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Qualidade de Vida no

Trabalho

Carga horria: 45hs

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Contedo

Introduo 5

Comportamento Humano 6

Comportamento no ambiente de trabalho 8

Ambiente de trabalho e as relaes interpessoais 10

Introduo

Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho

2.2 Influncia do Ambiente

2.3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho

2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho

2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de

Trabalho

2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho

2.7. Princpios dos 5S

Principais Atitudes e Comportamentos dos Bons Profissionais 14

Preparado para mudanas

Esprito empreendedor

Equilbrio emocional

Marketing Pessoal

ESTGIO PROFISSIONAL

TRABALHADOR COOPERADO

TRABALHADOR AUTNOMO

TRABALHO VOLUNTRIO

EMPREGADO DOMSTICO

Qualidade 20

Definio

Mensurao da Qualidade

Indicadores estratgicos

Qualidade total

Programas de Qualidade 24

Programa 5S

Programa de gerncia da rotina diria

Programa de gerncia pelas diretrizes

Programa de melhoria contnua

Ferramentas

Mtodos

Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

Qualidade de Vida no Trabalho 28

ORIGEM E EVOLUO DO QVT

CONCEITO

3

Qualidade De Vida No Trabalho - Competncia das Empresas do Novo

Milnio 31

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho 33

OBJETIVO NAS ORGANIZAES

IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS QVT NAS ORGANIZAES

Doenas do trabalho: Sndrome de burnout 36

Descrio

Estgios

Sintomas

Diagnstico

Tratamento

Sobre os Sintomas

A Sndrome de "Burnout" em Professores

O "Burnout" em Enfermeiros

Doenas do Trabalho: Estresse 43

Terminologia

Teorias do estresse

Reao ao estresse em homens e mulheres

Bibliografia/Links Recomendados 47

4

Introduo

Qualidade de vida no trabalho QVT - Compreende a reestruturao do

desenho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da

formao das equipes de trabalho semi-autnomas ou autogerenciadas e

das melhorias do ambiente organizacional. (FERNANDES, 1998)

o conjunto de aes de uma empresa no sentido de implementar

melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente

de trabalho. (LIMONGI-FRANA, 1996)

A QVT tem sido apontada como um dos fatores motivadores do

desempenho humano no trabalho. (FERNANDES, 1996)

A origem do conceito, segundo Frana; Rodrigues (1999), est ligada s

condies humana e tica do trabalho, que compreendem desde a

exposio a riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, padres

de relao entre o trabalho contratado e a retribuio a esse esforo,

com suas implicaes ticas e ideolgicas, at a dinmica do uso do

poder formal e informal, ou seja, o significado do trabalho.

A falta de QVT abre um imenso precedente para o adoecimento fsico,

mental e emocional dos trabalhadores. H necessidade de se introduzir

polticas que visem QVT, sensibilizando os empregadores e instituies,

para o impacto econmico dos problemas decorrentes da sua falta ou

pouca valorizao expressos na performance reduzida, nos altos ndices

de absentesmo, na rotatividade do trabalho (turnover), nos acidentes de

trabalho, e em um contexto geral, no adoecimento do trabalhador. A

situao saudvel de trabalho seria a que permitisse o desenvolvimento

do indivduo, alternando exigncias e perodos de repouso, numa

interao dinmica homem-trabalho-ambiente. As caractersticas de

personalidade mediam os fatores estressantes do ambiente e os

sintomas.

A qualidade de vida no trabalho est inserida na ergonomia, na higiene,

na segurana, no layout, na organizao do trabalho, pois todos tm seu

campo de atuao de forma holstica. A empresa que est atenta a estes

aspectos sabe que todos os investimentos feitos nestas reas surtem

efeitos imediatos, no somente no retorno financeiro mas junto ao

trabalhador que se sente valorizado e respeitado.

5

Comportamento Humano

"Comportamento organizacional o comportamento humano no local de

trabalho, a interao entre as pessoas e a organizao em si. As

principais metas do comportamento organizacional so explicar, prever e

controlar o comportamento." O mesmo autor ainda complementa que

comportamento organizacional o estudo do comportamento das

pessoas no ambiente de trabalho, como se interage com as outras

pessoas do mesmo convvio profissional e como a empresa se relaciona

com estes colaboradores, sendo que o processo do trabalho

administrativo, jamais pode ser entendido como contedo do mesmo.

Um dos requisitos essenciais para entrar e sobreviver no moderno local

de trabalho ter habilidades apropriadas. Uma pessoa precisa de

habilidades relacionadas disciplina, logo, quando se estuda o

comportamento organizacional, as habilidades podem acrescentar algo a

mais na anlise. Dubrin (2003) complementa que o comportamento

organizacional tambm se resume na realizao da pessoa em

compreender as outras pessoas, e dessa forma que se destaca o

autoconhecimento e a autopercepo. Os estudos possibilitaram

mudanas nas condies de vida do profissional brasileiro e a quebra de

muitos paradigmas. Com os avanos demogrficos e os conhecimentos

na rea de psicologia, o envelhecimento proporcionou melhorias na

perspectiva de vida e de trabalho.

