Projeto:

Planejamento Estratégico no HGPV... ...ação coletiva

Jequié-BA Janeiro/2008

Hospital Geral Prado Valadares

Secretaria da Saúde

“Muda, que quando a gente muda o mundo muda com a gente.

A gente muda o mundo na mudança da mente.

E quando a mente muda a gente anda pra frente.

E quando a gente manda ninguém manda na gente.

Na mudança de atitude não há mal que não se mude nem doença sem cura.

Na mudança de postura a gente fica mais seguro, na mudança do presente a gente

molda o futuro!”

“Até Quando?” Gabriel, O Pensador

Organograma Funcional

Equipe de Coordenadores constante do Organograma

GILMAR BARROS VASCONCELOS DIRETOR

HEBER RIBEIRO ARAUJO COORD. CLÍNICO

URBANO SOUTO DE ALMEIDA COORD. ADMINISTRATIVO

LINALVA OLIVEIRA SANTOS COORD. DE ENFERMAGEM

MARIA DA CONCEIÇÃO QUIRINO DOS SANTOS COORD. DE ENF. DO C. CIRÚRGICO

GILVAN SANTOS RODRIGUES COORD. DE ENF. DO ANEXO PSIQUIÁTRICO

ALLESSANDRA CAMPOS BRASILIANO COORD. DE HIGIENIZAÇÃO/LAVANDERIA

THIAGO MACHADO PINTO CORD. DO SETOR DE BIO-IMAGEM

EVALDO DE JESUS SILVA COORD. DE MANUTENÇÃO

ROSANA PIRES DE HOLANDA SECRETÁRIA DO DIRETOR

EDELMAR NOGUEIRA LEITE COORD. DE FARMÁCIA HOSPITALAR

MARCOS JEFSON SANTOS FERREIRA COORD. DE PLANEJAMENTO E COMPRAS

BERLLEY SILVA MEIRA COORD. DE LABORATÓRIO

TAIS FABIANE MENDES NASCIMENTO COORD. DE RECURSOS HUMANOS

DILNADSON CELESTINO DA SILVA COORD. DE ALMOXARIFADO

GILVANIA SILVA AMARAL SECRETÁRIA DO DIRETOR

DANIEL CRUZ LACERDA COORD. DE SEGURANÇA

ALAN SANTOS CHAVES COORD. DE FINANÇAS

AILTON PEDRO FERREIRA MATOS COORD. DE TRANSPORTES

PAULO VITOR GOMES BENEVIDES COORD. DE FATURAMENTO HOSPITALAR

WILDES ALMEIDA DOS SANTOS SECRETÁRIA DO COORD. DA CCIH

THAIS LARISSA DE OLIVEIRA SANTOS COORD. DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA

ADRIANA PIRES DA SILVA DANTAS OUVIDOR

ADÉLIA PITA BARRETO NETA MEIRA COORD. DE ENF. DA CLÍNICA CIRÚRGICA

JULIANA DA SILVA OLIVEIRA COORD. DE ENF. DA CLÍNICA MÉDICA

MARLA SAMPAIO CAFEZEIRO SUZARTE ALMEIDA COORD. DE ENF. DA UNID. DE NEONATOLOGIA

LIANE OLIVEIRA SOUZA GOMES COORD. DE ENF. DO PRONTO-SOCORRO

REGINALDO MENDES DOS SANTOS COORD. DA COMIS. AUD. HOSP. E VERIF. DE PRONTUÁRIOS

ANA PATRÍCIA DO ESPÍRITO SANTO COORD. DO SERVIÇO SOCIAL

RITA DE CASSIA SANTOS BARROS COORD. DE FISIOTERAPIA

ELANO FREDERICK SOARES ARRUDA ANDRADE COORD. DO SERVIÇO DE SAÚDE OCUPACIONAL

GILDÁSIA SILVA DO ESPÍRITO SANTO COORD. DE ENF. DA UNIDADE DE COLETA E TRANSFUSÃO

ANTONIA REGINA ALMEIDA SANTOS COORD. DE ENF. DA UNIDADE OBSTÉTRICA

CLAUDIA MARIA TETÊ DA SILVA COORD. DE HUMANIZAÇÃO

NOELITA DE JESUS OLIVEIRA COORD. DE TELEFONIA

SANDRA MARIA BRITO BARRETO COORD. DO SERVIÇO DE NUTRIÇÃO E DIETÉTICA

FERNANDO COSTA VIEIRA COORD. TÉCNICO

SILVIO ARCANJO MATOS FILHO COORD. DA COMIS. DE CONTROLE DA INFECÇÃO HOSPITALAR

LUIZ CLAUDIO TEIXEIRA DE REZENDE RESPONSÁVEL TÉCNICO DA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA

JODEENES MARIA SANTOS DA SILVA PREGOEIRA OFICIAL

JEANE NOVAES DE SOUZA PRESIDENTE DA COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO

Apresentação Após dez meses de gestão percebe-se que foram alcançados objetivos estruturais traçados a partir de

uma análise situacional observada/encontrada em março de 2007:

• Ausência de contratos de manutenção predial e de equipamentos;

• Organograma inexistente e com distribuição de cargos desorganizada;

• Inexistência de setores importantes para a administração;

• Inexistência de controle de freqüência de servidores;

• Frota sucateada;

• Estrutura física da unidade necessitando de reforma geral;

• Pediatria desativada;

• UTI com sérios problemas estruturais;

• Insuficiência de Recursos Humanos em todas as áreas;

• Inexistência de programa de capacitação permanente;

• Inexistência de Diretor Técnico;

• Inexistência de escala de Médicos em especialidades essenciais;

• Desabastecimento de Almoxarifado e Farmácia;

• Praticamente todas as Compras de Serviços por Dispensas de Licitação;

• Compras de materiais pela modalidade Carta Convite (fragmentação da despesa);

• Número de queixas elevado na Emergência e Obstetrícia na Ouvidoria Geral do Estado e mídia

local;

• Laboratório com equipamentos ultrapassados (não automatizados);

• Inexistência de comissões de ética médica e de enfermagem, de farmácia e terapêutica, comitê

de mortalidade perinatal;

• Inexistência de protocolos assistenciais e normas e rotinas das unidades;

• Inexistência de controle da entrada e saída no Almoxarifado e Farmácia;

• Centro cirúrgico com equipamentos antigos e sem contratos de manutenção;

• Emergência com alto índice de procedimentos Ambulatoriais;

• Alto índice de asfixia perinatal;

• Lavanderia Hospitalar com equipamentos em situação precária.

Concomitante a esta realidade o Secretário de Estado encontrou a seguinte situação na Bahia em Janeiro

de 2007:

• Piores indicadores de saúde da Região Nordeste;

• Cobertura assistencial das mais baixas do país;

• Dívida de quase 200 milhões de reais;

• Descumprimento das contrapartidas financeiras;

• Carência de profissionais de saúde;

• Ausência de recomposição do quadro com concursos;

• Precarização da força de trabalho em saúde;

• Terceirização de grande parte da rede pública hospitalar estadual;

• Concentração da oferta especializada na capital;

• Insuficiência de leitos em hospitais de referência;

• Baixa cobertura de atenção básica (PSF) – menor do Nordeste;

• Hospitais estaduais desabastecidos (equipamentos e insumos);

• Carência de leitos de UTI – muitos dos existentes desaparelhados;

• Insuficiência de equipamentos na rede hospitalar;

• Não cumprimento da programação de medicamentos;

• Vários contratos apresentando irregularidades;

• Fragilidade dos mecanismos da gestão estadual.

Sabe-se que ainda não foi possível superar todas as dificuldades e solucionar todos os problemas

encontrados, mas foi possível realizar ações que demonstram a vontade de atingir os objetivos

institucionais, as quais listamos de forma sintética:

• Início da implantação da Política de Humanização da Assistência/Gestão;

• Capacitação de Servidores para implantação do Pregão e SIMPAS com designação de Pregoeiros

e Equipe de Apoio;

• Ampliação do quadro de médicos plantonistas e diaristas de 145 plantões (em março/2007) para

220 (em janeiro/2007);

• Implantação da especialidade de OTORRINO na emergência 24 horas;

• Ampliação dos profissionais OFTALMOLOGISTAS na emergência 24 horas;

