PRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER ... › r4e › files › c68c3a6998f070b680e4377ad5dfab1e4d79017c.pdfEMPREENDER EM REDE PRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃOINTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL

Projecto co-financiado por Uma iniciativa da

FUNDO SOCIAL EUROPEU

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃOINTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL4

TítuloEmpreender em RedePrática de criação de redes de cooperação inter-empresarial em pequenos negócios no mundo rural

Concepção e Produção

Parceria de DesenvolvimentoSuperação SPA Consultoria – www.spa.ptNERVIR – Associação Empresarial – www.nervir.ptCooperativa Cultural Voz do Marão – www.vozdomarao.blogspot.comAlto Fuste – Consultoria Agrária – www.altofuste.com.ptUniversidade de Trás-os-Montes e Alto Douro – www.utad.pt

AutoresPedro Bizarro1), Pedro Figueiredo1), Mónica Bastos2)

1) - Alto Fuste, 2) - SPA

Consultores e RevisoresCristina Coelho (Redes)Chris Gerry (Mercados e Estratégia)Carlos Maia (Cooperação Empresarial)Carlos Almeida (Imagem)

Data Edição1ª Edição: Dezembro 2007

Concepção gráfica / Arranjos Gráficos / DesignMinfo Gráfica, Lda.

Contactos:Glocal – Empresas Locais com Orientação Global

Co-financiamento

FUNDO SOCIAL EUROPEU

Superação SPA Consultoria, Lda.Urbanização Vila CamposLote LII, Ent. B5000-063 Vila Realtel: 259326294 fax: 259326295e-mail: [email protected]

Alto Fuste – Consultoria e Gestão Agrária, Lda.Quinta da AraucáriaLote 1, Bloco B, Loja 35000-568 Vila Realtel: 259338705 fax: 259338707e-mail: [email protected]

Ficha Técnica

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL 5

0. NoTA iNTRoDuTóRiA .....................................................................................................................................6

1. ENQuADRAMENTo ..........................................................................................................................................71.1. CoNCEiTo DE CooPERAÇÃo E DE REDES .............................................................................................71.1.1. VARIÁVEIS DA COOPERAÇÃO ...................................................................................................................................101.2. AS REDES ENQuANTo iNSTRuMENTo DE DESENVoLViMENTo RuRAL ................................111.3. FoRMAS iDENTiFiCADAS DE REDES DE CooPERAÇÃo ..................................................................131.4. MAiS VALiAS DA METoDoLoGiA PRoPoSTA ......................................................................................16

2. NARRATiVA DA PRÁTiCA ..............................................................................................................................172.1. PoQuê "EMPREENDER EM REDE" ............................................................................................................172.2. DiAGNóSTiCo .....................................................................................................................................................172.2.1. ÁREAS DE NEGÓCIO IDENTIFICADAS ....................................................................................................................172.2.2. LíDERES DE REDES IDENTIFICADOS ......................................................................................................................182.2.3. PRESSUPOSTOS DE PARTIDA ..................................................................................................................................192.3. REDE PAM ............................................................................................................................................................202.3.1. CARACTERIzAÇÃO DO LíDER ....................................................................................................................................202.3.2. CARACTERIzAÇÃO DOS COOPERANTES .............................................................................................................212.3.3. FASES DO PROCESSO / INSTRUMENTOS UTILIzADOS ..............................................................................222.3.4. TIPO DE REDE FORMATADA ......................................................................................................................................302.3.4.1. DIREITOS E OBRIGAÇõES DOS PARTICIPANTES ..............................................................................................312.3.5. FACTORES CRíTICOS DE SUCESSO ........................................................................................................................32

3. PRoPoSTA METoDoLóGiCA (MoDELo) .................................................................................................333.1. DiAGNóSTiCo .....................................................................................................................................................333.1.1. DEFINIÇÃO DA ÁREA GEOGRÁFICA DE INTERVENÇÃO ................................................................................333.1.2. IDENTIFICAÇÃO DE ÁREAS DE NEGÓCIO .............................................................................................................333.1.3. DEFINIÇÃO PERFIL DO “LíDER DE REDE” .............................................................................................................343.1.4. DEFINIÇÃO PERFIL DOS COOPERANTES..............................................................................................................343.2. FoRMATAÇÃo DA REDE ................................................................................................................................353.2.1. DETECÇÃO E SELECÇÃO DE “LIDERES DE REDE”.............................................................................................353.2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE COOPERANTES .......................................................................................363.2.3. FORMATO DA REDE .......................................................................................................................................................393.2.4. FASES ....................................................................................................................................................................................403.3. PREPARAÇÃo/iMPLEMENTAÇÃo ............................................................................................................403.3.1. FORMAÇÃO TÉCNICA ....................................................................................................................................................403.3.2. FORMAÇÃO - ACÇÃO .....................................................................................................................................................413.3.3. VIABILIDADE DA REDE ..................................................................................................................................................413.4. MACRo-PRoCESSoS DE CRiAÇÃo DA REDE ........................................................................................44

4. CENÁRioS/PoTENCiAL .................................................................................................................................474.1. CoNTEXToS EM QuE PoDE SER iMPLEMENTADo............................................................................474.1.1. O MESMO NEGÓCIO NOUTRAS REGIõES ............................................................................................................474.1.2. NEGÓCIOS DIFERENTES EM ÁREAS RURAIS .....................................................................................................474.1.3. NEGÓCIOS DIFERENTES NOUTRAS REGIõES ....................................................................................................484.2. PERFiL DoS APRoPRiADoRES ....................................................................................................................484.3. RECuRSoS ENVoLViDoS ..............................................................................................................................49

5. bibLioGRAFiA E SiTES CoNSuLTADoS ..................................................................................................50

6. ANEXoS ................................................................................................................................................................51

iNDiCE

6 EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL

0. NoTA iNTRoDuTóRiA

Face a um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, parece-nos de fundamental im-portância que as organizações adoptem um posicionamento face ao mesmo de uma forma que incremente a sua competitividade. De acordo com olave e Neto (2001), face ao crescente ritmo de evolução tecnológica, à flutuação dos mercados e à diluição das fronteiras, a coope-ração inter-empresarial oferece a possibilidade de dispor de tecnologias e reduzir os custos relativamente ao processo de inovação, aumentando a eficiência económica e, por consequên-cia, aumentando a competitividade.

Se considerarmos a situação específica das empresas que estão sedeadas em meios rurais, temos como um dos principais obstáculos à sua actividade a baixa densidade institucional nestas regiões, o que torna mais evidente a necessidade que estas têm de estabelecer elos de cooperação com outras entidades do mesmo sector, ou de áreas complementares. o que nos parece inovador e de vital importância neste produto é o facto desta metodologia não estar direccionada para grandes empresas, mas sim para pequenas organizações sedeadas em meio rural e também para novos empreendedores. Estes poderão ver o risco de entrada e sobrevivência no mercado reduzido pelo facto de ao iniciarem a sua actividade, usufruirem das vantagens de integrarem uma rede de cooperação.

Este manual está dividido em quatro capítulos, todos independentes, embora interligados, com o objectivo de facilitar a sua consulta. Surgem, no decorrer da leitura, caixas informativas com o objectivo de fornecerem ao leitor algumas informações consideradas pertinentes:

• Caixas identificadas coma imagemdeuma formiga - fornecemdicas ou conclusõesretiradas de boas práticas;

• Caixasidentificadascomaimagemdeumacigarra–alertamparaalgumasfragilida-des, ameaças ou situações a evitar;

• Caixascomtestemunhosdeparticipantes–remetemparaaexperimentação.

A terminologia utilizada para designar a empresa já estabelecida no mercado foi "lider de rede". Será importante esclarecer que esta designação não pretende atribuir uma conotação de hierarquização na rede, antes será um lider pelo facto de abrir o caminho aos novos empre-endedores. Também poderiamos utilizar outras desingações tais como, "empresa âncora" ou "empresa focal".

Todas as fotografias utilizadas são referentes a locais e intervenientes da actividade “em-preender em rede”, que deu origem a esta metodologia.

No CD anexo, estão disponíveis os modelos dos instrumentos utilizados na actividade, para facilitar a sua adaptação a todos aqueles que preten-

dam aplicar esta metodologia. No site da iniciativa Glocal, estará também disponível este manual para download, estando a par-

ceria de desenvolvimento disponível para os esclarecimen-tos que os utilizadores considerem necessários.


1. ENQuADRAMENTo

1.1. Conceito de cooperação e de redes

Em qualquer dicionário de sinónimos facilmente encontramos as palavras colaboração, ajuda, so-lidariedade, coadjuvação, auxílio como sinónimos de cooperação. Se fizermos uma pesquisa sobre o seu significado, poderemos encontrar:

De facto, e de forma simples pode traduzir-se o conceito de cooperação como um acto de entreaju-da entre 2 ou mais partes (pessoas, entidades,...) que perseguem um objectivo comum. O conceito genérico aplica-se também à economia e ao mundo dos negócios. Neste caso podemos encontrar definições mais elaboradas e específicas como por exemplo aquela que é dada pelo IAPMEI.

Cooperação: s.f, acto ou efeito de cooperar para um fim comum.Cooperar:

operar simultaneamente;colaborar em comum.

in Dicionário da língua portuguesa on-line

A cooperação consiste num acordo que institui alianças estratégicas, as quais permitem aos diferentes actores, não só reduzir a incerteza e tur-bulência dos mercados, mas também conjugar vantagens, numa óptica em que o benefício global é superior ao da acção individual.A cooperação pode ter um carácter temporal, indefinido ou limitado, ou seja, uma vez atingidos os objectivos poder-se-á por fim à colaboração.

In www.iapmei.pt (FAQ)

Em Portugal não existe uma grande tradição de cooperação, principalmente quando esta ocorre duma maneira formalizada, e os agentes envolvidos são normalmente impelidos a cooperar não por vontade própria, se assim se pode dizer, mas sobretudo por necessidade e por condicionantes da envolvente.


