PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA ... · Figura 5.25 – Resultados das decisões tomadas no Planejamento Agregado.... Figura 5.26 – Tela de elaboração

PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO

GUSTAVO LOPES OLIVARES

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE – UENF CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ

MAIO – 2003

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“Dissertação apresentada ao Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção do título de Mestre em Ciências de Engenharia, na área de concentração de Engenharia de Produção”.

ORIENTADOR: PROFº. RENATO DE CAMPOS

CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ

MAIO – 2003

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“Dissertação apresentada ao Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção do título de Mestre em Ciências de Engenharia, na área de concentração de Engenharia de Produção”.

Aprovada em 26 de Maio de 2003. Comissão Examinadora: ___________________________________________ Prof. Romeu e Silva Neto, D.Sc. – CEFET/CAMPOS _____________________________________________ Prof. Helder Gomes Costa, D.Sc. - UENF _____________________________________________ Prof. José Ramon Arica Chavez, D.Sc. - UENF _____________________________________________ Prof. Renato de Campos, D.Sc. – UENF Orientador

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais Agostinho e Cidnéa.

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AGRADECIMENTOS

A Deus por ter permitido a conclusão deste trabalho. A meu Orientador, Prof. Renato de Campos, pela paciência e conhecimentos fundamentais na concretização deste trabalho. A todos os professores do Laboratório de Engenharia de Produção pela convivência e amizade. As instituições CAPES e UENF pelo apoio financeiro. Ao meu irmão Fábio Olivares pelo apoio incondicional e incentivo constantes. A todos aqueles que de alguma forma, contribuíram para a finalização deste trabalho.

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“Não podeis ensinar coisa alguma

a um homem, podeis apenas ajudá-lo

a encontrá-la dentro de si mesmo”.

Galileu Galilei

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SUMÁRIO

Resumo................................................................................................................ ix Abstract............................................................................................................... x Lista de Figuras ................................................................................................. xi Lista de Tabelas.................................................................................................. xiii Nomenclaturas.................................................................................................... xiv Capítulo I – Introdução....................................................................................... 01 1.1 – Contexto.......................................................................................................1.2 - Objetivos......................................................................................................1.3 - Motivação.....................................................................................................1.4 - Estrutura do Trabalho..................................................................................

01 03 03 05

Capítulo II – Planejamento, Programação e Controle da Produção............... 07 2.1 – Introdução....................................................................................................2.2 – Planejamento Estratégico............................................................................2.3 – Planejamento Agregado.............................................................................. 2.4 – Master Production Schedule ou Planejamento Mestre da Produção.......... 2.5 – Planejamento de Capacidade de Longo e Médio Prazos............................2.6 – Planejamento das Necessidades de Materiais............................................2.7 – Planejamento de Capacidade de Curto Prazo.............................................2.8 – Programação e Controle da Produção........................................................ 2.9 – Controle de Estoques..................................................................................

07 11 18 21 23 26 30 32 35

Capítulo III – Integração de Empresas.............................................................. 38 3.1 – Introdução....................................................................................................3.2- Tomada de Decisões e Tecnologia da Informação (TI).................................3.3 – Gestão Integrada de Empresa.....................................................................

3.3.1 – Sistemas ERP................................................................................3.3.2– Algumas Considerações.................................................................

3.4 – Modelagem de Empresas............................................................................3.5 – CIMOSA.......................................................................................................

3.5.1 – Estrutura Arquitetural de CIMOSA.................................................3.5.2 – Estrutura de Modelagem de Empresa............................................3.5.3 – Visão de Modelagem CIMOSA......................................................

3.6 – Modelagem e Simulação de Processos de Decisão....................................

38 39 41 41 43 45 47 48 49 52 54

Capítulo IV – Jogos de Empresas..................................................................... 55 4.1 – Introdução....................................................................................................4.2 – Características dos Jogos de Empresas..................................................... 4.3 – Jogos de Empresas e o Ensino/Aprendizagem...........................................

55 56 57

4.4 – Tipos de Jogos de Decisão..........................................................................4.5 – Etapas e Estruturação dos Jogos de Empresas..........................................4.6 – Vantagens e Limitações dos Jogos de Empresas.......................................4.7 – Algumas Considerações..............................................................................

59 59 62 65

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Capítulo V – Descrição do Jogo de Empresa e do Ambiente Simulado........ 66 5.1 – Projeto da Estrutura do Ambiente Simulado de Gestão da Produção.........5.2 – Procedimentos do Jogo de Empresa e Descrição do Software de Suporte 5.2.1- Cenário e Dados Iniciais.................................................................... 5.2.2- Objetivos Estratégicos do Negócio.................................................... 5.2.3- Planejamento Estratégico (do Negócio e funcionais)....................... 5.2.4- Decisões do Planejamento Agregado............................................... 5.2.5- Decisões do Planejamento-Mestre da Produção.............................. 5.2.6- Planejamento de Recursos............................................................... 5.2.7- Programação e controle da Produção...............................................5.3 – Utilização do Software na Disciplina de PCP.............................................. 5.4 – Estrutura Proposta do Software do Jogo.....................................................

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Capítulo VI – Considerações Finais.................................................................. 111 Referências.......................................................................................................... 114 Anexos................................................................................................................. Anexo I – Infra-estrutura de Integração CIMOSA......................................... Anexo II – Ciclo de Vida CIMOSA................................................................ Anexo III– Exemplos de Modelos Particulares do Jogo................................ Anexo IV – Exemplo de Elaboração de um Plano-Mestre............................ Anexo V – Regras de Cálculo.......................................................................

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Resumo de Dissertação apresentado ao CCT/UENF como parte das exigências para obtenção do Grau de Mestre em Ciências (M.Sc.) em Engenharia (Engenharia da Produção).

PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A

GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO


26 de Maio de 2003.

Orientador: Prof. Renato de Campos, D.Sc. Curso de Mestrado em Ciências de Engenharia (Engenharia de Produção)

Na busca da melhoria do processo de ensino/aprendizagem na Engenharia de Produção, este trabalho propõe o desenvolvimento de um Jogo de empresas e o projeto conceitual de um Ambiente Simulado de Gestão da Produção. Este Jogo proporcionará uma ferramenta computacional que auxiliará o professor no desenvolvimento das capacidades e das habilidades que contribuirão para o exercício da função de gestão de empresa, especificamente na gestão da produção. O ambiente simulado é composto por: (i) Modelo de Referência (onde são configuradas as situações para a tomada de decisão); (ii) a Infra-estrutura de Integração (hardware e software utilizados para integração das funções da empresa); e (iii) um Sistema de Produção Simulado (que permite coletar e analisar informações que servirão para discussão de resultados e possíveis tomadas de decisões). Com a Modelagem de Empresa será descrito o conhecimento envolvido em processos típicos de Empresas, formando os Modelos de Referência. Diferente de outros jogos, o jogo proposto considera toda uma hierarquia de planejamento de forma integrada, assim como a utilização de ferramentas computacionais de suporte a decisão. Por meio dos Jogos de Empresa será dada uma dinâmica ao ambiente, através de dados de entrada e regras de comportamento ou ação, possibilitando aos alunos tomarem decisões típicas de gestão da produção, avaliar as conseqüências dessas decisões e aprender interagindo. Palavras Chaves: Jogos de Empresas, Gestão da Produção, Ensino de Engenharia de Produção, Sistemas de Apoio a Decisão.

x

Thesis abstract presented to CCT/UENF as part of the requirements necessary for obtaining the master’s degree (M.Sc.) in Engineering Sciences (Production Engineering area).

ENTERPRISES GAME PROJECT FOR PRODUCTION

INTEGRATED MANAGEMENT


May 26, 2003.

Advisor: Prof. Renato de Campos, D.Sc.

Course of Master’s Degree in Science of Engineering (Production Engineering) Based on the improvement of teaching/learning process in engineering of production, this work has the aiming of proposing the development of a enterprise game and the project of a simulated environmental framework for production management. This game will allow the creation of computational tool that aids the educator in the development of the capacities and abilities that will contribute for enterprise management, specifically production management. The simulated environment is formed for: (i) Reference Model (where the scenarios are configured to make decisions), (ii) Integration infrastructure (use of hardware and software for enterprise function of integration), and (iii) Simulated production systems (that allow to collect and to analyze informations that will be used for discussion of decisions process and possibles results). With the enterprise modeling will be described the business knowledge involved in typical process of enterprise, obtaining reference model. This game consider a integrated planning hierarchical, and the use of computacional tools to support the make decisions. The use of enterprise games make the environmental more dynamic through entering data and behavior rules or actions, allowing the student to make typical decisions of production managing, evaluating the consequences of those decisions and learning in an interacting way. Key-Words: Enterprise Game, Production Management, Engineering of Production Teaching, Decision Support Systems.

xi

LISTA DE FIGURAS Capítulo II Figura 2.1 – A Função Produção..........................................................................Figura 2.2 – Funções centrais e de apoio........................................................... Figura 2.3 – Hierarquia do Planejamento,Programação e Controle da ProduçãoFigura 2.4 – Visão Geral do Planejamento Estratégico........................................Figura 2.5 – Aspectos que afetam a importância relativa dos Objetivos de Desempenho.....................................................................................Figura 2.6 – Relação entre os Fatores de Competitividade e os Objetivos de Desempenho.....................................................................................Figura 2.7 – Estágio do Ciclo de Vida do Produto................................................Figura 2.8 – Decisões Interfuncionais do Planejamento Estratégico................... Figura 2.9 – Estratégia de Produção Constante...................................................Figura 2.10 – Estratégia de acompanhamento da Demanda...............................Figura 2.11 – Estratégia Mista..............................................................................Figura 2.12 – Origem do Planejamento-Mestre da Produção.............................. Figura 2.13 – Hierarquia da Capacidade de Produção........................................ Figura 2.14 – O Sistema MRP..............................................................................Figura 2.15 – Abrangência do MRP e do MRP II..................................................Figura 2.16 – Sistema MRP II...............................................................................Figura 2.17 – Módulo de Atuação dos Sistemas APS..........................................

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Capítulo III Figura 3.1 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP..........................................Figura 3.2 – Estrutura CIMOSA............................................................................Figura 3.3 – Estrutura de Modelagem CIMOSA ou Cubo CIMOSA..................... Figura 3.4 – Visão de Modelagem CIMOSA.........................................................

42 49 50 53

Capítulo IV Figura 4.1 – Jogos de Tomada de Decisão......................................................... 59 Capítulo V Figura 5.1 – Estrutura para o Ambiente Simulado de Gestão da Produção.........Figura 5.2 – Sistema de Produção Utilizando Componentes Eletro- pneumáticos......................................................................................Figura 5.3 – Possíveis Montagens com Placas e Cubos LEGO®........................Figura 5.4 – Simulação de uma Linha de Montagem no Arena®.........................Figura 5.5 – Vistas de Modelos de Empresas......................................................Figura 5.6 – Processo de Tomada de Decisões do Jogo de Empresa.................Figura 5.7 – Tela Principal do Jogo de Empresas................................................Figura 5.8 – Área de Apresentação dos Dados Iniciais........................................Figura 5.9 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Padrão....................Figura 5.10 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Diferenciados.......Figura 5.11 – Dados sobre as Famílias de Produtos (Demanda e Estrutura)......Figura 5.12 – Selecionando a Estratégia Competitiva – Custo............................Figura 5.13 – Selecionando a Estratégia Competitiva – Diferenciação................

67

68 69 69 70 72 73 74 76 77 78 80 80

Figura 5.14 – Selecionando um Objetivo de Desempenho.................................. Figura 5.15 – Desagregação da Demanda Prevista de Produtos Diferenciados.

81 82

xii

Figura 5.16 – Informações para análise de Mercado por Nicho...........................Figura 5.17 – Inserindo o valor do Marketshare...................................................Figura 5.18 – Demanda Prevista para a Empresa em Função do Fator de Desagregação e do Market Share para o Objetivo de Desempenho Qualidade................................................................. Figura 5.19 – Demanda Prevista para a Empresa em Função do Marketshare Para o Objetivo de Desempenho Custo......................................... Figura 5.20 – Selecionando a família de produtos da empresa...........................Figura 5.21 – Inserindo valores financeiros..........................................................Figura 5.22 – Inserindo valores de marketing...................................................... Figura 5.23 – Inserindo valores de produção....................................................... Figura 5.24 – Dados Iniciais do Planejamento Agregado.....................................Figura 5.25 – Resultados das decisões tomadas no Planejamento Agregado....Figura 5.26 – Tela de elaboração do Plano-Mestre de Produção........................Figura 5.27 – Execução de um Plano-Mestre de Produção.................................Figura 5.28 – Tela do Módulo MRP do AP6®.......................................................Figura 5.29 – Gráfico de Programação do Preactor®..........................................Figura 5.30 – Área de Resultado Final.................................................................Figura 5.31 – Performance Métrica da Produção – do Preactor®........................Figura 5.32 – Estrutura Proposta do Jogo de Empresa........................................Figura 5.33 – Tela do PA com link Conceitos de Produção e Modelos de

Processos......................................................................................

83 83

84

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Anexos Figura A.1 – Infra-estrutura de Integração CIMOSA.............................................Figura A.2 – Relações entre o Ciclo de Vida CIMOSA e modelos.......................Figura A.3 – Principais etapas do Processo de Modelagem CIMOSA.................Figura A.4 – Principais Domínios e relacionamentos de Domínios identificados.Figura A.5 – Coordenação de Processos.............................................................Figura A.6 – Determinação dos Investimentos em Produção (PD1)....................Figura A.7 – Atividades com respectivas entradas e saídas (Vistas de Objetos) dos Processos PD1 – Determinação dos Investimentos em Produção...........................................................................................

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LISTA DE TABELAS

Capítulo II Tabela 2.1 – Informações Necessárias para o Plano de Produção Agregado.... 20 Capítulo V Tabela 5.1 – Lista de Materiais e origem de componentes da Família de Produtos Padrão (P1)......................................................................Tabela 5.2 – Lista de Materiais e origem de componentes da Família de Produtos Diferenciados (P2)............................................................Tabela 5.3 – Descrição dos Planos de Processos dos Componentes dos produtos (P11 e P21).......................................................................Tabela 5.4 – Aplicação dos fatores de desagregação à Demanda Total da família dos produtos Diferenciados..................................................Tabela 5.5 – Relação entre o valor da MOB indireta e o custo............................Tabela 5.6 – Relação entre qualificação da MOB direta com o índice de refugo e o custo.......................................................................................... Tabela 5.7 – Relação entre o valor da MP com o custo e o índice de refugo......Tabela 5.8 – Relação entre o valor da política de compras, desconto e estoque Inicial................................................................................................Tabela 5.9 – Alternativa 1 (Capacidade Produtiva Constante).............................Tabela 5.10 - Alternativa 2 (Capacidade Produtiva Variável)...............................Tabela 5.11 – Lote de Fabricação dos Produtos Finais (Padronizados e Diferenciados)................................................................................Tabela 5.12 – Dados do exemplo para cálculo do MRP....................................... Anexos TABELA A.1 – Variáveis para cálculo do preço de venda....................................TABELA A.2 – Variáveis para cálculo do faturamento previsto............................TABELA A.3 – Variáveis para cálculo do custo de mercadoria vendida previsto.TABELA A.4 – Variáveis para cálculo do lucro orçado.........................................TABELA A.5 – Variáveis para cálculo do Custo real de fabricação......................TABELA A.6 – Variáveis para cálculo do Retorno sobre o capital.......................

75

75

77

8288

8990

909394

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xiv

NOMENCLATURA

APS – Advanced Planning Systems BOM – Bill of Material CAD – Computer Aided Design CAM – Computer Aided Manufacturing CIM - Computer Integrated Manufacturing CIMOSA – CIM Open System Architecture CRP – Capacity Reuqirements Planning ERP -Enterprise Resource Planning JE – Jogos de Empresas JIT – Just in Time MDI – Modelo de Descrição da Implementação MDR – Modelo de Definição de Requisitos MEP – Modelo de Especificação de Projeto MES – Manufacturing Execution Systems MPS – Master Production Schedule MRP - Material Requirements Planning MRP II - Manufacturing Resource Planning MTO – Make to Order MTS – Make to Stock P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PA – Planejamento Agregado PCP – Planejamento e Controle da Produção PMP – Plano-Mestre de Produção PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção RCCP – Rough Cut Capacity Planning RRP – Resource Requirements Planning RTO – Resource to Order S&OP – Sales and Operations Planning SFC – Shop Floor Control SIG - Sistemas Integrados de Gestão TI – Tecnologia da Informação

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

1.1 - CONTEXTO

A educação é um dos principais motores do desenvolvimento de uma nação. Esta

atividade não é apenas uma obrigação do Estado, mas deve ser compartilhada por

toda a Sociedade: a Família, a Empresa e a Escola. Em termos da educação formal,

aquela proporcionada pela Escola, há uma necessidade de permanente atualização

sobre as novidades tecnológicas exploradas e na interpretação de seu conteúdo.

Cabe à Escola, por delegação da comunidade, o papel de transmitir estes novos

conhecimentos, bem como de aprimorá-los, para melhor servir aos objetivos desta

mesma Sociedade. Na perseguição desta missão, a Escola deve procurar meios de

geração de condições favoráveis ao processo de ensino/aprendizagem. Inseridos

nesta situação encontram-se todos os esforços desenvolvidos na criação de um

ambiente propício à motivação do corpo discente.

Nesse contexto, impulsionadas por avanços recentes, as tecnologias da informação

e da comunicação estão sendo cada vez mais empregadas na educação. A

utilização dessas tecnologias possibilita a criação de um caminho alternativo que liga

o aprendiz ao conhecimento, favorecendo o desenvolvimento de novos métodos e

práticas no processo de ensino/aprendizagem. Essas tecnologias estão mudando o

ensino e a pesquisa (Langlois, 1998).

Para enfrentar novas situações os indivíduos necessitam fundamentalmente de um

aporte de conhecimento. O conhecimento pode ser visto como o processo pelo qual

elabora-se a informação a partir do meio ambiente, atuando sobre ele, com isto

adquiri-se experiência, passando a reiniciar o ciclo (Castro, 1996).

O conhecimento experimentado na dinâmica dos dias atuais é tão expressivo que,

provavelmente, nem o professor e nem o aluno são capazes de adquiri-lo ou

2

gerenciá-lo nos moldes tradicionais da educação. No ensino superior, um dos

problemas a ser resolvido reside na atitude passiva com que, geralmente, os alunos

recebem o conhecimento de seus professores. Na sala de aula, a interface

professor-aluno é mantida por um planejamento de ensino que privilegia a simples

transmissão unilateral de conhecimentos (Wilhelm, 1997).

Alguns recursos tecnológicos, onde se destaca o computador – que certamente é

um dos grandes pilares da tecnologia, deve ser utilizado não para dar continuidade

ao ensino tradicional, mas para melhorá-lo, a ponto de valorizar o conhecimento e

ajudar o aluno a aprender. Isto se traduz em estimular a capacidade de tomar

decisões, aplicando os conceitos, as teorias, as técnicas e os métodos transmitidos

em sala de aula. Além disso, o mais importante, discutindo e analisando resultados.

O computador possibilita a geração de outras tecnologias, como o desenvolvimento

de sistemas computacionais de apoio ao ensino - chamados softwares educacionais

ou didáticos (tutoriais, sistemas multimídia, sistemas hipermídia, sistemas tutores

inteligentes, entre outros), que vêm conquistando um largo espaço entre as

instituições educacionais, desde o ensino fundamental até o superior (Rocha e

Campos, 1993). Esses sistemas podem ser utilizados de diferentes formas, sendo

relevante à contribuição ao processo de ensino/aprendizagem, seja auxiliando o

professor, seja auxiliando o aluno.

Considerando a facilidade, cada vez maior, em se produzir esses softwares com

qualidade sem a necessidade de grandes investimentos financeiros ou de grandes

espaços físicos, Akamstsu et al. (1997) defendem que algumas universidades

deveriam investir na criação de pequenos laboratórios para o desenvolvimento de

softwares educativos.

Assim, o computador e seus recursos, favorecidos pelos grandiosos avanços da

tecnologia, principalmente da informação e comunicação, estão permitindo que suas

virtudes sejam canalizadas em direção à melhoria do processo de

ensino/aprendizagem (do ensino fundamental até o ensino superior).

3

Na área de Gestão da Produção o emprego de tecnologias e novas ferramentas

para o ensino e pesquisa também é fundamental.

Nessa nova necessidade imposta pelo progresso tecnológico, é que se situam os

jogos de empresas, voltados à educação e ao treinamento de habilidades

empresariais para gestão estratégica de um negócio. Os jogos de empresas tentam

criar um modelo (virtual) em escala reduzida onde os jogadores podem ver como as

decisões tomadas em um mercado afetam as empresas que o compõe.

1.2 - OBJETIVOS

Este trabalho pretende desenvolver um Jogo de Empresas para a gestão integrada

da produção, utilizando sistemas avançados de apoio à tomada de decisão, baseado

em uma hierarquia clássica de Planejamento, Programação e Controle da Produção

(PPCP). Outro objetivo, secundário, é a proposta do projeto conceitual de um

Ambiente Simulado de Gestão da Produção que pode ser utilizado como laboratório

para experimentação e também para a realização do jogo de empresa.

1.3 - MOTIVAÇÃO

Os recentes e grandes avanços proporcionados pela Tecnologia da Informação (TI),

trouxeram inúmeras possibilidades para as empresas melhorarem seus processos.

As vantagens para o gerenciamento da produção também foram significativas. A TI

realiza um importante papel através da automação e integração de processos

operacionais e gerenciais, atuando desde o chão-de-fábrica até a gerência,

responsável pela direção da empresa.

Isto pôde ser verificado através do surgimento dos sistemas MRP II (Manufacturing

Resource Planning) integrando as principais funções relacionadas com o

Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), como os setores de

vendas e controle de estoque, através de um sistema de informações único.

Também, os sistemas CIM (Computer Integrated Manufacturing) procuraram

4

automatizar atividades ligadas a manufatura, como as atividades de projeto do

produto e de planejamento de processos (sistemas CAE, CAD, CAM e CAPP).

Esses sistemas não atenderam às reais necessidades de integração de toda

empresa. Como resposta a estas necessidades surgiu o ERP (Enterprise Resource

Planning), ou os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs). Este advento possibilitou

às organizações integrarem todas as suas áreas atingindo a gestão global da

empresa.

Ainda assim, apesar do grande salto em termos de integração proporcionado por

esses sistemas, algumas questões ainda devem ser tratadas. Essa integração se

deu principalmente no nível da TI, o que não garante que os processos de negócios

da empresa estejam sendo realizados da melhor maneira e que todos os problemas

estejam solucionados. É de fundamental importância que a empresa domine a base

de conhecimento necessário para melhorar o processo de tomada de decisão,

tornando-se mais competitiva.

Logo, fica cada vez mais evidente a importância do conhecimento na economia e a

comparação do valor patrimonial com o valor de mercado das empresas. Este último

tende a ser muito maior que o primeiro, devido ao valor dos ativos intangíveis

(patentes, marcas, etc.). Portanto, fica evidenciada a importância de identificar e

descrever o conhecimento embutido nos processos de negócios para utilizá-lo no

processo de ensino e aprendizagem.

A inovação tecnológica, entendida como a transformação de conhecimentos em

produtos, processos e serviços que possam ser colocados no mercado, torna-se

cada vez mais importante para o desenvolvimento sócio-econômico de um país, e

para o estabelecimento de níveis adequados de competitividade. Um Jogo de

Empresa, como proposto por este trabalho, deve ser um mecanismo que viabilizará

o treinamento e a transformação de conhecimentos em decisões que envolvam

produtos, processos e serviços.

O Jogo de Empresas permite experimentar conhecimentos e recursos relacionados

com a Tecnologia da Informação e Gestão de Empresas, com foco na gestão da

5

produção. Neste jogo será possível estudar ou propor mudanças de tecnologia e

modelos de gestão atuais, e desenvolver novas propostas, tendo como resultado a

melhor capacitação de alunos, contribuindo para a melhoria do processo de

ensino/aprendizagem na área de gestão da produção.

Alguns jogos de empresas são propostos na área de Engenharia de Produção e

Administração (Schafranski, 1998; Haberkorn, 1999), porém não abordam toda uma

hierarquia de planejamento e não usam sistemas de apoio à decisão adequados.

Diferentemente desses casos, no projeto apresentado por este trabalho contempla-

se toda uma hierarquia de PPCP, incluindo as estratégias de negócios de uma

organização. Além de permitir a integração com ferramentas avançadas para apoiar

às decisões tomadas no jogo.

1.4 – ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho é dividido em seis capítulos, apresentados na seqüência.

Este capítulo introdutório apresenta o contexto onde o trabalho está inserido, a sua

motivação, os objetivos a serem atingidos, e, por último, uma descrição da

organização dos capítulos desta dissertação.

