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FACULDADES INTEGRADAS DE JACAREPAGUÁ DIRETORIA
ACADÊMICA NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - EAD
GERÊNCIA DE ENSINO
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
ARACAJU-SE 2010
JOÃO REZENDE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”.
QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Monografia apresentada a Faculdades
Integradas de Jacarepaguá, como exigência
para conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão em Recursos
Humanos.
Professor Orientador: Jorge Washington Silva
dos Santos
ARACAJU-SE 2010
Rezende, João
Qualidade e Eficiência nos Serviços Públicos
45 Pág. (Pós-Graduação em gestão de recursos humanos/
SIGNORELLI, NEAD, 2010).
Monografia – Faculdades Integradas de Jacarepaguá, FIJ.
1. Qualidade, serviço público, eficiência, recursos humanos.
JOÃO REZENDE
QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS Apresentado em _____/_______________ 2010 BANCA EXAMINADORA _________________________________________________________ Professor Orientador: Jorge Washington Silva dos Santos _________________________________________________________ Professor _________________________________________________________ Professor
Obtendo como resultado final média ___________
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar, razão da minha existência. Aos meus familiares
que sempre estiveram ao meu lado dando-me total apoio. Em especial a minha
esposa Rafaela a meu filho João Filipe, minha mãe Maria Irací e aos demais
presentes na minha vida. A todos vocês que sempre estiveram ao meu lado, nos
melhores momentos e também naqueles mais conturbados. Muito obrigado pelo
incentivo. Agradeço também aos amigos de todas as horas pela força e
companheirismo e a todos que de alguma forma contribuíram para o sucesso desta
obra.
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu filho João Filipe,
para que ele cresça e evolua na sua
caminhada educacional e profissional,
sabendo da importância do conhecimento.
RESUMO O presente trabalho, “Qualidade e Eficiência nos Serviços Públicos”, tem como base
a prestação de serviços pelos órgãos públicos, visando atingir um padrão de bom
atendimento ao público. Diante de tanta demanda de serviços é necessário que seja
implantado um método que possa minimizar os traumas vivenciados pelos cidadãos
que buscam tais serviços, propiciando-lhes agilidade e prestação célere nos
referidos órgãos. Não podemos esquecer também daqueles que estão do outro lado
do balcão, pois, esses que estão na linha de frente, são penalizados por falhas
épicas de administradores que não buscaram organizar máquina pública, para que
hoje nós pudéssemos desfrutar de um sistema mais organizado e justo. São os
servidores dessas instituições, vítimas desse mesmo complexo, no entanto quando
o usuário busca o serviço ele quer a solução, não importa se há ou não as
condições necessárias para que seja realizado. É nesse intuito que desenvolvi esse
trabalho, a fim de possibilitar para aqueles que dele fizer uso, alguns métodos, dicas
e práticas, para que possam melhorar seu ambiente de trabalho e
consequentemente prestarem um serviço com qualidade e eficiência.
PALAVRAS – CHAVE: Qualidade, serviço público, recursos humanos, eficiência.
ABSTRACT
This study, "Quality and Efficiency in Public Services", is based on the provision of
services by public bodies, to achieve a good standard of customer service. Faced
with so much demand for services is required to be implemented a method that can
minimize the trauma experienced by citizens who seek such services, giving them
agility and speedy delivery in those organs. We can not forget those who are across
the counter, therefore those who are on the frontline, they are penalized for failure of
epic administrators who have not sought to organize public machine, so that today
we could enjoy a more organized and fair . Servers are those institutions, victims of
that complex, however when the user searches for the service he wants a solution,
no matter whether or not the conditions needed to be done. It is this view that I
developed this work in order to allow for those who do use it, some methods, tips and
practices so that they can improve their work environment and therefore provide a
quality service and efficiency.
KEY - WORDS: quality, public service, human resources, efficiency.
SUMÁRIO 01. INTRODUÇÃO ...............................................................................................09
02. JUSTIFICATIVA .............................................................................................16
03. OBJETIVOS ...................................................................................................19
3.1 Objetivo geral .................................................................................................19
3.2 Objetivos específicos......................................................................................19
04. METODOLOGIA.............................................................................................20
05. CAPÍTULO I - APLICANDO NOVOS MÉTODOS DE ATENDIMENTO..........21
5.1 Eficiência e o Serviço Público ........................................................................21
5.2 Como Alcançar a Qualidade Desejada...........................................................24
5.3 Mudando Para Melhor Atender ......................................................................26
5.4 O Estado e Suas Responsabilidades .............................................................28
06. CAPÍTULO II - QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO...................................32
6.1 Histórico da Qualidade ...................................................................................32
6.2 Conceitos de Qualidade .................................................................................33
6.3 Qualidade nos serviços ..................................................................................34
6.4 Serviços: Conceito e Características..............................................................35
6.5 Conceito de Qualidade nos Serviços..............................................................36
6.6 Qualidade na Administração Pública: Algumas Iniciativas .............................38
6.7 Metas a atingir................................................................................................41
07. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................43
08. REFERÊNCIAS..............................................................................................45
9
01 - INTRODUÇÃO Qualidade Total, como toda idéia importante, não pode ser enclausurada numa
definição fechada. Ela é - por sua própria natureza - dinâmica, multifacetada,
expansiva. Seu significado está sempre aberto, incorporando novos
desenvolvimentos, novas abrangências, novos desafios. A modernização do Estado
é um assunto que tem emergido com muita força nos últimos anos, envolvendo tanto
os países desenvolvidos como os subdesenvolvidos. Ela tem como foco a
sustentabilidade do desenvolvimento econômico, mas também tem um componente
social da maior importância, qual seja o acesso às oportunidades de
desenvolvimento para setores importantes da população.
Elementos chaves nesta abordagem estão representados pelos conceitos de
eficácia e eficiência (*) na gestão pública. Concomitantemente, alguns fatores
específicos fornecem a sustentação desta política de modernização. Entre eles
temos:
− Trânsito de uma cultura de súbditos a uma cultura de cidadãos de tal
natureza que se possa desenvolver uma relação mais simétrica e menos
autoritária com os agentes públicos.
− Estabelecimento de um novo estilo de relações entre o serviço público e os
usuários (reconhecidos como clientes). Isto implica em que se preste
atenção à percepção e necessidades manifestas dos mesmos.
− Um Estado promotor, regulador e facilitador da eqüidade social.
− Como conseqüência: extinção do Estado paternalista predominante até
poucos anos atrás.
(*) Entende-se por eficácia: “fazer o que deve ser feito para se atingir objetivos ou resultados”. “Já eficiência significa: “fazer da melhor forma possível uma tarefa ou serviço”.
10
Alguns pontos tem merecido um razoável grau de consenso no tocante à
mencionada Reforma do Estado, destacando-se os seguintes:
a) Necessidade de uma definição clara e precisa da Missão Institucional de
cada serviço público específico e a partir daí determinar as funções
necessárias para o cumprimento daquela, assim como a estrutura orgânica
e os recursos humanos e materiais necessários. A definição da Missão tem
a grande virtude de legitimar a existência da instituição específica.
b) Especificação nítida de quais são os usuários (clientes) de cada instituição
e quais são os serviços fornecidos, assim como dos indicadores capazes
de avaliar o grau de aceitação destes por parte dos usuários.
c) Melhorar a qualidade do serviço público em vários aspectos, tais como:
rapidez na entrega, acessibilidade ao serviço, informações oportunas,
corretas e fáceis de entender, cortesia no atendimento, etc.
d) Promover a descentralização dos serviços.
e) Aperfeiçoar sistemas de avaliação internos, fazendo estudos comparativos
entre as metas fixadas e os resultados obtidos.
f) Revisão dos procedimentos vigentes.
