REVISTA ADM.MADE - ANO 1 / Nº 2

APRESENTAÇÃO

No primeiro número da Revista ADM.MADE foram apresentados seis trabalhos de professores e alunos do nosso Programa de Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial aprovados no ENANPAD2000.

Com este segundo número estamos apresentando um total de onze artigos, sendo oito aprovados no Congresso de BALAS2001 em San Diego, dois aprovados no Fifth International Management Control Systems Research Conference em Londres, e um artigo resumindo os resultados de tese de doutorado recentemente defendida na Universidade de Campinas.

Como o leitor pode verificar, a característica marcante dos trabalhos publicados em nossa Revista é o fato de estarem todos baseados em resultados de pesquisas. Embora, neste número, muitos artigos sejam de professores desta Universidade, todos foram previamente avaliados por Comitês de Congressos Internacionais de prestígio na área.

Além dos mil volumes a serem distribuídos gratuitamente aos nossos leitores cadastrados, todos os artigos estarão disponíveis no site www.estacio.br a partir do mês de agosto.

Para os próximos números, ficamos no aguardo das contribuições de nossos leitores com vistas ao aperfeiçoamento contínuo de nossa Revista.

O Editor

ARTIGOS

Qualidade: Emoções, Raciocínio e Fé.

Autor: Héctor Rafael Lisondo

CRM - Customer Relationship Management in e-Business Environment: Managing Customer's Information and Interactions.

Autores: Mário Sérgio Cardoso, Cid Gonçalves Filho, Carlos Alberto Gonçalves

Control of Global Enterprises Management Control in Internationalized Brazilian Companies: A Nine Case Comparative Study.

Autores: André Luís Martinewisk, Josir Simeone Gomes

Perception of Motivation in Performance Appraisals.

Autores: Heitor M. Quintella, Antonio P. Pinheiro, Roberto Minadeo

The History of Marketing and "The Great Transformation" of Polanyi; How to Conciliate Social and Economic Interests.

Autores: Marie Agnes Chauvel

Stressing Environmental Financial Accounting Transparence for Decision Making in Brazil.

Autores: Luiz Ferreira Xavier Borges, SebastiãoBergamini Junior

Managment Control in The Internationalized Brazilian Firm: The Case of Calçados Azaléia S.A.

Autores: Josir Simeone Gomes, Antonio Cesar Lins Cavalcanti, Márcia Maria Alves Pinheiro, Suzana Rezende Barroso

History of the Industrial Property Strategies and Transfer of Technology Administrative System in Brazil - 1950-1997.

Autor: Murillo Cruz

Management Control in the Internacionalized Firm: The Case of Praxair Inc.

Autores: Josir Simeone Gomes, Felipe F. Janot de Matos, Wagner de Castro Carvalho Rosa, Marcos A. Palmeiro, Luiz J. Gabeira Netto

Critical Success Factors in Franchise Start-Up: BR Mania Case.

Autores: Heitor M. Quintella, Ruben de Toledo

Leadership and Investment in it Education in Pharmaceutical Industries.

Autores: Heitor M. Quintella, José C. Freitas

Qualidade: Emoções, Raciocínio e Fé.

Autor: Héctor Rafael Lisondo (Universidade de São Paulo, Brasil - Escola Politécnica, Engenharia de Produção) e-mail:hector@correionet.com.br

Resumo

As pessoas não fazem as coisas apenas quando as entendem, mas quando estão convencidas. A razão sustenta o entendimento; a fé o convencimento. Em vez de ver para crer, trata-se de ajudar as pessoas a crer para poder ver, o que significa um pulo no desconhecido. O conceito de “saber profundo” de Deming integra ciências sustentadas em bases positivas (variabilidade e sistemas) e ciências baseadas em princípios de bases negativas (psicologia e teoria do conhecimento). Na opinião do autor, o gerenciamento tradicional deu maior ênfase para as ciências positivas, relegando os fatores humanos representados pelas negativas. Oferecer uma contribuição para equilibrar ambas ciências é o objetivo deste artigo. A capacidade de “crer para poder ver” , somente pode ser conseguida por um ato de fé, e demanda um investimento interior que depende do bem-estar psíquico das pessoas. Na opinião do autor, a implantação do TQC também deve começar com um “ato de fé”. A natureza da fé requerida não é precisamente a fé religiosa, mas a “fé científica”.

Palavras-chave: Aspectos humanos da qualidade, motivação, satisfação-frustração, incertezas, fé.

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Abstract

People do not perform tasks only when they understand them, but mostly when they are convinced of them. Reason sustains understanding; faith sustains persuasion. Instead of trying to make people seeing to believe, it is about helping people to believe to be able to see and this implies jumping into the unknown. Deming’s concept of “profound knowledge” integrates sciences sustained in possitive bases (variability and systems), and sciences based in negative principles (psychology and knowledge theory)1. In the author´s opinion, current traditional management gave stronger emphasis to the positive sciences, disregarding human factors represented by the negative ones. A contribution for approaching a balance between both sciences is the aim of this paper. The ability of “believing to be able to see” can be only managed by an act of faith, and demands an hearth investment that depends upon psychic well-being. In in the author´s point of view, TQC implementation also must start with an “act of faith”. The type of faith is not the “religious one” , but the “scientific faith”.

Key words: Human aspects of quality, motivation, satisfaction-frustration, faith, uncertainty.

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1. INTRODUÇÃO

Nos nossos dias a mudança de modelos de gerenciamento equivalentes aos sistemas físicos fechados para sistemas abertos, não é mais uma novidade. A penetração cada vez maior da pesquisa nas ciências da complexidade (teoria da relatividade, teoria quântica, estruturas dissipativas ou auto-adaptativas, teoria do caos e fractais) tem influenciado profundamente o pensamento científico e como conseqüência um novo paradigma emerge e contesta o modelo positivista e mecanicista que imperou durante séculos. A curvatura do espaço e os buracos negros passaram a ser cada vez mais familiares, a imensidão do cosmo revela paralelos com o imponderável mundo subatômico do infinitamente pequeno, como se ambos se encontrassem no infinito e no infinitesimal. Agora nenhuma certeza escapa às nossas dúvidas. A própria subjetividade do ser humano vislumbra uma percepção nova. Em oposição ao pensamento de Descartes que dividia e separava o homem em corpo (res extensa) e mente ou espírito (res cogitans), o novo paradigma nos traz à consciência que não somos um corpo que abriga um espírito. Assim como para a física quântica, na intimidade atômica cada partícula é também onda, corpo e espírito, e também realidade e mito, têm uma relação de complementaridade. A equivalência que Einstein encontrou entre matéria e energia não nos exclui, o nosso corpo, feito de matéria estelar, é também energia condensada. A questão que emerge frente a esta percepção da realidade é: como gerenciar nesse contexto para conseguir resultados nas organizações? Evidentemente, não da maneira tradicional.

2. O SABER PROFUNDO

Nos últimos anos da sua vida, Deming enfatizou um conceito que ele chamou de “sistema de Saber Profundo” que fundamenta os seus 14 princípios, e que está descrito no seu último livro, The New Economics for Industry, Government, Education (DEMING, 1993). O Saber Profundo de Deming está constituído por quatro componentes epistemológicos:

• Entendimento de sistemas • Entendimento sobre variabilidade • Teoria do conhecimento • Elementos de Psicologia

Se separados, estes elementos não fazem sentido, pois interdependem e interagem entre si. “Assim, o conhecimento a respeito de Psicologia, será sempre incompleto sem o conhecimento a respeito de variabilidade e vice-versa” (DEMING, 1990).

2.1. Sistemas

O funcionamento de um sistema depende de uma condição dinâmica em permanente desequilíbrio e não em equilíbrio, mantida por mecanismos de feedback, complementaridade e compensação. Citando a obra de Ralph D. STACEY (1992) Managing the Unknowable, Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations, Lawrence P. LEACH (1996) descreve as organizações como sistemas de feedback não linear, transitando na borda do caos (zona de constante disputa entre estagnação e anarquia) e submetidos à atuação de dois poderosos conjuntos de forças diferentes e opostas. Um deles conduziria o sistema para um equilíbrio estável ou “ossificado” e o outro para um explosivo equilíbrio instável de desintegração. O êxito na evolução repousa entre estes estados diferentes, numa área limítrofe, onde a organização continuamente altera aspectos do seu sistema de controle para evitar ser vencida pela atração tanto da desintegração quanto da ossificação. Para Leach, a proposta de Deming, que fundamenta o TQM, fornece os dois conjuntos de forças que podem manter a coesão e possibilitar a evolução da organização. A melhoria contínua proveria a força para conduzir o sistema para o desequilíbrio, ao tempo que outros aspectos do TQM como constância de propósitos, gerenciamento do negócio como sistema, alegria no trabalho, liderança como ajuda forneceriam as forças restritivas para manter a organização coesa. A empresa se transforma então, num sistema-adaptativo complexo.

2.2. Variabilidade

A questão da variabilidade no Universo é também uma preocupação muito antiga, com antecedentes na antiga filosofia grega. Heráclito (circa 480 a. C.) descreveu o mundo da realidade como uma permanente mudança. A variabilidade está na própria origem e essência da vida orgânica, e é fator determinante da condição fisiológica e social da espécie humana, pois é a variabilidade genética que nos faz diferentes seres humanos, e a variabilidade psíquica, especialmente a emocional a que nos dá uma identidade como pessoas. O fator humano como fonte de variabilidade. Tanto a economia em forma global, como qualquer empreendimento em particular, estão sujeitos a ação do risco, da incerteza. Administrar o risco é, no entanto, muito difícil, pois envolve um formidável fator psicológico, a irracionalidade. Até o século XX, os cientistas focalizaram a probabilidade em termos da natureza e não das decisões humanas, e perceberam as ações das pessoas com o mesmo grau de previsibilidade e de regularidade que encontraram na natureza, supondo que os seres humanos fossem racionais e o seu comportamento tão previsível quanto o da natureza, ou até mais. Nenhuma decisão de qualquer indivíduo isolado exerceria qualquer influência sobre o bem-estar de qualquer outro indivíduo. Knight e Keynes quebraram esse paradigma e afirmaram que a incerteza na administração do risco é uma conseqüência das irracionalidades da natureza humana, onde as decisões de cada indivíduo exercem um impacto sobre os outros e onde cada indivíduo deve considerar as respostas prováveis dos outros às suas próprias decisões (BERNSTEIN, 1997). Mesmo que Albert Einstein estivesse certo, em quanto ao fato de que Deus não joga dados..., não conhecemos e nem parece que viremos a conhecer no prazo da nossa existência, as leis que governam o Universo em que vivemos.

2.3. Teoria do Conhecimento

As teorias são as ferramentas das ciências. A epistemologia das ciências (do grego, episteme: conhecimento e logos; razão) distingue as formais, as empírico-formais e as humanas. O saber profundo engloba as três. Nas ciências formais, como a matemática, a verdade é coerência lógica, e consiste em demonstrar que a conclusão se siga das premissas do raciocínio, sem possibilidades de erro. Nas empírico-formais, como a físico-matemática, a verdade deve ser confirmada com o teste da realidade. Estas ciências se servem dos recursos das ciências formais para examinar a matéria. A experimentação representa essa validação. Nas ciências humanas, o homem introduz fatores como o erro, o afeto, a emoção, a ambigüidade, a polivalência. Esta situação as torna muito diferente das outras ciências. Agora, para podermos nos comunicar, precisamos primeiro definir o vértice desde o qual falamos. No universo humano há vários sentidos (polissemia), dificilmente há uma verdade única e definitiva, a verdade é consensual (REZENDE, 1993). O conhecimento é um dos quatro grandes pilares da filosofia junto com a lógica, a ética e a metafísica. Foi, por tanto, uma preocupação bem anterior à época de Deming. Tanto para os empiristas quanto para os

racionalistas, o problema sobre as origens do conhecimento está conectado com as questões acerca dos seus limites. Ambos concordam em que a mente humana é capaz de formular questões que a experiência não pode responder, tais como se existe um Deus, se o Universo tem uma causa primeira ou é não causado, ou mesmo se é realidade a apreendida pelos sentidos, se há alma e liberdade. Kant chamou essas questões de transcendentais, e não podemos afirmar a priori que elas não tenham significado na qualidade sistêmica. Surge assim uma questão inesperada: poderia a qualidade sistêmica ter prolongamentos na metafísica? Na opinião do autor deste trabalho, sim!, porque a alma humana também está fundada em raízes míticas, que muito provavelmente influem na sua disposição motivacional.

2.4. Psicologia

O fator psicológico nos processos é, talvez, a mais instigante provocação de Deming, ao status quo do pensamento funcionalista. Há uma psicologia que se ocupa de estímulos e respostas a psicologia comportamental ou behaviorista, fundada nos Estados Unidos por John B. WATSON (1978 – 1958). Durante algumas décadas, esta psicologia serviu de referencial à apreciação da questão humana na administração, especialmente a americana. Trata-se de uma psicologia baseada em recompensas, punições, condicionamentos e reforços. Como não subordina o comportamento a princípios, e nem a valores, mas apenas a estímulos, respostas e reforços, se presta para ser utilizada de maneira pouco escrupulosa, e até inumana, por exemplo, no gerenciamento por objetivos, que Deming deplora. Dois anos após a aparição do conceito de Saber Profundo nos Estados Unidos, em 1993, Daniel GOLEMAN (1995), suscitou grande interesse no âmbito administrativo e organizacional com a sua obra Inteligência Emocional, ao relacionar a amígdala cerebral (e estruturas límbicas a ela vinculadas) com o neocortex cerebral, associando-os com o pensamento e o sentimento. Para ele, a emoção sediada na amígdala desempenha um papel crucial na construção do pensamento. Goleman exalta a importância da história emocional dos indivíduos, que reside no circuito pre-frontal-amígdala cerebral, como formadora do que ele chama aprendizado emocional. Conclui que os sentimentos são “tipicamente indispensáveis nas decisões racionais”. O conhecimento emocional, de caráter empírico e individual e impresso na personalidade dos indivíduos através do seu processo histórico de interação afetiva abriu o seu espaço epistemológico no contexto organizacional. Será que deveríamos considerar uma qualidade emocional? Sim, porque a percepção da qualidade é mais uma questão subjetiva que objetiva. Para Goleman existem dois tipos de inteligências complementares que determinam o desempenho das decisões na vida dos indivíduos: a racional e a emocional. O antigo paradigma pretendia eliminar a emoção e pôr a razão no seu lugar, o novo, propõe harmonizar a razão e emoção, cabeça e coração. Esta complementaridade se dá entre sistemas límbico e neocortex, amígdala e lobos pre-frontais.

3. CIÊNCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS

As ciências positivas, chamam-se assim, porque fazem afirmações, e não porque sejam construtivas ou benéficas, podem sê-lo, ou não, dependendo do uso que delas se faça. O seu princípio diretor é o de causa e efeito linear, e os seus métodos científicos a análise, a síntese e a verificação. O seu principal pressuposto: a objetividade científica, onde o observador não afeta o objeto observado. Métodos e sistemas administrativos, planejamento estratégico, e outras ferramentas utilizadas na administração da qualidade são instrumentos fundamentados nas ciências positivas. A sua finalidade é obter respostas valendo-se dos recursos da lógica e do exercício mental da racionalidade. Este produto das ciências positivas às respostas é indispensável para a construção do conhecimento, a evolução da ciência, a resolução de problemas nas organizações,... mas todavia insuficiente desde a perspectiva do Saber Profundo, que também compreende outro tipo de ciências sem respostas finais e nem definitivas como a Psicologia, uma rama das ciências humanas. Estas são as ciências negativas que tampouco se chamam assim por serem destrutivas, nocivas ou prejudiciais, e que, ao contrário das positivas, não tem respostas, elas operam com questões. Para elas, a verdade é a questão, não a resposta. “Qualidade é perfeição”, é uma típica afirmação positivista. Omnipotente e omnisciente, esta asserção insinua a perspectiva de igualizar todas as pessoas numa idealização perfeccionista, ao custo do sacrifício das diferenças individuais. A capacidade negativa do pensamento, se afirma no “não”. Quando Shakespeare enuncia a sua instigante sentença: “Há muito mais coisas entre o céu e a terra, do que possa imaginar a nossa vã filosofia”, ele nos diz: o que “vemos” e “tocamos” não é tudo o que existe, há coisas que não conhecemos, mas existem. Ele nos está abrindo espaço para a expansão do pensamento, libertando-o da sua prisão num mundo conhecido. “A experiência do negativo abre a perspectiva do pensamento além do conhecimento” (REZENDE, 1999). “Qualidade é aperfeiçoamento”, já é uma afirmação própria das ciências negativas, elas nos estão dizendo: não podemos ser perfeitos, não há, e nem haverá uma linha de chegada para a nossa travessia, que percorremos equipados com as nossas questões, e não com as nossas certezas. Dito de outra forma, na capacidade negativa está o cerne do crescimento humano, através do pensamento criativo. A melhoria contínua é uma manifestação da capacidade negativa.

4. QUALIDADE DIALÉTICA

O Saber Profundo está composto por ciências positivas e negativas. Ambas hospedam uma contradição interna entre uma tese proposta pelas ciências positivas que afirmam a objetividade do método científico clássico e negam a incerteza, a instabilidade, a transitoriedade e a dúvida; e uma antítese manifesta pelas ciências negativas que, em vez de afirmar, questionam. Para estas últimas nada é definitivo e tudo é transitório. O seu ambiente é o pluralismo. O seu paradigma é a fé científica. “A superação das contradições é o movimento da história” (CHAUI, 1984). O movimento da qualidade não será uma exceção. O processo de superação das contradições ou disputa de contrários gera uma síntese. Esta é uma

realidade nova que surge como conseqüência da luta interna da realidade anterior. Esta tríade tese, antítese e síntese, representam a dialética. O Saber Profundo abriga uma realidade dialética em cuja síntese, os contrários ciências positivas e negativas se tornam complementares, e como resultado, a qualidade se enriquece e se expande.

5. SATISFAÇÃO E FRUSTRAÇÃO

A missão tradicional da qualidade seria a de satisfazer o cliente, os empregados, acionistas, a sociedade, ou seja, os stakeholders. No entanto, a capacidade negativa do pensamento abre espaço para um outro sentimento, que tem tido pouco lugar na perspectiva tradicional positivista da qualidade: a frustração. Ela é o verdadeiro impulso motor da vida psíquica e gerador do pensamento criativo. A pessoa satisfeita não precisa pensar, ela apenas goza a sua satisfação, até a saturação, que dará origem a outra necessidade. A consciência da imperfeição, a experiência da incompletude, acordam e motivam o ser humano à procura sempre inatingível da perfeição. Na trilha a caminho da qualidade se tem muito mais contato com a frustração do que com a satisfação, e pode-se dizer que a segunda é conseqüência da capacidade para lidar com a primeira. Re-interpretando o modelo de Maslow: a atitude exclusivamente positivista da satisfação se centra na saturação e está dirigida às necessidades de déficit. A capacidade negativa, vinculada a frustração, está mais dirigida para a auto-atualização, para a não saturação. A frustração representa um não atendimento à uma expectativa; está, portanto, associada ao paradigma das ciências negativas. A tolerância a frustração que não significa resignação representa o aspecto dinâmico de expansão do pensamento é condição necessária para o crescimento (BION, 1961).

6. UMA QUESTÃO DE FÉ

As ciências positivas não escapam às limitações de qualquer empreendimento humano na permanente procura de conhecimento e sentido para o Universo. Na visão de Stephen Hawking: “Onde termina a física, começa a fé científica”. A fé se refere àquilo que não sabemos e nem saberemos, que não está e nem estará ao nosso alcance. Neste sentido, “fé científica” é a união de uma hipótese transitória com a firme esperança de que exista um conhecimento ou verdade científica a qual poderemos nos aproximar a partir de múltiplos vértices. A aproximação não dará como resultado uma “única verdade” mas uma “verdade complexa”, que tampouco será definitiva, mas que poderá colocar em marcha o pensamento criativo capaz de acompanhar as suas transformações (SOR; GAZZANO, 1988).

7. CONCLUSÕES

W. Bion utilizou para o processo do pensamento a metáfora do universo em expansão; também o processo qualidade, que depende intensamente do pensamento, pode ser assimilado a um universo em expansão. Esta expansão representa um movimento dialético entre capacidades positivas e negativas, razão e emoção, objetividade e incerteza, realidade e mito, empirismo e fé científica. Obviamente, o novo paradigma exige um outro tipo de preparação para as pessoas. É claro que nos próximos anos, as companhias visionárias terão de investir pesadamente em aprender como lidar com a incerteza e as frustrações, que serão cada vez mais abundantes matérias-primas, e transformá-las em pensamento criativo. Isto, quiçá as leve à reconstruir a sua identidade e repensar a sua maneira de gerenciar. Deming abriu novas perspectivas, e nós podemos ir além dele.

NOTAS

1. Epistemology of science considers as positive sciences those that work with answers, such as mathematics and natural sciences, and negative ones those that work with questions, such as human sciences.

Bibliografia

Livros:

Bernstein, P.L. (1996): Against the gods. John Wiley & Sons, New York. Deming, W.E. (1990): Qualidade: A Revolução da Administração. Marques Saraiva, Rio de Janeiro. Goleman D. (1995): Inteligência Emocional. Objetiva, Rio de Janeiro. Rezende, A. M.(1993): Bion e o Futuro da Psicanálise. Papirus. São Paulo. Sor, D. and Gazzano, M. (1988): Cambio Catastrófico, Kargieman, Buenos Aires. Wheatley, M.J. (1994): Leadership and the New Science. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco. Capítulos de livros:

Bion, W.R. (1991): Melanie Klein Hoje. Nova biblioteca de Psicanálise, Uma Teoria do Pensar. CDU150.195 Ed. Imago, Rio de Janeiro.

Artigos publicados:

LEACH, L.P.(1996) TQM,, Quality Progress, Reengineering, and the Edge of Chaos February 1996, Volume 29, Number 2, pg. 85.

Manuscritos (matérias não publicadas):

Rezende, A.M.(1999): Capacidade negativa para ser e não ser, o metarrealismo negativo na psicanálise de Bion. Sociedade Brasileira de Psicanálise de São Paulo.

CRM - Customer Relationship Management in e-Business Environment: Managing Customer's Information and Interactions.

Autores: Mário Sérgio Cardoso (Msc Student Federal Universitu of SC / Instituto Metodista Izabela Hendrix - Brasil) Cid Gonçalves Filho, (Doctoral Student of CEPEAD - UFMG - Professor of FUMEC / FEAD Brasil) cidgf@gold.com.br Carlos Alberto Gonçalves (Professor of CEPEAD - UFMG / Federal University of MG - Brasil) carlos@face.ufmag.br

Resumo

O objetivo deste estudo é analisar os conceitos de CRM, sua arquitetura e integração com o sistema ERP através da perspectiva de Sistemas Gerenciais Integrados.

Palavras-chave: CRM; ERP; Sistema de Informação; Controle, Marketing, e-business.

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Abstract

After the great “wave” of ERP (Enterprise Resource Planning) systems implementations, the focus of the organizations has been turning to CRM (Customer Relantionship Management) applications. CRM systems are centered in the interactions one to one with customers, monitored and stored in databases, that allow more precise decision making in a scenario of “Data Driven Management”. More recently, after the growing of the e-business organizations, the integration of these technologies is verified, and CRM systems are being implemented through Web. This study seeks to review concepts of CRM, its architecture and integration with ERP systems, in the current perspective of Integrated Corporate Management Systems.

Key words: CRM; ERP; Management systems; Marketing; E-business

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1. INTRODUÇÃO

O Customer Relationship Management é uma tendência mundial dentro das organizações. Ele é fruto de um complexo desenvolvimento de diversas áreas, que correm em paralelo neste desenvolvimento acelerado de virada de século e milênio. São áreas que se relacionam, e que se encontram imbricadas de maneira peculiar e complexa, o que as tornam mutuamente dependentes. O desenvolvimento da indústria da Tecnologia da Informação exerce uma influência impulsionadora neste processo. A Internet já aparece também como uma nova força complementar que tem uma representação bastante sutil e abrangente. E o Marketing exerce um papel importante, pois encontra-se em posição estratégica atuando em um orbital que compreende a Tecnologia da Informação, as Organizações, e a Sociedade, consolidando experiências.

À medida que se começa a utilizar o e-commerce, esbarra-se inevitavelmente em e-business. Competição acirrada e novas oportunidades em e-commerce estão pressionando empresas tradicionais a construírem modelos flexíveis, rápidos e orientados ao consumidor. As estruturas das empresas passam por um processo de metamorfose para esta nova fase de evolução estrutural e-Business, que é uma complexa fusão de processos de negócios, aplicações corporativas, e estruturas organizacionais, necessárias para criar um modelo de negócios de alta performance. É extremamente importante neste processo que os gerentes compreendam os fundamentos estruturais da nova geração de corporações, construídas de aplicações corporativas conectadas com a Web, para que possam sobreviver e prosperar efetivamente no mundo digital (Kalakota e Robinson, 1999). Analisando-se os autores Haylock e Muscarella (1999), Kalakota e Robinson (1999), Vavra(1995), Peppers, Rogers (1999) e Peppers, Rogers (2000), bem como na observação empírica das organizações, chegou-se a uma indagação fundamental de pesquisa: Como administrar e estruturar sistemas de CRM, e como podem ser aplicados estes conceitos através de arquiteturas de e-business?

Customer Relationship Management

Segundo Kalakota e Robinson (1999), Customer Relationship Management é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas através de várias perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. O relacionamento no mundo dos negócios funciona de uma maneira similar aos relacionamentos pessoais, aonde o nível de conhecimento e intimidade cresce com o tempo, enquanto as partes estão comprometidas. Assim, segundo estes autores, o Customer Relationship Management tem três fases: aquisição, intensificação, e retenção de clientes. Estas três fases estão inter-relacionadas. Utilizar bem as três fases não é tarefa fácil, as empresas freqüentemente têm que escolher uma destas dimensões, e usá-la como foco primário sem abandonar as outras duas (Kalakota e Robinson, 1999). Tal fato está ilustrado na figura 1.

Arquitetura e-Business nas Organizações

A Web está modificando todo aspecto de nossas vidas, mas nada está experimentando uma mudança rápida e significativa como a maneira em que se realizam negócios. À medida que os negócios incorporam a tecnologia Internet para o núcleo de seus processos, eles começam a alcançar o valor real dos negócios. O novo paradigma da Web e Tecnologia da Informação consolida padrões, simplicidade e conectividade da Internet, com o núcleo dos processos, que é o alicerce dos negócios atuais. Empresas visionárias compreendem que estruturas e modelos atuais de negócios são insuficientes para enfrentar os desafios dos negócios nesta nova era e-Commerce. Ao se observar empresas líderes de negócios, percebe-se um novo modelo que enfatiza uma integração rigorosamente afinada, de negócios, tecnologia e processos. Esta integração permite aprimorar operações, impulsionar marcas, melhorar a lealdade de consumidores, o que leva ao crescimento dos lucros. Está se tornando cada vez mais claro que com o fenômeno e-Commerce, uma nova era de design e-business está surgindo. A competição não é mais produto versus produto, mas sim design tradicional de negócios versus design e-business. O desafio que os gerentes enfrentam está na criação e execução do projeto e-business. (Kalakota e Robinson, 1999) citam exemplos de empresas que estão se destacando no mercado, como a American Express, a Dell Computers, e a Cisco Systems e atribui isto à maneira com que estas:

1. Redefinem os valores para seus clientes; 2. Constroem poderosos modelos e-business que superam a competição; 3. Entendem as prioridades dos clientes e elevam suas expectativas para novos patamares.

As empresas que obtém sucesso na utilização destes valores estão praticando o gerenciamento da tecnologia no seu nível mais alto, criando um novo design e-business para alavancar as novas tendências emergentes antes do resto do mundo. Este sucesso dependerá da rapidez com que as empresas formulam novos projetos de negócios adaptados para seus mercados. O design dos negócios corporativos é arma estratégica poderosa na economia digital.

Construindo uma Arquitetura e-Business

O Projeto “e-Business” construído sobre uma arquitetura de aplicações não é mais um mero conceito, tornou-se uma realidade difundida à medida que muitas corporações integram aplicações, para fazer as operações mais eficientes e assim competir na arena e-commerce. Há um reconhecimento crescente dentre os CIOs que o mais rápido e efetivo meio de prover lucros significativos nos negócios é conectar, ligar, integrar o enorme vazio de informação que existe entre clientes, operações internas, e a cadeia de suprimentos (fornecimento / Estoque). Segundo Bill Gates (in Kalakota e Robinson 1999), “Virtualmente, tudo nos negócios hoje é um commodity indiferenciado, exceto como a empresa gerencia a informação. Como você gerencia a informação determina se você vence ou perde. Como você usa a informação pode ser um fator que determina seu sucesso ou fracasso.” Projetos de negócios modernos são construídos como blocos de construção bem integrados, chamados de aplicações corporativas. Exemplos de aplicações corporativas incluem Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da corporação), Customer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com o cliente), Human Resources Management (gerenciamento dos recursos humanos), e Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos). Estas aplicações formam o backbone da empresa moderna. A migração de empresas em direção às aplicações corporativas é uma forte tendência do momento. O projeto e-business é sobre como integrar uma complicada série de aplicativos de maneira que eles

funcionem conjuntamente como uma máquina bem lubrificada e regulada para gerenciar, organizar, direcionar e transformar informações. Fazer investimento em aplicações de decisão está subindo ao topo da agenda da gerência. À medida que os negócios empregam tecnologia para endereçar novas oportunidades, o relacionamento entre o modelo de negócios e sua arquitetura de aplicação cresce inevitavelmente junto, e a questão de como guiar este relacionamento se torna mais e mais urgente. A qualidade e a eficiência com a qual se gerencia e se usa a informação depende da arquitetura e-business que os altos executivos estão construindo para a empresa. Os gerentes seniors devem desempenhar um papel de arquitetos corporativos de maneira a moldar a infra-estrutura da tecnologia da informação e dos processos de negócios, para satisfazer as exigências dos clientes e construir valores duradouros, conectando a estratégia de negócios com a realidade operacional. E é extremamente importante que eles tenham uma visão da pintura por inteiro. Para desenvolver um projeto e-business que funcione efetivamente, a gestão deve estar no topo, onde a infra-estrutura de aplicações irá melhor satisfazer as necessidades da empresa. Isto é trabalhoso e requer muita visão dos negócios da empresa. A Web é uma poderosa ferramenta que encurta distâncias, aumenta interatividade com clientes e prospects. Mas é importante a prática de fundamentos de rapidez e de serviços integrados, livres de erros. À medida que clientes se tornam mais familiares à Internet, e que descobrem as facilidades que se obtém, através de interações online, suas tolerâncias a desperdício de tempo e falta de processos integrados, diminui. Para sobreviver, empresas devem refinar seus processos e colher os benefícios de aplicativos integrados, front-end e back-end (Kalakota e Robinson, 1999).

Integrando Complexas Aplicações em uma Arquitetura e-Business

Gerenciar efetivamente a transformação de uma organização para centralizada em processos, será um fator decisivo para o sucesso desta no século XXI. Todo aspecto da organização moderna está sendo transformado pela integração de processos díspares.

Primeiramente utilizada na indústria e na execução de pedidos, agora a tendência da integração de processos se encontra em vendas, sistemas self-service para funcionários (ex.: e-procurement), e serviços aos consumidores. Uma visão de processos integrados introduz áreas de suporte como financeira e recursos humanos com uma forte orientação aos consumidores. Fundamentalmente, aplicativos de negócios das empresas são sistemas de processos. A popularidade de aplicativos que automatizam, integram ou transformam a maior parte dos processos das empresas é um novo fenômeno no mundo da gerência da informação. Poucos anos atrás, vendedores de aplicações introduziram aplicativos com funcionalidades e complexidades diversas como ERP, CRM e SCM. A forte integração e eficiência na troca de informações entre funções são motivos pelos quais as empresas adotam estas aplicações integradas. Ela fornece novos meios para competir, e sua ampla funcionalidade torna fácil para as empresas direcionar o foco de interesse em áreas como a de automação, onde eles podem alcançar uma vantagem distinta. As grandes corporações, hoje, compram muitos aplicativos de vários vendedores; logo, as corporações têm usualmente diversas aplicações que não foram projetadas para rodarem juntas, o que obriga as empresas a integrar suas soluções de negócios. Esta situação nos mostra uma plataforma que nos permite entender como

estes aplicativos – de funcionalidades díspares – podem ser integrados numa arquitetura e-Business. Um projeto e-Business deve se basear na capacidade dos processos da organização, os quais de certa maneira estão embutidos nas aplicações.

Somente focalizando em processos “end-to-end” e em aplicativos de negócios é que as organizações podem alcançar níveis de performance satisfatórios, aplicações de CRM é a natureza centrada no consumidor, ao invés de no marketing, vendas, ou qualquer outra função interna. Análises e feedback dos clientes impulsionam melhoramentos nos processos de CRM. O ponto de vista dos clientes se torna parte integral do processo, permitindo que se aperfeiçoe em sintonia com a necessidade dos clientes, e com os objetivos gerais da corporação. Entretanto, gerentes terão que reestruturar os processos de interações com os clientes, antes de desdobrar as aplicações de CRM. Estruturas funcionais e organizacionais tendem a compartimentar as várias atividades de serviços para clientes. Estas fragmentações impedem a informação de se dispersar através da organização, e de se tornarem úteis. Conseqüentemente o serviço customizado se torna difícil e as organizações não conseguem diferenciar seus clientes efetivamente. Em se opondo à fragmentação, empresas líderes lutam para obter uma abordagem de CRM mais centrada no cliente. Há uma tendência crescente rumo a gerência de todas as atividades que identificam, atraem, e retêm consumidores num modelo integrado, que atravessa os departamentos funcionais (Peppers e Rogers, 2000).

O objetivo deste estudo é analisar os conceitos de CRM, sua arquitetura e integração com o sistema ERP através da perspectiva de Sistemas Gerenciais Integrados.

Palavras-chave: CRM; ERP; Sistema de Informação; Controle, Marketing, e-business. After the great “wave” of ERP (Enterprise Resource Planning) systems implementations, the focus of the organizations has been turning to CRM (Customer Relantionship Management) applications. CRM systems are centered in the interactions one to one with customers, monitored and stored in databases, that allow more precise decision making in a scenario of “Data Driven Management”. More recently, after the growing of the e-business organizations, the integration of these technologies is verified, and CRM systems are being implemented through Web. This study seeks to review concepts of CRM, its architecture and integration with ERP systems, in the current perspective of Integrated Corporate Management Systems.

Key words: CRM; ERP; Management systems; Marketing; E-business

1. INTRODUÇÃO

O Customer Relationship Management é uma tendência mundial dentro das organizações. Ele é fruto de um complexo desenvolvimento de diversas áreas, que correm em paralelo neste desenvolvimento acelerado de virada de século e milênio. São áreas que se relacionam, e que se encontram imbricadas de maneira peculiar e complexa, o que as tornam mutuamente dependentes. O desenvolvimento da indústria da Tecnologia da Informação exerce uma influência impulsionadora neste processo. A Internet já aparece também como uma nova força complementar que tem uma representação bastante sutil e abrangente. E o Marketing exerce um papel importante, pois encontra-se em posição estratégica atuando em um orbital que compreende a Tecnologia da Informação, as Organizações, e a Sociedade, consolidando experiências.

À medida que se começa a utilizar o e-commerce, esbarra-se inevitavelmente em e-business. Competição acirrada e novas oportunidades em e-commerce estão pressionando empresas tradicionais a construírem modelos flexíveis, rápidos e orientados ao consumidor. As estruturas das empresas passam por um processo de metamorfose para esta nova fase de evolução estrutural e-Business, que é uma complexa fusão de processos de negócios, aplicações corporativas, e estruturas organizacionais, necessárias para criar um modelo de negócios de alta performance. É extremamente importante neste processo que os gerentes compreendam os fundamentos estruturais da nova geração de corporações, construídas de aplicações corporativas conectadas com a Web, para que possam sobreviver e prosperar efetivamente no mundo digital (Kalakota e Robinson, 1999). Analisando-se os autores Haylock e Muscarella (1999), Kalakota e Robinson (1999), Vavra(1995), Peppers, Rogers (1999) e Peppers, Rogers (2000), bem como na observação empírica das organizações, chegou-se a uma indagação fundamental de pesquisa:

Como administrar e estruturar sistemas de CRM, e como podem ser aplicados estes conceitos através de arquiteturas de e-business?

Customer Relationship Management

Segundo Kalakota e Robinson (1999), Customer Relationship Management é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas através de várias perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam. O relacionamento no mundo dos negócios funciona de uma maneira similar aos relacionamentos pessoais, aonde o nível de conhecimento e intimidade cresce com o tempo, enquanto as partes estão comprometidas. Assim, segundo estes autores, o Customer Relationship Management tem três fases: aquisição, intensificação, e retenção de clientes. Estas três fases estão inter-relacionadas. Utilizar bem as três fases não é tarefa fácil, as empresas freqüentemente têm que escolher uma destas dimensões, e usá-la como foco primário sem abandonar as outras duas (Kalakota e Robinson, 1999). Tal fato está ilustrado na figura 1.

