Embed Size (px)
Citation preview
NILSON ACÁSSIO DOS SANTOS
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO FINANCEIRA PARA A
EMPRESA NOVOPLAST DISTRIBUIDORA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração da Universidade do
Vale do Itajaí- UNIVALI – CES III -
TIJUCAS
TIJUCAS - SC, 2006
ii
DEDICATÓRIA
Minha Família,
A minha esposa Juciani F. dos Santos e meus filhos Mariani e João Guilherme, onde por muitos dias tiveram minha ausência por estar por detrás dos livros em busca de pesquisas e conhecimento para um melhor desenvolvimento deste Trabalho. E é um momento como este ao escrever esta pagina posso parar e analisar o quanto vocês são importante na minha vida, e aqui posso realçar o carinho e o afeto, amor e ternura que vão nesta simples dedicatória. Amo vocês, por serem as pessoas mais maravilhosas da minha vida.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos
Agradeço a Deus, por ter me dado forças e discernimento, de poder ter sustentado com bravura os momentos de dificuldades encontrado nesta etapa de vida. Agradeço também a meu pai Antonio e minha mãe Ana, que através deles e suas orações, pude compreender os valores que lhes tanto deixaram de ter para poder doar a mim.
iv
EPÍGRAFE
“A tecnologia será importante principalmente porque irá nos forçar a fazer coisas novas, não porque irá permitir que façamos melhor as coisas velhas”.
(Drucher)
v
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Nilson Acássio dos Santos
b) Área de estágio
Administração Financeira
c) Responsável de estágios
Profº Nelson Zunino Duarte
d) Supervisor de campo
Reinaldo José Reis
e) Orientadores de conteúdo
Prof. Fábio Henrique Pereira
vi
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Novoplast Distribuidora Ltda
b) Endereço
Rua Athanázio Acácio Bernardes, n° 550 – Centro – Tijucas - S.C
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Área Financeira
d) Duração do estágio
Carga horária de 300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Reinaldo José Reis – Gerente Financeiro
f) Carimbo e visto da empresa
vii
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Tijucas, 10 de Julho de 2006.
A empresa Novoplast Distribuidora Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico Nilson Acássio dos
Santos.
_____________________________
Reinaldo José Reis
Diretor Financeiro – Novoplast Distribuidora Ltda.
viii
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA......................................................................................................................................ii AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................... iii EPÍGRAFE .............................................................................................................................................iv EQUIPE TÉCNICA................................................................................................................................v DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA................................................................................vi AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................................................................vii SUMÁRIO ........................................................................................................................................... viii LISTA DE ILUSTRAÇÕES ..................................................................................................................x 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................................1
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos ..........................................................................................2 1.1.1 Objetivo Geral ........................................................................................................................2 1.1.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................2
1.2 Justificativa....................................................................................................................................3 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................................................5
2.1 Administração Geral ....................................................................................................................5 2.1.1 Organização............................................................................................................................6 2.1.2 A Estrutura Formal ...............................................................................................................8 2.1.3 Estrutura Informal ................................................................................................................8
2.2 Administração Financeira............................................................................................................9 2.2.1 Relacionamento com a Economia.......................................................................................10 2.2.2 Relacionamento com a Contabilidade................................................................................11 2.2.3 Ênfase no Fluxo de Caixa:...................................................................................................11 2.2.4 Tomada de Decisão ..............................................................................................................12 2.2.5 Sistemas de Custos ...............................................................................................................12 2.2.6 Sistema de Custos por Ordem ............................................................................................13 2.2.7 Sistema de Custos por Processo..........................................................................................13 2.2.8 Sistema de Custo ..................................................................................................................14 2.2.9 Sistema de Custeio Tradicional ou por Absorção.............................................................14
2.2.9.1 Sistema de Custeio Direto ou Variável...........................................................................17 2.2.9.2 Custos Fixos....................................................................................................................18 2.2.9.3 Custos Variáveis .............................................................................................................20
2.3 Ponto de Equilíbrio .....................................................................................................................21 2.4 Contas a Receber ........................................................................................................................24
2.4.1 Controle de Contas a Receber ............................................................................................25 2.4.2 Contas a Pagar .....................................................................................................................26 2.4.3 Controle de Contas a Pagar ................................................................................................26
2.5 Desempenho Humano.................................................................................................................26 2.6 D.R.E. (Demonstrativo de Resultados do Exercício) ...............................................................27
3 MÉTODO ............................................................................................ Erro! Indicador não definido. 3.1 Caracterização da Pesquisa ........................................................ Erro! Indicador não definido. 3.2 População e Amostra (ou participantes em caso de pesquisa qualitativa)Erro! Indicador não de3.3 Coleta de Dados............................................................................ Erro! Indicador não definido. 3.4 Tratamento e Análise dos Dados ................................................ Erro! Indicador não definido.
ix
4 ESTRUTURA PROPOSTA PARA A EMPRESA .........................................................................35 4.1 Proposta .......................................................................................................................................35 4.2 Organograma ..............................................................................................................................36 4.3 Comercial.....................................................................................................................................38 4.4 Compras.......................................................................................................................................38 4.5 Vendas..........................................................................................................................................41 4.6 Financeiro ....................................................................................................................................44 4.7 Fluxo de Caixa.............................................................................................................................44 4.8 Contabilidade ..............................................................................................................................44 4.9 Movimentação Bancária.............................................................................................................45
4.9.1 Faturamento .........................................................................................................................48 4.9.2 Estoque..................................................................................................................................48 4.9.3 Logística ................................................................................................................................48
5 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA NOVOPLAST DISTRIBUIDORA LTDA....................................................................................................................30
5.1 Histórico.......................................................................................................................................30 5.2 Organograma ..............................................................................................................................31 5.3 Quanto ao Processo Comercial ..................................................................................................31 5.4 Compra do Produto ....................................................................................................................33 5.5 Venda do Produto .......................................................................................................................33 5.6 O Faturamento ............................................................................................................................33 5.7 A Logística ...................................................................................................................................33 5.8 Quanto ao Processo Financeiro .................................................................................................34 5.9 A Cobrança..................................................................................................................................34
6 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................52 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................54 8 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................55 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..............................................................................................58 DECLARAÇÃO ....................................................................................................................................59 ANEXOS................................................................................................................................................60
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Esquema de custeio por absorção sem departamentalização............................................15 Ilustração 2 - Esquema de custeio por absorção com departamentalização ...........................................16 Ilustração 3 - Analise do ponto de equilíbrio........................................... Erro! Indicador não definido. Ilustração 4 - Esquema ABC...................................................................................................................18 Ilustração 5 - Organograma da empresa .................................................................................................31 Ilustração 6 - Fluxograma da empresa ....................................................................................................31 Ilustração 7 - Organograma da Empresa.................................................................................................37 Ilustração 8 - Fluxograma de Compras.................................................... Erro! Indicador não definido. Ilustração 9 - Fluxograma de Vendas .....................................................................................................42 Ilustração 10 - Fluxograma Financeiro ...................................................................................................46 Ilustração 11 - Fluxograma de faturamento ............................................. Erro! Indicador não definido.
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, em que a ciência e a tecnologia estão avançando cada vez mais
rapidamente, é essencial manter-se atualizado e sempre ampliando os conhecimentos. A
gestão das finanças é uma tarefa essencial que pode ser bastante simples, levando a tomar
decisões estratégicas visando o crescimento e a solidez de uma empresa.
Para que isso aconteça e seja alcançado, se deve conhecer o que realmente compõe
a área financeira. A empresa não deve acreditar que já possui informações suficientes para
controlar e tomar decisões apenas com os dados de entradas e saídas de recursos. Na
verdade, esta é apenas uma das partes que devemos saber gerenciar.
Neste contexto, há um elemento que se destaca nas empresas como principio
indiscutível no acompanhamento de tendências do mundo moderno. O aperfeiçoamento
das pessoas, com perspectiva do entendimento de gestão, que é indispensável para o
sucesso de um negócio, além do melhoramento e aperfeiçoamento das pessoas que compõe
o negócio. Vive-se um momento de extrema competitividade, onde toda eficiência na
gestão dos recursos é medida por meio de índices financeiros conquistados por um
conjunto de atitudes bem planejadas e sucedidas.
Ao buscar as ferramentas dos controles financeiros essenciais, harmonizando-os
adequadamente através de uma gestão holística e sistêmica, os recursos começarão a
aparecer. Isso aumentará, gradativamente, a segurança na condução do empreendimento,
bem como na geração de satisfação devido à certeza de que existe efetivamente um
resultado planejado.
Para estudar a tomada de decisão financeira, inicialmente precisa-se entender o
objetivo da administração financeira. Tal compreensão é importante porque gera uma base
concreta para tomar e avaliar decisões financeiras, ou seja, ter o objetivo da administração
e maximizar o valor corrente de cada ação existente.
Com um objetivo de ampliar os conhecimentos e o entendimento na área financeira,
buscando assim com o objetivo especifico, desenvolver e achar o ponto de equilíbrio, da
empresa Novoplast Distribuidora Ltda. Podendo também usar de experimento e
conhecimento, ampliando o leque de informações pessoais e dividindo etapas de processos
nos procedimentos, tarefas e rotinas do dia-a-dia, da empresa citada acima. Outro fator de
destaque deste trabalho é ampliar os conhecimentos do corpo de colaboradores desta
empresa no quesito área financeira com as demais áreas, por haver esta falta de
entendimento e compreensão, e com isto ajudar todo o processo da empresa.