O Capítulo II aborda as funções típicas exercidas pelo Planejamento, Programação e

Controle da Produção de uma empresa. Inicialmente é feita uma contextualização da

função produção e na seqüência, descrição das funcionalidades do(a): planejamento

estratégico; planejamento agregado; planejamento de capacidade e necessidades

de produção; planejamento mestre da produção; programação e controle da

produção, e controle de estoques.

O Capítulo III trata da integração de empresas, descrevendo a importância da

Tecnologia da Informação, dos Sistemas Computacionais para Gestão de Empresas,

uma contextualização sobre modelagem e integração de empresas e uma

apresentação da linguagem CIMOSA.

6

No capítulo IV será apresentada a questão de aprender por meio de jogos, com uma

explanação sobre jogos de empresas, envolvendo conceitos, características,

classificação, vantagens, limitações e os passos na elaboração de um jogo de

empresas. Finalizando o capítulo, é apresentada a utilização de jogos de empresas

no processo ensino/aprendizagem.

O capítulo V descreve o projeto do Ambiente Simulado de Gestão da Produção, os

procedimentos do Jogo de Empresas (software de suporte) e sua descrição, e por

último a utilização do jogo na disciplina de PCP.

O capítulo VI apresenta as considerações finais do trabalho e sugestões de

continuidade do mesmo.

Em anexo são descritos os modelos de processos utilizados no jogo, é apresentado

uma exemplo de elaboração de um Plano-Mestre de Produção e as Regras de

Cálculo.

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE

DA PRODUÇÃO

Este capítulo tem como objetivo descrever as funções típicas exercidas pelo

Planejamento, Programação e Controle da Produção de uma empresa. Inicialmente

é feita uma introdução com conceitos básicos da função produção e na seqüência,

descrição das funcionalidades do(a): planejamento estratégico; planejamento

agregado; planejamento de capacidade e necessidades de produção; planejamento

mestre da produção; programação e controle da produção e administração de

estoques.

2.1 - INTRODUÇÃO

A função Produção ou somente Produção, trata da maneira pela qual as

organizações produzem bens e prestam serviços. A criação de bens e/ou serviços é

a principal razão da existência de qualquer empresa, seja ela grande ou pequena,

de manufatura ou serviço, pública ou particular, que visa lucro ou não (Slack et al.,

2002).

A Produção conta com um conjunto de informações para dar suporte à tomada de

decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões logísticas básicas

(Corrêa et al., 2001):

• o que produzir e comprar?

• quanto produzir e comprar?

• quando produzir e comprar?

• com que recursos produzir?

Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de

bem e/ou serviço, portanto, não compreende apenas as operações de fabricação e

montagem, mas também as atividades de armazenamento, movimentação,

8

entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de serviços

(Tubino, 1997).

Podemos ilustrar a função produção através do modelo de transformação

apresentado na Figura 2.1, que utiliza recursos para mudar o estado ou a condição

de algo para produzir outputs.

FIGURA 2.1 – A função Produção (Adaptado de Slack et al., 2002).

A produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que

justificam a sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais

importante (Figura 2.2). Geralmente, as organizações têm outras funções centrais

como:

• Função Marketing (que inclui o setor de Vendas): é responsável por

comunicar os produtos e/ou serviços de uma empresa para seu mercado de

modo a gerar pedidos por consumidores e assim vender esses

produtos/serviços;

• Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: tem como objetivo principal

criar novos produtos e/ou serviços de uma empresa ou modificá-los, de modo

a gerar solicitações futuras de consumidores;

AMBIENTE

Bens e Serviços

Consumidores PROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃO

Recursos transformados

Materiais Informações Consumidores

Recursos de transformação

Instalações Pessoal Equipamentos

Fornecedores INPUT OUTPUT

9

Também destacamos algumas funções de apoio, que suprem ou apóiam a função

produção:

• Função de Recursos Humanos: é responsável pela seleção, recrutamento e

treinamento de funcionários da empresa, provendo seu bem-estar;

• Função Contábil-financeira: fornece informações para ajudar processos

decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.

FIGURA 2.2 – Funções centrais e de apoio (Adaptado de Slack et al., 2002).

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se

necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos sobre

os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No

conjunto de atribuições da função Produção, essas atividades são desenvolvidas

pelo PPCP.

Para atingir seus objetivos, o PPCP administra informações vindas de diversas áreas

da organização. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas

nas listas de materiais e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros

de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e

Função DesenvolvimentoProduto/Serviço

Função Produção

Função

Marketing

Funções Centrais

Função Informação

Outras Funções Função

R. H.

Função Financeira

Função Engenharia/

Suporte Função Compras

Funções de Apoio

10

pedidos firmes, Compras informa as entradas e saídas dos materiais em estoque,

dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças

fornece o plano de investimentos e fluxo de caixa, entre outros relacionamentos

(Tubino, 1997).

Essas informações oriundas de diversas funções da organização permitindo o inter-

relacionamento com a produção forma o chamado Planejamento Estratégico. A

Figura 2.3 apresenta a hierarquia do PPCP e sua relação com o Planejamento

Estratégico.

FIGURA 2.3 – Hierarquia do Planejamento, Programação e Controle da Produção

(Adaptado de Corrêa et al., 2002).

A seguir são descritas as principais atividades envolvidas na hierarquia de

planejamento da função da produção de uma organização.

11

2.2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para Tubino (1997), o planejamento estratégico busca maximizar os resultados das

operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões. Os impactos de suas

decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas

no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Em outras palavras, planejar

estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam

decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens

competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua

perpetuação no tempo.

A missão do negócio é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem

parte dessa questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá

ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma

vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar

um padrão de decisões para todos os níveis funcionais dentro da empresa (Moreira,

2000).

Com base na missão da corporação, existem três níveis dentro de uma empresa

onde se encontram as estratégias de planejamento; o nível corporativo, o nível de

unidade de negócios e o nível funcional. Segundo Slack et al. (2002), no nível

corporativo, a estratégia corporativa orienta e conduz a corporação em seu ambiente

global, econômico, social e político. No nível de unidade de negócio, a estratégia do

negócio orienta o negócio que envolve seus consumidores, mercados e

concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Por fim, no nível

funcional, ao formular essa estratégia, cada função dentro do negócio precisará

considerar qual é seu papel em termos de contribuição para os objetivos

estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todas as funções, produção, marketing,

finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e outras, necessitarão

traduzir os objetivos do negócio para determinar a melhor forma de organizar seus

recursos para apoiá-los. A Figura 2.4 ilustra a visão geral de planejamento

estratégico.

12

FIGURA 2.4 – Visão geral do planejamento estratégico

(Adaptado de Tubino, 1997).

Para Tubino (1997) a estratégia do negócio propõe a base na qual os diferentes

negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as

estratégias que serão formuladas para várias áreas funcionais do negócio, para

suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que, uma estratégia do

negócio, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.

A escolha de determinada estratégia de negócio define a alocação de recursos e

habilidades organizacionais necessárias para a produção de bens e/ou serviços

oferecidos no mercado. Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera

um determinado conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A

opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos

concorrentes no mercado.

De acordo com Slack et al. (2002), na definição da estratégia do negócio, temos

que:

definir a missão do negócio;

definir os objetivos estratégicos do negócio;

estabelecer a forma com que o negócio deseja competir em seus

mercados.

13

No nível de estratégia funcional, Slack et al. (2002) definem a estratégia de

produção como sendo o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a

produção escolhe para seguir. A primeira questão exige que a empresa determine a

prioridade de seus objetivos de desempenho, isto é, quais objetivos de desempenho

são importantes para ela para torna-se competitiva.

A importância relativa desses objetivos para a empresa, ou qualquer outra operação

produtiva, sofrerá várias influências diferentes (Figura 2.5). Três coisas são

especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho ser

enfatizados:

• as necessidades específicas dos grupos de consumidores;

• as atividades dos concorrentes da empresa;

• o estágio do ciclo de vida no qual se encontra o produto ou serviço.

FIGURA 2.5 – Aspectos que afetam a importância relativa dos Objetivos de Desempenho

(Adaptado de Slack et al., 2002).

A Influência dos Consumidores trata dos aspectos mais imediatos no que tange a

influência nos objetivos de desempenho. A produção procura satisfazer seus

clientes. Se os clientes valorizam especialmente produtos de baixo preço, a

produção dará ênfase a seu desempenho em custos, se valorizam produtos isentos

de erros a produção dará ênfase à qualidade. Esses fatores que definem a exigência

dos consumidores são chamados de Fatores de Competitividade. O grau com que

Influência dos Consumidoresda Organização

Influência dos Concorrentes da Organização

Estágio dos Produtos/Serviçosda Organização em seu

Ciclo de Vida

Importância Relativa de Cada Objetivo de Desempenho para a Organização

14

uma organização atende às exigências de seus clientes é determinado pelo

desempenho de sua função produção nos objetivos de desempenho que influenciam

os fatores competitivos. A relação entre os fatores de competitividade e os objetivos

de desempenho é ilustrada pela Figura 2.6.

FIGURA 2.6 – Relação entre os Fatores Competitivos e os Objetivos de Desempenho

(Adaptado de Slack et. al., 2002).

Para Porter (1986) existe três estratégias genéricas que podem ser empregadas

pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custo, diferenciação e

focalização.

O ponto importante é que a prioridade relativa de cada objetivo de desempenho é

influenciada pela forma em que a organização traduz as necessidades potenciais de

seus consumidores em termos significativos para a produção. Segundo Slack e. al.

(2002) os clientes são os primeiros árbitros a respeito de quais objetivos de

desempenho uma operação produtiva deve considerar importante.

A outra influência é dos Concorrentes. Em alguns momentos, a importância relativa

que as outras organizações dão aos seus objetivos de desempenho afeta

sobremaneira a estratégia da empresa, afetando diretamente as atividades de

produção.

Todo melhoramento em desempenho, pelo menos potencialmente, vale a pena, mas

o passo marginal que leva a empresa além do desempenho de seus concorrentes é

de longe o mais valioso.

15

O principal ponto é que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de

seus clientes, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e,

portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua

produção. Alternativamente, uma empresa pode escolher competir de uma forma

diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.

Por fim, uma forma de generalizar o que influencia na decisão sobre qual objetivo de

desempenho deve-se adotar, é associar o comportamento do cliente e/ou

consumidor com o ciclo de vida dos produtos que a organização está produzindo.

Kotler (1995) deriva quatro estágios do ciclo de vida do produto (a Figura 2.7

apresenta o gráfico deste ciclo).

FIGURA 2.7 – Estágios do Ciclo de Vida do Produto.

A seguir, apresenta-se, brevemente as características de cada estágio do ciclo de

vida do produto (Slack et al., 2002)

Introdução (Estágio 1) - quando um produto é introduzido pela primeira vez,

provavelmente é apresentado ao mercado como oferecendo algo novo em termos

de seu projeto ou desempenho. Se o produto é realmente novo, poucos

concorrentes estarão oferecendo o mesmo produto; como o número de clientes

também é relativamente baixo e como suas necessidades possivelmente ainda não

são perfeitamente atendidas, o projeto do produto pode ser submetido a mudanças

freqüentes. Dada a alta incerteza inerente a estas condições de mercado, a gestão

de produção da empresa pode contribuir da melhor forma a competitividade,

Crescimento Maturidade Introdução Declínio

16

desenvolvendo a flexibilidade para lidar com as mudanças na especificação do

produto e provavelmente também no volume de produção. Ao mesmo tempo,

precisará manter os níveis de qualidade, de forma a não prejudicar o desempenho

do produto, que é a principal base de competitividade. Diante deste cenário, o

objetivo de desempenho Flexibilidade é considerado de alta importância e o objetivo

Qualidade de importância média.

Crescimento (Estágio 2) -se os produtos sobreviverem aos rigores de sua introdução

no mercado, começarão a ser mais amplamente adotados. Números crescentes de

consumidores aceitam o valor do produto e o volume começa a crescer – talvez

rapidamente. Os concorrentes, percebendo a atratividade do produto, começam a

desenvolver suas próprias versões tanto para manter-se no mercado como para

proteger sua própria posição dentro dele. No mercado, crescente, diferentes grupos

de clientes possivelmente começarão a surgir e o projeto do produto pode começar a

padronizar-se. A padronização é útil pelo fato de permitir que a produção supra o

mercado em crescimento. Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupação

das organizações nesta fase do ciclo. Resposta rápida e confiável à demanda

ajudará a manter os níveis de demanda crescentes, enquanto assegura que a

empresa mantenha sua participação no mercado à medida que a concorrência

começa a aumentar. A concorrência crescente também significa que a empresa não

pode deixar cair seus níveis de qualidade à medida que aumenta seu nível de

atividade. Dentro deste contexto fica claro a alta importância dos objetivos de

desempenho Velocidade e Pontualidade e o objetivo Qualidade continua com média

importância.

Maturidade (Estágio 3) - após um período rápido de crescimento, os produtos já não

são novidades no mercado. Tornam-se a “norma”, o padrão – “amadurecem”. A

demanda começa a estabilizar-se, porque muitos clientes já receberam seus

produtos. Alguns concorrentes iniciais podem ter deixado o mercado, e o setor

provavelmente reduziu-se a poucas empresas maiores, talvez com algumas

menores ocupando pequenos nichos no mercado. Os projetos dos produtos

possivelmente se estabilizaram em alguns poucos tipos padrão. A concorrência

quase certamente mudará sua ênfase para baixo preço, embora empresas

individuais possam tentar evitar isto procurando diferenciar-se de alguma forma.

17

Este ambiente cada vez mais competitivo e preocupado com preços significa que se

esperará que a produção reduza seus custos, seja para manter os lucros ou para

permitir redução de preços, ou ambos. Devido a esta alteração para a competição

baseada em preços, as questões de custo e produtividade juntamente com o

fornecimento confiável provavelmente serão as principais preocupações da

empresa. Fica claro que o objetivo Custo passa a ser de alta importância e a

Pontualidade com média importância.

Declínio (Estágio 4) -depois que o produto esteve no mercado algum tempo, a

necessidade que estava sendo preenchida foi amplamente atendida. As vendas

diminuirão. Os concorrentes provavelmente começarão a sair do mercado, e a

velocidade de sua saída definirá a velocidade do declínio dos negócios deixados

para as empresas remanescentes. Os produtos que servem o mercado

possivelmente se fragmentarão. Para as empresas que continuam com os produtos

tradicionais pode haver um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for

superior à demanda, o mercado continuará a ser dominado por concorrência em

preços. Os objetivos da produção ainda serão dominados pelo custo. Neste estágio,

o objetivo de desempenho de alta importância é o Custo, os outros não influenciam

de forma significativa o produto.

Para Corrêa et al. (2001) esta área de planejamento global onde as decisões

interfuncionais (Figura 2.8) são tomadas é chamada de Planejamento de Vendas e

Operações (Sales and Operations Planning – S&OP).

FIGURA 2.8 – Decisões Interfuncionais do Planejamento Estratégico


PlanejamentoEstratégico do

Negócio

S&OPPlano de

desenvolvimentode novos produtos

Plano dedesenvolvimento

de novos produtos

Plano de vendasagregado


Plano financeiro(Orçamento)


Plano de produçãoagregado


18

Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um

plano de longo prazo, chamado de Planejamento Agregado (PA), que tem como

meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.

2.3 – PLANEJAMENTO AGREGADO

O Planejamento Agregado (PA) é um processo de planejar a quantidade a ser

produzida em longo prazo por meio de ajustes da cadência de produção, da

disponibilidade de mão-de-obra, estoques e outras variáveis (Pires, 1995).

O objetivo do PA é atender às demandas irregulares de mercado pela efetiva

utilização dos recursos da empresa. É evidente que as demandas nem sempre

podem ser atendidas, e os planejadores devem balancear a variabilidade de

demanda com a disponibilidade produtiva, geralmente mais estável (ver Figura 5.25,

no Capítulo V)

Cada estratégia proporciona à organização uma flexibilidade diferente como

resposta à demanda incerta. Contudo, os benefícios devem ser comparados aos

custos de compensação, tais como os custos de treinamento, demissão, horas

extras, custo de transporte e menor atendimento a clientes. A aceitação de pedidos

para atendimento posterior pode resultar em perda de clientes, já que muitos não

podem esperar.

As estratégias de PA são os cursos de ação disponíveis aos planejadores. Eles

incluem tanto o uso de uma única estratégia (estratégia pura) como combinações

(estratégia mista) de variáveis de decisão. As principais estratégias puras usadas

nas atividades de fabricação, propostas por Monks (1987), são:

1. Variação de tamanho de equipe de trabalho;

2. Tempo ocioso e extra;

3. Variação dos níveis de estoque;

4. Aceite de pedidos para atendimento futuro;

5. Subcontratação.

19

050

100150200250

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

050

100150200250


Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

050

100150200250


Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

050

100150200250


Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

Segundo Tubino (1997), o PA visa a minimização dos custos e a maximização dos

benefícios para os clientes, com isso deve-se selecionar estratégias que demandem

maior eficiência dos recursos produtivos.

A seguir, são apresentadas três estratégias, sendo que as duas primeiras são

consideradas puras e a última mista:

• Manter um ritmo constante, independente das variações previstas na

demanda (Figura 2.9), permitindo uma utilização com maior eficiência dos

recursos produtivos. O ponto negativo é que pode acarretar custos

significativos de manutenção de estoques (ver Tabela 5.9, no Capítulo V).

FIGURA 2.9 – Estratégia de produção constante.

• Manter a taxa de produção casada com a demanda, ou seja, manter um ritmo

de produção acompanhando a demanda, evitando estoques pela

flexibilização da produção (Figura 2.10). Esta é a alternativa mais viável para

sistemas produtivos que exigem a presença do consumidor no momento da

execução ou quando os bens são perecíveis. Consequentemente, os níveis

de produção variáveis acarretam custos altos de contratação e demissão da

mão-de-obra, horas extras e subcontratações, entre outras (ver Tabela 5.10,

no Capítulo V).

FIGURA 2.10 – Estratégia de acompanhamento da Demanda.

20

050

100150200250


Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

050

100150200250


Períodos

Qua

ntid

ades

DemandaProdução

• Variar a taxa de produção em patamares, consistindo na combinação das

anteriores, buscando acompanhar a demanda através da alteração da taxa de

produção em períodos de tempo que permitam um certo ritmo de produção e

redução dos níveis de estoque, Figura 2.11.

FIGURA 2.11 – Estratégia mista.

Antes de se preparar um PA deve-se coletar informações necessárias para elaborá-lo, Tabela 2.1:

TABELA 2.1 – Informações necessárias para o Plano de Produção Agregado.

Informações Descrição Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de

produção.

Previsão de Demanda

Demanda prevista para os produtos.

Estratégias Subcontratação, horas extras, postergações de pedidos, estoques.

Dados de Custos Produção Normal, armazenagem, subcontratações, horas extras.

Na preparação do Planejamento Agregado, várias técnicas podem ser utilizadas (Nahashimhan, 1995), sendo, em geral, classificadas em técnicas matemáticas e técnicas de tentativa e erro. Após a elaboração do Planejamento Agregado, será desenvolvido o Planejamento-Mestre da Produção, que desmembrará as informações agregadas do PA (Figura 2.12).

21

FIGURA 2.12 – Origem do Planejamento-Mestre da Produção.

2.4 – MASTER PRODUCTION SCHEDULE OU PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO

O planejamento agregado considera os produtos em famílias ou linhas de produtos,

sendo função do Master Production Schedule (MPS) desagregar esses níveis

agregados de produção planejados em programas detalhados, por exemplo,

mensais ou semanais, para cada item do produto acabado individual (Pires, 1995).

Dessa forma, o processo de planejamento agregado dirige e, até certo ponto,

restringe o processo de geração do MPS (Corrêa et al., 2001).

Apenas ter o MPS não garante nenhum sucesso. Assim, como ocorre com qualquer

ferramenta, o MPS deve ser bem gerenciado. Se isso é mal feito, o resultado é um

mau uso dos recursos da organização, um mau atendimento às demandas do

mercado ou ambos, afetando diretamente a competitividade da empresa. Um mau

uso do MPS também pode acabar com as vantagens obtidas de um bom processo

de planejamento agregado. Bem gerenciado, por outro lado, o MPS colabora com a

melhora do processo de promessa de ordens para clientes, com melhor gestão de

estoque dos produtos acabados, melhor uso e gestão da capacidade produtiva e

PlanejamentoEstratégico do

Negócio

S&OPPlano de

desenvolvimentode novos produtos

Plano dedesenvolvimento

de novos produtos







Plano de vendasdetalhado

Plano de vendasdetalhado

Plano mestre deprodução (MPS)

Plano mestre deprodução (MPS)

22

melhor integração na tomada de decisões entre funções (ver Figura 5.27, no

Capítulo V).

Por meio da manutenção de uma acurada visão do balanço entre suprimento e

demanda, o MPS permite oferecer aos clientes um adequado nível de serviço,

dentro das restrições impostas pelos níveis de estoque, recursos produtivos e tempo

disponíveis (Moreira, 2000).

Para o MPS, o desafio é tentar programar a produção de forma a manter as taxas de

produção as mais estáveis possíveis, com mínima formação de estoques, levando

em conta, para isso, os custos envolvidos: por um lado, de variar as taxas de

produção e, por outro, de carregar estoques. Entretanto, como uma empresa pode

suavizar seu programa de produção com a demanda de mercado exigindo

atendimento na forma de picos e vales? A seguir está descrita uma lista de

estratégias possíveis (Corrêa et al., 2001):

• Uso de estoques de produtos acabados;

• Gerenciamento do suprimento pelo uso de horas extras, subcontratação,

turnos extras, etc.;

• Gerenciamento da demanda, sugerindo promoções, oferecendo vantagens

para clientes que recebem mercadorias adiantadas e descontos para clientes

que aceitarem postergar determinado recebimento etc.;

• Variação dos tempos de promessa de entrega quando da oferta ou variação

dos tempos internos de atravessamento via alteração de prioridades;

• Combinações das alternativas anteriores: gerenciamento de suprimento,

demanda e lead times;

• Recusa de pedidos que não possam ser entregues como solicitado, para

evitar gerar caos na fábrica, internalizando um pedido que, já de início, está

atrasado.

Estas estratégias devem relacionar–se com as estratégias utilizadas no âmbito do

planejamento agregado. O que verificamos é que as soluções apresentadas aqui,

são soluções de médio prazo.

23

As opções listadas fazem parte do MPS. Como se nota, algumas incluem decisões

multifuncionais. Por isso, o MPS é um âmbito de planejamento que deve ser

considerado multifuncional, não podendo ficar exclusivamente a cargo de uma ou

outra função isolada da empresa.

Como resultado do MPS temos o Plano-Mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período analisado. O PMP faz a conexão do planejamento estratégico (longo prazo) e as atividades operacionais de produção (curto prazo). Ele pode ser obtido pelo processo de tentativa e erro, em que a partir de um plano mestre de produção inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução (Tubino, 1997). Técnicas matemáticas podem ser utilizadas para apoio ou como alternativa a esse processo de tentativa e erro.

O PMP é resultado das decisões do MPS e serve para dirigir o Planejamento das

Necessidades de Materiais (ver seção 2.6). Todo plano de produção deve ser

analisado quanto a sua viabilidade através de um planejamento de capacidade de

produção. Este é o objetivo das atividades descritas a seguir.

2.5 – PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE LONGO E DE MÉDIO PRAZOS

O Planejamento de capacidade é uma atividade crítica desenvolvida paralelamente

ao planejamento de materiais. Sem a provisão da capacidade ou da identificação da

existência de excesso de capacidade, não podemos obter todos os benefícios de um

sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Por outro lado, capacidade

insuficiente leva à deterioração do nível de serviço a clientes (tanto em relação aos

prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento dos estoques em processo e à

frustração do pessoal de fábrica, que vemos sempre pressionado sem ter condições

de cumprir com o que foi programado. Por outro lado, excesso desnecessário de

capacidade representa custos adicionais, com os quais, num ambiente competitivo,

nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar. No PCP o planejamento de

capacidade é feito de forma hierárquica, de forma coerente com o planejamento de

materiais (Corrêa et al., 2001).

Como pode ser visto na Figura 2.13, o planejamento de capacidade é feito em

níveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado. O planejamento de

24

capacidade de longo prazo, no nível do planejamento agregado, é chamado de

Resource Requirements Planning (RRP).

O planejamento de médio prazo, no nível do planejamento-mestre da produção, é

conhecido por Rough Cut Capacity Planning (RCCP) ou planejamento “grosseiro” de

capacidade. Seu principal objetivo é garantir que o plano mestre (MPS) seja ao

menos “aproximadamente viável” em termos de capacidade, permitindo um cálculo

rápido, ainda que grosseiro.

O planejamento de curto prazo, que será discutido mais adiante, no nível do MRP, é

denominado Capacity Requirements Planning (CRP), sendo feito com base no plano

de materiais detalhado, ou seja, considerando as sugestões de o que, quanto e

quando produzir. Esse nível de planejamento de capacidade pode ser substituído,

no todo ou ao menos no horizonte mais curto, pelo planejamento feito com sistemas

de programação da produção com capacidade finita, como descrito na seção 2.8, os

quais consideram restrições de capacidade simultaneamente à geração do programa

de produção.