A procura de parceiros de cooperação começa usualmente pelo conjunto de relacionamentos-chave que as empresas têm, seja:

Ao nível de quem tem um papel activo no seu desempenho

ou ao nível de entidades de apoio à actividade

As áreas em que as empresas podem cooperar vão depender dos objectivos estratégicos das empresas, das suas necessidades a curto e médio prazo e da capacidade para encontrar áreas de interesse comum e sinergias com outras empresas. São áreas possíveis de cooperação, por exemplo:• Design• Produção• Compras• Comercialização• Distribuição• Internacionalização• Formação• Qualidadeecertificação• Soluçõesambientais• Transferênciadetecnologia• Internacionalização

FornecedoresDistribuidoresRetalhistasComissionistasClientes finaisConcorrentes

Accionistas/sóciosbancaConsultoresEnvolvente institucionalComunidadeimprensa


Podemos identificar alguns aspectos que condicionam o comportamento dos agentes económi-cos e fomentam a cooperação:

• Tendênciaparaaumentonoritmodemudançanosmercados• Crescenteimportânciadeaspectosimateriaisdosnegócios• Globalizaçãodatecnologiaedosmercados• Intensificaçãodaconcorrência• Crescentecomplexidadedosprodutos• Necessidadedeespecialização• Elevadoscustosdeinvestigaçãoedesenvolvimento(I&D)• ComportamentodeaversãoaoriscoporpartedasPME,queépartilhadoquandoactu-

am em conjunto• Reduzidacapacidadedemobilizaçãoderecursosdaspequenasemicro-empresas:hu-

manos, materiais e financeiros

Face a estas tendências do mercado actual a cooperação formal ou informal apresenta diversas vantagens, que são tanto maiores quanto falamos de empresas de menor dimensão:

• Minimizaçãodecustosepartilhaderiscos,porqueaapostaconjuntaemprojectoseiniciativas com maior grau de risco ou incerteza dilui os possíveis impactos negativos para as empresas individualmente

• Possibilidade de trabalhar em complementaridade de competências, pela junção decompetências específicas distintas

• Facilitaroacessoarecursosparaodesenvolvimentodeprojectos• Possibilidadedeaumentodedimensãoparaactuaçãoemmercadosextra-locaisouglo-

bais, quer por actuar em conjunto quer pela possibilidade que oferece às empresas de maximizar as capacidades instaladas

O processo de cooperação é geralmente um processo evolutivo iniciando-se de forma informal e evoluindo gradualmente para formas mais formais de relacionamento e cooperação entre empresas e/ou instituições.

Detecção oportunidades de

Negócios

DesenvolvimentoActividades em

cooperação

Por exemplo.•participaçãoconjuntaemfeiras•parcerianadistribuição

Por exemplo.•Criaçãodeumamarcaparavenda em mercados externos•Integraçãodoprocessoda fase de produção até à comercialização ao consumidor final•Utilizaçãodeequipamentosem conjunto

Dinamização de redes


intervenientes Actividade

cooperação

Recursos Envolvente

1.1.1. Variáveis da cooperação

As variáveis da cooperação são:

ACTiViDADESTodos os parceiros de cooperação têm actividades específicas do seu negócio, no entanto para haver uma rede de cooperação têm que existir também actividades que sejam globais a todos os cooperantes.

Actividadeespecífica


Actividadeglobal




Actividade Global da Rede• Actividadesdesenvolvidasporumconjuntodeintervenientesquemprosseguemobjecti-

vos comuns e para os quais todos contribuemActividades Específicas• Actividadesquecadaumdosintervenientesdesenvolveinternamenteequecontribuem

para a actividade global em cooperação e às quais estão associados os recursos dispo-nibilizados

• Podemsercomplementaresoucomunsconsoanteexistaumbaixoouelevadoníveldeconcorrência entre os cooperantes

iNTERVENiENTESSão todos os agentes económicos que participam na rede de cooperação, que gerem os seus recursos e desenvolvem as actividades.

RECuRSoSRecursos (bens e serviços) disponibilizados pelo interveniente para realização de actividades ou pela rede no seu conjunto: humanos; materiais; financeiros, ou seja:• Pessoas• Instalações• Equipamentos• Capital/financiamento

ENVoLVENTEComo em qualquer actividade, a rede está condicionada por um conjunto de factores externos so-bre os quais pode ou não ter algum controlo. Têm, por isso, necessidade de antecipar alterações no mercado de forma a adaptar as suas actuações às novas tendências, fazer face a adversida-des e aproveitar oportunidades. Dizendo de outra forma, as redes, tal como as empresas devem assentar as suas estratégias numa análise que tenha em conta as ameaças e oportunidades de mercado conjugando-as com os seus pontos fortes e pontos fracos (por exemplo através de análise SWOT).

1.2. As redes enquanto instrumento de desenvolvimento rural

As experiências conhecidas em termos de cooperação empresarial e especificamente de redes de cooperação formalizadas não são muitas e normalmente envolvem empresas que apesar de terem enquadramento de PME1 (Pequenas e Médias Empresas) são empresas já com alguma dimensão e sobretudo com massa crítica, sendo competitivas nos seus mercados.

1 - Definição segundo Recomendação 2003/361/CE da Comissão, de 6 de Maio de 2003As micro, pequenas e médias empresas são definidas em função dos efectivos de que dispõem e do seu volume de negócios ou do seu balanço total anual. - Uma média empresa é definida como uma empresa que emprega menos de 250 pessoas e cujo volume de negócios não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual não excede 43 milhões de euros.- Uma pequena empresa é definida como uma empresa que emprega menos de 50 pessoas e cujo volume de negócios ou balanço total anual não excede 10 milhões de euros.- Uma microempresa é definida como uma empresa que emprega menos de 10 pessoas e cujo volume de negócios ou balanço total anual não excede 2 milhões de euros


A questão a colocar a determinada altura é se a cooperação e os modelos de cooperação em rede terão a mesma aplicabilidade, e especialmente o mesmo sucesso, em empresas de peque-na ou microdimensão e em negócios ligados ao mundo rural, caracterizados normalmente por serem menos rentáveis e menos competitivos em termos económicos e financeiros.

Analisando as razões que levam normalmente os agentes a cooperar, verifica-se que estas es-tão associadas a factores negativos ou positivos, ou seja, para fazerem frente a ameaças ou para aproveitar oportunidades que individualmente não estão preparados para o fazer. Estão identificadas ameaças e oportunidades de 3 ordens:

1. Ameaças ou oportunidades de carácter horizontal ou de natureza estrutural• Obtençãodenovasoportunidadesdenegócio• Prestígioeimagem• Posicionamentoemdeterminadomercado• Estabilidadedepreços• Criarbarreirasàentradadenovosconcorrentes

2. Ameaças ou oportunidades específicas• Reduçãodoriscoinerenteàactividade• Minimizaçãodecustos• Capacidadedemobilizarrecursos• Maximizaçãodacapacidadeinstalada• Economiasdeescala• Especializaçãodoproduto

3. Ameaças ou oportunidades pontuais• Respostaaumcliente• Respostaaumproblemaespecífico• Necessidadedecapital• Obtençãodeumincentivofinanceiro

Quantos aos factores críticos ao sucesso das redes, alguns dos identificados são:• Conjugaçãodeinteressesdeintervenientes• Predisposição/disponibilidadeparacompartilhaderecursos• Capacidadedecoordenaçãodasactividadesdarede• Estabelecimentodeumelevadograudeconfiançaentreosintervenientes• Característicasespecíficasdosintervenientes Existência de competências específicas e disponibilidade para a partilhar Flexibilidade e capacidade de adaptação

Analisando o tipo de empresas existentes em meio rural verifica-se que há potencial para se cumprirem os factores críticos identificados, já que por serem normalmente empresas de pe-quena ou muito pequena dimensão, são mais flexíveis, têm competências concentradas numa determinada área. Desde que haja capacidade para a criação de elos de confiança e a identifica-ção de interesses comuns, o que não é muito difícil de conseguir já que as empresas vêem-se a “a braços” com problemas e desafios comuns, é possível a criação de redes nestes meios.


Em termos de mercado, existe também oportunidade na criação de redes, especialmente pela possibilidade que essa situação traz em termos de ganhos de dimensão. O que se verifica em mui-tos dos negócios em áreas rurais, tanto ao nível da produção como da comercialização, é que as empresas não conseguem ter dimensão para satisfazer a procura de clientes que lhes poderiam oferecer condições em termos de preço mais vantajosas. Por outro lado não têm dimensão para fazer investimentos em equipamentos e tecnologias que as tornassem mais produtivas e por isso mais competitivas.

Ainda em termos de produtos, a região específica de Trás-os-Montes e Alto Douro, como aliás ou-tras regiões do país, detém recursos e produtos endógenos que conhecem uma crescente valori-zação no mercado nacional e mesmo internacional, faltando essencialmente formas pragmáticas de explorar e aproveitar todo o potencial que os mesmos oferecem.

Pelo exposto, as redes de cooperação apresentam-se à partida como uma oportunidade para de-senvolver negócios em meio rural, diminuindo o risco para os seus intervenientes e aumentando o potencial de crescimento e rentabilidade dos mesmos, como veio na prática a demonstrar a nossa experiência com a rede constituída.

1.3. Formas identificadas de redes de cooperação

As redes de cooperação podem funcional informalmente ou assumir naturezas mais formais, havendo tendência para se evoluir de um sentido para o outro, como já referimos. Por norma as redes de cooperação apresentam um ciclo de vida que pode ser representado como no esquema em baixo:Ciclo de vida da rede:

Formalização das actividades da rede:Formas informais de redes de cooperação Acordo Protocolo Consórcio Contrato

Formas mais formais de redes de cooperação: sociedades por quotas sociedades anónimas outro tipo de sociedades agrupamentos complementares de empresas

Fonte: ITEC


A forma como a rede é constituída, gerida e a forma como evolui está também muitas vezes associadaaoâmbitoeobjectivoscomqueamesmaécriada.Apresentamosalgunsexemplosdeformalizaçãoderedeconsoanteoâmbitodeacção:

Âmbito comercial Grupo de exportadores Acordo de distribuição Acordo de representação Franchising Assistência comercialÂmbito Técnico/de produção Consórcio Formação/assistência Subcontratação Acordo de produção conjunta Licenciamento de patentesÂmbito financeiro Aquisição de empresas Joint venture Fusão e aquisição

Tipos de Redes de Cooperação:Não existe qualquer receita de redes, existem sim alguns tipos de redes teoricamente identifi-cadas e tratadas e cujo funcionamento apresentamos em esquema a seguir. No entanto, nada impede, antes pelo contrário, que outras formas de funcionamento sejam tentadas ou estas sejam adaptadas.

1. CLubE DE FoRNECEDoRESRede existente em torno de um cliente comum

ClienteFinal

I1 I2 I3 I5I4

Actividade em linha

Fonte: ITEC


2. REDE CENTRALConcentração de recursos e actividades em torno de um agente central

Actividade associada ao interveniente

I1

I2

I3

ICI4

Fonte: ITEC

3. REDE CELuLARAssociada a necessidades e actividades que normalmente são comuns entre alguns dos interve-nientes da rede

I2

Actividade em cooperação

I1

I3

I4

IFonte: ITEC

4. REDE MuLTiCELuLARPequeno número de intervenientes com ligações fortes entre si.

Actividade 2 em cooperação

I1

I2

I3

I4

II3

I5

Actividade 1 em cooperação

Fonte: ITEC

16

1.4. Mais valias da metodologia proposta

As metodologias propostas pelo IAPMEI baseiam-se na cooperação entre empresas já con-solidadas,enquantoqueo INOFORtrabalhounoâmbitodasredes inter-organizacionais,ondepara além das empresas envolviam outras entidades sem fins lucrativos. Estas abordagens não respondem à necessidade de apoiar a criação de empresas e não estão pensadas para o meio rural.