O trabalho sempre ocupou lugar central na vida das diferentes

comunidades e gradativamente foi sendo limitado pelas condies sociais

que foram se estabelecendo. (KANAANE,1995, p.01). Um dos motivos

dessas mudanas citado por Neri (2005), est referido a necessidade de

competir e sobreviver num mercado dinmico, globalizado e exigente.

Com isso pode-se verificar que, as organizaes esto fazendo um

redesenho da estrutura, preocupando-se com o ambiente externo,

proporcionando aos profissionais experientes, tratamentos diferenciados,

beneficiando-os em vrios aspectos como: qualidade de vida profissional,

grandes perspectivas de conquistar as metas e objetivos traados, inter-

relacionamentos mais maduros e estabilizados.

Kanaane (2006), compreende que a nfase no comportamento humano e

nas organizaes, est sendo um desafio, a qual apresenta possibilidades

de implantao de programas de qualidade e outros programas que a

empresa julgar necessria. O autor compreende que o comportamento

organizacional vital, pois o fator humano est intrinsecamente

vinculado a toda tarefa realizada. Devido a isso, o mesmo autor

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considera a existncia de diferentes concepes do termo

comportamento, dividido em:

- Comportamento individual: retrata as reaes inerentes ao indivduo

e suas condutas no contexto organizacional;

- Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos indivduos

que compem um grupo: como as aes emergentes do comportamento

grupal retratam as mltiplas influncias decorrentes da dinmica

existente, incluindo as pessoas, a interao, o sentimento, as atividades

(tarefas), a comunicao e os objetivos;

- Comportamento organizacional: refere-se s manifestaes

emergentes no contexto das organizaes, indicando os controles, o

processo decisrio e os esquemas tcnico-administrativos assumidos

num dado momento organizacional.

Ampliando esse conceito Chanlat (1996) acrescenta que o

comportamento humano no trabalho no tem sua origem apenas em

uma lgica de economia, est ligada aos fatores psicolgicos. Surgem,

ento, as dinmicas em grupos, criam-se novos valores sociais, as

atitudes individuais se enfatizam, chegando ao ponto de valorizar mais o

ambiente de trabalho do que os prprios colaboradores, ento as

empresas passam a associar a satisfao com produtividade, para

sempre atingir o melhor ndice de produtividade alegado pela satisfao.

O autor conclui que esses desvios profissionais e empresariais tm

causas emocionais, esclarecendo que, no incio da carreira estas

incompetncias emocionais no aparecem tanto, ficando muito bvias

quando o profissional se transforma em gestor, cargo para o qual no

est preparado. Cabe ressaltar a importncia de considerar a diferena

conceitual entre comportamento e atitude.

Vrias pesquisas sobre o sistema de valores humanos tm assinalado

como os imperativos ticos afetam a conduta individual e grupal, com

relao ao trabalho. (KANAANE, 2006, p.77). Nesse sentido Rockeach

(1968 apud Kanaane 2006, p. 77) postula que um conjunto de crenas

inclui tanto as crenas inconseqentes quanto as derivadas, organizadas

em dois subsistemas."

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Comportamento no ambiente de trabalho

Manter o esprito de coleguismo e agir com tica e transparncia so

modelos de comportamento que toda corporao espera de seus

funcionrios. Mas, partindo do princpio que cada pessoa um ser nico

e individual e que, portanto, reage de forma nica e individual em

situaes semelhantes, no ambiente de trabalho convivem pessoas com

perfis diversos e diferentes dficits de comportamento a serem

trabalhados. Destacamos, portanto, algumas regras bsicas de

comportamento no ambiente de trabalho, as quais certamente lhes sero

teis ou para serem aplicadas no seu dia a dia ou mesmo para confirmar

que voc est andando no caminho certo:

Cumprimente as pessoas: cumprimente as pessoas num tom

agradvel e atencioso. Bom dia, boa tarde e boa noite, devem fazer

parte do vocabulrio de educao de qualquer pessoa no relacionamento

dirio com os colegas de trabalho, desde o auxiliar de limpeza at o

presidente da corporao.

Seja pontual e assduo: atrasos, por menores que sejam, sempre

contaro pontos contra a imagem de qualquer pessoa, assim como faltas

constantes. Procure cumprir o horrio estabelecido e faltar somente

quando for inevitvel, por questes srias e urgentes. Pode no parecer,

mas o funcionrio pontual e assduo, naturalmente, transmite

credibilidade.

