PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UMA FERRAMENTA … · utiliza como ponto de partida a clássica ferramenta estratégica de Análise SWOT, que dá origem a uma matriz. “Não há executivo

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UMA FERRAMENTA

ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA DE PROJETOS DE ENGENHARIA E ARQUITERURA

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Adriele Lima

[email protected]

Débora Herkenhoff

[email protected]

Resumo: Em ambiente competitivo mundialmente, é preciso que as organizações, sejam elas de pequeno a grande porte,

planejem o futuro, para serem capazes de crescer, preparando-se para enfrentar novos desafios que surjam. Organizações

de médio e pequeno porte não possuem a tradição de utilizarem o planejamento estratégico, por resistência ao crerem que

é uma prática complexa. Assim, não conseguem ter perspectivas de seu negócio. Neste contexto, as organizações precisam

conhecer o funcionamento de um planejamento estratégico, para entenderem quais são as vantagens que o mesmo

proporciona. Portanto, a utilização de ferramentas estratégicas torna-se um meio facilitador para começo de uma

abordagem estratégica.

Nesse trabalho, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em torno do assunto de planejamento estratégico e de algumas

das principais ferramentas estratégicas, possibilitando a análise das suas características e uma comparação entre as

dificuldades, facilidades, vantagens e desvantagens na implantação de cada uma, no intuito de proporcionar a escolha de

uma que seja mais adequada para propor a empresa estudada.

A realização deste trabalho proporcionou conhecimento para realização de análises embasadas nas literaturas presentes

sobre o assunto, e permitiu que a empresa pudesse iniciar pensamentos em relação ao planejamento estratégico, a medida

que uma ferramenta selecionada foi proposta para utilização.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Independentemente do tipo e tamanho do negócio da organização, planejar estrategicamente

remete o alcance dos objetivos. Com o passar dos anos diversas ferramentas estratégicas foram

desenvolvidas para serem implementadas em uma organização de forma contingencial, sejam elas de

pequeno a grande porte e de diferentes tipos de negócios.

A utilização de ferramentas estratégicas corretas na elaboração e implementação do

planejamento estratégico é de suma importância, e de acordo c om o perfil e a realidade da organização

estas devem ser avaliadas para o esclarecimento da que mais se adeque.

A implementação do planejamento estratégico e a escolha certa das ferramentas estratégicas

poderão guiar as empresas por caminhos mais objetivos, para desta maneira conquistarem o que

almejam, com foco e investimentos precisos.

Portanto, cria-se uma demanda no mercado atual, em que profissionais necessitam identificar

uma ferramenta estratégica mais adequada ao aspecto de negócio, seja ele qual for, para assim

alcançarem seus objetivos e se destacarem em ambientes competitivos.

Objetivou-se com o presente trabalho propor uma ferramenta estratégica adequada a uma

empresa, a fim de proporcionar um melhor direcionamento de sua gestão estratégica, facilitando seu

posicionamento no mercado.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para o autor Brito (2005), todas as atividades e áreas da empresa devem ser submetidas

ao planejamento, relacionando a ação de planejar com o olhar para frente e escolher alternativas, que

para tanto, são fixados planos, os quais devem conter a decisão tomada quanto a: o que deve ser feito;

quem deve fazê-lo; quando deve ser feito; como deve ser feito; onde deve ser feito e quanto deve ser

feito.

Oliveira (2006) aborda que na consideração dos grandes níveis hierárquicos, planejamento

pode se distinguir em três tipos: Planejamento operacional: relaciona-se com o nível e decisões

operacionais; Planejamento tático: relaciona-se com o nível e decisões táticas; Planejamento

estratégico: relaciona-se com o nível e decisões estratégicas.

As constantes mudanças que estão ocorrendo nos ambientes econômico, social, tecnológico e

político, inclusive o alto padrão de exigência dos clientes, fazem com que as organizações estejam

cada vez mais focadas em seus negócios, para atender ao consumidor dos seus serviços, produtos de


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qualidade e preços interessantes. “O planejamento estratégico é um processo de formulação de

estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e da sua missão no ambiente em

que ela está atuando” (CHIAVENATO, SAPIRO, 2004, p.39).

As organizações em geral, sejam elas de grande, médio ou pequeno porte, devem se planejar

estrategicamente, decidindo os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses, para assim

alcançarem seus objetivos e se destacarem no mercado globalizado e altamente competitivo, chegando

à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.

De acordo com Brito (2005) as razões básicas para justificar o interesse de uma organização

em fazer o planejamento estratégico são as seguintes:

Há uma crescente dificuldade e imprecisão quanto aos fatores relevantes;

Reagir tem um custo mais alto, tornando as medidas preventivas mais vantajosas;

A compreensível e nítida visão dos objetivos da empresa é de suma importância para motivação

dos colaboradores.

