quality - laqi.org · MAGIX Recife TATTOO SHOP BRASCOD COMÉRCIO DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA 52 54 58 60 48 50 56 46 BY DESIGN INTERIORES LTDA EFIM EL FINANCIAMIENTO INTELIGENTE

Quality Magazine • www.laqi.org 1

qualitymagazine

edición

181

Consejos útiles para presionar a sus deudoresEnrique Rosas GonzálezPensar estratégicamenteAldo T. Piñero

La resolución de conflictos en las empresasHéctor Ayala

LAQI culmina con éxito elquality festival

Informes de sostenibilidad son la nueva realidadjacqueline van Rijswijk

¡La ejecución lo es todo!JORGE ARIAS ROMERO

El Diagnóstico de Competitividad Organizacional®Martín G. Álvarez Torres

2 Quality Magazine • www.laqi.org Quality Magazine • www.laqi.org 3

INDICE

ÍNDICEARTíCULOS Carta del editor

Edición Nº181Carta del CEOMensaje del Presidente de LAQI.04 06

16

Quality Festival

Jacqueline van RijswijkInformes de sostenibilidad son la nueva realidad

Enrique Rosas GonzalezConsejos útiles para presionar a sus deudores

30-32

24-27

40-42

36

18-20

10-14

Héctor O. AyalaLa resolución de conflictos en las empresas

Martín G. Álvarez TorresEl Diagnóstico de Competitividad Organizacional®,¿Un lujo o una necesidad para exhaltar el potencial humano y empresarial de la organización

Jorge Arias¡La ejecución lo es todo!

Aldo T. PiñeroPensar estratégicamente

reportajes

INDICE

CORPORACIÓN CULTURAL

BAILEMOS TODOSCEPED CURSOS

MAGIX Recife TATTOO SHOP

BRASCOD COMÉRCIO DE

IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA

5452

58 60

48 50

56

46 BY DESIGN INTERIORES LTDA

EFIMEL FINANCIAMIENTO

INTELIGENTE

BEAUTY TIME GROUP S.A.C.


Carta del Editor

EDITORIAL

Director GeneralDaniel M. Da [email protected]

Jefe de redacciónAna Lucía Ramos [email protected] Editor de arteAndrea [email protected]

Editor de textoCarlo Chávez [email protected]

En esta edición de la Quality Magazine, continuamos con el compromiso de alcanzar a toda institución y empresa partícipe de la Red de Miembros de LAQI, una revista de calidad con contenidos que ayuden en su desarrollo empresarial mediante los artículos de los diferentes especialistas que vuelcan sus conocimientos en las distintas publicaciones de la misma.

En esta oportunidad nos acompaña, el Ing. Martín Álvarez, quien nos comenta en su artículo sobre la importancia de implementar un Diagnóstico de Competitividad Organizacional; el conferencista internacional Enrique Rosas Gonzalez, quien nos brinda algunos consejos prácticos que nos permitirán cobrar más rápido y seguro a nuestros deudores; el Lic. Jorge Arias, quien mediante su artículo nos expone que no basta con diseñar una estrategia, sino que más importante es saber cómo hacerla, eligiendo caminos para asegurar sus resultados; el Lic. Héctor Ayala, quien nos habla sobre los métodos para resolver conflictos, orientados a la prevención como parte de un plan organizacional; el experto en Gestión Aldo Piñero, quien nos habla sobre las leyes naturales como acción previa al desarrollo del plan estratégico; y finalmente, la Fundadora y Propietaria de Improve4all, la Sra. Jaqueline Van RIjswIjk, quien nos comenta en su artículo sobre cómo la sostenibilidad está ganando impulso a nivel global a medida que el apoyo a la misma aumenta.

A nombre de LAQI, quiero desearles un buen mes, lleno de logros y de metas cumplidas.

¡ÉXITOS!

http://laqi.org/qualityfestival2015/


Daniel Maximilian Da CostaFounder & CEO

Latin American Quality Institute

Carta del CEO

dANIELMAXIMILIANDA COSTAfounder & ceoLAQI

En esta edición de la Quality Magazine seguimos entregándole a cada uno de ustedes integrantes de la Red de Miembros de LAQI, la oportunidad ampliar sus conocimientos gracias a los distintos artículos que nos brindan los especialistas que escri-ben en nuestra revista.

Me enorgullece anunciar la exitosa finalización de la IX edición del Quality Festival, realizado en la ciudad de Santiago los días 23, 24 y 25 de noviembre en el Santiago Marriot Hotel. Este encuentro reunió a más de 400 líderes empresariales, siendo capacitados por especialistas de categoría mundial en temas que comprenden las 40+10 acciones, principios que rigen a la organización.

Noviembre ha sido un mes que nos invita a reflexionar, ante toda esta ola de eventos que se han venido suscitando en al-gunas partes del mundo, como lo que aconteció en Francia y donde el respeto por la vida ajena no existió, habiendo tantas personas fallecidas. Por ello, hago un llamado a la reflexión y a la búsqueda de la paz alrededor del mundo.

De esta manera, los invito a disfrutar de la Quality Magazine, deseando que puedan desarrollar con su contenido estrategias que ayuden a que su empresa siga creciendo.

CEO


QUALITY MANAGEMENT


El Diagnóstico de Competitividad

Organizacional®,¿Un lujo o una necesidad

para exhaltar el potencial humano y empresarial

de la organización?

Martín G.

Álvarez

Director GeneralGRUPO ALBE CONSULTORÍA,

S.A. DE C.V.

“Potenciamos y Liberamos tus Recursos

Competitivos Humanos y Empresariales®”

Ciudad de MéxicoT: +52 55 5310 0950 /

+52 55 5310 4993

[email protected]

Twitter: @MatElEstratega

«Entre el 70% y el 80% de las em-presas cierran antes de cumplir

un año de viday de las que sobreviven, menos

del 80% alcanzan los cinco años de vida».

SoyEntrepreneur

Haciendo una analogía entre personas y empresas, cada año mueren en el mundo

un poco más de 50 millones de personas. De acuerdo a la Orga-nización Mundial de la Salud, las 5 causas principales de defunción en el mundo entre los años 2000-2012 han sido:

1. La cardiopatía isquémica, 7.4 millones (14%)

2. Los accidentes cerebrovascu-lares, 6.7 millones (13%)

3. Las enfermedades crónicas, 3.3 millones (6%)

4. Las infecciones de las vías res-piratorias, 3.1 millones (6%)

5. Cánceres, 1.6 millones (3%)

Así como las personas están ex-puestas a las enfermedades y al fallecimiento, así también las empresas están expuestas a las enfermedades y al fallecimien-to. En función de su antigüedad y/o etapa de madurez, las causas de enfermedad o mortandad de las empresas van cambiando. No enfrentan las mismas circunstan-cias empresas en fase de creación (infancia), de crecimiento (adoles-cencia), de desarrollo (juventud) o de madurez (adultez). En todas las etapas de su vida, las empre-sas y organizaciones necesitan de mucha atención para cuidar y preservar su salud organizacional y su nivel de competitividad.

Con base en nuestra experiencia de GRUPO ALBE a lo largo de 25 años como consultores de empre-sas, hemos visto muchas causas de muerte empresarial, que po-demos resumir en cinco grandes temas:

1. Aspectos económico - fi-nancieros.

• Insuficiente generación de recursos económicos (Mayo-res gastos e inversiones que ingresos).

• Falta de un modelo de nego-cio sustentable en el largo plazo.

• Etc.

2. Aspectos comerciales.

• Poca orientación al mercado.• Deficiente comunicación

con el público meta sobre las bondades del producto y de la empresa.

• Falta de estrategia empresa-rial que le permita destacar-se ante los clientes y ante los competidores.

• Etc.

3. Aspectos relacionados con los procesos.

• Poca efectividad de los proce-sos estratégicos.

• Poca innovación de produc-tos.

• Etc.

4. Aspectos humanos.

• Poca competencia técnica de los directivos y/ o colabora-dores.

• Deficiente remuneración y de-sarrollo de los colaboradores.

• Etc.

5. Aspectos tecnológicos.

• Poca tecnología aplicada a los procesos o a los sistemas de información o al mercado.

• Etc.

Obviamente, la salud empresarial y la expectativa de vida de una or-ganización depende en gran me-dida de cómo el director general y su correspondiente equipo di-rectivo cuidan la calidad de vida, cómo previenen las enfermeda-des empresariales y cómo atien-den sus retos y problemas orga-nizacionales. Por ello, en GRUPO ALBE estamos convencidos que todas las empresas y organiza-ciones a lo largo del tiempo ne-cesitan tener diversos consultores y especialistas que les ayuden a superar cada una de las diversas etapas de madurez por las que invariablemente atravesarán. Es como el tipo de doctor que re-quiere un ser humano a lo largo de su vida: primeramente al nacer, de un pediatra, luego al crecer de un médico general, luego con la


adultez, diversos doctores de acuerdo a las diversas enfermedades y finalmente, probablemente en la tercera edad un geriatra.