No curtíssimo prazo, digamos, no horizonte de alguns dias, também é necessário

administrar a utilização de capacidade dos recursos, principalmente em função de

ocorrências de última hora, com quebras de máquinas, falta de materiais, ausência

de funcionários, necessidade de apressamento de ordens de produção, entre outros.

Nesse caso, as ações normalmente estão fora do sistema de planejamento formal,

ficando a cargo dos responsáveis em cada setor do chão-de-fábrica.

O RRP visa subsidiar as decisões do planejamento agregado, tendo os seguintes

objetivos principais:

• Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo

relativamente longo (meses) para sua mobilização e/ou obtenção;

• Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada família de produtos,

principalmente nas situações em que, por limitações de capacidade em

alguns recursos, não é possível produzir todo o volume desejado para atender

os planos de venda.

25

FIGURA 2.13 – Hierarquia da Capacidade de Produção

(Adaptado de Corrêa et al., 2001)

O planejamento de capacidade de médio prazo, também denominado de

planejamento de recursos críticos ou planejamento grosseiro de capacidade

(RRCP), visa subsidiar as decisões do MPS, tendo os seguintes objetivos principais

(Corrêa et al., 2001):

• Antecipar as necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo e

alguns poucos meses para sua mobilização;

• Gerar um plano de produção de produtos finais que seja aproximadamente

viável para que não percamos tempo com o processamento do MRP e CRP,

para que, então, descubramos graves problemas de excesso de capacidade,

tendo-se que voltar ao planejamento do MPS;

• Subsidiar decisões de quanto produzir de cada produto, principalmente nas

situações em que, por limitações de capacidade em alguns recursos, não é

possível produzir todo o volume desejado para atender os planos de venda,

desde que o problema não tenha sido identificado no nível anterior de

planejamento de capacidade RRP.

26

Normalmente, não fazemos o cálculo de necessidades para todos os recursos,

centros produtivos ou departamentos da empresa, focalizando a atenção apenas

naqueles recursos considerados críticos (Tubino, 1997).

Vários fatores podem influenciar a consideração de um recurso como sendo crítico,

entre outros:

• O recurso pode ser um centro produtivo gargalo, ser utilizado no máximo de

sua capacidade, restringindo assim todo o fluxo de produção da fábrica;

• O recurso pode executar um processo que seja de difícil subcontratação, por

exigir capacitação especial;

• O recurso deve ser bastante sensível ao mix de produtos produzidos, ou seja,

dependendo do mix o recurso pode tornar-se gargalo temporário;

• O recurso pode ser uma ferramenta especial necessária para processar um

ou mais produtos em determinado centro produtivo;

2.6 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

O MRP (Material Requirements Planning) surgiu nos anos 60, e tem como objetivo

calcular quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento.

Para Martins e Laugeni (2000) o MRP surgiu da necessidade de se planejar o

atendimento da demanda dependente, isto é, aquela que decorre da demanda

independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e

refere-se basicamente aos produtos acabados, ou seja, àqueles que efetivamente

são entregues ao consumidor.

Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes

utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a

extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os

produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques

27

disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus

respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos.

Segundo Moreira (2000) para executar os cálculos de quantidades e tempos, o MRP

requer certas informações (Figura 2.14), como:

• o Plano-Mestre de Produção - que estabelece quais produtos serão feitos e em

que datas. Além da demanda determinada por previsão, o Plano Mestre de

produção também incorpora a demanda de outras fontes: carteira de pedidos de

cliente, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns de

distribuição, e outras;

• a Lista de Materiais (BOM - Bill of Material) - é uma lista estruturada de todos os

componentes do produto final. Ela mostra a relação hierárquica entre os produtos

e os componentes - quanto de cada componente é preciso para se ter uma

unidade do produto. A estrutura é dividida em níveis hierárquicos, numerados de

forma crescente quanto maior for a desagregação;

• os Registros de Controle de Estoques - cada item ou componente da Lista de

Materiais deve ter seu estoque rigorosamente controlado, de forma que,

estabelecida uma certa quantidade necessária, saiba-se exatamente quanto se

precisa adquirir desse item.

FIGURA 2.14 - O Sistema MRP (Adaptado de MOREIRA, 2000).

Como resultados principais de sua operação, sistema MRP fornece: o Controle de

Estoques dos componentes, verificando as quantidades necessárias para a

produção e a conseqüente diminuição dos níveis de estoque; as Ordens de Compra,

Plano Mestre de Produção

Lista de Materiais

Registros de Controle de Estoques

MRP

Controle de Estoque

Programação da Produção

Ordens de

Compra

28

verificando as necessidades de aquisição de componentes e a Programação da

Produção em curto prazo para esses componentes, sem considerar as restrições de

capacidade.

Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, aliado

ao advento dos microcomputadores, cada vez mais acessíveis, expandiu-se o

conceito do MRP até então utilizado. Assim, além dos materiais que já eram

tratados, passou-se a considerar também outros insumos, como mão-de-obra,

equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações. Os softwares com

tais capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas MRP II

(Manufacturing Resources Planning), que pode ser traduzido por Planejamento de

Recursos de Manufatura. Como a sigla é a mesma do MRP convencionou-se, então,

MRP II.

Corrêa et al. (2001) afirmam que, o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de

decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões sobre o

que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões

referentes a como produzir, ou seja, com que recursos, como mostrado na Figura

2.15.

FIGURA 2.15 – Abrangência do MRP e do MRP II


Na verdade, o MRP II é mais que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há

uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma

seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um

Sistema de apoio às decisões de

29

plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais

como de capacidade produtiva. Esta hierarquia pode ser vista como uma adaptação

feita por Corrêa et al. (2001) da hierarquia clássica de PPCP, já apresentada

anteriormente. A Figura 2.16 ilustra esta adaptação.

FIGURA 2.16 - Sistema MRP II (Adaptado de Corrêa et al., 2001).

Estratégias

Orçamento Plano de Vendas

Agregado

Plano de Produção Agregado

Plano-Mestre de Produção

Plano detalhadode Materiais e Capacidade

Programa de fornecedores

Programa detalhado de

Produção

30

2.7 - PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE CURTO PRAZO

Para Corrêa et al. (2001) o Planejamento de Capacidade de Curto Prazo (CRP), visa

subsidiar as decisões do planejamento detalhado de produção e materiais, MRP,

tendo os seguintes objetivos principais:

• Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo

de algumas poucas semanas para sua mobilização/obtenção;

• Gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável, por

meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que

este possa ser liberado para execução pela fábrica.

Nesse nível, não é necessário que o cálculo de necessidade seja rápido, pois,

admitindo que o RCCP foi bem feito, não devem ter restado muitos problemas a

serem analisados, os quais devem ser resolvidos por meio de pequenos ajustes nas

ordens de produção. Além disso, o próprio cálculo do MRP é relativamente

demorado, não permitindo, via de regra, muitas simulações. O importante é que o

cálculo seja o mais preciso possível, assumindo-se, é claro, a imprecisão típica da

lógica de planejamento de capacidade infinita. O horizonte de planejamento típico é

de algumas semanas, sendo que o limite é dado pelo horizonte do MPS, que define

o horizonte máximo do MRP. O período de planejamento é de uma semana, como

no RCCP (Corrêa et al., 2001).

Muitas vezes no resultado do cálculo de capacidade fica evidenciado um “estouro”

de capacidade, se compararmos a capacidade necessária com a disponibilidade da

empresa. As alternativas a serem adotadas para resolver o problema são

normalmente as seguintes (Corrêa et al., 2001):

1. Ampliação da disponibilidade de capacidade por meios de horas extras, já

que outras medidas normalmente requerem um prazo maior e já deveriam

ter sido tomadas no RCCP;

2. Antecipação das ordens de produção procurando aliviar a carga de uma

semana, ocupando a ociosidade de uma semana anterior. Nesse caso, é

31

necessário decidir qual ou quais ordens seriam antecipadas, verificando os

impactos nas necessidades de seus materiais, isso é, se uma ordem vai

ser antecipada, seus materiais devem estar prontos mais cedo do que

originalmente planejado, sendo muitas vezes necessário antecipar outras

ordens de produção ou compra, a menos que haja estoque de segurança

dos materiais em quantidade suficiente para acomodar a mudança;

3. Adiamento de ordens de produção procurando aliviar a carga de uma

semana ocupando a ociosidade de uma semana posterior. Nesse caso, é

necessário decidir qual ou quais ordens seriam postergadas, verificando

os impactos na disponibilidade desses componentes para início de ordens

planejadas de itens pais; isto é, se uma ordem vai ser postergada, o item

será produzido mais tarde, podendo não estar disponível para liberação da

ordem do seu item pai que será montado, a menos que haja estoque de

segurança deste item em quantidade suficiente para acomodar a

mudança. Muitas vezes é necessário postergar outras ordens, verificando

os impactos inclusive na produção de produtos finais e na entrega aos

clientes;

4. Redução da quantidade produzida, desrespeitando a parametrização de

tamanho de lote. Muitas vezes, pode ocorrer um estouro de capacidade no

CRP, em virtude de estarmos produzindo mais do que o necessário

naquele momento, em razão da parametrização de tamanho de lote do

MRP. Nesses casos, podemos, então, reduzir o lote de produção para

acomodar a capacidade necessária dentro das disponibilidades, sem

prejuízo do atendimento das necessidades brutas do item. O problema é

que, com isso, a quantidade de preparação de máquinas a serem

executadas no médio prazo será maior, podendo comprometer os índices

de utilização de recursos. Entretanto, desde que esta não seja uma

alternativa utilizada indiscriminadamente (o que levaria a pensar que a

própria parametrização de lote do MRP está inadequada), ela pode ser

interessante em determinadas ocasiões. Havendo várias ordens

competindo por recursos em determinado período, podemos reduzir um

pouco o lote de várias delas, minimizando o problema de aumento do

número de set-ups. O que não parece muito razoável é que uma

32

determinada ordem inteira tenha que ser postergada podendo ter

conseqüências graves na produção de produtos finais, para que

fabriquemos mais do que o necessário de outros itens.

Também aqui não existe receita única para todos os casos; entretanto, é importante

que, visando facilitar o trabalho de análise, a empresa considere estas e outras

alternativas, priorizando-as. Essa priorização deve ser considerada em seus

procedimentos de planejamento de capacidade, para que o programador possa, na

maioria dos casos, adotar soluções padronizadas. Assim, conseguimos reduzir o

tempo gasto no ciclo de planejamento, o que é importante, já que estamos falando

de planejamento de curto prazo em que o período de replanejamento também deve

ser pequeno.

2.8 - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

A programação é a atividade do PPCP que decide o tempo (momento) de início e

término de cada tarefa. Programa é a declaração de volume e horários (ou datas), e

engloba um universo de situações, máquinas com diferentes capacidades e

capacitação, mão-de-obra com diferentes habilidades (Slack et al., 2002).

Segundo Moreira (2000), os objetivos da programação da produção –

potencialmente conflitantes entre si, são os seguintes:

• permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

• fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de

produtividade;

• reduzir os estoques e os custos operacionais;

• manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

Em atividades industriais, programar a produção envolve, primeiramente, o processo

de distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho. Essa fase

recebe o nome de alocação de carga. Com isso, diferentes operações podem

aguardar processamento num dado centro, a programação também envolve o

33

processo de determinar a ordem na qual essas operações serão realizadas. A essa

fase dar-se o nome de sequënciamento de tarefas. O foco de atenção na

programação da produção recai sobre essas duas responsabilidades básicas:

Carregamento e Seqüenciamento.

Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão

cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de um

sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo

acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as

quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização do equipamento,

etc (Moreira, 2000).

A programação e controle da produção têm a preocupação de garantir que o plano

definido pelo MRP seja cumprido. Para isso, muitas vezes, é necessário que na

decisão de seqüenciamento da produção, dentro de um período, cuidados sejam

tomados para que uma programação adequada seja feita. Portanto, cumprem a

tarefa de detalhar os planos do MRP II em programas, dentro dos períodos de

produção, muitas vezes tendo, para isso, que considerar variáveis em quantidade

muito maiores que aquelas consideradas pelo MRP II – para garantir que o plano do

MRP II seja factível. Uma atenção detalhada deve ser dada para a alocação de

recursos. Por exemplo, às vezes, determinada produção requer que uma

determinada máquina e uma determinada matriz estejam disponíveis

simultaneamente, para que determinados níveis de produtividade sejam atingidos.

Caso não consigamos um programa que garanta uma boa alocação, ou a produção

não poderá ser feita ou a quantidade de capacidade necessária na realidade será

muito diferente daquela considerada em níveis anteriores de planejamento. Isso

significa, portanto, que os planos podem não ser cumpridos e, consequentemente,

problemas de atrasos poderão ocorrer.

Independente, de quão bom é o planejamento feito, a realidade nem sempre ocorre

conforme o que foi planejado. De fato, o foco principal dos sistemas atuais de MRP

II/ERP, descritos nos capítulo II e III, é o planejamento e a contabilização - adquirir e

manufaturar os materiais necessários na fábrica quando requisitados, nas

quantidades adequadas, baseado em previsões de demanda. Erros de previsão,

34

problemas de qualidade, gargalos de capacidade, quebras, falhas de comunicação e

ineficiências várias podem prejudicar os melhores planos, fazendo a produção sofrer

em seu desempenho. Os sistemas de planejamento, em geral, não conseguem

“enxergar” esses problemas antes que eles já tenham ocorrido e nem suprem as

necessidades da organização quanto a informações de prevenção e correção. A

programação complementa, portanto, os recursos de planejamento do MRP II,

suprindo o planejador de informações coordenadas e detalhadas dos eventos de

chão-de-fábrica, na medida em que ocorrem. Sistemas com essa capacidade são

chamados de Sistema com Capacidade Finita (Corrêa et al., 2001).

A programação e o controle da produção contam com o apoio dos sistemas APS

(Advanced Planning Systems), que são ferramentas especialistas em soluções de

planejamento e programação, capazes de considerar as variáveis e restrições

inerentes ao ambiente produtivo gerando planos de execução viáveis que

necessitam de pouca ou nenhuma intervenção do programador.

Dentro da categoria APS existem ferramentas especialistas em Programação

Avançada de Produção, capazes de realizar todas as atividades de carregamento,

seqüenciamento e programação da produção, levando em conta todas as variáveis

envolvidas (Dalmolin, 1998).

As principais restrições consideradas são:

• disponibilidade de mão-de-obra;

• disponibilidade de equipamentos; e

• disponibilidade de ferramentas e dispositivos.

A Figura 2.17 apresenta um detalhamento da Figura 2.16, que mostra o foco de

atuação dos sistemas APS representados pelo módulo SFC (Shop Floor Control),

que inicia com a liberação da ordem de produção, quando o sistema MRP faz

alocação dos materiais a serem utilizados, descontando-os do estoque disponível. A

partir daí, o APS permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas

operações, os materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada

operação, entre outros, para que se possa fazer o controle de utilização de recursos.

35

FIGURA 2.17 – Módulo de Atuação dos Sistemas APS


2.9 – CONTROLE DE ESTOQUES

Um dos principais conceitos dentro dos sistemas de administração da produção é o

conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial essencial na

administração de hoje e do futuro. Hoje, o conceito de estoque é mais bem

entendido do que já o foi em anos recentes. Entendemos de forma mais clara que

devemos buscar incessantemente não ter um grama a mais de estoque do que a

quantidade estritamente necessária estrategicamente.

Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em

sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever

qualquer recurso armazenado (Slack et al., 2002).

O estoque pode ser classificado de acordo com a fase no processo de

transformação. É chamado de estoque de matéria-prima quando regula as taxas de

suprimento - entre os fornecedores e a demanda. Quando regula a taxa de produção

entre dois equipamentos subsequentes é denominado estoque de material semi-

acabado e de estoque de produtos acabados quando regula a taxa de produção do

processo produtivo e de demanda de mercado (Corrêa et al., 2001).

36

Para Tubino (1997), podemos identificar uma série de funções para as quais estes

estoques são criados:

• garantir a independência entre etapas produtivas;

• permitir uma produção constante;

• possibilitar o uso de lotes econômicos;

• reduzir os lead times produtivos;

• como fator de segurança;

• para obter vantagens de preço.

Como vimos, os estoques são criados para absorver problemas do sistema de

produção. Alguns deles, como a sazonalidade, são insolúveis; outros como atraso

na entrega de matérias-primas, podem ser resolvidos. Como os estoques não

agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema

produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.

Outro fator muito importante associado à manutenção de estoques, e de difícil

quantificação, é a questão do envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho

quando se está produzindo um item que será estocado. Como não existe uma

ligação direta entre quem produz e quem consome o item, problemas de qualidade,

de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos processo e produtos

não são considerados de imediato, e quando o forem, já será tarde demais para

corrigi-los. Segundo Dias (1995) a filosofia JIT (Just in Time) apregoa que os

estoques são os principais causadores da deterioração da qualidade total dentro das

empresas.

Dessa forma, a administração dos estoques tem um papel importante a cumprir. Ela

é responsável pela definição do planejamento e controle dos níveis de estoques. No

planejamento e controle dos estoques, há necessidade de equacionar os tamanhos

dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.

Assim apresentou-se uma descrição dos principais elementos e atividades

envolvidas em uma hierarquia clássica de PPCP. No próximo capítulo são feitas

considerações sobre a importância da TI e do conhecimento necessário para a

tomada de decisões e para a integração de empresas. Também descrevem-se as

37

características de um sistema ERP, conceitos sobre modelagem de empresas e de

forma sucinta, é apresentada a linguagem de modelagem CIMOSA.

38

CAPÍTULO III

INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS

Este capítulo trata da integração de empresas, descrevendo a importância da

Tecnologia da Informação, dos Sistemas Computacionais para Gestão de Empresas,

uma contextualização sobre modelagem e integração de empresas e, por fim, uma

apresentação da linguagem CIMOSA. 3.1 - INTRODUÇÃO

As tendências dos negócios estão claramente na direção de mudanças no

gerenciamento das operações e da organização das companhias para fazer face à

competição global e flutuações das condições do mercado. Adicionalmente, a

complexidade de novos produtos requer um melhor gerenciamento dos processos

de negócios em vários projetos de uma forma colaborativa. Portanto, a necessidade

de integração de empresas surge de diferentes perspectivas (Vernadat, 1996):

• integração de mercados;

• integração de diferentes locais de manufatura e desenvolvimento;

• integração de fornecedores, produtores e consumidores;

• integração entre manufatura e projeto;

• integração de hardwares e softwares de diferentes fornecedores;

• integração de processos (administrativos e de decisões).

As exigências do mundo moderno têm solicitado novas habilidades gerenciais as

quais não podem ser desenvolvidas e nem assessoradas por técnicas que

pressupõem que a empresa constitui um sistema isolado e estático. Ao contrário, a

empresa está cada vez mais inserida em uma cadeia complexa composta de um

grande número de agentes tomadores de decisão dentro de processos

interdependentes. Em função disto, torna-se cada vez mais difícil o gerenciamento

da empresa sem concebê-la como parte de um sistema mais amplo, e com isso,

39

surge a necessidade de integrar os processos para que se possa proceder a

gerência de forma mais eficiente (Figueiredo e Zambom,1997).

Condições essenciais para a integração relaciona-se com o livre, porém controlado,

fluxo de informações e conhecimento, e a coordenação de ações. Integração é uma

maneira de quebrar as barreiras organizacionais, resultado dos tradicionais

princípios de gerenciamento hierárquico.

De um lado existe uma necessidade expressa pela empresa por uma maior

integração das operações e sistemas de informações, mas de outro lado, a

experiência tem mostrado que a integração de empresas é um caminho de alto risco

requerendo um grande investimento de capital (Vernadat, 1996).

Assim, torna-se clara a necessidade de se compreender a empresa como um todo,

seus objetivos e as informações envolvidas em seus processos. Para isto, deve-se

buscar ferramentas adequadas que possibilite identificar, descrever e integrar os

processos, alimentando-os com um contínuo fluxo de informações importantes,

auxiliados pela tecnologia da informação.

3.2 – TOMADA DE DECISÕES E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)

Os novos paradigmas tecnológicos, geopolíticos, empresariais e de negócios estão

associados às transformações profundas na sociedade: a concorrência tanto é

regionalizada quanto mundial; empresas unindo-se para formarem cadeias de

suprimento; alta competitividade entre os mercados; mudanças tecnológicas e

culturais; tempos mais curtos para planejar; reengenharia; etc.

Decisões tomadas nesse ambiente irão modificar tão intensamente os níveis de

eficácia/eficiência de uma empresa quanto maior for o grau de competição no

mercado entre ela e a sua concorrência. Daí, a necessidade cada vez maior de se

conhecerem os problemas e o ambiente à volta, visando reduzir os riscos e a

incerteza ao se tomar uma decisão.

40

Para sobreviver, uma empresa tem de responder eficazmente às pressões exercidas

pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente. Uma informação correta num

tempo errado seria tão ruim quanto uma informação errada num tempo certo. Com

isso, a adoção e implementação destes novos conceitos, como a informática, a

tecnologia, os sistemas de informação e telecomunicações para o gerenciamento de

negócios, originou-se da necessidade de adaptabilidade ao novo cenário corporativo

mundial.

Ao conjunto de tecnologias resultantes da utilização simultânea e integrada de

informática e telecomunicações tem-se chamado de tecnologia da informação (TI). A

TI inclui qualquer dispositivo que colete, manipule ou distribua informação. A maioria

desses dispositivos classifica-se sob o termo geral, tecnologias baseadas em

computador, apesar de também dever incluir aquelas associadas com operações de

telecomunicações. Resumidamente, essas tecnologias, segundo Slack et al. (1999),

incluem:

• computadores de grande porte e pessoais;

• periféricos, mídia magnética, impressoras, leitoras, etc;

• dispositivos transmissores, recepções, antenas parabólicas, modens, redes

de cabos ópticos, fax, telefones; e

• programas, sistemas e aplicações.

A tecnologia, especialmente a tecnologia da informação, é uma capacitadora

essencial para a melhoria das operações da empresa porque viabiliza projetos de

trabalho mais ágeis, menos onerosos e mais eficazes, viabilizando uma grande

quantidade de novos procedimentos e técnicas ou metodologias administrativas

(Rodrigues, 1999), tendo um papel fundamental na gestão e integração de

empresas.

41

3.3 – GESTÃO INTEGRADA DE EMPRESA A essência da Gestão da Empresa é a tomada de decisões. Esta, por sua vez,

depende de informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável. Isto

pressupõe certo grau de consistência por parte dos executivos sobre os processos

decisórios em que estão envolvidos, e o desenvolvimento de um sistema de

informação, sintonizado com as necessidades de informação desses processos

decisórios (Bio apud Santos e Campos, 2001).

3.3.1. - Sistemas ERP

Os Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) apóiam a gestão de todas as

áreas da empresa e permitem a troca eletrônica de informações entre os

departamentos de forma ágil, confiável e automática.

Cada operação que gera uma transação registrada no sistema está imediatamente

disponível para todos os envolvidos na operação em si, ou nas suas conseqüências.

A empresa passa a dispor de uma única base de dados em que todas as

informações correntes são mantidas atualizadas e disponíveis para todas as áreas

envolvidas.

Para Haberkorn (1999) essa rapidez de comunicação e integração de informações

traz muitos benefícios, especialmente:

• maior confiabilidade e disponibilidade das informações;

• maior agilidade nos processos administrativos, com redução do lead time de

processamento; e

• maior produtividade administrativa com eliminação de algumas tarefas que

não agregam valor, como duplicidade de dados.

Segundo Corrêa et al. (2001) um sistema, dito ERP, tem a pretensão de suportar

todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um

empreendimento como um todo. Em uma tradução livre, Enterprise Resources

Planning poderia significar “Planejamento de Recursos da Corporação”. É

42

basicamente composto de módulos que atendem às necessidades de informação

para o apoio à tomada de decisão de outros setores que não apenas aqueles

ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento,

recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e

com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não

redundante, conforme ilustrado na Figura 3.1.

Um sistema ERP é um pacote de sistemas de software de negócios que permite à

empresa:

• automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócios;

• compartilhar dados e práticas comuns ao longo da empresa; e

• produzir e acessar informações num ambiente de tempo real.

FIGURA 3.1 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP

(Adaptado de Corrêa et. al., 2001).

Percebemos uma clara integração entre os sistemas ERP e os sistemas de Gestão

da Produção, representados aqui, pelo sistema MRP II, cujos conceitos foram

discutidos no Capítulo II.

