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OUTSOURCING TRANSFORMACIONAL, FLEXIBILIDADE E COMPETITIVIDADE:
UM CASO DE OUTSOURCING DE RH
VViivviiaannee XXaavviieerr PPiirreess CCaall
Orientadora: Profª. Drª. Flávia Cavazotte
Rio de Janeiro, 10 de Dezembro de 2004
2
Outsourcing Transformacional, Flexibilidade e Competitividade: Um Caso de Outsourcing de RH
VViivviiaannee XXaavviieerr PPiirreess CCaall
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Marketing & Estratégia
Aprovada em 10 de Dezembro de 2004.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________________
Profª. Drª. Flávia Cavazotte – Orientador, Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Profº. Drº. Luis Alberto N. Campos Filho - Faculdades IBMEC
______________________________________________________________________
Profº. Drº. Josir Gomes – Unisa Business School
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, por terem me educado a nunca desistir, Ao meu marido por estar sempre ao meu lado, À minha irmã Daniela por dividir a experiência, À minha filha Marina por existir...
4
AGRADECIMENTOS
Prof. Flávia Cavazotte, pelo suporte, orientação e apoio. Prof. Josir Simeone e Prof. Luis Alberto Campos pelo grande espírito de colaboração.
5
RESUMO
O estudo discute um novo modelo de outsourcing que surge como uma alternativa às empresas que precisam se tornar mais agéis e flexíveis para sobreviver às frequentes mudanças no ambiente de negócios e se manterem competitivas. Provê uma revisão literária sobre Outsoucing Transformacional (OT), apontando as forças de mercado que vêm afetando a forma com que as empresas devem operar. Aponta os fatores determinantes do OT, os benefícios e riscos envolvidos, assim como seus fatores de sucesso. Fará uma breve comparação entre o outsoucing tradicional e o outsoucing transformacional. Por fim, mostra o caso atual de uma empresa que, frente a dificuldades internas de perfomance estratégica de seu departamento de RH, decidiu por direcionar suas funções operacionais para um centro de OT.
6
ABSTRACT
This paper discusses a new outsourcing model that comes up as an alternative to the companies that need to become more agile and flexible to survive to the frequent changes in business environment and to keep competitiveness. It provides a literature review about Transformational Outsourcing (TO), pointing out the market movements that have been affecting the way the companies operate. It also points out the factors of a TO, its benefits and risks, as well as its successful guidelines. It makes a brief comparison between traditional and transformational outsourcing. At last, it presents a business case of a company that, facing performance and strategical difficulties on its HR department, decides to outsource its HR operational activities.
7
SUMÁRIO
1. Introdução ...................................................................................................................10
2. O Problema
2.1. Contextualização do Problema ...........................................................12
2.2. Objetivo do trabalho ...........................................................................15
2.3. Delimitação do estudo ........................................................................15
3. Revisao da Literatura
3.1. Competência Central e Vantagem Competitiva ..............................16
3.2. Outsourcing Tranformacional (OT)
3.2.1. Definição .......................................................................20
3.2.2. Comparativo entre OT e Outsourcing Tradicional.........22
3.2.3. O modelo adapativo e a decisão pelo OT ......................25
3.2.4. O novo contexto.............................................................34
3.3. Outsourcing Transformacional de RH
3.3.1. Definição .......................................................................45
3.3.2. Principais Teorias ..........................................................46
3.3.3. Tendências de mercado .................................................55
4. Metodologia
4.1. O estudo de caso .............................................................................61
4.2. Coleta de dados ...............................................................................63
4.3. O caso a ser analisado .....................................................................64
5. Análise
5.1. A análise interna da situação pré outsourcing ................................66
5.2. O novo modelo ...............................................................................76
5.3. Análise da otimização de funcionários ...........................................80
5.4. A fase de transição ......................................................................... 86
6. Conclusões .................................................................................................................88
7. Bibliografia .............................................................................................................. .92
8. Anexos .......................................................................................................................95
8
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Quadro Comparativo entre Outsourcing Tradicional e Transformacional........25
Tabela 2. Quadro Comparativo dos Tipos de Empresa que buscam o OT ......................34
Tabela 3. Resumo das Entrevistas ...................................................................................70
Tabela 4. Resumo da Avaliação dos Principais Processos ..............................................71
Tabela 5. Resumo das Análises dos Processos ................................................................73
Tabela 6. Conclusão das entrevistas e análises ................................................................75
Tabela 7. Quebra de Serviços entre OT e a Empresa ......................................................78
Tabela 8. Análise do ganho de tempo e FTE ...................................................................81
Tabela 9. Exemplo Teórico de Distribuição % das Atividades entre o Centro de OT e a
Empresa............................................................................................................................83
Tabela 10. Divisão Percentual dos Processos entre OT e a Empresa .............................84
Tabela 11. Quebra final de FTE entre OT e a Empresa, com as Respectivas as Filiais..85
Tabela 12. Quadro Final de Otimização de Funcionários ...............................................86
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Gráfico Comparativo da Relação de Funcionários por FTE de RH...................75
Figura 2. Gráfico Comparativo com as Demais Regiões...................................................76
10
1. Introdução
A crescente competição e as mudanças recentes no ambiente de negócios
têm feito com que a rápida execução de uma transformação de larga escala seja um
imperativo estratégico.
Novos desafios vêm surgido para os executivos e as organizações que eles
lideram, entre eles: (1) gerar aumento de renda através da diferenciação de produtos e
serviços ou atacando novos mercados, enquanto corta custos e gerencia a exposição
frente ao risco; (2) tornar as organizações mais ágeis, provendo a habilidade de responder
em tempo real às pressões competitivas, mudanças nas demandas e ameaças de mercado;
e (3) corrigir deficiências nos conhecimentos, talentos e liderança da organização.
Atingir crescimento gerenciado e agilidade organizacional frente a uma
competição cada vez mais intensa requer fazer mudanças de larga escala mais
rapidamente e com maior sucesso. Outsourcing Transformacional (OT) têm sido
procurado por empresas que buscam implementar mudanças de larga escala necessárias
para suportar crescimento, corte de custos, gerenciamento de riscos, aumento de agilidade
e desenvolvimento de capacitações necessárias para se tornar competitivo.
Ao se unir a um provedor, cujas atividades fins são àquelas que não
produzem vantagem competitiva a empresa, a mesma recebe melhores serviços a
melhores preços, o que gera retornos de curto prazo e, consequentemente, a
disponibilidade de fundos de investimento para suas atividades centrais.
Para Elmuti (1998), “o outsourcing tem se tornado uma das mais
importantes e populares estratégias de um mercado cada vez mais competitivo” (Elmuti,
11
1998, p.20). Atualmente, muitos executivos acreditam que, para competir, precisam focar
mais em eficiência e contenção de custos, do que confiar, estritamente, no aumento de
renda. Como forma de melhorar sua posição competitiva, estão descobrindo que podem
cortar custos e manter qualidade, confiando nos provedores de serviços para as atividades
suplementares ao seu negócio. O foco em atividades que provêm vantagem competitiva
para a empresa, produz economias de custo sustentáveis e, consequentemente, valor para
o acionista.
Neste estudo, estaremos abordando as movimentos de mercado que têm
feito com que as empresas estejam cada vez mais interessadas no OT para as mudanças
de paradigmas necessárias para sua adaptabilidade e competitividade. Apesar dos riscos e
obstáculos serem inevitáveis, o estudo irá apontar os fatores que contribuem para uma
operação de sucesso, do ponto de vista de diferentes autores. O objetivo central é focar
no outsourcing de RH, mostrando o situação da área de RH de um empresa que decidiu
pelo outsourcing como forma de não perder competitividade.
12
2. O Problema
2.1. Contextualização do Problema
Nas últimas duas décadas, o conceito de criação de valor foi amplamente
discutido e explorado. Os anos 80, focaram na redução de custos e no melhor
posicionamento competitivo, enquanto que a década de 90 concentrou-se na melhoria dos
processos, com a introdução do conceito de Reengenharia (Hammer, 1990). Já no final
dos anos 90, surgiram conceitos ainda mais modernos como Customer Relationship
Management (CRM) (Werner, 2004) e as tecnologias de Web. Durante a bolha das
empresas “.com”, valorizava-se o conceito de se gastar hoje para crescimento de longo
prazo, versus criar economias de custo de curto prazo.
Hoje, com a grande volatilidade dos mercados e com o objetivo de se
tornarem mais competitivas, as empresas precisam tornar-se adaptáveis – rápidas,
flexíveis e ágeis – porém, “a transformação para um estado adaptável é um grande
desafio para cada empresa, afetando sua estrutura, seus processos, suas tecnologias – até
mesmo sua cultura” (Mazzawi, 2002, p.39). Para sobreviver neste ambiente de mudanças,
as empresas não podem ter seus processos amarrados ao passado, com arquitetura e
gerenciamento inflexíveis. Passa a ser necessário achar uma forma de, simultâneamente,
melhorar a performance de curto prazo e estar preparado para as mudanças de longo
prazo. A este processo de passagem para um modelo adaptável, chamamos de
“transformação”.
13
Entre as forças de mercado que vêm direcionando a transformação
organizacional está a competição, que vêm se acirrando através de novos competidores
globais nos mercados locais, de novos modelos de negócios que reduzem as barreiras à
entrada, de pressões de preços e de inovações de produtos e serviços, que dificultam a
manutenção de vantagem competitiva.
Mudanças de demanda, inovações tecnológicas e regulações
governamentais são cada vez mais repentinas e podem mudar drásticamente a forma
como o negócio opera, impactando as empresas com frequentes inovações de produtos e
aceleração do ciclo dos negócios.
Os investidores não mais exigem lucratividade somente por corte de
custos, mas demandam crescimento de renda com contenção de custos, gerenciamento de
risco e transparência, o que também vêm impactando as organizações.
Os perigos se tornam reais e prevalecem quando as firmas se vêem
expostas a desastres naturais, instabilidade geopolítica e outros choques e mudanças de
mercado, como variações demograficas. As ameaças tem um rápido e grande impacto na
operação dos negócios.
É neste contexto que se introduz o conceito de Outsourcing
Transformacional (OT), no qual duas empresas se associam como o objetivo de
“...obtenção de uma melhoria rápida, substancial e sustentável em sua performance”
(Linder, 2004, p.52), utilizando o outsourcing como um elemento estratégico de
“transformação”. Segundo Linder (2004), o outsourcing tradicional, que inicialmente se
direcionava para atividades não centrais com o objetivo único de redução de custos e foco
em atividades estratégicas, passa a se direcionar para objetivos mais fundamentais, como
14
facilitar uma mudança organizacional rápida, lançar novas estratégias e redimensionar os
limites da companhia.
Linder (2004) faz uma comparação e afirma que o OT “é mais eficiente no
objetivo de melhorar a performance da empresa, do que mudanças internas, fusões e
aquisições (F&A), ou joint ventures” (Linder, 2002, p.52). Segundo seu artigo, mudanças
internas requerem habilidades específicas que consomem muito tempo para serem
promovidas internamente. Em um F&A, apesar da obtenção de novos conhecimentos,
choques culturais normalmente interferem na sua habilidade de usá-los de forma
eficiente, enquanto que na aquisição de uma empresa, raramente, tenta-se aprender da
experiência da gerência da empresa sendo adquirida. O mesmo acontece em joint
ventures, onde limitações culturais impedem que a empresa se transforme com a
experiência adquirida da união.
Mazzawi (2002) comenta, em seu artigo, a semelhança entre F&A e
outsourcing no que diz respeito às mudanças de paradigmas e seus respectivos benefícios,
enquanto que Lever (1997) compara o outsourcing à fusões, reestruturações e
downsizing, no que diz respesto à incerteza gerada entre os empregados, assim como seu
possível impacto sobre a produtividade.
Em suma, forças de mercado, como aumento da competição, mudanças de
demanda e inovações tecnológicas constantes, vêm reforçando a necessidade das
empresas se tornarem adaptáveis para se tornarem competitivas. O OT aparece como um
elemento estratégico, caracterizado por um processo de transformação capaz de facilitar
uma rápida mudança organizacional.
15
2.2. Objetivo do trabalho
Este trabalho tem como objetivo central realizar um estudo de caso sobre a
implementação do outsourcing transformacional na área de RH de uma empresa. O
estudo se concentrou no levantamento da situação inicial do departamento de RH, do
ponto de vista de seus clientes internos, mostrando as deficiências de processos que
impactam diretamente a sua função operacional, em detrimento de sua função estratégica
o que fez com que a empresa se decidisse pelo outsoutcing da área. Foram também
investigados os benefícios do novo modelo e seu potencial para reverter a situação da
área de RH da empresa, assim a alteração do quadro de funcionários.
2.3. Delimitação do estudo
O estudo não irá avaliar a importância financeira do processo para a
empresa. Irá descrever apenas a fase decisória, sem descrever o processo transitório e de
transformação, identificando apenas alguns pontos relevantes destas fases. Não será
abordado o processo de seleção do provedor nem a forma como o modelo de prestação do
serviço estará estruturado, por ser tratar de informação confidencial e estratégica para
ambas as empresas envolvidas.
16
3. Revisao da Literatura
3.1. Competência Central e Vantagem Competitiva
“As empresas podem determinar a direção futura de seus negócios baseado na força
de suas competências”. (Hafeez, 2002, p.28)
Khalid Hafeez, YanBing Zhang, Naila Malak (2002) descrevem em seu artigo
três visões que surgem para a análise de estratégia competitiva: (1) a “visão baseada em
recursos”, onde a firma é vista como uma mistura de ativos e capacitações unícas,
conhecidos como recursos estratégicos, cujo acúmulo e desenvolvimento culmina em
vantagem competitiva; (2) a “visão baseada em competência”, onde as competências
centrais são os ativos individuais fonte de vantagem competitiva sustentável, resultante
de processos de aprendizagem e refletidos nas atividades de negócios; e (3) a “visão das
capacitações dinâmicas”, onde a vantagem competitiva da firma depende de seu
dinamismo em renovar suas competências frente às mudanças nos ambiente de negócios.
As três visões defendem que a estratégia competitiva é moldada pela
exploração destes recursos ou competências. A primeira foca no controle e exploração
dos recursos por eles mesmos, sugerindo o desenvolvimento dos ativos internamente,
enquanto que nas outras duas visões, a competência ou capacitação é o fator diferencial
do qual o recurso faz parte, argumentando que a cooperação interna e externa
desenvolvem as competências ou capacitações.
17
C.K. Prahalad and Gary Hamel (1990) argumentam que, enquanto no curto
prazo a competitividade da empresa deriva dos atributos de preço e performance de seus
produtos atuais, no longo prazo, ela depende de sua habilidade de construir competências
centrais que irão gerar produtos inesperados pelo mercado. A fonte real de vantagem
estaria na sua capacidade de consolidar tecnologias e conhecimentos de produção em
competências, que irão prover adaptabilidade às novas oportunidades.
Para Hafeez (2002) et al., “vantagem competitiva é obtida através do
desenvolvimento estratégico de recursos, capacitações e/ou competências” (p.29). As
capacitações seriam formadas através da coordenação e integração de atividades e
processos.
Prahalah et. al. (1990) definem competências centrais como o aprendizado
coletivo da organização, especialmente através da coordenação de diversos
conhecimentos de produção e da integração de múltiplas correntes tecnológicas.
Reforçam que elas são o motor para o desenvolvimento de novos negócios, guiando
padrões de diversificação e entrada em novos mercados.
Para Hafeez (2002), as competências são definidas através de uma rede de
capacitações valiosas. São a plataforma de múltiplas linhas de negócios que provêem à
firma novos padrões de competitividade. Uma empresa, por exemplo, cuja competência
central seja sua habilidade de manufaturar alta precisão, pode prover a oportunidade de
produzir novos produtos.
Para Prahalah et al. as competências centrais devem, primeiro, prover acesso
a uma grande variedade de mercados. Segundo, contribuir, significantemente, com
18
benefícios para o produto final. Terceiro, ser difícil de ser imitada, o que ocorrerá se
houver uma harmonização complexa de tecnologias e conhecimento de produção.