• Contratação de CARDIOLOGIASTAS para atuar como diaristas;

• Contratação de PSIQUIATRA para o Ambulatório 4 dias por semana;

• Implantação do Serviço de Saúde do Ocupacional (MÉDICO DO TRABALHO);

• Contratação de NEUROLOGISTA para o Ambulatório 4 dias por semana;

• Reativação do Guarda-Volume;

• Aquisição de 10 computadores e 2 impressoras laser corporativas;

• Reforma da UTI (resta rede de gases)

• Reforma do Hospital em curso;

• Criação de informativo interno;

• Contratação de Especialista em UTI;

• Solicitação de aquisição de Equipamentos diversos e Ambulâncias;

• Elaboração de Projeto para implantação do Colegiado de Gestão Participativa;

• Realização de processo seletivo simplificado na Unidade para contrato temporário de 18

Enfermeiros, 3 Técnicos em Radiologia e 35 Auxiliares de Enfermagem até chamamento pela

Seleção Pública do REDA;

• Contratação de 18 funcionários de Higienização (Macrosel);

• Ampliação do Quadro de profissionais da assistência em 212 novos servidores através de Seleção

Pública e contratação pelo REDA;

• Implantação efetiva do Acolhimento com Avaliação e Classificação de Risco na Emergência do

Hospital em funcionamento 24 horas por dia;

• Realização de compras através de Licitação na modalidade Pregão Presencial;

• Eleição da Comissão de Ética Médica;

• Realização de 13 Sindicâncias;

• Normatização de Estágios;

• Normatização de Plantão Médico;

• Normatização de Plantão de Enfermagem;

• Regularização de todos os vínculos de Profissionais Médicos do Hospital;

• Implantação da Ouvidoria Hospitalar;

• Comissão de Auditoria Hospitalar e Verificação de Prontuários em fase de implantação;

• Implantação do Serviço de ULTRASSONOGRAFIA de Emergência 24 horas;

• Aumento do Faturamento do Hospital;

• Implantação do Serviço de ENDOSCOPIA DIGESTIVA um vez por semana no Hospital;

• Elaboração do Perfil do Usuário do Hospital através de pesquisa realizada pelo Grupo de

Acolhimento com Avaliação e Classificação de Risco;

• Conclusão da Reforma da Pediatria com construção de Quiosque;

Nesse momento toda a equipe do HGPV está traçando diagnóstico situacional da sua unidade de trabalho

para nortear a discussão de um planejamento estratégico institucional, o qual terá sua metodologia

traçada neste documento.

Estamos num momento da história do Hospital Geral Prado Valadares no qual a sociedade exige respostas

que satisfaçam seus anseios e necessidades, não só em quantidade, mas qualidade da atenção e

resolubilidade dos serviços.

Decorrente de uma série de fatores, culturais, sociais, administrativos e políticos o perfil do usuário do

HGPV é diverso do perfil assistencial de um Hospital de Urgência/Emergência de abrangência regional

responsável por atendimentos de média e alta complexidade.

O último perfil pesquisado foi do período de 01 a 20 de dezembro de 2007, no qual se encontrou os

seguintes resultados: 4% EMERGÊNCIA, 28% URGÊNCIA MAIOR, 41% URGÊNCIA RELATIVA E 27%

AMBULATÓRIO.

Nesse momento de desenvolvimento do Planejamento Estratégico a equipe de coordenadores em

conjunto com a direção geral definirá a Missão, Visão e Valores do HGPV além de elencar os fatores

críticos, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças e questões estratégicas para o Hospital.

É chagada a hora de unir teoria e prática, conhecer o processo histórico da atenção hospitalar no Brasil e

no mundo para continuar mudar uma realidade que não difere da maioria das instituições hospitalares do

nosso estado e país.

Introdução O Planejamento em Saúde tem o início de sua trajetória marcada por concepções e controle Norte-

americanos, atingindo desde a formulação de Programas a Capacitação de Recursos Humanos, pautado

em ideologias médicas perante a coletividade dos problemas de saúde, vale salientar que este modelo de

planejamento referido é o normativo que, ao longo do tempo foi se aperfeiçoando de forma que na

atualidade é possível fazer referência a diversas opiniões e adaptações acerca do Planejamento

Estratégico Situacional fundado por Calos Matus. Diante disso é que justifica a importância da exploração

dessa temática, no sentido de deixar mais uma contribuição relevante para a discussão do processo de

Planejamento em Saúde, perpassando pelos diversos campos, instigando a amplificação do conhecimento.

