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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANTÔNIO JOSÉ SOARES JÚNIOR
PROPOSTA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA UMA AGÊNCIA DE TURISMO
Balneário Camboriú
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ANTÔNIO JOSÉ SOARES JÚNIOR
PROPOSTA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA UMA AGÊNCIA DE TURISMO
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. Aloísio V. Salomon
Balneário Camboriú
2008
ANTÔNIO JOSÉ SOARES JÚNIOR
PROPOSTA DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA UMA AGÊNCIA DE TURISMO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas.
Área de Concentração: Marketing
Balneário Camboriú, ____ de Junho de 2008.
___________________________________
Prof. Aloísio V. Salomon
Orientador
____________________________________
Prof.
Avaliador
___________________________________
Prof.
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Antônio José Soares Júnior
Área de Estágio: Marketing
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisora da Empresa: Jussara Maria Fernandes
Professor orientador: Aloísio V. Salomon
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Jussara Maria Fernandes ME
Endereço: Avenida Central, nº 25, sala 02, Bairro Centro, Balneário Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Marketing
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo da Supervisora da Empresa: Jussara Maria Fernandes
Sócia-proprietária
Carimbo do CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 30 de Junho de 2008.
A empresa Jussara Maria Fernandes ME, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Antônio José Soares Júnior.
_________________________________
Jussara Maria Fernandes
“Quando há um firme propósito sobre o objetivo que se quer atingir, é preciso agir sem fazer hipóteses sobre os riscos de não alcançar o resultado final. Enquanto não tiver tentado, você não pode dizer que uma coisa é impossível”.
JEAN MONNET
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente ao meu orientador que apesar de todas as minhas
indecisões foi um grande colaborador para a conclusão do meu curso, e a todos os
professores que de maneiras distintas conseguiram colaborar para o meu
desenvolvimento.
Por fim agradeço ao meu Pai, que mesmo não podendo estar presente fisicamente,
está em outra dimensão torcendo por mim com toda a certeza.
RESUMO
Quando uma empresa possui capacidades que lhe permitem atender às necessidades dos consumidores melhor do que a concorrência, afirma-se que ela tem uma vantagem ou diferencial competitivo. No mercado de turismo não é diferente, devido à elevada concorrência enfrentada no segmento de agências de turismo. Neste sentido, este trabalho buscou elaborar ações estratégicas para a empresa Sarah Turismo, localizada na cidade de Balneário Camboriú, em Santa Catarina. Para isso, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever os principais serviços e produtos da empresa; destacar os pontos fortes e fracos da empresa nos quesitos qualidade dos produtos e serviços, formas de pagamento, prazos e atendimento; identificar as ações da concorrência; propor ações mercadológicas para a empresa. A metodologia utilizou como estratégia de pesquisa o estudo de caso através do método descritivo e exploratório, com abordagem de dados quantitativos e qualitativos, utilizando questionários que foram aplicados aos clientes da empresa Sarah Turismo, localizada na cidade de Balneário Camboriú/SC. Os questionários foram aplicados a uma amostra de 35 clientes, sendo os resultados apresentados através de quadros e gráficos. Pôde-se identificar os pontos que estão gerando satisfação e insatisfação, além das ações da concorrência e a elaboração da Matriz BCG dos pontos positivos e negativos.
Palavras-chave: Estratégia. Produtos e Serviços. Agência de Turismo.
ABSTRACT
When a company has capabilities that enable it to meet the needs of consumers better than the competition, states that it has a competitive advantage or differential. In the market for tourism is no different, due to increased competition faced in the segment of the tourism agencies. In this sense, this work aims to develop strategic actions the company Sarah Tourism, located in Balneario Camboriu, in Santa Catarina. To do so, were outlined the following specific objectives: describe the main services and products of the company; highlight the strengths and weaknesses of the company in queries quality of products and services, payment, time and attendance, identifying the actions of competition; propose actions marketing for the company. The methodology used as research strategy of the case study as a descriptive and exploratory, with approach of quantitative and qualitative data, using questionnaires that were applied to customers of the company Sarah Tourism, located on the town of Balneario Camboriu/SC. The questionnaires were applied to a sample of 35 customers, and the results presented through tables and graphs. It was to identify aspects that are generating satisfaction and dissatisfaction, in addition to the actions of competition and the establishment of the Mother of BCG strengths and weaknesses. Key Words: Strategy. Products and Services. Agency for Tourism.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Questões potenciais consideradas na análise SWOT ................. 23
Quadro 2: Check-list ...................................................................................... 31
Quadro 3: Análise da concorrência ............................................................... 35
Quadro 4: Cidade de residência dos clientes ................................................ 46
Quadro 5: Cidade onde as agências estão localizadas ................................ 55
Quadro 6: Sugestões para a empresa .......................................................... 65
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As cinco tarefas da gerência estratégica ....................................... 22
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria ............................ 29
Figura 3: Sexo dos clientes ........................................................................... 44
Figura 4: Faixa etária dos clientes ................................................................. 44
Figura 5: Estado civil dos clientes ................................................................. 45
Figura 6: Renda mensal dos clientes ............................................................ 47
Figura 7: Tempo que é cliente da empresa ................................................... 48
Figura 8: Serviços contratados na empresa Sarah Turismo ......................... 49
Figura 9: Aquisição de passagens aéreas por ano ....................................... 49
Figura 10: Aquisição de pacotes turísticos nacionais .................................... 50
Figura 11: Aquisição de pacotes turísticos internacionais ............................. 51
Figura 12: Aquisição de cruzeiros marítimos ................................................ 52
Figura 13: Aquisição de passagens terrestres .............................................. 53
Figura 14: Aquisição de excursões ............................................................... 54
Figura 15: Consulta a outras agências de turismo ........................................ 55
Figura 16: Fatores que interferem na escolha da agência de turismo .......... 56
Figura 17: Satisfação em relação à variedade de produtos e serviços ......... 57
Figura 18: Satisfação em relação ao preço dos produtos e serviços ............ 58
Figura 19: Satisfação quanto ao atendimento na Sarah Turismo ................. 59
Figura 20: Satisfação quanto às formas de pagamento disponibilizadas
pela empresa .................................................................................................
60
Figura 21: Satisfação quanto à localização da empresa ............................... 61
Figura 22: Satisfação quanto à estrutura física da empresa ......................... 61
Figura 23: Conhecimento da Sarah Turismo ................................................. 62
Figura 24: Pontos negativos percebidos pelos clientes da Sarah Turismo ... 63
Figura 25: Pontos positivos percebidos pelos clientes da Sarah Turismo .... 64
Figura 26: A matriz BCG ............................................................................... 67
Figura 27: A matriz BCG para a Sarah Turismo ............................................ 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÀO......................................................................................... 14
1.1 Tema........................................................................................................ 14
1.2 Problema.................................................................................................. 15
1.3 Objetivos ................................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 15
1.4 Justificativa............................................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio............................................... 16
1.6 Organização do trabalho.......................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................... 19
2.1 Marketing ................................................................................................. 19
2.2 Estratégia ................................................................................................ 20
2.2.1 Análise SWOT ......................................................................................... 23
2.2.2 Modelo de Porter ..................................................................................... 27
2.3 Análise dos concorrentes ........................................................................ 33
2.4 Plano estratégico ..................................................................................... 36
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................ 40
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 40
3.2 População e amostra .............................................................................. 41
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 42
3.4 Análise e interpretação dos dados .......................................................... 42
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 42
4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 43
4.1 Perfil dos clientes .................................................................................... 43
4.2 Pesquisa com os clientes sobre produtos e serviços .............................. 48
4.3 Avaliação do nível de satisfação dos clientes ......................................... 57
4.4 Pontos fortes e pontos fracos da empresa .............................................. 65
4.5 Ações da concorrência ............................................................................ 68
4.6 Proposta de ações mercadológicas para a empresa Sarah Turismo ..... 69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 71
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 72
APÊNDICE .............................................................................................. 75
1 INTRODUÇÃO
Para se manterem competitivas, as empresas necessitam de um
planejamento eficaz e uma sólida estratégia de marketing para atingir suas metas e
objetivos.
Como a maioria das empresas oferece produtos similares, com qualidade
superior e preços competitivos, caberá às organizações traçarem estratégias que as
tornem diferenciadas e atraíam a atenção dos consumidores, de modo a mantê-los
pelo maior tempo adquirindo seus produtos.
Através da utilização de ferramentas de marketing, é possível que as
empresas conheçam o perfil de seus clientes, seu ambiente interno e externo,
podendo avaliar quais são seus pontos fracos e ameaças, e traçar estratégias que
minimizem seus impactos e transformem estes pontos deficientes em oportunidades
e pontos fortes.
A utilização de um plano estratégico em marketing pode alavancar as forças e
aproveitar as oportunidades que existem no mercado, de modo que a empresa se
sobressaia na concorrência.
Uma consideração importante para a empresa determinar sua estratégia
corporativa são as suas capacidades. Quando uma empresa possui capacidades
que lhe permitem atender às necessidades dos consumidores melhor do que a
concorrência, afirma-se que ela tem uma vantagem ou diferencial competitivo.
No mercado de turismo não é diferente, devido à elevada concorrência
enfrentada no segmento de agências de turismo. Conforme dados da Prefeitura
Municipal de Balneário Camboriú (2008), existem na cidade 25 agências de turismo,
que oferecem passagens, pacotes turísticos, aluguel de veículos, hotéis e cruzeiros.
1.1 Tema:
A diferenciação das organizações está em satisfazer seus clientes da forma
mais eficiente que o concorrente, pois o mercado está cada vez mais exigente,
complexo e concorrido.
Assim, as empresas traçam estratégias que busquem atrair seus clientes e
mantê-los ativos, reagindo de maneira rápida às ameaças e eliminando seus pontos
fracos.
15
Mas, a principal estratégia será a criação de valor para os clientes, agregando
valor para os produtos ou serviços.
Estes diferenciais são conseguidos pelas empresas através de constantes
pesquisas de mercado, em ouvir o que o cliente necessita e, a partir daí, criar novos
produtos ou melhorar aqueles já existentes. Para começar, as empresas devem
fazer as perguntas certas e estabelecer exemplos corretos de metas estratégicas.
Neste sentido, traçarão suas estratégias e, se bem sucedidas, alcançaram uma
vantagem competitiva em relação às demais empresas do mercado.
Quando o foco de atenção está nas formas de como vencer a competição em
uma arena global, é inevitável que a estratégia seja definida em termos de
competição, não devendo ser esquecido que a primeira estratégia serão as
necessidades dos clientes.
1.2 Problema:
A empresa Sahah Turismo está inserida em um mercado competitivo, com
concorrentes de renome. Neste sentido, a empresa em estudo não possui
estratégias que visem divulgar seus produtos e serviços, haja vista ter iniciado suas
atividades há pouco tempo e não investir em marketing.
1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo Geral:
Elaborar ações estratégicas para a empresa Sarah Turismo, localizada na
cidade de Balneário Camboriú, em Santa Catarina.
1.3.2 Objetivos Específicos:
Descrever os principais serviços e produtos da empresa.