Adicionalmente, Hafeez (2002) descreve que, para evitar perda de
competitividade, a competência deve, também, ser rara no mercado e dificil de ser
substituida, já que a existência de substitutos ameaça tornar a capacitação obsoleta,
quando não mais se criará valor único para o cliente.
Hafeez (2002) alerta que mudanças tecnológicas e sociais podem afetar a
vantagem competitiva de uma empresa, fazendo com que uma antiga fonte de vantagem
competitiva perca valor. Para que isso não ocorra, as competências centrais devem
apresentar potencial de melhorias e desenvolvimento contínuos e serem capazes de
reconfigurar e desenvolver recursos que possam criar vantagem em mudanças
tecnológicas e oportunidades de mercado.
O autor mostra a relação que existe entre os recursos, as capacitações, as
competências e as competências centrais. Os recursos são a fonte para as capacitações.
As capacitações chaves são aquelas que possuem importante papel sobre os objetivos da
firma, formando suas competências. As competências centrais, por sua vez, são “(...)
flexíveis e dinâmicas por natureza e, logo, são parte integral do aprendizado e do
processo de criação de competência da organização” (p.31).
Prahalah et al. (1990) fazem uma distinção entre competências centrais,
produtos centrais e produtos finais ao afirmarem que a competição global é direcionada
por diferente regras a cada nível. No nível da competência central, o objetivo é criar
liderança em desenho e desenvolvimento de funcionalidades do produto. Para manter
lideraça em suas competências centrais, as empresas devem buscar maximizar sua fatia
19
mundial na produção dos produtos centrais. Os produtos centrais são a ligação entre as
competências centrais e os produtos finais, sendo o componente que contribui para a
geração de valor nos produtos finais. Uma posição dominante nos produtos centrais
permite que a empresa molde a evolução dos aplicativos e dos mercados e determine a
velocidade com que as competências centrais podem ser melhoradas.
Hafez (2002) propõe estágios que a firma deve seguir para definir suas
competências centrais. Inicialmente, identifica-se as capacitações chave, através, por
exemplo, de benckmarking interno de suas funções, apontando àquelas que ajudam a
gerar altas margens de lucro e assegurar fatias de mercado. Medidas não-financeiras
também devem ser levadas em consideração, como perspectivas de cliente (satisfação,
fidelidade marca e retenção) e inovações (taxa de introdução de novos produtos).
Em um segundo estágio, determina-se a competência através da percepção
de como as capacitações chave estão integradas entre as várias funções do negócio e seus
atributos de raridade, imitabilidade e substitubilidade.
Por fim, define-se as competências centrais através da análise de
flexibilidade das competências, ou seja, suas capacidades de redesenvolver recursos e
reorganizar rotinas para desenvolver negócios potenciais.
Prahalad et al (1990) alertam que algumas empresas têm o potencial de
construir competências centrais mas falham por se verem como um conjunto de negócios
individuais. Quando isso acontece, nenhuma das unidades de negócios se sente
responsável por manter uma boa posição nos produtos centrais, ocorrendo uma tendência
ao desinvestimento nas competências centrais. Tendem a desenvolver competências
20
próprias sem o interesse em compartí-las, tornando as inovações limitadas às particulares
de cada unidadhe.
Para que não ocorra uma fragmentação das competências centrais,
Prahalad (1990) sugere o desenvolvimento de uma arquitetura estratégica que estabeleça
os objetivos da construção de competência. A arquitetura estratégica deve tornar a
alocação dos recursos transparente para a organizacao e forçar a empresa à identificar e
se comprometer com as ligações técnicas e de produção entre as unidades de negocios,
que irão prover vantagem competitiva.
Em suma, diferentes abordagens de estratégia competitiva reforçam a
importância da exploração das competências centrais como forma de obtenção de
vantagem competitiva. A construção de competência passa a ser, então, uma das fontes
de motivação pela busca do outsourcing (Lever, 1999). Ao focar seus recursos internos
no fortalecimento das função centrais, juntamente com o direcionamento das funcões não
centrais para um provedor, a empresa cria valor, e, consequentemente, um melhor
posicionamento frente à seus competidores.
3.2. Outsourcing Transformacional (OT)
3.2.1. Definição
Através do Outsourcing Transformacional, duas empresas se unem (o
cliente e o provedor), para transformar processos com o objetivo principal de criar valor
estratégico, melhorar a postura competitiva e buscar novas fatias de mercado. “Trata-se
21
de uma forma de se adquirir novas capacitações e prover mudanças estratégicas e
estruturais fundamentais” (Linder, 2004, p.54)
A chave do elemento “transformacional” está em transformar processos e
tecnologia para melhorias substanciais de custo, qualidade e funcionalidade. O grande
diferenciador deste tipo de outsourcing é “...seu potencial para mudanças dramáticas na
natureza do trabalho, controle e desenho organizacional” (Lever, 1997, p.38). O
outsourcing de atividades não centrais, por si só, não seria “transformacional”, mas
apenas um exercício de corte de custos.
Segundo Mazzawi (2002), “OT é uma ferramenta poderosa e efetiva que
ajuda as empresas à atingirem rápidas melhorias operacionais e as mudanças de
paradigmas necessárias para atingimento de seus crescentes objetivos de demanda”
(Mazzawi, 2002, p.42). Permite que a empresa mude a forma com que ela paga e investe
em serviços, ou opera e provê os serviços, aumentando o grau de liberdade gerencial
dedicado à tranformação dos negócios. Segundo Linder (2004), oferece novas
capacitações à empresa, utilizando, do provedor, uma gerência com experiência nas áreas
onde a empresa busca mudanças.
Ainda para Mazzawi (2004), com o OT é possível alinhar os elementos de
mudança, ou seja, realizar a combinação de uma equipe focada em mudanças trabalhando
com uma equipe de novas tecnologias – desta forma uma equipe de prestação de serviços
pode atingir, rapidamente e com menos risco, melhores resultados do que quando essas
tres áreas vitais estão isoladas.
Os contratos de OT começam pela perspectiva de se alinhar os objetivos
de negócios das duas partes, através de mecanismos de incentivos que encorajam a
22
flexibilidade frente às incertezas. São movidos pela garantia dos resultados e pela divisão
de riscos e benefícios: “o sucesso de um OT está baseado mais na qualidade do
relacionamento do que nos detalhes dos contratos” (Mazzawi, 2002, p.42). A confiança e
a adaptação cultural formarão a base para que se possa superar os obstáculos operacionais
que irão, inevitavelmente, surgir.
Mazzawi (2004) reforça que as transações são frequentemente grandes,
complexas, estratégicas e operacionalmente importantes, além de involverem mudanças
organizacionais em todas as áreas de negócios. Requerem a definição de expectativas
claras, com visões focadas em seus objetivos estratégicos, contratando pela busca de
vantagem competitiva diante da incerteza e não somente pela eficiência.
Os resultados esperados são atingidos através de (1) obtenção de novas
capacitações com uma parceria que traz vantagem comparativa e transformação de
processos, (2) redução de custos transacionais e economias constantes, através do
“benckmarking” dos serviços com as melhores práticas, (3) alavancagem de vantagem
comparativa para redução de riscos, (4) injeção de maior agilidade aos processos chave,
(5) rápido desenvolvimento, (6) melhorias contínuas para manutenção da liderança e (7)
otimização do capital investido, provendo flexibilidade para adaptar-se às recorrentes
mudanças.
3.2.2. Comparativo entre OT e Outsourcing Tradicional
Em um primeiro nível, a diferença principal entre OT e o outsourcing
tradicional está no que empresa busca atingir. Em um outsourcing tradicional, a empresa
23
busca ganho de eficiência em suas operações de IT e melhoria de performance,
juntamente com redução de custos. Consequentemente, a empresa pode focar em suas
atividades centrais. Sua medição é feita através dos resultados de IT.
Em um OT, busca-se aumentar a eficiência do negócio como um todo,
fortalecendo suas atividades fins. Além da redução dos custos, ocorre uma transformação
de um ou mais processos fundamentais, objetivando alcançar o máximo em eficiência.
A medição de sucesso é feita através de resultados de negócio. Segundo Mazzawi (2002),
os dois processos almejam diferentes objetivos, envolvem diferentes níveis de integração
do negócio e, consequentemente, adicionam diferentes níveis de valor (p.39).
A idéia principal do outsourcing tradicional é deixar de fazer internamente
o que outros podem fazer de forma mais eficiente e com adição de valor, através do
acesso às melhores práticas e economias de escala. Inicialmente, focava apenas em
operações bem sucedidas, mantendo-se as operações deficientes internamente, o que vêm
mudando e evoluindo para algo focado no atingimento dos benefícios básicos com
melhorias de performance. “No entanto, o valor que o outsourcing tradicional pode
adicionar é deficiente; é tático em sua natureza ao invés de estratégico” (Mazzawi, 2002,
p.40)
Para Mazzawi (2002), com o OT a empresa passa a estar preparada para
responder rápida e efetivamente aos imprevistos do ambiente de negócios, podendo se
beneficiar das oportunidades de mercado de forma sustentavél e segura. “...facilita a
flexibilidade organizacional para atingir essa mudança (estratégica) e provê a
flexibilidade dos processos e sistemas para suportá-la e fazê-la funcionar” (Mazzawi,
2002, p.40).
24
Enquanto no outsourcing tradicional o provedor realiza as mesmas
operações de forma mais eficiente, rápida e mais barata, no OT temos um novo modelo
de negócios e uma nova abordagem gerencial – “mais do que contratado nas bases de
uma estabilidade de longo prazo, OT está baseado na volatilidade e mudanças perpétuas...
Significa mudar o paradigma dos negócios...” (Mazzawi, 2002, p.41)
De acordo com Mazzawi (2002), apesar atingir os objetivos de redução de
custos para muitas empresas, o outsourcing tradicional é limitado com relação ao nível e
a natureza do valor que pode acrescentar. Por outro lado, o OT é mais do que uma forma
de contenção e redução de custos, é um facilitador eficiente da mudança que ajuda a
acelerar e financiar a transformação.
Mazzawi (2002) reafirma a validade do uso do outsourcing para fazer as
mesmas coisas de forma mais barata, mas pondera que isso não será mais suficiente para
gerar diferenciais competitivos (Mazawwi, 2002, p.43). O outsourcing deve se tornar um
meio de se atingir mudanças em performance e agilidade.
25
Tabela 1. Quadro Comparativo entre Outsourcing Tradicional e Transformacional.
Vale ressaltar, que outsourcing tradicional e o OT não são totalmente
distintos e independentes. Um projeto de OT irá, muito provavelmente, incluir
componentes de um outsourcing tradicional.
3.2.3. O modelo adaptativo e a decisão pelo OT
Mazzawi (2002), em seu artigo, reforça a importância de se tornar uma
empresa adaptável, frente a volatilidade dos mercadas, como forma de se tornar
competitivo. Segundo o autor, “mover um negócio para um estado adaptativo é uma
tarefa muito significativa e requer conhecimentos substanciais” (Mazzawi, 2002, p.41).
Mazzawi aponta 4 elementos principais para a transformação para um modelo adaptativo:
Outsourcing Tradicional Outsourcing Transformacional
Foco operacional Foco no negócio
Busca o corte de custos Busca a criação de valor
Ajuda a impor controles Ajuda a gerenciar a incerteza
Alinha-se com processos de negócios fundamentalmente inalterados
Alinha-se como processos de negócios que mudam em linha com os objetivos estratégicos
Baseado em especialistas de IT externos, obtendo melhores performances Baseado na criação de uma rede de parcerias
Remove funções não centrais do negócio para prover uma liberação do capital
Mudanças no negóco e a reengenharia de custos permite criação de valor sustentável
Fonte: MAZZAWY, Elias, “Transformational Outsourcing”, Business Strategy Review, 2002, Vol. 13 Issue 3, pag 39-43
26
a) alavancagem comercial, b) exploração de tecnologia, c) transformação e d) eficiência
operacional.
A alavancagem comercial envolve dar ímpeto aos ativos existentes através
de sua transferência para o provedor; transformar custos fixos em custos variáveis;
amenizar a curva de investimentos e focar na geração de retornos de curto prazo para
geração de fundos de investimentos. Assim, as empresas passariam a gerenciar melhor os
custos e riscos das mudanças, ao mesmo tempo em que se protegem de impactos
adversos no seu balanço ou lucros. O processo seria, portanto, “tanto um provedor,
liberador e gerador de fundos para investimento em transformação, quanto um
contribuidor para a flexibilidade...” (Mazzawi, 2002, p.41).
A exploração de tecnologia, por sua vez, baseia-se em mudar o paradigma
tecnológico da empresa, através de foco econômico na internet, do desenvolvimento de
serviços padronizados não-próprios e da valorização dos altos níveis de serviços.
O conceito de “transformação” é inovador. Trata-se de mudar a forma com
que o negócio opera e está estruturado, ou seja, “mover-se além da abordagem tradicional
de reengenharia dos processos (...) para o estabelecimento (...) de estruturas adaptáveis e
alinhadas a uma estrutura corporativa clara e convincente” (Mazzawi, 2002, p.41).
Por eficiência operacional, entende-se que os clientes estejam sendo
suportados por processos e sistemas robustos, efetivos e eficientes, “provendo-se tanto
uma plataforma estável para a mudança, quanto um ambiente controlado, onde a
mudança é gerenciada” (Mazzawi, 2002, p.42).
Mazzawi (2002) reforça que o poder do OT está na forma com que esses
quatro elementos são conjuntamente desenvolvidos e alinhados à parceria, buscando-se
27
as melhores práticas de transformação e operação dos conhecimentos, assim como
economias de escala.
Em seu artigo, Elmuti (1998) afirma que as empresas que buscam o
outsourcing são movidas por racionais tanto de curto prazo, quanto de longo prazo. O
primeiro racional de longo-prazo, apontado pelo autor, estaria na liberação de recursos
para outras atividades. Ao fazer o outsourcing de atividades não-centrais, as empresas
poderiam concentrar seus recursos nas funções-centrais e, assim, adicionar valor e
“...focar no seu mais valioso ativo - o cliente” (Elmuti, 1998, p.21).
O segundo racional de longo prazo seria a “divisão de riscos”. As
empresas possuem recursos limitados para lidar com as mudanças que ocorrem no
percurso do negócio e divindo os riscos com o provedor podem liberar recursos, tornar-se
mais flexíveis, adaptando-se mais facilmente às mudanças.
Por último, como racional de longo prazo adicional, estaria acelerar os
benefícios de reengenharia. A reengenharia de uma função interna demora mais para ser
desenvolvida e ter seus beneficios realizados, do que um OT.
Dar assistência a uma função difícil de ser manejada ou controlada está
entre os racionais de curto-prazo apontados pelo autor. A empresa que busca o
outsourcing com o objetivo único de tornar eficiente uma função interna deve,
primeiramente, entender seus reais problemas, para que a correção não seja apenas
temporária, atacando sintomas quando deveria atacar suas causas. Caso contrário,
problemas internos poderão persistir externamente e serem ainda mais difíceis de serem
controlados.
28
Outro racional de curto prazo seria o uso de recursos não disponíveis
internamente para realizar funções de forma eficiente ou lucrativa, seja por motivo de
caixa, espaço ou tecnologia. As empresas que buscam o outsourcing por este motivo,
realizam, ou deveriam realizar, uma análise de custo/benefício para determinar se será
lucrativo ou benéfico, no longo prazo, adquirir os recursos e voltar a realizar a função
internamente.
O racional de curto-prazo, apontado por Elmuti (1998) como o principal
argumento para a busca do outsourcing, é reduzir e controlar os custos operacionais. Os
provedores teriam tecnologia e conhecimento para realizar as atividades de forma
eficiente e mais barata, em função de economias de escala.
Ainda como último racional de curto-prazo, o autor aponta a
disponibilização de fundos de capital. Neste caso, a empresa busca o outsourcing para
não ter que pagar pelo equipamento, tecnologia ou pesquisa e desenvolvimento
necessários para realizar tais funções.
Lever (1999) mostra uma diferente abordagem para os fatores que
motivariam as empresas à buscarem o outsourcing, elegendo 3 forças principais: redução
de custo, redução de riscos e construção de competência.