Além dos benefícios já mencionados, como integração de sistemas e unificação de

dados e informações, Zancul e Rozenfeld (2001) citam:

Distribuição

Gestão de

Faturamento

Contabilidade

Custos

Recursos

Contas a

Contas a Recebimento

Manutenção

Gestão

Folha de

Gestão de

Workflow

43

• padronização dos processos de negócio;

• padronização da informação sobre recursos, designadamente humanos

(permitindo que a administração e os departamentos funcionais tenham um

método simples, único e rápido de conhecer a disponibilidade e a utilização

de recursos, eliminando desperdícios e ineficiências);

• realização de atividades fundamentais de processamento de informação de

forma eficiente, melhorando o serviço a clientes e reduzindo custos;

• melhor gestão da cadeia de abastecimento, permitindo: melhorar a gestão de

estoques e produção, reduzindo inventários, aumentando a produtividade e a

qualidade - reduzindo custos, entre eles, de transporte e logística;

• melhoria da resposta às necessidades dos clientes (vencendo o desafio do

serviço e da informação a clientes) aumentando a sua satisfação e as receitas

da empresa;

• mais baixos custos com sistemas de informações; e

• melhorar a gestão de fluxos financeiros.

O ERP pode garantir vantagens competitivas importantes no atual ambiente

empresarial, caracterizado por uma concorrência agressiva. Entretanto, a

implementação do ERP é complexa. Para garantir o sucesso deste processo as

empresas têm que dedicar uma atenção especial a vários pontos críticos, antes,

durante e depois da implementação.

3.3.2 - Algumas Considerações Dentre os pontos críticos na implantação de um sistema de gestão, estão a

necessidade de se conhecer os reais requisitos do negócio em questão para

adequação dos sistemas computacionais à empresa e o treinamento do pessoal que

utilizará essas tecnologias descritas anteriormente.

A simples introdução da tecnologia na empresa não representa, portanto, uma

garantia da solução de problemas. A tecnologia (computadores, sistemas, técnicas

etc.), por si só, não assegura que a empresa passe a contar com sistemas de

informações adequados e confiáveis. Como apresentado anteriormente, os atuais

sistemas computacionais de apoio à gestão, possuem inúmeras funcionalidades,

44

mas será que todas elas são necessárias? Será que realizam as tarefas de forma

adequada para todas as empresas?

Para que apóiem o planejamento e controle da produção, os sistemas devem ser

projetados levando-se em conta a compreensão das necessidades de informação e,

principalmente, dos processos decisórios praticados pela empresa (Stutz, 1999).

A tecnologia de informação é uma grande viabilizadora de novos modos de realizar

os processos dentro da empresa, mas apesar da disponibilidade dessa tecnologia,

alguns desafios permanecem:

como os processos de negócios (operacionais ou administrativos) devem ser

projetados (incluindo ou não a tecnologia de informação) para melhor atingir os

objetivos da empresa?

quais as informações realmente necessárias para a tomada de decisões de

forma a aumentar a eficiência e eficácia na realização dos processos de negócios

da empresa?

Assim, torna-se clara a necessidade de se compreender a empresa como um todo,

seus objetivos e as informações envolvidas em seus processos. Para isto, deve-se

buscar ferramentas adequadas que tornem possível identificar, descrever e integrar

os processos alimentando-os com um contínuo fluxo de informações importante, e

auxiliados pela tecnologia da informação, sempre que possível e necessário.

Surge, então, a necessidade do conhecimento utilizado na organização, ou o

conhecimento das pessoas que integram a organização. Uma empresa ainda

necessita do conhecimento adquirido de cada um de seus trabalhadores sobre o

negócio, fazendo com que a tecnologia dê suporte a esse conhecimento.

Com intuito de ajudar a responder as questões descritas anteriormente e descrever

os conhecimentos adquiridos ou que devem ser adquiridos pelas pessoas

envolvidas nos processos de negócios, propõe-se utilizar como ferramenta a

modelagem de empresa para a definição do cenário e dos conhecimentos

45

envolvidos nas operações e decisões do jogo de empresas na área de gestão da

produção.

3.4 – MODELAGEM DE EMPRESAS A modelagem de empresas, dentre outras definições, é um conjunto de atividades

ou processos usados para desenvolver partes de um modelo de empresa para se

chegar a alguma finalidade desejada (Kirikova, 2000).

Para Vernadat (1996) os propósitos da modelagem de empresas são:

• melhor representar e entender como a empresa (ou alguma parte) funciona;

• capitalizar o conhecimento adquirido ou know-how para uso futuro;

• racionalizar e assegurar o fluxo de informação;

• projetar ou reprojetar e especificar uma parte da empresa (aspectos

funcionais, comportamentais, de informação, de organização ou aspectos

estruturais como estruturas de decisão;

• analisar algum aspecto da empresa (análise econômica, análise

organizacional, análise quantitativa, análise qualitativa, layout de

equipamentos, etc...);

• simular o comportamento de alguma parte da empresa;

• realizar melhores decisões sobre a operação e a organização da empresa; e

• controlar, coordenar ou monitorar alguma parte da empresa, isto é, algum

processo.

A modelagem de empresas está relacionada com respostas às questões como: "o

quê", "como", "quando", “quanto”, "quem" e “onde” da empresa. O "o quê" refere-se

às operações e objetos processados pela empresa. "Como" refere-se à definição do

comportamento da empresa, ou a maneira como as coisas são feitas. O "quando"

fornece a noção de tempo e está associado aos eventos representando mudanças

no estado da empresa. O "quem" refere-se aos recursos ou agentes da empresa. Os

aspectos "quanto" (por exemplo - aspectos econômicos), e "onde" (logísticos)

também são importantes aspectos a serem considerados (Vernadat, 1996).

46

Para Kalpic e Bernus (2002) a formalização dos conhecimentos envolvidos nos

processos de negócios da empresa contribuem para sua competitividade e fornece a

base para o desenvolvimento e sobrevivência da organização.

Uma empresa é um sistema complexo constituído de centenas de processos a

serem controlados e coordenados, milhares de ordens a serem executadas e

centenas de gigabytes de dados a serem processados ou trocados. Para tratar esta

complexidade no projeto de empresas, torna-se necessário uma representação

desse sistema, ou seja, modelá-lo (Vernadat, 1996).

Muitos modelos diferentes podem ser feitos de um dado objeto, sendo que cada

modelo destaca certas características de um objeto e ignoram outras. Para escolher

o melhor modelo de acordo com as finalidades, é necessário decidir quais as

características que devem ser destacadas para atender essa finalidade

(McMenamim e Palmer, 1991).

Segundo Eriksson e Penker (2000) é preciso uma boa técnica ou linguagem para

definir a arquitetura de um negócio. Embora já existam muitas arquiteturas (ISO

Reference Model, CIMOSA, PERA, etc.) que usam técnicas diferentes para

descrever um negócio, um fator comum entre todas elas é o uso de modelos.

Vernadat (1996) conclui que dentre as várias metodologias comparadas, CIMOSA é

a mais completa, mas que não existe e dificilmente existirá uma metodologia que

suporte todas as necessidades de modelagem. Ele propõe que uma metodologia

deva descrever as características essenciais da empresa e não necessariamente de

forma detalhada.

Antes de descrever a arquitetura CIMOSA, tornam-se necessárias algumas

definições, para melhor compreensão dos conceitos apresentados neste trabalho.

Uma arquitetura é um plano estruturado, um quadro sobre o qual um produto ou um

modelo de uma organização pode ser construído. Uma arquitetura de referência, por

outro lado, é uma arquitetura generalizada a partir da qual a arquitetura particular

pode ser inferida, ou pode ser usada como um exemplo (Kosanke, 1995).

47

Um modelo é uma representação da realidade. Quanto mais as características,

processos e funções presentes no mundo real (produto real, fluxo de ações em uma

situação real) puderem ser anexadas ao modelo, mais informações retiramos do

mesmo. Como exemplos de modelos temos réplicas em escala de navios, trens ou

aeroplanos, maquetes de um edifício ou um automóvel, o desenho ou a planta de

uma nova cidade. Estes modelos físicos prestam-se ao exame de adequação da

realidade (PIDD, 1998).

Modelos são usados para definir, analisar ou visualizar "coisas". Alguns modelos

exigem cálculos elaborados para se verificar seu funcionamento correto. Porém,

devido aos progressos da tecnologia da informação, com a ajuda de modelos

computadorizados, somos capazes de projetar e fabricar circuitos integrados em

larga escala e redes de comunicação extremamente complexas (Kosanke, 1995).

Um modelo de referência pode ser considerado como um modelo geral que pode ser

usado como uma base para dele gerar outros modelos, ou como um exemplo que

pode servir como guia para compor outros modelos. É claro que o modelo de

referência é válido para uma classe muito específica de entidades do mundo real.

Já o modelo particular é aquele que é usado para a qualificação de uma empresa

determinada e que pode ser derivado do modelo de referência.

3.5 - CIMOSA CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture ou

Arquitetura de Sistemas Abertos para Manufatura Integrada por Computador) foi

desenvolvida pela associação AMICE (AMICE, 1993) para dar suporte a uma série

de projetos ESPRIT (EP 688, EP 5288 e EP 7110) financiados pelo Comitê Europeu

e parceiros de projetos reunindo fornecedores de sistemas para a manufatura

integrada por computador, grandes usuários e centros de pesquisa (Kosanke, 1995).

O objetivo de CIMOSA é ajudar empresas a gerenciar mudanças e integrar seus

recursos e operações para fazer face à competição mundial, competindo em preço,

qualidade e em tempo de entrega. A base para se alcançar isso é um modelo de empresa integrada (Zelm et al., 1995)

48

CIMOSA proporciona uma estrutura arquitetural consistente para a modelagem e

integração de empresas, a qual compreende:

• uma definição geral do escopo e natureza do sistema CIM;

• guias para implementação;

• uma descrição dos subsistemas e sistemas constituintes;

• uma estrutura modular compatível com padrões internacionais.

Para Vernadat (1996) CIMOSA tem promovido o termo “Processos de Negócios”

(Business Process) e introduzido a análise baseada em processos para a

modelagem de empresas integradas, ignorando os limites da organização, oposto à

análise baseada em funções ou atividades. Entretanto, o mais importante é que

CIMOSA introduz a idéia de Arquitetura de Sistemas Abertos para empresas de

manufatura integrada por computador, constituído de módulos CIM padrões,

descritos em termos de seus aspectos funcionais, de informações, de recursos e

organizacionais, projetados de acordo com um método de engenharia estruturada, e

a qual pode ainda ser conectada em uma arquitetura consistente, modular e

evolucionária para uso operacional. CIMOSA também tem consolidado e provado a

validade do método para integração de empresas, baseado em modelos.

3.5.1 - Estrutura Arquitetural de CIMOSA

A estrutura arquitetural de CIMOSA (Figura 3.2) compreende três maiores

componentes:

1. uma Estrutura de Modelagem de Empresa;

2. uma Infra-estrutura de Integração (vide Anexo I);

3. um Ciclo de Vida de Sistemas CIM (vide Anexo II).

Ela possui dois ambientes fundamentais (Vernadat, 1996):

49

• o Ambiente de Engenharia de Empresa – no qual novos modelos são

construídos ou os existentes são reprojetados; e

• o Ambiente de Operações da Empresa – no qual os modelos são usados para

suporte, controle ou monitoração de operações “dia-a-dia” da empresa,

durante o ciclo de vida do produto.

FIGURA 3.2 – Estrutura CIMOSA (Adaptado de Vernadat, 1996).

3.5.2 - Estrutura de Modelagem de Empresa

CIMOSA modela a empresa por meio de um conjunto de blocos de construções não

redundantes e consistentes para cobrir os vários aspectos da empresa. A estrutura

de modelagem CIMOSA (também conhecida com Cubo CIMOSA, mostrado na

Figura 3.3) consiste em duas partes:

50

• uma arquitetura de referência; e

• uma arquitetura particular.

A arquitetura de referência é usada para ajudar os usuários de negócios no processo de construção de sua própria arquitetura particular, como um conjunto de modelos descrevendo os vários aspectos da empresa em níveis de modelagem.

A arquitetura de referência é separada em duas camadas: uma camada genérica

proporcionando blocos de construção genéricos e uma camada de modelos parciais

consistindo de uma biblioteca de modelos parciais classificados e re-usáveis para

algum setor da indústria, ou seja, modelos que podem ser adaptados às

necessidades específicas da empresa.

A arquitetura particular é um conjunto de modelos que documentam o ambiente de empresa do usuário de negócios até os requisitos de implementação.

A representação mostrada na Figura 3.3 expressa as diferentes vistas da Arquitetura

de Referência CIMOSA, mostrando vistas parciais cada uma delas referenciadas a

FIGURA 3.3 – Estrutura de Modelagem CIMOSA ou Cubo CIMOSA (Adaptado de Vernadat, 1996).

51

um nível específico do Modelo de Referência. O conceito de vistas permite trabalhar

com um subconjunto do modelo em vez do modelo completo, o que facilita a vista de

uma área de interesse com aspectos de menor complexidade. O padrão CIMOSA

definiu quatro aspectos diferentes de modelagem, sendo eles Função, Informação, Recursos e Organização. Porém este conjunto de vistas pode ser aumentado se

necessário (Kosanke, 1995).

Então, como descrito pela Figura 3.3, a estrutura de modelagem CIMOSA é baseada

em três princípios ortogonais:

• Princípio da Derivação – o qual advoga modelar empresas de acordo com três

sucessivos níveis de modelagem, que são:

Definição de Requisitos – para expressar as necessidades do negócio

como percebido pelos usuários;

Especificação de Projeto – para construir um modelo formal, conceitual e

executável do sistema da empresa (o tempo é considerado); e

Descrição da Implementação – para documentar detalhes da

implementação, recursos instalados, mecanismos de gerenciamento de

exceções, e considerar sistemas não deterministas.

• Princípio da Particularização ou Instanciação - baseado em três camadas

genéricas:

Contendo blocos de construção genéricos e tipos de blocos de construção

(estruturados como taxonomias) como elementos de linguagem de

modelagem (ou construtores de linguagem) para expressar modelos

parciais ou particulares;

Uma camada parcial contendo uma biblioteca de modelos parciais,

classificados por setores da indústria para serem copiados e usados em

modelos particulares; e

Uma camada particular contendo modelos particulares, isto é, modelos

específicos de uma dada empresa.

52

• Princípio da Geração – recomenda modelar empresas de manufatura de acordo

com quatro básicos e complementares pontos de vista, já discutidos

anteriormente:

Vista de Função – representa a funcionalidade e o comportamento da

empresa, incluindo os aspectos funcionais e gerência de exceções;

Vista de Informação – representa os objetos da empresa e seus elementos

de informação;

Vista de Recursos – representa meios da empresa, suas capacidades e

gerenciamento; e

Vista de Organização – representa níveis organizacionais, autoridades e

responsabilidades.

No cerne da estrutura de modelagem está uma abordagem baseada em processos

dirigidos por eventos, o qual é a base da linguagem de modelagem CIMOSA. Então,

além de ver toda a empresa como uma federação de agentes comunicantes,

CIMOSA também vê as operações como um conjunto de processos de negócios

executados por agentes os quais necessitam ser apropriadamente coordenados.

Para Kosanke (1995) a operação ou o funcionamento da organização não deve ser

encarado como um modelo único extenso, mas como um conjunto de processos

capazes de cooperar entre si. Com um conjunto de blocos padronizados, a

Arquitetura de Referência CIMOSA provê a base para modelagem evolutiva do

empreendimento. Isto permite que diferentes pessoas que estejam estudando o

modelo façam suas representações independentes, sem, no entanto, deixarem de

lado a representação do modelo global.

3.5.3 - Visão de Modelagem CIMOSA

Junto a sua estrutura de modelagem, CIMOSA propõe uma visão de modelagem

assumindo que (Vernadat, 1996):

• a empresa é uma federação de agentes chamados entidades funcionais, isto

é, recursos ativos com capacidade de comunicação, cooperação e

processamento de objetos da empresa; e

53

• a empresa é uma grande coleção de processos de negócios comunicantes,

processando vistas de objetos da empresa, sincronizados por eventos e

mensagens e executados por entidades funcionais.

Em um nível macro, CIMOSA vê toda a empresa como uma coleção de domínios

(vide DM1, DM2 e DM3 na Figura 3.4), definindo áreas funcionais responsáveis por

alguns dos objetivos da empresa.

FIGURA 3.4 – Visão de Modelagem CIMOSA

(Adaptado de Vernadat, 1996).

Um domínio é constituído de uma coleção de processos centrais chamados

processos de domínios (PD1.1, PD1.2, PD2.1,...) e interage com outros domínios

(RD12, RD13 e RD14) pela troca de requisições (eventos) e objetos. Cada processo

de domínio é uma cadeia completa de atividades de empresa (AE1, AE2, AE3,...),

disparado por eventos, e produzindo um resultado final claramente definido

(Vernadat, 1996).

No próximo nível de análise, cada processo de domínio é definido em termos de

suas atividades de empresa. Atividades de empresas são passos de processamento

dentro de um processo transformando objetos e requerendo recursos para sua

54

execução. Atividades podem ser agrupadas dentro de um processo de domínio em

sub-processos, chamados de processos de negócio (PN2.3.1 e PN2.3.2).

Atividades de empresa possuem entradas e saídas que descrevem objetos de

empresa transformados pela atividade, os objetos de controle das atividades e os

recursos necessários para a atividade na forma de vistas de objetos, apresentadas

anteriormente. Também, cada atividade de empresa pode ser decomposta em

passos de processamento elementares, chamadas operações funcionais.

3.6 – MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS DE DECISÃO

Uma alternativa que oferece a possibilidade de se criar cenas, semelhantes às reais,

porém de maneira simplificada, copiando do evento original os seus princípios

fundamentais, é a simulação de modelos. Martinelli (1987) declara que "a simulação

é um meio de se experimentar idéias e conceitos sob condições que estariam além

das possibilidades de se testar na prática, devido ao custo, demora ou risco

envolvidos". O participante aprendiz de um evento simulado, antes um simples

espectador de uma palestra, é agora, parte viva dos acontecimentos. Há de se

atentar para o fato de que esta vivência não representa a realidade em si, mas trata-

se de uma cópia parcial, simplificada porém dinâmica e até mesmo dramatizada,

uma simulação que contém alguns aspectos centrais da realidade sobre a qual se

deseja aprender. Este mecanismo de aprendizado e experimentação também pode

ser utilizado no contexto da função de PPCP, através de jogos de empresas.

Neste capítulo foram realizadas considerações sobre a importância da TI e da

modelagem do conhecimento para a gestão integrada de uma empresa. Também

foram descritas, sucintamente, as características dos sistemas ERP e a da

linguagem CIMOSA, que neste trabalho deve ser utilizada para desenvolver um jogo

de empresa, tema do próximo capítulo.

55

CAPÍTULO IV

JOGOS DE EMPRESAS

Neste capítulo, será apresentada a questão de aprender por meio de jogos, com

uma explanação sobre jogos de empresas, envolvendo conceitos, características,

classificação, vantagens, limitações e os passos na elaboração de um jogo de

empresas. E finalizando, é apresentada a utilização de jogos de empresas no

processo ensino/aprendizagem.

4.1 - INTRODUÇÃO

O Jogo de Empresa (JE) é uma simulação do ambiente organizacional, tanto em

seus aspectos internos como externos, que permite a avaliação e a análise das

possíveis conseqüências decorrentes de decisões adotadas. Ele tem a mesma

estrutura do jogo simulado, isto é, possui regras claras e bem definidas, presença de

espírito competitivo, possibilidade de identificar vencedores e perdedores,

ludicidade, fascinação e tensão, podendo retratar situações específicas da área

empresarial, como marketing, produção, finanças.

Tiveram sua origem nos jogos de guerra, feitos para desenvolver estratégias

utilizadas nas operações militares e para treinamento de oficiais através de

simulações de situações militares.

Devido ao fato do termo jogo apresentar, para muitas pessoas uma conotação

negativa, fazendo-o parecer uma atividade socialmente indesejável ou meramente

lúdica, alguns autores de jogos de empresas também os denominam como

simulação de negócios, simulação de gestão, exercícios de gestão simulada,

simulação empresarial, entre outras. Estas denominações podem ser, portanto,

consideradas como sinônimas de jogos de empresas (Schafranski, 1998).

56

O advento do computador proporcionou aos JE grande desenvolvimento. Segundo

Martinelli (1987) muitos professores sentiram que, através desta técnica, poderiam

permitir aos estudantes simular, num ambiente competitivo e carregado de emoção,

as atividades gerenciais de uma empresa, com alto nível de precisão.

4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS JOGOS DE EMPRESAS

De acordo com Wilhelm (1997) os jogos de empresas estruturados são sistemas

que, através da simulação de diversas atividades inerentes a uma empresa, são

capazes de criar cenários que envolvem questões relativas à produção, distribuição

e consumo, permitindo ao grupo vivenciar situações que possibilitem a aplicação de

conhecimentos e técnicas de acordo com um objetivo.

O Jogo é uma atividade em que, num contexto empresarial, tomam-se decisões

válidas para um determinado período de tempo fixado. Depois da apresentação dos

resultados dessas decisões, novamente o grupo toma decisões, agora para o

período seguinte.

Nos ambientes computacionais simulados, também chamados de micromundos, os

fatores tempo e espaço são comprimidos de maneira a possibilitar que se façam

experiências e se exercitem estratégias, e se aprenda, quando as conseqüências de

nossas decisões serão refletidas no futuro imaginário, proporcionando o sentimento

da premonição, criando um novo conjunto de pressupostos acerca de nossas

decisões.

Pelas características descritas acima, os Jogos de Empresas são formas de

micromundos, concebidos como uma técnica de ensino para proporcionar ao

jogador/aluno um cenário, em que este será o agente, representando um papel

ativo, de acordo com os objetivos e regras estabelecidas.

Kopittke (1996) evidencia os Jogos de Empresas como um método de ensino

incontestável, permitindo simular situações de decisão tão interessantes e com

tamanha participação dos alunos, conseguindo-se, assim, uma atmosfera excitante

57

de aprendizado, bem como permitindo ser trabalhado um grande número de

conceitos em um espaço de tempo relativamente pequeno.

4.3 – JOGOS DE EMPRESAS E O ENSINO/APRENDIZAGEM

No tocante ao uso de Jogos no processo ensino/aprendizagem percebe-se que é um

método simulado em que o treinando é inserido em determinado ambiente, que deve

ser o mais próximo possível da realidade. A característica principal do Jogo de

Empresa é de explorar a faceta competitiva da personalidade do ser humano, pela

qual ele se sente estimulado a disputar com outras pessoas, utilizando todas as

ferramentas possíveis para vencer o jogo (Gramigna, 1994).

Há um reconhecimento crescente da importância da participação, como parte crítica

no processo de aprendizagem, por parte daquele que aprende. Por este motivo,

grande ênfase tem sido dada ao ensino e treinamento através de métodos tais como

jogos de empresas. Estes permitem que o treinado saia de uma situação passiva e

passe a interagir com o sistema.

Fries (1995) indica ser de importância fundamental, para o processo de

aprendizagem, a participação daquele que aprende, em especial tratando-se de

programas que se destinam ao desenvolvimento de habilidades de caráter prático.

Aprender fazendo tem sido a forma mais efetiva de ensino, apesar de ainda pouco

difundida em escolas e, principalmente, em empresas, devido ao contexto cultural e

organizacional estabelecidos em nosso país.

Em diversas áreas de ensino e treinamento, o uso de microcomputadores e o

desenvolvimento de softwares têm evoluído de tal forma que já são evidentes seus

impactos na capacitação de operários, administradores e acadêmicos. Para Valente

(1994), livros eletrônicos, educação e treinamento apoiado por computador,

multimídia e hipermídia vão mudar a forma de ensino.

58

Utilizar os recursos computacionais disponíveis para adotar o método aprender

fazendo, além de promoverem um grau mais alto de aprendizado, favorecem aos

participantes o desenvolvimento do bom senso em torno do objeto estudado.

Nesse contexto, impulsionados pelo progresso tecnológico, é que se situam os

Jogos de Empresas, voltados à educação e ao treinamento de habilidades para

gestão estratégica de um negócio. Nos Jogos de Empresas, informatizados,

aprende-se fazendo. O Jogo é uma das técnicas mais poderosas de ensino

disponível e constitui um passo metodológico no processo de evolução dessas

técnicas, que começaram com aulas expositivas e leituras, eventualmente

estimuladas por exercícios e discussões, que traz como principal desvantagem o

papel passivo que o aluno assume.

O progresso dos computadores digitais possibilitou a aplicação de técnicas

matemáticas mais complexas, como: simulação digital, programação matemática,

teoria das filas, modelos probabilísticos, entre outras. Acrescentando-se a estes

fatos o desenvolvimento de novas técnicas pedagógicas, baseadas na exploração

da vivência (experiência) dos treinados, que possibilitou a implantação de um

ambiente mais adequado ao aproveitamento dos Jogos em geral na sala de aula,

não com a finalidade de substituir o professor, mas complementar a ação deste e

explorar a criatividade do grupo de alunos.