Destacar os pontos fortes e fracos da empresa nos quesitos qualidade dos
produtos e serviços, formas de pagamento, prazos e atendimento.
Identificar as ações da concorrência.
Propor ações mercadológicas para a empresa.
16
1.4 Justificativa:
O cliente torna-se cada vez mais exigente e, com a tendência do maior
consumo, as empresas tendem a exigir mais de seus fornecedores. Além disso,
existe maior conscientização de seu próprio papel de consumidor.
Este trabalho se justifica pela empresa em estudo estar inserida há menos de
dois anos no mercado e não ter traçado estratégias que busquem se destacar no
mercado de turismo na cidade de Balneário Camboriú, além de não haver
investimentos em campanhas de comunicação.
A importância do trabalho para a empresa foi o conhecimento de seus pontos
fortes e fracos, e das ameaças e oportunidades que atuam no ambiente externo,
além das ações da concorrência e do grau de satisfação de seus clientes.
A pesquisa se justifica para os acadêmicos do Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, pois poderá servir de referência, bem como para
consultas de empresários que atuam na área de marketing e elaboração de
estratégias.
Para o acadêmico, a importância deste trabalho está na aplicação do
conhecimento teórico adquirido nos anos acadêmicos, bem como, aguçar a pesquisa
bibliográfica e sua percepção quanto à análise dos dados coletados, possibilitando
um maior crescimento profissional por estar conciliando a teoria com a prática
organizacional.
Quanto à viabilidade, a empresa Sarah Turismo disponibilizou todas as
informações que se tornaram necessárias para o acadêmico, bem como acesso a
documentos da empresa e aos seus clientes.
A originalidade do trabalho foi comprovada na medida em que esse foi o
primeiro trabalho realizado na empresa Sarah Turismo, vindo abrir espaço para a
realização de outros trabalhos acadêmicos.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A empresa Sarah Turismo foi fundada no dia 01 de setembro de 2006 na
cidade de Balneário Camboriú.
17
Os principais produtos oferecidos pela empresa são: passagens aéreas,
passagens terrestres, cruzeiros marítimos, excursões, locutório, pacotes turísticos
nacionais e pacotes turísticos internacionais.
A proprietária da empresa verificou a oportunidade de abrir uma agência de
turismo por haver trabalhado em uma agência de turismo durante muitos anos e
adquirido uma vasta experiência.
Atualmente, a empresa possui em seu quadro quatro funcionários, sendo um
na função de telefonista, um colaborador que realiza atividades voltadas à
prospecção externa, a gerente, que é a proprietária da empresa e uma atendente.
A empresa tem como meta se estabelecer no mercado de Balneário
Camboriú e no médio prazo adquirir um micro ônibus para traslado de passageiros
na cidade de Balneário Camboriú e cidades vizinhas.
1.6 Organização do trabalho:
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da
apresentação do contexto do estágio.
O segundo capítulo apresenta os fundamentos das principais teorias da área
de Marketing, Estratégia, Análise SWOT, Modelo de Porter, análise dos
concorrentes e plano estratégico, tópicos esses que forneceram embasamento
teórico para o trabalho.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo
acadêmico através da aplicação de questionários aos clientes da empresa Sarah
Turismo, bem como a análise dos dados e possíveis sugestões para a empresa,
tópicos esses que buscaram responder aos objetivos específicos definidos no
primeiro capítulo.
O quinto capítulo apresenta as conclusões do acadêmico acerca do estudo
realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram alcançados
durante o decorrer do trabalho.
18
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos clientes
da empresa que formaram a amostra.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica elaborada para o desenvolvimento deste trabalho
aborda os conceitos teóricos de marketing, estratégia empresarial, plano estratégico,
bem como o Modelo de Porter e Análise dos Concorrentes, incluindo a análise do
ambiente interno e externo, detalhando os pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades quanto ao ambiente que se esteja analisando.
2.1 Marketing:
Conforme Ferrell e Hartline (2005), “marketing é o processo de planejar e
executar a concepção, precificação, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
O processo fundamental de marketing é a troca, envolvendo duas ou mais
partes, buscando a satisfação de necessidades recíprocas.
Fundamenta Las Casas (2005) que o marketing, nas organizações, possui
uma função de sempre estar em contato com seus clientes, procurando buscar as
informações sobre as necessidades dos mesmos. Além disso, o marketing deve
estar ligado à área do planejamento estratégico da empresa, para poder simplificar
melhor o processo.
É fundamental que a administração compreenda quais são as necessidades e
os desejos dos usuários, pagantes e compradores. São as necessidades e os
desejos dos consumidores que os profissionais de marketing devem satisfazer.
Explica ainda Kotler (1998) que marketing é mais do que uma forma de sentir
o mercado e adaptar produtos e serviços: é um compromisso com a busca da
melhoria da qualidade de vida das pessoas. As organizações, na busca da
sobrevivência, acabam por descobrir a importância de se orientar pelas
necessidades e exigências do mercado.
Atualmente, no ambiente organizacional, é fundamental adotar técnicas de
marketing, visto o aumento da concorrência e a procura por qualidade por parte dos
consumidores.
Este novo comportamento do consumidor levou as empresas gradualmente a
se tornarem conscientes de marketing; isto quando seus mercados começaram a
20
sofrer mudanças com novos concorrentes e novas necessidades dos clientes
(BRETZKE, 2000).
2.2 Estratégia:
A estratégia teve origem em campos militares e há exemplos de adoção de
estratégias nos tempos antigos, como teria acontecido nas ações empreendidas por
Philip e Alexander para livrar a Macedônia da influência das cidades-estado gregas
e estabelecer dominância sobre o nordeste grego da época (MINTZBERG; QUINN,
2001).
Para Cobra (1992, p.104) “estratégia é a arte de aplicar os meios disponíveis
para explorar as condições favoráveis, com vistas na consecução de objetivos
específicos”. Assim, pode-se constatar que além de se utilizar as mais diversas
idéias ou meios no alcance de metas ou resultados, estas dependem de um banco
de dados expressivo no que concerne à sua definição.
Uma estratégia competitiva especifica como uma organização pretende
competir nos mercados que escolhe atender. Essa estratégia provê um elo
conceitual, que dá um significado comum a todas as atividades e programas
funcionais separados. É uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar
com a turbulência enfrentada pelas empresas.
A estratégica, de acordo com Ferrell e Hartline (2005), descreve o plano de
competição da organização para o sucesso. Um marketing eficaz requer um sólido
planejamento estratégico nos vários níveis de uma organização, e podem ser
definido como:
• é o esquema ou meio central de utilização e integração de recursos
nas áreas de produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos e marketing para executar a missão da organização e atingir as
metas e os objetivos desejados;
• está associado ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva em
que a empresa pode alavancar suas capacidades a fim de atender às
necessidades dos consumidores melhor do que a concorrência;
• determinar a natureza e a direção futura de cada unidade de negócios,
incluindo suas vantagens competitivas, a alocação de seus recursos e a
21
coordenação das áreas funcionais de negócios (marketing, produção,
finanças, recursos humanos etc.).
A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão das regras da
concorrência que determinam a atratividade de uma organização.
Ghemawat (2000) afirma que a estratégia pode ser definida como a
determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem
como, da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à
consecução dessas metas.
Destacam Fischmann e Almeida (1993), que uma empresa pode ou não ter
uma ou mais estratégias explícitas, mas seguramente tem um perfil estratégico, que
se baseia nas diversas ações que adota e na forma como define seus propósitos e
sua postura estratégica perante o ambiente empresarial. Infelizmente, grande
número de empresas não tem ou não sabem quais são suas estratégias.
Na visão de Thompson e Strickland (2004), o processo de elaboração e
implementação de estratégias consiste em cinco tarefas gerenciais inter-
relacionadas:
• decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão
estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada. Em verdade,
infundir na organização um sentimento de meta, fornecendo orientação de
longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida;
• converter a visão e missão estratégicas em objetivos mensuráveis e
objetivos de desempenho;
• elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados;
• implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e
eficazmente;
• avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para
incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas idéias e novas
oportunidades.
22
A Figura 1 apresenta estes processos, visualizando as cinco tarefas
gerenciais. Juntas, estas cinco tarefas definem o termo gerência estratégica e
formam a base de tudo o que se segue.
Figura 1: As cinco tarefas da gerência estratégica.
Fonte: Adaptado de Thompson e Strickland (2004).
As empresas traçam metas e objetivos que devem estar integrados com a
estratégia corporativa. Estas metas e objetivos só podem ser estabelecidos após
uma completa análise da situação.
Salienta Certo (2003), que os administradores formulam estratégias que
refletem a análise ambiental, levam à realização da missão organizacional e
Desenvolver
a Visão Estratégica e a Missão do Negócio
Estabelecer
Objetivos
Elaborar
uma Estratégia
para Atingir os Objetivos
Implementar e Executar a
Estratégia
Avaliar o Desempenho,
Revisar os Novos
Desenvolvi-mentos e Iniciar as
Correções
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
Revisar
conforme
necessário
Revisar
conforme
necessário
Melhorar/
Mudar
conforme
necessário
Melhorar/
Mudar
conforme
necessário
Reciclar com
as Tarefas 1,
2, 3 ou 4
conforme
necessário
23
resultam no cumprimento de objetivos organizacionais. Entre as ferramentas
especiais que eles podem usar na formulação de estratégias estão:
• Análise das questões fundamentais.
• Análise SWOT.
• Análise de portfólio de negócios.
• Modelo de Porter para a análise da indústria.
Essas quatro ferramentas de formulação de estratégias são relacionadas,
mas distintas, devendo ser usada a ferramenta ou a combinação de ferramentas
mais adequada para eles e suas organizações.
2.2.1 Análise SWOT:
No entendimento de Ferrell e Hartline (2005), a análise SWOT – uma
avaliação das forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) de uma organização, identificando as
capacidades internas que podem ser alavancadas no mercado a fim de criar
vantagens competitivas.
O ambiente atual de constantes mudanças nos negócios dificulta às
organizações o desenvolvimento de vantagens competitivas que possam sustentar-
se por muito tempo.
As forças e fraquezas são questões internas da empresa que conduz a
análise, sendo que as oportunidades e ameaças são questões externas que existem
independentemente da empresa que conduz à análise. O Quadro 1 apresenta as
questões a serem analisadas na elaboração de uma análise SWOT.