Y sea que la organización tenga o no identificadas las causas de su enfermedad o los retos, objetivos y proyectos de mejora que desea alcanzar para se-guir mejorando su nivel de salud y competitividad organizacional en GRUPO ALBE hemos desarrollado el Diagnóstico de Competitividad Organizacional® que de forma integral identifica los aspectos prio-ritarios a atender y a tener claridad de las etapas y actividades que requiere desarrollar para tener en el presente un buen nivel de productividad y en el futuro un buen nivel de sustentabilidad.

Diagnóstico de Competitividad Organiza-cional (MODELO DCO®).

Competitividad es la capacidad que tiene una orga-nización para incrementar, consolidar y/o mante-ner su presencia en el Mercado. Es decir, el nivel de competitividad tiene que ver con la demostración evidente de la participación de mercado de la orga-nización al paso de los años. El hecho de lograr en un año determinado un buen resultado, una buena participación, no significa que todos los años va a tener el mismo nivel. El equipo directivo tiene que trabajar conscientemente todos los años por in-crementar, consolidar y/o mantener su presencia en el Mercado, con una estrategia bien diseñada y actualizada al paso de los años.

Y uno de los primeros efectos que muestran un buen nivel de competitividad es conocer el nivel de satis-facción de las diversas «partes interesadas» de la organización.

¿Qué tan satisfechas están las partes interesadas?

Una organización competitiva tiene el reto de man-tener al paso del tiempo el equilibrio entre la sa-tisfacción de las necesidades de cada de las partes interesadas: accionistas, clientes, colaboradores, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Enfocarse hacia la satisfacción de una de ellas origina problemas. Por ejemplo, enfocarse hacia la satisfac-ción de los accionistas puede originar disminución del flujo de efectivo de la organización o reducción en los niveles de reinversión en activos. Enfocarse hacia la satisfacción del cliente puede originar un efecto dominó de crisis cuando el cliente atraviese por crisis o bien que el cliente presione o chantajee a la organización mediante asignación de contratos a otros competidores. Enfocarse hacia los colabo-radores puede originar el incremento de la estruc-tura organizacional y los correspondientes costos de operación, trayendo consigo incremento de los precios de venta y/o la reducción de los márgenes de operación.

Dentro del Diagnóstico de Competitividad Organi-zacional®, incluimos la medición de cien indicadores de competitividad agrupados en los siguientes diez principios de competitividad:

Principio n.º 1 - De la estrategia empresarial. Cómo está la organización fortaleciendo su crecimiento económico y su desarrollo organizacional en el corto y largo plazo.

Principio n.º 2 - De la planeación estratégica, operativa y finan-ciera. Cómo está la organización diseñando e implementando su proceso de planeación que le per-mita cumplir con sus objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.

Principio n.º 3 - De la posición competitiva. Cómo está la organi-zación reconociendo su presencia e impacto en el mercado en el que participa, cómo satisfice las nece-sidades de su mercado (clientes y prospectos) y cómo identifica su liderazgo frente al resto de sus competidores.

Principio n.º 4 - De la estructu-ra organizacional. Cómo está la organización organizada interna-mente para atender su mercado. Que estructura, organigramas, niveles jerárquicos, unidades de negocio, perfiles y descripciones de puesto ha diseñado para im-plementar su estrategia empre-sarial.

Principio n.º 5 - De las compe-tencias laborales. Cómo está la organización definiendo, evaluan-do y enriqueciendo el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia requeridos por cada persona en cada puesto autoriza-do en la organización.

Principio n.º 6 - De los procesos. Cómo está la organización incre-mentando la eficiencia y efectivi-dad de los procesos estratégicos (orientados al cliente) y los de apoyo (orientados a los estraté-gicos).

Principio n.º 7 - Del sistema de gestión. Cómo está la organiza-ción diseñando e implementan-do sus sistemas de gestión (ISO 9000, ISO 14000, ISO 27000, OH-SAS 18000, etc.) con o sin la co-rrespondiente certificación de un organismo de tercera parte.

Principio n.º 8 - De la mejora con-tinua y la innovación. Cómo está la organización enriqueciendo el portafolio de productos que ofre-ce a su Mercado y sus sistemas de trabajo.


Principio n.º 9 - De la sustentabi-lidad. Cómo está la organización preparándose para mantener la continuidad de la operación en los tres ámbitos de la sustenta-bilidad: económica, social (gente que trabaja dentro y fuera de la organización) y medio ambiental.

Principio n.º 10 - De la cultura organizacional. Cómo está la organización estandarizando la forma de pensar, sentir y actuar de todas las unidades de negocio y de todos los colaboradores.

Cuando la empresa y organiza-ción utiliza los resultados de este diagnóstico puede mejorar signi-ficativamente su nivel de compe-titividad personal y empresarial.

Por lo tanto, el Diagnóstico Com-petitividad Organizacional® es una necesidad, no un lujo, para el incremento de competitivi-dad y para la obtención de más y mejores resultados estratégicos humanos y empresariales en las empresas y en las organizacio-nes (ventas, utilidades, partici-pación de mercado, innovación de productos, posicionamiento de marca, unidades de negocio, sucursales, franquicias, puntos de venta, satisfacción del cliente, capacitación, calidad, etc.).

A partir de Diagnóstico Com-petitividad Organizacional® se pueden diseñar e implementar proyectos de capacitación o con-sultoría alineados a la implemen-tación de la estrategia empresa-rial.

«Las empresas con éxito son aquellas que poseen la doble

habilidad de tener la visión y de poner en marcha una estrategia

a largo plazo».Bill Gates


CONSEJOS ÚTILES PARA PRESIONAR A SUS

DEUDORESLa presión como recurso de ne-gociación tiene como fin afianzar el sentido de responsabilidad del deudor. Esto se realiza mediante un seguimiento marcado y cons-tante, de tal manera que el deu-dor no evada sus obligaciones y compromisos de pagos. A conti-nuación, algunos consejos prácti-cos que le permitirán cobrar más rápido y seguro.

1. No pierda de vista lo que busca

Tenga claro lo que va a decir, cómo lo va a decir, cuando lo va a decir y porqué lo va a decir. Demuéstrele al cliente que usted sabe de lo que habla.

ENRIQUE ROSAS GONZALEZ

ROSAS NASH C.A.

www.rosasnash.com

[email protected]

[email protected]

00-58-412-930-1548

2. Sea cortes y amable cuando hable con el deudor

Usted debe dirigirse al deudor con cortesía, educación, respeto y cor-dialidad. Procure hablarle con un tono de voz gentil pero a la vez convincente. Nunca alce la voz ni mucho menos insulte.

3. Trate de identificar puntos o temas en el que pueda coincidir con el deudor

Aun cuando pueda tener posicio-nes encontradas con su cliente, eso no significa que no pueda compartir los mismos intereses. Muéstrele al deudor que sus va-lores e ideas se vinculan con las de él.

4. Estructure bien sus argumen-tos

Es necesario no improvisar. Las ideas deben estar bien estructu-radas. Si transmite inseguridad y desconcierto, difícilmente logra-rá influenciar al deudor. Para que un argumento sea persuasivo este deberá tener una estructura clara basada en la repetición y la ubica-ción. Al repetir varias veces una idea usted logrará grabarla con éxito en la memoria del deudor. Por otra parte es fundamental que los temas o asuntos que se traten sean de importancia para su clien-te. En caso de que no lo sean trate de realzar el valor de los mismos haciendo énfasis en las ventajas y los beneficios que estos generan.

5. No olvide alimentar el ego del deudor

Trabaje el tema del reconocimien-to. Todo el mundo le gusta ser reconocido, valorado y sentirse importante. Esta estrategia sirve para generar mayor empatía, fa-cilitar la conexión con el deudor y que estos sean más receptivos a nuestras palabras.

6. Tenga confianza en usted mis-mo

Crea en usted. No delegue nunca esta responsabilidad en nadie. Para cobrar con éxito usted debe estar convencido que el uso de sus habilidades y destrezas le genera-ran los resultados esperados. Re-cuerde también creer en las ideas o argumentos que vaya a exponer. Si usted no está convencido de lo que está diciendo, difícilmente logrará convencer al deudor que le pague.

