Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho – Internacional · Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho - Internacional: Volume 8, 1ª Edição 3 gestão do estresse. Hoje,

Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho – Internacional

Publicação Oficial da International Association for Worksite Health Promotion

Vol. 8. 1ª Edição

Nesta Edição:Entrevista: Lauve Metcalfe

Lembre-se, se Trata de Vários Pontos de Partida

Espaço do Profissional: Os 4 E’s do Engajamento

Resumos de Pesquisa, Retorno do Investimento

Lauve Metcalfe faz uma retrospectiva da sua carreira na promoção da saúde do ambiente de trabalho

Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho - Internacional: Volume 8, 1ª Edição2

Entrevista para George Pfeiffer, Editor Sênior and Lauve Metcalfe

Lauve Metcalfe, MS

WH: Lauve, você foi uma das primeiras mulheres a gerenciar um grande programa de promoção de saúde da empresa, começando em 1980 na Pratt-Whitney. O que fez você se envolver neste camp e quais são algumas de suas primeiras lembranças desde o início de sua carreira?

Depois de me graduar da Universidade de Miami em Saúde e Educação Física, eu trabalhei como assessora do Senado no estado da Flórida. Em minhas interações com os senadores, descobri que era difícil para a maioria deles fazer escolhas saudáveis por causa de seus horários agitados. Eu decidi que se eu quisesse ser levada a sério dando conselhos de bem-estar, eu precisaria ter um diploma de pós-graduação. Eu escolhi a Florida State University por causa de seu programa de mestrado em psicologia de ciência/desporto. Eu também criei um estágio com o Conselho de Atividade Física e de Esportes do Governador. Meu projeto de tese foi desenvolver um programa de atividade física do funcionário do Estado e apre-sentar os benefícios psicológicos. Eu apresentei a pesquisa na con-ferência da AAFDBI em 1979, onde eu conheci você e este grupo incrivelmente positivo de profissionais e descobri rapidamente o valor de uma afiliação profissional. Networking tem sido uma habilidade valiosa que eu tenho usado em toda a minha carreira. Um parceiro chave no meu programa de fitness junto ao Estado foi o Conselho para Atividade Física e Esportes do Presidente e, através desse contato, fui apresentada à oportunidade na Pratt & Whitney Aircraft.

Minha posição na Pratt & Whitney foi ser Diretora de Saúde e Atividade Física para 7.000 funcionários (além de quaisquer aposentados interessados), em uma população masculina de 85%. Eu era jovem, cheia de energia e tinha uma forte crença no que eu poderia realizar. Eu acredito que esses três atributos, juntamente com um chefe que me apoiava (diretor médico) abriram várias portas e criaram uma rede de apoio que tornou possível para eu ser bem sucedida. Eu encontrei alguma resistência, mas eu tinha bastante apoio da parte de liderança para manter o programa ativo e atuante, incluindo o presidente do nosso grupo, Frank McAbee e Harry Gray, Presidente do conselho e Al Haig, COO da United Technologies. Eles não só me apoiaram como também me promoveram e o nosso programa em todas as subsidiárias.

Aqui vai um exemplo de uma situação desafiadora a qual eu experimentei. Um grupo de corredores de maratona predominantemente masculinos era altamente cético que uma mulher poderia ter um bom desempenho na minha posição e eles me disseram isso assim que eu tomei posse. Em resposta, eu me juntei a eles para suas corridas de treinamento e comecei um clube de treinamento para corredores. Pouco tempo depois, competimos em quatro maratonas (incluindo Boston), a corrida Corporate Invitational e muitos outros eventos como equipe Pratt e os céticos se tornaram meus maiores defensores.

O programa teve uma abordagem”de cima pra baixo” e “de baixo pra cima”. Os funcionários estavam procurando uma maneira de ter um senso de orgulho da comunidade e da equipe, e a liderança queria criar um local de trabalho inovador que enfatizasse o comprometimento corporativo com os funcionários. Nosso programa foi uma vitória para todos.

WH: Você foi uma das fundadoras do antigo Campbell’s Insti-tute que, em meados dos anos 80, foi uma voz influente para a atividade física regular para todos os americanos. Qual foi a missão dele e você sentiu que causou algum impacto?

O Campbell’s foi uma oportunidade maravilhosa de impacto em várias dimensões de saúde e fitness. O CEO da Campbell’s Soup tinha um forte compromisso com a criação de uma empresa de “bem-estar” para funcionários e aposentados. A Campbell desenvolveu uma das primeiras instalações de creches internas e forneceu financiamento para oportunidades nacionais, estaduais e locais para que indivíduos e organizações pudessem levar em frente os planos de aptidão física e nutrição. Impactamos nossos funcionários com instalações de bem-estar internas e programas que continuam ativos até hoje. Financiamos as Conferências da Casa Branca focadas em Fitness da Juventude, Saúde da Mulher, Medicina Esportiva, Nutrição e Saúde do Funcionário. Nós patrocinamos a pesquisa inicial e lançamento do Fitnessgram, sistema de relatório de atividade física que é usado em todo o país e internacionalmente. Trabalhamos com organizações de base para desenvolver e construir programas comunitários e unir forças com associações estaduais e nacionais para compartilhar conhecimentos e histórias de sucesso. Foi uma experiência incrível trabalhar com uma equipe tão talentosa e eu também posso dizer: MELHOR TRABALHO DO MUNDO!