O fator de redução de custo está ligado à criação de valor. A redução de
custos, através da redução de pessoal, juntamente com a melhoria da qualidade dos
serviços resultariam em criação de valor para o cliente. Teoricamente, os provedores se
beneficiam de economias de escala e curvas de eficiência quando combinam o trabalho
de muitos clientes. Os processos são padronizados e expostos à pressões por eficiencia.
29
Idealmente, um vendor sensível a custo, reduziria seus custos com burocracia, extraindo
economias de custos adicionais e dividindo seus benefícios com os clientes.
A redução de riscos se apresenta de duas formas. Primeiro, divide-se o
risco da volatilidade. Com o outsourcing, a lucratividade do provedor passa a depender,
em parte, da manutenção do negócio do cliente e, com isso, ele aceita o risco de seu ciclo
de negócios e de seu mercado competitivo. Para o cliente, a redução do risco depende de
como o contrato o alivia de sua responsabilidade com os empregados nos periodos de
recessão e oferece flexibilidade nos períodos de pico. Segundo, o cliente transfere o risco
de obsolescência tecnológica e de habilidades. O contrato transfere o peso de se
monitorar e implementar mudanças para o provedor, o qual está mais disposto a assumir
o risco, em troca do prêmio.
Por último, o fator construção de competência que aparece de duas
formas. Primeiro, como uma alternativa às capacitações internas que necessitam ser
melhoradas. Segundo, suportando uma estratégia de construção de conhecimentos e
liberando a equipe existente de atividades básicas e repetitivas, afim de que dediquem
maior foco àquelas que adicionam valor.
Adler (2003) descreve que a decisão da empresa, com relação ao quê e
quando fazer um outsourcing, está fundada em 6 aspectos principais. O primeiro deles
estaria relacionado aos chamados “riscos dependentes”. Segundo Adler, pode ocorrer
uma dependência bilateral se a empresa precisar adaptar suas operações para fazer
negócio com o provedor, ao mesmo tempo em que o último tiver que moldar suas
operações para atender às necessidades do cliente. Este risco aumenta quando a atividade
do provedor requer equipamentos especializados, capacidade dedicada ou treinamento
30
especializado. A interdependência de processos do provedor com as demais atividades da
organização é determinante chave, pois a falha do provedor poderá romper os demais
processos. Por outro lado, a interdependência pode ser um fator positivo, ao prover
economias de escala em função de sistemas e rotinas em comum. “Logo, quando as
atividades são altamente interdependentes, a empresa pode ficar relutante em fazer um
outsourcing das mesmas separadamente mas pode, ao invés, querer fazer um outsourcing
de todas conjuntamente” (Adler, 2003, p.56).
Um segundo aspecto se refere aos “riscos de vazamento”. O outsourcing
pode expor a empresa ao vazamento de informações confidenciais. O risco aumenta
quando a atividade do provedor envolve tecnologia moderna e competitiva, mas fácil de
ser imitada, ou quando a interface entre a atividade do provedor e outras funções internas
é complexa, requerendo que a empresa revele informações próprias para assegurar a boa
integração entre as duas.
A confiança é um terceiro aspecto decisório, particulamente, quandos as
duas empresas buscam manter suas reputações como parceiros de confiança. Contratos
legais que protejam a empresa dos riscos acima mencionados requererem negociações
longas e caras, com execução incerta e custosa. “No entanto, dada a possibilidade de
divergência de interesses, a confiança entre firmas independentes é, por natureza,
condicional” (Adler, 2003, p.56).
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a habilidade relativa
da empresa para com o provedor. Os provedores podem obter economias de escala ao
agregar as necessidades de diferentes clientes e podem estar mais bem posicionados, em
atividades intensivas em conhecimento, para recrutar e reter técnicos especializados. No
31
entanto, grandes empresas que possuam escala suficiente, podem ser bastante eficientes.
Ainda assim, a empresa pode decidir pelo outsourcing ao verificar que a mesma não é,
suficientemente, estratégica.
O quinto aspecto decisório apontado por Adler (2003) se refere às
“capacitações estratégicas”. Um empresa não deve fazer o outrsourcing de atividades que
contribuam diretamente para sua vantagem competitiva e estratégica, e devem avaliar
com cautela o outsourcing de atividades críticas, ou seja, aquelas que não oferecem
vantagem competitiva diretamente, mas estão altamente interdependentes àquelas que
oferecem. Se a empresa acredita que pode contruir liderança em uma determinada
atividade, que ofereça vantagem competitiva de longo prazo, ela deve construir
habilidades superiores internamente, mesmo que sua habilidade atual seja modesta e
outros fatores tornem o outsourcing atrativo. No entanto, se a empresa não acredita que
possa oferecer liderança, então esta atividade deve ser direcionada para um outsourcing,
mesmo que sua habilidade relativa seja alta e outros fatores desencorajam o outsourcing.
Por último, comprometimento versus flexibilidade. Comprometimento
com uma atividade central pode ser uma arma poderosa para a empresa sinalizar aos seus
competidores que pretende defender sua vantagem. Flexibilidade estratégica, por sua vez,
também tem valor. Uma empresa pode decidir fazer o outsourcing de uma atividade
quando se tem incerteza sobre o valor futuro da mesma. Ou, a incerteza com relação à
trajetória futura de uma tecnologia pode fazer com que a empresa fique menos inclinada
em fazer o outsourcing de um processo que dependa dessa tecnologia.
Adler (2003) reforça que “a importância relativa dos seis fatores varia de
acordo com a situação e as empresas devem pesar cada um de modo a formar uma
32
avaliação geral”. Os quatro primeiros fatores são considerados de curto-prazo ou
operacional, dependendo da avaliação das condições técnicas atuais. Os últimos são
considerados de longo-prazo ou estratégicos, envolvendo mudanças de longo prazo que a
empresa pode, ou não, influenciar estratégicamente.
Em seu artigo, Linder (2004) reforça que nem todas as inciativas de OT
são parecidas e define 4 categorias para as empresas que buscam o OT: (1) empresas
iniciantes, (2) empresas estagnadas, (3) empresas em queda e (4) empresas em busca de
mudanças radicais.
As “empresas iniciantes” buscam um modelo inovador para se lançar no
mercado, definir padrões de indústria ou ameaçar líderes de mercado. Necessitam de
mudanças bruscas para se lançarem e crescerem rapidamente, sem que sejam adquiridas
por empresas maiores. Essas empresas usam o OT para implementar suas operações
rapidamente, com custos variáveis, conseguindo amadurecer suas capacitações sem a
necessidade de grande despêndio de capital, nem de recursos. Ao decolar, a empresa terá
a força do seu parceiro de outsourcing para suportar o seu crescimento, juntamente com
os benefícios de uma estrutura flexível e de custos variáveis.
As “empresas estagnadas” possuem “grandes aspirações estratégicas que
estão sendo ameaçadas pela deficiência em suas capacitações chave” (Linder, 2004,
p.54). Além de uma implementação rápida precisam, principalmente, de conhecimento
para, não apenas reduzir custos, mas transferir os gastos em atividades táticas para
programas estratégicos.
São empresas normalmente pequenas, que confiam em um provedor maior
e mais maduro para obter os conhecimentos que lhe faltam. Frequentemente, usam uma
33
forma de “co-sourcing”, ou seja, a empresa provedora assume a responsabilidade sobre o
processo deficiente, mas os empregados permanecem na folha de pagamentos da própria
empresa. Desta forma, a mesma pode melhorar suas capacitações internas e, por último,
trazer a operação de volta para seu controle.
As “empresas em queda” são empresas que se colocaram em uma
“trajetória de performance incorreta e precisam de uma ação radical para mudá-la”
(Linder, 2004, p.54). Usam o outsourcing para prover mudança organizacional, retomar
sua posição do passado e obter uma informação gerencial clara, através da melhor
compreensão de sua performance, com foco em planos de ação.
Diferente das empresas iniciantes e estagnadas, as empresas em queda
costumam assinar contratos de outsourcing de longo prazo porque seus custos e
investimentos são menores do que se a empresa tivesse que faze-lo por conta própria.
As “empresas em busca de mudanças radicais” são empresas que estão no
limite da sobrevivência e precisam, não só de que mudanças ou redução de obstáculos ao
crescimento, mas de uma transformação de ponta a ponta. Neste caso, o “...outsourcing é
uma forma de transplantar os orgãos principais enquanto o paciente ainda está no
ambulatório” (Linder, 2004, p.56).
34
Tabela 2. Quadro Comparativo dos Tipos de Empresa que Buscam o OT
Em suma, o OT requer uma mudança para um modelo adaptativo
caracterizado pela mudança de paradigmas, pela transformação da operação do negócio e
pela eficiência operacional. Diversos racionais podem levar uma empresa a se decir pelo
OT mas as principais forças de motivação são redução de custos e riscos e geração de
competência, que associado a melhoria dos serviços, culmina em criação de valor.
Empresas Iniciantes
Empresas Estagnadas
Empresas em Queda
Mudanças Radicais
Objetivo GeralRapidamente crescer no
novo negócio
Corrigir um processo chave que ameaça seu
crescimento
Sinalizar grande mudança e foco na
criação de valor
Melhorar radicalmente capacitações
operacionais centrais
Necessidades Primárias
1) Rapidez 2) Conhecimento 3) Custos baseados em volume
1) Conhecimento 2) Rapidez 3) Capital
1) Custos menores 2) Padronização 3) Conhecimento
1) Rapidez 2) Conhecimento 3) Capital
Custo dos serviços de outsourcing
Maior do que custos internos
Igual aos custos internos
Menor do que os custos internos
Menor do que os custos internos
Razão para limitar o número de provedores
Preservar o tempo da linha gerencial
Criar uma nova capacitação
Melhorar a coordenação e ganhar escala
Coordenar de forma efetiva a estratégia de prestação do serviço
Características chave do relacionamento
Redução de custo, preços variáveis
Redução de custo, melhora da integração
organizacional
Redução de custo, contínuo incentivo
à performance
Divisão de riscos e benefícios,
alinhamento estratégico profundo
Quando sairTrazer o serviço de volta
para reduzir custos
Trazer o serviço de volta para dominar
capacitações críticas
Benckmark e volta do serviço para
sustentar posição de baixo custo Parceria permanente
Fonte: LINDER, Jane C., “Transformational Outsourcing”, MIT Sloan Management Review, Winter2004
35
3.2.4. O novo contexto
A relação de outsourcing se compõe de diferentes fases. Lever (1997) as
divide em 4 fases: (1) a fase de descoberta, (2) a fase de negociação, (3) a fase de
transição e (4) a fase de avaliação.
Na fase de descoberta, permite-se um melhor entendimento das
capacitações da firma, através da definição de benchmarks para os níveis de serviços,
requerimentos futuros e emissão da proposta.
A fase de negociação é a fase onde o provedor é escolhido, em um
contrato que envolve alto nível de integração e coordenação. Para Lever (1997), a decisão
se baseia, muito, na filosofia operacional dos dois envolvidos e na abordagem do
provedor para com o serviço. Nesta fase, as duas partes identificam as áreas de melhoria
dos serviços e planificam a transição e a prestação dos serviços.
Em seguida, inicia-se a fase de transição. Segundo Lever (1997), a
facilidade com que a fase de transição irá ocorrer, dependerá do planejamento e da
preparação préviamente estabelecidos. É nesta fase em que os empregados são movidos
para o provedor, ou para outras posições, assim como seus aplicativos. Normalmente, o
provedor se apodera dos sistemas do cliente.
E por fim, a fase de avaliação. Nesta fase, o provedor já está prestando o
serviço, e inicia-se a monitoração do contrato, através de métricas e benchmarks
previamente estabelecidos. Eventualmente, o contrato pode ser renegociado ou
finalizado.
36
Com o OT, reduz-se o risco da implementação de mudanças de larga
escala ao usar o conhecimento e economias de escala de um parceiro que possui
vantagem comparativa na operação. Por oferecer soluções completas, a transformação
pode ser implementada de forma eficiente, atingindo-se, rapidamente, os resultados
esperados.
Ainda, o provedor divide o risco da transformação por ser responsável
pelos resultados, ao alinhar pessoas, processos e tecnologia aos requerimentos da
prestação do serviço. O parceiro se compromete com mudanças estratégicas contínuas
através de benchmarking com práticas líderes e medindo as mudanças esperadas contra
os resultados do negócio. A combinação de inovação com escala leva a novos padrões de
performance da indústria.
Alguns benefícios adicionais são maior controle e transparência ao cliente
através da definição de níveis de acordo de serviços e o estabelecimento de expectativas
de qualidade do serviço.
Para Mazawi (2002), um dos grandes benefícios do OT está nas
economias de custos e no release do capital investido, que passa a ser direcionado para o
financiamento de mudanças e no desenvolvimento do próprio negócio.
O autor aponta ainda outros benefícios que seriam (1) a flexibilização de
sistemas e processos, usando a experência do provedor para atingir um ambiente
responsivo, com suporte de IT e (2) o desenvolvimento de um time funcional direcionado
para o atingimento de transformação estratégica e melhoria na eficiência operacional.
Em seu artigo, Elmuti (1998) mostra os benefícios do outsourcing com
relação à redução de custos, aumento de capacidade, melhoria da qualidade e aumento da
37
lucratividade e da produtividade. No entanto, aponta, também, os riscos e os problemas
associados a ele. Primeiramente, o autor sugere que o OT reduz o controle da empresa
sobre como os serviços são providos, o que pode em troca aumentar a exposição de seus
passivos. Para ele, a melhor forma de lidar com esta questão é monitorar as atividades do
provedor e estabelecer comunicação constante com o mesmo.
Para o autor, um importante fator se refere ao clima de medo que se cria
entre os funcionários com relação a estabilidade do emprego, o que traz baixa de moral e
perda de respeito pela empresa e, consequentemente, perda de performance e
produtividade. Nas palavras do autor “outsourcing envolve pessoas. Os efeitos sobre os
funcionários não podem ser ignorados” (Elmuti, 1998, p.23-24).
Outro fator de risco, diz respeito à exploração ou aparente exploração da
força de trabalho. A busca de países subdesenvolvidos para estabelecimento da produção,
como forma de se beneficiar de mão de obra barata, tem se tornado um ponto sensível.
Como a publicidade associada à isto pode ser extremamente prejudicial, custando mais
em perda de vendas do que em economia com pessoal, Elmuti (1998) sugere que as
empresas devem se assegurar de que a percepção do público com relação à suas novas
práticas não seja negativa.
Como consideração final, o autor reforça que, em alguns casos, algumas
empresas, simplesmente, não são candidatos apropriados para um OT e as falhas podem
estar associadas à uma má avaliação de custo ou escolha do parceiro, à falta de clareza
quanto às expectativas e ao foco nos beneficios de curto-prazo.
O OT implica na substituição de atividades, tradicionalmente, performadas
internamente e a eliminação das unidades que prestavam o serviço, com
38
redirecionamento e demissão de funcionários. Para Lever (1997), isso difere o
outsourcing de uma contratação comum porque os impactos organizacionais são
diferentes, já que “o outsourcing representa uma mudança organizacional semi-
irreversível” (Lever, 1997, p.38). Quando os empregados são transferidos ou
dispensados, seus conhecimentos também o são e alguns entendimentos tácitos do
trabalho e particularidades da organização são difíceis de serem reconstruídos num
eventual insucesso do outsourcing. Trazer a atividade de volta em função deste insucesso
é um difícil processo de troca de recursos e reconstrução de capacitação.
Para McBlaine (2002), a união de duas organizações com capacitações
únicas é um desafio, onde a combinação de uma execução eficiente e melhorias no “skill”
da parceria servirão como base para a construção de uma estratégia ótima. No entanto, se
os objetivos estratégicos ficarem limitados, a relação acabará em uma tradicional relação
consumidor/vendedor, onde a performance financeira cresce de início, somente em
função do deslocamento dos funcionários, mas o produto não cresce “...como uma força
de negócio estratégica” (McBlaine, 2002, p.58).
Nesses casos, segundo o autor, é necessário reviver e redefinir a parceria.