7. Utilice la presión por niveles

A diferencia de otros recursos de negociación, usted puede usar la presión un sin número de veces siempre y cuando sepa incremen-tar de forma estratégica los nive-les de contundencia.


La Magia

Es curioso, pero en mis años como conferencista y desarrollador de empresas he visto a muchos ge-rentes y dueños de negocios te-ner bastante expectativa cuando se plantea el tema de resolución de conflictos laborales. Dichas expectativas son tan grandes que algunos me han manifestado te-ner la ilusión de que después de una charla o seminario podrán resolver de una vez por todas los

La resolución de conflictos en las empresas

Héctor O.

Ayala

COACHING & ARQUITECTURA EMPRESARIAL

E-Mail: [email protected]

Miembro directivo de la RED GLOBAL DE MENTORES

Red Global de Mentoreswww.linkedin.com/pub/hectorayala/3b/725/a30

conflictos de su empresa y vivir en un paraíso empresarial. Me ha tocado ponerles los pies sobre la tierra. Sí, he tenido que explicar-les que la magia no existe y que por muchas técnicas y seminarios que tomen, los conflictos labora-les son inevitables; es más: sin conflictos las empresas no tienen la oportunidad de mejorar y cre-cer. Claro está que me refiero a los conflictos que surgen por meros temas de trabajo y que convirtién-donos en expertos solucionado-res de los mismos logramos no solo más experiencia, sino tam-bién que nuestra empresa crezca.El mejor método

El método por excelencia de la resolución de los conflictos es LA PREVENCIÓN DEL CONFLICTO, es decir, es mejor convertirse en un experto identificador de situacio-nes que puedan generar conflic-tos y así evitar que estos sucedan. Pero para eso, primero debemos ser capaces de detectarlos y analizar qué es lo que los causa y dónde se ubica. Entre las causas habituales de los conflictos en la empresa podemos encontrar:

• La Percepción: Existe una visión diferente sobre la tarea o el lugar que ocupa uno en la or-ganización. Muchas veces se da porque la persona no cuenta con toda la información necesaria.

• La Comunicación: Quizás esta sea la causa más importan-te, ya que las personas en muchas ocasiones no practican la comuni-cación efectiva que implica elimi-nar las suposiciones y garantizar el entendimiento de cada individuo.

• Los Valores: Un choque entre las creencias y maneras de entender la distribución del tra-bajo. El conflicto puede estar en la prioridad que se le da a unas ta-reas frente a otras, en la creencia de que se está o no formado para ellas.

• El Método: La manera que tiene cada uno de realizar su tra-bajo puede chocar con la de sus compañeros y generar el conflic-to. Además, normalmente uno suele pensar que su método es siempre mejor al de los demás.

• Los Objetivos: Puede ha-ber una divergencia de objetivos entre departamentos o personas que son interdependientes, con conflicto de intereses.

Por eso es muy importante, y como primera recomendación, hacer que todos los miembros del equipo de trabajo dispongan de la misma información.

Conociendo ya estas causas, lo ideal es construir un plan de tra-bajo que nos ayude a disminuir las posibilidades de que cada una de ellas pueda generar un con-flicto. ¿Cómo lo hacemos? Muy simple, cada una de estas causas debe convertirse en una guía de trabajo en formación institucional y con indicadores de resultados que puedan medir y actualizar cada uno de estos temas como la comunicación, los valores, los métodos, los objetivos y la per-cepción. Con esto, seguramente, podremos construir un verdadero plan de detección y prevención de conflictos en la empresa.


4. Evaluación y decisión: Cuando el problema está defini-do y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y eva-luarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible.

5. Ejecutar la decisión: Aun-que la solución tomada por el ge-rente sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo, los trabajado-res aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legí-tima, que les es explicada.

6. Seguimiento: El propósi-to de esta fase es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto.

Por último, debemos tratar de evitar al máximo cometer algu-nos errores en la ejecución de este proceso como:

Pero ¿qué hacemos cuando ya tenemos un conflicto? ¿Qué metodología puedo aplicar para solucionarlo?

Como lo indiqué al inicio, los con-flictos son inevitables, y aun cuan-do se tenga alguna metodología para prevenirlos, estos van alle-gar, ya sean internos o externos, provocados por los empleados o por los clientes y hasta por los so-cios o los gerentes. Los conflictos existirán y podrán tener muchas causas como: derechos laborales, intereses personales, intereses colectivos, falta de reconocimien-tos, etcétera.

Para ello, les comparto lo que a mi criterio considero un proce-dimiento estándar de seis pasos en la resolución de conflictos y que en la práctica ha sido muy efectivo:

1. Antes que nada, debe buscarse a toda costa la neutra-lidad y transparencia por parte de la gerencia, destacando que lo que debe primar es el interés organizacional y no individual. El mediador debe gozar del respeto y la autoridad necesaria reconoci-da por las partes en conflicto, de esta manera, ninguno dudará del proceso que se pretenda instalar para dar solución.

2. Reconocer y definir la na-turaleza del conflicto: La forma y actitud como el gerente recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integra-ción de intereses, las barreras psicológicas son inconvenien-tes en esta situación. El gerente debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados.

3. Ser objetivo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subje-tivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cote-jarlos con informes de anteceden-tes documentados.

1. La investigación muy superfi-cial de los hechos.

2. La expresión de opiniones previas a la recolección de todos los hechos.

3. El no realizar un registro de archivos pertinentes.

4. La prevalencia de la opinión directiva, en sustitución de un intercambio de ideas para ayudar al convenio.

5. La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto.

En conclusión, existen sin dudas muchos métodos para resolver conflictos, así como una enorme diversidad de conflictos y sus cau-sas, pero lo mejor será siempre contar con un método orientado a la prevención como parte de un plan organizacional.


STRATEGIC PLANNING


Acción previa al desarrollo del Plan Estratégico - Considerar las leyes naturales

Las culturas sociales van mutando constante-mente, pero los fundamentos de ser y existir son iguales y las leyes naturales no cambian. Por ello, adaptarse a esta realidad facilita la innovación que sabemos es agotadora y costosa.

Preguntémonos: ¿cuán prudente soy? Conside-rando que la velocidad debe estar en la mente. Y cuanto mayor sea la construcción hipotética de escenarios futuros, mayor será la respuesta certera a la velocidad del mundo.

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

Aldo

T. Piñero

Especialista en Gestión y Análisis Organizacional

[email protected]

T. +54 11 4464 3558 / +54 11 15 6586 1248

www.atpcollege.com.ar

www.atpyasociados.com.ar

La Realidad• Toda situación de la realidad es más o menos inestable• La realidad no está sujeta a juicios de valor. Solo es posible su

comprensión para poder adaptarse a ella• En una situación de culturas o economías decadentes la tendencia de

las estrategias a adoptar serán las de carácter centrípeto• Las tendencias decadentes se revierten por profundos estados de

necesidad• Cuando la tendencia predominante es una, y esta actúa como

modificador de las tendencias menores• El estado de equilibrio es lo que está detrás de los hechos. Cuando los

hechos cambian es porque el equilibrio ya se perdió

El Producto• Todo producto es percibido diferente por las diferentes personas para

quienes se hace• Para detectar un segmento es necesario saber que se hace con el

producto y no solo lo que se dice de él• Todo producto al satisfacer una necesidad genera otra adyacente y, por

ende, una nueva oportunidad de negocio• El fondo de un producto debe responder a la utilidad verdadera (valor)

del segmento objetivo

El Precio• El precio debe ser proporcionado al valor atribuido• Todo incremento de precios produce una retracción de la demanda en

la medida en que éste sea percibido como significativo• Toda baja de precios no produce un incremento de la demanda, salvo

que ésta sea percibida como significativa

La Oportunidad• La oportunidad de ganar la da el mercado. La oportunidad de alcanzar

la mínima depende de la propia organización• El tiempo de accionar depende de los tiempos internos de los otros• El tiempo de los otros solo puede ser manejado si uno logra manejar

su propia tiempo interno• Quien logre tener a su favor la variable tiempo, obtendrá una

importante fortaleza• Para encontrar la oportunidad es necesario estar esperándola. La

oportunidad no llama a la puerta, pasa delante de ella• Quien esta apurado, no solo no ve las oportunidades, sino que pierde

vista las estrategias de mínima• La debilidad del yo es el principal obstáculo para ver las oportunidades

