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UniSALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Cristiano Rinaldi dos Santos
Gilson Estevam da Cruz Junior
Luciano Aparecido Vitorino
Winston Bueno Luciano
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO
ECONÔMICA: Um estudo de caso na empresa
Transmestiço Transportadora Ltda. – ME
Lins - SP
LINS – SP
2017
CRISTIANO RINALDI DOS SANTOS
GILSON ESTEVAM DA CRUZ JUNIOR
LUCIANO APARECIDO VITORINO
WINSTON BUENO LUCIANO
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA: Um estudo
de caso na empresa Transmestiço Transportadora Ltda. – ME
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis, sob a orientação do Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos e orientação técnica da Profª. Esp. Érica Cristiane dos Santos Campaner.
LINS – SP
2017
Santos, Cristiano Rinaldi; Cruz Junior, Gilson Estevam da; Vitorino, Luciano Aparecido; Luciano, Winston Bueno.
Proposta de um modelo de gestão econômica: um estudo de caso na empresa Transmestiço Transportadora Ltda. – ME / Cristiano Rinaldi Santos; Gilson Estevam da Cruz Junior; Luciano Aparecido Vitorino; Winston Bueno Luciano. – – Lins, 2017. 82p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências Contábeis, 2017.
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Érica Cristiane dos Santos Campaner
1. Vantagem Competitiva. 2.Controladoria. 3.Modelo de
Gestão. 4. Gestão Econômica I Título.
CDU 657
S234p
Cristiano Rinaldi dos Santos
Gilson Estevam da Cruz Junior
Luciano Aparecido Vitorino
Winston Bueno Luciano
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA: Um estudo de caso
na empresa Transmestiço Transportadora Ltda. – ME
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para a obtenção do título de Bacharel em Curso de Ciências Contábeis.
Aprovada em: 30 / 11 / 2017
Banca examinadora:
Prof. Orientador: Dr. André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Doutor em Engenharia da Produção pela Universidade Metodista de
Piracicaba – UNIMEP, Santa Bárbara D’Oeste-SP
Assinatura: ________________________
1° Prof(a): Esp. Fernanda Furio Crivellaro
Titulação: Especialista em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria pelo Centro
Universitário Católico Salesiano Auxilium – UniSALESIANO, Lins-SP
Assinatura: ________________________
2° Prof(a): Ma. Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa
Titulação: Mestra em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marília -
UNIMAR, Marília-SP
Assinatura: ________________________
Dedicamos este trabalho aos professores e companheiros de classe que
me acompanharam nesta jornada incansável e feliz deste curso de graduação.
Cristiano Rinaldi dos Santos
Gilson Estavam da Cruz Junior
Luciano Aparecido Vitorino
Winston Bueno Luciano
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me sustentar nestes 4 anos de formação acadêmica, pois
sem Ele não sou nada. Pois Ele é o Alfa e o Ômega, o Princípio e o Fim, o Primeiro
e o Derradeiro. (Apocalipse 22:13)
Agradeço aos meus pais, Maurício e Fátima, aos meus irmãos Thiago e
Amauri, a minha cunhada Beatriz e minha sobrinha Manuela, sendo a minha família.
Agradeço o Sr. Reginaldo por ter aberto as portas da empresa Transmestiço
Transportadora para a realização do Trabalho de Conclusão de Curso.
Agradeço aos meus parceiros de grupo, Gilson, Luciano e Winston por estarmos
juntos nesta realização deste trabalho.
Agradeço ao nosso orientador, prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos, por
aceitar esse compromisso com todo o carinho e dedicação.
Agradeço aos demais professores por capacitarmos nesta graduação em Ciências
Contábeis e orientar para sempre sermos o profissional na área.
Agradeço a turma concluinte de contábeis por todos esses anos juntos cujo ficará
uma enorme saudade de cada um e dizer que foi uma honra estar com vocês e também
aos demais amigos universitários.
Agradeço a Instituição UniSalesiano e a toda sua equipe cuja compõe pelo
excelente trabalho desenvolvido, além da simpatia de cada um gerando uma alegria
contagiante na universidade.
Cristiano Rinaldi dos Santos
A Deus
Rendo graça a Deus pelo fôlego de vida, a certeza que sempre estará em todos
os lugares, onipresente, todo o saber, onisciente, todo poder, onipotente, sempre
guiando e iluminando nossos passos.
Por ter me concedido força e oportunidade para concluir minha jornada
acadêmica.
Que diremos, pois, a estas coisas? Se Deus é por nós, quem será contra nós?
Romanos 8:31
Aos meus pais Gilson e Cecília
Que me deram a vida e ensinaram-me os primeiros passos, forneceram-me
educação e o respeito para com o próximo.
Apoiam-me em minhas virtudes e aconselham-me em minhas falhas.
Acreditaram em meu potencial.
Aos meus Avôs Moacir e Ruth
Que me deram motivação e atenção nos momentos mais difíceis e sempre
tiveram palavras de consolo.
Honra teu pai e tua mãe, e amarás o teu próximo como a ti mesmo.
Mateus 19:19
Ao Sr. Reginaldo
Que nos deu a oportunidade de trabalhar nossos conhecimentos sobre sua
empresa, e nos ajudar nas informações necessárias, nos atendendo a todo o momento
sem se aborrecer, somos gratos pelo apoio e dedicação.
Aos colegas de sala e professores
Sempre auxiliando no necessário, abraçando e encorajando nos momentos de
turbulência, meu eterno agradecimento, a saudade ficará dentro do meu peito.
Ao Bruno Marcondes
Sou grato a ti, pela força, pelos momentos em que eu não acreditava que iria
conseguir, mas você acreditava em mim, sou eternamente grato a você.
Gilson Estavam da Cruz Junior
Primeiramente a Deus por me dar força e condições de poder
concluir essa jornada.
Aos meus pais e meus familiares, que sempre estiveram ao meu
lado, demonstrando todo o orgulho que sentem por completar mais uma
etapa do meu crescimento pessoal e profissional e por último e não
menos importante, a minha esposa, que sempre me apoia e se dedica
para que juntos possamos construir um futuro prospero para nossa
família.
Luciano Aparecido Vitorino
Primeiramente quero agradecer a Deus e meus pais por
concluir o ensino superior e por conseguir ser aprovado no
exame do CRC, agradeço a minha namorada (Carol) que
sempre apoiou nas horas difíceis buscando me motivar e
acreditando em mim juntamente com meus pais. Ao meu
irmão por servir de inspiração para mim por ser o primeiro
na família a concluir um curso superior. Essas pessoas foram
importantes para aprovação nesta etapa e para as próximas
que virão, agradeço a instituição Salesiano e a nossa
coordenação também fez com que isso acontecesse, não mediu
esforços para nosso aprendizado, com auxílio de nossos
professores explicando de uma forma simples para que todos
possam entender, pois os mesmo esteve presente do primeiro
ano até o último, acompanhando e ajudando meu
crescimento intelectual e pessoal também cujo iniciei de uma
maneira e graças a Deus e as pessoas citada acima
finalizarei de outra, então quero dizer um muito obrigado.
Esta faculdade irá ficar marcada em meu coração como
cada um que fez parte dela em meu tempo.
Winston Luciano Bueno
“Pessoas normais falam sobre coisas, pessoas inteligentes falam
sobre ideias, pessoas mesquinhas falam sobre pessoas. ”
Platão
RESUMO
As empresas nos dias atuais devido a globalização e o avanço da tecnologia enfrentam um mercado de extrema concorrência, tanto em organizações nacionais como também internacionais. Isso faz com que essas entidades necessitem de informações sobre ambiente interno e externo para terem vantagens competitivas sobre seus concorrentes por meio de um sistema de informação alimentado pelo controller. Este trabalho teve como objetivo desenvolver um sistema de gestão para gerenciamento dos custos e despesas com premissas no modelo de Gestão Econômica (GECON). Criado por Catelli, e com base nos princípios da controlaria, este modelo proporciona uma visão analítica de cada processo e um maior controle sobre os gastos operacionais e financeiros. Para atingir este objetivo, foi realizado um estudo de caso na empresa Transmestiço Transportadora Ltda. Assim, com as devidas implementações colhidas na revisão bibliográfica utilizou-se planilhas no software Microsoft Office Excel. O sistema desenvolvido calcula o valor do frete e seus custos ocorridos, além das despesas necessárias para realização da atividade do negócio. Tal dados alimentará um balanço patrimonial e uma demonstração do resultado econômico onde separa o custo variável/direto por modelo de caminhão, também, calcula custo de oportunidade, dentre outros atributos do GECON. Por fim, apresentou-se no decorrer da pesquisa, que o sistema proporciona uma visão totalmente detalhada de seus gastos, pois que os gestores observarão quais custos e despesas são realmente necessárias ou quais estão elevadas em comparação com os outros modelos de caminhão e para uma escolha assertiva de qual deve investir no caso de expansão de frotas.
Palavras-chave: Vantagem competitiva. Controladoria. Modelo de gestão. Gestão econômica.
ABSTRACT
The companies in the present days due to globalization and the advancement of technology face a market of extreme competition, both in national and international organizations. This has meant that these entities need internal and external environment information to have competitive advantages over their competitors through an information system fed by the controller. In this work, the objective was to develop a management system to manage costs and expenses with assumptions in the Economic Management model (GECON). Created by Catelli, and based on control principles, this model provides an analytical view of each process and greater control over operational and financial expenses. To reach this objective, a case study was carried out at Transmestiço Transporter Ltda. Thus, with the proper implementations collected in the bibliographic research, spreadsheets were used in Microsoft Office Excel software. The developed system calculates the value of freight and its costs incurred, in addition to the expenses necessary to carry out the business activity. Such data will feed a balance sheet and a demonstration of the economic result where it separates variable / direct cost by truck model, also, calculates opportunity cost, among other attributes of GECON. Finally, it was presented in the course of the research, that the system provides a totally detailed view of its expenses, since the managers will observe what costs and expenses are really necessary or which are high in comparison with the other models of truck and for a assertive choice of which should invest in the case of fleet expansion
Keywords: Competitive advantage. Controller. Management model. Economic management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fachada da empresa ........................................................................ 19
Figura 2 – Logo da empresa ............................................................................. 20
Figura 3 - Logotipo do principal cliente ............................................................. 21
Figura 4 - Modelo de caminhão da empresa .................................................... 22
Figura 5 - Modelo de caminhão da empresa .................................................... 23
Figura 6 - Raízes da controladoria .................................................................... 36
Figura 7 - Etapas do modelo de decisão .......................................................... 38
Figura 8 - Modelo do setor de controladoria ..................................................... 44
Figura 9 – Atributos de um controller ................................................................ 45
Figura 10 - Menu principal ................................................................................ 60
Figura 11 - Custos por viagem .......................................................................... 66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Descrição de caminhões .................................................................. 22
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 - Ciclo de vida dos pneus .................................................................. 61
Quadro 2 - Cálculo da quantidade de pneus .................................................... 62
Quadro 3 - Cálculo da depreciação .................................................................. 63
Quadro 4 -Cálculo do Custo de Reposição ...................................................... 63
Quadro 5 - Seguros e Rastreamento ................................................................ 65
Quadro 6 - Resumo Geral ................................................................................. 67
Quadro 7 - Demonstração do Resultado Econômico ........................................ 68
Quadro 8 - Balanço Patrimonial ........................................................................ 70
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CNH – Carteira Nacional de Habilitação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 15
CAPÍTULO I - TRANSMESTIÇO TRANSPORTADORA LTDA – ME .............. 18
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 18
1.1 Origem da empresa 18
1.2 Localização 19
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 20
2.1 Missão 20
2.2 Visão 20
2.3 Valores 20
3 ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE ............................................... 21
3.1 Clientes 21
3.2 Frotas 21
3.2.1 Manutenção dos veículos ....................................................................... 23
3.2.2 Rastreamento e seguros ........................................................................ 23
3.3 Composição organizacional 24
4 GESTÃO DE CUSTO ............................................................................. 24
4.1 Gerenciamento de custo 25
4.2 Composição de frete 26
4.3 Logística 26
CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA ................................................................ 28
1 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DO TRANSPORTE NO BRASIL ... 28
1.1 Modais de transporte 29
1.1.1 Ferroviário .............................................................................................. 29
1.1.2 Hidroviário .............................................................................................. 30
1.1.3 Aeroviário ............................................................................................... 30
1.1.4 Rodoviário 31
1.1.5 Duto viário .............................................................................................. 32
1.2 O transporte rodoviário de cargas no Brasil 32
2 CONTROLADORIA ............................................................................... 33
2.2.1 Controladoria como unidade administrativa e ciência ............................ 34
2.2.2 Teorias da decisão, mensuração e informação ...................................... 36
2.2.3 Missão da controladoria ........................................................................ 40
2.2.4 Subsídio ao processo de gestão ............................................................ 40
2.2.4.1 Apoio a avaliação de desempenho ....................................................... 41
2.2.4.2 Apoio a avaliação de resultados ........................................................... 41
2.2.4.3 Gestão dos sistemas de informações ................................................... 42
2.2.5 Atendimento aos agentes do mercado .................................................. 42
2.2.6 Estrutura da controladoria ...................................................................... 43
2.2.7 Controller ................................................................................................ 44
3 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA – GECON ................................. 46
3.1 Surgimento do GECON 46
3.2 A empresa como um sistema 47
2.3.3 Eficiência ................................................................................................ 48
2.3.4 Lucro como medida de eficácia .............................................................. 48
2.3.5 O resultado econômico segundo o GECON ........................................... 49
2.3.6 GECON e a busca pela correta mensuração do resultado econômico ... 50
2.3.7 Elementos de mensuração ..................................................................... 51
2.3.8 Formação e Otimização do Resultado Econômico ................................. 53
CAPÍTULO III - CONSTRUÇÃO DO MODELO ................................................ 56
1 MÉTODOS E METODOLOGIAS ........................................................... 56
1.1 Metodologia da pesquisa 56
1.2 Métodos de pesquisa 56
1.3 Método de coleta e análise dos dados 58
2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO .................................................... 58
2.1 Premissas utilizadas 59
2.2 Módulos de Base de Dados 60
2.2.1 Pneus ..................................................................................................... 60
2.2.2 Depreciação econômica ......................................................................... 62
2.2.3 Cálculo do frete econômico .................................................................... 65
2.2.4 Demonstração do resultado econômico (DRE) ...................................... 68
2.2.5 Balanço Patrimonial ............................................................................... 70
2.3 Parecer final ........................................................................................... 71
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 73
CONCLUSÃO ................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 75
APÊNDICES ..................................................................................................... 78
15
INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas enfrentam um contexto formado por uma
instabilidade econômica que faz com que os gestores vejam a importância da
tomada de decisões assertivas sobre os negócios.
Para obter uma maior chance de eficácia na tomada de decisão, faz-se
necessário uma informação qualitativa, visto que quanto mais hostil o ambiente
maior a necessidade desses dados, assim busca-se reduzir a incerteza no
processo de gerenciamento.
A quantidade de informações que contemplam em um modelo de gestão
faz com que os gestores as utilizem totalmente ou parcialmente em seu
gerenciamento. Neste sentido, é importante que os gestores tenham um
sistema de informação que possa auxiliá-los nas esferas gerencial e decisória.