O desafio está em se criar e manter uma parceria real, definindo-se as ações que devem
ser tomadas para que ela se tranforme e trabalhe de forma efetiva.
Segundo McBlaine (2002), alguns provedores não possuem os
conhecimentos e os recursos para se prover o conteúdo estratégico demandado por um
outsourcing. Até mesmo provedores que são devidamente equipados, falham ao negociar
relacionamentos que os permitam prover o que foi inicialmente acordado. Em muitos
casos, são vítimas do “Request for Proposal (RFP) Dilemma”.
39
Os contratos de OT costumam ser fechados através de “RFPs”. Neste
processo, os potenciais ganhadores articulam suas respostas para os desafios e prioridades
identificados e, aqueles que submetem as melhores respostas, são convidados para
apresentar suas propostas. A melhor proposta vence. Sob este aspecto, a RFP é construída
como se um relacionamento de parceria fosse uma commodity, além de que, muitos
provedores são convidados para o processo, o que dificulta o devido foco em estratégia.
Outro problema potencial com o processo de RFP, apontado pelo autor,
está no fato de que, tipicamente, o cliente se baseia em processos e estruturas já
existentes para definição de necessidades futuras (McBlaine, 2002). Os futuros
provedores tendem a seguir, estritamente, o formato do documento, tendendo a
reproduzir imagens de práticas passadas. Para ele, um processo de seleção que busque
provedores qualificados e de confiança pode ser mais eficientes do que o tradicional
processo de RFP.
McBlaine (2002) aponta outro fator crítico de um OT, que ocorre quando
a estratégia torna-se o assunto central apenas até a assinatura do contrato, quando passa-
se, então, a dar foco somente à fase de execução. Neste caso, cliente verá pouca melhoria
de processos, tecnologias de ponta, novas ferramentas, benchmarks ou melhores práticas
e, assim, pouco terá acontecido no sentido de levar o produto/área em direção da
melhoria de performance da empresa. As empresas devem dividir conhecimento, recursos
e melhores práticas, com o intuito de integrar o produto/área às estratégias maiores do
negócio. Quando isso não acontece, é necessário redefinir a oportunidade.
Através de uma detalhada revisão estratégica de processos e da
organização, os parceiros devem articular acordos de parceria e mecanismos de prestação
40
de serviço que irão gerar os resultados que o cliente busca e que o provedor é capaz de
oferecer. Em outras palavras, os parceiros devem “...examinar o status quo, procurando
formas de mudar e consertá-lo antes que ele seja definido como o novo status quo”
(McBlaine, 2002, p.60).
McBlaine (2002) sugere, ainda, que as parcerias não apenas redefinam as
tarefas existentes como, também, redesenhem sistemas. Os objetivos estratégicos devem
ser definidos para determinar onde e como o outsourcing pode realizar a melhor
contribuição para a companhia.
Segundo o autor, neste novo modelo, deve ser esperado do provedor
contribuições significativas ao relacionamento, com soluções que funcionem. Ele deve
identificar e implementar soluções compreensivas, caracterizadas por qualidade superior
e resultados mensuráveis.
Uma segunda contribuição esperada do provedor é a ofertas de serviços
abrangentes e elaboradas, já que a “inovação constante é um pré-requisito para melhorias
de performance constantes” (McBlaine, 2002, p.61). E ainda, que sejam líderes proativos
na criação e na prestação dos serviços, ferramentas e estratégias.
Além de skill financeiro, é esperado do provedor, principalmente,
inovação e implementação tecnológica. Ele deve alavancar seus próprios investimentos
em tecnologia, “...os quais devem ser suficientes para acompanhar as taxas de inovação”
(McBlaine, 2002, p.61).
Por último, temos a experiência em transição. O provedor deve ter
processos e históricos de sucesso para que a transição dos funcionários seja feita de forma
rápida e sensitiva.
41
McBlaine (2002) aponta que, do ponto de vista da parceria, os clientes
devem antecipar e demandar estratégias alinhadas com os objetivos da empresa. A
perspectiva estratégica traz economia de custos significantivas, sustentáveis e
mensuráveis e impactos positivos no valor para o acionista.
Os clientes esperam, ainda, que o provedor aplique suas melhores práticas
em um portfólio de serviços amplos e consistentes, onde um sistema de informações
acessíveis via internet suporte as tomadas de decisões e uma abordagem integrada
permita o gerenciamento eficiente do portfólio. A parceria deve reter e premiar os
funcionários de melhor performance para suportar a continuidade do serviço, mantendo
as portas abertas para novas oportunidades.
Por último, o cliente espera um ambiente colaborativo e um
gerenciamento de conta robusto, baseado em comprometimento com mudanças,
comunicações efetivas e foco unificado que facilite as trocas abertas entre os líderes de
ambos os lados da parceria.
Para que o OT possa ajudar a empresa à executar suas estratégias é
necessário que a mesma defina, primeiramente, seus objetivos e estratégias de negócios
(por exemplo, crescimento de renda) e depois identifique os componentes da cadeia de
valor que serão necessários para executá-la com sucesso (por exemplo, diferenciação de
produtos e serviços, entrar em novos mercados, etc). Posteriormente, deve-se analisar as
capacitações que a empresa tem em cada uma dessa áreas, levando-se em consideração
que o tempo e o investimento requerido para se desenvolver capacitações internas podem
impedir uma execução de sucesso.
42
A literatura sugere que executivos liderem as iniciativas de OT de uma
forma distinta da que usualmente adotam quando gerenciam um outsourcing tradicional
(Linder, 2004). “Os executivos devem liderar uma iniciativa de OT muito diferente da
forma com que eles gerenciariam um outsoucing tradicional” (Linder, 2004, p.57). Para
Linder (2004), as boas práticas de um outsourcing tradicional, como obtenção do melhor
negócio hoje, execução de uma transição tranquila e o uso incentivos de performance
simples, não necessariamente se aplicam ao OT e, de fato, podem até prejudicá-lo. Em
seu texto, o autor sugere 6 práticas que devem ser seguidas para o bom andamento de um
OT.
Primeiramente, em um OT deve-se buscar um modelo de negócio, e não
apenas um negócio. Um bom modelo deve (1) estabelecer estruturas e processos capazes
de tirarem proveito das inerentes mudanças do mercado, (2) ser desenhado de forma a
reconhecer a dinâmica do processo em que o valor é criado ao longo do tempo e (3)
identificar os fatores que possam vir a destruí-lo.
Em segundo lugar, deve-se “orquestrar uma transição dinâmica”, rápida e
perceptível. É necessário assegurar que as pessoas reconheçam a mudança e que,
principalmente, entendam a necessidade da mesma. Deve-se, ainda, estabelecer novas
expectativas, novos objetivos e novas motivações para que os empregados estejam aptos
a mudar seu comportamento de forma eficiente dentro deste novo contexto.
Terceiro, os líderes devem criar um “momento organizacional”, onde haja
um senso entre os funcionários de que a força por detrás das mudanças e o progresso
estão acelerando, com foco não só em treinamento e definição da estrutura organizacional
mas, também, em resultados.
43
Quarto, é importante haver um perfeito gerenciamento do relacionamento
da empresa com o provedor. Mesmo que as expectativas e as definições dos papéis sejam
claras, disputas irão aparecer e o relacionamento deve ser gerenciado com o intuito de se
obter um solução conjunta. Para Elmuti (1998) esse é o fator chave para o sucesso do OT,
onde o gerenciamento deve ser constante para assegurar que os requerimentos estão
sendo atendidos e os problemas potencias sendo identificados cedo o suficiente para
serem resolvidos. “A firma deve criar uma estrutura gerencial que irá trabalhar com a
nova estrutura organizacional” (Elmuti, 1998, p.23).
Quinto, é necessário internalizar o compromisso, permitindo que os
agentes escolham seu próprio caminho de ações e assumam responsabilidade por seus
comportamentos, sem grandes pressões externas. Formas convencionais para medição da
performance - como acordos de nível de serviços, pagamentos de multas e bônus para os
bons resultados - não inspiram o compromisso.
“Por último, é preciso ter cuidado com o que se deseja. Quando os
programas de OT falham, eles o fazem não por falha de execução, mas por erros de
estratégia” (Linder, 2004, p.58). Os executivos podem ser capazes de desenvolver novos
processos e sistemas, no entanto, precisam definir as estratégias que irão levar a empresa
para o caminho certo. Elmuti (1998) reforça a importância de se fazer uma análise
estratégica de todos os aspectos do negócio e entrar com um plano detalhado de
expectativas, requerimentos e benefícios esperados.
Elmuti (1998) reforça a importância da comunicação ao longo do
processo. Os empregados devem ser informados sobre a parceria e os pontos relevantes
devem ser discutidos, como por exemplo, o processo de seleção, benefícios, políticas e
44
cultura do novo parceiro de outsourcing. Ainda, na análise de custo/benefício do negócio,
deve ser levado em consideração os benefícios que serão dados as empregados afastados;
se serão absorvidos pela empresa ou a empresa irá prover um serviço para alocá-los no
mercado.
Para Elmuti (1998), fatores como esses asseguram o senso de lealdade dos
funcionários para como a firma. “O outsourcing pode ser uma ferramenta efetiva para o
posicionamento competitivo quando as firmas realizam que as pessoas são negócio”
(Elmuti, 1998, p.24).
Segundo Linder (2004), na medida em que a experiência com o
outsourcing vai crescendo, os executivos vão conhecendo seu grande potencial e usando-
o para objetivos mais estratégicos. “...algumas organizações terão habilidade de usá-lo
para a obtenção de melhorias incrementais e contínuas” (Linder, 2004, p.58).
Em suma, os benefícios potenciais do OT são fáceis de serem
identificados. Os problemas surgem quando colocamos os conceitos em prática.
Introduzir processos formais de revisões estratégicas e métricas de performance, ajudam
a criar uma parceria real na nova organização. O resultado potencial é uma estratégia
compreensiva “...que suporta, diretamente, os objetivos estratégicos mais amplos e
melhora a visibilidade, aumentando, substancialmente, a contribuição (gerencial)...”.
Assim, aprendendo com erros passados, tanto o cliente como o provedor vão evitar
decepções e reconhecer os beneficios concretos de um OT. (McBlaine, 2002, p.62).
Para Emulti (1998), a estratégia do outsourcing pode ser uma ferramenta
efetiva para o ganho de vantagem competitiva por envolver tanto gerência quanto
funcionários. Apesar dos erros serem inevitáveis, alguns podem ser evitados ao se definir
45
objetivos e seguir regras para se alcançá-los, com um comprometimento do alto nível
gerencial e um eficiente time de projeto.
Em suma, o OT envolve diferentes fases, cada uma com sua dada
importância. O cuidado em cada uma das fases é chave para o sucesso, como a definição
de um modelo de negócio com execução estratégica, o gerenciamento da transição, o
foco no relacionamento e a boa comunicação com os funcionários. Tudo isso, entre
outros pontos faz com que o cliente possa atingir os resultados esperados de flexibilidade,
redução de custos via economia de escala, mudanças estratégicas contínuas e melhoria
operacional. É preciso no entanto estar atento aos obstáculos e ciente dos riscos que
podem afetar a performance da empresa.
3.3. Outsourcing Transformacional de RH
3.3.1. Definição
Um outsourcing de RH provê serviços administrativos de RH, juntamente
com um centro de prestação de serviços aos funcionários. O provedor deve facilitar a
transformação através de tecnologia, como portais, centros de atendimento e processos
que incluem treinamento, pagamento de pessoal e benefícios. O objetivo é aumentar a
satisfação dos funcionários, reduzindo a rotatividade, ao mesmo tempo em que se reduz
os custos com a prestação do serviço e o transforma em um processo integrado.
Além da redução de custos, o outsourcing de RH traz para a empresa
benefícios, como sistemas mais dinâmicos e responsivos, melhorias de técnicas e
46
processos e, consequentemente, redução dos riscos. Os empregados passam a receber
treinamento sempre que preciso, os serviços são providos imediatamente através dos
canais mais baratos, múltiplos provedores são integrados de forma transparente prestando
soluções a melhores custos. Além disso, os recursos de internet estão disponíveis de
forma consistente e os aplicativos de recursos humanos são adicionados ou atualizados
conforme a necessidade, através de uma arquitetura flexível e de baixo custo.
Para que isso aconteça, é necessário a implementação de soluções que
gerem valor, juntamente com o desenvolvimento de alguns atributos, como mudanças de
pessoal fluindo de forma responsiva, tecnologia transformando a área de RH em uma
organização virtual, foco em estratégia e visão, não em processamento transacional, e RH
fortalecendo seu papel em gerenciamento de riscos e oportunidades.
3.3.2. Principais Teorias
O Outsourcing tem se tornado extremamente atraente para muitas
empresas e, recentemente, muita atenção tem sido dada ao crescente mercado de OT de
RH.
Alguns autores vêem o outsourcing como “uma tendência chave (até
mesmo a tendência chave) modelando o futuro de RH” (Adler, 2003, p.53). Neste
modelo, o departamento de RH passa a focar inteiramente em atividades estratégicas,
enquanto que as atividades transacionais e administrativas são transferidas para àqueles
que se dedicam a elas . Há dúvidas, porém, quanto a real possibilidade de se separar, de
forma tão clara, os aspectos estratégicos e operacionais. Talvez em função da
47
complexidade das questões envolvidos e dada a importância da decisão, exista pouco
consenso sobre o assunto.
Segundo Greer (1999), “estrategicamente, o outsourcing provê aos
departamentos de RH uma ferramenta de produção de vantagem competitiva...” desde
que “...seja parte de um grande plano de reestruturação”, onde possa-se prover serviços
de valores únicos, que melhorem o valor e a qualidade dos mesmos. Ao servir às
unidades de negócios, a firma transforma RH em um serviço, tornando-o uma fonte de
vantagem competitiva. “Outsourcing por outsourcing ou para imitar os concorrentes não
oferece base para uma vantagem competitiva sustentável” (Greer, 1999, p.86).
Mudanças no ambiente de negócios e pressões no mercado de trabalho
vêm afetando a forma com que as empresas gerenciam seus recursos humanos,
aumentando, assim, a importância do seu papel dentro da organização.
Em seu artigo, Adler (2003), aponta quais foram as principais mudanças.
Os anos 90 foram marcados pela chamada “guerra por talentos”, enquanto que pressões
competitivas cada vez maiores forçaram as empresas a serem mais agressivas nos cortes
de custos, focando na redução do quadro de funcionários. O downsizing surge com a
necessidade de se formular e implementar as estratégias de redução. Passou a ser função
da departamento de RH gerenciar os cortes, ao mesmo tempo em que se precisava atrair e
reter os funcionários mais valiosos. Mesmo não sendo considerada uma função central,
começava a haver uma interdependência cada vez maior de RH com os fatores
estratégicos.
Ao se tornar foco nos esforços de redução de custos, RH começa a buscar
formas de se prover maior valor, a menores custos. Uma das formas de se conseguir
48
atingir esse objetivo seria através do maior foco nas atividades essenciais, e consequente
outsourcing das demais.
Ainda, o ambiente legal de RH se tornou complexo, em função de
mudanças regulatórias, particularmente em áreas como plano de saúde, opções de ações,
hora-extra e fundos de pensão.
As operações de fusões e aquisições também afetaram o gerenciamento de
RH, dado o novo desafio de se integrar um grande número de empregados, gerenciar
consolidações de pessoal e diferentes culturas corporativas. O outsourcing passa a ser
atrativo para essas empresas, já que o pessoal especializado requerido para este tipo de
tarefa será desnecessário, depois de completado o projeto.
A globalização também é apontada, por Adler (2003), como um novo
desafio, já que requer que os departamentos de RH estejam preparados para atender os
empregados que se movem para diferentes países, no que diz respeito à necessidade de
conhecimento especializado para atendimento às leis locais, pacotes de beneficios e
pagamentos harmonizados.
Com o aumento da competição doméstica e internacional, passa a ser
mandatório que os departamentos de RH agreguem valor e tenham bom tempo de
resposta junto aos clientes internos e externos. O outsourcing desponta como uma forma
de se atender à demanda por melhores serviços e tempo de resposta, a um custo razoável.
