Pull Flow na Indústria Automóvel Kaizen Institute Consultant Group · ferramentas Desenho de Linha e Layout, Bordo de Linha e Standard Work, enquanto que para a criação de fluxo

Pull Flow na Indústria Automóvel Kaizen Institute Consultant Group

Miguel Moreira Monteiro

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. José Barros Basto

Orientador no Kaizen Institute: Eng. Rui Tenreiro

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2012-06-29

Pull Flow na Indústria Automóvel

ii

Aos meus pais,

Ao meu irmão,

À M. F.,

Ao P. B.…


iii

Resumo

Actualmente o tecido industrial português, na sua generalidade, enfrenta um momento difícil.

decorrente da crise económica mundial. O Grupo Salvador Caetano, caracterizado pelo seu

espírito de fazer sempre mais e melhor, avança com uma estratégia corporativa de integração

vertical e diversificação relacionada. Este toma a decisão de iniciar a produção dos chassis do

modelo Cobus montados na empresa CaetanoBus, aproveitando assim as sinergias existentes

na cadeia de valor. No âmbito do QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional), uma

empresa do grupo, Caetano Components, candidatou-se à instalação de uma linha de fabrico

de chassis.

É neste contexto que surge a oportunidade de parceria entre o Kaizen Institute Consultant

Group e a Caetano Components para desenho e implementação de uma linha de montagem de

chassis e respetivos processos a montante com base na filosofia e ferramentas de melhoria

contínua e redução de desperdício Kaizen Lean. O trabalho realizado caracteriza-se pela

aplicação das metodologias Total Flow Management (TFM) e Kaizen Diário.

A metodologia TFM foi utilizada para a implementação da linha de montagem e gestão da sua

cadeia de abastecimento com base no fluxo pull, através da criação de fluxo na produção e na

logística interna, sendo suportadas pelas ferramentas de estabilidade básica, nomeadamente,

Gestão Visual e Normalização. Para a criação de fluxo na produção aplicaram-se as

ferramentas Desenho de Linha e Layout, Bordo de Linha e Standard Work, enquanto que para

a criação de fluxo na logística interna aplicaram-se as ferramentas Supermercados,

Sincronização Kanban/Junjo e Nivelamento. No âmbito da gestão da mudança, para

acompanhar e normalizar este projeto de inovação, empregou-se a metodologia Kaizen Diário.

Neste projeto, segundo o nível 1 desta metodologia, implementou-se a organização das

equipas de trabalho através da sensibilização para o desperdício e objetivos da equipa, da

criação de Quadros e Reuniões de Equipa e da prática de ações 5S.

Através da utilização destas ferramentas destacam-se a implementação de uma linha de

montagem com a redução do número de horas de trabalho de montagem por chassis e uma

evolução da cultura da empresa rumo à melhoria contínua. Os resultados obtidos demonstram

a eficácia da abordagem utilizada e premeiam todo o esforço investido no combate ao

desperdício e na busca da excelência.


iv

Pull Flow in Automotive Industry

Abstract

Currently the Portuguese industry, in general, faces a hard moment due to the world economic

crisis. The group Salvador Caetano, characterized by its spirit of doing always more and

better, adopts a corporate strategy of vertical integration and related diversification. One of

the main decisions was to take advantage of synergies in the value chain by starting the

production of the chassis model Cobus, assembled in the group company CaetanoBus. As part

of the NSRF (National Strategic Reference Framework), a group company, Caetano

Components, applied to the installation of a production line of chassis.

It is in this context that appears the opportunity for a partnership between the Kaizen Institute

and Caetano Components for design and implementation of an assembly line and respective

upstream processes based on the philosophy and tools of continuous improvement and waste

reduction Kaizen Lean. The work performed is characterized by the application of the

methodologies Total Flow Management (TFM) and Daily Kaizen.

The TFM method was used for the implementation of the assembly line and management of

their supply chain based on the pull flow by creating flow in the production and internal

logistics, while being supported by basic stability tools, such as visual management and

standardization. For the creation of flow in the production were applied the tools Layout and

Line Design, Border Line and Standard Work, while for the creation of flow in the internal

logistics were applied the tools Supermarkets, Kanban / Junjo Synchronization and Levelling.

As part of the change management it was applied Daily Kaizen to support and standardize this

innovation project. In this project, according to the level one of this methodology, it was

implemented the organization of work teams by raising awareness to waste and team

objectives, the creation of team boards and meetings and the practice of 5S actions.

Through the use of these tools it can be highlighted the implementation of an assembly line

with a reduction in the number of assembly working hours for each chassis and an evolution

of the company culture towards continuous improvement. The results obtained demonstrate

the effectiveness of these approaches and reward all the effort invested in the fight against

waste and in the pursuit of excellence.


v

Agradecimentos

Ao Rui Tenreiro, Nuno Martinho e André Pinho Oliveira pela disponibilidade e pelos

conhecimentos que me transmitiram, assim como pela motivação que me deram ao longo

deste projeto.

A toda a equipa do Kaizen Institute pelo conhecimento transmitido e pela confiança

profissional e pessoal que tanto facilitaram a minha integração e o meu desenvolvimento quer

pessoal quer profissional.

Ao Professor José Barros Basto pelo apoio e orientação no projeto.

Ao José Costa, Mário Silva, Joaquim Sousa, Márcio Tavares e a todos os outros

colaboradores da Caetano Components com os quais trabalhei e que permitiram o sucesso

deste projeto.

À Mariana França, ao Pedro Batista e a todos os meus amigos pelo apoio e pelas experiências

partilhadas que tanto contribuiram para o meu desenvolvimento quer pessoal quer

profissional.

A todos os meus amigos do MIEIG da FEUP pelas experiências partilhadas e pelos

conhecimentos transmitidos que tanto contribuiram para o meu desenvolvimento quer pessoal

quer profissional.


vi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1

1.1 Kaizen Institute Consultant Group .......................................................................................................... 1

1.2 Caetano Components ............................................................................................................................. 1

1.3 Caracterização do Projeto ...................................................................................................................... 2

1.4 Temas abordados e sua organização no presente relatório ................................................................... 3

2 Enquadramento teórico ....................................................................................................................... 4

2.1 Pensamento Pull Flow Kaizen Lean ....................................................................................................... 4

2.1.1 Push vs. Pull – Como gerir a cadeia de abastecimento? ..................................................................... 4

2.1.2 Filosofia Kaizen Lean como base do Pensamento Pull Flow ............................................................... 5

2.2 Gestão da Mudança ............................................................................................................................... 7

2.3 Kaizen Management System - KMS ....................................................................................................... 8

3 Apresentação do problema ............................................................................................................... 11

3.1 Componentes utilizados na montagem do chassis ............................................................................... 11

3.2 Áreas de atividade ................................................................................................................................ 12

3.2.1 Fabrico de Componentes - Metalomecânica ...................................................................................... 12

3.2.2 Montagem de chassis ........................................................................................................................ 14

4 Implementação do projeto Kaizen Lean............................................................................................ 16

4.1 Total Flow Management ....................................................................................................................... 16

4.1.1 Visão Kaizen -Value Stream Design .................................................................................................. 16

4.1.2 Fluxo na Produção ............................................................................................................................. 19

4.1.2.1 Desenho de Linha e Layout ............................................................................................................ 19

4.1.2.2 Bordo de Linha ............................................................................................................................... 23

4.1.2.3 Standard Work ................................................................................................................................ 27

4.1.3 Fluxo na Logística Interna .................................................................................................................. 30

4.1.3.1 Supermercados .............................................................................................................................. 30

4.1.3.2 Sincronização Kanban/Junjo .......................................................................................................... 33

4.1.3.3 Nivelamento .................................................................................................................................... 40

4.1.4 Estabilidade Básica ............................................................................................................................ 41

4.2 Kaizen Diário ........................................................................................................................................ 42

4.2.1 Reuniões e Quadros de Equipa ......................................................................................................... 43

4.2.2 Prática do 5S ...................................................................................................................................... 45

5 Resultados ........................................................................................................................................ 46

6 Conclusão ......................................................................................................................................... 48

7 Perspetivas de trabalho futuro .......................................................................................................... 50

Referências ............................................................................................................................................ 51

ANEXO A: Planeamento Push vs. Planeamento Pull ............................................................................ 53

ANEXO B: Modelo de gestão Kaizen Management System (KMS) ...................................................... 54

ANEXO C: Caminho Kaizen para a Gestão da Mudança ...................................................................... 55

ANEXO D: Operações de montagem do chassis (tarefas vs. área de conhecimento) ......................... 56


vii

ANEXO E: Conteúdos da metodologia Total Flow Management .......................................................... 57

ANEXO F: Exemplo de documento de registo do tempo das tarefas de montagem ............................. 58

ANEXO G: Cálculo do número de postos de trabalho ........................................................................... 59

ANEXO H: Imagens postos da linha de montagem ............................................................................... 60

ANEXO I: Layout global Caetano Components ..................................................................................... 61

ANEXO J: Exemplo lista de componentes externos alocados aos postos do bordo de linha ............... 62

ANEXO K: Balanceamento de tarefas da linha de montagem para tempo de takt de 19,38

horas.................................................................................................................................................. 63

ANEXO L: Exemplo supermercados numa cadeia de abastecimento pull ............................................ 64

ANEXO M: Supermercado de Soldadura ............................................................................................... 65

ANEXO N: Supermercado de Peças Pintadas Kanban ......................................................................... 66

ANEXO O: Supermercado de Peças Pintadas Junjo............................................................................. 67

ANEXO P: Sistema kanban de construção de lote para encomenda de peças externas de

grande peso para o Supermercado de Soldadura ............................................................................ 68

ANEXO Q: Lista de abastecimento para o kit dos componentes do escape do chassis 3000. ............ 69

ANEXO R: Norma para realização de kanban de soldadura (subconjunto) .......................................... 70

ANEXO S: Exemplo de utilização de cores diferentes no bordo de linha de cada posto da

linha de montagem ............................................................................................................................ 71

ANEXO T: Exemplo de documentos criados para a equipa da Logística & Compras para

acompanhamento de encomendas ................................................................................................... 72

ANEXO U: Quadro da equipa Logística & Compras .............................................................................. 73

ANEXO V: Norma da agenda das reuniões Kaizen Diário .................................................................... 74

ANEXO X: Reunião de Kaizen Diário da equipa da linha de montagem ............................................... 75

ANEXO Y: Quadros de equipa Kaizen Diário ........................................................................................ 76

ANEXO Z.1: Formato do documento de auditoria 5S ............................................................................ 77

ANEXO Z.2: Implementação 5S nos postos de soldadura .................................................................... 78


viii

Índice de Figuras

Figura 1 – Significado de Kaizen ............................................................................................................1

Figura 2 – Modelo Caetano Cobus .........................................................................................................2

Figura 3 – Enquadramento Global do Projeto ........................................................................................3

Figura 4 – Distintinção entre Sistemas de Planeamento Push e Pull .....................................................5

Figura 5 – à esquerda: placa de fixação soldada; à direita: estrutura de pedaleira .............................11

Figura 6 – Em cima: Suporte de coluna de direção; Em baixo: placa de fixação do vaso de

expansão ..............................................................................................................................................11

Figura 7 – Em cima: Eixo; Em baixo: Pneu ..........................................................................................12

Figura 8 – Em cima: Parafusos; Em baixo: Anilhas ..............................................................................12

Figura 9 – Tipos de Componente Montados no Chassis Caetano ......................................................12

Figura 10 – Máquina de Corte a Laser ADIRA .....................................................................................13

Figura 11 – Quinadora BAYKAL ...........................................................................................................13

Figura 12 – Posto de Soldadura ...........................................................................................................13

Figura 13 – “Transportador pintura” ......................................................................................................13

Figura 14 – Pormenor “transportador pintura” ......................................................................................13

Figura 15 – Componentes produzidos internamente que aguardam montagem no chassis .............. 14

Figura 16 – Componentes externos de grande dimensão que aguardam montagem no chassis .......14

Figura 17 – Módulo Dianteiro Chassis Caetano ...................................................................................14

Figura 18 – Módulo Traseiro Chassis Caetano ....................................................................................14

Figura 19 – Montagem de Chassis em células, com auxílio de 2 cavaletes ........................................15

Figura 20 – Fluxo do Processo de Produção de Chassis .....................................................................15

Figura 21 – Value Stream Design da cadeia de abastecimento (componentes produzidos

internamente sem soldadura e componentes comprados externamente) ............................................17


internamente com soldadura e componentes comprados externamente) ............................................18

Figura 23 – Exemplo de linha de montagem ........................................................................................20

Figura 24 – Layout da linha de montagem de chassis .........................................................................22

Figura 25 – Layout Posto PM.4A ..........................................................................................................23

Figura 26 – Layout Posto PM.4B ..........................................................................................................23

Figura 27 – Bordo de linha: abastecimento frontal vs. Abastecimento por trás ...................................24

Figura 28 – Vantagens dos contentores pequenos em relação aos grandes ......................................24

Figura 29 – Bordo de linha: Abastecimento logístico por trás ..............................................................25

Figura 30 – Bordo de linha com sistema “contentor cheio contentor vazio”; contentores cheios

em cima e vazios em baixo ..................................................................................................................26

Figura 31 – Montagem estrutura chassis (posto1) utilizando trolleys de abastecimento em kit ..........26

Figura 32 – Trolley com abastecimento de kit da estrutura da frente ..................................................26

Figura 33 – Bordo de linha: abastecimento unitário com utilização de calha ......................................27

Figura 34 – Lista de operações definida para o posto 2 ......................................................................28

Figura 35 – Sequência de realização de tarefas do posto 5 ................................................................28

Figura 36 – Caixa para balanceamento das tarefas a realizar pelos operadores da linha de


ix

montagem – exemplo de balanceamento para meia semana de trabalho (com tempo de takt

igual a 19,35 horas) ..............................................................................................................................29

Figura 37 – Cartão relativo a uma tarefa do posto 2 (posto vermelho) ................................................29

Figura 38 – Armazenamento em estantes dinâmicas (à esquerda) e armazenamento sobre

rodas (à direita) ....................................................................................................................................30

Figura 39 – Componentes em sistema kanban (etiqueta azul) de um subconjunto de peças

(etiqueta verde) a soldar ......................................................................................................................31

Figura 40 – Gestão visual no Supermercado de Peças Pintadas Kanban ..........................................32

Figura 41 – Gestão visual no Supermercado de Peças Pintadas Junjo ..............................................33

Figura 42 – Ciclo de abastecimento logístico contínuo ........................................................................34

Figura 43 – Abastecimento sequenciado .............................................................................................34

Figura 44 – Pormenor do local no Supermercado Soldadura para contentores vazios a

transportar para a máquina de corte a laser ........................................................................................35

Figura 45 – Local no Supermercado de Soldadura para contentores vazios a transportar para o

armazém de componentes externos de pequena dimensão ...............................................................36

Figura 46 – Exemplo de etiqueta de contentor kanban; contém informação do cliente e do

fornecedor, da quantidade a abastecer e da localização da peça quer no armazém quer no

supermercado ......................................................................................................................................36

Figura 47 – Exemplo de dimensionamento das peças produzidas internamente com

sincronização kanban presentes no bordo de linha .............................................................................37

Figura 48 – Bordo de linha contendo peças com sincronização kanban através de ímanes ..............38

Figura 49 – Zona no bordo de linha para colocação de etiquetas kanban de componentes já

utilizados ..............................................................................................................................................38

Figura 50 – Exemplo da lista de componentes presentes no supermercado de peças pintadas

com sincronização kanban ...................................................................................................................38

Figura 51 – Área no Supermercado de Peças Pintadas Kanban para colocação de contentores

vazios a enviar para a metalomecânica consoante o seu roteiro ........................................................39

Figura 52 – Pormenor da colocação do roteiro na parte de trás dos contentores do

supermercado de Peças Pintadas Kanban ..........................................................................................39

Figura 53 – Ferramentas de nivelamento (caixa de nivelamento à esquerda e sequenciador da

produção à direita) ...............................................................................................................................40

Figura 54 – Caixa de nivelamento da soldadura .................................................................................41

Figura 55 – Colocação de contentor no sequenciador da máquina de corte ......................................41

Figura 56 – Gestão visual aplicada na sincronização entre a área de expedição para a pintura

e o supermercado de peças Pintadas kanban ....................................................................................42

Figura 57 – Norma para a explicação do procedimento a tomar na sincronização dos

contentores kanban entre a área de expedição e o supermercado de peças pintadas kanban ….....42

Figura 58 – Evolução do número de horas de trabalho de montagem por chassis ............................46

Figura 59 – Evolução na implementação 5S (situação inicial e final) + Número de sugestões

de melhoria ..........................................................................................................................................47


1

1. Introdução

No âmbito da dissertação em ambiente empresarial realizada no 2º semestre do 5º ano do

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão, o trabalho realizado aborda um

projeto de desenho e implementação de uma nova linha de montagem de chassis e respetivos

processos a montante. Este projeto é resultante de uma parceria entre o Kaizen Institute

Consultant Group e a Caetano Components, adotando a filosofia e as ferramentas Kaizen

Lean para instaurar um fluxo Pull na Caetano Components, bem como uma cultura

vocacionada para a melhoria contínua.

1.1 Kaizen Institute Consultant Group

O Kaizen Institute Consultant Group (KICG) é uma empresa de consultoria, orientada para a

melhoria contínua, a excelência operacional e a redução de desperdício. Dedica-se ao desenho

e implementação de soluções operacionais, através de transformações Kaizen Lean. As suas

áreas de atuação são variadas, abrangendo a produção, a logística e os serviços. Foi fundado

em 1985, por Masaaki Imai, no Japão, com o nome da filosofia que serve de base ao trabalho

desenvolvido pela organização. A palavra japonesa Kaizen, que significa “melhoria contínua”

resulta da junção de duas palavras Kai e Zen, que significam “mudar” e “melhor”,

respetivamente (figura 1). Esta filosofia é utilizada para instaurar uma cultura de melhoria,

através de metodologias bem estruturadas e normalizadas, de forma contínua e gradual,

proporcionando resultados significativos ao

longo do tempo (Imai 1997). Esta pretende

assim promover e estimular, todos os dias,

em todas as pessoas e nas diferentes áreas de

uma organização, o espírito Kaizen que se

traduz pela procura constante de

oportunidades de melhoria nos métodos de

trabalho. Esta filosofia Kaizen permite

ultrapassar certos paradigmas existentes nas

empresas que são responsáveis pela

estagnação e quebra na procura de melhores

práticas.

Atualmente o KICG para realizar uma transformação Kaizen Lean baseia-se nos seguintes 5

princípios: 1º Criação de valor para o cliente; 2º Eliminação de muda (“desperdício”); 3º

Envolvimento das pessoas; 4º Ida para o Gemba; 5º Gestão Visual (Manual Interno Kaizen

Institute 2011).

Devido ao crescente desenvolvimento de atividades Kaizen Lean nas melhores empresas a

nível mundial, e dada a organização dos seus modelos de gestão com base nesta cultura de

mudança, o Kaizen Institute tem vindo a expandir-se, encontrando-se, atualmente presente em

mais de 30 países espalhados pelos 5 continentes. Em Portugal, o KICG iniciou a sua

atividade em 1999 e conta atualmente com uma equipa de cerca de 40 consultores.

1.2 Caetano Components

A Caetano Components, empresa onde decorreu a implementação do projeto, que pertence ao

grupo Salvador Caetano, foi fundada em 1972 e localiza-se em Pedroso, Vila Nova de Gaia.

Até 2010, esta empresa dedicava-se à produção de componentes para a indústria automóvel,

especificamente de bancos e componentes de metal. No mesmo ano candidatou-se (com

Figura 1 - Significado de Kaizen.


2

sucesso), no âmbito do QREN, à instalação de uma linha de fabrico de um chassis

desenvolvido pela empresa Caetano Bus. Atualmente a Caetano Components é a única

fabricante de chassis de autocarro em Portugal e a 2ª na Península Ibérica (existência de uma

fábrica da Evobus, Grupo Daimler- Chrysler, em Espanha). Iniciou, em 2011, a produção dos

primeiros chassis. Em 2012, como resultado da grave crise, a Caetano Components optou por

uma estratégia de reforço da atividade de fabricação e montagem de chassis sofrendo uma

reestruturação interna, com a descontinuidade de produtos (bancos e componentes metálicos

para venda externa) e no seu quadro de pessoal. Porém, é forte convicção da empresa que a

decisão de enveredar por novas áreas de negócio e a intensificação da atividade de fabricação

e montagem de chassis (considerando a exportação direta deste produto para novos mercados)

irá permitir uma recuperação da sua atividade, nomeadamente no que concerne ao seu quadro

de pessoal.

O produto Chassis Caetano, nas suas versões diesel e elétrico, tem como seu cliente, a

empresa, do mesmo Grupo, CaetanoBus. Este é incorporado no modelo Cobus (figura 2),

autocarro que é carroçado e vendido pela

CaetanoBus à Contrac GMBH (empresa

responsável pelo seu comércio e distribuição

mundial). O Cobus é um autocarro específico

para transporte de passageiros em aeroportos,

sendo um produto líder de mercado, com

presença mundial na quase totalidade dos

principais aeroportos. Trata-se de um produto

de nicho de mercado sendo que detém uma

quota mercado de cerca de 90%. Este autocarro corresponde eficazmente às necessidades

atuais de diminuição do tempo entre o check-in e o embarque, e entre a aterragem e o

levantamento das bagagens. O modelo Cobus, apresenta duas versões, o C5 2500 e C5 3000

(número que diz respeito à largura do modelo). O modelo C5 2500 satisfaz a largura máxima

permitida para circular nas estradas, permitindo a saída do autocarro dos aeroportos.

Apresenta, assim, uma maior comodidade para os clientes através da possibilidade de

transporte para hotéis ou parques de estacionamento. A variante 3000, por seu lado, tem como

objetivo transportar um maior nú mero de pessoas.

1.3 Caracterização do Projeto

No seguimento do sucesso da empresa na candidadura à instalação de uma linha de fabrico de

chassis, segundo uma estratégia corporativa de diversificação e integração vertical do Grupo

Salvador Caetano (SGPS), surge a colaboração entre a Caetano Components e o KICG num

projeto de desenho e implementação de uma linha de montagem de chassis e respetivos

processos a montante com base no conceito Pull Flow. A Caetano Components, que até então

apenas produzia componentes para a indústria automóvel, passará a alimentar as linhas de

montagem final de autocarros do modelo Cobus, na CaetanoBus. A figura 3 resume o

enquadramento do projeto tendo em conta os seus objetivos e como se propõe a atingi-los. No

seu desenvolvimento, e para ultrapassar o problema proposto, o projeto pretende a aplicação

de metodologias de melhoria contínua e redução de desperdício, com maior enfoque nas

ferramentas de Total Flow Management (TFM) e no Kaizen Diário. Os objetivos principais do

projeto são a redução do número de horas de trabalho de montagem por chassis, a

implementação da linha de montagem com balanceamento das suas operações, o

dimensionamento de stocks para componentes produzidos internamente e a normalização do

fluxo de materiais e informação na cadeia de abastecimento.

Figura 2 - Modelo Caetano Cobus.


3

Dentro da metodologia Total Flow Management foram aplicadas ferramentas que permitissem

a criação de fluxo na produção, a criação de fluxo na logística interna e a estabilidade básica,

e, por conseguinte, a implementação do Pull Flow. Para a criação de fluxo na produção as

ferramentas utilizadas foram o Desenho de Linha e Layout, o Bordo de Linha e o Standard

Work (normalização do trabalho), enquanto que para a criação de fluxo na logística interna as

ferramentas utilizadas foram os Supermercados, a Sincronização Kanban/Junjo e as

ferramentas de Nivelamento. Para garantir a estabilidade básica dos processos

implementaram-se as ferramentas de Normalização e Gestão visual. No âmbito da gestão da

mudança era necessário garantir o acompanhamento e o suporte das melhorias pretendidas,

bem como a criação de uma cultura vocacionada para a melhoria contínua. Assim, através da

metodologia Kaizen Diário, implementou-se a criação de Quadros Visuais e Reuniões de

Equipa e a Prática do 5S. Na figura 3 resume-se o enquadramento global do projeto.

1.4 Temas abordados e sua organização no presente relatório

Depois de realizada a Introdução do projeto no 1º capítulo, apresenta-se em seguida o

Enquadramento Teórico (2º capítulo) que pretende investigar e resumir o conhecimento

mais relevante inerente aos temas em estudo. No 3º capítulo faz-se uma Apresentação do

Problema, identificando-se os dados e processos que caracterizavam a empresa na situação

anterior ao projeto. No 4º capítulo procede-se à apresentação da Implementação do Projeto

Kaizen Lean dividido pelos vários subprojetos realizados. Cada subprojeto está associado a

cada uma das ferramentas de melhoria contínua e redução de desperdício utilizadas para

ultrapassar o problema proposto. No 5º capítulo apresentam-se os principais Resultados

decorrentes da implementação do projeto. Na Conclusão (6º capítulo) sintetiza-se o trabalho

realizado e, por fim, nas Perspetivas de Trabalho Futuro (7º Capítulo) sugerem-se as

principais oportunidades para o prosseguimento e para a melhoria do trabalho realizado.

Figura 3 – Enquadramento Global do Projeto.


4

2. Enquadramento teórico

Em função da caracterização deste projeto (apresentada na secção 1.3) foi realizada uma

análise do estado da arte que pretende investigar e resumir genéricamente o conhecimento

mais relevante inerente aos temas em estudo. Assim, o estudo apresentado em seguida divide-

se na análise e explicação do Pensamento Pull Flow Kaizen Lean, na reflexão sobre a Gestão

da Mudança e, por fim, na apresentação do modelo de gestão Kaizen Management System –

KMS – como modelo de gestão que engloba os dois tópicos anteriores, bem como a

organização e estruturação do restante conhecimento inerente às transformações Kaizen Lean.

2.1 Pensamento Pull Flow Kaizen Lean

Para se entender o conceito presente neste tópico, realizou-se numa primeira fase um estudo

sobre a dualidade Push/Pull como sistema de gestão da cadeia de abastecimento e numa

segunda fase a análise da filosofia e dos conceitos na qual o Pensamento Pull Flow assenta.

2.1.1 Push vs. Pull – Como gerir a cadeia de abastecimento?

Refira-se que existe uma clara distinção entre os conceitos push e pull como meio de

planeamento da produção e gestão do fluxo de informação. Venkatesh (1996) descreve estes

dois conceitos como paradigmas operacionais, dando o exemplo que num sistema push uma

máquina produz componentes sem esperar pelo pedido da máquina que a sucede, enquanto

que no sistema pull uma máquina apenas inicia a produção após receber um pedido da

máquina subsequente. Assim, num sistema de controlo da produção do tipo push as operações

são despoletadas pela disponibilidade de material e mão-de-obra. Já num sistema de controlo

do tipo pull a produção só é despoletada aquando do pedido de mais material pelo processo a

jusante (Hunter et al. 2004 ).

Os sistemas de planeamento do tipo push tipicamente obedecem a um plano previamente

definido, este tipo de sistema tem pouca consideração pelas necessidades reais do processo

seguinte que irá abastecer. Esta filosofia de planeamento tem maior enfoque no aumento da

utilização da capacidade do equipamento de produção, promovendo a existência de grandes

quantidades de stock em curso (Bonney et al. 1999). Neste tipo de sistema mais tradicional, o

planeamento da produção é baseado em previsões, havendo uma antecipação da produção,

cujo produto acabado depois é empurrado para o cliente. Um exemplo deste tipo de modelo é

o método de planeamento centralizado MRP (Material Requirements Planning) que permite

determinar o número de componentes e materiais que são necessários produzir para cada

unidade de produto acabado. Este tipo de sistema pretende determinar quando é que cada um

destes componentes e materiais deve ser encomendado e produzido de acordo com a previsão

das encomendas. Outro exemplo de sistema de planeamento Push é o MPS (Master

Production Schedule), principal input do MRP, que tem como objetivo especificar e planear

quantas unidades, e em que momento, a empresa pretende produzir de produto acabado.

Em contraste, num sistema de planeamento do tipo pull, as ordens de produção são resultado

da procura real do cliente. Deste modo, o sistema do tipo pull guia-se pelas necessidades dos

clientes, não permitindo a produção de bens desnecessários, isto é, que não representam

necessidades reais. Neste tipo de sistema, as ordens de produção representam respostas a

pedidos de reposição, sendo estes ditados pelo consumo. No sistema de produção do tipo pull

os produtos e componentes são produzidos just-in-time, isto significa que um dado processo

produtivo só é ativado em resposta a um pedido de abastecimento por parte do processo a

jusante (Hunter et al. 2004). Este conceito pull é característico dos sistemas de produção


5

Lean. Neste tipo de filosofia (contextualizada na seção seguinte), que procura promover a

melhoria do fluxo e a eliminação do desperdício, a produção só pode ser realizada quando é

necessária, just-in-time. Assim, as ordens de produção são puxadas desde o cliente final até ao

processo que recebe a ordem de produção.

Um sistema do tipo push é aquele em que o fluxo de informação (que é “empurrado”) circula

no mesmo sentido do fluxo de material, por outro lado, num sistema do tipo pull, o fluxo de

informação (que é puxado) e o fluxo de material têm sentidos opostos. A figura 4 ilustra de

forma simplificada a filosofia por detrás de cada um dos dois tipos de sistema de planeamento

referidos.

Como resumo de cada um dos sistemas de planeamento apresentados, apresenta-se em

seguida as principais características e os principais conceitos inerentes a cada um deles (anexo

A).

2.1.2 Filosofia Kaizen Lean como base do Pensamento Pull Flow

Os princípios do Pensamento Pull Flow têm por base a filosofia Kaizen Lean. Estes dois

conceitos, não sendo sinónimos um do outro, estão intimamente ligados. O primeiro conceito,

Kaizen, tem o seu foco na filosofia de melhoria contínua, enquanto que o segundo, Lean,

foca-se na finalidade de redução do desperdício. Pode dizer-se que a filosofia Kaizen é a

primeira etapa de uma transformação Kaizen Lean e que atua como a base dos princípios de

produção Lean. Por outro lado, os princípios e ferramentas de produção Lean, atuam como o

meio para se atingir o objetivo do projeto de melhoria contínua (Ortiz 2010).

Kaizen

A filosofia Kaizen, como já referido vocacionada para a melhoria contínua dos processos, tem

como dois principais fundamentos a ida para o gemba e o envolvimento das pessoas. Segundo

a visão Kaizen, a orientação para o gemba (palavra japonesa que significa o local onde as coisas

realmente acontecem) é essencial, uma vez que acredita que é no chão de fábrica (junto das

máquinas e dos trabalhadores) onde realmente se conseguem identificar os problemas e onde

surgem as melhores ideias e soluções. Além disso crê-se que o processo de realização e

assimilação das mudanças pretendidas pela gestão será mais bem sucedido se for experimentado

em conjunto com os trabalhadores e nos seus locais de trabalho (Imai 1997). O envolvimento das

pessoas também é um dos fundamentos base. A cultura Kaizen foca-se na concentração de

esforços voltados para as pessoas, procurando a valorização do ser humano e a maximização

do seu potencial para a resolução de problemas. Considera que as pessoas são o ativo mais

valioso de qualquer empresa, devendo ser promovida a sua capacidade na sugestão de ideias

de melhoria. Pretende também a criação de uma relação transparente e de confiança entre os

Figura 4 – Distintinção entre Sistemas de Planeamento Push e Pull.


6

diversos elementos de uma organização, de forma a que estes se sintam capazes de contribuir

com todo o seu potencial. Esta cultura defende que não se deve culpar nem julgar, o esforço

deve caracterizar-se por identificar os problemas e as suas causas e não pela identificação de

quem cometeu os erros. Isto porque o julgamento das pessoas irá promover a ocultação dos

erros da próxima vez que estes ocorrerem (Imai 1997). Além destes fundamentos, as raízes da

filosofia Kaizen assentam num conjunto de conceitos enumerados em seguida:

1. Envolvimento da gestão: num projeto de melhoria contínua é necessário o

envolvimento da gestão para se obterem os resultados pretendidos. Se a gestão não

estiver envolvida nos procedimentos que estão a ser implementados, estes vão acabar

por se degradar, fazendo a empresa recuar ao seu estado inicial;

2. Processo vs Resultado: na filosofia Kaizen evidencia-se o pensamento orientado por

processos, considerando que para os resultados melhorarem os processos têm que ser

aperfeiçoados. Quando não se atingem os resultados pretendidos é porque o erro

provém do desenvolvimento do processo;

3. Ciclo PDCA/SDCA: para a implementação de melhorias de uma forma contínua e

sustentada a filosofia Kaizen apoia-se na utilização dos ciclos PDCA e SDCA. O ciclo

PDCA (planear, fazer, verificar e agir) pretende o estabelecimento de metas de

melhoria e a elaboração de planos para alcançar os objetivos definidos, diz respeito ao

processo de inovação. O ciclo SDCA (normalizar, fazer, verificar e agir) é responsável

pela normalização dos processos melhorados, diz respeito ao processo de manutenção;

4. Qualidade em Primeiro Lugar: entre as maiores metas da estratégia de uma empresa,

qualidade, custo e entrega, a qualidade deve ser sempre o objetivo principal. Este

modo de atuação garante que as especificações do produto ou serviço satisfazem as

necessidades dos clientes, e consequentemente sustenta a vida da empresa;

5. Próximo Processo é o Cliente: este conceito pretende promover a realização do

trabalho numa empresa como um conjunto de processos, sendo que cada processo tem

um fornecedor e um cliente. Assim, pode ter-se dois tipos de clientes, internos ou

externos e pode pensar-se que o processo seguinte representa um cliente. Este conceito

pretende impedir que passem para o processo seguinte peças defeituosas ou

informações erradas, para que o cliente final receba um produto/serviço de qualidade;

6. Utilização de dados: para se poder avançar para a implementação da melhoria

primeiro é necessário reconhecer um problema e recolher e analisar os dados

referentes à situação atual da empresa. Estes atuam como o ponto de partida para a

solução de melhoria. A utilização de dados impede que a solução de melhoria proposta

seja baseada em palpites (Imai 1997).

Produção Lean

O conceito Lean deriva do conceito JIT, desenvolvido pela Toyota depois da 2ª Guerra

Mundial. O aumento da eficiência pode conseguir-se através do aumento das quantidades

produzidas ou da redução do número de operários (poupar no número de operários

necessários não significa despedi-los, é possível utilizá-los noutras funções). No contexto em

que o Japão se inseria, após a 2ª Guerra Mundial, foi necessário aumentar a eficiência através

da redução de custos. Assim, surge o conceito JIT que se refere à instauração de um fluxo no

processo de produção. O seu objetivo era a produção de pequenas quantidades de diversas

referências, nivelamento da produção e resposta às exigências do mercado (Ohno 1997).

A produção Lean diz respeito a um conjunto integrado de atividades desenhadas com o intuito

de eliminar o desperdício (muda) o máximo possível (maximizando as operações de valor

acrescentado) e à criação de um fluxo e suavização do trabalho através das metodologias pull


7

(Acharya 2011). O sistema Lean pretende assim eliminar os movimentos que não são

necessários, o excesso de inventário, o processamento em excesso, etc (Jacobs et al. 2009).

Taiichi Ohno define valor acrescentado como “unicamente as atividades pela qual o cliente

está disposto a pagar”. Exemplificando, na indústria automóvel representam valor

acrescentado as operações de transformação e montagem de materiais, na indústria de

transportes a deslocação de um ponto para outro no menor período de tempo e na indústria do

retalho a colocação de um produto no local correto e com o preço correto (Manual Interno

Kaizen 2011). São as atividades que efetivamente acrescentam valor ao produto/serviço e por

isso o cliente está disposto a pagar.

Os principais objetivos da produção Lean são a redução do custo do produto e a melhoria da

produtividade. Estes podem ser alcançados através da eliminação das atividades que não

acrescentam valor para a empresa (Muslimen et al. 2011). Em relação à definição de

desperdício, Fujio Cho, antigo presidente da Toyota, disse o seguinte:

“qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamento, material, peças e trabalhadores

(tempo de trabalho), que são essenciais para a produção” (Jacobs et al. 2009)

Segundo Ohno (1997), existem 7 tipos de desperdício. O primeiro é o material parado

(stocks), o segundo é o transporte de materiais, o terceiro são as pessoas à espera, o quarto é o

movimento de pessoas, o quinto é o sobreprocessamento (fazer mais trabalho do que aquele

que o cliente exige), o sexto é a produção de defeitos e o sétimo é a produção em excesso.

É também importante referir que a ferramenta que surgiu como meio de gestão do sistema JIT

na Toyota e que portanto se impôs como ferramenta essencial da produção Lean foi o

Kanban. Esta ferramenta permite a gestão do pull flow e garante a produção just-in-time,

possibilitando a sincronização e nivelamento da produção (Ohno 1997). Esta ferramenta é o

componente base numa área de produção e torna possível manter o baixo nível de trabalho em

curso, através da adaptação da produção à procura (Hadas 2011).

2.2 Gestão da Mudança

Nesta seção é realizado o enquadramento teórico do tema de gestão da mudança associado às

transformações Kaizen Lean.

Jones (2007) sugere que uma mudança organizacional é o processo pelo qual uma

organização passa do seu estado atual para o estado futuro de forma a aumentar a sua eficácia.

Kimberly (2002) acrescenta que a gestão de uma mudança organizacional deverá ter em conta

o seu impacto quer nos processos quer nas pessoas, garantindo que a perspetiva das pessoas

numa mudança está alinhada com a estratégia e modelo de negócio. Quando uma organização

procura alcançar um patamar de alta qualidade através de uma transformação Kaizen Lean,

pretende criar um fluxo no sistema produtivo, produzindo, sem qualquer tipo de desperdício, a

quantidade que os clientes realmente procuram. No entanto, a mudança de um sistema de

produção tradicional para um sistema Lean é um processo difícil e exigente, que envolve a

reformulação da cultura da organização. Se a relação entre a mudança na organização e a

mudança cultural não for atendida, a passagem para um sistema produtivo Lean pode falhar

(Nordin et al. 2011). Balle (2005) subscreve, realçando que na transição para um sistema Lean

a mudança cultural da organização é mais importante que mudar as questões técnicas

relacionadas com a produção. Paton et. al (2008) referem que numa mudança organizacional

os principais temas a considerar deverão ser a predisposição para a mudança, o planeamento,

a liderança, a comunicação eficaz, o reconhecimento e resposta à resistência à mudança, a

aprendizagem e a avaliação e, por fim, as pessoas. Já Nordin et al. (2011), na análise da


8

mudança para um sistema Lean, evidenciam como fatores críticos a liderança e envolvimento

da Gestão, tal como outros fatores como a comunicação, o desenvolvimento de equipas, a

predisposição para a mudança e a autonomia dos funcionários. Papadopoulou and Ozbayrak

(2005), concordam com os mesmo fatores, acrescentando que na procura pela mudança Lean

deve ser instalado um sistema metódico de formação e o desenvolvimento de uma cultura

Lean. Estes fatores suportam a ideia de Boyer (1996) que defendia que na transição para um

sistema produtivo Lean as etapas mais importantes a ter em conta eram a qualidade da

liderança, a resolução de problemas em equipa e a delegação de tarefas.

Outro aspeto a ter em conta na gestão da mudança, nomeadamente numa transformação

Kaizen Lean, é a motivação das equipas. A filosofia Kaizen é utilizada para se alcançar esta

motivação, uma vez que esta assenta no envolvimento dos trabalhadores e na utilização das

suas capacidades e conhecimentos para melhorar os processos (Doolen et al. 2003). Por outro

lado, para se alcançar melhorias, a filosofia Kaizen sugere a criação de equipas, dado que se

acredita favorecer o aumento da motivação (MacDuffie 1995). Assim, através desta filosofia,

que valoriza o conhecimento humano, é possível que pessoas que não têm conhecimento de

conceitos de engenharia industrial sugiram melhorias nos processos produtivos, promovendo

a mudança. Na fábrica da Skoda, na República Checa, são realizadas reuniões diárias de

forma a garantir a melhoria contínua. Estas reuniões são realizadas todos os dias, entre os

vários supervisores e gestores de cada uma das linhas, de forma a resolver os problemas que

foram surgindo nos dias anteriores (Kochan 1998).

2.3 Kaizen Management System - KMS

Como se pode perceber, a aplicação de uma verdadeira transformação Kaizen Lean representa

um processo complexo. Não existe nenhuma receita que diga e explicite exatamente o que se

tem que fazer em cada empresa para se implementar com sucesso uma transformação deste

género e garantir a sua manutenção no futuro. Existem várias ferramentas e conceitos

conhecidos associados à melhoria contínua e redução de desperdício, porém, dada a

inexistência de uma solução óptima global a todas as empresas, as empresas têm vindo a

aplicar e apelidar este tipo de transformação de diferentes formas. Este tipo de projetos nem

sempre são realizados com o sucesso pretendido devido á dificuldade de organização do

conhecimento e do seu planeamento global.

Com base na Filosofia Kaizen Lean, o KICG desenvolveu o seu próprio modelo de gestão,

Kaizen Management System (KMS), onde resume e estrutura o seu conhecimento. Este

modelo de gestão está vocacionado para a melhoria contínua e pretende a excelência

operacional e a redução do desperdício. O KMS, que engloba os temas apresentados nas

secções 2.1 e 2.2, apresenta quatro principais elementos, nomeadamente a missão e objetivos,

as metodologias e ferramentas de melhoria Kaizen Lean (“o que fazer”), a metodologia de

gestão da mudança (“como fazer”) e os fundamentos da Filosofia Kaizen Lean (ver

esquematização do modelo KMS no anexo B).

Missão e Objetivos

No topo desta estrutura encontram-se os objectivos finais a que o KMS pretende dar resposta.

A missão de um sistema de melhoria contínua promove uma estratégia de competitividade de

forma a que a organização possa alcançar o estatuto de World Class Performance, liderando

nos quatro fatores-chave de competitividade: qualidade, custo, serviço/entrega e motivação

(QCDM) (Manual KMS 2011). Assim, para atingir esta visão e estratégia, deverá delinear o

seu mapa estratégico, definindo KPI’s (key performance indicators) tendo em conta as quatro

dimensões dos seus objetivos estratégicos, nomeadamente, a perspetiva financeira, a


9

perspetiva de criação de valor para o cliente, a perspetiva de desenvolvimento dos processos

internos e a perspetiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton 2004). Kaplan e

Norton definem mapa estratégico como:

“strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resources – including

intangible assets such as corporate culture and employee knowledge – into tangible outcomes”

Metodologias/Ferramentas Kaizen Lean

O Segundo elemento do KMS refere-se às iniciativas Kaizen Lean, sendo constituído por

diversas metodologias e ferramentas de melhoria como meio de se atingir os objetivos

delineados no ponto anterior. Este tópico é constituído por 5 pilares que dizem respeito a

diferentes metodologias que poderão ser aplicados em cada empresa dependendo dos

objetivos pretendidos e das suas necessidades. Identificam-se então 5 diferentes tipos de

metodologias Kaizen Lean:

Total Flow Management - metolodologia para criação de fluxo na totalidade da

cadeia de abastecimento de uma organização;

Total Productive Maintenance - metodologia de melhoria da qualidade dos

equipamentos com o objetivo de maximizar a eficiência global (OEE);

Total Quality Management - metodologia para melhoria e garantia da qualidade;

Total Service Management - metodologia para melhoria dos processos nos serviços.

Estes podem estar ligados com a área administrativa, a área financeira, hospitais, etc;

Total Development Management – metodologia para a gestão de projetos (novos

produtos, nova fábricas, eventos, etc) (Manual Interno Kaizen 2011).

Metodologia de Gestão da Mudança

O terceiro elemento do KMS tem a ver com a gestão da mudança na implementação de

transformações Kaizen Lean, nomeadamente com a mudança da cultura da organização.

Segundo a perspetiva Kaizen, mudar a cultura de uma organização significa mudar o gemba e

mudar os comportamentos. O modelo Kaizen de Gestão da Mudança sugere 5 princípios de

mudança:

Dois tipos de mudança (mudança física e a comportamental): isto significa que pode

fazer-se mudanças técnicas e comportamentais, sendo que a mudança física implica a

comportamental (sendo que o inverso pode não ser verdade).

Aprender fazendo e praticando: é preciso treinar até desenvolver novos hábitos, sem

prática não há mudança;

Estabelecer objetivos importantes para o negócio: sem objetivos não é possível

focalizar as energias para atingir metas importantes, sendo que o objetivo obriga a

medir e a medição a definir;

Pequenos passos constantes são melhores para mudar os comportamentos: a

melhoria em pequenos passos é mais sólida a nível comportamental, permite um

avanço mais confortável na consolidação cerebral de novos hábitos;

Recorrer à mudança viral e a modelos excelentes: a mudança viral significa que se

os líderes de opinião forem os primeiros a dar o exemplo, os outros rapidamente os

seguirão. Os modelos excelentes são áreas piloto onde as pessoas podem ver os

resultados da mudança (Manual KMS 2011).

O modelo KMS estrutura a sua metodologia de gestão da mudança através de 3 pilares

distintos, o Kaizen de Projeto, o Kaizen Diário e o Kaizen de Suporte .


10

Kaizen Projeto

O Kaizen de Projeto tem a ver com o desenvolvimento dos processos. Pretende a

transformação de processos em equipas de projeto e dividi-se em duas fases:

Fase de planeamento do projeto - mapeamento da situação atual (Value Stream

Mapping), formação da equipa e definição da visão Kaizen (Value Stream Design);

Fase de implementação do projeto – realização dos sub-projetos e workshops

Kaizen definidos na visão.

Kaizen Diário

A metodologia Kaizen Diário é utilizada para a estabilização dos processos através da

transformação de pessoas em equipas naturais. Esta metodologia divide-se em 4 níveis: 1º

Organização da equipa; 2ºMelhores Práticas; 3º Melhoria de Processos; 4º Trabalho de

Equipa Autónomo. Para a sua prossecução cada um destes níveis envolve um conjunto de

ferramentas, que permitem percorrer o caminho de implementação e ultrapassar cada um

desses níveis, com o objetivo final de alcançar um estado de autonomia do trabalho em

equipa.

Kaizen Suporte

O terceiro elemento do modelo Kaizen de gestão da mudança é o Kaizen de Suporte. O

Kaizen de Suporte é executado por duas entidades distintas, o Kaizen Steering Committee e o

Kaizen Promotion Office. O papel destas duas entidades é suportar o Kaizen Diário e projetar

as atividades Kaizen. Este pilar tem como objetivo o desenvolvimento da motivação na

organização.

No anexo C observa-se o desdobramento dos vários pilares do Modelo Kaizen de Gestão da

Mudança no percurso do caminho de melhoria, em comparação com um sistema tradicional

de melhoria em que só existem atividades de inovação esporádicas.

Fundamentos da Filosofia Kaizen Lean

O último elemento do KMS reúne os valores e princípios que devem estar presentes aquando

de uma transformação Kaizen Lean. Aqui estão presentes todos os conceitos relacionados com

a filosofia Kaizen e príncipios Lean apresentados na secção 2.1.2. Servem como base para

que, quando se avança para um projeto de melhoria contínua e redução de desperdício, todos

estejam envolvidos com o espírito pretendido e mais despertos para a melhoria.

Para concluir é importante referir que este modelo de gestão KMS serviu como modelo teórico

base à execução do projeto. Na secção 4, aquando da apresentação das ações desenvolvidas,

serão apresentadas em detalhe as metodologias TFM e Kaizen Diário que serviram como

metodologias base para a organização e realização do projeto.


11

3. Apresentação do problema

O projeto, como referido, tem como objetivo máximo o desenho e implementação de uma

linha de montagem e dos respetivos processos a montante com base na filosofia Kaizen Lean.

Pretende-se a sua execução organizando toda a empresa com base num Fluxo Pull. Para isso

será necessário conhecer, e analisar, os vários processos e características da empresa de forma

a no final atingir-se o objetivo deste projeto. É essencial ter-se noção das necessidades e

exigências do produto, do método de produção e da cadeia de abastecimento. De seguida

explicam-se, por um lado, o tipo de componentes utilizados na montagem do chassis, e, por

outro lado, as diferentes atividades praticadas na empresa, de modo a que se tenha a perceção

dos problemas e dos dados que têm que ser considerados como ponto de partida para a

melhoria. No final da secção apresenta-se o resumo do processo de produção de chassis.

3.1 Componentes utilizados na montagem do chassis

Em primeiro lugar é importante fazer referência aos dois tipos de modelo produzidos pela

Caetano Components. Como já introduzido na apresentação da empresa são produzidos dois

modelos de chassis, o C5 2500 e o C5 3000. Para a sua montagem estas duas versões

requerem alguns componentes que são comuns e outros que diferem no seu comprimento

devido à diferença de largura entre os dois modelos de chassis.

De seguida, é importante explicar que, na empresa, para a produção de um chassis são

utilizados quer componentes metálicos produzidos internamente quer componentes adquiridos

externamente. Os componentes metálicos produzidos internamente são utilizados para a

constituição da estrutura do chassis e podem ser divididos genericamente em componentes de

pequena e grande dimensão (menor e maior valor, devido à quantidade de aço utilizado).

Quanto aos componentes produzidos internamente de grande dimensão, tem-se o exemplo da

placa de fixação soldada ou a estrutura de pedaleira (figura 5). Dos componentes produzidos

internamente de pequena dimensão, são exemplo o suporte de coluna de direção ou a placa de

fixação do vaso de expansão (figura 6).

Os componentes adquiridos externamente são muito variados e têm diversas funcionalidades,

mas, genericamente, também podem ser divididos em componentes de pequena e grande

dimensão. São exemplo de componentes de grande dimensão o motor, o eixo, o radiador, a

caixa de velocidades, o suporte de baterias e os pneus (figura 7) e de componentes externos de

pequena dimensão os parafusos, as porcas, as anilhas, os terminais e os interruptores (figura

8).

Figura 5 - à esquerda: placa de fixação soldada; à

direita: estrutura de pedaleira.

Figura 6 - Em cima: Suporte de

coluna de direção; Em baixo: placa de

fixação do vaso de expansão.


12

Na figura 9, resume-se o tipo de componentes existentes na empresa.

3.2 Áreas de atividade

A empresa-se divide-se em duas grandes áreas, a de fabrico de componentes metálicos de

chassis e a área de montagem de componentes, produzidos interna ou externamente, para

formação do chassis. Estas duas áreas são suportadas pelo armazém que além de garantir o

armazenamento realiza o transporte de alguns materiais.

3.2.1 Fabrico de Componentes - Metalomecânica

A área de produção de componentes metálicos é composta por três tipos de atividade

distintos, o corte, a quinagem e a soldadura. Posteriormente os componentes produzidos têm

que ser pintados externamente. Todo o planeamento do fabrico de componentes é realizado

com base num sistema push, sendo a produção empurrada ao longo da cadeia de

abastecimento. É importante referir que consoante cada um dos componentes a produzir

podem ser realizadas, ou não, cada uma das três operações referidas. Um componente

produzido internamente apenas pode ter que ser cortado, enquanto que outro componente já

pode ter que ser cortado, quinado e soldado.

Figura 7 - Em cima: Eixo; Em baixo: Pneu. Figura 8 - Em cima: Parafusos;

Em baixo: Anilhas.

Figura 9 - Tipo Componentes Montados no Chassis Caetano.


13

Corte

Para a atividade de corte dos componentes é utilizada uma

máquina de corte a laser (figura 10). De acordo com a lista de

materiais dos componentes que formam o chassis (Bill of

Materials) foram criadas listas de corte para cada um dos

grupos construtivos definidos para o chassis e posteriormente

foram criados programas de corte para se obter cada um dos

componentes. Nesta operação são introduzidas chapas de aço

dentro da máquina (com várias espessuras) e esta, de acordo

com o desenho dos programas de corte, corta as chapas

entregando os componentes pretendidos sob a forma plana.

Quinagem

Posteriormente, para a produção de componentes quinados

utilizam-se duas máquinas quinadoras (figura 11). Nesta

operação, os funcionários das máquinas à medida que recebem

os componentes provenientes da máquina de corte, e consoante

a forma final de cada um deles, procedem à sua quinagem.

De referir que estes componentes, sujeitos às operações de corte

e quinagem, tanto podem ser encaminhados diretamente para a

pintura como, por outro lado, antes podem ter que ser

encaminhados para a área de soldadura para serem aglomerados

(soldados) com outros componentes, dando origem à criação de

subconjuntos.

Soldadura

Na área da soldadura existem cinco postos de soldadura (figura

12). Nesta operação procede-se à ligação dos componentes em

vários subconjuntos, dando origem a componentes maiores que

posteriormente vão formar o chassis. Os postos de soldadura

são abastecidos com componentes produzidos internamente

(provenientes da máquina de corte e das quinadoras) e com

componentes comprados externamente. Posteriormente os

soldadores procedem à criação de subconjuntos.

Após o seu fabrico, quer os subconjuntos soldados quer os componentes individuais são

encaminhados para uma área de expedição para serem enviados para uma empresa externa

responsável pela pintura dos componentes. Este envio é realizado com as peças

acondicionadas num suporte apelidado “transportador pintura” (figuras 13 e 14).

Figura 12 – Posto de Soldadura.

Figura 10 – Máquina de Corte a

Laser ADIRA.

Figura 11 – Quinadora

BAYKAL.

Figura 13 – “Transportador pintura”. Figura 14 – Pormenor “transportador pintura”.


14

3.2.2 Montagem de chassis

Primeiramente, antes da explicação dos fatores atuantes na montagem do chassis, é essencial

perceber a importância da logística nesta atividade. Todos os componentes, quer os

produzidos internamente, que chegam à empresa provenientes da pintura, quer os

componentes adquiridos externamente, têm que ser armazenados e disponibilizados aos

operadores para a sua posterior utilização na montagem do chassis (figuras 15 e 16).

Antes da implementação do projeto apresentado nesta tese, tanto os componentes produzidos

internamente como os comprados externamente eram colocados indiscriminadamente em

estantes e no chão numa zona de armazenagem. Esta má organização promovia a díficil

identificação dos componentes a utilizar, um picking dos componentes não ergonómico e

desperdício de movimentação dado que os operadores não tinham os componentes junto ao

local onde eram aplicados no chassis. Não havia qualquer sistema de logística interna estando

a produção dependente do armazém (Logística). Por outro lado existiam faltas de material na

montagem devido à má sincronização com a metalomecânica.

Um chassis do autocarro Cobus está dividido em dois módulos, o dianteiro e o traseiro

(figuras 17 e 18), sendo ambos montados na Caetano Components. Estes posteriormente

alimentam as linhas da CaetanoBus sendo acoplados através de um estrado.

Antes do projeto de implementação da linha de montagem (Produção), a montagem de chassis

era realizada com o auxílio de suportes, dois cavaletes, sendo que vários funcionários estavam

dedicados a uma célula de montagem de chassis, tal como mostrado na figura 19. À medida

que iam necessitando dos componentes a montar deslocavam-se até ao local de armazenagem

para os recolher, ou noutras vezes pediam ajuda aos funcionários do armazém.

Figura 15 – Componentes produzidos

internamente que aguardam montagem no

chassis.

Figura 16 – Componentes externos de grande

dimensão que aguardam montagem no chassis.

Figura 17 – Módulo Dianteiro Chassis Caetano. Figura 18 – Módulo Traseiro Chassis Caetano.


15

A montagem de um chassis completo exige o acoplamento de centenas de componentes, das

mais variadas formas e tipologias, tal como a realização de um conjunto alargado de tarefas

que devem ser desempenhadas de acordo com uma sequência lógica. As tarefas de montagem

do chassis, de forma geral, podem ser dividas em várias áreas de conhecimento,

nomeadamente, estrutural, mecânica, elétrica e pneumática. No anexo D apresenta-se algumas

das tarefas que terão que ser executadas em cada uma das diferentes áreas de conhecimento.

Devido à quantidade e complexidade de organização das tarefas de montagem, antes da

implementação do projeto apresentada nesta tese não existia qualquer alocação normalizada

das tarefas a realizar pelos operadores de montagem. Dada esta indefinição de

responsabilidades, algumas tarefas por vezes não eram realizadas, além da carga de trabalho

entre os operadores não estar nivelada. Assim, devido ora à falta de balanceamento e alocação

das tarefas aos operadores ora à inexistência de um sistema de logística interna era necessário

uma elevada quantidade de tempo até à produção de um chassis.

Também é importante aludir à existência de pré-montagens que têm que ser realizadas antes

da união desse conjunto de componentes ao chassis. São exemplo destas pré-montagens, por

um lado, operações “simples” como a fixação de depósitos pneumáticos em chapas de

alumínio ou a colagem de borracha nalguns suportes e, por outro lado, operações mais

complexas como a pré-montagem do eixo, pré-montagem do radiador ou a pré-montagem do

powertrain (engloba no seu conjunto o radiador, o motor, a caixa de velocidades, entre

outros).

Em suma, para a produção de um chassis é então necessário desempenhar um conjunto de

tarefas que têm origem no fabrico dos componentes, passam pela compra de componentes

externos, prolongam-se pelas atividades de armazenamento e transporte de todo o material e

terminam com a montagem dos componentes, originando o produto final Chassis Caetano. Na

figura 20 resume-se o fluxo do processo de produção, tendo em conta a atividade de um

chassis desde a produção de componentes metálicos internamente até à montagem final.

Figura 19 – Montagem de Chassis em células, com auxílio de 2 cavaletes.

Figura 20 – Fluxo do Processo de Produção de Chassis.


16

4. Implementação do projeto Kaizen Lean

4.1 Total Flow Management

A metodologia Total Flow Management (Coimbra 2009) é utilizada para o desenho e gestão

da implementação de um sistema Pull Flow. Pretende a criação de fluxo ao longo de toda a

cadeia de abastecimento através da eliminação de desperdício e da focalização nas atividades

que efetivamente acrescentam valor. Esta metodologia divide-se em 5 componentes distintos.

O primeiro refere-se à manutenção da estabilidade básica, o segundo à criação de fluxo na

produção, o terceiro à criação de fluxo na logística interna, o quarto à criação de fluxo na

logística externa e o quinto diz respeito à utilização da ferramenta VSD (Value Stream

Design) para se desenhar a visão pretendida para o projeto de melhoria do fluxo (anexo E).

4.1.1 Visão Kaizen -Value Stream Design

Contextualização da Ferramenta

A ferramenta de mapeamento de processos Value Stream Design (VSD) permite delinear a

visão Kaizen para a cadeia de abastecimento, determinando o caminho a seguir. A esta

ferramenta está normalmente associada outra ferramenta de mapeamento de processos, Value

Stream Mapping (VSM), que é utilizada para a representação da situação atual da cadeia de

abastecimento, melhorando assim o seu entendimento e possibilitando a deteção de

oportunidades de melhoria. No entanto, neste projeto, a empresa operou pouco tempo até ao

início do projeto Kaizen Lean, preocupando-se até então com as questões de ordem técnica e

qualidade de produção dos chassis. A parceria com o KICG surgiu exatamente para o desenho

da linha de montagem e dos vários processos da cadeia de abastecimento. Assim, havendo

uma total indefinição da cadeia de abastecimento, partiu-se logo para o desenho da visão

pretendida sem mapear a situação atual.

Através do desenho da cadeia de abastecimento pretendida (VSD) é possível efetuar a

visualização esquematizada do fluxo de informação e material ao longo de toda a cadeia de

valor. Na representação da visão, a ferramenta VSD utiliza os elementos das outras

ferramentas da metodologia TFM, que posteriormente darão origem a sub-projetos de

implementação. No final, se todos os sub-projetos forem executados com sucesso, a criação

de um sistema Pull Flow Kaizen Lean passará de um desejo para uma realidade.

Ações Desenvolvidas

Na representação da visão pretendida foi necessário ter em conta os vários processos

presentes de forma a criar um fluxo pull na cadeia de abastecimento. Assim, analisou-se toda

a gestão da cadeia de abastecimento tendo em conta as operações de fabrico de componentes

(corte, quinagem e soldadura), o abastecimento à soldadura de componentes comprados

externamente e a operação da linha de montagem, tendo em conta o seu abastecimento, quer

de componentes produzidos internamente quer comprados externamente. Para o

abastecimento à linha de montagem, aplicando a metodologia pull, foi definida uma reposição

pelo consumo para as referências de menor valor e a compra de acordo com as encomendas

para as referências de maior valor. Esta decisão tem impacto nos processos a montante,

originando dois diferentes tipos de abastecimento. No primeiro caso, reposição pelo consumo,

quer os componentes produzidos internamente na metalomecânica quer os comprados

externamente serão geridos segundo a lógica make-to-stock (MTS), sendo os componentes

produzidos (metalomecânica interna) ou encomendados (a empresas externas) em função do

seu consumo na linha de montagem. No segundo caso, compra de acordo com as encomendas,


17

não existe uma lógica de deter junto à linha de montagem uma quantidade de componentes

que possa garantir o abastecimento à linha durante vários ciclos de produção. Neste caso os

componentes terão que ser produzidos internamente ou comprados externamente apenas em

função das encomendas reais de chassis. Esta lógica é apelidada de make-to-order (MTO).

No desenho da visão para a cadeia de abastecimento foi realizada uma divisão entre os

componentes (de origem interna) que têm soldadura e aqueles que apenas são sujeitos às

operações de corte ou corte e quinagem. Na soldadura sendo aglomerados vários componentes

(de origem interna e externa) foi necessário pensar a sua gestão de forma diferente.

Visão da Cadeia de Abastecimento: Componentes externos + internos sem soldadura

Na figura 21 traduz-se a visão delineada para a cadeia de abastecimento, tendo em conta os

componentes produzidos internamente sem soldadura e os comprados externamente. Deste

modo, na cadeia de abastecimento apresentada consideram-se apenas os componentes que são

cortados e quinados (ou só cortados) e que, posteriormente, sem passar pela área de soldadura,

são diretamente encaminhados para a área de expedição para a pintura.

Na visão delineada pode dividir-se os componentes abastecidos à linha de montagem em 4

tipos (ver secção 3.1):

Componentes produzidos internamente na metalomecânica segundo a lógica MTS;

Componentes produzidos internamente na metalomecânica segundo a lógica MTO;

Componentes comprados externamente segundo a lógica MTS;

Componentes comprados externamente segundo a lógica MTO;

No primeiro caso, segundo a lógica MTS (reposição em função do consumo), pode distinguir-

se 2 tipos de fluxo. Sempre através da sincronização kanban, os componentes são produzidos

na máquina de corte, são abastecidos ao Supermercado de Peças Pintadas Kanban e

posteriormente são abastecidos ao bordo de linha. No primeiro tipo de fluxo, o consumo de

componentes no bordo de linha ordena reposição ao Supermercado de Peças pintadas Kanban

Figura 21 - Value Stream Design da cadeia de abastecimento (componentes produzidos

internamente sem soldadura e componentes comprados externamente).

1. Componentes internos MTS

2. Componentes internos MTO

3. Componentes externos MTS

4. Componentes externos MTO

5. Planeamento Linha de Montagem (Refs. a produzir)


18

(fluxo montagem) e no segundo tipo o supermercado ordena a produção de componentes na

máquina de corte através da utilização de um sequenciador (fluxo fabrico).

No segundo caso, segundo a lógica MTO, pode distinguir-se 2 tipos de fluxo. No primeiro

tipo os componentes de grande dimensão, e valor (valor proporcional à dimensão devido à

utilização aço na produção dos componentes), são produzidos na máquina de corte e

abastecidos ao Supermercado de Peças Pintadas Junjo em função das encomendas existentes

(fluxo fabrico). Posteriormente, no segundo tipo, esses componentes são abastecidos do

supermercado ao bordo de linha através da sincronização junjo (fluxo montagem).

No terceiro caso, segundo a lógica MTS, os componentes serão comprados externamente e

abastecidos aos armazém de componentes externos de pequena dimensão e ao de chapa de

aço em função do seu consumo. O armazém de chapa de aço é automático, abastecendo a

máquina de corte de forma contínua. Quanto aos componentes utilizados na montagem do

chassis, estes são abastecidos do armazém de componentes externos de pequena dimensão ao

bordo de linha em função do seu consumo, via sincronização kanban (fluxo montagem).

No quarto caso, segundo a lógica MTO, os componentes serão comprados externamente e

abastecidos ao armazém de componentes externos de grande dimensão em função das

encomendas reais existentes. Posteriormente esses componentes são abastecidos do armazém

ao bordo de linha através da sincronização junjo (fluxo montagem).

Visão da Cadeia de Abastecimento: Componentes externos + internos com soldadadura

Na figura 22 traduz-se a visão delineada para a cadeia de abastecimento tendo em conta os

componentes produzidos internamente com soldadura e os comprados externamente.

À semelhança da visão realizada no caso dos componentes sem soldadura, nesta visão

delineada também pode observar-se os mesmos quatro tipos de componentes.

No primeiro caso, segundo a lógica MTS (reposição em função do consumo), pode

diferenciar-se três tipos de fluxo. Estes três tipos de fluxo são geridos através da sincronização

kanban. No primeiro tipo, o consumo de componentes no Supermercado de Soldadura ordena


internamente com soldadura e componentes comprados externamente).

1. Componentes internos MTS

2. Componentes internos MTO

3. Componentes externos MTS

4. Componentes externos MTO

5. Planeamento Linha de Montagem (Refs. a produzir)


19

reposição à máquina de corte através da utilização do sequenciador (fluxo fabrico pré-

soldadura), no segundo tipo o consumo de componentes no Supermercado de Peças pintadas

Kanban ordena reposição à soldadura através da utilização de uma caixa de nivelamento

(fluxo fabrico pós-soldadura) e, na terceira situação, o consumo de componentes no bordo de

linha ordena reposição ao Supermercado de Peças Pintadas Kanban (fluxo montagem).

No segundo caso, segundo a lógica MTO, também pode diferenciar-se três tipos de fluxo. No

primeiro tipo, o planeamento logístico ordena a produção de componentes de grande

dimensão na máquina de corte para abastecerem o Supermercado de Soldadura em função das

encomendas existentes (fluxo fabrico pré-soldadura). No segundo tipo, o planeamento

logístico, de acordo com o número de subconjuntos a soldar para a produção de um chassis,

transforma essas “encomendas” em ordens kanban enviando ordens de reposição à soldadura

através da caixa de nivelamento. Os componentes soldados, após serem pintados, são

entregues ao Supermercado de Peças Pintadas Junjo (fluxo fabrico pós-soldadura). No

terceiro tipo os componentes presentes no Supermercado de Peças Pintadas Junjo são

abastecidos ao bordo de linha através da sincronização junjo (fluxo montagem).

No terceiro caso, segundo a lógica MTS, os componentes serão comprados externamente e

abastecidos ao armazém de componentes externos de pequena dimensão e ao de chapa de aço

em função do seu consumo. O armazém de chapa de aço é automático abastecendo a máquina

de corte de forma contínua. Quanto aos componentes utilizados na montagem do chassis terão

que ser abastecidos do armazém de componentes externos de pequena dimensão quer para o

bordo de linha (fluxo montagem) quer para o Supermercado Soldadura (fluxo fabrico pré-

soldadura), em função do seu consumo, via sincronização kanban.

No quarto caso, segundo a lógica MTO, os componentes serão comprados externamente e

abastecidos ao armazém de componentes externos de grande dimensão em função das

encomendas reais existentes. Posteriormente esses componentes são abastecidos do armazém

ao bordo de linha através da sincronização junjo (fluxo montagem).

Esta visão da cadeia de abastecimento deu então origem à realização de vários subprojetos

com o objetivo final de instalar um fluxo em pull na empresa. Estes subprojetos, seguindo a

metodologia TFM, tiveram em conta a criação de fluxo na produção, a criação de fluxo na

logística interna e a estabilidade básica. No trabalho em seguida apresentado não se aborda os

fluxos entre os fornecedores externos e os armazéns de componentes externos.

4.1.2 Fluxo na Produção

O primeiro passo para se desenhar uma cadeia de abastecimento Pull Flow Kaizen Lean é a

criação de fluxo na produção, tendo como objetivo o modelo de fluxo unitário. Posteriormente

será necessário preparar a logística interna e assegurar a estabilidade básica da cadeia de

abastecimento. Para a implementação do projeto, no que toca à criação de fluxo na produção,

utilizaram-se as ferramentas Layout e Desenho de Linha, Bordo de Linha e Standard Work.

4.1.2.1 Desenho de Linha e Layout

Este subprojeto teve como principal objetivo a definição do desenho da linha de montagem

mas também contemplou o desenho do restante layout da empresa tendo em conta os

elementos definidos na visão Kaizen.


Os objetivos desta ferramenta consistem na eliminação de operações que não acresentam

valor e na criação de fluxo unitário entre as atividades que acrescentam valor, sendo que por


20

operações entende-se o fluxo de tarefas dos trabalhadores para efetivação de um transporte,

transformação ou inspecção do produto (Manual KMS 2011).

Layout de Produção

Na definição de um layout de produção consideram-se quatro formatos distintos,

nomeadamente o layout funcional, a linha de montagem, a célula de produção e o layout de

projeto. O layout funcional agrupa funções ou equipamentos semelhantes numa mesma área,

existindo uma clara divisão entre diferentes tipos de área produtiva (máquina ou tipo de

operação), tendo como consequência a criação de um lote de produção (aumenta tempo de

deteção de defeitos de qualidade). Neste tipo de organização funcional é necessário

movimentar os lotes de material entre as diversas áreas para fazer fluir o processo produtivo.

A separação entre áreas aumenta o lead-time e aumenta a complexidade de gestão da cadeia

de abastecimento. Num layout de processo é possível obter uma gestão do fluxo de material

menos complexa. Neste tipo de layout os equipamentos, ou as operações, estão dispostos de

acordo com o fluxo produtivo, tendo como objetivo o fluxo unitário (diminuição do lead-

time). As operações estão próximas umas das outras, evitando a criação de lotes (diminui

tempo de deteção de defeitos de qualidade) e a sua movimentação entre áreas. São exemplos

deste tipo de layout as linhas de montagem e o layout em célula que agrupa diferentes

máquinas numa mesma área para trabalharem em produtos com requisitos de processamento

similares. Por fim surge o layout de projeto onde o produto permanece sempre na mesma

localização e os equipamentos de produção são movidos. Numa mesma empresa podem ser

utilizados diferentes tipos de layout, por exemplo, utilizando o layout funcional para o fabrico

de componentes, células de produção para pré-montagens e linha de montagem para a

montagem final (Jacobs et al. 2009).

Linha de Montagem

As linhas de montagem (figura 23), exemplo do layout

de processo, também apelidadas de flow-shop layout,

é o formato comummente presente na indústria

automóvel. Este layout é caracterizado pela

organização dos processos e equipamentos de acordo

com os passos progressivos pelo qual o produto é feito

para a criação de fluxo unitário. Com o desenho deste

tipo de linhas está-se a simplificar e a racionalizar

extremamente o processo. Cada produto, durante o seu

trajeto desde a entrada em produção até à sua

conclusão, descreve uma linha. As linhas de

montagem podem ter várias diferenças, sendo que os principais fatores para a sua conceção

são a definição do meio de movimentação do produto, a configuração da linha (formato em U,

linha reta, etc), variedade de produtos, a definição das características da estação de trabalho

(trabalhadores em pé ou sentados, podem estar parados ou ter que caminhar) e o comprimento

da linha (Jacobs et al. 2009).

Para se definir o número de trabalhadores ou estações de trabalho de uma linha de montagem

é necessário ter em conta o somatório de tempo de todas as tarefas a realizar e o tempo de takt

exigido pelo cliente. O tempo de takt (1) estabelece o ritmo a que os produtos devem avançar

numa linha de montagem e pode ser calculado através da seguinte fórmula (Manual Interno

Kaizen 2011):

Figura 23 - Exemplo de linha de

montagem;

Fonte: Manual Interno Kaizen (2011).


21

(1)

*Tempo total sem paragens programadas

Para se calcular o número de trabalhadores ou estações de trabalho (com 1 trabalhador por

estação de trabalho) necessárias recorre-se à seguinte fórmula:

( )

Outro aspeto a ter em conta no desenho de linhas de montagem é a integração das pré-

montagens. A montagem de um produto pode requerer a realização de pré-montagens que

depois são ligadas ao conjunto principal. Na fábrica da Skoda (República Checa), que produz

o Skoda Octavia, são preparados 3 módulos em postos de pré-montagem adjacentes à linha

principal que, quando terminados, são aglomerados ao carro (Kochan 1998). Os postos das

pré-montagens podem ser desenhados de forma a que estas quando completas possam estar na

posição em que são montadas no conjunto principal (Damayanti & Toha 2011).


Neste projeto pretende-se a criação de uma linha de montagem de chassis de autocarros. Esta

linha foi desenhada de forma a criar fluxo unitário e a cumprir o tempo de takt exigido pelo

cliente. Como ponto de partida para o cálculo do tempo de takt considerou-se um tempo de

abertura para produção de 40 horas semanais (8 horas em cada um dos 5 dias da semana) e

uma pausa diária de 15 minutos. O tempo disponível de produção pode então ser calculado

subtraindo as 5 pausas semanais ao tempo de abertura semanal, surgindo com o valor de 38,75

horas. No desenho da linha, apesar da procura real atual ser aproxidamente de 2 chassis por

semana, considerou-se uma procura de 5 chassis de forma a contemplar um aumento futuro

das vendas e consequente aumento da cadência de produção de chassis (novos projetos do

grupo Salvador Caetano em perspetiva). Assim foi possível calcular o tempo de takt para a

empresa, obtendo-se o valor de 7,75 horas.

De seguida partiu-se para o cálculo do número mínimo de operadores necessários para o

cumprimento do tempo de takt exigido. Para este cálculo é necessário saber o somatório do

tempo das tarefas de montagem de chassis. Assim, através do acompanhamento inicial da

produção de alguns chassis, ainda antes da implementação da linha de montagem, foi

estimado e registado o tempo de grupos de tarefas, obtendo-se um somatório do tempo de

tarefas de montagem de chassis aproximadamente igual a 108 horas (ver exemplo da lista de

tarefas no anexo F). Através do tempo total das tarefas a realizar e do tempo de takt definido

calculou-se então o número mínimo de operadores obtendo-se o valor de 14. Uma vez que um

chassis é um produto de grande dimensão, possibilitando que mais que um trabalhador esteja

a trabalhar num posto ao mesmo tempo, considerou-se o pressuposto de que poderiam

trabalhar no mesmo posto 3 operadores. Assim, dividindo o número mínimo de operadores

necessários para o cumprimento do tempo de takt pelo número máximo de trabalhadores em

cada posto, obteve-se o número final de postos igual a 5 (ver Anexo G para consulta do

detalhe dos cálculos realizados).

Definido o número de postos necessários, partiu-se para o desenho da linha em detalhe. Na

alocação das tarefas a cada um dos postos, uma vez considerado um máximo recomendado de

operadores em cada posto igual a 3 (devido à dimensão do chassis) e que, de acordo com o

conceitos da linha de montagem, o chassis deveria movimentar-se entre postos a cada 7,75

horas, atribui-se um grupo de tarefas a cada posto tendo em conta a sua precedência de

processo global de forma a que o tempo total de tarefas não ultrapassasse as 23,25 horas (7,75


22

a multiplicar por 3). Como referido na secção 3, um chassis é composto por um módulo

dianteiro e por um traseiro e exige a realização de algumas pré-montagens. Devido a

restrições de armazenamento e montagem dos componentes pneumáticos foi necessário criar

um posto exclusivamente dedicado à pneumática. Assim, definiram-se 3 postos para a

montagem do módulo da frente (com tempo estimado de trabalho de montagem de 55 horas),

1 posto para a montagem do módulo traseiro (com tempo estimado de trabalho de montagem

de 15 horas), 1 posto para a pré-montagem de componentes pneumáticos (com tempo

estimado de trabalho de montagem de 22 horas) e 1 posto para a pré-montagem do eixo e do

radiador e do powertrain (com tempo estimado de trabalho de montagem de 16 horas). No

caso das pré-montagens do eixo, do radiador e do powertrain, o seu layout foi definido de

forma a que, quando terminadas, pudessem ser acopladas ao chassis com a menor

movimentação possível. Assim definiu-se um posto de pré-montagem dividido em duas

secções adjacentes à linha que, após as suas operações de montagem concluídas, funcionavam

como bordo de linha com componentes à espera de serem montados. Apresenta-se agora o

layout definido para a linha de montagem (figura 24) bem como descrição geral de cada um

dos postos pertencentes à linha de montagem:

Posto 1 (1ª Etapa módulo dianteiro): Engloba as tarefas relacionadas com a

montagem da estrutura do chassis bem como uma banca para a realização de algumas

pré-montagens simples;

Posto2 (2ª Etapa módulo dianteiro): Engloba de forma geral as tarefas relacionadas

com a passagem de tubos pneumáticos e cablagem elétrica, mais a montagem do

powertrain (charriot) no chassis;

Posto3 (3ª Etapa módulo dianteiro): Engloba as restantes tarefas relacionadas com a

montagem do módulo da frente;

Figura 24 - Layout da linha de montagem de chassis.


23

Posto PM.4A (pré-montagem do eixo e radiador):

Engloba as pré-montagens do radiador e do eixo

da frente. A pré-montagem do radiador após

concluída é transportada para o posto PM.4B para

montagem no powertrain. O eixo da frente é pré-

montado numa plataforma elevatória, para que

quando terminado possa ser descer ao nível da

montagem no chassis e ser montado no posto 3.

Após a sua conclusão o eixo apenas tem que se

deslocar perpendicularmente em relação ao eixo

da linha de montagem dado que já se encontra na

direção do ponto de montagem no chassis (figura

25) .

Posto PM.4B (pré-montagem do powertrain ou

“charriot”): Refere-se à pré-montagem do

powertrain (charriot). Depois de pré-montado,

este já se encontra na direção do ponto de

montagem no chassis, sendo montado no posto 2

(figura 26).

Posto PN (Pré-montagem dos componentes

pneumáticos): Refere-se à pré-montagem dos

componentes pneumáticos.

Posto 5 (Montagem módulo traseiro): Refere-se à

montagem do módulo traseiro.

O desenho desta linha de montagem de chassis além de ter tido em conta o desenho e

interligação entre os postos de trabalho, também contemplou o bordo de linha, criando o

espaço necessário para o abastecimento à linha. É importante referir que como meio de

movimentação do chassis na linha foram utilizados os próprios trolleys de abastecimento de

componentes (apresentado em detalhe na secção seguinte). No anexo H podem observar-se

imagens da linha de montagem.

Além do desenho da linha de montagem este projeto teve em consideração a redefinição do

layout de toda a fábrica que pode ser observado no anexo I. O layout da fábrica foi realizado

em função da visão Kaizen para a cadeia de abastecimento da Caetano Components. Este

além de contemplar o desenho da linha de montagem, o bordo de linha e as pré-montagens,

teve em conta a criação de fluxo na zona de fabrico de componentes, a construção de

supermercados junto à linha de montagem e à área de soldadura e a criação de armazéns para

componentes externos.

4.1.2.2 Bordo de Linha

Este subprojeto teve como objetivo o desenho do bordo de linha, através da definição do local

e do meio de disponibilização dos componentes aos operadores da linha de montagem.


O bordo de linha refere-se ao local onde o operador da linha se serve de componentes para a

realização de uma tarefa. Este é utilizado para maximizar as tarefas de valor acresentado

através da colocação do material que o operador necessita junto à linha de montagem. Este

Figura 25 - Layout Posto PM.4A.

Figura 26 - Layout Posto PM.4B.


24

deve ser desenhado de forma a minimizar o muda de movimento de pessoas e a ser o mais

ergonómico possível. O melhor layout para um posto de trabalho é aquele em que o operador

retira as peças sempre do mesmo local com o movimento mais curto (Coimbra 2009).

O bordo de linha atua como a interface entre a produção e a logística, no entanto serve como

forma de tornar o trabalho entre estas duas áreas independente. Preferencialmente, o bordo de

linha deve de frente para o operador quando este está a realizar as suas tarefas. Isto de forma a

que a logística possa abastecer as peças, em contentores pequenos, o mais próximo possível

da área de valor acrescentado (AVA) dos operadores. Quando o abastecimento frontal não for

possível (devido ao volume dos produtos), deve utilizar-se o abastecimento por trás com

contentores pequenos ou carros de abastecimento (trolleys). Nesta situação, o melhor tipo de

abastecimento em termos de standard work (eliminação de muda) é o abastecimento de kits de

componentes perto da área de valor acrescentado (figura 27).

Quanto ao tipo de abastecimento ao bordo de linha, este pode tomar duas formas,

abastecimento contínuo ou sequenciado. No abastecimento contínuo (ou kanban) são

abastecidos sempre os mesmo componentes, existindo um local para cada componente, sendo

que o consumo ordena reposição. Por outro lado, no abastecimento sequenciado (ou junjo) os

componentes abastecidos variam de acordo com a referência do produto seguinte a montar,

havendo apenas um local de recolha para esse conjunto de componentes.

No que diz respeito ao tipo de contentores utilizados, estes devem ser pequenos e com

tamanho normalizado. A utilização de contentores pequenos tem como principais vantagens a

proteção dos componentes, a eliminação do muda de movimento dos operadores, a melhoria

do fluxo logístico e a ergonomia. Por outro lado, a utilização de contentores com tamanho

normalizado facilita a sua própria gestão e possibilita a sua reutilização aquando da entrada de

novos componentes (Coimbra 2009). Na figura 28 ilutram-se as vantagens da utilização de

contentores pequenos face aos contentores grandes.

Figura 27 - Bordo de linha: abastecimento frontal vs. Abastecimento por trás;

Fonte: Coimbra (2009).

Figura 28 – Vantagens dos contentores pequenos em relação aos grandes;

Adaptado de: Manual Interno Kaizen (2011).


25

Outra forma de abastecer componentes ao bordo de linha é criando carros de abastecimento

ou bases rolantes. Podem ser desenhados vários tipos de carros que se adaptem à geometria

dos componentes ou ao tipo de abastecimento, sendo que o pilar base a ter em conta na sua

construção deverá ser sempre a ergonomia no posto de trabalho (Coimbra 2009).

Outro aspeto importante a considerar no desenho do bordo de linha é a realização de um

abastecimento unitário sempre que possível de modo a optimizar o trabalho do operador no

posto de trabalho. Normalmente, para a concretização deste objetivo, utilizam-se calhas de

abastecimento que permitem otimizar os movimentos do operador (evita movimentos

estranhos e difíceis), aumentar o número de componentes em abastecimento contínuo e

efetuar um picking mais preciso (Coimbra 2009).


Para a criação do bordo de linha junto a cada um dos postos primeiro foi necessário definir

que peças seriam necessárias colocar em cada um deles. Deste modo foram realizadas listas

com os vários componentes, produzidos interna e externamente, a colocar em cada um dos

postos. No anexo J pode ver-se, como exemplo, parte da definição da lista de componentes

externos pequenos a serem abastecidos a cada um dos postos.

Após a definição dos componentes necessários às

tarefas de cada um dos postos, tendo em conta um

abastecimento por trás (figura 29), devido à

dimensão de um chassis, desenhou-se o bordo de

linha de forma a minimizar o movimento das

pessoas e a aumentar a sua ergonomia. Esta escolha

do bordo de linha teve em conta as diferentes

dimensões dos componentes a abastecer à linha e a

necessidade de produção de duas referências de

chassis. No desenho do bordo de linha definiu-se a

utilização de contentores pequenos (para

componentes pequenos) e carros de abastecimento

em kit (para componentes grandes das duas

referências produzidas) junto à área de valor acrescentado dos operadores. O bordo de linha

de cada posto foi dimensionado tendo em conta a existência de uma localização para cada

referência no caso dos componentes em contentores kanban e de uma localização para um

conjunto de referências a serem abastecidas sequenciadamente. No caso do abastecimento

contínuo (ciclo logístico kanban), foi dimensionado o espaço equivalente a dois contentores

para cada referência para ser possível implementar o sistema kanban “contentor cheio

contentor vazio”. Estes dois contentores garantem a satisfação da procura entre os ciclos de

reabastecimento. No caso do abastecimento sequenciado (ciclo logístico junjo) foi

dimensionado o espaço equivalente a um carro de abastecimento para entrega de kit de

componentes consoante a referência do produto (C5 2500 ou C5 3000).

Para os componentes de menor dimensão utilizaram-se contentores pequenos, com dimensões

normalizadas (três tipos diferentes), colocados em estantes dinâmicas junto dos postos. Estes

contentores pequenos pretendem eliminar o movimento dos operadores, aumentar a sua

ergonomia, melhorar o acondicionamento dos componentes e maximizar a utilização das

estantes. Estes contentores pequenos são utilizados para o abastecimento contínuo

(sincronização kanban) e por isso colocaram-se estantes junto a cada um dos postos, com uma

Figura 29 – Bordo de linha: Abastecimento

logístico por trás.


26

zona de abastecimento de contentores cheios e outra zona para colocação de contentores

vazios para recolha por parte da logística (figura 30).

Por outro lado existiam componentes grandes, produzidos interna e externamente, que

ocupariam bastante espaço no bordo de linha (não disponível) e não eram ergonomicamente

favoráveis à utilização de contentores. Muitos destes tipos de componentes ainda eram

diferentes ora para a referência de chassis 2500 ora para a 3000. Desta forma, não havendo

espaço na zona de bordo de linha para a colocação de todos estes componentes em

contentores, definiu-se um abastecimento ao bordo de linha em kit gerido através de uma

sincronização sequenciada (junjo). Para a realização deste abastecimento em kit foram

desenhados carros de abastecimento (trolleys) de forma a disponibilizar aos operadores os

componentes necessários para cada uma das referências tendo em vista a diminuição de muda

de movimento. Foram criados vários carros de abastecimento tendo sempre em conta a sua

ergonomia. Os kits de componentes produzidos internamente abastecidos no posto 1

(montagem da estrutura do chassis) foram desenhados de forma a que alguns dos carros de

abastecimento que continham os kits, além de permitirem uma montagem ergonómica (à

altura dos operadores), pudessem servir como meio de movimentação do chassis na linha

(figuras 31 e 32) .

No desenho de bordo de linha foram considerados alguns sistemas de abastecimento unitário.

Na figura 33 mostra-se o exemplo de uma calha para abastecimento de tubos no posto 2.

Figura 30 – Bordo de linha com sistema “contentor

cheio contentor vazio”; contentores cheios em cima e

vazios em baixo.

Figura 32 – Trolley com abastecimento de kit

da estrutura da frente.

Figura 31 – Montagem estrutura chassis (posto1)

utilizando trolleys de abastecimento em kit.


27

4.1.2.3 Standard Work

Este subprojeto teve como principal objetivo a definição e balanceamento das tarefas de

montagem de cada operador de forma a cumprir o tempo de takt exigido pelo cliente e a

diminuir a variabilidade nas operações de montagem. Apesar de a linha estar

sobredimensionada para um tempo de takt de 7,75 horas (de forma a satisfazer a previsão de

um aumento das vendas a curto prazo, tal como foi referido no ponto 4.1.2.1), o

balanceamento de tarefas na linha foi realizado para um tempo de takt adequado à procura

atual real de 2 chassis por semana. Na eventualidade de alteração do tempo de takt, o

balanceamento da linha terá de ser necessariamente ajustado.


Esta ferramenta tem como objetivo definir as melhores práticas numa linha de montagem,

reduzindo a variabilidade dos processos e minimizando o desperdício. Engloba um conjunto

de procedimentos de trabalho bem definidos que determinam a sequência e os métodos mais

eficientes e fiáveis para cada processo e para cada trabalhador. Através da ferramenta

standard work pretende-se que todos tenham papéis e responsabilidades claras e que o

potencial de cada pessoa seja maximizado. Segundo este conceito, quer os operadores que

estão dedicados ao movimento de material quer os operadores de uma linha de montagem

devem ter rotinas específicas e cumprir um conjunto de tarefas prédefinidas no standard.

Assim, será promovido um melhor uso do tempo e maior produtividade (Ortiz 2010).

Relacionado com a ferramenta standard work está o problema de balanceamento de tarefas

numa linha de montagem, dado que pretende a definição do trabalho a realizar por cada um

dos operadores de modo a cumprir-se o tempo de ciclo da linha. Este problema diz respeito a

alocação das tarefas existentes a uma série de postos de trabalho (1 trabalhador por posto) de

forma a que a cada posto de trabalho não tenha mais tempo de trabalho do que o tempo de

ciclo exigido (Jacobs et al. 2009). No caso de existir mais que um operador por posto, para

que a linha avance de acordo com o tempo de takt definido, é necessário garantir que o

número de operadores é maior ou igual ao número de postos e realizar o balanceamento por

operador, atribuindo a cada um deles uma carga de trabalho menor ou igual ao tempo de takt.

Para a realização deste balanceamento de tarefas é normalmente utilizada a ferramenta

Gráfico Yamazumi que permite um excelente perceção visual do balanceamento a ser

realizado. Este poderá ser construído, por exemplo, através da alocação de tarefas a

operadores (utilizando-se cores para cada tipo de tarefas), utilizando papéis recortados com

tamanho correspondente à sua duração, até se atingir o tempo de takt da linha.

Figura 33 – Bordo de linha: abastecimento

unitário com utilização de calha.


28


Neste projeto, o principal objetivo da utilização desta ferramenta de melhoria foi a definição

do conjunto de tarefas e procedimentos que cada um dos operadores da linha de montagem

teria que realizar. Para isso primeiro foi necessário definir uma lista de tarefas a executar em

cada um dos postos, com informação quanto ao seu tempo de execução e precedências

existentes entre cada uma delas. Na figura 34 mostra-se um exemplo de uma lista de tarefas

estabelecida para um dos postos de montagem que contém a informação do conjunto de

tarefas a realizar, do seu tempo standard de execução e das precedências existentes entre elas.

Esta lista de tarefas além de ter servido como fonte de informação para o balanceamento de

tarefas, acompanhava cada chassis a ser montado servindo como forma de garantir que os

operadores registavam a realização de uma tarefa aquando da sua conclusão.

Posteriormente, tendo a informação da precedência existente entre as tarefas de cada um dos

postos foi possível determinar a sua sequência de montagem (figura 35).

Tendo disponível a informação do tempo e sequência de cada uma das tarefas a realizar, de

forma a ser possível realizar o balanceamento de tarefas entre os operadores, avançou-se para

o cálculo do tempo de takt exigido pelo cliente. A procura atual é de 2 chassis por semana,

desta forma, considerando um tempo de produção semanal igual a 38,75 horas, o tempo de

takt surge com o valor de 19,38 horas. Seguidamente foi calculado o número mínimo de

operadores necessários para ao cumprimento deste tempo de takt na linha de montagem.

Através da definição do tempo de realização de cada uma das 96 tarefas de montagem e da

utilização de um coeficiente de segurança de 10%, o valor para o somatório do tempo global

de montagem de um chassis surge igual a 108,11 horas. Dividindo este valor pelo tempo de

takt exigido chegou-se ao valor de 5,58 pessoas (6 pessoas).

Antes de realizar o balanceamento de tarefas foi ainda necessário ter em conta dois fatores. O

primeiro diz respeito à existência de tarefas críticas que teriam de ser realizadas por um

operador específico (com elevado conhecimento nessa área) devido à sua preponderância para

a qualidade final do chassis. Através da lista de tarefas associadas a cada posto e da

Figura 34 - Lista de operações definida para o posto 2.

Figura 35 – Sequência de realização de tarefas do posto 5.


29

informação fornecida por quem tinha o conhecimento dessas necessidades de especialização,

definiu-se a lista de tarefas críticas e a pessoa que a teria que realizar. O outro fator que

influenciou a realização do balanceamento de tarefas foi a existência de tarefas que teriam que

ser partilhadas por dois operadores de forma a poderem ser concluídas.

Posteriormente, tendo em conta todos os fatores referidos, e procurando um nivelamento da

carga de tarefas entre cada um dos operadores, foi realizado o balanceamento de tarefas

alocando tarefas a cada um dos 6 operadores. Esta alocação foi realizada tendo em conta o

tempo de takt de 19,38 horas e o tempo de cada tarefa sem coefiente de segurança, através da

utilização de um gráfico yamazumi em formato microsoft excel. Na utilização do gráfico

yamazumi, considerou-se no eixo horizontal a quantidade tempo disponível de produção (de

acordo com o tempo de takt) e no eixo vertical cada um dos 6 operadores da linha de

montagem. Deste modo foram alocadas aos operadores cada uma das 96 tarefas (identificadas

pelo seu número) referentes a cada um dos postos (identificados pela sua cor). Pede-se a

consulta do anexo K para se visualizarem as imagens do ficheiro relativo ao balanceamento

realizado.

Depois de alocadas todas as tarefas a cada um dos operadores, tendo em conta, e relembrando,

o tempo de takt exigido, a sequência entre tarefas, a existência de tarefas a realizar por um

operador específico e a existência de tarefas a terem que ser partilhadas por dois operadores,

foi necessário fazer passar essa informação para os operadores garantindo uma forma

normalizada para a realização das tarefas de montagem. Para isso foi construída uma caixa de

balanceamento da linha para representação das tarefas de montagem de forma visual (figura

36), e da sua hora de execução, que cada um dos seis operadores deveria desempenhar. Numa

escala horizontal representou-se o tempo disponível de produção semanal e para cada um dos

6 operadores colocaram-se cartões do tipo “cartão de crédito” (figura 37) com a informação

da tarefa a realizar. Cada um destes cartões continha informação quanto ao posto, à descrição

e ao tempo standard de cada uma das tarefas a realizar.

Com a utilização desta caixa de balanceamento cada operador deverá recolher um conjunto de

tarefas referentes a duas horas de trabalho e deslocar-se para o posto de trabalho para

desempenhar essas tarefas. Esta caixa de balanceamento permite uma fácil representação

visual das tarefas a realizar por cada um dos operadores para o tempo de ciclo definido,

permitindo também verificar a existência de atrasos.

Figura 36 – Caixa para balanceamento das tarefas a realizar pelos

operadores da linha de montagem – exemplo de balanceamento para meia

semana de trabalho (com tempo de takt igual a 19,35 horas).

Figura 37 – Cartão relativo a

uma tarefa do posto 2 (posto

vermelho).


30

4.1.3 Fluxo na Logística Interna

O próximo passo para a implementação de uma cadeia de abastecimento Pull Flow Kaizen

Lean é a definição de um sistema de logística interna Lean capaz de melhorar o fluxo de

materiais e de informação da cadeia de abastecimento. Esta pretende estabelecer a

sincronização entre os vários processos, garantindo um nivelamento da carga de trabalho, a

operação com base na procura real, a minimização de stocks e a entrega ao processo seguinte

just in time. A logística interna surge como forma de abastecer a produção com as quantidades

necessárias à sua atividade, elimininando o muda de materiais em espera e o muda de

movimento dos operadores da linha de montagem. A criação de fluxo na logística interna

dividiu-se nos subprojetos de Supermercados, Sincronização Kanban/Junjo e Nivelamento.

4.1.3.1 Supermercados

Este subprojeto teve como objetivo o dimensionamento e implementação dos supermercados

definidos na visão Kaizen para a cadeia de abastecimento. Foram criados um supermercado na

área de soldadura e dois supermercados antes da linha de montagem, um que abastece o bordo

de linha com sincronização kanban e outro com sincronização junjo.


Os supermercados aparecem como o primeiro elemento para a criação de fluxo na logística

interna. Os seus principais objetivos são atenuar as variações da procura para que cada um dos

processos a montante possa ter uma carga de trabalho mais nivelada e criar fluxo interno entre

as várias áreas de uma empresa, nomeadamente, entre a área de entrada de materiais, a área de

produção, a área de montagem (nas linhas de montagem) e a área de armazenagem final. No

anexo L ilustra-se a utilização de vários tipos de supermercado ao longo da cadeia de

abastecimento, com base na filosofia pull. Os supermercados representam infraestruturas de

armazenamento com as características seguintes: localização fixa para cada referência

(criação de hábitos de picking); fácil acesso para picking (armazenagem ao nivel do chão);

utilização de gestão visual (ferramenta muito importante para gestão de stocks num

supermercado); assegura o FIFO (First In First Out) físico; consumo dos supermercados

acima do nível definido implica ordens de reposição.

Um supermercado de fluxo pode ser constituído por dois tipos principais, estantes dinâmicas e

armazenamento no chão com rodas (figura 38). No primeiro caso são armazenados pequenos

contentores que deslizam por gravidade nos rolos, enquanto que o segundo requer a utilização

de bases rolantes ou trolleys.

O dimensionamento de supermercados depende do tipo de ciclo logístico em utilização

(kanban ou junjo), da frequência de picking e do número de setups na produção. No caso da

presença de um ciclo de abastecimento contínuo (ou kanban) o produto está sempre

C

D

A

B

C

D

C

D

A

B

A

B

Figura 38 – Armazenamento em estantes dinâmicas (à esquerda) e armazenamento sobre rodas (à direita).

Fonte: Manual KMS (2011)


31

disponível no local de consumo, o sinal de início de ciclo é o consumo no ponto de utilização

e a procura e abastecimento estão sincronizados através do sistema kanban. Por outro lado, no

caso do ciclo de abastecimento sequenciado (ou junjo), o produto está disponível no local de

consumo mediante um sinal de sequência, o sinal de ciclo é o junjo (sinal de sequência) e a

procura e o abastecimento estão sincronizados através do sistema junjo (Coimbra 2009).


Supermercado de Soldadura

Um dos supermercados criados foi o Supermercado de Soldadura (anexo M). Este tem como

objetivo criar fluxo no abastecimento dos postos de soldadura com os componentes

constituintes de cada um dos subcojuntos de chassis produzidos. A ordem de abastecimento

dos componentes à área de soldadura é dada através de kanbans provenientes da caixa de

nivelamento da soldadura. Estes kanbans de soldadura contêm a informação dos componentes

a recolher para cada um dos subconjuntos a soldar. O supermercado foi organizado de forma a

agrupar os componentes de cada um dos subconjuntos de forma a facilitar a operação de

recolha dos componentes. Para saber quais as referências a colocar no supermercado foi

necessário analisar cada um dos subconjuntos a soldar e listar cada um dos seus componentes.

De acordo com o conceito de supermercado foi definida uma localização para cada uma das

referências, utilizando-se a gestão visual para identificar cada um dos subconjuntos,

componentes (código, descrição e localização) e estantes do supermercado (figura 39).

Neste supermercado existem diferentes tipos de componentes, nomeadamente componentes

produzidos interna e externamente. Para o abastecimento dos componentes comprados

externamente, provenientes do armazém de componentes externos de pequena dimensão, foi

definida a sincronização kanban. Quanto aos componentes produzidos internamente alguns

deles foram definidos para serem abastecidos segundo a sincronização kanban e outros de

acordo com a filosofia make-to-order (MTO). O objetivo base é a redução do desperdício. Os

componentes mais pequenos foram colocados no Supermercado de Soldadura em pequenos

contentores (para sincronização kanban através do sistema “contentor cheio contentor vazio”),

uma vez que, dada a sua dimensão, são facilmente agrupados num programa de corte e através

da sincronização kanban garante-se a facilidade de gestão da reposição e a redução de stocks.

Os restantes componentes, de maior dimensão, são abastecidos de acordo com o plano de

produção, uma vez que são componentes grandes que ocupariam um grande espaço no caso

de serem kanban e, por outro lado, ao serem agrupados e cortados na máquina de corte a laser

a partir de programas de corte pré-definidos, permitem minimizar o desperdício de chapa. Foi

então dimensionado o supermercado tendo em conta a atribuição de um espaço para cada

referência (uma “frente de estante” para cada referência), com a garantia de espaço para

colocação de dois contentores por referência no caso da sincronização kanban (para

implementação de sistema “contentor cheio contentor vazio”) e para a colocação de unidades

Figura 39 – Componentes em sistema kanban (etiqueta azul) de um

subconjunto de peças (etiqueta verde) a soldar.


32

de material referentes a 2 chassis no caso das referências MTO. No caso dos componentes

abrangidos pela sincronização kanban a sua quantidade garante a satisfação da procura entre o

ciclo de reabastecimento (ver secção Sincronização Kanban/Junjo).

Supermercado Peças Pintadas Kanban (KB)

Este supermercado está situado antes da linha de montagem e pretende abastecer o bordo de

linha com os componentes pequenos produzidos internamente provenientes da pintura (ver

supermercado no anexo N). A sincronização com o bordo de linha é feita através do sistema

kanban. À medida que os contentores ficam vazios no bordo de linha são reabastecidos a

partir dos contentores deste supermercado. Este supermercado contém peças que são soldadas

e peças que não soldadas, sendo a reposição dos componentes sincronizada através do sistema

kanban (“contentor cheio, contentor vazio”) quer com a área de soldadura quer com a

máquina de corte. Este sistema kanban permite reduzir os stocks e garante o fluxo de

abastecimento à linha de montagem.

A primeira fase para o dimensionamento deste supermercado foi a definição das referências

que existiriam no mesmo. Pretendia-se a colocação de referências de pequena dimensão

(menor valor) que pudessem ser agrupadas em pequenos contentores, de forma a poderem ser

reabastecidos pelos processos a montante segundo a sincronização kanban. Por outro lado, na

sincronização com a máquina de corte, este conjunto de componentes pequenos, em

contentores kanban, podia ser cortado garantindo a minimização de desperdício de chapa. O

supermercado foi dimensionado definindo uma localização para cada uma das 39 referências

consideradas, garantindo espaço para colocação de dois contentores para cada uma delas.

Estes dois contentores foram dimensionados de forma a satisfazerem a procura durante o ciclo

de reabastecimento do supermercado (ver secção Sincronização Kanban/Junjo). Por outro

lado as operações de recolha e reposição de componentes são simples uma vez que através da

gestão visual criou-se uma etiqueta e fotografia de identificação para cada um dos

componentes bem como a identificação de cada uma das estantes (figura 40).

Supermercado de Peças Pintadas Junjo (JJ)

O Supermercado de Peças Pintadas Junjo (anexo O) também se situa antes da linha de

montagem, mas ao contrário do Supermercado de Peças Pintadas Kanban, contém os

componentes produzidos internamente de grande dimensão. A sua reposição é realizada de

acordo com o plano de produção (MTO) uma vez que são componentes de grande dimensão

que ocupam uma grande quantidade de espaço e, por outro lado, dada a sua dimensão, a

utilização de programas de corte pré-definidos na máquina de corte tem impacto na

diminuição do desperdício de chapa. Para o dimensionamento do supermercado foi feita uma

listagem de todos os componentes de grande dimensão produzidos internamente, que não

estavam abrangidos no Supermercado de Peças Pintadas Kanban, e definido um só local para

Figura 40 – Gestão visual no Supermercado de Peças Pintadas Kanban.


33

cada um deles. Este supermercado pretende abastecer o bordo de linha segundo o sistema de

abastecimento sequenciado (junjo). Segundo o plano de produção, existem listas de

abastecimento sequenciado (referentes a cada um dos kits a abastecer) que ordenam a recolha

dos componentes deste supermercado para abastecimento ao bordo de linha.

Foi também implementada gestão visual neste supermercado para identificação do local de

cada um dos componentes (para criação de hábitos de picking). Esta identificação foi

realizada através da colocação de etiquetas com a descrição do componentes e de desenhos

dos componentes na estantes (figura 41).

4.1.3.2 Sincronização Kanban/Junjo

Este subprojeto teve como objetivo interligar os diferentes elos da cadeia de abastecimento.

Através desta ferramenta TFM pretende-se estabelecer a sincronização entre os vários

processos de forma a alcançar uma cadeia de abastecimento do tipo pull. Ao longo da

apresentação dos outros subprojetos realizados foi feita referência aos tipos de sincronização

existentes na cadeia de abastecimento, porém nesta secção serão apresentados e explicados

em detalhe os vários tipos de sincronização estabelecidos.


Existem duas formas possíveis para estabelecer a sincronização numa cadeia de

abastecimento do tipo pull, o abastecimento contínuo (ou ciclo logístico kanban) e o

abastecimento sequencial (ou ciclo logístico junjo). A decisão entre o kanban e o junjo tem

que ser baseada num compromisso entre a simplicidade do processo de abastecimento, a

eficiência dos trabalhadores e a quantidade de stock (Coimbra 2009).

Antes de se apresentar cada um dos tipos possíveis de sincronização é importante fazer

referência ao conceito mizusumashi. O mizusumashi é o operador que surge como figura

responsável por estabelecer fisicamente a sincronização entre os vários elementos da cadeia

de abastecimento. Este é responsável por abastecer componentes no local de uso e retirar

produto acabado, além de transportar toda a informação e ordens de produção. O seu trabalho

é realizado de forma normalizada e com um tempo de ciclo associado. Desta forma o

mizusumashi deverá chegar a cada uma das suas paragens dentro do tempo previsto (segundo

o tempo de ciclo normalizado). A sua implementação tem como objetivo a eliminação de

viagens em vazio (diminuição de muda) e para isso é necessário fornecer-lhe capacidade de

carga que pode ser alcançada através da utilização de carros adaptados. A sua movimentação

é normalmente realizada através de um trem logístico (Nomura & Takakuwa 2006).

No ciclo logístico kanban o material está sempre disponível no ponto de uso, existindo um

ciclo contínuo de reabastecimento logístico. A procura e o abastecimento estão sincronizados

Figura 41 – Gestão visual no Supermercado de Peças Pintadas Junjo.


34

através do sistema kanban. Um kanban (que significa “cartão”) representa uma ordem de

reposição de material de um cliente para um fornecedor e deverá conter como informação

básica a identificação do material, a identificação do cliente, a identificação do fornecedor e a

identificação da quantidade a ser reabastecida. Num sistema kanban, quando o stock de um

componente num supermercado atinge determinado nível, existe uma ordem de

reabastecimento de material para o processo a montante (movimentação do kanban). O nível

de reaprovisionamento deve estar dimensionado para que o supermercado não entre em rutura

durante o tempo de reabastecimento. Além disto, deve ser adicionado um stock de segurança

para fazer face à variabilidade da procura e do próprio tempo de reabastecimento (figura 42).

A necessidade de fornecer produtos de forma

sequenciada a um processo cliente necessita de uma

outra forma de sincronização – ciclo logístico junjo. O

ideal seria ter todas as peças (geridas pelo sistema

kanban) no bordo de linha junto aos operadores de forma

a facilitar a gestão do reabastecimento. No entanto,

manter todas as referências no bordo de linha implica a

utilização de muito espaço e por isso menor ergonomia

para os operadores e muda de movimento. Para contornar

esta utilização é normalmente utilizado um espaço no bordo de linha para o fornecimento

sequenciado de peças. Normalmente as referências que são alocadas a este tipo de

sincronização são aquelas que têm menor rotação ou aquelas que ocupam mais espaço. A

palavra junjo significa sequência. Através deste sistema

de sincronização é estabelecida uma sequência para o

abastecimento destes componentes ao bordo de linha de

acordo com o plano de produção (figura 43).

No abastecimento de componentes sob a forma sequenciada são usualmente entregues

componentes ao bordo de linha sob a forma de kit junjo. Nesta situação o mizusumashi

prepara um kit de componentes a serem incluídos no produto principal. O kit terá todos os

componentes necessários aos operadores em cada posto de trabalho da linha e será entregue

de acordo com a sequência do produto principal. Esta preparação de kits de abastecimento

sequenciado minimizará o muda de movimento do operador (Coimbra 2009).


Este subprojeto pretende apresentar e resumir os meios utilizados para a sincronização da

cadeia de abastecimento implementada na empresa. Para a gestão da interligação entre os elos

da cadeia de abastecimento foram utilizadas a sincronização kanban e a sincronização junjo.

De seguida será explicada a implementação de um cada um destes dois tipos de sincronização

Figura 42 - Ciclo de abastecimento logístico contínuo.

Figura 43 - Abastecimento sequenciado;

Fonte: Manual Interno Kaizen (2011)


35

apresentando quais os elementos da cadeia de abastecimento abrangidos por cada tipo de

sincronização bem como a forma como esta foi desenhada.

Sincronização Kanban

Em primeiro lugar apresenta-se as várias ligações implementadas na cadeia de abastecimento

através da sincronização kanban.

Sincronização entre o Supemercado de Soldadura e a Máquina de Corte

Para a implementação desta sincronização foi utilizado o sistema “contentor cheio, contentor

vazio” de forma a que o consumo no supermercado estabelecesse ordens de reposição á

máquina de corte a laser. Foram definidos dois contentores para cada referência com uma

quantidade que permitisse satisfazer a qualquer instante a procura dos postos de soldadura.

Esta quantidade foi dimensionada para evitar falta de material durante o ciclo de

reabastecimento que engloba os processos produtivos de corte e quinagem.

Para o dimensionamento dos contentores kanban considera-se que cada uma das operações de

fabrico (corte, quinagem e soldadura) tem um lead-time igual a 5 dias. O pressuposto para o

tempo de ciclo de revisão do mizusumashi é de 1 dia (tempo de ciclo considerado para

garantir o cumprimento de todas as tarefas necessárias ao funcionamento do sistema de

logística interna). Desta forma os contentores foram dimensionados de forma a que cada um

contivesse pelo menos a quantidade relativa ao consumo durante o ciclo de

reaprovisionamento. Após esse cálculo a quantidade de cada referência é adaptada à dimensão

normalizada do contentor. Para o cálculo da procura de cada componente no Supermercado de

Soldadura, a procura da área de soldadura, que é de 1 chassis por semana (lead-time de 5

dias), terá ser multiplicada pela quantidade de peças dessa referência que o chassis utiliza. O

tempo de reposição depende das operações de fabrico a montante que essa referência terá que

sofrer (5 dias no caso do corte e 10 dias no caso do corte mais a quinagem). Tome-se como

exemplo uma referência que fornece duas peças à soldadura para o fabrico de um chassis e

que tem que ser cortada e quinada antes de fornecida ao Supermercado de Soldadura. A

quantidade mínima do contentor terá que igualar a procura durante o ciclo de

reabastecimento. Portanto com um tempo de reposição de 11 dias (ciclo de recolha do

mizusumashi igual a 1 dia, mais a operação de corte igual a 5 dias mais a operação de

quinagem igual a 5 dias) e uma procura de 2 peças por semana (1 chassis por semana a

multiplicar por duas peças), o consumo durante o ciclo de reabastecimento (11 dias) é igual a

4,4 peças. A quantidade mínima de cada contentor teria que ser então igual a 5 peças.

Quando os contentores kanban ficam vazios são colocados numa zona de contentores vazios

para posteriormente serem transportados para o sequenciador da máquina de corte a laser e

ordenarem a reposição de material (figura 44). Quando as peças são fabricadas, são colocadas

dentro dos contentores e este é reposto no devido local no Supermercado de Soldadura (local

identificado pela etiqueta no contentor e a pela etiqueta no supermercado).

Figura 44 – Pormenor do local no Supermercado Soldadura para contentores vazios a

transportar para a máquina de corte a laser.


36

Sincronização entre o Supemercado de Soldadura e Armazém de Componentes

Externos de Pequena Dimensão

Para a implementação desta sincronização também foi utilizado o sistema “contentor cheio,

contentor vazio” de forma a que o consumo de componentes externos no Supermercado de

Soldadura ordenasse reposição ao armazém de componentes externos de pequena dimensão.

Foram definidos dois contentores para cada referência (mínimo para garantir disponibilidade

de material a qualquer momento), cada um com quantidade mínima de peças que permitisse

satisfazer a procura dos postos de soldadura (igual a 1 chassis por semana). O ciclo de

reabastecimento corresponde a dois ciclos de mizusumashi, ciclo de recolha mais ciclo de

reposição e é igual a 2 dias (ciclo de mizusumashi igual a 1 dia). Depois de calculada a

quantidade mínima de cada contentor essa quantidade foi adaptada à sua dimensão do

contentor. Tome-se como exemplo uma referência que fornece 8 peças à soldadura para o

fabrico de um chassis. A quantidade mínima do contentor terá que igualar a procura durante o

ciclo de reabastecimento, portanto com tempo de reposição de 2 dias (2 ciclos de

mizusumashi) e uma procura de 8 peças por semana (1 chassis por semana a multiplicar por

duas peças) o consumo durante o ciclo de reabastecimento (2 dias) é igual a 3,2 peças. A

quantidade mínima de cada contentor teria que ser então igual a 4 peças. Quando os

contentores kanban ficam vazios são colocados numa zona de contentores vazios para

posteriormente serem transportados para o armazém de componentes externos de pequena

dimensão e ordenarem a reposição de material a partir da localização no armazém

especificada na etiqueta do contentor (figura 45). Posteriormente, aquando da execução do

seu ciclo normalizado de trabalho, o mizusumashi entrega o contentor no devido local, de

acordo com a localização no supermercado indicada na etiqueta do contentor (figura 46).

Na reposição de componentes externos ao Supermercado de Soldadura existe um caso

particular de duas referências de peças que, uma vez que têm um enorme peso, em vez de

ordenarem reposição ao armazém e este posteriormente ter que se abastecer das peças, ordena

diretamente reposição ao departamento de compras. Quando as peças chegam são diretamente

entregues no Supermercado Soldadura. Neste caso as referências fornecem duas peças a cada

chassis, têm duas semanas de lead-time de transporte e um lote mínimo de encomenda de

quatro unidades. Considerando o fabrico de 1 chassis por semana, durante o tempo de

reposição de duas semanas são utilizadas 4 peças. Desta forma, através de uma caixa de

construção de lote, foi definido que quando se consumirem 4 peças terá que ser dada uma

ordem de encomenda de 4 peças, sendo definido um stock de inicial de 8 peças. Este sistema

Figura 45 - Local no Supermercado de Soldadura

para contentores vazios a transportar para o armazém

de componentes externos de pequena dimensão.

Figura 46 – Exemplo de etiqueta de contentor kanban;

contém informação do cliente e do fornecedor, da

quantidade a abastecer e da localização da peça quer no

armazém quer no supermercado.


37

funciona como se do sistema “contentor cheio contentor vazio” se tratasse, sendo que neste

caso cada “contentor” contém 4 peças e o “contentor fica vazio” quando a caixa de construção

de lote fica completa com 4 peças (ver a norma de utilização no anexo P).

Sincronização entre o Supermercado de Peças Pintadas Kanban e o Bordo de Linha

Para a implementação da sincronização kanban entre estes dois elementos da cadeia de

abastecimento foi utilizado o sistema kanban “contentor cheio, contentor vazio”, onde o

consumo no bordo de linha faz com que sejam emitidas ordens de reposição ao Supermercado

de Peças Pintadas Kanban. Foram definidos dois contentores para cada referência com

quantidade que permita satisfazer a procura a qualquer instante. Para o dimensionamento dos

contentores do Supermercado de Peças Pintadas Kanban foi assumido uma procura de 5

chassis/semana que corresponde ao caso de maior cadência de montagem. Este pressuposto

garantirá o correto dimensionamento dos contentores tendo em conta os projetos futuros que

se avizinham. O tempo de ciclo de mizusumashi considerado é de 1 dia (todos os dias o

mizusumashi passa pelo bordo de linha ora para recolher contentores vazios ora para entregar

contentores cheios). Para evitar a falta de material durante o ciclo de reabastecimento, cada

contentor foi dimensionado de forma a conter a quantidade mínima equivalente ao consumo

de peças durante o tempo de reposição. Neste caso o tempo de reposição é igual a 2 dias (2

ciclos de mizusumashi) e o consumo nesses dois dias é igual à quantidade de peças utilizadas

por chassis a multiplicar por 2 (consumo durante os 2 dias). Na figura 47 apresenta-se um

exemplo da lista de componentes presentes neste supermercado e o seu dimensionamento no

bordo de linha.

No bordo de linha existe uma zona em cada estante onde os operadores da linha colocam os

contentores vazios. Num ciclo o mizusumashi recolhe os contentores e, no ciclo seguinte, de

acordo com a informação presente na etiqueta do contentor kanban (posto, código, quantidade

e localização no supermercado), abastece o contentor e entrega-o no local respetivo.

Sincronização entre o Armazém de Componentes Externos de Pequena Dimensão e o

Bordo de linha

A sincronização de componentes externos pequenos com o bordo de linha é feita de duas

formas. A primeira, a mais usual, utiliza o sistema kanban “contentor cheio, contentor vazio”

já explicado na sincronização entre outros elementos da cadeia de abastecimento, sendo

dimensionado da mesma forma garantindo a satisfação do consumo durante o tempo de

reposição (igual a 2 dias, 2 ciclos de mizusumashi). A outra diz respeito a um sistema kanban

através de ímanes para o caso de peças grandes que não cabem em contentores. Este consiste

na colocação de etiquetas magnéticas nos componentes metálicos (figura 48) e na criação de

uma zona para colocação de etiquetas magnéticas correspondentes a peças que foram

utilizadas na montagem do chassis (figura 49). Quando o mizusumashi vê essas etiquetas no

Figura 47 – Exemplo de dimensionamento das peças produzidas internamente com

sincronização kanban presentes no bordo de linha.


38

seu ciclo de trabalho transporta-as para o armazém de componentes externos de pequena

dimensão para posteriormente ser feita a sua reposição. Cada etiqueta contém a informação do

código do material, da quantidade a abastecer e da sua localização no armazém.

Sincronização entre o Supermercado de Peças Pintadas Kanban e a Metalomecânica

A sincronização do Supermercado de Peças Pintadas Kanban (relembrando, contém

componentes pequenos produzidos internamente) com a metalomecânica é feita através do

sistema “contentor cheio, contentor vazio”. Consoante o processo produtivo da referência de

material em causa, o dimensionamento do contentor e o processo de sincronização são

realizados de forma diferente. Para o dimensionamento dos contentores foi considerada uma

procura de 5 chassis por semana (1 chassis por dia) e o tempo de reposição para cada

referência foi considerado de acordo com o seu processo produtivo. Esse tempo de reposição

engloba o ciclo do mizusumashi (um dia para recolha do contentor), o lead-time da pintura

igual a 5 dias e o lead-time de cada operação de fabrico (5 dias para o corte, mais 5 dias para a

quinagem, mais 5 dias para a soldadura). Exemplificando, no caso de uma referência (fornece

apenas uma unidade por chassis produzido) que tenha englobado no seu processo produtivo

cada umas três operações de fabrico, somando o lead-time da pintura mais o tempo de ciclo

do mizusumashi (1 dia), o tempo total de reposição é igual a 21 dias. Deste modo esse

contentor foi dimensionado com uma quantidade mínima que satisfaz o consumo durante o

tempo de reposição. Neste caso teria que ter uma quantidade mínima de 21 unidades (1

peça/dia a multiplicar por 21 dias de tempo de reposição). Na figura 50 mostra-se como

exemplo parte da lista realizada para identificação e dimensionamento dos componentes

presentes no Supermercado Peças Pintadas Kanban.

Figura 48 – Bordo de linha contendo peças

com sincronização kanban através de ímanes.

Figura 49 – Zona no bordo de linha para colocação de

etiquetas kanban de componentes já utilizados.

Figura 50 – Exemplo da lista de componentes presentes no supermercado de peças pintadas com sincronização

kanban.


39

No caso dos componentes que têm englobado no seu processo produtivo a soldadura, os

contentores que ficam vazios são enviados para a zona da caixa de nivelamento de soldadura e

no caso dos componentes que só sofrem as operações de corte ou corte e quinagem os

contentores são enviados para o sequenciador da máquina de corte. Para isso em cada

contentor foi colocado um “roteiro” que especifica quais as operações que esse material é

sujeito no seu fabrico e foi criada uma zona para colocação de contentores vazios dividida em

duas partes (figura 51). Assim quando fica vazio o contentor é colocado na zona de

contentores vazios a transportar para a soldadura ou na zona de contentores vazios a

transportar para a máquina de corte consoante o seu roteiro (figura 52).

Sincronização Junjo

A sincronização Junjo é utilizada na empresa para estabelecer a sincronização ora entre o

Supermercado de Peças Pintadas Junjo e o bordo de linha ora entre o armazém de

componentes externos de grande dimensão e o bordo de linha. As peças em causa, quer as do

supermercado de peças pintadas quer as do armazém, têm grande dimensão e por isso não é

possível mantê-las a todas permanentemente no bordo de linha. Isto porque ocupariam um

enorme espaço e implicariam menor ergonomia e maior desperdício de movimento para os

operadores da linha. Como já introduzido no subprojeto “Bordo de linha” foi definido um

método de abastecimento sequenciado para este tipo de peças que consiste no abastecimento

do bordo de linha com os componentes de cada uma das referências de chassis produzidas

(2500 e 3000) de acordo com a produção planeada. Este método de abastecimento

sequenciado retira a necessidade de se ter todas as peças no bordo de linha, abastecendo a

cada momento apenas os componentes necessários. De forma a minimizar o muda de

movimento do operador foram idealizados kits de abastecimento junjo que agrupam um

conjunto de componentes a serem entregues em cada um dos postos de trabalho de acordo

com a sequência do produto principal. Para ser possível realizar este abastecimento

sequenciado de kits de componentes foram desenhados carros de abastecimento que

permitissem acomodar o conjunto de componentes pretendido e garantissem boa ergonomia

aoa operadores da linha. Para implementar esta sincronização foram criadas listas de

componentes a entregar em cada um dos trolleys de abastecimento (kits), para que o

mizusumashi, aquando da realização do seu ciclo de trabalho normalizado, possa entregar

cada um dos kits aos postos de acordo com a sequência do produto principal. Este terá que

recolher e colocar nos trolleys cada um dos componentes indicados e abastecê-lo à linha no

local devidamente identificado para esse kit. Cada trolley contém um conjunto de etiquetas a

indicar o local onde cada um dos componentes deve ser colocado. Mostra-se no anexo Q um

exemplo de um kit de abastecimento com a listagem dos componentes a incluir no trolley

mais as fotografias que indicam a forma como as colocar.

Figura 51 - Área no Supermercado de Peças Pintadas

Kanban para colocação de contentores vazios a enviar para

a metalomecânica consoante o seu roteiro.

Figura 52 – Pormenor da colocação do roteiro

na parte de trás dos contentores do

supermercado de Peças Pintadas Kanban.


40

4.1.3.3 Nivelamento

Este subprojeto foi implementado na área da metalomecânica e teve como objetivo a

introdução de algumas ferramentas de nivelamento, nomeadamente a passagem de ordens de

produção para kanban, a caixa de nivelamento e o sequenciador.


O nivelamento permite reduzir o efeito de amplificação da procura e suavizar a carga de

trabalho. Esta ferramenta permite nivelar a variabilidade na procura enviando diariamente

para a produção um valor fixo de produtos. Esta ferramenta atua de acordo com a procura

real, sendo que as encomendas dos clientes e as ordens de reabastecimento são transformadas

em kanbans para posteriormente poder ser realizado o nivelamento da produção. Os principais

elementos que constituem o nivelamento são a passagem de ordens de produção para kanban,

a caixa logística, a caixa de nivelamento e o sequenciador na produção. O primeiro elemento

traduz-se pela transformação de cada ordem de produção em kanbans. A caixa logística

permite nivelar a quantidade de ordens diárias enviadas para a produção de acordo com a

capacidade disponível. Esta caixa é um dispositivo físico que permite a colocação de kanbans

de acordo com o dia de início de produção, sendo que cada coluna corresponde a um dia. A

caixa de nivelamento também é um dispositivo físico onde o tempo em cada coluna é igual ao

ciclo standard completo do mizusumashi. Esta respeita a capacidade de cada linha ou posto de

trabalho. O sequenciador, junto à área de produção ou montagem, dita os kanbans a serem

produzidos, assegurando o sistema FIFO e mostrando o atraso ou avanço da produção. No

caso do tempo de setup não ser zero é normalmente utilizada uma caixa de construção de lote

para cada referência, para lá serem colocados os kanbans antes de entrarem no sequenciador

(Coimbra 2009). Na figura 53 mostra-se como exemplo duas destas ferramentas de

nivelamento, nomeadamente a caixa de nivelamento e o sequenciador de produção.


Neste subprojeto foram utilizadas uma caixa de nivelamento na área de soldadura (com

passagem de ordens para kanbans) e um sequenciador de produção na máquina de corte.

Caixa de Nivelamento

A caixa de nivelamento da soldadura (figura 54) foi utilizada para garantir as ordens de

produção em função da procura real, nivelando a carga de trabalho entre os vários postos de

soldadura. Para o fabrico de um chassis completo é necessária a operação de soldadura em

vários subconjuntos de peças. Alguns destes subconjuntos são realizados em função de ordens

de reabastecimento do Supermercado de Peças Pintadas Kanban e outros em função das

ordens do planeamento logístico, de acordo com as encomendas dos clientes (MTO). Foi

definido que cada um deste tipo de ordens, quer de reabastecimento quer de encomenda, desse

Figura 53 – Ferramentas de nivelamento (caixa de nivelamento à esquerda e

sequenciador da produção à direita).


41

origem a um kanban de produção (kanban de

soldadura). Assim, foi desenhada uma caixa de

nivelamento, contendo espaço de planeamento para

dois turnos de 8 horas em cada um dos 5 postos de

soldadura, para colocação dos kanbans de soldadura

(kanban soldadura = subconjunto) a serem

transportados para cada um dos postos de soldadura.

Cada um dos kanbans de soldadura tem impresso a

lista de componentes a soldar em cada um dos

subconjuntos de forma a que, antes do kanban de

soldadura chegar a cada um dos postos, seja

realizado o seu picking no Supermercado de

Soldadura. Os contentores vazios provenientes do

Supermercado de Peças Pintadas Kanban são

colocados junto à caixa de nivelamento e o planeador quando faz o planeamento dos dois

turnos, aloca os kanbans de soldadura à caixa de nivelamento de acordo com as ordens de

produção existentes no momento (kanbans de soldadura de encomendas e de ordens de

reabastecimento). No anexo R mostra-se uma norma que permite gerir a operação de

soldadura desde a colocação do kanban de soldadura na caixa de nivelamento até à sua

conclusão.

Sequenciador de Produção

O sequenciador de produção foi aplicado para

sequenciar a produção na máquina de corte. Através da

sincronização kanban implementada na empresa,

chegam à máquina de corte ordens de reposição quer do

Supermercado Soldadura quer do Supermercado de

Peças Pintadas Kanban. Desta forma foi colocado um

sequenciador para gerir estes kanbans antes de serem

fabricados. O sequenciador foi desenhado com várias

divisões, cada uma delas referente a um dia da semana,

para que os kanbans sejam colocados no sequenciador de

acordo com o dia da semana em que lá foram colocados (figura 55). Assim, quando se dá o

início à operação de corte, começa-se por produzir os componentes que chegaram primeiro ao

sequenciador. Este processo permite garantir o sequenciamento na produção da máquina de

corte a laser.

4.1.4 Estabilidade Básica

Nesta secção (devido á sua dimensão) não se faz divisão entre a apresentação da ferramenta e

a apresentação das ações desenvolvidas. Este elemento da metodologia TFM pretende garantir

que as condições mínimas de trabalho estejam reunidas. Para isso são normalmente utilizadas,

para além da ferramenta 5S (apresentada na secção Kaizen Diário), a normalização dos

procedimentos e a gestão visual. Ao longo da implementação do projeto foi tida em conta a

utilização de ferramentas de estabilidade básica para suportar as melhorias realizadas, sendo

aplicado nos vários elementos da cadeia de abastecimento vários exemplos de gestão visual e

normalização. No caso da gestão visual, além dos exemplos referidos aquando da explicação

dos outros subprojetos, destacam-se a utilização de diferentes cores para cada contentor

kanban presente no bordo de linha de forma a indicar o posto a que teria que ser abastecido

Figura 54 – Caixa de nivelamento da

soldadura.

Figura 55 – Colocação de contentor no

sequenciador da máquina de corte.


42

(anexo S), a criação de zonas visuais para colocação de contentores kanban vazios e a criação

de locais visuais para colocação dos materiais a serem pintados. No caso da normalização,

além dos exemplos referidos aquando da explicação dos outros subprojetos (anexos P e R),

destaca-se a criação de uma norma para sincronização dos contentores kanban entre os vários

elementos da cadeia de abastecimento e a criação de norma para sincronização da área de

expedição para a pintura com o Supermercado de Peças Pintadas Kanban. Para

exemplificação da utilização destas ferramentas mostra-se a gestão visual (figura 56) e a

normalização (figura 57) aplicadas na sincronização entre a área de expedição para a pintura e

o Supermercado de Peças Pintadas Kanban.

4.2 Kaizen Diário

Como forma de acompanhar e suportar o projeto de implementação da linha de montagem e

do pull flow na cadeia de abastecimento foi utilizada a metodologia Kaizen Diário. A sua

utilização tem como objetivo acompanhar e gerir a mudança e é aplicada junto das equipas

naturais (equipa que engloba os elementos de uma dada área da empresa). A palavra “diário”

nesta metodologia deve ser encarada como “frequente” (“Kaizen frequente”), uma vez que

esta metodologia promove o acompanhamento dos processos e a sua melhoria de forma

constante. Enquanto que o Kaizen Projeto (que, relembrando, engloba projetos de melhoria do

fluxo TFM, melhoria da qualidade TQM, etc) é responsável pela inovação e pelo

desenvolvimento dos processos, o Kaizen Diário é responsável pela normalização dos

Figura 56 – Gestão visual aplicada na sincronização entre a área de expedição para a pintura

e o supermercado de peças Pintadas kanban.

Figura 57 – Norma para a explicação do procedimento a tomar na sincronização dos

contentores kanban entre a área de expedição e o supermercado de peças pintadas kanban.


43

processos e pelo desenvolvimento das pessoas. Neste conceito de equipa natural, o líder de

cada equipa natural é o líder natural dentro de cada área da organização.

Esta metodologia está dividida em quatro níveis, no entanto neste projeto apenas foi

implementado o nível 1, que diz respeito à organização da equipa de trabalho. O nível 1

representa a base da implementação da metodologia Kaizen Diário. É através deste nível que

se inicia a sensibilização dos elementos da empresa para a importância da prática de ações de

melhoria com base diária e se enraiza neles uma mudança de comportamentos que vise o

acompanhamento constante do seu desempenho e a prática de ações que permitam melhorar

continuamente a empresa. Esta mudança de comportamentos permite suportar, por um lado,

as ações realizadas no Kaizen Projeto e, por outro, o desenvolvimento da cultura da empresa

suportada pela filosofia de melhoria contínua. O nível 1 da metodologia Kaizen Diário

engloba a sensibilização para o desperdício e objetivos da equipa, a criação de reuniões e

quadros de equipa e a prática de ações 5S. A sensibilização para as atividades que

representam desperdício foi feita através de uma formação em sala e consistiu em identificar

os vários tipos de desperdício presentes na empresa considerando o modelo dos 7 Muda. De

seguida, para as ferramentas Reuniões e Quadros de Equipa e Prática de Ações 5S faz-se uma

contextualização da sua contribuição para o sucesso da metodologia Kaizen Diário e

apresentam-se as ações desenvolvidas durante a implementação do projeto.

4.2.1 Reuniões e Quadros de Equipa


O primeiro passo na execução da metodologia Kaizen Diário é a definição dos elementos (e

do líder) pertencentes a cada equipa natural. Se for pretendido implementar a metodologia

Kaizen Diário ao nível das equipas que trabalham diariamente no gemba as equipas terão que

ser divididas, por exemplo, de acordo com a área ou processo produtivo em que se inserem.

Depois de definidas as equipas naturais, os passos seguintes dizem respeito à criação de

quadros para a comunicação visual da equipa e do estabelecimento de reuniões que permitam,

por um lado, o acompanhamento e discussão da informação presente nos quadros e, por outro

lado, a definição de ações de melhoria dentro da equipa natural.

A informação presente num quadro de equipa pode ser variada, devendo ser adaptada às

necessidades de cada equipa e de cada empresa; no entanto, existe um conjunto de elementos

que são comummente utilizados na criação dos quadros: apresentação da equipa, indicadores

de objetivos (estabelecimentos de metas para a equipa), qualificações, responsabilidades,

auditoria (5S ou outras), plano de ação (planeamento de ações de melhoria) e plano de treino.

Além destes elementos poderão ser incluidos outros que representem informação útil para a

visualização e melhoria do desempenho da equipa.

As reuniões deverão ser frequentes, e a sua periodidade poderá ser igual à mudança de turno,

diária, semanal ou até mensal. Sendo que no caso da implementação do Kaizen Diário junto

das pessoas que trabalham diariamente no gemba esta periodicidade deverá ser pelo menos

semanal. Esta periodicidade deverá ser determinada e cumprida por toda a equipa. As

reuniões deverão ter curta duração e uma agenda definida antecipadamente de modo a serem

abordados os tópicos mais importantes sem que as pessoas se dispersem. A agenda e a data da

próxima reunião deverão estar junto ou nos próprios quadros de equipa


Para a implementação das reuniões e quadros de equipa o primeiro passo foi a definição das

equipas naturais. De acordo com a organização da empresa foram criadas 3 equipas:


44

Equipa Linha de Montagem: contém 7 elementos, o supervisor da linha de

montagem (líder natural) mais os 6 operadores da linha de montagem;

Equipa Logística & Compras: contém 8 elementos, o diretor logístico (líder natural),

a diretora das compras e mais 6 elementos, 1 do departamento de compras e outros 5

do departamento logístico;

Equipa Metalomecânica: contém 11 elementos, o diretor da metalomecânica (líder

natural), mais 10 elementos das várias áreas de fabrico (Corte, Quinagem e

Soldadura).

Juntamente com o líder natural e os principais elementos de cada uma das equipas, foi

definida a informação a colocar em cada um dos quadros. Alguns elementos presentes nos

quadros são comuns às várias equipas e outros apenas dizem respeito à organização específica

da equipa natural. Assim para cada umas equipas foram estabelecidos os seguintes elementos:

Equipa Linha de Montagem: Apresentação da Equipa (fotografia de cada um dos

elementos); Plano de produção (montagem); Indicadores – número de horas de trabalho de

montagem por chassis; Registo de ocorrências – defeitos de qualidade de peças abastecidas ou

outras; Matriz de Competências; Auditoria 5S e Plano de Ação PDCA.

Equipa Logística & Compras: Apresentação da Equipa (fotografia de cada um dos

elementos); Mapa de Faltas de Armazém; Indicadores – ruturas de stock, faltas de

abastecimento à linha, atraso de encomendas/fornecedores; Registo de ocorrências – faltas de

abastecimento à linha e peças em rutura de stock; Matriz de Competências; Auditoria 5S e

Plano de Ação PDCA.

Equipa Metalomecânica: Apresentação da Equipa (fotografia de cada um dos elementos);

Plano de produção (fabrico); Indicadores – OEE da máquina de corte a laser e defeitos de

qualidade produzidos na quinagem e na soldadura; Registo de ocorrências – defeitos de

qualidade nas peças produzidas; Matriz de Competências; Auditoria 5S e Plano de Ação

PDCA.

Posteriormente, após definida a informação a incluir em cada um dos quadros, foi necessário,

tendo em conta a gestão visual, conceber cada um dos quadros através da criação dos

respetivos documentos e das etiquetas de identificação de cada elemento do quadro. De referir

que cada um dos documentos criados representou uma melhoria na capacidade de

acompanhamento do desempenho das equipas naturais e na análise dos fatores que com elas

interagem. Destaca-se, como exemplo, a criação de um documento na equipa Logística &

Compras que permite o acompanhamento das encomendas de material efetuadas a

fornecedores. Neste documento regista-se a informação relativa ao material a encomendar

(referência, quantidade, fornecedor, etc), a data prevista de entrega e a data de reçeção.

Através destes dados é possível acompanhar a execução das encomendas tomando acções

preventivas/corretivas quando necessário, perceber quais as encomendas em atraso, qual o

planeamento das encomendas a receber e, por fim, fazer uma análise do desempenho dos

fornecedores através da análise de atrasos (anexo T).

De seguida, tomando como exemplo a equipa da linha de montagem, será explicada a

finalidade de cada elemento presente no quadro. A apresentação da equipa permite a

identificação de cada um dos elementos a participar nas reuniões da equipa natural; o plano de

produção permite o balanceamento e nivelamento das tarefas na linha de montagem; o gráfico

do número de horas de trabalho por chassis permite impor objetivos e avaliar o desempenho

da equipa; o registo de ocorrências permite detetar paragens na linha de montagem devido a

fatores externos; a matriz de competências permite aferir as capacidades de cada operador da


45

linha de montagem aquando do balanceamento das tarefas na linha de montagem; a auditoria

5S permite aferir e comunicar à empresa a organização básica dos postos de trabalho da

equipa; por fim o plano de ação PDCA permite à equipa planear ações de melhoria sugeridas

pelos seus elementos e acompanhar a sua execução até estas ações estarem completas. No

anexo U pode ver-se o exemplo do quadro da equipa da Logística & Compras contendo cada

um dos elementos definidos para o seu quadro.

Após os quadros estarem construídos deu-se início ao lançamento das reuniões dentro das

equipas naturais. Foi definida uma periodicidade semanal para as reuniões, uma duração de 15

minutos e definido o dia da semana para cada equipa realizar a sua reunião. No anexo V pode

ver-se a norma para a agenda das reuniões e no anexo X uma fotografia de uma das reuniões

da equipa da Linha de Montagem. Depois dos quadros de equipa criados e das reuniões

lançadas, foram melhorados os suportes físicos dos quadros de equipa de forma a tornar os

quadros mais vísiveis para o resto da empresa. No anexo Y pode ver-se o layout da zona de

Kaizen Diário com os novos quadros de equipa.

4.2.2 Prática do 5S


A ferramenta 5S tem como objetivo a organização e a estabilidade básica do posto de

trabalho. Esta tem como objectivo final a melhoria das condições de trabalho bem como a

eliminação do desperdício. Esta metodologia divide-se em 5 passos: triagem, arrumação, limpeza,

normalização e disciplina (Hirano 1990). A triagem tem como objetivo retirar o material

desnecessário do posto de trabalho, a arrumação pretende arrumar todo o material necessário em

locais apropriados, a limpeza mantém o posto de trabalho nas condições de limpeza apropriadas, a

normalização permite a definição de regras, rotina e normas que permitam a manutenção dos

primeiros três elementos e a disciplina pretende incutir nos funcionários a responsabilidade de

manter e melhorar as normas existentes.


No âmbito da introdução do Kaizen Diário, numa primeira fase foram feitas auditorias 5S a

cada uma das equipas e colocados esses resultados nos quadros de cada uma delas. Esta

auditoria 5S pretende avaliar globalmente os postos de trabalho de cada uma das equipas

numa escala de 1 a 100, fazendo também uma divisão na atribuição de pontos a cada um dos

5S (ver formato da auditoria no anexo Z.1). Em função da auditoria, no âmbito das reuniões

de Kaizen Diário, foram definidas (no plano de ação PDCA) ações de melhoria para colmatar

os principais problemas identificados. Posteriormente, ao longo das reuniões de Kaizen diário

semanais, a execução dessas ações foi acompanhada e foram sugeridas novas ações de

melhoria 5S. Durante este percurso as equipas começaram por retirar os produtos

desnecessários aos seus postos de trabalho, definiram um local de arrumação para os

elementos necessários, mantiveram a preocupação pela limpeza do posto de trabalho e, por

fim, através da criação de etiquetas de identificação e da pintura no chão dos limites e nome

de cada elemento, foram definidas normas. Posteriormente foi feita mais uma auditoria 5S

para avaliar a evolução dos postos de trabalho de cada uma das equipas. No anexo Z.2

mostram-se alguns exemplos da situação antes e depois da implementação da ferramenta 5S

nos postos de soldadura.


46

5. Resultados

Em função da implementação realizada em cada um dos subprojetos anteriormente referidos,

apresenta-se em seguida os principais resultados obtidos. Dividem-se os resultados

apresentados tendo em conta, por um lado, o principal objetivo do projeto que diz respeito à

implementação da linha de montagem e do pull flow na cadeia de abastecimento e, por outro

lado, a instauração de uma cultura vocacionada para a melhoria contínua.

No que diz respeito à implementação da linha de montagem e do pull flow, e tendo em conta

uma perspetiva quantitativa do trabalho realizado, surge como indicador principal o número

de horas de trabalho de montagem por chassis. Na figura 58 mostra-se a evolução deste

indicador ao longo do tempo.

Durante a situação entre a produção do chassis em células de montagem e a sua transição para

a implementação da linha de montagem, em 2011, o número médio de horas de trabalho por

chassis foi igual a 262. A partir de janeiro, com o lançamento e funcionamento da produção

de chassis com linha de montagem, observa-se uma tendência positiva na redução do número

de horas de trabalho por chassis, atingindo-se, em março de 2012, uma redução de

aproximadamente 35% em relação ao ano de 20111. Por detrás deste resultado quantitativo

surgem como principais responsáveis o balanceamento e a normalização das tarefas de

montagem, a existência de um bordo de linha que reduz o muda de movimento dos

operadores e a diminuição das faltas de material na linha de montagem. Esta diminuição foi

conseguida através da criação do sistema de logística interna que assegura a sincronização

entre a montagem e o fabrico de componentes e a independência da produção (montagem) em

relação à logística.

1 A partir de abril de 2012, devido a uma quebra de vendas decorrente da crise global em que a indústria

automóvel se encontra e à necessidade de realização de operações de retrabalho relacionadas com mudanças

nas características dos chassis efetuadas pela equipa de engenharia, foi decidido o cessamento da operação na

linha de montagem. Assim, apesar de ser expectável uma redução contínua no número de horas de trabalho por

chassis como resultado do desenvolvimento da implementação das ações de melhoria definidas para o projeto,

não foi possível continuar a acompanhar a evolução do indicador.

262

192 179 169

26,7% 31,7% 35,5%

0

50

100

150

200

250

300

2011 Janeiro Fevereiro Março

Ho

ras

Mês

Nº Horas de Trabalho por Chassis

Horas de trabalho

Variação acumulada (%)

Figura 58 - Evolução do número de horas de trabalho de montagem por chassis.


47

Além destes resultados, deve também frisar-se o surgimento de outros resultados como a

melhoria da ergonomia, o nivelamento da carga de trabalho entre os operadores e a

diminuição da ocorrência de não conformidades por incumprimento da execução de tarefas de

montagem. Em primeiro lugar, a melhoria da ergonomia pode constatar-se nas operações de

montagem do chassis em função da existência de um bordo de linha com os componentes em

contentores junto ao operador, da utilização de trolleys contendo kits de componentes que

permitem a montagem à altura dos operadores e da facilidade de integração das pré-

montagens no conjunto principal. Em segundo lugar, a melhoria da ergonomia também é

visível na recolha e abastecimento de componentes entre os supermercados e o bordo de linha,

através da utilização de contentores pequenos. O nivelamento da carga de trabalho e a

diminuição da ocorrência de não conformidades na linha de montagem (devido a

incumprimento de tarefas) são resultado do trabalho de balanceamento e da atribuição de

responsabilidades na realização das tarefas de montagem. O nivelamento da carga de trabalho

dos operadores da soldadura resulta da utilização da caixa de nivelamento aplicada.

A avaliação da cultura de uma empresa é uma tarefa complexa. No entanto, de forma a se

aferir a evolução da empresa no caminho da instauração de uma cultura vocacionada para a

melhoria contínua, apresentam-se na figura 59 a evolução entre as auditorias 5S realizadas

(escala de 1 a 100), inicial e final, bem como o número de sugestões de melhoria propostas e

implementadas com sucesso pelos elementos de cada umas das equipas.

Apesar da introdução da metodologia Kaizen diário ainda ser recente na empresa, e da sua

total contribuição para a melhoria do desempenho da empresa não poder ser facilmente

medida, através da construção dos quadros de equipa e lançamentos das reuniões semanais foi

possível constatar uma melhoria na organização básica dos postos de trabalho, com um

aumento de cerca de 29% na situação final média dos postos de trabalho da empresa em

relação à situação média anterior ao lançamento da metodologia Kaizen Diário. Além disso,

detetou-se o despertar de interesse dos elementos das várias equipas na sugestão de ações de

melhoria que, com menor ou maior impacto, pudessem de alguma forma melhorar a

realização diária do seu trabalho. No total foram sugeridas e implementadas 39 ações de

melhoria.

Figura 59 – Evolução na implementação 5S (situação inicial e final) + Número de sugestões de melhoria.

52 56

44

67 68 61

12 11 18

0

20

40

60

80

100

Linha de Montagem Logística&Compras Metalomecânica

Ava

liaçã

o/N

º Su

gest

õe

s

Equipa

Evolução 5S / Sugestões de Melhoria

Auditoria 5S Inicial

Auditoria 5S Final

Nº Ações deMelhoria


48

6. Conclusão

Em função do problema proposto, que diz respeito ao desenho e implementação de uma linha

de montagem e dos seus processos a montante, das soluções propostas e ações desenvolvidas

para o ultrapassar e dos principais resultados obtidos, resume-se nesta seção as principais

conclusões do trabalho realizado. Os principais problemas existentes na empresa antes da

implementação do projeto eram a ausência de um método de organização para a realização

das tarefas de montagem do chassis e, por outro lado, a inexistência de um sistema de

logística interna que permitisse o abastecimento sincronizado à linha de montagem e a sua

sincronização com o fabrico e compra externa de componentes. Estes dois fatores tinham

como principal resultado uma baixa produtividade que resultava num grande número de horas

de trabalho necessárias para a montagem de um chassis.

Com base no modelo de gestão do Kaizen Institute, Kaizen Management System, utilizando as

metodologias e ferramentas Kaizen Lean, foi possível implementar uma linha de montagem e

respetiva cadeia de abastecimento com base no conceito pull flow, assente nos princípios de

redução de desperdício Lean e na filosofia Kaizen que promove uma cultura orientada à

melhoria contínua. Para ultrapassar o problema proposto propôs-se a metodologia Total Flow

Management com ferramentas de criação de fluxo na produção (desenho de linha e layout,

bordo de linha e standard work), de criação de fluxo na logística interna (supermercados,

sincronização kanban/junjo e nivelamento), de estabilidade básica (gestão visual e

normalização) e a introdução de uma metodologia (Kaizen Diário) que permitisse gerir a

mudança, suportando a implementação deste projeto.

A utilização das ferramentas TFM, com o lançamento da utilização da linha de montagem de

chassis, tiveram como principal resultado obtido a redução do número de horas de trabalho de

montagem por chassis, com um descréscimo de 35% em março de 2012 em relação à média

de horas dispendidas no ano de 2011, onde ainda se estava numa situação de transição entre a

montagem de chassis numa célula de montagem com auxílio de cavaletes e o ínicio da

implementação de alguns elementos da metodologia TFM. Este resultado deve-se

principalmente ao trabalho de balanceamento e normalização das tarefas da linha de

montagem e à diminuição das faltas de material na linha de montagem, mas também ao

estabelecimento de um bordo de linha que promove a eliminação de muda de movimento dos

operadores da linha de montagem.

O balanceamento das tarefas na linha de montagem foi realizado para um tempo de takt de

19,38 horas, que corresponde á procura atual de 2 chassis por semana (subtraindo as pausas

diárias existentes) e através do trabalho implementado (listagem, sequenciamento e alocação

das tarefas aos operadores) foi possível atribuir a responsabilidade de realização de tarefas a

cada um dos operadores, sequenciando e nivelando a carga de trabalho global nas operações

de montagem e diminuindo a existência de não conformidades derivadas do incumprimento

de algumas tarefas de montagem. Na realização deste balanceamento é importante atentar na

complexidade existente devido à satisfação de várias restrições, nomeadamente o tempo de

takt exigido, a sequência entre tarefas de montagem, a existência de tarefas a realizar por um

operador específico (especializado) e a existência de tarefas de montagem a terem que ser

partilhadas por dois operadores. A diminuição das faltas de material na linha de montagem

resulta da implementação do sistema de logística interna. Este permite efetuar a sincronização

entre o consumo na linha de montagem e a produção na área de fabrico e estabeler a

independência da montagem face à logística. Para implementar esta independência e


49

sincronização da linha de montagem em relação ao resto da cadeia de abastecimento

contribuiram decisivamente a criação de supermercados, a utilização de um sistema de

sincronização maioritariamente kanban, mas também junjo, e a criação do bordo de linha

junto da área de valor acrescentado dos operadores, todos eles suportados pela utilização

ferramentas de estabilidade básica eficazes, gestão visual e normalização dos procedimentos.

Além dos resultados acima referidos, surgem, ainda como resultado da implementação

efetuada, o nivelamento da carga de trabalho dos operadores da soldadura através da

utilização da caixa de nivelamento, o dimensionamento de componentes produzidos

internamente (através da utilização de contentores com quantidade normalizada tanto nos

supermercados como no bordo de linha), a normalização do fluxo de materias e informação,

suportada pelas ferramentas de estabilidade básica, e a melhoria da ergonomia. A melhoria da

ergonomia constata-se quer nas operações de montagem quer nas operações de movimentação

dos componentes que formam o chassis. No primeiro caso, a melhor ergonomia adquire-se

através da existência de um bordo de linha com os componentes em contentores junto à área

da valor acrescentado do operador, da utilização de trolleys (carros de abastecimento)

contendo kits de componentes que permitem a montagem à altura dos braços dos operadores e

da facilidade de integração das pré-montagens no conjunto principal. Os postos das pré-

montagens, segundo a ferramenta Desenho de Linha e Layout, foram desenhados de forma

adjacente à linha para que quando as pré-montagens estejam terminadas (eixo e powertrain)

possam já estar junto, e na direção do ponto de montagem, do chassis onde vão ser acopladas.

Outro dos resultados deste projeto, que não sendo quantitativo, através do seu contínuo

desenvolvimento, representará um dos principais ativos da empresa, foi o lançamento das

reuniões de Kaizen diário com a criação dos quadros de equipa e com a realização de ações de

melhoria relacionadas principalmente com a organização básica dos postos de trabalho (5S),

mas que também aludiram a outros temas. A criação dos quadros de equipa representou o

ponto de partida para a sensibilização dos elementos da empresa quanto à importância de se

estabelecerem equipas de trabalho (naturais) e dessa equipa natural ser responsável por

analisar e acompanhar constantemente o seu próprio desempenho, bem como ser responsável

por sugerir novas ações de melhoria. Por sua vez, a realização semanal das reuniões permitiu

dar forma a esses ideais e tornar real a sua implementação. Quanto aos resultados

quantitativos obtidos neste tema destaca-se a sugestão e implementação de 39 ações de

melhoria, associadas principalmente à implementação 5S, e a evolução positiva nas condições

básicas dos postos de trabalho, estimada, através de auditorias 5S, em cerca de 29%. Em

suma, todos estes avanços abrangidos pela metodologia Kaizen Diário permitiram dar passos

sucessivos no caminho para o trabalho autónomo das equipas naturais (objetivo máximo desta

metodologia), rumo à mudança cultural da empresa orientada para a melhoria contínua.

Como conclusão do trabalho realizado neste projeto, salienta-se o seu foco para a

implementação de processos baseados na filosofia de melhoria contínua e redução de

desperdício, e também a sua globalidade de temas de implementação. Esta abrangência é

importante uma vez que através da presente tese é possível identificar e perceber as várias

etapas necessárias à implementação de uma linha de montagem da indústria automóvel

(chassis de autocarros), à gestão da sua cadeia de abastecimento segundo o método pull e ao

estabelecimento de uma cultura na empresa capaz de acompanhar e normalizar as inovações

realizadas.


50

7. Perspetivas de trabalho futuro

No entanto, apesar de através da implementação apresentada se ter dados grandes avanços

rumo à implementação de uma gestão da cadeia de abastecimento pull, além de, ao abrigo da

filosofia Kaizen, ser necessário melhorar continuamente os processos estabelecidos, existem

perspetivas de implementação de trabalhos futuros que poderão concluir a visão da cadeia de

abastecimento idealizada, melhorando ainda mais o desempenho da empresa.

O próximo tema a implementar no projeto deverá ser o mizusumashi. Apesar de na empresa

existir uma figura responsável pela movimentação de materiais e informação é necessário

assegurar a normalização do seu trabalho. De forma a eliminar o muda de movimento do

mizusumashi será necessário criar um folha de trabalho normalizado e definir o seu ciclo de

trabalho. Atualmente devido ao tempo de takt de produção de chassis permitir alguma folga

nas atividades de logística interna (e principalmente devido à quebra na procura) não se

prioritizou sua implementação do mizusumashi, dando-se prioridade aos sub-projetos

apresentados; no entanto, com uma cadência produtiva maior será necessário organizar de

forma adequada o trabalho do mizusumashi de modo a garantir atempadamente a execução

dos vários fluxos de material e informação desenhados na cadeia de abastecimento.

Outra perspetiva de trabalho futuro diz respeito ao desenvolvimento da ferramenta standard

work. No futuro, numa perspetiva de concretização de projetos em que a Caetano Components

está envolvida, perspetiva-se a necessidade de balanceamento das operações na linha de

montagem para novos tempos de takt. De acordo com o trabalho apresentado nesta tese, com

o balanceamento realizado para o tempo de takt de 19,38 horas, as bases necessárias à

realização do trabalho de balanceamento de tarefas na linha de montagem para outro output

produtivo já estão criadas. A listagem, medição e sequenciamento de tarefas realizados,

juntamente com a criação do ficheiro eletrónico baseado no conceito Gráfico Yamazumi e da

caixa metálica de balanceamento para comunicação da atribuição de tarefas, e apoiados pela

contratação de mais funcionários e pelo fornecimento da formação necessária, permitirão

adaptar o balanceamento para a cadência produtiva desejada. Ainda dentro do âmbito da

ferramenta standard work seria importante desenhar e melhorar os movimentos dos

operadores na linha de montagem para diminuir o muda de movimentos dos operadores e por

conseguinte diminuir o número de horas de trabalho de montagem por chassis. Esta

oportunidade de implementação poderia ser realizada nomeadamente através da utilização de

gráficos do tipo “spaghetti”.

A próxima perspetiva de trabalho futuro refere-se ao dimensionamento de stocks para

componentes comprados a empresas externas. De acordo com a ferramenta pull planning, será

importante criar um algoritmo de pull capaz de otimizar a gestão de stocks. O estudo do lead-

time e do lote mínimo de entrega de cada um dos componentes comprados externamente

permitirá, nos componentes abrangidos pelo conceito MTS, a definição de um nível de

reaprovisionamento capaz de estabelecer a partir de que quantidade se deverá dar a ordem de

reaprovisionamento. Prevê-se que este algoritmo pull tenha um impacto signficativo na

redução de stocks.

A última perspetiva de trabalho futuro apresentada refere-se ao desenvolvimento da

implementação da metodologia Kaizen Diário. Esta tem em vista o avanço das equipas

naturais para os próximo níveis considerados nesta metodologua que permitam alcançar a

meta da realização de trabalho de forma autónoma por parte das equipas.


51

Referências

Acharya, TK 2011, ‘Material handling and process improvement using lean manufacturing

principles’, International Journal of Industrial Engineering Theory Applications and

Practice, vol.18, pp. 357-368.

Balle, M 2005, ‘Lean attitude - Lean application often fail to deliver the expected benefits but

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53

ANEXO A: Planeamento Push vs. Planeamento Pull

Planeamento Push Planeamento Pull

Objetivo Base Maximização da produção

(Produzir o máximo possível)

Otimização da produção (Produzir apenas o necessário)

Modelo de Produção Produção empurrada para o

cliente Produção é puxada pelo

cliente

Ordem de Produção Baseada em previsões Baseada na procura real

Sentido dos Fluxos Fluxos de material e

informação têm o mesmo sentido

Fluxos de material e informação têm sentidos opostos

Balanceamento da Cadeia

Atividades pouco balanceadas (isolamento de processos)

Bom balanceamento das atividades

(Sincronização dos processos)

Stock em Curso Grandes quantidades Reduzidas quantidades


54

ANEXO B: Modelo de gestão Kaizen Management System (KMS)



55

ANEXO C: Caminho Kaizen para a Gestão da Mudança



56

ANEXO D: Operações de montagem do chassis (tarefas vs. área de conhecimento)


57

ANEXO E: Conteúdos da metodologia Total Flow Management



58

ANEXO F: Exemplo de documento de registo do tempo das tarefas de montagem


59

ANEXO G: Cálculo do número de postos de trabalho

( )

( )

( )

( )


60

ANEXO H: Imagens postos da linha de montagem

Postos 1, 2 e PM.4B.

Postos 3 e PM.4A

Posto 5


61

ANEXO I: Layout global Caetano Components


62

ANEXO J: Exemplo lista de componentes externos alocados aos postos do bordo

de linha


63

ANEXO K: Balanceamento de tarefas da linha de montagem para tempo de takt de

19,38 horas

1ª Parte:

2ª Parte:

3ª Parte:


64

ANEXO L: Exemplo supermercados numa cadeia de abastecimento pull



65

ANEXO M: Supermercado de Soldadura


66

ANEXO N: Supermercado de Peças Pintadas Kanban


67

ANEXO O: Supermercado de Peças Pintadas Junjo


68

ANEXO P: Sistema kanban de construção de lote para encomenda de peças

externas de grande peso para o Supermercado de Soldadura


69

ANEXO Q: Lista de abastecimento para o kit dos componentes do escape do

chassis 3000.


70

ANEXO R: Norma para realização de kanban de soldadura (subconjunto)


71

ANEXO S: Exemplo de utilização de cores diferentes no bordo de linha de cada

posto da linha de montagem

Posto 1 (Azul Claro):

Posto 2 (Verde):

Posto 3 (Vermelho):


72

ANEXO T: Exemplo de documentos criados para a equipa da Logística & Compras

para acompanhamento de encomendas


73

ANEXO U: Quadro da equipa Logística & Compras


74

ANEXO V: Norma da agenda das reuniões Kaizen Diário


75

ANEXO X: Reunião de Kaizen Diário da equipa da linha de montagem


76

ANEXO Y: Quadros de equipa Kaizen Diário


77

ANEXO Z.1: Formato do documento de auditoria 5S


78

ANEXO Z.2: Implementação 5S nos postos de soldadura

ANTES DEPOIS

Documents

Pull Flow na Indústria Automóvel Kaizen Institute Consultant Group · ferramentas Desenho de Linha e Layout, Bordo de Linha e Standard Work, enquanto que para a criação de fluxo