Segundo Bowen (1987) um jogo, avaliado segundo a teoria de aprendizado

experimental, apresenta um grande impacto neste processo, uma vez que pode ser

estruturado de modo a, principalmente:

• se desenrolar dentro de um ambiente de grande estímulo emocional;

• permitir uma resposta imediata das conseqüências das ações propostas;

• ocorrer em um ambiente de total segurança, uma vez que as conseqüências

das ações propostas atingem exclusivamente um modelo (ou empresa

hipotética);

• permitir uma visão holística da empresa, mostrando a interatividade entre os

seus diversos componentes;

59

• explorar uma das características da personalidade humana de participar e

vencer uma competição através da adoção de atitudes (propostas de ação)

destinadas a atingir resultados melhores do que os obtidos pelas demais

empresas competidoras.

4.4 – TIPOS DE JOGOS DE DECISÃO

Os Jogos de Empresas estão inseridos em uma categoria dentro do universo de

jogos, considerados Jogos de Tomada de Decisão. Esses jogos são uma forma de

os indivíduos treinarem suas habilidades e avaliarem seus conhecimentos. Ainda

dentro desta categoria e junto com os Jogos de Empresas, encontram-se os jogos

de guerra (wargames), jogos de estratégia e os RPG (role-playing games), vide

Figura 4.1.

FIGURA 4.1 – Jogos de Tomada de Decisão.

(Adaptado de Vicente, 2001)

Para Vicente (2001) o Jogo de Empresa pode ser utilizado no processo ensino-

aprendizagem de duas formas, edutainment ou Análise.

Edutainment é o neologismo surgido a partir da combinação das palavras education

e entertrainment. Este termo significa que o jogo tem por objetivo ensinar divertindo.

O modelo de um jogo de edutainment tenta representar a realidade com ênfase em

aspectos do negócio, de modo a passar conceitos predeterminados no momento da

concepção do jogo. Algumas vezes, a realidade é distorcida propositadamente para

JJooggooss ddee GGuueerrrraa

RRPPGG

JJooggooss ddee EEssttrraattééggiiaass

JJooggooss ddee EEmmpprreessaa

60

enfatizar um aspecto do negócio. Este tipo de jogo não reflete a realidade, mas sim

uma forte impressão do que é a realidade.

Jogos de análise visam estudar um negócio ou um determinado aspecto do negócio.

Ao contrário dos jogos de edutainment, não contêm uma impressão da realidade,

mas sim um modelo tão imparcial quanto possível de modo a buscar a “realidade”

sob forma de perguntas. O que o jogo de análise faz é, principalmente, levantar

questões que não surgiram de outra forma, fornecendo um insight sobre problemas

importantes (Vicente, 2001)

Deve-se ressaltar que, o mais importante é a discussão dos impactos das decisões

tomadas durante o jogo, este momento é denominado debriefing ou aftergame, que

pode abordar algumas questões como (Vicente, 2001):

• O que os alunos pensaram durante o jogo?

• Por que tomaram as decisões?

• Como eles viram a concorrência?

• Que tipo de estratégia eles acharam viável?

• Quais simplificações o modelo continha?

• Como se poderia melhorar o modelo?

4.5 – ETAPAS E ESTRUTURAÇÃO DOS JOGOS DE EMPRESAS

Normalmente os Jogos de Empresas seguem algumas etapas para a realização do

mesmo, sendo elas (Gramigna, 1994):

• preparação para atividade – onde ocorre uma contextualização ou

apresentação do conteúdo a ser trabalhado, assim como, alocação dos

recursos que deverão auxiliar os jogadores.

• fornecimento de instruções – nesta etapa, as regras são apresentadas e os

objetivos esclarecidos.

• ensaio – permite verificar se os jogadores entenderam como jogo

transcorrerá.

61

• realização do jogo – onde os jogadores tomam suas decisões de acordo com

as situações propostas.

• análise do jogo – como explicado anteriormente, nesta etapa os jogadores

analisam suas decisões e verificam os resultados dessas.

• generalização dos conceitos – que permite associar as situações propostas

pelo jogo com a realidade.

• aplicação dos conceitos – é a etapa final onde espera-se que o jogador tenha

identificado seus erros e interiorizados seus acertos.

Vicente (2001) sugere uma estruturação para os Jogos de Empresas, apresentada a

seguir:

Primeiro deve-se identificar os objetivos e focos do jogo. Como já visto

anteriormente, o jogo pode ser de treinamento ou análise e de acordo com o nível de

complexidade podemos ter de um a vários focos. Os focos são as áreas de

conhecimento que se deseja treinar ou analisar, podendo ser Finanças, Marketing,

Produção, Recursos Humanos, Estratégia e outras.

Depois é preciso decidir as formas de jogar e os recursos que serão utilizados no

jogo. Dentre as formas possíveis encontram-se os jogos: de sala de aula (Pen and

Paper); de tabuleiro; de computador; por e-mail; de livro-jogo e de dramatização.

Cada uma dessas formas demanda recursos próprios como: quadro e giz, papel,

retoprojetor, computadores, salas de aula, livros, internet e outros recursos.

A etapa seguinte é a definição do público-alvo, onde o jogo deve procurar

compatibilizar os conteúdos abordados com os interesses dos tomadores de

decisão, caso contrário ele se torna desestimulante. Se o público-alvo é abrangente,

mais genérico possível deverá ser o jogo.

O próximo passo é um dos mais importantes, a modelagem. A modelagem é

responsável pela criação das situações que necessitam da tomada decisão, assim

como, a avaliação dessas ao final do jogo. Algumas questões permitem criar e

definir os modelos, como por exemplo:

62

• Qual o tipo de decisão a ser tomada?

• Que decisão é correta e que decisão é errada?

• Como a empresa se aproxima de seus objetivos?

• Onde entra o fator “sorte” no jogo?

• Como as decisões são relacionadas?

Também dentro da estruturação dos jogos, encontram-se os chamados recursos

lúdicos, que facilitam a modelagem e a participação dos jogadores. São eles: dados,

cartas, tabelas, marcadores, planilhas e outros.

Outro fator de grande importância é a sorte ou risco. Por estar presente no mundo

real, não poderia faltar também em um jogo que tem a pretensão de aproximar-se da

realidade. O papel da sorte em um jogo é premiar os bons planejadores que sabem

como reduzir os riscos, sendo capazes de se adaptar ao imprevisto. A sorte também

faz parte das variáveis incontroláveis de um ambiente de negócio.

Como última etapa da estruturação proposta por Vicente (2001), encontra-se a fase

de Teste e Ajuste do jogo. Nesta fase problemas ocorrem, tais como:

• O jogo está lento;

• Ninguém entendeu o jogo;

• As pessoas têm dificuldades de tomar decisões;

• Ninguém ganhou; e

• Havia um jeito irreal de ganhar o jogo.

Estes problemas deverão ser solucionados para melhorar o jogo e aproximá-lo dos

objetivos definidos inicialmente.

4.6 - VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS JOGOS DE EMPRESAS

Os JE constituem uma das metodologias mais úteis para desenvolver capacidades

gerenciais. Sua aplicação permite o desenvolvimento de políticas e estratégias

viáveis frente a fatores controláveis ou não. Alguns dos benefícios esperados,

63

provenientes da participação em um evento que utiliza Jogos de Empresa são

relacionados a seguir (Schafranski, 1998):

• Estimulam a criatividade pela oportunidade de se trabalhar com um problema

igualmente inédito a todos, e, portanto protegido de defesas tradicionais que

todo profissional constrói no dia a dia de seu trabalho para a sua própria

sobrevivência;

• Possibilidade de desenvolver um comportamento adaptativo a novas

situações, em função das diversas mudanças que se apresentam durante o

jogo e que dinamizam a gestão simulada;

• Exercício de comunicação no trabalho, pois o trabalho em grupo faz com que

as pessoas tenham que interagir com objetividade para tomarem decisões;

• Intercâmbio de experiências entre os participantes, posto que os grupos

geralmente se organizam reunindo formações acadêmicas diferentes e

diferentes experiências profissionais;

• Visão empresarial ampliada grandemente para além dos limites funcionais de

cada área, proporcionando uma compreensão da empresa como um sistema

harmônico e integrado;

• Aprendizagem por tentativas sucessivas sem incorrer nos custos reais dos

erros e das descobertas de uma empresa real;

• Tomada de decisão em condições de risco e incerteza, sob restrição de

tempo e recursos, em geral como acontece na prática empresarial;

• Desenvolvimento de novas habilidades por meio de repetidas análises e

tomada de decisão;

• Aprendizado construtivo, atingido pela repetição de um cenário dinâmico, e

que é facilitado pela simplificação da realidade empresarial;

• Capacidade de representar um período longo de funcionamento de uma

empresa real em pouco tempo, facilitando a compressão dos efeitos das

decisões, fornecendo assim um feedback.

Mesmo apresentando muitas vantagens na sua utilização, os JE apresentam

limitações que devem ser sempre levadas em consideração (Vicente, 2001):

64

• não existem evidências de que um bom jogador de empresas seja um bom

administrador e vice-versa. O papel de JE é de oferecer um mecanismo de

ilustração do comportamento empresarial;

• risco das pessoas reagirem a certas situações acreditando que "aquela teria

sido a única maneira correta", resistindo portanto a renovações de enfoque e

abordagem dos problemas. Este risco pode ser reduzido pelo próprio grupo

de trabalho, onde as idéias e decisões terão de ser discutidas por pessoas de

experiências, percepções e valores diferentes;

• se o equilíbrio entre a complexidade do jogo e a motivação dos participantes

não for atingido, o jogo poderá não atingir seus objetivos. Se o jogo for muito

simples os participantes não estarão motivados a comportar-se da mesma

maneira do que na realidade; se demasiado complexo os participantes ficam

desmotivados pela dificuldade no entendimento do jogo. A aprendizagem é

um processo dinâmico que está em função de dois fatores psicológicos: o

desafio e o preparo (Litto, 1995). Desafios relativamente altos em relação ao

preparo para enfrentá-los, produzem ansiedade e frustração. Desafios

relativamente baixos em relação ao preparo para enfrentá-los, produzem

tédio. Ambas as possibilidades podem gerar influências negativas no

processo de aprendizagem;

• Perigo de certas precipitações, que podem surgir se os participantes não

tiverem um devido esclarecimento sobre o modelo simulado, levando-os a

falsos conceitos, como por exemplo: quanto maior o preço, maior o lucro;

• JE não podem ser tratados como ferramentas únicas de ensino. Assim como

aulas expositivas, estudo de casos, seminários e outras técnicas, se

complementam dentro do processo de ensino-aprendizagem, jogos de

empresas devem ser integrados com outras técnicas de ensino, buscando

atender o princípio de que nem todos os participantes possuem o mesmo

aproveitamento perante as diversas maneiras de se transmitir conhecimento.

65

4.7 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

O modelo educacional presente tem-se mostrado eficiente em formar grandes

"bancos de dados", relativamente úteis, nas cabeças de nossos alunos, sem, no

entanto, dar-lhes oportunidade de agregar aos conhecimentos, as habilidades

mínimas para aplicá-los (Schafranski, 1998). Forma-se um conjunto de informações,

cujos fragmentos podem ter um significado isolado, mas que nem sempre são

utilizados de maneira sistêmica e integrados. Fica a pergunta: os jogos, enquanto

técnicas de ensino, seriam um contra exemplo deste modelo educacional

tradicional? A resposta evidentemente está ligada aos resultados obtidos. Os jogos,

assim como chaves de fenda, são apenas uma ferramenta, cuja eficácia depende

primordialmente da maneira como ela será utilizada. O jogo pelo jogo não leva a

nada. Um evento simulado somente terá resultados se a vivência conseguir desafiar

o participante, antepondo-lhe obstáculos virtualmente intransponíveis, que o faça

reunir conhecimento, criatividade e vontade de sair-se bem em uma competição de

vencedores.

No próximo capítulo serão apresentados o projeto de um Ambiente Simulado de

Gestão da Produção e o Jogo de Empresa proposto.

66

CAPÍTULO V

DESCRIÇÃO DO JOGO DE EMPRESA E DO AMBIENTE

SIMULADO

Neste Capítulo são apresentados o projeto conceitual do Ambiente Simulado de

Gestão da Produção, os procedimentos do Jogo de Empresas, e o protótipo de

software de suporte. Por fim, são realizadas algumas considerações sobre a relação

do jogo com a disciplina de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

5.1 – PROJETO DA ESTRUTURA DO AMBIENTE SIMULADO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO

Como relatado anteriormente, um dos objetivos deste trabalho é o projeto conceitual

de um Ambiente Simulado de Gestão da Produção. Este ambiente deve

proporcionar condições e recursos para que se estude, pesquise e desenvolva

novos conhecimentos e tecnologias para a gestão e integração de empresas, além

de permitir testes de sistemas comerciais, visando a proposta de soluções

inovadoras para os problemas de competitividade relacionados com a gestão e

integração de empresas. Conforme o projeto, ele também é adequado para o jogo

de empresa proposto por este trabalho.

Baseado na proposta de Campos (1998), o ambiente é composto por três maiores

componentes (Figura 5.1): uma Infra-estrutura de Integração, um Sistema de

Produção Simulado, e um Modelo de Referência, que deve ter como foco os

procedimentos/processos de tomada decisão de uma hierarquia clássica de

Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), a mesma utilizada

pelo Jogo de Empresa proposto. O Ambiente também deve simular a integração de

supostos elementos externos a uma empresa (simulação de fornecedores e clientes)

através da geração de perfis de demanda e oferta, através de modelos matemáticos

(determinísticos ou probabilísticos).

67

FIGURA 5.1 – Estrutura para o Ambiente Simulado de Gestão da Produção.

(Adaptado de Campos, 1998).

A Infra-estrutura de Integração deve ser composta por computadores pessoais e

softwares avançados de apoio à gestão da produção, como os sistemas já

adquiridos pelo Laboratório de Engenharia de Produção do CCT/UENF: um sistema

ERP (AP6® - Advanced Protheus 6), um sistema de Programação Fina da Produção

(PREACTOR® da Preactor Internacional) e um software de simulação (ARENA®).

Podem ser utilizados outros softwares equivalentes de outros desenvolvedores

comerciais ou sistemas desenvolvidos na Academia. São previstos para este

laboratório, entre 7 e 9 computadores. Um deles deverá ser o servidor e cada um

dos outros computadores, pode ser dedicado a uma função/área típica de uma

empresa (planejamento da produção, controle da produção, compras, vendas,

controle de estoque, contabilidade,...) utilizando-se de módulos dos sistemas

computacionais citados anteriormente.

Os sistemas de apoio à decisão, mencionados anteriormente, foram escolhidos pelo

o fato de serem razoavelmente conhecidos pelas organizações, e por serem

integráveis, tanto pelo recurso de importação e exportação de arquivos “.txt”, quanto

pela ferramenta ActiveX, recursos estes também utilizados para troca de dados entre

softwares. Esses recursos apoiarão as atividades da hierarquia do planejamento,

programação e controle da produção (Figura 5.6), a ser utilizada tanto para o modelo

de referência quanto para o jogo de empresa.

68

Como exemplo da necessidade de integração, deve-se integrar o módulo de MRP do

sistema ERP (AP6) utilizado para o procedimento de planejamento de materiais, e

o Preactor da Preactor Internacional, utilizado para responder às necessidades no

nível de programação e seqüenciamento da produção.

Outro componente do Ambiente é o Sistema de Produção Simulado que deve fornecer duas formas de simulação: uma através de um computador utilizando o ARENA® e outra, através de uma célula física de montagem de produtos fictícios (peças padrão - LEGO®), através de componentes eletro-pneumáticos reais de pequenas dimensões, constituindo estações de trabalho e sistemas de movimentação, representando o chão-de-fábrica de uma empresa (exemplo destes sistemas pode ser visto pela Figura 5.2). Assim, pode-se simular encomendas padrão e diferenciadas para esses produtos fictícios feitas por clientes virtuais, em função de uma demanda pré-determinada ou probabilística. Diferentes produtos e processos (ou estações de trabalho) podem ser simulados em função das quantidades e posições em que se pode montar os cubos da LEGO® (Figura 5.3). A utilização da placa padrão, ao mesmo tempo em que permite a simulação de um problema real, torna-o facilmente desmontável e reutilizável (Frachet apud Campos, 1998).

FIGURA 5.2 – Sistema de Produção Simulado utilizando componentes eletro-penumáticos.

69

FIGURA 5.3 - Possíveis montagens com placas e cubos LEGO®

(Adaptado de Campos, 1998).

Assim, temos alguma complexidade relacionada com o gerenciamento de produtos, equipamentos e processos, criando um cenário propício para a aplicação de conceitos e ferramentas na área de administração da produção e o ensino através do emprego de jogos de empresa.

Como dito anteriormente, a outra forma de utilização do Sistema de Produção

Simulado é através do ARENA®. A Figura 5.4 apresenta um exemplo de simulação

no Arena®.

FIGURA 5.4 –Simulação de uma Linha de Montagem no Arena®.

70

O ARENA® é um poderoso software de simulação, que possibilita simular qualquer

tipo de processo em seu computador, desde filas de atendimento de um banco,

como também a fabricação em indústrias, sistemas logísticos de distribuição, etc.

Permite criar cenários virtuais, onde poderão ser testadas diversas alternativas de

investimento sem riscos reais (Prado, 1999).

O último componente é o Modelo de Referência que deve representar uma empresa

genérica através da definição das várias vistas de modelos de uma empresa (Figura

5.5). Ele deve servir de base para a definição de modelos particulares contendo

conhecimentos e regras específicas, permitindo aos alunos e pesquisadores

realizarem experiências utilizando como base o Ambiente Simulado de Gestão da

Produção, e participarem do Jogo de Empresa (o cenário do jogo é um modelo

particular).

FIGURA 5.5 – Vistas de Modelos de Empresas.

O Modelo de Referência é inicialmente baseado em uma hierarquia de PPCP, mas

deve expandir-se para as outras áreas funcionais da empresa, sendo suportado por

um sistema ERP (rever Figura 3.1, Capítulo III). Desta forma, torna-se possível

experimentar e testar várias técnicas relacionadas com a tomada de decisões, como

71

os processos de Previsão de Demanda, Planejamento e Controle da Produção,

definindo diferentes cenários. Por exemplo, na área de Planejamento da Produção

pode-se implementar e testar técnicas como o Just In Time e a Teoria de Restrições.

Como outro exemplo, testes de vários modelos de previsão de demanda. O Modelo

de Referência deve ser definido através da linguagem de modelagem de empresas

CIMOSA (rever seção 3.5, Capítulo III).

Neste ambiente será possível criar situações diversas permitindo aos alunos estudar

e comparar estas diferentes técnicas e ferramentas de Gestão da Produção.

Também propõe-se, no futuro, a utilização de sistemas para o trabalho colaborativo,

seja pela própria dinâmica das aulas neste formato, seja pela simulação de

comunicação com entidades internas e externas (clientes e fornecedores simulados)

utilizando tecnologia de Groupware e Internet.

Esses recursos e as diferentes situações as quais podem ser simuladas propiciarão

ótimas condições para a proposta e ensino de novos modelos e ferramentas de

gestão. Esta estrutura torna-se apropriada para a realização do jogo de empresa

proposto neste trabalho, que será descrito a seguir.

5.2 – PROCEDIMENTOS DO JOGO DE EMPRESA E DESCRIÇÃO DO SOFTWARE DE SUPORTE

Em uma hierarquia de PPCP, as decisões de um nível condicionam as decisões do

nível inferior. Eventualmente, essas decisões devem ser revistas. A Figura 5.6 ilustra

os processos de tomada de decisões que o jogador terá que se submeter.

Deve-se ressaltar que, conforme descrito no capítulo IV, um dos fatores de sucesso

de um jogo de empresas é a definição clara do público-alvo, logo, o jogo proposto

deverá ser utilizado como ferramenta de ensino e treinamento de pessoas

envolvidas com a área de gestão da produção, seja como alunos, seja como

profissionais. A palavra “jogador” usada por este trabalho faz menção a estas

pessoas.

72

FIGURA 5.6 – Processo de tomada de decisões do Jogo de Empresa.

A seguir são apresentados exemplos de decisões encontradas nos níveis da

hierarquia de PPCP, já vistas em capítulos anteriores:

Planejamento Estratégico:

• Definir os objetivos estratégicos do negócio;

• Estabelecer formas de competição em seus mercados.

Planejamento Agregado/Mestre:

• Variação do tamanho da Mão-de-Obra;

• Tempo ocioso e tempo extra;

• Variação do nível de estoque;

• Considerar atrasos;

• Subcontratação

Planejamento das Necessidades de Materiais:

• Quanto de cada componente deve ser comprado;

• Qual a capacidade necessária;

• Como tratar as exceções;

73

• Ajustes nas cargas e capacidade.

Programação e Controle da Produção:

• Definir o seqüenciamento das ordens;

• Divisão ou transferências de lotes;

• Definir rotas de fabricação mais eficientes.

Ao carregar o programa, a primeira tela que surge é a tela principal (Figura 5.7),

relativa ao Planejamento Estratégico. Esta tela apresenta todas as informações

necessárias para o jogador tomar suas decisões estratégicas. Ela é dividida em três

partes: a primeira parte estão os dados iniciais que o jogador tem a sua disposição;

a segunda parte é composta de controles onde o jogador pode tomar suas decisões,

inserindo os dados relativos às suas estratégias; por fim, a parte onde os resultados

finais das decisões são apresentados. Cada parte da tela principal será explicada

em detalhes a partir das próximas seções.

FIGURA 5.7 – Tela Principal do Jogo de Empresas.

74

Ressalta-se que na versão apresentada neste trabalho, o protótipo de software

desenvolvido suporta apenas os níveis de Planejamento Estratégico, Planejamento

Agregado e Planejamento Mestre, sendo que, nesta proposta de jogo, o nível de

Planejamento de Materiais é suportado pelo AP6 e o nível de Programação de

Produção é suportado pelo Preactor .

5.2.1- CENÁRIO E DADOS INICIAIS

Na área de Dados Iniciais (Figura 5.8), são exibidos os valores iniciais fixados pelo

jogo. São eles, o capital imobilizado (R$100.000,00), capital inicial (R$125.000,00), o

caixa inicial disponível (R$20.000,00 – resultado da diferença entre os dois

primeiros), os gastos gerais de fabricação (custos fixos de R$ 2.000,00), as

despesas administrativas (R$ 10.000,00), a taxa de juros para obtenção de

empréstimos bancários (6%), os impostos (18%) e a capacidade de produção inicial

(700 unidades/trimestre).

Os valores dos dados iniciais apresentados nesta descrição do jogo podem ser

alterados via parametrização pelo professor/mediador, caso este julgue necessário

adaptá-lo às suas necessidades ou a diferentes cenários.

FIGURA 5.8 – Área de apresentação dos Dados Iniciais.

75

Neste jogo, consideraremos que existem duas famílias de produtos: P1 (família de

produtos padronizados) e P2 (família de produtos diferenciados).

A estrutura básica de cada família de produto se encontra na área dos Dados

Iniciais, mostrados anteriormente e descrito com maiores detalhes na Figura 5.11.

As matérias-primas e componentes comprados e/ou fabricados são mostrados a

seguir pelas Tabelas 5.1 e 5.2.

TABELA 5.1 – Lista de Materiais e origem de componentes da

Família de Produto Padrão (P1).

Origem Descrição

Nível da Estrutura Quant. Fabricado Comprado

Produto 0 1 X Componente 1x 1 1 X Sub-Montagem 1 1 1 X Componente 2y 2 1 X Componente 3 2 2 X MP. 3 2 1 X MP. 1 3 1 X

TABELA 5.2 – Lista de Materiais e origem de componentes

da Família de Produto Diferenciados (P2).

Origem Descrição

Nível da Estrutura Quant. Fabricado Comprado

Produto 0 1 X Sub-Montagem 1 1 1 X Sub-Montagem 2 1 1 X Componente 1x 2 1 X Componente 2y 2 1 X Componente 3 2 2 X Sub-Montagem 3 2 1 X MP. 1 3 1 X MP. 3 3 1 X Componente 4 3 1 X Sub-Montagem 4 3 1 X Componente 5 4 1 X Componente. 6 4 2 X

76

As famílias de produtos apresentam complexidades de fabricação diferentes.

Enquanto que, a família de produtos padronizados tende a ter um processo menos

complexo, pois o processo produtivo é mais padronizado (por utilizar menor

variedade de componentes), e assim pode ser mais sistematizado, permitindo um

grau de repetibilidade maior, e, conseqüentemente, um alto volume de produção. A

família de produtos diferenciados apresenta características, de certa forma opostas,

com maior grau de variedade do produto final (por utilizar mais componentes

diferentes), levando a um alto grau de complexidade e tempo na montagem, e que

por conseqüência, tendo baixo volume de produção.

Além disso, os roteiros de fabricação das famílias são distintos. O roteiro da família

de produtos padrão é mais simples porque segue uma linha de montagem única,

sem desvios. Enquanto que, o roteiro de fabricação da família de produtos

diferenciados, além de percorrer a linha de montagem padrão, é obrigado a desviar

para outras estações de montagem, a fim de cumprir com as exigências de

fabricação dos produtos diferenciados. As Figuras 5.9 e 5.10 apresentam,

respectivamente, os roteiros de fabricação das famílias de produtos Padrão e

Diferenciados.