Planejamento normativo

A trajetória do Planejamento em Saúde transcende da programação de atividades econômicas a

atividades em saúde que deu origem ao método CENDES/OPS (PLANEJAMENTO NORMATIVO)

desencadeado a partir de 1961 dos resultados da Conferência de Punta del Leste, quando a Organização

Panamericana de Saúde – OPS encomendou ao Centro de Estudos del Desarrollo – CENDES elaboração do

informe “Problemas Conceptuales y Metodológicos de la Programacón de la Salud”. Pressupunha neste

momento que a melhoria das condições de saúde da população estaria diretamente ligada ao

desenvolvimento econômico e conseqüentemente dos países da América Latina, porém não é definido

volume de recursos. Criava-se neste momento a necessidade de técnicos especializados em planejamento

– o planejador com conhecimentos sistemáticos, preocupados com a eficiência da utilização de recursos e

tomadas de decisões de forma centralizada. Percebe-se aí a restrição dos espaços políticos e da

participação de atores sociais. O Planejamento Normativo dentro do seu critério racional de eficiência,

com um raciocínio linear, demonstra relação quantitativa dos resultados esperados e meios aplicados,

desconsidera as diversas determinações sociais e o processo de produção, assim como os riscos de

adoecer e morrer a que os grupos populacionais estão potencialmente expostos. O processo de

programação pautado no método CENDES/OPS é caracterizado pela fragmentação das suas etapas, o que

pode ser observado no trabalho de CIAMPONE, 1991 quando delimita 7 fases do planejamento, as quais

se resume basicamente em quatro funções segundo CIAMPONE & PEDUZZI 1999: 1 - a descrição da

situação (diagnóstico) e a explicação desta situação (segundo os princípios da teoria da multicausalidade),

a construção de possíveis ações (que genericamente atacaria as causas), e a análise quantitativa das

perspectivas de resolutividade da situação descrita; 2 - a elaboração da programação propriamente dita

(conjunto de ações técnicas); 3 - a implementação e 4 - a avaliação. Daí a necessidade de conhecer o

Planejamento Normativo para poder analisar de forma crítica, a contraponto deste ainda ser um

referencial hegemônico e que interfere na formação profissional e, por conseguinte, na atuação destes.

Ainda segundo CIAMPONE & PEDUZZI o documento “Formulaciones de Politicas de Salud” inaugura a

visão estratégica deslocando a ênfase para os aspectos políticos do planejamento, pois na visão do

planejamento normativo, as tensões sociais são ignoradas e, sobretudo abafadas no sentido de exercer

forte controle sobre a ameaça representada pela participação, contendo e reprimindo qualquer

possibilidade da conscientização que supostamente ameaçaria a ordem social vigente.

O planejamento normativo é caracterizado por:

� Sujeito e objeto independentes. Sujeito que planeja é único e situa-se fora e acima da realidade

(ideal);

� Conhecimento da realidade através do diagnóstico científico onde a verdade é única e objetiva;

� Prega-se a neutralidade científica;

� É a-histórico;

� Identifica-se com o desenho do deve ser:

� Trabalha com sistemas fechados ou visualiza a mínima interligação entre entrada e saída, ponto de

partida e ponto da chegada;

� Nega e negligencia a questão do poder;

Planejamento Estratégico Situacional - PES Segundo CIAMPONE & PEDUZZI (1999) Carlos Matus é o fundador deste método desenvolvido como

reação ao insucesso do planejamento tradicional ou normativo no governo Aliende, no Chile, a partir da

experiência do autor como ministro, que no exílio elabora as primeiras reflexões a respeito, gerando

posteriormente um livro denominado “Adeus Senhor Presidente”, MATUS tinha sólida formação

materialista histórica dialética.

Entende-se que o planejamento tem relação intrínseca com o processo de “governabilidade” já que este

precede e preside a ação no espaço do “jogo social”, aumenta a perícia pessoal que envolve capital

intelectual e capital de experiência de articulação política. Assim é evidenciada uma proposta política com

respaldo técnico.