Para auxiliar estes gestores surgiram vários modelos de gestão para
gerenciamento das necessidades com vistas à continuidade e rentabilidade da
empresa. Dentre vários atributos de um sistema de informações, destaca-se os
sistemas que possibilitem o controle em todos os processos da empresa,
como: gestão dos preços de vendas, qualidade em seus produtos e serviços,
gestão da margem de lucro e do giro de seu Ativo.
Ainda que um sistema contemple os atributos citados anteriormente, é
relevante que os gestores tenham ferramentas que permitam corrigir
desperdícios para a agregação de valor em seus produtos e serviços. O
controle de suas despesas e custos também deve ser considerado em um
sistema de gestão.
Para possibilitar todos estes aspectos, a empresa precisa estruturar seu
modelo de gestão com o objetivo de gerenciar a eficiência em todos os
processos operacionais para o alcance de sua eficácia. Segundo Schmidt e
Santos (2006, p.18), “entende-se por modelo de gestão eficaz aquele em que o
gestor tem como foco o cumprimento da missão da organização (...)”.
Assim, a empresa precisa ter um departamento orientado para essa
finalidade que é a controladoria, responsável por proporcionar que o modelo de
gestão seja cumprido em sua íntegra, cujo profissional responsável por este
controle interno e noções de ambiente externo é chamado por controller.
16
Suas funções são muitas tendo uma visão sistêmica do todo, como por
exemplo: gerar informações para os gestores para tomada de decisão de todos
processos e acompanhá-los no decorrer do mesmo, averiguando e formando
novas perspectivas de correção, comparar o que foi planejado com o que está
ocorrendo e, em caso de distorções, buscar uma solução para dar continuidade
para sua conclusão assertiva, além de, ter noções e análise sobre sistemas de
informações.
Como foi descrito anteriormente, para gerenciar uma empresa, tem
como auxílio modelos de gestão e, para esta pesquisa, o enfoque será no
modelo de gestão chamado GECON - Gestão Econômica – desenvolvido pelo
Professor Armando Catelli da FEA/USP e Pesquisador da FIPECAFI e segundo
o mesmo:
O sistema de gestão no modelo GECON diz respeito ao processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades e é estruturado com base na missão da empresa, em suas crenças e valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratégico que busca em última instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. (CATELLI, 2001, p. 30)
O modelo GECON ao ser implantado em determinada empresa, primeiro
passo é o armazenamento de todos os dados dos processos transformando em
informações para a cúpula, alta gerência e, através destas informações, os
mesmos tomarem decisões com o objetivo em alcançar a missão planejada. O
segundo passo é a execução daquilo que foi planejado e, por fim, manter o
controle em busca de inovações eficaz para erros ocorridos no decorrer do
processo. Assim, o objetivo é buscar resultados, ou seja, compreender todo
processo: operacionais, táticos e estratégicos.
Após os levantamentos de informações sobre o modelo de gestão,
despertou o interesse em descobrir se: ‘’O modelo GECON implementado em
uma empresa de transportes proporcionará benefícios futuros? ”
E, para esclarecer este questionamento, desenvolver-se-á uma revisão
bibliográfica para a base teórica e após esses embasamentos será feito um
estudo de caso na empresa Transportes de Carga Transmetiço, localizado na
cidade de Lins – SP, de fevereiro a outubro de 2017, com a finalidade de
proporcionar um controle sobre as operações de custos por meio de análises
17
com a ajuda de ferramentas, como software (excel), que permitiu observar a
rentabilidade de cada caminhão e seus gastos e, futuramente, caso o
proprietário queira expandir sua frota, escolhendo quais modelos de veículos
proporcionam uma margem de contribuição favorável, além de identificar quais
os modelos de veículos que estão lhe gerando prejuízos que interferem na
lucratividade.
Portanto, sem este modelo não seria possível observar o que foi descrito
anteriormente pelo fato de que todos os custos e despesas estariam juntos
sem a possibilidade de identificar o custo pertencente de cada veículo.
Para o desenvolvimento desta pesquisa assim estrutura-se o trabalho:
No capítulo 1 será abordado o método de entrevista e método histórico
para elaborar a história da empresa Transmestiço, conhecer sua missão, visão,
crenças, valores, principais clientes, fornecedores.
No capítulo 2 será apresentado a revisão bibliográfica para ter o
embasamento teórico sobre logística, controladoria e o modelo GECON,
buscando conhecer seus conceitos e origem, porém o aprofundamento foi no
GECON por ser o foco da pesquisa.
No capítulo 3 será apresentado o estudo de caso, na empresa de
transporte rodoviário de cargas, implementando o modelo através de planilhas
elaboradas pelos autores e também a descrição de como foi realizado os
cálculos das mesmas.
Em seguida, conclui-se com a proposta de intervenção e a conclusão
sobre o presente trabalho.
18
CAPÍTULO I
TRANSMESTIÇO TRANSPORTADORA LTDA – ME
1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
1.1 Origem da empresa
A empresa objeto de estudo do presente Trabalho de Conclusão de
Curso (TCC) é denominada Transmestiço Transportadora LTDA – ME, fundada
no dia 4 de setembro de 2001, onde atua 16 anos no segmento de transporte
rodoviário de cargas.
Devido à expansão econômica, a partir do ano de 2001 e aumento dos
serviços no ramo de transporte rodoviários de cargas, o senhor João Rodrigues
teve a iniciativa de ter o seu próprio negócio e também com a expectativa de
que seu filho, Senhor Reginaldo Ichinose Rodrigues, que residia no Japão,
pudesse dar continuidade e, assumir então, a responsabilidade de gerenciar
todas as operações financeiras e operacionais onde se concretizou no ano de
2006, quando retornou ao Brasil para dar sequência na entidade.
Formada por uma administração familiar, onde pai e filho são quem
gerenciam a empresa, a mesma está devidamente inscrita na Receita Federal
sob a inscrição no CNPJ 04.555.358/0001-31 e com a Inscrição Estadual de
número 419106340110.
O primeiro caminhão foi adquirido pelo filho, por meio de um
financiamento, para que as operações de transporte fossem executadas pelo
pai no ano de 2001. Sabendo que era um ótimo negócio, o mesmo decidiu, no
ano de 2006, após retornar ao Brasil, adquirir mais caminhões e carretas para
expansão do negócio.
Atualmente, o senhor Reginaldo é responsável pelas funções
administrativas da empresa, exceto contábil, e seu pai ainda trabalha na
empresa, porém na função de caminhoneiro que é atividade que o mesmo
possui amplo conhecimento operacional.
Além da aquisição de novos caminhões, a empresa tem buscado
19
sempre a evolução e uma das ações é ingressar às redes sociais, que tem
papel fundamental na expansão e na divulgação de produtos e serviços. Muitas
empresas, de grande e pequeno porte, têm se aproveitado dos benefícios da
comunicação via rede social, onde não só é possível divulgar seu negócio
como também encontrar opções de fornecedores de produtos e serviços para
que possa valorizar ainda mais o ramo que atua.
Por este motivo, a utilização das redes sociais facilitará a comunicação
entre seus contatos da cadeia de clientes e stakeholders que a empresa
procura essa melhora de estrutura.
1.2 Localização
Com vistas a manter viabilidade econômica enxuta, a empresa locou um
pequeno espaço para sua sede administrativa, onde desenvolve as atividades
administrativas.
A empresa está localizada na Rua dos Democratas, nº 200 no bairro do
Labate na cidade de Lins, no estado de São Paulo.
Como a empresa não possui um pátio e também para uma melhor
eficiência, os caminhões ficam na responsabilidade dos próprios motoristas,
para que quando forem acionados para realizar o serviço, possam sair de
imediato, diminuindo o tempo de coleta e de entrega dos produtos
transportados.
Figura 1 - Fachada da empresa
Fonte: Transmestiço Transportadora, 2017.
20
Figura 2 – Logo da empresa
Fonte: Transmestiço Transportadora, 2017.
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, serão apresentadas as estruturas organizacional da
empresa, iniciando com o desenvolvimento de sua Missão, Visão e Valores que
foram, inclusive, elaborados pelos autores deste Trabalho de Conclusão de
Curso e aprovado pelos proprietários.
2.1 Missão
Buscar a satisfação de nossos clientes sempre superando suas
expectativas, com inovação, logística, segurança e rentabilidade para os
acionistas.
2.2 Visão
Visar o crescimento constante das nossas operações suprindo e
superando as necessidades de nossos clientes, e assim, ajudando no
desenvolvimento local, social e ambiental e, por fim, proporcionando
rentabilidade aos nossos proprietários.
2.3 Valores
21
Contribuir para uma sociedade melhor com princípios de satisfação de
seus clientes, colaboradores e organização, de seus negócios com ética e
profissionalismo.
3 ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
3.1 Clientes
O meio de transporte não é diferente de outros segmentos e também
passa por dificuldades no momento de manter uma clientela fidedigna.
Devido à grande competividade, as empresas em geral, deve manter um
bom relacionamento, atendimento diferenciado, diferenciais de preço e sempre
buscando a qualidade do serviço prestado.
Diante disso, a Transmestiço segue essas premissas, pois a mesma
sempre está negociando com os clientes em busca de novas oportunidades de
carregamento onde os principais são: Olfar, JBS, Brunge, Prisma e Vilmar. O
cliente mais rentável é a Olfar S/A – Alimentos e Energia.
Figura 3 - Logotipo do principal cliente
Fonte: Olfar, 2017.
3.2 Frotas
Nos dias atuais, possuir e manter uma frota de caminhões é algo
extremamente complexo, tendo em vista os juros altos e tributos elevados no
22
momento da aquisição por meio de faturamento e durante toda a vida útil do
bem, a empresa tem adquirido sua frota gradativamente.
A empresa Transmestiço está no mercado há 16 anos, e nesse longo
prazo conquistou sua frota, adquirindo em média, um caminhão a cada três
anos, isso sendo uma hipótese, assim possuindo hoje cinco caminhões.
Tabela 1 - Descrição de caminhões
Modelo Marca Ano de Fabricação
P 360 Scania 2012
P 360 Scania 2013
R 420 Scania 2010
FH Volvo 2013
TGX Man 2014
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Além desses veículos, a empresa possui seis carretas sendo uma
alugada para terceiros e as demais desenvolvendo atividades de carregamento
de graxos e carnes.
Para detalhamento sobre as condições de financiamento e quitação, a
empresa possui um caminhão (R-420) e três carretas quitadas (câmera fria e
dois tanques), já os demais veículos permanecem financiados.
Figura 4 - Modelo de caminhão da empresa
Fonte: Transmetiço Transportadora, 2017.
23
Figura 5 - Modelo de caminhão da empresa
Fonte: Transmestiço Transportadora, 2017.
3.2.1 Manutenção dos veículos
Detalhando as manutenções dos caminhões, elas são realizadas em
correspondência pelas concessionárias das marcas dos mesmos, exceto o
Scania P360 que é feita pela empresa Derson, localizado em São José do Rio
Preto, sendo especialista no modelo do caminhão. O prazo levado para
manutenção de um veículo é de meio período a um dia para não prejudicar o
andamento do serviço.
3.2.2 Rastreamento e seguros
O índice de roubo de cargas no Brasil vem aumentando ano após ano
devido à crise financeira do país, assim, de acordo com o site Economia IG
(Transportadoras...,2017), a região Sudeste deteve 85,76% dos casos de
roubo, sendo São Paulo e Rio de Janeiro, as cidades que mais contribuíram
para o crescimento do índice no ano de 2015.
Para diminuir o risco, foi necessário adquirir um software de
rastreamento para assegurar o destino da carga aos seus clientes, verificando
se houve desvios de rotas pelos motoristas, mensurar a velocidade que os
mesmos percorrem nas estradas, entre outros. Devido a isso, a Transmestiço
possui rastreamento monitorado pela empresa Sascar por meio de serviço
24
online pago mensalmente, proporcionando mais segurança para seus clientes
quanto a carga e também aos motoristas.
Além do rastreamento, fez-se extremamente necessária a aquisição de
seguros para os veículos e também da carga. Esses fatores também têm
contribuído para que os custos de assegurar um veículo se torne cada vez
maior com o passar do tempo.
Para isso, o proprietário é segurado pela empresa Cerro Sinai Corretora
de Seguros que proporciona cobertura de 100% dos caminhões, carretas e
cargas.
3.3 Composição organizacional
De acordo com o senhor Reginaldo, a empresa segue alguns critérios
para a contratação de seus motoristas onde as maiores exigências são:
a) Carteira de Habilitação Nacional (CNH), categoria E;
b) experiência no segmento no mínimo 6 meses.
Após as exigências cumpridas, o funcionário recebe um treinamento da
concessionária, sempre voltado as melhores práticas do veículo, buscando o
melhor desempenho do mesmo.
A empresa disponibiliza no seu quadro de funcionários cinco vagas para
motorista, porém já encontram preenchidas e, sendo para o proprietário,
suficiente na realização das atividades operacionais. Futuramente, caso aja
aumento de demanda e seus funcionários não suprirem a necessidade de todo
o serviço prestado e de geração de caixa para a empresa, será feito uma
análise para contratação de novos motoristas.
Para as demais atividades voltadas a administração, tais como, a
organização, controle, pagamento, negociações com fornecedores e clientes,
contratação, entre outros, é de responsabilidade do proprietário da empresa,
pois o mesmo supri todas essas necessidades, exceto o serviço contábil e
contratação para efeito fiscal e legal é terceirizado pelo escritório Contábil
Rumo Certo, localizado na cidade de Sabino - São Paulo.
4 GESTÃO DE CUSTO
25
4.1 Gerenciamento de custo
O gerenciamento de custos está relacionado com a execução das
operações e, segundo o site Metrópole (Frete...,2017), no segmento de
transporte esses custos são altos, além de afetar o frete negativamente
encarecendo o mesmo. Destaca-se por vários fatores como:
a) burocracia nesse segmento;
b) a dificuldade de se capacitar seus funcionários, por conta dos altos
custos dos cursos;
c) combustíveis caros comparados com o mesmo setor internacional e;
d) a péssima infraestrutura das estradas, que acaba danificando e
gastando os veículos e seus acessórios mais rápidos.
De acordo com o descrito acima, isso torna péssimo o desenvolvimento
no segmento de transporte rodoviário de cargas, pois o volume de gastos
relacionados à despesa e os custos acaba se tornando elevado, principalmente
os gastos com os veículos, como pode-se observar nos levantamentos
anteriores.
No caso dos salários dos motoristas, estes gastos são classificados
como ‘Variáveis’, na ótica do proprietário, relacionada ao faturamento bruto de
cada caminhão aplicando uma porcentagem sobre o mesmo, ou seja, quanto
maior a produtividade, maior será a remuneração. Este modo de remuneração
de seus funcionários proporciona uma maior produtividade contribuindo para a
eficiência durante as viagens.
A cada viagem realizada, o proprietário tem como meta trabalhar com
uma produtividade enxuta, como por exemplo: caminhão vazio, eixos de apoio
levantados para o aproveitamento dos pneus resultando num menor desgaste
dos pneus, assim como uma redução no consumo de combustível.