Arquitetura e-Business nas Organizações

A Web está modificando todo aspecto de nossas vidas, mas nada está experimentando uma mudança rápida e significativa como a maneira em que se realizam negócios. À medida que os negócios incorporam a tecnologia Internet para o núcleo de seus processos, eles começam a alcançar o valor real dos negócios. O novo paradigma da Web e Tecnologia da Informação consolida padrões, simplicidade e conectividade da Internet, com o núcleo dos processos, que é o alicerce dos negócios atuais. Empresas visionárias compreendem que estruturas e modelos atuais de negócios são insuficientes para enfrentar os desafios dos negócios nesta nova era e-Commerce. Ao se observar empresas líderes de negócios, percebe-se um novo modelo que enfatiza uma integração rigorosamente afinada, de negócios, tecnologia e processos. Esta integração permite aprimorar operações, impulsionar marcas, melhorar a lealdade de consumidores, o que leva ao crescimento dos lucros. Está se tornando cada vez mais claro que com o fenômeno e-Commerce, uma nova era de design e-business está surgindo. A competição não é mais produto versus produto, mas sim design tradicional de negócios versus design e-business. O desafio que os gerentes enfrentam está na criação e execução do projeto e-business. (Kalakota e Robinson, 1999) citam exemplos de empresas que estão se destacando no mercado, como a American Express, a Dell Computers, e a Cisco Systems e atribui isto à maneira com que estas:

1. Redefinem os valores para seus clientes; 2. Constroem poderosos modelos e-business que superam a competição; 3. Entendem as prioridades dos clientes e elevam suas expectativas para novos patamares.

As empresas que obtém sucesso na utilização destes valores estão praticando o gerenciamento da tecnologia no seu nível mais alto, criando um novo design e-business para alavancar as novas tendências emergentes antes do resto do mundo. Este sucesso dependerá da rapidez com que as empresas formulam novos projetos de negócios adaptados para seus mercados. O design dos negócios corporativos é arma estratégica poderosa na economia digital.

Construindo uma Arquitetura e-Business

O Projeto “e-Business” construído sobre uma arquitetura de aplicações não é mais um mero conceito, tornou-se uma realidade difundida à medida que muitas corporações integram aplicações, para fazer as operações mais eficientes e assim competir na arena e-commerce. Há um reconhecimento crescente dentre os CIOs que o mais rápido e efetivo meio de prover lucros significativos nos negócios é conectar, ligar, integrar o enorme vazio de informação que existe entre clientes, operações internas, e a cadeia de suprimentos (fornecimento / Estoque). Segundo Bill Gates (in Kalakota e Robinson 1999), “Virtualmente, tudo nos negócios hoje é um commodity indiferenciado, exceto como a empresa gerencia a informação. Como você gerencia a informação determina se você vence ou perde. Como você usa a informação pode ser um fator que determina seu sucesso ou fracasso.” Projetos de negócios modernos são construídos como blocos de construção bem integrados, chamados de aplicações corporativas. Exemplos de aplicações corporativas incluem Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos da corporação), Customer Relationship Management (gerenciamento do relacionamento com o cliente), Human Resources Management (gerenciamento dos recursos humanos), e Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos). Estas aplicações formam o backbone da empresa moderna. A migração de empresas em direção às aplicações corporativas é uma forte tendência do momento. O projeto e-business é sobre como integrar uma complicada série de aplicativos de maneira que eles funcionem conjuntamente como uma máquina bem lubrificada e regulada para gerenciar, organizar, direcionar e transformar informações. Fazer investimento em aplicações de decisão está subindo ao topo da agenda da gerência. À medida que os negócios empregam tecnologia para endereçar novas oportunidades, o relacionamento entre o modelo de negócios e sua arquitetura de aplicação cresce inevitavelmente junto, e a questão de como guiar este relacionamento se torna mais e mais urgente. A qualidade e a eficiência com a qual se gerencia e se usa a informação depende da arquitetura e-business que os altos executivos estão construindo para a empresa. Os gerentes seniors devem desempenhar um papel de arquitetos corporativos de maneira a moldar a infra-estrutura da tecnologia da informação e dos processos de negócios, para satisfazer as exigências dos clientes e

construir valores duradouros, conectando a estratégia de negócios com a realidade operacional. E é extremamente importante que eles tenham uma visão da pintura por inteiro. Para desenvolver um projeto e-business que funcione efetivamente, a gestão deve estar no topo, onde a infra-estrutura de aplicações irá melhor satisfazer as necessidades da empresa. Isto é trabalhoso e requer muita visão dos negócios da empresa. A Web é uma poderosa ferramenta que encurta distâncias, aumenta interatividade com clientes e prospects. Mas é importante a prática de fundamentos de rapidez e de serviços integrados, livres de erros. À medida que clientes se tornam mais familiares à Internet, e que descobrem as facilidades que se obtém, através de interações online, suas tolerâncias a desperdício de tempo e falta de processos integrados, diminui. Para sobreviver, empresas devem refinar seus processos e colher os benefícios de aplicativos integrados, front-end e back-end (Kalakota e Robinson, 1999).

Integrando Complexas Aplicações em uma Arquitetura e-Business

Gerenciar efetivamente a transformação de uma organização para centralizada em processos, será um fator decisivo para o sucesso desta no século XXI. Todo aspecto da organização moderna está sendo transformado pela integração de processos díspares. Primeiramente utilizada na

indústria e na execução de pedidos, agora a tendência da integração de processos se encontra em vendas, sistemas self-service para funcionários (ex.: e-procurement), e serviços aos consumidores. Uma visão de processos integrados introduz áreas de suporte como financeira e recursos humanos com uma forte orientação aos consumidores. Fundamentalmente, aplicativos de negócios das empresas são sistemas de processos. A popularidade de aplicativos que automatizam, integram ou transformam a maior parte dos processos das empresas é um novo fenômeno no mundo da gerência da informação. Poucos anos atrás, vendedores de aplicações introduziram aplicativos com funcionalidades e complexidades diversas como ERP, CRM e SCM. A forte integração e eficiência na troca de informações entre funções são motivos pelos quais as empresas adotam estas aplicações integradas. Ela fornece novos meios para competir, e sua ampla funcionalidade torna fácil para as empresas direcionar o foco de interesse em áreas como a de automação, onde eles podem alcançar uma vantagem distinta. As grandes corporações, hoje, compram muitos aplicativos de vários vendedores; logo, as corporações têm usualmente diversas aplicações que não foram projetadas para rodarem juntas, o que obriga as empresas a integrar suas soluções de negócios. Esta situação nos mostra uma plataforma que nos permite entender como estes aplicativos – de funcionalidades díspares – podem ser integrados numa arquitetura e-Business. Um projeto e-Business deve se basear na capacidade dos processos da organização, os quais de certa maneira estão embutidos nas aplicações. Somente focalizando em processos “end-to-end” e em aplicativos de negócios é que as organizações podem alcançar níveis de performance satisfatórios, aplicações de CRM é a natureza centrada no consumidor, ao invés de no marketing, vendas, ou qualquer outra função interna. Análises e feedback dos clientes impulsionam melhoramentos nos processos de CRM. O ponto de vista dos clientes se torna parte integral do processo, permitindo que se aperfeiçoe em sintonia com a necessidade dos clientes, e com os objetivos gerais da corporação. Entretanto, gerentes terão que reestruturar os processos de interações com os clientes, antes de desdobrar as aplicações de CRM. Estruturas funcionais e organizacionais tendem a compartimentar as várias atividades de serviços para clientes. Estas fragmentações impedem a informação de se dispersar através da organização, e de se tornarem úteis. Conseqüentemente o serviço customizado se torna difícil e as organizações não conseguem diferenciar seus clientes efetivamente. Em se opondo à fragmentação, empresas líderes lutam para obter uma abordagem de CRM mais centrada no cliente. Há uma tendência crescente rumo a gerência de todas as atividades que identificam, atraem, e retêm consumidores num modelo integrado, que atravessa os departamentos funcionais (Peppers e Rogers, 2000).

Portfólio de Processos de CRM

Os principais processos do CRM são: Cross-selling and Up-selling; Marketing Direto e Execução; Serviços e Suporte ao Consumidor; Serviços de Loja e de Campo; e Gerenciamento de Retenção, como demonstra a figura 4.

Cross-selling e Up-selling

Sistemas de cross-sell e up-sell basicamente são capazes de qualificar prospects, rastrear contatos, e reportar o pessoal de vendas quando apropriado. O marketing dirigido para eventos é um aspecto de cross-selling que as companhias estão começando a reconhecer como uma vantagem estratégica para seus departamentos de marketing. Numa estratégia de cross-sell com aplicações para rastrear contatos de clientes, gatilhos podem ser introduzidos para identificar prospects para vendas adicionais. Por exemplo: Em um banco, quando houver um grande depósito, o gatilho acionaria uma pessoa de vendas para ligar ao cliente e perguntar se ele estaria interessado em opções de investimento. Os softwares de cross-sell e up-sell podem ser usados para agendar ligações de venda, para manter registros detalhados de atividades de vendas, e para checar o status dos pedidos dos clientes. Este software poderia ser integrado com o estoque para verificação de produtos, ou ao suporte externo ao cliente, para aprender como o produto está trabalhando no cliente. Vendas cross-sell e up-sell dependem da identificação de suas necessidades específicas ao longo de sua experiência com a empresa. Por exemplo, na área financeira, bancos tentam construir relacionamentos duradouros com seus clientes, ligando as necessidades de percurso com produtos e serviços complementares. Quando um cliente se aproxima da aposentadoria, os bancos podem recomendar ativos como anuidades, mercado financeiro, bônus, ações. Para clientes com crianças pode-se, por exemplo, oferecer planos de poupança para educação. As empresas devem, conforme este modelo, vender produtos e serviços complementares para aprofundar seus relacionamentos com os clientes.

Marketing Direto e Execução

O marketing direto e sua execução significam vender bem e entregar rápido. Isto inclui interação pré-venda como o marketing direto e outras técnicas de propaganda, que influenciam o cliente em potencial, ou fornecem-lhe a informação necessária para auxiliá-lo na decisão de compra. A automação do marketing é fator crítico para o crescimento das organizações, porque torna-se mais difícil gerenciar múltiplos programas simultaneamente e identificar custos através de múltiplos canais. Os departamentos de marketing estão sendo inundados com pedidos de informações pela Web e outros canais. A meta para uma execução efetiva é fornecer uma série de informações para clientes e prospects rapidamente, facilmente e eficientemente. O tempo de resposta é crítico, seja para perguntas sobre produtos, serviços, pelo correio ou Web, orçamento, preços e pedidos de folhetos. A execução efetiva não é trivial, isto requer uma interface sofisticada com gestão de campanha, automação da força de vendas e do sistema de postagem.

Serviços e Suporte ao Cliente

Estas aplicações incluem suporte para gestão de pedidos de serviços, gestão de contas, gestão de contatos e atividades, avaliação de clientes, autorização de retorno de material, e serviços detalhados de contratos. Estas características juntas, em uma aplicação, são um diferencial para que representantes de serviços ao cliente possam rapidamente gerenciar, delegar, e criar pedidos de serviços, bem como procurar por informações detalhadas sobre contatos, atividades, e contratos de serviços Esta competência de suporte ao cliente é usada para ajudar clientes, que enfrentam problemas com produtos e serviços, a resolvê-los. Os softwares de Help-desk automatizam a gestão e a resolução de chamadas e aprimoram a eficiência e a efetividade. Estas aplicações incluem habilidades para verificar o status dos clientes, monitorar nível de serviços nos contratos, meta para uma execução efetiva é fornecer uma série de informações para clientes e prospects rapidamente, facilmente e eficientemente. O tempo de resposta é crítico, seja para perguntas sobre produtos, serviços, pelo correio ou Web, orçamento, preços e pedidos de folhetos. A execução efetiva não é trivial, isto requer uma interface sofisticada com gestão de campanha, automação da força de vendas e do sistema de postagem.

Serviços e Suporte ao Cliente

Estas aplicações incluem suporte para gestão de pedidos de serviços, gestão de contas, gestão de contatos e atividades, avaliação de clientes, autorização de retorno de material, e serviços detalhados de contratos. Estas características juntas, em uma aplicação, são um diferencial para que representantes de serviços ao cliente possam rapidamente gerenciar, delegar, e criar pedidos de serviços, bem como procurar por informações detalhadas sobre contatos, atividades, e contratos de serviços Esta competência de suporte ao cliente é usada para ajudar clientes, que enfrentam problemas com produtos e serviços, a resolvê-los. Os softwares de Help-desk automatizam a gestão e a resolução de chamadas e aprimoram a eficiência e a efetividade. Estas aplicações incluem habilidades para verificar o status dos clientes, monitorar nível de serviços nos contratos, manter o histórico de incidentes, localizar tarefas específicas necessárias para resolver problemas e verificar ficha dos clientes. Armado com estas informações sobre clientes, produtos, e serviços, os profissionais poderão resolver os problemas dos clientes eficientemente e efetivamente. Operações de Serviços de Campo

Esta abordagem prática instiga a fé de clientes e consumidores na companhia. Serviço de campo é uma extensão prática de suporte aos clientes externos, que é ativado quando o problema não pode ser resolvido por telefone, e requer um especialista no local do cliente para fazer uma manutenção ou um reparo em um equipamento. Serviço de campo e expedição de aplicações tornam-se ferramentas de missão crítica que afetam a habilidade da companhia para entregar serviços aos clientes controlando custos. Os softwares de serviços de campo proporcionam aos serviços das organizações características de agenda e liberação do pessoal de campo com gerência de inventário e logística, manuseando contratos e contabilidade.

CRM Operacional, Colaborativo e Analítico

A maioria das “aplicações de CRM” trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente. O call-center, por exemplo, quando é usado como ferramenta de SAC (serviço de atendimento a clientes) registra todas as ligações e ocorrências de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as próximas interações do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o sistema de automação de vendas (SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negócio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. A quase totalidade dos projetos de CRM envolvem somente a automação de aspectos operacionais da empresa, importantes, sem dúvida, mas CRM não é só isso. O diagrama (figura 5) a seguir (Meta Group), propõe 3 tipos de estratégias de CRM: O CRM operacional, além dos sistemas já citados, deve contemplar a integração do back office e do mobile ou virtual office. O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre interação com a empresa. Os vários canais de contato devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas, também, para garantir o fluxo adequado dos dados resultantes desta para o resto da organização. O CRM analítico, fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo isso com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade. Além disso, é através das ferramentas analíticas que identificamos os clientes de menor valor para à empresa. Através de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento à esses clientes. Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados (data mining) e relatórios analíticos. Devem ter como única fonte de dados o Data Warehouse (DWH), base de dados históricos integrados que tem como objetivo fornecer uma visão única, orientada a assuntos dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre podemos nos dar ao luxo de esperar que o DWH fique pronto, e lançamos mão de sistemas isolados. É importante ressaltar a importância da integração dos dados analíticos ao longo do tempo, para não correr o risco de lidar com “distintas versões da verdade”. De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira fonte de informações para a busca de vantagem competitiva (Peppers, Rogers, 2000).

Call Center

O call center pode ser um meio de interação extremamente poderoso. Muitos call centers estão sendo utilizados como ferramenta de atendimento ao cliente (SAC) e são muitas vezes vistos como um “mal necessário”. Nesse caso, a maioria das interações é iniciada pelo cliente e por isso oferecem um potencial enorme no que diz respeito a aprender mais sobre esse cliente. É simples: o cliente liga para a empresa para ter um problema resolvido ou para solicitar alguma informação. Após atender o cliente e identificá-lo como um cliente de alto valor ou alto potencial, o agente faz uma ou duas perguntas que tenham a ver com aquele cliente, com o objetivo de aprender mais sobre ele. Com isso, ao longo do tempo, a organização aprende mais e mais sobre seus melhores clientes, podendo personalizar cada vez mais o atendimento. É indispensável obter o consentimento de seus melhores clientes antes de abordá-los, principalmente por telefone. E quando isso for feito, a oferta tem de estar relacionada às necessidades daquele cliente. Se não for assim, além da perda do tempo da empresa e do cliente, corre-se o risco do cliente simplesmente fechar esse canal de comunicação. É claro que, se o agente for remunerado por número de produtos vendidos, ele não vai estar preocupado com esses “detalhes” e vai oferecer tudo o que puder, de forma indiscriminada, a todos os clientes aos quais tenha acesso. Para os melhores clientes, é importante medir a eficácia do desenvolvimento da relação de aprendizado. Muitas empresas têm um número diferente para os melhores clientes e eles são atendidos por agentes especialmente treinados para isso. Mas atendimento diferenciado é apenas o começo. As métricas também mudam. Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente foram “descobertas” por ligação, qual a quantidade de novos produtos ou serviços que podem ser oferecidos ao cliente com base em diálogos anteriores (Meta Group, 2000).

Automatização da Força de Vendas (SFA)

O termo “automatização de vendas” tem sido amplamente utilizado embora não seja exato. A utilização de tecnologia e de sistemas não “automatiza” as vendas ou os vendedores. Essa utilização pode sim automatizar algumas etapas do processo de vendas e com isso forçar a disciplina na adesão aos processos definidos pela empresa. Muitas empresas implementaram sistemas de automação de vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo. O fato é que na maioria delas não há um processo definido para vendas. Sem uma definição clara do processo, é impossível a implantação bem-sucedida de um sistema de SFA. Os requisitos da aplicação SFA devem evoluir a partir do processo de vendas da empresa e não ao contrário. Quando implementado de forma adequada, o sistema de automação de vendas reduz a duração dos ciclos dos processos relacionados com o cliente, o desperdício, principalmente de tempo, e agrega valor à relação com cliente. Além disso, a organização passa a ter uma visão melhor do cliente, passando a tomar parte desta relação. Antes o dono da relação era o vendedor. Isso é bom e ruim – Bom porque a empresa agora é dona da relação e, portanto, está apta a construir a “memória” a respeito do cliente. Ruim porque isso muitas vezes é visto pelo vendedor como uma ameaça, como se o cliente estivesse sendo “roubado” dele. Aliás, esse problema é uma das principais causas de falhas dos projetos de automação de vendas. É um ponto sensível que merece ser estudado e tratado com muito cuidado. O vendedor deve entender que o sistema não será usado contra ele e que na realidade ele pode beneficiar-se da utilização do mesmo. Com a utilização do sistema, o vendedor pode atender seu cliente de forma personalizada e com mais qualidade, tendo acesso a toda história da relação da empresa com o cliente. Isso vai ajudar o vendedor a cumprir seus objetivos e vai ajudar a empresa a conhecer melhor os clientes. Porém, a empresa não pode usar o sistema contra os vendedores. Há vários pacotes no mercado e as funcionalidades são bastante semelhantes. Do ponto de vista tecnológico, o maior desafio, é a integração com os outros sistemas da empresa. Através de laptops e de PDAs (Personal Digital Assistants) é possível colocar as informações necessárias para realizar a venda nas mãos do vendedor e coletar dados durante a ocorrência da transação. O sistema de automação de vendas deve contemplar funcionalidades como controle de pedidos, gerência de contatos, gerador de propostas e configurações de produtos, forecasting, planejamento de visitas, relatórios de despesas, produtividade pessoal e funcionalidade geral de vendas, gerência de território, gerência de contas, gerência de cotizações e de contratos, gerência de vendas em equipe, processamento e acompanhamento de pedidos, gerador de propostas e cotações, sistema de enciclopédia de marketing (folhetos eletrônicos), gerência de leads, ferramentas de fluxo de trabalho (ex: despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todas as fases do processo de vendas. Além disso, é fundamental a conexão do sistema de automação de vendas com o sistema de suporte ao cliente, cobrança, expedição. Mais do que aspectos tecnológicos, é importante a integração da estratégia de automação de vendas, e da remuneração dos vendedores à toda a iniciativa de CRM (Peppers, Rogers, 2000).

Automatização dos Sistemas de Marketing

Vendas e Marketing representam 15 a 35% dos custos corporativos. Por isso, grande parte das iniciativas de automação de marketing e vendas tem a ver com redução de custos. Isso pode ser o único motivo para iniciar um projeto, mas essa é uma visão míope. Antes chamada de database marketing, a automação do marketing permite o aumento da produtividade das atividades geradoras de demanda, aumenta a receita, ao produzir mais leads de melhor qualidade, reduz os custos à medida que reduz o tempo e o trabalho na execução das tarefas. O acompanhamento analítico das atividades permite medir de forma precisa o retorno de investimento (ROI) das campanhas, associando as despesas às receitas geradas. O sistema de automação de marketing deve contemplar funcionalidades como:

• Gerência de campanhas: seleção de audiências e segmentos; testes sofisticados, execução automatizada; interações automatizadas; definição da seqüência de contato e follow-up; interações personalizadas através da Web e e-mail, com base em datas ou eventos ou com base em regras de negócio.

• “Perfilização”: personalização de perfis; atualização automática de perfis; integração a outras fontes de dados; acompanhamento de permissões.

Além dessas funcionalidades operacionais, o sistema também deve contemplar funcionalidades analíticas como o acompanhamento de campanhas, de todas as ofertas e respostas; deve fornecer relatórios e gráficos padronizados e também ad hoc. Entretanto, sempre é bom lembrar que no mundo do CRM não existe o “cliente médio” e a palavra segmentação é quase proibida. Não que não se faça segmentação de clientes, mas ela é feita a partir do conhecimento de cada um dos clientes, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. O sistema de marketing, portanto, deve também estar alinhado à outras iniciativas de CRM. Vale a pena lembrar que CRM não é para todos, somente para os melhores clientes. Para os outros, quando for o caso, aplicam-se as práticas conhecidas de marketing de massa e database marketing (Peppers and Rogers, 2000).

Integração de Dados

Poucas empresas podem dar-se ao luxo de começar tudo “do zero” e incorporar as funcionalidades exigidas pela filosofia do CRM aos sistemas transacionais. Infelizmente, muitas empresas que poderiam fazê-lo, não o estão fazendo. Quais empresas? As virtuais, ou “ponto-com” que surgem diariamente. A maioria delas não incorpora CRM em sua forma de fazer negócios. As empresas “convencionais” têm um passado e muitas “heranças”. E com ele têm de conviver. Embora o CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apóia de forma muito intensa em sistemas de informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se proponha a “fazer” o CRM. Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais são muitas vezes definidos tendo em vista as transações e não têm o cliente como “centro”. Além disso, esses dados estão dispersos em vários sistemas, ou simplesmente não estão disponíveis. Sem a integração dos dados é impossível ter uma visão única do cliente. Uma visão que nos permita lembrar-nos de todas as interações e transações que tivemos com o cliente. Os sistemas de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos, idealmente armazenados em um “Data Warehouse” ou “Data Mart”, como os dados transacionais. Isso não é trivial. Muitas vezes as interfaces são totalmente diferentes ou simplesmente não existem. Por isso a maioria das implementações envolve a extração de dados desses sistemas, seguida de uma “limpeza” e adequação ao novo modelo de dados, para posterior análise. O mesmo processo que se emprega na construção de sistemas de apoio a decisão e de Business Intelligence. A abordagem evolutiva, por etapas, é a única que realmente funciona. O controle da abrangência de cada etapa do processo é crítico e, quando não é feito de forma adequada, garante o fracasso (Peppers, Rogers, 2000).

Integração de CRM com ERP

Esses problemas são aliviados, mas não eliminados, quando a empresa tem um sistema de ERP totalmente implantado. Nesse caso, os sistemas transacionais já estão integrados e o acesso aos dados torna-se menos complexo. Entretanto, não se pode esquecer que mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente nada tem a ver com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita é a extração dos dados e seu armazenamento para análise histórica. Essa tarefa também não é trivial. Felizmente, a maioria dos fornecedores de “pacotes” de ERP tem consciência disso. Todos os grandes fornecedores estão investindo em sistemas de CRM. Alguns através da aquisição de pacotes de software, outros desenvolvendo tecnologia própria. Essas empresas rapidamente estão preenchendo os espaços vagos em suas arquiteturas de aplicações, com o objetivo de fornecer uma solução completa de ERP e CRM. Por isso há gente que chama CRM de “a nova onda do ERP”. Julgue você mesmo o mérito dessa afirmação. Mas cuidado. Como CRM é um negócio de muitos bilhões, há muitos oportunistas. Muitas empresas com “soluções mágicas” e muitos aventureiros. Mesmo as empresas sérias, que até ontem forneciam sistemas de ERP, hoje são empresas de CRM. Essas empresas, embora sérias, ainda não têm ou ainda não integraram completamente todas as funcionalidades a seus aplicativos antigos. É necessário uma análise profunda para a implantação de uma solução de CRM. Sem a adequada integração dos sistemas é impossível ter sucesso. Mas essa integração não deve e não pode ser feita de uma só vez, há muitas variáveis em jogo sistemas (Peppers and Rogers, 2000).

Mudanças Organizacionais e Culturais

A implementação de estratégias de CRM ou de one-to-one marketing não é simples. Para as empresas que têm foco em produtos e serviços – a maioria delas – ela exige mudanças radicais na forma de fazer negócios. Isso não ocorre de um dia para o outro. Nessas empresas, as diversas áreas e departamentos têm missões

específicas e têm sua própria visão do cliente. Por isso muitas vezes o cliente sente como se estivesse relacionando-se com várias empresas distintas. Todas as áreas da empresa têm influência na relação com os clientes, portanto toda a organização deve ser envolvida na iniciativa de CRM. Áreas como vendas, marketing e suporte são naturalmente vistas como pontos de contato com o cliente e por isso são rapidamente envolvidas. Outras como expedição, cobrança e manufatura normalmente não são envolvidas, mas são igualmente importantes. De que adianta investir milhões na área de vendas para melhorar a relação com o cliente se a área de cobranças “destrói” essa relação? A área de recursos humanos, por exemplo, tem uma enorme importância. A forma de remunerar os funcionários tem de ser revista. Os funcionários têm de ser incentivados (bonificados) a desenvolver os clientes de maior potencial e a manter os clientes de alto valor para a empresa. Isso implica na mudança de cargos e salários. Os “Gerentes de Produtos” são substituídos por “Gerentes de Contas”, ou melhor ainda por “Gerentes de Clientes”. Mas de nada adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles são remunerados apenas com base no cumprimento da quota de venda de produtos, isso somente os incentivaria a pensar cada vez mais em produtos e menos nos clientes. O recrutamento adequado de pessoal é igualmente importante, na medida que agora buscamos profissionais orientados a essa nova filosofia de trabalho. É indispensável reestruturar a empresa com objetivo de ter uma visão única do cliente. Toda a organização tem de estar preocupada com a coleta e o armazenamento dos dados do cliente, com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode afetar até a área de produção, que agora tem de ser flexível o suficiente para aceitar as especificações personalizadas de produtos resultantes das reclamações e sugestões dos clientes (Peppers e Rogers, 2000).

Personalização Inteligente da Web

Muitas empresas estão tentando otimizar suas interações com os clientes na Web e em outros canais eletrônicos (quiosques, e-mail, e ATMs) a exemplo de como fizeram com seus call centers. A figura 6 mostra como uma empresa pode gerar páginas customizadas na Web, contendo ofertas de marketing altamente direcionadas e personalizadas. Assim que o cliente/consumidor chega no Web site, a Personalization Engine - PE (máquina/software de personalização) começa a liberar páginas customizadas, ou elementos de páginas baseados em regras predefinidas. As regras definem o que a personalization engine (PE) deve apresentar, baseado em dados na Internet, que incluem o endereço IP (endereço de conexão Internet) do consumidor, o site visitado anteriormente, a página mais vista e dados de cookies (pequenos arquivos armazenados no computador do cliente para armazenar históricos, identificações e outras informações de interesse do site visitado). As regras de personalização podem ser criadas na PE, na inference engine (máquina de inferências), ou mais tradicionalmente na ferramenta de gerência de campanhas. A PE permite que usuários definam com razoável facilidade regras booleanas. A máquina de inferência atua como um filtro colaborativo, ou outro algoritmo qualquer, criando regras mais sofisticadas. A máquina de inferência desenvolve regras analisando atividades históricas e correntes em Web sites, e dinamicamente gera ofertas ou páginas customizadas em tempo real. A próxima evolução na personalização é alavancar os ricos profiles dos consumidores que podem ser armazenados e analisados em ambientes de data warehouse. Por exemplo, se um consumidor se registra ou efetua login em um Web site, o sistema pode identificá-lo e personalizar suas páginas baseado no seu completo histórico de transações, em características demográficas, ou outras informações que podem ser gerenciadas em ambientes de data warehouse. Uma vez que o consumidor efetuar o login, a PE imediatamente chama o ODS (banco de dados operacional) para recuperar o profile do cliente colocando-o na memória, onde a engine aplica suas regras e define os elementos das páginas a serem apresentada. O perfil do cliente na ODS contém apenas uma dúzia dos principais atributos dos clientes, em contraste com um completo perfil mantido nos data marts de marketing. Se o consumidor começa clicando numa nova página ou adicionando novos itens em sua cesta de compras, estes eventos são capturados em tempo real pela personalization engine, bem como a ODS. Certos eventos podem disparar a PE para atualizar o perfil do cliente na ODS e reaplicar estas regras para gerar novas páginas customizadas na Web. Desta maneira personalização se ajusta automaticamente ao comportamento do consumidor. O ciclo se completa quando analistas de marketing usam relatórios, ferramentas de data mining e OLAP para avaliar a efetividade das campanhas, aprimorar a compreensão do comportamento dos clientes, e construir novas e melhores campanhas para atingir o objetivo dos negócios (Patricia Seybold Group, 1999). Conclusões Finais

O e-business transforma a estrutura dos negócios. Novas organizações desafiam rotineiramente as que dominam o mercado. A eficiência de mercado, de maneira sem precedentes, elimina o intermediário e cria uma produtividade crescente, conectando e alinhando o fornecimento com a demanda. O e-Business impulsionado pelo Customer Relationship Management abre caminhos para as empresas se inovarem e se transformarem. O CRM requer o repensar e o reposicionamento da proposição de valores de toda a organização. Impulsionados por novas tecnologias e modelos de negócios, estas novas formas de gestão exigem do corpo diretivo das organizações a criação de novos processos de negócios e sistemas em um ambiente de alta turbulência e rápidas mudanças. Mais do que simples fonte de vantagem competitiva, estes conceitos transformam-se cada vez mais em imperativos para o sucesso no futuro e presente das corporações.

Referências Bibliográficas

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Control of Global Enterprises Management Control in Internationalized Brazilian Companies: A Nine Case Comparative Study.

Autores: André Luís Martinewisk, MSc (Doctoral Student, COPPEAD/UFRJ Assistant Professor, EA/UFRGS) E-mail: andrelm@coppead.ufrj.br

Josir Simeone Gomes, DSc (Research Director of Estácio de Sá University) E-mail: jsgomes@estacio.br

Resumo

O objetivo do estudo foi determinar se a internacionalização das operações das nove empresas estudadas impactou seus sistemas de controle gerencial. A pesquisa foi conduzida partindo do princípio de que a internacionalização demanda mudanças significativas nos sistemas de controle gerencial.

Palavras-chave: Controle gerencial; Internacionalização; Globalização; Controle de gestão.

[topo]

Abstract

The objective of this study was to determine whether the internationalization of a company’s operations has an impact on its management control system. Using the case study method of research, the study analyzed nine cases of Brazilian companies with international activities. The research was guided by the premise that as the geographical scope of a company’s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated controls systems. The literature on management control (see Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998; Dyment, 1987; among others) gives a relatively similar treatment to the subject of the management control of internationalized companies. The evidences collected in the cases indicate that in certain situations or instances the expected fit of the management control system to new context, as well as its sophistication, may not occur. According to these results, it is possible to see the importance of considering the significance of the contextual and organizational variables, besides the usual financial metrics, so as to serve the interests of the different stakeholders in the organization in an efficient and effective way.

Key words: Management control; Globalization; Internationalization.

[topo]

A NINE CASE COMPARATIVE STUDY

The objective of this study was to determine whether the internationalization of a company’s operations has an impact on its management control system. Using the case study method of research, the study analyzed nine cases of Brazilian companies with international activities. The research was guided by the premise that as the geographical scope of a company’s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated controls systems. The literature on management control (see Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998; Dyment, 1987; among others) gives a relatively similar treatment to the subject of the management control of internationalized companies. The evidences collected in the cases indicate that in certain situations or instances the expected fit of the management control system to new context, as well as its sophistication, may not occur. According to these results, it is possible to see the importance of considering the significance of the contextual and organizational variables, besides the usual financial metrics, so as to serve the interests of the different stakeholders in the organization in an efficient and effective way.

Introduction

The objective of this study was to verify whether the internationalization of a company’s operations had some impact on the management control system. Therefore, the results obtained in nine case studies of Brazilian companies of the industrial and service sectors with international activities were compared. This study aims to bring more subsidies to the work accomplished by Martinewski and Gomes (2000) and Martinewski and Gomes (2001). This research was guided by the premise that as the geographical scope of a company’s operations enlarges, its administrative complexity also grows, demanding the adoption of new and more sophisticated control systems. The process becomes more critical when internationalized companies have accomplished direct investments in other countries, due to the need of expansion of the scope of the control on financial and human resources allocated abroad. A unique control system is not compatible with the cultural characteristics of different

countries, demanding the use of additional mechanisms of control to deal with the new scope of businesses. Such premise is based on Dyment’s thought (1987) that the administration of a globalized company should be significantly different from a domestic one, and even from a multinational one, and its management control system structure should be adequated to a global strategy.

1. The globalization and the new social context

Gomes (1997) points out that most of the administration accounting systems used nowadays were developed in completely different situations from the ones observed at the present time. The present accounting techniques - absorption cost systems, flexible budgets - were developed in a social context of stable conditions, reduced competitive pressure, in centralized structures, with a standardized goods production that had a long life cycle and a high labor and cost production component. In these conditions, the administration accounting grew basically to be applied in industrial companies, emphasizing the production cost control. However, the changes occurred in the last years led the organizations to a more open, international and dynamic social context in which competition grows and changes are constant and fast, what inevitably brought deep influence on the management control systems. According to Otley (1994), the main environmental changes were:

• the increase of uncertainty; • the size of the organizations; • concentration and alliances; and • the decline of manufacture.

As a consequence for the companies, among others, the speed of changes has brought a growing difficulty to forecast the future. According to Otley (1994, p. 291), the heart of any control system consists of a model to foresight, which is used to evaluate the potential effects of action alternatives; any reduction in the capacity to forecast the consequences of changes reduces the organization capacity to control its destiny. Such changes have the most varied origins – technological, social, political –, however they have as a common characteristic to affect each time a larger part of the population. Besides, they have brought changes in ethics. Now, the expectations are created in global scale; the local atmosphere is no longer the only – and in some cases, nor the main – influence of what is considered desirable or appropriate. The traditional sources of moral values have been questioned, but, on the other hand, no other coherent or articulated references were considered. The result is that the world is becoming less and less previsible and the organizational control more and more complex. Thus, Gomes (1997) shows that the reflex of the greatest uncertainty is that decisions and behaviors have little of a routine character what makes it difficult to structure and analyze them under rational and logical terms. Another implication is that a limited and insufficient model of forecast becomes available regarding the a priori relationship between the desired result with the necessary resources and the most appropriate decisions to get it. As a result, there is a greater difficulty in the planning design, in the evaluation of the behavior and in the making of corrective decision. Under Otley’s point of view (1994), the consequence of the fast changes for the organizations is expressed in the ideas of global competition and in the need of the companies to become “worldwide” companies to survive. Another consequence is the way of dealing with changes. As changes have been faster, the organizations have been dedicating less resources to an effective management of their present operations, and more and more resources to adapt their operations to the new circumstances. In normal circumstances, this adaptation demands planning which has become each time harder on account of the difficulty to forecast the consequences of changes. So, the most appropriate attitude is to develop the ability of an immediate reaction to the consequences of changes, as soon as they appear. The “management of changes” has been a necessary management ability, however, it is not a discreet attitude limited by periods of stability anymore, but it refers to a context of continuous change (Otley, 1994, p. 292). As these changes tend to become a rule, the mechanisms for the adaptation of the organization can not be left to the responsibility of just a few senior managers in charge of the development of the strategies that will be implemented by others; on the contrary, the process of organizational change should become part of the regular operational activities of the organization. In summary, the management under uncertainty conditions needs the active engagement of most of the participants of the organization, and control mechanisms should basically involve growing levels of self-control and team responsibility (Otley, 1994, p.292). The second great change in the business context, according to Otley (1994), is the significant movement towards the reduction of the size of the business units, not only regarding the downsizing - partly explained by technological changes -, but also for the tendency of the companies in concentrating on its core business, avoiding to deviate its attention to collateral activities of smaller importance. Thus, it is observed the simultaneous attitudes of reduction in the number of intermediate managers and their increasing responsibilities. The dissociation of strategic planning, management and operational control, that was always difficult, became impracticable, and a solid integration among these functions became urgent. The movement towards the concentration of the companies around its core business has been complemented by a stronger pressure for alliances. As the processes that are not part of an organization main competence are being removed, its products and related services need to be substituted. Therefore, they must be contracted by external sources (outsourcing, partnership), what can be done in a more reliable way through long term alliances. Such tendency is emphasized by production organization systems that incorporate the just-in-time philosophy. So, according to Otley (1994), the scope of the management control activity was enlarged, not being confined only to the legal limits of the organization. There is, among companies, a growing advising and controlling through the supply chain. “While the vertical integration was dominant in the 60’s and 70’s, collaboration and alliances are becoming dominant attitudes in the 90’s” (Otley, 1994, p.293). This creates management styles more cooperative and based in groups, in contrast with the competitive and individualistic styles. Evidently, this will request new practices in management control; such control systems will have to cross

the legal limits of the organization many times, as well as the national borders, in order to deal efficiently with the processes that go beyond such limits. Finally, Otley (1994) aknowledges the moving of the production process of low cost and low technology products to developing countries, looking for cheaper labor costs, while the manufacture of products that request high level of technological sophistication is kept at the developed countries. This should lead to a relative decline of manufacture and an increase of rendering services organizations in the developed countries. For Otley (1994), the knowledge and the ability to innovate and to provide quite sophisticated products and services are becoming the key economical resource that will propitiate the effective value aggregation. The management control traditional techniques have required and will need to be adapted to deal with the importance of direct labor reduction; such techniques were developed on a production basis and little consideration was given to the services sector. The new control techniques should include the workers’ control based on the knowledge, where the key resource is the time and the key product includes innovation and attendance to the customers’ demands (Otley, 1994, p. 293). In the same sense, Gomes (1997) alerts that the world’s economy globalization shows that the non-programmed activities – activities in which it is difficult to formalize the tasks and necessary procedures to reach their objectives, to determine a priori the necessary means and resources, and to forecast the result – will be even more important, although being much more difficult to deal with. The reflex of this tendency is the smallest significance attributed to the industrial activities (traditionally very well structured) in comparison with the service activities. In short, Gomes (1999) points out that the control variable-keys in the new context are the flexibility, the elimination of the intermediate hierarchical levels, the complying of the management accounting systems with the culture, the structure, the organizational strategy and the social context, and the quick response to changes. The required characteristics of a management accounting system are: to be ready for long term negotiations, to attribute more emphasis to future data, the wide use of non-financial measures, the intensive use of internal and external benchmarking, and to face the ambiguity of the strategic decisions. Finally, it becomes necessary the adoption of a wider perspective of control, in which the organizational control is executed through different mechanisms that motivate, guide and influence the individual and organizational behavior to be the most convenient to reach the long term objectives of the members of the organization. In this perspective, the control is not just accomplished by the management but, also, by all and each one of the people that are considered part of the organization; it is accomplished permanently, and not just a posteriori; it is not limited just to the technical aspects of its design, but it is suitable to the culture of the organization as well as to its participants; and it is not centered exclusively in the result but it is used in a flexible way, considering the control process as an instrument guided to the people’s continuous improvement and to the own process.