2
Na Novoplast, por exemplo, não há programa com software, onde estará se
propondo a implantação de um, e este também foi um dos fatores que levaram aos estudos
e conhecimento, podendo assim desencadear mais preocupação e abrangência nos fatores
mais intrínsecos desta empresa. Todavia este software proposto e pesquisando, não atinge
somente a área financeira, e sim todas as partes do processo da Novoplast, onde este é
chamado tipo genérico, não sendo especifico para Novoplast, necessitando assim maior
aperfeiçoamento em detalhes específicos para um melhor desempenho na área financeira.
Um dos problemas na área financeira dentro da Novoplast é o conhecimento e
entendimento dos funcionários e proprietários, e devido ao grau de crescimento da empresa
esta se tornado bastante difícil a administração das operações necessárias, para que não
fuja do controle, e consiga enxergar quais as tomadas de decisão necessárias ao processo
das operações como um todo.
Com este controle financeiro, e entendimento na gestão e tomada decisão, pode
auxiliar nas outras áreas da empresa, como por exemplo, administrar o fluxo de caixa, com
a certeza de uma compra ou aquisição de produtos com melhores barganhas de preços,
sabendo-se que não terá dificuldade de quitação dos produtos adquiridos, e até mesmo
entre outras operações, que depende da apuração dos resultados na área financeira, para
que se possam incrementar os demais processos na empresa.
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho consiste em propor um modelo de Gestão Financeira,
para a Empresa Novoplast Distribuidora Ltda.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
3
1. Fazer um estudo identificando os pontos mais importantes e relevantes que
determinam o crescimento da organização;
2. Desenvolver um lay out em forma de organograma da estrutura organizacional
da empresa;
3. Desenvolver fluxograma da área financeira e estudar seu lay out;
4. Desenvolver um lay out da área comercial, organizando assim a estrutura para
uma melhor gestão;
5. Identificar as necessidades de um sistema de software em todas as áreas da
organização e propor a instalação do mesmo.
6. Analisar e propor melhorias nas falhas existente no atual sistema de controle;
7. Elaborar e propor uma análise de controle financeiro;
8. Propor planejamento comercial com programa de vendas, logística, e seu
fluxograma para uma melhor organização;
9. Elaborar e propor um fluxograma e análise nas áreas de faturamento, estoque e
logística.
1.2 Justificativa
Este trabalho tem como importância em propor um modelo de gestão financeira à
empresa Novoplast Distribuidora Ltda, bem como identificar quais os problemas que mais
se destacam, com isto desenvolver ferramentas que a tornariam capacitada para sua
sobrevivência, podendo assim aumentar a margem de contribuição, ou seja, saber qual seus
índices de maneira correta e com estes resultados mais visíveis, poderá melhorar seus
resultados e com isto ampliar sua estrutura e a participação do mercado. Com um resultado
mais preciso, haverá melhores condições de investimentos e entre outros benefícios, em
geral podendo contribuir com melhores condições de crescimento.
Quanto à pesquisa, será desenvolvida através de elementos matemáticos a
disposição do acadêmico, através de livros indicados, juntamente com os conhecimentos
adquiridos através de leituras especializadas, conhecimentos acadêmicos, revistas, jornais,
professores, palestras, etc.
Este estudo é importante, para avaliar o retorno dos investimentos, através da
apuração de seus custos, e seus preços de venda e de compra, onde se pode verificar o
4
ponto de equilíbrio e identificar qual destes fatores estão inviabilizando os investimentos,
possibilitando agir corretivamente e apurar seus resultados.
Segundo Vieira (1998, p.5) o valor da informação esta “diretamente ligada à
maneira como ela ajuda os tomadores de decisões a atingirem as metas da organização”.
“A Administração constitui uma importante atividade em nosso meio, onde as
mudanças devem ser feitas, tornando-se assim desafios”. Chiavenato (2000, p.14) afirma:
O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua
empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja através de novas
tecnologias, novas condições sociais e cultuais, novos produtos e serviços. Além
disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) a agir localmente (atuar na
empresa). Para levar sua empresa à excelência, o administrador deve ter espírito
empreendedor, aceitar desafios, assumir um senso de inconformismo sistemático.
Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situação
melhor.
5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste trabalho, alguns pontos terão destaque para a realização efetiva do mesmo.
Alguns aspectos que serão estudados ou pesquisados para alcançar os objetivos iniciais
serão previamente definidos nesta fundamentação teórica. Para esta construção têm-se os
seguintes conceitos de:
��Administração Geral;
��Administração Financeira;
��Sistema de Custos;
��Custos Fixos;
��Custos Variáveis;
��Ponto de Equilíbrio;
��Contas a Receber;
��Contas a Pagar;
��D.R.E. (Demonstrativo de Resultados do Exercício);
��Fluxo de Caixa;
��Planejamento Orçamentário.
2.1 Administração Geral
Como todas as organizações têm como objetivo principal em atingir sua metas e
assim se impor no mercado com reconhecimento e promovendo lucros, onde para atingir
estas etapas deve no mínimo manter uma administração muito bem planejada.
“Administração representa não somente o governo e a condução de uma empresa,
mas também todas as atividades relacionadas com planejamento, organização, direção e
controle da ação empresarial”. (CHIAVENATO, 1989, p.3).
6
A palavra Administrar tem como significado, aquele que realiza uma função abaixo
do comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro. Chiavenato (2000,p.7)
afirma:
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas
e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira
mais adequada à situação. Assim, a administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
O conhecimento da Administração Geral, ou seja a TGA, que estuda o contexto das
organizações, deve ter como premissa as cinco divisões da área a ser estudada e conhecida
por um administrador, onde; tarefas, estrutura, pessoas, tecnologias e ambiente, devem
estar incluso nas mudanças ou implantações das atividades na organização. A cada tomada
de decisão, deve perceber e acompanhar, de que forma esta mudança está relacionada com
o comportamento das pessoas, pois cada mudança não esteja claro para os colaboradores,
que ali influenciados, pode-se perder no total dos investimentos ali impostos, bem como o
que estava funcionado, ocorrerá maiores perdas, já que possivelmente acarretará um não
entendimento e desconforto ao ambiente. (CHIAVENATO, 2000, p.7).
Um dos pressupostos da administração é a organização, pois é com ela que se tem o
melhor desempenho em uma organização e assim consegue se manter no mercado. E é
sobre a organização que será descrito a seguir.
2.1.1 Organização
Como as organizações vivem em um mundo de mudanças e em tempos acelerados,
o não entendimento e a falta de conhecimento dos administradores, pode ser fatal no
momento de uma tomada de decisão ou ação. Como isto é um fato real, devendo estar
ciente quanto às informações que precisa, e deve estar ao visível acesso, quer dizer, quanto
mais informações a organização dispuser, mais estará preparada para o mercado.
7
“Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupamento das
atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa”. (CHIAVENATO, 1989, p.3).
“A organização de uma Empresa é definida pelos seus gestores como a ordenação e
agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos”. (CHIAVENATO, 1989, p.4).
“Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”.
(CHIAVENATO, 1989, p.4).
O termo Organização, freqüentemente empregado como sinônimo de arrumação,
ordenação, eficiência, porém, o objetivo organizacional deve ser entendido não apenas
como o quadro estrutural de cargo, más deve ser definido por destacar os itens que mais
chama a atenção.
De acordo com Chiavenato (1989) abaixo relacionado algumas das funções básicas
da organização.
• Respectivos títulos;
• Atribuições básicas;
• Responsabilidades;
• Relações formais;
• Nível de autoridade;
• Aspectos culturais.
Segundo Chiavenato (1989, p.4) Nestes termos citados se deve como “função básica
de Organização o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta
seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de
forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa”.
Neste conceito citado acima, a uma divisão onde se enquadra as estruturas das
empresas, onde está subdivido em duas etapas: Estrutura Forma e Informal.
8
2.1.2 A Estrutura Formal
“Uma organização formal se trata de práticas estabelecidas com padrões e
regulamento das leis e procedimentos jurídicos, onde a empresa se enquadra em uma
política conduzida e pré estabelecida pela lei. Esta tem por caráter socialmente lógico”.
(CHIAVENATO, 1989, p. 30).
“É a estrutura oficialmente aceita pela direção da empresa e é composta pelos
órgãos e cargos. É também chamada estrutura organizacional e é representada por
organograma”. (CHIAVENATO, 1989, p. 28).
A estrutura formal é aquela oficialmente definida na empresa com todas as
formalidades e padrões vigentes quanto á forma de preparação e divulgação de normas a
respeito. Será encontrada, segundo Chiavenato(1989, p.280), como mostra abaixo;
• Em simples comunicados;
• Instruções;
• Manuais de Procedimentos ou Organização
• Forma Gráfica: ORGANOGRAMA
• Forma Descritiva: DESCRIÇÃO DE CARGOS.
De acordo com Chiavenato (1989, p.29) “Embora necessária e tantas vezes
desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas empresas, e mesmo
sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal”.