Independente de outras metodologias importantes, tal como a correspondente
ao Planejamento Estratégico, o grande instrumento que se perfila como o mais
indicado para trabalhar a melhoria do serviço público é a Gestão da Qualidade Total,
notavelmente bem sucedida em diferentes tipos de organizações.
Qualidade Total é o novo instrumento que a sociedade, em geral, e as organizações
públicas e privadas, em particular, dispõem para ingressar na nova era marcada
pelo advento do Terceiro Milênio.
11
Contudo, é necessário colocar a idéia da Qualidade Total em termos concretos, para
que possa ser compreendida. A melhor forma de fazer isso talvez seja partir da
linguagem técnica, mostrando assim o primeiro círculo do assunto; nessa
abordagem, Qualidade Total seria uma ferramenta, um instrumento. Mas também
será necessário perceber um segundo círculo, onde os aspectos humanos têm
primazia; desse ângulo, Qualidade Total é um modo de viver , de forma que o
centro dela é deslocado do seio de cada organização específica para o seio da
sociedade humana. Propomos, assim, uma abordagem holística da Qualidade
Total, onde os métodos e as técnicas fornecem um caminho definido e seguro. Mas
esses caminhos precisam ser percorridos e, dessa forma, perpassar pela pele, pela
mente, pelo coração e pela alma dos seres humanos que habitam este planeta.
Assim, a idéia de que, por meio da Qualidade Total, as organizações sejam capazes
de assegurar sua sobrevivência e construir sua prosperidade é o edifício visível de
uma concepção mais elevada: iniciar o resgate do homem através de um modo de
viver assentado na coerência , na transparência e na cooperação como caminho
para atingir o cume das aspirações humanas que é auto -realização . Isso, é
verdade, representa a visão antipódica da sociedade humana como ela hoje se
apresenta: atolada no egoísmo, no fisiologismo, na gananciosidade e na exploração.
Embora sejam muitas as semelhanças entre o setor público e o setor privado,
mesmo que a aparência física entre um e outro não leve a perceber grandes
diferenças, ao se partir para analisar “conceituações e usos” ver-se-á que eles
estão separados por um grande abismo.
A preocupação e a vontade dos últimos dirigentes em promover um salto de
qualidade no Serviço Público será inócua se essas diferenças não forem estudadas
profundamente e aceitas como fatos concretos. Não adianta querer negar. É preciso
12
enfrentar a realidade, manter as características próprias e fundamentais, sob pena
de descaracterizá-lo, e eliminar os pontos falhos, frutos de dezenas de anos de
distorções e maus costumes.
É sabido que os dirigentes dos órgãos públicos e, às vezes, gerentes de linha e até
chefes de serviço são bastante vulneráveis a pressões externas, humor dos
políticos, diferenças partidárias, mudanças de governo, etc. Essa “vulnerabilidade”
transporta o compromisso que eles deveriam ter com a organização para outros
interesses nem sempre condizentes com a tarefa a ser executada, com os objetivos
a serem atingidos ou com o cliente a ser atendido.
Em princípio, a ausência de compromisso da alta direção das organizações com um
Programa de Qualidade e Produtividade torna inviável qualquer tentativa. Pelo
menos é isso o que acontece no setor privado. Mas, como exigir compromisso de
alguém que está ali de passagem? Que tem sua permanência condicionada à
caneta do governante ou a “pressões sociais” vindas não se sabe de onde, por
quais motivos e servindo a que interesses?
Como minimizar esse “problema”? Onde situar o compromisso com a Qualidade no
Serviço Público? São questões ainda por responder. E nelas residem as diferenças
fundamentais entre o setor público e o setor privado e que autores e consultores da
área não têm levado em consideração na sua verdadeira dimensão. E mais, esse é
um problema que só o setor público conhece. Não há dúvida de que a Gestão da
Qualidade gera vantagem competitiva. Essa vantagem mobiliza toda organização
em busca da excelência. A vantagem competitiva atrai clientes e consolida seu
relacionamento; estimula o desenvolvimento de tecnologias de produção de bens e
de prestação de serviços; aumenta os lucros, a partir da quantidade e não do
aumento de preços; etc. Esta é uma característica que não existe, ou pelo menos
13
não deveria existir no Serviço Público. Ele não tem concorrentes e não deve haver
competição com o setor privado. Não fica bem para uma organização competir com
os seus clientes.
O Serviço Público é, por definição, monopolista. É, por conseguinte, um
monopsônio. O cliente não tem o direito de escolher – o que gera, de saída, uma
antipatia – além do mais, não se corre atrás do lucro para aumentar o capital; não
se busca o aumento de vendas e sim o atendimento de necessidades controladas;
o desenvolvimento de novas tecnologias deve estar submetido às necessidades e
potencialidades de crescimento do País e não à necessidade de sobrepujar os
concorrentes. Com a ausência de competitividade, um programa de qualidade no
Serviço Público perde um de seus principais estimuladores, tanto para os gerentes
(retira deles o motivo da batalha), como para os funcionários que terminam sem
entender “para que estão ali” e, até mesmo, para os governantes que, não
percebendo muita utilidade em grande parte dos órgãos, ou os deixam na inanição
ou entram numa guerra que não tem fim nem vencedor.
Buscar outros fatores de mobilização que substitua a competitividade é mais um
desafio que se apresenta. Num posicionamento muito cômodo, as organizações
públicas costumam definir sua clientela, como: “o povo”, “a sociedade”, “o cidadão”,
sem importar muito o perfil, a descrição, as necessidades e as feições desse
cidadão. Em programas de qualidade, o cliente é sempre uma pessoa
individualizada, com características e necessidades próprias, reconhecida, atendida
pessoalmente, como se fosse a única no mundo. O ente abstrato é “mercado”,
semelhante a “reduto eleitoral”. A idéia de “servir a todos”, igualmente, pode ser
muito bonita em manuais. O serviço deve e tem que ser diferente, porque as
pessoas são diferentes e tem necessidades (inclusive na forma de atendimento)
14
diferentes. Essas questões de “igualitarismo” no Serviço Público deram sempre
margem a se servir mal a todo mundo (com exceções, é claro).
“Existe uma diferença sutil entre necessidade e vontade e entre querer e precisar”. Juran Planejando para a Qualidade, Ed. Pioneira, SP.
O serviço Público trabalha, ou deveria trabalhar, com as necessidades básicas do
cliente: o que ele realmente precisa. O cliente não está interessado, embora seja
sua real necessidade, em saber de onde vem a energia que ilumina a sua casa,
refrigera seus alimentos ou seu sono ou traz o mundo para sua sala. Se o Serviço
Público produz, exatamente, esse tipo “serviço esquecido e essencial”, como
devem ser montadas as estratégias de atendimento e satisfação do seu “cliente”? O
que o cliente espera do Serviço Público? É vantajoso, para ele, que o cliente
retorne? Como deve ser o direcionamento do marketing e a sua temática?