2. The management control in internationalized companies

The literature on management control (see Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998, among others) gives a relatively similar treatment to the subject of the management control of internationalized companies. Initially, it is emphasized the need to consider the subjects related to the true cultural differences among the various countries. The main issue considered is that people from different origins have varied preferences and reactions to management controls. This is due to the fact that control involves behavior, essentially; when employee’s groups understand things or react to things differently, different choices must be made when exercising controls. According to Anthony and Govindarajan (1998), the planning and controlling processes of a multinational undertaking are similar to the one of a domestic enterprise, however they must be specifically designed to attend the multinational context. The authors say that despite not affecting the control system design the cultural differences may have a great influence in the way the information generated by the system is used. Merchant (1998) points out, also, the relevance that should be given to the institutional atmosphere of each country in which an organization sets up its activities. The first aspect concerns to the legal system, including issues regarding the property rights, regulation, access to legal solutions and the compulsory execution of contracts; the labor union structure and the labor relationships should also be examined. Another important aspect is the organization of the financial system and the size of the financial market, to verify the possibility and conditions to raise money. Attention should also be given to the current accounting rules. Besides the institutional atmosphere, Merchant (1998) calls attention to elements involving the business atmosphere. Some of them, the risks/uncertainties of businesses of political and economical nature specific of each country (political atmosphere, corruption, criminality, “size” of the government and its influence in the economy, development level, inflation), the availability and qualification of labor and its mobility are outstanding. Maciariello and Kirby (1994) emphasizes the importance of the strategy adopted by the organization for its international operation to make possible the determination of the successful key factors relevant to that strategy. Just after the determination of these factors it will be possible to decide on the autonomy degree, as well as the management system adequate for the control of this operation. For Merchant (1998), the control of a multinational organization is much more complex than the one of a domestic organization for basically five reasons. The first reason of this complexity is that the multinational organizations present an established three dimension structure; besides the functional dimensions (production, marketing) and the product line, it is considered the geographical extent. The organization must adapt its control system to each national culture (and even local) in which it operates, as previously mentioned. The second reason is that the organization has to face (or may face) the necessity of determining international transfer prices. The third one is the usually high information asymmetry between the corporate management and the people of the businesses abroad who, in general, know the peculiarities of their environment better (laws, tastes, habits, risks). The high asymmetry may limit the use of action controls due to the difficulty that the corporate management has to define an adequate judgement. The fourth presented reason concerns the distances, different languages and time zones that would hinder the frequent visit of the central management

to the foreign businesses; this difficulty would be decreasing as a result of the evolution of the information technology that created fastest and easiest communications. Finally, the fifth reason is the exchange problem. Questions related to fixing the international transfer prices and the exchange problem occupy most of the chapters dedicated to the multinational organizations in the literature on management control. Regarding the problem of fixing the transfer prices, Anthony and Govindarajan (1998) say that, besides the problems usually found in fixing the domestic transfer prices, several other aspects must be considered. Some of them are:

• tributary issues, regarding the differences of the existent income tax rates among different countries; • government regulations that can restrict the freedom of the organization to determine the transfer prices that can maximize its global profit; • exchange controls that limit the import amounts; • the accumulation of funds in some countries; and • the existence of joint ventures with foreign companies that can restrict the freedom of the organization because of the foreign partner’s resistance to incurr in eventual loss.

The exchange problem refers to the fact that the operations of a multinational organization occur in different currencies, which floats constantly in relation to the value of the currency of the headquarters. These fluctuations make the process of performance measurement of the subsidiaries and their managers complex. Three problems are related to the fluctuation of the exchange rates: the profit/loss related to the conversion of the statements (translation problems); the profit/loss related to operations realized in foreign currency for future payment/receipt in national currency (transaction problems); and the eventual exposure of the subsidiary for being primarily importer or exporter. The main authors of this kind of literature seem to agree that the management of a unit set up abroad can not be responsible for the profit/loss resulting from the conversion of the statements, as well as from the operations realized in foreign currency. However, this does not mean that mechanisms to measure the performance of the managers of these units should not exist, regarding the quality of their decisions. Dyment (1987), on the other hand, emphasizes the difference between the concept of a traditional multinational company and of a global company. According to the author, the first refers to organizations that operate at several countries under local organizational strategies and structure; differently, a global organization obtains competitive advantage through a coordinated strategy which includes all the countries in which it operates. This distinction proves that the management control becomes a more complex subject than previously mentioned. Similarly, Prahalad and Doz (1993) affirm that the growing power

over several industrial branches of a small number of global competitors implicates in the need of the multinational organizations to develop a global strategy in complement to the varied local strategies to succeed. Such strategy should go beyond the borders of the national markets in the determination of supply models, price strategies, product design, technological level and financing. The central organization needs not only to coordinate the subsidiary operations, but also to influence greatly the objectives of the subsidiary strategies to conform to the needs of a global strategy. For Dyment (1987), the control systems of the multinational organizations are mere adaptations of the local systems used by the headquarters, modified to comply with the legal demands and the administrative needs of the countries in which they operate. In general, the emphasis is given to the result generated by the operation of each country, in spite of the market differences, of the technological evolution and, mainly, of the determination of the international transfer prices which are not under the control of the local management. The management control of a multinational is typically made by an uniform accounting system for all units, which main function is to make the consolidation of results easy for the headquarters. Priorities are established in such a way that the generation of information, which will help the local management to control and improve its strategic position, is the last of the priorities of the information system. According to this author the globalized organization has different needs from a traditional multinational. The necessary strategic information should cross the national borders unlike the strategic information used by the branches of a multinational, which usually concentrate on the local environment, in the local competitors and in the local economy. The manager of a global organization needs to make decisions that involve the whole chain of aggregated value - from the research and development to the distribution – with an integrated and worldwide strategy. So, the management control system required by a globalized organization must provide to the administration the control of its main strategy. The difference between a typical domestic organization and a multinational is in their basic characteristics; for these organizations the business concept is their separate business portfolio which strategies are determined by their market share and their growth rate. Applied to a global organization this concept can be disastrous, since this organization requires a strategy that interrelate the use of all its resources. In this case, the fact that an unit is presenting a return on its investment superior to its risk may be irrelevant if compared to the contribution that an investment can provide to the long term global result of the organization. The return of a specific unit can be negative and even so justify new investments on account of its contribution to the global result. For Dyment (1987), a global organization must have a centralized management and the product managers must have worldwide authority. Briefly, although being important to determine the tributes to be paid and to present the accounting statements, the local results are not the main performance measure because they provide little indication of achievement of the global strategies. This author says that the key point for the management control system of a global organization is the definition of [few] critical objectives – through a process that goes through the definition of its strategic excellence position, of meticulous analysis of the environment, of the competition and of the accomplishments of the organization – that should be reached next year and those that should be reached later on. These critical objectives form the center of the organization’s management control system. They should not have standardized format, being different in each country where the organization operates; when reached, they should be renewed. The financial control requires specific systems, some providing daily or even immediate information (i.e. cash flow, loan rates and investment in the various countries where it operates) in such a way

that the traditional financial controls, based on monthly reports, in general, which provide little additional information must be reduced, as soon as possible, or even eliminated. Besides these ones, the appropriate control of the global organization requires information regarding the attendance to the legislation (tributary, corporative, labor) in the several countries in which it operates, tactical information (i.e. exchange, trends) and information on the management performance (the contribution to reach the global result). In short, the purpose of the management control in a global organization should be to verify whether the global strategies are being implemented with success. A mistake in adopting an adequate control system for a global strategy may take the company to focus the wrong elements and, as a consequence, the aimed strategic advantage may not be achieved. However, the adaptation of the management processes to the global environment can be complex and slow. Bartlett (1993), in his study on the internationalization process of companies of the pharmaceutical sector, points out that the local governments’ and the global competitors’ growing pressures force the organizations to develop and to integrate their management accomplishments at a local as well as a global level; to accelerate the changes in both fronts these multiple accomplishments and perspectives must interact in a flexible way. In general, it was taken for granted that changes in the company’s organizational structure would be the main action to adapt the decision making process, nevertheless to catch the subtlety and complexity of a flexible multidimensional process, just by changes in the formal structure, is not an easy task. According to the author, the studied companies carried out a gradual process of changes in the people, in the relationships and in the processes, which were introduced in a more casual and less traumatic way (than a formal restructuring). Instead of focusing attention in the structure itself, the managers of these organizations considered basically the nature of the decision making process that the change aimed at. These organizations developed flexible multidimensional decision- making processes demanded by their strategic environment, without changing their formal structure. Bartlett (1993) concludes that a process of adaptation to a global environment based on the evolution of the organization seems to reach the same objectives, being less traumatic than an adaptation process based, primarily, in the formal restructuring of the organization. Another problem in the process of adaptation of the control systems of globalized companies is the thesis of Prahalad and Doz (1993), which says that as the subsidiaries mature and become self-sufficient regarding the strategic resources – such as technology, capital, management and access to the markets – decreases, significantly, the capacity of headquarters to control the strategies of the subsidiaries. This inability to exercise the control based on the dependence of strategic resources obliges the headquarters to seek other mechanisms of control. According to the authors, the creation of a sophisticated organizational context – a combination of organizational structure, information system, evaluation and reward systems, a career planning and the fostering of a common organizational culture – may compensate the loss of control of the headquarters.

3. The Companies Herein Studied

To achieve the established objective were analyzed the case studies on the companies Chadler Industrial da Bahia S.A. (Martinewski and Gomes, 1999a), ABC Engenharia S.A. (disguised name) (Martinewski and Gomes, 1999b), S.A. White Martins (Gomes et al. (1999), Souza Cruz S.A. (Lara, 1999), Natura Cosméticos S.A. (Vieira et alli, 2000), Embaré Indústrias Alimentícias S.A. (Almeida et alli, 2000), Navegação Vale do Rio Doce (Avellar, 1999), Andrade Gutierrez (Cupertino et alli, 2000) and Localiza Rent a Car S.A. (Pereira et alli, 2000).

The case of Chadler Industrial da Bahia S. A.

Chadler is a company dedicated to the cocoa processing and is the raw material supplier to several of the major world’s chocolate manufacturers. As basically an exporter since its foundation, it was obliged to shut down its factory in the metropolitan area of Salvador, in 1994, and installed a plant in the United States. Thus, it would be located closer to its consumer market, besides taking advantage of the easiest access to its raw material (to make the cocoa importation easier, since they were difficult in Brazil) and to the easy financing offered by its new location. Parallel to this, the company observed a series of other advantages in the operation abroad, in relation to the operation in Brazil – which was maintained by renting a factory in the interior of Bahia. Among the advantages, it can be mentioned the simpler tributary structure, also the simplified labor legislation, the lower cost of raw material, lower maintenance costs, and lower financing costs for the production and investments. As a consequence of the simplicity of the tributary and labor structures, the company could maintain a simpler administrative structure than a company of similar size in Brazil, as well as a simpler accounting with smaller entries volume. This revert to a smaller volume of administrative expenses. The other issues revert to lower production costs, besides allowing investments to enlarge productivity, reducing costs even more. The company was managed by the Board of Directors, composed by three members of the controlling family, which defines the strategy, the investment decisions and the mix of products. The top management of the operational units is responsible just for decisions of operational level. The company did not have formalized strategic planning and it did not elaborate annual budgets. However, the existence of short and medium term informal objectives was observed. The company’s operations control is made, basically, through accounting and financial reports, and the central concern of the administration is the production and the cost level. The factories have no responsibility centers and the performance evaluation is made through the production level and the achieved results. There is no formal motivation system, nor rewards for managers and employees, but the directors receive bonuses based on informal evaluations. The company has a family control structure (Gomes and Amat, 1999), emphasizing the personal relationships. There is no formalization of the control elements, being the financial information the main controlling instrument. The control of the foreign unit reproduces - but on a more simplified basis - the control of the national operation. In fact, the simplicity of the control system is its main characteristic, due mainly to the size of the company and to the proprietors’ direct involvement in the routine of the company.

The case of ABC Engenharia S.A.

This company operates in the sector of project management and is the largest in Brazil, in the segment of industrial projects. The internationalization of its activities has started due to the necessity to attend the demand of one of its customers that would start the construction of a factory in Argentina, in 1993, – so the company opened a subsidiary in this country. The mission of the company is to attend the needs and demands of its customers for specialized services of administration to implement any kind of project. Thus, the company may provide the customer’s full satisfaction, and its continuity and growth, allowing its employees’ and shareholders’ personal and professional accomplishment. In the execution of its activities the following targets must be achieved:

• results: reach the customer’s goals (term, cost, safety, and quality) • moral: working atmosphere (the employees’ satisfaction and motivation, the concern with education and training, and the search for excellency) • ethics: expected behavior of the members of the company (honesty, loyalty, integrity and independence) • style: manner of conducting operations (dynamism, flexibility, cooperation and participation).

The statute of the company foresees the complete dedication of the partners to the company. The project managers act functionally together with the divisions they are linked to, and regarding the matrix organization with the support areas and with the administrative and financial management. There is no formal strategic planning; however, objectives and goals are defined for a five year period, based on the shareholders’ experience and sensibility. The short and medium term plannings are defined annually, with detailed objectives and monthly goals for the following year; moreover, they present the objectives and generic goals for the second subsequent year. The planning process begins on a top level management, and the objectives and goals are communicated formally to all the sectors of the company so that they may present their proposals to reach the global goals. Such proposals are discussed with the management, being formalized or revised, afterwards; it is a highly interactive process. In the half of the year, the objectives and goals are revised and updated for the remaining period of the year. Each operation – or project in process – is considered a result center. The following up of the activities is made through accounting, financial, human resources and commercial reports. The main concern is the performance of the company and the goals of quality of the rendered services. In the performance evaluation are considered the financial results and the results for the customer (in terms of real quality, period and cost). The new Argentinean subsidiary, in respect to the deep studies and analysis, made no substantial change in the company’s control system. The company adopts the practice of distributing 15% to 20% of the net operational profit to its employees; however, there is not any process of individual performance measurement. The company does not have even a structured career plan; this is due to the nature of its activities which are subject to fluctuations. However, for those outstanding employees there is the possibility of participating in the society. It was observed in this study that the company adopts an ad hoc control structure (Gomes and Amat, 1999), suitable to its performance in a quite competitive social context. It was noticed a high decentralization and autonomy degree provided to the project managers, characterizing a company of high professionalism. Since it is an organization with non-routine activities, focused on innovation, there is a natural difficulty in formalizing procedures and behaviors. Nevertheless, it is attributed great importance to financial indicators related to the projects – such as revenue, costs and gross margin – and to the achievement of the goals established in the budget, without the use of non-financial indicators. Despite the internationalization process have not affected the company’s control system, it is important to notice that it is, in many points, in agreement with what establishes the literature regarding the management control of services companies. The company’s moving to a foreign country seems not to be a strategic decision but just to take advantage of a business opportunity. An interesting consequence of the internationalization process was the expansion of the domestic businesses due to new businesses accomplished at other countries.

The case of the S.A. White Martins

The company operates in the production and distribution segment of industrial gases, and correlate activities, covering the sectors of welding, production of heavy equipment and of carbon dioxide. The unique Brazilian leader of the industrial gas market is controlled by Praxair Inc. Its internationalization process began in 1992, with the acquisition of an Argentinean company, an industrial gas producer. Nowadays, White Martins is a holding which controls companies in almost all South America countries, with a revenue amounting to US$1,7 billions. The mission of the company is to be recognized by the customers, shareholders and employees as the world’s best company of the industrial gas segment. The company’s strategic management model is based in processes. This model is supported by multifunctional teams, estimulating the flow of information and bringing more agility to the design of solutions focusing the business and the customers’ needs. As a consequence, the company has been restructured under new priorities of market segments (as food, beverage, and metallurgy). This strategy (denominated Strategic Marketing Process) is based on the concept of varied approaches to each market, emphasizing the need of new competitive marketplaces to identify growth opportunities. It was established another program, the Operational Excellency Program, which emphasizes actions which increase the operation efficiency – for instance, cost reductions, project execution time reduction, and optimization of purchases. The company’s management control system main objective is to facilitate the making of strategic decision and its subsequent following up to assure the execution of the company’s objectives, and making possible the decentralization of operations. Indicators to forecast and compare the evolution of businesses are used enhancing the profitability, the liquidity, the return on investment , and the customers’ satisfaction. Excellency indicators are also used, as plant utilization degree, plant coverage level and quality level of the rendered services. Information on the principal indexes of evolution of each organization’s business unit are also presented in a simplified and integrated way, by customers and by business segment groups. The financial control emphasizes

the result, proposed by the operational budget – that sets the goals and guidelines quarterly and anually –, and by the five year strategic plan. The business units are structured in profit, investment and cost centers. The mechanism of transfer prices is adopted to facilitate the autonomy of each center, as well as improving their effectiveness. Such characteristics gives to the control system the typical structure of control by results (Gomes and Amat, 1999). The organization forecasts, according to an assemblage of incentives, recognitions and rewards, the profit sharing based in the attainment of the sale and profit goals, in the managerial accomplishments (if they exist), in the professional abilities, and in the employee’s relationships. The criteria for the measurement, evaluation, and rewards are formulated by the holding, annually. It establishes a group of clear goals, quantified in a financial and non-financial basis. The evaluation of the business units and of its managers is carried on based on the attainment of results, which are compared to the budget and the previously established goals. The company’s internationalization and the major complexity of the company’s operations contributed to the need of restructuring areas of the company, to activate the import and export processes. One of the changes was the unification of the import and export areas and the relocation of some of their employees to the purchase sector. Operations, for their turn, were gathered by product line. Later on, a new restructuring was made, then gathering operations by performance area.

The case of Souza Cruz S.A.

Souza Cruz is controlled by the British American Tobacco (BAT), an English group, operating in varied activity sectors. Souza Cruz stands out in the sector of tobacco and cigarettes, holding over than 80% of the Brazilian market of cigarettes, being the world’s largest exporter of tobacco. It is outstanding also as one of the principal tax-payers in Brazil. The international performance of the company is limited by the headquarters to the Latin America and Caribbean areas. This performance is made through exportation of cigarettes and tobacco, and through direct investment in a productive unit in Cuba, result of a joint venture with the Cuban government. The link of the Cuban unit to the Brazilian operation is explained by necessity of the headquarters - although not an American company - to avoid doing investment in Cuba, with fear of eventual sanctions by the USA. The assertion for the choice of Cuba is its position as the Central America’s largest market, presenting a great repressed demand, and the presence in this market is considered strategic, in case of the opening of the Cuban market. The company’s planning is prepared based on general result goals established by the principal shareholder (financial and marketing expectations, paid tax burden, debt level, among others), being evaluated in accordance with the results obtained; the Brazilian operation is divided in business units appraised for its cost (for instance, delivery cost, cost for cigarette sold). Such units, have autonomy only in the commercial sector, but not on its cash flows, being completely monitored in what concerns the flows of revenues, the results, the credit policy, among others. The evaluation and reward system emphasizes the team work, trying to identify the result of the team and the individual contribution to it. Thus, information of quantitative and qualitative character are collected. In the management level, for instance, the quality of the rendered service is evaluated by each manager’s team. The company adopts a system of rewards for the operational teams, involving prizes that motivate the familiar sociability; for the management level the rewards are of financial character, basically. The company does not use a formal structure of indicators that links the operational level to the strategy of the company, however the company controls its performance using the market and financial indicators. Due to its typical activity, the image of the company in the market and its relationships with the community is constantly appraised. The Cuban unit, for its turn, has high autonomy degree in relation to the Brazilian Souza Cruz, with control over its cash flow and its revenue, and being able to define the prices in the Cuban territory. On the other hand, strategic subjects as investment policy, marketing strategy, and territorial expansion policy, regarding exportation for other countries, are defined by the Brazilian headquarters. The evaluation of this operation, besides taking into account the financial aspects (return on the capital, on the assets, among others), involves also the relationship between the company and the Cuban government. A relevant characteristic is that the Cuban workers present much higher instruction degree than their equivalent ones in Brazil, having a good management perception, fact explained by the few working opportunities offered by the Cuban economy – especially, multinational companies. This would also explain the employees’ high level of satisfaction, in spite of the fact that wages are significantly inferior to those of Brazil. Due to the characteristics of the Cuban system, there is a tough control of the compliance to the tributary and labor legislation – which foresees significant responsibilities for foreign companies and the participation of community councils in decisions regarding the remuneration, vacations, prizes, dismissals, etc. To deal with such characteristics and avoid cultural conflicts, the company has been investing in the Cuban supervisors’ training, keeping a reduced number of Brazilian employees. Considering that the Cuban unit is basically an “assembler” of cigarettes – and it imports practically the whole necessary material for the production –, the question regarding the definition of transfer prices is imposed. The price defined by the Brazilian Souza Cruz complies with the fiscal legislation, and the total cost is allocated to the transferred products plus a mark up of 15%; however, the Cuban unit has autonomy to buy other manufacturers’ tobacco, since the product complies with the demanded specifications, and the price is inferior to the established by Souza Cruz.

The case of Natura Cosméticos S.A.

This company focus the creation and commercialization of cosmetics, through a wide net of resellers. It mantains the second largest market share in Brazil and the third largest revenue in the sector (US$ 669 millions). The company exports to several countries of Latin America and to Portugal, and the construction of a factory in Mexico is being studied. Its first experience in the international market occurred in 1980, in which the company failed; however, it showed to its managers the difficulties they should overcome to reach their internationalization objective.

The top management of the company is carried out by the three main partners, which maintains, thus, the control over all decisions of the organization. Changes regarding the structure of the company only happen when there is consent among the partners. The executive functions, however, are under the responsibility of professionals of great experience recruited from multinationals. Despite the centralization, the company considers the agility of reactions, adopting a philosophy of management typical of a “samba school”: synchronized mobilization, spontaneity, informality, and high motivation. Besides, it uses the best negotiation techniques, as the benchmarking. The company maintains a remuneration structure above the average of the market, adopting plans for the employees’ participation in the profits. The planning process is made in the strategic, tactical and operational levels. The strategic directions of the company are discussed with 150 executives of different levels with the objective of generating their engagement in the decisions. The control is executed through financial indicators (analysis of the budget, which is reviewed every six months) and non-financial indicators. The company recently installed a software of integrated management (SAP R/3) aiming to connect its business processes and providing agility and quality to the treatment of information. Among the non-financial indicators are outstanding: the customers’ satisfaction, satisfaction of the channel of sales, logistics efficiency, and others. The case of Embaré Indústrias Alimentícias S.A. This company operates in the production of powdered milk, butter, caramels and candies. Its foreign operation focus the export of the caramels (11% of the production) with its own trade mark or not. The company’s exporting activity remounts to the 60’s, and it covers approximately 30 countries. During the 80’s, the company operated a joint venture with Kraft (the world’s largest candy manufacturer), this experience contributed to the knowledge of the technology of caramel production; the association ended in 1985 due to the excessive interference of Kraft in the Embaré’s administration. Although having a typical familiar structure, the administration, however, is decentralized. The company’s control system presents quite traditional characteristics, such as the use of strategic planning with operational and financial budgets forecasting alternative sceneries, the wide use of manuals of norms and procedures, the adoption of the standard cost and the intensive use of internal auditorship. The information system was rather developed internally, through the use of follow up reports as: balance sheets, receivable and payable accounts, availabilities, investments, billing, costs, budget control, taxes, and programmed investments. The last improvement aimed to develop a quick access to information, basically. The human resources policy forecasts a wide range of benefits for the employees and their family, trying to minimize the turn over and the absenteeism level. The company has also an outstanding social performance close to its community.

The case of Navegação Vale do Rio Doce S.A. – Docenave

Controlled by the Companhia Vale do Rio Doce S.A., Docenave operates in the maritime transport of loads and port services. The internationalization of the company consisted of the constitution of subsidiaries abroad seeking to assist specific needs of the market of maritime transport due to the existent protectionism in the world sailing. In fact, the subsidiaries just exist “in the paper” being the operation totally driven by the headquarter in Brazil. The company and its subsidiaries are managed as if they were a single company, not having individual evaluations of each subsidiary. The concern with the profitability and the return became effective only after the process of privatization of the company. Starting from this event, the bureaucratic control system began to be substituted by a control result system, by means of the use of a wide range of financial indicators (EVA, return on capital employed and profit) and activity indicators (transported volume, number of attendances to customers). The accompaniment of the performance is made through the monthly comparison of the budgetary execution, being one of the main items the gross margin specified by the majority shareholder. Since the company was privatized recently and the new proprietors didn’t have knowledge of the branch, the company doesn’t still have strategic planning, which is in implantation. Studies seeking Balanced Scorecard implantation are also in process. In the same way, an incentive and rewards plan is also being implanted. However, in spite of not formalized, the company demonstrates great concern with the improvement and specialization of its employees’ motivating the participation in training activities and participation in courses of languages and of masters degree. The company is divided in responsibility centers which are divided in profit centers (general load, grain load and port services) and cost centers (operations and administration). In the operations among the responsibility centers is used the concept of transfer price. In that way, the area of operations charges the maintenance services and repairs, as well as the operation of ships of the load areas. The maintenance services and repairs are collected by a standard cost (established in international patterns), while the operation costs are transferred by its real values; the area of services of port support, for its time collects its services for the incurred real costs. The expenses of the Administrative-financial area are allocated to the profit centers through a pro rata based on the number of employees. Finally, the ships are treated about independent units and their operation costs are accompanied daily through a system of communications through satellite.

The case of Andrade Gutierrez S.A.

Andrade Gutierrez acts in the sectors of heavy construction and participation in public concessions and of telecommunications, being one of the three larger companies of construction of the country. The international activity of company consists of the execution of works of several countries, like Mexico, Argentina, Ecuador, Bolivia, Peru and Portugal. The company believes in the importance of the employees’ participation in the improvement of the administrative processes. So, it is used administration and administrative innovation programs; among these stands out Work Out. This technique tries to obtain the employees’ an active part in the evolution of the processes of management of the company, objectifying the people’s larger participation in the administration, the invigoration of the current leaderships and promotion of the potential leaderships, the people’s autonomy in

its processes, the agility in the decisions and in the effectiveness of its implementation and the commitment with solutions with emphasis in the action. As a result of the use of those programs, the company obtained the improvement of the internal communications, the elimination of bureaucracies, besides accelerating cultural changes seeking the people participation in the management and the commitment with solutions and results. The continuity of this process is made through the implantation of the Plans of Action which define the actions, the periods and the responsible persons. Also as part of this process, the company uses the program “Mapeamento 360” which allows the implantation of the values and of the culture of the organization, besides supporting the self-development and the improvement of the executives’ performance. In the long term, the objective is to obtain subsidies for the administration of careers, remuneration and planning of human resources. It is of standing out, also, the emphasis attributed by the company to the its executives’ improvement, through the participation in programs of MBA. The system of information was developed by the own company, and its last restructuring was made two years ago and it consisted of the integration of the several systems that before operated separately: accounting, payroll, cash, projection of results, goals, fiscal area, among others. The planning process works with a horizon of up to five years (duration of the contracts); detailed projections are made for the period of one year being revised every four months. Each division is responsible for its strategic planning. The control of results foresees EVA’s use for check the profitability of the projects. The company adopts an incentive and rewards system based on the execution of the goals of a project and in the result obtained by the company.

The case of Localiza Rent a Car S.A.

Localiza operates in the rent of cars sector, being the company leader of the sector in Latin America and ranked among the ten larger of the world. It is, also, the largest Brazilian franchising company in the service sector. The international operation of the company consists of the franchise of the mark Localiza in Brazil and abroad, acting at eleven countries of Latin America, besides Brazil. The company has as reference for its administration model the National Program of Quality, of which uses its tools (Strategic Planning, Leadership, Administration of human resources, Administration and Analysis of Information, Administration of Process, Satisfaction of the Customer and Result of the Business), properly adapted to its characteristic of service company. The managerial control system has as prominence the strategic plan, which defines the objectives of the high management and it is constituted in the guidelines for the establishment of the indicators and performance goals to be reached by the sections, functions and areas. The company adopts several types of control indicators, evaluating the acting of the sections, functions and areas. Some of those indicators are: sales (volume, average price and receivables), maintenance (cost), attendance to the customer (index of complaints), system of information (time of continuous operation) and system of telecommunications (use of the time of use of the satellite). Among the management tools are the SOL – Sistema On Line that allows the constant change of information among the members of the net, through Internet or for satellite – and the “benchmarking” – through which the well succeeded experiences are disclosed and its practice, motivated. The reward system is based on a “Contract of Administration” maintained with the employees, in which are established the goals and the rewards foreseen by the reach of the goals, as well as the participation in the results. The relationships between the company and its partners are based on its Code of Ethics, which establishes the parameters of behavior that should be observed.

4. Analysis of the studied cases

The analysis of the management control systems of the companies under this study reveals that in the first case, in spite of being a direct investment in a unit located abroad, its control system is exercised according to the same mechanisms – or even simpler mechanisms than the – used to control the national operations. These mechanisms have quite simple characteristics, showing that the company did not adopt sophisticated models, as recommended by the literature on management control in a globalized environment under aggressive international competition (Dyment, 1987). It can be explained by the partnership and administrative structure that foresees the owners’ direct participation in the decisions of the company. Another factor that contributes to this situation is the consolidation moment of the unit, which becomes quite dependent on the resources – in this case, management – provided by the headquarters (Prahalad and Doz, 1993). Another interesting point regards to the exposure of the negative items regarding to the “Brazilian cost”, pointing out the great improvement of the economical-financial performance, presented by significant reduction of its operation costs and by the increase of its productivity. The second case suggests that the company’s choice for internationalization, although not affecting significantly the management control system, which is in some aspects in disagreement with the basic research premise that the internationalization would implicate in changes in the control systems (Dyment, 1987), presents many important points on the control system adopted by the company that keep it quite close to the recommendations of several authors of the area, in respect to service companies (see Anthony and Govindarajan for instance, 1998), mainly the appropriate consideration to the intellectual capital. One of the reasons that there was no impact of the internationalization on the control system is the fact that the moving can not be characterized as being a strategic decision of the company; it was basically taking advantage of an opportunity in a due time. This is reinforced by the fact that the Argentinean branch operations are practically paralyzed. Another point is that in the case of the studied company, it has extended its domestic businesses due to new businesses accomplished in other countries. As an adviser company, which customers’ portfolio is a significant factor to do new businesses, the international exposure seems to have aggregated value to the business, making possible the realization of new important national projects that before the internationalization were assisted by foreign adviser firms.

In the third case, the difficulty and complexity degree of the operations were emphasized, imposing to the areas responsible for the control of activities typical of the commercial trade a great care. It was observed that this case exemplifies in a quite appropriate manner the main aspects mentioned in the management control literature as to the need of using broader control indicators to deal with the present growing complexity. It is worth mentioning that, from the studied cases, this is a case that is characterized as a great size organization (according to the Brazilian patterns), with units spread all over the country and the continent, consequently, being obliged to use a quite more complex management control system than the other cases. It is also interesting observing that the process of adaptation of the control systems seems to follow the pattern of reorganizations of the formal structure more than the gradual process of changing people, relationships and processes, as described by Bartlett (1993). According to the collected results, it is observed the importance of considering significant the situation and organization variables in complement to the usual financial measures, to attend to the interests of the several organization’s collaborators, in an efficient and effective way. In the Souza Cruz case, in spite of being a case of direct investment in an unit located abroad, its control is based in the same mechanisms used to control the national operations. Although a wide set of control indicators used, there is no link between them and the strategic objectives, so the company stands far from the sophisticated models recommended by the literature on management control in globalized situations under a stirring international competition (Dyment, 1987). The fact of being an unit in its consolidation phase makes the foreign unit still dependent on resources – in this case, strategic management – provided by the headquarters (Prahalad and Doz, 1993). It is remarkable that the decision to invest abroad was a strategic decision of the group’s top administration – trying “to occupy empty spaces” in an important virtual market – and not exactly of the study of this company, what explains the great autonomy of the Cuban operation in relation to the Brazilian operation. The Natura case suggests that the company’s internationalization decision did not brought any relevant change to the management control system, what means, in some aspects, disagreement with the basic premise of this research that the internationalization would involve changes in the control systems (Dyment, 1987). A special attention must be given to the intellectual investment. One of the reasons for the inexistence of any impact of the internationalization on the control system is the fact that the company considered the internationalization a “regular” step in its expansion, so that its administration system was been structured accordingly to attend the international activity as well. In the Embaré case there is no significant influence of the internationalization process on the evolution of the company’s control system. The model of the company’s current planning and control system was developed to follow the natural evolution of the company, as well as to attend the need of speeding up the access to information. Truly, the company has already been operating abroad a long time ago, before developing its present information system. Basically, the same verification can be made in the case of Docenave, that is, there were not noticed indications that the internationalization process has caused any impact on its managerial control system. The main changes (from bureaucratic control for results control) and the evolution observed recently can be attributed to the process of privatization of the company. It is observed that the expansion of the company, through the creation of its subsidiaries “of paper”, was a decision of its parent company to avoid the existent protectionism in the branch of maritime transport of loads, what could affect its operation negatively. It is interesting, still, to notice that the company elaborates its financial statements observing the US GAAP for the fact of its parent company which have securities negotiated in the New York stock market. In the same manner, the growth and Andrade Gutierres’s evolution seem to be the main factors that influenced the changes happened in the managerial control system of the company. Finally, in what refers to Localiza, it was verified that were not the internationalization the decisive factor for the refinement of the administration controls, but the own evolutionary process of the company and its ezpansion needs. The only sensitive impact of the international performance, was the need to adapt its accounting procedures to the American norms – specifically SEC (Security and Exchange Comission) and FASB (Financial Standard Accounting Board) – in order to facilitate raise money in that market with rates that are lower than in the national market, turning it more competitive and facilitating higher growth rates.

5. Summary

Through the study of these nine cases of internationalized Brazilian companies this work aimed to confront theory with practice. As it can be observed, the results obtained, although not a general rule, reinforce the conclusion of a previous research (Martinewski and Gomes, 2000 and 2001) that there are circumstances in which the internationalization of a company’s operations does not necessarily involve a wide sophistication and complexity of the management control system. According to these results, it is possible to see the importance of considering the significance of the contextual and organizational variables, besides the usual financial metrics, so as to serve the interests of the different stakeholders in the organization in an efficient and effective way. As a subject still very little explored in the area of management control, the conclusions of this study enhance the perspective of new researches in the accounting and management control areas – mainly those that taking into account differentiated methodology offer the possibility of data generalization – in order to explore the reasons which lead to verify that the behavior foreseen by Dyment (1987) did not occur in Brazilian companies with international businesses.