Além disso, os motoristas são treinados por profissionais das
montadoras, explorando o melhor rendimento do caminhão; controle de
abastecimento desenvolvido em planilha e comparado com os postos
conveniados.
Para realização dos trabalhos diários, a empresa possui um sistema de
gerenciamento chamado Desoftware.
26
4.2 Composição de frete
Existem vários critérios para cálculo do frete, produtos, ou seja, para
compor o preço de venda, como:
a) método de custeio variável;
b) método de custeio de absorção;
c) método ABC; e
d) método de custeio pleno.
A empresa utiliza um método custeio variável, porém de um modo mais
simples sem a utilização do Mark-up. É importante ressaltar que, o modelo
utilizado servirá como base de dados para a elaboração do Modelo de Gestão
e, consequentemente, o valor do frete.
As premissas utilizadas para o cálculo do frete são:
a) quilometragem rodada da origem ao destino (trecho);
b) pedágios;
c) combustíveis;
d) óleo, e
e) pneus.
Não inclui nas premissas, a porcentagem do motorista (existindo uma
tabela desenvolvida pela ANTT – Agência Nacional de Transporte Terrestre,
para auxiliar no controle de valores por quilômetros, porém, na prática para o
proprietário não é viável).
4.3 Logística
O motriz mais utilizado no Brasil é o rodoviário, por isso esse segmento
tem uma grande influência no PIB nacional e um enorme interesse de
investidores. Para o planejamento do percurso, utiliza-se da logística, que é o
grande referencial, pois supre as necessidades locais por meio do transporte
de recursos produzidos em um determinado ambiente e não no outro, sendo
empregada em qualquer área, mas com grande abrangência no transporte de
cargas.
A logística da empresa tem por objetivo buscar mais serviços para que o
caminhão não transite sem cargas, ou seja, o melhor aproveitamento das
27
viagens e, estão sempre negociando com novas empresas, buscando
aumentar sua carteira de clientes, se faz necessário buscar fretes que residem
perto dos locais onde as entregas serão realizadas, ganhando um novo frete a
ser executado.
Quando não é encontrado um frete perto da entrega, aceitam carregar
cargas por maiores distâncias evitando que o caminhão volte a sua cidade de
origem vazio e aumentem seus custos variáveis desnecessariamente.
28
CAPÍTULO II
REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo será apresentada a revisão teórica que fundamenta o
presente trabalho. Em geral, este capítulo está dividido em Logística,
Controladoria e o Modelo GECON – Gestão Econômica.
1 A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DO TRANSPORTE NO BRASIL
O Brasil é um país que possui uma área geográfica continental. Por este
motivo, a Logística possui um papel fundamental para a economia brasileira.
Segundo Carmelito (2008), durante a década de 90, a logística passou
por grandes mudanças, a estabilidade econômica trazida pelo Real e as
privatizações na área de infraestrutura (principalmente na área de
telecomunicação) foram um dos fatores que mais impulsionaram essas
mudanças. Entre 1994 e 1997, houve um aumento de 50% no comércio
exterior brasileiro, e esse rápido crescimento trouxe a necessidade de uma
logística internacional, a qual o país não estava preparado. Mas o conceito
atual utilizado e denominado Supply Chain Management (cadeia de
suprimentos) ocorreu após a estabilização da inflação com o estabelecimento
de relacionamentos entre fornecedores, empresas e clientes de forma mais
duradoura.
Antes dessa estabilidade, essa integração na cadeia de suprimentos era
quase impossível devido à forte especulação por preços causados pela
inflação. Essas mudanças na logística no Brasil são lideradas por dois
segmentos industriais, o automobilístico e o grande varejo. Apesar dos fortes
investimentos dessas empresas, os esforços esbarram na deficiência da
infraestrutura de transportes e comunicação. No Brasil 61% da carga
transportada (em toneladas-km) é por transporte rodoviário, que só não é mais
caro que o transporte aéreo. Na Austrália, Estados Unidos e China os números
são 30%, 28% e 19%, respectivamente.
29
Considerado como um dos principais elementos que compõe o Custo-
Brasil, o segmento de Transportes deve ser um sistema organizado, tendo em
vista que o produto a ser transportado possui grande importância, tanto para o
remetente, quanto para o adquirente.
Neste sentindo, Alvarenga e Novaes (2000), afirmam que para se
organizar um sistema de transporte é preciso ter uma visão sistêmica, que
envolve o planejamento, mas para isso é necessário que se conheça alguns
paradigmas: os fluxos das diversas ligações na rede; o nível do serviço
desejado; os parâmetros sobre a carga; os tipos de equipamentos disponíveis
e suas características (capacidade, fabricante entre outros); ter conhecimento
referente aplicação do enfoque sistêmico.
Quanto aos parâmetros da carga a ser transportada, os principais
elementos são: peso e volume, dimensão da carga, dimensão do veículo, qual
o grau de fragilidade da carga a transportar, estado físico, e conhecimento
entre cargas.
Nos próximos tópicos, serão apresentados os modais de transportes
utilizados pelas empresas transportadoras no Brasil.
1.1 Modais de transporte
1.1.1 Ferroviário
No Brasil, o transporte ferroviário é muito aplicado no deslocamento de
produtos homogêneos, em uma distância relativamente longa. No século XIX, o
trem se tornou popular e após inúmeras tentativas de seu desenvolvimento, o
inglês George Stephenson foi o responsável pela criação da primeira
locomotiva entre 1822 a 1825. Com o passar dos anos, os avanços
tecnológicos passaram a ser empregados neste modal de transporte, e com
isso, o trem passou a ser considerado um dos meios modernos de transporte.
Segundo Ballou (2006), existem duas formas de serviço ferroviário, o
transportador regular e o privado. Segundo o autor, o transportador regular
presta serviços para qualquer usuário, sendo regulamentado pelo Governo
Federal. Já o transportador privado pertence a um usuário particular, que o
utiliza em exclusividade nas suas atividades.
30
Ainda, segundo Ballou (2006), em relação aos custos, o modal
Ferroviário apresenta altos custos fixos devido aos equipamentos, terminais e
vias férreas. Porém, em comparação ao Rodoviário seu custo variável é baixo.
1.1.2 Hidroviário
O modal de transporte Aquaviário ou Hidroviário consiste na locomoção
de mercadorias ou passageiros por barco, navios ou balsas, via um corpo de
água, tais como oceanos, mares, lagos, rios ou canais. Segundo a CNT (2006),
o transporte aquático tem por comunicação os mares abertos, o transporte
Hidroviário é utilizado para cargas como combustível e demais. Este modo de
transporte contempla em sua maioria, matérias primas como o petróleo e
derivados, carvão, alumínio e proteínas animais, dentre outros.
Esse modal apresenta como vantagem a capacidade de transportar uma
mercadoria volumosa e pesada e o fato dos custos de perdas e danos serem
considerados baixos comparado com os outros modais.
Em território brasileiro, suas principais desvantagens são a existência
de problemas no porto; a lentidão, uma vez que o transporte hidroviário é, em
média, mais lento que a ferrovia e a forte influência do tempo. Sua
disponibilidade e confiabilidade são afetadas pelas condições meteorológicas.
1.1.3 Aeroviário
Atualmente, o transporte aeroviário passou a ter uma crescente
demanda em sua utilização, embora o valor cobrado por este tipo de transporte
seja considerado elevado. Este modal está sendo utilizado no transporte de
cargas de alto valor unitário em que são utilizadas aeronaves de cargas. O alto
valor de transporte é devido aos custos com às aeronaves, manuseios e
sistemas de cargas, assim como o elevado valor com os combustíveis, mão de
obra, manutenção, entre outros.
Segundo Ballou (2006), no modo aéreo existem os serviços regulares,
contratuais e próprios. O serviço aéreo é oferecido em algum dos sete tipos:
a) linhas-tronco domésticas regulares;
b) cargueiras (somente cargas);
31
c) locais (principais rotas e centros menos populosos, passageiros e
cargas);
d) suplementares (Cartas, não tem programação regular);
e) regionais (preenchem rotas abandonadas pelas domésticas, aviões
menores);
f) táxi aéreo (cargas e passageiros entre centros da cidade e grandes
aeroportos); e
g) internacional (cargas e passageiros).
As vantagens deste tipo de modal é a alta velocidade, pois a distância é
alcançada em menor tempo, a segurança (roubos, danos e extravios), redução
de custo com estoque.
Já a sua principal desvantagem é o alto valor do frete, tempo de coleta e
entrega, manuseio no solo e a dimensões físicas.
1.1.4 Rodoviário
A consolidação do transporte rodoviário ocorreu com a implantação da
indústria automobilística (fato ocorrido nas primeiras décadas do século XX) e a
pavimentação das rodovias. Para Dias (2010), o sistema rodoviário responde
hoje pelo transporte da maior parte das cargas movimentadas no Brasil. É o
transporte mais utilizado e com maior acesso dos modais existentes no Brasil.
Este modal de transporte gera custos elevados, se comparado com o
modal Ferroviário. No que diz respeito ao elevado valor do frete, este decorre
do alto valor do combustível e da manutenção que deve ser feita
periodicamente. O transporte rodoviário atingiu com o passar dos anos todo o
território nacional. Sua expansão fez com que ele se tornasse o modal de
transporte mais procurado, pois se destina principalmente ao transporte de
curtas distâncias de produtos acabados e semiacabados.
Em linhas gerais, os custos fixos são baixos, pois se trata de rodovias
estabelecidas e construídas com dinheiro público, porém seu custo variável
(combustível, manutenção) é relativamente elevado.
A vantagem desse modal está na possibilidade de transporte integrado
porta a porta e de adequação de tempo pedido. Já a sua desvantagem destaca
a possibilidade de transportar somente pequenas cargas e as condições das
32
rodovias em alguns estados do Brasil.
1.1.5 Duto viário
A utilização do transporte duto viário é ainda muito limitada. Destina-se
principalmente ao transporte de líquidos e gases em grandes volumes e
materiais que podem ficar suspenso (petróleo bruto e derivados, minérios). O
transporte duto viário vem se revelando como uma das formas econômicas de
transporte para grandes volumes quando comparados com os modais
ferroviário e rodoviário. Algumas características são atribuídas ao transporte
duto viário como, agilidade, segurança, baixa flexibilidade e capacidade de
fluxo. (RNTRC Registro Nacional de Transporte Duto Viário, 2012). A
movimentação via dutos é bastante lenta, o transporte funciona 24h por dia, em
7 dias por semana. (CNT, 2006)
Como vantagem, o transporte duto viário se apresenta como mais
confiável de todos, pois existe poucas interrupções para causar variabilidade
nos tempos, além disso os danos e perdas de produtos são baixos. Como
desvantagem está a lentidão na movimentação dos produtos, o que inviabiliza
o seu uso para produtos perecíveis.
1.2 O transporte rodoviário de cargas no Brasil
Atualmente, o transporte no Brasil define-se por uma extensão matriz
Rodoviária, com uma extensão de 1.580.964 de quilômetros, sendo
pavimentada 212.798 Km (Central Intelligence Agency, 2017).
A implantação das rodovias no Brasil foi devido a integração das
diferentes partes do território brasileiro, que concentrou seus investimentos nas
regiões litorâneas. Esse quadro começou a mudar ao longo do século XX,
destacando-se a construção da capital Brasília, muitos estados não tinham sua
ligação por rodovias, como por exemplo, Belém-Brasília, Cuiabá-Porto Velho e
tantas outras naquela época.
Por este motivo, buscou-se estabelecer uma ligação entre pontos e
localidades até então desconectados.
Em geral, as estradas costumam ter um custo de manutenção mais
33
elevado do que outros meios de transporte, como o ferroviário e o hidroviário,
além de um maior gasto com combustíveis e veículos. Em virtude dos elevados
custos e da política neoliberal de redução dos gastos públicos em
investimentos estruturais, iniciou-se uma campanha de privatização no ano de
1990 devido a acelerada desnacionalização da economia.
Apesar disso, a qualidade das rodovias no Brasil é bastante ruim, além
da larga quantidade de estradas não pavimentadas. Elas oneram os gastos
públicos, que muitas vezes não conseguem atender às necessidades
principais, fator que não se modifica nem com as privatizações, uma vez que
as concessões costumam ocorrer apenas com as estradas que já estão
prontas e estruturadas.
Dos mais de 1.580.964 quilômetros da rede rodoviária nacional, 86,57%
estão muito danificados pela falta de conservação e apenas 212.798
quilômetros estão atualmente pavimentados (Central Intelligence Agency,
2017). Parte considerável das ligações interurbanas no país, mesmo em
regiões de grande demanda, ainda se dão por estradas de terra ou estradas
com pavimentação quase inexistente. Durante a época de chuvas, grande
parte das estradas, principalmente nas regiões Norte e Nordeste, enchem-se
de depressões asfálticas, sendo comuns, ainda que em menor quantidade,
deslizamentos de terra e quedas de pontes, provocando muitas vezes prejuízos
para o transporte de cargas bem como acidentes e mortes.
2 CONTROLADORIA
A controladoria teve seu surgimento no final do século XIX e início do
século XX, este surgimento foi devido as grandes fusões de empresas norte-
americanas, revolução industrial, governo na exigência de tributos das
empresas, entre outros.
Na ótica de Schmidt (apud Santos, 2006, p. 68), “afirma que essas
empresas (antes concorrentes) começaram a se fundir no final do século XIX,
formando grande empresas organizadas sob forma de departamentos e
divisões, mas com controle centralizado”.
Segundo Schmidt e Santos (2006), o surgimento da controladoria teve
como principais impulsionadores: aumento de tamanho e complexidade das
34
organizações; globalização física das empresas; crescimento nas relações
governamentais com negócios das companhias; e aumento no número de
fontes de capital.
Além de que, a contabilidade tradicional desenvolvia seu papel apenas
voltado a área fiscal não suprindo as necessidades gerenciais para tomada de
decisões, pois a mesma mensurava valores e eventos econômicos passados
da organização e para se fazer um planejamento é necessário fazer projeções
de eventos econômicos futuros, que, segundo Johnson & Kaplan (apud Catelli,
2001, p. 343) ‘’os atuais sistemas contábeis para a administração são
inadequados para meio ambiente. ’’
Todos esses fatores unidos aumentou as complexidades das atividades
das empresas e steakeholders (partes interessas), foram influenciadoras para
surgir a necessidade de maior controle interno e aumento de informações para
os gestores na tomada de decisão, visando a otimização dos processos, para
ser mais competitividade no mercado.
Isso levou as empresas a procurar formas para diminuir os riscos dos
negócios com maior controle interno das operações tanto operacionais como
administrativa, gerando informações para tomada de decisão através da
controladoria cujo responsável por esta área é o Controller.
Catelli (2001) ressalta que, para uma boa compreensão de controladoria,
como sistema aberto, deve-se ter dois aspectos:
a) como uma unidade administrativa, responsável pelo sistema de
informação tanto pela implementação como pela modelagem, e
b) como ciência para servir de base no desenvolvimento da
controladoria.
