1

PSPE

PLANO DE SUCESSÃO PROGRAMADA DOS

EMPREGADOS DA ELETRONUCLEAR

35º Prêmio Ser Humano ABRH-RJ – Edição 2015

2

SUMÁRIO

RESUMO .................................................................................................... 3

APRESENTAÇÃO ...................................................................................... 5

INTRODUÇÃO ........................................................................................... 6

CORPO DO TRABALHO ............................................................................ 7

1. Estudo sobre o Quadro de Pessoal da Eletronuclear ............................ 7

1.1 Estudo da demografia etária do quadro de pessoal total da Eletronuclear 8

1.2 Estudo da demografia etária do grupo ocupacional Engenheiros ............ 8

1.3 Estudo da composição geracional do quadro de pessoal pós PSPE ........ 8

2. Projeto Piloto .............................................................................................. 9

2.1 Atividades do Projeto Piloto – Etapa I ........................................................ 9

2.2 Atividades do Projeto Piloto – Etapa II ....................................................... 10

3. MELHORIAS NA SOLUÇÃO ANTERIOR .................................................. 11

3.1 Matriz para priorização de preparação de substitutos ………………......... 12

3.2 Demissão Voluntária .................................................................................. 12

3.3 Complexidade da Preparação do Substituto ............................................. 13

4. PROGRAMA DE PREPARAÇÃO DE SUBSTITUTOS …………………….. 13

RESULTADOS E CONCLUSÃO ..................................................................... 17

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 18

ANEXOS .......................................................................................................... 19

3

RESUMO

A Eletronuclear é a única empresa brasileira detentora de tecnologia para geração de energia elétrica a partir da fonte nuclear e presta essencialmente serviço público de caráter ininterrupto e que exige qualidade, confiabilidade e, sobretudo, segurança em níveis de excelência. Boa parte de seu quadro funcional exige uma qualificação que demanda tempo e especificações não encontradas no mercado. No caso específico dos operadores de usinas nucleares, sua formação possui caráter singular, necessitando cerca de cinco anos de preparação para que os mesmos possam assumir suas funções, após cumprirem todos os requisitos necessários e serem aprovados em exames teóricos e práticos, tudo em conformidade com as normas estabelecidas pelo regulador brasileiro, a CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear. Desta forma um programa de renovação de quadros necessita forçosamente levar em conta estes aspectos, sob pena de inviabilizar a necessária composição de turnos que possa manter a operação permanente e segura das usinas de Angra I e Angra II. Quanto às equipes de engenharia de apoio à operação, cujo concurso é indispensável ao funcionamento seguro e à manutenção da disponibilidade das usinas, é importante salientar que seus integrantes necessitam ter pleno conhecimento das normas, requisitos e exigências vigentes nestas instalações. Tais características são específicas para sistemas e equipamentos de geração nuclear e a familiarização com as mesmas é resultado de anos de experiência acumulada. O mesmo pode ser afirmado com relação aos físicos envolvidos nos cálculos e utilização de códigos destinados ao projeto de núcleo de reator. Adicionalmente, o desenvolvimento e implantação de novos empreendimentos, seja de usinas nucleares ou de instalações com características nucleares para apoio à sua operação, demandam o concurso de pessoal altamente especializado, com conhecimentos específicos de normas e padrões da indústria nuclear e das características construtivas destas instalações, cuja formação, da mesma forma, demanda esforços de treinamento, teórico e em serviço, requerendo, portanto prazos adequados para a substituição de pessoal sênior em época de aposentadoria. O mercado de trabalho existente em nosso país não dispõe destes tipos de profissionais, uma vez que a CNAAA – Central Nuclear Almirante Alvaro Alberto é a única central de geração nucleoelétrica no país, e como decorrência deste fato se faz necessário um rigoroso planejamento que evite impactos negativos na segurança e disponibilidade das usinas da Central. Sendo assim, é indispensável que a Empresa possua instrumentos de gestão de recursos humanos capazes de responder aos desafios exigidos para a prestação de um serviço público qualificado, seguro e de caráter ininterrupto. Estas responsabilidades empresariais e institucionais demandam da Organização a melhoria continuada de seus resultados operacionais, econômicos e sociais, sob risco de comprometer toda a cadeia da indústria da energia elétrica em sua

4

região de atuação, como também a qualidade de vida dos aproximadamente 16 (dezesseis) milhões de habitantes do Estado do Rio de Janeiro. Diante do exposto, a decisão da Diretoria Executiva foi de elaborar um plano que tivesse por objetivos não somente a redução de custos, mas, principalmente diminuir o risco à performance do fator humano, possibilitando a retenção de empregados por determinados prazos e a formação de substitutos, de modo a não afetar a segurança na operação das Usinas Nucleares de Angra 1 e Angra 2, bem como evitar atrasos imprevistos na construção da Usina de Angra 3. Nesse contexto, a partir de 2011 a área de Gestão de Pessoas iniciou estudos para a implantação do referido programa, incluindo o estudo da sucessão de gerações. Ao programa foi dado o nome de Plano de Sucessão Programada dos Empregados da Eletronuclear.