Forças Internas Potenciais
• recursos financeiros abundantes
• nome de marca bem conhecido
• nº 1 do setor
• economias de escala
• tecnologia própria
• processos patenteados
• custos mais baixos (matérias-primas
Fraquezas Internas Potenciais
• falta de orientação estratégica
• recursos financeiros limitados
• pouco investimento em pesquisa e
desenvolvimento
• linha de produtos muito limitada
• distribuição limitada
• custos mais altos (matérias-primas
24
ou processos)
• imagem da companhia/produto/
marca respeitada
• talento gerencial elevado
• melhor habilidade de marketing
• produto de qualidade superior
• alianças com outras empresas
• boa capacidade de distribuição
• empregados comprometidos
ou processos)
• produtos ou tecnologia
desatualizados
• problemas operacionais internos
• problemas políticos internos
• imagem de mercado fraca
• pouca habilidade de marketing
• alianças com empresas fracas
• habilidades gerenciais limitadas
• empregados mal treinados
Oportunidades Externas Potenciais
• rápido crescimento do mercado
• empresas rivais são complacentes
• mudança nas necessidades/ gastos
do consumidor
• abertura de mercados externos
• revés de empresa rival
• novas descobertas de produtos
• boom econômico
• desregulamentação governamental
• nova tecnologia
• mudanças demográficas
• outras empresas buscam alianças
• grande alteração de marca
• queda nas vendas de produto
substituto
• mudança nos métodos de
distribuição
Ameaças Externas Potenciais
• entrada de concorrentes estrangeiros
• introdução de novos produtos
substitutos
• ciclo de vida do produto em declínio
• mudança nas necessidades/ gostos
do consumidor
• declínio da confiança do consumidor
• empresas rivais adotam novas
estratégias
• maior regulamentação
governamental
• queda na atividade econômica
• mudança na política do Banco
Central
• nova tecnologia
• mudanças demográficas
• barreiras no comércio exterior
• fraco desempenho de empresa
aliada
• tumulto na política internacional
Quadro 1: Questões potenciais consideradas na análise SWOT.
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2005, p.90).
A análise externa tem a finalidade de buscar o máximo de informações
possíveis sobre o ambiente externo, identificando suas oportunidade e ameaças,
25
para assim poder desenvolver estratégias de ação contra as ameaças e a utilização
das oportunidades a favor do desenvolvimento da organização.
Apesar disso, alguns fatores do ambiente externo da empresa
freqüentemente constituem ameaça para o seu bem-estar. Para Thompson e
Strickland (2004), as ameaças podem ser resultantes do surgimento de tecnologias
mais baratas, introdução de produtos novos ou melhores pelos rivais, entrada de
concorrentes estrangeiros com custos mais baixos de mercado da empresa, novas
leis mais onerosas para a empresa que para seus concorrentes, vulnerabilidade à
elevação das taxas de juros, potencial de um controle acionário hostil, mudanças
demográficas desfavoráveis, mudanças adversas nas taxas de câmbio
internacionais, instabilidade política em um país estrangeiro onde a empresa tem
instalações, entre outros fatores.
Já em relação ao ambiente interno, percebe-se que alguns pontos fortes são
mais importantes que outros porque têm maior peso na determinação do
desempenho, no sucesso da concorrência e na formação de uma estratégia
vigorosa.
Ensinam Williams, Thompson e Napier (2002) que os pontos fortes podem
variar de um ramo de atividade para outro. Para algumas empresas, será a criação
de um produto para o qual não haja concorrência. Já para outras organizações,
pode ser a venda de produto semelhante a preço mais baixo.
Diante dos quesitos a serem pesquisados conforme apresentado no Quadro
1, para utilizar a análise SWOT com sucesso os administradores devem identificar
quatro questões:
• a avaliação das forças e fraquezas deve enxergar além dos produtos e
recursos da empresa e examinar os processos de negócios que são
fundamentais para satisfazer às necessidades dos consumidores. Isso
geralmente implica oferecer soluções para os problemas dos consumidores,
em vez de produtos específicos;
• a realização das metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças em capacidades, combinando-as com
oportunidades no ambiente. As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas se oferecerem aos consumidores um valor melhor do que as
ofertas dos concorrentes;
26
• as empresas podem converter fraquezas em forças, ou mesmo em
capacidades, ao investir estrategicamente em áreas fundamentais
(atendimento ao consumidor, pesquisa, promoção, treinamento de pessoal,
por exemplo) ou associar essas áreas com mais eficácia. Do mesmo modo,
ameaças sempre podem ser convertidas em oportunidades se os recursos
adequados estiverem disponíveis;
• fraquezas que não puderem ser convertidas tornam-se limitações.
Quaisquer limitações que forem óbvias e significativas para os consumidores
ou outros stakeholders devem ser minimizados.
No entendimento de Williams, Thompson e Napier (2002), os pontos fortes de
um negócio podem ser:
• capacidade financeira da empresa;
• capacidade para oferecer crédito aos clientes;
• ausência de dívidas ou outras obrigações financeiras fixas;
• o custo-efetividade e a eficiência das instalações e equipamentos;
• tempo de uso das instalações e equipamentos;
• os empregados que trabalham para a empresa;
• a falta de um sindicato que represente os empregados;
• contratos fechados ou a promessa de contratos com importantes
clientes;
• a situação financeira dos clientes da empresa;
• a situação geral da economia.
O processo de identificar os pontos fracos é o inverso da determinação dos
pontos fortes e, na maioria das empresas, estes fatores estão relacionados a
questões financeiras.
Assim, ameaças, oportunidades, forças e fraquezas devem ser avaliadas a
fim de que se determine o impacto sobre a empresa.
De posse destas informações, a administração poderá traçar suas estratégias
de marketing, que deverão descrever como a empresa irá satisfazer as
necessidades e desejos de seus clientes, através de um plano que indicará como a
27
organização utilizará suas forças e capacidades para adequar-se às necessidades e
exigências do mercado.
2.2.2 Modelo de Porter:
Conforme Porter (2004), o Modelo de Porter para a Análise da Indústria é
uma ferramenta muito conhecida. O modelo de Porter esboça, essencialmente, as
forças básicas que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra
como essas forças estão relacionadas. Ele sugere que, para desenvolver estratégias
organizacionais efetivas, os administradores devem entender e reagir a essas forças
dentro de uma indústria que determina o nível de competitividade de uma
organização naquela indústria.
As pesquisas de Porter se concentraram em suas questões centrais que são
os principais determinantes da estratégia competitiva de uma organização.
A primeira questão é como determinar a atratividade de um ramo de negócio,
pois ramos de negócios diferentes oferecem oportunidades diferentes de
rentabilidade e a rentabilidade inerente a um ramo é um ingrediente essencial na
determinação da rentabilidade de qualquer empresa que atue nele. A segunda
questão é como determinar a posição competitiva relativa de uma empresa dentro
de um dado ramo de negócios. Na maioria dos ramos, há empresas que são muito
mais rentáveis que as outras; às vezes, há empresas bem posicionadas que são
rentáveis em ramos desfavoráveis, onde a rentabilidade média é negativa; outras
vezes, há empresas não lucrativas em ramos de negócio muito atrativos (BETHLEM,
1998).
Percebe-se que o Modelo de Porter permite encontrar os fatores que
determinam a atratividade de um ramo de negócio ou indústria e o bom
posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio, e como estes
fatores vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa.
A estratégia competitiva pode ser não apenas uma resposta ao meio ambiente, mas também pelo efeito das ações que uma empresa vai realizar no meio ambiente em conseqüência de sua estratégia competitiva uma forma de alterar o meio ambiente em favor daquela empresa (BETHLEM, 1998, p.226).
28
No modelo de Porter são descritas cinco forças competitivas que determinam
a atratividade de um ramo de negócio, as características da competição dentro dele
e suas causas. É descrito também o modo como essas forças se modificam com o
passar do tempo e como podem ser influenciadas pela estratégia de uma empresa.
No entendimento de Bethlem (1998), essas cinco forças são:
• a entrada de novos competidores: determina a probabilidade de novas
empresas entrarem em um ramo de indústria e conquistarem mercado, ou
passando benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos,
ou elevando os custos da competição. As barreiras de entrada levantadas
diminuem a probabilidade de entrada de novos competidores em um
determinado ramo, evitando a queda dos preços;
• a ameaça de produtos similares: determina até que ponto algum outro
produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando,
assim, um teto no montante que um comprador está disposto a pagar pelo
produto original de um ramo de negócio;
• o poder de negociação dos compradores: determina quanto vão reter
do valor criado para eles pelas empresas do mercado, deixando-as apenas
com modestos retornos;
• o poder de negociação dos fornecedores: determina quanto os
fornecedores, e não as empresas para as quais fornecer em um ramo de
negócios, irão se apropriar do valor criado pelos fornecedores para as
empresas compradoras;
• a rivalidade entre os competidores existentes: age de modo
semelhante à ameaça de entrada. Ela determina até que ponto as empresas
que já atuam em um ramo irão conservar para si mesmas o valor criado por
elas próprias para seus compradores e usá-lo ou para repassá-lo em parte
para os compradores na forma de preços mais baixos para os seus produtos,
ou para dissipá-lo em custos mais elevados para afastar os competidores
existentes ou levantar barreiras de entrada para os competidores potenciais.
A intensidade da rivalidade avalia se as empresas que já atuam no mercado
irão ou expandir agressivamente sua capacidade ou optar por manter a
rentabilidade.
29
A Figura 2 apresenta o Modelo de Porter.
Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.04).
No Modelo de Porter, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e
novas empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de
rivalidade entre as empresas da indústria.
Explica Porter (2004) que ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem
três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar
as outras empresas em uma indústria, que são:
• liderança no custo total: exige a construção agressiva de instalações
em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, a não
permissão da formação de contas marginais dos clientes e a minimização do
custo em áreas como Pesquisa & Desenvolvimento, assistência, força de
Entrantes Potenciais
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
30
vendas, publicidade etc. Intensa atenção administrativa ao controle dos
custos é necessária pata atingir essas metas. Custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a
qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma
estratégia de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as
bases históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes
estejam mal preparados, quer economicamente quer quanto à percepção,
para dar os passos necessários para a minimização do custo;
• diferenciação: a segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou
o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no
âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras
dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias
dimensões. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um
concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. A
diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o
poder dos fornecedores e claramente amenizar o poder dos compradores,
dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos
sensíveis aos preços. A empresa que se diferenciou para obter a lealdade do
consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do
que a concorrência;
• enfoque: a última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico;
como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora
as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir
seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque
visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é
desenvolvida levando isso em conta. Esta estratégia tem como foco que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetivo ou
eficiente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
As organizações traçam suas estratégias e por meio desses podem
influenciar as cinco forças. Em muitas situações, as empresas escolhem estratégias
31
sem avaliar suas conseqüências a longo prazo, deixando de prever as
conseqüências da reação dos competidores.
Para se proceder às avaliações da atratividade de um ramo de negócio e da
posição competitiva de uma empresa no ramo, o Quadro 2 apresenta as cinco forças
que as determinam, através de um check-list.