1.1. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Já faz tempo que a tentativa das organizações em implantar um planejamento estratégico com

modelos prontos, não costuma trazer bons resultados, muito pelo contrário, pois esta ao tentar

introduzir um modelo de planejamento pronto, sem adequá-lo à sua situação, acaba tendo que

recomeça-lo com a dificuldade do bloqueio gerado pelo insucesso do plano anterior

(VASCONCELLOS FILHO, 1985).

Apesar dos vastos modelos presentes nas literaturas possuírem modificações quanto as

abordagens, é essencial para o leitor encontrar ao menos um norteamento quanto aos passos que devem

ser seguidos para elaboração de um planejamento estratégico. Coral (2002) em pesquisas realizadas a

diversas literaturas de autores conceituados também verificou que o planejamento estratégico possui

vastas metodologias, mas que embora cada uma tenha características distintas, todas costumam possuir

macro etapas bem definidas, sendo elas: Definições preliminares; Análise externa; Análise interna;

Politicas objetivos e metas; Estratégias; Planejamento de recursos e indicadores; Implantação;

Controle.


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2.1.1. DEFINIÇÕES PRELIMINARES

As definições preliminares equivalem à fase inicial do processo de planejamento estratégico,

procurando responder qual a real situação da empresa, com enfoque no presente bem como no futuro,

que analisam e verificam todos os aspectos inerentes a realidade interna e externa. Nesta primeira

etapa deve se identificar a visão e valores e após realizar análises internas e externas (OLIVEIRA,

2006).

2.1.2 VISÃO Ambrósio (1999) definiu a visão como a fase do planejamento estratégico que estabelece a visão de

como a empresa quer estar no futuro, devendo ser elaborada de forma precisa, para determinar

elementos que ajudem à empresa a controlar o próprio rumo. Além disso, ela deve ser imutável perante

aos desafios que surgem no decorrer do caminho para cumprimento das metas (MARTINS, 2007).

2.1.3 VALORES Vários autores relatam que os valores se referem a como as pessoas tratam uma as outras, como as

equipes e grupos conduzem as atividades, o que consideram importantes na organização, o

desenvolvimento de significados claros e específicos que são compartilhados por todo, ou seja, os

valores representam a união de crenças, éticas, morais e princípios fundamentais de uma organização,

influenciando nos tipos de mudanças estratégicas que a organização considera ou rejeita, são eles que

norteiam as atividades e membros da companhia nas tomadas de decisões (AMBRÓSIO, 1999;

THOMPSON JR e STRICKLAND III, 2004; OLIVEIRA, 2006; MARTINS, 2007; SEBRAE, 2012).

2.1.4 ANÁLISE INTERNA

Segundo Oliveira (2006) a análise interna verifica os pontos fracos, fortes e neutros da organização,

com finalidade em evidenciar as deficiências (pontos fracos), qualidades (pontos fortes) e aqueles que

em determinado momento por falta de um critério ou parâmetro de avaliação não estão sendo

considerados nem como deficiências nem qualidades (pontos neutros). O empreendedor deve examinar

e comparar quais as competências e problemas da sua organização que diferem do seu concorrente

para assim providenciarem quais as medidas estratégicas a serem tomadas, fortalecendo cada vez mais

os pontos fortes e criando estratégias para minimizar os seus pontos fracos.


5

2.1.5 ANÁLISE EXTERNA

A análise externa visa verificar as oportunidades e ameaças que surgem fora do ambiente da

organização, com o recolhimento de informações políticas, sociais, e econômicas dos concorrentes e

do mercado, relacionando a empresa e o meio ambiente externo (ANSOFF, 1983). Hitt, Hoskisson,

Ireland (2005) salientam que apesar da complexidade em se analisar o ambiente, esta é uma atividade

muito significativa.

2.1.6 POLÍTICAS, OBJETIVOS E METAS

Com as análises de ambiente interno e externo realizadas, normalmente, a próxima etapa para

elaboração do planejamento estratégico, se define na elaboração das políticas, objetivos e metas,

compreendendo a definição da missão e o do negócio da organização.

As políticas são um conjunto de parâmetros e medidas que guiam as tomadas de decisões,

precisando ser elaboradas para orientar todos os envolvidos quanto à necessidade de concentração de

esforços na direção da visão, priorizando o negócio e facilitando a prática da missão da organização

(MARTINS, 2007).

De acordo com o autor Oliveira (2006) e os autores Churchill Jr e Peter (2011) a missão é

definida como a razão de ser da organização, o seu propósito específico, na qual procura-se determinar

qual o negócio da empresa, aonde que se quer chegar, exercendo função orientadora e delimitadora,

como o horizonte no qual a empresa decide atuar.

Conforme o autor Dornelas (2008) os objetivos e metas são o referencial do

planejamento estratégico, demonstrando aonde a organização quer chegar, devendo ser escritos de

forma objetiva, para que possam ser mensurados, comparados e avaliados.