5

APRESENTAÇÃO

Case: Plano de Sucessão Programada dos Empregados da Eletronuclear - PSPE

Razão Social: Eletrobras Termonuclear S.A. – Eletronuclear

Responsável pela inscrição: Maria Ignácia Rodrigues Vieira - Assistente da Superintendência de Recursos Humanos

Região de Atuação – Estado do Rio de Janeiro

Total de empregados - 2.226 empregados

Área de atuação - Geração de Energia Elétrica através de tecnologia nuclear

Constituição Jurídica: sociedade anônima de economia mista regida pela Lei no 6.404/76 e pelo Estatuto Social, vinculada ao Ministério de Minas e Energia – MME, criada nos termos do Decreto de 23 de maio de 1997 a partir da fusão da Diretoria Nuclear de Furnas Centrais Elétricas S.A. - Furnas com a Nuclen Engenharia e Serviços S.A.

A Eletrobras Termonuclear S.A. – Eletronuclear é a empresa responsável por projetar, construir e operar as usinas nucleares do País, subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobras.

A Sede da Empresa fica na Cidade do Rio de Janeiro. Tem um escritório de representação em Brasília - DF e outro em Recife - PE (desde julho 2009) e instalações industriais que incluem as usinas de Angra 1 e Angra 2, depósitos de resíduos, escritórios, centro de informação e vila residencial em Angra dos Reis; e escritórios, vilas residenciais, hospedagem para funcionários, o Laboratório de Monitoração Ambiental e o Centro de Treinamento no município de Paraty. A empresa não possui subsidiária, ou participa de Joint Ventures, atuando até o momento apenas no Brasil.

Na Praia de Itaorna, no município de Angra dos Reis, está localizada a Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto – CNAAA, assim denominada em homenagem ao pesquisador pioneiro da tecnologia nuclear no Brasil e principal articulador de uma política nacional para o setor. Embora a construção da primeira usina tenha sido sua inspiração, o Almirante, nascido em 1889, não chegou a ver Angra 1 gerando energia, pois faleceu em 1976. Mas sua obra persiste na competência e capacitação dos técnicos que fazem o Brasil ter hoje usinas nucleares classificadas entre as mais eficientes do planeta.

6

INTRODUÇÃO

A preocupação com a necessidade de renovação do seu quadro de pessoal, dado os perfis etários e de especialização, motivou a Diretoria Executiva, considerando as responsabilidades envolvidas com a operação de usinas nucleares, a solicitar à área de Gestão de Pessoas a elaboração de estudos visando a arquitetura de um programa que assegurasse a substituição progressiva dos empregados em idade de aposentadoria, sem a perda das competências técnicas necessárias para garantir a continuidade dos elevados padrões de desempenho e de segurança na operação e manutenção destas instalações.

A Diretoria Executiva definiu como principal balizador para a realização deste programa a seguinte questão, endereçada à área de Gestão de Pessoas: Qual o risco da realização do programa interferir negativamente na performance da Eletronuclear?

Para responder a esta questão, foram analisados dois casos, sendo o primeiro deles referente a uma usina termonuclear européia. Neste caso, os indicadores de desempenho e de segurança da usina, que se mantiveram durante anos em patamares elevados, se degradaram fortemente após a implantação de um Programa de Incentivo ao Desligamento estruturado com o propósito de redução de custos em curto prazo, o que resultou na saída de 40% da sua força de trabalho e na queda da performance da usina.

O segundo caso analisado, este mais abrangente e mais sério, foi o de uma empresa operadora de usinas nucleares na América do Norte. A empresa, à semelhança do que ocorreu na usina européia, implementou um plano de incentivo à aposentadoria sem a necessária preocupação com a transferência de conhecimentos. Em 1997, um relatório de avaliação das condições operacionais das aludidas usinas, resultou no desligamento de sete das 19 usinas. O prejuízo imediato foi de mais de 5 bilhões de dólares, além de um grande investimento que se fez necessário para melhorar as condições das 12 usinas remanescentes.

O relatório denunciou, também, uma grave degradação da gestão do conhecimento e da configuração das usinas. Gestores sem o devido conhecimento do desempenho das usinas – sistemas e pessoas - permitiam que deficiências ficassem sem as ações corretivas e erros humanos aconteciam sucessivamente sem a devida atenção. Algumas dessas usinas demoraram a retornar à operação, enquanto outras nem conseguiram retornar. Uma das causas dessa degradação foi a substituição de parte dos colaboradores com grande experiência sem um processo efetivo de gestão do conhecimento.