A mais valia da proposta apresentada neste produto é o facto de ter sido formatada desde o início para micro-negócios, a desenvolver no meio rural, tendo em atenção critérios de susten-tabilidade territorial e o envolvimento dos beneficiários na construção da prática. Este modelo promove a total transferência de Know-how entre o “líder da rede” e os restantes cooperantes.

Este modelo fomenta uma nova forma de empreender baseada na confiança, não sendo exclu-sivamente comercial, podendo mesmo ser visto como uma etapa no caminho para uma forma de “empreendedorismo grupal”. Será importante realçar que o papel da entidade externa é de promoção, dinamização e finalmente de mediação da rede, ou seja, ao não ser parte integrante da rede permitirá uma maior sustentabilidade da mesma após o fim do projecto. Esta relação não cria dependências, pois o mediador não é detentor de recursos que sejam indispensáveis ao normal funcionamento da mesma.

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL


2. NARRATiVA DA PRÁTiCA

2.1. Porquê ”Empreender em Rede”

No decorrer de uma acção de sensibilização da primeira fase do projecto Glocal, levada a cabo no concelho de Mesão Frio, junto de um grupo de mulheres que tinham concluído uma acção de formação de produção de compotas, verificámos que apesar dos incentivos a que estas se ins-talassem, individual ou colectivamente, nesta área de negócio nenhuma o fez efectivamente. Este facto não se deveu ao desinteresse pela actividade, mas sim, em grande medida, pelo receio de não conseguirem comercializar a sua produção.

Tambémnodecursodafase1doprojectoGlocalenoâmbitodaparceriatransnacionalGlobal.Link, tivemos conhecimento que o projecto francês, “Réseau +”, desenvolvia um projecto ligado ao franchising social para serviços de proximidade. A estratégia de desenvolvimento dessa actividade passava, numa fase inicial, pela detecção de pequenas empresas de sucesso, em nichos de negó-cio dentro da área referida, com facilidade de replicação noutros territórios.

Tendo em conta o problema detectado é fundamental criar mecanismos de diminuição dos ris-cos de criação de empresas por públicos desfavorecidos em meio rural. Desta forma, sentimos necessidade de desenvolver uma metodologia, pensada desde o início, para dar resposta às espe-cificidades destes territórios.

Apesar do modelo aqui proposto apresentar diferenças bastante significativas em relação ao franshising social, considerámos o exemplo do “Réseau +” como um ponto de partida válido para o desenvolvimento da metodologia que passamos a descrever.

2.2. Diagnóstico

2.2.1. Áreas de Negócio identificadas

Durante a fase de diagnóstico foram identificadas três áreas de negócio que cumpriam os pré-requisitos que definimos para a selecção de actividades a desenvolver em meio rural. Assim sen-do, os negócios devem aproveitar os recursos endógenos da região, sendo sustentáveis do ponto de vista económico e ambiental, bem como deverão ter uma componente de inovação associada. Após a aplicação destes critérios seleccionamos as seguintes actividades:

- Produção de compotas elaboradas com base em receitas tradicionais;- Produção de hortícolas e frutas em Modo de Produção Biológico (MPB);- Produção de Plantas Aromáticas e Medicinais (PAM) em MPB.


É importante que a criação da rede corresponda a uma necessidade do futuro “líder de rede” e se enquadre na estratégia da entidade.

Área de negócio identificada Lideres de Rede Sede Tipo de Organização

Plantas Aromáticas e Medicinais em MPB

ERVITALMezioCastro Daire

EmpresaSociedade por quotas

Compotas TradicionaisDA TRADIÇÃO SE FEz DOCE

Macedo de CavaleirosEmpresa de Inserção Social

Horticultura em MPB VASCO PINTOVila MaiorS. Pedro do Sul

EmpresaUnipessoal

*MPB – Modo de Produção Biológico

Durante a acção 2 do projecto foi desenvolvido trabalho com as três entidades acima identifica-das, tendo no entanto só sido possível efectivar a criação de uma das redes. A colaboração com os “líderes de rede” é formalizada em dois protocolos que são assinados em duas fases distintas, como será explanado no caso da Rede PAM. No que diz respeito à rede de cooperação a criar em colaboração com a empresa “Da Tradição Se Fez Doce”, antes da assinatura do primeiro protocolo, surgiram duvidas acerca da viabilidade desta rede, dadas as alterações de mercado entretanto ocorridas. Posteriormente chegou-se à conclusão que as condicionantes de mercado tornaram inviável a criação desta rede durante a vigência do projecto, ficando no entanto a ideia de recuperar esta actividade logo que a conjun-tura o permita.

2.2.2. Líderes de redes identificados

Para as áreas de negócios referidas no ponto anterior, foram identificados os respectivos “líde-res de rede”. No que diz respeito às Plantas Aromáticas e Medicinais, a empresa “Ervital”, sede-ada no Mezio – Castro Daire, foi seleccionada por ser uma organização pioneira na produção das PAM, sendo os seus produtos de reconhecida qualidade. Para as compotas foi identificada uma empresa de inserção social, “Da Tradição Se Fez Doce”, sedeada em Macedo de Cavaleiros e reconhecida também pela qualidade e imagem dos seus produtos. O “líder de rede” identificado para a produção de hortícolas em MPB foi a empresa “Vasco Rocha Pinto” que é reconhecida por ser uma unidade de referência para este tipo de produtos, com implantação nacional.


Em relação à Rede das Hortícolas em MPB, foi assinado o primeiro protocolo de colaboração em Março de 2006, não tendo no entanto sido possível estabelecer o segundo protocolo. No decurso do trabalho com a empresa, foi-se tornando evidente a falta de disponibilidade do responsável des-ta para levar a cabo a realização do trabalho inicialmente previsto. Tal deveu-se a uma inesperada alteração da estratégia da empresa, que obrigou o seu responsável a prolongadas ausências. Ape-sardavontadesempredemonstradaemcolaboraredoreconhecimentodaimportânciadestaactividade para a sua organização, ambas as partes chegaram à conclusão que seria impossível colocar a rede em funcionamento durante o período de execução do projecto.

É fundamental que os “líderes de rede” disponibilizem tempo e recursos humanos para garantir o sucesso da actividade.

2.2.3. Pressupostos de partida

Apesar de ter sido definida como área de intervenção a região NUTIII Douro, Alto Trás-os-Montes eTâmega, comoaprofundamentoda fasediagnóstico foramdetectadasduasentidadescomperfil para serem “líderes de rede” que preenchendo os requisitos definidos, se localizavam fora da região. Assim, com o objectivo de enriquecer a experimentação da metodologia “empreender emRede”,decidiu-seincluirestasentidadeslocalizadasacurtadistânciadazonainicialmentees-colhida, o que levou a que os potenciais cooperantes destas redes pudessem ser oriundos de uma localizaçãogeográficamaisabrangente,desdequeadistânciaemrelaçãoao“líderderede”nãocomprometesse o normal funcionamento da mesma.

Os públicos a atingir são pessoas que, vivendo em meios rurais, se dediquem, ou pretendam iniciar actividade, nas áreas de negócio das redes em experimentação. Pretende-se abranger preferen-cialmente mulheres e todos aqueles que tenham dificuldade em aceder ao mercado de trabalho em meios rurais.

Inicialmente previmos que cada rede deveria ter no mínimo quatro cooperantes, incluindo neste número o “líder de rede”, dado que redes com menor número de cooperantes serão potencial-mente menos ricas nas interacções dentro da mesma. No entanto, como estamos a trabalhar em meios rurais e com micro-negócios, não será de esperar que as estas redes tenham muito mais cooperantes do que os apontados.

Não será desejável, em fase experimental, começar com um número de elementos que dificulte a gestão e animação das redes.


2.3. Rede PAM

2.3.1. Caracterização do líder

A ERVITAL - Plantas Aromáticas e Medicinais, Lda, tem sede no lugar de Mezio - Castro Daire, tendo sido constituída como sociedade por quotas em 1997. No entanto, já desde 1991 os ac-tuais 3 sócios foram fazendo investigação e experimentação necessárias ao domínio das técni-cas de produção que viriam a possibilitar a criação da empresa, sendo pioneiros nesta actividade a nível nacional. Assim sendo, começaram com a experimentação da instalação de uma varie-dade de hortelã-pimenta (Mentha piperita) através da realização de ensaios de adaptablilidade edafoclimática desta espécie às condições da região do Montemuro.

Ao longo de alguns anos desenvolveram experiências sobre outras PAM ao nível da produção e utilização, estando já desde 1994/95 preparados para fazer a produção comercial da Mentha piperita. Desde então outras espécies se lhe seguiram.A ERVITAL comercializa, em embalagem própria, cerca de 60 produtos destinados a utilizar como infusões e/ou condimentos. Destes, a maioria é de produção própria, toda ela certificada no modo de produção biológico (MPB), sem a utilização de quaisquer produtos químicos de sínte-se, pesticidas ou fertilizantes. Também adquire à população local plantas silvestres recolectadas nas montanhas circundantes - livres de qualquer fonte de poluição, mas tendo o cuidado de ape-nascomprarespéciesqueexistememgrandeabundância,evitandodestaformapôremriscoasobrevivência das mesmas. Para além dos produtos embalados, a Ervital comercializa também plantas/ervas secas a granel e plantas vivas (envasadas ou em raiz nua). Estes produtos são utilizados nos sectores da alimentação, da cosmética, da medicina, assim como na jardinagem e espaços verdes.

No que diz respeito aos recursos humanos, além dos sócios, a empresa conta com a colaboração de mais três pessoas, tendo em determinadas alturas do ano (primavera e verão) a necessidade de contratar mais 4-5 elementos para dar resposta ao acréscimo de trabalho.

O crescimento da empresa tem sido rápido e sustentado tendo o volume de vendas crescido mais de três vezes, no período decorrido entre os anos 2001 a 2006.

Foto 1 – Tabuleiro de secagem com “Perpétua morango” nas instalações da Ervital.


2.3.2. Caracterização dos cooperantes

Os cooperantes da Rede PAM são oriundos de uma área geográfica bastante alargada, respeitan-donoentantoapremissadeestefactonãopôremcausaonormalfuncionamentodarede.Ouseja, quem pretender entregar os produtos frescos deverá fazê-lo cumprindo os critérios de qua-lidade, sendo o factor limitante, o tempo de viagem, que não deverá exceder 30 minutos. No caso do cooperante ter capacidade para efectuar a secagem esta limitação não será colocada. Todos eles estão em condições de iniciarem a actividade de produção agrícola certificada em modo bio-lógico. Foi definido que os empreendedores que tenham o processo de certificação mais atrasado poderão candidatar-se no início do ano seguinte, onde se prevê a entrada de novos cooperantes.

Testemunho: “Já tinha pensado em desenvolver algo parecido, mas sem a mediação do projecto provavelmente nunca teria passado à prática”

Joaquim Morgado, Ervital

Foto 2 – Campo de produção da empreendedora Maria José Nogueira

Como se pode verificar no quadro anterior, os cooperantes seleccionados para a primeira fase, têm entre 37 e 53 anos, sendo 60% destes mulheres. De notar que 80% dos cooperantes têm formação superior, o que poderá ser explicado pelas condições de acesso colocadas aos candida-tos, pois a percentagem de produtores de Agricultura Biológica com formação académica superior é mais elevada do que na agricultura convencional.