2.1.7. ESTRATÉGIAS

A elaboração da estratégia em organizações de grande porte, segundo Thompson Jr e

Strickland III (2004) é uma tarefa que deve ser realizada por cada representante de setor, desde o nível

mais alto da pirâmide até os níveis mais baixos.


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2.1.8. PLANEJAMENTO DE RECURSOS E INDICADORES

Maximiano (2006) define projetos como atividades temporárias, que possuem um início, meio e fim

pré-estabelecidos, e que para ser realizado é preciso usar recursos. Primeiramente devem ser

planejadas quais as atividades e depois quais serão os custos necessários para realizá-las, sendo

necessária a realização de orçamentos.

2.1.9 IMPLANTAÇÃO

Após a formulação de todo planejamento estratégico, contendo missão, políticas e estratégia,

entre outros passos, é necessário que se complete o processo com a implantação de mudanças

estratégicas organizacionais, colocando em prática o planejamento das ideias, para concretizar o que

estava somente no papel, permitindo que a empresa se aproxime do futuro almejado

(VASCONCELLOS FILHO, 1985).

2.1.10 CONTROLE E AVALIAÇÃO

Após a formulação e implantação do planejamento estratégico, chega a etapa de avaliar e

controlar os resultados alcançados, confrontando os resultados com os objetivos que foram traçados,

vendo se estes estão de acordo com o que havia sido proposto, caso os resultados estejam longe do que

se havia sido planejado, é necessário adotar ações corretivas para impedir que os esforços alocados não

sejam perdidos (COBRA, 2003).

2. FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

Existem diversos conceitos publicados sobre ferramentas estratégicas desde as mais

tradicionais, como os de Michael Porter, aos mais modernos, como as com foco em inovação. Cada

ferramenta possui suas vantagens e desvantagens, desta forma faz-se necessário que cada organização

pareie os seus objetivos, a sua realidade e perspectivas a uma ferramenta estratégia adequada.

3.1 ANÁLISE SWOT


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Os inúmeros livros e textos que abordam o assunto de modelos de planejamento estratégico,

se diferem em alguns momentos quanto a sua elaboração e implementação, entretanto a maioria destes

utiliza como ponto de partida a clássica ferramenta estratégica de Análise SWOT, que dá origem a

uma matriz. “Não há executivo de grande empresa que não a conheça” (NAKAGAWA, p.1, acesso

em 27 fev. 2014).

Essa constitui uma visão macro ambiental que integra os pontos fortes e fracos da

organização, com as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Assim torna-se

possível identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades ou

diminuir o impacto das ameaças (SOBRAL, 2008).

Conforme citado pelo autor Nakagawa (acesso em 27 fev. 2014) o termo SWOT é uma sigla

inglesa que significa através das iniciais referenciadas na Figura 6, Forças (Strengths), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), que devido as suas inicias

traduzidas, passou a ser reconhecida no Brasil também como FOFA (Forças, Oportunidades,

Fraquezas, Ameaças).

Assim Guindani, Martins e Serteck (2007), conceituam sucintamente:

Pontos fortes/ forças: vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes;

Pontos fracos/ fraquezas: desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes;

Oportunidades: aspectos positivos externos do ambiente que envolvem a empresa com

potencial de lhe trazer vantagem competitiva;

Ameaças: Aspectos negativos externos do ambiente que envolvem a empresa com potencial

para comprometer vantagem competitiva que ela possui.

3.2 MATRIZ BCG

De acordo com Gracioso (2009) a Matriz de Boston Consulting Group (BCG) é uma análise

do portfólio de produtos da organização distribuídos em quatro quadrantes de acordo com as suas

posições relativas ao crescimento do mercado e participação relativa do mercado da organização em

relação aos seus concorrentes, que permite uma visão comparativa do passado, presente e futuro,

podendo assim ter uma previsão da evolução dos produtos e os avanços futuros dos concorrentes.


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Os produtos que possuem baixo crescimento de mercado e alta participação relativa do

mercado são chamados de “vacas leiteiras”, que conforme Hooley, Piercy e Saunders (2005) podem

ser “ordenhados” para produzir caixa adicional, sendo usado em outro ponto do portfólio.

Os abacaxis podem ser aqueles produtos que já foram lucrativos, mas que por causa de ações

do ambiente externo e da concorrência, não são mais, sendo considerados como ex-vacas leiteiras que

estão em fase de crise do produto, desta maneira estes produtos devem ser analisados pela empresa

para ver se mantê-los no portfólio será viável (HOOLEY, PIERCY, SAUNDERS, 2005; GUINDANI,

SERTECK, MARTINS, 2007; GRACIOSO, 2009).

Os produtos do portfólio chamados de “estrelas” trata-se de um produto com alta participação de

mercado e alto crescimento do mercado. O investimento ser torna alto devido a necessidade do seu

crescimento no ciclo de vida do produto, apesar de ser confundido com os “abacaxis”, o produto

possui uma perspectiva diferente, pois seu crescimento sugere haver boas razões para o investimento

(HOOLEY, PIERCY, SAUNDERS, 2005).