Esta avaliação reforçou a posição da Eletronuclear de elaborar um plano que procurasse minimizar os riscos associados à perda de competências no processo de renovação dos seus quadros. Neste sentido, o Plano deveria considerar a retenção de empregados detentores de conhecimentos relevantes para o desempenho da Empresa por prazos suficientes para a formação dos seus substitutos, através da análise caso a caso da natureza dos conhecimentos detidos por cada empregado. Assim, em outubro de 2011, a área de Gestão de Pessoas apresentou uma proposta visando implementar o Plano de Sucessão Programada dos Empregados da Eletronuclear - PSPE.

7

CORPO DO TRABALHO

1. ESTUDO SOBRE O QUADRO DE PESSOAL DA ELETRONUCLEAR

Um primeiro levantamento se deu sobre as demissões voluntárias, o que resultou numa segmentação específica da Eletrobras Eletronuclear para a análise da demografia do Quadro de pessoal: 18 a 29 anos (Renovação); 30 a 48 anos (Mantenedores); 49 a 55 anos (Maduros) e acima de 55 anos (Veteranos). Com o transcorrer do trabalho se passou a utilizar grupamentos etários universais adotados em estudos geracionais, o que permitiria a comparação da Eletrobras Eletronuclear com outras empresas: Veteranos (68 - 80 anos) - (1932 -1944), Baby Boomer (49 - 67 anos) - (1945 - 1963), X (36 - 48 anos) - (1964 - 1976) e Y (21 - 35 anos) - (1977 - 1991).

O estudo teve como objetivo identificar padrões nas demissões e entradas de empregados da Eletronuclear, em especial as saídas voluntárias, durante os últimos doze anos.

A análise da documentação de pessoal existente na área de Gestão de Pessoas possibilitou as seguintes conclusões sobre admissões e demissões na Empresa (Anexos 1 e 2):

Prevalecem as saídas voluntárias sobre as saídas por decisão empresarial;

As saídas por decisão empresarial se dão majoritariamente por acordo entre empresa/empregados em situação de aposentadoria, com efeitos sobre o quadro de pessoal da Diretoria Técnica;

As saídas voluntárias crescem em períodos de contratação de concursados da Petrobras, afetando principalmente o quadro da Diretoria de Operação e Comercialização;

As saídas decorrentes de falecimento apresentam tendência de crescimento, o mesmo acontecendo com as demissões por aposentadoria na faixa dos 48/66 anos;

As saídas estão concentradas nos mais novos e nos mais velhos;

A partir de 2007 há um forte predomínio de entradas de empregados pertencentes à geração Y;

A frequência de demissões entre os empregados de 18 a 34 anos de idade com até 2 anos de empresa é crescente;

As saídas voluntárias de empregados de 18 a 34 anos têm como principal causa a falta de visibilidade das possibilidades de crescimento na Empresa;

A retenção de novos empregados, pertencentes à geração Y, base da renovação geracional da Empresa, sinaliza tendência de riscos para o processo de renovação do seu quadro de pessoal;

Torna-se necessária a construção de um plano de ação para lidar com a “transição de gerações” que leve em conta, dentre outros aspectos, um possível encurtamento dos tempos de evolução nas carreiras organizacionais.

8

1.1 Estudo da demografia etária do quadro de pessoal total da Eletronuclear (Anexo 3)

A média de idade na Eletrobras Eletronuclear é de 46 anos. Expurgados os 260 empregados contratados para Angra 3, a média se desloca para 53 anos;

A transição de gerações na Empresa é afetada pelo interregno de 10 anos, 1990 a 1999, nas contratações de pessoal;

A curva etária da Empresa é influenciada positivamente pelo quadro de pessoal da Diretoria de Operação, renovado mais intensamente a partir de 2000, atenuando o desequilíbrio das demais curvas etárias;

A Diretoria de Operação e Comercialização apresenta uma distribuição etária com equilíbrio entre as gerações, o que permite afirmar que a “transição de gerações” se dará com baixo grau de conflitividade;

A Diretoria Técnica e Planejamento e a de Gestão e Meio Ambiente apresentam as curvas mais desequilibradas, com 71% do quadro com idade igual ou superior a 48 anos, prognosticando a ocorrência de “transição de gerações conflitadas”, ambiente que demanda além da preparação de substitutos, ações de integração geracional e adequações nas políticas de gestão de pessoas;

A Diretoria de Administração e Finanças e a Presidência apresentam, em escala um pouco menor, os mesmos problemas das Diretorias Técnica e de Planejamento e de Gestão e Meio Ambiente.

1.2 Estudo da demografia etária do grupo ocupacional Engenheiros (Anexo 4)

O maior grupo ocupacional da Empresa, Engenheiros, também apresenta uma distribuição etária desequilibrada, com 60% desses profissionais com/ou acima de 48 anos;

A Diretoria de Operação e Comercialização apresenta a curva etária mais equilibrada, pelos mesmos motivos já apresentados anteriormente;

A Diretoria de Planejamento, Gestão e Meio Ambiente apresenta a situação mais preocupante com 81% do seu quadro de Engenheiros com/ou acima de 48 anos;

As demais Diretorias apresentam situações próximas à situação da Diretoria de Planejamento, Gestão e Meio Ambiente.