A relação entre cliente e organização pública, é bastante diferente da relação entre
cliente e organização privada, sem deixar de ser cliente e sem mudar a relação de
parceria. Se orientarmos a companhia para o atendimento ao cliente, não podemos
confiar em manuais de normas e instruções redigidas em distantes escritórios
administrativos. Se a cada problema, o cliente tiver que ser tratado por meio de um
circuito burocrático e de um complexo fluxo de decisões, a “hora da verdade” se
transformará em meses de mentiras. Sem delegação de responsabilidades e sem a
autonomia dos funcionários não pode haver um bom, rápido e eficiente serviço. Na
área privada, há uma relação de parceria entre o “provedor de serviço” e o “cliente”:
entre o cliente e o garçom; entre o comprador e o balconista; entre o hóspede e o
recepcionista. Um quer adquirir e o outro quer fornecer; um quer comprar e o outro
quer vender. Essa troca de interesses produz, ou deveria produzir um
relacionamento positivo. “O vendedor é um provedor de serviço e não um servidor,
15
título que o colocaria numa posição humilhante de quem estaria obrigado a servir.
Essa posição de subserviência redundaria em indiferença, desatenção, falta de
cortesia e desdém com os clientes”. O gerente do Serviço Público, por sua vez, é
obrigado a operar em permanente estado de crise e de urgência, tentando fazer o
melhor (nem sempre o mais desejável ou efetivo) com as precárias condições que
lhe são oferecidas.
16
02. JUSTIFICATIVA
Qualidade é algo que nasce na base do sistema e não vem imposta de cima para
baixo a partir de decreto, portaria ou provimento. É preciso levar em consideração
que cada servidor público é um elemento fundamental para obtenção da qualidade e
eficiência desejada, seja através de idéias inovadoras, considerações críticas
construtivas e ações voltadas para a busca incessante de um resultado que possa
ser efetivamente sentido e mesmo apreciado por todos. Esquece-se a Administração
Pública que os meios justificam os fins e não o contrário, sendo certo que cada
integrante de seus quadros (clientes internos e externos) são os únicos capazes de
efetivamente perceber se um procedimento novo ou um recurso inovador pode ser –
por si só ou agregado com outros – capazes de levar ao público uma sensação de
resultado positivo alcançado em toda a sua plenitude1.
Relatórios, dados estatísticos, informações gerenciais são apenas e tão somente
recursos disponíveis para aferir o ponto onde se está, bem como mostrar o destino
que se deseja alcançar, mas nunca, jamais, poderão ser eles os únicos elementos
capazes e suficientes de orientar um processo de obtenção de qualidade e
eficiência, até mesmo porque, a qualidade é algo que deve ser sentido não apenas
por quem dela usufrui, mas também por aquele que está envolvido em sua
obtenção.
Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser trazidos
à base produtiva (servidores e demais envolvidos), para que esta a partir de sua
observação dos meios disponíveis e de interação com os seus consumidores extraia
considerações substanciais e relevantes capazes de demonstrar de forma
1 Entenda-se por plenitude a prestação dos serviços com qualidade e eficácia a fim atender as expectativas dos cidadãos.
17
inequívoca que o caminho escolhido para obtenção da qualidade e eficiência é
aquele mais adequado aos fins da administração pública: o bem comum e a
satisfação do interesse público.
“Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por princípios básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia, inclusive, com inserção de valores em infra-estrutura, mitigando o grau de exposição (física e moral) de seus agentes e servidores; pois, só assim, poderá atender com “eficiência” às necessidades coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do Estado, porque correlacionado com a supremacia do interesse público.” Artigo de Suzana J. de Oliveira.
Todavia, o maior e mais inesperado desafio ainda está por vir: como produzir,
divulgar, distribuir e fornecer com eficiência? Como fazer para que os serviços
oferecidos por uma instituição sejam capazes de atender aos anseios da sociedade
da forma mais imediata possível? Sabe-se que eficiência refere-se aos meios
destinados à obtenção de um resultado, enquanto eficácia encontra-se associada ao
fim perseguido. Ora, desta forma fica claro que as instituições públicas não têm
outra opção senão optar pela qualidade e eficiência.
E uma das maneiras de alcançar tais objetivos é investir no ser humano, não se
pode apenas cobrar resultados, deve-se investir para poder conseguir alcançar
metas. Uma empresa não consegue sobreviver por muito tempo nem obter êxitos se
ela não investe parte do seu capital em novas metodologias. Então como um
servidor público que é cobrado por todos os lados – opinião pública, além de chefe,
etc. pode prestar um serviço de qualidade e eficiência? Então fica claro para os
gestores que não adianta investir em equipamentos de última geração, novos
softwares para automação ou qualquer tecnologia, o mais importante é o
investimento no ser humano, pois, é ele que faz a ligação tão importante entre o
serviço público e o cidadão.
Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por princípios
básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia, inclusive, com inserção de
18
valores em infra-estrutura, mitigando o grau de exposição (física e moral) de seus
agentes e servidores; pois, só assim, poderá atender com “eficiência” às
necessidades coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do Estado,
correlacionado com a supremacia do interesse público.
19
03. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL.
– Fomentar no serviço público a capacidade de propiciar aos usuários atendimento
de qualidade e eficiência e o desenvolvimento de políticas de valorização dos
servidores.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
– Aplicar políticas que estimulem os servidores a praticarem um atendimento de
qualidade.
– Traçar um plano de metas a serem atingidas a curto, médio e longo prazo, com o
intuito de melhorar a qualidade do atendimento.
– Promover dentro da instituição um clima de harmonia e alegria.
– Avaliar os pontos falhos e críticos dos serviços prestados a fim de encontrar uma
solução para oferecer um melhor atendimento.
– Realizar periodicamente reuniões para avaliar os procedimentos e assim poder
averiguar se estão refletindo o sucesso desejado.
20
04. METODOLOGIA
O presente trabalho fora desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica, com uso
de livros, pesquisas de opinião, textos, artigos além de sites de áreas afins. Todos
com foco em um atendimento de qualidade e eficiência, buscando com isso
desenvolver um meio de melhor atender os cidadãos que buscam o serviço público.
Tendo como foco principal a valorização dos servidores e a qualidade e eficiência
nos serviços públicos.
21
05. CAPÍTULO I
APLICANDO NOVOS MÉTODOS DE ATENDIMENTO
5.1. Eficiência e o Serviço Público
O texto constitucional reformado por emenda, literalmente, arremessou o serviço
público neste redemoinho inovador da administração moderna, posto que o princípio
da eficiência veio à tona como elemento representativo da qualidade; o consumidor
de serviços públicos é o mesmo que consome produtos de elevada tecnologia
produzidos por diversas empresas pelo mundo e não pode mais ser submetido a
procedimentos e processos obsoletos, desatualizados e destituídos do mínimo
conforto que lhe pode ser oferecido como conseqüência natural da contraprestação
devida pelo Estado.
Observando-se com uma passada de olhos o que tem sido feito neste sentido pela
Administração Pública no sentido de perseguir incansavelmente este objetivo de
eficiência, percebe-se desde logo que os meios utilizados tem sido os mais
ingênuos, primários e eivados de temores e incertezas, esquecendo-se,
constantemente, de qual é o verdadeiro foco de seus esforços: o cidadão
consumidor de serviços públicos e não o seu próprio umbigo celestial.