WH: Nos anos iniciais, os programas nas empresas eram focados principalmente em fitness, especificamente através da academia de ginástica corporativa. Uma observação minha é que o pêndulo passou de fitness para redução de risco no final dos anos 70, integrando um número de intervenções além de atividade física, incluindo nutrição, controle do tabagismo e

Entrevista comLauve Metcalfe

Líder da área de Educação, IAWHP

Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho - Internacional: Volume 8, 1ª Edição 3

gestão do estresse. Hoje, uma estratégia mais ampla de saúde da população inclui a gestão de doenças crônicas. Parece que, da minha perspectiva, o pêndulo pode estar voltando para a atividade física em primeiro lugar por conta dos benefícios mais amplos que a atividade física regular proporciona, com base em pesquisas atuais. Qual a sua opinião?

Sempre acreditei que a atividade física tem um valor/hábito central que gera um impulso positivo para uma perspectiva mais saudável, maior resistência física e uma atitude geral mais positiva em relação à vida. Minha experiência pessoal com a participação na atividade diária ao ar livre reforça isso. Minha experiência profissional com populações de funcionários de jovens e adultos continua a apoiar a atividade física como o “segredo” mais subestimado para lidar com comportamentos destrutivos de estilo de vida e mentalidades negativas. No início da minha carreira, aprendi que uma das chaves para ter um trabalho de fitness era torná-lo divertido e agradável. Eu nunca tive a experiência de ver um participante abandonar um programa porque eles estavam se divertindo demais! Construir algo baseado em cima do prazer social e sobre os benefícios psicológicos positivos da atividade física é um primeiro passo fundamental que enfatizo para qualquer desafio em relação a um estilo de vida.

WH: Você tem feito um extenso trabalho sobre o estudo da imagem corporal, especialmente entre as mulheres. Quais foram algumas de suas principais observações e como os profissionais de saúde do local de trabalho podem aplicar suas descobertas ao projetar programas?

Acho que uma grande porcentagem das pessoas com quem trabalho se sentem desconfortáveis com seus corpos devido à enorme pressão que a nossa sociedade coloca de certa maneira: mais magra, mais em forma, mais atraente, mais sexy, mais jovem, mais claro, mais escuro, mais alto, mais curto, etc. Nós gastamos uma quantidade excessiva de tempo nos preocupando com nossos corpos por causa desse estigma social e, à medida que envelhecemos, temos padrões ainda mais rígidos de sociedade para como “deveríamos” parecer. Ao nos focarmos na pessoa como um todo, deslocamos a atenção para longe do corpo físico e criamos um diálogo mais rico com o que entendemos por bem-estar. Meu trabalho de coaching no Centro de Medicina Integrativa da Universidade do Arizona expõe os indivíduos a sete áreas principais de saúde que incluem: sono, movimento, nutrição, relacionamentos, resiliência, espiritualidade e meio ambiente. Discutimos a satisfação atual com cada uma dessas áreas e trabalhamos juntos em como melhorar as escolhas diárias usando práticas de um autocuidado. Esta perspectiva mais ampla tira o peso de como seu corpo é visto e aprofunda a conversa e o significado de saúde pessoal e de bem-estar.

WH: Você é uma antiga presidente de uma iteração inicial da IAWHP-Associação para Fitness em Negócios (AFB). Atual-mente, você atua como membro da diretoria do IAWHP. Como a preparação educacional e a educação continuada mudaram ao longo das últimas quatro décadas e que conselho você daria aos jovens profissionais?

Eu acredito que a educação é um processo que se estende ao longo da vida e que investir em suas parcerias profissionais é

uma ótima maneira de se manter afiado e se sentir conectado. Somos bombardeados com informações 24 horas por dia, 7 dias por semana. É algo esmagador e cria um estresse profissional desnecessário. O trabalho em rede com seus pares na IAWHP pode limpar essa confusão de informações e fornecer recursos e contatos importantes para mantê-lo atualizado. O valor de se criar um relacionamento de “alcance e toque” com líderes no campo é essencial para manter e nutrir uma carreira no ambiente de trabalho nos dias de hoje.

WH: Você tem se envolvido ativamente no treinamento de saúde e no desenvolvimento de padrões de credenciamento. Que progresso foi feito nesta área?