A situação do grupo ocupacional Engenheiros prognostica a ocorrência de “transição de gerações conflitadas”, fato que demanda além da preparação de substitutos, ações de integração geracional e adequações nas políticas de gestão de pessoas. 1.3 Estudo da composição geracional do quadro de pessoal pós PSPE (Anexo 5) Aplicando a Distribuição por Geração Eletrobras Eletronuclear, o atual padrão de entrada na Empresa – o padrão combina cargos preenchidos e idades dos novos ocupantes - a 100% dos empregados elegíveis ao Plano de Sucessão Programada de Empregados da Eletrobras Eletronuclear obtém-se a Projeção da Distribuição por Geração Eletrobras Eletronuclear, a qual inverte a dominância geracional na Empresa: a geração Y passa a ser dominante e os Baby Boomers

9

passam a ser o menor grupo geracional, mas possivelmente exercendo as posições de mando da Empresa. Esta situação deve perdurar até 2022.

A possibilidade da ocorrência de uma “transição de gerações conflitadas” demanda, além da preparação de substitutos, ações de integração geracional e adequações nas políticas de gestão de pessoas.

2. PROJETO PILOTO

A partir do estudo sobre o quadro de pessoal da Empresa, a área de Gestão de Pessoas estabeleceu a “criticidade” dos empregados como o eixo da resposta à questão formulada pela Diretoria Executiva. O estudo foi estruturado em etapas, sendo sua execução realizada de modo iterativo, com a participação de gerentes da Empresa (10 áreas distintas), ao que se deu o nome de Projeto Piloto.

2.1. Atividades do Projeto Piloto – Etapa I

Escolha de duas Unidades Organizacionais (UOs) por Diretoria, num total de 10, para serem parceiras no Projeto Piloto (PP);

Entrevistas semiestruturadas com os gerentes das UOs;

Desenvolvimento de instrumento para o mapeamento da “criticidade” dos empregados – Instrumento Inicial;

Empregado:

Cargo: Matricula:

Efeito da saída do empregado Não se Aplica Relevante Muito RelevanteAltamente

Relevante

Sobre processos

Sobre o posto de trabalho

Sobre redes de relacionamento

Sobre funções

Probabilidade do empregado Indeterminada Baixa Média Alta

Deixar a empresa espontaneamente

Deixar a empresa por adesão a programas de incentivo

Ser atraído pelo mercado

Estar motivado para repassar o conhecimento

Formação do substitutoNão é necessário

Até 1 ano 1 a 2 anos 3 anos ou mais

Tempo necessário para formar o substituto

Instrumento Inicial

Aplicação do instrumento aos gerentes das UOs;

Compilação e análise dos dados;

Apresentação e discussão dos resultados com os gerentes das UOs;

Análise das observações feitas pelos gerentes.

10

Ao final da etapa a área de Gestão de Pessoas, em comum acordo com os gerentes das UOs, definiu que uma nova abordagem sobre a “criticidade” deveria ser desenvolvida.

2.2. Atividades do Projeto Piloto – Etapa II Esta etapa incorporou os resultados da Etapa I, sendo influenciada pelo trabalho de Adriana Asenjo (Gerente de Gestão de Riscos e Conformidade de Controles da Eletrobras Eletronuclear) e a recomendação da World Association of Nuclear Operators - WANO, extensiva a toda e qualquer usina nucleoelétrica, quanto à necessidade de haver um mapa de substitutos para todas as posições existentes nas empresas de geração termonucleares. A mesma recomendação é feita pela Agência Internacional de Energia Atômica – AIEA.

O que ocorreu na etapa:

As UOs da etapa anterior continuaram como parceiras;

Foram desenvolvidos os Fatores – Risco de Demissão Voluntária do Empregado e Complexidade da Preparação do Substituto. Cada um dos Fatores contendo seis itens e cada um deles apresentando quatro alternativas com pesos diferenciados;

Foi desenvolvida uma Matriz de Priorização de Preparação de Substitutos, de dezesseis células, onde os eixos ortogonais são os dois Fatores. A combinação dos resultados dos Fatores é localizada na matriz e expressa a “criticidade” de cada empregado;

Foi gerado um instrumento de pesquisa, com base nos dois Fatores, a ser respondido pelos gerentes das UOs parceiras;

Os resultados da pesquisa e as observações dos gestores foram avaliados e, com base nos insumos do item anterior, o instrumento foi aperfeiçoado.