Determinantes da ameaça da entrada de
novos competidores ou das barreiras de
entrada
• economias de escala
• diferenciação de produtos e identidade
de marca
• custos de mudança
• exigências de capital
• acesso à distribuição
• vantagens de custo absoluto
a) tecnologia superior
b) acesso a insumos
c) localização
d) curva de aprendizagem
• política governamental
• retaliação esperada
Determinantes da ameaça de produtos
substitutos
• preço relativo dos absolutos
• custos de mudança
• propensão do comprador a substituir
Determinantes do poder de negociação
dos fornecedores
• concentração de fornecedores
• presença de insumos substitutos
• importância do volume para o
fornecedor
• custo relativo às compras totais na
indústria
• diferenciação de insumos
• custos de mudança dos fornecedores e
das empresas no ramo de negócio
• impacto dos insumos sobre os custos
ou a diferenciação
• ameaça de integração para frente do
fornecedor versus à ameaça de integração
32
para trás pelas empresas no ramo
Determinantes do poder de negociação
dos compradores
• sensibilidade ao preço
• concentração de compradores versus
concentração de empresas no ramo
• volume do comprador
• custos de mudança do comprador em
relação aos custos de mudança da empresa
• informação do comprador
• possibilidade de integração para trás
• produtos substitutos
• pull
• impacto dos insumos sobre qualidade/
desempenho do produto
• preço/compras totais
• lucros do comprador
• diferenças dos produtos
• identidade de marca
• incentivos dos tomadores de decisão
Determinantes da rivalidade entre os
competidores existentes
• crescimento do ramo de negócio
• custos fixos (ou de armazenamento)/
valor adicionado
• número, concentração e equilíbrio das
empresas do ramo
• diversidade dos competidores
• diferença de produtos
• custos de mudança
• excesso de capacidade crônica
• capacidade aumentada só por grandes
incrementos
• interesses empresariais
• barreiras de saída
Quadro 2: Check-list.
Fonte: Adaptado de Bethlem (1998).
O Modelo de Porter para a Análise da Indústria é uma ferramenta muito
conhecida. De acordo com Certo (2003), o modelo de Porter esboça as forças
33
básicas que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como
essas forças estão relacionadas. Ele sugere que, para desenvolver estratégias
organizacionais efetivas, os administradores devem entender e reagir a essas forças
dentro de uma indústria que determina o nível de competitividade de uma
organização naquela indústria.
No Modelo de Porter, a competitividade dentro de uma indústria é
determinada pelo seguinte: novos ingressantes ou novas empresas dentro da
indústria, produtos que poderiam surgir como substitutos de bens ou serviços que as
indústrias produzem, a capacidade dos fornecedores de controlar questões como
custos de materiais que as indústrias usam para fabricar seus produtos, o poder de
barganha que os compradores possuem dentro da indústria; e o nível geral de
rivalidade ou concorrência entre empresas dentro da indústria.
2.3 Análise dos concorrentes:
Quando um produto ou serviço atende às necessidades de seus
consumidores, a empresa passa a ter uma parcela do mercado. Caso não haja
competidores de substituição nesse mercado, a empresa que o domina manterá sua
posição mesmo com elevados preços e qualidade inferior.
“Concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos
clientes” (KOTLER, 2000, p.244).
Para Oliveira (2006), na análise da concorrência verifica-se o nível de
conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nível de
conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse
concorrente; e vice-versa, quanto maior o nível de conhecimento, menor o risco
estratégico.
Somente se houver competidores disputando este mercado, a relação preço/qualidade do produto tornar-se-á importante. Até a oferta potencial atingir o valor da demanda potencial, a importância do preço e da qualidade pode ser pequena, porque o público comprará todo o produzido mesmo de qualidade abaixo da que deseja, e mesmo a preços um pouco mais altos do que gostaria. Quando a oferta potencial igualar a demanda potencial, a competição começará a ser sentida (BETHLEM, 1998, p.243).
34
Quando uma empresa define seus mercados-alvos, simultaneamente
seleciona um conjunto de empresas concorrentes, devendo-se manter um constante
monitoramento das ações atuais e futuras dessas empresas concorrentes.
Na visão de Ferrell e Hartline (2005), um dos principais problemas ao analisar
a concorrência é a questão da identificação, tendo a empresa o conhecimento de
quem são seus atuais e futuros concorrentes. A maioria das empresas enfrenta
quatro tipos básicos de concorrência:
• concorrentes de marca, que comercializam produtos similares em
características e benefícios para os mesmos consumidores a preços
semelhantes;
• concorrentes de produto, que competem na mesma classe de produto,
mas com produtos diferentes em características, benefícios e preço;
• concorrentes genéricos, que comercializam produtos muito diferentes
que resolvem o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade básica
do consumidor;
• concorrentes de orçamento total, que competem pelos limitados
recursos financeiros dos mesmos consumidores.
Todos os tipos de concorrência são importantes no mercado, mas os
concorrentes de marca recebem maior atenção porque os consumidores vêem
diferentes marcas como substitutas diretas umas das outras. Por isso, estratégias
dirigidas para que os consumidores mudem de marca são o foco principal em
qualquer esforço para vencer a marca dos concorrentes.
As organizações devem analisar e avaliar o ramo de negócio da indústria em
que a empresa opera, já se pode ter uma idéia das condições competitivas dele e de
como se apresenta a competição no mercado.
Na análise da concorrência, visando avaliar a competição e as estratégias das
organizações, o Quadro 3 apresenta as principais questões a serem respondidas
pelos administradores.
35
Quais são os atuais e potenciais concorrentes?
Que produtos eles produzem?
Quão grandes eles são hoje e que fatia do mercado detêm?
Quão rapidamente eles estão crescendo?
Quais são suas forças e fraquezas básicas?
Quais são as tecnologias aplicadas ou passíveis de desenvolvimento pela
concorrência?
Como a tecnologia da empresa se compara com a dos concorrentes?
Como os produtos da empresa se comparam com os da concorrência?
Serão de melhor qualidade, menor custo, ou terão alguma outra vantagem?
Como esta vantagem será mantida?
Como a empresa posicionará seu produto face à concorrência?
Como será o seu custo de distribuição?
Que canais serão utilizados
Quadro 3: Análise da concorrência.
Fonte: Adaptado de Parani, Deutscher e López (1997).
Torna-se imprescindível que as empresas conheçam seus concorrentes e as
ações que estas estão utilizando. Conhecendo a concorrência as empresas
garantem sua sobrevivência, encontrando a posição de reconhecer e obter
vantagem de novas oportunidades.
Para Bangs (1999), o acompanhamento constante do mercado permitirá que
o administrador de mantenha à frente de sua concorrência, seja ela nova ou antiga.
Destaca Bethlem (1998) que é importante que as empresas conheçam seus
competidores em geral, tendo conhecimento dos seguintes itens:
• quantos são;
• quantos são em cada divisão que se fizer por tipo e por características
como tamanho (receita, vendas), crescimento, lucro, localização etc.;
• o orçamento global nos ramos de vendas, publicidade, pesquisa de
mercado, promoção;
• quais as práticas de estabelecimento de preços;
• qual o número de vendedores no mercado – como são selecionados,
treinados, supervisionados – e qual o índice de rotação;
36
• como são remunerados os vendedores – salários, comissões, prêmios
– e qual sua performance, moral, reputação;
• qual a validade das vendas feitas no mercado;
• quais são as linhas de produtos com os quais a empresa tem que
competir.
Já para Ferrell e Hartline (2005), a análise da concorrência deve avançar nas
seguintes etapas:
• identificar todos os atuais e potenciais concorrentes de marca, de
produto, genéricos e de orçamento total;
• avaliar cada concorrente importante, verificando seu tamanho,
crescimento, lucratividade, objetivos, estratégias e mercados-alvos;
• avaliar as forças e fraquezas de cada concorrente importante, incluindo
as principais capacidades e vulnerabilidades de cada um dentro de suas
áreas funcionais (marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, recursos
humanos etc.);
• focalizar a análise das capacidades de marketing de cada concorrente
importante, em termos de produtos, distribuição, promoção e preço;
• fazer uma avaliação das estratégias e respostas mais prováveis de
cada concorrente importante em diferentes situações ambientais, bem como
reações aos próprios esforços de marketing da empresa.
Este estudo sobre a concorrência é possível com a coleta de informações
através dos relatórios anuais da empresa, que determinam seu desempenho atual e
futura direção, além das informações disponíveis no site da empresa e pesquisas de
mercado.
2.4 Plano estratégico:
Na visão de Kotler (2000), o planejamento estratégico exige ações em três
áreas-chave: a primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de
investimentos. A segunda área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada
negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva
37
da empresa nesse mercado. A terceira área-chave é a estratégia, onde a empresa
deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir
seus objetivos de longo prazo.
Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido à luz de sua posição
no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus
recursos.
Para Bethlem (1998), o plano estratégico é o processo de decidir sobre as
metas da organização e as estratégias para atingir estas metas O planejamento
empresarial tem inúmeros componentes e exige de quem o pratica uma série de
capacidades pessoais, como:
• experiência passada na atividade;
• criatividade para lidar com as incertezas e inconsistências.
Assim, o planejamento deve ser elaborado de maneira cuidadosa, pois
demanda atividades prévias, como:
• análise cuidadosa de:
a) recursos existentes e de recursos obteníveis com datas prováveis de
obtenção;
• análise cuidadosa de:
a) circunstâncias atuais (levando em conta o hiato entre observação e
término da análise);
• estabelecimento de método e programa de levantamento de
informações e de método e programa de tratamento de informações;
• desenvolvimento de métodos e programas para a elaboração e
atualização de planos e para o acompanhamento de sua execução.
Qualquer tipo de planejamento deve ser elaborado por pessoas em
permanente contato com o processo de controle, que deve ser suficientemente
preciso e rápido para permitir ajustamentos oportunos e também precisos e rápidos
no planejamento.
Na literatura, observam-se quatro tipos de estratégias: estratégia de
sobrevivência, estratégia de manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de
desenvolvimento. Oliveira (2006) conceitua cada uma das estratégias:
38
• estratégia de sobrevivência: considerada adequada quando a
organização sofre ameaça de fechamento, prevalecendo ameaças e pontos
fracos. Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não
existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa
estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto
índice de pontos fracos internos e ameaças externas);
• estratégia de manutenção: nestes casos, a empresa identifica que
existe em sua análise externa a predominância de ameaças e também de
pontos fortes, tais como disponibilidade financeira, recursos humanos,
tecnologia, entre outros. O administrador deverá sedimentar e usufruir, ao
máximo, seus pontos fortes buscando minimizar seus pontos fracos e
maximizar os pontos fracos da concorrência. A estratégia de manutenção é
aconselhável quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, e começa a tomar atitudes defensivas diante das ameaças;
• estratégia de crescimento: nesta situação, a empresa tem
predominância de pontos fracos e o ambiente externo está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades. A
estratégia de crescimento tem por objeto definir o posicionamento futuro da
organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O
objeto central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar, com quais
produtos ou serviços irá se posicionar, ou seja, definir um padrão de
crescimento futuro, verificar quais são as melhores alternativas e indicar onde
ela estará no futuro;
• estratégia de desenvolvimento: neste caso, existe a predominância de
pontos fortes e de oportunidades na empresa, e neste momento são traçadas
estratégias de desenvolvimento da empresa. A estratégia de desenvolvimento
está presente no nível da organização na mesma relação em que o
desenvolvimento ocorre no nível do ser humano. A ênfase dessa estratégia
localiza-se nos recursos humanos e tecnológicos da organização. O
desenvolvimento da empresa ocorre em duas direções principais. A primeira é
a empresa procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa
domina. O desenvolvimento pode assumir as seguintes conotações:
39
a) desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores
vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados. Portanto,
pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em
outros segmentos do mercado;
b) desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos
e/ou serviços para seus mercados atuais;
c) desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas
de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes,
na qual uma apresenta poucos recursos financeiros e grandes
oportunidades no mercado; e a outra o inverso, ponto forte em recursos
financeiros e poucas oportunidades mercadológicas. Essas empresas
juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter
tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no mercado;
d) desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associação é realizada
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de
oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte
em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado;
e) desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou
fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes,
principalmente, quanto ao aspecto mercadológico.