Coaching em saúde e bem-estar tem sido uma parte popular nos programas de promoção da saúde no local de trabalho há muitos anos, mas sem qualquer descrição do padrão do que o coaching inclui ou quais credenciais são necessárias. Há vários anos, foi criado um Consórcio Nacional de Credenciamento de Coaches de Saúde e Bem-estar para desenvolver uma norma nacional e um exame de certificação que está projetado para ser lançado no outono de 2017. Essa certificação fornecerá orientação para locais de trabalho na seleção de coaches que tenham educa-ção e experiência para fornecer treinamento de saúde no local de trabalho.

Como praticante, sendo uma coach de bem-estar certificada e servindo no Conselho Consultivo do Institute of Coaching (uma afiliada da Harvard University), sinto que o coaching é uma excelente habilidade para se ter em sua “caixa de ferramentas” , mas não é o “pacote total” para a promoção da saúde no ambiente de trabalho. Coaching pode oferecer uma compreensão mais pro-funda de pensamentos, comportamentos e hábitos que se colocam como empecilho no caminho para se praticar um estilo de vida/estilo de trabalho saudáveis. A “dose” de sessões de coaching de-pende das questões/comportamentos que precisam ser abordados. O Consórcio Nacional e o Institute of Coaching estão compilando pesquisas sobre as melhores práticas para ajudar os coaches e as organizações a determinarem suas melhores práticas.

WH: Eu a conheço por quase 40 anos e desde que eu te con-heço, você sempre fez o que pregava, não somente em como você cuida de si mesma, mas também – mais importante – sua atitude positiva para viver. Você tem algum conselho de despe-dida para os nossos leitores?

Obrigado George! Eu sou aprecio tanto os profissionais de alta qualidade que conheci ao longo da minha carreira, a quem respeito e me importo profundamente. Suas forças individuais tornam cada uma delas tão eficaz no campo da promoção da saúde. Você, Charlie Estey, Bob Karch, Richard Keelor, Reed Engel, Steve Cherniak e Nico Pronk me deram apoio incondicional, me ajudaram a manter minha atitude positiva, a me divertir e me deram uma perspectiva única sobre a profissão. Curiosamente, estes também são nossos líderes na IAWHP. Tem sido uma ótima jornada e eu tenho desfrutado cada aspecto dela!

Entrevista para George Pfeiffer, Editor Sênior and Lauve Metcalfe


O seguinte comentário é uma adaptação de uma coluna que eu escrevi em 1999 para esta publicação, como editor sênior.

Sem dúvida, a necessidade de estabelecer sistemas para medir a eficácia de um programa e o impacto financeiro são fatores críticos de sucesso para qualquer programa

respeitável de promoção da saúde no local de trabalho. Mas, como o futurista Alvin Toffler declarou há quase 40 anos em seu livro célebre A Terceira Onda, há vários pontos a se considerar – não apenas return-on-investment (ROI). Recentemente, tem havido uma maior discussão e ênfase na incorporação de outras medidas de resultado, como o value-on-investment (VOI) e o que Dee Edington, PhD e Jennifer Pitts, PhD chamam de Value-of-caring (VOC), em seu livro Shared Visions, Shared Resultss.

Além de medir a relação custo-benefício, tanto VOI quanto COV são meios qualitativos para definir e defender a relação de negócios - investimento para investir em programas de promoção/gestão da saúde no local de trabalho. Em ambos os casos, a organização define o valor e como quantificá-lo.

Assim sendo, nós, como profissionais, perdemos de vista esses e outros pontos que programas de promoção de saúde no local de trabalho podem impactar? Afinal de contas, um ROI positivo não é uma garantia de que um programa irá sobreviver, e muito menos dar frutos. Isso se tornou evidente pelo fato de que, ao longo dos anos, alguns programas de trabalho altamente reconhecidos foram significativamente reduzidos ou eliminados apesar de se tornarem ganhadores do C. Everett Koop Award— o “Oscar” de nossa profissão, em minha opinião.

De modo algum sugiro que demos menos atenção e recur-sos na avaliação tradicional do programa que mede o impacto econômico e os resultados do programa. Como esta questão demonstra, há uma crescente evidência de que a promoção de saúde no local de trabalho funciona, e nós, como profissionais, precisamos promover essas descobertas tanto para a gerência quanto para os funcionários, sempre que tivermos a oportuni-dade. No entanto, não vamos ignorar o fato de que estamos no negócio de pessoas e há outras maneiras que precisamos para medir e relatar o benefício organizacional e pessoal.

Sugiro que desenvolvamos um índice adicional para a pesquisa de resultados—the-personal-return-on-investment (PROI).