Após comentar sobre a estrutura forma, estará apresentando abaixo relatos sobre
estrutura informal.
2.1.3 Estrutura Informal
A estrutura informal se dá através de usos de costumes, nas tradições, nos ideais e
nas normas sociais. Traduzem-se por meio de opiniões, atitudes, sentimentos e estilos de
vida, e sempre disposta a lutar e resistir.
9
É a rede de relacionamentos humanos e sociais que surgem espontaneamente entre
pessoas que trabalham em uma empresa (CHIAVENATO, 1989, p. 28).
Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida
informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem algumas premissas
básicas para melhor entendimento segundo Chiavenato (1989, p.28).
• Entendimentos extra-estruturais;
• Conceitos alheios às normas;
• Desentendimentos;
• Eventuais conflitos;
• Lideranças naturais e
• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa
Segundo Chiavenato (1989, p. 29) Na maioria dos casos, é dada liberdade total para a
organização informal, mas isto é perigoso e não tem razão de ser, porque é administrável e
direcionavel positivamente.
Exemplo de Sucesso:
Segundo Chiavenato (1989, p. 32) “Empresas que estão praticando com critérios
claros e de comum acordo, a participação de funcionários na gestão e nos lucros.”
Como ocorre em :
• Transparência;
• Lealdade;
• Sentido colaboracionista
2.2 Administração Financeira
Como o Administrador Financeiro tem a função de estabelecer toda a função
determinada às tarefas ligada à área de finanças, podem também ser executada estas tarefas
através dos Gerentes ou Diretores da empresa. O que deve ficar bastante claro, é o não
envolvimento das ações particulares deste(s) Diretor sócio, com as atividades ligadas as
finanças da empresa, ou seja, para cada recurso adquirido, deve-se determinar e justificar
seu investimento para a empresa.
10
Segundo Masakazu Hoji (1998, p. 21), “Para a administração financeira, o objetivo
econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado a longo prazo, pois
dessa forma estará sendo aumentada a riqueza se seus proprietários (acionistas de
sociedades por ações ou sócios de outros tipos de sociedade)”.
Segundo Maskasu Hoji ( 2000, p. 23), “Todas as atividades empresariais envolvem
recursos e, portanto, são conduzidas para a obtenção do lucro”.
As funções básicas do administrador financeiro de uma empresa são:
a) análise, planejamento e controle financeiro;
b) tomada de decisões de investimentos;
c) tomada de decisões de financiamentos.
“A Administração financeira diz respeito às responsabilidades do administrador
financeiro numa empresa. O administrador financeiro administra ativamente as finanças de
todos os tipos de empresas, financeiras ou não, públicas ou privadas, com ou sem fins
lucrativos”. (GITMAN, 1997, p. 4).
A Administração Financeira está estreitamente ligada à Economia e Contabilidade.
A Administração Financeira pode ser vista como uma forma de economia aplicada que se
baseia amplamente em conceitos econômicos. A Administração Financeira também
aproveita certos dados da Contabilidade.
2.2.1 Relacionamento com a Economia
Ter o conhecimento básico e compreender as técnicas de economia, é necessário
para uma tomada de decisão, pois para cada ação influenciada pela área financeira, seja ela
necessária para um beneficio a empresa, será para superar um custo gerado por uma outra
ação de custo.
O campo das finanças está estreitamente relacionado ao da economia, visto que a
maioria das empresas opera dentro da economia. O Administrador financeiro deve
11
compreender o arcabouço econômico e estar atento às conseqüências dos vários níveis de
atividade econômica e das mudanças na política econômica. O administrador econômico
deve ser capaz também de utilizar as teorias econômicas como diretrizes para realizar
operações comerciais com eficiência (GITMAN, 1997, p. 11).
2.2.2 Relacionamento com a Contabilidade Não há como deixar de conciliar a Gestão em Finanças e não se envolver na
Contabilidade, mesmo sendo esta somente a gerencial, visto seus lançamentos, captação de
empréstimo bancário, compras de maquinas e equipamentos, entre outras despesas e
aplicações, sendo todas as contas dirigíveis as contas contábeis. Mesmo não querendo
influências as cantas de finanças e de contabilidade, fica impossível gerenciar um empresa
sem estas conciliações.
Segundo Gitman (1997. p. 12), “Há duas diferenças básicas de perspectiva entre a
Administração Financeira e a Contabilidade”: uma se refere ao tratamento de fundos e a
outra à tomada de decisão.
Nestes casos onde o Contador se preocupa em coletar mais dados e a seus devidos
fazer seus lançamentos, enquanto que o administrador financeiro procura utilizar estes
dados, onde de preferência já coletados, para assim utilizar com suas estratégias gerenciais,
realizar alguns ajustes ou em tomadas de decisão.
2.2.3 Ênfase no Fluxo de Caixa
A duas maneiras de gerenciar uma empresa, seja através de regime de competência
e regime de caixa, onde esta funções determinam a forma através de um gestor em
contabilidade ou um financeiro, segundo , Gitmam (1997, p. 12).
A função principal do Contador é desenvolver e fornecer dados para medir o
desempenho da empresa, avaliar sua posição financeira a pagar impostos.
Baseando-se em certos princípios padronizados e geralmente aceitos, o contador
12
preparar as demonstrações financeiras, que reconhecem as receitas no momento
da venda e as despesas, quando incorridas. Esta abordagem é comumente
conhecida como, “regime de competência”.
O administrador financeiro, por outro lado, enfatiza o fluxo de caixa, ou seja,
entradas e saídas de caixa, mantendo a solvência da empresa, analisando e
planejando o fluxo de caixa, para satisfazer as obrigações e adquirir ativos
necessários ao cumprimento dos objetivos da empresa, adotando o “regime de
caixa”.
2.2.4 Tomada de Decisão Os deveres do executivo financeiro diferem dos do Contador, pois este se dedica
basicamente, a coleta e apresentação de dados financeiros. O administrador financeiro
analisa os demonstrativos contábeis, desenvolve dados adicionais e toma decisões com
base em suas avaliações acerca dos riscos e retornos inerentes. O papel do Contador é
prover dados que sejam desenvolvidos e interpretados com facilidade, sobre operações
passadas, presentes e futuras da empresa.
“O Administrador Financeiro usa estes dados, seja em sua forma bruta, seja depois
de fazer certos ajustes e análises, como um importante insumo ao processo de tomada de
decisão financeira. Obviamente, isto não quer dizer que os Contadores jamais tomem
decisões e que os Administradores Financeiros jamais coletem dados; a ênfase básica da
Contabilidade e Administração Financeira é sobre as funções que indicamos”.
(GITMAM,1997, p. 13).
2.2.5 Sistemas de Custos
Este serve para completar as rotinas de trabalho, onde é instalado um programa
(soft) e deste incorpora todas as funções ou tarefas, financeiras, administrativas, produção,
vendas, etc...onde todas dependem exclusivamente das habilidades humana, certo que as
informações abastecida será através dos colaboradores da empresa. Fica claro também, que
após a implantação de um sistema de custo, não se eliminara todos os papeis e parte
burocrática, onde continuaram, más porém com menos rigor e volume, más sempre será
um processo paralelo e com conferências e arquivados para um segundo momento.
13
Sistemas de custos é um conjunto de informações referentes a todos os custos que
envolvem determinadas atividades relacionadas à área financeira. O sistema de custo é
formado por um método de custeio que significa método de apropriação de custos. A
aplicação desta técnica de analise pressupõe a possibilidade de segregar corretamente os
diversos itens de custo segundo a sua variabilidade em relação ao volume de operação
(SANVICENTE, 1987, p. 195).
Dando continuidade ao sistema de custos, onde a seguir estará o sistema de custo
por ordem e por processo. Este por sua vez é uma divisão dado por varáveis que se deve
ater na gestão financeira.
2.2.6 Sistema de Custos por Ordem
Para a Novoplast, com certeza devera ser usado o sistema de custo por ordem, pois
trata-se de uma fabrica com produtos vendidos e após fabricado, entende-se pelo sistema
de pré-venda. Ocorre porque são produtos personalizados, ou seja, de acordo para cada
cliente em especifico. Desta maneira este sistema será usado e aprimorado.
Segundo Warren, Reeve e Fess (2001, p. 08), “o sistema de custos por ordem,
fornece registro distinto da quantidade de produtos que passam pela fábrica. Uma
quantidade específica de um produto é chamada de encomenda. Um sistema de custos por
ordem adapta-se melhor às empresas que fabricam de acordo com pedidos dos clientes ou
produzem grande variedade de produtos para estoque”.
2.2.7 Sistema de Custos por Processo
Com o sistema de custos por ordem, também devera ser usado, pois tratando de
venda e a distribuição, já terá a necessidade de produtos já fabricados e prontos para
entregar, onde conhecendo já seu portifôlio e os clientes, todavia se manterá um estoque
rotativo dos produtos específicos para estes clientes. Desta maneira também será usado
este sistema e aprimorado.
Segundo Warren, Reeve e Fess (2001, p. 08), “o sistema de custos por processo, os
custos são acumulados por departamento ou processo, dentro da fábrica. Um sistema por
14
processo adapta-se melhor a fabricantes de produtos idênticos no processo contínuo de
produção”.