A família de produtos padrão é constituída pelos produtos finais: P-11, P-12 e P-13 e

a família de produtos diferenciados é constituída pelos produtos finais: P-21, P-22 e

P-23.

Os produtos dentro de cada família diferenciam pelo seu porte (1-pequeno, 2-médio

e 3-grande), caracterizados pelo porte/tamanho dos componentes C1x e C2y,

resultando em pequenas diferenças nos tempos de fabricação e nos custos.

FIGURA 5.9 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Padrão.

77

FIGURA 5.10 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Diferenciados.

Como exemplo, a Tabela 5.3 descreve os Planos de Processos dos componentes e

do produto P11, integrante da família de produtos padronizados e dos componentes

do produto P21, integrante da família de produtos diferenciados.

TABELA 5.3 – Descrição dos Planos de Processos dos componentesdos produtos (P11 e P21).

Produto Final P11 Produto Final P21 Plano de Processo do C21 Plano de Processo do C21

Operação Lead Time (min) Operação Lead Time (min) Conformar MP1 2 Conformar MP1 2 Tornear MP1 3 Tornear MP1 3 Retificar MP1 2 Retificar MP1 2 Plano de Processo do C11 Plano de Processo do C11

Operação Lead Time (min) Operação Lead Time (min) Conformar MP3 2 Conformar MP3 2 Tornear MP3 4 Tornear MP3 4 Retificar MP3 3 Retificar MP3 3 Plano de Processo da SM1 Plano de Processo da SM2

Operação Lead Time (min) Operação Lead Time (min) Montar C21 + C3 4 Montar C51 + C6 2 Montar C41 + SM4 5 Montar C11 + SM3 10 Plano de Processo P11 Plano de Processo da P21

Operação Lead Time (min) Operação Lead Time (min) Montar C11 + SM1 5 Montar C21 + C3 4 Pintar P11 5 Montar SM2 + SM1 5 Secar P11 20 Pintar P21 5 Testar P11 5 Secar P21 25 Empacotar P11 5 Testar P21 5 Empacotar P21 5

78

Ainda dentro da área de Dados Iniciais o jogo também apresenta duas informações

sobre as famílias de produtos: a demanda prevista total e a estrutura de composição

básica dos produtos (Figura 5.11). Os produtos de mesma família possuem as

mesmas estruturas básicas de componentes, mudando um ou outro componente

específico das famílias.

O botão Rotas apresenta em uma tela as Figuras 5.9 e 5.10, relativas aos roteiros de

fabricação das famílias de produtos (P1 e P2).

FIGURA 5.11 – Dados sobre as Famílias dos Produtos (Demanda e Estrutura).

5.2.2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO

Os objetivos estratégicos do negócio, que definem a classificação dos participantes

do jogo, baseados em Haberkorn (1999), são:

$ Obter o maior volume de vendas;

$ Maior lucro orçado;

$ Melhor administração do caixa, ou seja, não deixar negativo;

$ Maior lucro real;

$ Melhor retorno do lucro sobre o capital inicial.

79

O jogador através de suas decisões quantifica as variáveis dos modelos, e ao final

do jogo são executados os cálculos e apresentados os resultados relacionados aos

objetivos anteriormente citados, o que determinará o desempenho do jogador.

Diante da análise dos Dados Iniciais o jogador pode começar o processo de tomada

de decisão, sendo que nas próximas seções são descritos os procedimentos e

decisões em cada um dos níveis considerados na hierarquia apresentada pela

Figura 5.6.

O processo de tomada de decisões dentro de cada nível não é necessariamente

seqüencial. O jogador tem liberdade de determinar qual decisão tomar primeiro, de

acordo com suas percepções e conhecimentos. Neste texto, dentro do conjunto de

decisões de cada nível, quando se faz uso de palavras como “após, próxima,

seguinte”, ou outros termos análogos, refere-se a uma seqüência de apresentação

de decisões e não a uma seqüência de decisões que o jogador deverá seguir.

O jogo permite que as decisões tomadas sejam revistas e alteradas quantas vezes o

jogador desejar, até que se pressione o botão – Finalizar Decisões, encerrando o

conjunto de decisões em cada nível.

Ressalta-se que, nos procedimentos propostos, o planejamento de materiais (S&OP

para família de produtos, MPS para produtos finais e MRP para componentes) é

tratado de forma integrada com o planejamento de capacidade (RRP, RCCP e CRP),

conforme Figura 2.3 mostrada no Capítulo II. 5.2.3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (do NEGÓCIO e FUNCIONAIS)

As primeiras decisões dizem respeito à estratégia do negócio que propõe a base na

qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, para suportar a

competição e alcançar os objetivos organizacionais (seção 2.2, ver Capítulo II).

Pode-se dizer que, uma estratégia do negócio, em dado instante, é a escolha de

determinada posição competitiva.

80

Inicialmente, o jogador deve escolher uma estratégia competitiva, sendo que o jogo

oferece duas estratégias: custo ou diferenciação.

Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo

possível, podendo com isso praticar os menores preços do mercado e aumentar seu

volume de vendas. A produção em escala, a experiência adquirida, a padronização

dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e

compradores são algumas características necessárias para competir dentro desta

estratégia, portanto, está associada à Missão 1 – que visa o alcance dos objetivos

organizacionais através da redução dos custos dos produtos/serviços, preservando o

meio ambiente, a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores (Figura 5.12).

FIGURA 5.12 – Selecionando estratégia competitiva - Custo.

Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica

do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando

as questões referentes ao custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade,

flexibilidade, velocidade e confiabilidade na entrega do produto, procurando

diferenciá-lo; e com isso obter uma margem de lucro maior. Portanto, está associada

à Missão 2 – visa alcançar os objetivos organizacionais através da diferenciação

dos produtos/serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes,

acionistas e colaboradores (Figura 5.13).

FIGURA 5.13 – Selecionando estratégia competitiva - Diferenciação.

81

A missão do negócio é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem

parte dessa questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá

ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma

vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar

um padrão de decisões para todos os níveis funcionais dentro da empresa. No jogo,

assim que o jogador elege sua estratégia competitiva, automaticamente, define a

missão do negócio. Uma, denominada Missão 1, que privilegia o custo como forma

de competição ou outra, denominada Missão 2, que privilegia a diferenciação de

seus produtos através da qualidade, velocidade, flexibilidade ou pontualidade.

Os objetivos de desempenho são influenciados pelos fatores de competitividade,

que nada mais é que a expressão das necessidades dos consumidores em consumir

produtos. Mas os consumidores não são os únicos a influenciar a determinação dos

objetivos de desempenho. Os concorrentes também influenciam, assim como o ciclo

de vida do produto (seção 2.2, Capítulo II).

A disponibilização dos objetivos de desempenho para a seleção do jogador está

ilustrada na Figura 5.14.

FIGURA 5.14 – Selecionando um objetivo de desempenho.

É importante ressaltar que, para cada objetivo de desempenho teremos um nicho de

mercado e uma demanda especifica. Isto significa dizer que, a demanda total

prevista da família de produtos diferenciados sofre uma desagregação por nicho,

utilizando fatores de desagregação fixados pelo jogo. A Tabela 5.4 exemplifica como

esta desagregação é feita e a Figura 5.15 ilustra os nichos de mercado.

Com os dados da tabela a seguir, verificamos que o nicho de mercado para o

objetivo de desempenho Qualidade é o que apresenta maior demanda. Essa

informação pode-se tornar importante para a definição estratégia competitiva da

organização.

82

TABELA 5.4 – Aplicação dos fatores de desagregação à Demanda Total

da Família de Produtos Diferenciados.

DEMANDA TOTAL PREVISTA – FAMÍLIA DIFERENCIADA 1º Tri. 2º Tri. 3º Tri. 4º Tri. Total 8000 7000 9000 8000 32000

DEMANDA POR QUALIDADE (FATOR = 0,50) 1º Tri. 2º Tri. 3º Tri. 4º Tri. Total 4000 3500 4500 4000 16000

DEMANDA POR FLEXIBILIDADE (FATOR = 0,10) 1º Tri. 2º Tri. 3º Tri. 4º Tri. Total 800 700 900 800 3200

DEMANDA POR PONTUALIDADE (FATOR = 0,30) 1º Tri. 2º Tri. 3º Tri. 4º Tri. Total 2400 2100 2700 2400 9600

DEMANDA POR VELOCIADADE (FATOR = ,10) 1º Tri. 2º Tri. 3º Tri. 4º Tri. Total 800 700 900 800 3200

FIGURA 5.15 – Desagregação da Demanda Prevista de Produtos Diferenciados.

Deve-se lembrar que, a aplicação destes fatores de desagregação não é suficiente

para determinar a previsão da demanda para a organização. Temos que levar em

consideração também o chamado Market Share (MS) previsto da organização, ou

seja, quanto do nicho de mercado total pretende-se conquistar (tamanho da fatia de

mercado), que deve ser compatível com a capacidade de produção da organização.

Esta decisão também faz parte da estratégia da empresa, e está relacionada com a

previsão da demanda para a mesma.

O jogo proporciona ao jogador fazer uma pequena análise de mercado, que

certamente ajudará a determinar qual objetivo de desempenho desenvolver. A

Q ualidadeF lex ib ilidadeP ontualidadeV eloc idade

Q ualidadeF lex ib ilidadeP ontualidadeV eloc idade

83

Figura 5.16 ilustra algumas informações importantes sobre os nichos de mercado

disponíveis no jogo.

FIGURA 5.16 – Informações para análise de Mercado por Nicho.

Na Figura 5.16 encontramos a quantidade de concorrentes existente (sem a

empresa do jogador), o estágio do ciclo de vida mais propício para a estratégia/nicho

(ver seção 2.2, Capítulo II), o Market Share provável que o jogador irá ter se eleger

determinado mercado (inicialmente o mercado é dividido proporcionalmente pelos

concorrentes) e o preço médio praticado pelos concorrentes que serve como

parâmetro para o jogador traçar suas estratégicas. Após a primeira jogada a

demanda provável será calculada em função do modelo utilizado para o cálculo da

demanda real (Dr) do anexo V, com os dados dos concorrentes na jogada anterior.

É importante lembrar que, esses dados de mercado não são fixos, eles podem variar

no decorrer do jogo, o que obriga o jogador a fazer um monitoramento periódico

para atualizar suas estratégias competitivas.

Então para determinar a demanda prevista para a empresa, além da seleção do

objetivo de desempenho, o jogador deve indicar, em termos percentuais, o valor da

parcela de mercado prevista (o Market share previsto). A Figura 5.17 indica a área

para a inserção deste valor.

FIGURA 5.17 – Inserindo o valor do Market Share.

84

A título de exemplo, a demanda total prevista (DT1º) da família de produtos

diferenciados, para o primeiro trimestre é igual a 8000 unidades. Com um fator de

desagregação (FDq) de 0,5 para o nicho de mercado qualidade e, por exemplo, com

um Market Share de 20% (valor digitado pelo jogador) temos:

Demanda Prevista 1º Trimestre = (DT1º * FDq ) * (MS / 100)

Demanda Prevista 1º Trimestre = (8000 * 0,50) * (20 / 100)

Demanda Prevista 1º Trimestre = 800 unidades

Para os outros trimestres o procedimento de cálculo é o mesmo.

O jogo realiza os cálculos automaticamente, bastando o jogador inserir o valor do

Market Share. Depois de analisar as demandas e compará-las com a sua

capacidade de produção, entre outras informações, o jogador pode rever suas

decisões ou confirmar o objetivo de desempenho selecionado da sua empresa. O

resultado dos cálculos está ilustrado na Figura 5.18.

FIGURA 5.18 – Demanda Prevista para a Empresa em função do Fator de Desagregação

para o Objetivo de Desempenho Qualidade e do Market Share .

Em relação ao objetivo de desempenho custo, não existe aplicação de fatores de

desagregação, pois este é o único integrante da estratégia competitiva – Custo, logo

sofre apenas a aplicação do Market Share. Neste caso, também o jogo realiza os

cálculos de forma automática (Figura 5.19).

FIGURA 5.19 – Demanda Prevista para a Empresa em função do Market share

para o Objetivo de Desempenho Custo.

85

A última decisão, do conjunto de decisões associadas à estratégia da empresa, é

sobre os produtos ou família de produtos. O jogador tem que ser capaz de analisar

as características dos produtos e compatibilizá-las com a estratégia do negócio, que

neste jogo representa uma simples decisão. Essas características já foram expostas

nas Tabelas 5.1 e 5.2 na seção de dados iniciais.

No jogo a seleção da família de produtos está mostrada na Figura 5.20.

FIGURA 5.20 – Selecionando a Família de produtos da empresa.

As próximas decisões referem-se aos investimentos em áreas funcionais. No

contexto do jogo, consideram-se as áreas: Finanças, Marketing, e Produção (os

investimentos em recursos humanos são abordados na área de produção).

Os investimentos influenciam na capacidade da empresa em fornecer produtos, de

baixo custo ou diferenciados (qualidade, flexibilidade, pontualidade e velocidade),

refletindo na satisfação do cliente e conquista de maior demanda de produtos em

cada nicho de mercado.

O primeiro grupo de decisões relaciona-se com a estratégia funcional do setor de

finanças e estas decisões baseiam-se na inserção de valores compatíveis com os

objetivos dos jogadores. A Figura 5.21 ilustra a área de inserção destes dados.

FIGURA 5.21 – Inserindo valores financeiros.

86

O primeiro valor a ser digitado é o valor do empréstimo bancário (R$ 50.000,00), que

o jogador, talvez, terá que fazer. Por exemplo, o valor do caixa inicial fixado pelo

jogo, é de R$ 20.000,00, que pode ser insuficiente para investir nas diversas áreas

funcionais da empresa. O valor total disponível para os investimentos, então, é a

soma do caixa inicial (Figura 5.7) com o valor do empréstimo adquirido (valor

inserido pelo jogador). Este total está indicado no campo Valor Total disponível, da

Figura 5.21, que no exemplo é de R$ 70.000,00.

O valor inserido no campo do empréstimo significará o quanto o jogador deseja

emprestado. A taxa praticada é de nove 6% ao ano. Por exemplo, se o jogador

deseja emprestado R$ 50.000, 00, ao final do ano fiscal será descontado do caixa:

VF = 50000 x (1 + 0,06)

VF = 53.000,00

E finalmente, a última decisão relacionada ao setor financeiro é o lucro desejado,

que representa o quanto a empresa pretende obter de retorno para os investimentos

feitos no negócio naquele ano. O valor inserido deverá ser em termos percentuais e

servirá como um parâmetro para avaliação ao final do jogo.

O grupo seguinte de decisões aborda a estratégia funcional de marketing. A Figura

5.22 mostra quais os valores deverão ser inseridos.

FIGURA 5.22 – Inserindo valores de Marketing.

Como abordado anteriormente, o primeiro valor relativo a esta estratégia funcional,

corresponde ao Market Share (MS) da demanda total prevista, e deve ser em termos

percentuais. O Market Share, conforme explicado na determinação do objetivo de

desempenho, é o quanto do nicho mercado (custo, qualidade, pontualidade,

flexibilidade, velocidade) pretende-se alcançar (ver seção 2.2, Capítulo II).

87

A decisão de quanto vai ser o Market Share previsto, deve ser baseada na análise

de demanda do mercado, na capacidade de produção, nas vantagens competitivas

da empresa e nas estratégias dos concorrentes. A análise de mercado pode ser feita

através dos dados da Figura 5.16, a capacidade de produção inicial é de 700

unidades/trimestre (fixada pelo jogo) e a estratégia competitiva varia de acordo com

o cada jogador.

Uma outra decisão é o investimento em publicidade, que por um lado reduz o caixa,

mas que por outro aumenta a demanda, por realizar uma maior divulgação do

produto. No jogo, considera-se inicialmente que o aumento é proporcional, ou seja,

quanto maior o valor do investimento maior será o aumento na demanda. Para efeito

do jogo, cada 1.000 reais investidos em publicidade, verifica-se um aumento de

0,5% na previsão da demanda.

O último grupo de decisões estratégicas refere-se a estratégia funcional de

produção, que está apresentado na Figura 5.23.

FIGURA 5.23 – Inserindo valores de Produção.

A primeira decisão deste grupo, diz respeito ao valor anual gasto com a mão-de-obra

indireta (Engenheiros e Técnicos) da área de Engenharia do Processo e do Produto

(EPP). Este valor é fechado, isto é, o jogador deverá selecionar apenas um dos três

valores possíveis que são mostrados na Tabela 5.5.

88

TABELA 5.5 – Relação entre o valor da Mão-de-Obra indireta e o custo.

Qualificação da Mão-de-Obra

Indireta Valor em

Reais (Anual) Alta 20.000,00

Média 15.000,00

Baixa 10.000,00

O valor escolhido influência no cálculo do preço de venda do produto. Uma mão-de-

obra indireta mais cara torna o produto mais caro. Os valores nominais (Alto, Médio

e Baixo) são transformados em valores monetários quando submetidos às regras de

cálculos.

A decisão seguinte representa os investimentos em tecnologia de EPP

(equipamentos, computadores, softwares). Analogamente aos investimentos em

publicidade e qualificação da mão-de-obra indireta, os investimentos de EPP

aumentam a demanda, principalmente de produtos diferenciados, ou seja, quanto

maior o investimento em tecnologia de EPP, maior a demanda. E além de aumentar

o capital imobilizado ele também afeta o índice de refugo, sendo que, quanto maior o

investimento menor é este índice.

O índice de refugo pode afetar a demanda e a venda real, fazendo com que elas

diminuam, pois produtos refugados não podem ser vendidos, influenciando no

desempenho de qualidade e pontualidade da empresa.

A terceira decisão trata sobre o quanto o jogador deseja investir em capacidade de

produção. O valor da capacidade de produção inicial é de 700 unidades/trimestre.

Então, com o valor do investimento em capacidade o jogador poderá aumentar este

limite, lembrando que, quanto maior o investimento mais capacidade de produção a

empresa terá.

No exemplo, o jogador investiu 15.000 reais em capacidade de produção. De acordo

com o jogo o aumento da capacidade será de 150 unidades, resultando em uma

capacidade aproximada de 850 (700 + 150) unidades/trimestre. Nesta versão do

89

jogo, a cada 1.000 reais investidos em capacidade de produção, verifica-se um

incremento proporcional de 10 unidades/trimestre na capacidade inicial.

O investimento em capacidade deve estar intimamente compatível com o Market

Share previsto. Este investimento, também aumenta o capital imobilizado da

organização.

O valor da mão-de-obra direta é a decisão seguinte. Esta decisão afeta os custos

unitários de fabricação que servirão para calcular o preço de venda do produto e

também influencia o índice de refugo de produtos.Analogamente a mão-de-obra

(MOB) indireta, este valor também é fechado, isto é, o jogador deverá selecionar

apenas um dos três valores possíveis que são apresentados pela Tabela 5.6.

TABELA 5.6 – Relação entre a qualificação da MOB direta com o índice de Refugo e o custo.

Custo do Turno Normal por unidade/trimestre

Custo do Turno Extra por unidade/trimestre

Qualificação

da MOB direta

Índice de Refugo Família de

Produtos P1 Família de Produtos P2

Família de Produtos P1

Família de Produtos P2

Alta 0% R$ 10,00 R$ 12,00 R$ 20,00 R$ 25,00

Média 2% R$ 8,00 R$ 10,00 R$ 16,00 R$ 20,00

Baixa 5% R$ 4,00 R$ 8,00 R$ 8,00 R$ 16,00

Os custos de MOB dos turnos servem de base para o cálculo do gasto total com a

mão-de-obra direta, e que será utilizado para encontrar os custos totais de produção

no planejamento agregado.

O custo médio da mão-de-obra direta para a estratégia custo é menor que no caso

da estratégia de diferenciação, pois é necessário menos tempo de mão-de-obra para

a fabricação dos produtos padronizados.

Como dito anteriormente, o índice de refugo pode afetar a demanda e as vendas

reais, fazendo com que ela diminua, pois produtos refugados não podem ser

vendidos.

A próxima decisão é em relação à matéria-prima. Ela afeta os custos de fabricação,

conseqüentemente, o preço de venda, como também afeta o índice de refugo devido

90

sua qualidade. Os valores também são fechados. A Tabela 5.7 mostra a relação do

valor da matéria-prima com o custo e com o índice de refugo.

Os custo médios de MP para as famílias são diferentes dependendo da estratégia

adotada, pois para a família de produtos diferenciados é necessária uma maior

quantidade de matéria-prima.

TABELA 5.7 – Relação entre o valor da MP com o custo e o índice de refugo.

Valor Nominal Valores em Reais –

Custo Valores em Reais –

Diferenciação Índice de Refugo

Alto R$ 2.500,00 R$ 3.000,00 0%

Médio R$ 2.000,00 R$ 2.500,00 2%

Baixo R$ 1.000,00 R$ 2.000,00 5%

A última decisão deste grupo está associada com a política de compras. Praticando

uma política de compras com grandes quantidades, ganha-se descontos com o

fornecedor, porém, no término do ano fiscal a empresa precisará financiar o saldo

em estoque. Por outro lado, se adotar uma política de compras para um mês perde-

se os descontos do fornecedor, possivelmente, não precisando de caixa para

financiar o estoque.

As opções são fechadas com três opções. A Tabela 5.8 apresenta estas opções e

suas relações com os descontos.

TABELA 5.8 – Relação entre o valor da política de compras, desconto, e estoque inicial.

Política de Compras Desconto

1 mês 0%

2 meses 10%

3 meses 20%

As decisões relacionadas à estratégia da empresa são supostas, no jogo, serem

realizadas no início de funcionamento (projeto) da empresa e serem revistas após o

período de um ano.

91

Com todas as decisões estratégicas (do Negócio e Funcionais) tomadas, o jogador

partirá agora para o Planejamento Agregado que será explicado na próxima seção.

5.2.4- DECISÕES DO PLANEJAMENTO AGREGRADO

O Plano Agregado é um processo de planejar a quantidade a ser produzida em

longo prazo por meio de ajustes da cadência de produção, da disponibilidade de

equipamentos/mão-de-obra, estoques e outras variáveis. O objetivo do PA é atender

às demandas irregulares de mercado pela efetiva utilização dos recursos da

empresa. É evidente que as demandas nem sempre podem ser atendidas, e os

planejadores devem balancear a variabilidade de demanda com a disponibilidade

produtiva, geralmente mais estável.

No jogo, desenvolve-se um plano agregado de produção para o horizonte de um ano

com períodos trimestrais. Os dados de estoque, previsão de demanda e custos são

apresentados na Figura 5.24.

FIGURA 5.24 - Dados Iniciais do Planejamento Agregado.

Na Figura 5.24 podemos notar que alguns dados são resultados de decisões

estratégicas tomadas anteriormente. Os Custos por unidade/trimestre tanto para o

92

turno normal de trabalho quanto para o turno extra é fruto da decisão da qualidade

da mão-de-obra direta, cujo valor, no exemplo dado, é Alto. O custo por unidade de

terceiros é fixado pelo jogo (R$ 30,00) e não está relacionado com nenhuma

decisão, nesta versão inicial do jogo. O estoque inicial é de zero unidade, os custos

por estoque (R$5,00 /unidade/trimestre) e custos por atraso (R$50,00 /unidade/

trimestre) também são valores fixados pelo jogo e não variam de acordo com as

decisões tomadas. Exceção apenas para o objetivo de desempenho Pontualidade

que tem o custo por atraso de 80 reais por unidade por trimestre. Isto porque, um

atraso, tem para este objetivo uma importância e conseqüência muito maior se

comparado com os outros objetivos.

Finalmente, temos a capacidade de produção, que em nosso caso é de 850

unidades/trimestre, este valor é resultado do investimento feito em capacidade de

produção, já explicado anteriormente.

A outra informação é a demanda trimestral que é importada da tela anterior, já

aplicado o MS e o fator de desagregação (caso não seja o objetivo de desempenho

custo).

Com estes dados o jogador poderá dar início a sua política de atendimento à

demanda.

O procedimento é simples. O jogador deverá digitar, para cada trimestre, o valor da

quantidade de mão-de-obra a ser contratada, em termos de capacidade de produção

em condições normais de trabalho (horário de funcionamento das 08:00 h às 18:00

h, sendo das 12:00 h às 14:00 h, parada para o almoço). Deve-se observar a

demanda e a capacidade das máquinas indicadas acima. Se durante o turno normal

de trabalho a capacidade não for suficiente, pode-se completar com os estoques ou

com horas extras (que não podem ultrapassar 20% da capacidade do turno normal)

ou com terceirização (que não pode ultrapassar 30% da capacidade do turno

normal). É claro que todas estas alternativas vão gerar maiores ou menores custos

de produção. Caso o jogador não queira utilizar-se destes artifícios (horas extras

e/ou terceirização) deve-se colocar o valor “0” (zero) no campo correspondente.

Como regra do jogo, podemos admitir atrasos e transferências de entrega para os

períodos seguintes.

93

A definição e coordenação destes valores vai depender da estratégia e do conjunto

de decisões do jogador. Faremos uma simulação para explicar melhor.