O PROI é do que se trata a mudança comportamentale co-loca em paralelo os resultados da pesquisa de James Prochaska com suas fases de modelo de mudança. Em poucas palavras, o PROI é a medida qualitativa do compromisso da pessoa em mu-dar, com base na sua auto-avaliação de que a mudança valerá o esforço (investimento). “Investir mais do meu tempo, dinheiro, suor e sacrifício vale o esforço, em comparação com o que estou fazendo agora? Será que eu realmente me beneficiarei? “Outra maneira de dizer isso é, nas palavras de Mahatma Gandhi:

“Não desista de nada, até que você não precise mais”. A não ser que haja um substituto valioso (benefício maior), não há ímpeto ou inclinação pessoal para mudar - o retorno pessoal percebido precisa ser significativo!

Para os profissionais de promoção da saúde, um PROI baixo é equivalente ao baixo envolvimento dos funcionários e, portanto, menor impacto no programa. A menos que possamos ajudar os empregados (e seus entes queridos) a aumentar o seu PROI- nenhuma mudança de qualquer maneira significativa vai acontecer ou se perpetuar. Não é uma tarefa fácil! Mas, isso é o que precisamos considerar ao projetar nossos currículos, protocolos de coaching, incentivos, comunicações e ferramentas de avaliação.

O fato é que, como profissionais, estamos coletando dados PROI quase todos os dias. Eles vêm na forma de depoimentos e memorandos não solicitados de participantes apreciativos. Eles vêm na forma de agradecimento espontâneo para o CEO ou outros altos funcionários durante eventos da empresa. Eles vêm na forma de pesquisas de participantes. No entanto, por que eles não foram mais eficazes em quantificar estas medidas simples para gerar outro resultado? A hora chegou.

“PROI é a medida qualitativa do compromisso de uma pessoa para mudar, com base em sua auto-avaliação de que a mudança vale o esfor-ço (investimento). “Investir mais do meu tempo, dinheiro, suor e sacrifício vale o esforço, em comparação com o que estou fazendo agora? Eu realmente me beneficiarei? ”

Editorial Worksite Health International: George Pfeiffer, Editor Sênior

Lembre-se, se Trata de Vários Pontos de Partida!


A pesquisa anual da Willies-Towers-Watson de 2015/2016 chamada de Staying @ Work ,relatou que o problema mais preocupante para se ter um programa de saúde

no trabalho bem sucedido (43% dos empregadores) era a falta de engajamento dos funcionários.

Ligado a esta questão, referiram-se as baixas taxas de par-ticipação relacionadas as ações de programas comumente ofer-ecidas como: cessação do tabaco (8%), controle do peso (10%), atividade física (22%), gerenciamento de estresse (11%), coach-ing em saúde (12%-17%) e manejo de doenças (14%). Essas baixas taxas acontecem, independente de diferentes programas de incentivo e de estarem dentro programas relativamente abrangentes. As ações mais utilizadas nos programas foram as oferecidas em único evento: avaliações de risco para a saúde (48%) e triagem biométrica (48%).

O que esta pesquisa e resultados de outros estudos refor-çam são os desafios que os profissionais de promoção de saúde no trabalho têm na condução de taxas de participação, espe-cialmente dentro das iniciativas de apoio na redução dos riscos a saúde dos funcionários e / ou no gerenciamento de condições crônicas.

Nestes casos, a “participação” é a “porta de entrada” do processo de intervenção, uma vez que são necessárias interven-ções mais complexas (por exemplo, tempo, doses, modalidades) para se alcançar resultado (s) significativo (s).

Neste contexto, estamos discutindo o engajamento em vez da participação (ou seja, o ato de “aparecer”) que pode ser definido como:

“O compromisso pessoal com a sustentabilidade da execução de habilidades e comportamentos específicos alinhados com os objetivos predeterminados de saúde e resultados desejados”

Como tal, o engajamento exige:

Uma comunicação de duas vias com atividades ou resulta-dos documentados

Compromisso de mudança através da prática de atividades e comportamentos específicos. Isso exige um claro enten-dimento das expectativas e aceitação das responsabilidades durante o processo de mudança, incluindo a utilização de recursos e ferramentas de suporte disponíveis (por exemplo, coaching de saúde)

Esforços de curto prazo (por exemplo, mudança de com-portamento) e de longo prazo (por exemplo, manutenção) relacionados com as intervenções prescritas

Ter metas e objetivos bem definidos antes do início da in-tervenção e meios para medir e acompanhar mudanças com bases estabelecidas. Por exemplo, utilizando a metodologia S.M.A.R.T. (Específica, Mensurável, Alcançável, Realista e de tempo Limitado) ajuda a criar um processo formalizado para ajudar os indivíduos a definir claramente o que eles pretendem fazer, a intenção de alcançar e em que momento.

O Modelo 4Es

O modelo é um meio para ilustrar o processo de engajamento e as realidades e desafios que os profissionais de promoção da saúde enfrentam. O engajamento pode ser descrito como um alvo com quatro anéis concêntricos distintos ilustrados abaixo.