2.2.8 Sistema de Custo
Para uma visão mais ampla do conceito sistema de custeio onde será dados através
de um retrospecto de acordo com Martins (2000, p. 19).
“Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade
Financeira (ou Geral), que, desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem
estruturada para servir as empresas comerciais. O controle de custos, consistia
apenas, em fazer um levantamento dos estoques do início do período, adicionar
as compras efetuadas no mesmo período e deduzir deste total as mercadorias que
ainda restavam por vender. Com o advento das indústrias, surge a necessidade
de uma apuração mais detalhada do balanço e da demonstração do resultado, só
que para essa apuração detalhada, o contador não dispunha facilmente de dados
para atribuir valor aos estoques, surge assim a partir da Contabilidade Financeira
a Contabilidade de Custos Industrial, onde os contadores tentavam utilizar os
mesmos critérios aplicados nas empresas industriais, agora nas empresas
comerciais e de serviços”. Com o surgimento da contabilidade de custos,
surgiram os sistemas de custeios.
Visto esta explicação onde pudesse entender que a forma de custeio e que a seguir
como sub-dividem e suas funções;
• Sistema de custo tradicional ou por absorção.
• Sistema direto ou variável
2.2.9 Sistema de Custeio Tradicional ou por Absorção
Este sistema de custeio surge com a necessidade de se produzir em escala com mais
de um produto ao mesmo tempo, fazendo com que se necessita em identificar os custos de
cada setor ou maquina. Seguindo o mérito derivado da aplicação dos princípios contábeis
geralmente aceitos. É um método de custeio que apropria os custos diretos e indiretos aos
15
produtos, e as despesas administrativas, de vendas e financeiras, como sendo do período. O
sistema de custeio é por absorção e sem departamentalização.
Ilustração 1 - Esquema de custeio por absorção sem departamentalização
Fonte: Martins (2000, p. 62).
No exemplo acima pode-se perceber que este esquema de custeio sem
departamentalização passa por três passos básicos que são: Separação entre Custos e
Despesas; Apropriação dos Custos Diretos; Apropriação dos Custos Indiretos.
Como o critério de rateio por absorção sem departamentalização, propiciava valores
de custos diferentes e custos totais diferentes para cada produto, passa a ser obrigatório a
departamentalização que;
Conforme Martins (2000, p. 83), “propiciava uma distribuição mais racional dos
custos indiretos. Com a departamentalização, os custos indiretos são rateados entre os
16
departamentos de produção, atuando assim sobre os produtos e apropriando custos a eles, e
os departamentos de serviços não tem seus custos apropriados aos produtos”.
Ilustração 2 - Esquema de custeio por absorção com departamentalização
Fonte: Martins (2000, p. 80)
Segundo Martins (200, p.78-80) conforme visto na figura 2, o esquema de custeio
por absorção com departamentalização possui seis passos básicos que são:
1. Passo: Separação entre custos e despesas;
2. Passo: Apropriação dos custos diretos diretamente ao produto;
17
3. Passo: Apropriação dos custos indiretos aos departamentos;
4. Passo: Rateio dos custos indiretos comuns e da Administração Geral da produção
aos departamentos;
5. Passo: Escolha da seqüência de rateio dos Custos acumulados nos departamentos
de serviços e distribuição aos demais departamentos;
6. Passo: Atribuição dos custos indiretos dos departamentos de produção aos
produtos, de acordo com o critério escolhido.
O sistema de custeio por absorção serve para avaliar os estoques das empresas e ajudar nas
decisões de preço dos produtos e serviços, porém para a tomada de decisão no nível
gerencial, necessita de informações complementares, que serão retiradas de um sistema de
apoio, denominado Sistema de Custeio Direto ou Variável, o qual será abordado a seguir.
2.2.9.1 Sistema de Custeio Direto ou Variável
Dentro do sistema de custo, se faz importante o conhecimento das sub-divisão, para
um saber diferenciar e compreende-lo..
Segundo Martins (2000, p. 216), “no custeio direto ou variável só é agregado aos
produtos seus custos variáveis, os custos fixos são tratados como despesas”.
É importante ressaltar que este método não é aceito para fins externos, porém
fornece informações importantes como:
• Margem de Contribuição: Que segundo Martins (2000, p. 199), “É a diferença
entre as Receitas e a soma de custos e despesas”.
• Margem de Segurança: conforme Martins (2000, p. 276), “mostra o quanto à
empresa pode reduzir suas receitas sem ter prejuízo”.
• Alavancagem Operacional: “Uso potencial dos custos operacionais fixos para
aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros antes dos juros e do imposto
de renda”, conforme Gitman (1997, p. 418).
18
Segundo Martins (2000, p. 12) “O ABC é uma ferramenta que permite melhor
visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro da
empresa e suas respectivas relações com os produtos”.
O fator principal para o sucesso do esquema ABC, é a correta definição dos
direcionadores de custos. Esses direcionadores, segundo Martins (2000, p. 104) podem ser:
• Direcionadores de Recursos: Determinam a ocorrência de uma atividade;
• Direcionadores de Atividades: Identifica como os produtos/serviços consomem as
atividades.
Desta forma o gráfico abaixo pode mostrar como pode se ver o esquema ABC.
Ilustração 3 - Esquema ABC
Fonte: Nakagawa (1994, p. 41).
Conforme visto na Figura 4, o ABC pode ser considerado uma ferramenta para a
mudança de atitude das pessoas, ele gera informações mais precisas sobre os
custos das atividades e produtos, facilita a tomada de decisão e gera uma mudança
de atitude das pessoas.
2.2.9.2 Custos Fixos
19
Como custos ou despesas fixos, assim chamados, estes por sua vez não são
propriamente únicos, podendo ser variável, conforme ao percentual que é utilizado.
Podendo assim haver mudanças em seu entendimento ou formas onde esta se aplicando.
Defini-se como custo fixo todo aquele item de custo ou despesas que não varia, em
valor total, com o volume de atividade ou operação. Portanto, o seu valor unitário é que
varia com o volume de operação (SANVICENTE, 1987, p. 196).
Os custos são aqueles que não alteram, mesmo quando a um alterações nos
resultados, pois este é considerado por meio de percentual, para facilitar seu entendimento.
Custos fixos São custos que permanecem os mesmos, em termos monetários,
quando o nível de atividade muda. Warren, Reeve e Fess ( 2001, p. 92).
Com relação ao custo de produção este se estabelece de acordo com o nível de
crescimento, onde que para cada unidade, peça ou kilo de produtos, já esta pré-disposto o
custo.
Segundo Mazakazu Hoji (1998, p. 313), “O valor total dos custos fixos não varia
proporcionalmente à quantidade de produção, permanecendo fixo, independente do nível
de atividade”.
Os custos fixos mantêm-se constantes quer a empresa produza ou não, isto é,
mantêm-se inalterados qualquer que seja o nível de atividade. Estes custos não se alteram
dentro do mesmo intervalo de dimensão, mas fora dele já são possíveis alterações.
Exemplos de custos fixos:
Amortizações;
Custos com o pessoal;
Impostos indiretos.
Exemplo do é o custo fixo unitário:
Custo fixo unitário (CFu) – é um custo inversamente proporcional às quantidades
produzidas.
20
Como se faz para achar o custo fixo unitário:
Custo fixo unitário = Custo fixo total / Quantidades
2.2.9.3 Custos Variáveis
Para os custos variáveis, e citando como a empresa Novoplast ao fabricar seus
produtos e na compra da matéria prima, este há um nível de perda de produção, logo se a
produção esta com um volume baixo, o custo aumenta, e se o volume cresce, o custo
diminui.
Custos variáveis são aquele que se altera em relação direta com as modificações do
volume de atividade. Tendo como duas variáveis, sendo custo variável total que é
perfeitamente variável como o próprio nome indica, e o custo variável unitário constante
(SANVICENTE, 1987, p. 196).
Na citação abaixo, e usando exemplos da Novoplast, esta tem como custos
variáveis as comissões dos representantes, onde que para cada pagamento, depende de suas
vendas, e assim sucessivo determinado em cada período.
Os custos (ou despesas) variáveis são aqueles que, dentro de certo mês (ou outra
unidade de tempo), tem o seu valor total determinado exatamente como decorrência do
nível de atividade da empresa (MARTINS, 1986, p. 175).
No caso destes custos a uma situação quanto as despesas, podem decorrer de parte
fixo e variáveis, que se enquadram a energia elétrica, onde sendo utilizado para fabricas e
outros, independente do nível de consumo.
Segundo Mazakazu Hoji (1998, p. 314), “Os custos variáveis são representados,
basicamente, pelos materiais utilizados no processo de produção (matérias primas,
materiais auxiliares, etc.) e pela mão-de-obra direta. As despesas variáveis são
representadas pelas despesas como comissão de vendas e alguns tipos de impostos sobre
vendas”.
21
Abaixo estará citados exemplos de custos variáveis, onde são determinado
conforme o crescimento ou aumentos dos resultados, visto que quanto mais se cresce em
resultados positivos, mais se estará gerando custos variáveis. Um cuidado é, por exemplo,
o pagamento de vendedores, onde este pode ter um pró-labore, logo este pró-labore e
despesas fixas, somente o que relacionas as comissões que estará sendo variáveis.