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Perception of Motivation in Performance Appraisals.

Autores: Heitor M. Quintella, DSC (Affiliation: Universidade Estácio de Sá and UFF) E-mail: hquintel@unisys.com.br Antonio P. Pinheiro, DSc (Affiliation: Methodist University Bennett) Roberto Minadeo, DSc (Affiliation: Universidade Estácio de Sá and Bennett) E-mail: rminadeo@yahoo.com

Resumo

O principal objetivo foi encontrar possíveis correlações entre níveis de motivação e níveis de resiliência depois da introdução de avaliações de desempenho. Quatro casos foram analisados – o dos Correios e Telégrafos, das Casas Sendas (Supermercado), da Ipiranga/Atlantic (Companhia de Petróleo) e dos Elevadores Otis (Companhia de Transporte Vertical).Os resultados encontrados confirmam um número de conjecturas altamente plausíveis que merecem ser estudadas e apontam na direção de um campo estimulante de pesquisa de ação em que muitas questões ainda estão sem resposta. Em termos gerais a conjectura plausível mais importante é a necessidade de um processo para operacionalizar as questões levantadas na entrevista de avaliação, a necessidade de um treinamento gerencial apropriado para avaliação, a existência de um processo de comunicação apropriado lidando com missão, objetivos, níveis de desempenho e papéis.

Palavras-chave: avaliação de desempenho, desenvolvimento organizacional, psicologia organizacional

[topo]

Abstract

This article presents partial results of an investigation on some aspects of management of change in industries in Rio de Janeiro area. The overall objective is finding possible correlations between levels of motivation and levels of resilience after the introduction of performance appraisals. Four cases are analyzed in Correios e Telégrafos (Mail Post), Casas Sendas (Supermarket), Ipiranga/Atlantic (Petroleum Co) and Elevadores Otis (Vertical Transportation Co.). The results encountered confirm a number of highly plausible conjectures that are worthwhile studying and they point towards a stimulating field of action research in which many questions are still to be answered. In general terms the most important plausible conjecture is the need for a process of operationalizing the questions raised in the appraisal interview, the need for a proper management training for appraisal, there is a proper communication process dealing with mission, objectives, performance levels and roles.

Key words: performance appraisal, organizational development, organizational psychology.

[topo]

Recent turbulence in technology, specially felt in teleccomunications, has promoted a substantial transformation in behavior patterns in every social group, but mainly in the working environment. Relations between employee and companies are today markedly unstable, when is taken in consideration the psychological dimensions. Among the psychological factors that integrate the diachronic dimension of the employee, the motivation for working seems to be the one that inspires more worries and concerns. Out of various expectations the employee has, the most remarkable one is the level of recognition for his dedication, loyalty and availability. The motivation level seems to be an important element that may influence on the gap between effective work done and potential work, when considering labor as an energy available and to be applied in the productive process. According to new theories of management each role played by employees will be affected by personnel motivation levels, or in other words, affected by psychological dimensions. Thus in the new business scenario, the way in which they are performing their jobs is crucial for the company competitiveness. Some studies have lined the performance appraisal as a process driven to detect how does the employee develop his job in accordance with the job description and more, what efforts he is applying to do it. An employee can waste his energy just to keep his job or can apply it to make his company better and more competitive. The psychological dimension can be the difference, in particular the diachronic one. Normally this view is ranked in high priority in the employee’s values hierarchy, reflecting strongly in his perception of the company and how he perceives himself within the organization, although the results of performance appraisals. The appraisal should create an accurate picture of an individual’s job performance raising a training program in order to motivate him in applying its potential energies. To achieve this goal, appraisal process should be job-related, be practical, have standards and use dependable measures, and should also be concerned with employee’s commitment. Job-related comprehensive to the psychological factors means that the process evaluates critical behaviors that

constitute job success. If the evaluation is not job-related it is invalid and probably unreliable. Without validity and reliability the process may discriminate violating equal opportunity values. An appraisal process must be understood by the whole company as a motivational one, involving employees, supervisors as well as executive level and, before starting it, evreyone must be advised about its purposes, objectives and the criteria adopted. Performance evaluation requires performance standards that means the benchmarks against which performance is measured. To be effective, they should relate to the desired results of each specific job and they cannot be set arbitrarily. They depend on the elements of each particular job represented by physical, ergonomic and psychological factors. Performance standards also require dependable performance measures based on psychological employees’ factors. In general, the companies develop performance appraisal processes based upon only on a synchronic dimension, compared to a set of norms, rules, policies and procedures that corresponds to its organizational culture in which its targets are based on. Employees depend on a diachronic dimension represented by their own culture, set of values and the experience acquired in the private and professional life that influence the way they react to job challenges and the main characteristic is the unexpected changing of attitude. On the other hand is the synchronic dimension of the company in which the main characteristic is the capability to keep ever the same direction and includes rulings, procedures, politics supported by its organizational culture. The psychological field is a space of interaction of both dimensions, when personal expectations are aligned with organizational goals to achieve effectiveness. More than an acceptable relationship in legal, administrative and professional level the psychological excellence must be achieved in order to achieve competitiveness. The desire of the healthy organization is to prevent energy losses in resources specially the human side. In search of effectiveness the organization establishes standards of individual behavior: – to start with performance of the employee in the system, but also to be considered is an adequate performance and trustworthy and spontaneous contribution. The organization also establishes standards of incentives for various kinds of desired behavior, such as compensation for leadership, interpersonal relationship and boosting of self esteem (Katz-Kahn, 1974). In the majority of cases, however, organizations seem to develop performance appraisal processes based exclusively in a diachronic dimension, As a result the appraisal becomes a bureaucratic instrument that does not support the interdependence between diachronic and synchronic dimensions. Consequently it does not stimulate productivity, does not promote a favorable organizational and does not promote the global development of the employee. As the performance appraisal is an important management tool, it must play an essential and motivational role supported by means of two functions: – the operationalizing of the questions raised during the process and training of the performance appraisal agents. The formal training of the manager responsible for human resources assessment is a critical factor to discern between behavioral faults caused by diachronic dimension of the employees from systemic failures caused by the synchronic dimension of the organization. According to Lucena (1992) the companies that do not develop the right tools to manage the business according to inner people’s expectation fail to excel in promoting motivation within their personnel, and eventually lose competitiveness. The process appraisal should take into consideration these elements since they are utilized as decision support for promotions, transfers and firing of personnel and also sources for the identification of training needs for professional development and integration. In particular the integrative effort must always be present in the performance appraisal, since negative effects of disintegration can be felt more strongly (Quintella, 1994) after an appraisal interview. Considering the importance of the process, the moment of appraisal is full of tension and expectations not only for the employees but also for the manager and requires very special attention of the organization to promote motivation and effectiveness. Many problems attributed to the job performance is considered as a fault of the employee, either in his attitude or in his behavior, raised from the diachronic dimension but the failure can be attributed to the synchronic dimension, indeed, due to the inadequate policies, procedures and rules. Hence the relevance of the present study is to answer the question: “How do employees perceive the motivational effects of the performance appraisal process?”

Objectives

Identify the perception of the employees about the motivational effects of the performance appraisals in order to stimulate productivity, generate a favorable organizational climate and promote the integral development of the employees; Identify the perception of the employee relative to the operationalization of questions raised during the process and the ability to transform them into elements of professional growth; Raise the importance of specific training for managers responsible for performance appraisal.

Method

The study has a descriptive nature and utilizes statistical tools to handle secondary data from a questionnaire method with a simple probabilistic sampling. A set of hypotheses was developed based upon five variables: productivity, organizational climate, integral employee development, operationalization of the main question raised during the process and training of managers in performance appraisal skills. The hypotheses to be tested were:

• Employees perceive the performance appraisal as an incentive factor to productiveness, a favorable clime generator and a tool for global development. • Employees perceive the company’s effort in the operationalization of the questions raised during the performance appraisal process. • Employees perceive that the company trains the appraisers for a correct appraisal application.

After applying the performance appraisal the employees feel motivated to perform theirs jobs and to the professional development. The sample was composed of 240 employees distributed in four organizational units in a universe of 2080 people, located in Rio de Janeiro, Brazil and the selected companies were Correios e Telégrafos a Brazilian Mail Post operating in Service, Casas Sendas a Brazilian Supermarket operating in foods, Ipiranga/Atlantic a Brasilian International Company operating in petroleum distribution and Elevadores Otis a Subsidiary of Otis Co/United Technology Co. from USA, operating in vertical transportation manufacturing and service. At the professional and management levels was applied the questionnaire, only; for the executive level it was applied the interview process of data collection. After obtaining executive authorization, the field data gathering was done. A structured questionnaire, as well as, interviews were applied in the three companies levels: professional, management and executive. At the executive level the interviews were made with previous appointment, including Human Resources, Production, Marketing and Finance executives and the overall proportion of participants was around 10% executives, 55% management and 35% professional. The sample configuration in terms of questionnaire and interviews is shown in the Table, below: Instruments and Procedures

A structured questionnaire with 20 yes/no questions mutually exclusive was utilized. The representation of part of the results is reported in the percentage average below.

Results Encountered

52,6% of the employees perceive the performance appraisal as an element that stimulates productivity; 39,9% of the employees perceive the performance appraisal as a generation of favorable organizational climate; 31,1% of the employees perceive the performance as an instrument of professional development; 19,1% of the employees recognize that their organization train their managers and supervisors for the appraisal process; 32,4% of the employees declare that their organization operationalize the questions raised during the process and, in consequence, the majority considers the instrument as a merely bureaucratic one; 33,9% of the employees assume to be motivated for working after performance appraisal application.

Conclusion

Of the information gathered in the research, it is possible to conclude that in the sample, the employees do not perceive motivational effects of performance appraisal. Some of the reasons why they consider it as such are: - lack of operationalization of questions raised in the process; managers not very trained for appraisal process and lack of communication of objectives, performance level and roles expected by organization. However, there is a strong recognition that the performance appraisal is important and very valuable for the organization development, as finding out in the four companies during the research. This partial result points outs to an opportunity of improvement in the majority of Brazilian companies to

increase their effectiveness by means of a performance appraisal process professionally developed. In spite of the results encountered in the research, an external factor can be interfering in this study: such is the case of present conditions of Brazilian Work Market Place producing a hard desire to keep ones job, raising a strong level of emulation among employees. During the research in the organizations it was noticed that depending on the origin of each interviewee, specially cultural background, the employees may have different perceptions of motivational factors encountered in a performance appraisal. The research data shows that a Brazilian Multinational Company is out of the average of other four companies surveyed as more than 96% perceives the performance appraisal as a motivational factor and an opportunity to promote higher level of training investments, favorable organizational climate constant preoccupation on personnel development with focus on role playing. Finally, a plausible conjecture is that performance appraisal can be a powerful motivation agent provided there is a process of operationalization of the questions raised in the appraisal interview, that managers are properly trained to promote a proper communication process dealing with mission objectives and roles performance.

Points to ponder

Attention should be devoted to the following points, observed along this research: The performance appraisal process should be considered like a motivational factor; punishment procedures or menaces should be avoided; patterns of appraisal should be discussed with employees, previously; Internal communication campaign should be done beforehand; fundamental importance to role playing should be given; diachronic dimension of employees should be taken into account; psychological aspects beyond job related patterns should be considered in the process and, at last, the employees should be motivated to take part on the process. Recommendations

Some steps are recommended as a procedure to elaborate a performance appraisal: before starting the process meeting with involved employees can help in generating a more effective appraisal process; bear in mind that the collected data can be able to inform the needs of a correct pattern establishment; delivery in advance to the employees of the information required in the appraisal; discuss with them every item emphasizing their strengths and weaknesses; plan a program for employee development; pay attention on operationalization of raised questions.

Remarks

Part of this study was presented in the XXI Interamerican Psychology Congress that has taken place in São Paulo on June, 1997; This work is part of Professor Heitor Quintella’s UNESA Research Project – UNESA, Rio de Janeiro “Fatores Humanos e Tecnológicos do Desenvolvimento”.

Bibliographic References

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The History of Marketing and "The Great Transformation" of Polanyi; How to Conciliate Social and Economic Interests.

Autor: Marie Agnes Chauvel (professora titular do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial - Universidade Estácio de Sá) E-mail magnes@estacio.br

Resumo

O artigo se baseia nos trabalhos de Bartels (1988) e Drucker (1981) sobre a história do pensamento de marketing e no livro de Polanyi, originalmente publicado em 1944, “A Grande Transformação”. Ele procura utilizar a análise de Polanyi sobre o nascimento da economia de mercado para melhor compreender os dilemas e as crises enfrentadas pela disciplina de Marketing ao longo de sua evolução. Ele sugere que as contradições existentes entre mercado e sociedade, que, segundo Polanyi, deram origem à “Grande Transformação”, estimularam o desenvolvimento da disciplina e, também, o surgimento de conflitos ainda presentes nos debates travados dentro da área de marketing.

Palavras-chave: Marketing

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Abstract

This article is based on the works of Bartels (1988) and Drucker (1981) about the history of marketing thought and on the classic text of Polanyi, originally publicated in 1944, “The Great Transformation”. It attempts to use the analysis of Polanyi to obtain a better understanding of the dilemmas and crisis faced by the area of marketing. It suggests that the contradictions between social and economical interests, which originated, according to Polanyi, the “Great Transformation”, stimulated the development of the new disciplin and also created conflicts still present in marketing debates.

Key words: Marketing

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1. INTRODUÇÃO

O marketing nasceu no início do século XX, no momento em que a economia de mercado se generalizava no mundo ocidental. De acordo com Polanyi (1980), o novo sistema transformou radicalmente as relações entre economia e sociedade, conferindo às atividades econômicas uma autonomia antes inimaginável. O controle que a estrutura social exercia sobre estas últimas dissolveu-se, dando lugar às leis do mercado, que iriam, doravante, reger as relações existentes entre produtores, trabalhadores e consumidores. Esse artigo procura examinar a trajetória da disciplina de marketing à luz da análise de Polanyi. Partindo da idéia de que o marketing nasce, não por acaso, no momento em que a “Grande Transformação” introduzida pelo sistema de mercado se torna definitiva e “mundial” (Polanyi, 1980, p. 137), ele busca entender as relações existentes entre essa transformação e o nascimento e a evolução da disciplina.

2. NASCIMENTO DO MARKETING

Segundo Peter Drucker, “o primeiro homem no Ocidente a ver claramente o marketing como uma função exclusiva e fundamental da empresa (...) foi Cyrus H. McCormick”, que viveu de 1809 a 1884. Inventor de uma colhedeira mecânica, McCormick concebeu, para comercializá-la, instrumentos utilizados até hoje, tais como a pesquisa e a análise de mercado, o conceito de posição no mercado e o fornecimento de peças e assistência técnica ao consumidor (Drucker, 1981, p. 111). Drucker sublinha, porém, que esse pioneiro somente começou a ser imitado em larga escala a partir de 1900. Bartels (1988) situa o nascimento do marketing aproximadamente na mesma época. Segundo ele, o oferecimento de cursos sobre o assunto, então denominado distributive trade, é um dos primeiros sinais do surgimento de um pensamento voltado para o estudo das atividades envolvidas na colocação de um produto no mercado. Entre 1902 e 1905, cinco universidades norte-americanas oferecem, independentemente e pela primeira vez, disciplinas sobre o tema. O termo de marketing1 propriamente dito aparece pouco depois, entre 1906 e 1911, em cursos de business.2 Essa época corresponde à da generalização, no Ocidente, do sistema de mercado. Segundo Polanyi, esse sistema, que transformou radicalmente as relações entre economia e sociedade, “alcançou sua extensão máxima em torno de 1914”, quando se tornou “mundial”. “Compreendia cada uma das partes do globo terrestre, todos os seus habitantes e as gerações ainda não nascidas, pessoas físicas e imensos corpos fictícios chamados corporações”. “Um novo tipo de vida se difundiu sobre o planeta, reivindicando uma universalidade sem paralelo desde a época em que o cristianismo começou sua carreira, só que, agora, o movimento era num

nível puramente material” (Polanyi,1980, p. 137). Bartels (1988) pergunta: “será que o marketing sempre existiu?” (p. 3). Uma vez que o comércio remonta, como observa Polanyi (1980), à idade da pedra, por que não aventar essa hipótese? Será que as pessoas praticavam, sem saber, o que mais tarde viria a se chamar “marketing”? Antes de tentar responder a essa questão, é importante tentar compreender o contexto no qual nasce a nova disciplina. O que era essa “Grande Transformação” de que fala Polanyi? Em que consistia esse “novo tipo de vida”, que se impunha definitivamente ao Ocidente durante as primeiras décadas do século XX?

3. A “GRANDE TRANSFORMAÇÃO”

De acordo com Polanyi (1980), a essência da “Grande Transformação” reside no fato de que “a ordem da produção e distribuição de bens”, anteriormente subordinada à estrutura social, passou a obedecer ao “mecanismo auto-regulável” de um “sistema econômico controlado, regulado e dirigido apenas por mercados” (p. 81).

Como ocorreu essa transformação?

Em primeiro lugar, ela foi uma das conseqüências da complexidade crescente dos meios de produção, isto é, do surgimento das máquinas e das fábricas. A partir do momento em que eram feitos investimentos pesados em equipamentos produtivos, era necessário assegurar seu constante funcionamento. Esse funcionamento, por sua vez, exigia a disponibilidade permanente de matérias-primas, de trabalhadores capazes de produzir e transformá-las e de consumidores dispostos a adquirir os produtos finais do sistema. “Uma vez que as máquinas complicadas são dispendiosas, elas só são rentáveis quando produzem grande quantidade de mercadorias. Elas só podem trabalhar sem prejuízo se a saída de mercadorias é razoavelmente garantida, e se a produção não precisa ser interrompida por falta das matérias-primas necessárias para alimentar as máquinas” (Polanyi, 1980, p. 58). Em segundo lugar, ela decorreu da consolidação dos mercados internos, nos quais esse fluxo contínuo de mercadorias se tornou possível. Anteriormente, sublinha Polanyi, o comércio era essencialmente local e internacional. Trocavam-se produtos agrícolas contra artefatos manufaturados, lãs inglesas contra vinhos portugueses3, mas esse comércio era apenas complementar. Ele se baseava na ausência de alguns tipos de mercadorias em determinadas regiões ou locais (cidade, campo) e não implicava, por isso, em competição. “Se a competição levasse à desorganização do comércio não haveria contradição em eliminá-la.” (Polanyi, 1980, p. 74) “Em contraste com o comércio externo e o local, o comércio interno, por seu lado, é essencialmente competitivo” (Polanyi, 1980, p. 74). Ele se caracteriza pelo aumento das trocas “nas quais mercadorias similares, de fontes diferentes, são oferecidas em competição umas com as outras” (p. 74). O crescimento do comércio interno foi, assim, modificando a natureza do comércio, transformando-o em uma atividade cada vez mais competitiva. Esse processo de transformação culminou com a adoção do princípio de competição enquanto regulador dos mercados. “Somente com a emergência do comércio interno ou nacional é que a competição tende a ser aceita como princípio geral de comércio” (Polanyi, 1980, p. 74), dando assim origem aos mercados auto-reguláveis característicos da moderna sociedade industrial.

Quais foram as conseqüências dessa transformação para as relações entre produção e consumo?

A economia de mercado impôs às atividades produtivas um novo objetivo, que se sobrepunha a todos os demais: o de sua própria sobrevivência. Ao invés de responder a uma demanda socialmente construída, que determinava o que devia ser produzido, quando, por que, por quem, como, para que, para quem, a prioridade passou a ser a de assegurar a permanência e a manutenção do aparato produtivo. No lugar de um conjunto único de regras, que organizavam não somente a sobrevivência dos homens como também sua convivência, que regulavam, ao mesmo tempo, relações sociais, atividades produtivas e consumo, o sistema de mercado introduziu uma necessidade que passava à frente das outras: a da lucratividade. Como afirma Levitt (1995), “sem lucros, o negócio pára.” (p. 27). Dessa necessidade, decorre uma série de contradições. Produção e consumo já não obedecem a uma lógica única, ditada pelas relações sociais. Produtores e consumidores tornam-se entidades distintas4, movidas por interesses que não são obrigatoriamente comuns. O marketing surge no momento em que essa ruptura se torna definitiva, quando a idéia de mercados auto-reguláveis, “dirigidos pelos preços do mercado e nada além dos preços de mercado” (Polanyi, 1980, p. 59) se impõe definitivamente ao Ocidente, liberando a economia dos limites impostos pela estrutura social.

4. O PAPEL DA DISCIPLINA DE MARKETING

Ao indagar sobre as origens da disciplina, e baseando-se na leitura de Polanyi, Bartels (1988) observa: “não é apenas o marketing que é novo, mas também a economia de mercado, pois durante as últimas centenas de anos, nunca existiu um sistema social ou econômico semelhante ao nosso” (p. 5). A frase, como deixava antever a questão colocada anteriormente pelo autor (“será que o marketing sempre existiu?”), denota uma visão que considera, ao menos inicialmente, um fato como independente do outro. A idéia que permeia essas indagações é a de que o marketing teria descoberto fatores intrínsecos à atividade de comercializar produtos, anteriormente desprezados por simples desconhecimento. Apesar de suas dúvidas, Bartels escreve: “a cegueira e a ignorância frente a essa combinação5 de fatores é a razão da ausência de um termo equivalente ao de ‘marketing’ em outras línguas” (p. 4). A “combinação de fatores” designa o conjunto de elementos envolvidos na colocação de um produto no mercado e constitui,

segundo o autor, a essência do primeiro “conceito de marketing”. Mas a que atribuir uma cegueira tão persistente? E, sobretudo, o que fez com que produtores e comerciantes abrissem, de repente, os olhos? O que os levou, após tantos séculos, a enxergar essa “combinação de fatores”, que antes ignoravam? Essas perguntas remetem a uma outra dúvida. Que relevância tinha a colocação do produto no mercado antes do advento do novo sistema? Em uma sociedade na qual a competição econômica era mantida sob o controle da estrutura social, o escoamento da produção não constituía um objetivo primordial. O comércio era, como diz Polanyi, “complementar” e o papel da instituição do mercado “era apenas incidental” (Polanyi, 1980, p. 59). Colocar um produto no mercado era uma oportunidade, mas não uma necessidade vital. No contexto do sistema de mercado, trata-se, ao contrário, de uma condição indispensável à sobrevivência de qualquer empreendimento produtivo. A correspondência de datas entre o surgimento do marketing e a generalização do sistema de mercado não constitui uma coincidência. O nascimento da disciplina também não é o resultado de uma genial inspiração, que teria descoberto aspectos ignorados durante séculos por outros povos. A economia de mercado não apenas criou as condições necessárias ao nascimento da disciplina marketing. Ela constituiu o único contexto dentro do qual esta poderia surgir. Somente a ruptura do vínculo que subordinava a produção à organização social poderia suscitar o aparecimento de uma necessidade até então inexistente: a de estabelecer uma relação entre produtores e compradores. A existência do marketing supõe uma distância estrutural entre produção e consumo. A organização social pré-industrial, regia, através de um conjunto único de regras, as duas atividades. Produção e consumo obedeciam a uma lógica única. A partir do momento em que a produção adquire objetivos próprios, essa relação simbiótica se rompe. A sintonia entre as duas atividades não é mais assegurada pela estrutura social. Surge, entre elas, uma brecha, um “no man’s land”, que abre espaço para o nascimento da nova disciplina. Uma das definições de Marketing, proposta por Peter Drucker, descreve-o como “o processo através do qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas” (Drucker, apud Rocha e Christensen, 1999, p. 15). Diante do contexto em que nasce a disciplina, essa definição parece, a primeira vista, curiosa. De acordo com Polanyi (1980), “anteriormente à nossa época, nenhuma economia existiu, mesmo em princípio, que fosse controlada por mercados” (p. 59). “O ganho e o lucro feitos nas trocas jamais desempenharam um papel importante na economia humana” (p. 59), isto porque, como regra, a economia do homem sempre esteve “submersa em suas relações sociais” (p. 61). Em uma civilização onde a economia, ao contrário, controla as relações sociais, a existência de uma disciplina para integrá-la à sociedade à primeira vista surpreende. Para que integrar à sociedade algo que já a orienta e controla? A razão de ser dessa preocupação, que encontrou eco suficiente para que essa definição seja atualmente parte obrigatória de qualquer curso de marketing, deve ser buscada, justamente, na autonomia da economia em relação à sociedade. A segunda parte da definição é, nesse sentido, esclarecedora, “para servir às necessidades humanas”. A economia, por si só, já não consegue atender a essas necessidades, embora essa seja a sua vocação primária. Através de uma inversão até então inédita, a sociedade passou a servir a economia e não mais o contrário. Dessa inversão, decorre a necessidade de uma disciplina que se dá por objetivo o (re)estabelecimento do laço que vinculava a produção ao consumo.

5. OS PRIMEIROS PASSOS

Como sugere o termo de distributive trade mencionado por Bartels (1988), a primeira vocação do marketing foi a distribuição. De fato, dentro do novo contexto de competição, a batalha inicial consiste essencialmente em fazer chegar os produtos ao maior número possível de consumidores. Bartels (1988) relata que esse esforço teve, inicialmente, por objeto principal, a comercialização de produtos agrícolas. Segundo Drucker (1981), McCormick foi o primeiro a ver “a criação de um consumidor como a tarefa específica da administração” (p. 111), isto é, a perceber que a função principal da empresa era a “aquisição de clientes”6 (Levitt, 1975, p. 15). Durante as primeiras décadas de existência do marketing, essa tarefa consistiu, essencialmente, em levar as mercadorias produzidas até os compradores, ou seja, em construir redes de transporte e revenda capazes de alcançar o maior número possível de clientes. De alguma forma essa primeira “missão” da disciplina constitui uma tentativa no sentido de reestabelecer o laço rompido. Ao assumir a tarefa de distribuição, o marketing se coloca como uma possível “ponte” entre produtores e consumidores. Essa vocação permanecerá sendo, durante várias décadas, e sob várias formas, a do marketing. Nesse sentido, o marketing, de um lado, surge em função de uma separação até então inédita entre as esferas de produção e consumo e, de outro, desponta, desde os seus primórdios, como uma disciplina voltada para a superação dos problemas suscitados por essa separação. De início, a disciplina se dedica essencialmente aos problemas mais concretos suscitados pelo novo contexto: basicamente, a superação das dificuldades impostas pela distância geográfica que separa os produtores dos consumidores. Mas o seu alcance rapidamente ultrapassa esses limites. Longe de ater-se a questões logísticas, o marketing vai abranger aspectos cada vez mais significativos da relação produtor versus consumidor. Dentro do novo contexto, essa relação adquire contornos complexos. De fato, produção e sociedade constituem, agora, entidades distintas. Polanyi (1980) mostra, ao analisar a sociedade inglesa do século XIX, que essa separação não foi indolor e que ela suscitou, desde o princípio, reações contrárias. A independência das atividades produtivas e o impacto crescente da lógica competitiva imposta pelo sistema de mercados destruíram, aos poucos, os antigos mecanismos de defesa da sociedade, despertando diversos movimentos de resistência. “Se a economia de mercado foi uma ameaça para os componentes humano e natural do tecido social, como insistimos, o que mais se poderia esperar senão que uma ampla gama de pessoas exercesse a maior pressão no sentido de obter alguma espécie de proteção” (Polanyi, 1980, p. 153). “A dinâmica da sociedade moderna foi governada por um duplo movimento”, diz Polanyi: de um lado o mercado, regido pelas leis da competição, e, de outro, os agentes sócio-econômicos, que tentavam se defender de seus efeitos (Polanyi, 1980, p. 137). Ao assumir a missão de estabelecer uma ponte entre produtores e consumidores, a disciplina de marketing situa-se, desde o seu nascimento, no epicentro desse conflito. A serviço das empresas, seu campo de atuação é o das relações com o “outro lado”, o do comprador. As correntes que sucessivamente dominaram a disciplina,

não por acaso, constituem uma espécie de “caminho das pedras”, que, aos poucos, buscou aproximar a empresa de seu cliente. Se nos primórdios, este último mal tinha lugar no pensamento de marketing (orientação para produto), tornou-se depois alvo do esforço de venda e comunicação (orientação para vendas) e, mais recentemente, “consumidor-rei”, soberano cortejado por empresas empenhadas em conhecer seus desejos e preferências. Cada um destes momentos constituiu um passo em direção ao consumidor.

6. O CONCEITO DE MARKETING

A idéia de satisfação do consumidor, elemento-chave do conceito de marketing que se impõe na disciplina a partir da década de 50, constitui, sem dúvida, o passo mais significativo dessa evolução. Contradizendo o pensamento empresarial tradicional, o conceito de marketing afirma que a empresa não tem por fim a obtenção de lucro. Drucker (1981) afirma: “o lucro não é uma causa e sim uma conseqüência” (p. 119). Levitt (1995) escreve também: “o lucro é um requisito, não um propósito da empresa”. “Sem comer, a vida cessa. Sem lucros, o negócio pára”. Assumir o lucro como objetivo seria então “tão vazio quanto dizer que o propósito da vida é comer”. Levitt acrescenta: “Se não puder ser discernido ou justificado um objetivo maior, a empresa não pode justificar moralmente sua existência” (Levitt, 1995, p. 27). A orientação para o cliente resolve esse dilema. A verdadeira vocação da empresa é a de promover a satisfação do consumidor. O lucro deixa de ser fim e torna-se meio. Através dessa inversão, a disciplina supera, no seu discurso, as contradições que deram origem ao seu nascimento. Cochoy (1996) observa que o conceito de marketing “transcendia as velhas divisões políticas: unificava o corpo social mostrando que suas duas faces sócio-econômicas, a produção e o consumo, os produtores e os consumidores eram solidários: o lucro era apenas a condição de sobrevivência das empresas, e essa condição somente podia ser alcançada a partir do momento em que se buscava prioritariamente a satisfação dos consumidores” (p. 293). Ao adotar essa orientação, o marketing apresenta uma proposta conciliadora, que busca eliminar as divergências entre as duas partes. A satisfação do consumidor constitui um objetivo que, diferentemente do lucro, pode ser consensual: promovida ao status de exigência necessária para “a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo” (Kotler, 1972, p. 54), ela é também um fim legítimo do ponto de vista social. A disciplina efetua assim, ao menos simbolicamente, a integração dos elementos dissociados pelo advento do sistema de mercado. O lucro retorna ao segundo plano do qual nunca deveria ter saído e a produção volta à sua vocação original de satisfazer as necessidades humanas. Como Bartels fez em relação ao nascimento da disciplina de marketing, poderíamos atribuir essa evolução a uma nova inspiração dos estudiosos da área de marketing. Essa interpretação deixa porém de lado uma série de questões: quais são as forças que levaram esses estudiosos a remanejar de forma tão radical as propostas da disciplina? Por que essas propostas, que certamente, em seu tempo, coexistiram com outras hoje esquecidas, receberam tamanha adesão? Por que o movimento de se aproximar do consumidor e, posteriormente, como veremos adiante, do conjunto da sociedade, tem constituído de modo sistemático, ao longo das quase dez décadas de existência do marketing, uma proposta tão atraente não apenas para os teóricos, mas também para os profissionais da área? A análise de Polanyi sugere uma resposta a essas questões. Se o advento do sistema de mercado representou uma ruptura entre a estrutura social e as atividades econômicas, o movimento em direção ao consumidor tende a reduzir as contradições criadas por essa ruptura. Ao devolver a prioridade ao atendimento das necessidades humanas, ele vai ao encontro de uma aspiração muito mais antiga que o próprio marketing: a de integrar as atividades de produção ao tecido social. Por essa razão, o conceito de marketing tem sido, muito mais que uma proposta eticamente correta, um instrumento eficiente em termos de competitividade. Os mercados são, em última instância, formados por pessoas ou grupos de pessoas que adquirem, ou não, determinados bens ou serviços. Essas pessoas, por sua vez, estão inseridas em estruturas sociais. Em função dessa inserção defendem, de forma mais ou menos ativa, mais ou menos explícita, mais ou menos eficiente, determinados interesses que podem, ou não, coincidir com os dos produtores. Compram ou não as mercadorias que estes oferecem, ignoram, apóiam ou criticam suas ações, aceitam ou rejeitam suas práticas. Em um contexto de competitividade crescente, a capacidade de estabelecer uma sintonia com esses interesses tem se tornado um fator determinante para o sucesso ou fracasso de qualquer empreendimento produtivo: a empresa que consegue compatibilizar o desenvolvimento de suas atividades com os anseios do público obtém resultados mais favoráveis que as demais pois equaciona melhor as forças em jogo. Nada a favor da corrente e não contra ela.

7. O CONCEITO DE MARKETING SOCIAL

A evolução mais recente da disciplina tende a confirmar essa interpretação. O conceito de marketing social, sugerido por Kotler, em resposta aos movimentos de consumidores do final da década de 60, vai no sentido de uma melhor integração dos objetivos da empresa aos da sociedade: “O conceito de marketing social requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo”7 (Kotler,1972, p. 54). A noção de bem-estar a longo prazo vem completar a de satisfação do cliente, substituindo a idéia de atender desejos, que podem ser momentâneos, pelo propósito de promover aquilo que hoje chamamos de “qualidade de vida”. Já não estamos falando apenas do prazer imediato de um indivíduo isolado e sim do impacto das atividades produtivas sobre o bem-estar da coletividade. Por outro lado, o consumidor deixa de ser visto como o único interlocutor da empresa. No artigo “A Generic Concept of Marketing”, Kotler (1972) observa que a empresa não se relaciona apenas com consumidores, e sim com diversos públicos. Um público deve ser definido como: “qualquer grupo com algum interesse e impacto potencial sobre uma organização” (compreendendo, portanto, desde os acionistas até as organizações não governamentais interessadas em algum aspecto das atividades da empresa, passando por fornecedores, competidores, governos, etc., Kotler,1972, p. 51). Kotler sublinha a necessidade para os produtores de levar em conta, na sua atuação, as ações possíveis de cada um destes grupos, que, em outras palavras, nada mais

são do que representantes da sociedade, mais ou menos institucionalizados, mas capazes de exercer, cada um à sua maneira, uma influência sobre o destino da empresa. O tempo mostrou que a opção pelo bem-estar a longo prazo do consumidor e a ampliação da noção de público não eram apenas alternativas progressistas capazes de manifestar a boa vontade da empresa frente à sociedade. Eram escolhas das quais dependia sua sobrevivência. Os fundos “éticos” de investimento, os boicotes a empresas política ou ecologicamente incorretas, o endurecimento das legislações de proteção ao ambiente são exemplos da força da influência dos públicos descritos por Kotler. Apesar da opção pelo conceito de marketing, essa influência tem pego de surpresa os profissionais da área, desencadeando conflitos que, em tese, deveriam ter deixado de existir. Na medida em que as empresas estão voltadas para as necessidades do consumidor e para os interesses do público como um todo, não há, a priori, motivos de divergências. No entanto, essas divergências ocorrem e, com freqüência, tornam-se confrontos. O episódio que, até hoje, mais despertou a atenção da literatura foi o do consumerismo8. Embora não faltem exemplos mais recentes9, as discussões desencadeadas por esse movimento continuam sendo uma referência pois questionaram não apenas a aplicação do conceito de marketing pelas empresas, mas também sua formulação e interpretação. Buskirk e Rothe (1973) declararam: “se o consumerismo existe, o conceito de marketing não funcionou” (p. 112). Drucker (1973) definiu o consumerismo como “a vergonha do marketing” e afirmou: “é essencialmente um sinal do fracasso do conceito” (p.15). Por trás dessa desilusão, surgia, novamente, a questão do papel da disciplina. Afinal, qual era o objetivo do marketing?