Diga sempre a verdade: mesmo as chamadas mentiras brancas

podem trazer problemas a sua vida profissional. Por exemplo, caso

precise faltar por motivos pessoais, diga sempre a verdade a seu chefe e

no invente doenas ou lutos, pois uma mentira quando descoberta pode

complicar muito a sua vida.

Seja cooperativo: se algum lhe pedir um pequeno favor, e voc puder

atender, faa. A boa convivncia no dia a dia do trabalho depende muito

da reciprocidade entre as pessoas. Se voc ajudar com boa vontade,

seus colegas tendero a retribuir quando voc precisar.

Seja discreto: a priori, todos os assuntos do ambiente corporativo so

confidenciais. Mas existes alguns assuntos que devem ser guardados a

sete chaves. Portanto, tenha discrio, tica. No faa comentrios sobre

assuntos restritos ao ambiente corporativo, pois isso pode prejudicar a

empresa, alm de influenciar negativamente em sua imagem.

8

E-mails: no use o e-mail da empresa para assuntos pessoais,

principalmente quando se tratarem de emails de sacanagem, piadas e

pornografia. Em maio desse ano, a General Motors do Brasil demitiu 11

funcionrios por justa causa, devido a troca de emails envolvendo

contedo pornogrfico.

Elogios pblicos, crticas privadas: caso precise criticar ou repreender

algum, faa-o isoladamente. Nada de expor o colega ou subordinado.

Chame a pessoa num lugar privado, e converse objetivamente sobre a

falha cometida. Quando elogiar, faa exatamente o contrrio: aproveite

os momentos onde h reunio de um grande grupo de pessoas e jogue o

confete.

Problemas Pessoais: evite falar de problemas pessoais. No os leve

para o seu local de trabalho, pois voc s poder efetivamente resolv-

los quando estiver fora do trabalho. Alm disso, no justo sacrificar os

colegas com lamentaes e queixas.

Vista-se de forma adequada: a regra bsica sempre lembrar que

voc est se vestindo para ir trabalhar, e no para encontrar amigos ou

visitar parentes. Deixe as ousadias e exageros para os finais de semana

na casa de praia e para as festas.

Cuidado com intimidades e brincadeiras exageradas: muitas vezes

as pessoas tentam ser simplesmente educadas e agradveis. Mas isso

no quer dizer que elas no estejam incomodadas com intimidades ou

brincadeiras em excesso que estejam acontecendo de forma contnua. O

importante saber dosar, pois a descontrao no trabalho, em muitos

momentos, tambm se faz necessria.

No reclame e no fale mal das pessoas: reclamar da empresa, do

chefe, do colega, do caf, dos banheiros, etc, so assuntos que devem

ser discutidos de forma educada e cordial em reunies, e no para virar

assunto de corredor. Os problemas devem ser abordados de forma

adequada e no momento adequado, para que no se transformem em

fofocas que no levam a nada.

9

Ambiente de trabalho e as relaes interpessoais

1.1. Introduo

O ambiente reflete no ser humano? Bem, podemos, por exemplo,

observar um shopping center e a maneira como as pessoas normalmente

se comportam quando esto l dentro, a limpeza, o clima, a decorao,

as pessoas bem vestidas ou no, fazem com que ajamos de certa

maneira, podemos tambm ir praia e veremos como as pessoas esto

se comportando, ou em uma igreja, um clube, uma noitada ou o

contrrio um casamento formal e poderamos dar tantos outros

exemplos. Mas claro que no seria s o tipo do ambiente que pode

influir em nosso comportamento, tambm deve influenciar a forma em

que o ambiente moldado, decorado, o tipo de roupa permitido, a

climatizao, o visual, as cores das paredes, flores no ambiente, obras

de arte, quadros, conforto em geral, entre tantos outros fatores.

Portanto podemos supor que o ambiente de trabalho tambm deve influir

no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas

relaes interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em

todos os sentidos.

Pode-se observar historicamente uma grande evoluo no ambiente de

trabalho desde a revoluo industrial at o final do sculo XX... e quais

sero as perspectivas para o sculo XXI? Deve-se lembrar que estamos

no sculo XXI, assim sendo, j no seria hora de questionar alguns

paradigmas quanto aos ambientes de trabalho? Muito bem! Sabe-se que

muitos j pensaram nisto, porm no h trabalhos significativos neste

campo. Ao se pensar nisto decidiu-se elaborar um projeto de pesquisa

onde se buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente

de trabalho j podem e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o

nosso ambiente de trabalho tornar-se a extenso de nossa casa e muitas

vezes ser a nossa prpria casa ou como se assim fosse. E como que o

ambiente de trabalho pode influir ou no nos relacionamentos

interpessoais?