Las Fortalezas• El éxito en una organización está dado por la capacidad para influir

sobre la estructura de fortalezas y debilidades• Las fortalezas se obtienen pagando el precio de las debilidades• Cuando más desequilibradas son las fortalezas respecto del medio,

tanto mayor dificultad hay para ver las debilidades de la misma• El sistema de premio de una organización es el combustible que

alimenta el motor de la acción • El sistema de castigos de una organización es el freno de la acción• Cuando el sistema de premios y castigos no es coherente la

organización se burocratiza


Las Alianzas• Altas necesidades del ego aseguran la derrota• Una pequeña fuerza puede luchar denodadamente para obtener un

mercado pero al final será superada por una fuerza mayor• Para que una alianza no se rompa una vez lograda la influencia, tiene

que transformarse en sociedad• Elegir mal a los hombres produce costos para corregir los errores y

debilita las posibilidades del triunfo

El Tiempo• El tiempo en los negocios se mide en términos del ciclo vital del

negocio y no en tiempo solar• El tiempo en lo social se mide en términos de generaciones y no de

periodos de gobierno• El tiempo es la única variable cuyo costo es irrecuperable • La voluntad permite aprovechar el tiempo pero no cambia su curso• Quien intente modificar el transcurso del tiempo, fracasará• Para planear estructuras se requiere una vivencia muy estable de

estructuras• Para planear incidentes se requiere una gran capacidad de actuar en

el aquí y el ahora

La Negociación• La negociación entre dos partes guarda relación directa con la

complementariedad entre ellas y el poder que puedan ejercer• Cuando no hay complementariedad no hay negociación posible, se

trata entonces de dominar o ser dominado• El poder de negociación está relacionado con la capacidad de

destrucción y no con la capacidad de construcción• Quien ejerza solo su capacidad de destrucción habrá roto la

negociación e iniciado una guerra• Quien no sea capaz de utilizar su capacidad de destrucción perderá

todas las oportunidades

La Venta• Hacer estrategia de precio sin tener ventajas para el soporte

financiero es suicida• Hacer estrategias de diferenciación sin tener influencia no da

resultados• Toda estrategia de precios se traduce en la baja del nivel de precios de

mercado, salvo condiciones de monopolio abierto o encubierto• La competencia aumenta las necesidades de la demanda• El marketing directo tiene el efecto de un misil; tiene que estar muy

bien dirigido, tener mayor velocidad que el objetivo, y tener mucha fuerza para poder modificar la estructura del objetivo

• Los productos no se venden, se compran; por ello, cuando es muy difícil venderlos es mejor dejarlos

• El ego de los hombres está puesto en los valores centrales, cualquier propuesta de modificación es vista como agresión

• La función del vendedor debe ser desequilibrar una situación de compra sobre la base de necesidades existentes

La Fuerza de Venta• Las manipulaciones en la venta impiden la posibilidad de una nueva

compra. Hacen que las ventas sean únicas• Muchas empresas tienen éxito manipulando la venta y desaparecen

cuando aparece quien satisface necesidades más autenticas• La ética de la venta es la base que permite la aplicación de mucha

fuerza en los puntos débiles. La falta de ética lleva a aplicar poca fuerza en muchos puntos

• Quien venda poniéndose delante del producto deberá poseer todos los atributos del producto

• Cuando una organización de ventas ha perdido el manejo de la variable tiempo para lograr los resultados, está condenada

• Para manejar la variable tiempo en la venta hay que tener conocimientos del producto, del mercado y experiencia

• Los individuos que son capaces de acumular experiencia son futuros líderes. Los que repiten acciones pueden ser buenos vendedores


ENTREPRENEURSHIP


¡LA EJECUCIÓN LO ES TODO!

La globalización y la vorágine del cambio en el mundo de los negocios, hace cada vez más

necesaria una adecuada planea-ción estratégica. Las organizacio-nes hoy en día dedican una gran parte del tiempo en desarrollar reuniones estratégicas y medir el avance de su implementación casi a diario. En mucho sentido tienen razón, sin embargo, no basta con el saber diseñar una estrategia para determinada empresa a partir de las condiciones propias del entorno, es más importante saber el COMO hacerlo, eligien-do caminos para ASEGURAR sus resultados.

Jorge

arias

Lic. Jorge Arturo Arias Romero

E-mail: [email protected]

Tel: +52 33 3615 3471 / +52 33 3615 6861

Página Web: www.cehu.com

Nuestra experiencia como con-sultores, nos dice, que más del 80% de las empresas cuentan en sus filas, con personal altamente orientado a desarrollar prediccio-nes en el corto plazo, que inclusive intuyen el camino del QUÉ hacer para perdurar en el mercado en que compiten o para solucionar problemas que se les van presen-tando en el camino, sin embargo el traducir éstas estrategias, lan-zar los mensajes adecuados, y motivar e influir en su personal para que hagan suyas éstas ideas, no es una tarea fácil, ya que esto es una cuestión de LIDERAZGO PERSONAL.

Por otra parte, es necesario dejar de pensar, que el traducir una es-trategia es meramente cuestión de comunicación. La gente espera mucho más que eso. El personal espera de usted, mayor compro-miso, espera de usted que transite junto a ellos por el camino sinuo-so de la implementación, sentirse acompañado en los momentos di-fíciles de la transición, ahí donde requiere de su apoyo, de su moti-vación y reconocimiento así como de su recompensa. Recuerde que todo en Liderazgo es un asunto de ¡CONGRUENCIA!

Es una práctica común en nues-tros días, celebrar juntas y jun-tas de trabajo, con un bajo nivel de generación de resultados de alto impacto en el cliente, la gran

mayoría de las reuniones que se celebran en una empresa tiene como objetivo principal el elimi-nar problemas que se presentan en los procesos de operación, revisar resultados de auditorías o de los procesos y en ocasiones comunicar algún proyecto.

En estas reuniones, los líderes no se están preocupando por ase-gurar y tener de su lado el com-promiso de sus colaboradores y por consecuencia no existe en la empresa un claro enfoque por satisfacer las necesidades del cliente. Lo diré aún más claro… incluso en el nivel más alto de la organización no se tiene el verda-dero compromiso por asegurar el propósito y visión de la empresa, cuanto menos los colaboradores..

Es de éste tamaño la falta de con-gruencia que existe, ¡aunque lo dude!

He sido testigo en muchas empre-sas, del tiempo que se invierte en realizar reuniones para intentar volver al cauce planeado, o para buscar soluciones a problemas que se presentan en la línea, sea en el personal de fabricación, o en el área comercial y es insuficiente. No hace falta saber, que cuando se acusan éstos problemas en una organización, el tema central es que el TOPE del liderazgo de quien comanda a éstos equipos, ha llegado a su nivel de incompe-tencia y es momento de realizar los cambios y ajustes necesarios para volver a captar la atención y el compromiso de los miembros del equipo. ¡Que no le tiemble la mano!

Desde la década de los 80, en-contramos frases que definían la Calidad como «HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA VEZ» sin em-bargo, después de 20 años, con-tinuamos viendo al interior de la industria, grandes pérdidas por desperdicio, procesos mal im-plantados, bajo nivel de supervi-sión y aseguramiento y sobre todo de manera paradójica y hasta cier-to punto ridícula el nacimiento de un área que es denominada pom-posamente «DEPARTAMENTO DE RETRABAJO», en cuyo caso no es otra cosa que volver a dedicar tiempo en reparar los desperdi-cios que se generan en el tiempo normal.

32 Quality Magazine • www.laqi.org

¡Los tiempos han cambiado! Ase-gúrese de asociarse con la gente que le garantice al interior de su empresa. Las personas que desig-ne como Líderes, Coaches, Geren-tes, Supervisores o como usted los denomine, deben orientarse a cumplir cabalmente lo siguiente:

• Resultados cuantifica-bles: Establecer de manera clara y precisa los métricos de desem-peño a alcanzar y asegurar su cumplimiento.

• Asegurar los resultados de su empresa: A partir definir claramente el enfoque y de ase-gurar la correcta alineación de sus procesos con éste propósito. Supervisar que se logre la visión, y evaluar cuantitativamente si sus resultados se están alcanzando es una tarea de Alta Importancia y Alto Urgencia.

• Optimizar sus procesos operativos: En todas las áreas de la empresa, y en cada rincón de su negocio, de tal suerte que éstos impacten en el cliente a partir de su eficiencia operativa.

• Facultamiento: La elabo-ración de un Plan Maestro de Ca-pacitación y entrenamiento para su personal, donde se desarrollen actividades post capacitación y aseguren el SEGUIMIENTO, esta-bleciendo compromisos de aplica-ción y medición de resultados en cada área de su organización. Un plan de capacitación que no ten-ga como propósito fundamental facultar a las personas para tomar decisiones, realmente es un Plan que no agrega valor a su negocio. Asegúrese de que esto realmente suceda.