2.2.1 Controladoria como unidade administrativa e ciência
Conforme dito anteriormente, devido à expansão dos negócios e o
aumento da complexidade das atividades, fatores que ocorreram no mundo
todo e em todas empresas, sendo algo que não foi diferente no Brasil com a
globalização as empresas internacionais instalando-se no país, após todos
esses acontecimentos, houve a necessidade de criar o setor da controladoria.
Tem por finalidade a controladoria como unidade administrativa suprir a
35
necessidade de controle interno, alimentar a alta cúpula com informações
oportuna através de relatórios. Segundo Santos (2006), garante também
informações necessárias para tomada de decisão, em busca da eficácia dentro
da organização.
Outra atividade importante desenvolvida pela controladoria é gerar
riqueza para os acionistas, ou seja, valor econômico para os mesmos, oriundo
da eficácia empresarial.
Catelli (2001, p.346) afirma que:
A controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações sobre gestão econômica: no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos mas busca induzi-los a otimização do resultado econômico.
A controladoria utiliza como parâmetro o lucro para ver se está obtendo
a eficácia, com isso, a eficiência estará ocorrendo em cada processo de todas
as áreas da empresa.
Sendo a controladoria, a unidade administrativa responsável pelo monitoramento da eficácia da organização, conforme postulam Catelli, Padoveze, Mosimman e Fisch e demais autores, entende-se que o ponto-chave da controladoria é o lucro como medida de eficácia empresarial, e sua atividade consiste em apoiar a alta administração no tocante a assegurar a obtenção do resultado planejado pelos gestores. (SANTOS, 2006, p.70)
É possível observar no exposto por esses autores que, a controladoria
auxilia na administração durante a tomada de decisão com informações e
projeções de eventos econômicos, também possui o controle interno para caso
houver distorções em valores, saber o porquê e após, tomar as providencias
para corrigi-las. Para isso, deve-se ter eficiência em todos os processos
exigindo dos departamentos o resultado daquilo que foi planejado para que
tenha a obtenção do lucro servindo de medida para a eficácia empresarial.
Ressaltando que "a controladoria é a utilização da Ciência Contábil em
toda sua plenitude" Padoveze (2015, p. 3). Tem também seus próprios
conceitos que é descrito como ciência, que segundo Santos (2006, p. 71) "o
corpo de doutrinas e conhecimento à gestão econômica de uma organização
confere à controladoria o status de ciência".
36
Para isso, utiliza-se as demais áreas fora a contabilidade que segundo
Mosimann (1993, p. 96):
Sob esse enfoque, a controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e método oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orienta-las para eficácia.
A mesma é considerada por muitos autores como a evolução da
contabilidade, por suprir as deficiências contábil que possui no aspecto de
gestão, como afirma Santos (2006) que, a controladoria é a Ciência contábil
evoluída, formada por conceitos, responsabilidade e instrumentos que faz dela
um órgão administrativo.
A controladoria é baseada na teoria Contábil, buscando a eficácia
empresarial, cujo muitos autores dizem que as principais que embasa teoria
contábil são: a teoria da informação, mensuração e decisão, sendo essas três
que compõe a controladoria.
Segundo Santos (2006, p. 72) "a controladoria busca a eficácia no
processo de gestão, por meio de três raízes da teoria contábil". Glautier e
Underdown (apud SANTOS, 2006) " descrevem como teoria da decisão, da
mensuração e da informação". Na ótica de Glautier e Underdown (apud
SANTOS, 2006) a união dessas 3 raízes da teoria da contabilidade, pode ser
chamada de controladoria, que serão explicadas posteriormente em tópicos
separado para um melhor entendimento.
2.2.2 Teorias da decisão, mensuração e informação
Para uma melhor ilustração do que foi apresentado anteriormente,
Santos (2006), por meio da Figura 6 ilustra esses 3 aspectos denominado de
raízes da controladoria:
Figura 6 - Raízes da controladoria
Fonte: Santos, 2006, p. 73
37
A primeira, teoria da decisão, é definida por vários autores como, a
teoria que visa explicar os procedimentos adotados para a tomada de decisão,
devido as grandes mudanças em nosso cenário, como o avanço da tecnologia,
comportamento da sociedade e métodos estatísticos, mudaram de teoria do
lucro para teoria da decisão.
Como define Santos (2006, p. 73), "a teoria da decisão tem por objetivo
explicar as decisões que acontecem realmente".
Bross (apud Catelli, 2001) entende por decisão a ação de decidir por
uma alternativa entre várias escolhas de se realizar a mesma coisa ou fato.
Dentro desse contexto cabe a teoria da decisão auxiliar os tomadores de
decisão sobre a melhor opção a ser escolhida, por meio de projeções de
cenários de cada alternativa para analisar qual seria a melhor opção.
Essa teoria pode ser entendida também como modelo de decisão pelo
motivo de que o modelo é oriundo da teoria, que segundo Figueiredo e
Caggiano (2006, p.33) " modelo de decisão é uma definição de como vão ser
os cursos de ação para que determinado estado de natureza seja alcançado".
As decisões são realizadas em todo o nível das entidades, no
planejamento estratégico, operacional, execução e controle, essas decisões
não só são tomada para planejamento futuro da empresa mas também para
solucionar problemas, ocorrido na implementação do plano, e verificado no
controle, esse são um dos benefícios da teoria da decisão, fazer com que
possa tomar decisão para a otimização do resultado, identificar problemas ou
antecipar soluções para futuros problemas, assim como corrigir as distorções
verificadas fora do planejado e do orçado.
Para reafirmar o que foi dito anteriormente, Catelli (2001, p. 311), "Para
tanto, decisões são demandadas nas etapas de planejamento (estratégico e
operacional), execução e controle. Nesse contexto, decisões são tomadas para
solucionar problemas e aproveitar oportunidades".
Segue cada etapa de um Modelo de decisão elaborado por Santos
(2006) na figura 7.
38
Figura 7 - Etapas do modelo de decisão
Fonte: Santos, 2006, p.75.
Segundo o mesmo autor:
Assim, como a construção de modelo de decisões, a tomada de decisões torna-se racional, atendendo as necessidades informacionais da organização, tendo por objetivo, apoiar o gestor na escolha da melhor alternativa de ação, pela representação ideal do resultado econômico de um determinado dado ou evento que otimize o resultado da organização. (SANTOS, 2006, p.76)
Como pode-se observar, essa teoria traz grandes benefícios para a
empresa, não só para planejamento futuros, mas também para correções de
desvio dos padrões do presente, assim fazendo com que a empresa mantenha
sua continuidade e criando valor para seus acionistas, que é o objetivo do
controller.
A segunda teoria que a controladoria se apoia é teoria da mensuração, a
mesma é de suma importância para as decisões da empresa, para que a alta
cúpula possa ter como visualizar em valores o impacto de cada evento
econômico ocorrido na empresa ou que ocorrerá com determinada definição do
planejado.
Segundo Mock & Grove (apud Catelli, 2001, p. 313), mensuração pode
ser entendida como “(...) um conjunto específico de procedimentos para atribuir
números a objetivos e eventos, com o objetivo de prover informação válidas,
confiável, relevante e econômica, para tomadores de decisão".
39
Essas três teorias estão ligadas, pois como dito anteriormente, a teoria
da decisão permite fazer projeções de decisão a ser tomada, mas quem
quantifica essas projeções é a teoria da mensuração que por sinal está
amarrada com a teoria da informação.
Que segundo Mosimann e Fisch (apud Santos, 2006, p. 77) "
conceituam o modelo de mensuração como o instrumento utilizado pelo
sistema de informação para determinar como os dados serão medidos de
modo a gerar informações uteis à organização".
As mensurações dos eventos econômicos servem não só como base de
dados para tomada de decisão e definir suas metas e objetivos, mas também
para avaliar o resultado das atividades, da execução do planejado, assim
proporcionando que o controller da empresa possa observar essas variações e
corrigir as distorções.
Segundo Padoveze (2003, p. 6):
Mensurações são necessárias não apenas para expressar objetivos como metas definidas claramente sobre quais decisões devem ser tomadas, mas elas também são necessárias para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas no alcance daquelas metas.
O método de mensuração que a contabilidade mais utiliza é a unidade
monetária, porém a deficiência desse método é que alguns fatos não possam
ser quantificados, como lealdade, honestidade e caráter de seus
colaboradores, mas esse modelo, é necessário para quantificar as operações
da empresa e o valor da mesma.
Para facilitar, o entendimento Santos (2006) expõe certos critérios a
seguir para uma melhor realização dessa mensuração, como:
a) tipo de decisão a ser tomada;
b) sistema relacional empírico;
c) característica de interesse de medição;
d) unidade de mensuração;
e) base conceitual;
f) sistema relacional numérico e
g) análise do sistema de mensuração.
Este modelo permite que todas essas variáveis se torne um
denominador comum, proporcionando benefícios para o controller que
40
consequentemente através de suas teorias e métodos alimentará a alta cúpula
com informações exatas.
Já a teoria da informação deve se preocupar com a eficiência e eficácia
da empresa como todo, por conta de a mesma permear através de todos
setores, assim estando exposta a todos os recursos da entidade.
Padoveze (2012, p. 6) ‘’ o propósito da informação é possibilitar que uma
organização alcance seus objetivos pelo uso eficiente de seus outros recursos,
isto é, homens, matérias, máquinas e outros ativos e dinheiro’’.
Essa teoria está presente nas etapas da tomada de decisão dando
suporte para alta administração definindo regras para a escolha da melhor
alternativa.
Bauren (1998) diz que a teoria da informação deve definir regras,
formular, avaliar e escolher alternativas disponíveis. Essa mesma está de
acordo com um dos objetivos da controladoria que é sempre estar em busca da
eficiência para obter a eficácia.
2.2.3 Missão da controladoria
A controladoria como já pode-se observar até o momento, tornou-se
imprescindível para que uma empresa busque ser eficaz e alcançar seus
objetivos e a mesma tem por missão auxiliar com informações a tomada de
decisão e fazer com a empresa consiga alcançar suas diretrizes, através da
otimização dos resultados econômicos.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 90) "[...] a missão da controladoria
é otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua
continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas".
Figueiredo e Caggiano (2006) diz "a missão da controladoria é zelar pela
continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global".
Como pode-se observar, o controller visa sempre a continuidade da
empresa, para isso ele deve maximizar os eventos econômicos da empresa,
auxiliar os gestores e "assegurar a otimização do resultado econômico da
organização". (CATELLI, 2001, p. 346)
2.2.4 Subsídio ao processo de gestão
41
Segundo o dicionário Aurélio, a palavra subsídio significa ‘’Ajuda
pecuniária ou de outra ordem, dada a qualquer empresa ou a particular’’. No
ramo da controladoria esta ajuda não quer dizer monetariamente, e sim,
fornecer informações tanto para a estruturação dos processos de decisão
quanto para apoiar cada processo.
Este auxílio é para demonstrar para os gestores como é a realidade
financeira econômica da empresa no ambiente cujo está inserida, segundo
Catelli (2001), a controladoria deve acompanhar toda a elaboração do
orçamento que é a junção do mesmo das diversas áreas, suprindo os gestores
sobre o desempenho do resultado econômico.
2.2.4.1 Apoio a avaliação de desempenho
A controladoria elabora a avaliação de desempenho como um subsídio
aos gestores para que os mesmos tenham base para realizar suas próprias
avaliações individualmente. Catelli (2001), descreve como será o processo de
apoio a avaliação de desempenho:
a) elaborar uma análise econômica da performance de cada setor;
b) elaborar uma análise da performance de cada gestor representando
estas áreas;
c) elaborar uma análise da performance econômica global da empresa,
e
d) verificar a performance da própria área.
Seguindo estes passos, possibilitará que os gestores possam ter
controle se está ocorrendo os processos com eficiência ou não, com isso,
proporcionará uma maior chance em obter a otimização do resultado
econômico.
2.2.4.2 Apoio a avaliação de resultados
Segundo Santos (2006), este processo permitirá aos gestores uma
avaliação de resultado econômico dos produtos e serviços, auxiliar e ter
controle no orçamento padrão proporcionando uma avaliação do resultado
42
assim podendo atingir a missão.
2.2.4.3 Gestão dos sistemas de informações
A controladoria desenvolve várias atividades, porém, uma das mais
importantes é o gerenciamento de informação em que é recomendável que a
mesma utilize um ERP - Enterprise Resource Planning (Planejamento de
Recursos Empresariais) no aspecto operacional, armazenando no Data
Warehouse (Base de Dados) para elaborar relatórios por meio desse software
a alta cúpula com auxílio do BI (Negócio Inteligente) em projeções de cenários
e análise do ambiente externo para uma assertiva tomada de decisão e assim
agregando valores a empresa.
Segundo Catelli (2001), a controladoria deve gerir o sistema de
informação definindo a base de dados para gerenciamento, desenvolvendo de
modelo de decisão para diversos eventos econômicos e padronizando todas as
informações.
2.2.5 Atendimento aos agentes do mercado
A empresa como sistema aberto está propensa as variáveis do ambiente
externo que impacta, tanto positivo como negativamente, os seus negócios não
possuindo controle sobre este ambiente, porém, pode-se minimizar as
ameaças ou aproveitar as oportunidades com uma quantidade elevada em
informações sobre a realidade econômica da empresa, do ambiente que a
mesma está inserida além do mercado. Por isso, quanto mais o ambiente
externo seja volátil, é necessária uma quantidade maior de informações para
que a mesma não tenha uma desvantagem no seu futuro e presente em
questões de negócio.
Ainda, segundo os autores Schmidt e Santos (2006), os impactos
negativos no resultado econômico da empresa são: a complexa tributação
brasileira, leis trabalhistas ultrapassadas, governadores ineficientes, falta de
infraestrutura e mão de obra qualificada.
Ainda, segundo os autores: ‘’[...] a controladoria deverá supervisionar a
preparação das demonstrações externas que servirão de reporte para o
43
governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral’’.
2.2.6 Estrutura da controladoria
Denominado como um setor importante para a obtenção da eficácia
empresarial, a controladoria é basicamente responsável pelo sistema de
informação que alimenta toda a entidade, desde planejamento estratégico,
operacional, execução e controle.
Sua função primordial é fazer gerenciamento, além de dominar as
funções regulatórias no aspecto de legislação e contabilidade societária.
Segundo Santos (2006, p. 85) ‘’a controladoria está estruturada em duas
grandes áreas:
a) área contábil e fiscal, e
b) área de planejamento e controle.
No entendimento de Padoveze (2006) define que, a área contábil e fiscal
dentro da controladoria tem a responsabilidade de informações
socioeconômicas, fiscais, controle de patrimônio e seguros, controle de
inventário e demonstrações a serem publicadas dentre outros. A área de
planejamento e controle tem a missão de coordenar todas as atividades
voltadas as questões orçamentárias, projeções e simulações, custos, dentre
outros.
Como pode-se observar, a controladoria tem uma gama de
responsabilidade. Como dito anteriormente, tem relacionamento com
stakheolders (investidores e partes interessadas), também é responsável pelo
sistema de informação para ter controle interno tendo dois aspectos dito por
Santos (2006) anteriormente como: planejamento e controle e escrituração
(área contábil e fiscal).