8. SOBRE A NATUREZA DO DILEMA ENFRENTADO PELO MARKETING

Apesar do caráter incisivo dos comentários de alguns autores, as discussões suscitadas pelo consumerismo abordaram de forma apenas tangencial uma questão mais antiga que o conceito de marketing e que a própria disciplina: a das relações entre produção e sociedade e do dilema que representa a conciliação dos seus interesses. A competição econômica constitui, para o tecido social, uma ameaça. Esta é a razão pela qual as sociedades humanas defenderam-se dela durante séculos (Polanyi, 1980). O advento do sistema de mercado promoveu-a, delegando-lhe um poder antes inimaginável. Essa nova estrutura fez com que as divergências entre atividades produtivas e sociedade, antes resolvidas pelo controle desta última, se transformassem em conflitos abertos. Ao invés de uma lógica única, existiam doravante, como descreve Polanyi a respeito da Inglaterra do século XIX, dois movimentos distintos: o do mercado e o da sociedade que se defendia contra o perigo de seus efeitos. O conceito de marketing social, ao mesmo tempo em que busca conciliar os objetivos das empresas às necessidades dos consumidores, resolvendo aparentemente as divergências eventuais das duas partes, nega a existência desses dois movimentos. Ao declarar que o propósito da empresa é a satisfação do cliente, ele relega a competição econômica a um segundo plano fictício, tratando-a como uma simples contingência, comparável à necessidade de se alimentar para continuar vivendo (Levitt, 1995), e não como uma exigência suscetível de entrar em conflito com esse objetivo. A minimização do fator concorrência despertou, não por acaso, reações críticas na área de administração. Elliot (1990), propõe, por exemplo, contrapondo-se ao conceito de marketing, uma “orientação para o competidor” (p. 21). Segundo ele, o cliente deve ser visto como um prêmio a ser conquistado às expensas dos concorrentes. Dentro dessa perspectiva, a satisfação do consumidor é um dos meios de que dispõe a empresa para alcançar esse objetivo. Ao lado dela, outros instrumentos, tais como as estratégias de distribuição, os acordos com intermediários e fornecedores, as reduções de custos, entre outros, constituem outras tantas armas que devem ser postas em ação para vencer os concorrentes (Elliot, 1990). Em suma, o fator decisivo é o desempenho competitivo e o conceito de marketing é acusado de negligenciar elementos importantes para sua construção. Esse desprezo aparente tem, porém, sua razão de ser. Entre as leis do mercado e o atendimento às necessidades do consumidor, existem contradições. Knights, Sturdy e Morgan (1994) sublinham a existência de uma “tensão” entre os dois objetivos do marketing: o de lucrar e o de satisfazer o consumidor10 (p. 43). Ao privilegiar uma das dimensões, corre-se o risco de sacrificar a outra. Para não incorrer nesse risco, o marketing, ao mesmo tempo em que propõe uma “orientação para o cliente”, vê-se obrigado a assumir que os interesses deste último coincidem com os da empresa. O pressuposto é que produtores e consumidores são, no fundo, “solidários” (Cochoy, 1996, p. 293). Esse discurso, ao mesmo tempo em que legitima o papel da disciplina, obscurece o contexto no qual esta desempenha suas atividades. Em especial, ele, paradoxalmente, contribui para dificultar a percepção do impacto da organização social sobre o cenário competitivo. Onde existem forças distintas que, mesmo dispondo de poderes desiguais, podem entrar em conflito, enxerga-se um movimento único da sociedade em busca do seu bem-estar. Tudo se passa como se houvesse um acordo implícito de todos os atores envolvidos sobre os objetivos a serem perseguidos. As pressões sociais são tratadas como fenômenos marginais e não como a manifestação de divergências estruturais, de cuja solução dependem os “bem-estares” dos diferentes grupos que compõem a sociedade. Os seus efeitos tendem a ser vistos mais como “modismos” que devem ser acompanhados do que como forças capazes de exercer uma influência significativa e durável sobre os mercados. Essa tendência não decorre apenas de falhas na interpretação do conceito de marketing. O próprio conceito adota implicitamente o pressuposto de que existe, entre as duas partes, uma convergência de interesses. Os conflitos são, portanto, vistos como incidentes isolados e tratados como tais, ao invés de serem analisados como manifestações de um dilema estrutural. A noção de responsabilidade social, ao mesmo tempo em que busca responder às contradições decorrentes dessa situação, reproduz esse discurso. Como observa Wensley (1989), ela aborda a relação empresa versus público essencialmente como uma questão de consciência moral do empresáriol11. Essa visão, ao mesmo tempo em que reforça a idéia de incorporar às práticas empresariais princípios éticos antes ausentes, oculta os motivos mercadológicos que orientam sua atuação e, mais grave, escamoteia os conflitos sociais que as influenciam. Tudo se passa como se os produtores pudessem deliberar livremente sobre a atenção a ser dedicada aos anseios da sociedade e como se esta fosse um agente passivo, incapaz de exercer qualquer influência sobre a empresa.

Ao invés de optar por essa estratégia, que tende a ignorar a existência das forças em jogo, talvez fosse melhor reconhecer, indo ao encontro da proposta de Elliot (1990), que a satisfação do consumidor é, para as empresas, um meio e não um fim. Indispensável para sobreviver em um ambiente de competição econômica, a satisfação do consumidor não é um “achado” do marketing, “pronto para ser usado”, mas sim o resultado de um compromisso necessário entre os interesses de múltiplos agentes sócio-econômicos. Como propõe Kotler, o desafio é o de “conciliar de algum modo, o lucro da empresa com os desejos e os interesses dos consumidores a longo prazo” (Kotler, 1972, p. 54). Trata-se de equacionar interesses conflitantes, mas a forma de fazê-lo não depende apenas das iniciativas dos profissionais de marketing. Será, inevitavelmente, o resultado de um confronto de forças, no qual o consumidor tem sido até agora a parte mais fraca, embora venha mostrando sinais de um poder crescente.

9. CONCLUSÃO

A disciplina de marketing pode negar ou reconhecer a existência de um conflito estrutural entre os interesses dos produtores e os dos consumidores. Ao negá-la, ficará, porém, a reboque do debate que mobiliza e ainda mobilizará por muitos anos a sociedade ocidental. As contradições entre a lógica de mercado e as necessidades humanas estão na origem dos grandes desafios da nossa época: emprego, proteção social, preservação do meio ambiente são alguns dos temas cruciais que mobilizam atualmente a opinião pública internacional. Enquanto o conceito de marketing for compreendido como negação e não reconhecimento dessas contradições, isto é, como uma iniciativa unilateral dos produtores e não como uma resposta necessária frente a um contexto de conflito potencial de interesses, como afirmação de uma comunidade fictícia de objetivos e não como meio indispensável de conciliação, sua utilidade e eficiência permanecerão necessariamente limitados. Para reverter essa situação, é preciso admitir que a satisfação do consumidor não é o fim das atividades produtivas, mas sim o resultado do confronto inevitável de duas lógicas distintas: a da economia e a da sociedade.

NOTAS

1. Anteriormente, a palavra era usada apenas como verbo e não como substantivo. 2. Butler teria sido, segundo Bartels, p.143, um dos primeiros autores a propor o seu uso. 3. O exemplo é citado por Polanyi. 4. De acordo com o Dictionnaire Étymologique Larousse (Paris, 1971), a palavra consommateur, no seu sentido atual, data de 1756, época na qual, segundo Polanyi, surgem os primeiros sinais das transformações que, posteriormente, dariam origem ao sistema de mercado. 5. Grifo do autor. 6. Grifo do autor. 7. Grifo do autor. 8. Grifos do autor. 9. O termo de consumerismo (“consumerism”) foi cunhado no início da década de 1970 para designar os movimentos de defesa dos direitos dos consumidores que surgiram nos Estados Unidos no final dos anos 60. De lá para cá, tornou-se genérico, passando a ser utilizado para nomear o conjunto dos movimentos de proteção ao consumidor. 10. Entre os quais podemos citar, no Brasil, os episódios do Plano Cruzado e, no exterior, os movimentos de “déconsommation” vividos recentemente pela França e pelo Japão (ver, entre outros, Boutboul, 1996; Cova, 1996 e 1997). 11. E mostram, em uma pesquisa empírica sobre serviços financeiros, que o primeiro se sobrepõe, na prática, ao segundo (Knights, Sturdy e Morgan, 1994, p. 51).

BIBLIOGRAFIA

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Wensley, R. “The Voice of the Consumer?”: Speculation on the Limits to the Marketing Analogy, European Journal of Marketing, 24, 7.1989.

Stressing Environmental Financial Accounting Transparence for Decision Making in Brazil.

Autores: Luiz Ferreira Xavier Borges (Professor do Mestardo em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, RJ - Brasil) E-mail: lborges@bndes.gov.br

Sebastião Bergamini Junior (Palestrante do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, RJ - Brasil) E-mail:bergamin@bndes.gov.br

Resumo

A contabilidade financeira ambiental permite uma maior transparência aos impactos ambientais nos resultados corporativos, focando nas informações relevantes para as decisões da própria empresa e de seus parceiros externos. Este trabalho propõe uma abordagem brasileira para o campo da contabilidade financeira ambiental, adaptando-a a nossa estrutura legal e à importância da transparência dos custos emergentes no relato ambiental.

Palavras-chave: Contabilidade, finanças e meio-ambiente.

[topo]

Abstract

The objective of this study was to determine if the internationalization of a company’s operation has na impact on its management control system, using the case study method of research. The study analyzed the Brazilian company Calçados Azaléia S.ª and its international activities.

Key words: Finance, environment, accounting.

[topo]

INTRODUÇÃO

A mensuração do risco ambiental no Brasil é realizada pelos usuários externos das informações contábeis com base em inferências obtidas menos em dados contábeis e mais de dados colhidos em outras fontes, por exemplo, como os obtidos em visitas às instalações industriais; em pesquisas nos órgãos de regulação; na análise do histórico de clientes tradicionais; na verificação detalhada de apólices de seguros; ou na avaliação do nível de terceirização de atividades potencialmente poluidoras. Este trabalho tem o objetivo de mostrar a utilidade da Contabilidade Financeira Ambiental (CFA) como um novo ramo da ciência contábil a partir da necessidade de seus usuários internos e externos. Para avaliar as vantagens existentes na sua implementação são discutidas duas possibilidades: a eventualidade de que a contabilidade tradicional não venha tratar, de forma adequada, o registro dos impactos ambientais; e a necessidade de que a CFA tenha, necessariamente, um enfoque diferenciado. Para tanto, este artigo defende a tese de que a CFA deve conceder plena transparência aos custos ambientais potencialmente emergentes. Os argumentos para sustentá-la estão distribuídos em quatro tópicos, apresentando os fundamentos da CFA; a definição de obrigações e de custos à luz do Direito; a emergência de custos ambientais e o seu tratamento contábil; e a utilidade da CFA para os usuários internos e externos.

2. Fundamentos da CONTABILIDADE FINANCEIRA AMBIENTAL

2.1. Origem

A CFA passou a ter o status de um novo ramo da ciência contábil em fevereiro de 1998, com a finalização do “Relatório financeiro e contábil sobre passivo e custos ambientais” pelo Grupo de Trabalho Intergovernamental das Nações Unidas de Especialistas em Padrões Internacionais de Contabilidade e Relatórios (ISAR – United Nations Intergovernmental Working Group of Experts on International Standards of Accounting and Reporting). Paralelo a este trabalho, o ISAR vem coordenando esforços com o Comitê de Práticas de Auditoria Internacional (IAPC – International Auditing Practices Committee), no sentido de formalizar um conjunto de padrões de auditoria voltado para a verificação do desempenho ambiental relatado nas demonstrações contábeis.

2.2. Interdependência

As dúvidas com relação ao real desempenho ambiental das empresas são reflexos da complexidade e da abrangência que caracterizam os estudos do meio ambiente, os quais exigem a adoção de conhecimentos inter e multidisciplinares. Em conseqüência, deve ser reconhecida a impossibilidade do tema ser tratado, de forma adequada, por uma área específica do conhecimento.

2.2.1. Impacto ambiental: atividade multidisciplinar

A obtenção de um alto nível de transparência no relato do desempenho ambiental está vinculada:

a) ao auxílio de profissionais de outras áreas de conhecimento; b) à situação do sistema de informações da empresa analisada, no que tange ao preparo de seus controles internos em suprir sua contabilidade financeira de informações relevantes sobre os aspectos ambientais; e c) à efetiva contribuição de diversos intervenientes externos, como os consultores especialistas, as empresas de certificação e os auditores independentes, no sentido de concederem um parecer independente sobre aspectos específicos do referido relato.

As empresas tendem a demandar, progressivamente, o auxílio de profissionais de outras áreas do conhecimento para poder mensurar adequadamente os impactos de suas atividades no meio ambiente. Alguns destes técnicos são especializados nas chamadas novas profissões: ecólogo, que opera na recuperação de áreas degradadas; biólogo, que mapeia espécies da fauna e da flora que poderão ser afetados; engenheiro sanitário, que projeta sistemas voltados para o controle, manejo e eliminação de resíduos; engenheiro ambiental, que avalia os impactos no meio ambiente e as formas de mitigá-los ou eliminá-los; advogado ambiental, que acompanha a legislação ambiental, defendendo a empresa por eventuais infrações à legislação ambiental.

2.2.2. Sistema de gestão ambiental e controles internos

Para realizar o processo de identificação e mensuração de impactos ambientais é necessário implementar controles internos adequados, de forma a prover e integrar as informações relevantes com a utilização dos conhecimentos de outros ramos da ciência. Estes controles devem estar integrados ao sistema de gestão ambiental da empresa, que compreendem todas as atividades ligadas ao controle e gerenciamento dos aspectos ambientais, e cuja implementação é orientada pelas normas técnicas baixadas por organismos internacionais de normalização e certificação, como por exemplo as contidas nas normas ISO 14001 e BS 8800. A decisão de implementação de sistemas de gestão ambiental decorre do nível de conscientização por parte da administração da empresa e envolve o estabelecimento:

a) do que será necessário para identificar as atividades que estão afetando o meio ambiente; b) de que forma e em que intensidade isso ocorre; e c) como e quais devem ser os controles internos a serem implantados.

2.3. Objetivo

A CFA tem o objetivo de registrar as transações da empresa que impactam o meio ambiente e os seus efeitos na posição econômica e financeira da empresa que reporta tais transações, devendo assegurar que os custos, ativos e passivos ambientais estejam contabilizados de acordo com os princípios fundamentais da contabilidade, e que o desempenho ambiental tenha ampla transparência de que os usuários da informação contábil necessitam. A CFA se propõe a apresentar o relato ambiental de forma destacada nas demonstrações contábeis, portanto sua implementação depende da definição de uma política contábil que considere a segregação dos itens relativos aos impactos ambientais das atividades da empresa no meio ambiente, prevendo, por exemplo, que os custos ambientais devem ser apresentados de forma segregada, desdobrados em itens de natureza operacional e não-operacional, e em itens recorrentes e extraordinários.

2.4. Efeitos de sua implementação

Definidas as regras que orientam o registro das transações da empresa, através de sua política contábil, e desde que a mesma possua controles internos adequados que permitam mensurar, de forma objetiva, os impactos da atividade empresarial no meio ambiente, torna-se simples identificar e contabilizar esse tipo de transação.

2.4.1. A nível das transações

A nível do registro individualizado das transações, as definições de itens tradicionais, como o custo, o ativo e o passivo ambientais, não guardam maiores novidades com relação às utilizadas de forma genérica para as demais transações, com exceção do tratamento a ser dispensado às contingências e aos ativos de vida longa.

a) custo ambiental: compreende o gasto referente ao gerenciamento, de uma maneira responsável, dos impactos da atividade empresarial no meio ambiente, assim como qualquer custo incorrido para atender aos objetivos e exigências ambientais dos órgãos de regulação, devendo ser reconhecido a partir do momento em

que for identificado; b) ativo ambiental: é um recurso controlado por uma empresa que surge de eventos passados e de onde são esperados futuros fluxos de benefícios econômicos diretos ou indiretos para a empresa, através de

i. aumento da capacidade; ii. aumento da segurança ou eficiência de outros ativos próprios da empresa; iii. redução ou prevenção de possível contaminação ambiental resultante de futuras operações; e iv. conservação do meio ambiente.

Este tipo de gasto deve ser capitalizado, na forma de imobilizado ou diferido, se atenderem aos critérios de reconhecimento como um ativo, para apropriação nos períodos em que gerem benefícios econômicos futuros; c) passivo ambiental: deve ser reconhecido quando existe uma obrigação por parte da empresa que incorreu em um custo ambiental ainda não desembolsado, desde que atenda ao critério de reconhecimento como uma obrigação; portanto, este tipo de passivo é definido como sendo uma obrigação presente da empresa que surgiu de eventos passados; d) contingência: surge de uma situação de risco potencial cuja efetivação está vinculada a um evento com determinada probabilidade de ocorrência no futuro, ou seja, a materialização de ganho ou perda para a empresa dependerá da ocorrência, ou não, de um evento futuro para caracterizar sua emergência. Os valores contingentes que interessam à CFA são os passivos contingentes, que ocorrem quando existe uma razoável possibilidade de que eventuais danos devam ser remediados em algum período futuro. Essas contingências deverão ser declaradas apenas nas notas explicativas, e, se e quando o evento contingente ocorrer, sua emergência acarretará a constituição de um custo ou de um passivo ambiental; e) tratamento aos ativos de vida longa: o custo atual relativo a gastos futuros decorrentes da restauração de locais ou ao fechamento e/ou remoção de ativos de vida longa que a empresa incorre, e que tem como uma obrigação futura a desembolsar, deve ser reconhecido tendo como contrapartida um passivo ambiental no momento da identificação da necessidade de implementar a remediação, e não postergada até que a atividade seja encerrada ou o local fechado.

2.4.2. A nível de relatórios

Ao passar do nível operacional, que diz respeito ao registro individualizado das transações, para o nível gerencial, que se refere ao fornecimento de informações sintetizadas nas demonstrações contábeis, fica ressaltada a importância das notas explicativas e dos indicadores de desempenho ambiental.

a) Notas explicativas

No âmbito da CFA estas notas têm seu campo de abrangência ampliado, na medida em que devem abordar todas as informações consideradas relevantes que afetam, ou possam afetar, o desempenho global da empresa, abrangendo:

i. as multas e penalidades pela não conformidade com a regulação; ii. o total dos gastos ambientais capitalizados durante o período; iii. as compensações para terceiros devido a danos ambientais causados no passado; iv. a natureza do passivo ambiental separado por classe: obrigação legal, construtiva e eqüitativa; a base de mensuração do passivo ambiental, sua natureza, período de ocorrência e condições de pagamento; e v. a incerteza significativa sobre o valor total ou o período de competência de passivos ambientais e a extensão dos resultados possíveis.

b) Indicadores de desempenho ambiental

A apresentação de indicadores de desempenho ambiental também é importante no processo de fornecer informações ao público externo, na medida em que o processo de transparência passa pela padronização e utilização deste tipo de indicador, os quais permitem sintetizar as informações quantitativas e qualitativas relativas ao seu desempenho ambiental.

2.5. Síntese das inovações

Pode-se dizer que as inovações trazidas pela CFA estão associadas a pelo menos três temas:

a) a definição do custo ambiental; b) a forma de mensuração do passivo ambiental, com destaque para o decorrente de ativos de vida longa; e c) a utilização intensiva de notas explicativas abrangentes e o uso de indicadores de desempenho ambiental padronizados no processo de fornecimento de informações ao público.

O passivo ambiental que deve ser reconhecido nos relatórios financeiros é aquele que foi mensurado como sendo de ocorrência provável e que pode ser razoavelmente estimado. Persistem dificuldades na estimação do valor de um passivo ambiental, principalmente quando o mesmo não for liquidado no curto prazo, e para o qual, então, deverá ser provisionado um valor razoável, sendo registrados os detalhes dessa estimativa em notas explicativas.

O passivo de longo prazo vinculado aos ativos de vida longa deve ter um tratamento especial: este tipo de ativo (plataformas de exploração de petróleo e usinas de energia nuclear, por exemplo), exige que tanto os gastos prévios que viabilizam o fluxo de benefícios no futuro, quanto os gastos posteriores de desmonte, recuperação e descontaminação devam ser vinculados ao período no qual será auferido o seu fluxo de benefícios. Nestes casos, tais passivos terão que ser revistos e recalculados periodicamente com base no fluxo de caixa descontado e considerando as inovações tecnológicas de curto prazo. A abrangência das notas explicativas torna-se mais ampla, pois devem abordar todas as informações consideradas relevantes, principalmente as que relatam aspectos sobre a incerteza do valor total ou do período de competência de passivos ambientais e a extensão dos resultados possíveis.

2.6. Utilidade da Contabilidade Financeira Ambiental

A CFA é pouco utilizada e disseminada, constituindo uma nova especialidade da ciência contábil com base na materialidade dos valores envolvidos. Para o usuário externo da informação contábil torna-se material toda informação que não sendo evidenciada, ou sendo mal evidenciada, pode levá-lo a sério erro sobre a avaliação do empreendimento e de suas tendências, o que se aplica de forma plena às informações sobre o desempenho ambiental das empresas. A avaliação da utilidade da CFA, objetivo principal deste trabalho, deve ser realizada tendo em vista o atendimento das finalidades que pretende atingir, que são:

a) expor o progresso da empresa no gerenciamento das questões ambientais de forma comparada com empresas-pares e durante o decorrer do tempo; b) apresentar o nível de sua exposição ao risco ambiental para a comunidade de negócios (instituições financeiras, fundos de pensão, seguradoras e potenciais parceiros de negócios) e para a sociedade em geral; e c) demonstrar a capacitação gerencial da empresa na administração de questões ambientais, e apresentar a forma como a mesma integra essas questões à sua estratégia geral de longo prazo.

3. Princípios jurídicos

É natural o fato de que a Contabilidade venha a se valer do Direito, que trata do conjunto de normas que disciplinam as relações dos homens na sociedade, pois a Contabilidade pressupõe aderência à regulação; e a valoração de fatos econômicos a serem registrados decorre de imposições legais. O Direito moderno incorporou o princípio da função social da propriedade, preservando os direitos individuais, mas abrindo brecha para o reconhecimento dos direitos coletivos e difusos. Os direitos difusos estão direta ou indiretamente ligados à questão ambiental, o que deu origem a um novo conjunto de normas, o Direito Ambiental, conceituado como o conjunto de leis, princípios e políticas públicas que regem a interação do homem com o Meio Ambiente para assegurar, através de processo participativo, a manutenção de um equilíbrio da Natureza, um ambiente ecologicamente equilibrado para a presente e futuras gerações. A obrigação de reparar danos decorre do contexto legal do país onde está instalada a empresa, sendo acarretada pela existência de normas legais específicas ou da possibilidade do exercício do direito de regresso por parte de terceiros que se julguem prejudicados pelas atividades desenvolvidas pela empresa. Torna-se fundamental dispor de ferramentas preventivas e práticas gerenciais que permitam identificar e prevenir problemas ao meio ambiente, determinando estratégias corporativas para evitar problemas como a autuação e indenizações por danos materiais e morais originados de agressões ao meio ambiente. A análise desses mecanismos preventivos deve levar em consideração as normas jurídicas específicas e seus efeitos perante terceiros. Um tema que exige atenção é toda a legislação que trata de danos causados por acidentes de transporte, construção, armazenagem, disposição de aterros ou operação em atividades empresariais, diante das limitações do mercado segurador brasileiro para cobrir danos ambientais. Também merece atenção a legislação sobre as relações de consumo, que trata de hipóteses de responsabilidade civil dos fornecedores pelos acidentes ambientais, destinação pós-consumo, informação ao público e defeitos de produtos e serviços. Há legislação própria sobre responsabilidade do contratante por danos ambientais oriundos de serviços terceirizados. No entanto, o reconhecimento de obrigações ambientais se dá num cenário de responsabilidades mais amplas e abrangentes por parte da empresa, na medida em que os impactos de sua atividade no meio ambiente afetam a sociedade como um todo.

3.1. Tipos de obrigações e de custos

Para caracterizar uma obrigação no âmbito dos direitos difusos, pode-se definir três tipos de obrigação:

a) a legal, que decorre de imposição requerida pela legislação ou pelos termos de um contrato específico, determinando, por exemplo, a obrigatoriedade de promover a limpeza de um local contaminado; b) a construtiva, que consiste na assunção de uma obrigação pela empresa em decorrência de práticas padronizadas da indústria, de política empresarial que conste de seus relatórios, ou se suas intenções foram anunciadas publicamente, ou mesmo, das expectativas do público em geral; e c) a eqüitativa, que surge do fato de uma empresa assumir uma obrigação por que é correto e moral fazê-lo; ou por que é o que alguém deve fazer antes de ser legalmente constrangido a fazê-lo.

Com base na exigibilidade de seu reconhecimento pela empresa, os custos ambientais podem ser classificados em dois tipos: internos, que são aqueles que se referem ou surgem de eventos ou transações entre a empresa que reporta os referidos custos e uma terceira parte, afetando a sua situação econômico-financeira e o seu

nível de risco, podendo ser decorrentes de uma obrigação legal, construtiva ou eqüitativa; e externos, que são absorvidos de forma difusa pela sociedade como um todo, não afetando a posição econômico financeira da empresa, e que devem, portanto, ser desconsiderados pela CFA. Uma obrigação não tem que ser legalmente exigível para que um passivo ambiental possa ser reconhecido, pois a empresa pode assumir uma obrigação construtiva ou eqüitativa ao incorrer em um custo ambiental, portanto, nesse caso, o custo ambiental existe, embora a legislação não imponha a sua reparação. Note-se que uma vez definida a obrigação ambiental, os ativos e passivos ambientais dela decorrentes surgem da dessincronização entre o gasto e a apropriação do custo: o ativo ambiental constitui o volume de gastos que se antecipam à apropriação dos custos; e por simetria inversa, o passivo ambiental constitui o volume de gastos que serão realizados no futuro, em função de custos já incorridos.

3.2. Crimes Ambientais

As orientações provenientes das fontes do direito anglo-saxão (common law) apresentam divergências com relação às emanadas das fontes do direito romano-germânico (civil law) utilizadas no Brasil. Contudo, vem ocorrendo um processo de mudança de aspectos da legislação brasileira, como no Direito Ambiental, através da adoção de procedimentos do direito anglo-saxão. A legislação brasileira de proteção ao meio ambiente está consolidada em diversos diplomas legais, inclusive na lei que dispõe sobre os crimes ambientais, contemplando alguns pontos interessantes:

a) introduziu a imputabilidade da pessoa jurídica, através da penalização de seu representante legal ou contratual, ou de órgão colegiado, se a infração for cometida no interesse ou benefício da sua entidade; b) definiu a liquidação forçada de pessoa jurídica como pena acessória; c) previu a extinção da punição com a comprovação da reparação do dano; d) responsabilizou a empresa detentora do ativo por danos que não foram praticados por ela, e sim pelo proprietário anterior do mesmo. Com isso, a aquisição de um ativo ao qual esteja vinculada uma obrigação ambiental pode resultar, no limite, em um valor patrimonial negativo para o ativo detido pela empresa adquirente, embora sempre caiba direito de regresso contra o proprietário anterior por vício de origem; e) desconsiderou a personalidade jurídica da empresa no processo de busca do ressarcimento almejado, o qual pode ser realizado diretamente junto a sócios, pessoas físicas ou jurídicas. Note-se que a prática de desconsideração da personalidade jurídica da empresa para busca de reparação de danos tem sido utilizada de forma parcimoniosa no cenário jurídico brasileiro; e f) considerou a possibilidade de retroagir a obrigação de reparação de danos para períodos durante os quais não havia impedimento legal para desenvolver atividades que posteriormente se revelaram danosas ao meio ambiente. Este mecanismo de retroagir as obrigações ambientais representa, na opinião de alguns juristas, uma exceção legítima à figura do direito adquirido, um dos pilares do sistema jurídico brasileiro.

3.3. Evolução do Direito e reconhecimento de custos ambientais

A definição de um custo não é estática, pois a legislação pode impor uma obrigação à empresa transformando-o de externo em interno. A avaliação prévia das mudanças que estão por ocorrer na legislação ambiental é uma medida indispensável para estabelecer uma estratégia de reconhecimento dos custos ambientais. Num cenário de grandes mudanças, a adoção de uma política de internalização de custos ambientais externos poderá constituir uma boa estratégia empresarial no longo prazo, pois tais custos poderão ser repassados ao consumidor final. Caso seja baixada, posteriormente, uma legislação mais restritiva ou onerosa impondo a reparação dos danos ambientais com efeito retroativo, o seu impacto será menor para a empresa que já internalizou os referidos custos, do que para aquela que optou por considerá-los como sendo externos, pois os custos retroativos são assumidos geralmente pela empresa devido às dificuldades em repassá-los ao consumidor final.

4. Custo ambiental emergente

A abordagem da contabilidade tradicional pode se revelar inadequada em algumas situações. Ela está muito centrada em transações de valores materiais no seu aspecto quantitativo, como os ativos ambientais, por exemplo, dando pouca ênfase às transações de desdobramento incerto ou de valor considerado imaterial. Este fato é conseqüência de a contabilidade tradicional estar mal aparelhada para aferir esses tipos de transação. A contabilidade tradicional permite a obtenção de um relato de grande transparência sobre o desempenho ambiental para itens como os ativos ambientais, os passivos decorrentes de obrigação legal, e os custos tradicionalmente considerados internos. Por outro lado, concede pouco destaque aos custos ambientais potencialmente emergentes, daqui por diante denominados custos emergentes.

4.1. Emergência de custos ambientais

O levantamento sistemático das contingências passivas e das superveniências passivas pode permitir a inferência de custos e passivos potencialmente emergentes, bem como de investimentos não realizados a eles vinculados. A existência de custos emergentes decorre do fato de um custo que anteriormente era externo ser internalizado, porque alguma obrigação construtiva ou eqüitativa passou a constituir obrigação legal; ou porque os avanços tecnológicos permitiram tanto a apropriada caracterização de um dano ambiental efetivo, quanto a melhoria dos processos de mensuração de impactos ambientais.

4.1.1. associado a contingências passivas

O custo emergente associado às contingências passivas surge de uma situação de risco potencial cuja efetivação está vinculada a um evento com determinada probabilidade de ocorrência no futuro; ou seja, a materialização da perda para a empresa dependerá da ocorrência de um evento futuro para caracterizar a sua emergência. São estas algumas de suas características:

a) o fato de a sua evidenciação ter um elevado grau de subjetividade; b) o seu relato revelar o potencial de emergência de custos, passivos, e eventualmente, ativos ambientais; e c) se e quando explicitadas, as contingências serão relatadas nas notas explicativas, cuja utilização apropriada é pouco freqüente pela maioria das empresas brasileiras.

4.1.2. associado a superveniências passivas

O custo emergente associado às superveniências passivas é constituído pelo custo e passivo ambientais que existem e que, por alguma razão, não foram registrados contabilmente. Sua ocorrência pode estar vinculada ao tratamento inadequado de ativos de vida longa, tais como plataformas de petróleo e usinas de energia nuclear. Para este tipo de ativo, o princípio contábil de confronto das despesas com as receitas, considerando a competência dos períodos contábeis, torna impositivo que tanto os gastos prévios que viabilizam o fluxo de benefícios no futuro, quanto os gastos posteriores previstos para a sua desativação devam estar vinculados ao período no qual deverá ser auferido o referido fluxo de benefícios. Portanto, a superveniência passiva ocorre nos casos em que os custos de desativação não são registrados nos períodos corretos, sendo evidenciados apenas por ocasião da decisão de desativar as referidas instalações. As superveniências passivas são mais comuns do que se pensa, sendo que a sua identificação e conseqüente registro acarreta a imediata regularização contábil. Este não é o tipo de custo emergente que tenha desdobramentos interessantes como aqueles associados às contingências.

4.2. Tratamento contábil do custo emergente

Para abordar o tratamento contábil do custo emergente decorrente de contingências é necessário aprofundar o seu conceito, com base em três hipóteses:

a) no decorrer dos últimos anos a empresa vem causando danos ao meio ambiente; b) está em tramitação uma legislação controversa que exija uma produção sem poluição, com efeito retroativo; c) para não causar mais danos a empresa terá que realizar investimentos fixos.

Esta situação deve gerar, inicialmente, a evidenciação contábil de uma contingência passiva, pois a obrigação legal de reparação está dependendo de um evento incerto, representado pela aprovação de uma legislação específica. A empresa terá duas alternativas caso este evento incerto ocorra:

a) aderir à regulação, considerando a emergência de novas obrigações: nesta situação, a contingência passiva deixará de existir, mas a empresa deverá, do ponto de vista contábil, registrar:

i. a apropriação imediata de custos de reparação, como ajuste nos resultados de exercícios anteriores, no grupo do Patrimônio Líquido, por se referirem a custos causados em exercícios anteriores; ii. em contrapartida, a obrigação de reparação que deverá ser desembolsada em exercícios futuros, através do registro imediato de um Passivo Ambiental; e iii. quando da sua ocorrência, a realização dos novos investimentos fixos requeridos, como um Ativo Ambiental; ou

b) não aderir à regulação: esta opção deve gerar a evidenciação de uma nova contingência passiva representada pelo pagamento, no futuro, de multas aos órgãos de regulação e de indenizações a terceiros. Portanto, escolher esta alternativa significa incorrer em custos adicionais no curto prazo e perder competitividade no longo prazo.

4.3. Provisão ambiental e custo emergente

O conceito de custo emergente se assemelha ao conceito de valor adicionado negativo, que surgiu no início da década de 90, na França e Países Baixos, em contraposição ao valor adicionado gerado pelas empresas, com a finalidade de evidenciar obrigações ambientais. A mensuração do valor adicionado negativo se baseia no montante de gastos que seriam necessários para restabelecer as condições originais do meio ambiente que foi degradado. Face a esta degradação, deveria ser constituída uma provisão ambiental, o que na época levantou problemas vinculados à escolha de uma metodologia apropriada para a sua mensuração e constituição.

5. A Utilidade da Contabilidade Financeira Ambiental para Usuários de suas Informações

O foco adequado da CFA é aquele que otimiza sua capacidade informativa e que tenha maior utilidade para os seus usuários externos. Conseqüentemente, a ausência de compromisso ou a inadequação do enfoque tendem a tornar inútil e dispensável a sua implementação, na medida em que não aumentará o nível de transparência das informações fornecidas pela empresa.

5.1. Transparência no Brasil

Em tese, a administração do impacto das atividades empresariais no meio ambiente exige que os empresários tenham uma postura ética com consciência ecológica e adotem uma postura proativa na proteção do meio ambiente, pois a administração responsável dos impactos ecológicos está mais vinculada ao compromisso efetivo de preservar um legado para as próximas gerações do que a problemas existentes no processo de mensuração e registro de tais impactos. Na prática, o contexto de atuação de grande parte das empresas brasileiras não corresponde a esta visão idealizada, sendo caracterizado por diversos fatores que contribuem para a manutenção de uma cultura pouco desenvolvida de prestação de contas e que desestimulam a difusão da CFA, como, por exemplo, o baixo grau de internacionalização da economia e o de educação ambiental, o controle de grande parte das empresas por grupos familiares, a gestão não profissionalizada, a atuação não muito ativa de grupos de interesses, a existência de penalidades reduzidas para a falta de transparência, a falta de incentivos para a adoção de ações corretivas ou que evitem o desperdício e a falta de confiança na estabilidade das regras.

5.2. Utilização da contabilidade gerencial

As empresas sempre terão a alternativa de apresentar o seu desempenho ambiental sob a forma de relatórios em separado, com o uso de informações processadas pela sua contabilidade gerencial, ou seja, sem a utilização obrigatória dos princípios fundamentais da contabilidade. Nesta hipótese, o conseqüente processo de prestação de contas poderá ser feito, em separado, diretamente aos diversos interessados: para os agentes financeiros, através da mensuração do risco ambiental no conjunto dos riscos globais; para os órgãos de regulação, mediante o detalhamento do grau de conformidade à regulação; para as companhias seguradoras através da abertura de seus métodos e processo de operação; e assim por diante. Esta decisão compromete a credibilidade das informações prestadas por dificultar a obtenção de uma visão integrada do desempenho da empresa e aumentar as dificuldades para se obter um parecer de auditoria independente.

5.3. Conteúdo do relato ambiental

Para ter utilidade a implementação da CFA deve resultar no fornecimento de informações que, em geral, não são disponibilizadas pela contabilidade tradicional, a saber:

a) a definição clara dos custos ambientais; b) a demonstração de sua evolução no decorrer do tempo; c) a utilização de estimativas oficiais avalizadas pela Alta Administração da empresa sobre a suficiência dos investimentos ambientais com relação aos volumes mínimos requeridos para minimizar os impactos de suas atividades no meio ambiente; d) a apresentação de indicadores de desempenho ambiental, em nível setorial, como, por exemplo, o indicador investimento ambiental relacionado com investimento total; e e) a apresentação de comentários sobre o desempenho da empresa de forma comparada às de suas empresas pares, no país e no exterior, com a utilização de indicadores padronizados.

Ademais, para conceder transparência aos custos emergentes a empresa deve detalhar em suas demonstrações contábeis tanto a evidenciação do seu efeito primário, constituído pelo relato da existência da contingência em si, relativa ao custo de reparação; como também a evidenciação de seus desdobramentos no futuro, representados pela possibilidade da assunção de eventuais obrigações relativas à reparação dos danos causados no passado; e o possível registro de novos investimentos necessários para continuar operando no futuro sem causar danos ecológicos.

5.4. Vantagens e desvantagens da implementação

5.4.1. vantagens

A CFA se distingue da contabilidade tradicional pela sua utilidade intrínseca em relatar o desempenho ambiental, conforme detalhado acima, mas esta utilidade é potencializada pelo fato de que sua disseminação poderá permitir a homogeneização e a utilização de indicadores de desempenho ambiental. Uma vez disseminado, o uso de demonstrações contábeis processadas pela CFA poderá permitir:

a) maior diferenciação das empresas em termos de risco ambiental, que é o objetivo buscado pela comunidade de negócios; e b) adequada prestação de contas à comunidade, que é o objetivo demandado pelos órgãos de regulação, organizações não-governamentais e pela sociedade como um todo.