Cooperantes Género Idade Localidade Habilitações académicas

A Feminino 49 Vilarelho da Raia – Chaves 9ºano

B Masculino 41 Cinfães do Douro Bacharel

C Feminino 37 Fonteita – Vila Real Licenciada

D Masculino 53 Gouviães - Tarouca Licenciado

E Feminino 41 Penafiel Bacharel


2.3.3. Fases do processo/instrumentos utilizados

Após a fase de diagnóstico já abordada anteriormente, foram contactados novamente os po-tenciais “líderes de rede”, para aferir a continuação do seu interesse em colaborarem no de-senvolvimento desta actividade em parceria com a Iniciativa Glocal. Destes contactos resultou a celebração do primeiro protocolo de colaboração em Março de 2006 com a empresa “Ervital”. Este protocolo estabeleceu uma parceria entre a Iniciativa Glocal e esta entidade, com o objecti-vo de se elaborarem um “Plano de Negócios da Rede” e um “Manual de Rede”, que constituem instrumentos de trabalho para a constituição da mesma.

Durante o período em que decorreu a elaboração dos manuais de rede para a Rede PAM, chegámos à conclusão que o plano de negócios da rede não poderia ser feito apenas a partir da informação recolhida junto dos futuros “lideres de rede”, pois desta forma não iria reflectir a totalidade do volume de negócios gerado pela participação dos outro cooperantes. Tornou-se assim claro que seria necessário elaborar todos os planos de negócios individuais previamente e só após esta fase, passar à elaboração do plano de negócios da rede.

Em Janeiro de 2007 foi assinado o segundo protocolo de colaboração entre a Iniciativa Glocal e a Ervital, em que as partes se comprometeram, entre outros aspectos, na elaboração de um plano de formação para os empreendedores que viessem a aderir à Rede PAM.O percurso dos candidatos interessados em aderir à rede é apresentado no esquema seguinte.

Foto 3 – Reunião nas instalações da Ervital


Os candidatos preencheram uma ficha de “Pré-inscrição de Empreendedores” na Iniciativa Glocal, onde é feita referência à vontade de participar na actividade Empreender em Rede. Os candidatos foram então convidados para uma reunião individual onde se aferiu qual a rede de

não

Não estabelecimento deacordo

não

não

sim

sim

sim

sim

não

REUNIÃO COLECTIVA

REUNIÃO INDIVIDUAL

PRÉ-INSCRIÇÃOEMPREENDEDOR Ficha atendimento

Ficha de Pré-Inscrição

Enquadramento,motivações,interesse na

metodologia deredes

Aferir possibilidade deenquadramento noutroserviço GLOCAL

Outro serviçoGlocal processo

CandidatosConfirmamInteresse

PROTOCOLO DECOLABORAÇÃO

Plano de formaçãoInstrumentos de apoioà formação

FormaçãoTécnica

Formação–Acção

SELECÇÃO

AplicaçãoCritérios Pré-estabelecidose validados comlíder de rede

PLANO DE NEGÓCIOSINDIVIDUAL

Fim doprocesso

Reunião para acordorelativamente aquantidades atransaccionar

Entrada na Rede


cooperação que pretendiam integrar, as suas condições de elegibilidade, tendo sido apresentada uma proposta de funcionamento da rede. Nesta reunião foi promovida a participação de cada can-didato na construção da metodologia, incentivando-os a apresentarem dúvidas e sugestões.

O primeiro contacto entre os candidatos e o “líder de rede” foi através de uma reunião colectiva com todos os candidatos e na presença de dois representantes da Iniciativa Glocal.

Esta reunião foi efectuada em instalações cedidas pela Associação Etnográfica do Montemuro, que se localiza no Mezio, nas proximidades da sede da Ervital. Após a reunião, os candidatos visi-taram as instalações do “líder de rede”, verificando quais os recursos utilizados na actividade em causa. Da agenda da reunião constaram os seguintes pontos:

- Apresentação da Iniciativa Glocal e da actividade Empreender em Rede;- Apresentação da empresa Ervital;- Apresentação dos diversos candidatos;- Apresentação das regras propostas para a Rede de Cooperação;- Apresentação de proposta com listagem de espécies a produzir, bem como as quantidades e

preços;- Período de esclarecimento de duvidas e apresentação de sugestões;- Visita às instalações da Ervital.

Foto 4 – Reunião colectiva na Associação Etnográfica do Montemuro, Mezio.


Após o esclarecimento de todas as dúvidas apresentadas e ouvidas todas a sugestões, foi de-batida a pertinência da inclusão das mesmas por todos os participantes. No final da reunião, os candidatos foram informados que teriam uma semana de reflexão para confirmarem o seu interesse em aderirem à Rede de Cooperação “Plantas Aromáticas e Medicinais” (PAM), sendo feita, posteriormente, uma selecção entre os interessados, que numa primeira fase não teria mais de quatro elementos. Os interessados não seleccionados na primeira fase, poderão pos-teriormente aderir à rede, no caso desta entender oportuna a entrada de novos cooperantes e preenchendo estes as condições de acesso definidas à data.

Sendo os produtos da rede certificados em MPB, há a obrigatoriedade de todos os produtores cumprirem os critérios impostos pela entidade certificadora, cujo processo pode levar entre um e três anos. Para além desta certificação, os produtos comercializados na rede deverão cum-prir os critérios de qualidade definidos no “Manual de Rede”.

Tendo em atenção o atrás exposto, e com o objectivo de tornar exequível a criação da rede durante o período experimental do projecto, foram definidas as seguintes condições de acesso:

- Disponibilidade de terrenos certificados ou em fase de certificação para MPB, com possibilida-de de venda de produtos certificados no momento em que a rede iniciar a comercialização dos mesmos;- Apresentar disponibilidade para frequentar formação nas instalações da Ervital;- Localização geográfica da exploração compatível com a entrega de ervas frescas nas instala-ções da Ervital, ou possuir capacidade de secagem.

Esta reunião colectiva pretende ser um espaço onde se incentiva a partici-pação dos candidatos com o objectivo de os envolver na criação / melhoria da metodologia proposta através da apresentação das suas dúvidas e sugestões. Ao participarem activamente na definição das regras da Rede, os candidatos irão sentir-se mais envolvidos na sua criação e co-responsa-bilizados pelo resultado final.

As condições de acesso definidas devem ser adequadas à actividade a desenvolver pela rede, tendo em conta os fac-tores críticos importantes para o sucesso da mesma.


De acordo com reuniões realizadas previamente entre a Ervital e a Iniciativa Glocal, foi definido um número máximo de 4 cooperantes a integrarem a rede, numa primeira fase, para além do próprio “líder de rede”. Esta limitação do número inicial de cooperantes foi considerada impor-tanteparaqueasquantidadesaproduzirnoâmbitodaredenãosetornassemeventualmentedesinteressantes do ponto de vista económico, quando divididas por um número elevado de cooperantes.

De forma a fazer uma seriação dos candidatos que demonstraram interesse, foram aplicados os seguintes critérios de selecção:

- Possuir experiência na agricultura e no MPB em particular;- Possuir formação específica em Agricultura Biológica no geral e em produção de Ervas Aromá-ticas em particular;- Interesse/Motivação demonstrados.

Após o resultado da selecção ser comunicado aos candidatos, foi convocada uma reunião entre os promotores e os seleccionados, onde se pretendeu tomar decisões acerca das espécies e respectivas quantidades a produzir por cada cooperante, ou seja, uma fase de negociação. Nesta reunião foram preenchidas fichas de diagnóstico para a formação técnica, bem como re-colhidos dados pertinentes para serem trabalhados na formação-acção para a formatação dos planos de negócios individuais. Foi também apresentada a primeira proposta de cronograma para as sessões de formação técnica individuais e colectivas.

Foto 5 – Campo de produção da empreendedora Alexandra Gomes.


Nesta reunião não ficaram definitivamente decididas as quantidades a produzir por todos os co-operantes como estava previsto inicialmente. Este facto deveu-se a ainda existirem duvidas por parte de alguns candidatos acerca das produtividades de algumas espécies, bem como sobre quais as mais adequadas para as características edafo-climáticas da região em que estão situa-dos. Desta forma, foi concedido um período de reflexão para se recolher informação pertinente na tomada de decisão. Este período não foi rígido para permitir que os candidatos pudessem decidir ao seu ritmo, não esquecendo no entanto que este não deveria ser tão prolongado que pusesse em causa a viabilidade técnica das plantações.

É importante respeitar o ritmo de cada participante, não deixando de mos-trar que é fundamental ser capaz de tomar decisões em tempo útil, sem prejudicar a actividade em causa.

Após o acordo atingido, foi proposto pela Iniciativa Glocal a assinatura do protocolo de colaboração entreaspartesserrealizadanareuniãodaRedeTemáticanº4–CriaçãodeEmpresas,noâm-bito do Programa Equal, a decorrer em Vila Real durante o mês de Maio. Esta proposta foi aceite pela rede, tendo sido realizada no dia 17 de Maio de 2007, no Hotel Miracorgo (Vila Real), onde os elementos constituintes da rede tiveram a possibilidade de fazerem uma breve apresentação acerca das suas actividades, os seus objectivos e expectativas em relação ao desenvolvimento da actividade da Rede PAM.

Fotos 6 e 7 – Assinatura de Protocolo de Criação da Rede PAM


Durante este evento foi possível fazer uma degustação de algumas infusões produzidas e co-mercializadas pela Ervital, ao que se seguiu um almoço de confraternização num restaurante regional, que teve como particularidade o facto das saladas terem sido fornecidas por uma cooperante da rede.

Aassinaturadeumprotocolodecolaboraçãonoâmbitodeumasessão pública permite uma maior divulgação da actividade em causa bem como promove a dignidade do acto e a sua credibili-dade, favorecendo desta forma a auto-estima dos participantes.

Foto 8 – Salada produzida e preparada pela empreendedora Graça Soares.


No protocolo referido previamente estão reflectidas as regras de cooperação. É Importante re-ferir que este estará condicionado pela efectiva participação com aproveitamento na formação técnica proposta, bem como pela elaboração de um Plano de Negócios Individual. De notar, que a elaboração do Plano de Negócios Individual foi apoiada por um técnico consultor do Glocal, no decurso da formação – acção, a que os empreendedores tiveram acesso e que decorreu simul-taneamente à formação técnica. No caso dos cooperantes da rede PAM, estes preferiram enviar informações por correio electrónico, de forma a evitar as deslocações necessárias à realização da formação-acção presencial.

Quando os beneficiários têm competências na utilização da Internet, esta pode ser um auxiliar precioso, permitindo poupar recursos, ainda que não substitua totalmente as reuniões presenciais.