O Planejamento Estratégico Situacional é voltado para a resolução de problemas - “algo detectado que

incomoda um dado ator social e o motiva a buscar soluções adequadas”.

Segundo CIAMPONE & PEDUZZI (1999) MATUS sintetiza os quatro momentos do PES como:

1. Momento explicativo, onde a realidade é explicada mediante a seleção de problemas relevantes,

buscando a compreensão mais ampla de porque estes ocorrem e identificando-se os nós críticos;

2. Momento normativo, que inclui a identificação dos atores que fazem parte do problema; a

identificação dos recursos que esses atores dispõem para controlar as operações e o peso de

cada ator; a projeção de cenários onde são mapeadas as variáveis de teto (as melhores

possibilidades), as variáveis de centro e as de piso (as piores possibilidades); projetar cada uma

das operações pensadas nos três cenários; construir a árvore de apostas;

3. Momento estratégico, busca responder quais as operações do plano são viáveis ou inviáveis; que

possíveis reações cada ator envolvido no problema terá e como construir a viabilidade para as

ações inviáveis;

4. Momento tático operacional, é o momento de implementação das ações propostas. Considera-

se que a ação exige um cálculo que completa o plano. É necessário fazer a mediação do plano na

realidade, isto é, adequá-lo diante das situações que se apresentam.

O planejamento estratégico é caracterizado por:

� O sujeito que planeja faz parte da realidade juntamente com outros atores;

� Admite-se que não há uma realidade única estática, avançando-se para o entendimento da mesma no

que diz respeito à superação da visão da multicausalidade para uma teoria explicativa pautada na

determinação social;

� Admite-se que não há neutralidade e que o planejamento tem uma dimensão política, além da

dimensão técnica;

� É histórico e identifica-se com o “pode ser”;

� Trabalha com a visão dialética situacional-estratégica;

� Reconhece e trabalha com o conflito e relações de poder.

Atenção Hospitalar no Brasil

É importante transcrever na íntegra parte da introdução do Projeto: Pequenos Hospitais: uma estratégia

alternativa de organização e financiamento elaborado em versão preliminar de 29/04/04 pela

Coordenação de Atenção Hospitalar do Ministério da Saúde, na qual aborda de forma muito clara a

Atenção Hospitalar no Brasil, conforme se segue:

“A Atenção Hospitalar tem sido um dos principais pontos de debate acerca da assistência no Sistema

Único de Saúde. Os hospitais têm evidente importância na organização da rede de serviços, seja pelo tipo

de serviços ofertados, pela sua grande concentração de serviços de média e alta complexidade, seja pelo

considerável volume de recursos consumido pelo nível hospitalar.

Além desses aspectos, a constituição histórica de um modelo de organização da saúde hospitalocêntrico

vem reforçando a supervalorização dos hospitais também enquanto espaços de produção de

conhecimento na área biomédica, bem como para a prática de ações de saúde em qualquer um dos níveis

de atenção à saúde.

Se considerarmos o fato dessas instituições lidarem predominantemente com pessoas agudas e/ou

gravemente enfermas e com risco de morte, os hospitais adquirem ainda maior visibilidade, inclusive sob

a perspectiva dos usuários, o que pode ser facilmente percebida pela grande e dramática exploração feita

pela mídia com respeito a esses serviços.

Do ponto de vista organizacional, a resultante dessa sobrevalorização das unidades hospitalares é um

isolamento destas em relação ao sistema de saúde, tanto no que se refere ao dimensionamento e

adequação da sua oferta de serviços, como também com relação às medidas de regulação do sistema e de

avaliação dos resultados obtidos e sua eficiência.

O Brasil possui uma rede hospitalar bastante heterogênea do ponto de vista de incorporação tecnológica e

complexidade de serviços, com grande concentração de recursos e de pessoal em complexos hospitalares

de cidades de médio e grande porte, com claro desequilíbrio regional e favorecimento das regiões sul e

sudeste do país.