Além disso, por ser um sistema de medição que utiliza regras claras de avaliação e mensuração, representados pelos princípios fundamentais da contabilidade que dão ordem e coerência ao relato, suas eventuais alterações deverão ser reportadas em suas demonstrações contábeis e certificadas pelos auditores externos, o que resulta em aumento da transparência e em redução da margem de manobra para a realização de maquiagens contábeis no relato ambiental. Esse instrumento facilitará o contato e a negociação com os órgãos fiscalizadores, domésticos ou internacionais, ligados à sociedade civil, aos órgãos de mídia ou ao poder público, podendo eventualmente, evitar indenizações abusivas impostas em função de danos ambientais advindos de atividades empresariais.

5.4.2. desvantagens

Em contraponto, a sua implementação acarreta a evidenciação das obrigações ambientais, o que poderá representar desvantagem significativa:

a) para empresas que não tenham o reconhecimento fiscal de custos ambientais a serem desembolsadas no futuro, como é o caso obrigações vinculadas aos ativos de vida longa; b) para empresas que a implementem num ambiente econômico de reduzida transparência, e que a façam de forma isolada; c) para empresas exportadoras do Terceiro Mundo, que podem ser punidas pela imposição de medidas protecionistas, representadas por barreiras tarifárias ou não-tarifárias, baseadas em normas supostamente “verdes”, mas que, na realidade, não são necessárias para defender a saúde ou o meio ambiente; e d) para postulantes de apoio financeiro junto a agências multilaterais de crédito, que podem ter um tratamento não isonômico com relação a empresas que não utilizem a Contabilidade Ambiental, sendo injustamente oneradas em sua taxa de risco por conta da explicitação de passivos ambientais.

Tais desvantagens representam obstáculos para a adoção de práticas mais transparentes para a evidenciação de custos e passivos ambientais, desestimulando o registro de obrigações ambientais. No limite, estas desvantagens constituem entraves significativos para a disseminação da Contabilidade Ambiental.

CONCLUSÕES

Em síntese, é inegável a importância do desenvolvimento e da difusão da Contabilidade Financeira Ambiental como uma nova especialidade da ciência contábil, voltada para instrumentalizar, de forma adequada, o relato do desempenho ambiental. Sua difusão no cenário brasileiro deverá estar respaldada na convicção generalizada de sua utilidade, e dependerá do atendimento de três condições:

a) de uma atitude efetivamente compromissada dos empresários com a proteção do meio ambiente; b) da existência de vantagens reais advindas de uma política de ampla transparência (ou pelo menos, da atenuação de possíveis desvantagens); e c) do adequado enfoque da Contabilidade Financeira Ambiental, que deverá buscar satisfazer plenamente as necessidades de informações de seus usuários internos e externos. Tal adequação implica na formulação de um sistema de medição que conceda transparência às informações relevantes, com ênfase para a evidenciação dos custos emergentes.

Bibliografia

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Managment Control in The Internationalized Brazilian Firm: The Case of Calçados Azaléia S.A.

Autores: Josir Simeone Gomes, Antonio Cesar Lins Cavalcanti, Márcia Maria Alves Pinheiro, Suzana Rezende Barroso

Resumo

O objetivo deste estudo foi verificar se a internacionalização das operações da Azaléia S.A implicou em mudanças significativas em seu sistema de controle gerencial.

Palavras-chave: Controle gerencial, internacionalização, globalização, controle de gestão.

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Abstract

The objective of this study was to determine if the internationalization of a company’s operation has an impact on its management control system, using the case study method of research. The study analyzed the Brazilian company Calçados Azaléia S.A. and its international activities.

Key words: Management control, globalization, Internationalization

[topo]

INTRODUÇÃO

O sistema de controle gerencial apresenta-se como um importante instrumento de gestão, impulsionador e direcionador dos caminhos a serem seguidos pela organização. Evidencia-se, neste contexto, a importância de seu estudo e de sua adequação no intuito de alcançar os objetivos a que a empresa se propõe. O tema controle gerencial é complexo e apresenta variações ao longo do tempo, sendo suscetível a diversas interpretações e ensejando novas abordagens, na tentativa de adaptar-se ao ambiente cada vez mais dinâmico e complexo que circunda as empresas, impactando não só seu relacionamento com o mundo exterior, como também suas relações internas. O objetivo do presente trabalho foi verificar o impacto provocado pelo processo de internacionalização nos sistemas de controles gerenciais de uma empresa. Assim, por intermédio do estudo de caso de uma empresa de grande porte que optou por expandir sua área de atuação além das fronteiras nacionais, a Calçados Azaléia S.A., pretendemos verificar se o desenho do sistema de controle gerencial da empresa pesquisada leva em consideração as variáveis oriundas da internacionalização de suas atividades. Para realizar este estudo, entendemos como empresa internacionalizada aquela que, durante seu processo de crescimento, identifica oportunidades de realizar investimentos em outros países, através da criação de unidades de negócios na forma de filiais, escritórios, fábricas ou controladas. Neste sentido, procuraremos identificar se a empresa estudada trata-se de uma empresa multinacional tradicional ou uma empresa global, segundo a classificação de Dyment,1 pela qual as empresas globais distinguem-se das multinacionais tradicionais por possuírem uma estratégia coordenada que inclui todos os países em que operam, enquanto nas multinacionais tradicionais, as estratégias e estruturas organizacionais são definidas localmente, ou seja, pelas unidades dos países em que operam. Esta distinção é importante para o objetivo de nosso trabalho, pois o mesmo autor afirma que “uma empresa global deverá ser administrada de uma forma muito diferente do que uma empresa doméstica ou uma empresa multinacional. O sistema de controle gerencial deverá ser desenhado para adequar-se a uma estratégia global”.2

A LITERATURA SOBRE CONTROLE GERENCIAL

O sistema contábil de qualquer organização, independente do ramo de atuação, constitui-se como seu principal sistema de informações. Ele deve fornecer dados que auxiliem a organização na busca de seus objetivos, juntamente com os meios para atingi-los, além de permitir a avaliação e análise dos resultados. Segundo Horngren,3 o sistema contábil deverá fornecer informações sob três enfoques: registro de resultados (a acumulação de dados); direcionamento da atenção (o relato e a interpretação que auxiliam a administração a concentrar-se nos problemas operacionais, nas imperfeições, ineficiências e oportunidades); e solução de problemas (a quantificação concisa dos méritos relativos dos possíveis cursos de ação, com recomendações quanto ao melhor procedimento). No entanto, o mesmo autor ressalta que o sistema contábil não deve ser confundido com o sistema de controle, apesar daquele fornecer informações para controle, haja vista que o controle é uma função gerencial, não uma função contábil, e deve promover a eficiência operacional.

Para Anthony e Govindarajan,4 o controle gerencial é “o processo que os administradores usam para assegurar que os membros da organização implementem as estratégias”. Outros autores, no entanto, ao definirem controle gerencial incluem tanto o controle de estratégias como o operacional. Gomes e Salas5 reforçam que o controle é fundamental para assegurar que as atividades de uma organização estejam indo ao encontro dos objetivos traçados por ela, além de contribuir para a manutenção e melhoria da sua posição competitiva e para a consecução de suas estratégias, planos, programas e operações. Ainda, segundo Gomes e Salas,6

o controle de gestão refere-se ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. A atuação da administração pode ser muito importante no desenho de um sistema e na realização de um processo que permita influir decisivamente no comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os objetivos negociados pela administração.

Desta forma, o desenho e os resultados do controle são influenciados diretamente por aspectos que nem sempre são determinados pela administração da organização, ou pelo menos não integralmente, como por exemplo, a cultura organizacional e o contexto social do país em que opera. Daí deriva a importância da organização possuir um conjunto de sistemas e instrumentos que impulsionem as diferentes pessoas e grupos a agirem de forma congruente com as diretrizes estabelecidas pela administração. Unir esforços, auxiliando a administração na consolidação dos diferentes objetivos de suas partes, com vistas ao alcance da missão da organização, é o que se espera de um sistema de controle gerencial, mas, para tanto, ele deve ser capaz de adaptar-se às mudanças ocorridas em seu ambiente, interno ou externo. Um sistema de controle gerencial é definido por Maciariello e Kirby7 como, “um conjunto de sistemas formais e informais que é elaborado para auxiliar a administração na condução da organização rumo à consecução de seu propósito, por meio do surgimento da unidade a partir dos diversos esforços das subunidades e dos indivíduos”. Os mesmos autores afirmam que os sistemas informais permeiam todas as organizações complementando os formais, sendo peça fundamental em ambientes de grande instabilidade, onde a expectativa e os valores-chave da organização passam a guiar o comportamento de todos, em substituição à delegação de autoridade e à especificação de políticas e procedimentos a serem seguidos. Na visão de Gomes e Salas,8 o processo controle deve considerar três elementos: o sistema de controle propriamente dito (estrutura e processo de controle), o contexto organizacional e o contexto social, devendo a determinação de um ou outro sistema de controle ser influenciada em decorrência das características peculiares a cada organização e a seu contexto social. A estrutura de controle, desenvolvida em função do contexto social, da estratégia da empresa e da responsabilidade de cada gestor, compreende o sistema de medidas, o sistema de informações e o sistema de incentivos. Já o processo de controle engloba a formulação de objetivos, o orçamento e a avaliação do desempenho. O contexto organizacional compreende a estrutura da organização, a estratégia, as pessoas e as relações interpessoais existentes entre elas, assim como a cultura organizacional, enquanto o contexto social compreende o mercado e o setor competitivo, o país e sua sociedade, com todos os seus valores, aspectos culturais e políticos. Percebe-se, neste contexto, que muitas são as variáveis determinantes do sistema de controle a ser utilizado pela organização. Com base nesta diversificação, Gomes e Salas9 propõem diferentes tipos de controles organizacionais adequáveis segundo a dimensão (pequena ou grande) e o contexto social (local ou internacional) em que encontram-se inseridas as organizações. Para estes autores, o sistema de controle gerencial pode ser classificado em familiar, burocrático, ad-hoc e por resultados. O controle familiar é utilizado em empresas em que a pequena dimensão ou um contexto social estável facilitam um controle mais informal, onde a estrutura organizacional é muito centralizada e a estratégia é traçada pelo líder. Neste tipo de controle, há um pequeno grau de delegação, mas, de forma geral, a gerência centraliza grande parte das decisões e ações, o que reduz a necessidade de fortes controles. No controle de gestão familiar, quando há delegação de autoridade, esta baseia-se na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança. Desta forma, este modelo é condicionado às características do líder (normalmente o fundador). O controle burocrático é próprio de ambientes pouco competitivos, de organizações de grande porte, centralizadas e normalmente fechadas para o exterior, onde predominam acentuada distância hierárquica entre os diversos níveis, limitada orientação para o mercado e ênfase na estabilidade, sobressaindo-se os sistemas formais, baseados em controles financeiros. O controle por resultados é também baseado em sistemas de controles financeiros, existindo em ambientes muito competitivos, com elevado grau de descentralização, através da utilização de centros de responsabilidades avaliados com base nos resultados apresentados. Tal descentralização, unida à grande dimensão da empresa, obriga à necessidade de sistemas formais de procedimentos para facilitar o controle. Normalmente, a organização que adota este tipo de controle tem estratégia com ênfase no curto prazo e no mercado. O controle ad-hoc utiliza mecanismos não-formais, promovendo o auto-controle em ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade, que dificultam a formalização de procedimentos, além de basear-se em estruturas descentralizadas. Apesar desta distinção, em muitos casos, os sistemas de controle de gestão adotados pelas empresas possuem, simultaneamente, características de mais de um dos tipos de controle apresentados por Gomes e Salas. A necessidade de adaptação dos sistemas de controle de gestão por parte das empresas é intensificada pelas grandes mudanças que vêm ocorrendo no contexto social e organizacional, influenciando diretamente o desempenho da organização. Dentro desta visão, também se enquadram as empresas que passaram por um processo de internacionalização. Assim, para alguns autores, tais empresas devem ser gerenciadas de modo diferente, tendo seu sistema de controle estruturado para atender à estratégia mundial, porém, de modo a respeitar as diferenças culturais existentes entre os diferentes países. Macintosh10 reforça esta teoria, ao

considerar que os sistemas de controle gerencial deveriam ser diferentes em forma e uso entre os diversos departamentos de uma empresa (o sistema de controle de um departamento de marketing, por exemplo, não deve ser idêntico ao de um departamento produtivo). Esta situação se intensifica no caso de unidades de negócios localizadas em países distintos. Outro aspecto relevante a ser observado neste estudo de caso diz respeito à gestão do capital intelectual. Para Stewart,11 Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima e resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional – pessoas inteligentes trabalhando de formas inteligentes – deixou de ter um papel coadjuvante e assumir o papel principal. Para as pessoas que alocam dinheiro às empresas (ou seja, os investidores), para as pessoas que alocam dinheiro dentro das empresas (ou seja, os gerentes) e para as pessoas que alocam suas vidas a elas (ou seja, os funcionários), o capital intelectual tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma organização que não está gerenciando o conhecimento está prestando atenção ao negócio.

A gestão do capital intelectual torna-se mais difícil à medida em que a extensão geográfica coberta pela organização aumenta, como no caso das empresas que decidem internacionalizar-se, em virtude de diversos fatores, entre eles as divergências culturais e sócio-econômicas. Da mesma forma, o controle gerencial precisa estar atento ao contexto da organização, bem como às modificações no ambiente social, e, principalmente, às características da empresa quanto à gestão do seu capital intelectual, que é considerado o principal ativo nos tempos atuais. Alguns estudos já foram realizados abordando a discrepância entre a realidade corporativa, e a teoria de que empresas necessitariam de adaptações em seus sistemas de controle gerencial ao internacionalizar-se. Entre estes trabalhos podemos destacar os casos da White Martins,12 da Pontal Engenharia,13 da Chadler Industrial da Bahia,14 entre outros. Em alguns destes casos, realmente as empresas modificaram o sistema e a estrutura de controle com o advento da internacionalização. Já em outros, as empresas estudadas não efetuaram adaptações relevantes.

O CASO CALÇADOS AZALÉIA S.A.

A Calçados Azaléia S.A. é a maior indústria de calçados femininos do Brasil e uma das cinco maiores do mundo. A sua matriz está situada em Parobé, Rio Grande do Sul, no extremo sul do Brasil. A Calçados Azaléia S.A. consolidou a sua posição de líder no mercado, principalmente no segmento de calçados femininos, tendo destaque também no segmento de calçados esportivos com a marca Olympikus. A filosofia da empresa, apresentada pela primeira vez em 1989, é “trabalhar com visão de crescimento, sendo justo, honesto e humilde”.15 O Grupo Azaléia possui, além do complexo industrial de Parobé-RS, três unidades que funcionam em Portão e São Sebastião do Caí (Rio Grande do Sul), produzindo calçados femininos e esportivos, vinte e cinco fábricas distribuídas em cidades vizinhas ao complexo industrial de Itapetinga-BA, voltadas para a montagem de calçados esportivos, e uma fábrica em Itaporanga D’Ajuda-SE, que centraliza a produção de mocassins femininos. No Brasil, a empresa comercializa seus produtos através da Olympikus Pro Sports Ltda. (distribuição de artigos esportivos e responsável pela produção do segmento de vestuário) e da Azaléia Comercial Ltda. (representação das marcas Olympikus, Azaléia e Dijean em Minas Gerais e Rio de Janeiro). A empresa encerrou o exercício de 1999 com um total de 8.317 funcionários. Uma pesquisa de 1996 apontava uma taxa anual de turnover de funcionários de 0,7%, enquanto a taxa média do setor era de 2,5%. Os funcionários são tratados pela Azaléia como seu principal Ativo, haja vista que o lema “tem gente atrás da máquina”, criado pelo fundador e presidente da empresa, Nestor Herculano de Paula, traduz com perfeição a cultura da empresa com relação ao tratamento de seus funcionários. Esta cultura evidencia a preocupação da empresa em relação ao seu capital intelectual, que “constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza” (Stewart, 1998), fator cada vez mais relevante na avaliação das empresas pelo mercado, haja vista que as habilidades, o conhecimento e a motivação de seus funcionários representam ativos intangíveis da Azaléia. Segundo Stewart,16 os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis – os talentos de seus funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com clientes – que, juntos, constituem seu capital intelectual.

O baixo índice de turnover de funcionários, sem dúvida, mostra o interesse da Azaléia em reter e valorizar seus funcionários, responsáveis pela criação de valor para a empresa. O índice de rotatividade dos empregados tem sido apontado, por diversos autores, como um importante indicador a ser observado quando da análise do foco humano relativo ao capital intelectual. O faturamento da Azaléia atingiu a cifra de R$ 507 milhões em 1999. Um número que é o resultado dos objetivos propostos nos planos de qualidade e produtividade, de investimentos em tecnologia e programas de treinamento e preparação de funcionários polivalentes. Nas exportações, a empresa concentrou os seus esforços de vendas nos mercados da América do Norte e da América Latina, que absorvem cerca de 18% da sua produção, comercializando sua marca. A Azaléia é a marca de calçados femininos líder de mercado no Uruguai e na Bolívia. Já a marca Olympikus, de artigos esportivos, em cinco anos tornou-se líder na República Tcheca. A Azaléia está presente hoje em 60 países, espalhados por todos os continentes, participando, inclusive, de diversas feiras no exterior, tanto em nível nacional quanto internacional. Em virtude da necessidade de ampliação de seu mercado e considerando que o mercado brasileiro apresentava-se em processo de saturação, a empresa tomou a decisão estratégica de internacionalizar-se, ou seja,

estabelecer unidades no exterior, com o objetivo de distribuir seus produtos e divulgar sua marca, apesar da forte concorrência no mercado internacional, no qual ela julga serem as fábricas chinesas suas principais concorrentes. A razão da escolha dos países para fixação das unidades foi estratégia comercial, em virtude de sua localização e seus mercados internos. Dentro do seu projeto de internacionalização da marca, a Olympikus inaugurou uma loja exclusiva no maior shopping center de Praga, capital da República Tcheca, no Leste Europeu, um dos grandes mercados emergentes do mundo. Nesta mesma filosofia, a empresa possui um Show Room na 6a Avenida, cidade de Nova Iorque, Estados Unidos. O Show Room fica no mesmo prédio do famoso Harley Davidson Cafe, freqüentado por jovens do mundo inteiro e um dos pontos mais visitados por turistas em Nova Iorque. O Grupo Azaléia possui filiais no Chile, Peru e Colômbia. Nos Estados Unidos, em St. Louis, Missouri, está localizada a Azaléia Inc., que coordena as atividades da empresa nos Estados Unidos e Canadá, com a responsabilidade de comercialização dos produtos fabricados no Brasil e divulgação da marca na América do Norte. A empresa possui ainda representantes comerciais e distribuidores de calçados espalhados por todo o mundo. A Azaléia não possui fábricas no exterior, e todos os produtos comercializados ao redor do mundo são produzidos no Brasil. A empresa faz questão de salientar que todos os produtos exportados por ela possuem sua marca na palmilha. Não fabrica produtos para serem comercializados por outras marcas, como atuam diversas empresas do setor. Através de sua visão gerencial, a empresa está transformando-se em organização de aprendizagem, onde todos aprendem com todos, em processo contínuo de liderança integrativa. Com esta mudança na pirâmide organizacional da empresa, todos passaram a trabalhar dentro de uma visão holística, isto é, voltados ao todo da empresa, da pessoa e do mercado. Mais uma vez, fica claro a importância do capital intelectual para a Azaléia, particularmente do capital humano que, na visão de Edvinsson e Malone,17 inclui “toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos empregados e gerentes (...) e deve também incluir a criatividade e a inovação organizacionais”. Os mesmos autores ressaltam como integrantes do capital humano os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Sendo que a cultura da Azaléia, voltada para o aprendizado compartilhado e contínuo, conduz ao conhecimento, fator de produção que alia-se aos já existentes, possibilitando uma vantagem competitiva para a empresa. A Azaléia está entre as “100 Melhores Empresas Brasileiras Onde Trabalhar”, segundo publicação da revista Exame de 1997. Ela considera seus funcionários seu principal Ativo, investindo fortemente em educação, desde o pré-escolar até a universidade, saúde, transporte, cultura e lazer. Faz parte do grupo de empresas cidadãs, certificadas pelo Selo do Balanço Social do IBASE/ Betinho, pois publicaram seu BALANÇO SOCIAL de acordo com o modelo proposto por aquela instituição. De acordo com Kaplan e Norton,18 as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente mundial exigem que as organizações se adaptem, e, para tanto, necessitam de grande reciclagem de seus funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais. Algumas empresas reconhecem tais mudanças e dão início a alguns projetos que colaboram com a realização da reciclagem de seus funcionários. Seguindo esta linha, a Azaléia vem desenvolvendo, desde dezembro de 1990, um programa chamado “Azaléia Construindo o Futuro 2001”, cujos objetivos são:

• Estabelecer a verdadeira parceria entre capital-trabalho e empresa-funcionários; • Desenvolver a política empresarial-industrial com sistemas e métodos inovadores; • Fomentar a política social consistente, coerente e justa; • Promover os funcionários sob três pontos-de-vista: como pessoas, profissionais e cidadãos; • Praticar uma gestão participativa através de comissões e subcomissões de funcionários, constituídas por representantes de todos os setores da empresa; • Garantir aos funcionários a participação nos resultados; • Motivar os funcionários para o comprometimento e o engajamento pessoal e profissional, visando à melhoria contínua quanto à qualidade e produtividade; • Constituir-se em pilar de sustentação através do Programa de Qualidade e Produtividade Azaléia.

Dentro desta política, a Azaléia desenvolve um amplo programa de educação para os filhos dos funcionários, do nascimento aos 17 anos. A Azaléia vem buscando, ainda, a Qualidade Total por meio do Sistema de Garantia da Qualidade e do Sistema Rápido de Produção, que fazem parte do programa “Qualidade e Produtividade Azaléia”, conquistando inclusive prêmios nesta área, o que nos conduz a acreditar na padronização e manualização de procedimentos, haja vista que este é um dos principais itens na avaliação destes prêmios. Um dos pontos marcantes da Calçados Azaléia S.A. é a valorização da fidelidade e da educação. Um trecho de uma reportagem da revista Exame19 sobre a empresa retrata este binômio:

O administrador de empresas Carlos Reichert (...) era supervisor de produção quando viu no quadro de avisos que a empresa promoveria um curso especial para formação de executivos. Reichert passou nos testes de seleção e foi um dos nove escolhidos. O curso de dois anos em período integral ensinou técnicas de gerenciamento, informática e dois idiomas (inglês e espanhol). A língua inglesa foi aperfeiçoada durante um mês de aulas nos Estados Unidos. Todos os meses, o grupo tinha encontros de duas horas com o presidente e fundador da empresa, Nestor Herculano de Paula. Ao terminar o curso Reichert foi promovido a gerente da área de solados. “Eu entrei aqui como soldado raso (passador de cola nos sapatos, função inicial na fábrica) aos 17 anos. Agora, aos 34 anos, pertenço a um grupo de executivos que pode representar a Azaléia em qualquer lugar do mundo”, diz Reichert.

Aliás, gratidão e lealdade são características que sempre nortearam a trajetória da empresa, o que se reflete, inclusive, no quadro de participação acionária da empresa. Em 1996, a empresa possuía 28 acionistas, sendo que a maioria tornou-se sócio por gratidão de seu principal acionista, Nestor Herculano de Paula, aos empregados mais antigos, o que não é um modelo moderno de oferecer participação acionária aos funcionários,

mas, sem dúvida, estimula a fidelidade. Hoje a empresa conta com 145 acionistas. A lealdade também é um diferencial nas unidades de negócios no exterior, uma vez que, apesar da maioria dos funcionários destas unidades serem oriundos dos países onde elas estão situadas, seus executivos são brasileiros saídos de alguma unidade brasileira, que disseminam a cultura Azaléia em suas unidades, porém, respeitando as peculiaridades locais. A Azaléia também possui um plano de participação nos resultados, através do qual os funcionários são premiados. A empresa distribuiu entre 1983 e 1999 US$ 53,5 milhões, mostrando sua preocupação em promover a satisfação de seus funcionários. A premiação ocorre na base de 10% do lucro operacional consolidado, e é distribuída a todos os funcionários do grupo, inclusive das unidades no exterior. É importante ressaltar que a participação no resultado é calculada e distribuída de forma global, ou seja, não diferencia os resultados individuais obtidos pelas unidades, tanto no Brasil quanto no exterior, valorizando o resultado geral de toda a organização. Apesar de a premiação ser distribuída apenas com base em resultados financeiros, o grupo promove avaliações de funcionários, a partir de resultados não financeiros, considerando, inclusive, o cumprimento de metas estabelecidas. Estas metas costumam ser definidas de forma participativa. As avaliações podem ser tanto individuais quanto em grupo, ficando esta decisão por conta de cada gerente. Também são adotados indicadores não financeiros na avaliação das diferentes unidades de negócios, tanto nacionais quanto estrangeiras, como participação no mercado, qualidade percebida pelos clientes e quantidades produzidas (esta adotada particularmente para as unidades fabris brasileiras). A empresa possui também um SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor, acessado por discagem direta gratuita, através do qual realiza pesquisas sobre a satisfação dos seus clientes. No entanto, o principal instrumento de medida adotado é o lucro. O processo de planejamento estratégico do grupo Azaléia é totalmente centralizado em Parobé. Porém, ele procura respeitar as variáveis ambientais de cada unidade de negócios, como cultura local, economia do país, tamanho e tendência do mercado, entre outras. As metas de cada unidade de negócios também são estabelecidas a partir de Parobé, considerando, particularmente, as vendas e a participação no mercado. Os relatórios contendo informações gerenciais também são elaborados de forma a segregar os resultados de cada unidade de negócios, nos quais são relevantes também as informações quanto à participação no mercado.

ANÁLISE DO CASO

O sistema de controle da Azaléia, pode ser classificado como um híbrido entre o controle familiar e o controle por resultados, conforme classificação de Gomes e Salas (1999), apresentando características, tais como:

• cultura paternalista, baseada na lealdade e fidelidade a um líder, a um “pai”, representado pela figura carismática do seu dirigente principal, Nestor Herculano de Paula, um de seus fundadores que, desde o início, enfatizou as relações pessoais na gestão da organização (o quadro de participação acionária reflete bem estes valores dentro da empresa); • expressões como “Azaléia Somos Nós”, “Família Azaléia” e “Tem Gente Atrás da Máquina” são encontradas na maioria das dependências da empresa; • a estratégia organizacional é definida de forma centralizada levando em consideração a visão do líder; • estrutura organizacional centralizada na matriz.

Segundo Gomes e Salas,

o risco maior deste tipo de controle (familiar), entretanto, é que pode prevalecer a fidelidade ao líder, em detrimento da eficácia e da inovação. Além disso, a orientação obstinada à lealdade pode-se traduzir em desestímulo à criatividade. Para superar estas limitações, torna-se necessário a adoção de um estilo mais participativo e uma maior orientação para resultados.

É exatamente isto que a Azaléia procura fazer. Devido à grande dimensão alcançada e ao contexto altamente competitivo onde atua, a empresa também apresenta características do controle por resultados, tais como:

• sua estratégia é formalizada com ênfase no curto e médio prazos e no mercado (segundo a controladoria da Azaléia, seus orçamentos são anuais com revisões semestrais, mas também são elaborados orçamentos para três e cinco anos); • a cultura, embora marcadamente familiar, também se volta para resultados, uma vez que a premiação dos funcionários se dá por participação nos lucros globais da empresa, o que facilita a congruência de metas (goal congruence) dos vários componentes da empresa; • há grande formalização de procedimentos para dar suporte ao volume de negócios; • no estabelecimento de metas setoriais, procura promover a gestão participativa.

Normalmente, o controle familiar se encaixa melhor em empresas de pequenas dimensões, mas no caso da Azaléia, mesmo sendo uma das maiores empresas de calçados do mundo, este tipo de controle, com influências do controle por resultados, tem funcionado com êxito, ainda que o ambiente apresente-se altamente competitivo e dinâmico. Como no início da década de 90, o governo reduziu o imposto de importação de calçados de 64% para 20%, a Azaléia viu-se obrigada a competir em um mercado aberto. Para sobreviver neste novo cenário nacional, ela teve que se adaptar investindo principalmente na capacitação de suas equipes. Foi neste cenário que nasceu o projeto Azaléia Construindo o Futuro 2001. Apesar de este ter sido o principal investimento da empresa para competir numa economia globalizada, não foi

o único ponto que mereceu atenção. Os sistemas de controle gerencial, principalmente a utilização de controles por resultados, passaram a ser implementados e aperfeiçoados. Assim, como a empresa já se encontrava adaptada a um ambiente dinâmico e competitivo, onde concorria inclusive com empresas estrangeiras, o fato de ter se internacionalizado não provocou grande impacto no desenho do seu sistema de controle de gestão. O grupo Azaléia tem como principal foco o mercado brasileiro, mas investe fortemente na ampliação de sua fatia no mercado internacional, principalmente nos Estados Unidos e América Latina. A empresa não admite exportar seus produtos sob outras marcas, ou seja, os sapatos produzidos na Azaléia têm que ter a marca Azaléia ou Olympikus. Ela procura fortalecer sua marca, investindo no Ativo intangível da empresa. Os investimentos nas marcas Azaléia e Olympikus e na ampliação de sua participação no mercado internacional também revelam-se investimentos em capital intelectual. Porém, desta feita, não significam investimento em capital humano, mas sim em capital estrutural, que, segundo a classificação de Edvinsson e Malone (1998), representam toda a capacidade organizacional que apóia a produtividade dos empregados, como: equipamentos de informática, software, banco de dados, patentes, marcas registradas e relacionamento com os clientes. Dentro desta estratégia, a empresa decidiu expandir geograficamente seus negócios nos anos 90, porém, sem grandes modificações em seu sistema de controle gerencial, haja vista que este já funcionava eficientemente no Brasil, país de dimensões continentais. É certo que existem outras variáveis que influenciam o controle gerencial, como economia, cultura local, entre outras, mas os negócios da empresa no exterior resumem-se à exportação de seus produtos, considerando as necessidades e expectativas dos mercados estrangeiros, e divulgação da sua marca. Como pode ser observado, tanto a estrutura de controle da Azaléia, que compreende o sistema de medidas, de informações e de incentivos, como o processo de controle, que engloba a formulação de objetivos, o orçamento e a avaliação de desempenho, não sofreram modificações relevantes em decorrência da internacionalização. A empresa procura disseminar sua cultura organizacional nas unidades internacionais, selecionando executivos formados na própria empresa, no Brasil, para liderar seus negócios no exterior, mantendo o mesmo estilo de gestão. Esta medida é corroborada por Stewart, quando aponta que os líderes precisam focalizar e acumular talento onde necessário, seja por meio de contratação ou de ensino. No caso da Azaléia, a estratégia adotada foi o ensino.

CONCLUSÃO

A Calçados Azaléia S.A. se esforça para ser uma empresa globalizada, segundo a classificação apresentada por Dyment (1987), uma vez que tenta se inserir em diversos mercados emergentes da economia mundial e tem uma estratégia global traçada pela matriz, com metas setoriais, coordenadas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo, definidas no planejamento estratégico. Também adota uma política de premiação que estimula a obtenção dos resultados globais da empresa, facilitando o goal congruence. Na estrutura de controle da Azaléia, as unidades estrangeiras são avaliadas com base no lucro. No entanto, gerencialmente, são utilizados outros indicadores para análise da gestão da empresa, como o ROI (retorno sobre investimentos) e o EVA (valor econômico agregado). A Azaléia não utiliza o Balanced Scorecard para integrar sua gestão com sua estratégia. De acordo com as informações obtidas durante a realização deste trabalho, a Calçados Azaléia S.A. não modificou de forma relevante o desenho de seu sistema de controle gerencial quando houve a internacionalização, o que não impediu seu sucesso, haja vista que já havia reformulado seu sistema de gestão, após a redução do imposto de importação para calçados no início da década de 90, época em que passou a dar ainda maior ênfase à administração de seus funcionários, nos aspectos ligados à valorização, educação e bem-estar destes, de modo a dar-lhes oportunidade de aprender habilidades que possam ser utilizadas tanto no trabalho quanto em suas vidas, contrariando, desta forma, a teoria de que as empresas, ao se internacionalizarem, necessitariam adaptar seus sistemas de controle gerencial. O principal diferencial da Calçados Azaléia S.A., como empresa brasileira internacionalizada, é a atenção dispensada ao seu ativo intangível, principalmente à gestão do seu capital intelectual, mais precisamente o capital humano e suas marcas. Este parece ser o grande diferencial, em termos de controle gerencial, que tem permitido à empresa alcançar uma posição de destaque e ampliar a aceitação de seus produtos no exterior, um mercado altamente competitivo.

NOTAS

1. DYMENT, John J. Strategies and management controls fol global corporations. Journal of Business Strategy, v. 7, no 4, p. 20-26, 1987. 2. Op. cit. 3. HORNGREN, Charles T. Contabilidade de custos: um enfoque administrativo, vol 1. Trad. Danilo A. Nogueira. São Paulo: Atlas, 1978. 4. ANTHONY, Robert N. e GOVINDARAJAN, Vijay. Management control systems. Irwin/McGraw-Hill, 1998. 5. GOMES, Josir Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. São Paulo: Atlas, 1997. 6. Op. cit. 7. MACIARIELLO, Joseph A. e KIRBY, J. Calvin. Management control systems: using adaptative systems to attain control. New Jersey: Prentice Hall, 1994. 8. Op. cit. 9. Op. cit. 10. MACINTOSH, N. B. Management accounting and control systems: an organizational and behavioral approach. Chichester: John Wiley, 1994. 11. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Trad. Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 12. GOMES, Josir Simeone, SILVA, Izabel Augusta, T. da C., et. all. Controle gerencial em empresas brasileiras

internacionalizadas: o caso da Cia. White Martins. 13. GOMES, Josir Simeone, MARTINEWSKI, André Luís. Controle gerencial em empresas internacionalizadas: o estudo de caso da Pontal Engenharia s.a. 14. GOMES, Josir Simenone, MARTINEWSKI, André Luís. Management control in the internacionalized brasilian firm: the case of chadler industrial da Bahia s.a. 15. SARLET, Erica D. Azaléia Brasil: 40 anos 1958-1998. Canoas: La Salle Gráfica e Editora, 1998. 16. Op. cit. 17. EDVINSSON, Lief e MALONE, M. S. Capital intelectual. Trad. Roberto Galman. São Paulo: Makron Books, 1998. 18. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 19. GOMES, Maria Tereza. Azaléia. Revista Exame – Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar. 1997, http://www2.uol.com.br/exame/gempres/azaleia.html

BIBLIOGRAFIA

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History of the Industrial Property Strategies and Transfer of Technology Administrative System in Brazil - 1950-1997.

Autor: Murillo Cruz (professor - Universidade Estácio de Sá E-mail: murillo@bridge.com.br

Resumo

Este artigo apresenta uma breve história das principais estratégias, procedimentos administrativos e estrutura conceitual do “sistema” brasileiro de propriedade industrial e de transferência de tecnologia dos últimos 40 anos; e enfatiza as diferenças marcantes entre duas etapas políticas deste período. Ressalte-se que o sistema brasileiro de administração tecnológica, nos aspectos referentes à propriedade industrial e à transferência de tecnologia para o Brasil, conforme incluídos na anterior Lei 5772/71, integrava uma política industrial global nacional, sendo, inclusive, internacionalmente conhecido como um dos mais bem- sucedidos e eficientes nos propósitos prescritos e planejados, longe, conseqüentemente, das mudanças que foram efetuadas com a recente e nova Lei 9279/96.

Palavras-chave: “Patentes; Propriedade industrial; Transferência de tecnologia para o Brasil; Desenvolvimento tecnológico”.

[topo]

Abstract

This paper presents a brief history of the main strategies, administrative procedures, and conceptual structure of the brazilian Industrial Property and Transfer of Technology System during the last 40 years (1950-1997), and stress the differences between two political phases. It is noteworthy that the former “brazilian technological administrative system” (concerning industrial property and transfer of technology system as included in the Law 5772/71) - integrated a global industrial policy in Brazil, and it was well known and well recognized all over the world as one of the most successful administrative system on the matter.

Key words: “Patents; Industrial property; Technology transfer; technological development”.

[topo]

Brasil, 1958. Um minucioso trabalho (confidencial) do Ministério da Fazenda (Receita Federal), demonstra que as grandes empresas internacionais instaladas no Brasil remetiam para o exterior, a título de tecnologia (patenteada ou não), até 27% de suas vendas totais. Este documento de governo irá deslanchar uma série de decisões políticas, legais e administrativas na área de controle da importação e seleção de tecnologias, e da propriedade industrial como um todo, durante os 30 anos seguintes aproximadamente. Estas medidas irão caracterizar um verdadeiro ciclo político na área de propriedade industrial e transferência de tecnologia no Brasil, ciclo este que desembocará em duas decisões institucionais/ administrativas significativas: (i), na criação do INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial, em 1970 (de fato, a reestruturação administrativa e o reordenamento político respectivo do “antigo” DNPI – Departamento Nacional de Propriedade Industrial); e (ii), na concomitante aprovação do Código da Propriedade Industrial, Lei n. 5772, em 1971. Brasil, 15 de maio de 1997. Entra em vigor a nova lei de propriedade industrial, Lei n. 9279, substituindo o anterior Código da Propriedade Industrial (Lei n. 5772), em vigor desde 21/12/1971. As negociações em torno da aprovação desta nova Lei, que introduziu modificações significativas para a organização do sistema brasileiro de propriedade industrial, e, a fortiori, do parque industrial, tecnológico e científico brasileiro, duraram cerca de 10 anos, e praticamente consolidou e “legalizou” atitudes e certas medidas administrativas governamentais praticadas já desde o ano de 1989. Este artigo busca enquadrar as políticas, as estruturas administrativas, e as intenções governamentais brasileiras na área de propriedade industrial (PI) e de controle da transferência de tecnologia (TT) para o Brasil, nos últimos 40 anos aproximadamente.