Logo de início, esqueceu-se que qualidade é algo que nasce na base do sistema e
não vem imposta de cima para baixo a partir de decreto, portaria ou provimento.
Deixa de levar em consideração que cada integrante de seus quadros é um
elemento fundamental para obtenção de qualidade, seja através de idéias
22
inovadoras, considerações críticas construtivas e ações voltadas para a busca
incessante de um resultado que possa ser efetivamente sentido e mesmo apreciado
por todos. Esquece-se a Administração Pública que os meios justificam os fins e não
o contrário, sendo certo que cada integrante de seus quadros (clientes internos e
externos) são os únicos capazes de efetivamente perceber se um procedimento
novo ou um recurso inovador pode ser – por si só ou agregado com outros –
capazes de levar ao consumidor uma sensação de resultado positivo alcançado em
toda a sua plenitude.
Relatórios, dados estatísticos, informações gerenciais são apenas e tão somente
recursos disponíveis para aferir o ponto onde se está, bem como mostrar o destino
que se deseja alcançar, mas nunca, jamais, poderão ser eles os únicos elementos
capazes e suficientes de orientar um processo de obtenção de qualidade, até
mesmo porque, a qualidade é algo que deve ser sentido não apenas por quem dela
usufrui, mas também por aquele que está envolvido em sua obtenção.
Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser trazidos
à base produtiva (servidores e demais envolvidos), para que esta a partir de sua
observação dos meios disponíveis e de interação com os seus consumidores extraia
considerações substanciais relevantes capazes de demonstrar de forma inequívoca
que o caminho eleito para obtenção de qualidade é aquele mais adequado aos fins
da administração pública: o bem comum e a satisfação do interesse público.
Ainda nesta esteira, devemos evidenciar que medidas destinadas à obtenção de
qualidade não podem nunca serem desvinculadas de um resultado que seja por
todos conhecido; ou seja, deve-se declarar de forma clara e cristalina qual o objetivo
que o processo de qualidade pretende atingir e como seus integrantes podem
colaborar para que este se concretize com a maior rapidez possível. Objetivos
23
claros, concisos e bem definidos são um elemento primordial para que a base –
principal responsável pela implantação e gerenciamento do processo de qualidade –
possa observar auditar, e colher informações e dados relevantes que, após a devida
tabulação serão capazes de demonstrar se a via eleita para obtenção da qualidade
foi, de fato, a mais adequada e a mais dotada de atributos que possibilitem sua
concretização.
Todavia, e mais uma vez, o sistema público olvidou-se de tomar o trem da evolução
científica ao extinguir seus setores de desenvolvimento de recursos humanos,
prevalecendo a importância caolha dos chamados Departamentos de Pessoal, que
nada mais são que estruturas administrativas preocupadas com itens específicos de
acompanhamento da vida funcional do servidor, dados numéricos e estatísticos
relativos à vida do servidor, e apenas isso. O conceito de recurso humano como
recurso estratégico fundamental para o desenvolvimento empresarial ainda não foi
devidamente compreendido e absorvido pelo serviço público, visto que poucos são
os administradores públicos envolvidos com tal preocupação.
Exemplo crasso e recente é a denominada “reforma do judiciário”, cuja preocupação
já teve seu início marcado pelo ledo engano de que apenas e tão somente
mudanças sistêmicas, pontuais e focadas em processos e procedimentos são
capazes de realizar uma profunda modificação estrutural no sistema administrativo
do judiciário nacional. Seus mentores em nada contribuíram para a elevação do
status do servidor público à categoria de agente de mudança capaz de influenciar de
forma mais eficiente a adequação de meios para determinados fins.
Aliás, a outra face do serviço público, a face da modernidade de seus quadros
também foi posta de lado pelos administradores, que se esquecem que, a crise do
emprego surgida durante os anos noventa teve como efeito decorrente uma maior
24
acorrida de indivíduos mais qualificados e mais adaptados ao meio produtivo em
busca de oportunidades junto ao serviço público, dando início ao surgimento de uma
nova geração de servidores e funcionários muito mais preocupados em mostrar suas
capacidades do que simplesmente guindar à um emprego público com estabilidade
e salário certo no final do mês. Exemplo disso está na renovação dos quadros da
Polícia Federal, IBAMA, Ministério Público e Tesouro Nacional. Trata-se de um
encontro do útil ao agradável, propiciando um resultado cuja eficiência fala por si
mesma.
5.2 Como Alcançar a Qualidade Desejada.
O descortinamento que se contempla à nossa frente é o caótico quadro da absoluta
ausência de pessoal qualificado para desenvolver recursos humanos no serviço
público, seja na esfera federal, seja em qualquer outra esfera, até mesmo porque, no
mais das vezes, o indivíduo referido – o servidor público – é literalmente lançado
dentro da atividade, sem qualquer preparo, sem qualquer senso (ou melhor, bom
senso) de observar suas habilidades, suas qualidades e seus graus de envolvimento
com o trabalho, evento esse decorrência pura e simples da forma de ingresso que
se dá ao concorrente que deve prestar provas e apresentar os títulos exigidos, e, em
sendo aprovado, iniciar seu expediente, apresentando-se para o desconhecido e
para dele extrair o seu avança pessoal.
O que se ignora de forma clara e concisa é que todo o indivíduo – eu disse todo –
precisa de uma planificação pessoal de auto desenvolvimento profissional, que
caminha lado a lado com o seu desenvolvimento pessoal. Frise-se que, na verdade,
estas duas faces, muitas vezes, caminham tão juntas que acabam por se confundir,
25
na exata medida em que um indivíduo precisa de desenvolvimento profissional
(carreira) para se auto afirmar não apenas para si mesmo, mas também e
principalmente para a sociedade na qual encontra-se inserido.
Desenvolvimento pressupõe envolvimento de pessoas com um objetivo comum, o
qual conspira para seu êxito; querem, de fato, chegar ao objetivo comum, aquele
que será capaz de dar-lhes significância não apenas para si mesmos, mas para todo
o conjunto social. Este é sem qualquer sombra de dúvida o ideal percebido por
diversas empresas no mundo que compreenderam a importância de ter seus
colaboradores (sejam internos ou externos) como verdadeiros parceiros não só para
a sobrevivência, mas para o crescimento.
Especialistas comparam o desenvolvimento profissional como o crescimento de uma
planta que não ocorre de per si, mas sim através da conjuração de diversos
elementos que, trabalhando de forma conjunta e coordenada atingem o objetivo final
almejado: crescimento, desenvolvimento e reprodução.
Assim também ocorre com os processos voltados para a qualidade total: exigem
coordenação, conspiração e conjuração de objetivos que são tomados por todos
como se seus fossem e, a partir deles constroem uma estrutura que irá proporcionar
não apenas aos seus membros, mas sim a toda comunidade um aperfeiçoamento
em direção ao bem comum.
Mesmo o lucro, o maior objetivo do sistema capitalista, tem sofrido em tempos
recentes retaliação oriunda das atividades empresariais voltadas para o terceiro
setor: a preocupação de empresas e empresários com o mundo que os cerca, as
pessoas desafortunadas que não tiveram as mesmas oportunidades ou, que,
mesmo as tendo não souberam delas se aproveitar. Sinais disso são vistos por todo
o tecido social, e a qualidade dos bens, produtos e serviços oferecidos hoje pelas
26
empresas, proporcionando maiores margens de ganho, acabam por destinar parte
desta renda para envolvimento social, inclusive com a preocupação com o
desenvolvimento profissional das pessoas e seus descendentes, assumindo como
máxima aquele dito que alega que “não basta dar o peixe, é preciso ensinar a
pescar”, e ensinar a pescar não é apenas e tão somente preocupar-se com
alfabetização funcional, mas fornecer às pessoas elementos suficientes para que
estas sejam capazes de desenvolver senso crítico, juízos de valor e sentimentos
globais sobre o mundo que os cerca e no qual encontram-se imersos.
Por tudo isso e muito mais, é chegada a hora do serviço público compreender a
importância de imprimir aos seus acanhados projetos de qualidade mais que apenas
dados estatísticos e relações numéricas complexas e de pouca ou quase nenhuma
importância. Precisa-se de fato valorizar seus recursos humanos, desenvolver suas
habilidades, mesmo que se suponha que estas não existam, pois o que se tem é a
maravilhosa capacidade criativa e desenvolvedora do ser humano, capaz de vencer
barreiras, seja em terra, seja no espaço, seja no fundo dos oceanos.
5.3 Mudando Para Melhor Atender
A Administração Pública já sofreu importantes transformações. Mas, o grande
desafio, é, realmente, tornar-se mais eficiente e fazer com que seus agentes
exerçam suas atribuições com mais compromisso para que a sociedade possa ter
seus anseios atendidos e respeitados. Tal desafio deveria levar os servidores
públicos a uma mudança de paradigma, afastando-se das práticas essencialmente
burocráticas e passando a uma prestação do serviço público com maior eficiência e
qualidade. Como consequência dessas mudanças dever-se-ia buscar a implantação
27
do princípio da "boa administração", onde o agente público precisa ser eficiente,
capacitado e comprometido com valores fundamentais como a legalidade, a
impessoalidade e a moralidade. Todavia, tal mudança nem sempre ocorre na
prática, pois certos mecanismos arraigados à prática administrativa no Brasil, ainda
acobertam a ineficiência e a falta de compromisso com o serviço público. O Princípio
da Eficiência, acrescentado pela Emenda Constitucional n.º 19 aos princípios
constitucionais da Administração Pública (art. 37, caput, da Constituição Federal),
impõe ao servidor público o encargo de realizar suas atribuições com maior
agilidade, perfeição, qualidade e orientada pelas modernas técnicas administrativas.
Assim, a Administração Pública precisa, de fato, valorizar seus recursos humanos,
desenvolver suas habilidades, mesmo que se suponha que estas não existam, pois
o que se tem é a maravilhosa capacidade criativa e desenvolvedora do ser humano,
capaz de vencer barreiras. Com esta reforma constitucional, o serviço público é
colocado neste processo inovador da administração moderna, posto que o princípio
da eficiência ressurgiu como elemento representativo da qualidade. Afinal, o
consumidor de serviços públicos é o mesmo que consome produtos de elevada
tecnologia produzidos por diversas empresas pelo mundo e não pode mais ser
submetido a procedimentos e processos obsoletos, desatualizados e destituídos do
mínimo conforto que lhe pode ser oferecido como conseqüência natural da
contraprestação devida pelo Estado. Mas, outro desafio existe, ou seja, apesar de
haver muitos esforços para implementar uma Administração Pública moderna e
gerencial no Brasil, as lógicas das administrações anteriores se encontram
profundamente enraizada nas organizações públicas. O estudo dos acontecimentos
passados é fundamental para o conhecimento do presente. A evolução histórica de
um país determina sua atualidade. Um elo se faz, este perpétuo. O que pode ser
28
retirado desta conseqüência natural é o aprendizado, este sim, pode mudar
consequências e criar importantes prevenções. Por analogia, pode-se pensar na
terceira lei de Newton, "ação e reação", ou seja, as ações do passado geram
reações no presente, como as ações da atualidade irão gerar reações no futuro.
Desta forma, para serem compreendidos os acontecimentos atuais, o passado deve
ser relembrado e estudado, assim, deficiências podem ser corrigidas ou evitadas. A
Evolução Histórica da Administração Pública é estudada pelos modelos:
patrimonialista (1530 a 1930), o sistema burocrático (1930 a 1985) e pelo sistema
gerencial (atual). O modelo gerencial, utilizado pela atual Administração Pública
Brasileira, é um reflexo direto dos sistemas anteriormente utilizados. Não houve
transições radicais de sistemas, na realidade, houve complementações e
adequações. Este modelo começa a preencher um vácuo teórico e prático, captando
as principais tendências presentes na opinião pública, entre as quais se destacam o
controle dos gastos públicos e a demanda pela melhor qualidade dos serviços
públicos. O ponto central deste modelo é a busca da eficiência, ou seja, deve ser
incorporado o valor da eficiência na lógica de funcionamento da burocracia. A
diferença existe na maneira como é feito o controle, que passa a se concentrar nos
resultados e não mais nos processos em si, procurando, ainda, garantir a autonomia
do servidor para atingir tais resultados.
5.4 O Estado e Suas Responsabilidades
Notadamente, esta função estatal encerra todos os caracteres do direito
administrativo, porém, como dito anteriormente, está obrigatoriamente relacionada a
todas as áreas de atuação geral do Estado, ou seja, de seus entes. Daí porque, não
29
pode o serviço público romper o elo estabelecido com os princípios consagrados
pela Constituição Federal, sob pena de estar não só agindo com ilegalidade, mas
também, de estar desestabilizando todo o sistema de respeitabilidade hierárquica.
Assim, lembramos que, a Administração Pública não é mero aparato de sustentação
de um determinado governo, é sim, em primeiro plano, é uma instituição regrada e
regulamentada; capaz de existir independentemente do governo, até porque, o ente
Estado é impessoal. E de tal maneira, fundou-se e instituiu-se a Teoria do Órgão,
aquela em que a pessoa jurídica não se confunde com seus órgãos gestores, sendo
estes sem personalidade jurídica, mas, que devem funcionar coerentemente,
organicamente saudáveis, sob pena de causar a falência do sistema como um todo.
“E, é justamente sobre esta questão, que incide o “Princípio da Eficiência”, que pode também ser entendido não como princípio, mas sim como finalidade e resultado, como meta atingida em virtude de uma causa.” (Régis Jolivet)
Pode ainda, ser desmembrado, e feito isto, encontraremos outras variantes,
elementos importantes e imprescindíveis à gestão e qualidade do serviço público,
tais como: qualidade, celeridade, simplificação. Para o objetivo do nosso trabalho, a
eficiência deve ser interpretada sob seus vários aspectos, podendo representar num
primeiro momento, qualidade; e num segundo, uma ação eficaz, ou ainda, num
terceiro momento, pode ganhar a configuração de atividade dinâmica que não gera
prejuízo. E, diante desta concepção, nos é deveras pertinente o comentário de José
Eduardo Martins Cardozo:
"Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administração Pública o aproveitamento
máximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da
realização de suas atividades. Significa racionalidade e aproveitamento máximo das
potencialidades existentes. Mas não só. Em seu sentido jurídico, a expressão, que
30
consideramos correta, também deve abarcar a idéia de eficácia da prestação, ou de
resultados da atividade realizada. Uma atuação estatal só será juridicamente
eficiente quando seu resultado quantitativo e qualitativo for satisfatório, levando-se
em conta o universo possível de atendimento das necessidades existentes e os
meios disponíveis". De sorte, algumas expressões que estão na órbita da eficiência
nos foram trazidas do Direito Comercial, que pelo atual neologismo diz-se
Empresarial, mas esta questão, aqui não nos importa. O que realmente interessa é a
natureza destes elementos. Recentemente, o usuário do serviço público passou a
ser denominado como “cliente”, data vênia, não seja esta a conceituação correta, até
porque, quando falamos em “cliente” damos a entender que há um grau de escolha,
ou efetivo exercício de opção entre dois ou mais prestadores de um mesmo serviço.