Na primeira alternativa a ser analisada pela Tabela 5.10, vamos supor que a

estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante no máximo com

800 unidades por trimestre, e utilizar os estoques para absorvem as variações da

demanda.

Verifica-se na Tabela 5.9, que a alternativa 1 do plano de produção apresenta um

custo total anual de R$ 38.900,00, sendo R$ 38.400,00 referentes à produção com

mão-de-obra em regime normal de 3.200 unidades/ano e R$ 500,00 custos de

armazenagem do estoque médio de 100 unidades/trimestre. Nesta alternativa não

se verificou a necessidade de utilizar horas extras e horas subcontratadas.

Tabela 5.9– Alternativa 1 (Capacidade Produtiva Constante).

Período 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. TOTAL Demanda 800 700 900 800 3200

PRODUÇÃO Normal 800 800 800 800 3200 Horas Ext. 0 0 0 0 0 Subcontra. 0 0 0 0 0

ESTOQUES Inicial 0 0 100 0 Final 0 100 0 0 Médio 0 50 50 0 100 Atraso 0 0 0 0 0

CUSTOS PRODUTIVOS Normal 9600 9600 9600 9600 R$38.400,00 Extra 0 0 0 0 0 Subcontra. 0 0 0 0 0

CUSTOS DE ESTOCAGEM Estoque 0 250 250 0 R$500,00

CUSTOS DE ATRASOS Atrasos 0 0 0 0 0

TOTAL DA ALTERNATIVA 1 R$ 38.900,00

Na segunda alternativa, apresentada pela Tabela 5.10, supõe-se que a estratégia

adotada seja aumentar a capacidade produtiva para não utilizar os estoques e

“lançar mão” de horas extras e produção de terceiros para absorverem as variações

da demanda. Nesta alternativa o investimento em máquinas de produção passa de

94

R$15.000,00 para R$20.000,00 o que permite aumentar a capacidade máxima de

máquina de 850 unidades/trimestre para 900 unidades/trimestre em turno normal.

Verifica-se na Tabela 5.10 a seguir, o resultado da utilização da alternativa 2 para o

plano de produção, que apresenta um custo total anual de R$ 38.400,00, sendo R$

38.400,00 referentes a gastos com a mão-de-obra em regime normal, produzindo

3.200 unidades/ano, sendo R$ 0,00/ano de custos de armazenagem. Note que o

custo de estoque foi zero porque o jogador preferiu aumentar a capacidade de

máquinas de produção de acordo com a demanda, mas para isso teve que investir

mais 5.000 reais (total de 20.000 reais) em capacidade de produção, para atender à

demanda, revendo uma decisão tomada no nível de planejamento estratégico.

Tabela 5.10 – Alternativa 2 (Capacidade Produtiva Variável).

Período 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. TOTAL Demanda 800 700 900 800 3200

PRODUÇÃO Normal 800 700 900 800 3200 Horas Ext. 0 0 0 0 0 Subcontra. 0 0 0 0 0

ESTOQUES Inicial 0 0 0 0 Final 0 0 0 0 Médio 0 0 0 0 0 Atraso 0 0 0 0 0

CUSTOS PRODUTIVOS Normal 9600 8400 10800 9600 R$38.400,00 Extra 0 0 0 0 0 Subcontra. 0 0 0 0 0

CUSTOS DE ESTOCAGEM Estoque 0 0 0 0 0

CUSTOS DE ATRASOS Atrasos 0 0 0 0 0

TOTAL DA ALTERNATIVA 2 R$ 38.400,00

Comparando as duas alternativas, deve-se verificar qual das políticas é a mais viável

em termos de custos totais e de investimentos, considerando os objetivos de

desempenho, definido na estratégia.

Estas são apenas duas das várias alternativas passíveis de serem desenvolvidas.

Poderíamos considerar atrasos, ou obrigar o plano a manter um estoque mínimo de

95

segurança de “x” unidades etc. Com um método de análise de tentativa e erro,

quanto mais alternativas forem pesquisadas, maiores serão as probabilidades de

uma alternativa adequada. Modelos matemáticos de otimização poderão ser

implementados e utilizados neste tipo de decisão em uma outra versão do jogo,

através de softwares comerciais ou desenvolvidos na academia para este tipo de

tratamento.

Dentro das decisões tomadas na elaboração do plano de produção agregado, a

análise e a adequação da capacidade de produção para atender à produção

planejada são de fundamental importância.

Alguns valores do plano agregado influenciarão os resultados do jogo, os custos

totais dos turnos (normal e extra) caracterizarão o valor da folha de pagamento da

mão-de-obra direta. O custo de estocagem diminuirá o capital, ao final do ano fiscal.

Os resultados das decisões do plano são apresentados ao jogador através da Figura

5.25 bastando apenas clicar no botão Executar. O botão Limpar serve para zerar os

valores, permitindo que o jogador refaça suas decisões e o botão Voltar retorna à

tela de decisões estratégicas com os valores necessários já armazenados.

FIGURA 5.25 – Resultado das Decisões Tomadas no Plano Agregado.

96

De forma geral, as decisões que o jogador deve tomar no planejamento agregado

estão baseadas na questão “o quanto produzir” para responder a demanda. Isso

inclui o gerenciamento dos níveis da capacidade normal, extra e de terceiros, assim

como, a decisão de estocar ou não, e também de não atrasar (se possível).

De acordo com a Figura 5.25 na fase de planejamento agregado o jogador deve

decidir para cada trimestre:

i) O quanto produzir com horas normais de trabalho;

ii) O quanto produzir com horas extras de trabalho;

iii) O quanto produzir com horas terceirizadas.

Conseqüentemente estará sendo decidido o quanto estocar e se irá atrasar ou não

os pedidos.

Conforme já mencionado, o Planejamento Agregado é suposto ser realizado em um

horizonte de 1 ano e revisto por períodos trimestrais. O Planejamento Agregado é

detalhado pelo Planejamento-Mestre.

5.2.5- DECISÕES DO PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO

Após a execução do planejamento agregado, o jogador deverá executar o plano-

mestre de produção, que desagrega as famílias de produtos em produtos finais,

gerando um plano mais detalhado, baseado em uma nova previsão de demanda,

agora para períodos mensais. A Figura 5.26 ilustra a tela para elaboração do plano-

mestre de produção para o primeiro semestre.

Neste jogo, considera-se, que a família P1 é constituída pelos produtos P11, P12 e

P13 e a família P2 constituída pelos produtos P21, P22 e P23 (ver seção 5.2.1).

Analogamente às decisões do Planejamento Agregado, o jogador também deve

tomar decisões, agora para cada mês, sobre:

97

i) O quanto produzir com horas normais de trabalho;

ii) O quanto produzir com horas extras de trabalho;

iii) O quanto produzir com horas terceirizadas.

FIGURA 5.26 – Tela para elaboração do Plano-Mestre de Produção.

Lembrando que, as decisões acima influenciam os níveis de estoque e o índice de

atendimento de pedidos (atrasos).

O jogador tem que ter em mente, os seguintes dados: capacidade de produção

mensal é, aproximadamente de 283 unidades, pois a trimestral é de 850 unidades, já

explicada anteriormente. O jogador também não pode esquecer os lotes de

fabricação de cada produto (Tabela 5.11). E por fim a demanda trimestral prevista

reajustada de 760 unidades (para maiores detalhes ver Anexo IV).

98

Tabela 5.11 – Lote de Fabricação dos Produtos Finais

(Padronizados e Diferenciados) Famílias de Produtos

ProdutosFinais

Lote de Fabricação No PMP

P11 50 unidades

P12 50 unidades

Padronizados

P13 50 unidades

P21 20 unidades

P22 20 unidades

Diferenciados

P23 20 unidades

O estoque inicial (do primeiro mês) é “zero”. Eventualmente para os outros meses

poderá haver registros de estoques, pois o estoque final de um período se

transforma em estoque inicial do período seguinte. A Figura 5.27 ilustra o resultado

da elaboração de um plano-mestre de produção.

FIGURA 5.27 – Execução de um Plano-Mestre de Produção.

99

As decisões no nível do plano-mestre de produção são, praticamente, as mesmas. A

diferença básica é o nível de desagregação. O PMP tem que trabalhar com os

produtos finais, respeitando as políticas utilizadas no planejamento agregado,

decidindo o valor da capacidade total (normal, extra e terceiros) para cada produto

da família e por isso, o gerenciamento se torna mais complexo que no Planejamento

Agregado.

Como última informação, o jogador deverá repetir todo o processo acima para os

meses restantes do ano.

Para que o PMP seja detalhado em termos de componentes de produtos em um

menor período de planejamento, aplica-se o planejamento de recursos, descrito a

seguir.

5.2.6 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS

Como relatado, o software do jogo, nesta versão, não apresenta uma tela para a

execução do MRP e nem para elaboração da programação da produção. Estas

atividades devem ser realizadas nos softwares de apoio a gestão da produção

(AP6 e Preactor), e depois importadas ou transferidas para jogo. A seguir

descreve-se os procedimentos e principais decisões envolvidas no nível de

planejamento de recursos onde se realizam o planejamento de materiais (MRP) e o

planejamento de capacidade (CRP).

O MRP, conforme descrito no Capítulo II, tem como objetivo calcular as

necessidades de cada material de acordo com as demandas (Pedido ou previsão

oriundos do PMP), tendo como base as estruturas de produtos.

Para cada necessidade é gerada uma Ordem de Produção ou Solicitação de

Compra específica.

A explosão dos produtos definidos no plano-mestre é disposta em uma linha de

tempo de acordo com o lead time de produção e compra. O lead time, tanto para os

100

produtos a serem comprados quanto para os produtos a serem produzidos, são

definidos no Cadastro de Produtos.

Por exemplo, imaginando que temos uma demanda de um componente qualquer,

baseado em uma ordem de produção de 100 Peças, a Tabela 5.12 mostra os dados.

Note que a quantidade de necessidade inicial era apenas de 20 peças, mas como

existe o campo Lote Econômico preenchido, o sistema respeita esta quantidade,

tanto para produção, quanto para compra.

Nesta fase, deve-se decidir:

• o quanto de cada componente deve ser comprado ou fabricado;

• qual a capacidade necessária;

• Tratar exceções (desvios no planejamento);

• Ajustes de cargas e capacidade.

TABELA 5.12 – Dados do exemplo para cálculo do MRP.

Os cálculos das ordens de produção e solicitações de compras são realizados

baseado nas ordens de produção do plano-mestre para um determinado período. O

MRP realizará a projeção de estoques para as quantidades pedidas nas ordens de

101

produção do PMP, levando em consideração o lote econômico do produto. A Figura

5.28 ilustra uma tela do módulo de MRP do AP6 com os cálculos já efetuados.

FIGURA 5.28 – Tela do módulo MRP do AP6.

O jogador terá que monitorar o que foi planejado, pois o processo de execução do

plano gerado pelo MRP é automático. Então, deve-se verificar se ocorreram

problemas não previstos, como: atraso na entrega de materiais; quebra de máquinas

e outros. Nessas situações o jogador deve concentrar a maior parte de sua atenção,

no sentindo de analisar as conseqüências das diferenças entre o planejado e o

realizado e possivelmente tomar decisões para minimizar essas diferenças. Por

exemplo, o estoque disponível de um determinado componente pode ficar menor do

que o estoque de segurança, devido um atraso na fabricação. O MRP interpreta isso

como uma violação da sua lógica de planejamento, pois todo planejamento é feito

para que o estoque planejado esteja sempre acima do estoque de segurança.

Lembre-se que o Estoque de Segurança é apenas um parâmetro de planejamento,

ele não existe fisicamente.

102

Neste exemplo não haverá problema algum para a montagem dos produtos que

utilizam o componente em questão, pois o estoque real está acima de zero, ou seja,

existem peças para atender as necessidades brutas. A mensagem é apenas um

aviso de que o estoque de segurança está sendo utilizado. A reposição desse

estoque pode ser feita na próxima semana.

5.2.7 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

As decisões, relativas à programação e controle da produção, estão, geralmente,

baseadas: na data de entrega dos produtos, a definição das prioridades (que

produto será processado primeiro), divisão ou transferência de lotes de fabricação,

determinação da seqüência de produção (quando necessário) que oferece o menor

tempo total de setup (preparação), quais rotas alternativas de fabricação oferecem

melhor nível de eficiência, regime de trabalho (turnos extras, almoço), dentre outras

decisões.

A função de programação da produção aborda, principalmente, o planejamento de

curto prazo. Consiste em decidir também quais atividades produtivas (ou ordens de

trabalho) devem ser realizadas, quando (momento de início ou prioridade na fila) e

com quais recursos (matérias-primas, máquinas, operadores, ferramentas, entre

outros) para atender as decisões do plano de materiais (MRP). Este conjunto de

decisões é um dos mais complexos dentro da área de administração da produção.

Isto se deve principalmente ao volume de diferentes variáveis envolvidas e sua

capacidade de influenciar os diferentes e conflitantes objetivos de desempenho do

Sistema de PPCP. Assim, as decisões decorrentes da programação da produção se

tornam um problema combinatório de tal ordem que soluções intuitivas são

inadequadas pelas limitações humanas de administrar informações. A Figura 5.29

mostra um exemplo de programação utilizando o gráfico de Gantt.

103

FIGURA 5.29 – Gráfico de Programação do Preactor.

Para exemplificar, pode-se citar algumas das diversas possibilidades e restrições

que devem ser gerenciadas pelo jogador para a tomada de decisão:

Em termos de ordens:

• as ordens, geralmente, apresentam datas de entrega diferentes;

• cada ordem, geralmente, está em um estado diferente de completude;

• as ordens podem apresentar preparação de máquinas com tempos e

atividades variáveis, em função da ordem anterior;

• cada ordem pode ter roteiros alternativos, dependendo das características

tecnológicas dos equipamentos.

Em termos de recursos:

• as máquinas geralmente quebram, bem como demandam manutenção;

• as matérias-primas podem não estar disponíveis;

• as ferramentas podem não estar disponíveis.

Em termos de operações:

104

• os problemas relacionados à qualidade geralmente ocorrem, requerendo

retrabalhos;

• as operações podem ter tempos de perecibilidade;

• as operações podem demandar tempo de pós-produção (cura, secagem,

etc.).

5.2.8- RESULTADO FINAL DO JOGO

O Resultado Final é baseado em parâmetros obtidos através da aplicação de

modelos matemáticos (regras de cálculos) que utilizam variáveis e constantes para

obter valores que correspondem aos objetivos do jogo, já descritos na seção 5.2.

Essas variáveis são relativas às decisões do jogador, e outras variáveis por

exemplo, demanda real – gerada pelo jogo. A Figura 5.30 ilustra a área de

resultados.

FIGURA 5.30 – Área de Resultado Final.

As regras de cálculo e modelos matemáticos se encontram no Anexo V.

105

Além dos parâmetros relativos ao nível de negócios para avaliação das decisões do

jogador, pode-se utilizar parâmetros relativos ao desempenho da produção,

oferecidos pelo Preactor. Como já mencionado, a programação é resultado do

planejamento, logo, de posse dos dados de desempenho, podemos medir o quanto

as decisões de planejamento de toda a hierarquia atingiram o objetivo. É uma

informação imprescindível para reavaliar as estratégias de programação adotadas

ou até validá-las. A Figura 5.31 apresenta os dados de desempenho da produção

relativos às decisões de fabricação tomadas.

FIGURA 5.31 – Performance Métrica da Produção - do Preactor.

Analisando a Figura 5.31, obtemos informações sobre ordens atrasadas,

antecipadas, incompletas e iniciadas, assim como suas porcentagens.

Pode-se verificar o tempo total de antecipação, tempo total de atraso, tempo total de

setup (preparação) e o lead time total do processo.

Por fim, os dados relativos à utilização dos recursos, em termos percentuais: tempo

trabalhando, tempo em setup ocioso, tempo não disponível, tempo ocioso e tempo

real de utilização.

106

A performance métrica da produção apresentada pelo Preactor pode ser

relacionada diretamente aos objetivos de desempenho da produção. Podemos

utilizar essas informações para medir o desempenho, por exemplo, do objetivo

rapidez através do tempo total de fabricação, pois alterando a programação pode-se

obter um lead time total maior ou menor. O tempo total de atraso pode ser utilizado

para medir o objetivo pontualidade, pois um tempo de atraso muito grande, afeta

diretamente a performance deste objetivo. Os outros objetivos de desempenho,

estão associados a outros fatores. O objetivo Qualidade está associada a qualidade

da matéria-prima, que podem influenciar indiretamente a programação no

Preactor. Por exemplo, uma matéria-prima de boa qualidade, pode fazer com que

se tenha um processo de fabricação melhor e mais eficiente.

Da mesma forma que o módulo MRP da Microsiga, o Preactor pode enviar estas

informações através de arquivos e relatórios para o Jogo de Empresa.

5.3 – UTILIZAÇÃO DO SOFTWARE NA DISCIPLINA DE PCP

Este trabalho enfatizou a utilização do Jogo de Empresa como uma ferramenta de

ensino, visando melhorar o processo de aprendizagem através da participação ativa

do aluno neste processo.

A estrutura deste Jogo de Empresa contempla alguns tópicos que podem ser

encontrados em programas de disciplinas que utilizem os conceitos de PCP e de

Gestão da Produção. Os nomes dessas disciplinas podem variar de Instituição para

Instituição, mas citamos, Administração da Produção, Planejamento e Controle da

Produção, Gerência Industrial e outras, normalmente encontradas em cursos de

Administração de Empresas e Engenharia de Produção.

Os tópicos abordados no projeto do Jogo de Empresa proposto por este trabalho,

são:

Estratégia de Produção;

Hierarquia de Planejamento de Produção;

107

Previsão de Demanda;

Capacidade de Produção;

Planejamento Agregado;

Planejamento-Mestre de Produção;

Planejamento de Materiais - MRP;

Programação da Produção;

Custos de Produção;

Controle de Estoques;

Sistemas Computacionais de apoio à gestão;

Simulação da Produção.

Esses tópicos são abordados com diferentes graus de profundidade. Outros tópicos

relacionados com o PPCP podem ser contemplados em uma versão mais avançada

do projeto, como: arranjo físico e seleção de máquinas.

Além do uso destes conceitos, o jogo também utiliza-se de alguns conceitos de

outras disciplinas relacionados ao PPCP, demonstrando potencial para o ensino

multidisciplinar, tão exigido na prática do ensino atual. Estes conteúdos são:

Gestão da Qualidade;

Gestão Financeira (Capital de Empresa, Custos, Investimentos, Juros);

Gestão de Marketing (Estratégia de Negócio, Nicho de Mercado, Market

Share);

Gestão de Compras;

O jogo no futuro poderá ser projetado melhorando o tratamento dessas questões e

incorporar outras tais como, contabilidade e análise financeira.

Supõe-se que o jogo será utilizado ao longo de toda uma disciplina de Planejamento

e Controle da Produção ou Administração da Produção. Assim, o projeto do software

permite que o jogo simule fases da hierarquia de planejamento (rever Figura 5.6):

• Apenas a fase de Planejamento Estratégico;

• Planejamento Estratégico (PE) e Planejamento Agregado (PA);

108

• Planejamento Estratégico até Planejamento-Mestre (PM);

• Planejamento Estratégico até Planejamento de Recursos (PR);

• Planejamento Estratégico até Programação da Produção (PP).

Uma das vantagens do jogo de empresa é poder simular dias, meses e anos em

poucos minutos. Assim, pode-se conhecer o impacto das decisões tomadas nos

diversos níveis da hierarquia de planejamento.

Com os recursos apresentados por este trabalho, propõe-se a seguinte programação

para uma disciplina de PPCP, que pode ser baseada no livro de Corrêa et al. (2001)

ou no livro de Slack et al. (2002):

1. Administração da Produção

2. Hierarquia de PPCP

3. Planejamento Estratégico

4. Utilização do Jogo de Empresa – Fase Planejamento Estratégico

5. Gestão da Demanda*

6. Controle de Estoques*

7. Projeto de Sistemas de Produção (Arranjo físico)

8. Planejamento Agregado e RRP

9. Exercícios de PA e RRP

10. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE e PA

11. Planejamento-Mestre e RCCP

12. Exercícios de PM e RCCP

13. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA e PM

14. Planejamento de Recursos (MRP e Planejamento de Capacidade)

15. Exercícios de PR

16. Curso Rápido do módulo de MRP (AP6 – Microsiga)

17. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA, PM e PR

18. Programação da Produção

19. Exercícios de PP

20. Curso Rápido de Preactor

21. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA, PM, PR e PP

22. Controle da Produção

109

23. Simulação da Produção

24. Apresentação do Arena

A profundidade dos tópicos sugeridos deve se adequar à carga horária da disciplina.

Ou pode-se considerar em uma disciplina complementar, tópicos como Gestão da

Demanda e Controle de Estoque, onde seriam abordados de forma mais

aprofundada, e adaptando o jogo de empresa também para esta outra disciplina.

5.4 – ESTRUTURA PROPOSTA DO SOFTWARE DO JOGO

Para tornar o jogo uma ferramenta de ensino, o software é projetado para incorporar

elementos de apoio ao processo de aprendizagem com acesso direto, através de

links. A Figura 5.32 apresenta essa estrutura.

FIGURA 5.32 – Estrutura proposta do Jogo de Empresa.

A seguir, apresenta-se uma breve descrição de cada elemento exposto pela Figura

5.32:

• O manual do jogo permite ao jogador obter instruções de como

operacionalizar o software;

110

• As Regras de Cálculo mostram os modelos matemáticos utilizados pelo jogo,

dessa forma o jogador pode entender melhor as conseqüências de suas

decisões e estratégias;

• Os Conceitos de Produção abastecem o jogador com conhecimentos e teoria

sobre a gestão da produção;

• Os Modelos de Processos apresentam os relacionamentos entre os

processos, assim como, o conhecimento envolvido em cada um deles.

A Figura 5.33 ilustra uma tela onde o jogador está tomado decisões sobre a

elaboração de um plano agregado e recorre ao link Conceitos de Produção, para

fazer uma consulta na teoria do Planejamento Agregado. Também, é apresentada

uma tela referente ao módulo de Modelos de Processos.

FIGURA 5.33 – Tela do PA com link Conceitos de Produção e Modelos de Processos.

111

CAPÍTULO VI

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Atualmente a quantidade de informações e conhecimentos necessários para o

ensino e exercício da engenharia e administração de empresas é enorme. Neste

contexto, a utilização de ferramentas computacionais de apoio torna-se essencial.

Assim, este trabalho propõe o desenvolvimento de um Jogo de Empresa para a

gestão integrada da produção, utilizando sistemas avançados de apoio à tomada de

decisão, baseado em uma hierarquia clássica de PPCP.

Neste trabalho também é proposto o projeto da estrutura de um Ambiente Simulado

de Gestão da Produção, contendo três principais elementos: uma Infraestrutura de

Integração, um Sistema de Produção Simulado e um Modelo de Referência. O

Modelo de Referência deve ser particularizado para a experimentação de modelos

particulares, visando investigar teorias, métodos e ferramentas relacionadas. O

projeto deste ambiente é adequado para ser utilizado na realização do jogo de

empresa, sendo o cenário do jogo, um modelo particular do modelo de referência.

Para trabalho futuro, deve-se implementar o Sistema de Produção Simulado e

realizar a integração entre o software do Jogo, o ERP e o sistema de programação

considerados.

Diferente dos jogos já conhecidos, uma característica do Jogo proposto é que ele

aborda de forma integrada toda uma hierarquia clássica de PPCP, desde a

estratégia de negócio, envolvendo decisões financeiras, de marketing e produção,

passando pelo planejamento agregado, plano-mestre de produção, planejamento de

recursos, e a programação da produção. Estas atividades representam de maneira

simples, porém objetiva, as tarefas desenvolvidas na realidade industrial, onde para

se produzir algo são necessárias algumas respostas: o que produzir, quando

produzir, quanto produzir, onde produzir e como produzir.

Outra característica deste trabalho, é que o projeto do jogo considera, idealmente,

que as decisões devem ser tomadas através de sistemas avançados de apoio à

112

Gestão da Produção, fazendo com que os alunos conheçam e se familiarizem com

esses sistemas. Neste trabalho, é proposta a utilização de sistemas para o apoio ao

planejamento de recursos e para a programação da produção.

Para tornar o jogo uma ferramenta de ensino, o software é projetado para incorporar

elementos de apoio ao processo de aprendizagem com acesso direto, através de

links para: o Manual de Procedimentos do Jogo, as Regras de Cálculo, os Conceitos

de Produção, e os Modelos de Processos (figura 5.32, Capítulo V).

O Jogo de Empresa apresentado neste trabalho é do tipo edutainment, e permite

simular vários meses (e até anos) de operação de uma empresa e de seu mercado

no intervalo de poucos minutos, através da repetição do processo decisório. As

funções de uma empresa são sempre relacionadas e uma decisão sempre interfere

com outras, permitindo uma visão holística do problema em questão. Os parâmetros

do jogo (dados fixados pelo jogo) podem ser alterados para ajustes mais finos ou

para um cenário específico de estudo, tais como períodos e horizontes de tempo.