Com base em um estudo quanto ao ambiente interno e externo, a empresa
terá embasamento suficiente para determinar qual tipo de estratégia será o mais
apropriado à sua situação.
40
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Esse capítulo apresenta os procedimentos metodológicos para a coleta de
dados, a forma de coleta de dados e a apresentação e interpretação dos dados.
Na percepção de Demo (1995), a metodologia é uma disciplina instrumental
para o ser social, são os recursos utilizados para a realização do processo de
pesquisa. A metodologia define os princípios e técnicas que fundamentarão a
pesquisa.
3.1 Tipologia da pesquisa:
Foi utilizado como estratégia de pesquisa o estudo de caso através do
método descritivo e exploratório, com abordagem de dados quantitativos e
qualitativos, utilizando questionários que foram aplicados aos clientes da empresa
Sarah Turismo, localizada na cidade de Balneário Camboriú/SC.
Na visão de Yin apud Roesch (1996), o estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto,
buscando analisar uma situação específica.
No entendimento de Godoy (1995, p.26), “o estudo de caso consiste em um
tipo de pesquisa que visa o exame detalhado e análise profunda de um ambiente ou
de uma situação em particular”.
O estudo de caso proporciona a vivência da realidade por meio da análise e
tentativa de solução de um problema, procurando estabelecer relação entre a teoria
e a prática. Ele é útil quando o fenômeno em estudo não pode ser estudado fora do
contexto no qual ele naturalmente ocorre.
A análise quantitativa, segundo Oliveira (1997), significa reunir opiniões,
dados, perfis, estudos e identificações, nas formas de coleta de informações, tendo
auxílio da tecnologia para a realização e obtenção de resultados precisos quanto à
elaboração de tabelas e gráficos.
Destaca Richardson (1999), que o método quantitativo é um procedimento de
pesquisa que procura o melhor meio de controlar o delineamento de uma pesquisa,
garantindo uma boa interpretação dos resultados, objetivando medir relações entre
variáveis (associações ou causa-efeito) e avaliar o resultado de algum sistema ou
projeto.
41
Já a análise qualitativa, para Richardson (1999, p.38), “além de ser uma
opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para
entender a natureza de um fenômeno social”.
Quanto ao caráter descritivo, Mattar (1996, p.62) afirma que “os métodos
descritivos tem por objetivo proporcionar informações sumarizadas dos dados
contidos no total de elementos da amostra estudada”.
De acordo com Roesch (1996, p.129) “a pesquisa de caráter descritivo não
procura explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de
caráter experimental”.
Complementando, a pesquisa exploratória, conforme Cervo e Bervian (1996,
p.56) são “os assuntos exploratórios, não elaboram hipóteses a serem testadas no
trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre
determinado assunto de estudo”.
3.2 População e amostra:
Para Rudio (2002), população é a totalidade de indivíduos que possuem as
mesmas características definidas para um determinado estudo, dependendo em
cada caso das especificações de características que foram feitas.
A população contemplada por esse trabalho compreendeu todos os clientes
da empresa Sarah Turismo, que é de aproximadamente 105 clientes, que
freqüentam a empresa mensalmente.
A amostra é considerada qualquer subconjunto do conjunto universal ou da
população. Desta forma, para atender aos objetivos deste trabalho, a amostra
escolhida foram os clientes que freqüentaram a empresa Sarah Turismo no período
de 26 de maio a 06 de junho de 2008 e os clientes cadastrados no sistema de
informações da empresa.
Este tipo de amostra é caracterizada como sendo do tipo intencional. Para
Richardson (1999) a amostra intencional é caracterizada como aquela que utiliza
elementos que vão formar a amostra, possuindo certas características criadas no
plano e nas hipóteses estabelecidas pelo pesquisador.
42
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias. De acordo
com Roesch (1996, p.41), “os dados primários são extraídos diretamente pelo
pesquisador, enquanto que com dados secundários trabalha-se com informações já
existentes e não criadas pelo pesquisador”. Assim, os dados primários foram
coletados através dos questionários aplicados aos clientes que fizeram parte da
amostra.
Para a coleta dos dados onde se descreverá as ações da concorrência, os
dados foram obtidos através de entrevista com a proprietária da empresa Sarah
Turismo. Para Cervo e Bervian (1996) a entrevista é uma conversa orientada para
um objetivo definido: recolher, através do interrogatório do informante, dados para a
pesquisa.
O acadêmico fez uso de fontes secundárias, no que tange a documentos e
relatórios de posse da empresa, bem como material bibliográfico para um estudo
mais aprofundado do problema apresentado.
Segundo Rudio (2002) as fontes secundárias abrangem toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,
jornais, revistas, livros, pesquisa, monografias, teses etc.
3.4 Análise e interpretação dos dados:
Os dados foram coletados através de questionários e documentos da
empresa, sendo apresentados em forma de quadros e gráficos, seguidos de textos.
Os dados foram analisados de maneira descritivo-interpretativo que, de
acordo com Mattar (1996) o método descritivo tem o objetivo de proporcionar
informações sumarizadas dos dados contidos no total de elementos das amostras
estudadas.
3.5 Limitações da pesquisa:
As limitações da pesquisa ocorreram no momento da aplicação dos
questionários, haja vista que muitos clientes tinham outros compromissos e não
possuíam tempo para responder às perguntas.
43
4 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta os resultados coletados através do questionário
aplicado aos clientes durante o período de 26 de maio a 06 de junho de 2008,
participando uma amostra de 35 clientes.
O questionário foi formado de 12 questões fechadas e 4 questões abertas
(Apêndice), que buscaram avaliar o nível de satisfação dos clientes em relação à
qualidade dos produtos e serviços, formas de pagamento, prazos e atendimento
oferecidos pela Sarah Turismo, localizada na cidade de Balneário Camboriú, em
Santa Catarina.
Inicialmente foi identificado que os principais produtos oferecidos pela
empresa Sarah Turismo são: passagens aéreas, passagens terrestres, cruzeiros
marítimos, excursões, locutório, pacotes turísticos nacionais e pacotes turísticos
internacionais.
A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos clientes da
empresa, seguida pela apresentação dos resultados quanto à percepção dos
clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa e o
levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa perante o mercado.
4.1 Perfil dos clientes:
Através do questionário buscou-se identificar o perfil dos clientes que
freqüentam a empresa Sarah Turismo, com as informações a respeito da residência,
faixa etária, sexo, estado civil, renda, tempo que é cliente e conhecimento da
empresa.
Nesse sentido, a Figura 3 apresenta o sexo do cliente.
44
Masculino57%
Feminino43%
Figura 3: Sexo dos clientes. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
De acordo com a Figura 3, a maior parte dos clientes são do sexo masculino,
ou seja, 57%, enquanto que 43% dos clientes são do sexo feminino. Este resultado
mostra que homens e mulheres viajam praticamente na mesma proporção, sendo
que muitas vezes, principalmente quando os serviços são prestados para casais, é o
homem quem se dirige à agência de turismo para realizar os pagamentos.
A Figura 4 apresenta a faixa etária do cliente que participou da pesquisa na
empresa Sarah Turismo.
Entre 18 eanos 30
28%
De 31 a 40anos23%
De 41 a 50anos20%
De 51 a 60anos20%
Mais de 60anos
9%
Figura 4: Faixa etária dos clientes. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
45
Quando questionados a respeito de sua faixa etária, 28% dos clientes
possuem entre 18 e 30 anos; 23% têm entre 31 a 40 anos; 20% dos questionados
têm entre 41 e 50 anos; outros 20% dos clientes possuem idade entre 51 a 60 anos;
e 9% dos clientes possuem mais de 60 anos.
Destaca-se uma maior concentração de clientes (51%) com faixa etária entre
18 e 40 anos.
A Figura 5 destaca o estado civil dos clientes que participaram da pesquisa.
Solteiro26%
Casado37%
/SeparadoDivorciado
17%
Amasiado6%
Viúvo14%
Outros0%
Figura 5: Estado civil dos clientes. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme a Figura 5, 37% dos clientes são casados; sendo que 26% são
solteiros; 17% dos clientes questionados possuem como estado civil o de
separado/divorciado; 14% são viúvos e 6% apontaram que são amasiados, ou seja,
vivem em regime de comunhão estável.
O Quadro 4 apresenta a cidade de residência dos clientes.
46
Balneário Camboriú/SC 34%
Camboriú/SC 11%
Itajaí/SC 14%
Rio de Janeiro/RJ 6%
Londrina/PR 3%
São José dos Pinhais/PR 3%
Santa Maria/RS 3%
Curitiba/PR 11%
Ponta Grossa/PR 3%
Maringá/PR 3%
Belo Horizonte/MG 3%
São Paulo/SP 3%
Argentina 3%
Quadro 4: Cidade de residência dos clientes. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Percebe-se através do Quadro 4 que a maior parte dos clientes (34%) reside
na cidade de Balneário Camboriú, seguido de 14% de clientes que residem na
cidade de Itajaí; 11% em Camboriú; outros 11% no Rio de Janeiro. Em menor
percentual, os demais clientes residem nas cidades de Londrina/PR, São José dos
Pinhais/PR, Santa Maria/RS, Ponta Grossa/PR, Maringá/PR, Belo Horizonte/MG,
São Paulo/SP e provenientes de várias cidades da Argentina.
Em relação ao nível de renda, a Figura 6 destaca a faixa salarial dos clientes.
O critério das faixas de renda foi utilizado conforme o apresentado pela ABEP
(Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, 2008), através de um critério
construído para definir grandes classes que atendam às necessidades de
segmentação relacionadas ao poder aquisitivo.
47
Até R$ 1000,0011%
De R$ 1000,01 aR$ 1700,00
33%
De R$ 1700,01 aR$ 2800,00
22%
De R$ 2800,01 aR$ 4700,00
17%
De R$ 4700,01 aR$ 8000,00
11%
$ Acima de R8000,01
6%
Figura 6: Renda mensal dos clientes. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Na Figura 6 é destacada a faixa de renda dos clientes que participaram da
pesquisa, sendo apresentado que 33% dos clientes recebem mensalmente de R$
1.000,01 a R$ 1.700,00; 22% dos clientes pertencem a faixa salarial que varia entre
R$ 1.700,01 a R$ 2.800,00; 17% dos clientes recebem entre R$ 2.800,01 a R$
4.700,00; 11% dos clientes têm renda mensal até R$ 1.000,00; outros 11% recebem
de R$ 4.700,01 a R$ 8.000,00, e apenas 6% recebem acima de R$ 8.000,01 ao
mês.
Em relação ao tempo que conhecem a empresa Sarah Turismo, a Figura 7
apresenta esse resultado.