Para melhor entendimento sobre a estrutura da controladoria segue a
imagem elabora por Padoveze (2015) na figura 8:
44
Figura 8 - Modelo do setor de controladoria
Fonte: Padoveze, 2015, p. 37.
2.2.7 Controller
Observa-se, que a controladoria tem muitas responsabilidades e que
todas estão ligadas a informação para os gestores e gerar valor econômico
para empresa através de uma gestão empresarial eficaz, o profissional
responsável por esta área é o controller, que assume essas mesmas
responsabilidades junto a controladoria.
Entende-se por controller segundo Santos (2006, p. 87):
Ressalta-se que não cabe ao controller dirigir a empresa, já que esta é uma função dos gestores, mas cabe ao controller mantê-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possíveis caminhos que a empresa poderá seguir, ou seja, o controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro.
Além do apoio que o controller tem que dar para os tomadores de
decisão, o mesmo tem que ter conhecimento suficiente para saber gerenciar
seus subordinados, cobrar eficiência de cada setor, para que o resultado global
da empresa seja eficaz através de cada setor fazendo seu trabalho
corretamente e eficientemente.
Kanitz (1976) diz, que a cultural organizacional vai interferir na atuação
45
do controller, que vai de empresa para empresa, este profissional tem que
estar adequado a cultura da empresa, ele contribui para formação desta
cultura, e que essas mesmas interferem na orientação dos gestores como dito
anteriormente.
Este profissional assume a responsabilidade de implementar os
seguintes sistemas na empresa: informacional que gera informação,
motivacional buscando influenciar os funcionários positivamente ou
negativamente dependendo do comportamento do responsável dessa área,
coordenação que visa identificar distorções fora do planejado, avaliação e
adequação dos resultados, auxiliar os gestores com projeções, comparativos e
acompanhamento de todo o processo da empresa, isso tudo sempre visando a
otimização do resultado empresarial.
Para uma ilustração mais fácil, segue as atribuições do controller na
figura 9:
Figura 9 – Atributos de um controller
Fonte: Adaptado de Schmidt (apud SANTOS, 2006, p. 88)
O responsável pela controladoria deve ter todas estas atribuições como
descrito acima, fora os conhecimentos como já apresentados anteriormente
nesse trabalho, em Psicologia, Economia, Ciências Contábeis, Administração e
um know how no operacional da empresa que ele trabalha. Por isso
recomenda-se que o controller seja um profissional contratado internamente,
46
assim conhecendo sua empresa desde a parte operacional até o
administrativo, este profissional é imprescindível para as empresas que querem
ser mais competitivas nesse mercado de hoje e as que querem ter
continuidade por várias décadas.
3 MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA – GECON
Nos tópicos a seguir, discutir-se-á sobre o GECON, seu surgimento,
seus princípios, elementos de mensuração, a otimização dos resultados
econômicos obtidos através de suas formas do controle, planejamento e
execução.
3.1 Surgimento do GECON
Ao final dos anos 70, motivados pela ineficácia dos sistemas de
contabilidade e de custos, as organizações buscavam maneiras de obter
informações e controles sobre suas atividades e produtos. A partir disso, o
Professor Armando Catelli iniciou suas pesquisas sobre o modelo GECON,
visando adequar os modelos de administração à realidade empresarial da
época. Catelli foi quem iniciou as reflexões sobre a gestão empresarial,
buscando a excelência empresarial.
Por meio do processo de planejamento, execução e controle operacional
das atividades, com base na missão, valores e crenças das empresas,
buscando otimizar todo seu desempenho econômico.
Uma década depois, surgiu o núcleo de pesquisa com o apoio da
Fundação de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de
São Paulo (FIPECAFI) que alavancou o desenvolvimento desse modelo.
Conforme afirma Catelli, (2001, p. 31):
O modelo GECON estrutura-se com base em um entendimento da missão da empresa, do conjunto de crenças e valores da organização, da estrutura organizacional, da realidade operacional e das características dos gestores empresariais. Com base nesse entendimento, o modelo orienta uma sequência de etapas do processo de Gestão Empresarial e materializa os diversos impactos dos subsistemas empresariais no sistema de informações gerenciais com soluções em processamento de dados.
47
3.2 A empresa como um sistema
Entende-se por sistema, um conjunto de elementos que se relacionam
entre si por um propósito comum. Para o GECON, esses elementos são
tratados como entidades econômicas, que realizam atividades com o propósito
comum de agregar valor ao produto.
Catelli (2001, p. 37) contempla o entendimento desse conceito:
Embora conceitualmente existam sistemas com base na simples reunião de dois elementos, somente com o estudo das conexões ou relações entre a suas partes e das interações de todo o sistema (organismo) como um todo, torna-se possível um entendimento a seu respeito.
Partindo do princípio que, a missão de uma empresa deve ser o objetivo
fundamental de sua existência, é ela quem deve orientar e integrar suas partes
e/ou subsistemas a fim de buscar o melhor desempenho operacional, gerando
resultados satisfatórios.
Os sistemas podem ser denominados abertos ou fechados e estáticos,
dinâmicos ou homeostáticos.
Segundo Padoveze (2004), uma empresa é considerada um sistema
aberto em virtude de sua interação com a sociedade e o ambiente onde ela
atua, ou seja, influenciando e sendo influenciada pelo ambiente externo.
O sistema fechado, por sua vez, encontra-se isolados do ambiente e não
se interagem. Segundo Catelli (1999),
[...] como um sistema aberto, a empresa encontra-se permanentemente interagindo com seu ambiente. Como sistema dinâmico, realiza uma atividade ou um conjunto de atividades, que a mantém em constante mutação e requerem seja constantemente orientada ou reorientadas para uma finalidade principal. Esses elementos ou partes são chamados de subsistemas que se interagem buscando a geração de resultado.
Um sistema estático não observa mudanças em suas estruturas,
entende-se que as mudanças decorrem naturalmente, partindo do princípio que
nada permanece inalterado ao longo do tempo; já no sistema dinâmico, as
mudanças são verificadas periodicamente, podendo alterar sua estrutura caso
haja mudanças e o sistema homeostático não perde suas características
básicas ao longo do tempo, mas se adapta à realidade do ambiente em que
48
está inserido e essa adaptação é feita de maneira com que mantenha seu
equilíbrio original.
Para Guerreiro (1999), a empresa pode ser vista como seis subsistemas:
institucional, físico, social, organizacional, de gestão e de informações.
Essa abordagem sistêmica de uma empresa leva-se a analisar os
impactos causados pelas relações internas e do ambiente em que está
inserida, sendo nítido que as movimentações em uma parte e/ou subsistema
podem acarretar efeitos nas demais e essa divisão da empresa em partes e/ou
subsistemas surge para que cada gestor possa tomar decisões específicas
para suas áreas e implementar ações que impulsionem e otimizem o resultado
da empresa como um todo.
Para que se possa compreender essa divisão sistêmica, se faz
necessário compreender os conceitos de eficiência e eficácia empresariais.
2.3.3 Eficiência
Muitos consideram os termos eficiência e eficácia como sinônimos, mas
algumas diferenças sutis as diferenciam. Embora os dois signifiquem algo
positivo, eficiência envolve a forma de se fazer uma atividade enquanto a
eficácia é o resultado dessa forma de fazer.
Uma organização eficiente é aquela que consegue realizar suas
atividades otimizando seus recursos para que não ocorram perdas e obtendo
assim um produto com menor custo, é a relação entre recursos consumidos e
os produtos produzidos.
Nos dias atuais, uma das maneiras de se manter atuante no mercado é
ser eficiente em todos os processos, buscando uma melhora contínua da
eficiência em cada um desses processos, dessa forma seus resultados serão
alcançados.
2.3.4 Lucro como medida de eficácia
Define-se eficácia pelo sinônimo de sucesso, resultado alcançado, êxito.
Alcançar seus objetivos e cumprir sua missão é o que determina a continuidade
de uma organização, nessa condição, a eficácia é o resultado econômico da
49
organização.
Nesse caso, os gestores têm um papel fundamental na organização, são
eles, por meio de suas decisões, que buscam a otimização dos recursos
disponíveis, buscando obter o melhor desempenho nas atividades, sendo
produtivo, eficiente, buscando a satisfação de seus clientes, se adaptando ao
processo e, com isso, contribuindo para a obtenção dos resultados esperados.
Todas as estratégias, planos, metas, ações implementadas pela
empresa e seus gestores tem por objetivo global a obtenção de lucro, portanto,
o lucro econômico é a medida mais consistente da eficácia da organização.
O GECON, nesse caso, utiliza a medida da eficácia da empresa para
mensurar os resultados econômicos das atividades empresariais; se a empresa
é eficiente ao ponto de garantir a sua eficácia, o lucro será refletido de forma
positiva, porém esse lucro é o lucro econômico, que é medido por meio de
índices que demonstrem as mutações no patrimônio da empresa e não o lucro
contábil, que segue as legislações e normas fiscais/contábeis.
2.3.5 O resultado econômico segundo o GECON
Segundo Catelli (2001), a empresa é formada pelos resultados analíticos
das diversas transações que correspondem à materialização das ações dos
gestores. Essas transações ou atividades consomem recursos na intenção de
obter produtos, bens e/ou serviços e essas atividades alteram o patrimônio da
empresa, considerando que cada área adquire e fornece recursos para outras
áreas da empresa, agregando valores e fornecendo resultados de seu
processo e o resultado econômico da área.
O resultado econômico, além de ser a riqueza da empresa, seu valor,
seu patrimônio; é também a capacidade de lidar com as pressões e riscos das
atividades empresariais, são as condições de se adaptar à realidade do
mercado, a maneira com que se desenvolve e sua eficiência como um todo.
Partindo do princípio que, o resultado econômico de uma empresa é
formado por cada uma de suas atividades internas, sendo essas atividades
separadas por centros de custos, os gestores têm um papel fundamental na
formação do resultado, pois é responsável pelas ações e decisões. Catelli
(2001, p. 286) diz que: “os gestores devem ser impulsionados ou motivados a
50
tomar as melhores decisões para a empresa” e que o GECON propicia um
ambiente organizacional baseado na motivação e, principalmente, na
responsabilidade e envolvimento dos gestores.
Portanto, o ponto principal e inicial do resultado econômico é identificar
como ele é formado e suas variáveis.
Almeida (1996) afirma que, ao ponto inicial para a administração do
resultado econômico é identificar como ele é formado, identificando as
variáveis que constituem o resultado econômico. Para esse processo, a área
de controladoria e seus recursos são responsáveis por mensurá-lo.
2.3.6 GECON e a busca pela correta mensuração do resultado econômico
Para mensurar o resultado econômico de uma empresa, primeiramente
deve-se entender como ele se forma. Nesse sentido, o GECON conceitua que
o resultado global da empresa é formado pela soma dos resultados de suas
atividades e seus centros de custos, transformando-os em centros de
resultados ou centro de investimentos e o patrimônio global é formado pela
mensuração dos ativos e passivos.
Almeida (2002) define a mensuração, como um conjunto de
procedimentos cujo objetivo é fornecer a base conceitual adequada para a
mensuração de eventos, de acordo com as necessidades do modelo de gestão
da empresa. Almeida (2002) ainda define a mensuração como um conjunto
específico de procedimentos para atribuir números a objetos e eventos, com o
objetivo de prover informação válida, confiável, relevante e econômica, para os
tomadores de decisão.
Conceituando o modelo de mensuração, Catteli (2001) elenca:
resultados temporais/conjunturais; custos correntes à vista; valor de mercado;
equivalência de capitais; reconhecimento de ganhos pela valorização dos
ativos; reconhecimento da receita pela produção de bens e serviços;
depreciação econômica; moeda constante e custeio direto; margem de
contribuição; resultados econômicos operacionais; resultados econômicos
financeiros; preço de transferências; custo de oportunidade; orçamento;
realizado; variações; custos controláveis versus não controláveis; centro de
resultado; centro de investimento; custos fixos identificáveis;
51
O modelo de mensuração segue critérios observando os aspectos das
dimensões operacionais, financeira, econômica e patrimonial, onde a dimensão
operacional refere-se aos aspectos físicos dos eventos: quantidade de serviços
e produtos gerados, recursos consumidos e qualidade. A dimensão financeira
representa todo processo e atividade que gera um fluxo de caixa.
A dimensão econômica representa os valores econômicos dos recursos
consumidos e os valores dos produtos de serviços gerados, nesse caso, toda a
atividade apresenta um resultado econômico e a dimensão patrimonial é
espelhada pelo resultado das decisões tomadas e implementadas pelos
gestores.
Catelli (2001) afirma que, o GECON emprega um modelo de
mensuração que contempla um conjunto de premissas voltadas para a correta
mensuração do lucro econômico e, principalmente do Patrimônio Líquido da
empresa onde o valor do Patrimônio Líquido deve evidenciar o real valor da
empresa e não o custo histórico como base de valor.
Cornachione Jr. (2001) ressalta que, a correta mensuração do lucro
parte da identificação de atingir permanentemente a missão da empresa,
seguindo os critérios da Produtividade, Eficiência, Satisfação das pessoas,
Modelo de gestão adaptativo e Desenvolvimento. Segundo o autor, esses
critérios são passíveis de mensuração, tornando-se essencialmente importante.
2.3.7 Elementos de mensuração
Para Catelli, (2001, p. 84-85):
A principal tarefa da mensuração do lucro econômico consiste em comparar o valor capitalizado dos recebimentos líquidos futuros no início e no final do período. (...) O problema da mensuração do lucro é, portanto, inseparável da avaliação do ativo.
Para Gibson (1988), os critérios de eficácia de uma organização são:
a) produção: competência organizacional em produzir a quantidade e a
qualidade de produtos e serviços demandados pelos
clientes/consumidores;
b) eficiência: relação adequada entre recursos consumidos e os
produtos e serviços produzidos;
c) satisfação: grau de aceitação social dos envolvidos no processo
52
sistêmico, tanto dos agentes internos da organização, quanto dos
agentes externos que se relacionam com a organização;
d) adaptabilidade: forma pela qual a organização reage
apropriadamente às alterações que lhe afetam, tanto originadas
internamente quanto externamente, e
e) desenvolvimento: relacionado aos investimentos feitos na própria
empresa com o objetivo de aumentar sua capacidade de
sobrevivência;
Gibson (1988), ainda destaca que “o teste último da eficácia
organizacional é sua capacidade de manter-se no meio ambiente. A
sobrevivência, portanto, é a medida última e de longo prazo da eficácia
organizacional”.
Guerreiro (1995, p. 95), cita os seguintes conceitos de mensuração
empregados pelo GECON:
a) valor de mercado a vista;
b) custos correntes a vista;
c) valor de mercado;
d) equivalência de capitais;
e) depreciação econômica;
f) moeda constante;
g) custeio direto;
h) margem de contribuição;
i) resultados econômico-operacionais;
j) resultados econômico-financeiros;
k) preço de transferência;
l) custo de oportunidade;
m) reconhecimento de ganhos pela valorização dos ativos;
n) reconhecimento de receita pela produção de bens e serviços;
o) orçamentos (original, corrigido, ajustado);
p) realizado (em nível de padrão e efetivo);
q) variações (inflação, ajuste de plano, volume, eficiência);
r) custos controláveis x não controláveis;
s) área de responsabilidade, centro de resultado, e
t) custos fixos identificáveis.