Vivemos um momento em que é preciso em muito avançar na direção de uma maior resolubilidade dos

serviços prestados. Por um lado, há a necessidade da melhoria organizativa do sistema como um todo,

ampliando o acesso, facilitando a utilização dos serviços de saúde através da articulação responsável e

racional dos serviços, da desburocratização e descentralização das ações.

De outro lado, é preciso haver mudanças conceituais no foco da atenção prestada, deslocando-a da ótica

privilegiada da doença e a centrada na disponibilidade dos serviços e dos profissionais de saúde, para um

modelo de cuidado centrado nas efetivas necessidades de saúde do usuário, contemplando suas relações

e espaços de vida, bem como a sua qualidade.

Qualificar a atenção prestada aos usuários do SUS tem sido um dos grandes imperativos enfrentados pelo

sistema de saúde brasileiro a partir da década de 90, após ter passado por uma radical descentralização e

municipalização de seus serviços. Maior volume de recursos administrados de maneira ineficiente

resultará no aumento dos custos sem melhoria significativa do impacto dos serviços.

Sabe-se ainda que o desenvolvimento da gestão e do gerenciamento local das unidades hospitalares

podem produzir avanços significativos em direção à superação da crise do sistema hospitalar no país. É

necessário, portanto, que se aprimorem os mecanismos de controle, avaliação e regulação dos sistemas

de saúde, ao mesmo tempo em que se instrumentaliza os dirigentes hospitalares para um melhor

gerenciamento dos hospitais vinculados à rede pública de saúde.

O entendimento deste contexto sob a ótica da proposta de gestão impõe um reordenamento e

redefinição de políticas para a atenção hospitalar no Brasil tendo como princípios básicos a busca contínua

da maior eficiência; a participação ampla de todos os interessados, inclusive usuários, e a total

transparência na condução dos trabalhos e tomadas de decisão.”

O que foi planejado em 2007?

Antes de assumir a gestão do Hospital Geral Prado Valadares e conhecer a estrutura de dentro para fora

uma equipe composta por não mais de quatro membros conhecedores dos reclames da população e

também imbuídos de vivências no HGPV enquanto alunos da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia

(UESB) que passaram por lá em períodos de estágios e também como Docentes Supervisores de Estágios

da mesma instituição, bem como Conselheiro Municipal de Saúde de Jequié, foi elaborado um

planejamento estratégico com definição de algumas metas que consideramos importantes explicitá-las

nesse documento.

O referido plano tem o seguinte título:

Qualificação, Democratização, Humanização, Garantia do Acesso...

Perspectivas de uma mudança

Caracteriza de forma sucinta a situação atual da seguinte forma:

PONTOS DE INSATISFAÇÃO DA POPULAÇÃO

� Filas com baixo acolhimento, sem classificação da gravidade e necessidade.

� Atendimento nas Urgências/Emergências com baixa capacidade instalada e sobrecarga com

atendimentos de baixa complexidade.

� Pouca resolubilidade da Rede Básica.

� Retaguarda de assistência especializada insuficiente para a rede básica e emergências.

Apresenta os seguintes eixos norteadores:

� Humanização da Gestão e Atenção

� Intersetorialidade (Estratégia transversal)

� Inserção na Rede (Papel no SUS)

� Financiamento (Modelo de Alocação de Recursos)

� Garantia do Acesso (Cobertura e Qualidade)

� Democratização da Gestão (Papel social do hospital Controle Social)

Sugere as seguintes ações estratégicas:

� Assumir o papel de Hospital de Ensino;

� Buscar adesão ao Qualisus;

� Desenvolver a Política de Terapia Intensiva;

� Desenvolver o Programa de Atenção Domiciliar;

� Desenvolver a política de Humanização da Gestão e da Atenção Hospitalar;

� Desenvolver Política de Urgência e Emergência;

� Participar do desenvolvimento da Reforma Psiquiátrica na região;

� Desenvolver a Política de Educação Permanente.

Propõe novas diretrizes para o HGPV, a saber:

� Fortalecimento da capacidade gerencial do HGPV;

� Modelo de atenção centrado no usuário;

� Planejamento e gestão da rede;

� Relação com os gestores e inserção no SUS (Missão da unidade);

� Definição de metas quanti e qualitativas.