Os produtos “interrogação” são aqueles com baixa participação relativa de mercado, mas alto

crescimento de mercado, Hooley, Piercy e Saunders (2005) relatam que estes produtos por não

possuírem experiência ou economia de escala, como os produtos “vacas leiteiras”, mesmo assim

precisam de investimentos por estarem presentes em um mercado de crescimento alto.

3.3 AS CINCO FORÇAS DE PORTER

A ferramenta estratégica conhecida como as cinco forças de Porter é definida pelo próprio

autor Porter (2009a) como a identificação das cinco forças competitivas, sendo estas: rivalidade entre

atuais concorrentes, clientes, fornecedores, entrantes potencias e produtos substitutos.

Para Porter (2009a) os novos entrantes são definidos como empresas que já existem em um

setor com intenção de construir uma posição no mercado, tendo disposição para conquistar

participação, pressionando preços, trazendo consigo nova capacidade, a vontade de ganhar fatia no

mercado e recursos substanciais.

De acordo com Porter (2009b) as organizações dependem de extensa diversificação de vários

grupos de fornecedores para a reposição de insumos, os fornecedores poderosos conquistam para si

mesmo maior parte da criação de valor, cobrando preços elevados, estipulando o limite de qualidade

ou os serviços ou transferindo custos para os participantes do setor, podendo assim comprimir a


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lucratividade do setor, se as organizações não conseguirem repassar para os preços seus aumentos de

custos decorrentes das pressões dos fornecedores.

Porter (2009a) explica que assim como os fornecedores, distintos grupos de clientes podem

desfrutar de diferentes níveis de poder de negociação, sendo que a maioria da fonte de poder se aplica

igualmente a transações com consumidores e com organizações.

De acordo com Porter (2009a) os produtos ou serviços substitutos são aqueles que

desempenham função semelhante ou igual a certo produto, serviço por vias diferentes, eles estão

sempre presente, e limitam o potencial de lucro do setor, que se não desempenharam estratégias por

alguns meios, como marketing, melhoria de processos, entre outros, podem ter sua lucratividade

afetada.

O autor Porter (2009b) relata que a manifestação da rivalidade entre os atuais concorrentes

surge de diversas maneiras conhecidas, como desconto de preços, lançamentos de novos produtos,

campanhas publicitárias e melhorias nos serviços, refletindo na intensidade como as empresas

competem entre si e na base em que desenvolve a competição.

3.4 BALANCED SCORECARD (BSC)

Kaplan e Norton (2000) para facilitar o entendimento da estratégia de toda organização

desenvolveram em princípios da década de 1990 o Balanced Scorecard, também conhecido como

BSC, com o objetivo de resolver problemas de mensuração, afirmando que as primeiras organizações

adeptas da ferramenta foram capazes de focalizar e alinhar suas equipes executivas, unidades de

negócio, tecnologias e recursos humanos e financeiros para sua estratégia, revelando um padrão

consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico.

De acordo com Chiavenato (2003) o BSC é uma prática de administração para determinar o

equilíbrio organizacional em somente um documento que reúna indicadores de desempenho baseados

em quatro perspectivas: Finanças (Como olhar para os investidores?); consumidores (Como os

consumidores nos veem?); Inovação e aprendizado (Podemos continuar nos aperfeiçoando e criando

valor?); Processos internos (O que devemos priorizar?).

4 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS


10

4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Com base nos objetivos, este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratória,

que conforme Gil (2002) é o estudo intenso de um determinado assunto que proporciona maior

proximidade e clareza no entendimento de um problema, no intuito de permitir o aprimoramento das

ideias e a delimitação de um tema.

O procedimento técnico deste trabalho pode ser classificado como um estudo de caso, que de

acordo com Gil (2002) consiste no estudo intenso de um ou de limitados objetos, com delimitações

visivelmente definidas, possibilitando sua vasta e profunda compreensão.

4.2 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

Após pesquisas realizadas referentes às quatro ferramentas exploradas, foi desenvolvida a Tabela 1 que

resume as principais características de cada ferramenta através dos seguintes critérios:

Foco: de forma geral qual é o tipo de foco que abrange esta ferramenta.

“O que faz?”: qual é a função principal desta ferramenta, como ela é identificada nas diversas

literaturas pesquisadas.

“O que permite”?: O que esta ferramenta permite que a empresa alcance com sua

implementação.

“Quem utiliza?”: de acordo com as pesquisas realizadas, geralmente quais são as

organizações que podem utilizar este tipo de ferramenta.

“Como os dados podem ser recolhidos”: Exemplos de qual maneira a organização poderá

extrair dados para a elaboração do projeto da ferramenta e assim implantá-la.

Tabela 1– Características principais das quatro ferramentas estratégicas analisadas

Ferramenta Foco O que faz? O que permite? Quem utiliza?

Como os dados

podem

recolhidos?