Espaço do Profissional

Os 4Es de Engajamento George J Pfeiffer, MSE, FAWHP and Charles Estey, MS

Chart 1: 4Es Model



Elegível: a percentagem de uma população que é elegível para participar de um programa ou intervenção específica. A população elegível pode ser 100% de empregados de tempo integral para avaliações de risco à saúde e triagem biométrica ou uma parte da população total de funcionários para intervenções de saúde específicas e direcionadas. As populações específicas são geralmente definidas através de rastreio, por meio de ferramentas de avaliação, fatores de riscos a saúde e pesquisas de necessidades / inter-esses. Por exemplo, os usuários de tabaco dentro de uma população adulta média 20% de todos os funcionários e, como tal, seria definido como a população elegível (consulte o gráfico 2).

Inscrito: a percentagem da população elegível que efetivamente se inscreve para uma intervenção específica. Por exemplo, o levantamento mais recente de Willis-Towers-Watson mostrou que, em média, as “taxas de participação” para os programas de cessação do tabagismo eram de 8%. Neste caso, a população inscrita é significativamente reduzida da população elegível como o Gráfico 2 demonstra usando uma organização de 1.000 funcionários.

Resultado final: com base em um critério definido para “sucesso”, este representa a porcentagem total de indivíduos que cum-priram com êxito as metas do programa. Por exemplo, no caso da cessação do tabaco, um critério de sucesso comumente aceito é “sem tabaco” seis meses após a intervenção.

Interpretando os NúmerosComo mostra o Gráfico 2, uma organização de 1.000 funcionários com uma população elegível de 190 usuários de tabaco (19%

de 1.000), teria apenas um (1) sucesso do programa de intervenção se usarmos critérios de taxa de sucesso de 20%.

Estes tipos de estatísticas de engajamento não são exclusivos para a cessação do tabaco, embora saibamos que esta é talvez a in-tervenção mais desafiadora, apesar dos incentivos e apoios do programa. Entendemos que exercício, perda de peso / obesidade, álcool e aderência à medicação têm as mesmas questões de engajamento que podem levar ao questionamento do valor e da eficácia das

Chart 2: Tabaco


intervenções em saúde do programa. Além disso, o modelo de analisar apenas os números e as taxas de sucesso, podem levar a uma conclusão precipitada de que a empresa não tem impactado nos comportamentos de saúde de seus funcionários, ignorando que está sendo desenvolvido uma “cultura de saúde” e pode existir motivadores entre os funcionários (e familiares) que fizeram e influenciaram mudanças positivas de saúde, independente de programas formais. Como profissionais de promoção da saúde, nosso desafio é não apenas melhorar nossas taxas de sucesso (por exemplo, resultado final), mas também inscrever e envolver uma massa maior de uma população (direta e indiretamente). Sem atrair uma massa crítica de indivíduos, as organizações não podem perceber o valor de seus investimentos.

A Tabela 1 fornece algumas estratégias de “Solução de Problemas” para problemas comuns no modelo 4Es.


Estágio Problema Estratégias

Elegibilidade Identificar o número total de em-pregados “em risco”.

Identificar funcionários interes-sados em uma ação específica de programas.

Pesquisa de necessidades / interesses (papel ou online). Os funcionários podem ser contactado (ex: permissão para o marketing). Quando um programa específico está sendo oferecido., pode-se convidar de forma personalizada..

Grupo Focal com não Participantes. Convidar empregados que não participam em programas de promoção da saúde (oferecer café, lanche saudável e perguntar sobre barreiras à participação, o que seria necessário para eles participa-rem)

Promover a privacidade e confidencialidade dos programas

Avaliação do risco para a saúde (papel ou online). Os fun-cionários têm a opção de serem contactados (ex: permissão para o marketing) para quando um programa específico está sendo oferecido pela empresa.

Exames de saúde / biométricos. Oferecido como parte dos benefícios anuais ou inscrição (uma ótima maneira de fazer a transição dos funcionários ao introduzir um novo plano de benefícios). Pode ser oferecido no local, através do teste no laboratório ou através do formulário médico.

Alegações farmacêuticas para NRTs

Tabela 1: Solução de problemas de engajamento de funcionários




Inscrever Poucas inscrições em programas específicos

As organizações devem considerar dois tipos de motiva-dores: extrínsecos e intrínsecos. Os motivadores intrínsecos vêm de dentro. Motivadores extrínsecos são incentivos externos, como o reconhecimento ou incentivos monetários para a participação ou cumprimento de uma meta de saúde.

Oferecer e promover programas em grupo mais de uma vez por ano. Estabelecer, distribuir e publicar em áreas de alto tráfego (ex: salas de repouso, quadros de avisos de bem-estar dedicados) e no site.