Testemunho: “a formação e as visitas ao meu campo foram muito importantes para o esclarecimento de dúvidas”.

Pedro Silva, cooperante Rede PAM

No decurso da actividade da rede, os cooperantes frequentaram formação técnica, acerca da actividade a desenvolver, com o "líder da rede", tendo sido formatado um plano de formação à medida das necessidades dos empreendedores. Após a aplicação de um pequeno questionário para aferir as necessidades de formação de cada cooperante, determinaram-se quais os módulos em que tinham efectivas necessidades formativas. Neste caso foi decidido que todos deveriam frequentar as 42 horas previstas no programa de formação. Esta formação foi eminentemente prática, correspondendo a quatro sessões nas instalações do "líder de rede" e três na exploração do empreendedor. Em anexo está disponível um programa base da acção de formação.

Após a assinatura deste protocolo e já no decurso do funcionamento da rede, aderiu a esta um quinto elemento que já tinha estado presente na reunião colectiva inicial, e que tendo demonstra-do interesse não reunia, à data, todas as condições de adesão. A sua entrada foi proposta aos membros da rede pelo facto de entretanto ter reunido condições de acesso, tendo sido aprovada por todos os elementos. Um aspecto relevante para a concretização desta situação foi o facto de haver ainda quota de produção disponível. A empreendedora em questão não teve necessidade de frequentar a formação técnica pelo facto de já possuir formação profissional na área, considerada relevante, bem como pelo facto de possuir experiência na produção de PAM em modo biológico. Por sua vez, um dos cooperantes não teve disponibilidade para frequentar a formação técnica co-lectiva com a assiduidade prevista, nem iniciou as plantações, pelo que de acordo com os critérios definidos inicialmente, não cumpriu os pressupostos do protocolo de colaboração, deixando de fazer sentido a sua permanência na rede.


2.3.4. Tipo de rede formatada

O tipo de rede formatada baseia-se num modelo de rede que tem algumas semelhanças com a “rede central”, uma vez que existe um agente central que assegura uma parte importante da compra da produção dos outros elementos da rede. Esta entidade detém know-how técnico, es-tando bem implantada no mercado, pelo que numa primeira fase assume um importante papel na comercialização dos produtos da rede. Neste caso, o agente central possui recursos e meios técnicos que lhe permitem fornecer serviços especializados dentro da rede, como podem ser, a título de exemplo, a secagem e o embalamento. No entanto, na Rede PAM, também nos aproxi-mamos do conceito de “rede celular”, dado que é incentivado o enriquecimento de relações den-tro da rede, nos dois sentidos, sendo possível que a cooperação seja feita para uma actividade específica, entre os cooperantes que tenham interesses em comum.

De notar que a Rede PAM é uma rede do tipo informal, em que se estabeleceu um protocolo de colaboração entre todos os seus membros. O ”líder de rede” assumiu o compromisso com cada um dos cooperantes, onde se estabelecem para o actual ano agrícola, as quantidades mínimas garantidas de plantas aromáticas secas e o seu respectivo preço de aquisição. Este compromis-so será revisto anualmente. A compra e venda de plantas não são exclusivamente efectuadas entre o líder e os restantes cooperantes, mas também estes entre si, sem qualquer participação do líder. De notar que não existe qualquer relação hierárquica dentro da rede, sendo o termo “líder” atribuído ao cooperante que está estabelecido no mercado e que serve numa primeira fase de plataforma para a comercialização da maior parte da produção da rede.

Para além da compra de plantas é também estimulada na rede a troca de outros produtos e serviços. Os cooperantes podem usufruir, também, de condições privilegiadas para fazerem secagem e embalamento nas instalações da Ervital. A aquisição de factores de produção pode ser efectuada num sistema de central de compras virtual, tendo sido esta possibilidade debatida dentro da rede e considerada interessante, pelo que se espera a efectiva implementação desta a breve prazo.

A entrada de novos cooperantes deverá ser sempre condicionada à aceitação pela maioria dos membros da rede. A saída de um cooperante poderá verificar-se se este assim o desejar; por não considerar ser a sua presença na rede suficientemente vantajosa, ou não pretender renovar contrato no novo ano agrícola. Outra situação a ter conta, e só possível no caso de existir una-nimidade entre os restantes cooperantes, é a exclusão de um cooperante, verificando-se que a sua permanência na rede é prejudicial ao normal desenvolvimento da mesma.


2.3.4.1. Direitos e obrigações dos participantes

Direitos e obrigações do “líder da rede”

DireitosO “líder de rede” tem o direito de definir critérios de qualidade que serão dados a conhecer aos cooperantes em documento fornecido atempadamente;Tem ainda o direito de excluir os produtos que não se enquadrem nos critérios previamente esta-belecidos;Tem o direito de decidir as quantidades a comprar a cada cooperante, definindo um calendário e uma listagem de produtos, no início de cada ano.

obrigaçõesDeverá disponibilizar as suas instalações para utilização na formação programada, bem como per-mitir uma visita a efectuar pelos potenciais cooperantes, antes da adesão dos mesmos à rede;Deverá cumprir o mapa de compras pré-estabelecido, desde que os produtos respeitem os crité-rios de qualidade definidos;Deverá facultar formação técnica aos cooperantes, de acordo com programa acordado;Deverá manter confidencialidade em relação a informações consideradas estrategicamente rele-vantes para a actividade da Rede de Cooperação;Deverá abster-se da prática de qualquer acto, donde possa resultar prejuízo ou descrédito para o desenvolvimento da Rede de Cooperação;Deverá comparecer às reuniões que vierem a ser convocadas para desenvolvimento e acompa-nhamento da Rede de Cooperação;Deverá fornecer toda a informação necessária para a formatação dos Planos de Negócios Indivi-duais e da Rede.

obrigações e direitos dos cooperantes

DireitosTem o direito de visitar as instalações do “líder da rede”, antes da adesão à mesma;Tem o direito de receber formação técnica por parte do líder da rede;Tem o direito de receber uma compensação por despesas com acolhimento de menores a seu cargo durante o período em que decorre a formação;Tem o direito de obter gratuitamente, no final da acção, um certificado comprovativo da frequência e do aproveitamento obtido;Tem o direito de receber “formação – acção” ministrada por consultores da Iniciativa Glocal à medidadassuasnecessidadesnoâmbitodacriação/gestãodeempresas;Tem o direito de garantia de venda da produção estabelecida no mapa de vendas, aos preços estipulados previamente, desde que os produtos se enquadrem nos critérios previamente esta-belecidos;Tem ainda o direito a usufruir dos restantes serviços da Iniciativa Glocal, nomeadamente SIM - Sistema de Microcrédito, Ateliers de Ideias, Formação Inicial de Empreendedores, Consultoria de start-up e pós start-up, durante o período experimental definido.


obrigaçõesDeverá cumprir o mapa de vendas pré-estabelecido, salvo danos causados por situações climá-ticas anómalas comprovadas ou justificação considerada relevante;Deverá cumprir os critérios de qualidade estabelecidos pelo "líder da rede";Deverá manter confidencialidade em relação a informações consideradas estrategicamente re-levantes para a actividade da Rede de Cooperação;Deverá zelar pelo bom estado de conservação das instalações e equipamentos disponibilizados noâmbitodassessõesdeformaçãoadecorrernaErvital;Abster-se da prática de qualquer acto, donde possa resultar prejuízo ou descrédito para o desen-volvimento da Rede de Cooperação;Participar activamente nas sessões de formação teóricas e práticas;Submeter-se às actividades decorrentes do funcionamento da formação e aos diferentes tipos de avaliação;Deverá comparecer às reuniões que vierem a ser convocadas para desenvolvimento e acompa-nhamento da Rede de Cooperação;Deverá fornecer toda a informação necessária para a formatação dos Planos de Negócios Indi-vidual e da Rede.

2.3.5. Factores Críticos de sucesso

Durante o processo de criação e desenvolvimento da Rede PAM, identificámos diversos facto-res críticos para o seu sucesso, pelo que passamos a listar aqueles que nos pareceram mais importantes:

• Disponibilidadedo“líderderede”parapartilharconhecimento,dadoquenestemodeloeleé detentor de competências fundamentais para o desenvolvimento da actividade;

• Todososparticipantesreconheceramasvantagensdacriaçãodarede,oquefoifunda-mental para a sua motivação e participação activa na mesma;

• Oprocessodecriaçãodarededeveserclaro.Osparticipantesreconheceramaimportân-cia da existência de um mediador externo, capaz de transmitir uma imagem de credibilida-de e isenção;

• Aformaçãotécnicadotouoscooperantesdecompetênciasespecíficasparadesenvolve-rem as tarefas que lhe estão destinadas na rede. Só assim se poderão criar condições para garantir os níveis de qualidade padrão propostos para os produtos da rede.

O conhecimento prévio entre os cooperantes e o “líder de rede” pode aju-dar a desenvolver mais rapidamente a rede numa fase inicial.


3. PRoPoSTA METoDoLóGiCA (MoDELo)

3.1. Diagnóstico

3.1.1. Definição da área geográfica de intervenção

É importante que antes da aplicação do modelo, propriamente dito, se defina claramente qual será a área geográfica de intervenção. A presente metodologia foi pensada para utilização prioritária em áreas rurais. Nestas zonas de baixa densidade demográfica e com sectores empresariais débeis, os micro-negócios promovidos por empresas sedeadas localmente, apresentam-se como a solução mais viável quer pela sua flexibilidade, quer pela sua sustentabilidade.

O reduzido número de empresas, aliado à sua pequena dimensão, bem como à reduzida escala dos mercados locais, criam um isolamento difícil de superar pelas organizações. É muitas vezes fundamental que as empresas sejam capazes de colocar os seus produtos em mercados extra-locais, de maiores dimensões e com maior poder aquisitivo. Assim sendo, o ganho de dimensão pela criação de uma rede, pode ajudar a solucionar os constrangimentos motivados pela falta de capacidade para realização de investimentos que promovam a competitividade. Da mesma forma, a rede pode aumentar a capacidade de resposta a oportunidades de negócio provenientes de clientes de grande dimensão, volumes estes, que dificilmente seriam satisfeitos por cada empresa individualmente.

Na implementação das redes deverá ter-se em especial atenção a dispersão geográfica dos cooperan-tes, que deverá ser tão próxima quanto possível, optimizando assim os recursos utilizados na mediação e ultrapassando desta forma um factor crítico importante para a sustentabilidade da actividade.

3.1.2. identificação de áreas de negócio

A detecção de áreas de negócio que ofereçam potencial de criação de redes de cooperação, poderá ser feita pela análise de diagnósticos, estudos sectoriais e de mercado, já existentes na região. Não será também de descurar o conhecimento de campo, que as próprias entidades têm da região onde estão implantadas e desenvolvem o seu trabalho.

As áreas de negócios mais adequadas à implementação de redes de cooperação em espaço rural serão aquelas que permitam, aos novos cooperantes, o desenvolvimento de actividades de micro dimensão, com investimentos reduzidos e sem grandes necessidades de recursos materiais e humanos. A par dis-to deverão cumprir os requisitos anteriormente descritos em termos de sustentabilidade territorial.