(exemplos)


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Como os dados

podem

recolhidos?

(exemplos)

Análise SWOT

Mac

ro a

mb

ien

te

Análise dos

pontos fracos e

fortes do

ambiente interno,

e das ameaças e

oportunidades do

ambiente externo.

Escolha de uma

estratégia que seja

adequada para o

alcance dos

objetivos

organizacionais.

Organizações de

todos os tipos e

portes.

Pesquisas,

brainstorming,

relatórios, jornais

questionários e

publicações,

reunindo

informações úteis

da organização e

do seu entorno.

Matriz BCG

Mar

ket

ing

Análise do

portfólio de

produtos em

relação ao

crescimento do

mercado e

participação

relativa do

mercado.

Visão comparativa

do passado,

presente e futuro

para enxergar a real

situação dos seus

produtos e assim se

posicionar de forma

estratégica

Organizações

multidivisionais

ou com várias

linhas de

produtos

independentes

entre si.

Histórico de

vendas, relatórios,

acompanhando ao

lançamento de

novos produtos e

a tendência do

mercado.

As Cinco

Forças de

Porter

Co

mp

etit

ivid

ade

Análise dos atuais

concorrentes,

clientes,

fornecedores,

entrantes

potencias e

produtos

substitutos.

Referencial para

influenciar a

competição e a

lucratividade da

organização ao

longo do tempo.

Todos os tipos

de organizações,

mas em

particular as de

segmentos

industriais.

Pesquisas de

mercado, mídia,

históricos e

relatórios, entre

outros.


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Como os dados

podem

recolhidos?

(exemplos)

BSC

Des

emp

enh

o

Análise das

finanças, dos

clientes, dos

processos internos

e do aprendizado

e crescimento

organizacional.

Alinhamento da

organização, das

pessoas e das

iniciativas

interdepartamentais

de maneira tal que

permitam

identificar novos

processos para o

cumprimento dos

objetivos globais da

organização.

Todo tipo de

organização,

inclusive de

setores públicos

e sem fins

lucrativos.

Históricos,

relatórios,

gráficos,

brainstorming,

comunicação

interna.

Fonte: autor

Quanto à utilização e de que maneira podem ser recolhidos os dados para utilização de cada

ferramenta, nota-se na Tabela 1 que de forma geral estes critérios não se diferem muito de uma

ferramenta para outra. Cada ferramenta pode ser utilizada pela maioria das organizações, entretanto

podem possuir algumas particularidades devido as suas características, assim limita o uso para

determinadas organizações, mesmo que seja às vezes em certos momentos. Porém a análise SWOT se

destaca entre as outras por poder ser utilizada por organizações de todos os tipos e portes. Apesar de

exemplificado na Tabela 1, o recolhimento dos dados depende muito da necessidade e a realidade de

cada organização.

A Tabela 2 faz uma análise comparativa das quatro ferramentas estratégicas estudadas,

relacionando algumas facilidades versus dificuldades existentes na implantação de cada ferramenta.

Nesta tabela também são comparados as vantagens versus desvantagens que cada ferramenta

estratégica pode trazer ao ser implantada.

Tabela 2 – Análise comparativa das quatro ferramentas estratégicas

Ferramenta Facilidade de

implantação

Dificuldade de

implantação

Vantagens em

utiliza-la

Desvantagens em

utiliza-la

Análise SWOT Objetiva e de fácil Identificar quais são os Não é preciso Escolha de uma


13


implantação

Dificuldade de

implantação

Vantagens em

utiliza-la

Desvantagens em

utiliza-la

entendimento para

todos envolvidos.

Útil em diversas

situações.

Muito

reconhecida no

mercado.

reais pontos fortes e

fracos da empresa, as

oportunidades mais

vantajosas e as ameaças

mais importantes do

ambiente competitivo

em que o negócio está

enquadrado.

alocar muitos

investimentos

financeiros

Pode ser utilizada

em todas

organizações

Reduz os riscos e

aumenta as

chances de sucesso

da empresa.

estratégia errada.

Pode ser uma

ferramenta

desmotivadora para

negócios nascentes, em

especial, os mais

inovadores.

Matriz BCG

Fácil e rápida

identificação da

localização dos

produtos em cada

quadrante após

definidas as

dimensões.

Simplicidade em

reunir diversas

questões

estratégicas.

Encontrar no mercado

as dimensões

representadas pelo eixo

horizontal e pelo eixo

vertical. Alta

participação de

mercado não é o único

fator de sucesso, e

crescimento de mercado

não é o único indicador

de atratividade.

As organizações

conseguem ter uma

visão de presente,

passado e futuro

referente aos seus

produtos.

Não é aplicável a todos

os tipos de

organizações.

Técnica que não leva a

uma compreensão de

todo contexto

organizacional. Não

pode ser utilizada

como único guia

estratégico.

De acordo com o

passar do tempo a

matriz deve ser

realizada novamente

para não ficar

desatualizada.