• Atracción de talento: Implantar un sistema de selec-ción confiable, que le asegure la inclusión de los mejores en su empresa. Recuerde que si usted tiene gente grande y mentes po-derosas, se reflejarán en sus re-sultados. Recuerde que el tamaño de una empresa es directamente proporcional al tamaño de la gen-te que la integra.

• Liderazgo a tope: Estable-cer procesos de entrenamiento en liderazgo, que permitan maximi-zar su potencial personal y la ca-pacidad creativa de todos los ele-mentos es una tarea permanente. No deje de invertir en éste rubro, pues desde aquí se fomenta el surgimiento de Equipos de Alto Desempeño y usted los necesita en su negocio.

• Fomentar la innovación. Es necesario generar las opcio-nes para los miembros activos de su organización que le permitan desarrollar ideas y creatividad para potenciar la gestión de todo el negocio. Esta práctica es poco utilizada realmente y quienes han probado su uso, seguramente es-tán a la cabeza de la industria, ya que se ponen a tiempo con los requerimientos de los clientes y satisfacen sus necesidades antes que nadie. Las empresas cambian cuando su gente cambia, las em-presas se renuevan cuando direc-tivos y colaboradores se renuevan también.. es así como se transita hacia la Excelencia.

• Relaciones de confianza: No se puede pensar en un desplie-gue de un alto nivel de liderazgo si no se tienen relaciones de con-fianza entre quienes ejercen una posición de mando y los colabo-radores. Usted debe asegurar que se alcance un alto nivel de coo-peración y colaboración en toda la organización, pero alineada a alcanzar la visión de su negocio, y no a cumplir los caprichos de la gerencia. Deje de hacer que las personas trabajen para usted, no vale la pena, mejor asegúrese de que trabajen para su cliente y así todos estarán felices de cumplir con su encomienda.

Mi consejo como siempre es: Apunte alto y déjese de miedos, son tiempos

de conquista, pero como siempre lo digo,

esa conquista tiene que comenzar con usted mismo. Si requiere nuestro apoyo y ayuda para formar líderes

de gran tamaño, usted sabe que cuenta como siempre,

con nuestro Equipo.


Orig. Av Rev 21x29,7.indd 1 16-10-15 11:01

nota central


LAQI culmina con éxito el Quality Festival

Ciudad de Panamá, 25 de noviembre de 2015

En la IX edición del Quality Festival, la organización Latin American Quality Institute (LAQI) galardonó a diferentes empresarios con el premio Latin Ameri-can Quality Awards 2015. Este encuentro empre-sarial se realizó los días 23, 24 y 25 de noviembre en el Hotel Marriot ubicado en la ciudad de Santiago de Chile, contando con la participación de más de 400 líderes empresariales, quienes fueron capaci-tados por especialistas internacionales en temas que comprenden las 40+10 acciones.

Este año el eje temático fue «Cultura de la Calidad: alcanzando organizaciones, clientes y consumido-res» y abarcó materias cruciales que brindaron un panorama actual sobre el desarrollo en América Latina de temas de Calidad y Gestión Responsable. El análisis de tendencias en recursos humanos, las estrategias de re-posicionamiento de marcas, la ges-tión del talento, la reputación corporativa, el ejercer un liderazgo clave, el valor de las acciones de RSE, fueron algunos de los temas que se discutieron.

El CEO y Fundador de LAQI, Dr. Daniel Maximilian Da Costa, brindó un discurso que sirvió para dar inicio a las actividades, destacando el compromiso de la or-ganización con el Desarrollo Sostenible y la Gestión de Calidad en América Latina, además de agrade-cer la colaboración de los destacados especialistas internacionales que volcaron sus conocimientos a favor de los líderes empresariales presentes.

La programación estuvo establecida para que du-rante los días 23 y 24 de noviembre se realice el IX Fórum Empresarial, un exclusivo Programa de Certificación internacional que incluyó conferen-cias, workshops, programas de actualización y exposiciones a cargo de distinguidos especialistas internacionales. Las conferencias fueron realizadas en español y portugués simultáneamente en salas acondicionadas dentro del Hotel Marriot, reflejando así el éxito de uno de los encuentros empresariales más importantes en América Latina.

Finalmente, el día 25 se dio fin al Quality Festival con la Ceremonia de entrega del Premio Latin American Quality Awards 2015, reconocimiento que recibie-ron las distintas empresas galardonadas por su labor encomiable durante el presente año, y que las acre-dita como las mejores en su rubro, destacando en la Gestión de la Calidad en América Latina.

El Dr. Daniel Maximilian Da Costa, CEO y Fundador de LAQI sostuvo que «todas las empresas e institucio-nes galardonadas sin excepción, son merecedoras al Premio Latin American Quality Awards 2015, esto gracias al esfuerzo de continuar en la mejora contante con miras a la Calidad Total. Es por eso que deseo sigan en ese camino, desarrollándose y logrando la evolución empresarial que necesitan».

El gran alcance que tuvo el Quality Festival 2015 hizo de este encuentro una oportunidad invalua-ble para que los empresarios se relacionen entre sí, generando potenciales intercambios de negocios, compartiendo experiencias, y debatiendo casos de éxitos de prácticas responsables.


corporate social responsibility


INFORMES DE SOSTENIBILIDAD SON LA NUEVA REALIDAD

BUENO PARA EL PLANETA,BUENO PARA LOS NEGOCIOS

Jacqueline

van Rijswijk

En términos globales, la sosteni-bilidade viene ganando impulso. A la medida que crece en impor-tancia, no promover a sostenibi-lidad se vuelve menos aceptable. Ya no es suficiente decir que se «es» sostenible; es necesario aceptar ser responsable de la sostenibilidad. Los informes de sostenibilidad vienen maduran-do y desarrollándose; pasaron de una inclinación y se volvieron una pre-condición. En poco tiempo, nadie más escapará de eso. No hay problema, eso también es bueno para los negocios.

Specialist in Business Excellence

T. +31 (0)6 24613271

E-mail: [email protected]: jacqvr

Improve4all

Molenheide 326027 PZ Soerendonk

The Netherlands

Desafíos globales

Las cosas no van bien para nues-tro planeta. Emisiones de car-bono, deforestación, microplás-tico, contaminación del aire y escasez de agua dulce: estos son solamente una fracción de los problemas que enfrentamos. La población mundial se viene in-crementando, así como nuestra necesidad de energía y las hue-llas ecológicas que dejamos por el camino. Felizmente, negocios sostenibles vienen ganando im-pulso: se construyen parques eó-licos, se invierte más en energía solar, y un plan de negocio sin un párrafo sobre sostenibilidad es casi impensable. ¿Pero qué sig-

nifica eso? ¿Cuál es el resultado de todos esos esfuerzos globales? Informes de sostenibilidad son in-dispensables para una correcta evaluación.

Ganancias

Informes de sostenibilidad hacen que las empresas informen no solo sobre su desempeño finan-ciero, sino también sobre su des-empeño no financiero (por ejem-plo, en lo que atañe a los impactos sociales y ambientales). Se trata de algo absolutamente necesa-rio: si anhelamos crear un futuro sostenible para todos nosotros, necesitamos saber lo que está pasando. Pero hay otra buena ra-zón para se divulguen informes de sostenibilidad: hacen bien a los negocios. Las organizaciones sostenibles poseen bastante co-nocimiento sobre procesos, pro-veedores, recursos y clientes. En general, funcionan con una visión de largo plazo y saben cual si man-tener actualizadas. Eso las vuelve atractivas a los invertidores.

«Un gran día»

La importancia de los informes de sostenibilidad se volvió amplia-mente reconocida. Solía ser vo-luntaria, pero eso ha cambiado. El 15 de abril de 2014, el Parlamento Europeo decidió que las grandes empresas (con más de 500 em-pleados) se verán obligadas a in-formar sobre su desempeño no financiero. Un hito, afirma Teresa Fogelberg, en nombre de la GRI - Global Reporting Initiative: «La decisión fue una victoria para la transparencia, y este es un gran día para el futuro de los informes de sostenibilidad».En Estados Unidos, algo semejan-te ha ocurrido. El SASB - Sustaina-bility Accounting Standards Board [en traducción libre: Consejo de Normas de Contabilidad para la Sostenibilidad] ha diseñado nor-mas de contabilidad relacionadas a datos no financieros, específi-cas para la industria. Para dar más transparencia a diversos aspectos de la sostenibilidad, las empresas públicamente relacionadas en Es-tados Unidos deberán informar

también los datos no financieros a la SEC - Securities and Exchan-ge Commission [equivalente a la CVM - Comisión de Valores Mo-biliarios].