Finalmente, para Adler (2003), o desenvolvimento tecnológico aparece
como a força mais importante dentre àquelas que vêm afetando o comportamento da área
de RH.. A internet e o desenvolvimento de novos softwares têm revolucionado o sistema
de informação, aumentando significantemente a produtividade, o controle de benefícios,
49
facilitando o gerenciamento de pagamentos e reduzindo os custos com recrutamento.
Com a nova tecnologia, desenvolve-se portais que oferecem informações aos
funcionários 24 horas por dia, de diferentes fontes, além de políticas e procedimentos
atualizados da empresa, dados dos funcionários e gerenciamento de ferramentas, como
avaliação de performance. Tudo isso torna o outsourcing ainda mais atrativo.
Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood, David A. Gray (1999), como
resultado de entrevistas conduzidas com executivos e profissionais de RH em 25
organizações, apontam racionais operacionais e estratégicos como os propulsores do OT
de RH.
Como primeiro racional operacional, eles identificaram o estágio de
evolução da função de RH. Os autores verificaram uma maior incidência de outsoucing
entre empresas novas ou pequenas, onde as funções de RH encontravam-se pouco
desenvolvidas ou estavam sendo reestruturadas. Nestes casos, o outsourcing era usado
para preencher falhas nas capacitações mais críticas, sem a necessidade de contratação de
novos funcionários. Suas funções estavam, basicamente, restritas à administração de
política de remuneração e benefícios.
A pesquisa revelou, também, que o outsoucing de RH em grandes
empresas se apresentou limitado à poucas funções, como planos de aposentadoria e
recrutamento. Alguns entrevistados alegaram que os efeitos de escala das grandes
empresas eliminavam qualquer economia potencial do outsoucing. A relação entre o
estágio de evolução do desenvolvimento da área de RH e a busca pelo outsourcing é,
portanto, complexa.
50
Outro racional operacional seria a necessidade de conhecimento
especializado, gerada pela crescente complexidade das tarefas de RH, juntamente com a
redução de especialistas resultante do downsizing.
As inovações tecnológicas são, também, consideradas um racional
operacional. A implementação de um sistema de informações de RH é uma grande força
de reestruturação de negócios, já que, ao simplificar os componentes transacionais dos
serviços, permite que os executivos tomem decisões de negócios em assuntos
operacionais e estratégicos. “Embora o uso do outsourcing para ganhar capacitações
tecnológicas seja uma necessidade operacional, a melhoria do sistema de informações de
RH tem uma importante implicação estratégica” (Greer, 1999, p.88), além de prover o
acesso à tecnologia sem a necessidade de comprá-la.
Outra facilidade operacional provida pelo OT, é o oferecimento de
programas genéricos que podem ser customizados e oferecidos rapidamente. Isso permite
que os executivos lidem, de imediato, com problemas e demandas competitivas, quando a
urgência não permite o desenvolvimento interno de programas.
“A expectativa de que o outsoucing irá cortar custos é consistente com a
visão estratégica gerencial de alocação competitiva de recursos” (Greer, 1999, p.88), uma
vez que as atividades não relacionadas com as competências centrais da empresa devem
ser direcionadas ao outsourcing, onde os serviços, através de economias de escala, podem
ser providos a custos mais baixos. No entanto, deve-se levar em consideração que,
dependendo da magnitude das operações internas de RH, o outsourcing pode não gerar
grandes economias de escala e cortes de custos. Apesar do corte de custos ser,
51
frequentemente, um importante racional para a busca do outsourcing, este não deve ser a
força principal.
A eficiência dos vendors é, também um fator operacional para o
outsourcing. Alguma atividades, como administração de fundos de aposentadoria,
serviços de realocação e desemprego, são centrais para os mesmos, constituindo seu foco
estratégico. Como resultado, produzem bons serviços e satisfação de clientes.
O OT pode ser, também, operacionalmente, impulsionado pela capacidade
do departamento de RH em prover um certo nível de atividade, ou em demandas
extremas, como desastres naturais ou greves. Uma empresa operando em sua plena
capacidade pode não possuir funcionários suficientes para atender esse aumento da
atividade, e, porque esse nível de atividade vai, eventualmente, diminuir, elas preferem o
outsourcing a contratar mais empregados. O outsourcing estaria sendo usado para
“segurar os picos de demanda, e pessoal apenas para o baseline” (Greer, 1999, p.89).
Ainda, pequenas empresas que não têm os recursos para empregar nos
requerimentos legais dos programas de RH, buscam o OT como forma de reduzir
passivos e riscos legais, associados à divulgação de informações confidenciais.
Greer et. al. (1999) reforçam que a preocupação frequente com as
atividades operacionais vêm desviando o foco estratégico dos departamentos de RH. O
OT dessas atividades não-estratégicas, juntamente com a redefinição de papéis, surgem
como uma forma de redirecionar o papel de RH.
A descentralização das funções de RH, através do redirecionamento de
alguns de seus ativos para unidades operacionais, é um racional estratégico, já que
permite o redirecionamento do conhecimento do nível corporativo para o nível
52
operacional, facilitando o acesso aos serviços. Outro fator estratégico apontado é a busca
de flexibilidade operacional através do desenvolvimento de departamentos menos
burocráticos.
Adler (2003) indica os vários benefícios potenciais de um OT de RH,
entre eles: liberar a equipe interna de tarefas transacionais e administrativas para focar em
atividades estratégicas que adicionem valor; permitir estruturas descentralizadas que
suportem altas taxas de inovação e flexibilidade; aliviar a burocracia de uma
administração de RH centralizada; permitir que RH preste seu papel nos esforços de
downsizing e facilitar acesso à novas idéias e abordagens.
Outros benefícios do OT de RH seriam o realinhamento do conhecimento
interno de RH, desenvolvimento de habilidades de negociação e maior credibilidade da
função de RH, além da absorção de riscos e incertezas pelo provedor, especialmente,
quando ocorrem mudanças rápidas em tecnologia ou regulatórias.
Greer et. al. aponta algumas diretrizes para um outsourcing de RH de
sucesso. Afirma que uma atividade só deve ser direcionada para o outsourcing se isso não
resultar em comprometimento da posição competitiva da empresa por uma perda de
conhecimento especializado. Isso é chamado “anorexia de RH, a qual ocorre quando
atividades chave de RH são retiradas do antigo departamento de RH, resultando em perda
de capacitação e redução da qualidade do serviço” (Greer, 1999).
Na pesquisa realizada por Greer et. al. (1999) com executivos e
profissionais de RH, os entrevistados concordaram que não devem ser direcionadas para
o outsourcing as funções que requerem consistência, confiança e entendimento dos
efeitos de longo prazo nos relacionamentos, como relações de trabalho, relações com
53
empregados ou funções de gerenciamento de performance. Especialmente, no que diz
respeito à performance, a expectativa de redução de custos pode ser afetada quando os
funcionários perdem confiança nos serviços dos provedores ou quando estes oferecem
soluções prontas que não atendem às suas necessidades.
No artigo de Greer (1999), alguns entrevistados constataram que o
outsourcing não produz redução de custos significativas nos casos em que o serviço
provido é insatisfatório, bloqueando as melhorias imediatas. Para Greer, é necessário que
o provedor do serviço atue como uma extensão da função de RH, não como um
contratado, para que o outsourcing não rompa com a cultura da firma. Ele reforça ainda
que a perda de conhecimentos ou competências internamente poderá produzir
dependência excessiva.
No critério de seleção do provedor, deve-se levar em consideração o
conhecimento do mesmo na indústria, pois as práticas de RH diferem entre os diferentes
tipos de indústria. “Mesmo quando uma grande empresa de outsourcing tem uma boa
reputação, não há garantia de que suas áreas de especialização sejam uniformemente de
alta qualidade” (Greer, 1999). Elmuti (1998) reforça que, além do conhecimento na
operação, deve se considerar, também, sua compatibilidade cultural com a firma.
Com relação à transição, Greer et. al. (1999) comentam que os executivos
devem estar preparados para gerenciar a resistência do time interno de RH, especialmente
dos especialistas nas funções retidas na empresa, afetados por oportunidades limitadas de
crescimento. Devem estar cientes dos impactos do outsourcing no senso de segurança do
emprego, na lealdade e no compromisso organizacional dos funcionários, no que diz
54
respeito à redução da produtividade e outras ações disfuncionais, que podem causar
consequências severas para a organização.
Devem buscar antecipar os conflitos, desenvolvendo planos de solução.
Os conflitos, muitas vezes, aparecem pela falta da competência do vendor e pela falha do
mesmo em representar os interesses do cliente.
É necessário formar expectativas claras no contrato para, assim, proteger-
se em caso de falta do cumprimento do mesmo. Isso permitirá a formação de uma aliança
saudável, onde cada parte estará motivada a trabalhar os problemas. O cancelamento do
contrato nao é tarefa simples, pois nem a substituição do provedor, nem a volta do
serviço para dentro de casa, são possíveis no curto prazo. “Os executivos de RH devem
estar preparados para desenvolver um relacionamento de longo prazo com os provedores,
onde a continuidade é crítica” (Greer, 1999).
Os provedores devem entender que o trabalho será recompensado com
base em performance, não em relacionamento. Os executivos buscam escolher aqueles
que oferecem o melhor serviço, pelo melhor preço.
Ainda, de acordo com Greer et. al., o outsourcing requer que as empresas
desenvolvam gerentes de relacionamento, ou elejam membros capazes da sua equipe para
ensinar regras de negociação àqueles que praticam as atividade regularmente.
Por último, para melhoria do serviço prestado, os executivos devem
monitorar e avaliar performance, comunicando as expectativas e estabelecendo critérios
de medição. As expectativas devem ser identificadas e articuladas junto às medições e os
relatórios de rotina.
55
Em suma, mudanças recentes no ambiente de negócios, como necessidade
de corte de custos com manutenção dos bons funcionários, globalização, aumento da
competição e desenvolvimento tecnológico, associados a racionais operacionais e
estratégicos têm movido as empresas em direção ao outsourcing de funções internas, na
busca de maior foco em suas atividades estratégicas, entre outros benefícios, como
redução da burocracia, divisão de riscos, maior credibilidade e facilidade no acesso de
novas idéias. Para realização dos benefícios, no entanto, as empresas precisam focar em
alguns fatores que garantam o sucesso do novo cenário, como por exemplo, manter
internamente as funções que resultem em comprometimento de sua vantagem
competitiva.
3.3.3. Tendências de Mercado
Ao falar das tendências do OT de RH, Adler (2003) identificou que os
provedores têm aderido à estratégias de customização em massa, em função da existência
de grande divergência nos processos de RH, o que vêm encarecendo o desenvolvimento
de soluções específicas para uma determinada empresa.
Outra tendência de mercado diz respeito à integração e à consolidação.
Muitos provedores estão provendo soluções com alto nível de integração, com o objetivo
de se ganhar escala, aumentar a renda por empregado e distribuir custos fixos entre mais
linhas de serviços, o que sugere uma possível consolidação da indústria. Como
consequência da consolidação, surge o risco potencial de aumento de tarifas,
56
padronização e menor flexibilidade das soluções, e ainda o risco de se confiar toda sua
área de RH a um só provedor.
Parcerias entre provedores para divisão de capacitações também são uma
tendência. Isso, possivelmente, causaria o surgimento de intermediários, responsáveis por
desenvolverem alianças entre provedores especializados, com o objetivo de prestar aos
clientes grande variedade de serviços. As alianças atuariam, também, como
fortalecedoras dos canais de vendas.
Dada a importância crescente do outsourcing de RH, Adler (2003) aponta,
ainda, o surgimento de três novos tipos de segmentos de indústria: os consultores, os
provedores de serviços administrativos e os provedores de tecnologia.
Os (1) consultores oferecem experiência em assuntos como remuneração,
desenho de planos com opções de ações, benefícios e diversidade, enquanto que os (2)
provedores de serviços administrativos oferecem processamento de pagamento de
salários e beneficios e, em alguns casos, atividades como o gerenciamento da política de
remuneração. Muitos provedores que começaram apenas com pagamento de pessoal
acabaram evoluindo para o outsourcing de beneficios, entre outras areas. O (3) provedor
de tecnologia é responsável pela implementação, manutenção dos softwares,
gerenciamento de dados, acesso à rede e suporte. Normalmente, atraem o interesse de
empresas que querem manter o gerenciamento do seu pessoal de RH internamente, mas
precisam de assistência para fazer isso.
Dentro destes três segmentos encontra-se os especialistas, provendo
serviços específicos como gerenciamento de despesas de viagens, e os generalistas, que
podem integrar um espectro amplo dos processos de RH.
57
Lever (1999), em seu artigo, conduz uma pesquisa com executivos de RH
de 500 empresas com o objetivo de identificar as tendências do OT de RH, determinar se
as motivações de custo, risco e conhecimento estão relacionadas às decisões de se fazer
um OT e medir a relação entre performance e nível de outsourcing. Seis atividades de RH
foram pesquisadas: pagamento de pessoal, benefícios, treinamento, sistema de
informação, política de remuneração e recrutamento.
Com relação a pagamento de pessoal, observou-se que uma porção maior
de atividades é direcionada para o outsourcing, comparativamente, às demais áreas
analisadas. O estudo identificou que a função é mais direcionada ao outsourcing quando
(1) a linha gerencial suporta o uso do outrsoucing e possui experiência passada com a
prática, (2) existe pouco investimento em equipamentos, sistemas e softwares; (3) a
quantidade de trabalho é imprevisível, tornando-se atraente o uso de provedores com
flexibilidade de staff e (4) a atividade usa práticas comuns e rotineiras, já que práticas
específicas encarecem os serviços do provedor. Notou-se que o nível de outsourcing não
se mostrou relacionado com o nível de eficiência e satisfação da função, mas mostou
relação com a satisfação de outras áreas de RH, como benefícios, treinamento, sistemas
de informação e política de remuneração. Isso significa que o outsourcing desta atividade
pode ajudar a empresa a se concentrar mais em melhoria e satisfação de outras áreas de
RH, e, não necessariamente, melhorar a capacidade da firma prover o próprio serviço de
pagamento de pessoal.
Para Adler (2003), a busca frequente pelo outsourcing de pagamento de
pessoal ocorre em função de seu baixo risco de dependência e vazamento, da
disponibilidade de provedores confiáveis e com conhecimento considerável, por oferecer
58
pouca vantagem competitiva, e ainda, pela mudança de provedor não oferecer grandes
dificuldades. Em contraste, uma atividade como planejamento de RH é raramente
direcionada para um outsourcing porque envolve alto risco de dependência, importância
estratégica considerável, e grande interdependência com outros processos chave.
Com relação a benefícios, a atividade se apresentou como a mais,
frequentemente, direcionada para o outsourcing, no entanto, com uma porção menor de
atividades que pagamento de pessoal. Primeiramente, o estudo mostrou que a área de
benefícios é menos direcionada para o outsourcing quando a linha gerencial a vê como
fator determinante da reputação da área de RH, o que reflete a idéia de foco do
outsourcing nas áreas não-centrais. Segundo, encontrou-se a relação entre o nível de
outsourcing em outras partes da empresa e o nível de outsourcing em beneficios.
Terceiro, com o outsourcing de benefícios, confia-se aos provedores os conhecimentos
especializados, mantendo internamente funcionários de baixa formação que requerem
menos treinamento. Por fim, esta foi a unica área onde foi encontrada uma relação entre o
nível de outsoucing e os relatórios de eficiência. Os altos níveis foram relacionados à
menores taxas de eficiência, sugerindo que, nesta area, o nível ótimo de outsourcing seria
de baixo a moderado.
Com relação à treinamento, a busca pelo outsourcing aumenta quando (1)
existem muitos provedores, (2) quando há mudanças frequentes nas práticas e
procedimentos, (3) a quantidade de trabalho é imprevisível (4) as práticas de treinamento
são específicas para a empresa - isso difere essa atividade de todas as demais, o que pode
ser resultado da grande disponibilidade de treinadores especializados capazes de
rapidamente criar programas de treinamento e (5) o treinamento é considerado crítico
59
para a missão de RH, já que este tipo de serviço busca conhecimento de alto nível. Foi
encontrada relação entre o nível de outsourcing e o número de reclamações com
treinamentos, no entanto, nenhuma relação foi constatada com os níveis de eficiência ou
satisfação.