As Cinco

Forças de

Porter

Relativamente

fácil de ser usada.

Utilizada por

muitas

organizações para

analisar a

competição.

Identificar quais são

verdadeiros entrantes

potencias e produtos

substitutos. A análise

errônea pode trazer

consequências em

relação ao

posicionamento

estratégico.

Ferramenta

poderosa para

diagnosticar e

avaliar a

intensidade de

pressões

competitivas.

Pode ser

complementada

por outra

Concentra-se na

análise do ambiente

externo.

Concentra-se mais na

competição.


14


implantação

Dificuldade de

implantação

Vantagens em

utiliza-la

Desvantagens em

utiliza-la

ferramenta com

foco no ambiente

interno.

BSC

Pode ser passada

aos colaboradores

da organização

através de planos

de comunicação.

Fornece

linguagem

comum para

elaboração das

estratégias.

Existem softwares

no mercado para

auxilio da

elaboração da

ferramenta.

Na fase de inclusão do

gerente de nível sênior

no momento em que os

executivos passam a

delegar a estratégia do

processo de

implantação ao nível

hierárquico

intermediário, que

possui pouco

conhecimento, ou até

mesmo falta de

comprometimento

necessário.

Escolha e alinhamento

do indicadores.

Facilita o

entendimento de

toda estratégia

organizacional.

Ajuda compor e a

visualizar medidas

de desempenho

que refletem na

estratégia de

negócios da

empresa.

Não é um evento

único, e sim um

processo de

gerenciamento

contínuo, mas acaba

adotado como processo

único, assim não

agrega muito valor a

organização.

Fonte: autor

As tabelas 1 e 2 têm como objetivo possibilitar auxílio para escolha de uma ferramenta que

será proposta no estudo de caso deste trabalho. Porém, como se pôde verificar, todas as ferramentas

estratégicas possuem vantagens e desvantagens para utiliza-las, assim não deve ser levado em conta

somente as características de cada, e sim o pareamento entre seus aspectos com o tipo de organização

que esta vai ser implantada, bem como a necessidade desta para o determinado momento. Desta

maneira, no próximo capitulo será descrito a empresa a ser estudada, a fim de conhecer qual a real

necessidade de uso de uma ferramenta estratégica em atual período.

5 ESTUDO DE CASO

5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA


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A AL Engenharia Ltda ME foi fundada em Atílio Vivácqua, Espírito Santo, Brasil, em abril

de 2009. No ano de 2011, a empresa participou do processo licitatório para prestar serviços de

engenharia e arquitetura para uma Prefeitura Municipal saindo vencedora, assim foi firmado o

primeiro contrato. Daí em diante, a empresa passou a participar de processos licitatórios, pregões

presenciais e eletrônicos de órgãos públicos localizados no estado do Espírito Santo. É através destes

meios que a empresa vincula contratos de prestação de serviço com seus clientes.

Atualmente a empresa esta localizada em Cachoeiro de Itapemirim, Espírito Santo, Brasil, e

oferece serviços de consultoria e assessoria, com projetos de arquitetura e engenharia, atendendo os

órgãos públicos que se encontram em dificuldades para gerenciar suas atividades relacionadas a

projetos ou que necessitam da elaboração dos mesmos. O quadro de funcionários da empresa conta

com um arquiteto, dois engenheiros civis, um engenheiro de segurança, uma secretária executiva e três

desenhistas orçamentistas.

5.2 PROPOSTAS

Durante os anos de atuação da empresa no mercado, a mesma foi se estruturando, podendo se

observar um crescimento e reconhecimento notório. Apesar do crescimento ao longo destes anos, é de

extrema necessidade que a empresa consiga identificar quais são suas perspectivas para o futuro,

analisando o que possui de diferencial das concorrentes que possa a destacar, e quais são as

dificuldades e oportunidades que irá encontrar no mercado.

A empresa nunca implantou formalmente nenhuma ferramenta estratégica ou etapa do

planejamento estratégico, apesar de possuir o interesse. Por tal motivo, este trabalho tem por objetivo

geral propor uma ferramenta estratégica entre as pesquisadas e comparadas, que mais se adeque ao

perfil e necessidades prioritárias da empresa.

Como a empresa nunca utilizou formalmente abordagens do planejamento estratégico, a

mesma ainda não possui missão, visão e valores definidos e claramente expostos a seus colaboradores

e clientes. Como estes trazem aspectos valorosos à imagem e ao futuro de uma organização, será

proposto à empresa cada um destes.


16

5.1.1 PROPOSTA DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

Com base nas pesquisas realizadas e de acordo com o perfil de atuação da AL Engenharia,

foi proposta junto ao sócio da organização:

Missão: “Desenvolver projetos otimizados para órgãos públicos com busca da total satisfação da

sociedade”.