48
Menos demês 01
18%
Entre 1 mês e 6meses
29%Há 01 ano
21%
Entre 01 ano e 02
anos32%
Figura 7: Tempo que é cliente da empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Destaca-se na Figura 7 que 32% dos clientes conhecem a empresa Sarah
Turismo entre 01 e 02 anos; 29% conhecem a empresa entre 01 mês e 06 meses; já
21% dos clientes conhecem a empresa há 01 ano; e 18% dos clientes que
participaram da pesquisa conhecem a empresa Sarah Turismo há menos de 01 mês.
4.2 Pesquisa com os clientes sobre os produtos e serviços
A Figura 8 mostra os tipos de serviços que os clientes já contrataram na
agência Sarah Turismo.
49
Passagemaérea37%
Pacote turísticonacional
20%
Passagemterrestre
26%
Pacote turístico
internacional6%
Cruzeiromarítimo
11%
Figura 8: Serviços contratados na empresa Sarah Turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação aos serviços que os clientes já contrataram na agência Sarah
Turismo, 37% destacam as passagens aéreas; 26% já adquiriram passagens
terrestres; 20% dos clientes compraram pacotes turísticos nacionais; 11% dos
clientes que participaram da pesquisa contrataram cruzeiros marítimos; e somente
6% dos clientes adquiriram pacotes turísticos internacionais.
A Figura 9 mostra quantas vezes por ano os clientes costumam adquirir
passagens aéreas.
Uma vez21%
Duas vezes21%
Três vezes16%
QuatroVezes11%
De cinco adez vezes
26%
Mais de 10vezes
5%
Figura 9: Aquisição de passagens aéreas por ano. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
50
De acordo com a Figura 9, 26% dos clientes da Sarah Turismo costumam
adquirir de cinco a dez passagens aéreas por ano; 21% adquirirem somente uma
vez por ano; outros 21% adquirem duas vezes por ano; 16% adquirem passagens
aéreas três vezes por ano; 11% adquirem até quatro vezes por ano; e 5% dos
clientes adquirem as passagens mais de 10 vezes por ano.
A Figura 10 mostra quantas vezes por ano os clientes costumam adquirir
pacotes turísticos nacionais.
Duas vezes64%
Uma vez18%
Mais de 10 vezes0%
De cinco a dezvezes
9%
Três vezes9%
Quatro Vezes0%
Figura 10: Aquisição de pacotes turísticos nacionais. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme a Figura 10, 64% dos clientes da Sarah Turismo costumam adquirir
duas vezes por ano pacotes turísticos nacionais; 18% adquirirem somente uma vez
por ano; 9% adquirem três vezes por ano; outros 9% adquirem pacotes turísticos de
cinco a dez vezes por ano.
Nenhum cliente adquire pacotes turísticos quatro vezes por ano ou mais de
dez vezes por ano.
A Figura 11 mostra quantas vezes por ano os clientes costumam adquirir
pacotes turísticos internacionais.
51
Duas vezes20% Uma vez
60%
Mais de 10 vezes0%
De cinco a dezvezes
0%
Três vezes20%
Quatro Vezes0%
Figura 11: Aquisição de pacotes turísticos internacionais. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Verifica-se através da Figura 11, que 60% dos clientes da empresa adquirem
uma vez por ano pacotes turísticos internacionais; 20% adquirirem somente duas
vezes por ano; e outros 20% adquirem três vezes por ano pacotes turísticos
internacionais.
Nenhum cliente adquire pacotes turísticos internacionais quatro vezes por
ano, de cinco a dez vezes por ano ou mais de dez vezes por ano.
Na Figura 12 se verifica quantas vezes por ano os clientes costumam adquirir
cruzeiros marítimos.
52
Duas vezes33%
Uma vez67%
Mais de 10 vezes0%
De cinco a dezvezes
0%
Três vezes0%
Quatro Vezes0%
Figura 12: Aquisição de cruzeiros marítimos. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Como se observa na Figura 12, 67% dos clientes da empresa adquirem uma
vez por ano cruzeiros marítimos; enquanto que 33% adquirem duas vezes por ano.
Nenhum cliente adquire cruzeiros marítimos três vezes por ano, quatro vezes
por ano, de cinco a dez vezes por ano ou mais de dez vezes por ano.
Verifica-se através da Figura 13 quantas vezes por ano os clientes costumam
adquirir passagens terrestres.
53
Duas vezes13%
Uma vez40%
Mais de 10 vezes7%
De cinco a dezvezes20%
Três vezes13%
Quatro Vezes7%
Figura 13: Aquisição de passagens terrestres. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
De acordo com a Figura 13, 40% dos clientes da empresa Sarah Turismo
costumam adquirir passagens terrestres uma vez por ano; 20% dos clientes
adquirirem de cinco a dez vezes por ano; 13% adquirem três vezes por ano, outros
13% adquirem duas vezes por ano; 7% dos clientes adquirem passagens terrestres
quatro vezes por ano e outros 7% dos clientes adquirem mais de 10 vezes por ano.
Esse crescimento das passagens terrestres se deve aos problemas que ocorrem nos
aeroportos brasileiros, com atrasos e cancelamentos de vôos, enquanto este fato
não ocorre nas viagens terrestres.
A Figura 14 visualiza quantas vezes por ano os clientes costumam adquirir
excursões.
54
Duas vezes37%
Uma vez0%
Mais de 10 vezes0%
De cinco a dezvezes13%
Três vezes37%
Quatro Vezes13%
Figura 14: Aquisição de excursões. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Na Figura 14 é verificado que 37% dos clientes da empresa Sarah Turismo
costumam adquirir excursões duas vezes por ano; outros 37% dos clientes
adquirirem três vezes por ano; 13% adquirem quatro vezes por ano; outros 13%
adquirem de cinco a dez vezes por ano.
Nenhum cliente adquire excursões uma vez por ano ou mais de dez vezes por
ano.
Em relação ao locutório, todos os clientes que utilizam esse serviço afirmam
que costumam utilizá-lo quatro vezes por ano.
A Figura 15 destaca se os clientes pesquisados consultam outras agências de
turismo antes de adquirir um produto.
55
Sim34%
Não66%
Figura 15: Consulta a outras agências de turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Segundo a Figura 15, 66% dos clientes não costumam consultar outras
agências de turismo antes de adquirir seus produtos/serviços; enquanto que 35%
dos clientes costumam consultar outras agências de turismo. Dos clientes que
costumam consultar outras agências de turismo, esses costumam consultar entre
duas ou mais agências, a fim de realizar pesquisas.
Entre os clientes que costumam consultar outras agências de turismo (34%),
o Quadro a seguir mostra as cidades onde essas agências estão localizadas.
Rio de Janeiro/RJ 9%
Londrina/PR 9%
Balneário Camboriú/SC 64%
Itajaí/SC 9%
Curitiba/PR 9%
Quadro 5: Cidade onde as agências estão localizadas. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Percebe-se através do Quadro 5 que a maioria das agências que os clientes
costumam consultar antes de adquirir produtos e serviços estão localizadas na
cidade de Balneário Camboriú (64%), enquanto que as demais agências de turismo
estão localizadas nas cidades do Rio de Janeiro/RJ, Londrina/PR, Itajaí/SC e
Curitiba/PR.
56
Nas situações em que os clientes costumam consultar outras agências de
turismo, a Figura 16 apresenta os principais fatores que interferem na sua escolha.
Preço38%
Qualidade14%
Localização daempresa
19%
Atendimento10%
Outros5%
Forma depagamento
0% Companhias14%
Figura 16: Fatores que interferem na escolha da agência de turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação aos principais fatores que interferem na escolha de uma agência
de turismo, 38% dos clientes apontam o preço; 19% dos clientes a localização da
empresa; para 14% dos clientes a escolha se deve pela qualidade de produtos e
serviços; outros 14% destacam as Companhias que as agências trabalham; 10%
apontam o atendimento oferecido; e 5% destacam outros fatores, não mencionados
na pesquisa. Nenhum cliente apontou que o principal fator que interfere na escolha
de uma agência de turismo são as formas de pagamento.
A qualidade dos serviços oferecidos em agências de turismo são avaliadas
pelos clientes de modo que estes atendem às suas necessidades, supram suas
necessidades e sejam pagos preços justos pelos valor percebido pelo cliente
(GIANESE; CORRÊA, 1996).
57
4.3 Avaliação do nível de satisfação dos clientes
Esta parte do questionário buscou identificar o nível de satisfação dos clientes
em relação à variedade de produtos/serviços, preço dos produtos/serviços,
atendimento, forma de pagamento, localização da empresa e estrutura física, ou
seja, o ambiente da empresa, estrutura física e tecnologia.
O critério de avaliação variou entre Muito Satisfeito, Satisfeito, Mais ou Menos
Satisfeito, Pouco Satisfeito e Insatisfeito.
Para Rocha e Christensen (1999), a satisfação do cliente é vista como o
propósito maior da organização e como única forma pela qual ela poderá sobreviver
a longo prazo.
A Figura 16 apresenta a satisfação dos clientes que participaram da pesquisa
em relação à variedade de produtos e serviços.
Muitosatisfeito
44%
Satisfeito41%
Mais ou menos
satisfeito15%
Insatisfeito0%
Poucosatisfeito
0%
Figura 17: Satisfação em relação à variedade de produtos e serviços. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Na Figura 17 observa-se que 44% dos clientes encontram-se muito satisfeitos
com a variedade de produtos e serviços oferecidos pela Sarah Turismo; 41%
apontaram estar satisfeitos e 15% dos clientes estão mais ou menos satisfeitos.
Nenhum cliente afirmou estar pouco satisfeito ou insatisfeito com a variedade
de produtos e serviços da Sarah Turismo.
Destacam Kotler e Keller (2006) que a satisfação do comprador após a
realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas
58
expectativas. Em geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais
tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles
existentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e
propaganda concorrentes e é menos sensível a preço.
A Figura 18 mostra a satisfação dos clientes quanto ao preço dos produtos e
serviços oferecidos pela Sarah Turismo.
Muitosatisfeito
26%
Satisfeito53%
Mais ou menos
satisfeito21%
Insatisfeito0%
Poucosatisfeito
0%
Figura 18: Satisfação em relação ao preço dos produtos e serviços. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Quanto ao preço dos produtos e serviços oferecidos pela Sarah Turismo, 53%
encontram-se satisfeitos; 26% dos clientes pesquisados estão muito satisfeitos e
21% dos clientes afirmam que estão mais ou menos satisfeitos.
Nenhum cliente afirmou estar pouco satisfeito ou insatisfeito com o preço dos
produtos e serviços da Sarah Turismo.
No entendimento de Slongo e Liberali (2004), quando o marketing de
relacionamento é a estratégia predominante em uma indústria, a competição por
preços tende a ser reduzida. Nesta mesma linha de raciocínio, conclui-se que
consumidores freqüentes podem ser menos sensíveis a preço do que aqueles
transacionais.
Na Figura 19 pode-se verificar a satisfação dos clientes quanto ao
atendimento na Sarah Turismo.