11

A resultante da etapa foi a proposta de criação do Programa de Preparação de Substitutos (PPS), solução permanente para o desenvolvimento de empregados da Eletrobras Eletronuclear e antídoto para a perda de competências derivada de saídas não programadas de profissionais. A porta de entrada no PPS passa a ser o levantamento da “criticidade” dos empregados, via Fatores e Matriz de Priorização de Preparação de Substitutos. Foi construído um Simulador que permite estudos sobre a “criticidade” do quadro de pessoal da Eletronuclear (Anexo 6). Em outubro de 2011, foi aprovada a aplicação do instrumento criado na etapa anterior, posta em prática de novembro de 2011 a fevereiro de 2012. Em abril de 2012 a área de Gestão de Pessoas apresentou à Diretoria Executiva os resultados do levantamento e recebeu, desta, autorização para continuar a trabalhar sobre o PSPE. O PPS foi analisado como possível atividade permanente e a Diretoria Executiva determinou que o Programa tivesse um Sistema de Avaliação Independente, com o objetivo de avaliar e validar os processos de preparação de substitutos e os aprendizados decorrentes dos mesmos. Ainda em abril de 2012, os resultados do levantamento foram apresentados ao Conselho de Administração da Eletronuclear que referendou as decisões da Diretoria Executiva. 3. MELHORIAS NA SOLUÇÃO ANTERIOR

Para analisar adequadamente os fatores desenvolvidos no projeto, foi utilizada a teoria dos Índices Sintéticos. Segundo Saltelli (2004), “indicadores sintéticos são o caminho para destilar a realidade, reduzindo-a a uma forma mais manejável”.

Alguns pesquisadores têm críticas quanto ao uso de indicadores sintéticos, como Ryten (2000:2), por exemplo: “quando é legítimo compilar um simples número para representar uma realidade social (ou econômica ou ambiental) complexa?”

Em que pesem as mais diversas limitações

metodológicas, conceituais e inadequações de uso de

Indicadores Sintéticos e do IDH no âmbito das

políticas públicas, não se pode deixar de reconhecer

os efeitos positivos – e não antecipados – que a

criação, proposição e uso dos mesmos têm gerado

nas esferas técnicas e políticas no país. Nesses

últimos 15 anos a cultura de uso de indicadores

sociais certamente se fortaleceu no país, conferindo

legitimidade de diversas naturezas aos Indicadores

Sintéticos. (Guimarães, Januzzi, 2005, p. 88)

A utilização adequada de Índices Sintéticos pressupõe a definição de uma teoria consistente sobre o objeto alvo da pesquisa.

12

3.1 Demissão Voluntária

As demissões são o término do emprego de trabalhadores permanentes ou temporários, por iniciativa do empregador ou do próprio empregado. Todas as práticas de Gestão de Pessoas, por seu lado, influenciam a decisão de ficar ou sair da organização – recrutamento que cria expectativas, oportunidades de planejamento de carreiras e promoção, níveis salariais, investimento em TD&E e sensação de justiça no tratamento pela empresa. Esses fatores influenciam a decisão de deixar o emprego porque afetam a satisfação individual com o trabalho, o comprometimento com a organização, a tendência a ter “cognições de afastamento” (pensamentos de sair), e comparação entre a razão ou “utilidade” de ficar ou sair. Estes fatores levam as pessoas a procurar, comparar alternativas e, talvez, deixar a empresa. As demissões voluntárias são mais comuns em tempos de baixo desemprego. Os trabalhadores mais jovens, com menos dependentes, demitem-se com mais frequência, e as características biográficas e demográficas podem ajudar a prever a tendência à demissão voluntária. A Pesquisa de Causas de Desligamento é instrumento complementar para chegar o mais próximo possível das causas que levaram às demissões voluntárias e com isso permitir ações de redução das mesmas quando disfuncionais. Uma ação destas, em uma empresa de seguros nos EUA, deu-se pela facilitação do relacionamento entre empregados mais velhos e novos empregados, de forma que os veteranos pudessem ajudar os entrantes a compreender melhor e comprometer-se com as metas da organização. Programas de Socialização Organizacional apresentam o mesmo efeito. 3.2 Complexidade da Preparação do Substituto O índice sintético foi utilizado com o objetivo de medir o grau de complexidade da preparação do substituto de qualquer empregado da Eletronuclear. É fundamentado em estudos sobre aprendizagens induzida e informal em organizações empresariais. Foi formado com os componentes a seguir:

Natureza dos conhecimentos a serem utilizados no PPS: conteúdo predominantemente explícito, predominante implícito, predominantemente tácito ou balanceado;

Substitutos identificados;

Papel do empregado na preparação de seu substituto;

Prazos para a realização de PPS;

Movimentações decorrentes da saída de empregados (“efeito cascata”). Pelo exposto torna-se imperioso estimar os riscos de demissão voluntária, em especial para aqueles que têm a preparação de seu substituto com alto grau de complexidade.