I - A Conscientização do Problema Tecnológico para os Países em Desenvolvimento (PED)

A conscientização do “problema” tecnológico para os PED, após a II Guerra Mundial, irá desenvolver-se a partir de dois eixos:

a) Primeiro, a partir da verificação de que a questão tecnológica (geral) implicava e obrigava necessariamente uma análise diferenciada para os países menos desenvolvidos vis-à-vis os mais desenvolvidos. Ao mesmo tempo, verificava-se que esta questão tecnológica inscrevia-se nos marcos das tradicionais trocas desiguais no comércio e na economia internacional, trocas estas desfavoráveis aos países menos desenvolvidos, no enquadramento de uma Teoria da Dependência. Ou seja, a questão tecnológica deveria abrir espaço teórico, também, para as análises dos efeitos e conseqüências da transferência de tecnologia dos países detentores

destas tecnologias para os países “compradores”; b) E segundo, a partir da verificação de que os países industrialmente desenvolvidos detinham efetivamente as tecnologias mais importantes para o desenvolvimento das nações mais pobres. Assim, o problema tecnológico deriva e flui para as análises desta apropriação e posse, vem a ser, para as análises da propriedade industrial (direitos de patentes de invenção, de marcas, e outros direitos conexos), e também questões relativas ao comércio de know-how. Em resumo, para os países menos desenvolvidos, a questão tecnológica (geral), identificada pelos economistas dos países desenvolvidos, fluirá para as análises da Dependência, da TT no mercado internacional (imperfeito), e finalmente para as análises da propriedade (legal) das invenções e das inovações tecnológicas, i.é, da propriedade industrial.

Miguel Wionzcek, em trabalho clássico sobre a matéria, assim descreve e resume esta progressiva tomada de consciência: “Em suas primeiras etapas, a nova corrente do pensamento econômico internacional articulava conceitos bastante simples e grosseiros, destacando-se, entre eles, o tema das modalidades tradicionais da TT entre distintos países, independentemente de seu grau de desenvolvimento econômico e de suas estruturas produtivas. Progressivamente e em grande parte graças ao esforço investigador de certos organismos internacionais e de economistas do Terceiro Mundo, afinaram-se os conceitos e as ferramentas de análise. Os novos conceitos rechaçaram as noções primitivas da tecnologia considerada como um pacote misterioso de conhecimentos que circulam mais ou menos livremente pela economia mundial. Em seu lugar apareceram as novas definições: primeiro, a tecnologia passou a ser considerada um bem econômico como qualquer outro (uma mercadoria); segundo, como os demais bens, deveria ser objeto de transações em um mercado mundial, tendo este, entretanto, características monopolísticas ou oligopolísticas; e terceiro, a debilidade do próprio acervo de bens tecnológicos e da capacidade de absorção e adaptação dos bens tecnológicos importados, colocava os PED em uma situação de evidente desvantagem frente aos provedores internacionais de tecnologia, concentrados nos países economicamente mais avançados. As características do mercado internacional de tecnologia e o baixo poder de negociação dos PED frente aos centros tecnológicos do mundo traria todas as desvantagens aos primeiros e perpetuaria sua dependência tecnológica da mesma maneira com que as modalidades do comércio internacional de outros bens e serviços aprofundam sua dependência econômico-financeira frente aos países avançados.

II - Propriedade Industrial, Transferência de Tecnologia e Desenvolvimentismo

A partir destes impactos conceituais, os países menos desenvolvidos, e o Brasil foi um dos países líderes nesta questão, pugnarão, então, paulatinamente, por uma revisão, por uma reformulação dos termos tradicionais de inserção histórica de suas economias nos marcos do Comércio e do Desenvolvimento. Uma ampla e importante bibliografia aparecerá, então, a partir dos anos 50, principalmente, bibliografia esta que poderíamos designar por “desenvolvimentista-revisionista”. Este conjunto de livros, artigos, conferências, etc., além de ter introduzido no debate dos sistemas de patentes e da TT análises importantes quanto aos efeitos destes sistemas para o desenvolvimento em geral, muitas vezes correspondeu, esta vasta bibliografia, às transformações reais e concretas que foram realizadas e operadas em uma série de países de menor grau de desenvolvimento. Em suma, este conjunto caminhou passo a passo com as expectativas de uma renovação institucional (nacional e internacional) da ordem então cristalizada pelas nações mais poderosas e industrialmente mais avançadas. Uma característica geral dos autores deste grupo foi, por um lado, a preocupação em elevar o poder negociador das empresas nacionais dos países menos desenvolvidos no comércio internacional de tecnologia, e, por outro, intimamente atrelado a este propósito, buscar uma revisão do sistema internacional de patentes, revisão esta que correspondesse aos interesses mais próximos destas nações tardiamente industrializadas (ou mesmo sem qualquer base industrial) e com gaps tecnológicos significativos. Evidentemente, a associação teórico-hipotética entre subdesenvolvimento e baixa capacidade e autonomia produtiva industrial e tecnológica era uma hipótese não explicitada, tida como evidente, de todos os que aqui contribuíram, publicaram ou atuaram politicamente para uma revisão da ordem estabelecida. Por volta da década de 50 de nosso século, e até aproximadamente 1980, atrelado a um movimento desenvolvimentista maior capitaneado pelos EUA, surgirá, então, um movimento desenvolvimentista paralelo, originário de uma série de países de menor grau de desenvolvimento (social, industrial e tecnológico). E foi dentro destes trinta anos gloriosos (1950-1980) que inúmeras iniciativas políticas foram tomadas por parte de vários PED, e notadamente de países da América Latina, buscando-se o que veio a ser designado posteriormente, uma Nova Ordem Econômica Internacional. A verificação de que o sistema internacional de patentes, ou, em geral, o sistema de apropriação e disseminação internacional de tecnologia, poderia ser (e como era conduzido) prejudicial aos objetivos desenvolvimentistas destas regiões mais pobres, deslanchou um significativo processo político – internacional e nacional – revisionista e reformulador, e que somente por volta de meados dos anos 80, desaparecerá. De forma ainda embrionária, em 1951, Edith E.Penrose publica seu The Economics of the International Patent System, afirmando que “os países não industrializados e os países que estavam nas primeiras etapas da industrialização nada ganhavam ao outorgar e conceder patentes estrangeiras, e que um Tratado formal que excluísse esses países do sistema internacional de patentes resultaria em benefício do desenvolvimento geral de suas economias e não teria nenhuma desvantagem para o resto do mundo. (...) Em 1950, quando escrevi estas palavras, o estudo dos problemas dos países em desenvolvimento apenas começava a converter-se em uma preocupação de importância dos economistas, e, mesmo assim, só dedicavam três ou quatro páginas ao tema.” Duas décadas mais tarde, i.e., durante os anos 70, este quadro já havia se transformado profundamente. Os países da América Latina encontravam-se efetivamente entre os países mais importantes do então designado Terceiro Mundo. E como grupo, reconheceram também, paulatinamente, certos interesses comuns, e que foram expressos em diversas iniciativas e organizações, não só como a ALALC, mas em diversas resoluções relativas à propriedade industrial e à transferência de tecnologia, como por exemplo as decisões 27 e 24 (de dezembro de 1970) do Acordo de Cartagena, surgindo até mesmo a idéia da criação e institucionalização de um Escritório Sub-regional de Propriedade Industrial como complemento dos Escritórios de Patentes e Marcas Nacionais, nos

moldes das iniciativas que estavam sendo efetuadas pelo Conselho da Europa, à época, para a criação de um Escritório Europeu de Patentes. Neste particular, é significativo o trabalho de Thomaz Thedim Lobo, A Caminho de um Sistema Regional de Patentes, Brasil, de 1971. A iniciativa pioneira na busca de um reordenamento internacional do sistema de propriedade industrial e de transferência de tecnologia mais favorável aos países pobres, surgiu oficialmente da posição do governo brasileiro, em 1961. Na Assembléia Geral das Nações Unidas de 1961, a delegação do Brasil – com o apoio de vários outros países - propôs que as Nações Unidas empreendessem um estudo profundo sobre a influência do sistema de propriedade industrial, e de patentes em particular, para o processo de desenvolvimento e de transferência efetiva de tecnologia para os países menos industrializados. Em 1964, as Nações Unidas publicam, então, um primeiro estudo com tais finalidades: The Role of the Patent System to Developing Countries, concluindo que o sistema internacional de patentes não deveria ser alterado para tais propósitos, mas sim as legislações e práticas nacionais. Posteriormente, este estudo será refeito e ampliado, em substância e nas conclusões, gerando o famoso documento da UNCTAD, The Role of the Patent System in the Transfer of Technology to Developing Countries, documento TD/B/AC.11/19, publicado em 1974, com propostas significativas de reflexão sobre uma possível revisão do sistema internacional de patentes e de transferência de tecnologia com vistas aos países de menor grau de industrialização. Este estudo evidenciava ainda que a grande maioria dos direitos de propriedade industrial, e sobretudo das patentes, pertenciam às empresas situadas nos países desenvolvidos industrializados, cuja função básica não era estabelecer uma produção local, mas controlar os mercados de importação e vendas dos produtos cobertos pelas patentes (pouquíssimas) nestes países. Outros fatos e antecedentes são significativos e merecem ser destacados, fatos esses que irão desembocar, em maio de 1974, na famosa Assembléia Geral das Nações Unidas (Sexta Sessão Especial), quando então os PED, ou o Grupo dos 77, buscarão implementar mecanismos multilaterais efetivos na direção da institucionalização de uma Nova Ordem Econômica Internacional, e de um novo Diálogo Norte-Sul no sistema das Nações Unidas:

1) A formação do movimento dos países não-alinhados, em 1961, e do Grupo dos 77, em 1964, como elementos políticos projetados da famosa Conferência de Bandung, de 1955; 2) A Conferência das Nações Unidas sobre a Aplicação da Ciência e da Tecnologia para o Benefício das Áreas menos Desenvolvidas, em 1963; 3) A Conferência das Nações Unidas sobre o Comércio e Desenvolvimento, em Santiago do Chile, em 1972 (IIIa. UNCTAD); 4) O apoio, à época, dos países socialistas (Grupo D) para a revisão da Convenção de Paris sobre Proteção à Propriedade Industrial, principalmente da União Soviética, que havia ingressado para a União de Paris e para a Convenção em 1965, buscando introduzir na Convenção de Paris os Certificados de Autor de Invenção, principal título de reconhecimento da propriedade tecnológica estatal nos países socialistas à época; 5) O número considerável de países em desenvolvimento que aderiram à União e à Convenção de Paris após suas independências políticas nas décadas de 60 e 70. (Quase a metade dos países que compõem a União de Paris e são signatários da Convenção atualmente, aderiram à União de Paris nas décadas de 60 e 70).

Estes e outros fatos desembocarão no Programa de Ação sobre o Estabelecimento de uma Nova Ordem Econômica Internacional, na Assembléia Geral das Nações Unidas, em maio de 1974, buscando-se um tratamento especial diferenciado para os países de menor grau de desenvolvimento. E como conseqüência destas iniciativas, a partir de 1974, um amplo conjunto de instrumentos internacionais foi, então, proposto e efetivamente iniciado, sendo os mais importantes:

a) A busca de implementação de um Código Internacional de Conduta sobre Transferência de Tecnologia; e de um Código de Práticas Comerciais Restritivas; ambos no âmbito da UNCTAD; b) A busca de implementação de um Código de Conduta sobre as Empresas Multinacionais, no âmbito do Conselho Econômico e Social-ECOSOC; e c) A revisão do mais importante Tratado multilateral de propriedade industrial à época, a Convenção de Paris, no âmbito da Organização Mundial da Propriedade Intelectual-OMPI. As resistências dos países desenvolvidos foram marcantes desde as primeiras reuniões sobre esta Nova Ordem Econômica Internacional mais favorável aos países menos industrializados e tecnologicamente dependentes. Por exemplo, como uma reação ao primeiro documento publicado pelas Nações Unidas em 1964, o BIRPI, antecedente da OMPI, que congregava (e congrega) os interesses dos produtores e exportadores de tecnologia, publicou, em 1965, uma espécie de manual orientador para os países menos desenvolvidos que deveria servir de balizador às iniciativas de reformas legislativas nestes países: The Model Law for Developing Countries. Esta primeira “Lei Modelo” foi igualmente refeita em 1975, também como uma reação ao documento refeito pela UNCTAD, de 1974. Entretanto, apesar de resistências por parte de certos países mais desenvolvidos (Grã-Bretanha, e.g.), seria incoerente por parte de outras nações negar frontalmente a validade da generalização do desenvolvimentismo que certos países incorporaram, disseminaram e implantaram como um destino civilizacional comum e universal. O mito desenvolvimentista, no âmbito estrito dos estudos econômicos, e como “arma” política, foi internacionalmente propagandeado durante a própria década de 70, e principalmente a partir do neo-malthusianismo anglo-americano, com a publicação do Relatório The Limits to Growth, preparado por um grupo interdisciplinar no MIT, para o designado “Club de Roma”. E isto para não mencionarmos os estudos (sic) e relatórios que apontavam para uma Ordem Econômica Internacional Pós-Industrial, ou um certo esgotamento da capacidade de crescimento industrial ilimitado, já desde as décadas de 50 e 60. Assim, nos planos nacionais por volta de 1970, e no plano internacional a partir de 1974, uma série de iniciativas e reformas por parte dos PED serão cenário e suporte do aparecimento de uma vasta bibliografia sobre a importância do sistema de patentes, da PI em geral, e da transferência de tecnologia para os países menos industrializados: Miguel Wionczek; Jorge Katz; Constantine Vaitsos; Daniel Chudnovsky; Carlos Correa; Edith Penrose; Fritz Machlup; Raimond Vernon; Charles Cooper; Pedro Roffe; Surendra Patel; Ignacy Sachs; Hans Singer; Fernando Fajnzylber; Ayyangar Rajagopala; M. Hiance e Y. Plasseraud; Stojan Pretnar; C. T. Taylor e Z. A. Silberston; Eduardo White, Jorge Sábato, e tantos outros.

A participação do Brasil neste imenso processo revisionista, reformador e intelectual, nestes “trinta anos gloriosos”, é igualmente significativa. Conforme apontado no início deste artigo, as primeiras iniciativas brasileiras surgem de um famoso estudo no Ministério da Fazenda, em 1958, demonstrando que as grandes empresas internacionais instaladas no Brasil remetiam para o exterior, a título de tecnologia, até 27% de suas vendas totais. Foi este estudo do Ministério da Fazenda que gerou a famosa Portaria 436/58 e a Lei 3470 de novembro de 1958. Posteriormente, como visto, a Delegação diplomática brasileira, na Assembléia Geral das Nações Unidas, irá propor, em 1961, o primeiro estudo sobre a importância do sistema de patentes e da transferência de tecnologia para os países menos industrializados. Ainda na década de 60, o Brasil promulgará as Leis 4131/62 (O Estatuto de Capitais Estrangeiros, destaque para os artigos 12 e 14), e a Lei 4137/62 (A Lei Anti-Truste). A Lei 4131/62 “regulamentou, pela primeira vez, as remessas referentes à tecnologia transferida para o País. Passou a ser exigido o registro dos contratos que justificassem remessas e determinou-se à (extinta) SUMOC, a competência para verificar a efetividade da assistência técnica prestada, e se instituíram favores fiscais destinados a promover a absorção da tecnologia importada.” A partir de 1964, com a disseminação dos contratos de know-how, principalmente pelas empresas estrangeiras para burlar o artigo 14 da Lei 4131/62, e a opção consciente de parte do governo brasileiro no final da década por uma estratégia nacional-desenvolvimentista, industrial e tecnológica, o Brasil criará, entre outras ações, em 1970, o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), com tarefas estratégicas não só na área de propriedade industrial (o apoio nas evoluções internacionais de uma possível revisão da Convenção de Paris, e da possível implantação de um Código Internacional de Conduta sobre Transferência de Tecnologia), mas também na área de análise dos contratos de transferência de tecnologia, desde a sua criação, e com a efetiva instalação da DIRCO (Diretoria de Contratos), em 1972. O INPI passou a atuar, assim, internacionalmente em conjunto com o Ministério das Relações Exteriores, coerente com os propósitos estratégicos maiores desta ampla etapa desenvolvimentista-revisionista e nacionalista, e no apoio das propostas e ações que pudessem ser favoráveis às empresas dos países importadores de tecnologia. A bibliografia e a autoria destas iniciativas históricas para o Brasil é igualmente vasta. Entretanto, merecem destaques, além do documento da Receita Federal de 1958 acima citado, os seguintes trabalhos:

1) A Caminho de um Sistema Regional de Busca de Patentes, e a idéia da implementação de uma Patente de Desenvolvimento Industrial, em 1971, do primeiro presidente do INPI, Thomaz Thedim Lobo; 2) A Transferência de Tecnologia no Brasil, de Francisco Biato, Eduardo Guimarães e Maria H. Poppe, em 1973; 3) The International Transfer of Technology to Brazil Through Technology Agreements. Characteristics of the Government Control System and the Commercial Transaction, de Shing K. Fung e José E. Cassiolato, em 1976; e 4) Propriedade e Quase-Propriedade no Comércio de Tecnologia, de A.L.Figueira Barbosa, em 1978.

Os grandes destaques brasileiros neste vasto processo desenvolvimentista-reformista nacional, nos aspectos relativos à propriedade industrial e à transferência de tecnologia são:

a) no âmbito especificamente das negociações internacionais do MRE (Itamaraty): Frank da Costa, Álvaro Alencar, Paulo Nogueira Batista, Miguel Osório, Guerreiro Ramos, Jório Dauster, Santiago Dantas, Azeredo da Silveira, Carlos Augusto de Proença Rosa, Clodoaldo Hugueney Fo., T. Piragibe, Guilherme de A. Patriota, Paulo França, e tantos outros; e b) no âmbito nacional: Thomaz Thedim Lobo, Arthur Carlos Bandeira, Francisco de A. Biato, Antonio L. Figueira Barbosa, Mauro Arruda, Manuel Edmilson do Nascimento, J.Bautista Vidal, e tantos outros que, com maior ou menor destaque, compuseram - por oportunidade ou convicção - o grupo desenvolvimentista-revisionista nacionalista aqui em apreço, e que tanta importância possuiu para a história da propriedade industrial no Brasil. O ápice deste longo e significativo processo negociador revisionista internacional ocorreu e coincidiu com a significativa crise política norte-americana dos anos 70 e início dos 80, e o domínio cada vez mais conspícuo da oligarquia financeira anglo-americana impondo uma Ordem Neoliberal/colonial diametralmente oposta aos anseios dos PED. E a inflexão dos ventos que aparentemente sopravam favoravelmente às reformas e revisões propostas pelos países menos industrializados desde a década de 50, acontecerá em Nairobi-Quênia, na 2a Sessão da reunião diplomática de Revisão da Convenção de Paris, em 1981, com o que o então embaixador argentino Jimenez Dávila designou esperançosamente como o “espírito de Nairobi”. Os países em desenvolvimento obtiveram, nesta ocasião, um texto favorável às suas intenções históricas. Entretanto, os Estados Unidos e o Japão rejeitaram in tótum este draft de acordo obtido em última hora pela quase totalidade dos países presentes, e uma série de críticas internacionais multiplicam-se a partir deste virtual texto de revisão. A partir de então, durante a década de 80, veremos fracassar, passo a passo, todos os esforços iniciados pelos PED nos idos da década de 60. Podemos afirmar que a resistência durante a década de 80, com exceções pessoais, tanto por parte do Brasil, como da Índia, Argentina, México, Tunísia, Argélia, e outros países mais ativos no cenário internacional à época, foi esgotando-se paulatinamente e adaptando-se, curiosamente, à construção, de fato, de uma “Nova Ordem Internacional”, “Ordem” esta não mais proposta e estrategicamente formulada e defendida pelos países menos industrializados em defesa de seus interesses, como há três décadas atrás, mas sim uma ordem adaptada às orientações dos Estados Unidos, da Grã-Bretanha, e demais países desenvolvidos, principalmente a partir dos governos de M.Thachter na Inglaterra, de R.Reagan nos EUA, e da renovação da ideologia neoliberal que se propagou a passos rápidos a partir de 1985, mas que já há alguns anos, aponta para um generalizado e claro fracasso. O esforço político desenvolvimentista-revisionista dos PED (enquanto grupo) das últimas 3 décadas acabou. Assim como acabou o próprio Grupo dos 77, e a fortiori toda a bibliografia terceiro-mundista; seja na área de patentes e transferência de tecnologia, ou em qualquer outro tema. O réquiem de todo este longo e significativo processo desconstrutor foi tocado em dois grandes momentos negociadores internacionais: num, com a agenda imposta pelos Estados Unidos capitaneando alguns outros países desenvolvidos na Rodada

Uruguai do GATT-Montevidéu, em 1986, com a imposição de que os temas relativos à propriedade intelectual fossem regulamentados neste fórum (ou em sua metamorfose institucional, a atual OMC-Organização Mundial do Comércio) e não obrigatoriamente na OMPI; e noutro, com a consolidação de uma nova espécie negociadora e conceitual para a propriedade intelectual, também imposta pelos Estados Unidos, tendo como resultado, a título de exemplo, o orphanós Tratado Internacional de Proteção aos Circuitos Integrados, aprovado em 1989, e o TRIPs, na OMC. No Brasil, como na América Latina e nos demais PED, os grandes nomes responsáveis pela idéia-matriz do desenvolvimentismo-reformista, e que não foram cooptados pelos novos ventos, ficarão na História. Numa história que, se nunca for contada em seus detalhes, pelo menos em seus traços gerais fica registrada nestes poucos parágrafos, como uma singela homenagem pelas lutas que empreenderam em prol de uma ordem sócio-econômica e política mais justa.

III - Aspectos Contemporâneos Específicos da Administração da PI e da TT no Brasil

Conforme vimos acima o crescimento de uma consciência desenvolvimentista após a IIa. Guerra Mundial, atrelado à consciência já generalizada de que os frutos do progresso das nações industrialmente avançadas não se difundiam automaticamente por todas as nações, fez com que certos países buscassem vias concretas de superação desta situação histórica de subdesenvolvimento. O fortalecimento e o alargamento do parque industrial local; a transferência, a absorção e a disseminação de tecnologias avançadas, e a busca da superação de outros entraves estruturais, formavam, então, as bases idealísticas para iniciativas governamentais de vários países em desenvolvimento. E foi dentro deste ambiente político, social e econômico, que parte do governo brasileiro, incorporando explicitamente uma política industrial-desenvolvimentista-nacionalista, no final dos anos 60, tomou, na área de Propriedade Industrial, algumas decisões institucionais importantes, e que, todas, em conjunto, iriam desaguar na criação do INPI e na aprovação da Lei 5772 ao início da década de 70. A criação do INPI, em 1970, e a aprovação da Lei 5772, em 1971, inscrevem-se, portanto, nos marcos de referência do desenvolvimentismo nacionalista de parte do governo brasileiro aqui brevemente esboçado. E quais foram, então, em linhas gerais, as estratégias adotadas para tais finalidades?

1) Prioridade Para a Seleção e Controle da Transferência de Tecnologia.

Longe da ênfase que muitos poderiam imaginar atualmente, de atribuir uma importância nuclear às patentes no âmbito da política de Propriedade Industrial, o INPI, à época, buscou criar mecanismos de controle e seleção de tecnologias para o País. Isto propiciaria (o País) agir e atuar concretamente em dois fronts: (i) controlar as remessas desnecessárias (e muitas vezes abusivas) de divisas para o exterior a título de “Tecnologia”. Estudos feitos à época, demonstravam que a perpetuação da inércia das remessas ao exterior, a título de tecnologia, levariam o País a gastar cerca de 1 bilhão e 200 milhões US$/ano, ao longo das décadas de 70 e 80. Tais cifras estabilizaram-se – com as ações do INPI – no patamar médio de c. 200 a 300 milhões US$/ano.; e (ii), controlar e regulamentar, se possível, a melhor compra (aquisição) de tecnologias estrangeiras. O próprio empresariado privado nacional e estatal seria, como foi, chamado a participar ativamente das decisões de governo quanto à conveniência da aquisição de certas tecnologias. Assim, foi neste sentido, que o artigo 126, das Disposições Finais e Transitórias da Lei 5772, consubstanciou-se como um dos artigos mais importantes, e que organizou as políticas de Transferência de Tecnologia no Brasil durante quase duas décadas. Três razões e indícios evidenciam esta prioridade do controle e seleção da Transferência de Tecnologia para o Brasil nos marcos da política de Propriedade Industrial neste ciclo da Lei 5772: (i) os principais nomes que conduziram o INPI e suas políticas estiveram diretamente vinculados à Diretoria de Contratos de Transferência de Tecnologia; (ii) os principais livros, relatórios de pesquisa, etc., publicados sobre Propriedade Industrial e Transferência de Tecnologia no Brasil, neste ciclo, tiveram majoritariamente como substância analítica, os contratos de TT; e (iii) as principais Leis, Portarias e Atos Normativos, relacionavam-se à atuação da TT para o Brasil.

2) Uso Efetivo das Tecnologias Patenteadas no Brasil

Nos marcos da proteção patentária, estabeleceu-se a impossibilidade legal dos detentores das tecnologias estrangeiras de transformarem o Brasil em mero território cativo de suas exportações. Isto é, legislou-se no sentido de impedir que o simples depósito da patente no Brasil viesse a conferir direitos plenos de importação do (por exemplo) produto patenteado. Buscava-se impedir a criação de uma Reserva de Mercado para importações dos titulares e empresas estrangeiras. Os artigos 33, 48, 49 e 52, da Lei 5772, basicamente, organizavam a obrigatoriedade do uso da patente no interior do Brasil. Caso contrário, a patente caducaria. A mera importação do objeto patenteado não encontrava-se coberta pelos direitos do titular, e o uso efetivo era obrigatório. Tradicionalmente, considera-se a obrigatoriedade do uso local dos objetos abrangidos pelas patentes, bem como a descrição plena e total dos objetos, como a contrapartida óbvia e evidente do titular, pelo recebimento institucional de um monopólio por tempo determinado.

3) Apoio a Uma Nova Ordem Econômica mais Favorável aos Países em Desenvolvimento

Em terceiro lugar, conforme visto extensivamente nos itens I e II acima, uma política de forte apoio, e em conjunto com o Itamaraty, às iniciativas internacionais na busca de um Novo reordenamento institucional mundial, mais favorável aos países em desenvolvimento, principalmente na UNCTAD e na OMPI.

4) Treinamento e Implantação de um Centro Internacional de Informações Patenteadas

E em quarto lugar, a implantação no País de um sistema de Informações Patenteadas e do treinamento de um conjunto significativo de engenheiros para atuarem nos exames e buscas de anterioridades nas análises dos depósitos de patentes. Apesar de uma certa proeminência nas ações relacionadas ao controle da Transferência de Tecnologia para o Brasil, no interior do INPI (item 1 acima), todas as 4 estratégias acima compunham um conjunto. Obviamente, as 4 diretrizes acima referidas são gerais, não invalidando ações outras de importância contidas tanto na Lei 5772, como nas orientações maiores do INPI. Por exemplo, a exclusão da privilegiabilidade para os produtos e processos farmacêuticos, produtos químicos, produtos e processos alimentícios, os usos ou empregos relacionados com descobertas de variedades ou espécie de microorganismos, etc. Entretanto, a própria exclusão do setor químico-farmacêutico de privilegiabilidade era (e continua sendo) importante, unicamente na medida em que outras ações (estatais, industriais, universitárias) fossem paralelamente implementadas, e que, por razões que escapam o escopo deste artigo, não foram. Os debates sobre a importância ou não da patenteabilidade de produtos e processos farmacêuticos, assim, fora dos marcos de uma política industrial integrada para o setor, tornaram-se, ao longo do tempo, extremamente desgastantes para as autoridades governamentais brasileiras, e, de uma certa forma, pouco relevantes para um mercado já maciçamente dominado pelas empresas farmacêuticas internacionais (c. 85% do mercado interno). É óbvio que as pressões dos laboratórios farmacêuticos internacionais continuaram, visando, de fato, não unicamente a patenteabilidade do setor farmacêuticos mas sim uma reformulação global da Lei 5772. E os objetivos dos laboratórios internacionais, em conjunto com certos “empresários brasileiros” associados, foram alcançados com a aprovação da nova Lei 9279 (ver adiante): a generalização para as invenções da engenharia biológica; o direito de importação como um direito decorrente da patente; a não necessidade de uso efetivo local da patente (quando interessar); o término das análises dos contratos de Transferência de Tecnologia; e o pipeline.

O Ciclo da (nova) Lei 9279-96

Foram várias as causas internas e externas que motivaram a quebra na ordem que vigorou, até o final dos anos 80 aproximadamente, na organização da Propriedade Industrial no Brasil. Entretanto, a racionalidade destas causalidades encontra-se nitidamente presente na configuração do texto definitivo da atual Lei 9279.

1) Em primeiro lugar, as pressões internacionais contra o Brasil elevaram-se significativamente ao longo dos anos 80, principalmente à medida em que se constatava, internacionalmente, um evidente sucesso econômico das ações substitutivas de importações dos anos 50, e do Ciclo Militar, principalmente dos anos 70. Indubitavelmente, qualquer comparação dos principais indicadores da estrutura industrial (e mesmo tecnológica) do Brasil da década de 50, com o Brasil da década de 80, demonstra a existência de um certo desafio brasileiro no cenário internacional. Ainda mais, tendo em perspectiva que os últimos estágios do ciclo militar buscavam o desenvolvimento interno dos setores da informática (microeletrônica e os circuitos integrados), a química fina (e a fortiori a indústria farmacêutica e derivados), telecomunicações, a engenharia biológica e o setor nuclear. E onde o empresariado nacional privado não dispusesse de recursos ideológicos ou material-financeiros para aquela vaga de crescimento que se avizinhava adiante, o Estado incumbir-se-ia de solucionar, mais uma vez, estes espaços de oportunidades de Investimentos. Entretanto, o ciclo militar se fecha.

Ainda no contexto das pressões políticas, do ponto de vista estratégico, as nações integrantes do G-7, não viam (e não vêem), obviamente, com “bons olhos” a possibilidade do Brasil expor-se ao mundo como uma nação autônoma e soberana. Nossos recursos econômicos estratégicos, isto é, minerais, biológicos, hídricos, populacionais, etc. apresentam-se nitidamente, para as nações dominantes, e que não detêm tais recursos, como um problema. As doações-privatizações de empresas estatais brasileiras, extremamente bem sucedidas e estratégicas para o nosso desenvolvimento, nos últimos anos, integram-se, assim, neste Consenso de Washington, em bloquear radicalmente nossas possibilidades desenvolvimentistas autônomas e soberanas. A doação-privatização da CVRD-Companhia Vale do Rio Doce, afora escândalos pessoais de se leiloar, a preço vil, uma das maiores empresas mineradoras do mundo, com riquezas minerais estimadas oficialmente (CPRM) em c. 2 trilhões e 400 bilhões de US$, e tendo como elemento integrante do consórcio “ganhador”, o filho do Presidente da República (FHC) e um dos maiores financistas-banqueiro bucaneiro do Ocidente (George Soros), inscreve-se como marco evidente dos propósitos de subordinação política atual dos governantes brasileiros aos interesses anglo-norte-americanos em particular, e aos capitais financeiros internacionais como um todo. Não é objetivo deste artigo expor os motivos pelos quais os países mais desenvolvidos provavelmente não irão conseguir seus propósitos maiores simplesmente elevando os padrões jurídicos de proteção à Propriedade Industrial. Importa entretanto frisar que o Brasil aceitou (e continua aceitando), sem qualquer reflexão prospectiva, a imposição (do exterior) de experiências legislativas e orientações na área de Propriedade Industrial. Assim, conforme visto acima, o espírito que norteia a configuração doutrinária e política da atual Lei 9279-96 é radicalmente distinto do espírito que norteou a Lei 5772-71. E pergunta-se então: como a atual Lei 9279 se configura adaptada aos propósitos desta nova ordem neocolonial?

1) Primeiro, a Lei 9279 elimina a prioridade política maior da anterior Lei 5772, ao acabar com o controle da Transferência de Tecnologia para o Brasil. As Disposições Transitórias, Título VI, confirma o papel meramente cartorial (atual) do INPI, passando a ter, o INPI, a mera função de “Registrar” (em 30 dias) certos contratos de Transferência de Tecnologia. 2) Embora a Lei 9279 esteja apresentada como ordenando os “Direitos e Obrigações relativos à Propriedade Industrial”, os titulares de patentes possuirão direitos totais e plenos, sem qualquer contrapartida ou deveres.

Os titulares de patentes não terão qualquer obrigação, por exemplo, de fabricar localmente seu produto ou fazer uso local de seus processos produtivos patenteados. Numa guinada doutrinária histórica para o Brasil, a Lei 9279 passará a conceder aos titulares de patentes direitos exclusivos de impedir terceiros de produzir, usar, vender, colocar à venda, e importar seus objetos protegidos. Concedida uma patente, por exemplo para um titular estrangeiro, pergunta-se: o que este titular tem que fazer em troca do mercado cativo (exclusivo) concedido pelo governo brasileiro, e em última instância pela sociedade brasileira? Resposta no 1: se quiser, este virtual titular, coloca à venda (ou em uso), em caráter monopólico, seus produtos (ou processos), produtos estes vindos inclusive de suas fábricas do exterior (se assim o desejar); Resposta no 2: se não quiser produzir, vender, usar ou importar (em caráter monopólico), ele pode simplesmente não fazer nada, e impedir que terceiros usem, vendam, façam ou importem estes objetos. O legislador da Lei 9279 poderá, então, retrucar que esta Lei prevê e autoriza a concessão de Licenças Compulsórias para casos de abusos, e outros, das patentes. Ora, qualquer especialista minimamente treinado em Propriedade Industrial – conhecendo a Lei 9279 – sabe que os artigos 68 a 74, componentes da Sessão III, Cap. VIII, que tratam das licenças compulsórias, foram redigidos exatamente para que nenhuma licença compulsória possa ter a mínima chance e condição de ser concedida. Os artigos 68 a 74 fazem uma “barreira” evidente para a única possibilidade (remotíssima) de caducidade da patente por falta de exploração contida no artigo 80 § 1o. 3) Finalmente, ao estabelecer a privilegiabilidade nos setores químico-farmacêutico, alimentício, e outros, a Lei 9279, com as regras brevemente citadas acima, estará condenando e alienando às empresas internacionais estrangeiras, o destino manufatureiro e das pesquisas científicas e tecnológicas das próximas gerações de brasileiros.

Em suma, a extensão da privilegiabilidade para a engenharia biológica, para a indústria farmacêutica, alimentícia, e outras; o direito pleno de importação como um direito decorrente da patente; a não necessidade de uso efetivo da patente no Brasil (quando interessar); o término nas análises e controles da Transferência de Tecnologia para o Brasil; e o pipeline, sintetizam a intenção dos atuais formuladores da política “nacional” (sic) de PI. Alguém poderá argumentar que as observações acima estão parcialmente equivocadas, pois a atual Lei 9279 busca unicamente compatibilizar uma lei interna (brasileira) com os standards internacionais, o TRIPs, por exemplo, do qual o Brasil é signatário. Precisamos ter em perspectiva apenas a estratégia que os países dominantes teceram para impor a uma série de países uma legislação de Propriedade Industrial que não conseguiam impor há vários anos: primeiro, formulam um Tratado multilateral contendo os dispositivos que lhes são favoráveis; depois convencem certos países (i.e., certos apátridas destes países) a assinarem este Tratado; finalmente, seus representantes locais indicam e alardeiam que os países signatários de Tratados Internacionais precisam “civilizadamente” aprovar leis internas coerentes com aqueles dispositivos aceites pela “Comunidade Internacional”. E a estratégia sofística se fecha. Entretanto, uma Verdade, pelo simples fato de encontrar-se esquecida, não perde sua essência de Verdade: os standards internacionais impostos podem interessar aos países detentores das tecnologias avançadas, mas não necessariamente (e quase sempre nunca) aos países não desenvolvidos cultural tecnologicamente, e que estes, por aceitarem tais standards condenam-se à dependência, à sujeição, e à colonização.