Custos variáveis são custos que variam no total proporcionalmente às mudanças no
nível de atividade (WARREN, REEVE e FESS, 2001, p. 92).
Os custos variáveis modificam-se em função das quantidades produzidas (nível de
atividade). Quanto mais se produz, maiores são os custos variáveis.
Exemplos citado pelo autor de custos variáveis:
Comissões sobre vendas;
Custo das Mercadorias Vendidas (CMV);
Matérias Consumidas (MC);
Consumo de energia em produção;
Exemplo citado pelo autor de custos variáveis por unidade:
Custo Variável Unitário (CVU) – é um custo que se mantém constante por unidade
produzida.
2.3 Ponto de Equilíbrio
Uma vez projetado o retorno que se quer obter, é necessário medir, em
determinados períodos, se este retorno está sendo alcançado. A forma de medir este retorno
é o ponto de equilíbrio.
“A análise do Ponto de Equilíbrio, (também chamado de ponto de roptura, Break-
even point), sendo que as receitas totais igualam aos custos totais, onde acima desse ponto,
existe lucro, e abaixo, prejuízo. Uma vez projetado o retorno que se quer obter, é
necessário medir, em determinados períodos, se este retorno está sendo alcançado. A forma
de medir este retorno é o ponto de equilíbrio” (MARTINS, 1986, p. 181).
22
“Através de um estudo o ponto de equilíbrio pode ser compreendido como o lucro
pode ser afetado pelas variações nos elementos que integram as receitas de vendas e os
custos e despesas totais. Do ponto de vista contábil, o ponto de equilíbrio corresponde a
certo nível de atividade onde o lucro será nulo, assim quando o nível de atividade for
maior, acima do ponto de equilíbrio, se for menor, abaixo do ponto de equilíbrio, haverá
prejuízo” (BRAGA, 1989, p. 179).
O ponto de equilíbrio, como o próprio nome cita, esta pondo na balança os
resultados de forma que interprete uma situação onde deste ponto para frente é que o
negocio passa a ter lucro.
“Para uma empresa ou negócio, em termos gerais, considera-se ponto de equilíbrio
aquele que representa o montante das vendas em que o lucro bruto é igual a soma das
despesas fixas com as variáveis” (ÂNGELO, 1996, p. 183).
O ponto de equilíbrio nada mais é que um controlador, onde mede a temperatura da
empresa, visto ponto de vista gerencial, mostrando se realmente esta tendo lucro ou
prejuízo.
“O ponto de equilíbrio evidencia em termos quantitativos, qual é o volume que a
empresa precisa produzir ou vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas
fixas, além dos custos e despesas variáveis que ela tem necessariamente que incorrer para
fabricar ou vender o produto. No ponto de equilíbrio, não há lucro ou prejuízo. A partir de
volumes adicionais de produção e venda, a empresa passa ter lucros”. (PADOVEZE, 1996,
p. 243).
Ponto de equilíbrio é o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais
(custos, despesas fixas e despesas variáveis). Neste ponto, os gastos são iguais à receita
total da empresa, ou seja, a empresa não apresenta lucro nem prejuízo.
Para maiores esclarecimento se faz as seguintes perguntas:
- Quanto terei que faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas fixas e
23
variáveis?
- Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter lucro?
O ponto de equilíbrio é que vai definir e esclarecer essas dúvidas.
Existem duas formas de determinar o ponto de equilíbrio:
Através do volume de vendas em reais e Ponto de Equilíbrio Unidades Produzidas;
Através do volume de vendas em reais:
PE = (DF/MC) x VT
Onde:
VT = Vendas totais
PE = ponto de equilíbrio
DF = Despesas fixas
MC = Margem de contribuição (é a soma de todas as margens de contribuição
unitárias relativas às unidades vendidas). Segundo Martins (1986, p.182).
Ponto de Equilíbrio Unidades Produzidas:
PE = (DF x VT)/[PV unit - (Cunit+DV unit)]
Onde:
VT = Vendas totais
PE = Ponto de equilíbrio
DF = Despesas fixas
PV unit = Preço de venda unitário do produto
C unit = Custo unitário do produto
DV unit = Despesa variável unitária
Fontes das fórmulas apresentadas acima, segundo Martins (1986, p. 183).
Para uma visão gerencial, se deve analisar qual é o melhor caminho a seguir para
uma boa gestão para a empresa, embora esteja certo os três tipos apresentados abaixo,
segundo o autor.
24
Existem, pelo menos, três Pontos de Equilíbrio, segundo Martins (200, p. 288),
“contábil, quando Receitas menos Custos e Despesas Totais dão resultado nulo;
econômico, quando dão como resultado o Custo de Oportunidade do Capital Próprio
empregado; e financeiro, quando produzem, em caixa, inalterado do saldo, independente
de haver resultado contábil ou econômico”.
Conforme mostra a figura abaixo, referente ao ponto de equilíbrio e sua projeção ao
começar, e onde situasse o lucro, equalisando o ponto de equilíbrio.
Ilustração 4 - Analise do ponto de equilíbrio
Fonte: Martins (2000, p. 274).
Ponto de Equilíbrio : “Indica a capacidade mínima que a empresa deve operar
para não ter prejuízo”, segundo Martins (2000, p. 274).
2.4 Contas a Receber
25
Toda conta a receber, foi gerado através de uma venda, que por sua vez criou um
crédito a receber, que este servira para saldar a compra da matéria prima ou produto
acabado, que sérvio de produto para ser vendido.
“O prazo de crédito é um dos elementos de uma política de crédito e sua fixação
dependerá de diversos fatores como o prazo de compra, a quantidade de vezes que um
cliente compra o prazo, entre outros” (ASSAF NETO, 1997, p. 255).
Toda operação que envolve vendas a prazo, corre-se risco de inadimplência,
embora este risco já tenha sido incluso ao marcakp, porém o que se deve fazer é consultar a
vida do cliente para que possa diminuir o risco.
“As contas a receber são geradas pelas vendas a prazo, que são feitas após a
concessão de crédito. As vendas a prazo estão associadas ao risco de inadimplência e
despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento, mas alavancam as vendas”.
(HOJI, 2001, p. 96).
2.4.1 Controle de Contas a Receber
Este tipo de controle possibilita o conhecimento dos gestores para que analisem
melhor os seguintes pontos de contas a receber, pois estará diminuindo o risco da venda a
prazo, e fazendo uma melhor reciclagem de seus clientes;
• Montante dos valores a receber;
• Programar Receitas;
• Contas vencidas e a vencer;
• Clientes que não pagam em dia;
• Como programar suas cobranças;
• Programar despesas;
• Programar investimentos.
��
26
2.4.2 Contas a Pagar
É toda a conta de financiamento em curto e longo prazo para a empresa, que é
formada pelas contas a pagar, resultantes de serviços recebidos que ainda deverão ser
pagos.
Através do sistema de contas a pagar a empresa tem a visão do envolvimento
financeiro com os fornecedores e suas respectivas datas de vencimento que aliadas ao
fluxo de caixa torna-se desembolsos futuros e por isso devem estar pro visionados
(GITMAN, 1997, p. 633).
2.4.3 Controle de Contas a Pagar
Possibilita que o empresário fique permanentemente informado sobre as contas a
pagar, com estes controles que devem ser sempre vistos e analisados;
• Vencimento dos compromissos;
• Como estabelecer prioridades de pagamento;
• Montante dos valores a pagar;
• Cronograma de desembolso.
2.5 Desempenho Humano
Esta etapa pode-se avaliar as pessoas e sua atuação junto ao processo, visualizando
a necessidade de definir o quadro pessoal. Assim será possível verificar se o quadro é
suficiente para a necessidade do processo que será implantado ou já existente.
“O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam
interagindo entre si de maneira dinâmica. O esforço pessoal é eficaz na medida em que a
pessoa possui as habilidades para execução da tarefa e se as condições ambientais não lhe
provocarem restrições ou limitações. Assim o desempenho é conseqüência do estado
motivacional e do esforço individual para as tarefas e atingir os objetivos”
(CHIAVENATO, 1994, p. 191).
27
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da
integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
“Henry Fayol enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja
importância aumenta à medida que a pessoa sob e na hierarquia”.
Ele considera as seguintes capacidades:
• Técnica;
• De Comando;
• Administrativa;
• De Cooperação; e
• De Integração.
2.6 D.R.E. (Demonstrativo de Resultados do Exercício)
Segundo Mazakazu Hoji (1998, p. 259), “A Demonstração de Resultado do
Exercício é uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que
resulta em aumento e redução do patrimônio líquido entre duas datas. Ela deve ser
apresentada de forma dedutiva, isto é, inicia-se com a receita operacional bruta e dela
deduz-se custos e despesas, para apurar o lucro líquido”.
Quando se apresenta a forma resumida e as principais operações realizadas por uma
empresa durante o exercício social, sendo que é destacado o resultado líquido do período,
desta forma estaria fazendo a demonstrando os resultados do exercício.
28
3 MÉTODO
Para alcançar o objetivo geral deste trabalho, o método utilizado neste estágio foi o
Método Qualitativo. O Método Qualitativo trata-se de um método, onde é possível a
construção de alguma teoria, onde se busca no ambiente da pesquisa, medir ou controlar
algo de forma objetiva, onde as interpretações pelo observador, tenham sustentabilidade
em função teórica e que sobressaiam à interpretação (ROESCH, 1989, p. 179).