Ainda elenca as seguintes metas:

� Aprimorar e Democratizar a Gestão

� Gerência colegiada (Colegiado de Gestão Participativa)

� Ouvidoria

� Contratualização de resultados

� Inserir o Hospital no sistema de Urgência

� SAMU

� Responsabilidade do Hospital

� Participar do Comitê de Urgência

� Humanizar a Atenção e a Gestão

� Acolhimento com Classificação de Risco e prioridade de atendimento;

� Implantação de Ouvidoria Hospitalar;

� Implantação do Colegiado Gestor;

� Avaliar satisfação dos Usuários e Trabalhadores.

� Qualificar a Gestão e Atenção

� Desenvolver Protocolos e Planos de Cuidados para abordagem de problemas e situações

selecionadas.

� Desenvolver e reconhecer as referências e contra-referências;

� Aplicação de ferramentas gerenciais que induzam:

� a horizontalização da gestão;

� a qualificação gerencial;

� as rotinas técnicas e operacionais;

� a sistema de avaliação de custos;

� a sistema de informação;

� a sistema de avaliação pelo usuário.

� Desenvolver a política de Saúde do Trabalhador

� Notificar as doenças relacionadas à Saúde do Trabalhador;

� Participar da RENAST;

� Desenvolver a Política de Saúde da Mulher

� Ampliar, qualificar e humanizar a atenção integral à saúde da mulher no Sistema Único

de Saúde;

� Ampliar e qualificar a atenção clínico-ginecológica, inclusive para as portadoras da

infecção pelo HIV e outras DST;

� Promover a atenção obstétrica e neonatal, qualificada e humanizada, incluindo a

assistência ao abortamento em condições inseguras, para mulheres e adolescentes.

� Desenvolver a Política para Portadores HIV/DST/AIDS

� Realização de teste rápido para HIV em sangue periférico em 100% de parturientes que

não apresentem teste HIV no pré-natal;

� Realização de VDRL e TPHA confirmatório (reagentes para VDRL) em 100% das gestantes

que ingressarem na maternidade para parto ou aborto;

� Disponibilizar administração do AZT xarope na maternidade para os RN filhos de mães

soropositivas para HIV diagnosticadas no pré natal ou na hora do parto, garantindo-se

que a primeira dose seja administrada, ainda na sala de parto.

� Desenvolver ações de Educação Permanente para os trabalhadores do hospital visando o

trabalho multiprofissional, a diminuição da segmentação do trabalho e a implantação do

cuidado integral.

� Contribuir para a formação de profissionais de saúde que contemplem as necessidades do SUS

em relação ao atendimento integral, universal e equânime, no âmbito de um sistema

regionalizado e hierarquizado de referência e contra-referência, tendo como base o trabalho

em equipe multiprofissional e a atenção integral.

� Desenvolver práticas ou iniciativas “inovadoras” que gerem mudanças qualitativas no âmbito

da atenção hospitalar.

� Melhorar a Infra-estrutura da Unidade do HGPV

� A curto prazo – corrigir as situações críticas que levaram a interdição de unidades e

serviços;

� A médio prazo – realizar avaliação da demanda loco-regional e elaborar projeto de

adequação de acordo com as diretrizes da Secretaria de Saúde do Estado;

� Longo prazo – ampliar a estrutura física e nº de leitos

Objetivos

Objetivo Geral:

• Realizar Planejamento Estratégico Institucional no Hospital Geral Prado

Valadares.

Objetivos Específicos:

• Elaborar planejamento de forma participativa e democrática;

• Determinar e revelar o propósito organizacional em termos de Valores, Missão,

Perfil, Visão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a

Alocação de Recursos;

• Delimitar os domínios de atuação da Instituição;

• Descrever as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de

modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;

• Engajar todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

Metodologia

A primeira ação para o Planejamento Estratégico Institucional do HGPV será a realização de um seminário

para socialização do Projeto, seguido da definição de Valores, Missão, Perfil e Visão do HGPV, análise do

ambiente - análise situacional dos fatores internos (pontos fortes e fracos) e externos (oportunidades e

ameaças), fatores críticos do ambiente interno e externo. Momento este que será realizada a revisão da

missão/visão.