13

3.3 Matriz para priorização de preparação de substitutos A equipe avaliou que dezesseis células dificultavam a operacionalização dos resultados. Optou-se por uma matriz de nove posições (anexo 7). Todas as informações provenientes da pesquisa baseada nos dois Índices Sintéticos foram dispostas em uma área específica no Simulador reservada a essa finalidade: a planilha Banco de Dados da Pesquisa. A unidade básica e de pesquisa é o indivíduo, sendo assim cada indivíduo possui uma linha onde estão todas as informações que foram consideradas convenientes aos propósitos do PPS. Esta linha contém também dados que foram coletados no cadastro de funcionários da empresa. A ferramenta criada torna-se bastante atrativa uma vez que permite gerar diversas formas de arranjos e explicitá-los segundo um padrão, isto é, mesmo que os agrupamentos criados sejam os mais diversos sempre será possível compará-los de forma fácil através do padrão de saída dos dados, que é composto pela Matriz para Priorização da Preparação de Substitutos e pela planilha Detalhado, que apresenta a distribuição de frequência dos funcionários segundo indicadores, componentes e dimensões. Desta forma torna-se mais fácil investigar tendências segundo as diretrizes modeladas e, ao mesmo tempo, mais flexível investigar estas tendências nos grupos que compõem a empresa, assim como nos indivíduos que formam os grupos. Em uma análise econômico-financeira de um projeto, seria possível, por exemplo, inserir dados de investimento e calcular o ponto de equilíbrio, o tempo necessário para recuperar o investimento e algumas outras informações que permitiriam tomar a decisão de investir em um projeto em detrimento de outro. Diferentemente a ferramenta construída não tem como finalidade permitir que o tomador de decisão possa escolher uma entre um conjunto de alternativas possíveis, mas identificar tendências e investigá-las mais detalhadamente. Com o suporte dado pela ferramenta torna-se possível, por exemplo, discutir a priorização da formação dos substitutos e explicitar facilmente os direcionadores do posicionamento decorrente, tais como o prazo para preparação do substituto, o tipo de conhecimento envolvido, a metodologia a ser utilizada para formação do substituto, entre outros. Sendo assim a ferramenta permite apresentar para os gestores de forma clara as tendências identificadas, expressando suas particularidades e, a partir disto, facilitar a elaboração de uma estratégia de treinamento, desenvolvimento e educação para os substitutos. 4. PROGRAMA DE PREPARAÇÃO DE SUBSTITUTOS As ações de capacitação para preparar substitutos devem ser pensadas a partir da concepção sistêmica de Treinamento, Desenvolvimento e Educação - TD&E, que compreende os subsistemas de análise de necessidades de treinamento, planejamento e execução dessas ações e avaliação dos resultados alcançados. Nesse sentido, é preciso mapear as reais necessidades de capacitação, planejar as ações de TD&E e implementá-las com a brevidade adequada, antes que ocorra o desligamento dos empregados que aderirem ao PSPE.

14

Quanto à etapa de avaliação dos resultados dessas ações e dos impactos delas na Eletronuclear, ela deve ser considerada desde a fase de planejamento, pois é uma etapa fundamental de qualquer projeto de capacitação. A preocupação com a avaliação das ações de capacitação para o trabalho é fundamental, pois conforme estudo realizado por Raelin e Coghlan (2006), apesar do grande investimento feito em treinamento de executivos (mais de 12 bilhões de dólares por ano nos Estados Unidos), é crescente a preocupação com o baixo retorno dessas ações, estimando-se que menos de 5% da aprendizagem seja, de fato, transferida para o trabalho. Para atender à demanda de diagnóstico, planejamento e avaliação de TD&E serão consideradas as práticas e os modelos teóricos de TD&E largamente apresentados e discutidos na literatura nacional e estrangeira. As ações a serem realizadas compreendem diagnóstico de necessidades e planejamento de capacitação, avaliação das ações de aprendizagem no trabalho, compondo um Modelo Eletronuclear de Gestão de TD&E. O PSPE/PID será o campo de realização do projeto piloto do referido Modelo.

Sistema de TD&E

Nesse sentido, o projeto demanda a definição de um modelo de governança. A criação de um Grupo de Trabalho (GT) a ser designado pela Eletronuclear o qual será denominado de Comitê Gestor e deverá ser composto também por uma equipe da Fundação Getúlio Vargas, com perfil e especificação dos papéis a serem definidos no Plano Diretor. A seguir são apresentados alguns dos principais objetivos do projeto piloto: Identificar metodologias, com base científica, para o mapeamento das lacunas conhecimentos, habilidades e atitudes - CHAs para formação do PPS; Aplicar a técnica Delphi com empregados da Eletronuclear – Superintendentes, Assistentes de Diretoria, e técnicos indicados pelas Diretorias e considerados experts da área de energia nuclear no Brasil, a fim de identificar as competências estratégicas necessárias para o futuro da Empresa, as quais serão definidoras dos CHAs; Elaborar instrumentos de coleta de dados que permitam o mapeamento dos CHAs para cada cargo que venha a ter um novo substituto; Desenvolver uma métrica para identificar quais são as demandas por aprofundamento do mapeamento dos CHAs para a formação de um substituto,