A pesquisa mostrou que os sistemas de informação de RH não são muito
direcionados para o outsourcing. Este tipo de outsourcing mostrou alguma relação com
(1) fatores de risco, como mudanças imprevisíveis nas necessidades de pessoal, práticas
e procedimentos, (2) o outsourcing em outras partes da firma e (3) imprevisibilidade da
quantidade de trabalho. Constatou uma relação negativa consistente com os relatórios de
eficiência das demais áreas da pesquisa, e nenhuma relação com a eficiência dos sistemas
de informação, o que sugere que o outsourcing tenha efeitos ruins nas demais áreas de
RH. Observou-se, ainda, que as empresas que fazem outsourcing dos sistemas de
informação estão mais propensas à fazer o outsourcing de uma ou mais funções de RH.
Neste contexto, problemas de comunicação podem aparecer quando essas funções são
dependentes da informação provida pelo sistema de informação que foi direcionado para
o outsourcing, resultando em redução de eficiência. Problemas de coordenação podem
reduzir a eficiência entre as funções em outsourcing e sugerir a consolidação das
atividades em um único provedor, quando sistemas de informação estiver envolvido.
Por último, com relação a recrutamento, encontou-se uma possível relação
do nível de outsourcing com (1) o impacto de leis e regulamentações, (2) a frequência de
mudanças em práticas e procedimentos. Não foi encontrada relação com performance,
embora mais outsourcing esteja relacionado com reclamações sobre as práticas de
recrutamento.
60
Os resultados do estudo sugerem que custo, risco e conhecimento afetam a
decisão pelo outsourcing em diferentes circunstâncias (“mix de fatores”) e que somente a
interação entre o outsourcing em outras áreas da empresa e o suporte da linha gerencial se
apresentaram como fator decisório universal. “Um importante imperativo organizacional
pelo outsourcing influencia a decisão pelo outsourcing, independentemente de qualquer
fator de risco, custo e conhecimento ...” (Lever, 1999, p.46)
Outra importante conclusão do artigo se refere as impacto secundário em
performance que o outsourcing de uma área pode ter nas demais atividades. Essa
conclusão levanta o ponto de que certas atividades não devem ser separadas, devendo ser
mantidas internamente ou direcionadas para o outsourcing em grupos.
61
4. Metodologia
4.1. O estudo de caso
“O estudo de caso (...) representa uma maneira de investigar um tópico
empírico seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados” (Yin, 2003,
p.36). Para Yin (2003), os estudos de caso são utilizados quando buscamos responder à
questões do tipo “como” e “por que” e quando focamos em fatos contemporâneos
inseridos na vida real.
Ao se realizar o estudo de caso, deve-se, inicialmente, definir os
problemas ou temas a serem estudados, juntamente com o desenvolvimento de um
projeto. Posteriormente, inicia-se a preparação para a coleta de dados, ciente de que se
esta tarefa é essencial para o bom andamento e finalização do estudo.
Yin (2003) define 6 fontes distintas de evidência para um estudo de caso.
São elas: documentos (relatórios, cartas, etc), registros em arquivo (orçamentos,
anotações), entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. “O
investigador deve saber como usar essas seis fontes que exigem o conhecimento de
habilidades e procedimentos metodológicos diferentes” (Yin, 2003, p.109). Nem todas as
fontes são importantes para todos os estudos de caso.
Para se maximizar os benefícios destas 6 fontes de evidências e garantir o
controle de qualidade da coleta de dados, 3 princípios devem ser seguindo, de acordo
com Yin (2003) : (1) utilizar várias fontes de evidência, (2) criar um banco de dados para
o estudo de caso e (3) manter o encadeamento de evidências. Os princípios foram
62
projetados para “tornar o processo tão explícito quanto possível, de forma que os
resultados finais, (...), reflitam uma preocupação pela validade do constructo e pela
confiabilidade, o que dessa forma, validaria a realização de análises adicionais” (Yin,
2003, p.134).
Para Yin (2003), um estudo de caso de alta qualidade, requer,
inicialmente, uma estratégia geral para se analisar os dados coletados para,
posteriormente, se aplicar estratégias analíticas especificas. Em seu livro, descreve 5
características gerais de um estudo de caso exemplar.
(1) deve ser significativo
(2) deve ser completo
(3) deve considerar perspectivas alternativas
(4) deve apresentar evidências suficientes
(5) deve ser elaborado de forma atraente
O estudo de caso em questão irá se basear em 4 fontes distintas de
evidência - documentação, entrevistas, observação direta e observação participante –
para avaliar a situação da área de RH de uma empresa, a qual já via sua competitividade
ameaçada, o que serviu como base para a tomada de decisão pelo outsoucing.
63
4.2. Coleta de Dados
Como forma de se avaliar a percepção dos clientes internos da empresa
com relação à qualidade do serviço de recursos humanos e, portanto, identificar suas
fragilidades e oportunidades de melhoria, foi promovida uma pesquisa interna, com base
em entrevistas com 15 importantes clientes da área de RH, entre eles, executivos das
linhas de negócios, gerentes gerais e gerentes de operações. Neste mesmo ciclo de
entrevistas, foi solicitado uma avaliação de 1 (ruim) a 5 (excelente) dos principais
processos de RH (vide anexo 1).
Posteriormente, com o objetivo de avaliar os processos e subprocessos de
RH (vide anexo 2), foi promovido um ciclo de entrevistas junto aos donos dos principais
processos de RH para se identificar os potencias de simplificação, melhoria e
centralização, assim como os clientes chave, os processos manuais, os aprovadores e o
uso dos sistemas (vide Anexo 3 ).
Por último, com o intuito de se avaliar a distribuição do tempo dos
funcionários entre os processos e subprocessos de RH para, por fim, poder definir a
distribuição final de funcionários entre o centro de OT e a empresa (incluindo
dispensados), os donos dos processos preencheram uma planilha identificando o tempo
gasto, em cada um dos processos/subprocessos, pelos seus funcionários, incluindo
contratados e qualquer outro indivíduo engajado na prestação do serviço. Buscava-se
também um leque de outras informações associadas aos processos, como por exemplo,
volume e envolvimento de contratados na prestação do serviço (vide anexo 4).
64
Os processos incluídos na análise foram: Benefícios, Remuneração, Relações
com Empregados, Administração de RH, Tecnologia da Informação, Designação
Internacional, Recrutamento, Gerenciamento da Força de Trabalho, Treinamento e Saúde
Ocupacional.
Para cada funcionário, em cada filial, foi feita uma análise do percentual de
tempo atualmente gasto em cada um dos processos e subprocessos relacionados. Os
individuos dedicados em tempo integral para um determinado processo teria um subtotal
dentro do processo de 100%. Para todos os empregados, o percentual de tempo alocados
para um ou mais processos deveria ser igual a 100%. O número de funcionários foi
definido em termos de FTE’s, ou funcionários totalmente dedicados, onde 1FTE equivale
a 5 dias de trabalho por semana, de 8 horas cada.
Com as informações referentes à situação atual inputadas, foi feito um
novo recálculo da estimativa de tempo a ser gasta em cada processo/subprocesso pelos
mesmos funcionários, baseada nos ganhos potenciais com as simplificações e o potencial
de centralização realizados com a transferência das atividades para o centro de OT.
4.3. O caso a ser analisado
.
Neste estudo, estaremos analisando o caso de uma empresa multinacional
prestadora de serviços de consultoria que decide transferir as atividades de recursos
humanos de três diferentes filiais, localizadas em três diferentes países, para um centro de
OT de RH. Estas três filiais compõem uma única região para fins de medição interna da
empresa. Por solicitação da empresa, sua identidade será preservada.
65
O foco da análise será a fase de descoberta, onde a empresa estará
analisando suas capacitações internas, identificando os problemas e pontos melhoria que
a fará decidir pelo outsourcing.
A organização se encaixa no perfil das empresas em “busca de mudanças
radicais”, pois almeja uma transformação de ponta a ponta, com o objetivo de se focar
radicalmente suas capacitações centrais, através de uma parceria única e permanente com
o provedor, com alinhamento estratégico. Busca, também, mover a empresa de custos
fixos para custos variáveis, prover capacidade de crescimento e criar vantagem
estratégica, através de menores custos e melhoria dos serviços.
Como demais racionais, busca-se centralizar e otimizar os serviços através
da utilização de centro de competência, gerar consistência nas informações providas e na
tecnologia utilizada, melhorar a habilidade de se desenvolver programas de RH dentro e
entre as filiais e buscar plataformas comuns, ao mesmo tempo em que reduz o total das
despesas da prestação do serviço
A empresa estaria juntando transações comuns em um centro de
competência, aplicando-lhe uma visão global, utilizando suas forças internas de RH e sua
experiência em consultoria para o gerenciamento do centro e a transformação de
processos ao longo do tempo, com foco, primeiramente, em operação e, depois, em
tecnologia.
66
5. Análise
5.1. A análise interna da situação pré outsourcing
A empresa buscava reduzir custos operacionais e aumentar a eficiência
operacional, através da melhoria de processos e da qualidade dos serviços de RH,
juntamente com o desenvolvimento de uma estratégia de serviços e outsourcing que
poderia ser alavancada para toda a região, onde as filiais estão localizadas.
Primeiramente, a empresa buscou identificar as possibilidades reais de redução de custos
para, posteriormente, explorar as oportunidades de melhoria de eficiência dos processos,
aliviar as tarefas administrativas e transacionais.
Apesar das 3 filiais, separadamente, terem tomado medidas de melhorias
de custos e prestação dos serviços, muitas oportunidades em termos de melhoria de
eficiência, que poderiam ser obtidas conjuntamente, ainda estavam por ser exploradas.
O ciclo de entrevistas promovido, internamente, junto aos executivos das
linhas de negócios, gerentes gerais e gerentes de operações, identificou importantes
pontos relacionados aos processos e qualidade do serviço de RH.
Quando indagado nas entrevistas sobre a importância da área de RH para o
negócio, os executivos foram quase unânimes em avaliá-la com nota máxima (4.8). Foi
ressaltado pelos entrevistados a importância das “pessoas” para a competitividade da
empresa e, portanto, a importância do papel de RH como motivador, para a obtenção de
melhores resultados e para a retenção dos bons funcionários. RH estaria influenciando o
67
nível profissional e competitivo de organização, e, portanto, seus processos e estruturas
seriam fundamentais para suportar o bom funcionamento do negócio.
Para um alto executivo da empresa, a área de RH é “fundamental, mas é
necessário que as pessoas conheçam as regras. Não adianta ter processos e métricas se o
funcionário não sabe aonde quer chegar” (sic). O executivo ressaltou a necessidade de
RH prover uma função mais orientadora, mais parceira do negócio, escutando e ajudando
a definir as necessidades.
Com relação à qualidade do atendimento, foram identificados muitos pontos a
serem melhorados. De modo geral, os executivos alegaram que a área de RH estava
executando pouco sua função de gerenciamento de pessoas, que estava desestruturado,
com excesso de interações e havia pouca autonomia dos gerentes para tomada de
decisões. Alegaram uma ingerência muito forte da área financeira sobre a área de RH e
que os processos que necessitavam de contato com a mesma estavam ruins.
O foco em diversidade, relacionamento, habilidades, potencial e
disponibilidade dos funcionários foram os pontos fortes da área de RH indentificados
pelos entrevistados. A política de remuneração e o plano de compra de ações, também,
foram citados.
Com relação às fraquezas, foram apontados ferramentas deficientes, baixa
conscientização da linha gerencial com relação ao gerenciamento de pessoas, limites de
orçamento afetando o reconhecimento dos bons profissionais e prejudicando o
gerenciamento de pessoal e a falta definição de processos para as curvas de avaliação de
desempenho. E ainda, falta de investimento e muita mudança nos processos, “...não se
chega a educar as pessoas e já está mudando” (sic). Como fazer como que as informações
68
cheguem à toda a população, em função do grande número de funcionários, foi apontado
como um desafio.
Com relação às necessidades futuras, relacionadas à performance dos
processos, foram apontados a necessidade de se implementar e executar processos para o
desenvolvimento de habilidades, assim como, prover educação contínua para o uso dos
processos, com ênfase no valor do mesmo para o negócio. Os processos deveriam ser
atualizados e revisados, constantemente, para se tornarem mais simples, sem impacto em
controle e qualidade. A melhoria deveria buscar agilidade dos processos para otimizar o
tempo de resposta e gerar maior nível de satisfação. E por fim, estipular métricas para o
gerenciamento de pessoas.
Ainda com relação às necessidades futuras, alegou-se a falta de um processo
pró-ativo de recrutamento, capaz de buscar talentos do mercado. “O processo foi
flexibilizado em detrimento da qualidade e não há propostas formais marketeiras” (sic).
Por ser capaz de formar propostas vendedoras, um dos principais concorrentes da
empresa teria hoje 80% de seus ex-funcionários. Para um dos executivos, “já se perdeu
no mercado a percepção de que a empresa em termos de RH é top”.
Como oportunidades de melhoria, a área de RH deveria ser tornar mais pró-
ativa, avaliando os gerentes, exigindo o cumprimento das políticas e divulgando as
pesquisas internas, frequentemente, promovidas. Deveria haver uma maior preparação
dos gerentes, juntamente, com a criação de relatórios e métricas para acompanhar o
gerenciamento de pessoas, assim como métricas para avaliação de processos. Os
sistemas deveriam ser integrados e adequados à realidade das áreas.
69
Para um dos executivos, a área de RH tem que conseguir com que os gerentes
da companhia dediquem pelo menos metade do seu tempo para os recursos humanos,
deveria ter veto e opinar sobre quem são os gerentes. “...não pode haver gerentes que não
saibam manejar pessoas”. Para ele, a organização não esta preparada para isso e os
processos estão pensados para uma estrutura que não existe.
Comentou-se a ausência de uma base de informações única, onde os gerentes
pudessem ter acesso ao histórico de remuneração de seus funcionários, havendo sempre a
necessidade de se buscar o suporte de RH, o que impactava o trabalho de planejamento
de recursos e avaliação de performance. Alguns processos, como recrutamento e
programa de premiações, foram apontados como deficientes por necessitar de uma
interação pouco eficiente com a área de finanças.
Ainda com relação às oportunidades de melhoria, foi sugerido melhorar a
comunicação aos empregados, dar melhor suporte de carreira e se criar um plano de
premiação.
Quando perguntado sobre o que se espera para RH nos próximos 5 anos, foi
apontado que os gerentes deverão ser avaliados por competências, técnicas e liderança.
Em teoria, se não existir uma certificação prévia para ser gerente, o mesmo perderia a
posição.
70
Tabela 3. Resumo das Entrevistas
Ainda no mesmo ciclo de entrevistas, as avaliações dos principais
processos de RH demonstraram que, apesar de representar um função chave dentro da
organização, a percepção da qualidade do serviço de RH não era muito boa. Em um
intervalo de 0 (ruim) a 5 (excelente), a qualidade dos serviços de RH foi avaliada no nível
3.
1.Importância da área (1) Motivador: melhores resultados e retenção dos bons funcionários; (2) Influência sobre nível competitivo de organização; (3) processos fundamentais para suportar funcionamento do negócio.