No entanto, tomando como válida tal conceituação, temos que admitir toda validade
atinente a isto, e assim nos ensina Dylson Dória:
“O Grau de eficiência é o resultado, que mais não significa que a capacidade do
estabelecimento de apresentar lucros para o seu empresário; e exercita-se por meio
da clientela ou freguesia, que é o fluxo dos compradores dos bens e serviços
produzidos pelo estabelecimento. Conquanto, a aptidão para produzir lucros, ora
resulta de fatores objetivos lidados às condições do próprio estabelecimento, ora
decorrem de fatores subjetivos, derivados da pessoa e do prestígio do titular do
estabelecimento. Assim, a despeito de possuir uma boa clientela, o estabelecimento
pode não oferecer lucro, como acontece quando não tem uma boa organização”.
Assim, percebemos que quando falamos em cliente, forçosamente estamos nos
reportando ao indivíduo que diante de um exercício de escolha, optou por receber o
serviço de um determinado “estabelecimento”, quer por fatores subjetivos ou
objetivos, porém, que sempre conotam um grau de satisfação em fazê-lo.
31
E neste sentido, nos é precioso o comentário feito por Antonio Zuccolo, o qual
transcreveremos:
“(...) Quando se desenvolveu o principio da administração pública orientada para o
usuário consumidor de um serviço público, o objetivo de qualquer plano que vise à
eficiência. Nesta fase é que foi possível começar a tratar o usuário de “cliente”. O
problema é que as instituições começaram a esquecer-se de que o público é de fato
o dono da administração e não apenas um cliente tradicional. Cliente é alguém que
possui expectativas e preferências pessoais, individuais, que demandam uma
satisfação”. 2
2 Artigo: Cliente ou cidadão? Para quem os serviços estão orientados? O usuário sai da condição passiva de reclamar quando
acha que algo não está bom, para o exercício do direito de participar... Fragmento do texto que pode ser acessado na íntegra através do endereço: http://www.aqua.eng.br/opiniao8.htm
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06. CAPITULO II
QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO
6.1 Histórico da Qualidade
Qualidade no serviço público é um tema que vem despertando a atenção de muitos
estudiosos. Melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, como
resultado da adoção de uma administração pública gerencial, flexível, eficiente e
aberta ao controle social e aos resultados, é hoje uma questão de consenso entre
esses estudiosos.
Neste sentido, pretendo evidenciar alguns aspectos relacionados com o movimento
da qualidade e sua relação com a excelência na prestação dos serviços públicos.
O homem desde seu passado mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a buscar
a qualidade como forma de garantir sua sobrevivência por mais tempo com
segurança e conforto, apesar da vida primitiva. Paladini (1995:32) afirma que a
"preocupação com a qualidade remonta à épocas antigas, embora não houvesse,
neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade". A qualidade estava
consagrada na arquitetura, na literatura, nas artes, na Matemática.
A afirmação de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um
consenso entre os estudiosos do tema. Juran3 (1990:2), por exemplo, expõe que "as
necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história".
3 Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade.
33
Entretanto, os meios para obter essas necessidades - os processos de
gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças.
Garvin (1992) entende que a qualidade é conhecida, como conceito, a milênios.
Todavia, só recentemente, surgiu como função de gerência formal. Para o autor, a
disciplina ainda está em formação podendo ser identificadas quatro "eras da
qualidade" distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da
qualidade e gestão estratégica.
Albrecht (1992) coaduna com esta afirmação ao afirmar que o quadro histórico
revela que a empresa voltada para o consumidor se tornava importante, mas a
qualidade dos serviços, ainda não. Para ele, o setor de serviços estava emperrado
nos anos 80 por um sistema de pensamento gerencial industrial e ultrapassado,
necessitando de um enfoque mais voltado para o consumidor.
Neste contexto, a qualidade alcança o setor de serviços, gerando a necessidade de
raciocínios e práticas adequadas às características deste segmento de atividade.
6.2 Conceitos de Qualidade
Por se tratar de um termo básico, que permeia todo o desenvolvimento deste
trabalho a conceituação da qualidade não poderia ficar ausente. Qualidade é um
termo que apresenta diversas interpretações e por isso, "é essencial um melhor
entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel
estratégico"(Garvin 1992:47). A forma como a qualidade é definida e entendida em
uma organização reflete a forma como é direcionada a produção de bens e serviços.
Neste sentido, vários autores têm procurado dar uma definição para a qualidade que
seja simples, precisa e abrangente: simples para ser facilmente assimilável em todos
34
os níveis da organização; precisa, para não gerar interpretações dúbias; e
abrangente, para mostrar sua importância em todas as atividades produtivas.
Paralelamente, a qualidade é um conceito dinâmico que evoluiu e se modificou ao
longo do tempo.
6.3 Qualidade nos serviços
Diversos autores coadunam que a qualidade de serviços tornou-se um fator de
sucesso para todas as organizações, sejam públicas ou privadas. Clientes cada vez
mais bem informados, exigentes e ajudados pela abertura das fronteiras,
internacionalização do comércio e desenvolvimento das viagens elevam o nível de
necessidade de melhoria pela qualidade.
Paralelamente, as mudanças ocorridas na indústria manufatureira, na qual as novas
tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis, diminuindo com isto o
tempo em que a organização consegue manter um diferencial pela inovação,
promovem uma demanda crescente da qualidade nos serviços.
O que parece é que as organizações estão compreendendo que a qualidade de
serviço, corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva
– uma garantia no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Todavia, é bom ressaltar que, na verdade, para ser realmente vitorioso nos dias
atuais é preciso fornecer qualidade do produto e qualidade do serviço
simultaneamente. Ou seja, somente será alcançado o efetivo sucesso na prestação
de um serviço se todos os envolvidos – funcionários públicos, organizações, o
estado, entre outros prestadores, estando direta ou indiretamente envolvidos, devem
está totalmente satisfeitos, sob pena de o processo não dá certo.
35
6.4 Serviços: Conceito e Características
O serviço representa um fenômeno multiface e abrangente. Para Urban (1994)
existem muitas tentativas de definir serviços. Todavia, na visão do autor, nenhuma é
completa.
Juran & Gryna (1993:304) definem serviço de forma simples, porém precisa, como
"o trabalho desempenhado por alguém".
Já Gronroos (apud Urban, 1995:59) apresenta uma conceituação mais completa,
como "atividade (...) de natureza mais ou menos intangível, que normalmente (...)
acontece mediante a interação entre o usuário e o funcionário e/ou os recursos
físicos e/ou os sistemas da empresa prestadora de serviços, fornecidos como
soluções para os problemas do usuário".
Seguindo a mesma linha de pensamento, Kotler (1991:539) define serviço como:
"qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode
oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade de algo. A execução
de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico".