15

tomando por base os resultados obtidos no mapeamento realizado no momento da adesão ao PSPE/PID; Definir quais serão as estratégias utilizadas para a coleta de dados com os empregados cujos CHAs necessários ao trabalho precisem ser diagnosticados com maior profundidade; Aplicar as técnicas cabíveis para obter um mapeamento geral e detalhado dos CHAs necessários a cada cargo que ficar vago e não for extinto; Descrever os CHAs passíveis de transferência pelos profissionais que aderirem ao PSPE/PID e cujo cargo não venha a ser extinto; Definir os critérios a serem utilizados na priorização dos CHAs que serão alvo de treinamento e desenvolvimento para os cargos que vierem a ser ocupados por substitutos; Estabelecer em conjunto com o Núcleo Consultivo e Deliberativo do Comitê Gestor quais são os CHAs prioritários de serem desenvolvidos, tendo por base o mapeamento dos CHAs previamente realizado; Definir a metodologia que será utilizada para a realização do levantamento de domínio dos CHAs pelos prováveis sucessores; Mapear os CHAs que os prováveis sucessores já dominam e aqueles para os quais são identificadas lacunas (mensuração dos CHAs em estoque); Estabelecer índices de prioridade de treinamento, desenvolvimento e educação a partir dos escores de importância e domínio, obtidos no mapeamento anterior; Indicar alternativas de ações de aprendizagem, considerando a possibilidade de participação daqueles que aderirem ao PSPE, como forma de transformar o conhecimento tácito em explícito e permitir algum nível de transferência de conhecimento; Estabelecer, em conjunto com o Núcleo Consultivo e Deliberativo do Comitê Gestor, quais as ações formais e informais de aprendizagem são adequadas e prioritárias para o PPS; Criar um Programa de Socialização Organizacional para os empregados que vierem a ser contratados em função do PSPE/PID, que inclua elementos de “aprender a aprender”, com ênfase em cooperação e compartilhamento, e com um trabalho de desenvolvimento e acompanhamento de tutores/mentores; Realizar ações de desenvolvimento de gestores com diferentes estratégias de aprendizagem, planejando ações de desenvolvimento gerencial, com conteúdo a ser definido com base nas etapas anteriormente listadas e incluindo nessas ações o trabalho de perfil de liderança demandado pela instituição, tendo em vista o Plano de Funções do Plano de Carreiras e Remuneração do Sistema Eletrobras que será considerado como base para as ações de TD&E destinada ao segmento de gestores; Identificar conhecimentos e procedimentos importantes para a Eletronuclear e de baixa complexidade que possam ser ensinados por meio de tutoriais; Analisar os modelos de avaliação de treinamento mais relevantes na literatura nacional e internacional, confrontando-os com a necessidade e realidade da Eletronuclear; Desenhar um sistema de Avaliação de TD&E, com diferentes níveis de análise; Desenvolver o Modelo Eletronuclear de Gestão de TD&E, tendo como foco as ações voltadas para retenção de funcionários, discutindo e aprovando o referido modelo junto ao Núcleo Consultivo e Deliberativo do Comitê Gestor.

16

A metodologia desenvolvida pela Eletronuclear e FGV divide-se em cinco etapas de trabalho, conforme apresentado a seguir: Etapa 1: Mapeamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes a serem Desenvolvidos no Projeto de Preparação de Substitutos Etapa 2: Planejamento das Ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação relativas ao Projeto de Preparação de Substitutos Etapa 3: Execução e Indicação de Ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação a serem Desenvolvidas no Projeto de Preparação de Substitutos Etapa 4: Avaliação das Ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação do Projeto de Preparação de Substitutos

Reação

Aprendizagem

(Certificação)

Impacto no

Comportamento

no Cargo

Impacto nos

Resultados

Organizacionais

Implantação em curto prazo

Implantação em médio prazo

Retorno do

Investimento

em TD&E

Etapa 5: Desenvolvimento do Modelo Eletronuclear de Gestão de Treinamento, Desenvolvimento e Educação

17

RESULTADOS E CONCLUSÃO

O primeiro grande resultado do PSPE foi a construção do Simulador, considerado uma Boa Prática pela Wano. A partir desta ferramenta, pode-se chegar com mais objetividade e agilidade àqueles indivíduos críticos existentes na empresa, cujo grau de complexidade de formação de substituto exige maior atenção e tempo.

Além disso, o desenho de um programa de formação de gestores, umas das ações educacionais do PPS, pensado a partir não apenas das necessidades imediatas como também das competências necessárias às atividades da empresa num futuro de 5 e 10 anos. Através da aplicação de uma metodologia de pesquisa com o corpo estratégico da empresa, a Técnica Delphi, foram diagnosticadas as competências essenciais à Eletronuclear para manter a excelência e performance atuais. Competências não apenas técnicas, como comportamentais e de liderança.

Vários instrumentos de pesquisa e avaliação vêm sendo desenvolvidos no âmbito do PPS, o que baliza processos de melhoria nas ações educacionais e nos próprios instrumentos.