Isto deve acontecer conforme o jogo for aplicado e testado em sala de aula.

É importante registrar que várias questões podem ser melhoradas e/ou

acrescentadas no jogo em trabalhos futuros, tornando o jogo mais próximo da

realidade. Como exemplo, diferentes modelos de previsão de demanda e de controle

de estoque podem ser considerados no jogo, assim como modelos de otimização

para a elaboração dos planejamentos agregado e mestre, que não foram

contemplados por esta versão do jogo.

Outra possível questão no jogo é abordar diferentes tipos de sistemas de produção e

seus respectivos sistemas de atendimento ao cliente, como: fazer para estoque

(MTS), fazer contra pedido (MTO), e obter recursos contra pedido (RTO). Pode-se

também incorporar decisões de compra de máquinas com diferentes desempenhos

e custos, assim como a simulação de diferentes arranjos físicos através do Arena.

A inclusão de fatores relacionados com sorte e risco pode deixá-lo menos previsível

e a incorporação de recursos lúdicos e de multimídia pode tornar o jogo mais

113

agradável e mais divertido. Finalmente, seria interessante que o software

possibilitasse o jogo, via rede local ou internet

114

REFERÊNCIAS

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ensino: desenvolvimento de módulos didáticos utilizando ferramentas

multimídias. In Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia, 25., Salvador,

1997. Anais. ABENGE. v.1, p.139-148.

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119

ANEXOS

I- Infra-estrutura de Integração CIMOSA

A infra-estrutura de integração CIMOSA proporciona a tecnologia capaz de viabilizar

a integração física e de aplicativos.

Uma infra-estrutura também é um conjunto de serviços básicos de Tecnologia de

Informação usados para possibilitar a integração de sistemas multi-fornecedor,

comunicação e interoperabilidade. Ela é construída através de sistemas

operacionais e equipamentos de comunicação computadorizada, (KOSANKE, 1995).

Seu propósito é transformar um ambiente heterogêneo altamente distribuído em um

ambiente que trabalha de forma centralizada (a informação deve ser acessada de

modo transparente esteja onde estiver armazenada) e homogênea (linguagens

padrões são usadas para comunicação de dados, apresentação dos dados e acesso

às máquinas).

A Infra-estrutura de Integração é um conjunto de serviços básicos de TI usados para

possibilitar a integração de Engenharia de Processos com de os Recursos de

Operações da Empresa, que atuam na Modelagem e no Controle do Sistema

Empresarial em ambientes heterogêneos, fornecendo um conjunto de Entidades de

Informação. Estas unidades de serviço suportam a modelagem e a engenharia de

processo. Os componentes da Infra-estrutura de Integração são mostrados na

Figura A1.

O controle em execução do Modelo de Descrição da Implementação é provido pela

Entidade de Negócios (Business Entity) que recebe eventos e cria ocorrências do

Domínio de Processos e todos seus conteúdos.

O Controle de Processos de Negócios, Gerenciamento de Recursos e o Controle

das Atividades (todos, parte da Entidade de Negócios) possibilitam a análise do

conteúdo do modelo, a nomeação dos recursos, a identificação da informação

exigida e ligam-se com os Recursos de Tecnologia de Informação e os Recursos

Industriais necessários, através dos módulos de Entidade Comum, de Informação e

120

de Apresentação. Em última instância, a Entidade de Negócios controla a execução

do Processo de Domínio e a cadeia subjacente de Atividades Empresariais que

representam o modelo, (KOSANKE, 1995).

FIGURA A1 – Infra-estrutura de Integração CIMOSA

(Adaptado de KOSANKE, 1995).

121

II- Ciclo de Vida CIMOSA CIMOSA não proporciona uma metodologia detalhada para o projeto de sistemas

CIM, mas reconhece a coexistência de várias metodologias (a serem desenvolvidas

de acordo com as necessidades do usuário de negócios, por usuários da empresas

ou por consultores da empresa). Porém, CIMOSA define um ciclo de vida genérico

do sistema da empresa, como uma seqüência de fases a ser usada para construir a

arquitetura particular ou ambiente CIM, da definição de requisitos à instalação do

sistema, teste e liberação, e posterior manutenção do sistema. O Clico de Vida do

sistema CIMOSA compreende:

• Definição do Plano Mestre – definição de todos os objetivos do negócio,

restrições e guias para a estrutura organizacional – não é proporcionado

construtores;

• Definição de Requisitos – definição precisa de todos os processos e

objetos da empresa para cada Domínio de Empresa;

• Projeto do Sistema – especificação detalhada e descrição da

implementação de todas as atividades da empresa com tempo, recursos,

tratamento de exceções e requisitos organizacionais como também

estruturas do sistema de informações para cada processo de negócios;

• Construção do Sistema e Liberação – decisão de compra ou construção

para os componentes do sistema (hardwares e softwares), instalação,

testes de conformidade e liberação para operação;

• Operação do Sistema – uso no dia-a-dia do sistema no ambiente de

operação da empresa;

• Manutenção do Sistema e Mudanças – modificações do sistema, adição

de novos módulos, reengenharia de processos de negócios – volta ao

ambiente de engenharia da empresa; e

• Desmantelamento da Empresa – fim das operações do sistema.

As relações entre o Ciclo de Vida de Sistema da Empresa e o progresso do

processo de modelagem da empresa são ilustradas na Figura A.2. Iniciando com os

objetivos e restrições da empresa e usando os construtores de modelagem

fornecidos pela Arquitetura de Referência CIMOSA, os requisitos do sistema são

122

definidos no Modelo de Definição de Requisitos particular (MDR). Este modelo é a

base para o projeto do sistema. O projeto do sistema é representado pelo Modelo de

Especificação de Projeto particular (MEP), derivando as especificações do MDR,

reutilizando e adicionando novos elementos de modelagem aos construtores do

MDR. O sistema operacional é construído de acordo com as especificações do MEP.

A descrição do sistema operacional implementado, incluindo todas as modificações

de projeto do sistema, é documentada no Modelo de Descrição da Implementação

(MDI).

123

FIGURA A.2 - Relações entre o Ciclo de Vida CIMOSA e modelos (KOSANKE, 1995).

Para a obtenção dos modelos particulares (MDR, MEP, MDI) durante o ciclo de vida

da empresa é necessária uma metodologia para caminhar através da Estrutura de

Modelagem CIMOSA de modo consistente e otimizado, e aplicar seus construtores

(linguagem) devidamente para obter modelos particulares. Assim, CIMOSA fornece

a descrição de uma metodologia para modelagem chamada Processo de

Modelagem CIMOSA. A Figura A.3 mostra os maiores sub-processos de

modelagem. Cada um desses sub-processos produz um dos modelos (MDR, MEP, e

MDI) referidos anteriormente. Uma descrição detalhada do processo de modelagem

Arquitetura de Referência

CIMOSA

Modelo da Definição de Requisitos Particular

Modelo da Especificação de Projeto Particular

Modelo de Descrição da

ImplementaçãoParticular

Definição de Requisitos do

Sistema

Especificação de Projeto do Sistema

Objetivos e Restrições do

Sistema

Entidades Funcionais

Especificadas

EntidadesFuncionaisInstaladas

Entidades FuncionaisVerificadas

Construção e Liberação do

SistemaCompra/

Construção

Verificação

Instalação

Liberação

Ambientes da Empresa

Engenharia

Manutenção/Mudança do

Sistema

Modelo Modificado

Entidades Funcionais

Modificadas Engenharia

Modelo de Descrição da

Implementação Liberada

Operação do Sistema

Entidades FuncionaisLiberadas

Operação

Modelos Ciclo de Vida do Sistema da Empresa

MundoReal

124

CIMOSA é fornecida por CIMOSA Association (1996). A seguir, um Processo de

Modelagem CIMOSA, será apresentado como um conjunto de sub-processos

decompostos em outros sub-processos.

FIGURA A.3 - Principais etapas do Processo de Modelagem CIMOSA.

(Adaptado de VERNADAT, 1996). P1 - Modelagem da Definição de Requisitos

A primeira fase de modelagem do Processo de Modelagem concerne com a

definição de requisitos para a área ou parte da empresa a ser modelada (domínios

de modelagem). Os requisitos do sistema são expressos em termos de construtores

CIMOSA oferecidos pela Arquitetura de Referência CIMOSA. A definição dos

requisitos de negócios resulta no MDR. Este modelo expressa todas as

necessidades de negócios relativas a funções, informações, recursos e organização,

que devem ser implementadas no sistema CIM da parte da empresa sob

consideração. Este modelo define “O QUE” tem que ser feito, sem considerar

restrições de implementação. Com o objetivo de controlar o processo de

modelagem, Autoridades de Projeto são definidas para todos os elementos

relevantes do modelo a serem criados durante o Processo de Modelagem de

Negócios CIMOSA.

Processo de Modelagem de Empresa Processo de Modelagem de Empresa

P1 - Modelagem da Definição

de Requisitos

P2 - Modelagem daEspecificação

de Projeto

P3 - Modelagem da Descrição da

Implementação

PLANO DIRETOR

MDR MEP MDI

125

P2 - Modelagem da Especificação de Projeto O propósito da fase de projeto do sistema é especificar “COMO” os requisitos do

sistema devem ser implementados, levando em consideração as políticas relevantes

da empresa, objetivos, restrições da empresa. No curso desta fase, o Modelo de

Especificação de Projeto (MEP) é iterativamente projetado e otimizado. Enquanto

que o Modelo de Definição de Requisitos é produzido pelo usuário, a Modelagem da

Especificação de Projeto deve ser executada por especialistas, porém, com intensa

interação com esses usuários. As especificações de projeto são derivadas do MDR

pelo detalhamento e acréscimo de blocos e elementos de construção. Então, os

construtores de modelagem relativos à fase de definição de requisitos, não são

apenas acrescidos por atributos adicionais (tempo, local, etc.), mas também incluem

outros construtores de modelagem (operação funcional, entidade funcional) e

construtores de modelagem de TI (esquemas, modelo de dados, modelo de

transações de dados, etc.).

P3 - Descrição da Implementação

A fase de construção e liberação do sistema é relativa à implementação do sistema

da empresa. Isto envolve essencialmente a provisão de recursos (reutilização,

compra ou construção), instalação, integração e testes no ambiente de engenharia

de empresas. O MEP é atualizado em função de modificações do projeto durante o

processo de Modelagem da Descrição da Implementação (MDI). Estas modificações

são registradas no conjunto de construtores de modelagem já definidos ao nível de

Modelagem da Especificação de Projeto. Ao nível de MDI, não são fornecidos mais

construtores de modelagem de negócios, mas somente construtores de modelagem

de TI.

126

III – Exemplo de Modelos Particulares do Jogo de Empresas

Neste anexo são apresentados alguns exemplos de modelos particulares do jogo de

empresas.

A Figura A.4 demonstra a relação entre os domínios Planejamento Estratégico,

Finanças, Planejamento, Programação e controle da Produção e Marketing, onde o

domínio Planejamento Estratégico dirige os outros domínios, através das estratégias

organizacionais.

FIGURA A.4 – Principais Domínios e Relacionamentos de Domínios identificados.

127

O Domínio que está sendo analisado é o DM3 – PPCP. Ao analisar as principais

questões e atividades que envolvem este domínio, foram encontrados cinco

processos elementares, são eles: Determinação dos Investimentos da Produção

(PD1); Elaboração do Planejamento Agregado (PD2); Elaboração do Planejamento-

Mestre da Produção (PD3); Execução do MRP (PD4) e Execução da Programação

(PD5), cuja interação é representada pela Figura A.5.

FIGURA A.5 – Coordenação dos Processos.

As relações da Figura acima foram explicadas nos Capítulos II e V. Vamos

exemplificar tomando como base os processos de PD1 e PD2.

A seguir, são apresentados exemplos de gabaritos dos processos identificados na

fase MDR e detalhados nesta fase, assim como a representação gráfica de alguns

construtores, utilizados no jogo

O Gabarito 1 representa a descrição detalhada do processo PD1 - Determinação dos

Investimentos da Produção e também demonstra por exemplo, a descrição do

processo, o procedimento e a relação de atividades do processo.

128

DOMAIN PROCESS Name: Determinação dos Investimentos da Produção Identifier: PD1 - Determinação dos Investimentos da Produção Type: Investimentos Design Authority: Gustavo Olivares OBJECTIVES: Determinar os investimentos a serem aplicados na estratégia de produção compatibilizando-os com a estratégia do negócio. CONSTRAINTS: DESCRIPTION: A Determinação dos Investimentos da Produção (PD1) determina os valores que serão investidos na área de produção, dirigidos pela estratégia de negócio da empresa (EV – Estratégia da Empresa). O processo inicia-se com a Análise das Estratégias Organizacionais, Determina o valor da mão-de-obra indireta (EPP), Determinar o valor de investimentos em Tecnologia de EPP, Determinar o valor da capacidade inicial, Determinar o valor da mob direta, Determinar o valor da Matéria-Prima, Determinar o valor da política de Compras e reajustes nos investimentos, caso seja necessário. Estes investimentos são resultado da implementação das estratégias do negócio. O resultado deste processo (EV – Investimentos feitos) é o investimento realizado que delimitará o planejamento agregado. EVENT: EV – Estratégias da Empresa EV – Investimentos Feitos PROCEDURE: Start = Análise_Estratégias Análise_Estratégias EstrratégiasAnalisadas Invest_MOB_EPP Invest_MOB_EPP Valor_Selecionado Invest_Tec_EPP Invest_Tec_EPP Valor_Inserido Identificar_Capacidade Identificar_Capacidade Valor_Calculado Invest_MOB_direta Invest_MOB_direta Valor_Selecionado Invest_MP Invest_MP Valor_Selecionado Invest_Política_Comp Invest_Política_Comp Política_Identificada Reajustar_Invest Reajustar_Invest Invest_Reajustados COMPONENTES:

Análise_Estratégias Invest_MOB_EPP Invest_Tec_EPP Identificar_Capacidade Invest_MOB_direta Invest_MP Invest_Política_Comp Reajustar_Invest

GABARITO 1 – Processo PD1 – Determinação dos Investimentos da Produção.

129

A representação gráfica do processo é dada pela Figura A.6, que permite visualizar

as atividades que compõem o processo de Determinação dos Investimentos da

Produção e o estado final de cada atividade.

Figura A.6 – Processo Determinação dos Investimentos da Produção (PD1).

A Figura A.7, são representadas cada atividade do processo Determinação dos

Investimentos da Produção, demonstrando, os componentes de entrada e saída

representados pelas vistas de objetos.

130

Figura A.7 – Atividades com respectivas entradas e saídas (Vistas de Objetos) do Processo PD1 – Determinação dos Investimentos da Produção.

131

IV - Exemplo de Elaboração de um Plano-Mestre

O jogador acessa a tela do plano-mestre, o jogo apresenta uma nova previsão de

demanda, agora em períodos mensais, para um horizonte de seis meses. Primeiro, a

previsão é calculada da seguinte forma (ver linha relativa à demanda mensal na

Figura 5.24 para cada produto final):

PDr1 = PD1 x Fator

Onde, PD1 é o valor da previsão da demanda para 1º trimestre, oriundo do

planejamento agregado. Fator é um valor aleatório encontrado pelo jogo que pode

estar entre 0,9 e 1,1, simulando a instabilidade da demanda, e PDr1 é o valor

trimestral reajustado para uso no planejamento-mestre. Este procedimento se repete

para os outros trimestres. Por exemplo:

PDr1 = 800 x 0,95 = 760

PDr2 = 700 x 0,9 = 630

Com os novos valores de demanda trimestral, o próximo passo é desagregá-los em

períodos mensais. Para isso utilizaremos fatores de desagregação mensal (FDM),

baseado na porcentagem histórica da demanda mensal dos produtos no mercado.

Sabemos que, para o primeiro trimestre temos uma previsão de 760 unidades,

aplicando estes fatores, encontraremos a demanda mensal prevista. Assim:

DM = DTr x FDM

Demanda mensal é igual à demanda do respectivo trimestre, multiplicado pelo fator

de desagregação mensal correspondente. Por exemplo:

Djan = 760 x 0,5 = 380 Dabr = 630 x 0,6 = 378

Dfev = 760 x 0,3 = 228 Dmai = 630 x 0,2 = 126

Dmar = 760 x 0,2 = 152 Djun = 630 x 0,2 = 126

132

É importante notar que esses valores de demanda mensais são da família de

produtos, precisamos ainda desagregá-los por produtos finais. Neste caso, também

utilizaremos fatores de desagregação, agora baseados, na participação histórica de

cada produto dentro das vendas totais da família. Vamos pegar a demanda de

janeiro (380 unidades) e aplicar um fator de desagregação de 0,5 para P20, um fator

de 0,3 para P21 e 0,2 para P22. Com isso encontramos a demanda prevista mensal

por produto final. Veja os cálculos a seguir:

DjanP20 = 380 x 0,5 = 190 unidades



O mesmo ocorre com os outros meses, e assim podemos definir a demanda prevista

para todos os meses do ano.

Os fatores de desagregação (mensal e por produto) são fixados pelo jogo, podendo

ser alterados por parametrização.

Todos os cálculos acima são realizados de forma interna no programa, sendo que

para o jogador, só são apresentados os valores da demanda já totalmente

desagregados, ou melhor, na linha de demanda mensal, da Figura 5.24, são

exibidos os valores já desagregados por mês e por produto final.

A partir daí, a primeira tarefa do jogador para elaborar o PMP, é inserir os valores da

produção, de acordo com sua estratégia, para responder a esta demanda, podendo

contar ou não com um estoque inicial do produto.

133

V - Regras de Cálculos O primeiro resultado avalia a coerência das três decisões estratégicas do negócio.

As decisões estratégicas relacionam-se, e se o jogador conseguir identificar estas

relações, ele certamente terá como resultado uma BOA coerência, caso contrário, o

resultado será uma coerência RUIM.

• O resultado seguinte é o Preço de Venda (PV), obtido da seguinte forma

(variáveis descritas na Tabela A.1):

postoxPVevisão

MOBeppevisão

adoLucroDesejevisão

ePublicidadevisãoAdmDespCUFPV Im

PrPrPrPr..

+

+

+

+

+=

Onde, Custo Unitário de Fabricação é:

+

+=

evisãoGGF

evisãoFolhaMPCUF

PrPr

e o Lucro desejado é: xCapitalLucroadoLucroDesej100

=

TABELA A.1 – Variáveis para cálculo do preço de venda.

DESCRIÇÃO VALOR ORIGEM Mão-de-Obra Direta (Folha) Alto Plano Agregado (Turno Normal + Extra)

Previsão da Demanda (Previsão) 800 Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag. p/o nicho de merc. escolhido.

Lucro 5% Decisão do Jogador Capital Total (Capital) R$155000,00Decisão do Jogador Investimento em Publicidade (Publicidade) R$10.000,00 Decisão do Jogador

Matéria-Prima (MP) Médio

R$2.500,00 Decisão do Jogador Gastos Gerais de Fabricação R$2.000,00 Fixado pelo Jogo Imposto 18% Fixado pelo Jogo Despesas Administrativas (Desp.Adm.) R$10.000,00 Fixado pelo Jogo

Mão-de-obra Indireta (MOBepp) Médio

R$20.000,00 Decisão do Jogador

• O próximo resultado é o Faturamento previsto (Fp), calculado pela

fórmula(variáveis descritas na Tabela A.2):

evisãoPVxFp Pr=

134

TABELA A.2 – Variáveis para cálculo do faturamento previsto.

DESCRIÇÃO ORIGEM Preço de Venda Calculado pelo Jogo Previsão Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag. p/o nicho de merc. escolhido

• O quarto resultado apresentado é o Custo de Mercadoria Vendida previsto

(CMVp), obtido pelo modelo (variáveis descritas na Tabela A.3):

( )evisãoMPxGGFCustoTotalCMVp Pr++=

TABELA A.3 – Variáveis para cálculo do custo de mercadoria vendida previsto.

DESCRIÇÃO VALOR ORIGEM Custo Total R$ 6.519,00 Plano Agregado (Custo Total da Estratégia) Gastos Gerais de Fabricação R$ 2.000,00 Fixado pelo Jogo

MP (Matéria-Prima) Médio

R$2.500,00 Decisão do Jogador

Previsão 800 Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag. p/o nicho de merc. escolhido.

• O próximo resultado exibido é o Lucro Orçado (Lo), que é calculado pela fórmula

(variáveis descritas na Tabela A.4):

ValorJurosdadeInvPubliciVendasDespAdmDespCMVpFpLo −−−−−= ...

Onde:

postoxFpVendasDesp Im. =

TABELA A.4 – Variáveis para cálculo do lucro orçado. DESCRIÇÃO VALOR ORIGEM

Faturamento Previsto (Fp) R$77.535,43 Calculado pelo Jogo Custo de Mercadoria Vendida Previsto R$35.292,43 Calculado pelo Jogo Desp.Adm. R$10.000,00 Fixado pelo Jogo Desp.Vendas R$13.956,37 Calculado pelo Jogo InvPublicidade R$10.000,00 Decisão do Jogador Imposto 18% Fixado pelo Jogo ValorJuros (Empréstimos) R$53.000,00 Calculado pelo jogo

135

Os resultados até aqui podem ser calculados no final da fase de tomada de decisões

estratégicas. Para os cálculos dos resultados a seguir, utilizam-se variáveis que só

podem ser conhecidas no final do jogo, tais como: custos reais de produção e

vendas reais, após simular o planejamento e produção real de vários períodos (dias,

semanas e meses).

• O valor seguinte é o Lucro Real (Lr) que é encontrado pela fórmula:

( ) ValorJurospostoxFrePublicidadAdmDespCRFFrLr −−−−−= Im..

onde o Faturamento Real (Fr): QrxPVFr =

∑

+

−

+

+

−

+

=

1PrPrPr

1PrPrPr

eçoMédioeçoMédioeçoEmpInvMédioInvtecEPP

InvMédiodadeInvPublicieçoMédio

eçoMédioeçoEmpInvMédioInvtecEPP

InvMédiodadeInvPublici

Dr

O modelo acima é utilizado para definir a porcentagem da demanda real da

empresa, que muito provavelmente será diferente da prevista.

Não podemos supor que, a demanda real (Dr) seja totalmente atendida, pois pode

ser que ela esteja acima da produção máxima da organização. Devemos identificar a

quantidade realmente entregue aos clientes. Essa quantidade é que levamos em

consideração para efeito do faturamento real (Fp), ou seja, é a chamada quantidade

real (Qr).

Antes temos:

EstoquetxrefepptxrefmptxrefmoboduçãooduçãoQvd +−= )))100/)**(((Pr(Pr

Onde: Dr = Demanda Real InvtecEPP = Investimentos em EPP InvPubicidade = Investimentos em Publicidade InvTotMédio = Investimento Médio dos

Jogadores (Usuário + Concorrentes) PreçoEmp = Preço da Empresa PreçoMédio = Preço Médio dos Jogadores

n 1

- txrefmob = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a mão de obra. - txrefmp = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a matéria-prima. - txrefepp = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a mão de obra (indireta).

136

Onde a quantidade disponível para a venda (Qvd) é igual à quantidade produzida

menos o índice total de refugo e mais a quantidade em estoque. Caso a demanda

real seja menor que este valor, podemos usar o valor da demanda real, já

certamente, teremos condições de atendê-la, ou melhor, DrQr = . Senão, QvdQr = .

Ainda temos, o custo real de fabricação (CRF) é:

GGFCToduçãoxComprasDescMPxCRF ++

−

= Pr100

).100(

TABELA A.5 – Variáveis para cálculo do Custo real de fabricação.

DESCRIÇÃO VALOR ORIGEM Custo Total (CT) R$6.519,00 Plano Agregado (Custo Total da Estratégia)

MP Médio

R$2.500,00 Decisão do Jogador Desconto sob Compras 1 mês Decisão do Jogador Produção 800 Plano Agregado (TN+TE) Gastos Gerais de Fabricação R$2.000,00 Fixado pelo Jogo

• O penúltimo resultado é o retorno sobre o capital, obtido pelo modelo:

100xalCapitalTot

LrROI

=

OBS: quando o Lucro real for negativo o ROI é Zero.

TABELA A.6 – Variáveis para cálculo do Retorno sobre o capital. DESCRIÇÃO ORIGEM

Capital Total Somatório do Capital Imobilizado Inicial + O Caixa Inicial + O Valor do Empréstimo

Lucro Real Calculado pelo Jogo

• Finalmente o último resultado, a administração do caixa, cujo valor torna-se

conhecido pelo modelo:

)(Im)( EstoqueobilizadoLralCapitalTotCaixa −−+=

137

Onde:

asxDescComprQrQeevisãoxEstoque )))100/(1((Pr −+=

Desc.Compras = )100/)100(( DCMPx − , conseguido ou não.

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PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A GESTÃO INTEGRADA DA ... · Figura 5.25 – Resultados das decisões tomadas no Planejamento Agregado.... Figura 5.26 – Tela de elaboração