59
Muitosatisfeito
71%
Satisfeito23%
Mais ou menos
satisfeito6% Insatisfeito
0%
Poucosatisfeito
0%
Figura 19: Satisfação quanto ao atendimento na Sarah Turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Destaca-se através da Figura 19 que 71% dos clientes afirmam que estão
muito satisfeitos com o atendimento na Sarah Turismo; 23% estão satisfeitos e 6%
dos clientes estão mais ou menos satisfeitos com o atendimento.
Nenhum cliente afirmou estar pouco satisfeito ou insatisfeito com o
atendimento na Sarah Turismo.
O comprador de serviços seleciona os fornecedores com base em certos
critérios que julga imprescindíveis para os objetivos da empresa. Para Las Casas
(2000), as características consideradas mais importantes em seleção e avaliação de
empresa pelo consumidor são: preço, qualidade, tipo de serviço, ênfase no
atendimento, entre outros.
Na Figura 20 destaca-se a satisfação dos clientes quanto às formas de
pagamento disponibilizadas na empresa Sarah Turismo.
60
Muitosatisfeito
37%
Satisfeito49%
Mais ou menos
satisfeito11%
Insatisfeito0%
Poucosatisfeito
3%
Figura 20: Satisfação quanto às formas de pagamento disponibilizadas pela empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação às formas de pagamento, 49% dos clientes estão satisfeitos; 37%
encontram-se muito satisfeitos; 11% dos clientes afirmaram que estão mais ou
menos satisfeitos; e 3% dos clientes estão pouco satisfeitos com as formas de
pagamento da Sarah Turismo.
Nenhum cliente destacou que encontra-se insatisfeito em relação às formas
de pagamento.
A meta é atrair novos clientes prometendo um valor superior, e manter os
clientes atuais superando suas expectativas e um elevado grau de satisfação. O
marketing cria transações de curto e longo prazo para seus clientes, distribuidores,
comerciantes e fornecedores. Precisam construir fortes laços econômicos e sociais,
prometendo e realmente fornecendo produtos de alta qualidade, um bom serviço e
um preço justo (KOTLER; KELLER, 2006).
Na Figura 21, a seguir, pode-se verificar a satisfação dos clientes em relação
à localização da empresa.
61
Muitosatisfeito
37%
Satisfeito46%
Mais ou menos
satisfeito11%
Insatisfeito0%
Poucosatisfeito
6%
Figura 21: Satisfação quanto à localização da empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Destaca-se através da Figura 21 que 46% dos clientes estão satisfeitos com a
localização da Sarah Turismo; 37% dos clientes apontaram estar muito satisfeitos;
11% encontram-se mais ou menos satisfeitos; e 6% estão pouco satisfeitos com a
localização da empresa.
Nenhum cliente afirmou que está insatisfeito com a localização da empresa.
Na Figura 22 observa-se a satisfação dos clientes quanto à estrutura física da
empresa Sarah Turismo.
Muitosatisfeito
37%
Satisfeito52%
Mais ou menos
satisfeito11%
Insatisfeito0%
Poucosatisfeito
0%
Figura 22: Satisfação quanto à estrutura física da empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
62
Na Figura 22 destaca-se que 52% dos clientes estão satisfeitos com o
ambiente físico da empresa; 37% afirmam que estão muito satisfeitos; e 11% dos
clientes afirmam que estão mais ou menos satisfeitos em relação à estrutura física
da empresa, que envolve aspectos como ambiente, estrutura física e tecnologia.
Nenhum cliente encontra-se insatisfeito ou pouco satisfeito quanto à estrutura
física da empresa, em relação ao ambiente interno, estrutura e tecnologia.
Verifica-se através da Figura 23 a forma pela qual o cliente ficou conhecendo
a Sarah Turismo.
Indicação deoutra pessoa
61%Mídia3%
Outdoor6%
Outros30%
Figura 23: Conhecimento da Sarah Turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação à Figura 23, 61% dos clientes apontaram que conheceram a
empresa Sarah Turismo através da indicação de outra pessoa, sendo que muitas
vezes recebem esta indicação dos funcionários do hotel onde estão hospedados;
30% apontaram que conheceram a agência de turismo por outros meios, tais como
passar na frente da empresa ou ter recebido um folder da Sarah Turismo no hotel
onde está hospedado; 6% afirmaram que conheceram a Sarah Turismo através de
outdoor, e ainda 3% dos clientes tiveram conhecimento através da mídia.
A Figura 24 aponta quais os pontos negativos percebidos na empresa Sarah
Turismo.
63
Câmeras5%
Não há pontosnegativos
60%
Preços elevados5%
Não tem banheiropara os clientes
5%
Excursões muitocaras10%
Estrutura pequena5%
Cigarro nasdependências
10%
Figura 24: Pontos negativos percebidos pelos clientes na Sarah Turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme a Figura 24, 10% dos clientes apontaram que um dos pontos
negativos da empresa Sarah Turismo eram os preços das excursões, por serem
muito caros; outros 10% destacaram que clientes e funcionários fumam nas
dependências internas da empresa, o que gera um ambiente desagradável para os
clientes não-fumantes; 5% destacam que os preços dos produtos e serviços são
elevados; outros 5% destacam que a estrutura da empresa é pequena; 5% dos
clientes apontam que um ponto negativo é a falta de câmeras na empresa, a fim de
gerar um ambiente com maior segurança; 5% dos clientes afirmaram que um ponto
negativo é não ter um banheiro na empresa para os clientes.
Dentre os clientes, 60% apontaram que não há pontos negativos percebidos
na Sarah Turismo.
Destaca Vavra (1993) que a habilidade de uma empresa em satisfazer
clientes deve ser seu atributo pós-marketing mais importante. Devido à importância
de satisfazer clientes, é necessária a realização de pesquisas de mensuração de
satisfação, para monitorar objetivamente como a organização está procedendo.
A Figura 25 visualiza os pontos positivos percebidos na empresa Sarah
Turismo.
64
Atendimentopersonalizado
37%
Qualidade noatendimento
20%
Todos os pontos sãopositivos
26%
Localização próxima a
vários hotéis6%
Boas formasde pagamento
11%
Figura 25: Pontos positivos percebidos pelos clientes na Sarah Turismo. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Com base na experiência do cliente, 37% destacam que um dos pontos
positivos percebidos na empresa Sarah Turismo é o atendimento personalizado;
20% afirmam a qualidade no atendimento; 11% apontam a locação da empresa que
é próxima a vários hotéis no centro da cidade de Balneário Camboriú, e ainda 11%
dos clientes destacam que um ponto positivo são as boas formas de pagamento.
Dentre os clientes, 26% apontaram que todos os pontos são positivos na
Sarah Turismo.
Salientam Hoffman e Bateson (2001), que as reações de atitude e de
comportamento de funcionários de contato com clientes são importantes devido à
natureza interativa da entrega do serviço, visto que reações de atitude e de
comportamento de funcionários podem afetar positiva ou negativamente as
percepções de clientes do encontro de serviço e seu julgamento da qualidade do
serviço.
O Quadro 6 apresenta as sugestões dos clientes para a Sarah Turismo em
relação ao lançamento de novos produtos/serviços.
65
Melhorias no atendimento 3%
Cartão de crédito com maior
parcelamento
3%
Parceria com hotéis 30%
Pacotes turísticos mais baratos 6%
Fazer excursões diferenciadas das
oferecidas pelo mercado
6%
Não respondeu 52%
Quadro 6: Sugestões para a empresa. Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação às propostas dos clientes para a Sarah Turismo quanto ao
lançamento de novos produtos e serviços, 30% sugeriram a parceria com os hotéis
da cidade de Balneário Camboriú, a fim de divulgar a empresa, 6% apontaram que
os pacotes turísticos deveriam ser mais baratos, aumentando a demanda de clientes
por esse tipo de produto; outros 6% sugeriram que a empresa faça excursões
diferenciadas das oferecidas pelo mercado, para diferentes regiões do país; 3%
apontaram melhorias no atendimento oferecido atualmente pela empresa Sarah
Turismo; e outros 3% destacaram que as vendas realizadas com pagamento feito
através do cartão de crédito deveriam ter a possibilidade de maior parcelamento.
4.4 Pontos fortes e pontos fracos da empresa
Com base na pesquisa realizada, foram detectados os principais pontos
fortes da empresa Sarah Turismo, conforme a percepção dos clientes pesquisados:
• os produtos e serviços oferecidos pela empresa atende a todas as faixas
etárias (Figura 4), estado civil (Figura 5) e renda mensal (Figura 6);
• apesar de estar localizada na cidade de Balneário Camboriú, a empresa
Sarah Turismo atende clientes que residem em diversas cidades do país e
de outros países (Quadro 4)
• a empresa oferece diversos serviços e produtos, como pacotes turísticos,
passagens e locutório (Figura 8);
• também os clientes da empresa adquirem tais produtos e serviços com
certa freqüência (Figuras 9, 10, 11, 12, 13 e 14);
66
• 66% dos clientes não costumam consultar outras agências de turismo
(Figura 15), o que demonstra sua fidelidade;
• 85% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos em relação
à variedade de produtos e serviços (Figura 17);
• 79% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos em relação
ao preço dos produtos e serviços (Figura 18);
• 94% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos quanto ao
atendimento na empresa (Figura 19);
• 86% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos quanto às
formas de pagamento disponibilizadas pela empresa (Figura 20);
• 83% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos quanto à
localização da empresa (Figura 21);
• 89% dos clientes encontram-se Muito Satisfeitos e Satisfeitos em relação
à estrutura física da empresa (Figura 22);
• atendimento dos funcionários prestado aos clientes (Figura 25).
Destaca-se que a pesquisa apresentou também pontos fracos, elencados a
seguir:
• mercado competitivo e empresas com renome neste ramo de atividade, e
a empresa Sarah Turismo está em funcionamento há dois anos;
• dentre os clientes (34%) que costumam consultar outras agências de
turismo (Figura 15), 64% destas agências estão localizadas na cidade de
Balneário Camboriú (Quadro 5);
• 38% dos clientes pesquisam em outras agências o preço (Figura 16);
• falta de divulgação da Sarah Turismo (Figura 23);
• preço das excursões da empresa (Figura 24);
• permissão para fumar no ambiente interno da empresa.
A apresentação dos pontos fortes e fracos será através da Matriz BCG. Para
Ansoff e McDonnell (1993), a matriz BCG, introduzida pelo Boston Consulting Group,
oferece um método útil de comparação de áreas estratégicas de negócios de uma
empresa. O BCG verifica o crescimento do volume da demanda como a medida
67
única das perspectivas futuras de uma área estratégica de negócio. Essa é a
dimensão no eixo vertical da matriz.
A dimensão horizontal é representada pela participação da empresa no
mercado, relativamente à participação do principal concorrente, o que, na visão do
BCG, é o que determina a posição competitiva relativa futura da empresa.
A figura 26 apresenta a Matriz BCG.
Estrelas
?
Pontos de interrogação
Vacas leiteiras
Porcarias
Figura 26: A matriz BCG. Fonte: Adaptado de Ansoff e McDonnell (1993, p.96).