53
Santos e Ponte, (1998, p. 718) afirmam: “Hoje, é inegável a
superioridade de um modelo de gestão mais participativo, em que os gerentes
são incentivados a pensar e agir como membros de uma equipe, voltados
todos ao desempenho global da empresa. ”
2.3.8 Formação e Otimização do Resultado Econômico
Padoveze (2003, p. 60) afirma que, lucro econômico é o resultado
apurado segundo conceitos de mensuração, atrelados em valores de
realização ou de fluxo futuro de benefícios.
Seguindo esse raciocínio, o modelo GECON utiliza os conceitos de
custo variável e margem de contribuição, considerando que ambos estão
atrelados à análise do resultado econômico. Guerreiro (2006) cita que, a
otimização do lucro global da empresa, dá-se através da otimização da
margem de contribuição total dos produtos e do estabelecimento da estrutura
de custos fixos da empresa. Também se destaca que a margem de
contribuição sofre oscilações devidos aos seguintes fatores, segundo
Padoveze (2003):
a) preço dos produtos;
b) quantidade vendida ou produzida ou nível de atividade;
c) custos variáveis por unidade;
d) total dos custos fixos;
e) mix dos produtos vendidos, e
f) produtividade.
Catelli (2001, p. 70) afirma que:
O resultado econômico corresponde à variação patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos econômicos, em determinado período. Corresponde à variação da riqueza da empresa e, portanto, a sua capacidade de gerar produtos e serviços cujo valor econômico seja suficiente para repor, no mínimo, os recursos consumidos em determinado período.
A formação do resultado de uma atividade passa pelas transações
necessárias para realizá-la, como produção, vendas, compras, estocagem,
onde essas transações são consideradas eventos econômicos, já que
impactam no patrimônio da empresa como destaca Almeida (2002). Essas
54
transações são fenômenos que modificam o patrimônio de uma empresa,
podendo ser mensuradas economicamente, então essas atividades são a base
para se identificar a formação dos resultados econômicos da empresa.
Para saber se, essas atividades estão contribuindo para o resultado da
empresa, é preciso ter um sistema de informações que subsidie as decisões
dos gestores que tomam decisões buscando a eficácia da empresa. Esse
sistema de informação deve atender as necessidades referentes ao modelo de
decisão, que busca escolher qual alternativa deve ser efetivada, ajustado ao
modelo de planejamento, execução e controle, podendo ser uma decisão
estratégica, operacional ou administrativa. Deve também seguir o modelo de
mensuração, este é responsável por determinar os valores das transações,
amparando as decisões dos gerentes considerando os aspectos de tempo e
valor e o modelo de informação que tem o propósito de habilitar que a empresa
alcance seus objetivos, usando seus recursos de forma eficiente.
Catelli (1999) cita os seguintes aspectos que o Modelo de Gestão
Econômica contempla:
a) com relação ao processo de gestão:
• gestão estruturada em planejamento estratégico, operacional,
execução e controle;
• estabelecimento de planos com base em alternativas operacionais;
• asseguram o atingimento dos planos estabelecidos através do
controle;
• em todas as fases o processo de gestão é apoiado por sistemas de
informação.
b) com relação aos sistemas de informações:
• sistema integrado ao processo de gestão de forma a subsidiar os
gestores em todas as fases;
• sistemas de informações integrado entre si com o objetivo de
avaliar o desempenho e os resultados;
• orçamentos flexíveis, possibilitando ajustes dos planos diante de
uma situação nova;
• o impacto das variáveis internas e externas será evidenciado pelas
variações no orçamento;
• as avaliações de desempenho devem ser feitas de forma geral e
55
por áreas, atividades, produtos, serviços, etc.
c) com relação à mensuração dos resultados econômicos:
• a margem de contribuição de cada gestor é formada pelos custos e
receitas controláveis por ele;
• o resultado econômico de um evento compreende uma parte
operacional e uma parte financeira;
• a mensuração ocorre de acordo com conceitos econômicos como:
reconhecimento da receita pelo regime da competência, preços
de transferência, custeio direto, valor presente, moeda constante,
custo de oportunidade.
Como pode-se observar o GECON é um sistema de gestão completo,
por abranger e quantificar todas as áreas da organização, cada setor, e
também suprir os tomadores de decisão com informações externas e internas,
como, o estado financeiro da empresa atualmente e com projeções de
possíveis escolhas, assim observando qual o melhor caminho que os gestores
devem traçar.
Este modelo permite ainda realizar comparações dos resultados
planejado do todo e de cada área com o que realmente aconteceu, assim
possibilita identificar as causas de não ter aferido o resultado esperado e qual
fato fez com que isso acontecesse para tornar a empresa mais lucrativa por
expor esses erros e dar a oportunidade de corrigi-los.
56
CAPÍTULO III
CONSTRUÇÃO DO MODELO
1 MÉTODOS E METODOLOGIAS
Neste capítulo serão apresentadas as metodologias, método e o tempo
que foi necessário para realização da revisão bibliográfica, estudo de caso e a
finalização com resposta para pergunta-problema.
1.1 Metodologia da pesquisa
Na metodologia de pesquisa foi detalhada a obtenção de dados, sua
análise e por fim, o aperfeiçoamento dos mesmos, transformando-os em
informação para tomada de decisão.
A elaboração da pesquisa utilizou-se da abordagem qualitativa e
descritiva com revisão bibliográfica na empresa Transmestiço Transportadora
LTDA ME.
Segundo Souza; Fialho; Otani, (2007, p. 39) definem a pesquisa
qualitativa: ‘’[...] uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que
não pode ser traduzido em número. ”
Com isso, a pesquisa qualitativa foi de grande valia, assim, fomentou o
trabalho de campo e na elaboração de um sistema para a empresa gerenciar
seus custos e gastos.
1.2 Métodos de pesquisa
Como foi descrito anteriormente, os métodos de pesquisas que se
utilizaram neste trabalho científico impactaram positivamente. Segundo
Marconi e Lakatos (2010, p. 65) afirmam que:
[...] o método é o conjunto sistemática e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser seguido, detectando
57
erros e auxiliando as decisões do cientista.
Foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o assunto com vistas a
permitir um melhor entendimento sobre o mesmo, formando a matéria prima
para o desenvolvimento, e fazendo surgir o questionamento, quais os
benefícios do modelo GECON para uma empresa de transporte de cargas.
Após levantamento das informações teóricas, faz-se necessário para
esta pesquisa a utilização do método de estudo de caso para buscar responder
o questionamento anterior, este método proporcionará um conhecimento mais
aprofundado sobre o GECON e seus benefícios, o estudo de caso será
detalhado no apêndice A.
É a pesquisa que se caracteriza por um estudo aprofundado e exaustivo de um caso específico, que seja relevante pelo potencial de abrangência, de forma permitir, um amplo e detalhado conhecimento do caso, fato ou fenômeno, através do processo de análise e interpretação. (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007, p. 42)
Neste trabalho, o estudo de caso foi realizado em uma empresa de
transportes de cargas, com o intuito de melhorar o ambiente de tomada de
decisão na empresa, permitir uma visão mais detalhada de seus custos e
receitas separadas por cada caminhão e centro de custos, assim permitindo
uma análise de qual modelo é mais rentável, para futuras aquisição de frotas
ou para ver quais modelos estão dando prejuízo, ou seja, com a
implementação desse modelo permite o proprietário uma visão mais holística e
detalhada da sua empresa.
Em complemento com o estudo de caso foi utilizado método de
observação sistemática que está detalhado no apêndice B, roteiro de entrevista
exposto no apêndice D e o método histórico da empresa para conhecer melhor
no apêndice C.
Os métodos utilizados são adequados para a realização da pesquisa
empírica, pois os autores tiveram de observar a sistemática de trabalho do
proprietário, seus sistemas para realização da gestão da empresa, seus custos,
despesas e receitas.
Assim, observou-se algumas deficiências para uma maior exatidão na
gestão, por falta de informação, necessitando de um sistema mais detalhado,
algo que o GECON irá suprir, assim proporcionando um resultado econômico
mais eficaz.
58
1.3 Método de coleta e análise dos dados
Os métodos de coleta de dados é um dos mais importantes, por ser
considerado a base para realizar a pesquisa, para implementação do modelo
GECON.
Na concepção de Cervo e Bervian (1996): ‘’[...] neste momento, em uma
das fases decisivas da elaboração do trabalho científico. Trata-se, em primeiro
lugar, da coleta e registro de informações, da análise e interpretação dos dados
reunidos, e finalmente, da classificação dos mesmos’’.
O método utilizado foi roteiro de entrevista com o proprietário, pois o
mesmo cuida de todas as operações administrativas da empresa, então foi
necessário conhecer os processos de gestão da empresa, e este roteiro está
mais detalhado no apêndice D.
Como o GECON baseia-se na missão da empresa, nos valores, faz-se
necessário utilizar o método histórico da empresa para conhecer seus objetivos
tanto para ambiente externo, sociedade, como para ambiente interno, para o
proprietário e para os funcionários, o roteiro está exposto no apêndice C.
Além da entrevista e conhecer a empresa, foi observado como é
realizada toda a parte operacional da empresa no dia a dia, para que nosso
trabalho possa proporcionar uma maior facilidade e assertividade para tomada
de decisão e para um real cálculo de quanto à empresa agregou de valor no
período, este roteiro de observação sistemática está no apêndice B.
A pesquisa foi realizada em uma empresa de Transporte de cargas, no
período de fevereiro até outubro de 2017. Neste tópico, será demonstrado o
modelo elaborado em planilhas para a entidade, com os dados reais da
mesma.
2 DESENVOLVIMENTO DO MODELO
Para elaboração do modelo de gestão com base no GECON, foi criada
uma planilha no software, Microsoft Office Excel, para implementação na
empresa onde foi realizado o estudo de caso, buscando subsidiar este modelo,
por meio da coleta de dados do mês de julho que a mesma forneceu.
59
As informações partilhadas para alimentar o sistema foram os custos
variáveis/diretos dos caminhões, despesas gastas com administração,
honorários, energia e entre outros.
Além desses dados apresentado pela empresa, houve a necessidade de
pesquisar outros valores que o GECON exige para a implementação do
mesmo.
As informações foram separadas por classificações para cada modelo
de caminhão, exceto as despesas que não possa ser separada com exatidão.
2.1 Premissas utilizadas
Com vistas a atingir o objetivo deste trabalho, foram consideradas
algumas premissas para a elaboração do sistema de gestão com base no
modelo GECON, tais como:
a) utilização do método de custeio variável/direto que considera
somente os custos variáveis/diretos como elementos de custos;
b) aplicação do conceito de depreciação econômica, em que a
empresa deprecia seu bem considerando o período em que este
bem será utilizado. Neste conceito, esta depreciação será
transformada em um custo de reposição, com o objetivo de repor o
veículo por outro zero km;
c) aplicação do custo de oportunidade de capital, cujo objetivo é
identificar se acaso o proprietário da empresa não tivesse investido
recursos nos caminhões e carretas, qual seria o resultado se ele
tivesse investido seu capital em um investimento em CDB
(certificado de depósito bancário) oferecido pelo banco do brasil
durante o mês de julho de 2017;
d) os custos fixos foram identificados para cada modelo de veículo; e
e) a Demonstração do Resultado do Exercício, segundo os conceitos
do GECON, foram inclusos os resultados econômico, financeiro e
operacional.
Todas essas premissas estão detalhadas nos itens seguintes (já
adaptados no sistema de gestão desenvolvido, para um melhor controle sobre
as operações da empresa).
60
2.2 Módulos de Base de Dados
Primeiramente, antes de expor os calculados dos valores com base nas
premissas utilizadas. Será exposto a página inicial do sistema que foi adaptado
para uma maneira mais fácil de manusear, segue na figura 10.
Figura 10 - Menu principal
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Com base na Figura 10, foi utilizado um hiperlink. Esta ferramenta
simplifica o acesso do usuário para a alimentação das planilhas. É importante
ressaltar o sistema apresenta um manual de utilização, em que o usuário possa
ter conhecimento de como ela funciona.
Assim, o hiperlink permite que o gestor navegue nas planilhas cujo
deseja pesquisar e, automaticamente, será direcionado e para retornar a tela
principal.
2.2.1 Pneus
A primeira planilha que deve ser preenchida é a referente a utilização
MENU
MANUAL
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO
INFORMAÇÕES
VOLVO FH-460 MAN TGX 28.440 SCANIA P-360
SCANIA R-420 SCANIA P-360 (2)
PNEUS
FINANCIAMENTO -ENDIVIDAMENTO
BALANÇO PATRIMONIAL
61
dos pneus, sendo este um dos principais custos decorrente do transporte de
cargas, devido as estradas em mal estados tendo desgaste acentuado e acaba
se tornando maior, como demonstra o Quadro 1 que apresenta o Ciclo de Vida
dos Pneus.
Quadro 1 - Ciclo de vida dos pneus
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Como pode-se observar, os pneus são diferenciados em dois grupos, os
direcionais (que contempla o eixo direcional do veículo), que não devem ser
recauchutados por conta da segurança dos motoristas, das cargas e dos
veículos. Este tipo de pneu possui um ciclo de vida de 100.000 Km, após
alcançar essa quilometragem, esses pneus são redirecionados para estepes ou
por serviço de recauchutagem dos outros.
Os demais pneus que compõem o conjunto (cavalo e carreta) têm uma
vida útil maior do que os direcionais não só pelo seu modelo, mas também por
conta das duas recauchutagens que podem ser realizadas nos mesmos,
podendo rodar em média 250.000 Km.
O quadro 1 expõe o cálculo do custo do Km rodado dos dois tipos, para
uma maior facilidade na elaboração das fórmulas das planilhas e para um
melhor entendimento, os valores considerados foram os que a empresa paga
por cada pneu e cada recauchutagem.
Para a realização de seu cálculo com o objetivo de obter o custo rodado
do pneu com recauchutagem, partiu-se de que o valor do pneu é de R$
1.570,00 mais as duas recauchutagens de R$ 500,00 cada (R$ 500,00 x 2
recauchutagem), totalizando R$ 1.000,00, então o valor total do pneu sai por
R$ 2.570,00 (R$ 1.570,00 + R$ 1.000,00). Após este cálculo, dividiu-se o valor
total do pneu pela quantidade total de KM rodados, ou seja, 250.000 Km,
obtendo o resultado de R$ 0,010 (R$ 2.570,00 / 250.000 km) centavos por
quilômetro.
Valor do Pneu: 1.570,00R$ Valor do Pneu: 1.750,00R$
Quantidade: 1 Quantidade: 1
Valor da Recauchutagem: 500,00R$ Ciclo de Vida da Kilometragem: 100.000
Ciclo de Vida da Kilometragem: 250.000 Custo por Kilometro Rodado: 0,0175R$
Custo por Kilometro Rodado: 0,010R$
CICLO DE VIDA - RECAUCHUTAGEM CICLO DE VIDA - PNEU DIRECIONAL
62
No caso dos pneus direcionais, seu cálculo é mais simples, pois o
mesmo não possui recauchutagem, sendo o valor total de R$ 1.750,00 divido
pela KM rodada 100.000,00 é igual a R$ 0,0175 (R$ 1.750,00 / 100.000KM).
Esses cálculos são em relação a um pneu, assim para calcular o custo
para cada composição, multiplica-se a quantidade de pneu necessária para
cada veículo, conforme demonstra o Quadro 2.
Quadro 2 - Cálculo da quantidade de pneus
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Com base no Quadro 2 apresenta-se como exemplo, o cálculo aplicado
ao modelo de caminhão: Volvo FH 460: sendo 2 direcionais, multiplicando o
custo por KM rodado dele exposto no quadro 2 dará um resultado de R$ 0,035
(2 pneus X o Custo Unitário de R$ 0,0175).
Já no caso dos demais pneus, foram utilizados 20 pneus, sendo 8 do
motriz e 12 da carreta, assim seu custo por KM rodado será de R$ 0,205 (20
pneus x o Custo Unitário de R$ 0,010), somando os dois valores para se obter
o custo total do veículo por Km rodado terá os 0,24 (0,035+0,205).
2.2.2 Depreciação econômica
A depreciação econômica tem foco na reposição dos bens, nesse caso,
seu objetivo é repor os caminhões com o passar do tempo. Para que isso
ocorra, a empresa mantém seus veículos em ótimo estado de conservação,
tanto para fins de valor de mercado, quanto para fins operacionais (redução no
consumo de combustível, óleo, entre outros).
VOLVO FH 460 2 8 12 22 0,24
MAN/28.440 TGX 2 8 12 22 0,24
SCANIA P360 2 8 12 22 0,24
SCANIA P360 2 8 12 22 0,24
SCANIA R420 2 8 12 22 0,24
Custo por
Km RodadoTotalCarretaMatrizDirecionaisCOMPOSIÇÃO
63
Com isso, elaborou-se um quadro para demonstrá-la, alimentado por
uma pesquisa de mercado para saber o valor de um veículo zero Km
semelhante, sendo do mesmo modelo e marca, separando os valores tanto
para os cavalos quanto para as carretas. O Quadro 3 apresenta as informações
referentes aos cálculos para depreciação econômica.
Quadro 3 - Cálculo da depreciação
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Com base no Quadro 3, a coluna de valor de mercado (em uso) é o valor
de mercado do veículo, ou seja, corresponde ao valor de venda de cada
modelo de caminhão, caso o proprietário queira vendê-lo. Essa mesma lógica,
aplica-se para a carreta.
A coluna referente ao Valor de Mercado (zero km), trata-se de uma
pesquisa que foi realizada para descobrir o valor de um veículo do mesmo
modelo e marca para efetuar o cálculo de reposição.
Quadro 4 -Cálculo do Custo de Reposição
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Reposição Reposição Reposição Reposição
Cavalo Carreta Diaria Cavalo Diaria Carreta
2014 249.000,00 120.000,00 98,81 47,62 146,43 3.660,71
2014 176.571,00 140.000,00 70,07 55,56 125,62 3.140,59
2013 168.837,00 125.000,00 67,00 49,60 116,60 2.915,05
2013 168.837,00 125.000,00 67,00 49,60 116,60 2.915,05
2010 223.333,00 210.000,00 88,62 83,33 171,96 4.298,94
Total custo de
reposição
diário
Total custo de
reposição
mensal
VOLVO FH 460
MAN/28.440 TGX
AnoDescrição
SCANIA P360
SCANIA P360
SCANIA R420
Cavalo Carreta Cavalo Carreta
2014 210.000,00 120.000,00 459.000,00 240.000,00
2014 200.000,00 100.000,00 376.571,00 240.000,00
2013 170.000,00 115.000,00 338.837,00 240.000,00
2013 170.000,00 115.000,00 338.837,00 240.000,00
2010 175.000,00 30.000,00 398.333,00 240.000,00
Valor Mercado (zero Km)
VOLVO FH 460
MAN/28.440 TGX
Valor Mercado (em uso)
AnoDescrição
SCANIA P360
SCANIA P360
SCANIA R420
64
Com base no Quadro 4, a primeira e segunda coluna de reposição do
cavalo e carreta, obteve como base os valores do Quadro 3, sendo o Valor de
Mercado (zero km) menos o valor de mercado (em uso). Para facilitar o
entendimento, tomou-se como referência o veículo Volvo FH 460, em que seu
cavalo possui atualmente o valor de mercado de R$ 210.000,00, sendo que o
mesmo modelo de veículo, mas nas condições de 0KM custa
aproximadamente R$ 459.000,00, assim, o Valor de Reposição deste veículo
durante o período de 5 anos será de R$ 249.000,00 (R$ 459.000,00 0KM – R$
210.000,00 Valor de Mercado).
No caso da Carreta 0Km utilizada no veículo Volvo, a mesma está
avaliada em R$ 240.000,00, já a que está atualmente em uso possui o valor de
mercado de R$ 120.000,00, sendo assim, o valor de R$ 120.000,00
corresponde a diferença entre a Carreta 0KM e a carreta atualmente em uso
(R$ 120.000,00 – R$ 240.000,00).
Com base nesta premissa, a reposição diária do veículo e de sua carreta
seguiu o seguinte princípio: o valor da reposição total de cada um
corresponderá a um valor em que a empresa “poupará” por meio de uma
aplicação financeira, formada por um período de 84 meses, pois o proprietário
utiliza a política de renovação de frota a cada 7 anos.
Em seguida, dividiu-se por 30 para achar ao custo de reposição diária,
como por exemplo: o veículo Scania R-420 possui um custo de reposição de
R$ 223.333,00, (conforme Quadro 4), esse valor é o total que a empresa terá
que repor para comprar um zero km, então divide-se por 84 meses para achar
o valor que tem que repor por mês, obtendo R$ 2.658,72 (R$ 223.333,00 / 84
meses).
O próximo passo é parti deste resultado e dividir por 30 para saber o
custo de reposição diária, tendo o valor de R$ 98,81 (2.658,72/30). Para o valor
da carreta cujo valor é de R$ 210.000,00, utilizou-se o mesmo raciocínio, ou
seja, o resultado foi de R$ 47,62 ((R$ 210.000,00 / 84) / 30).
Por fim, o custo de reposição total diária, soma-se os valores de
reposição diária da carreta e do cavalo.
No Quadro 5 a seguir, serão apresentados os cálculos referentes ao
seguro e ao rastreamento dos veículos.
65
Quadro 5 - Seguros e Rastreamento
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
O seguro da empresa (e de seus veículos) é administrado pela empresa
Cerro Sinai, da cidade de Lins, e conforme o Quadro 5, a coluna de seguro
total está separada por cada modelo de caminhão, na mesma sequência que
foi apresentado no quadro 5, o valor do rastreamento pegou o total dele que é
R$ 1.775,70 e rateou para cada caminhão, sendo 5 caminhões, tendo o
resultado de R$ 355,14 (R$ 1.775,70/5) para cada modelo.
A última coluna corresponde a soma dos dois itens, porém foi dividido o
valor total do seguro por 12 meses, para achar o valor mensal do seguro, então
a fórmula da coluna seguro/rastreamento para obter o resultado do volvo FH
460 de R$ 1.282,64 ((11.130/12) + R$ 355,14), foi feito este cálculo em todas
as linhas de todos modelos.
Esses custos expostos acima, um seguirá para a DRE em custos fixos
(rastreamento) que é o de seguro e rastreio e o outro (seguro) será incluído no
frete como custo variável.
2.2.3 Cálculo do frete econômico
Para dar sequência ao modelo, foi necessário desenvolver uma planilha
que especificasse o cálculo do frete para cada modelo de caminhão. Nesta
planilha, são apresentados todos os custos variáveis incidentes na operação do
veículo, conforme apresenta a Figura 11.
2014 11.130,00 927,50 355,14 1.282,64
2014 12.060,00 1.005,00 355,14 1.360,14
2013 12.161,80 1.013,48 355,14 1.368,62
2013 14.255,65 1.187,97 355,14 1.543,11
2010 15.063,80 1.255,32 355,14 1.610,46
Seguro total Rastreamento Seguro / RastreamentoSeguro mensal
VOLVO FH 460
MAN/28.440 TGX
AnoDescrição
SCANIA P360
SCANIA P360
SCANIA R420
66
Figura 11 - Custos por viagem
Fonte: Elaborada pelos autores, 2017.
Como pode-se observar, a Figura 11 apresenta o cálculo do frete,
iniciando com a distância a ser percorrida por viagem, e, por conseguinte, por
veículo durante o mês. Esses dados serão utilizados para gerar as informações
na DRE, para calcular o faturamento do mês.
Com base na Figura 11, o veículo percorreu 2643 km, com base neste
dado, a planilha multiplica por 2 (dois), tendo em vista que o percurso diz
respeito a ida e volta, percorrendo um total de 5.285 KM (2.643 Km x 2).
O Custo com os pedágios, da mesma maneira que a quilometragem,
coloca o valor dos pedágios com base no percurso completo (ida e volta)
separado, em que a planilha vai computar todos os valores. Cita-se como
exemplo, com base na Figura 11, o pedágio referente a ida foi de R$ 1.728,45
e o de volta possui o mesmo valor, assim somando-os resulta em R$ 3.456,90
(1.728,45+1.728,45) que é o valor de pedágio marcado nos custos
variáveis/diretos.
Para se calcular o combustível necessário do caminhão para o mês,
parte-se da quantidade de Km que foi percorrido por cada veículo que,
conforme a Figura 11, foi de 5.285 Km percorridos. Assim, dividindo a
quantidade de Km percorrida pela quantidade de litros de combustível (1.999
litros) consumidos, apura-se uma média de 2,64 Km por litro de combustível.
Para analisar o valor do desgaste dos pneus, busca-se os dados do
Veículo: Prefixo:
2 1
Percurso da Viagem até Total (em Km)
Responsável pela Viagem: Telefone:
Data da Ida: 01/07/2017
Data do Retorno: 31/07/2017
Dias à Disposição do Veículo: 25
Custo de Pedágios Ida: 1728,45
Custo de Pedágios Volta: 1728,45
5.285 FATURAMENTO
3,23
1.999,32 MARGEM LÍQUIDA
6.457,80
3.456,90 MÉDIA / KM
1.271,57
2.915,05
Outros Custos 450,00
14.551,32
21.844,44
Valor do Combustível
Total dos Custos Variáveis
Desgaste dos Pneus:
Custo de Reposição:
Despesas com Combustível:
Pedágios:
Combustível Necessário (litros) 7.293,12
4,13
Kilometros Percorridos:
GESTÃO ECONÔMICA POR VIAGEM
SCANIA P-360 Placas: FEJ-6112
50,12%
Lins São Paulo
Sidinei -
2
DADOS DA VIAGEM Viagem n.
2643
MARGEM APLICADA
Observações:
67
Quadro 2, do modelo do caminhão Scania P-360, o custo dos pneus é de R$
0,24 centavos por Km. Assim, para identificar o valor do desgaste total
multiplica-se o valor do custo dos pneus (0,24) pela quantidade de Km
percorria (5.285), resultando em R$ 1.271,57.
O custo de reposição do veículo se deu da planilha informações contidas
no Quadro 4, assim, para este cálculo, foi considerado o custo total de
reposição diária do modelo do caminhão Scania P-360 que foi de R$ 116,60,
multiplicado pela quantidade de dias que o caminhão ficará em uso, no caso da
figura acima 25 dias, pois considera-se o todo, então tem-se o resultado de R$
2.915,05 (116,60 x 25). Os outros custos de R$ 450,00 reais referem-se a
lavagem do caminhão, pois como ela transporta insumos líquidos, toda vez que
descarregar tem que fazer a lavagem por dentro e quando for carregar o
mesmo procedimento.
Assim, identifica-se os custos variáveis totais que é a soma de todos os
itens descritos anteriormente tais como despesas com combustível, pedágio,
desgastes com pneus, custo de reposição e outros gastos, totalizando em R$
14.551,32, e em seguida aplica-se uma margem definida pelo proprietário
conforme a Figura 11, que foi de 50,12%, obtendo uma receita de R$
21.844,44 e consequentemente, uma Margem Líquida de R$ 7.293,12
(21.844,44 - 14.551,32) que é o faturamento bruto menos custos totais.
Por fim, foi elaborado um resumo de cada veículo para uma visualização
melhor dos valores em que o Quadro 6 apresenta os dados do MAN 28.440
TGX.
Quadro 6 - Resumo Geral
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
Após esse processo com todos os caminhões, como pode ser visto no
5.285 FATURAMENTO3,23
1.999,32 MARGEM LÍQUIDA6.457,80
3.456,90 MÉDIA / KM1.271,57
2.915,05
Outros Custos 450,00
14.551,32
4,13
RESUMO GERAL POR VEÍCULO
Kilometros Percorridos: 21.844,44
7.293,12
Total dos Custos Variáveis
Valor do Combustível
Combustível Necessário (litros)
Custo de Reposição:
Despesas com Combustível:
Pedágios:
Desgaste dos Pneus:
68
menu onde há planilha para cada modelo de caminhão, com o cálculo de seu
faturamento bruto, margem, custos totais, esses dados servirão para o
preenchimento da DRE econômica que será exposta a seguir.
2.2.4 Demonstração do resultado econômico (DRE)
Todos os dados levantados acima são transferidos para a DRE, cuja
demonstração tem por finalidade permitir que o gestor da empresa analise
detalhadamente cada custo e sua representatividade em comparação com o
faturamento bruto e em comparação com os dos outros modelos.
Segue o Quadro 7 da demonstração do resultado econômico.
Quadro 7 - Demonstração do Resultado Econômico
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
R$ % R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Receitas de Serviços de Transportes 34.598,54 100% 21.844,44 100% 35.054,47 100% 27.348,51 100% 31.943,71 100% 150.789,68 100%
Dedução sobre a Receita Bruta
Simples Nacional (5.165,56) 14,9% (3.261,38) 14,9% (5.233,63) 14,9% (4.083,13) 14,9% (4.769,20) 14,9% (22.512,90) 14,9%
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 29.432,98 85,1% 18.583,07 85,1% 29.820,84 85,1% 23.265,37 85,1% 27.174,52 85,1% 128.276,78 85,1%
CUSTOS VARIÁVEIS/DIRETOS
Combustiveis (7.469,78) 21,6% (6.457,80) 29,6% (6.483,53) 18,5% (10.822,93) 39,6% (6.640,20) 20,8% (37.874,24) 25,1%
Pedágios (3.686,00) 10,7% (3.456,90) 15,8% (4.084,20) 11,7% (1.376,70) 5,0% (1.493,60) 4,7% (14.097,40) 9,3%
Desgaste dos Pneus : (1.289,13) 3,7% (1.271,57) 5,8% (1.194,34) 3,4% (2.025,85) 7,4% (1.421,95) 4,5% (7.202,84) 4,8%
Custo de Repos ição (Depreciação) (3.140,59) 9,1% (2.915,05) 13,3% (3.660,71) 10,4% (4.298,94) 15,7% (2.915,05) 9,1% (16.930,34) 11,2%
Outros Custos (700,00) 2,0% (450,00) 2,1% (630,00) 1,8% (1.020,00) 3,7% (600,00) 1,9% (3.400,00) 2,3%
Comissão sobre faturamento (805,84) 2,3% - 0,0% (855,99) 2,4% (8,34) 0,0% (513,81) 1,6% (2.183,98) 1,4%
TOTAL DAS DESPESAS VARIÁVEIS (17.091,34) 49,4% (14.551,32) 66,6% (16.908,78) 48,2% (19.552,76) 71,5% (13.584,60) 42,5% (81.688,80) 54,2%
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 12.341,64 35,7% 4.031,75 18,5% 12.912,06 36,8% 3.712,62 13,6% 13.589,91 42,5% 46.587,98 30,9%
CUSTOS E DESPESAS FIXAS
Financiamento/Amortização (7.054,02) 20,4% (3.954,54) 18,1% (4.600,87) 13,1% 0,00 0,0% (1.759,00) 5,5% (17.368,43) 11,5%
Salários e Encargos dos Motoris tas (3.000,00) 8,7% (3.000,00) 13,7% (3.000,00) 8,6% (3.000,00) 11,0% (3.000,00) 9,4% (15.000,00) 9,9%
Custos de oportunidade (2.970,00) 8,6% (2.700,00) 12,4% (2.565,00) 7,3% (2.565,00) 9,4% (1.845,00) 5,8% (12.645,00) 8,4%
Seguros e Rastreamento (1.360,14) 3,9% (1.368,62) 6,3% (1.282,64) 3,7% (1.610,46) 5,9% (1.543,11) 4,8% (7.164,97) 4,8%
TOTAL CUSTOS FIXAS (52.178,40) 34,6%
DESPESAS OPERACIONAIS
Conservação e Reparação dos Veículos (16.177,85)
(16.177,85)
(21.768,27) 14,4%
OUTRAS DESPESAS
Telefone (420,00) 0,3%
(59,10) 0,0%
(157,71) 0,1%
(3.000,00) 2,0%
(2.779,95) 1,8%
Despesas com Pessoal (775,42) 0,5%
Outras recei tas ( Aluguel ) 2.000,00 1,3%
(5.192,18) 3,4%
RESULTADO ANTES DAS DESPESAS E RECEITA FINANCEIRA (26.960,45)
Despesa financeira com financiamento (3.288,97)
Receita financeira -
Resultado economico financeiro (30.249,42)
LUCRO LÍQUIDO DO PERÍODO (30.249,42) 20,1%
SCANIA R420 SCANIA P360
RESULTADO ECONOMICO OPERACIONAL
Energia Elétrica e Consumo de Água
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO ECONÔMICO
MAN/28.440 TGX SCANIA P-360 VOLVO FH 460 Consolidado
Retirada Pro Labore
Outros Custos / Despesas Operacionais
Despesas Diversas na Adminis tração
TOTAL DAS OUTRAS DESPESAS
RESULTADO DESPESA OPERACIONAIS
69
Como pode-se observar, a primeira linha é a receita operacional bruta de
cada modelo de caminhão por coluna e no final a soma de todos os valores
tanto receita quanto custos e despesas que é a DRE consolidada, o Excel pega
a receita de serviço automaticamente das planilhas de fretes que foram
preenchidas no Quadro 5, em seguida calcula-se as deduções tributárias. (a
empresa é optante pelo Simples Nacional é uma alíquota única)
Reduzindo a receita operacional bruta dos impostos tem a receita
operacional líquida, após isso tem-se todas as contas de custos variáveis que
foram extraídas do Quadro 5.
Como observação nos custos variáveis existe algo de diferente em
comparação ao quadro 5, que é a comissão sobre faturamento, o mesmo
funciona da seguinte forma: o proprietário aplica 11% sobre o faturamento
bruto de cada caminhão, mas remunera um salário de R$ 3.000,00. Para
exemplificar, compara-se com base no Quadro 7 que o motorista do caminhão
MAN recebeu os R$ 3.000,00 de salários e mais R$ 805,84, este valor está
localizado na rubrica comissão sobre faturamento, enquanto o motorista da
Scania P360 recebeu apenas os R$ 3.000,00 de salários.
Após isso, vem os custos e despesas fixas, alguns desses gastos foram
rateados por conta de ter a informação exata de qual caminhão ele é
pertencente, como é o caso de custo de oportunidade, que foi considerado a
rentabilidade do CDB do mês de julho do Banco do Brasil, com retorno de
0,90% nesse período, então criando a hipótese do proprietário não ter
comprado os caminhões e ter deixado nessa aplicação, como exemplo o Man
28 440 TGX, ele tem o custo de aquisição de R$ 200.000,00 mil do cavalo
mais R$ 100.000,00 da carreta, com isso o proprietário teria R$ 300.000,00
para deixar rendendo no CDB, que lhe daria no mês de julho uma rentabilidade
de R$ 2.970,00 (300.000,00 x 0,009), esse valor seria um retorno com baixa
taxa de risco, o caminhão tem que render mais do que se tivesse deixado em
outro investimento para ser compensatório.
A conta de seguro e rastreamento foi extraída pela planilha informações,
quadro 4, que já foi apresentada anteriormente, assim somando o valor total de
custos fixos, e obtendo o resultado econômico operacional, vindo em seguido
as despesas fixas, que é só preencher com os valores de boletos que foram
pagos no período, e outras receitas que é uma carreta que está alugada para
70
terceiros, após isso vem total das despesas fixas, obtendo o resultado antes
das despesas e receitas financeiras, em seguida a empresa tem somente
despesas financeiras, como exposto na DRE, assim chegando ao lucro líquido
do período.
Finalizando essa demonstração financeira, será apresentado o balanço
patrimonial da empresa.
2.2.5 Balanço Patrimonial
Por fim, foi elaborado Balanço Patrimonial, para uma observação das
contas dos períodos seguintes da empresa, como bens, direito e obrigações,
segue no Quadro 8 o mesmo.
Quadro 8 - Balanço Patrimonial
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017
CIRCULANTE CIRCULANTE
DISPONIBILIDADES Financiamentos/amortização 85.722,63
Emprestimos 6.828,70
Caixa e Bancos 18.620,68 Fornecedores 8.946,54
DESPESA FINANCEIRA A PAGAR
CRÉDITOS Juros com financiamento 7.564,81
Clientes 39.215,06 OBRIGAÇÕES SOCIAIS
Aluguel a receber 2.000,00 Salários e Encargos a Pagar 12.827,45
Consórcios 86.503,81 OUTRAS OBRIGAÇÕES
ESTOQUES INSS A RECOLHER 1.154,45
Estoque de Mercadorias 13.346,54 IRRF A RECOLHER 161,45
- FGTS A RECOLHER 1.026,15
DESPESAS ANTECIPADAS Total do Grupo 124.232,18
Seguros a apropriar 43.114,17
NÃO CIRCULANTE
Total do Grupo 202.800,26 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
NÃO CIRCULANTE Financiamentos/amortização 599.261,14
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO Emprestimos 36.723,23
Títulos financeiros - Juros com financiamento a longo prazo 34.822,13
Depósitos Judiciais -
Total do Grupo - Total do Grupo 670.806,50
IMOBILIZADO
Imóveis - PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Veículos 925.000,00 Capital Social 363.011,00
Móveis e Utensílios - Reservas de Capital
Máquinas e Equipamentos - Lucros Acumulados -
(-) Depreciações - Lucros do Período (30.249,42)
Total do Grupo 332.761,58
Total do Grupo 925.000,00
1.127.800,26 TOTAL PASSIVO 1.127.800,26 TOTAL DO ATIVO
ATIVO PASSIVO
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Todos os valores do balanço foram fornecidos com base nos
documentos originais pelo proprietário da empresa, pois a mesma não possui
um controle sobre essas duas demonstrações, DRE e Balanço. Diante disso,
foi elaborado um Balanço Patrimonial com algumas modificações, como
separar os juros dos financiamentos, no caso o saldo devedor do financiamento
está na rubrica de financiamento tanto no circulante como no não circulante, e
o juros do mesmo está na conta de juros sobre financiamento também em
circulante e não circulante.
Para os imobilizados foram considerados os valores de mercado dos
veículos da empresa, pois se utilizou o conceito da Depreciação Econômica em
que consta na DRE e nas Aplicações Financeiras, se acaso o proprietário
começar a guardar esses valores, no investimento que ele achar melhor, os
restantes das contas foram feitos de forma comuns de um balanço normal.
2.3 Parecer final
Apesar da dificuldade na coleta de dados, devido ao pouco controle
administrativo da empresa e de seu contador, que não foram fornecidos a DRE
e o Balanço Patrimonial, percebe-se durante a pesquisa realizada a
capacidade de melhoria dos resultados obtidos. Esses resultados ficaram
evidentes quando aplicados os métodos do GECON, iniciado com a criação da
missão, visão e valores da empresa, que são os indicativos do porquê de sua
existência.
Buscando maior eficácia e eficiência nos controles internos, foi possível
identificar e mensurar todos os custos incidentes em cada viagem, ao
desmembrar esses custos totais e alocá-los corretamente para cada um dos
veículos, percebeu-se que o maior custo é o combustível, assim, é possível
explorar possíveis oportunidades de reduzi-lo, diluindo-o nos faturamentos de
cada veículo.
A aplicação do modelo GECON também proporcionou um melhor
entendimento no que diz respeito aos custos de despesas fixas da empresa
bem como outras receitas que não são propriamente de transporte de cargas.
Também foi possível elaborar a margem de contribuição de cada veículo,
nesse caso, demonstrando qual dos caminhões dá à empresa o melhor retorno
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e se esse retorno é o esperado pelo proprietário.
Ainda sobre a margem de contribuição de cada veículo, identificou-se
também o custo de reposição e o custo de oportunidade, onde o proprietário
poderá usa-los como indicadores para melhor tomada de decisão, sempre com
foco nas melhores práticas para garantir o melhor resultado da empresa.
Portanto a implementação do modelo GECON na empresa Transmestiço
trouxe um melhor controle e visão das oportunidades de melhoria existentes,
bem como os pontos críticos e positivos.
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PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Propõe-se que o modelo de gestão apresentado neste trabalho possa
ser utilizado pela empresa, visto que possibilitará que o gestor visualize um
controle efetivo de seus custos e despesas, garantindo a eficácia nos
processos de viagem dos veículos e analisando qual dos mesmos está sendo
rentável ou não e, daqueles que estão gerando prejuízo, uma possível troca
para que possa dar continuidade a um processo eficaz.
Também se propõe que o gestor mantenha constantemente atualizado e
contabilizado todos os eventos econômicos da empresa, visto que as
informações contábeis formam a base para a aplicação do GECON, e assim
permitir ao proprietário tomar decisões assertivas em seus processos baseado
na missão de sua empresa.
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CONCLUSÃO
Com o desenvolvimento da pesquisa com foco no modelo de gestão
econômica, percebe-se muitos benefícios e oportunidades para a empresa tais
como: detalha cada processo das atividades realizadas incluindo diversos
centros de lucro cujo estão separados por modelos de caminhões; busca a
otimização do resultado de cada um dos veículos sendo eficiente em cada
execução de uma viagem para obter a eficácia do todo; permite um melhor
controle interno sobre custos e despesas; proporciona ao gestor, através da
planilha elabora, a representatividade dos gastos em comparação ao
faturamento bruto de cada modelo de caminhão e do consolidado.
Esse detalhamento permite analisar qual caminhão é mais rentável, qual
modelo tem a maior capacidade de gerar receita e qual modelo tem a maior
capacidade de redução de custos todos esses fatores permite os gestores
tomar decisões mais assertivas na busca por resultados positivos, e assim,
possam eliminar prejuízos aumentando os ganhos que não poderiam identificar
numa DRE comum.
Como pode-se observar no quadro 7, analisando o custo variável do
combustível, a média de todos os veículos é de 25% de representatividade
sobre o faturamento, observa-se também que o modelo de caminhão Scania R
420 possui um custo de combustível elevado de 39% em comparação aos
demais, sendo 15% a mais que os demais. Os motivos são: modelo de veículo
mais antigo da empresa; trabalha com câmara fria que consome mais
combustível devido ao fato que tem que manter o objeto de transporte
congelado; e este veículo, ao realizar a viagem de destino retorna várias vezes
vazio, assim reduzindo a eficiência do veículo sobre o faturamento.
Com base na missão, visão e valores e com um planejamento
estratégico bem elaborado por conta das informações proporcionada pelo
modelo GECON, todos esses benefícios da utilização permitirão que seja
realizada com êxito o objetivo que a empresa quer alcançar e a otimização do
resultado, assim como, a geração de valor para com os acionistas garantindo
um planejamento operacional que venha ser executado com uma performance
elevada.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Apresentar os objetivos relacionados ao estudo de caso, assim como os
métodos e técnicas de pesquisa utilizados na coleta de dados. O estudo de
caso será embasado no modelo de gestão econômica GECON, partindo da
visão e missão da empresa Transmestiço Transportadora LTDA – ME.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) analisar o ramo de atividades da empresa e suas cargas;
b) aplicar o Modelo de gestão econômica após o levantamento dessas
informações;
c) comparar a margem de contribuição, após a implantação do modelo
GECON, de cada caminhão, verificando o mais rentável para
futuramente uma expansão de frota e
d) tomar decisões mais assertivas.
1.2 Discussão
Será confrontada a teoria estudada com a prática utilizada pela empresa
Transmestiço Transportadora LTDA - ME.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
1 IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
2 ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
a) custos
b) despesas gerais
c) eficiência dos veículos
d) cálculo de fretes
e) margem de contribuição
f) analisar o ramo de atividades da empresa e suas cargas.
g) obter detalhamento de cada custo incorrido dos caminhões e
despesas gerais.
h) aplicar o modelo de gestão econômica após o levantamento dessas
informações.
i) comparar a margem de contribuição, após a implantação do modelo
Gecon, de cada caminhão, verificando o mais rentável para
futuramente uma expansão de frota.
j) tomar decisões mais assertivas.
Analisar todos os processos, para verificar: as atividades se estão
sendo realizada com eficiência, tomada de decisão, os modelos de caminhões,
quantidade de funcionários e a base para elaboração de preço da prestação de
serviço.
3 DISCUSSÃO
Será confrontada a teoria estudada com a prática utilizada pela empresa
Transmestiço Transportadora LTDA - ME.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
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APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Porte:
Data da Fundação:
Sócios e Proprietários:
2 ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
a) identificação da empresa
b) conhecer a evolução das atividades econômicas
c) apresentar o histórico da empresa desde a sua fundação
até o presente momento
d) primeiros Proprietários
e) atuação no mercado
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APÊNDICE D – Roteiro de entrevista com o proprietário
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiência profissional:
Residência/ Local:
2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1) O que levou fundar a empresa?
2) Qual a missão, visão e valores da empresa?
3) A empresa possui demonstração financeira?
4) Tem intenção de aumentar a sua frota?
5) A empresa já fez algum planejamento tributário?
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