Algumas actividades que propomos para o desenvolvimento de redes são: produções agrícolas diversas, em modo biológico, tais como pequenos frutos, PAM e hortícolas; ar-tesanato; fumeiro e compotas tradicionais; serviços de proximidade e animação turística.

3. PRoPoSTA METoDoLóGiCA (MoDELo)


3.1.3. Definição do perfil do “líder de rede”

De acordo com o modelo testado concluímos que o “líder de rede” deve ser uma organização bem implementada no mercado, com elevado know-how do negócio em questão e com abertura para partilhar conhecimento fundamental para o sucesso da actividade. Outro dos aspectos a considerar é o da pertinência estratégica para a organização da criação da rede de cooperação. Os objectivos do potencial “líder de rede” devem ser compatíveis com os objectivos da rede. Este só se envolverá com empenho efectivo se a sua organização estiver numa fase de expansão e se o seu mercado potencial ainda não estiver esgotado.

Para envolvermos efectivamente o “líder de rede” e criar condições de sustentabilidade da mesma, é fundamental perceber as suas motivações e a coerência que estas têm com os objectivos da Rede de Cooperação.

A saúde financeira da organização é uma questão a ter em conta, sem no entanto ser esqueci-da a sustentabilidade territorial do negócio. Assim sendo, consideramos importante que estas sejam sedeadas em espaço rural, sendo desejável que aproveitem os recursos endógenos da região onde estão implantadas, com respeito pelo ambiente. Será importante também que esta organização esteja aberta à inovação e tenha uma visão estratégica de mercado e qualidade globais.

3.1.4. Definição do perfil dos cooperantes

Os cooperantes devem ter um perfil adequado ao trabalho em rede, ou seja, devem ter abertura para compartilhar informação, estruturas, equipamentos, bem como flexibilidade que permita a possibilidade de negociação dentro da rede. Um factor fundamental para o sucesso da rede é a motivação dos cooperantes. No entanto, os potenciais cooperantes que, numa fase inicial, não apresentem o perfil considerado mais adequado, não devem ser imediatamente excluídos, pois ao longo do processo podem revelar um grau de motivação elevado e melhoria das suas compe-tências para o trabalho em rede.

Foto 9 – Estufa em produção da empreendedora Graça Soares.


3.2. Formatação da rede

3.2.1. Detecção e selecção de “lideres de rede”

Tendo estrategicamente definido quais as áreas de negócio a explorar, é necessário passar à de-tecção e selecção de potenciais “líderes de rede”, ou seja, de empresas que operem nas áreas se-leccionadas e cumpram os critérios definidos para o perfil do “líder de rede” já em cima descritos. Esteéumfactordeextremaimportânciaparaosucessodaactividade,peloqueéfundamentalque a entidade que dinamiza a criação da rede, dedique especial atenção a esta fase do trabalho. Desta forma, propomos a realização de reuniões individuais com os potenciais “líderes de rede”, onde para além da verificação destes critérios se irão aferir a motivação e o enquadramento desta actividade, na estratégia de desenvolvimento das suas organizações.

No caso da entidade cumprir os requisitos definidos anteriormente e demonstre interesse em prosseguir o processo, será elaborado o primeiro protocolo de colaboração que prevê a constru-ção do plano de negócios individual do potencial “líder de rede”. Para este efeito será necessário efectuar algumas reuniões para recolha de informação pertinente.

Tendo o plano de negócios sido considerado viável, passa-se à celebração de um segundo proto-colo que prevê a elaboração de um “rascunho da rede”, onde se estudará o modelo de rede que melhor se ajuste à actividade e aos objectivos do “líder de rede”. No mesmo protocolo estará pre-vista a elaboração de uma proposta de “Manual de Rede” na qual deverão constar todos as regras de funcionamento da mesma, tornando claras as funções e responsabilidades de cada parte na rede de cooperação.

Após a elaboração destas propostas estão reunidas as condições para agendar uma reunião co-lectiva com todos os potenciais cooperantes, já devidamente enquadrados por um processo que decorre paralelamente. Nesta reunião serão apresentas as referidas propostas, sendo analisada a pertinência da incorporação das sugestões, entretanto feitas pelos potenciais cooperantes.

Este processo pode ser representado de forma esquemática na figura seguinte.


3.2.2. Recrutamento e selecção de cooperantes

Após o teste da metodologia, propomos o processo de recrutamento e selecção dos empreen-dedores para a criação de redes de cooperação inter-empresarial, conforme esquema que se segue:

DETECÇÃO DOPOTENCIAL “LÍDER DEREDE”

REUNIÕESINDIVIDUAIS


criação da rede

1º PROTOCOLO DECOLABORAÇÃO

2º PROTOCOLO DECOLABORAÇÃO

1ª REUNIÃO COLECTIVAcom empreendedores

Fim doprocesso

sim

não

Plano de Negócios do“líder de rede”

“Rascunho da Rede” /Proposta “Manual de Rede”

Verificação dosCritérios Pré

-

estabelecidos

Fim doprocesso

não

sim


não

não

não

sim

sim

sim

não

1ª REUNIÃO COLECTIVAcom “líder de rede”

REUNIÃO INDIVIDUAL

PRÉ-INSCRIÇÃOEMPREENDEDOR


metodologia deredes

CandidatosConfirmamInteresse

PROTOCOLO DECOLABORAÇÃO

Plano de formaçãoInstrumentos de apoio àformação

sim

Estabelecimento de acordo

FormaçãoTécnica

Formação–Acção

SELECÇÃOAplicaçãoCritérios Pré-estabelecidose validados comlíder de rede

Plano de Negócios Individual

Fim doprocesso

Entrada na Rede

ACÇÕES DESENSIBILIZAÇÃO

Rádio localReuniões - juntas de freguesiaComunicações na igrejaCartazes e folhetosSite do projecto / entidade promotoraJornais regionais

Fim doprocesso

Fim doprocesso

Fim doprocesso

2ª REUNIÃO COLECTIVA


A primeira etapa a percorrer é a realização de acções de sensibilização. De entre estas acções destacamos a utilização dos serviços de uma rádio local, quer pela passagem de spots publi-citários, quer pela realização de programas como debates ou entrevistas sobre o tema, onde seja possível responder a questões dos ouvintes em directo. Esta acção poderá ser combinada com a realização de sessões de divulgação em juntas de freguesia que se mostrem receptivas, dentro do raio geográfico previamente definido.

Em meio rural, o anúncio do padre na missa pode ser um bom meio para fazer chegar a informa-ção acerca da realização de reuniões e dos temas a tratar. Outros métodos como a fixação de cartazes, a distribuição de folhetos, bem como anúncios em jornais regionais, podem ser usados como complemento. A utilização do site da entidade promotora e de outras que colaborem com a mesma será certamente um meio a não descurar para atingir públicos alvo mais jovens.

Após um trabalho contínuo e integrado de sensibilização, as pré-inscrições dos interessados po-derão ser efectuadas na sede da entidade promotora, bem como das entidades que colaborem com esta. A recepção de pré-inscrições via Internet é também uma boa forma de dinamizar esta fase.

Quando começam a chegar pré-inscrições deverão ser marcadas reuniões individuais, para es-clarecimento mais aprofundado das questões relacionadas com a actividade, havendo sempre lugar ao preenchimento de uma ficha de atendimento e onde se procurará fazer um enquadra-mento, avaliando a sua motivação e interesse em participar na rede de cooperação em causa.

As reuniões individuais com os potenciais empreendedores devem ser marcadas com brevidade, após a manifestação do seu interesse. Demasiado tempo de espera pode des-motivar os empreendedores.

Deverá ser sempre estimulada a participação do candidato, auscultando quais as suas opiniões sobre um “rascunho da rede” que lhe será apresentado, registando quais as suas sugestões para o mesmo. Se o candidato se mantiver interessado após esta reunião, deverá ser convidado a participar na primeira reunião colectiva.

Nesta reunião colectiva, com a presença de pelo menos um elemento da entidade promotora (mediador) serão apresentados todos os candidatos, bem como o futuro “líder de rede”, sendo desejável que durante esse mesmo dia seja feita uma visita às instalações do mesmo. Da agenda da reunião deverá constar a proposta do modelo de rede e do respectivo manual, devendo ser esclarecidas todas as dúvidas e estimulada a participação activa de todos os candidatos. Será importante que nesta reunião não sejam tomadas decisões, devendo os candidatos demonstrar o seu interesse de continuarem no processo num prazo a acordar na mesma.


Os critérios de selecção definidos deverão ser aplicados aos candidatos que preencham as condi-ções de acesso e mostrem interesse em aderir à rede. Os seleccionados serão convidados a par-ticipar na segunda reunião colectiva, onde já deverão ser apresentadas propostas concretas para o funcionamento da rede, bem como os volumes de transacção previstos, critérios de qualidade, a forma de funcionamento da formação técnica e da formação-acção. Estas propostas poderão ser objecto de alterações pois esta é uma fase de negociação para todo o processo.

A viabilidade e sustentabilidade da rede irão depender da motivação de todos os participantes e do valor que lhe é reconhecido por estes.

O número de reuniões colectivas e individuais a realizar estará dependente do efectivo alcance dos objectivos previstos para as mesmas.

Após mais um período de reflexão, os candidatos deverão demonstrar se mantêm o seu interesse na rede, sendo marcado então a assinatura do protocolo de criação da rede. O protocolo ficará condicionado à participação, com aprovação, dos cooperantes na formação técnica, bem como pela colaboração destes na elaboração de um plano de negócios individual com viabilidade.

3.2.3. Formato da rede

O formato da rede deverá ser sempre feito à medida, não havendo soluções pré-definidas, ou seja as necessidades e objectivos de cada integrante da rede deverão ser tidas em conta na definição do mesmo.

Ao longo das reuniões individuais e colectivas com todos os cooperantes, são recolhidas suges-tões que permitirão a efectiva construção do modelo. Este formato poderá ser baseado em qual-quer um dos modelos teóricos anteriormente descritos, desde que resulte do envolvimento de todos os participantes.

Foto 10 – Reunião colectivapara desenho da rede.


Independentemente do modelo desenvolvido, parece-nos que é importante salvaguardar alguns dos princípios em que baseámos a nossa metodologia, tais como:

• Nãoexclusividade• Inexistênciaderelaçõeshierárquicas• Regrasclaramentedefinidasnum“ManualdeRede”• Existênciadeummediadorexternonafaseinicial• Estimularastrocasnãocomerciaisdentrodarede

3.3. Preparação/implementação

3.3.1. Formação técnica

A definição do programa da formação técnica, bem como da forma como ela decorrerá, deverá ser desenvolvido juntamente com a entidade “líder de rede”, já que é ela a detentora do know-how específico da actividade a desenvolver. Será importante promover uma formação à medida, evitando um consumo desnecessário de recursos e respondendo às necessidades individuais de cada empreendedor. Isto consegue-se com o diagnóstico das necessidades formativas do em-preendedor, face às competências técnicas requeridas. Em anexo apresentamos um exemplo de uminstrumentodefácilaplicação,usadonoâmbitodaredePAM.