Conforme a figura 26, o diagrama BCG aponta para decisões de participação
futura da empresa nas diversas áreas estratégicas de negócios. A ‘estrela‘ deve ser
bem tratada e reforçada. As ‘porcarias’ talvez devam ser liquidadas, a menos que
haja razões fortes para mantê-las. As ‘vacas leiteiras’ devem controlar seus
investimentos e enviar os fundos excedentes à administração central. Os ‘pontos de
interrogação’ precisam ser analisados para se determinar se vale a pena fazer neles
o investimento necessário para transformá-los em ‘estrelas’.
A Figura 27 apresenta a matriz BCG dos resultados encontrados na pesquisa
realizada na empresa Sarah Turismo.
Elevado
Crescimento de volume
Baixo
Elevada Baixa
68
Estrela
- qualidade no atendimento
- produtos e serviços
- formas de pagamento da empresa
- localização da empresa
Ponto de Interrogação
- avaliação dos preços dos produtos e
serviços
- benchmarking a fim de avaliar os
preços praticados pela concorrência
- estudo quanto a novos roteiros
turísticos
- negociação junto às administradoras de
cartão de crédito para aumentar o prazo
do parcelamento sem juros
Vacas leiteiras
- elaboração de um plano de
comunicação
Porcarias
- proibido fumar dentro da empresa,
anexando um cartaz em uma das
paredes
Figura 27: A matriz BCG para a Sarah Turismo. Fonte: Adaptado de Ansoff e McDonnell (1993, p.96).
4.5 Ações da concorrência
Em entrevista realizada com a proprietária da empresa sarah Turismo em
relação às ações da concorrência – agências de turismo localizadas na cidade de
Balneário Camboriú, percebeu-se que as principais ações são:
• envio de e-mail para clientes, divulgando semanalmente pacotes
turísticos nacionais e internacionais, sempre com destinos diferentes e
cruzeiros marítimos;
• outdoors em pontos estratégicos da cidade, divulgando pacotes turísticos
e cruzeiros marítimos nacionais e internacionais;
• venda de passagens e ingressos para eventos musicais e esportivos com
antecedência, a fim de aumentar o parcelamento para o cliente (por
exemplo: corridas de Fórmula 1, Copa do Mundo de Futebol, Olimpíadas,
Rock in Rio);
69
• vendas feitas para os clientes através do telefone, onde o cliente recebe
uma mensagem via mensagem no celular que informa a data de embarque e
número do vôo;
• parceria com hotéis da cidade de Balneário Camboriú;
• funcionários realizam visitas freqüentes aos hotéis e ali permanecem por
algum tempo, buscando atender algum cliente hospedado que necessite de
algum produto ou serviço da agência de turismo;
• micro ônibus para transportar os clientes;
• página eletrônica das agências de turismo.
4.6 Proposta de ações mercadológicas para a empresa Sarah Turismo
A primeira sugestão é a elaboração de um programa voltado para o marketing
de relacionamento, sugerindo que inicialmente seja realizado o cadastro de todos os
clientes e o perfil de consumo, a fim de se estreitar a parceria com os clientes atuais
através de contatos para informar promoções ou pacotes turísticos diferenciados.
A contratação de um funcionário torna-se imprescindível para esta
estruturação, a fim de manter um funcionário responsável por administrar estas
informações e acompanhar as ações de marketing da empresa, além de visitar
hotéis e permanecer em alguns por períodos do dia, a fim de divulgar os serviços e
produtos da Sarah Turismo.
Este funcionário monitoraria a freqüência de viagens dos clientes,
identificando aqueles que se tornem inativos, além do envio de e-mails informativos
sobre os pacotes turísticos.
A segunda sugestão será realizar cotações em empresas que desenvolvem
software de database marketing, a fim de verificar se a Sarah Turismo possui
orçamento disponível para esse investimento.
A terceira sugestão será a confecção de folders da Sarah Turismo, a fim de
serem entregues nos hotéis e restaurantes da cidade de Balneário Camboriú. A fim
de divulgar os serviços da agência sugere-se divulgar a empresa em outdoors
localizados em pontos estratégicos e elaborados por uma empresa especializada.
Sugere-se ainda que sejam criadas parcerias com empresas de médio e
grande porte da região do Vale do Itajaí, a fim de enviar ao setor de recursos
70
humanos os principais produtos e serviços da empresa, para que se torne uma
opção de férias para seus colaboradores e o desconto seja feito na folha de
pagamento.
Acompanhamento de feiras e eventos que ocorram na região, bem como em
outros locais do país, buscando montar pacotes com passagem aérea, transporte,
hospedagem e ingressos para os maiores eventos do país.
Elaboração de uma página na Internet divulgando os serviços e produtos da
empresa, localização da Sarah Turismo, horário de atendimento e telefone para
contato.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, no cenário empresarial, é fundamental adotar técnicas de
marketing, visto o aumento da concorrência e a procura por qualidade por parte dos
consumidores que levam as empresas gradualmente se tornaram conscientes de
marketing.
O marketing deve buscar atrair e manter a fidelização do cliente em que são
analisados os componentes: estratégia competitiva, preço, localização, distribuição,
serviço, assistência ao cliente e comunicação, cabendo à organização analisar
constantemente tais componentes.
Este trabalho é considerado relevante por abordar temas e tendências atuais,
principalmente pelo pouco tempo em que a empresa está inserida no mercado em
que não foram criados vícios. Quesitos como o atendimento, preços, variedades de
produtos e serviços, satisfação dos clientes, qualidade dos serviços, marketing,
dentre outros são importantes no contexto empresarial moderno.
As sugestões propostas à empresa Sarah Turismo serão analisadas para
serem colocadas em prática, visto que a empresa deve sempre procurar atualizar-se
e manter um elevado índice de satisfação em todos os quesitos, para que não venha
a perder clientes para a concorrência.
Recomenda-se a possibilidade quanto à realização de trabalhos futuros de
outros acadêmicos na organização, seja através da implantação de técnica de
vendas, principais necessidades dos cientes, pontos deficientes.
72
REFERÊNCIAS
ABEP - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE PESQUISA. Renda familiar por classes. Disponível em: <http://www.abep.org/codigosguias/abep_cceb.pdf>. Acesso em: 14 maio 2008. ANSOFF, I. H.; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1993. BANGS, David H. Júnior. Guia prático planejamento de negócios: criando um plano para o seu negócio ser bem-sucedido. São Paulo: Nobel, 1999. BETHLEM, Agricola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1998. BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competição em tempo real: com CRM (Customer Relationship Management). São Paulo: Atlas, 2000. CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1996. COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1992. DEMO, P. Introdução à metodologia. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1995. FERREL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Pioneira, 2005. FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard R. Planejamento estratégico na prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1993. GHEMAWAT, Panjak. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. GODOY, Arilda S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.35, n.3, p.20-29, maio/jun. 1995. HOFFMAN, K.D.; BATESON, J.E.G. Marketing de serviços. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998. ______. Administração de marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
73
KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de marketing: a Bíblia do marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2005. ______. Marketing de serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996. MINTZBERG, Henry; QUINN, J.B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias, práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006. ______. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 8.ed. São Paulo: Atlas, 1997. PAVANI, Cláudia; DEUTSCHER, José Arnaldo; LÓPEZ, Santiago Maya. Plano de negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon Informática, 1997. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PREFEITURA MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ. Agências de turismo. Disponível em: <http://www.camboriutur.com.br/agencias.htm>. Acesso em 30 abr. 2008. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. ROESCH, Sylvia M.A. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 1996. RUDIO, F.V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: Vozes, 2002. SLONGO, L. A.; LIBERALI, G. Marketing de relacionamento: estudos, cases e proposições de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2004. THOMPSON, A. J.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2004. VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.
74
WILLIAMS, Edwars E.; THOMPSON, James R.; NAPIER, H. Albert. Plano de negócios: 25 princípios para um planejamento consistente. São Paulo: Publifolha, 2002.
75
APÊNDICE
76
Esse é um trabalho didático, onde o acadêmico, em conjunto com a empresa,
tem o intuito de avaliar a sua satisfação, e conseqüentemente, melhorar nosso
atendimento, além da possibilidade de expor sugestões, bem como reclamações.
Contamos com a sua participação, pois é de fundamental importância para que
possamos melhor satisfazê-lo.
1) Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
2) Faixa etária
( ) entre 18 e 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) de 41 a 50 anos
( ) de 51 a 60 anos
( ) Mais de 60 anos
3) Estado civil
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Separado/Divorciado
( ) Amasiado
( ) Viúvo
( ) Outros: ___________________
4) Cidade de residência:
( ) Balneário Camboriú
( ) Camboriú
( ) Itajaí
( ) Outra: _______________________
5) Nível de renda mensal:
( ) até R$ 1.000,00
( ) de R$ 1.000,01 a R$ 1.700,00
77
( ) de R$ 1.700,01 a R$ 2.800,00
( ) de R$ 2.800,01 a R$ 4.700,00
( ) de R$ 4.700,01 a R$ 8.000,00
( ) acima de R$ 8.000,01
6) Há quanto tempo conhece a empresa Sarah Turismo? ( ) menos 01 mês ( ) entre 1 mês e 6 meses ( ) há 01 ano ( ) entre 01 ano e 02 anos
7) Que tipo de serviços já contratou na agencia Sarah Turismo?
( ) Passagem aérea
( ) Pacote turístico nacional
( ) Pacote turístico internacional
( ) Cruzeiro marítimo
( ) Passagem terrestre
8) Quantas vezes por ano costuma comprar os serviços acima assinalados?
Passagem aérea: _____
Pacote turístico nacional: ____
Pacote turístico internacional: _____
Cruzeiro marítimo: _____
Passagem terrestre: _____
Excursões: _____
Locutório: _____
Outros: ____
9) Costuma consultar outra agência de turismo?
( ) Sim. Quantos? _________ ( ) Não
10) Quais as cidades onde estão localizadas?
R: ___________________________________________
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11) Caso consulte outras agências de turismo, quais os principais fatores que
interferem na sua escolha?
( ) Preço ( ) Qualidade
( ) Companhias ( ) Forma de pagamento
( ) Localização da empresa ( ) Outros: _______________________________
( ) Atendimento
12) Gostaria de propor alguma sugestão para a Sarah Turismo em relação ao
lançamento de novos produtos/serviços?
R: _________________________________________________________________
13) Como você avalia nossa empresa? Assinale com um X os itens abaixo, classificando como muito satisfeito, satisfeito, mais ou menos satisfeito, pouco satisfeito ou insatisfeito.
Classificação Muito satisfeito Satisfeito
Mais ou menos
satisfeito
Pouco Satisfeito Insatisfeito
Variedade de produtos/serviços
Preço dos produtos/serviços
Atendimento Forma de pagamento
Localização da empresa
Estrutura física (ambiente, estrutura física, tecnologia)
14) Como ficou conhecendo a Sarah Turismo?
( ) indicação de outra pessoa ( ) Outdoor
( ) mídia, qual? _________________
( ) Outros:...................................
15) Quais os pontos negativos percebidos na empresa Sarah Turismo?
R: _________________________________________________________________
79
16) Quais os pontos positivos percebidos na empresa Sarah Turismo? R: _________________________________________________________________