Segundo Roesch (1996, p. 146) “A pesquisa qualitativa é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou mesmo
quando é o caso da proposição de planos ou seja, quando se trata de selecionar as metas, de
um programa e construir a intervenção”.
3.1 Caracterização da Pesquisa
29
Na prática há vários exemplos de projetos, em que o propósito é apresentar
propostas de plano ou sistemas para solucionar problemas organizacionais. O tipo de
estágio, controle financeiro como modelo de gestão, é uma avaliação formativa pois visa
melhorar e aperfeiçoar os sistemas da empresa na área financeira (ROESCH, 1996, p. 75)
- O que cita Roesch como exemplo.
3.2 População e Amostra (ou participantes em caso de pesquisa qualitativa)
O projeto de estágio foi realizado nas dependências da empresa Novoplast
Distribuidora Ltda, tendo como envolvimento as pessoas que trabalham internamente no
setor de faturamento 01 pessoa, financeiro 02 pessoas, e mais 01 pessoa no setor
comercial, visto que este é quem faz e planeja as compras de todos os departamentos.
“População são todos os indivíduos que fazem parte do contexto ou o universo a ser
pesquisado. Amostra é uma fração da população envolvida”. (ROESCH, 1996, p. 86).
“Este projeto tem como pesquisa de Amostra, pois envolve somente o subconjunto,
seja, parte da população (efetivo da empresa), tendo como tipo de amostra por
conveniência”. (ROESCH, 1999, p. 87).
3.3 Coleta de Dados
Na coleta de dados será utilizados dados Primários e dados Secundários, sendo
primários (relatórios e observações), secundários (documentos, registros da empresa,
recursos bibliográficos).
“Dados primários são aqueles que estão sendo coletados pela primeira vez,
especificamente para estágio, que poderá ser utilizado adiante”. (ROESCH, 1996, p. 140).
Defini dados secundários como aqueles que por algum motivo já foram obtidos
com outros fins, mas que servem para a análise para compor a interpretação do momento
30
na organização. Geralmente podem estar contidos em fichas, arquivos, onde podem ser
facilmente resgatado (ROESCH, 1996, p. 140).
3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Os dados será analisados de maneira qualitativa, através do ponto de equilíbrio,
planilhas de custos, planilhas de compras e de estoques, contam a receber e a pagar, com o
objetivo de organizar os dados para interpretação dos resultados.
Nesta etapa se buscará fracionar os dados obtidos, ordena-los, e ainda relacionar e
interligar suas causa e efeitos, para ao final buscar uma síntese, identificando as principais
causas dos problemas trabalhados durante o estágio, propondo soluções, para efetivamente
os objetivos iniciais deste projeto de estágio (ROESCH, 1996, p. 142).
4 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
NOVOPLAST DISTRIBUIDORA LTDA
4.1 Histórico Para realização deste contexto estará sendo apresentada a estrutura da empresa de
forma que haja um melhor entendimento.
Em 02 de Setembro de 2002, foi adquirido a empresa Newplast Embalagens Ltda
Epp, pelos sócios Nilson Acássio dos Santos e Reinaldo José Reis, situado na Rua
Marechal Floriano, 1750 – Centro – Tijucas, em uma área de pouco mais de cem metros
quadrados.
Na aquisição da empresa havia na época uma carteira de 500 clientes entre ativos e
inativos, porém, com um faturamento médio de dez toneladas/mês de embalagens, sendo a
equipe funcional composta de, três representantes externos, uma funcionaria interna, um
entregador, sendo assim o organograma da empresa configurado.
31
4.2 Organograma
Ilustração 5 - Organograma da Empresa
Fonte: Elaborado pelo estagiário
“Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, e que no
organograma aparece claramente a estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da
organização, os órgão componente da estrutura, os canais de comunicação que ligam os
órgão (CHIAVENATO 1979, p. 270).
A seguir será feito à apresentação operacionalização da empresa, conforme segue
amostragem:
4.3 Quanto ao Processo Comercial
Este se dá antes do processo financeiro, onde acontecem às atividades comercias
para que assim efetue as obrigações e os resultados.
A seguir esta sendo apresentado o fluxograma do processo comercial.
Ilustração 6 - Fluxograma da empresa
Diretoria (Sócios)
Diretor Comercial
Diretor Financeiro
Área Faturamento
Área Financeira
Área Logística
Área de Vendas (Representantes)
32
Fonte: Elaborado pelo Estagiário
33
4.4 Compra do Produto
Este acontece após contato(s) com fornecedor, aonde se chega a um acordo
comercial que se torna benéfico para ambas as partes, possibilitando assim fatores que
possibilite a futura comercialização.
Vale ressaltar de que forma este processo é realizado, onde as compras são feito em
forma de bloco de pedido e assim confirmado, e após esta confirmação com o fornecedor,
estaria sendo arquivado o pedido em uma pasta, para que ao chegar o(s) produto(s) estaria
sendo conferido e armazenado.
4.5 Venda do Produto
Para as vendas externas o processo é feito através da utilização de fichas de rotas,
como assim são chamadas, onde esta os dados do(s) cliente(s) e seus respectivos controles
de estoque (no cliente), como sendo a(s) ultima(s) compra(s), e assim realizado o processo
de venda e é feito o pedido em forma de bloco de pedido, e assim fechado o processo, logo
este pedido estaria sendo enviado por fax para a empresa.
4.6 O Faturamento
Com o recebimento do fax, na empresa, são feito à conferência dos dados deste
pedido e através de um arquivo com todas as fichas de todos os clientes (por ordem
alfabético) e escrito a punho ou máquina de datilografar a venda, em um bloco de notas
fiscais, para assim dar os procedimentos ao carregamento dos produtos.
4.7 A Logística
34
Depois de separando o(s) produto(s) são feito o carregamento e segue ao destino do
Cliente, onde acontece a entrega do(s) produto(s) e o recebimento desta entrega, este em
forma de cheque, dinheiro ou entrega o boleto bancário para futuro pagamento. Caso
acorra alguma das entregas volte por motivo de desacordo comercial, este pedido retorna
ao estoque e é feito uma conferência ao dar entrada, e a nota fiscal devolvida ao
fechamento da parte do financeiro.
4.8 Quanto ao Processo Financeiro
Estes processos financeiros são realizados por etapas, onde para cada operação são
desenvolvidas atividades ligadas umas a outra, de maneira que seja feito por critério de
importância.
Após as entregas feita, o entregador retorna a empresa e assim e feito o fechamento,
onde acorre o processo de separar cada entrega ou cliente, e conferir com o que ficou na
empresa, em pasta arquivo daquele entregador, para que assim baixar as vendas efetuadas à
vista ou cheques e o(s) boleto(s) arquiva-lo(s) em pasta para baixar com seus devidos
vencimentos. Quanto à(s) nota(s) devolvida(s), estas serão canceladas e arquivadas para
pasta arquivo contabilidade. Com o recebimento dos cheques e dinheiro, estes são
separados em caixa cofre, para utilizar pós com fins de pagamentos e títulos a pagar e
outros fins.
4.9 A Cobrança
Para o(s) cheque(s) e dinheiro, estes são baixados as notas fiscais no recebimento
(na empresa), e o(s) boleto(s) serão baixados na data de vencimento, considerando que este
valor recebido esteja em conta corrente (banco) para devidos fins. Caso ocorra alguma
inadimplência, esta será feito contato com cliente e programado a cobrança, através do
entregador ou via pagamento bancário, e até mesmo através do representante.
35
5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA A EMPRESA
Para realização eficaz da proposta de plano, é necessário situar a empresa em seu
aspecto de como estará funcionando a empresa com uma nova estrutura.
5.1 Proposta
Para que esta proposta possa ser realizada, estará apresentando um plano de ação
onde será proposto mudanças em toda a estrutura da empresa. Visto que para acontecer
estas etapas deste processo será alinhado quadro a quadro seus departamentos, e tudo o que
envolve seu funcionamento, com o propósito de expandir os negócios, para que assim
obtivesse maiores resultados, e ganhasse o mercado através de sua atuação.
Uma das propostas seria em mudar o nome para Novoplast Distribuiudora Ltda,
criando assim um conceito de uma nova empresa, e criar também uma logo marca e um
site, registrando-os sua marca nas marcas e patente, para não corres riscos de pirataria, e
com garantir sua privacidade.
Elaborar um estudo contábil para analisar a mudança de empresa simples para o
lucro presumido ou real, fazendo com que o faturamento aumentasse e não corressem
riscos de estourar seu faturamento. Com um propósito de expandir o mercado para outras
regiões e estados, e começasse a atuar em todo o estado de Santa Catarina, Paraná, Litoral
de São Paulo e Oeste do Rio Grande Sul, regiões onde o mercado aceitaria esta penetração,
viste estudos e outros conhecimentos já desenvolvidos pela empresa, onde são áreas
carentes deste segmento a qual se trabalha. Com um propósito de uma estrutura com três
mil e clientes ativos e recuperar os inativos através de visitas e proposta de mudanças, uma
estrutura interna com uma equipe de funcionários sendo, dois financeiros, dois
faturamento, um tele-marketing, uma recepcionista, um estoquista e cinco motorista de
entrega, e na formação da vendas externa, dois supervisores, vinte e cinco representante.