A formação deverá ser eminentemente prática, centrada no “saber fazer”, garantindo que no final desta, os empreendedores possuam as competências técnicas necessárias ao desenvolvi-mento da actividade, tendo desta forma condições para cumprir os critérios de qualidade defini-dos na rede.

É importante que a formação decorra tanto nas instalações do “líder de rede”, como nas do em-preendedor, permitindo assim a este o contacto com a realidade de uma empresa já instalada na mesma área, ao mesmo tempo que permite ao “líder de rede”, fazer um levantamento das condições existentes e consequentemente apoiar o empreendedor na planificação e desenvolvi-mento da sua empresa.

É recomendável que a formação seja desenvolvida recorrendo a momentos de formação colecti-vaeindividual.Aformaçãocolectivapermitedesenvolveradinâmicadogrupo,quefavoreceofor-talecimento das relações entre os membros da rede. A formação individual permite a aplicação, nas condições específicas de cada cooperante, dos conteúdos que são tratados nas sessões colectivas.


3.3.2. Formação - acção

Com o objectivo de elaborar o seu Plano de Negócios, os candidatos devem ter acesso a “formação - acção” com um técnico da entidade promotora, que os apoiará neste processo, acompanhando-os e orientando-os na recolha de informação e no tratamento da mesma. No decorrer deste pro-cesso, as sessões presenciais poderão ser substituídas em grande parte pela correspondência por correio electrónico, no caso das competências dos beneficiários assim o permitirem.

3.3.3. Viabilidade da Rede

Quando se fala em viabilidade da rede, e tal como se tratássemos da viabilidade de um negócio, esta não pode ser confundida apenas com a viabilidade económica e financeira da mesma como às vezes se é tentado a fazer. A viabilidade abrange dimensões mais alargadas que o espectro eco-nómico e financeiro, como facilmente podemos verificar, se pensarmos nas várias perspectivas da rede que devem ser analisadas: como se há competências, se há mercado, entre outras.

Viabilidade profissional e técnica:Análise das competências necessárias dentro da rede para desenvolver os objectivos e activida-des a que os cooperantes se propõem. E quando algumas desses competências não estão pre-sentes na própria rede, se é possível angariá-las ou subcontratar quem as detenha.

Viabilidade de mercado:É imprescindível fazer uma análise em termos de concorrência, oportunidades e ameaças, tanto na área de intervenção dos cooperantes enquanto empresários individuais como na área de in-tervenção da rede de forma a verificar se existe oportunidade de mercado, ou seja potencial de clientes (mercados geográficos ainda não satisfeitos, nichos de mercado ainda não explorados, p.e.) suficientemente interessantes para justificar a constituição da rede e que permita fazer pro-jecções em termos de vendas/volume de negócios espectável para a mesma.

Viabilidadeprofissional e

técnica

Viabilidade demercado

Viabilidadelegal

Viabilidadeeconómica e

financeiracada um dos cooperantes

a rede como umtodo

Viabilidadeda rede decooperação


É importante nesta fase avaliar a questão da concorrência entre os cooperantes e a forma como a rede deve funcionar para que não exerça concorrência aos cooperantes enquanto empresá-rios individuais. Esta situação de possível conflito pode ser ultrapassada de diversas formas, nomeadamente concentrando a actividade da rede em mercados distintos daqueles que os co-operantes intervêm individualmente. Por exemplo:• Mercadosgeográficosdiferentes• Aproveitamentodenichosdemercadoaindanãoexploradosporqualquerdeles• Criaçãodeumamarcadistintaparaumdeterminadomercadooucliente• Focalizaçãonumprodutoquenenhumdelestenhacapacidadee/oucompetências

para produzir individualmente, mas que seja interessante em termos de mercado• Tambémpodeocorrerquearedesejaconstituídaparatrabalharemáreasqueindi-

vidualmente os cooperantes não têm capacidade para o fazer:• Investigaçãoedesenvolvimento• Desenvolvimentodeumaparteespecíficadoprocessodeproduçãoouco-

mercialização• Constituiçãodeumaredeconjuntadedistribuição

Viabilidade legal:É necessário verificar que a constituição da rede tal como está prevista não levante quaisquer questões de ordem legal ou fiscal, quer no que toca à forma como a rede está constituída: proto-colo, consórcio, sociedade; quer ao que daí decorre em termos da forma como os produtos são comercializados, facturados, ou como as questões de licenciamento estão a ser cumpridas.

Viabilidade económica e financeira:A viabilidade económica e financeira da rede tem necessariamente que ser analisada sob duas perspectivas: da dos ganhos e custos de cada cooperante individualmente e a dos ganhos e cus-tos envolvidos na rede como um todo, que normalmente excede o somatório das partes.

Análise da viabilidade dos negócios individuais:A viabilidade do negócio de cada um dos cooperantes deve ser encarada como a análise de viabilidade de qualquer negócio como é feito por recurso a diferentes instrumentos existentes no mercado. O que deve é ser enquadrada a especificidade de haver uma relação de rede do cooperante com outros agentes que deve ser vista como uma condicionante/característica do seu negócio. Os negócios individuais devem ser estudados, tendo em consideração que o peso relativo da actividade na rede dentro de cada entidade pode variar entre os cooperantes. Assim sendo, para um cooperante esta poderá ser a sua actividade principal, enquanto que para outro esta pode ser uma pequena parcela do seu negócio.


Deve ser feito um estudo da capacidade de produção/venda/prestação de serviços do cooperan-te, do investimento a realizar, financiamento e plano de reembolsos associados, custos operativos do negócio (pessoal, fornecedores, FSE, amortizações) dos encargos financeiros e fiscais e avalia-do o potencial de geração de lucro. O ideal será que o negócio seja suficiente para libertar meios que assegurem pelo menos o seu posto de trabalho. No entanto, deve notar-se que para alguns empreendedores o contributo gerado pela participação na rede, não sendo por si só suficiente para justificar a ocupação a tempo inteiro, poderá ser uma importante fonte de rendimento suple-mentar capaz de promover o aumento do nível de vida familiar.

Pretende-se que não se criem relações de dependência entre os cooperantes, promovendo-se a autonomia dos mesmos, estando garantida a não exclusividade no protocolo de colaboração a ser estabelecido. Este facto é muito importante porque poderá permitir a cada cooperante a busca de novos mercados, bem como uma perspectiva de crescimento do seu negócio individual, que poderá passar até pela criação de uma marca própria ou o lançamento de produtos com carac-terísticas distintivas.

A proposta que apresentamos nos anexos de modelo de plano de negócios e estudo de viabilidade é a da avaliação dos negócios por recurso à metodologia e instrumento de plano de negócios do projecto GLOCAL, no entanto podem ser utilizadas outras ferramentas de análise de viabilidade desde que a qualidade do produto final esteja assegurada.

Análise da viabilidade da redeA análise da viabilidade da rede deverá ter em conta o volume de negócios gerado dentro da rede, e que será resultante do somatório das transacções entre todos os elementos, sejam estas resul-tantes de venda de produtos ou de prestação de serviços. Assim sendo, teremos que necessaria-mente conhecer o volume de negócios individuais para construir este indicador.

Propõe-se a elaboração de uma tabela com a capacidade de produção/venda/prestação de servi-ços de cada um dos cooperantes e depois a comparação com aquilo que dentro da rede o líder ou os restantes cooperantes estão dispostos a adquirir. Do cruzamento dos dois valores (capacidade e necessidade de aquisição) é possível estabelecer um objectivo fundamentado de quantidades a produzir/vender/prestar na rede. Também dos planos de negócios individuais é possível avaliar os custos inerentes a esse volume de transacções. A partir daí será relativamente simples a ava-liação da viabilidade da rede em termos económicos e financeiros.

Viabilidade em termos de crescimentoNo que toca à viabilidade de uma rede é ainda importante fazer uma avaliação do seu potencial de crescimento, ou seja, • Éobjectivodaredecontinuaracresceremtermosdenúmerodecooperantes?• Sesim,atéquepontoemtermosoperacionais,ousejadegestãodetodasasoperações

envolvidas,épossívelcontinuaracrescersemaumentardrasticamenteoscustos?• Éobjectivodaredecontinuaracresceremtermosdevolumedevendasarealizar?Com

os mesmos cooperantes ou em termos do adensamento da malha de relações existentes entreeles?

• Justifica-seoaumentodenúmerodecooperantesemtermosdemercadoatéqueva-lor?


3.4. Macro-processos da criação da rede

DiagnósticoTerritorial

Constituição e acom-panhamento da rede

Detecção e selecção do “líder de rede”

Actividades de preparação da constituição da rede

Fase

0

Fase

3

Fase

1

Fase

2

ActividadesDetecção de negócios

ActividadesAcompanhamento e dinamização da rede

Actividades- Verificação do perfil do “líder de rede”- Avaliação do potencial do negócio – plano de negócios do “líder de rede”- Selecção do “líder de rede”- Desenho do “rascunho da rede” e elabora-ção de 1ª proposta do manual de rede

Actividades- Recrutamento e selecção dos cooperantes- Formação-acção / Formação empresarial- Plano de Negócios Individual- Plano de Negócios da Rede- Formação técnica- Mediação da rede

Em anexo apresenta-se um conjunto de instrumentos modelo que foram utilizados ao longo de todo o processo da actividade de constituição das redes e que pensamos, com as devidas adap-tações, poder ser útil na constituição de outras redes e que dividimos em 5 áreas:

• Protocolos• Recrutamentoeselecçãodoscooperantes• Formaçãoempresarial/formação-acção• Formaçãotécnica• Manualderede


PRoToCoLoSAs várias etapas de constituição da rede foram marcadas por momentos de assinatura de proto-colos que formalizaram a entrada numa nova fase da rede: Em anexo estão disponíveis os quatro modelos de protocolo utilizados:

• Protocolodecolaboraçãoparaelaboraçãode“planodenegóciosdarede”e“manualderede” – 1º Protocolo

• ProtocolodecolaboraçãoentreolíderderedeeoGlocalparaasactividadesdeprepara-ção da constituição da rede – 2º Protocolo

• Protocolodeconstituiçãodarede• Protocolodecolaboraçãomediador/redeconstituída

Para a aplicação do modelo metodológico aqui proposto, os protocolos usados na actividade “Em-preender em Rede” e disponíveis em anexo, deverão ser adequados às diferentes fases da nova proposta metodológica.