A Missão é a razão de ser de uma instituição; representa o negócio em que ela se encontra. É o papel

desempenhado pela instituição em seu negócio. A Missão visa comunicar interna e externamente o

propósito de seu negócio. Define o que ela é e o que ela faz.

Visão é a imagem compartilhada daquilo que os administradores da instituição querem que ela venha a

ser no futuro. A Visão funciona como uma bússola da instituição, mostrando ao mundo a direção na qual a

instituição está caminhando. Representa as maiores esperanças e os mais expressivos sonhos da

instituição.

O primeiro passo a ser tomado em um processo de planejamanento estratégico é a construção de sua

Declaração de Valores, que nada mais é do que a identificação das crenças e princípios que orientam a

instituição, que guiam as suas atividades e operações.

Em um segundo momento serão definidos os Objetivos Estratégicos e os GRANDES TEMAS ou LINHAS DE

AÇÃO que expressem a missão e o perfil do HGPV em função da análise dos pontos fracos internos e em

função dos novos desafios colocados para a Gestão do Hospital.

Em um terceiro momento serão formuladas as ações e metas para atingir os objetivos estratégicos,

compatíveis com o orçamento da Unidade, quando também será definido um indicador para cada meta.

Participarão desses momentos todos os atores envolvidos em coordenações no HGPV conforme listado no

início deste documento.

Os encontros terão carga horária mínima de quatro horas de duração, devendo ser ampliada para o

tempo que for necessário a esgotar as discussões temáticas.

Os dois primeiros momentos poderão ser realizados em forma de seminários com participação coletiva

das discussões já o terceiro momento obrigatoriamente será em forma de oficina com divisão dos

participantes em grupos para discussão de cada linha, sendo o processo facilitado por monitores

presentes em cada um dos grupos.

Após conclusão dos trabalhos preliminares de planejamento o Plano será implementado por todos os

setores e áreas do Hospital como subsídio ao Planejamento Tático e Operacional.

A partir da coleta de dados a análise dos indicadores definidos no Planejamento Estratégico Institucional

será possível mensurar e avaliar os resultados, adotar ações corretivas, replanejar e tomar decisões.

Cronograma

Atividades Meses - 2008

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Elaboração do Projeto de Planejamento Estratégico no HGPV

X

Definir datas dos eventos X

Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (1º momento)

13

Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (2º momento)

19

Oficina de Planejamento Estratégico (3º momento)

20

Socializar o Planejamento Estratégico X

Realizar Planejamento Tático e Operacional das Unidades de Trabalho

X

Seminário de Planejamento Estratégico no HGPV (4º momento)

X

Avaliar resultados e testar indicadores X

Avaliar resultados e replanejar ações X

Resultados Esperados

MELHORAR PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES;

MELHORAR A COMUNICAÇÃO;

AUMENTAR A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES;

PROMOVER UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA;

PROPORCIONAR UMA VISÃO DE CONJUNTO;

MAIOR DELEGAÇÃO;

DEFINIR DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS;

ORIENTAR PROGRAMAS DE QUALIDADE;

MELHORAR O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

Conclusão

O planejamento estratégico diz respeito a atividades que levam à definição da missão da organização, ao

estabelecimento de objetivos e ao desenvolvimento de estratégia que possibilitem o sucesso no seu

ambiente. Esperamos, portanto, que o Planejamento Estratégico Institucional possa trazer benefícios à

Gestão do HGPV. Acreditamos que seja o primeiro passo rumo a Acreditação Hospitalar proposto pelo

Ministério da Saúde como forma de medir a qualidade da atenção prestada à clientela.

Referências Bibliográficas

ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração

Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000.

CIAMPONE M. H. T. Metodologia do planejamento aplicada a enfermagem. In: KURCGANT, P.(org.).

Administração em enfermagem. São Paulo, 1991. Cap. 4.

KISIL, Marcos. Como capacitar para planejar um sistema fragmentado e em constante mudança.

Faculdade de Saúde Pública, USP. 2006.

MARTINS, Gilberto de Andrade. Manuel para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: Atlas,

2000.

VASCONCELOS, Gilmar Barros. O PLANEJAMENTO EM SAÚDE E SUAS ADAPTAÇÕES. Universidade Estadual

do Sudoeste da Bahia. Jequié-BA, 2002.