Ignorancia

Los informes de sostenibilidad, aunque lentamente, ya se van volviendo la nueva realidad. Eso es importante, pues en un futuro próximo estaremos hablando na-turalmente sobre Informes Inte-grados y transparencia en la rela-ción entre resultados financieros y no financieros. Caminamos en la dirección cierta, pero no sin algu-na resistencia. En grande parte, la resistencia se debe a la ignoran-cia: informes sobre el desempeño no financiero normalmente son vistos como un proceso de largo alcance y como un grande desafío. Mientras, en verdad no son tan malos así, como le gusta enfatizar Paul Druckman, CENO del IIRC - In-ternational Integrated Reporting

Council [Consejo Internacional de Informes Integrados]: «En reali-dad, no es un cambio tan grande como suelen pensar las personas. La mayoría de las empresas no comienza desde cero. Es solo una cuestión de estructuración y se-riedad».

Materialidad

Aunque GRI, SASB e IIRC posean enfoques diferentes, estas insti-tuciones ciertamente están aline-das en un punto: el informe debe enfocar la materialidad. La iden-tificación de aspectos materiales relacionados a todas las activida-des de la empresa es un prerre-quisito esencial para identificar los resultados no financieros más importantes que deben ser infor-mados a las partes interesadas. Para aquéllos que todavía están inseguros en cuanto a la correc-ta interpretación del concepto, a GRI lanzó un guía práctico online (www.globalreporting.org).


No tan pequeño

Lamentablemente, la sostenibili-dad aún es bastante incompreen-dida: y ello no se aplica solamen-te a multinacionales. También se aplica a pequeñas y medianas empresas (PMEs). Las pequeñas empresas son ágiles y constituyen una buena base para cambios sus-tentables. O, como dicen los afri-canos, «si usted cree que es tan pequeño para hacer diferencia, pruebe con dormir en un cuarto con un mosquito». El mayor desafío para las PMEs es éste: ¿por dónde empezar? La sostenibilidad es una tema abarcador que presenta muchos desafíos. Procurando auxiliar a las PMEs a enfrentar dichos de-safíos, GRI publicó una apostilla: ¿Ready to Report? Introducing Sustainability Reporting for SMEs [En traducción libre: ¿Listos para Relatar? Introducción a Informes de Sostenibilidad para PMEs]. Así, las PMEs ahora pueden dar los primeros pasos en dirección a los informes de sostenibilidad de una manera relativamente simple.

Nueva realidad

La sostenibilidad se beneficia de una dosis saludable de buen senti-do: las personas -y, por extensión, las empresas- solo cambian cuan-do tienen un interés verdadero en hacerlo. Por eso, es esencial involucrar a sus colaboradores en el proceso. La sostenibilidad no es solo una actividad secundaria en una rutina diaria. Al integrar a sostenibilidad en la manera como se administra el negocio, grandes resultados, ambientales y finan-cieros, aparecerán. se trata de una situación (potencialmente) ventajosa.La sostenibilidad llegó para que-darse. No es una moda pasajera, sino la nueva realidad. En una sa-ludable economía de mercado, las empresas solamente sobrevivirán si logran prevenir correctamen-te las condiciones de cambio del mercado. Son los líderes, y no meros acompañantes, quienes dirigen las empresas más exito-sas. ¿Eres tú un líder?

10 buenas razones para em-pezar a usar informes de sos-tenibilidad

1. Satisfacer expectativas socia-les: la sostenibilidad se volvió la norma.

2. Atender reglamentaciones: la legislación viene agregan-do cada vez más exigencias de sostenibilidad.

3. Satisfacer necesidades in-ternas: diversa empresas an-helan “algo” con relación a la sostenibilidad, pero (aún) no saben como hacerlo.

4. Mejorar la imagen de la em-presa: informes de sosteni-bilidad son saludables para la reputación de la empresa.

5. Aumentar la fidelidad de los clientes: empresas sosteni-bles son más populares.

6. Aumentar la retención de los

colaboradores: la elevación del nivel de sus ambiciones de sostenibilidad -si correcta-mente ejecutada- aumenta el envolvimiento de los colabo-radores.

7. Demostrar responsabilidad social: ser transparente a respeto de la estrategia, de las políticas y de los procedi-mientos.

8. Volverse atractivo para nue-vas inversiones: nuevas fuen-tes de financiación se ponen disponibles para negocios sustentables.

9. Volverse competitivo: no se anhela un puesto atrás de la competencia.

10. Optimizar los procesos del negocio: menos materia pri-ma, menos residuos y menos energía conducen a benefi-cios financieros.


REPORTAJES


Con las marcas Listas! y Relax & Spa , actualmente en Perú, Beauty Time Group hace uso de la tecnología, información como reporte de venta, comunicacio-nes, pedidos, todo de forma digital, con el fin de reducir el uso del papel. Respecto a los productos que utilizan, por ejemplo los tintes sin amoniaco, son amigables con el medio ambiente y no dañan el cuero cabelludo y cabello de sus clientes, tampoco afecta la salud de sus colaboradores. La empresa ha logrado la eficiencia en el uso de insumos, no desperdiciando, no usando indiscriminadamente los productos, si no lo necesario y correcto para no ser agresivos con el planeta.

BEAUTY TIME GROUP S.A.C.

Respecto a la satisfacción del cliente, tienen una estrategia de diferenciación que son sus valores de marca, «los 4 pilares del servicio de los salones Listas! y Relax & Spa», entre ellos «Mezclan el tinte delante del cliente». Educan a sus clientes para te-nerlos más informados y alerta del uso de productos adulterados

Estas prácticas apuntan a preservar la salud de sus clientes y asegurar la calidad de sus servicios, se suman la cordialidad del personal, su experiencia, las instalaciones que son apropiadas y cómodas, las herramientas tecnologías para ellos, creando un puente de comunicación y retroalimentación muy importante, además les hace ahorrar tiempo y te-ner la certeza de que los atenderán (en el caso del Software de Reserva de Citas y Asesoría Gratuita).

También tienen acciones preventivas, como la an-ticipación y preparación para darle al cliente lo que necesita y cuando lo necesita.

Respecto a las acciones a tomar para incentivar las acciones responsables de los clientes, el grupo ha iniciado una campaña de concientización respecto al consumo de productos y servicios en el salón. La misma que ha sido adoptada por la Cámara de Co-mercio de Lima (CCL), a través de su gremio de Cos-mética e Higiene COPECOH, al cual pertenecen; esta iniciativa se basa en su valor de marca <<Mezclamos el tinte delante del cliente>> o <<Listas! Mezcla el tinte delante de ti>>. Con esta, instan a los clientes a informarse y comprobar que lo que está compran-do es lo que le ofrecieron. En sus Salones hacen la mezcla del tinte delante del cliente, esto es un hecho que puede comprobarse fácilmente.

Para asegurar que esta práctica se lleva a cabo, tie-nen un programa de Mystery Shopper, y además, lo comunican abiertamente en sus locales. Impacta en la sociedad positivamente porque impulsan al cliente a pensar, contribuyen a la tendencia de un consumidor cada vez más informado, empujando a que las empresas del rubro se regularicen y brinden calidad al igual que ellos; en el ámbito empresarial el impacto se da al regularizarse la oferta de servicios y se lleve a cabo limpiamente una competencia en iguales condiciones.

A sus colaboradores, los apoyan mediante progra-mas de incentivo, talleres de ventas, técnicos, moti-vacionales, de planificación familiar, de crecimiento y desarrollo personal. Han realizado inclusive viajes al extranjero y paseos de integración. Estas acciones además benefician a su familia y entorno, vale recal-car que muchas de ellas son cabeza de familia, son único sustento de su hogar tanto económica como emocionalmente.

Socios fundadores Luis Goytizolo y Jessica Rondinel


Desarrollo Sostenible

Nuestra operación en Brasil está enfocada totalmente en la res-ponsabilidad con a sostenibili-dad, en lo que tañe la utilización racional de los recursos natura-les y del control de los materia-les utilizados con el fin de que no existan residuos de cualquier especie y con total compromiso con el desechar todo lo que sea residuos. Somos propietarios y estamos instalados en un condo-minio cerrado de empresas, que nos proporciona el control de esas situaciones y donde poseemos las condiciones necesarias para mantener y estoquear las 2000 toneladas de nuestros productos provenientes de nuestra sede en Portugal, y así mantener la calidad de los productos, bien como el su-ministro constante a los clientes, haciendo que toda la operación sea sostenible y siempre con ca-pacidad de crecer.