“Opt- Out”: Empregados que foram identificados como “em risco” são automaticamente “elegíveis para receber uma intervenção direcionada (ex: coaching de saúde / gestão de doenças). Eles são contatados pelo coach de saúde para estabelecer um horário de coaching.

“Opt-In”:

Proporcionar programa grátis

Promover um incentivo de engajamento para a con-clusão da intervenção. Os Incentivos podem ser finan-ceiro, redução no plano de saúde, prêmio, sorteio ou dias extras de de folga com tempo remunerado

Educar os gestores e supervisores sobre os programas disponíveis e como fornecer “dicas suaves” através de reuniões de grupo (ex: reuniões de equipe com briefings sobre o programa) e formas adequadas de promover programas individualmente.

Treinar e usar “campeões de bem-estar” para promover programas dentro de seus grupos específicos.

Conscientização: Através de comunicações de funcionários (ex: boletim, campanha de cartazes, vídeos no site de saúde), apresentam depoimentos de funcionários que alca-nçaram com êxito seus objetivos de saúde através de pro-gramas patrocinados pela empresa. Esta abordagem ajuda a tornar os potenciais participantes cientes dos programas disponíveis e que eles funcionam!

Atividades Organizacionais: Promova sua ação de bem-estar como parte das novas comunicações para os fun-cionários, nas reuniões departamentais, reuniões mensais de segurança e comunicações de inscrição regular





Engajar Alta taxa de abandono

Confusão quanto as diretrizes jurídicas dos incentivos

Fornecer várias opções de intervenção (ex: mensagens de texto, face a face, grupo, online, telefônico) Use S.M.A.R.T. objetivos para todas as intervenções (ex: específicas, men-suráveis, atingíveis, realistas e vinculadas ao tempo).

Ter um processo formal de coleta e avaliação dos objetivos S.M.A.R.T.

Oferecer suporte no local se possível (ex: seminários, feiras de benefícios e segurança, treinamento de saúde).

Oferecer suporte digital (ex: webinars, podcasts, depoimen-tos do YouTube, links de e-mail, mensagens motivacionais de texto)

Auditar, expandir e melhorar os apoios ambientais para atividades físicas, escadas limpas e seguras, opções mais saudáveis na venda de alimentação, gerenciamento do estresse e locais de trabalho livres de tabaco.

Oferecer incentivo para engajamento (ex: conclusão da intervenção)

Motivar: Através de comunicações de funcionários (ex: boletim informativo, campanha com cartazes, vídeos no site de saúde), apresentar depoimentos de funcionários que al-cançaram com sucesso em seus objetivos de saúde através dos programas patrocinados pela empresa.

Criar e distribuir uma pesquisa direcionada aos abandonos do programa - razões para a desistência, barreiras ao en-gajamento e sugestões de melhorias no programa. Revisar / melhorar os modelos de programa com base no feedback pertinente.

Programas participativos: condições para obter uma recom-pensa ou incentivo NÃO são baseadas em um indivíduo que satisfaça um padrão relacionado a um fator de saúde.

Programas de acordo com a contingência de saúde: podem ser baseados em atividade (requer que um indivíduo realize ou complete uma atividade relacionada a um fator de saúde para obter uma recompensa ou evitar uma penalidade) ou recompensa baseada em resultados (exige que um indi-víduo atinja ou mantenha resultados específicos de saúde A fim de receber uma recompensa ou evitar uma penalidade.

1. Pesquisar os órgãos reguladores de seu país2. Incentivos devem ser usados para promover saúde ou pre-

venir doenças3. Oferecer alternativas razoáveis se o indivíduo não consegue

alcançar suas metas



Estágio Problema EstratégiasResultados finais • Pequenas percentagens de em-

pregados atingiram com sucesso seus objetivos de saúde.

Oferecer reconhecimento formal e informal para os fun-cionários que alcançaram com êxito os objetivos de saúde desejados (ex: 60% de melhoria em relação ao escore prévio de estado de saúde, migração de risco para status saudável, sem tabaco, peso alvo)

Oferecer reconhecimento ou incentivo para alcançar com sucesso a meta de saúde.

Reforçar: Através de comunicações de funcionários, apre-sentar depoimentos dos que alcançaram com sucesso seus objetivos de saúde através de programas patrocinados pela empresa. Por ser destaque, os funcionários estarão mais inclinados a manter suas práticas de saúde.

Acompanhamento. Ter um processo formal / plano de co-municação em acompanhamento com participantes formais para reforçar a informação disponível e apoio para ajudar a prevenir a reincidência.

Criar painéis e métricas padrão.

Ter um processo formal para avaliar as metas S.M.A.R.T.