1. Já no limiar do governo Sarney, nos idos de 1986, certas propostas legislativas circulavam em alguns Ministérios, com “pressões” externas explícitas e lobbies importantes, com vistas à substituição da norma maior de regulamentação da propriedade industrial no Brasil à época, a Lei no 5772. Será, entretanto, no governo (sic) Collor, que, formalmente, um primeiro projeto de Lei aparecerá para discussões e uma possível aprovação. Os interessados em conhecer um pouco mais as evoluções e os bastidores da confecção da atual (nova) Lei de Propriedade Industrial, poderão encontrar informações importantes no artigo-reportagem de Cesar Benjamin, Lei de Patentes: está entregue, Revista Atenção, no 4, ano 2, 1996, São Paulo. 2. Nas vertentes marxistas para a “questão do Imperialismo”, como então se designava. 3. UNCTAD e CEPAL, fundamentalmente. 4. Durante algum tempo foi prática corrente estabelecer-se uma distinção conceitual entre a tecnologia incorporada, e a tecnologia desincorporada. A primeira associava-se aos elementos tecnológicos embutidos, por exemplo, nas máquinas e equipamentos utilizados nos processos produtivos. E a tecnologia desincorporada associava-se às informações tecnológicas e demais tecnologias explícitas, informações separadas e isoladas dos equipamentos industriais. Um documento de patente, um manual de operação industrial, etc., seriam exemplos do que, à época, compreendia-se como tecnologia desincorporada. 5. M. Wionczek, Comercio de Tecnologia y Subdesarrollo Economico, 1973, pp. 7-8. 6. Edith E. Penrose, The economics of the international patent system, JHP, 1951; trad. esp. La Economia del sistema internacional de patentes, S. XXI, 1974, p. 1.

Critical Success Factors in Franchise Start-Up: BR Mania Case.

Autores: Heitor M. Quintella, Ruben de Toledo

Resumo

Este artigo estuda os fatores críticos de sucesso no start-up da BR-Mania. Os pesquisadores entrevistaram executivos, franqueados e clientes no Rio de Janeiro. Quatro hipóteses baseadas no Ciclo de Vida de Porter foram testadas. Os resultados da investigação foram: a) o comportamento do consumidor é sensível a mudanças no mix de produtos; b) a qualidade do produto é um fator determinante; c) a estratégia de marketing é um fator decisivo; d) preço não é um fator crítico. Alguns resultados requerem investigação mais profunda para se recomendar generalização. Os procedimentos de investigação são uma metodologia promissora para consultoria e pesquisa.

Palavras-chave: Ciclo de vida, FCS de start-up, análise competitiva, estratégias de gerência de lojas de conveniência

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Abstract

This paper studies critical success factors in the start-up of BR-mania convenience stores. Researchers interviewed executives, franchisees, and customers in Rio de Janeiro. Four hypotheses were tested based on Porter’s Life cycle. The results of the investigation were: a) consumer behavior is sensitive to changes in product mix; b) product quality is a determinant factor; c) marketing strategy is a decisive factor d) price is not a critical factor. Some results require further investigation to commend generalization. The investigation procedure is a promising methodology for consulting and research.

Key words: Life cycle, start-up CSF, competitive analysis, convenience stores management strategy. Track: International Business and Global Competitive Strategies

[topo]

Introdução

O objetivo deste artigo é estudar os fatores críticos de sucesso no “start up” da franquia de marca BR MANIA de lojas de conveniência pertencente à Petrobras Distribuidora S. A. – BR. Subsidiária da Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras, a BR é uma empresa estatal com ações negociadas em bolsa de valores cujo negócio é: “distribuição de derivados de petróleo, gás natural, energéticos e outros produtos e serviços correlatos”. A empresa possui 3.400 empregados no Brasil, fatura US$ 7,6 bilhões anuais provenientes de sua carteira de 7.600 postos de serviço e 11.300 consumidores (indústrias, governos e serviços) e seu capital social é US$ 500 milhões. A participação da BR no mercado global brasileiro de distribuição de derivados de petróleo é a seguinte (em %):1

BR Shell Ipiranga Esso Texaco Outras2 31,8 14,1 13,8 8,8 8,8 22,7

Em 1900 foi lançada nos EUA a indústria de abastecimento de veículos com derivados de petróleo, quando bombas de gasolina eram colocadas nas calçadas das ruas para atendimento da maior frota de automóveis do mundo. Esta atividade evoluiu em função da necessidade da melhoria da qualidade do atendimento e da concorrência, ocasionando o aparecimento dos postos de gasolina oferecendo combustíveis, conserto de pneus, troca de óleos e venda de peças, entre outros. Em 1927, também nos EUA, surge o varejo de conveniência, onde a inovação consistiu em disponibilizar as mercadorias durante o mínimo de 15 horas/dia, atendendo àqueles consumidores que necessitavam de facilidades – horário mais flexível, facilidade de acesso, proximidade das residências – para compra de produtos que o “comércio normal”, funcionando durante 8 horas/dia, não oferecia. Esses dois conceitos reunidos, abastecimento de veículos e conveniência, proporcionaram o aparecimento do varejo chamado lojas de conveniência (LC), existentes atualmente em vários postos de serviço de todo mundo. Durante o período 1927-1970 as aludidas indústrias evoluíram de forma desordenada. Donos de lojas de varejos diversos colocaram bombas de combustíveis para atendimento da clientela e para isso, compravam os derivados de petróleo nas companhias existentes na época (Gulf, Standard, etc). Estas, por sua vez, acompanhavam a evolução das compras de derivados pelas lojas de varejo e, num determinado momento, decidiram implantar em seus postos de gasolina a atividade de conveniência, percorrendo o caminho inverso ao das lojas de conveniência existentes. Assim, em 1970, as cias. de petróleo norte-americanas começaram a instalar as “convenience stores” em seus postos próprios de gasolina, conceito estendido posteriormente aos seus distribuidores através da sistemática de “franchising”.

Sistemática de Conveniência no Brasil

Em 1987, a distribuidora Shell em parceria com o grupo brasileiro Supermercados Pão de Açúcar trouxe para o Brasil e implantou a primeira loja de conveniência (LC). Objetivando montá-la igual às melhores existentes nos EUA, a Shell importou integralmente uma LC americana, ocasionando um alto investimento. Visando um retorno rápido e mostrar aos seus revendedores a rentabilidade do novo “business”, a Shell praticava preços altos nas vendas das mercadorias (alimentos e bebidas) na sua LC. Embora a inovação tivesse sido um sucesso, pois a LC foi instalada em um posto de serviço numa região de alto poder aquisitivo de São Paulo (capital), a adoção de preços elevados em relação ao mercado concorrente sedimentou nos consumidores a seguinte avaliação: “os preços das mercadorias das lojas de conveniência são altos”. Esta avaliação permanece até hoje, mesmo considerando a queda substancial dos preços praticados imposta pela forte concorrência dos supermercados 24 h e de outras LC’s.

Teorias sobre Implantação de uma Indústria

Segundo Porter (1991), a formulação de uma estratégia competitiva para uma empresa significa, basicamente, relacioná-la ao seu meio ambiente, onde existem cinco forças competitivas básicas externas, conforme figura 1.

Extraído de Estratégia Competitiva, de autoria de Michael Porter (1991) a) Ameaças.

b. Franquias que atuam no segmento de “fast food” e estabelecem-se nos “drive thru”, atendendo aos consumidores que acessam a loja a pé ou de carro; (2) Instalam suas lojas nos “shoppings” ou em pontos estratégicos nas ruas.

b) Poder de negociação dos fornecedores. c. Face a pequenas quantidades de mercadorias que são compradas pelas lojas BR MANIA, adequadas ao estoque mínimo necessário, os fornecedores não entregam os produtos nas LC’s e negociam com preços altos, quase inviabilizando este tipo de varejo. c) Poder de negociação dos compradores. d. Como clientes das LC’s predominam os homens, tendo a maioria nível superior, idade entre 20 e 40 anos, bom posicionamento profissional com alternativas de consumo em diversos pontos da cidade. Obs.: Adaptado do gráfico de Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria, contido em Estratégia Competitiva- Técnicas para Análise da Indústria e da Concorrência, de autoria de Michael Porter (1991). A implantação e implementação de uma indústria percorre caminhos que alguns estudiosos chamam de ciclo de vida do produto (CVP). Porter (1991) aborda o assunto através do modelo Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto, que pode ser resumido na figura abaixo.

Extraído de Estratégia Competitiva de autoria de Michael Porter (1991). e. introdução: lançamento do produto no mercado, existindo a dificuldade de superar a inércia dos consumidores e estimulá-los a testarem e comprarem o novo produto; b) crescimento: quando se inicia a aceleração da demanda; c) maturidade: período em que a demanda se estabiliza e tem crescimento vegetativo; d) declínio: as vendas se reduzem, devido ao aparecimento de sucedâneos.

O “Boston Consulting Group” entende que a análise dinâmica dos negócios leva ao conceito de “curva da experiência” , onde o custo unitário total de um produto declina a uma percentagem fixada cada vez que o número cumulativo de unidades produzidas é dobrado. Entretanto, Catry (1974) afirma que nem sempre a melhor estratégia é aumentar a participação de mercado e que uma das mais difíceis tarefas de um administrador de “marketing” é selecionar áreas de mercado ou produtos onde se deva implementar alteração a longo prazo no “market share”. Cox (1967) avalia que o CVP engloba basicamente a evolução do produto, medido por suas vendas durante um período de tempo. Considera, ainda, que os CVP’s podem ser determinados e são particularmente úteis como modelo de “marketing”.

Levitt (1965) considera que a história da vida dos produtos mais bem sucedidos é a história de passagens através de certos estágios identificáveis que ocorrem nesta ordem:

1. desenvolvimento de mercado; 2. crescimento; 3. maturidade; 4. declínio.

Forrester (1959) alerta que o pico de rentabilidade típica de uma indústria atinge o seu valor máximo diante do pico de vendas e então decresce às vezes até chegar ao ponto de não-rentabilidade e o modelo de crescimento denominado CVP tem diversas durações para produtos diferentes. Christensen et alii (1999) ressaltam que a vida de um produto no mercado não é eterna, mas que, normalmente, o produto passa por diferentes níveis de vendas, que se assemelham à evolução dos seres vivos: nascem, crescem, amadurecem e morrem. Clifford (1971) afirma que é consenso no mercado de que as empresas podem tomar decisões de “marketing” com mais eficácia se dedicarem tempo a:

1) descobrir onde cada um de seus produtos está em seu CVP; 2) determinar o composto global, ou balanço de CVP em suas linhas de produto; 3) analisar as tendências em seus conjuntos de CVP e o efeito a longo prazo dessas tendências sobre os lucros.

Dean (1976) afirma que durante o CVP, mudanças contínuas ocorrem na elasticidade promocional e dos preços, além de provocar alteração nos custos de produção e distribuição, ocasionando ajustes na política de preços. Conforme Smallwood (1973), a maturação da produção tecnológica e configuração do produto, juntamente com programa de “marketing” procede em uma ordenada, um tanto previsível, direção ao longo do tempo, com a natureza do “merchandising” e ambiente de “marketing” visivelmente similares entre produtos que estão no mesmo estágio em seus ciclos de venda. Wells (1972) afirma que o CVP e outros modelos comerciais tem sido o assunto de um número considerável de testes empíricos e resultados indicam que os modelos são úteis para o entendimento do fluxo de bens manufaturados. Os modelos de CVP de vários autores aqui abordados podem ser resumidos conforme a figura 3 e foram utilizados por Porter (1991) para sustentar seu modelo Prognósticos das Teorias do Ciclo de Vida do Produto, do qual foi destacado como suporte deste artigo o item introdução, conforme abaixo.

Metodologia

No intuito de desenvolver este trabalho, para responder objetivos principal e intermediários, optou-se pelos seguintes tipos de pesquisa: estudo de caso (franquia BR MANIA), pesquisa de campo, bibliográfica e documental. O método de pesquisa utilizado foi o hipotético-dedutivo de Karl Popper e a amostra considerada foi o conjunto de 15 lojas de conveniência implantadas em estações de serviço – postos de gasolina onde se agregam serviços como: mecânica com instrumentos de alta tecnologia, “dry wash” , conveniência, etc. – de propriedade da BR localizados em áreas do município do Rio de Janeiro3 onde existem consumidores considerados como classes média e alta (renda > US$ 800/mês). Os motivos que consubstanciaram a escolha foram:

1) melhor nível de franqueados investidores, fato facilitador no gerenciamento do negócio; 2) as 15 LC’s escolhidas representam 50% do total das lojas BR MANIA do Estado do Rio de Janeiro e o faturamento equivalente a 70%; 3) projetos em padrões atualizados fomentam o movimento local; 4) características econômico-financeiras dos consumidores das regiões selecionadas, que representam 65% do total da população do município com renda superior a 20 salários mínimos (US$ 1500/mês); 5) arrecadação de impostos sobre propriedades imobiliárias.

Conclusão

Os dados coletados foram transformados em informações que, após analisadas em função do objetivo principal revelaram o seguinte:

Hipótese I: O comportamento dos compradores sofre modificações em função de alterações no produto – cerca de 88,7% dos consumidores entrevistados consideraram o bom atendimento como importante e 81,8% a qualidade do produto. Os executivos consultados entendem que os clientes privilegiam a qualidade, o atendimento e o asseio. A oferta de marcas líderes nas LC’s são um forte indicativo de alavancagem de vendas, mas a prática da compra por impulso não foi comprovada. O acesso fácil à LC foi apontado como relevante por 92,5% dos clientes, bem como 87,4% esperam sempre achar a mercadoria procurada. O corpo gerencial ressaltou que o estilo de vida atual leva os consumidores a utilizarem as LC’s, devido à falta de tempo para as compras, além de boa segurança no local, facilidade de estacionamento e nos acessos de entrada e saída e a rapidez no atendimento, resultando em otimização do tempo. Pela opinião dos entrevistados na BR e pela média de 71,3% dos consumidores, pode-se presumir com boa chance de acerto que o comportamento dos consumidores poderá sofrer modificações em função de alterações no produto.

Hipótese II: A qualidade do produto é fator determinante do mercado para o “start up” da loja de conveniência – os entrevistados na BR afirmaram que o padrão de qualidade alta é requisitado pelo consumidor que, por pertencer às classes “A” e “B”, já têm o hábito de comprar produtos de qualidade. Além disso, o consumidor não solicita variações do mesmo produto, porque ele procura uma mercadoria e não uma determinada marca de mercadoria. Esclareceram, também, que o “lay out” das LC’s BR MANIA sofrem constantes modificações visando despertar o ímpeto de compra nos consumidores. Tendo em vista esses achados, deduz-se com razoável certeza que a qualidade do produto oferecido poderá ser fator determinante na implantação de uma loja de conveniência.

Hipótese III: A estratégia de “marketing” é um fator decisivo para o desenvolvimento dos serviços prestados pela BR aos seus franqueados – os executivos da Cia. esclareceram que a BR procura colocar no ambiente das LC’s toda a jovialidade através de uma marca moderna, renovada e baseada nas cores da empresa, incluindo o símbolo da ave Ararajuba, já incorporado aos rótulos, copos, guardanapos, anúncios, etc. O “lay out” das lojas foi projetado objetivando a modernidade e as compras por impulso. Bebidas no caminho das gôndolas de “fast food”, livros, revistas, jornais, CD’s e vídeos, também são expostos de forma a despertarem a compra no consumidor. Por causa do espaço médio das LC’s ser de 60 m2, as lojas BR MANIA oferecem variedade de produtos e não variedade de marcas, pois a marca líder é a mais procurada pela maioria dos clientes. Na amostragem detectou-se que 58,0% da clientela são homens e 42,0% mulheres. Mas segundo os executivos da BR, este percentual vem se encaminhando para a igualdade, em função do tempo cada vez mais escasso para as consumidoras efetuarem suas compras. O nível educacional está dividido em 60,7% superior e 39,3% médio. No tocante à faixa etária, 30,0% está colocada entre 20-30 anos, não havendo grande supremacia em relação às faixas 30-40, 25,3% e 40-50, 22,3%. No apoio à implantação da franquia, a BR desenvolveu diversos manuais de operação de loja, destinados aos empregados e aos franqueados, dos quais 80,0% apóiam o projeto e 88,7% avaliaram que sua capacidade de gestão melhorou. Visando a segurança do projeto, a BR estuda o potencial do ponto de venda, considerando os perfis do operador, do ponto e do negócio. Existe um fator crítico para a instalação e manutenção da franquia, que é o sistema de negociação com fornecedores. Como são pequenas as quantidades compradas de cada mercadoria, por cada loja, os fornecedores não têm interesse na entrega do produto vendido, dificultando a chegada das compras às LC’s e, conseqüentemente, aumentando o custo da mercadoria vendida. Assim, parece ser uma boa conjectura que, a partir das respostas e opiniões aqui relatadas, tanto dos consumidores quanto dos franqueadores, cuja média foi 70,3%, que a estratégia de “marketing” pode ser fator decisivo para o desenvolvimento de serviços prestados pela BR aos seus franqueados.

Hipótese IV: Margens e preços altos são determinantes do mercado para o “start up” de uma loja de conveniência – a amostra indicou que 18,9% dos clientes consultados têm renda entre 10-15 salários mínimos e acima de 15 são 29,0%, totalizando 47,9%. Do total amostrado, 67,7% declarou procurar sempre a mercadoria necessária sem se preocupar com os preços. Da clientela amostrada, 70% afirmaram que procuram sempre as principais marcas, revelando preocupação com a qualidade. O percentual de 86,7% dos franqueados disseram que conseguem medir a rentabilidade global da sua estação de serviço, sendo que 60,0% consideram ter um bom resultado e 20,0% classificam como mau. Quanto ao “goodwill”, 40,0% dos franqueados entendem que ele aumenta com a implantação de uma LC no complexo do posto de serviço e 60,0% opinaram que isto não ocasiona o aumento. Quando solicitados a avaliarem o negócio franquia BR MANIA numa estação de serviço, 20,0% dos franqueados responderam ser um bom negócio, 40,0% razoável e 40,0% um mau negócio. Com efeito, pelos resultados aqui obtidos e cuja média foi inferior ao padrão mínimo estabelecido de 70,0%, pode-se inferir com razoável certeza que não se verificou a afirmação de que margens e preços altos são fatores determinantes do mercado para o “start up” de uma loja de conveniência. Quanto aos objetivos intermediários pesquisados, deduziu-se:

f. A estratégia adotada pela BR, transformando postos de serviço da rede em estações de serviço, interferiu na gestão organizacional do negócio – pode-se afirmar com considerável certeza que sim, porque já existia uma gerência com a missão de gerir a rede de postos da Cia., que comercializava combustíveis e lubrificantes automotivos, quando por força do desenvolvimento da atividade de conveniência foi necessária a criação de uma nova gerência só para cuidar do segmento de varejo conveniência, do qual a BR não tinha a menor experiência, pois tratava-se da venda de alimentos, bebidas, artigos de livraria, papelaria entre outros, na sistemática de “franchising”, inteiramente fora da linha de derivados de petróleo. g. Se a existência dos pontos de venda, representados pelos postos de serviço da BR, são um fator chave para o desenvolvimento da franquia BR MANIA – também pode-se deduzir com boa dose de certeza que sim, porque a atividade de conveniência visa compor a estação de serviço com seu varejo de diversos produtos e serviços não ligados ao ramo de derivados de petróleo, utilizando fatores considerados condicionantes tais como: fluxo de motoristas, estacionamento fácil, segurança, acessos de entrada e saída facilitados e custo zero para a compra do ponto.

Notas

1) Dados atualizados até julho/2000. 2) Outras: equivale a doze pequenas empresas concorrentes. 3) Município do Rio de Janeiro: região geográfica contida no estado do Rio de Janeiro. Regiões consideradas equivale a 51% da arrecadação desse imposto no município. Como população considerou-se: 1) quatro executivos do segmento de conveniência na sede da BR (franqueadora); 2) 15 franqueados; 3) 415 consumidores (retorno de 92% dos questionários disponibilizados). Utilizou-se, ainda, a sistemática de média aritmética simples para tabulação dos dados e o percentual mínimo para corroboração de hipóteses foi de 70,0%.

Bibliografia

CATRY, B. & CHEVALIER, M. Market Share Strategy and Product Life Cycle. Journal of Marketing, vol. 38, outubro 1974, pp. 29-34. CHRISTENSEN, C. & ROCHA. A. Marketing: Teoria e Prática no Brasil. São Paulo: Ed. Atlas, 1999 COX, W. E. Jr. Product Life Cycles as Marketing Models. Journal of Business, outubro 1967, pp. 375-384. CLIFFORD, D. K. Jr. “Leverage in the Product Life Cycle” Dun’s Review, maio

Leadership and Investment in it Education in Pharmaceutical Industries.

Autores: Heitor M. Quintella, José C. Freitas

Resumo

Este artigo estuda a relação entre o perfil de liderança e a capacidade de atrair investimentos em educação tecnológica em TI. O instrumento de avaliação do perfil de liderança empregado foi um questionário de doze minicasos baseado no modelo de liderança de Hersey e Blanchard de liderança situacional. Doze indústrias farmacêuticas foram investigadas e os resultados encontrados indicam que um perfil dominante tende a ser bem-sucedido em investir em pessoas. Mais pesquisas precisam ser desenvolvidas para que se obtenham resultados mais conclusivos e novas questões sejam melhor investigadas.

Palavras-chave: Liderança, Educação Tecnológica, Recursos Humanos e Relações Industriais.

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Abstract

This paper studies the possible relation between managers’ leadership profile and their ability to attract investments in technological education. The tool to assess leadership profiles was a minicase questionnaire based on Hersey and Blanchard’s Situational Leadership model. Twelve pharmaceutical industries’ IT managers were interviewed and responded to questionnaires. Among the results encountered data collected showed that it is a plausible conjecture that there is a dominant leadership profile successful in investing in people. Results are however inconclusive due to the small sample studied, but the investigation seems promising and brings forward a number of interesting questions for future research.

Key words: Leadership, Technological Education, Human Resources and Industrial Relations

[topo]

1. INTRODUÇÃO

No Brasil, com a abertura econômica, a partir de 1990, a globalização e a competição acirrada, gerou alterações nas relações de trabalho, nos processos internos de gestão e na qualidade dos produtos e dos serviços disponibilizados aos clientes. A administração de recursos humanos está entrando em uma nova fase, direcionada para o nível político e estratégico, participando das decisões que afetam a empresa no longo prazo e no todo da empresa, deixando de exercer o papel tão somente operacional que vinha sendo desempenhado até agora. Assim, a forma com que as empresas são lideradas e o processo de desenvolvimento de seus recursos humanos para o uso de tecnologias devem ser objeto de análise e estudo, pois têm grande influência no alcance dos objetivos e metas organizacionais. Buscando uma melhor compreensão dos processos de seleção de gerentes capazes de liderar mudanças estão sendo realizadas algumas pesquisas (Quintella et Carvalho, 2000) e (Quintella et Freitas, 2000) visando estudar ferramentas clássicas de avaliação do perfil de liderança (Blake et Mouton, 1964), (Hersey et Blanchard, 1986) e compará-las com as novas ferramentas que estão surgindo (Kouzes et Posner, 1997). Neste artigo apresentam-se resultados parciais uma investigação centrada na análise do modelo de Hersey Blanchard e sua capacidade de prever desempenho em atrair investimentos em educação tecnológica. A amostra selecionada foi de gerentes da indústria farmacêutica que estão submetidos a dificuldades de investimento no momento presente e enfrentam um ambiente de baixa competição em virtude das fusões em andamento. Neste ambiente presumiu-se ser mais fácil observar-se o talento em obter investimentos.

As questões e a pesquisa

– Existe um estilo de liderança com mais potencial de influenciar o processo de desenvolvimento de recursos humanos? Há uma relação de dependência entre um determinado estilo de liderança e os investimentos feitos pelas organizações em programas de treinamento e desenvolvimento (T&D)?

Para analisar estas questões foi realizada no início do ano de 1999 uma pesquisa junto aos gerentes – em um total de doze – da atividade de informática em doze indústrias farmacêuticas instaladas no Rio de Janeiro listadas a seguir: Ache Laboratórios Farmacêuticos S/A, Carlo Erba S/A, Darrow Laboratórios S/A, Distribuidora de Medicamentos Santa Cruz, Farmaquímica S/A, Glaxo Wellcome S/A, Indústria Química Farmacêutica Schering Plough S/A, Laboratório Wyeth Whitehall, Laboratórios B. Braun, Merck S/A Indústrias Químicas, Miller

Industrial Farmacêutica, Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos S/A. Utilizou-se como referencial teórico o modelo de Liderança Situacional, de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Foram feitas entrevistas com os executivos daquelas empresas utilizando-se um questionário padronizado com doze minicasos, cada um deles com quatro alternativas de tomada de decisão. No modelo de Hersey e Blanchard, as duas dimensões do comportamento do líder – Tarefa e Relacionamento – formam quatro estilos possíveis de liderança:

1. Direção (“Determinando”) – o líder fornece instruções específicas e supervisiona diretamente a execução da tarefa; 2. Treinamento (“Persuadindo”) – o líder continua a dirigir e supervisionar a realização de tarefas, mas explica o trabalho, as decisões, pede sugestões e desenvolve sua equipe; 3. Apoio (“Compartilhando”) – o líder facilita e apóia os esforços dos subordinados para cumprir tarefas e compartilha com eles a tomada de decisões; 4. Delegação (“Delegando”) – o líder transfere a autoridade na execução do processo decisório e da solução de problemas aos subordinados. A Liderança Situacional é uma teoria que possibilita ao líder variar de técnica de acordo com as diferentes condições e pessoas com as quais se defronta.

Metodologia da pesquisa

Foi utilizado o método hipotético-dedutivo, adotando-se a linha de Karl Popper partindo dos aspectos apontados no referencial teórico para casos concretos, partes da classe que já se encontram na generalização. O método de Popper é o de enunciar claramente o problema e examinar criticamente as várias soluções propostas. Propugna por uma atitude racional e crítica e pelo emprego do método hipotético-dedutivo, que consiste na construção de conjecturas, que devem ser submetidas a testes, ao confronto com os fatos, para ver qual a hipótese que sobrevive como a mais apta, resistindo, portanto, às tentativas de refutação e falseamento. Popper defende as seguintes etapas no processo investigatório:

1. problema, que surge, em geral de conflitos frente a expectativas e teorias existentes; 2. solução proposta consistindo numa conjectura; dedução de conseqüências na forma de proposições passíveis de teste; 3. testes de falseamento: tentativas de refutação, entre outros meios pela observação e experimentação. Quanto ao tipo de pesquisa, foi utilizada a investigação por pesquisa de campo do tipo quantitativa-descritiva.

Informações obtidas junto aos gerentes

a) Seis líderes declararam que o valor investido em T & D não sofre restrição orçamentária. Os demais declararam que, se houvesse possibilidade, eles favoreceriam mais o processo de T & D de seus liderados com maiores recursos financeiros. b) Todos os líderes consideram suas equipes com desempenho satisfatório no cumprimento das metas e acreditam que o processo de T & D – fomentado pela empresa ou pelos próprios líderes e liderados – tem sido um facilitador no alcance desses resultados. Constatou-se que três empresas possuem indicadores objetivos e mensuráveis dessa afirmação, permitindo analisar e avaliar os resultados qualitativos e quantitativos obtidos pelo processo de T & D. c) Duas empresas possuem um sistema específico para monitoramento das técnicas de liderança aplicadas e à verificação como esse comportamento reflete nos resultados corporativos. d) Dez empresas pesquisadas possuem um sistema formal e tradicional de avaliação de desempenho (por fatores de avaliação subjetivos, tais como qualidade do trabalho, iniciativa e outros) para a área administrativa. Onze empresas pesquisadas, nas áreas comerciais e/ou de vendas possuem um sistema baseado em planejamento, acompanhamento e aferição de metas. e) Em todas as empresas, as decisões sobre os tipos de programas a serem implementados são tomadas com base no estabelecimento de prioridades, levando-se em conta a relevância e/ou a aplicabilidade no curto e médio prazos do conhecimento a ser obtido, tempo de duração do evento e seu custo. f) Verificou-se que os líderes procuram dotar as suas equipes de profissionais com conhecimentos e habilidades mais avançadas sobre informática, a partir de seu recrutamento e seleção. Tendo em vista a volatilidade do ambiente tecnológico em que se encontram, as empresas procuram elementos que tenham uma alta capacidade para a aprendizagem. g) Em cinco empresas os programas de T & D aplicados são estruturados com um planejamento antecipado. Nas outras sete, notou-se que a realização dos programas se dá em grande parte pela necessidade do momento, procurando compatibilização com a linha de softwares e a marca e o tipo de equipamentos adotados pela empresa. h) As empresas não forneceram suas informações econômico-financeiras para efeito de comparação entre o valor investido em T & D e outros dados da empresa, como, por exemplo, faturamento e folha de pagamento, justificando serem dados considerados confidenciais.

Análise interpretativa dos resultados

No anexo 1 são apresentados quadros informativos sobre os dados coletados. Os resultados relativos aos estilos de liderança tiveram uma freqüência concentrada nos estilos “Compartilhando” e “Persuadindo”. Isto revela um comportamento homogêneo das empresas que, dado seu ambiente de competitividade, não deixa de ser surpreendente. Uma das razões que podem justificar essa observação é o baixo grau de competição entre elas observado atualmente, principalmente pelas recentes

fusões ocorridas recentemente. As empresas estariam estocando recursos – inclusive tecnológicos e em pesquisa e desenvolvimento – para, no futuro, investir mais intensamente na competição, o que poderá alterar o resultado ora apresentado. Para comprovar essa hipótese o mesmo questionário foi aplicado a outras empresas sujeitas a ambientes altamente competitivos (telecomunicações e bancos) e os resultados foram diferentes. Quanto ao fator “flexibilidade”, que indica o quanto variam os comportamentos que o líder assume quando busca influenciar outras pessoas, observou-se a sua ocorrência em todas as empresas. No tocante ao fator “intensidade”, que se refere ao grau de concentração nas escolhas relativas a cada estilo, observou-se uma forte tendência na concentração nos estilos citados (“Compartilhando” e “Persuadindo”). Já quanto ao fator “adaptabilidade dos estilos”, que se refere ao grau em que os líderes são capazes de variar seu comportamento de modo a torná-lo congruente com as necessidades de uma determinada situação, verificou-se um baixo grau de adaptabilidade, indicando necessidade de autodesenvolvimento para usar comportamentos adequados a cada situação.

Conclusões

As principais conclusões obtidas pela pesquisa foram:

a) Pôde-se observar que há um estilo de liderança predominante nas doze empresas pesquisadas – “Persuadindo” em primeiro lugar e “Compartilhando” em segundo lugar – que está relacionado diretamente aos valores aplicados como investimento em T & D. Os maiores investimentos são feitos pelos líderes do estilo “Persuadindo”, seguido dos líderes do estilo “Compartilhando”. Sob a ótica da Análise Transacional, o estilo de liderança “Persuadindo” implica no comportamento “Controle” referido por Temple, necessário ao “Pai Crítico”, de modo que as coisas sejam direcionadas por ele e mantidas sob sua estrutura. Ao mesmo tempo, o estilo “Compartilhando” implica no “Cuidado” exercido pelo “Pai Protetor” com compreensão e sensatez junto aos membros de sua equipe. Além dessas características autocráticas e paternalistas, observaram-se traços do “Eu Adulto” correspondente aos estilos gerenciais Participativo (principal), e Consultivo e Democrático (secundários) – conforme correlação feita por Krausz apud Quintella (Quintella,1994) – pelo pragmatismo e racionalidade encontrados na atividade empresarial de informática. b) Existem características semelhantes quanto ao fator FLEXIBILIDADE do estilo da liderança em todos os gerentes pesquisados. Este fator próprio do estado do Eu “Adulto”, justifica-se ser encontrado na pesquisa, pois os gerentes em seu ambiente de informática necessitam compreender a realidade interna e externa de modo a compatibilizar os recursos (softwares) avançados existentes no mercado e disponibilizá-los internamente para solucionar os problemas existentes. A aplicação do treinamento e desenvolvimento para sua equipe é fundamental para a eficácia desse processo. c) Na maioria das empresas – sete – há uma concentração exacerbada (fator INTENSIDADE) na escolha do comportamento. A alta freqüência de escolhas recaindo de maneira concentrada nos quadrantes “Persuadindo” e “Compartilhando” poderiam denotar que o ambiente competitivo em que se encontram os respondentes impelem sua atuação exagerada como “Pai Crítico”, “Pai Protetor” e “Adulto”, de modo a garantir o alcance dos objetivos e metas de sua atividade. Não pôde ser observado se essa constatação provoca somente aspectos positivos. d) O desempenho operacional das equipes está relacionado diretamente ao processo de T & D a que as equipes são submetidas e à maneira com que os seus líderes disponibilizam os recursos organizacionais ou incentivam a que os profissionais utilizem recursos próprios. Isto ocorre tendo em vista as características de atenção, consciência e estado de alerta características do estado do Eu “Adulto”. e) Apesar de não se encontrar em algumas empresas um sistema formal de informações que correlacione a utilização de determinado estilo de liderança e a aplicação dos investimentos em T & D com os resultados obtidos pelas organizações, os gerentes foram unânimes em declarar que estas são vantagens competitivas consideradas por suas empresas nas avaliações periódicas não estruturadas que fazem. f) A decisão do líder em desenvolver os profissionais de sua equipe é fundamentada muito mais pela necessidade da obtenção do conhecimento mais atualizado e mais aprofundado do que pela disponibilidade de recursos financeiros disponibilizados pela empresa. Mesmo quando a empresa não disponibiliza os recursos necessários, o líder incentiva os liderados a buscarem o autodesenvolvimento. O estado do Eu “Pai” em seus modos “Nutritivo” e “Estruturador”, como define Temple (Temple, 1999), apresenta, respectivamente, características de sensatez e de compreensão e de inspiração, firmeza e de direção que explicam a identificação desse comportamento. g) Na maioria das empresas pesquisadas, não há a prática de estruturação planejada dos programas de T & D. Nessas empresas, os programas realizados são feitos muito mais por uma necessidade imediata, devido à inconstância e ao cenário de rápidas mudanças, características dessa atividade. Por conta disso, uma nova habilidade está sendo requerida ao membro da equipe: capacidade de aprendizagem constante. Note-se que esse fato é compensado pelos comportamentos dos líderes associados aos estados do Eu “Pai” e “Adulto”.

No anexo 2 é apresentado um quadro resumo com as hipóteses e questões-chaves apresentadas no presente estudo correlacionando-as com as conclusões obtidas. Como foi observado, os objetivos do presente estudo foram alcançados, uma vez que se pôde verificar indícios da correlação entre um estilo de liderança e maiores investimentos em desenvolvimento de pessoas nas gerências de informática das indústrias farmacêuticas do Rio de Janeiro. Entretanto, ressalte-se que a presente pesquisa não esgota o assunto. Como se levou em conta apenas a relação entre o modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard apoiado nos conceitos da Análise Transacional atuando em um determinado ambiente empresarial, novas pesquisas poderão ser feitas procurando correlacionar o mesmo modelo com outra área dentro do mesmo segmento empresarial, ou com a mesma área de informática em diferente segmento de empresas, ou ainda, considerar um outro referencial teórico e observar os resultados decorrentes, promovendo sua comparação com os resultados encontrados nesta pesquisa.

Referências bibliográficas

a) Quintella, H., A Carvalho Liderança situacional e resiliência na indústria farmacêutica. Rev. Tendências do Trabalho, num. 312, ago. 2000, pp. 11-13. Rio de Janeiro: Ed Tama, 2000. (Translation: Situational leadership and resilience in the pharmaceutical industry) b) Blake, R., J. Mouton, The managerial grid. Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf, 1964. pp. 1-17. c) Quintella, H., J Freitas Liderança e investimento em pessoas. Rev Tendências do Trabalho, num. 311, jul. 2000, pp. 13-16. Rio de Janeiro: Ed Tama, 2000. (Translation Leadership and investment in people in the pharmaceutical industry) d) Hersey, P., K. Blanchard, Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas de liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986 (Translation: Psychology for managers) e) Kouzes, James M. e Posner, Barry Z. – O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. f) QUINTELLA, H. Manual de Psicologia Organizacional da Consultoria Vencedora, São Paulo: Makron Books, 1994. g) TEMPLE, S. Functional Fluency for Educational Transactional Analysis. (in) Transactional Analysis Journal, vol. 29. no 3, julho 1999, publicado pela International Transactional Analysis Association, Inc. San Francisco.

Conclusões (resumo) A pesquisa mostrou indícios que os estilos “Persuadindo” e ‘Compartilhando”, nesta ordem, foram encontrados nas empresas que mais investem em T&D”. Os estilos de liderança encontrados revelaram-se promotores de um desempenho operacional das equipes adequado às necessidades de cada empresa pesquisada.

Duas empresas pesquisadas possuem tais sistemas efetivos de monitoramento.

Apesar de somente três empresas terem um sistema formal de informações, os gerentes foram unânimes em declarar que os investimentos em T&D tornam-se vantagens competitivas pelo aprimoramento das pessoas.

As decisões são tomadas com base no estabelecimento de prioridades, levando-se em conta a relevância e/ou o tempo em que o conhecimento será aplicado, duração do evento e o custo.