O intuito desta proposta de missão é esclarecer aos clientes diretos (os órgãos públicos) a

razão de ser da organização, que tem como propósito o desenvolvimento de projetos de qualidade

dentro da margem de custos fornecidos, atendendo sempre as prioridades da melhor maneira possível,

visto que os projetos são planejados almejando a satisfação dos clientes indiretos (a sociedade).

Visão: “Ser referência em assessoria para projetos públicos no Espírito Santo.”

A visão para empresa tem o intuito de esclarecer como a empresa quer estar no futuro, sendo

assim foi proposto esta visão visto que a empresa não almeja alto crescimento, prestando serviços fora

do estado ou do país, e sim se desenvolver para se tornar referência em assessoria de projetos públicos

dentro do estado de atuação.

Valores: Compromisso com a sociedade, Transparência, Trabalho em equipe, Agilidade, Ética,

Sustentabilidade, Flexibilidade.

5.1.2 PROPOSTA DE FERRAMENTA ESTRATÉGICA

De acordo com os comparativos entre as ferramentas estratégicas e o alinhamento das

necessidades da empresa AL Engenharia, pôde-se observar que a ferramenta estratégia que mais se

adequa com as necessidades da empresa trata-se da análise SWOT, por ser uma ferramenta muito

eficaz na tomada de decisões, onde consegue identificar as oportunidades, além de prognosticar e

amenizar as probabilidades de ameaças, sendo também uma ferramenta de fácil utilização muito usual

no auxílio das fases iniciais do planejamento estratégico.

Observando o cenário em que a empresa atua e como ela está inserida nele, foram sugeridas

algumas possíveis ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo, e forças e fraquezas

existente no ambiente interno, apresentadas na Tabela 3.

Tabela 3 – Proposta de Análise SWOT para empresa AL Engenharia 2014

Ambiente Interno

Pontos Fortes Pontos Fracos


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Quantidade significativa de diferentes

especialidades de CAT.

Um pouco isolada contra fortes

pressões competitivas;

Corpo técnico grande em relação ao

mercado de atuação.

Utilização de softwares modernos

Falta de rumo estratégico claro.

Falta de uma política correta na

organização e centralização dos arquivos.

Falhas em comunicação interna.

Não utilização de marketing.

Poucos recursos financeiros.

Ambiente Externo

Oportunidades Ameaças

Expansão de nicho de mercados.

A procura de clientes particulares pela

empresa.

Legislação de contratos quando a

empresa é a contratada.

Aumento da fiscalização pelos órgãos

competentes do estado.

Crescimento da procura pelo tipo de

serviço prestado.

Cenários políticos instáveis

Mercado reduzido

Restrição mercadológica

Legislação de contratos quando os

concorrentes são os contratados

Burocracia

Entrada de novos concorrentes

Fonte: autor

A Tabela 3 foi desenvolvida com base nas bibliografias de Thompson Jr e Strickland III (2004) que

exemplificam quais considerações podem ser levadas em conta ao se analisar os ambientes.

Os pontos fortes encontrados e sugeridos para empresa foram:

Quantidade significativa de diferentes especialidades de CAT: durante os quatro anos de

prestação de serviços para pessoas jurídicas do setor público, a empresa adquiriu e vem

adquirindo uma grande quantidade de certidões de acervos técnicos, que a possibilita de

participar de diferentes licitações e pregões públicos, aumentando a probabilidade de adquirir

contratos.

Um pouco isolada contra fortes pressões competitivas: o número de empresa neste setor que

trabalham com pessoas jurídicas do setor público é relativamente pequeno.


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Corpo técnico grande em relação ao mercado de atuação: A empresa possui profissionais

qualificados, entre engenheiros, arquiteto, secretária executiva, desenhistas e orçamentistas.

Pode se observar no mercado que os escritórios de engenharia e arquitetura possuem poucos

funcionários, ou somente o proprietário trabalhando sozinho com sua habilitação profissional.

Utilização de softwares modernos: a empresa utiliza softwares avançados do setor, como

AutoCAD, Revit, ProHidraúlica, PróÉletrica, HidroCAD, entre outros, que ajudam a agilizar

o desenvolvimento dos projetos, oferecendo inclusive cursos capacitivos para seus

funcionários aprenderem a utiliza-los.

Os pontos fracos encontrados e sugeridos para empresa foram:

Falta de rumo estratégico claro: a empresa ainda não possui rumo estratégico claramente

definido.

Falta de uma política correta na organização e centralização dos arquivos: cada funcionário

trabalha em uma máquina e os arquivos alterados são salvos nestas, quando outro colaborador

necessita destes arquivos tem que solicitar ao outro que procure e o repasse.

Falhas em comunicação interna: por trabalhar em diferentes locais muitas das vezes existe

falha na comunicação interna entre os funcionários.

Não utilização de marketing: a empresa ainda não investe em planos de marketing para

reconhecimento da imagem da empresa.

Recursos financeiros limitados: a empresa possui poucos recursos financeiros para maiores

investimentos, por estar se consolidando no mercado e investindo em prioridades.