2. Qualidade do atendimento (1) Pouca execução do gerenciamento de pessoas; (2) Desestruturado, com excesso de interações (3) Pouca autonomia dos gerentes; (4) Forte ingerência da área financeira
3. Pontos fortes (1) Política de diversidade; (2) Relacionamento, habilidades, potencial e disponibilidade dos funcionários
4. Oportunidades de melhoria (1) Avaliação pró-ativa dos gerentes, exigindo cumprimento das políticas; (2) Criação de relatórios e métricas para acompanhar gerenciamento de pessoas e avaliar processos; (3) Sistemas integrados e adequados à realidade das áreas; (4) Necessidade de base de informações única; (5) Processos que necessitam de interação com a área de finanças; (6) Melhorar a comunicação aos empregados; (7) Dar melhor suporte de carreira; (8) Criação de um plano de premiação
5. Fraquezas (1) Ferramentas deficientes; (2) Baixa conscientização com gerenciamento de pessoas; (3) limites de orçamento afetam reconhecimento dos funcionários; (4) Falta definição de processos para avaliação de desempenho; (5) Falta investimento; (6) Mudanças contínuas nos processos
6. Necessidades futuras (1) Implementar e executar processos para desenvolver habilidades; (2) Prover educação contínua para o uso dos processos; (3) Dar ênfase ao valor dos processos para o negócio; (4) Processos constantemente atualizados e revisados; (5) Buscar agilidade dos processos; (6) Estipular métricas para gerenciamento de pessoas; (7) Processo pró-ativo de recrutamento.
71
Tabela 4. Resumo da Avaliação dos Principais Processos
Processo Média Principais pontos
1. Benefícios 3.4
(1) Necessidade de se criar beneficios mais flexíveis, (2) deve melhorar acomunicação, (3) problemas com planos médicos relacionados a reembolsos elista de médicos conveniados
2. Remuneração 3.4
(1) Não se leva em consideração o mercado e postos equivalentes doscompetidores, (2) RH não intervém pró-ativamente para resolver o problema(3) o plano de vendas é complexo, (4) apuração de resultados é questionável,(5) há limitações financeiras para prover mudanças
3. Relações com empregados 3.3
(1) RH dá mais foco nos executivos do que nos funcionários em geral, (2)faltam eventos de comunicação e integração, (3) deve personalizar oprocesso, (4) não há muita consciência da existência desta atividade
4. Administração de RH 3.1
(1) Bom suporte mas péssima ferramenta, (2) falta informação gerencial, (3)RH deve ser mais pró-ativo com relação aos planos de salário e a forma comoestes afetam os funcionários, (3) processo de admissão lento, com muitosaprovadores envolvidos
5. Tecnologia da informação 1.7
(1) As ferramentas são fracas, de difícil uso e pouco modernas, (2) não teminformação histórica dos funcionários, (3) tempo de resposta insatisfatório,(4) pouca aderência dos sistemas às necessidades específicas de determinadasáreas, (4) falta de integração e controle, (5) os gerentes não tem acesso diretoàs informações
6. Relatórios de RH 2.0
(1) Não existe planejamento para se gerenciar as informações, (2) não hárelatórios de gestão, (3) as informações existem mas não são acessíveis, (4)alguns processos não tem os relatórios adequados.
7. Designação Internacional 2.3
(1) Não há acompanhamento de desenvolvimento de carreira associado, (2)deve haver melhor planejamento para o retorno do funcionário, (3) poucaflexibilidade para exceções, (4) processo deve ser revisto
8. Recrutamento 1.9
(1) RH não consegue atender à demanda, (2) deve melhorar as fontes derecrutamento, (3) falta agilidade, (4) falta sistema com banco deoportunidades, (5) não há uma base de dados de candidatos, (6) dificuldadeem encontrar as pessoas corretas, (7) não há habilidade para buscarprofissionais competentes no mercado
Gerenciamento da Força de Trabalho 2.6
(1) A política é boa mas os gerentes não a aplicam, (2) há instrumentos masmuitos não conhecem, (3) RH deveria participar mais de perto, (4) existe hojeproblema de talentos
10. Treinamento 3.0
(1) Não há foco gerencial, (2) falta métrica, (3) há muita informação mas nãose sabe onde está, (4) má preparação dos gerentes, (5) muitos formuláriosmandatórios para preencher
Media Total 2.7Fonte: entrevistas (ciclo 1)
72
As principais causas da avaliação medíocre foram (1) má qualidade em
função da falta de ferramentas gerenciais, (2) serviços pouco customizados para as
necessidades locais, (3) pouca relação entre a área de RH e Finanças, (4) necessidade de
melhorar a comunicação das políticas e para os empregados, (5) tempo de resposta
inadequado para alguns processos, (6) falta de relatórios de gestão, (7) debilidade em
bancos de dados históricos (sistemas de informação). Os processos mais mal avaliados na
pesquisa foram Tecnologia da Informação, Relatórios de RH e Recrutamento.
Com base na análise do segundo grupo de entrevistas, focado em
processos e subprocessos, verificou-se (1) grande volume de trabalho administrativo na
maioria dos processos, em função da necessidade de inúmeros aprovadores e requisições
manuais, (2) falta de automatização dos mesmos, com geração deficiente de relatórios
gerencias e uso frequente de informações manuais em planilhas e (3) duplicidade de
esforços para se obter informações. Isso acabava por redirecionar o foco dos funcionários
de RH, das estratégias do negócio, para a solução de problemas.
73
Tabela 5. Resumo das Análises dos Processos
Processo Principais pontos
1. Benefícios/ Remuneração
(1) Necessidade de automatização do processo, (2) algumas melhorias já emandamento, (3) muita informação em planilhas, (4) muitas informações eanálises manuais, (5) necessidade de atualizações automáticas, (6) melhoriana tempo de resposta de alguns sistemas
2. Relações com Empregados
(1) Necessidade de se criar ferramentas, (2) necessidade de pessoascapacitadas para investigar as reclamações dos funcionários, (3) informaçõesimportantes, que servem de base para a política de remuneração, tratadas deforma manual (planilhas)
3. Administração de RH
(1) Necessidade de automação do processo, (2) muita informação manual, (3)muitos aprovadores envolvidos, (4) grande potencial para centralização
4. Designação Internacional
(1) Mesmas informações colocadas em diferentes sistemas, (2) grandepotencial para centralização, (3) muitos inputs manuais, (4) muitosaprovadores envolvidos
5. Recrutamento
(1) Necessidade de simplificação e flexibilidade dos formulários, (2)necessidade de informatização do banco de currículos, (3) necessidade degeração de relatórios automáticos, (4) algumas melhorias já planejadas (novosistema), (5) muito acompanhamento/análise manual dos dados, (6) muitosaprovadores envolvidos, (7) muitos pontos de controle
6. Gerenciamento da Força de Trabalho
(1) Necessidade de automatização do processo e centralização dasinformações em uma única base de dados, (2) há a necessidade de secompilar dados de diferentes sistemas em planilhas, (3) necessidade derelatórios automatizados, (4) não há melhorias planejadas
7. Treinamento
(1) Necessidade de uma base de dados única uniformizada, (2) centralizaçãodepende de ferramentas mais automatizadas e de pontos de contato locais, (3)não há muitas melhorias planejadas, (4) muita informação manual e controleem planilhas
8. Saúde Ocupacional (1) Processo praticamente todo manual e descentralizado
Fonte: entrevistas (ciclo 2)
74
Enfim, havia uma convergência entre a análise da situação atual e a
percepção interna dos funcionários quanto à situação da área de RH. Os funcionários de
RH eram reconhecidos como dedicado e capaz, embora perdessem muito tempo com
atividades que não agregavam valor, e alguns processos possuíam um grande potencial
para simplicação, principalmente o sistema de aprovações e o trabalho manual excessivo.
O suporte tecnológico foi apontando como o ponto principal a ser
discutido, requerendo uma solução de médio a longo prazo por ameaçar a
competitividade da empresa nos próximos anos. Do total do orçamento de Tecnologia da
Informação de RH, a maior parte (58%) era consumido por manutenção, enquanto 37%
era dedicado a desenvolvimento e melhorias.
Muitos databases e sistemas para se consultar as informações geravam
ineficiência. O sistema de RH foi considerado robusto somente em termos de
administração de RH e pagamento de pessoal, mas com grande necessidade de
manutenção e melhorias. Os aplicativos de internet parecíam insuficientes para a
resolução do peso adminstrativo, ja que cobrem, principalmente, a comunicação à
funcionários, de políticas corporativas e de programas de treinamento.
Havia uma oportunidade significativa de melhoria de eficiência através da
expansão do escopo e obtenção de aplicativos “self-service”, juntamente com o
desenvolvimento de um ponto único de contato para todas as filiais.
Os pontos de oportunidade de melhoria tecnológica identificados foram:
(1) sistemas fragmentados e não totalmente integrados, (2) falta de funcionalidade “self-
service”, (3) sistemas locais com muitas interfaces, (4) informações difíceis de serem
encontradas e analisadas e (5) processos não padronizados para todas as filiais.
75
As cinco principais áreas para tecnologia selecionadas para foco em
melhoria de processos foram Recrutamento, Administração de RH, Relatórios de RH e
Política de Remuneração.
A empresa comparou a relação do número de empregados atendidos por
cada FTE de RH, e verificou que a região em questão (região**) estava aquém das
demais regiões atendidas pela multinacional.
Tabela 6. Conclusão das entrevistas e análises
Figura 1. Gráfico Comparativo da Relação de Funcionários por FTE de RH
0
20
40
60
80
100
Filial 1 Filial 2 Filial 3 Total Região
Total de Funcionários por RH FTE
(1) Funcionários de RH reconhecidos, mas perdem tempo com atividades que não agregam valor; (2) Processos com grande potencial para simplicação;(3) Suporte tecnológico ameaçando a competitividade da empresa; (4) Ineficiência gerada por muitos databases e sistemas
76
Figura 2. Gráfico Comparativo com as Demais Regiões
5.2. O novo modelo
A empresa verificou a necessidade de acessar as melhores soluções já
existentes e racionalizar a tecnologia de RH para, por fim, partir para um processo de
transformação. Para isso, buscou a implementação de um modelo de prestação de serviço
comum, capaz prover melhorias contínuas e economia de custos no curto prazo, com foco
na padronização dos processos e no desenvolvimento de novos aplicativos de fluxo de
informação, utilizando um centro único de serviços e um centro de atendimento.
Com a padronização dos processos e implementação do modelo único de
prestação de serviço, a empresa buscava transformar o modelo atual em um modelo
comum, focando em melhoria de eficiência e do nível de serviços, com uma clara
distinção de papéis entre estratégia e centro de prestação de serviço.
0
20
40
60
80
100
Região** Região a Região b Região c Região d
Comparativo com demais Regiões
77
A utilização do centro único de serviços agrega economias de escala,
reduzindo o peso da burocracia e criando uma nova cultura de trabalho com foco
contínuo em melhorias, enquanto que a utilização do centro de atendimento traz agilidade
e alavanca conhecimento e soluções para as filiais.
O desenvolvimento de aplicativos de fluxo de informação contribui para a
redução de informações manuais redundantes, assegurando maior fluência dos processos,
aumentando a eficiência interna e os controles.
Ao compartir melhores soluções e racionalizar a tecnologia, elimina-se as
ineficiências nos processos através da customização de IT, com aumento das aplicações
“self-service” e concentração de informações chave em uma única base de dados.
E, por fim, a transformação é obtida através de melhorias nos sistemas
organizacionais e de suporte, da harmonização dos processos e de um novo modelo, que
buscaria sinergias e ganhos de escala com o uso do centro de OT. O outsourcing das
atividades operacionais alavanca as melhores operações, focando as funções de RH nos
serviços aos clientes e nas necessidades do negócio, permitindo uma melhoria no
gerenciamento de custos e medição de performance.
A empresa estaria, assim, direcionando a transformação de um RH
administrativo para uma área mais consultora e estratégica. O centro de prestação de
serviço passa a ser separado das outras atividades de RH para que as definições de
serviços, padronizações, preços e volumes de transações possam ser incluídos no contrato
de serviço.
Para se atingir a demanda e atender aos resultados esperados, novos papéis
e componentes serão implementados, implicando em um diferente fluxo de informação e
78
numa hierarquia de conhecimentos. Investimentos serão feitos para uma melhoria dos
serviços “self-service” e dos novos aplicativos e, juntamente com a otimização do centro
de atendimento, os funcionários receberão melhores serviços.
Através da central única de atendimento, com larga cobertura de
programas e ênfase nas aplicações “self-service”, os funcionários passarão a ter acesso
único e rápido aos serviços de RH. Os processos são simplificados e centralizados.
Com relação à Organização, papéis e responsabilidades, assim como os
canais de prestação de serviço, mudam e os relacionamentos passam a ser orientados por
acordos de nível de serviços. As estratégias permanecem na empresa, enquanto que o
centro de OT irá prover os serviços. Uma definição clara da responsabilidade das
atividades e local de execução devem ser descritas e comunicadas.
Tabela 7. Quebra de Serviços entre OT e a Empresa
No comparativo das 3 filiais, encontrou-se diferentes necessidades com
relação ao número de funcionários de RH, em função da burocracia, algumas causadas
por leis locais, e também pela variação do número total de funcionários. Identificou-se,
OT Empresa
Desenhar, desenvolver e implementar programas de RH
Componentes administrativos e transacionais Estratégias e programas de treinamento
dos processos em escopo Desenvolvimento de estratégias de gerenciamento
Estratégia de pagamento de pessoal
79
ainda, oportunidade de melhoria no nível de padronização dos processos, implicando em
ganhos reais na operação do novo modelo.
Para obter sucesso, a empresa montou um contrato de base forte e bem
construída, com definições claras dos níveis de serviços e comprometimento com a
melhoria dos objetivos estabelecidos ao longo do tempo. No momento do
desenvolvimento da solução, a empresa buscou entender cada geografia, mantendo seus
princípios globais e definindo “benchmarks”.
O plano de transição foi desenvolvido, com perfeito manejamento da
transferência da equipe gerencial e ênfase no processo de transformação. Para se evitar os
impactos da transição, um monitoramento da região deverá ser feito e as comunicações
aos empregados devem ser constantes para se conter o clima de insegurança que
pudessem afetar a produtividade dos mesmos.
Por fim, a definição de prazos assertivos, mas realísticos, e mudança nas
técnicas gerenciais, com foco no empregado, unidades de negócio individuais e na
particularidade de cada filial, também são apontados como chaves para o sucesso.
Entre os riscos e obstáculos do projeto estão a dependência do mercado
local do centro de OT para a contratação dos profissionais de RH e a longa curva de
aprendizagem, que impacta a retenção do conhecimento da empresa.
As metas de eficiência de custos irão depender da capacidade da empresa
em mudar e adaptar-se às práticas de RH.
80
5.3. Análise da otimização de funcionários
A função de RH deverá se reorganizar para prover serviços ótimos para os
funcionários, linha gerencial, gerência executiva e aposentados. Dentro dessa
reorganização, passa a ser necessário definir os tipos de atividades que serão direcionadas
ao centro de OT e quais permanecerão na própria empresa. Como consequência dessa
quebra das atividades, define-se o número ótimo de funcionários do novo modelo, assim
como sua distribuição entre os diferentes processos - alguns serão direcionados para o
centro, outros permanecerão na função interna, mas alguns serão realocados e até mesmo
dispensados.
A empresa capturou informações do percentual de tempo gasto pelos
funcionários em cada um dos processos antes e depois do OT (Anexo 4) e, encontrando a
quantidade total de tempo gasta em cada subprocesso/atividade e o número de FTEs
correspondente (vide anexo 7), pôde fazer uma comparação identificando o ganho em
termos de economia de tempo e de pessoal com o OT, conforme tabela abaixo:
81
Tabela 8. Análise do ganho de tempo e FTE
Os números da tabela acima foram calculados com base na proporção de
tempo de trabalho individual alocado a cada processo. Os números finais correspondem
ao somatório da fatias de tempo que todos os funcionários envolvidos no processo se
Consolidado das 3 filiais
Processo
Quantidade de
Tempo* Antes do OT
Quantidade de
Tempo* Depois do OT
Economia de
tempo por processo
Ganho %
Benefícios 997 845 152 15.2%Remuneração 1,114 977 136 12.3%Tecnologia da Informação 386 359 27 7.0%Administração de RH 2,673 2,220 453 16.9%Designação Internacional 418 330 88 21.0%Recrutamento 815 737 78 9.6%Treinamento 1,150 1,022 128 11.1%Relação com Empregados 1,495 1,312 184 12.3%Gerenciamento da Força de Trabalho 371 380 -10 -2.7%Saúde Ocupacional 583 583 0 0.0%Total Tempo 10,000 8,765 1,235 12.4%
* Quantidade total de tempo (somatório dos percentuais dedicados) despendido pelos funcionáriosa cada processo.