Criar benchmarks para os principais indicadores de engajamento (ex: “4Es, Modelo PIPE)

Responsabilize os fornecedores. Com base nos painéis de controle de sua organização, exija que fornecedores tercerizados cumpram os requisitos de dados. Dependendo do tamanho da empresa, considere relatórios de atividades trimestrais, incluindo uma análise objetiva de “preocupa-ções” e itens de ação sugeridos.

Seja transparente. Compartilhe os resultados com os princi-pais interessados (ex: gerenciamento, funcionários, fornece-dores) por meio de um relatório anual


Em ResumoOs profissionais de promoção da saúde estão percebendo que o “engajamento dos funcionários” é um fator crítico de sucesso no

aumento das probabilidades de impactos positivos nas metas e resultados do programa. A participação, ainda que importante, deve ser vista como a parte de frente do processo de engajamento quando a intervenção requer um compromisso sustentado e um envolvimen-to ativo para fazer a mudança acontecer e manter o comportamento desejado. Como tal, o engajamento não pára quando a interven-ção formal termina - precisa haver sistemas organizacionais, ambientais e de apoio que ajudam a tornar a saúde a escolha mais fácil. A chave é fomentar um programa que conduza a uma alta participação e engajamento com o compromisso de dar passos de apoio:

Defina suas metas de bem-estar organizacional e alinhe o desenho de incentivos com a estratégia geral de benefícios e planos de saúde

Entenda sua tendência de reclamações, histórico de compensações e lesões dos trabalhadores

Consulte consultores jurídicos internos ao desenvolver um plano de promoção e incentivo à saúde

Tenha um objetivo final claro para suas iniciativas de programa de bem-estar e antecipe os dados necessários para ser capaz de acompan-har e medir o impacto de forma eficaz

Demonstre apoio executivo e da gerência de nível médio através de recursos, comunicações e participação.


Referências 1. 2015/2016 Staying@Work — United States research findings:

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2. Pfeiffer, GJ. What’s Engagement? Promoting Sustainable Health Management Programs. Presentation, HealthLead™ Annual Forum. 2013.

3. Quitting Smoking Among Adults — United States, 2001 – 2010. Morbidity and Mortality Weekly. November 11, 2011 / 60(44);1513-1519.

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Resumos de Pesquisa, Retorno do Investimento, Phillip Smeltzer, PhD

Referências Panorâmica Descrição Retorno do Investimento

Musich S, McCalister T, Wang et al. Avaliação do Bem no Programa de Gestão da Dell Health: Mudança do Risco à Saúde e Retorno financeiro sobre o investimento. Am J Health Promot. 2015; 29:347–363

Utilizou-se um desenho quase experimental para medir o im-pacto financeiro e um desen-ho pré-post não experimental para avaliar a mudança nos riscos à saúde. Os indivíduos eram 24.651 empregados com inscrição médica contínua em 2010-2011 que eram elegíveis para o programa de gestão da saúde em 2011.

Well@Dell: é um programa de gestão de saúde corporativo de múltiplos componentes baseado em incentivos e em resultados, com dois compo-nentes principais:Avaliação dos riscos para a saúde / bem-estar geral, gestão do estilo de vida e programas de coaching em gestão de doenças.

O retorno sobre o investimen-to global foi de 2,48 em 2011.A maior parte das economias foram percebidas a partir do componente HRA / bem estar do programa.

Henke R, Goetzel R, McHugh J, et al. Experiência recente em promoção da saúde na Johnson & Johnson: redução dos gastos com assistência médica, forte .Retorno sobre o investimento. Health Aff (Mill-wood), 2011; 30:490-499

Comparou tendências de custo de medicamentos da J & J em relação a empresas semelhantes na indústria e tamanho 2002-08. Propensão-pontuação de correspondên-cia foi aplicada para minimizar os efeitos

Live for Life está em vigor desde 1979, com foco nos ris-cos de saúde dos funcionários e na utilização de cuidados médicos. O programa fornece um incentivo de US $ 500 para participação em exames de saúde e intervenções direcio-nadas.

A poupança média anual por empregado foi de $565 em dólares de 2009,ROI entre US $1,88- $3,92 por cada dólar gasto.

Baxter S, Sanderson K, Venn AJ, et ai. A Relação entre o re-torno sobre o investimento e a Metodologia da Qualidade de Estudo no Local de TrabalhoProgramas de Promoção da Saúde.Am J Health Promot. 2014; 28:347–363

Análise de 51 estudos analisa-dos por pares (61 braços de intervenção) publicados entre 1984 e 2012. A qualidade metodológica foi classificada utilizando a lista de verifica-ção do Grupo de Trabalho de Avaliação Econômica do British Medical Journal. Resultados econômicos foram apresentados como ROI.

Quando se considerou a quali-dade metodológica, foi encon-trada uma relação inversa ao ROI quando estudos de maior qualidade demonstraram um ROI médio menor quando comparados aos estudos de qualidade moderada e baixa. Uma descoberta surpreenden-te foi que os ensaios clínicos randomizados mostraram um ROI negativo.