RECRuTAMENTo E SELECÇÃo DoS CooPERANTESPararecrutamentodosempreendedoresenoâmbitodasacçõesdedivulgaçãoesensibilizaçãojá enunciadas, foi utilizada a ficha de “pré-inscrição da Iniciativa Glocal” .Após a realização de cada reunião individual foi preenchida uma “ficha de atendimento” com o objectivo de avaliar o grau de satisfação dos empreendedores em relação a estes momentos. A selecção dos cooperantes foi feita de acordo com a metodologia já descrita (entrevista/reuniões individuais/reuniões colecti-vas) e com base em critérios objectivos, tendo sido utilizada a “nota de selecção de participantes na rede” onde são enumerados os critérios e as classificações para cada um dos cooperantes bem como as justificações para selecção ou não de entrada na rede. Todo o processo de selecção e conclusões foram documentados num “relatório de selecção”, fazendo este, parte do dossier técnico-pedagógico da formação técnica.

FoRMAÇÃo EMPRESARiALNuma rede de cooperação a questão da preparação do empreendedor para ser empresário é uma questão delicada, já que à partida existem pessoas em condições muito diversas: umas são completamente inexperientes em matéria de gestão de um negócio, outras são já empresários instalados que embora possam beneficiar de algum aconselhamento nesta área possuem já as noções básicas associadas.

Foi necessário por isso fazer uma avaliação diagnóstica aos empreendedores que teve por base a “ficha de avaliação diagnóstica”. Com base nos resultados desse diagnóstico foi necessário forma-tar uma formação individual, ou consultoria formativa para cada um dos empreendedores.

Em qualquer dos casos é sempre necessário fazer uma avaliação da viabilidade dos negócios indi-viduais. Como forma de agilizar este processo foi criada uma ”ficha de recolha de dados para PN individuais”, tendo sido com base nesta e com base nas sessões individuais com os cooperantes que foi possível desenvolver o plano de negócios individual. Neste caso foi utilizado o “modelo de plano de negócios individual” em uso pela iniciativa Glocal, mas podem ser utilizados outros instru-mentos que as entidades apropriadoras eventualmente já utilizem para este tipo de trabalho. Após a elaboração dos planos de negócios individuais procedeu-se à análise de viabilidade da rede com recurso ao “modelo de plano de negócios da rede”.

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FoRMAÇÃo TÉCNiCAA formação técnica foi também formatada com base numa ficha de “avaliação diagnóstica” para entrada na rede que levou à concepção de um “programa da formação técnica” que pretende dar resposta aos objectivos definidos para a mesma, que constam da ficha “objectivos da forma-ção técnica”. O programa de formação com os módulos, conteúdos e carga horária faz parte do grupodeinstrumentosquecomasdevidasadaptaçõespodeserutilizadanoâmbitodeoutrasredes.Com o objectivo de avaliar o processo formativo foram utilizadas, em momentos diferentes, a “ficha de avaliação de reacção de acompanhamento” e a “ficha de avaliação de reacção final”.

MANuAL DA REDEO manual de rede é um dos instrumentos mais importantes para a operacionalização da rede. Como o nome indica trata-se de um manual com todas as regras de constituição e funcionamen-to da rede, como a entrada e saída de novos cooperantes, definição de direitos e obrigações de todos os cooperantes, regras de relacionamento e trocas comerciais de bens e serviços entre os mesmos. O modelo do “manual de rede” que foi utilizado está também disponível em anexo

Com o objectivo de avaliar o grau de satisfação dos intervenientes com a forma como se desen-volveu a actividade da rede, bem como o papel da entidade mediadora no processo, foi aplicada uma “ficha de avaliação da rede”.

EMPREENDER EM REDEPRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER-EMPRESARIAL EM PEQUENOS NEGÓCIOS NO MUNDO RURAL


4. CENÁRioS/PoTENCiAL

4.1. Contextos em que pode ser implementado

Esta metodologia, embora tenha sido desenvolvida para negócios no meio rural e testada em ape-nas uma região do país para o negócio das PAM, consideramos que tem flexibilidade e potencial para funcionar em outros cenários, com as devidas adaptações. Será importante referir que tendo a actividade “Empreender em Rede” sido desenvolvida em coordenação com o dispositivo de apoio ao empreendedor da Iniciativa Glocal, poderá este produto ser aplicado isoladamente ou engloba-do noutro sistema, desde que se consiga uma boa articulação, podendo assim ser potenciada a sua eficácia pelas sinergias criadas.

4.1.1. o mesmo negócio noutras regiões

Poderá ser aplicado noutras regiões desde que tenham condições edafo-climáticas para a produ-ção de plantas aromáticas e medicinais. Devem ter-se em conta as especificidades do território, adaptando a metodologia em função destas.

4.1.2. Negócios diferentes em áreas rurais

Os meios rurais caracterizam-se pelas baixas densidades demográficas e institucionais, pelo que a fixação de pessoas que gerem mais valias a partir de recursos endógenos é vital para estes territórios. A criação de redes de cooperação para viabilização de negócios que correspondam aos critérios sociais e ambientais definidos, com forte enfoque na inovação, será certamente uma aposta estrategicamente vital. Esta metodologia pode e deve sofrer adaptações que lhe permita uma melhor adequação a diferentes negócios, tornando-se claro que a sua simplicidade lhe con-fere suficiente flexibilidade o que facilitará a sua moldagem a diferentes ramos de actividade em meio rural.

Foto 11 – inovação – Painel para aproveitamento de energia solar para secagem das plantas, nas instalações da Ervital.


4.1.3. Negócios diferentes noutras regiões

A aplicação da metodologia a outras áreas de negócio parece-nos perfeitamente viável, desde que sejam tidos em conta os factores críticos de sucesso, nomeadamente em termos de detec-ção de líderes de rede. A aplicação desta metodologia pressupõe um elevado conhecimento do território, pelo que, necessariamente, esta deverá ser moldada aos novos contextos.

4.2. Perfil dos apropriadores

As entidades a quem se destina esta metodologia são Associações de Desenvolvimento Local, Associações Profissionais e Organizações de Agricultores. Estas entidades deverão identificar áreas de negócio que preencham os critérios pré-definidos e seguidamente detectar entidades bem implantadas em nichos dessas mesmas áreas, com perfil adequado para se constituírem como “líderes de rede”.

Os técnicos afectos à implementação e desenvolvimento da actividade de criação de redes deve-rão possuir competências ao nível sócio-relacional, nomeadamente em termos de dinamização de grupos e facilitação/mediação de relações. De igual modo deverá haver alguém com com-petências na área da gestão de empresas, de forma a prestar apoio aos empreendedores na formação-acção, onde lhes será dado acompanhamento na elaboração dos planos de negócios e nas temáticas relacionadas com a criação/gestão de empresas que estes reconheçam não dominar.

As entidades que pretendam apropriar a metodologia devem estar preparadas para assumirem um papel importante na mediação entre as partes, o que se revela uma tarefa de elevada res-ponsabilidade dado que é fundamental ter uma postura isenta, não favorecendo qualquer das partes, alicerçando assim uma imagem credível junto de todos os intervenientes. A promoção do dinamismo relacional e consequentemente da actividade da Rede deverá ser uma preocupa-ção constante do mediador que assim se constituirá também como um animador.

É importante que sejam os próprios empreendedores a reconhecerem a ne-cessidade e as vantagens de terem acesso a formação-acção. De outra forma poderemos estar a desperdiçar recursos sem se obterem resultados

É muito importante na fase de constituição da rede manter um acompanhamento de proximidade que não promova a sensação de abandono nos cooperantes.


4.3. Recursos envolvidos

Para o cálculo do custo de implementação da rede consideramos um número objectivo de quatro cooperantes, para além do "líder de rede".

Deverá ter-se em atenção a dispersão geográfica dos elementos que constituem a rede, já que uma parte importante dos custos poderá ser consumida nas deslocações para dinamizar a rede.Para o cálculo dos custos descriminados no quadro abaixo entrou-se em conta com a afectação de um técnico a 50% durante as três primeiras fases e a 20% na fase 4. O custo estimado com a remuneração teve por base um encargo médio mensal de 1.500,00€, a que se deverá somar10%destevalorparadespesasgerais.Adistânciamédiaestimadapordeslocaçãoseráde 50km.

Não são considerados custos com a formação técnica, pois esta deverá ser assumida pelo “líder de rede”, não havendo lugar ao pagamento de quaisquer ajudas de custo a formandos e forma-dores.

Fases do processo de criação de uma redeDuração(meses)

Número de empreendedores

Custo Total (€)

Custo/empreendedor

Fase 0 – Diagnóstico Territorial 2 4 1850,00 462,50

Fase 1 – Detecção e selecção do “líder de rede” 3 4 2650,00 662,50

Fase 2 – Actividades de preparação da constituição da rede 4 4 3700,00 925,00

Fase 3 – Constituição e acompanhamento da rede 3 4 1300,00 325,00

Total 12 4 9500,00 2375,00


bibLioGRAFiA

ITEC, IAPMEI (2000); Programa para a dinamização da cooperação inter- Empesarial.

OLAVE, Maria Helena León e NETO, João Amato (2001); Redes de Cooperação Produtiva, Gestão e Produção, vol.8, nº3, p. 289-303; Universidade de S. Paulo.

SiTES CoNSuLTADoS

Comissão Europeia; http://ec.europa.eu

Diário da República Electrónico; http://dre.pt

Dicionário de Língua Portuguesa on-line; www.priberam.pt

IAPMEI – Instituto de Apoio às PME e ao Investimento; www.iapmei.pt

IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional; www.iefp.pt

INOFOR - Instituto para a Inovação na Formação; www.inofor.pt

Portal do Governo; www.portugal.gov.pt

Projecto Reseau +; www.reseau-plus.net

5. bibLioGRAFiA E SiTES CoNSuLTADoS


Em CD-ROM anexo estão disponíveis todos os instrumentos necessários para, com as devidas adaptações, serem utilizados no desenvolvimento da metodologia proposta pelas entidades apro-priadoras.

Listagem de instrumentos

Anexo 1 Ficha de pré-inscrição de empreendedor

Anexo 2 Ficha de atendimento

Anexo 3 1º Protocolo mediador / “líder de rede”

Anexo 4 2º Protocolo mediador / “líder de rede”

Anexo 5 Protocolo de constituição da rede de cooperação

Anexo 6 Protocolo colaboração rede / mediador

Anexo 7 Estrutura do manual de rede

Anexo 8 Nota de selecção de participantes na rede

Anexo 9 Ficha de Avaliação diagnostica da formação técnica

Anexo 10 Conteúdo programático - formação técnica

Anexo 11 Objectivos da formação técnica

Anexo 12 Ficha de avaliação diagnóstica - formação-acção

Anexo 13 Ficha de avaliação de reacção de acompanhamento – formação

Anexo 14 Ficha de avaliação de reacção final - formação

Anexo 15 Ficha de recolha de dados para planos de negócios individuais

Anexo 16 Modelo de plano de negócios individual

Anexo 17 Modelo de plano de negócios da rede

Anexo 18 Ficha de avaliação da rede

6. Anexos


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PRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO INTER ... › r4e › files › c68c3a6998f070b680e4377ad5dfab1e4d79017c.pdfEMPREENDER EM REDE PRÁTICA DE CRIAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO