Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA
NA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Carla Paes Martins de Albuquerque
Orientadora
Profª. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA
NA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Carla Paes Martins de Albuquerque
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Ana Paula, aos
professores, aos meus colegas e a todos os
funcionários da Secretaria do Curso.
DEDICATÓRIA
Dedico à minha família, ao meu pai
Antonio Fernando, à minha mãe Circe, ao
meu marido Paulo e aos meus filhos
Gustavo, Pedro e Lucas.
RESUMO
O objetivo deste estudo é demonstrar de que forma a qualidade de vida no trabalho influencia na produtividade das organizações. A importância da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) reside no fato de que os trabalhadores passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho. Sendo assim, a presente pesquisa parte da premissa de que o mundo do trabalho se organiza levando em consideração a racionalização produtiva. Diante disso, as organizações têm-se preocupado com as condições de trabalho, as quais englobam tudo que influencia o trabalhador dentro de uma organização. Assim, este estudo está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo foi destinado à abordagem acerca da origem e evolução da QVT. No segundo capítulo apresentam-se os principais fatores que influenciam na produtividade. O terceiro capítulo propõe uma análise reflexiva acerca do papel dos gestores de recursos humanos para equilibrar a produtividade e qualidade de vida. Dessa forma, conclui-se que a melhoria da qualidade de vida no trabalho surge como uma preocupação no meio organizacional, não só pelo aspecto material enfatizado pela saúde e pela segurança, mas, de uma forma mais abrangente, por meio da humanização do trabalho.
Palavras-chaves: QVT; produtividade; recursos humanos.
METODOLOGIA
A pesquisa será de caráter documental, sendo descritiva e
bibliográfica. O método de abordagem será dedutivo, partindo-se da premissa de
que estratégias desenvolvidas pelo Gestor de Recursos Humanos, tais como,
programas de qualidade de vida no trabalho podem influenciar diretamente na
produtividade das organizações.
Os autores utilizados como aporte para o marco teórico foram: Bom
Sucesso (1999); Rodrigues (1999) e Vieira (1996).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 9
CAPÍTULO II
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE 22
CAPITULO III
O PAPEL DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS PARA EQUILIBRAR A
PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA 38
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
7
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo é demonstrar de que forma a qualidade
de vida no trabalho influencia na produtividade das organizações.
O tema escolhido se justificativa, uma vez que, mediante o
advento da globalização, as organizações se encontram em constante
processo de interação com seus ambientes externos e internos, e em
permanente dinâmica organizacional.
Dessa forma, as organizações necessitam assumir diferentes
posturas diante dessas mudanças, adaptando-se à elas, ou antecipando-se
para interagir com elas de forma a garantir sua competitividade.
Sendo assim, cada vez mais as organizações têm percebido a
necessidade de investir no bem-estar e saúde dos seus colaboradores, pois,
assim, muitos males seriam evitados e mais benefícios adquiridos. Os
principais prejuízos para as organizações são as ações trabalhistas e os altos
índices de absenteísmo e turn-over (rotatividade) que acabam refletindo na
produtividade e no lucro das organizações.
Portanto, a grande maioria das organizações, que visam manter-
se competitivas, já observaram que a qualidade de vida no trabalho é uma
questão que interfere diretamente nos índices de produtividade.
A presente pesquisa apresentou como problemática de estudo a
seguinte indagação: de que modo a qualidade de vida dos colaboradores
influencia na produtividade das organizações?
Nesse sentido, a hipótese de estudo consiste no fato de que a
qualidade de vida no trabalho influencia diretamente na produtividade das
organizações, uma vez que, o colaborador terá mais motivação, satisfação no
trabalho, menos fadiga e maior disposição para realizar suas tarefas laborais.
Em contrapartida, a organização terá redução do índice de absenteísmo, de
8turn-over (rotatividade) e das doenças ocupacionais e, por sua vez, a
sociedade terá serviços e produtos de melhor qualidade. Portanto, pode-se
dizer que o colaborador com qualidade de vida no trabalho resultará no
aumento da produtividade pessoal e, conseqüentemente, da organização.
A título de fazer-se cumprir o objetivo geral deste estudo
estabeleceram-se objetivos intermediários, os quais foram: apresentar a origem
e a evolução da qualidade de vida no trabalho; demonstrar o funcionamento da
gestão da produtividade organizacional caracterizando o histórico, o conceito; e
os fatores que influenciam na produtividade, seus aspectos e aplicações e
apontar as estratégias que podem ser desenvolvidas pelo Gestor de Recursos
Humanos para equilibrar a produtividade e a qualidade de vida dos
colaboradores.
9
CAPÍTULO I
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
1.1 – Origem do conceito de trabalho
Em sua etimologia, o termo trabalho tem origem no latim tripaliare
(martirizar com o tripaliu, instrumento antigo utilizado na prática de torturas).
Tem como significado ocupar-se em algum mister, esforçar-se em alcançar
alguma coisa ou fazer algo (SANTOS, 1999).
Para Sandroni (1999), o trabalho:
É toda atividade humana voltada para a transformação da
natureza, com o objetivo de satisfazer uma necessidade. O
desenvolvimento dos instrumentos de trabalho (grau de
aperfeiçoamento das forças produtivas) e da divisão da
atividade produtiva entre os diversos membros de um
agrupamento social (SANDRONI, 1999, p. 609).
Bom Sucesso (1999) considera o trabalho como sendo “qualquer
atividade humana exercida com certa regularidade e em troca de remuneração,
capaz de prover benefícios a pessoas e organizações”.
Robbins (1990, p. 24) define trabalho como “todo comportamento
adquirido por aprendizagem e tendo de se adaptar às exigências de uma
tarefa”. Para Moller (1999, p. 65) o objetivo do trabalho é “a máxima realização
como ser humano”.
10Para Bom Sucesso (1999), o trabalho é a forma como o homem
interage e transforma seu meio ambiente assegurando a sobrevivência e
estabelecendo relações interpessoais que teoricamente serviriam para reforçar
sua identidade e o senso de contribuição.
Pode-se entender trabalho humano como “uma atividade
originalmente social, fundada sobre a cooperação de indivíduos, a qual supõe
uma divisão técnica”, como afirma Minicucci (2000, p. 8).
1.2 – O trabalho e sua história
Tentando fazer uma retrospectiva histórica, podemos observar
que desde o início a civilização tem se estruturado, em grande parte, em
função do conceito de trabalho. Por exemplo, o Australopithecus se alimentava
de carne o que constituía num problema, pois havia a necessidade de esmagar
ossos, cortar pele e carne. Como não contavam com dentes e garras afiadas,
precisavam de alguma ajuda para solucionar esta dificuldade. Escavações
arqueológicas revelaram que os Australopithecus fabricavam ferramentas que
os auxiliavam na caça e alimentação (BOM SUCESSO, 2002).
Muitas fases se sucederam desde o caçador da pré-história ao
operário da linha de montagem deste século. O trabalho tem sido parte
integrante da existência diária do homem.
O sentido do trabalho, como forma de atividade humana, já sofreu
variações significativas no decorrer dos séculos. O valor atribuído pelo homem
ao trabalho varia de acordo com sua cultura, civilização e referências de cada
sociedade (MOLLER, 1999).
É importante ressaltar que por centenas de anos, até o advento
da revolução industrial, os que ocupavam o alto da pirâmide social, na verdade,
não trabalhavam. Não era do trabalho que obtinham as riquezas e o prestígio
social, mas do nome da família e das rendas.
11Podemos concluir que antigamente, quanto mais rica uma
pessoa, menos ela trabalhava.
Lá pelo final do século XVIII, chegou a indústria: muitos
camponeses abandonaram o campo para se transformarem em trabalhadores
das indústrias. Passaram a não depender mais da natureza, mas de regras
empresariais e do ritmo das máquinas.
No século XIX, os homens chegavam a trabalhar cerca de dezoito
horas diárias, o relacionamento entre patrões e empregados deixava
transparecer que o capital humano era deixado de lado, os operários eram
considerados como uma extensão da máquina. Com o advento da
administração científica foi introduzida a organização racional do trabalho.
Robbins (2000), sugeriu que o máximo de prosperidade só pode
existir com o máximo resultado de produção. Assim, se uma organização
racional do trabalho em que cada operação fosse analisada sob a ótica
científica, a tarefa seria realizada da melhor maneira com menor esforço do
trabalhador. Disto resultaria uma melhor produtividade dos elementos do
sistema de produção.
Bom Sucesso (1999, p. 34) defendia que o “trabalho pode ser
executado melhor e mais economicamente através das subdivisões de
funções”. Assim, o taylorismo surge dentro das fábricas, pela observação
empírica do trabalho envolvendo um conjunto de fatores como o estudo dos
tempos e movimentos, seleção científica do trabalhador, aplicação do método
planejado racionalmente, estabelecimento de padrões de produção, supervisão
cerrada, incentivo monetário e adoção de uma estrutura organizacional rígida.
Propiciou resultados positivos em termos de aumento da produtividade, da
eficiência e ganhos reais tanto para as empresas como para o trabalhador.
O grande mérito de Taylor, segundo Friedman et al. (2000, p. 27)
está no fato de ter contribuído “para que se encare sistematicamente o estudo
da organização, o que não só revolucionou completamente a indústria, como
também teve grande impacto sobre a administração”. Analisados
12individualmente, os elementos que compõe sua teoria (princípio, método e
técnicas) sofrem restrições e contestações.
Taylor condiciona a baixa produtividade à vadiagem no trabalho
(entende-se por vadiagem trabalhar deliberadamente devagar), chegando a
apontar a supervisão cerrada como uma possível solução para o problema,
uma vez que a vadiagem constitui uma característica dos níveis hierárquicos
mais baixos, sendo denunciada como perda de tempo, de produção e de
dinheiro.
A vadiagem no local de trabalho, conforme descreve Rodrigues
(1999, p. 33) “não eram tanto os momentos de repouso que se intercalavam no
trabalho, mas as fases durante as quais os operários trabalhavam num ritmo
menor do que aquele que poderiam ou deveriam adotar”, o que constitui,
segundo este autor, uma etapa do trabalho durante a qual agem operações de
regulagem do binômio homem-trabalho, destinadas a assegurar a continuidade
da tarefa e a proteção da saúde mental do trabalhador.
O conjunto de “tarefas científicas”, que Minicucci (2000) denomina
de modo operatório cientificamente estabelecido, é imposto aos operários.
Nele, o trabalho individual é totalmente substituído pelo coletivo, sendo o
conhecimento desse trabalho, em sua totalidade, desmembrado entre vários
operários. Dá-se a desapropriação do individual em prol do coletivo.
Assim, com a tarefa científica, Rodrigues (1999, p. 33), não
somente estabelece um método de trabalho mas retira “o conhecimento que
individualmente o trabalhador pudesse ter” e continua, dizendo que
“desapropriado” do “saber-fazer” o trabalhador pode ser desqualificado
transformando-se em executor de tarefas simples, facilmente treinável e
substituível. Nesse contexto, a identidade da tarefa é do coletivo, não do
indivíduo.
As diferenças cedem lugar ao anonimato. Sujeito às exigências do
tempo, aos ambientes de trabalho, controle, a repetitividade de gestos, à
monotonia, dentre outras exigências, o trabalhador participa de um sistema
uniformizado que como observa Bom Sucesso (1999), privilegia o que há de
13comum e de coletivo na vivência, ao invés de se ater ao que separa os
indivíduos. Como partícipe desse sistema, o trabalhador é individualizado
somente frente ao “sofrimento”.
O sistema taylorista gerou mais divisões entre os indivíduos do
que pontos-de-união. Mesmo partilhando da disciplina do barulho da fábrica, do
ritmo de trabalho, da vivência local de trabalho, os operários, pela própria
estrutura de organização são confrontados um por um, individualmente e na
solidão, às violências da produtividade (BOM SUCESSO, 2002).
É o isolamento do operário que, dentre todos os aspectos
negativos do sistema taylorista, parece ter efeito mais significativos. Dele
resultam o enfraquecimento do interesse do trabalhador pelo produto acabado,
a perda de orgulho do trabalhador pelo trabalho, o declínio da qualidade, altos
níveis de rotatividade, absenteísmo e alienação. O conflito surge à medida que
os trabalhadores se esforçam para melhorar as condições de trabalho,
enquanto a supervisão reage através de controles mais rígidos.
As mudanças sociais ocorridas paulatinamente contribuíram para
agravar cada vez mais o conflito empregado-empregador. Em decorrência, os
trabalhadores mais instruídos tendem a não aceitar pacificamente a autoridade,
a questionar cada vez mais suas condições de trabalho e a tentar satisfazer
suas aspirações e necessidades.
Adotando uma postura oposta, surge a Escola de Relações
Humanas, disposta a democratizar e humanizar a administração nas empresas.
Trata-se de uma abordagem mais democrática e liberalizante que, mesmo na
busca de maior produtividade, procura enfatizar as pessoas dentro das
empresas, deixando a tarefa e a estrutura para o segundo plano.
Constitui a fase em que o administrar é, sobretudo, lidar com
pessoas (FERNANDES, 1990). Suas principais contribuições se concentram na
importância dos fatores humanos e sociais, nos relacionamentos
organizacionais, bem como na evidência de que a motivação envolve mais
fatores do que unicamente a satisfação das necessidades econômicas.
14A segunda abordagem humanística surge com os cientistas do
comportamento. Pesquisadores foram treinados com mais rigor no campo das
ciências sociais (Psicologia, Sociologia e Antropologia) e, empregando
métodos de pesquisa mais sofisticados, deixam de lado aspectos estruturais da
organização para concentrar sua atenção nos aspectos comportamentais
(MINICUCCI, 2000).
As principais contribuições dessa abordagem estão no
entendimento da motivação individual, do comportamento de grupos, das
relações interpessoais no trabalho e da importância do trabalho para as
pessoas.
Apesar de serem considerados abstratos, além das restrições
pelo uso de terminologia própria na divulgação de seus trabalhos, os cientistas
sociais continuam com idéias esclarecedoras em áreas tais como liderança,
motivação, solução de conflitos, obtenção e uso do poder, mudança
organizacional e comunicação. Surgiu a necessidade de reestruturar o
trabalho, conferindo-lhe novos atributos, bem como de reestruturar as
organizações, tendo em vista propiciar aos empregados um ambiente mais
adequado, o que significa melhorar a qualidade de vida no trabalho – QVT.
Dentre os cientistas do comportamento, maior ênfase é dada a Herzberg com
sua teoria “Higiene-Motivação” e o “Enriquecimento da Tarefa” (FERNANDES,
1990).
Mas os responsáveis pela organização do trabalho, levando em
conta uma euforia comercial, optaram por desfrutar das
inovações tecnológicas para produzir mais bens no mesmo
tempo de trabalho, ao invés de produzir os mesmos bens em
menor tempo. Com isso, alimentaram o progresso e também
uma aspiral de consumo, destinada a saturação do mercado. O
problema da duração do trabalho sempre foi difícil de
equacionar, e mais ainda agora, quando é impossível dar uma
definição de quantas horas por dia alguém deve trabalhar. Por
exemplo, quanto tempo deve trabalhar um mineiro? E um
15professor? E um cirurgião especializado em transplante? Com
base em várias pesquisas um ser humano de 20 anos tem a
expectativa de vida de 60 anos; ou seja, mais 525 mil horas.
Esta pessoa vai dispensar, aproximadamente, 10 horas diárias
de sono, cuidados pessoais e afazeres domésticos. Tudo isto
vai perfazer um total de 219 mil horas. E passará dos 20 aos
60 trabalhando duas mil horas por ano, ou 80 mil horas, o que
podemos dizer que o trabalho representa a sétima parte da
vida que lhe resta (FERNANDES, 1990, p. 18)
Esta pode ser uma das razões pelas quais as condições de vida e
do trabalho, ao longo do tempo, vêm sofrendo reivindicações por parte dos
trabalhadores. Desta forma, cresce a preocupação com as soluções para o
problema da produtividade e da competitividade, sem perda de qualidade de
vida do trabalhador.
Modernamente, os postos de trabalho com um maior grau de
complexidade, exigiu dos especialistas estudos para que as máquinas
pudessem ser operadas eficientemente, com um mínimo de riscos (SANTOS,
1999). Para isto, foi necessário analisar as principais fontes de insatisfação dos
trabalhadores e atuar sobre as mesmas, até se poder conseguir a satisfação
dos trabalhadores, ou seja, a percepção de uma qualidade de vida no trabalho.
1.3 – Conceituando qualidade de vida
O conceito de qualidade de vida sofre algumas variações de
acordo com a abordagem dada por cada estudioso do assunto. Vieira (1996),
fornece uma definição de qualidade de vida, focalizando o impacto do trabalho
sobre a vida das pessoas, a efetividade organizacional, bem como, a idéia de
participação segundo uma definição operacional que identifica quatro tipos de
atividades representativas do esforço de qualidade de vida no trabalho, tais
como a participação na resolução dos problemas, reestruturação do trabalho,
16inovação no sistema de recompensas e aperfeiçoamento no ambiente de
trabalho. Para Fernandes (1990), QVT:
Consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista,
pela introdução de métodos participativos, visando modificar
um ou vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de
criar uma nova situação, mais favorável à satisfação dos
empregados da empresa. (FERNANDES, 1990, p. 47)
Rodrigues (1999, p. 90) diz que QVT engloba dois fatores: “a
preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional;
e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas de trabalho.”
Bom Sucesso (1999), defende que a QVT, baseia-se em certos
fatores que promovem o bem-estar e a mobilização do pessoal, incluindo,
elementos organizacionais, ambientais e comportamentais. Em relação aos
fatores comportamentais, pode-se citar os ligados à autonomia,
responsabilidade, variedade, consideração, relacionamento e participação,
sendo este último fator considerado o de maior importância para que o
indivíduo se sinta envolvido com a instituição, refletindo isto no seu
desempenho e na sua produtividade.
Para Vieira (1996), a QVT tem como objetivo central gerar uma
organização mais humanizada para, através dela, resultar uma relação entre
capital e trabalho não conflitante, mas sim cooperativa.
Friedman et al (2000), afirmam que:
A ênfase da qualidade de vida no trabalho é na substituição do
sedentarismo e do stress por um maior equilíbrio entre o
trabalho e o lazer que resulte em melhor qualidade de vida.
Numa visão institucional, a QVT deve monitorar todas as
variáveis que determinam o ambiente tecnológico, político e
econômico do trabalho (FRIEDMAN, 2000, p. 37).
17Rodrigues (1999) conceitua a QVT como melhorias nas condições
de trabalho, envolvendo as variáveis comportamentais, ambientais e
organizacionais, além das práticas de recursos humanos, de forma a
humanizar o trabalho, satisfazendo, assim, não só a organização, como
também os trabalhadores.
No que se refere às atividades de QVT, a participação na
resolução de problemas, reestruturação do trabalho, sistemas de compensação
inovadores e a melhoria no ambiente de trabalho, buscam criar um
envolvimento ótimo entre os empregados e a organização, o que se traduz em
um nível maior de satisfação e motivação, onde seja atingida a efetividade
organizacional e preservada a saúde do sistema (RODRIGUES, 1999).
Por qualidade de vida no trabalho queremos dizer os pontos
favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para as pessoas, a
proposta básica é desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as
pessoas como para a saúde e economia da organização. Os elementos da
QVT incluem: “comunicações abertas, sistema de recompensa justo,
preocupação com a saúde e segurança do trabalhador, participação e
planejamento de trabalho, entre outros” (VIEIRA, 1996, p. 28).
1.3.1 – Evolução da qualidade de vida nas organizações
Foi a partir da década de 50 que a qualidade de vida começa a
aparecer na literatura como uma nova abordagem do mundo do trabalho.
Nesse período, o Travistock Institute em Londres desenvolveu uma série de
estudos, tendo por base a satisfação do trabalhador no seu ambiente de
trabalho. Paralelamente, nos Estados Unidos realizavam-se pesquisas para
modificar as “linhas de montagens”, objetivando tornar o trabalho mais
agradável e satisfatório.
18Numa análise da evolução da QVT nos Estados Unidos, Friedman
et al. (2000) destacam duas fases: a primeira, considerada como a fase original
que vai de 1974 a 1979, foi marcada:
Por um grupo de pesquisadores que estudou os efeitos do
emprego sobre a saúde e o bem-estar do empregado e sobre a
satisfação com o emprego; pela investigação, sob o patrocínio
do governo americano, das questões “qualidade do emprego”
ou a “soma total dos efeitos da experiências do emprego sobre
o indivíduo”, que resultou na publicação do livro “work in
América”; pela formação da Comissão Federal de
Produtividade, que promoveu uma série de experiências de
administração do QWL – Quality of Work Life, as quais foram
juntamente aplicadas ao Programa de Qualidade do Trabalho e
do Centro Nacional de Qualidade do Trabalho dos Estados
Unidos da América. (FRIEDMAN, 2000, p. 43)
A segunda fase que teve início em 1979:
a) impulsionava através da competição internacional, com o
reconhecimento de outros Países, principalmente o Japão,
estivessem fazendo alguma coisa diferente: tornamo-nos
fascinados com a noção de estilo de gerenciamento
alternativos e a perspectiva de que outros países têm
desenvolvido para um nível mais elevado;
b) através dos resultados positivos do projeto de QVT,
implantados na primeira fase. (FRIEDMAN, 2000, p. 43)
Porém, foi na década de 60, que a conscientização dos
trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais contribuíram, de
forma decisiva, para que os cientistas e dirigentes organizacionais
pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho, que os movimentos cujo
19objetivo era o de melhorar a qualidade de vida, tomaram impulso, segundo
Robbins (2000).
Apesar desses autores, juntamente com Friedman (2000),
estabelecerem a década de 70 como um marco do movimento de QVT, no
início desta década os estudos sobre a qualidade de vida no trabalho passaram
por um período de estagnação. Um dos principais fatores responsáveis por
esta estagnação foi a crise energética e a alta da inflação que assolou os
Estados Unidos e outros países do ocidente. A ascensão do Japão como
potência, também, fez com que as organizações ocidentais não focalizassem
apenas as técnicas de gestão, desviando suas atenções do estudo de
qualidade de vida no trabalho.
Em torno dos anos 80, a QVT adquire, segundo alguns autores
(RODRIGUES, 1999), conotação ideológica.
Para Bom sucesso (2002) “na década de 90 o termo qualidade de
vida invadiu todos os espaços, passou a integrar o discurso acadêmico, a
literatura relativa ao comportamento nas organizações, os programas de
qualidade total, as conversas informais e a mídia em geral”.
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho vem sendo
extensivamente pesquisada em diversos países, como Inglaterra, Hungria,
Canadá, México e na Índia (RODRIGUES, 1999).
1.3.2 – Efeitos da QVT no ambiente de trabalho
O termo ambiente pode ser utilizado de forma a incluir
equipamentos, ferramentas, materiais, métodos de trabalho e a própria
organização do trabalho. É pois, o envolvimento do ambiente físico e dos
aspectos organizacionais em todas as situações em que ocorre o
relacionamento entre o homem e seu ambiente de trabalho.
A QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais humanizado.
Seu objetivo é servir tanto às aspirações mais altas dos trabalhadores quanto
20mais suas necessidades mais básicas. Ela procura aproveitar as habilidades
mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os
encorajem a desenvolver suas atividades.
A idéia é que os trabalhadores são capital humano que tem de ser
desenvolvido e não simplesmente usado. Além disso, o trabalho não deve ter
condições excessivamente negativas, nem submeter o trabalhador a tensões
indevidas, tão pouco subjugar ou degradar sua humanidade e nem ser
arriscado ou indevidamente perigoso. O trabalho deve construir, ou pelo
menos, não prejudicar a capacidade dos trabalhadores de desempenharem
outros papéis, como o de cidadão, marido, esposa, pai, mãe, estudante, ou
seja, é preciso que o trabalho contribua para o desenvolvimento social do
indivíduo.
Um local de trabalho, seja um escritório, uma oficina ou uma
escola, deve ser sadio e agradável. O homem precisa encontrar aí condições
capazes de lhe proporcionar um máximo de proteção e, ao mesmo tempo,
satisfação no trabalho. Mais ainda, o ambiente deve poder cumprir uma
finalidade social de educar, criando no homem hábitos de higiene e de ordem
que venha a estender ao seu lar. Um ambiente de trabalho é o resultado de um
complexo de fatores, materiais ou subjetivos, todos importante e que, tantas
vezes, são mais fáceis de serem atendidos. (VIEIRA, 1996, p. 49)
Pode-se distinguir, no ambiente de trabalho, vários fatores
atuantes na sua constituição. Estes fatores podem ser classificados como
principais e secundários.
Moller (1999, p.35), relaciona como fatores principais:
temperatura, ruídos, odores e cores. Os secundários encontram-se na
arquitetura, relações humanas, remuneração, estabilidade e apoio social.
21
CAPÍTULO II
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
2.1 – Histórico da produtividade
Até a II Guerra Mundial, o conceito de produtividade limitava-se à
razão entre o produto e a hora trabalhada.
Os primeiros estudos sobre produtividade datam do século
passado, preparados pelo Bureau of Labor, agência do governo norte-
americano. Com a II Grande Guerra, esses estudos passam por uma evolução
significativa, mas é a partir da década de 60 que o mundo empresarial começa
a tratar a produtividade como uma questão estratégica e até mesmo de auto-
sobrevivência. Os países industrializados, particularmente os Estados Unidos,
o Japão e a ex-Alemanha Ocidental, desenvolveram importante papel na
popularização dos estudos de produtividade, bem como na criação de centros
especializados para tratar do assunto (SEVERIANO FILHO, 2000).
De acordo com Ogata (2009), em 1950, surgiram as primeiras
definições de produtividade no seu mais amplo sentido econômico e social.
Alguns autores definiram a produtividade como “a relação entre os bens e
serviços produzidos e o valor dos recursos utilizados no processo de
produção”.
A Organização Européia de Cooperação Econômica, em 1950,
estabelece a seguinte definição: “a produtividade é a relação entre a produção
e um dos fatores de produção. A produtividade do trabalho humano é o
quociente da produção pelo tempo empregado na produção”.
Historicamente, as primeiras análises e interpretações do conceito
de produtividade, estiveram associadas à avaliação do trabalho exclusivamente
22manual, como forma de individualizar mecanismos de remuneração do
operariado, em função de seu rendimento (SEVERIANO FILHO, 2000).
Segundo Miyake (2003), o termo produtividade foi provavelmente
introduzido por Quesnay em 1766 e, desde então, inúmeras versões para sua
definição foram propostas, sempre com a preocupação básica de retratar uma
relação entre entradas e saídas de um processo ou sistema.
Mediante diferentes abordagens estudadas no intuito de adotar
uma única vertente para este estudo, optou-se por Ogata, que cita:
A produtividade é considerada como a principal fonte de
crescimento e do aumento do nível de vida, ela é igualmente
um dos fatores determinantes nos processos de queda dos
preços relativos, de rentabilidade das empresas e de
competitividade das economias (OGATA, 2009).
Nesse sentido acredita-se que o quociente entre as entradas e as
saídas, reflete o desempenho de um processo ou atividade, sendo que toda
organização visa maximizar a sua produtividade, obtendo resultados que
garantam sua sobrevivência e crescimento no mercado.
2.2 – Conceito de produtividade
Uma estrutura própria de gestão da produtividade, além da
integração das dimensões técnica e econômica, pode permitir a elaboração de
diagnósticos de problemas de produtividade em toda a sua extensão e o
conseqüente planejamento e controle das ações corretivas pertinentes
(MIYAKE, 2003).
O conceito de produção designa a transformação de entradas
escolhidas, em saídas desejadas. Com o desenvolvimento das atividades de
23processamento e a organização do setor terciário, o termo “produção” foi
estendido ao de “operação”, para designar também as atividades de realização
de serviços. Para avaliar e medir os benefícios ou resultados de um sistema
produtivo, de uma organização ou mesmo de uma nação, conhece-se o
conceito e as medidas de produtividade.
O desenvolvimento industrial ampliou as dimensões conceituais
de produtividade, inserindo novas variáveis de definição. Essas variáveis
reproduzem a interação dos fatores de produção, com o sistema produtivo
propriamente dito, sugerindo assim um horizonte de acepções mais amplo
sobre o significado do rendimento da manufatura (SEVERIANO FILHO, 2000).
Fontes, Gottschalk e Borba (2002) estabelecem um conceito de
produtividade bem mais abrangente, que alia a produtividade ao
desenvolvimento sustentável e à melhoria do padrão de vida da sociedade.
Assim, produtividade tem, acima de tudo, uma função social e um conceito de
produtividade sistêmica fundamentada nessa função.
As práticas gerenciais da empresa, que são diferentes entre os
países, funcionam como um determinante significante para o desempenho em
produtividade. Produtividade, em um sentido geral, está associada à relação
entre o que é produzido, sejam bens ou serviços, e o que é necessário para
produzi-lo, fatores ou insumos produtivos. Essa definição de produtividade
como relação entre resultados e recursos aplicados decorre de uma visão
genérica que coloca a empresa como um sistema, cujos processos internos
não são explicitados (FONTES, GOTTSCHALK e BORBA, 2002).
As organizações produtivas passaram, assim, a assimilar novos
métodos de fabricação, exigindo, por conseguinte, a reestruturação de seus
sistemas de valores. O conceito de produtividade assume segundo Miyake
(2003, p.18), uma referência de desempenho, onde o “resultado do sistema
operacional é expresso em termos de um valor de atributos, cujos critérios de
avaliação devem refletir os novos paradigmas de produção adotados pela
organização”.
24Dessa forma, a produtividade passa a ser representada pela
relação entre o lucro e o investimento total. Na verdade, esse índice de
produtividade é um índice de rentabilidade global da empresa. Uma elevada
rentabilidade decorre, portanto, da capacidade da alta administração em buscar
e integrar as eficiências dos diversos setores da organização. Assim, a
produtividade global da empresa é a resultante da integração de diversas
eficiências, tais como: eficiência das contratações, ou seja, financeira,
eficiência da produção, eficiência das vendas, etc. (OGATA, 2009).
A produtividade é acima de tudo uma medida da eficiência do
processo de produção. Assim definida, de acordo com Severiano Filho:
A produtividade aparece no centro do problema econômico,
estimulando a pesquisa sobre a melhor utilização possível dos
recursos escassos: seja para maximizar o resultado para um
dado volume de recursos, seja para minimizar o volume de
recursos de modo a alcançar um dado resultado (SEVERIANO
FILHO, 2000, p.23).
Poucas palavras têm provocado tanta diversidade de conceito
como “produtividade”. É provável que, na maior parte das vezes, os gestores
tenham pouco mais que noções vagas e imperfeitas do que seja a
produtividade. Isso acontece não exatamente porque a produtividade seja uma
temática nova, mas sim porque seu conceito encerra complexidades que não é
distinguível numa abordagem muito superficial (SEVERIANO FILHO, 2000).
Sampaio (2009) define a produtividade:
Como a utilização mais eficaz dos fatores da produção para
obtenção de maior quantidade de bens e serviços no menor
tempo possível e com esforços humanos mínimos. A partir
dessa relação, percebe-se que o aumento da produtividade é
resultante da utilização eficaz da mão-de-obra, sendo ela uma
25das principais variáveis dentro do processo de produção
(SAMPAIO, 2005).
Conforme Fontes, Gottschalk e Borba (2002, p.24), pode-se dizer
ainda que produtividade seja “o resultado de todo esforço pessoal e
organizacional associado à produção, ao uso e/ou à expedição de produtos e
prestação de serviços”. Nesse caso, a atenção deve estar voltada para a
produtividade no seu sentido mais amplo, envolvendo o uso mais eficaz de
todos os meios de produção empregados e não somente na produtividade do
trabalho.
Dado um sistema de produção, onde insumos são combinados
para fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao maior ou menor
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção, ou seja, diz
respeito a quanto se pode produzir partindo de certa quantidade de recursos.
Para Ogata (2005), procurar descobrir qual o significado exato
dos termos eficiência e produtividade, tendo como ponto de partida os usos
que se fazem dessas palavras em textos provenientes de diferentes autores e
tendências, é verificar que são raros os termos que se presta a uma variedade
tão grande de interpretações diferentes e mesmo antagônicas.
De acordo com Severiano Filho (2000, p.26), tradicionalmente a
produtividade é definida como “sendo a relação entre as saídas geradas por
um sistema e os insumos necessários à produção dessas saídas, ou seja, a
comparação entre as saídas e as entradas de um sistema de fabricação”.
Miyake (2003, p.19) sugere uma definição de produtividade,
estreitamente associada à noção de eficácia. Segundo este autor,
produtividade “é a economia dos meios de produção na busca de um
determinado objetivo, é uma combinação da eficácia e da eficiência, ou seja, o
alcance de resultados com a melhor utilização possível dos recursos”.
Segundo esses autores, a acepção geral da produtividade pode
ser resumida como sendo a eficiência com que os recursos de produção são
26usados para produzir os produtos. Esse mesmo entendimento sugere uma
particularização do conceito de produtividade, sustentado pelo princípio de que
os recursos de produção agem e participam de modo diferente no sistema
produtivo.
De acordo com Ogata:
Quando se considera que a relação output-input1 pode se
estender a todos os recursos, a uma parte deles ou apenas a
um de cada vez, chega-se ao famoso conceito de
produtividade como “família de relações”, ligando produção e
insumos (OGATA, 2005).
Severiano Filho (2000) relata que as acepções em torno do
conceito de produtividade, mesmo partindo de visões e perspectivas diferentes,
parecem convergir para a mesma idéia de rendimento associada à eficiência.
2.3 – Fatores que influenciam na produtividade
Quando se fala em produtividade não se pode esquecer que o
fator trabalho envolve uma questão mais ampla, ou seja, os recursos humanos.
Dentro deste enfoque, não se pode ignorar que o fator recursos
humanos tem um componente comportamental, e acima de tudo motivacional
diretamente ligado aos aspectos culturais (crença e valores), que é decisivo no
desempenho dos indivíduos dentro de uma organização.
Segundo Miyake (2003, p.20), “os recursos humanos influenciam
a produtividade; modificam a produtividade; a produtividade depende da
performance dos recursos humanos”.
Severiano Filho considera que:
1 Saída-Entrada.
27Um crescimento da produtividade implica um melhor
aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos
combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por
diante. Pensando em uma empresa isolada, o senso comum
acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de
competitividade e aumento nos lucros (SEVERIANO FILHO,
200, p.27).
Ainda este mesmo autor coloca que:
Aumentando a produtividade, diminuem-se os custos de
produção ou dos serviços prestados. Isso acontece exatamente
porque cada unidade de produto ou de serviço terá sido
conseguida com menor quantidade de insumos, o que afeta
diretamente o custo. Com esse aumento de lucros, a empresa
terá mais condições de investir no seu próprio crescimento,
melhorando ainda mais sua competitividade e assim por diante,
a não ser que ocorrências externas quebrem essa cadeia,
como uma grande recessão (SEVERIANO FILHO, 200, p.28)
As empresas estão cada vez mais envolvidas com programas de
gestão em saúde e qualidade de vida, buscando principalmente contar com
colaboradores mais saudáveis e produtivos. Cada vez mais os gestores estão
conscientes de que a saúde, o bem-estar e a motivação dos colaboradores
estão relacionados com a produtividade corporativa. A questão que se coloca é
se as empresas estão preparadas ou não para esta ação (OGATA, 2005).
Dentro dos prováveis gargalos e pontos falhos na produção,
Fontes, Gottschalk e Borba (2002) salientam que os fatores que mais influem
no trabalho são:
28Ambiente psicossocial; desenho do produto; matéria-prima;
processo e a seqüência do trabalho; instalações e os
equipamentos; instrumentos e as ferramentas; disposição da
área de trabalho; ações dos trabalhadores e ambiente físico
geral (Gottschalk e Borba, 2002, p.29).
Segundo Miyake (2003), a melhoria dos métodos de trabalho
inicia-se com a análise dos fatores que estiverem atuando sobre o trabalho,
dentre eles o fator motivacional, e a qualificação das pessoas que o executam.
Portanto, tudo que eliminar as falhas que ocasionam perdas, torna o trabalho e
o processo de produção mais eficaz, aumentando assim a produtividade.
Visando, assim, ainda segundo este mesmo autor, os seguintes
princípios básicos:
Simplificação do trabalho, com a eliminação das operações e
tarefas desnecessárias; combinação das diversas operações
ou elementos das mesmas; simplificação das operações
necessárias; ordenação das operações necessárias;
verificação dos resultados (MIYAKE, 2003, p.15).
De acordo com Deming apud Miyake, identificaram-se os
seguintes fatores que inibem a busca da melhoria da qualidade e da
produtividade:
Treinamento inadequado; atrasos e falta de componentes;
instrumentação e documentação escrita inadequadas; serviços
de última hora (planejamento inadequado); desenhos
ultrapassados; projeto inadequado (desenhos alterados após a
conclusão do serviço, exigindo retrabalhos e reparos); chefes
sem conhecimentos suficientes para liderar; ferramentas e
instrumentos errados e inadequados; ausência de linhas de
29comunicação entre operários e administração; ambiente de
trabalho insatisfatório (frio no inverno, quente no verão,
dispersão insuficiente de gases) e esforço para conseguir ajuda
técnica dos engenheiros (DEMING apud MIYAKE, 2003,p.14).
Segundo Fontes, Gottschalk e Borba (2002), acreditam que é
preciso quebrar o paradigma de que produtividade significa mais produção com
menos recursos, redução de custos, perda de empregos, menos inputs, etc.
melhorar constantemente a relação entre outputs2 e inputs3 é bom e importante
e as conseqüências disso devem ser boas.
O entendimento dos fatores que influenciam a produtividade é de
suma importância na realização de sua medição, pois fornece indícios para a
identificação de problemas no processo produtivo. Nem sempre variações de
produtividade significam aumento ou redução da eficiência, podendo ser
resultado da interferência de fatores diversos.
O aumento continuado da produtividade acaba por gerar uma
série de benefícios, que atingem a empresa, os trabalhadores e a sociedade
como um todo. Fontes, Gottschalk e Borba (2002) classificam as duas
estratégias de aumento da produtividade, consideradas a nível econômico,
como: “melhoria da qualidade do trabalho, e mais capital tangível por homem-
hora”.
Uma terceira fonte de aumento da produtividade, segundo estes
mesmos autores, é a chamada “melhor eficiência no uso do capital e trabalho”,
que também tem sido chamada de “tecnologia”, ou seja, seria responsável pela
explicação do aumento da produtividade, abstraindo-se a melhoria da mão-de-
obra e a intensificação do capital, subdividindo-a em tecnologia de produto, de
processo e de gestão (FONTES, GOTTSCHALK e BORBA, 2002).
Um programa integrado e estruturado de avaliação e melhoria da
produtividade, em todas as suas vertentes, pode ser o ponto de partida para
2 Saída. 3 Entrada.
30uma rápida identificação e ação corretiva das causas da baixa eficiência,
contribuindo para atingir as metas estratégicas de rentabilidade e participação
no mercado. Esse programa também pode servir de base para um critério de
avaliação do desempenho da administração (FONTES, GOTTSCHALK e
BORBA, 2002).
2.4 – Produtividade da mão-de-obra X QVT
Aumentar a produção com menos esforço humano tem sido por
longo tempo um objetivo da indústria. O interesse no projeto dos sistemas de
trabalho para converter práticas de trabalho humano às máquinas foi um fator
contribuinte para a Revolução Industrial.
Desde então, o desenvolvimento não tem sido constante, mas
confia-se fortemente na mecanização e automação para elevar a produtividade
e desenvolver a força humana efetivamente (FROST, 2003).
Segundo Limongi-França (2004), o melhor caminho para alcançar
a produtividade é planejar áreas de trabalho de forma que os trabalhadores não
tenham que alcançar objetos e se deslocar além de certos limites, pois se as
limitações e capacidades do homem forem respeitadas na sua atividade de
trabalho, isso proporcionará um desempenho mais criativo, mais inteligente e,
portanto, mais eficiente.
Sampaio (2005) evidencia a importância do homem na
produtividade e na produção, porque a automação, know–how, instalações e
programações representam investimentos fáceis de obter por processos
comerciais; o homem, todavia, precisa ser tratado como na verdade é, na
condição de igualdade, possuindo predicados próprios e condições intrínsecas
para sua vivência. Será, portanto, muito difícil modificá-las, e bem mais fácil,
conduzi-las.
Frost (2003, p.12) classifica os fatores que influenciam a
produtividade em dois grandes grupos: o dos relacionados ao “conteúdo do
31trabalho” e o dos relacionados ao “contexto do trabalho”. Frost ainda afirma
que:
A qualificação da mão-de-obra não influencia de modo direto à
produtividade, a despeito do menor nível de instrução dos
trabalhadores brasileiros, sugerindo que produtividade advém
mais dos métodos utilizados, do que da execução do trabalho
em si. Ao mesmo tempo, afirma que algumas empresas
nacionais têm atingido melhorias expressivas de produtividade,
utilizando a mão-de-obra hoje disponível, a partir de
treinamento e avanços organizacionais (FROST, 2003, p.18).
As duas afirmações, ainda que um pouco contraditórias,
demonstram a importância da qualificação do trabalhador, afinal, o que seriam
os métodos utilizados senão o modus operandi4 pelo qual o trabalho é
desenvolvido, ou sua execução por parte do trabalhador?
De acordo com Sampaio (2005), o aumento da produtividade
pode ser considerado através do capital e, ou do trabalho. Pelo capital, o
aumento da produtividade ocorre graças à aquisição de máquinas e
equipamentos mais produtivos. Por meio do trabalho, o aumento da
produtividade é alcançado por meio de técnicas de estudo de métodos de
trabalho, que conseguem fazer com que o operário produza mais, trabalhando
e fatigando-se menos.
Segundo Limongi-França:
A produtividade da força de trabalho terá de ser considerada
em simultaneidade com o equacionamento de uma série de
variáveis, tais como mercado, novas aplicações tecnológicas,
matéria-prima, mudanças organizacionais, mudanças nos
conteúdos dos cargos, novas abordagens de mercado,
4 Modo de Operação.
32facilidades e dificuldades de mão-de-obra, competitividade,
escassez de recursos diversos, que impõem iniciativas criativas
e inovadoras (LIMONGI-FRANÇA, 2004,p.17).
Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o
relacionamento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes,
doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal, e por conseqüência elevar a
qualidade de vida no trabalho. Fazer do ambiente um local agradável para se
trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-
sucedidas (CHIAVENATO, 2005).
Assim, afirma Sampaio (2005) que, com o aumento da
competitividade, a busca da satisfação dos clientes e a necessidade de
melhorar os processos internos fazem com que as organizações realizem uma
análise de seus procedimentos. Cada vez mais se destacam as preocupações
dos governos, empresários e sindicatos em melhorar a segurança, a saúde e
as condições do meio ambiente de trabalho.
Para realizar essas melhorias, é necessário um planejamento que
permita a participação da alta administração e dos colaboradores para
encontrar as soluções práticas e economicamente viáveis.
Drucker (2003) defende que organizações dediquem muita
atenção à saúde e ao bem-estar de todos os seus trabalhadores. Isso é
fundamental, particularmente nas organizações baseadas no conhecimento,
pois é a produtividade individual que torna produtivo o sistema.
Frost (2003) observa que os administradores brasileiros
raramente pensam em saúde e bem-estar. Destaca que uma saúde emocional
precária prejudica a vitalidade das relações e afeta diretamente o desempenho
das pessoas.
E, ainda este mesmo autor coloca que:
33Como é possível obter desempenho no trabalho quando não
existe um sentimento de bem-estar consigo ou com a
empresa? Conclui que ambientes de trabalho tóxicos
inevitavelmente reduzem o desempenho e afetam a
produtividade. Uma organização que se preocupa com a saúde
de sua força de trabalho descobrirá que isso tem implicação
direta nos funcionários, que servem seus clientes com
entusiasmo e lidam com problemas e oportunidades com
confiança e criatividade (FROST, 2003, p.22).
Frost (2003) afirmam que a qualidade, de um modo geral, é um
importante fator de competitividade nas organizações. O planejamento para a
qualidade torna-se problemático, principalmente em função dos altos níveis de
rotatividade e absenteísmo da mão-de-obra.
Conforme Chiavenato (2005), a qualidade de vida no trabalho
(QVT) tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de
trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho, e
isso implica um profundo respeito pelas pessoas.
Todavia, para alcançar níveis elevados de qualidade e
produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que
participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas organizações. Dessa forma, a
competitividade organizacional e, obviamente, a qualidade e produtividade,
passam obrigatoriamente pela QVT.
A iniciativa de promover projetos visando à satisfação pessoal dos
colaboradores cresce cada vez mais no mercado de trabalho, de
microempresas a grandes corporações multinacionais. Num futuro próximo, o
que diferenciará uma empresa da outra, será a qualidade de vida de seus
colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho,
diminuindo a importância do tamanho da empresa e ressaltando a
produtividade e a qualidade, resultantes do bem-estar organizacional
(LIMONGI-FRANÇA, 2004).
34As doenças crônicas têm um impacto significativo na
produtividade e aumentam os custos de assistência médica. Antigamente,
acreditava-se que a perda na produtividade estava associada somente às faltas
ao trabalho. Sabe-se, atualmente, que isso também acontece quando se
comparece ao trabalho com algum problema de saúde. Todos já sentiram
pessoalmente as dificuldades de se manter o ritmo normal de trabalho quando
se está com algum problema de saúde. (OGATA, 2005).
De acordo com Ogata, podem-se aceitar basicamente dois
conceitos de presenteísmo:
O primeiro que envolve uma visão em saúde ocupacional,
utilizado particularmente na Europa, que reflete a propensão do
trabalhador em permanecer trabalhando, mesmo doente,
havendo uma relação com a organização e as condições de
trabalho. O segundo mais utilizado nos Estados Unidos, é
resumido por Larry Chapman como a extensão (mensurável)
em que os sintomas, condições e doenças afetam
negativamente a produtividade no trabalho de pessoas que
decidem permanecer no trabalho. Desse modo, essa visão tem
caráter individual, e visa abordar cada situação visando à
melhoria da produtividade, analisando as condições de saúde
relacionadas ao presenteísmo, mas não se devem deixar de
avaliar as questões básicas relacionadas à estrutura, à
organização do trabalho e às relações interpessoais (OGATA,
2005).
Severiano Filho (2000) coloca que há uma década, os autores
Kaplan e Norton, definiram o Balanced Scorecard5 como uma ferramenta para
avaliar o desempenho da empresa em consonância com a missão, visão e 5 É uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
35valores. Os autores propuseram quatro perspectivas: financeira, cliente,
processos internos e pessoas. Nesse quarto critério, que efetivamente é por
onde se deve começar, consta algo como qualidade de vida no trabalho.
É muito provável que funcionários motivados, capacitados e bem
remunerados, passem a ter um desempenho acima da média, reduzindo custo,
apresentando melhores soluções aos clientes e gerando como desdobramento
maior vitalidade financeira, que, mais do que nunca, pode significar a
sobrevivência da empresa (SEVERIANO FILHO, 2000).
A duração da jornada de trabalho, a carga horária semanal de
trabalho, as pausas e os intervalos têm relação direta com a segurança e a
saúde do trabalhador. Uma jornada excessiva de trabalho provoca um
desgaste físico muito maior, o que por si só é um fator de predisposição a uma
série de doenças.
As fadigas física e psíquica levam, ainda, a um aumento da
ocorrência de acidentes de trabalho.
Por outro lado, quanto mais longa a jornada de trabalho, tanto
maior será a exposição do trabalhador aos agentes agressivos que podem
estar presentes no ambiente de trabalho, aumentando, assim, a probabilidade
do aparecimento de doenças profissionais.
De acordo com a Secretaria de Educação Física e Desportos:
As pausas e intervalos durante a jornada de trabalho, o
intervalo entre uma jornada e outra e o repouso semanal
remunerado, são muito importantes para todas as ocupações,
mas são particularmente necessários nas atividades e
operações que se faz, muitas vezes, pelo estabelecimento de
pausas programadas durante a jornada de trabalho e também
através da adoção de um ritmo de trabalho compatível com a
capacidade humana (BRASIL, 2001).
36Todavia, para se alcançar melhoria e aumento da produtividade
pessoal e da organização, devem-se investir no potencial humano, por meio de
programas que visem à melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT),
incluindo os benefícios tanto para os colaboradores quanto para a empresa.
37
CAPÍTULO III
O PAPEL DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS
PARA EQUILIBRAR A PRODUTIVIDADE E QUALIDADE
DE VIDA
3.1 – O papel do gestor de recursos humanos
Conforme Honório (2002) é muito importante que neste momento,
as empresas reflitam sobre a importância da sua participação na organização
das sociedades humanas, quanto aos aspectos econômicos e sociais.
Além disso, avaliar de uma forma crítica a percepção do elemento
sócio-psicológico embutido no estilo gerencial, no clima e na cultura de suas
empresas, suas formas de organizar o trabalho, desenvolvendo métodos
gerenciais mais participativos e descentralizados, para que haja uma maior
harmonia entre os processos administrativos e os produtivos.
E, principalmente, romper as barreiras entre a chamada “classe
pensante” da empresa,a administração que planeja e controla as tarefas, e a
“classe não pensante”, o operário, que apenas executa as tarefas,
desenvolvendo-lhes a possibilidade de pensar, ou seja, de planejar, executar,
controlar e aperfeiçoar o próprio trabalho.
Na visão da moderna administração, um conceito vem
sobressaindo-se cada vez mais nos últimos anos, a humanização nos
ambientes de trabalho, no qual o homem é o centro das atenções. É mister que
os homens têm que ser vistos como homem, ser humano, com todas suas
limitações, embora diuturnamente ele próprio procura superar suas marcas em
busca da perfeição. A mudança não se restringe apenas na estrutura física,
mas, sobretudo, no tipo de atendimento que os funcionários começam a
receber (OLIVEIRA, 2004).
38Segundo Evans (1996), as organizações podem ajudar,
desenvolvendo políticas de recursos humanos adequados e voltados para os
valores básicos da vida, resgatando novamente o prazer de aprender e
produzir.
As políticas de administração de recursos humanos situam o
código de valores éticos da organização. São regras estabelecidas para
governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com
os objetivos desejados (OLIVEIRA, 2004).
As políticas de recursos humanos variam de acordo com a
filosofia e as necessidades das organizações, mas, a rigor devem abranger os
seguintes aspectos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
controle de recursos humanos (CAÑETE, 2001).
Segundo Deming (1990), Garvin (1992) e Arantes (1994), a
equipe de liderança estabelece os valores e as diretrizes da organização,
pratica e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a
disseminação da cultura da excelência na organização. Os líderes, principais
responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de
todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam
criticamente o desempenho global e tomam, sempre que necessário, as ações
requeridas, consolidando assim o controle e o aprendizado organizacional.
Na década de 1970, o gerente atuava nitidamente voltado
unicamente para o ambiente interno da organização, ocupando-se de rotinas,
com total desconsideração às necessidades dos clientes internos e externos.
Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, era altamente centralizador.
Os programas de desenvolvimento gerencial insistiam na
necessidade da participação como forma de liberar o gerente das funções que
poderiam ser feitas por outros membros da equipe, desenvolvendo talentos e
preparando substitutos. Tudo indica que estresse, pressão decorrentes da
redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadros, ameaça de
desemprego, certamente ainda vão perdurar. Não há como esperar que a
empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de
39desenvolvimento tecnológico. Tecnologia reduz empregos que não retornarão.
Criam outros, sem dúvida, mas em número muito menor que os eliminados
(SUCESSO, 2003).
O gestor de recursos humanos deve ser um grande agente de
mudanças dentro das organizações. Ele promove a mudança de mentalidade,
cultura, processos, atividades, produtos / serviços etc. É ele que torna as
empresas mais eficazes e competitivas e as orientam para o sucesso em um
complicado mundo repleto de mudanças e competição (OLIVEIRA, 2003).
De acordo com Gil (2001), a atuação do gestor de pessoas no
setor de qualidade tem sido vista como auxiliar em relação aos programas de
qualidade de vida no trabalho desenvolvidos e que envolvem resolução de
problemas, reestruturação do trabalho, inovações no sistema de recompensas,
melhoria do ambiente de trabalho etc.
Normalmente, esses programas apresentam dificuldades para
serem implantados, pois envolvem custos e têm como alvo principal os
empregados e não a organização, tornando-se penoso conseguir a adesão da
alta administração. No entanto, esses também se orientam em direção às
melhorias na eficácia organizacional, pois têm como pré-requisito a satisfação
do indivíduo.
Oliveira (2005) propõe que uma das ações básicas da empresa
que está adotando um sistema de melhoria da qualidade é incentivar o
desenvolvimento dos recursos humanos, ou seja, a qualificação do pessoal,
visando ao aprimoramento dos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Gerar desenvolvimento humano, potencializar capacidades,
garantir equilíbrio entre vida profissional e pessoal e dentro de condições
favoráveis de bem-estar, segurança e saúde, é a meta da Gestão de Pessoas,
superando a visão estreita de Recursos Humanos. O Bem-estar Biológico,
Psicológico, Social e Organizacional (BPSO) das pessoas é o foco e não
restritamente atendimento às doenças e outras sintomas de estresse que
emergem ou se potencializam no trabalho.
40Bem-estar, no sentido de manter-se íntegro como pessoa,
cidadão e profissional. A produtividade virá como já se comprova em vários
estudos científicos, como os da NIOSH - maior centro mundial de estudos de
segurança e saúde do trabalho. A produtividade virá com "tecnologia limpa"
que catalisa experiências e visões avançadas desta poderosa relação
Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2004).
Os recursos humanos têm uma relação direta com a
produtividade, sendo possível ao administrador influenciar na produtividade do
empregado. O primeiro passo nesse processo é contratar um trabalhador que
possa ser bem sucedido em seu trabalho. Isso requer que o administrador
encontre o “tipo” certo de trabalhador e o treine para desempenhar
eficientemente, efetivamente e produtivamente, tendo em vista que o processo
de contratação de pessoal inclui recrutamento, orientação e treinamento. As
descrições e especificações do trabalho são importantes ferramentas desse
processo, pois é necessário um claro entendimento das técnicas e habilidades
necessárias para desempenhar o trabalho (MASSUCATO et al., 2000).
3.2 – A Gestão da QVT na empresa
Ao se observar quaisquer ambientes de trabalho, rapidamente
percebem-se vários aspectos relacionados à qualidade de vida no trabalho.
Notam-se pequenos conflitos pessoais, pressões, inquietudes, sinais de
estresse, hábitos alimentares errôneos, cuidados físicos precários, impactos
tecnológicos, e mais alguns aspectos que certamente se fazem presentes.
Para Limongi-França (2004), esses fatos provocam novas atitudes
das empresas e acarretam mudanças no estilo de vida e de trabalho das
pessoas, abrindo espaço para a discussão e a busca de qualidade de vida
dentro e fora do ambiente de trabalho.
41Essas mudanças exigem novas competências de um pessoal
interno ou de terceiros que tem como função gerenciar todas essas mudanças,
surgindo assim a gestão da Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT).
Segundo Limongi-França (2004), as competências para a GQVT
podem ser identificadas nas interfaces originadas nas áreas de saúde,
benefícios, gestão de pessoas, engenharia de produção, ergonomia, sistemas
de gestão da qualidade, pesquisa, inovação tecnológica, balanço social,
marketing e atividades de responsabilidade social. A autora afirma, no entanto,
que essa grande diversidade de atividades forma um conjunto difuso, com
lacunas e sobreposições que dificultam a localização precisa do “locus” de
decisão sobre quais ações e programas de qualidade de vida devem ser
adotados.
Todos esses aspectos mostram como é complexo esse processo
de administrar o bem-estar, exigindo do gestor habilidades complexas e que
tenha a capacidade de perceber evidências e sinais na organização que lhe
indiquem a origem da falta de bem-estar e de qualidade de vida no trabalho.
Limongi-França (2004) afirma que a função da GQVT é
justamente tentar unir todos esses aspectos de modo a consolidar atividades e
interfaces organizacionais relativas à qualidade de vida.
A complexidade desse processo pode ser explicada pela
burocracia originada pela hierarquização das empresas. Na pirâmide da
hierarquia, para Gutierrez (2004), quem está mais próximo ao topo acabam
tendo poder sobre todos os demais que se encontram abaixo, gerando nesses,
muitas vezes, insegurança quanto a sua sobrevivência e a de seus
dependentes.
Com base na visão Taylorista, quanto mais perto da base da
pirâmide o indivíduo se encontrar, mais ele é considerado um indivíduo
substituível dentro da engrenagem de funcionamento da organização,
principalmente dentro de organizações burocráticas. Uma característica da
burocracia é dada por Gutierrez (2004):
42A burocracia caracteriza-se por uma separação entre, de um
lado, os que executam as tarefas, e do outro lado, os que
planejam, organizam, dirigem e controlam. É o espaço do
segredo, do controle e da vigilância, em que se exerce um
processo generalizado de dominação em função da
capacidade de impor punições e distribuir recompensas.
(GUTIERREZ, 2004, p.20).
A criação de uma política organizacional voltada a QVT tem sido
vista como uma vantagem competitiva das empresas no disputadíssimo
mercado atual. A falta de uma política ou mesmo de um plano de ação voltados
para a QVT dos colaboradores pode arruinar qualquer objetivo da organização.
Walton (1973), diz que o investimento necessário para a
implantação de um programa de QVT certamente será menor que os custos
gerados pela falta desse programa.
Machado (2002) usa o termo “teoria comportamental da
administração” para explicar a GQVT nas organizações. Para a autora, a teoria
surgiu para dar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa, a abordagem da ciência do comportamento, que estuda a
motivação humana, definindo assim o estilo de administração, caracterizando a
organização como sistema de decisões e principalmente como sistemas sociais
cooperativos.
Ainda seguindo a idéia de Machado (2002), o conhecimento do
administrador sobre as necessidades humanas e sobre o comportamento
humano, é um poderoso meio de melhorar a Qualidade de Vida (QV) nas
empresas.
Pilatti e Bejarano (2005) sugerem que a QVT seja vista pelas
organizações como área de intervenção, porque se trata de um poderoso
indicador de qualidade nas empresas. Porém os autores, um grande desafio
para as empresas é criar um plano de intervenção em QV. O desafio começa
com a falta de infra-estrutura com apoio e habilidades específicas.
43Outro problema citado por Pilatti e Bejarano (2005) é a falta de
percepção das empresas quanto ao trabalho, que deve ser visto como uma
totalidade de variáveis, pois a eficiência de um colaborador não depende
apenas das suas competências e de suas habilidades técnicas, mas também
do desenvolvimento como pessoa, desenvolvendo o seu espírito de equipe e
seu companheirismo.
Segundo Walton (1973), a grande maioria dos trabalhadores vai
sofrer algum tipo de descontentamento, de desgaste emocional ou sentimento
de injustiça no trabalho, isso se já não o sofreu. Essa frustração e a
insatisfação podem levar a um alto custo financeiro, tanto para o trabalhador
como para a empresa.
Em 2002, Limongi-França e Zaima, baseados nos critérios de
Walton e nos índices de desenvolvimento humano e nos índices de
desenvolvimento social, elaboraram um quadro com indicadores para avaliação
do esforço gerencial em relação à satisfação dos clientes e aos programas de
QVT.
O programa proposto foi dividido em dois grupos, os indicadores
independentes e os indicadores dependentes, apresentados nos quadros a
seguir:
Quadro 1 – Indicadores independentes Área de esforço
gerencial Descrição Indicadores BPSO (biopsicosociais)
Setores que desenvolvem
Organizacional
Ações que valorizam imagem, estrutura, produto e relacionamento da empresa com os colaboradores.
-Endomarketing; -Comitês executivos e decisórios; -Comunicação interna
-Imagem externa; -Diretorias executivas; -Marketing; -Gestão de pessoas e/ou recursos humanos
Social
Ações que oferecem benefícios sociais obrigatórios e espontâneos e criam oportunidades de lazer e cultura.
-Direitos legais -Atividades associativas e esportivas; -Eventos de turismo e cultura; -Atendimento à família.
-Serviço social; -Grêmio esportivo; -Fundações específicas -Gestão de pessoas e/ou recursos humanos
Psicológica Ações que promovem a -Processo de seleção -Recrutamento e
44autoestima e o desenvolvimento de capacidades pessoais e profissionais.
e avaliação de desempenho; -Carreira; -Remuneração; -Programas participativos
seleção; -Treinamento de pessoal -Cargos e salários; -Relações industriais
Biológica
Ações que promovem a saúde, que controlam os riscos ambientais e atendem as necessidades físicas.
-Mapas de riscos; -Sipat; -Refeições; -Serviço médico interno contratado; -Melhorias ergonômicas; -Treinamentos específicos
-Higiene, segurança e saúde do trabalho; -Ambulatório; -Nutrição; -Relações industriais e/ou recursos humanos.
Fonte: Limongi-França e Zaima (2002, p. 409).
Os indicadores independentes apresentados se referem
diretamente as regras impostas pela gerência. Por sua vez, os indicadores
dependentes, apresentados no quadro 2 se referem à satisfação dos
empregados.
Quadro 2 – Indicadores dependentes Fator de satisfação pessoal
Descrição Indicador Quem utiliza
Organizacional
Satisfação percebida com relação à política organizacional: o que a empresa faz e se reflete no funcionário.
-imagem da empresa; -Valorização do produto; -Qualidade das informações geradas para a comunicação interna;
-Níveis Direção Gerência operação
Social Satisfação percebida quanto ao suporte social de benefícios legais e espontâneos.
-Envolvimento da família; -Assistência à educação formal; -realização de esportes.
-Níveis Direção Gerência operação
Psicológica
Satisfação percebida quanto ao atendimento das necessidades individuais de reconhecimento, auto-estima e desenvolvimento.
-Critérios de recrutamento/seleção; -Avaliação de desempenho/carreira; -Camaradagem; -Vida pessoal preservada.
-Níveis Direção Gerência operação
45Fator de satisfação pessoal
Descrição Indicador Quem utiliza
Biológica
Satisfação percebida quanto aos programas e serviços que garantem o bem-estar físico ou recuperação de doenças e promoção de saúde.
-Índices de acidentes de trabalho; -Conscientização, saúde e segurança; -Conforto físico, insalubridade; -Alimentação; -Hábitos saudáveis.
-Níveis Direção Gerência operação
Fonte: Limongi-França e Zaima (2002, p. 409).
Muitos gerentes tentam administrar o descontentamento dos
colaboradores, mas deve-se sempre lembrar que o próprio gerente não está
imune a este problema. Isso torna o assunto extremamente complexo por
causa da dificuldade de se isolar e de identificar todos os fatores que o
acarretam.
O objetivo da gestão da QVT nas organizações deve sempre visar
promover e melhorar as condições de trabalho, mas visando não só a
estrutura, mas principalmente o ser humano.
46
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O tema qualidade de vida no trabalho é pertinente. E esta
pesquisa teve como um dos objetivos avaliar sua utilização no contexto
organizacional, contribuindo para o enriquecimento dos estudos sobre
qualidade de vida no trabalho.
Procurou-se, também, mostrar que o modelo proposto por Walton,
entre os demais citados nesse trabalho, é o que melhor enfatiza questões
elementares à realização do trabalho.
Verificou-se que, mediante os teóricos estudados, que quando há
um programa de QVT nas organizações, mesmo insatisfeitos com os salários,
benefícios e oportunidades de promoção, os funcionários gostam do trabalho
que realizam. Têm respeito e orgulho pela organização e as relações
interpessoais são muito boas. Com tudo isto, conclui-se que, mesmo a
organização aparentemente não atendendo satisfatoriamente aos fatores
higiênicos, os funcionários se sentem realizados no trabalho. É uma questão
paradoxal que pode ser melhor estudada em trabalhos futuros.
De um modo geral, pode-se ressaltar que muitos autores
apontaram a necessidade de treinamento, bem como, a melhoria na
comunicação para a melhoria do fluxo de informações, ocasionando assim em
uma boa qualidade de vida no trabalho.
Segundo os autores estudados, a sobrecarga de trabalho pode
causar efeitos colaterais nocivos aos funcionários. Pode provocar um estresse
psicológico que pode se transmitir à vida pessoal, ou à reação emocional
negativa experimentada pelo funcionário transfere-se ao ambiente de trabalho,
contaminando a qualidade dos serviços.
Com isto, esta pesquisa contribui para os estudos sobre QVT e
estabelece que é possível investigar a influência na satisfação no trabalho
47sobre a percepção que os funcionários têm a respeito da qualidade dos
serviços prestados.
Considerando as constatações extraídas da revisão de literatura,
algumas recomendações podem ser feitas as organizações que buscam a
QVT, dentre elas pode-se enfatizar as seguintes: buscar junto ao gestor
melhorar as questões salariais e os benefícios; desenvolver projetos que
contemplem atividades físicas para os funcionários; disponibilizar treinamento
pertinente às atividades profissionais dos funcionários e às normas de
segurança no trabalho e melhorar os processos de difusão da informação
dentro da organização.
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOM SUCESSO, Edna de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:
Dunya, 1999.
___________. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
FRIEDMAN, B.; HATCH, J.; WALKER, D. M. Capital humano: como atrair,
gerenciar e manter funcionários. São Paulo: Futura, 2000.
MINICUCCI, Agostinho. Relações humanas: Psicologia das relações
interpessoais. São Paulo: Atlas, 2000.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade: maximizando a qualidade de
produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo:
Pioneira, 1999.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2000.
RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no
nível gerencial. Petrópolis: Vozes, 1999.
SANDRONI, P. Dicionário de Economia. São Paulo: Best Seller, 1999.
SANTOS, M. S. dos. Um mundo sem emprego ou desemprego: relações
possíveis entre homem e trabalho para o século XXI.: UFSC, 1999.
VIEIRA, Adriane. A qualidade de vida e o controle de qualidade total.
Florianópolis: Insular, 1996.
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ............................................................................................ 1
AGRADECIMENTO ............................................................................................ 2
DEDICATÓRIA ................................................................................................... 3
RESUMO ............................................................................................................ 4
METODOLOGIA ................................................................................................. 5
SUMÁRIO ........................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7
CAPÍTULO I
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............... 9
1.1 – Origem do conceito de trabalho ................................................................ 9
1.2 – O trabalho e sua história ......................................................................... 10
1.3 – Conceituando qualidade de vida ............................................................. 15
1.3.1 – Evolução da qualidade de vida nas organizações .......................... 17
1.3.2 Efeitos da QVT no ambiente de trabalho ........................................... 19
CAPÍTULO II
GESTÃO DA PRODUTIVIDADE ...................................................................... 21
2.1 – Histórico da produtividade ....................................................................... 21
2.2 – Conceito de produtividade ....................................................................... 22
2.3 – Fatores que influenciam na produtividade ............................................... 26
2.4 – Produtividade da mão-de-obra X QVT .................................................... 30
CAPÍTULO III
O PAPEL DOS GESTORES DE RECURSOS HUMANOS PARA
EQUILIBRAR A PRODUTIVIDADE E QUALIDADE DE VIDA .......................... 37
3.1 – O papel do gestor de recursos humanos ................................................. 37
503.2 – A Gestão da QVT na empresa ................................................................ 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 48
ÍNDICE ............................................................................................................. 49
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