Considerando as definições, percebe-se que todas deixam implícita a idéia de que o
serviço apresenta características peculiares que devem ser consideradas quando o
objetivo é o alcance da qualidade, tais como:
as fases de produção, entrega e consumo ocorrem simultaneamente;
as operações estão sujeitas a um elevado grau de variabilidade em virtude do
envolvimento pessoal do cliente e de sua interação com o funcionário do
atendimento. Com isso, a cultura, as habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos,
disposição, humor e até o nível educacional dos prestadores de serviço podem
afetar a qualidade dos serviços prestados;
os resultados são avaliados por critérios subjetivos devido a sua intangibilidade;
36
o armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado;
medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base.
A administração da qualidade de um serviço, portanto, é muito mais trabalhosa do
que a de um produto. Em geral, os serviços apresentam um maior número de
características do que os produtos e, sobretudo, características mais visíveis.
Paralelamente, a prestação e o consumo são simultâneos.
Além disso, segundo Horovitz (1993), o cliente tende a deter-se no elo mais fraco da
qualidade e a generalizar seus defeitos a todo o serviço.
6.5 Conceito de Qualidade nos Serviços
O conceito de qualidade nos serviços é abordado por diferentes autores. Juran
(1992), por exemplo, aborda o conceito de qualidade em serviços da mesma forma
que sua definição genérica de "adequação ao uso" como sendo a capacidade de um
serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o serviço
é prestado. Essas necessidades podem ser de cortesia, pontualidade, fácil acesso
ao serviço, informações claras e precisas, entre outras.
Albrecht (1992) da mesma forma, trata a qualidade em serviços como a capacidade
que uma experiência ou qualquer outro fato tenha para satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios para alguém.
Fica nítido em ambas as definições, a importância de se considerar as expectativas
dos clientes. Na opinião de Las Casas (1994), os clientes ficam satisfeitos ou não,
conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo
com o tipo de pessoa, e a excelência é alcançada quando as expectativas dos
37
clientes são superadas. Assim, a qualidade de serviço deve ser definida segundo o
ponto de vista do cliente.
Juran (1992) ainda expõe alguns itens básicos que permitem a adequação ao uso,
denominados "características da qualidade". São elas: psicológicas, baseadas no
tempo, ética, contratual e tecnológica. Desta forma, quando a organização identifica
as características de qualidade que têm maior valor para seus clientes, fica mais fácil
planejar e prestar serviços com qualidade.
A qualidade nos serviços possui, portanto, dois componentes: o serviço
propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. Para Gronroos e
Gummesson (apud Urban & Urban, 1995), a qualidade percebida pelo usuário
resulta da comparação (ou diferença) entre a qualidade esperada – ou seja, suas
expectativas a respeito da qualidade do serviço – e a qualidade experimentada –
conseqüência da efetiva utilização do serviço.
A qualidade experimentada é por sua vez, constituída de duas dimensões básicas:
uma funcional e outra técnica. A dimensão funcional deriva de aspectos
comportamentais, vinculados ao encontro de serviço, que pode ser definido como a
relação interpessoal entre o cliente e o funcionário de atendimento durante a
prestação de um serviço. Tal relação é fundamental, pois dela deriva grande parte
das percepções utilizadas pelo usuário para avaliar a qualidade do serviço. Envolve
grau de cortesia, presteza, atenção, interesse. A dimensão técnica vincula-se à
solução "técnica" encontrada pela empresa para atender à necessidade de seu
mercado. Esta solução, naturalmente, pode influenciar a relação cliente-funcionário.
Assim, os profissionais não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas
proporcionando bons serviços técnicos. Por outro lado, algumas empresas têm
dedicado esforços apenas em promover atitudes simpáticas, o que pode agradar o
38
cliente em uma primeira instância, mas não garante a qualidade dos serviços
prestados.
Em alguns aspectos, o trabalho de Gronroos e Gummesson aproxima-se muito do
modelo dos gaps, apresentado por Ernest & Young (apud Fiates, 1995), como na
identificação dos fatores determinantes da expectativas dos clientes.
6.6 Qualidade na Administração Pública: Algumas Iniciativas
Diante do que foi apresentado até o momento, fica evidente que o serviço público
não possui uma estrutura organizacional muito favorável à qualidade de seus
serviços e a grande maioria das instituições públicas está pouco preparada para
conviver em um cenário como o atual marcado pela turbulência, incerteza e
instabilidade.
Por outro lado, denota-se que é notória a necessidade do serviço público estar
aberto e flexível para atender esta necessidade de velocidade, de
multidimensionalidade e de soluções complexas, por meio de metodologias e
conceitos adaptados à sua realidade.
A partir do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP em 1990,
reconhecido como o segundo mais importante movimento de busca de
competitividade em todo o mundo, o Brasil vem dedicando crescentes esforços para
a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, incluindo os segmentos
públicos e privados.
Tais esforços foram intensificados com o Código de Defesa do Consumidor (CDC),
que contempla a responsabilidade do Estado na prestação de serviços públicos,
refletindo em uma das mais importantes razões para que as organizações
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governamentais cumpram suas obrigações contratuais (explícitas ou implícitas) e
busquem padrões de qualidade compatíveis com as exigências dos clientes, dos
usuários, dos cidadãos e da sociedade.
Da mesma forma, a criação da categoria "Administração Pública" pelo Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ, ocorrida em dezembro de 1996, representou um
diferencial para a dinamização das ações voltadas para a melhoria da qualidade da
gestão pública, em direção à excelência dos serviços.
Também a reforma administrativa em curso no país impôs desafios às instituições
públicas, sobretudo no que concerne à melhoria da qualidade dos serviços
prestados e à utilização racional dos recursos públicos.
Como conseqüência, observa-se alguns esforços de instituições públicas federais,
estaduais e municipais no sentido de modernizar e qualificar o setor público. Neste
contexto, destaca-se, dentre outros, o Programa de Reestruturação e Qualidade dos
Ministérios e o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública que
integra o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
O Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios foi instituído pelo
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado por intermédio da Portaria
Mare n° 3.143/97, tendo como objetivo o aperfeiçoam ento da ação governamental,
por meio da racionalização e redução de custos do aparelho estatal e da melhoria da
qualidade dos serviços prestados a população.
Como princípios que norteiam o programa destacam-se:
• Orientar a ação governamental para os clientes (conhecer suas expectativas
e grau de satisfação em relação aos serviços prestados);
• Envolver e obter o compromisso de todos os servidores com a melhoria
contínua;
40
• Tornar a gestão participativa, compartilhando a missão, os objetivos e as
metas da organização com todos os servidores;
• Implantar a gerência de processos sempre com o objetivo de agregar valor
aos seus clientes;
• Valorizar o servidor por meio da conscientização do valor da sua missão da
sua profissionalização e do reconhecimento de seu mérito;
• Implantar sistemas de planejamento estratégico;
• Combater todas as formas de desperdícios.
Com relação ao Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública,
duas palavras: qualidade e participação definem, respectivamente, a orientação e a
ênfase que se deseja dar. A ênfase na participação significa o envolvimento de
todos os servidores com a melhoria do serviço público, com o compromisso de
cooperação na busca de soluções dos problemas, com o aperfeiçoamento contínuo
e com a satisfação dos clientes (internos e externos). Já a qualidade tem no
processo o seu centro prático de ação e compreende a definição clara dos clientes,
dos resultados esperados, dos indicadores de desempenho e com o fazer certo da
primeira vez.