Na estrutura de frota, cinco caminhões, uma camionete e dois automóveis. E uma área de
operação com mil e duzentos metros quadrados de área construída e área livre de três mil
metros para futuras ampliações.
36
Com estas mudanças e crescimentos, será necessária a implantação de um
programa, um software bastante atualizado e dentro das normas e exigências, para que
possamos satisfazer as necessidades de atendimento, faturamento, logística, compras,
vendas e financeiro, principalmente este último onde é a chave para tal crescimento,
porque esta parte é essencial e imprescindível para a sobrevivência da empresa.
Como toda estrutura deve-se estar bem atrelada a todas as partes da empresa, a
financeira é a alma da sobrevivência e vemos que tais investimentos devem ser dados aos
programas e desenvolvimentos de crescimento na área. Este software deve ser implantado
em todas as atividades da empresa, onde atrelado ou ligado a todas as áreas da operação.
Abaixo uma proposta em um organograma de forma que a empresa se comunicaria
a cada departamento e suas hierarquias.
5.2 Organograma
Para estruturar uma empresa se faz necessário definir um organograma, para que
assim se faça de conhecimento a todos.
37
Ilustração 7 - Organograma da Empresa
Diretoria (Sócios)
Diretor
Comercial
Diretor
Financeiro
Setor
Compras
Supervisores
Vendas
Analise de
Credito
Faturamento
Estoque
Área
Financeira
Representante
Paraná
Representante Santa Catarina
Representante
São Paulo
Representante Rio Grande do
Sul
Área C(Terce
Tele-
Marketing
Bancos
Clientes Com
Pendência Financeira
Logística
Loja (vendas de
balcão)
Carteira de
Clientes
38
Fonte: Elaborado pelo estagiário O organograma tem por objetivo representar a organização formal, configurada na estrutura oriunda da regulamento da empresa, demonstrando os diversos órgãos, sem posicionamento, vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e vinculação. Com isto permite visualizar quem é quem na estrutura da empresa, melhor compreensão dos relacionamentos formais, de caráter hierárquicos, assim como as atividades exercidas através de especialização dos mesmos (ROCHA. 1995, p. 73).
Dentro de um contexto organizacional a empresa pode destacar os aspectos mais
determinantes para que haja um maior entendimento e classifica-los por departamentos,
onde será apresentado em forma de fluxograma esta estrutura.
Neste caso analisa-se a parte comercial da empresa, onde apresenta o setor de
compras e suas características do procedimento.
5.3 Comercial
Este departamento esta integrado todas as compras como demonstra o
organograma, para uma questão de contenção de gastos, atendendo assim seus
fornecedores, com horários agendados, ou por e-mails, e os pedidos seriam feitos por
sistema de software, e este integrado ao programa financeiro onde estaria ligado (títulos a
pagar, fluxo de caixa, contabilidade, outros lançamentos), estoque, vendas (estatísticas,
produtos), e logística.
5.4 Compras
Para saber a necessidade de compras de produtos para abastecer o estoque, é
analisado ao sistema (software) que por sua vez o setor de estoque, já tenha sido feito
conferência no estoque da empresa e abastecido as informações da quantidade(s), para que
o setor de compras possa analisar a necessidade e de qual produto for, observando a
quantidade necessária para o giro. Este software fornecera as necessidades de forma
indicada com destaque (colorido) para melhor visualização, a cada produto que ali
39
cadastrado, visto que estas necessidades com um indicador das quantidades necessária para
cada intervalo de compra e comparado com as vendas do mesmo período. Após esta
analise, se faz contato com fornecedor para saber de seus preços, prazos, data de entrega,
quantidade, forma de pagamento e outros acordos se necessário for. Este fornecedor estará
sendo cadastrado ao sistema para que em uma próxima compra, já possa saber como se
procedeu a última compra, tendo assim um histórico para cada operação, como se mostra o
fluxograma abaixo.
40 Ilustração 8 - Fluxograma de Compras
41
Fonte: Elaborado pelo estagiário
5.5 Vendas
Dentro da área comercial está subordinada a área de vendas, onde esta que
coordena e dirige a área de representação comercial (representantes autônomos), que por
sua vez é responsável por grande parte das vendas externas.
Outras vendas ocorrem através do tele-marketing, onde deve ter uma área especifica e
subordinada pelo gestor comercial, devido ter ouro sistema de trabalho, ou seja, diferente
do método utilizado ao da venda externa com os representantes.
Nesta área também externa de vendas é proposto um software, onde desenvolvido um
programa onde os supervisores e representantes, estaria realizando suas vendas ou pedidos,
através de um sistema remoto, ou computador de mão, que ao momento que encerrar o
processo da visita ao cliente, ou seja, a venda, estará enviando esta venda ou pedido via
internet, isto em sistema on-line que automaticamente geraria uma venda no faturamento,
um título a receber, e uma saída do estoque, que geraria um saldo de compra no comercial,
ou seja, toda a estrutura da empresa interligada em tempo real. Neste contexto apresenta-se
um fluxograma de como ocorre processo de vendas.
42
Ilustração 9 - Fluxograma de Vendas
43
Venda
Visita ao Cliente
Cliente Comprar
Gerar Venda no Palm
Análise da necessidade e
estoque
Fazer transmissão de
dados para empresa
Registro dos produtos no
Sistema
Início
Fim
Fim
Sim
Não
44
Fonte: elaborado pelo estagiário
5.6 Financeiro
Como este departamento é um dos mais se não for julgado o mais importante do
processo organizacional, devera estar cem por cento ligado a todos os outros
departamentos. Com um programa (software) desenvolvido, tendo agilidade e maior
segurança no processo, as áreas ligadas como fechamento de caixa, fluxo de caixa, contas a
receber e a pagar, balancete, contas banco, entrada e saída de cheques, baixa de títulos,
exportações de dados, contabilidade, consulta e lançamentos de títulos, consulta de
créditos, consultas de cliente, relatórios diversos, etc.
Nos fechamentos que são manuais, estes estariam sendo feito por um processo
automatizado, onde o tempo de realizar este processo será muito menor, e todos os
lançamentos estariam sendo feito on-line, e sem considerar a quantidade de papeis e pastas
arquivos que não será mais utilizado.
5.7 Fluxo de Caixa
Como todas as informações são de extrema necessidade, o fluxo de caixa é
fundamental as informações que ele contém, onde o comercial e o próprio financeiro
dependem ao seu dia-a-dia para finalizar suas tarefas e principalmente as obrigações. Este
fluxo de caixa estaria ao acesso destas duas áreas citadas, para toda tomada de decisão,
como contas a receber, compras, pagamentos de títulos, pagamento dos funcionários, e
outras despesas.
5.8 Contabilidade
Como esta área deve ser terceirizada, pois não seria viável para negocio, mantendo
somente um processo de contabilidade gerencial no software, para melhor
acompanhamento dos diretores e gestores, a contabilidade geral e terceirizada ficaria o
45
acordado em estabelecer um balanço a cada final de período, ou seja, todos os meses para
uma análise mais apurado dos diretores.
5.9 Movimentação Bancária
Todas as atividades ligadas as movimentações bancárias, estaria junto ao software,
onde o financeiro(a) movimentaria todas as contas e acompanhamentos de movimentos
bancários, sendo interligados banco e ao software, agilizando todo o processo de baixar
títulos (clientes e fornecedores), acompanhar os saldos das conta(s) corrente, pagamento a
terceiro, e aplicações, não perdendo tempo de ida ao(s) banco e fazendo com que sobre
mais tempo de execução nas tarefas do dia-a-dia, e considerando toda esta eficiência e
garantia de todo este(s) processo financeiro.
Nestas áreas comentada, financeiro, fluxo de caixa, contabilidade e movimentação
bancaria acima citadas, pode-se considerar todas interligadas onde ao mostrar um
fluxograma abaixo, estará demonstrando como funciona cada uma.
46
Ilustração 10 - Fluxograma Financeiro
47
Fonte: Elaborado pelo estagiário
48
5.9.1 Faturamento
No faturamento estará depositado uma grande parte da estrutura do software, onde
esta ligado a todos os demais departamentos. É importante ressaltar que as vendas
dependem muito desta área, onde o processo final da venda passa por esta área, e onde
começa a distribuição nas funções da área financeira.
Lugar onde todas as vendas são analisadas e corrigidas, se necessário, para que não
ocorram problemas futuros nos lançamentos das contas da área financeira.
5.9.2 Estoque
No estoque este programa (software) deve ter uma atenção especial, onde a entrada
e saída de toda a movimentação de compra(s) e venda(s), que a empresa o fizer deve ser
alinhada sempre com o estoque via sistema e estoque físico, ou seja, ambos sempre
conferidos, para que não aconteça uma venda lá no faturamento e o sistema dizendo que há
o produto deixando faturar, e ao momento que for feita a saída do(s) produto no estoque,
este produto não esteja ou não confere com a quantidade. Por este motivo ou outro que
possa acontecer, prejudicando o andamento das tarefas, terá um outro programa alinhado a
mesma central de informações, como sendo uma ferramenta de leitura com código de
barras, onde estas saídas e entradas também serão feitas às leituras e alinhadas com as
compras e vendas.