BRASCOD COMÉRCIO DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA

Calidad Total

Tenemos como objetivo el acompañar lo máximo posible el servicio de las expectativas respecto a nuestros productos y la marca BomPORTO.

Para ello - y a causa de los momentos más difíciles - el mercado utiliza estrategias como el uso de productos inferiores para poder reducir costos sin preocuparse por la calidad. En BomPORTO creemos en el sentido contrario, que la credibilidad y concepto de calidad ofertada a los clientes solo pueden ser alterados para el crecimiento de esas dos características y nunca para decrecimiento.Por esa misión, nuestra empresa ha verticalizado el proceso de compra de la materia prima y hoy poseemos una unidad en Noruega, donde controlamos nuestro producto de manera primaria (desde la pesca) y así todo el proceso que se sigue hasta que llegue al cliente final. Como dice nuestro presidente, el Sr. Rui Costa: «solo no controlamos el mar y los restaurantes. Para todo lo demás, tenemos el sello de calidad a toda prueba». Así no necesitamos actuar correctivamente, ya que lo hacemos desde el origen.

Responsabilidad SocialEmpresarial

El Grupo Rui Costa e Sousa e Ir-mãos, por tratarse de una empre-sa familiar con más de 35 años en el mercado, aprecia mucho los valores que nortean y que deben ser los pilares de la sociedad: inte-gridad, lealtad, seriedad, hones-tidad, transparencia, es decir, las características de los ciudadanos y trabajadores que buscamos te-ner en nuestras nóminas. Dentro de ese perfil es imposible no te-ner la noción y concientización de ayuda al próximo y a nuestro entorno. Por ello, nuestra opera-ción en Brasil, más especialmente con la marca Bacalao BomPORTO, tenemos la grata satisfacción de entre algunas acciones, ayudar a instituciones, como por ejemplo la Casa Hope, institución de ayu-da a niños con cáncer. Esperamos dar el ejemplo y concientizar la sociedad sobre esos temas, que necesitan extrema atención.


BY DESIGN INTERIORES LTDA


By Design Interiores, en sus activi-dades de producción, selecciona como proveedores solamente a industrias de Tablero de fibra de densidad media (MDF) que buscan la sostenibilidad de sus negocios, actuando en la gestión responsable de los aspectos am-bientales inherentes a la natura-leza.

El método de extracción y produc-ción de nuestra materia prima, la madera, debe ser hecho de forma ecológicamente correcta, a través de la madera reforestada.

Calidad Total

By Design Interiores tiene como estrategia, atender con excelencia a las demandas de los clientes, por el desarrollo y oferta de productos y servicios que aporten a la mejoría de la calidad de vida de las personas. Para ello, invertimos en la calificación de nuestros colaboradores, maquinaria de calidad que agrega valor a nuestro producto final, fidelizando al cliente. Damos gran importancia a una etapa bá-sica del proceso de fabricación: el sector logístico. Vivimos en una época de globalización y con eso el mercado se vuelve cada vez más competitivo. Es extremadamente importante que estemos actua-lizados para atender las expectativas de nuestros clientes y así poder lograr nuestro espacio en el mercado a través de productos y servicios de calidad y cumpliendo de los plazos de entrega.

Para finalizar, algo fundamental es el conocimiento por parte de nuestros clientes en lo que tañe a los procedimientos internos de la empresa. A través del contrato de compra disponemos con transparencia y responsabilidad todos los procesos que se rela-cionan con la entrega del producto al cliente final, garantizando seguridad y satisfacción.

Responsabilidad Social Empresarial

Con respeto a la Responsabilidad Social Empresarial, By Design In-teriores a través de alianzas con cooperativas, destina de manera correcta los residuos de madera.Proyectamos y creamos nuevas ideas de design de productos y nuevos conceptos que traen be-neficios a nuestros clientes. Par-ticipamos en Muestras de Design de Interiores y Arquitectura en Brasil que abren puertas para el lanzamiento de nuevas ideas y conceptos ligados a la sostenibi-lidad y al reciclaje. Aportes como esos incentivan la creatividad y el buen uso de los recursos financie-ros de nuestros clientes.


Desarrollo sostenible

CEPED CURSOS busca, dentro de sus posibilidades, colaborar con el desarrollo sostenible del planeta. En los últimos años, adoptamos una política de reducción del uso del papel, sustituyendo los cua-dernillos que antes entregába-mos a los alumnos por versiones virtuales disponibles en nuestra plataforma virtual.

CEPED CURSOSCalidad total

A través de un plan de acción correctiva, procuramos siempre identificar necesidades de los clientes y bus-car nuevas herramientas, procesos y estrategias con el fin de atender a estas necesidades. Un ejemplo de eso es la disposición de canales de soporte SMS para quienes posean acceso limitado a internet, además de ofrecer un soporte del profesor directo al alumno, sin tutores intermediarios.

Responsabilidad social empresarial

Los cursos que ofrecemos, debido a la metodología EAD, tienen el objetivo de hacer que el alumno sea un autodidacta, para que él mismo busque el cono-cimiento y de esa manera logre su autodesarrollo, impactando, segura y positivamente en su entorno.

Venicius Limbergey Director General


Esta organización está profun-damente comprometida con este tema, para ello, y en vir-

tud de su calidad de servicios que no implican insumos más que el propio cuerpo humano (clases de danzas y bailes) su intervención se manifiesta principalmente en el área ecológica, poseen cuatro programas de reciclaje en los cua-les participan activamente todos sus alumnos:

1. Reciclaje de papel blanco.2. Reciclaje de botellas de plás-

tico.3. Reciclaje de tóner de tinta.4. Creación de huertos verticales

con hierbas aromáticas (men-tas, hierbabuenas, matico, en-tre otras).

CORPORACIÓN CULTURAL BAILEMOS TODOS

Educar frente al cuidado de la generación de desechos y si es inevitable generarlos, favorecer su reciclaje es el ángulo principal con el que la organización se com-promete con mantener un desa-rrollo sostenible que no dañe a su comunidad circundante y con este granito de arena cuidar el planeta.

Constantemente están evaluando su desempeño con encuestas al finalizar cada semestre de la vida académica de su organización, paralelo a esto y durante todo el año se encuentran abiertos varios canales de comunicación directa entre el cliente y la plana adminis-trativa: página web, correo elec-trónico, redes sociales, puerta abierta en la oficina de dirección.

Una vez reconocida alguna situa-ción de la cual tengan que hacerse cargo, la opción es resolverla en el menor tiempo posible. Entien-den que por pequeña que sea la necesidad del cliente para él es de suma importancia, y la organiza-ción busca satisfacer todo lo que sea importante para este.

Como organización están en constante comunicación con sus clientes, usuarios y comunidad circundante, en virtud de su per-fil de organización sin fines de lucro es que su eje de trabajo se centra en responder y contribuir a las necesidades que se les soli-cite satisfacer, desde su área de presupuesto, es por esto que han implementado varios programas para contribuir desde su trabajo al bienestar de la comunidad:

1. Sistema de becas para el ingre-so a los cursos.

2. Sistema de descuentos para grupos familiares.

3. Espectáculos para eventos de beneficio para quien lo solicite.

4. Eventos gratuitos en espacios públicos de su comunidad.

EL área de trabajo es especial-mente hermosa y muy bien apre-ciada por la sociedad en general sin embargo, también es muy exclusiva para quien pueda cos-tearla, buenas clases de danza o buenos espectáculos son de un elevado costo, impedimento que sea una actividad al alcance de la mayoría de las personas. Por lo que cada actividad organizada a un bajo costo o gratuita con-tribuye a acercar esta hermosa actividad a un número mucho mayor de personas, aumentan-do su bienestar, su sensación de felicidad, disminuyendo la sensa-ción de inequidad o de exclusión, que en muchas ocasiones la falta de dinero provoca, dejando una experiencia positiva en la socie-dad y sus instituciones y organi-zaciones.

Johnny-Grenett Ximena Sanhueza

Alejandro-RamosNicole-Guajardo


EFIM se está diversificando y a la vez apoyando a más in-dustrias. Anteriormente, el

equipo EFIM estaba enfocado en la industria de los muebles, hoy quiere seguir caminando y seguir uniendo más eslabones de la ca-dena de valor.Apoyar a una empresa significa apoyar los empleos que esta ge-nera, y esto no solo impacta al em-pleado, sino también a su familia y a su comunidad.

Asimismo, es importante decir que están enfocados en las PY-MES, que son quienes generan, además de espíritu de empren-dimiento, alrededor de 80% de los empleos en México y Latinoa-mérica.