O ROI ponderado global foi de US $ 2,38 por cada dólar gasto *Para um exame ponderado deste estudo, há um comentário de Michael O’Donnell, PhD found at http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.4278/ajhp.29.3.v

Baicker K, Cutler D, Song Z. Os programas de bem-estar no local de trabalho podem gerar economias. Health Aff (Millwood). 2010; 29:304–311.

Metanálise inicial de mais de 100 estudos avaliados por pares, utilizando os seguintes critérios de triagem: (1) tiveram uma intervenção bem definida; (2) tinham um grupo de trata-mento e comparação bem definido e (3) representavam a análise de uma nova interven-ção distinta. Com base nesse critério, 32 estudos foram realizados.

A maioria dos componentes comuns do programa incluiu: avaliações de risco de saúde, material de auto-ajuda, acon-selhamento individual, ativi-dades de grupo e incentivos.

As intervenções do programa primário centraram-se em: perda de peso e aptidão física, cessação do tabagismo e redução de múltiplos fatores de risco.

O retorno sobre o investimen-to para economia de custos médicos foi de US $ 3,27 e para absenteísmo reduzido US $ 2,73 por cada dólar gasto.

Berry L, Mirabito A,Baun W. Qual é o Retorno Obrigatório nosprogramas de bem-estar geral dos funcionários? Harvard Business Review. Dezembro de 2010

Os autores realizaram visitas de campo a 10 organizações que tinham programas finan-ceiramente sólidos de bem-estar no local de trabalho. Com base em entrevistas com as principais partes interessa-das, incluindo líderes seniores, os autores identificaram seis atributos-chave (pilares) de programas bem sucedidos.

Organizações bem-sucedidas demonstraram alinhamento com seis pilares: 1. Liderança engajada em múltiplos níveis, 2. Alinhamento estratégico com a identidade e aspira-ções da empresa, 3.Design de grande abrangência e elevada relevância e qualidade; 4. Am-pla acessibilidade, 5.Parcerias internas e externas; e6. Comunicação eficaz

Dentro do grupo de estudo, o retorno sobre o investimento em um programa de bem-es-tar abrangente e bem ger-enciado pode chegar a US $ 6,00 por cada dólar gasto.

International Association for Worksite Health Promotion,

401 West Michigan Street

Indianapolis, IN 46202

ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE PROMOÇÃO DA SAÚDE NO LOCAL DE TRABALHOAdvancing the global community of worksite health promotion practitioners.

PRESIDENT

Charles Estey, MS

IMMEDIATE-PAST PRESIDENT

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PRESIDENT-ELECT

Alberto Ogata, MD, MPH

SECRETARY-TREASURER

Stephen Cherniak, MS, MBA

COMMUNICATIONS

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EDUCATION

Lauve M. Metcalfe, MS, FAWHP

MEMBERSHIP

Reed Engel, PhD

Joseph Leutzinger, PhD

ACADEMIC

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EVALUATION

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MARKETING

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Barry Pailet, MS

STRATEGIC PROJECTS

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MaryEllen Rose, PhD

Phillip Smeltzer, PhD

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INTERNATIONAL

Wolf Kirsten, MS

Hans Holdhaus, MS

ACSM PROGRAM OFFICER

Heather Turner, CAE

SENIOR EDITOR, WORKSITE HEALTH INTERNATIONAL

George Pfeiffer, MSE, FAWHP

IAWHP Board of DirectorsWilliam M. Baun FaleceWilliam (Bill) Baun, ex-membro do Conselho Diretor do e ex-presidente do National

Wellness Institute(NWI) faleceu pacificamente em 5 de novembro de 2016. Bill foi líder de bem-estar e qualidade de vida na Universidade do Texas, MD Anderson Cancer Center. Em homenagem ao serviço de Baun à promoção da saúde no local de trabalho, a IAWHP estabeleceu um prêmio em seu nome para reconhecer os melhores profissionais que demonstraram um excelente serviço no campo.

IAWHP Anuncia os Apresentadores para a Série de Webinários de 2017

Lauve Metcalfe, Presidente em Educação, anunciou os seguintes a presentadores para a série de webnários da IAWHP:

Joseph Leutzinger, PhD, 9 de Março às 12:00h do hora de Verâo—Avaliação e Medição

Alberto Ogata, MD, Q2, data a confirmar—Qualidade de Vida e Saúde/ABQV (em português)

Wolf Kirsten, MS, segundo semestre—Vencedores do “Global Health Award”

Charles Estey, MS, segundo semestre—Tendências em promoção da saúde.

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Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho – Internacional · Promoção da Saúde no Ambiente de Trabalho - Internacional: Volume 8, 1ª Edição 3 gestão do estresse. Hoje,