5.9.3 Logística
Diria que esta área é a parte final onde encerra a venda e o faturamento, pois
depende muito dos entregadores, onde a responsabilidade deste é fundamental, se tratando
que a entrega é com frota da empresa, logo este entregador deverá estar bem treinado para
que se houver qualquer mau entendimento da parte do cliente, poderá ser solucionado em
tempo real, para que esta entrega não retorne a empresa, gerando prejuízo e até mesmo a
49
perda do cliente. É bom deixar claro esta etapa do processo, pois o atendimento é em todos
os tipos de cliente, desde A à D, por isso a importância desta área. Como o software deve
estar atrelado a toda estrutura, a logística não poderia ficar fora, onde ao cadastrar os
clientes, este deverá estar com seus dados em uma ficha cadastral, esta preenchida no
cliente, onde todos dados foram registrados, entre estes a distancia entre a empresa e o
cliente, podendo assim gerar dentro do sistema uma ferramenta que possa dizer qual dos
clientes estará mais próximo da empresa e que este será entregue primeiro, e assim
sucessivo com os demais, formando uma ordem seqüencial, que trará muitos benefícios
para a empresa, como por exemplo, tempo de entregas (tempos e movimentos), menos
kilometros rodados, mesmo combustível e outros benefícios.
Nestas áreas comentadas, faturamento, estoque e logística acima citadas, pode-se
considerar todas interligadas onde ao mostrar um fluxograma abaixo, estará demonstrando
como funciona cada uma, que por sua vez complementa os demais fluxogramas citados
acima.
Ilustração 11 - Fluxograma de Faturamento
50
51
Fonte: Elaborado pelo estagiário
Para finalizar esta etapa do trabalho, onde foi apresentada proposta para serem implantado
na empresa, considera-se que os estudos abordados servirão de grande avalia para o
sucesso da organização.
52
6 RECOMENDAÇÕES
No decorrer do estágio e período de realização deste trabalho, foi possível tornar
um contato mais estreito com todas as áreas e fazendo com que todos retribuíssem as
informações do processo e tornando o trabalho mais sustentável e acrescentando mais
qualidade nas informações mais intrínsecas de forma que se podem averiguar os detalhes
das tarefas onde executadas por cada colaborador.
Pôr em prática os estudos com as propostas elaboradas, de forma que fique claro
para toda a operação e quando estiver em período de implantação, tornar assim bem
agradável a implantação para que seja favorável e aceitável a todas as áreas.
Uma das formas de otimizar os custos, é justamente reduzir outros desperdícios,
evitar erros e retrabalhos que possam diminuir maiores perdas. Nesta visão fica sugerido
para a empresa incrementar os gastos já realizados em seus sub-processos de forma mais
apurada do que já existentes para evitar gastos desnecessários que possam contribuir para a
inviabilidade do investimento.
Desenvolver o programa de software e implantar em todas as áreas da empresa,
onde que todas estas áreas estejam interligados, para assim poder serem controlado pelos
gestores, em ampla visão.
Desenvolver junto ao programa um instrumento (matriz wotz) de avaliação para
análise e identificação dos pontos fortes e fracos, oportunidade e ameaças da empresa.
Promover treinamentos específicos para cada área da empresa, e uma integração de
todos para discutir assuntos pertinentes em melhorias continuas.
Sempre buscar informações nas bibliografias citadas e outras indicadas, para todos
os processos da organização, para que possa analisar e comparar com a realidade do dia-a-
dia.
Através do fluxo de caixa analisar as entrada e saída de recursos, estando ligados a
outras áreas pertinentes a estas necessidades.
Com o organograma apresentado e de forma alinhada e ao acesso de todos os
colaboradores e seu entendimento, este organograma devera ajudar quanto ao alinhamento
da estrutura organizacional da empresa, fazendo com que cada área reconheça seu staf,
facilitando cada entendimento.
53
Nos fluxogramas apresentado como proposta de implantação e ordenação de cada
área e seus processos estará facilitando de forma que não onere ou aja perda de tempo e
recursos nos processos em execução.
Com estas recomendações expostas, bem como a proposta colocada no estágio e
descrita neste trabalho, espera-se que tenha relevância quanto a implantação e desta forma
a empresa tenha resultados bem como pleno sucesso e satisfação ao empregar esta
proposta. Como se tratando de uma organização onde todas as pessoas que ali trabalham,
puderam participar e de forma amiga e competente, pode ajudar quando ao
desenvolvimento do estágio.
54
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como consideração final deste trabalho apresenta-se uma proposta de gestão para a
implantação de um programa que lhes trará melhores condições na qualidade de trabalho e
outras melhorias.
Com uma pesquisa bibliográfica e as comparações coma realidade da empresa,
pode-se auxiliar e abrir as portas para os diretores desta empresa, onde que a proposta deste
trabalho, com certeza lhes irá trazer muitos benefícios.
Quanto à pesquisa realizada na empresa através de dados extraídos de observações,
o contato com os colaboradores e diretores, foi muito afetivo e bem relacionado, com
características onde estes obtiveram grandes informações e conhecimento dos assuntos
pesquisados e suas comparações com as tarefas realizadas.
O trabalho apresentou grande contribuição à empresa para que obtivessem análises
das tarefas que hoje é realizada, comparando com a proposta, podendo assim medir as
alterações e com uma prova que com a mudança a empresa estaria melhorando muito.
Para o acadêmico, a maior contribuição com relação ao trabalho e ao estágio, foi o
estudo relacionado com a literatura nas pesquisas bibliográficas, comparadas com a
realidade da empresa e suas tarefas diárias, aumentando assim o aprendizado e ajudando a
empresa colocando-a mais próxima de um futuro promissor e rentável.
55
8 REFERÊNCIAS
ANGELO, Cláudio Felisone, SILVEIRA, José augusto Giesbrecht e outros. Finanças no
Varejo. 1ª Edição.Publicado em São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1996.
ASSAF NETO, Alexandre. Administração do Capital de Giro. 3ª Edição.Publicado em
São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1997.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeiras. Publicado
em São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1989.
CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administração. 5ª Edição. Publicado em
São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 6ª Edição.
Publicado no Rio de Janeiro: Editora Elselvier, Ano de 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 1ª Edição. Publicado em
São Paulo: Editora McGraw-Hill, Ano de 1989.
FONSECA, José Ismar da.. Curso de Contabilidade Gerencial. 1ª Edição.Publicado em
São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1993.
GITMAN, Lawrene J.. Princípios de Administração Financeira. 7ª Edição.
Publicado em São Paulo: Editora Harbra, Ano de 1997.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira. 2ª Edição.Publicado em São Paulo: Editora
Atlas, Ano de 2000.
HOJI, Masakazu. Práticas de Tesouraria. 1ª Edição.Publicado em São Paulo: Editora
Atlas, Ano de 2001.
56
LEONE, George S. G.. Curso de Contabilidade de Custos. 1ª Edição.Publicado em São
Paulo: Editora Atlas, Ano de 1997.
MARTINS, Elizeu. Administração financeira. Ano de 1986. Publicado em São Paulo:
Editora Atlas.
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de custos. Ano de 2000. Publicado em São Paulo:
Editora Atlas.
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços. 6ª Edição.Publicado
em São Paulo: Editora Atlas, Ano de 2003.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC, Custeio Baseado em Atividades. Publicado em São
Paulo: Editora Atlas, Ano de 1994.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade Gerencial. .Publicado em São Paulo: Editora
Atlas, Ano de 1996.
ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio e de Pesquisa em Administração.
2ª Edição. Publicado em São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1999.
ROESCH, Silvia Maria Azevedo. Projeto de Estágio do Curso de Administração.
Publicado em São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1996.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3ª Edição. Publicado em
São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1987.
WARREN, Carls S. REEVE, James M., FESS, Philip E.. Contabilidade
Gerencial.Tradução da 6ª Edição Americana “Managerial Accounting”. Publicado em
São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning Ltda, Ano de 2001.
ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organização e Métodos. Uma abordagem pratica. 4.
Edição. São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1987.
57
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações & Métodos: Uma
abordagem gerencial. 6. Edição. São Paulo: Editora Atlas, Ano de 1995.
58
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nilson Acássio dos Santos
Estagiário
Profº Prof. Fábio Henrique Pereira
Orientador de Conteúdo
Reinaldo José Reis
Supervisor de Campo
Profº Nelson Zunino Duarte
Coordenador de Estágios
59
DECLARAÇÃO
A empresa NOVOPLAST DISTRIBUIDORA LTDA
declara, para devidos fins, que o estagiário NILSON
ACÁSSIO DOS SANTOS, aluno do Curso de Administração
do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas
da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga
horária prevista para o período de 10/08/06 a 20/11/06, seguiu
o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 20 de Novembro de 2006.
_____________________________________
Reinaldo José Reis
60
ANEXOS
61
ANEXO I – Ficha de cadastro de cliente – para abertura e controle de venda e estoque.
62
Ficha cadastro – Frente
Fonte: Documento Empresarial
63
Ficha cadastro – Verso
Fonte: Documento Empresarial
64
Ficha de pedido (venda)
Fonte: Documento Empresarial
65
Ficha fluxo da caixa
Fonte: Documento Empresarial
66