As oportunidades encontradas e sugeridas para empresa foram:

Expansão de nicho de mercados: as atribuições da empresa possibilitam que a mesma atue

com novos nichos de mercado quando for necessário.

A procura de clientes particulares pela empresa: por trabalhar com órgãos públicos e se

relacionar com muitas pessoas, a empresa está cada vez mais reconhecida no mercado, assim

notou-se nos últimos meses uma procura de clientes particulares pela empresa para elaboração

de projetos residências e comerciais.

Legislação de contratos quando a empresa é a contratada: a legislação de contratos públicos

possibilita que uma empresa permaneça com o contrato durante cinco anos. Assim quando a


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empresa é a contratada ele poderá permanecer neste órgão por muito tempo, impedindo a

entrada de empresas concorrentes.

Aumento da fiscalização pelos órgãos competentes no estado: a fiscalização de projetos no

estado do Espírito Santo está cada vez mais rígida, impedindo o começo de obras sem

responsáveis técnicos, assim os possíveis clientes se vêm obrigados a procurar pelos serviços

da empresa.

Crescimento da procura pelo tipo de serviço prestado: não só a fiscalização mais rígida, mas

também a vontade de se planejar um projeto para que na hora de executar a obra tudo saia de

acordo com o esperado, tem despertado nos clientes a vontade de procurar profissionais

experientes.

As ameaças encontradas e sugeridas para empresa foram:

Cenários políticos instáveis: a instabilidade política gera mudanças diretas e indiretas nos

órgãos públicos, e isto pode atingir os interesses da empresa.

Mercado reduzido: por trabalhar com órgãos públicos do estado do Espírito Santo, são

poucos os possíveis clientes.

Restrição mercadológica: como o número de clientes é menor, caso haja qualquer

indisposição com este, torna-se difícil o retorno para o mesmo, restringindo cada vez mais o

mercado.

Legislação de contratos quando os concorrentes são os contratados: a legislação de contratos

públicos possibilita que uma empresa permaneça com o contrato durante cinco anos. Assim

quando um concorrente é contratado ele poderá permanecer neste órgão por muito tempo,

impedindo a empresa de captar este cliente.

Burocracia: a burocracia muitas das vezes acaba interceptando o andamento de contratos e

até mesmo dos serviços, causando demoras e atrapalhando os prazos de entregas.

Entrada de novos concorrentes: por ser um setor em expansão está constantemente surgindo

no mercado novas empresas que podem se tornar concorrentes da empresa.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações disponibilizam pouco tempo para pensar em planejamento estratégico,

assim a falta de tempo ou até mesmo conhecimento da técnica dificultam o crescimento do processo de


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pequenas empresas. No desenvolvimento do trabalho pode-se observar que as ferramentas estratégicas

auxiliam as organizações na formulação de suas estratégias, algumas de maneira mais simples, outras

de maneira mais complexa. Cada uma possui características particulares que devem ser observadas

quando uma organização pensa em utilizar uma.

Dentre as ferramentas estratégicas estudadas, notou-se que a maioria pode ser empregada em

todos os tipos de organizações, porém deve se observar o foco na análise em que quer alcançar para se

formular estratégias e o tipo de negócio da empresa. A matriz BCG possui foco em marketing, as cinco

forças de Porter na competitividade, o balanced scorecard no desempenho e pôr fim a análise SWOT

com foco macro ambiental, sendo mais abrangente ao relacionar a empresa como um todo.

Após análise das ferramentas pode se observar que a ferramenta estratégica que mais

adequada para a atual situação da empresa foi à análise SWOT, por se tratar de uma ferramenta com

foco macro ambiental, a facilidade da ferramenta em comparação com as outras ferramentas e suas

características viabilizou sua escolha. Com a escolha da ferramenta foi possível propor a empresa uma

análise do ambiente interno e externo, apresentando pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades

através de observação das características da empresa e do ambiente na qual está inserida. O

levantamento destes dados possibilita a empresa visualizar quais os aspectos que deve manter ou

maximizar e quais devem mitigar ou eliminar.

Os autores corroboram que a análise SWOT pode permitir a seleção de uma estratégia que

seja mais apropriada para o alcance dos objetivos da empresa. Como a empresa ainda não havia

utilizado nada de planejamento estratégico, a ferramenta proposta resultou em uma iniciação de um

rumo estratégico para a empresa.

Como continuidade da pesquisa sobre o tema exposto, sugerem-se alguns trabalhos a serem

realizados: Realizar pesquisa para identificar as principais dificuldades encontradas pelas empresas na

utilização de planejamento estratégico e pesquisar outras ferramentas estratégicas modernas, como a

estratégia do Oceano Azul, Modelo Canvas, entre outras que ainda são pouco disseminadas no setor

empresarial.

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PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE UMA FERRAMENTA … · utiliza como ponto de partida a clássica ferramenta estratégica de Análise SWOT, que dá origem a uma matriz. “Não há executivo