Processo
Quantidade de
FTE Antes do OT
Quantidade de
FTE Depois do OT
Economia de FTE por processo
Ganho %
Benefícios 10 8 2 15.2%Remuneração 11 10 1 12.3%Tecnologia da Informação 4 4 0 7.0%Administração de RH 27 22 5 16.9%Designação Internacional 4 3 1 21.0%Recrutamento 8 7 1 9.6%Treinamento 11 10 1 11.1%Relação com Empregados 15 13 2 12.3%Gerenciamento da Força de Trabalho 4 4 0 -2.7%Saúde Ocupacional 6 6 0 0.0%Total FTE ** 100 88 12 12.4%
** FTE = 5 dias/semana é igual a 1 FTE
82
dedicam a ele. Por exemplo, 997 representa o somatório das fatias de tempo que todos os
funcionários envolvidos no processo de Benefícios se dedicam ao mesmo.
Posteriormente, de acordo com a natureza da atividade e o modelo de
prestação de serviço proposto, foi feita uma distribuição do percentual das atividade que
seriam providas pelo centro de OT e o percentual que se manteria internamente. Por
exemplo, dentro do processo de Benefícios, 100% da atividade de “desenvolvimento do
plano de benefícios” estaria sendo mantido internamente na empresa, enquanto 100% da
atividade de “processamento de pagamento” estaria sendo transferido para o OT. E
assim, para cada atividade até totalizar o percentual final do processo, conforme tabelas
9 e 10 abaixo.
83
Tabela 9. Exemplo Teórico de Distribuição % das Atividades entre o Centro de OT e a
Empresa.
OT Empresa TotalBenefíciosSubprocess 1Atividade 1 0% 100% 100%Atividade 2 100% 0% 100%Atividade n 70% 30% 100%Subprocess 2Atividade 1 65% 35% 100%Atividade 2 75% 25% 100%Atividade n 80% 20% 100%Total Processo 1 65% 35% 100%Remuneração 0%Subprocess 1Atividade 1 0% 100% 100%Atividade 2 20% 80% 100%Atividade n 5% 95% 100%Subprocess 2Atividade 1 10% 90% 100%Atividade 2 5% 95% 100%Atividade n 20% 80% 100%Total Processo 2 10% 90% 100%
84
Tabela 10. Divisão Percentual dos Processos entre OT e a Empresa
Por fim, para o total de FTEs definido para cada processo e aplicando-se o
% da quebra entre OT e empresa, define-se a quebra de FTEs. No estudo em questão, fez-
se uma estimativa de quebra entre as filiais baseado em total de funcionários a atender,
leis e burocracias locais.
OT Empresa Total
Benefícios 65% 35% 100%
Remuneração 10% 90% 100%
Tecnologia da Informação 85% 15% 100%
Administração de RH 95% 5% 100%
Designação Internacional 85% 15% 100%
Recrutamento 85% 15% 100%
Treinamento 45% 55% 100%
Relação com Empregados 40% 60% 100%
Gerenciamento da Força de Trabalho 60% 40% 100%
Saúde Ocupacional 0% 100% 100%
85
Tabela 11. Quebra final de FTE entre OT e a Empresa, com as Respectivas as Filiais
FTE Quebra FTE Filial 1 Filial 2 Filial 3
OT 65% 5 4 1 1
Interno 35% 3 1 1 1
OT 10% 1 1 0 0
Interno 90% 9 3 4 2
OT 85% 3 2 1 0
Interno 15% 1 0 0 0
OT 95% 21 15 4 2
Interno 5% 1 0 0 0
OT 85% 3 2 1 0
Interno 15% 0 0 0 0
OT 85% 6 4 1 1
Interno 15% 1 0 0 0
OT 45% 5 3 1 0
Interno 55% 6 2 3 1
OT 40% 5 4 1 1
Interno 60% 8 2 4 2
OT 60% 2 2 0 0
Interno 40% 2 0 1 0
OT 0% 0 0 0 0
Interno 100% 6 2 3 1
OT 59% 52 36 10 5
Interno 41% 36 11 16 9
Benefícios 8
Remuneração 10
Tecnologia da Informação 4
Administração de RH 22
Designação Internacional 3
Recrutamento 7
Treinamento 10
Relação com Empregados 13
Total 88
Gerenciamento da Força de Trabalho 4
Saúde Ocupacional 6
86
Assim, o quadro final de otimização de funcionários com o
implementação do modelo, ficaria conforme tabela abaixo:
Tabela 12. Quadro Final de Otimização de Funcionários
5.4. A fase de transição
A fase de transição do projeto envolve (1) comunicação e gerenciamento
dos principais agentes, (2) treinamento e transferência de conhecimento e (3) migração de
pessoal.
Na fase inicial de comunicação e gerenciamento dos agentes, a empresa
deverá comunicar a seleção da nova equipe, distribuir e discutir as oportunidades de
trabalho; identificar e comunicar os problemas funcionais e técnicos do negócio; entender
as atitudes dos vários agentes e suas percepções sobre a mudança; e prover um
mecanismo de informação dos problemas e oportunidades para o time de implementação.
FTEsAntes do OTEmpresa 100
Depois do OTFica na empresa 36Dispensados 12Centro de OT 52
87
Para a fase de treinamento e transferência do conhecimento, a empresa
deve priorizar, desenvolver e prover workshops; prover aos funcionários uma introdução
sobre o centro de serviços, suas premissas, regras e valores; desenvolver treinamento para
os processos transacionais de RH e, por fim, desenvolver treinamento de sistemas.
Com relação à migração de pessoal, é necessário ajudar o staff de RH
(novos e transferidos) na transição para seus novos papéis e no entendimento de sua
função como um provedor de serviço no novo modelo; prover suporte para a empresa
identificar e executar redundâncias; desenvolver um plano para prover o centro de OT
com pessoas preparadas que possam suportar uma forte cultura de serviço ao cliente;
desenvolver um programa de retenção que provê incentivos àqueles que adicionam valor
ao negócio e suportam a implementação do centro; e desenvolver mecanismos para
identificar e lidar com uma possível resistência.
88
6. Conclusões
Frente a um mercado muito volátil e cada vez mais competitivo, as
empresas enfrentam o desafio de se tornarem flexíveis e adaptáveis para, assim,
manterem sua competitividade. Cada vez mais o Outsourcing Transformacional aparece
como uma alternativa atrativa para se alcançar este objetivo.
Com o OT, a empresa sofre uma transformação de processos e tecnologia
para melhorias de custo, qualidade e funcionalidade, juntamente com a obtenção de novas
capacitações, rápidas melhorias operacionais e mudanças de paradigmas que irão
transformá-la em um modelo adaptável. Apesar de diversos fatores operacionais (curto
prazo) e/ou estratégicos (longo prazo) influenciarem a decisão pelo OT, a importância de
cada um varia de acordo com a situação de cada empresa.
Para a empresa em estudo, fatores operacionais e estratégicos se
misturavam na decisão pelo outsourcing de sua área de RH. Pelo lado operacional, após
finalizado o ciclo de entrevistas, observou-se que a área de RH era pouco eficiente em
função da falta de ferramentas, falta de investimentos, excesso de informações manuais e
de nível de aprovações que desviavam o foco, de funcionários e gerentes, do estratégico
para o operacional. Era da opinião dos executivos a importância das pessoas para a
performance da empresa e o pouco foco estratégico do departamento de RH afetaria sua
competitividade no médio prazo.
Entre os diferentes racionais operacionais apontados por Greer (1999), o
corte de custos, via economias de escala, assim como a eficiência do provedor, dado o
89
foco em suas funções centrais, são argumentos que sem dúvida direcionaram a empresa
para o OT dado que criam valor imediato para a empresa.
Ainda, pelo lado operacional e em linha com as proposições Greer (1999),
a empresa buscava com o OT o comprometimento do provedor com inovações
tecnológicas constantes como força de reestruturação dos negócios, o que simplificaria os
componentes transacionais permitindo foco dos executivos na tomada de decisões
estratégicas.
Outros fatores operacionais em questão, no caso estudado, seriam o
oferecimento de programas genéricos que podem ser providos rapidamente para toda a
região e a capacidade limitada do departamento de RH realizar as atividades nos
diferentes ciclos econômicos, seja nos momentos de pico (plena capacidade), seja nos
momentos de recessão.
Estratégicamente, a busca pelo OT focou em resultados de longo prazo no
que diz respeito a competitividade, flexibilidade e divisão de riscos. Com o OT, a
empresa pode, via corte de custos, liberar recursos para outros fins, concentrando-se nas
funções que adicionam valor para o negócio, com consequente efeito positivo sobre sua
competitividade.
O novo modelo foi caracterizado por uma nova cultura, com foco em
melhorias e agilidade, buscando a padronização de processos, desenvolvimento de
aplicativos que permitissem maior fluência dos processos e redução da burocracia.
Melhorias nos sistemas organizacionais e de suporte, harmonização dos processos e um
modelo que buscasse sinergias e ganhos de escala direcionaram a transformação o que
vai permitir maior foco das área RH nos serviços aos clientes e nas necessidades do
90
negócio direcionando, assim a transformação de um RH administrativo para uma área
mais consultora e estratégica.
A alteração do quadro de funcionários mostra como a empresa com base
nas centralizações e na simplificação dos processos pode otimizar sua folha de
pagamentos, mantendo internamente apenas os funcionários que agem diretamente nas
atividades estratégicas que impactam a competitividade da empresa.
Em sintonia com as discussões de Greer (1999) sobre fatores de sucesso, a
empresa somente direcionou para o outsourcing as atividades que não resultavam em
comprometimento de suas vantagens competitivas. As funções que requeriam
consistência, confiança e entendimento dos efeitos de longo prazo nos relacionamentos
foram mantidas internamente.
Por fim, a decisão pelo outsourcing mostra o movimento de transformação
pelo qual a empresa esta disposta a passar, ciente dos riscos e obstáculos que terá que
enfrentar, para melhor se posicionar no mercado, o que tem efeito positivo sobre clientes
e investidores.
O estudo em questão avaliou apenas a fase de decisão pelo outsourcing,
sem foco em análise financeira quantitativa. Dados das fases de transição e transformação
não foram ainda observados para serem analisados e se tratam, portanto, de uma
interessante análise que poderia ser conduzida futuramente. Juntamente com essa análise
poderia estar sendo verificado os obstáculos que a empresa teve que percorrer ao longo
do caminho, assim como o alcance dos resultados esperados.
Como o assunto é relativamente novo, existem poucos estudos com
relação à real influência que o OT de RH oferece sobre a competitividade da empresa.
91
Pesquisas futuras podem ser feitas nesse sentido, para se ampliar o conhecimento dos
efeitos que o outsourcing exerce sobre a vantagem competitiva das empresas.
92
7. Bibliografia
ADLER, Paul S., “Making the HR Outsourcing Decision”, MIT Sloan Management
Review, Fall2003, pag 53-60.
ELMUTI, Dean, Kathawala, Yunus e Monippallil, Mattew, “Outsourcing to Gain
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GRECO, JoAnn, “Outsourcing: The New Partnership”, Special Focus, 1997,
July/August, pag 48-54
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Management Outsourcing: The Make or Buy Decision”, Academy of Management
Executive, 1999, Vol.13 Issue 3, pag 85-96.
HAFEEZ, Khalid, Zhang, YanBing, Malak, Naila, “Core Competence for Sustainable
Competitive Advantage: A Structured Methodology for Identifying Core
Competence”, IEEE Transactions on Engineering Management, 2002, Feb, Vol.49
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HAMMER, Michael, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard
Business Review, 1990, Jul/Ago, Vol 68 Issue 4, 104-112.
93
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LINDER, Jane C., “Transformational Outsourcing”, MIT Sloan Management Review,
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2002, Vol. 13 Issue 3, pag 39-43
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on the Promise”, Journal of Corporate Real Estate, Vol.5 Issue 1, pag 57-65
PRAHALAD, C.K., Hamel, Gary, “The Core Competence of the Corporation”,
Harvard Business Review, 1990, May/June, pag 79-91.
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Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on
Performance”, Journal of Marketing Research, 2004, Ago, Vol 41 Issue 3, 293-305.
TRAVIS, Lance, “Large-Scale Outsourcing Saves Nearly Half the IT Budget”, AMR
Research, Out03.
94
YIN, Robert K., “Estudo de Caso: Planejamento e Métodos”. 3 Ed, Porto Alegre,
Bookman, 2003.
95
8. Anexos
Anexo 1. Guia de entrevista
1.Qual a importância da área de RH para sua área de negócios? Avalie de 1 (pouca) a 5 (total).2. De modo geral, qual a qualidade do atendimento que você recebe da área de RH?3. Quais os pontos fortes da área de RH, no nível corrente de serviços que a mesma provê ao seu negócio?4. Quais são as oportunidades de melhoria da área de RH?
5. Quais as fraquezas que a função de RH tem hoje?
6. Quais as necessidades futuras, com relação à performance dos processos?
7. Alguma outra consideração à adicionar?
9. Qual a performance dos seguintes processos de RH? Avalie de 1 (ruim) à 5 (excelente), considerando disponibilidade, tempo de resposta, automatização, padronização e acuracidade. 1) Benefícios 2) Política de Remuneração 3) Relação de empregados 4) Administração de RH 5) Tecnologia da Informação 6) Relatórios de RH 7) Designação Internacional 8) Recrutamento 9) Gerenciamento da força de trabalho10) Treinamento
96
Anexo 2. Relação de processos e subprocessos
Anexo 3. Guia de entrevista de processos
Processo Principais Subprocessos
1. Benefícios e Política de Remuneração
Dissídio, Aumento de Salários, Pesquisa Salarial, Compra de Ações, Opções de Ações, Tickets, Bolsa Estágio, Gerenciamento
de Vendors, Promoções, Prêmios
2. Relações com Empregados
Comprometimento Pessoal de Atingimento, Comunicações, Avaliação dos Funcionários, Fale Conosco, Clima Organizacional
3. Administração de RH Admissão, Alteração Funcional, Payroll/Desembolsos, Demissão, Fundação Previdenciária
4. Designação Internacional Designação e Revisão de Políticas
5. Recrutamento Recrutamento Geral, Estagiários, "Coaching", Avaliação de Desempenho de Estagiários, Gerenciamento de Currículo
6. Gerenciamento da Força de Trabalho Saídas Involuntárias, Saídas Voluntárias, Acões de Redução
7. TreinamentoDesenvolvimento Gerencial, Desenvolvimento Profissional,
Progama de Talentos, "Mentoring", Plano de Desenvolvimento Individual
8. Saúde Ocupacional Reporte de acidentes, Segurança contra incêndios, Programa de Bem Estar, Revisões Físicas das Instalações
Fonte: entrevistas (ciclo 2)
97
PROCESS 1Sub Process
1Sub Process
2Sub Process
n
"Inputs"
"Outputs"Existe algum potencial para simplificação? Dê exemplosExiste algum potencial para centralização? Dê exemplos
Existe alguma melhoria já programada?Essa informação dever ser manualmente processada em algum momento? Se sim, em qual sistema?Essa informação deve ser inputada em mais de um sistema ou provida a mais de um grupo?
Quantos aprovadores envolvidos?Involve a consulta de informações disponíveis na intranet ou na internet?Quais os principais clientes?
98
Anexo 4. Coleta de Dados da distribuição do tempo dos funcinários
Process 1Sub Sub Sub
Processo 1 Processo 2 Processo n
Nom
e
Filia
lT
ipo
Tie
r le
vel
Grand Total A
tivid
ade
1A
tivid
ade
2A
tivid
ade
n
Total Ativ
idad
e 1
Ativ
idad
e 2
Ativ
idad
e n
Total Ativ
idad
e 1
Ativ
idad
e 2
Ativ
idad
e n
TotalFuncionário 1 0 0 0 0Funcionário 2 0 0 0 0Funcionário 3 0 0 0 0Funcionário 4 0 0 0 0Funcionário 5 0 0 0 0Funcionário n 0 0 0 0Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