Os princípios que norteiam o programa são: satisfação do cliente; envolvimento de
todos os servidores; gestão participativa; gerência de processos; valorização do
servidor público; constância de propósitos; melhoria contínua e a não aceitação de
erros.
Os dois exemplos de programas voltados para o setor público revelam que a adoção
da qualidade como instrumento de modernização da Administração Pública
Brasileira, deverá levar em conta simultaneamente a dimensão formal – que se
refere à competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e ferramentas – e a
41
sua dimensão política – que se refere a competência para projetar e realizar
organizações públicas que atendam às necessidades dos clientes-cidadãos.
Além dos dois programas apresentados anteriormente, outras ações estão sendo
deflagradas para melhorar o atendimento ao público. O editorial do Jornal do Brasil
(1998), por exemplo, menciona a Lei de Defesa dos Usuários de Serviços Públicos,
que dá ao cidadão os instrumentos para que se defenda do Estado e a base legal
para que possa exigir atendimento à altura do que paga. Ainda segundo a referida
fonte "(...) É uma conquista da cidadania. Mas é preciso que a Câmara vote e saia
do papel".
É importante considerar também que os programas de qualidade existentes ainda
tem uma amplitude reduzida, sendo implantados em poucas instituições públicas. Da
mesma forma, muitas vezes não satisfazem as necessidades do serviço público por
serem impostos, por não contarem com o apoio da alta administração e
principalmente, em decorrência da descontinuidade administrativa.
Contudo, constata-se que lentamente o setor público brasileiro começa a atentar
para a necessidade de promover mudanças de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial voltada para o atendimento ao cidadão, a racionalidade de modo
de fazer, a definição de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de
resultados.
6.7 Metas a atingir
Atingir a excelência no atendimento ao público é uma meta, para muitos, ousada. É
um dos maiores desafios do Serviço Público no atendimento ao usuário e ao
cidadão de um modo geral. Entretanto, são crescentes as iniciativas dos governos
Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a capacitação de seus funcionários,
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buscando alcançar o Princípio da Eficiência no Serviço Público. A Visão RH oferece
aos dirigentes públicos do uma excelente oportunidade para a capacitação de suas
equipes, de todas as áreas, para que possam desenvolver as suas atividades com
maior eficiência, com benefícios significativos para o Usuário/Cidadão, para o
funcionário e para a Organização.
Por isso é necessário propiciar aos servidores a oportunidade de analisar e refletir
sobre uma melhor prestação de serviços que leve a maior satisfação do contribuinte
e do próprio servidor. Fornecer ao servidor conhecimentos sobre os diversos
aspectos que envolvem um atendimento de qualidade - ética, postura, deveres e
noções de cidadania e comportamento nas relações interpessoais e outros. Motivar
o servidor para a importância de seu desenvolvimento pessoal e profissional,
gerando atitudes e ações capazes de tornar o trabalho mais dinâmico, criativo e
alegre, quebrando a fatigante prática rotineira do serviço. Conscientizar o atendente
da importância da busca permanente da excelência, desenvolver a competência de
planejar, realizar e avaliar o atendimento ao cidadão.
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07. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assim, concluímos conscientes de que o serviço público requer ainda muita atenção
do poder estatal, e que a questão da eficiência só pode ser o resultado de uma
conjugação conjunta do controle interno e externo. E ainda, que é inócuo atribuir ao
servidor público o fardo pesado da má qualidade do serviço prestado, quando este,
na maioria das vezes, é também mais uma vítima do sistema administrativo. Se
assim não fosse, não seria comum a afixação nas repartições de cartazes que
transcrevem o artigo 331, do Código Penal (crime de desacato). Sim, é o servidor
público quem acaba personificando junto ao usuário o rosto da ineficiência, a face da
incompetência e a imagem caricaturada do descaso. O que não deixa de ser para o
servidor um ultraje à sua dignidade. Sim, aqui, falamos em dignidade. E, quando
nos perguntamos o que seria ofensivo à dignidade, d evemos manter a
seguinte definição: “Tratamento degradante, entende -se no âmbito da referida
Convenção européia: “é aquele que humilha grosseira mente o individuo diante
de outrem ou o leva a agir contra a sua vontade ou sua consciência” “(...)
pressupõe medidas suscetíveis de criar no indivíduo a sensação de medo, de
angústia e de inferioridade, própria a humilhá-lo, a aviltá-lo e a privá-lo
eventualmente da resistência física ou moral". (Cas o "Tyrer" da Corte Européia
de Direitos Humanos). A Corte européia, entretanto, já teve oportunidade de
declarar que há tratamento degradante quando uma aç ão provoca um
abaixamento na posição ou na situação de alguém, ca usando-lhe queda na
reputação, seja sob a ótica da pessoa objeto da açã o, seja na visão "de
outrem". Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por
princípios básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia, inclusive, com
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inserção de valores em infra-estrutura, mitigando o grau de exposição (física e
moral) de seus agentes e servidores; pois, só assim, poderá atender com “eficiência”
às necessidades coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do
Estado, porque correlacionado com a supremacia do interesse público.
Esmiuçar capacidades que até mesmo o indivíduo desconhece expô-las não apenas
para ele próprio, mas também para todos que o cercam deve ser a premissa do
serviço público para este novo milênio que ora se nos apresenta, deixando as
relativizações de lado e esquecendo-se definitivamente de elementos tomados de
forma absoluta, posto que nossa medida é o homem, o indivíduo, aquele que desde
tempos imemoriais foi capaz de sobreviver e de buscar o crescimento individual e
global. É chegada a hora de pensar globalmente e agir localmente, de tal forma que
cada ação reflita um resultado que possa ser sentido em qualquer canto do mundo;
trata-se da maximização do chamado efeito borboleta tomado em sua forma mais
perfeitamente adequada ao mundo em que vivemos.
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08. REFERÊNCIAS Mesquita, A. S. e Ferreira, S. P. Fortalecer o serviço público e valorizar a cidadania,
a opção australiana, Revista do Serviço Público, ENAP, Ano 48, Número 3, Set-Dez
1997
FURTADO, O.; BOCK, A.M. e TEIXEIRA, M.L. Psicologias : uma introdução ao estudo da psicologia. São Paulo, Saraiva, 2002. Sousa Santos, B. Pela Mão de Alice, O social e o político na pós-modernidade,
Cortez, São Paulo, 1996
LANE, S. e SAWAIA, B. (Orgs.) Novas veredas em psicologia social. São Paulo: Brasiliense, 1995. LANE, S. T. M e CODO, W. (orgs). Psicologia social: o homem em movimento. São Paulo: Brasiliense, 1984. CARDOZO, José Eduardo Martins. Princípios Constitucionais da Administração
Pública (de acordo com a Emenda Constitucional n.º 19/98). Apud MORAES,
Alexandre. Os 10 anos da Constituição Federal. São Paulo: Atlas, 1999. p.166
http://www.rh.com.br
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=kvq469u54
http://www.jeustaquio.ecn.br/qtspquestoes.htm
http://portalcatalao.com.br/blog/comportamentosociedade/?data=12/07/2007
http://www.visaorecursoshumanos.com.br
http:// www.gespublica.gov.br