EFIM - EL FINANCIAMIENTO INTELIGENTE

Su cartera de empresas está conformada de la si-guiente manera:

Esto les permite generar desarrollo sustentable a las comunidades y apoyar a que las PYMES no mueran por la falta de liquidez.

Una de las principales preocupaciones de los clien-tes es el acceso al crédito, EFIM hacen inclusión fi-nanciera a los clientes, ya que en muchas ocasiones son la primera institución que les brinda crédito.Otra estrategia que están implementando es la de ampliar su cartera de créditos con base en las necesidades identificadas de los clientes, estarán desarrollando un nuevo producto, el crédito re-faccionario, que cubre quizá una de las principales necesidades del cliente que requiere crecimiento y aumento de la capacidad productiva.

EFIM ha recibido durante 5 años el distintivo Mexi-cano como Empresa Socialmente Responsable de-bido a los diversos programas que tiene:

• Gympact: Trabajo productivo en cuerpo pro-ductivo. Este es su cuarto año consecutivo, han impulsado a sus empleados a seguir un estilo de vida sano, desafiándolos a ir al gimnasio al menos cinco días a la semana.

• Comedor: Alimentando el buen desempeño. Con la ayuda de un nutriólogo ofrecen a su personal un menú balanceado que les permite mantener una buena salud, bajo en grasas sa-turadas y azúcares que se adecua a una dieta eficiente para el tipo de trabajo desempeñado en la organización.

• Prende el foco: Ahorrar energía. Desde 2012 comenzaron con el proyecto de disminución en gastos de Kilowatts. Al día de hoy han sustituido cada foco de luz incandescente por dos focos res de 11 watts, lo que genera un ahorro apro-ximado del 70% en el uso de energía eléctrica.

• Reciclaje: Hagámoslo y usémoslo. Reforzaron su compromiso con el medio ambiente hacien-do énfasis en el uso adecuado y óptimo de los recursos, por ejemplo, el uso de hojas de papel reciclado en impresiones. Adicional a ello, es de destacarse que su consumo per cápita del papel representa tan solo un 18% del consumo per cápita en oficinas a nivel mundial.

• Reforestación: Sembrando oxígeno. En septiem-bre de 2015, la Fundación EFIM convocó aproxi-madamente 1500 voluntarios, integrados por el personal de EFIM y sus familiares, para llevar a cabo la siembra de alrededor de 22 000 árboles en la zona de Zinacantepec, Estado de México.

• Educación: Desde Pequeños. Este año empe-zaron a desarrollar su plan de Educación Finan-ciera, hoy ya están implementadas calculadoras financieras para finanzas personales dentro de su página web y su próximo paso es poder brin-dar talleres y pláticas en escuelas de educación básica.

Pedro Ponde Mariana Castillo

Pedro Martinez Juan Arzate


MAGIX

Para Magix, es fundamental que su Propuesta de Valor contemple una forma res-

ponsable y sustentable de hacer su negocio. Es por esto que como empresa privilegian marcas que sean reconocidas y líderes en sus categorías, y que privilegien el uso de tecnologías de última gene-ración, contando con las últimas innovaciones en eficiencia ener-gética y uso de componentes que minimicen su impacto en el medio ambiente y la sociedad.

A nivel interno, se han enfoca-do en desarrollar Programas de Reciclaje tanto de equipamiento electrónico, como de sus compo-nentes e insumos, de tal forma que la etapa final del ciclo de vida de sus productos como son los proyectores, equipos de audio, electrónicos, computacionales y suministros, sea realizada de ma-nera responsable y sustentable.A futuro, esperan continuar de-sarrollando Planes y Acciones que profundicen su compromiso con el desarrollo Sostenible de su negocio, dentro de las cuales están algunas Certificaciones que comenzarán a ser relevantes para la industria.

Para asegurar la permanente satisfacción del cliente, cuentan con un Sistema de Gestión de Calidad que se encuentra cer-tificado en base a la norma ISO 9001:2008, en el cual los clientes son el eje central. Para disponer de la información de los clientes de forma permanente y actualiza-da, cuentan con 2 Encuestas de Satisfacción complementarias: una de ellas orientada hacia los cliente finales que son quienes viven el servicio y la experiencia AV que Magix entrega; y por otro lado, los clientes mandantes, que son los hoteles, centros de con-vención o productoras que cont-ratan los servicios de Magix para sus eventos.

Estas encuestas son tabuladas y para su gestión disponen de una serie de indicadores actualiza-dos permanentemente que les permiten medir el grado de sa-tisfacción del cliente.

Como parte del mismo sistema cuentan con procedimientos documentados de acciones cor-rectivas y también preventivas, además de un procedimiento mensual para solucionar las no conformidades y sus causas.

A sus clientes, que son principal-mente cadenas o grupos hote-leros nacionales o internaciona-

les, buscan entregar un servicio Audiovisual y Tecnológico que sea profesional, seguro, confiable y de excelencia, buscando continua-mente su satisfacción. Con los clientes, así como los proveedo-res, generan como parte de su Sis-tema de Calidad ISO 9001:2008 auditorías permanentes a los contratos vigentes, para verificar su correcto funcionamiento y de-sempeño, en concordancia con su política de calidad.

Así mismo se mueven por valo-res claramente definidos y decla-rados a su vez formalmente en su Política de Calidad, como lo son la excelencia, la ética, esté-tica, el compromiso, precisión, innovación y cordialidad, todos valores que promueven una ges-tión responsable y positiva de su negocio.

Cristián Velasco, Gerente General

Cristián Andrade, PresidenteMagix Colombia


Recife TATTOO SHOP


La industria del tatuaje viene cre-ciendo y ganando fuerza en los úl-timos años, hay un aumento del volumen de negocios en todos los niveles de la cadena de valor: industrias, importadores, distri-buidores, tiendas especializadas y tatuadores vienen teniendo sus negocios impulsados por el cam-bio del paradigma y de la visión social sobre los tatuadores y sus clientes.

Pensar en sostenibilidad es pen-sar en continuidad y equilibrio. RTS es una empresa joven con muchos desafíos, pero que bus-ca constantemente la mejoría de la gestión, de los procesos opera-cionales, de la comunicación con el mercado consumidor y con la sociedad. Como forma de supe-rarlos.

Nuestro compromiso con la socie-dad se traduce en el cuidado con que establecemos las relaciones comerciales, ya sea en la criterio-sa selección de abastecedores y sus productos -pues son adquiri-dos de las mejores marcas inter-nacionales- o en la consultoría y orientación sobre las mejores prácticas a los tatuadores, quie-nes son son la parte más impor-tante de nuestro negocio.

Calidad Total

El concepto de satisfacción en nuestro segmento está direc-tamente asociado a algunos as-pectos: el nivel de expectativa, la calidad intrínseca del produc-to y la prestación del servicio al consumidor (comercialización, logística).

El nivel de expectativa es afectado por la calidad de la comunicación. Sabiendo eso, establecemos nue-vos canales de comunicación prin-cipalmente con base Web, don-de podemos ampliar la oferta de informaciones sobre productos, técnicas, eventos, y servicios.La calidad intrínseca del producto se garantiza a través de la selec-ción de los proveedores. La mejo-ría de la prestación del servicio se da por el constante esmero pro-fesional de nuestros empleados. Workshops y entrenamientos téc-nicos son regulares y se enfocan en elementos de gestión, servicio y ventas, productos y servicios.

Responsabilidad Social Empresarial

La etapa de madurez de la empre-sa nos permite actuar como un so-cio en la formación y perfeccio-namiento técnico para nuevos y antiguos tatuadores. Ese proceso se da a través de una alianza con profesionales de referencia en el mercado. Son tatuadores y pier-cings que además de demostrar su arte, destacan en sus entrena-mientos y workshops aspectos

relacionados a la legislación, las mejores prácticas de seguridad en salud, entre otros.

Creemos que esas acciones ge-neran una mejor prestación de servicio al consumidor final, evitan riesgos para todos los in-volucrados en el proceso, hacen que los clientes tengan aún más confianza y se sientan seguros y naturalmente satisfechos con el trabajo del artista, el cual llevarán por toda su vida.



Via Ricardo J. Alfaro,The Century Tower Of. 401-03Ciudad de PanamáRepublica de PanamáPhone(507) 202 - 9505Fax(507) 360 - [email protected]@laqualityinstitute.orgwww.laqi.org

/LAQI.Quality

@LAQI_quality

QUALITY ISOUR MISION

Documents

quality - laqi.org · MAGIX Recife TATTOO SHOP BRASCOD COMÉRCIO DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA 52 54 58 60 48 50 56 46 BY DESIGN INTERIORES LTDA EFIM EL FINANCIAMIENTO INTELIGENTE