Outro resultado relevante é a construção e desenvolvimento de uma maior interação entre os novos gestores da Eletronuclear, o que é extremamente importante neste momento de transição pois 40% dos gestores está sendo substituído por causa do Programa de Incentivo ao Desligamento – PID, implementado em 2014. Parte do sucesso desse projeto se dá pela parceria do Comitê de Educação, formado por assessores das cinco diretorias da empresa, pela gerente da área de Desenvolvimento e Capacitação. Bernadete Baptista, e pela Coordenadora do projeto, Maria Ignácia Vieira. Com profundo conhecimento das atividades e necessidades de suas respectivas diretorias, todos os instrumentos construídos e ações desenvolvidas são discutidos com muita profundidade e reflexão pelo grupo, o que tem tornado o projeto cada vez mais consistente e eficiente. E, sobretudo, a parceria dos empregados em processo de desligamento é imprescindível para que o Programa de Preparação de Substitutos aconteça de fato. Atualmente, o grupo está em processo de construção do produto final do projeto, o Modelo Eletronuclear de Gestão de Treinamento, Desenvolvimento e Educação, de fundamental importância para que o PPS se torne uma programa contínuo dentro da empresa. Esses resultados apresentados pelo PSPE têm sido muito importantes para o desenvolvimento da área de Gestão de Pessoas, construindo uma imagem forte dentro e fora da Eletronuclear, permitindo uma troca de experiências e conhecimentos muito relevante e profunda não apenas com instituições públicas e privadas no Brasil, como também com outras usinas nucleares no mundo.

18

BIBLIOGRAFIA

ABBAD, G.S. Um modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento no trabalho. IMPACT. Brasília, 1999. Tese (Doutorado). Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília. _____________. et al. Medidas de Avaliação em Treinamento, Desenvolvimento e Educação – Ferramentas para gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2012. ASENJO SILVA, A.E.; SOARES, R.L. Uma Metodologia para Classificação do Risco de Desligamento dos Colaboradores Detentores de Conhecimento Crítico. Dissertação (Mestrado) - UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, 2008. Dutra, J.; Fischer, F.; Barreto, L. M. T. S.; Silva, M.; Veloso, E.; & Amorim, A. Gestão de pessoas: projetando desafios e tendências para 2015. Anais do Encontro da Divisão de Estudos Organizacionais da ANPAD. 2010. GUIMARÃES, J. R. S; JANNUZZI, P. M. IDH, Indicadores sintéticos e suas aplicações em políticas públicas: uma análise crítica. Revista Brasileira Estudos Urbanos e Regionais, Salvador, v. 7, n. 1, p. 73-89, 2005. Apud ARAÚJO, E.N.;PINTO DA ROCHA E.M. Trajetória da sociedade da informação no Brasil: proposta de mensuração por meio de um indicador sintético. Brasília, DF, vol.38, n.3, pp. 9-20, 2009. IAEA. The nuclear power industry’s ageing workforce: transfer of knowledge to the next generation. Viena: IAEA, 2004. 101 p. Material diverso do Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE/COPPE/UFRJ. NETO, W.J.S.; JANNUZZI, P.M.; SILVA, P.L.N. Sistemas de Indicadores ou Indicadores Sintéticos: do que precisam os gestores de programas sociais? In: XVI Encontro Nacional de Estudos Populacionais. Caxambu, MG, 2008. Planificación Organizativa 2008/2017 – ANAV, Agosto de 2008. RAELIN, J.A. & COGHLAN, D. Learning and Action Research Developing Managers as Learners and Researchers: Using Action. Journal of Management Education, 30(5), October 2006. 670-689. Real-Time Expert Knowledge Acquisition and Transfer – Needs and Technology Assessment:Toward Self-Elicitation and Automated Knowledge Capture Methods, EPRI, Palo Alto, CA: 2004. 150 p. SALTELLI, A. et. al. Composite indicators - the controversy and the way forward. Palermo, OECD World Forum on Key Indicators. 2004. 17 p. apud NETO, W.J.S.; JANNUZZI, P.M.; SILVA, P.L.N. Sistemas de Indicadores ou Indicadores Sintéticos: do que precisam os gestores de programas sociais? In: XVI Encontro Nacional de Estudos Populacionais. Caxambu, MG, 2008.

19

ANEXOS 1 E 2

Saída de funcionários da Eletronuclear por Geração

Fonte: Cadastro de Pessoal Ago-2012

Admissão de funcionários na Eletronuclear por Geração

Fonte: Cadastro de Pessoal Ago-2012

44% 321

35%

61% 2%

146

49%37%

13%

20

ANEXOS 3, 4 E 5

Quadro de Pessoal da Eletronuclear por Geração

Demografia etária do grupo ocupacional Engenheiros – DO E DT

Projeção da Distribuição por Geração Eletrobras Eletronuclear

Fonte: Cadastro de Pessoal Ago-2012

21

ANEXOS 6 E 7

SIMULADOR