2.1 Motivao ou No, Causada pelo Ambiente de Trabalho

sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido

por necessidades bsicas que os podem motivar ou no, so elas:

necessidades fisiolgicas como: alimentao, sono, atividades fsica,

satisfao sexual etc; necessidades psicolgicas: como segurana ntima,

10

participao, autoconfiana e afeio; necessidades de auto-realizao:

como impulso para realizar o prprio potencial, estar em contnuo

autodesenvolvimento. Estas necessidades no satisfeitas tambm so

motivadoras de comportamento, podendo levar a: desorganizao de

comportamento; agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia.

Segundo Chiavenato (2000) A motivao se refere ao comportamento

que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em

direo aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades.(p.161)

Tambm segundo Chiavenato (2000)O homem considerado um animal

dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou

isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em seu lugar e,

assim por diante, contnua e infinitamente. As necessidades motivam o

comportamento humano dando-lhe direo e contedo.(p.128).

Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais

dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais,

mas tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se

comportam de forma dualista.

Segundo Chiavenato (2000) O homem se caracteriza por um padro dual

de comportamento: tanto pode cooperar como pode competir com os

outros. Coopera quando os seus objetivos individuais somente podem ser

alcanados atravs do esforo comum coletivo. Compete quando seus

objetivos so disputados e pretendidos por outros.(p.128)

2.2 Influncia do Ambiente

No se pode exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um

mnimo de comodidade e de condies para realizar suas necessidades

bsicas. Mas se acredita que quanto melhor e mais bem atendidas estas

necessidades tanto melhor ser o desempenho de uma equipe.

O ambiente de trabalho constitudo de duas partes distintas: a fsica

(instalaes, mveis, decorao etc) e a social (as pessoas que o

habitam). Segundo Magalhes (1990) ...influem no conforto social.

Evidentemente, se tais elementos forem precrios, ningum trabalhar

com moral elevado.

Conforme a natureza do trabalho, exigir-se- uma luminosidade, uma

temperatura, um grau de umidade diferente, o que tambm dever estar

de acordo com a regio onde se trabalha e a poca do ano. (p. 51)

11

2.3 Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho

Como se viu as pessoas so produtos do meio em que vivem, tem

emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam

sejam o espao fsico ou social.

Como diz Bom Sucesso (1997) A valorizao do ser humano, a

preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so

fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por

um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a

sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais, que

teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o senso de

contribuio. (p.36).

2.4 Fatores Intrapessoais e a Qualidade de vida no Trabalho

Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e

assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais

dispostas a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em

aprender constantemente, outras no, enfim as pessoas tem objetivos

diferenciados e nesta situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes

convm e s vezes estar em conflito com a prpria empresa. Como

observado por Bom Sucesso (1997) O autoconhecimento e o

conhecimento do outro so componentes essenciais na compreenso de

como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relaes.

Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos

pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (p.38)

bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que,

portanto tambm reage de forma nica e individual a situaes

semelhantes. Como observado por Bom Sucesso (1997)No cenrio

idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies financeiras,

conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro tomados pelo

sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento dirio

com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperanosos.

(p.176).

2.5. Responsabilidade Pela Qualidade de Vida no Ambiente de

Trabalho

12

Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a outra parte,

porm importante lembrar que somos produto do meio, mas tambm

influmos no meio. Como diz Bom Sucesso (1997) Alm de constituir

responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma conquista

pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas

organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa,

transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(p.47)

2.6. Arranjo Fsico e Ambiente de Trabalho

O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar,

satisfao e segurana para os funcionrios e garantir aos clientes

melhores condies de visualizar os produtos, alm de um ambiente

saudvel e agradvel de ser visitado, ao espao fsico oferecer

flexibilidade na disposio dos materiais e bom aproveitamento do

espao, empresa propiciar aumento dos nveis de qualidade,

produtividade e eliminao dos desperdcios.

Muito bem, isto sabido e faz parte de muitas correntes de pensamentos

da administrao, porm com diz Moreira (2000) Esses fatores em si no

promovem a satisfao, mas a sua ausncia a inibe. Por outro lado,

fatores como oportunidade de auto-realizao, reconhecimento pela

qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do prprio trabalho em

si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do

trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o nome de fatores

de motivao. (p.287).

2.7. Princpios dos 5S

Como se sabe os 5S so sinnimos de qualidade para o ambiente de

trabalho e cabem aqui algumas observaes como a realidade e

percepo do ambiente que observada de maneiras distintas por cada

pessoa. Segundo Silva (1995) Os nossos sentidos e os nossos valores

podem nos confundir.Quando isso ocorre deixamos de ver a baguna, o

desperdcio, e todo tipo de comportamento que gera m qualidade de

vida. preciso prestar mais ateno para perceber a realidade.(p.2)

Os 5 sensos ou bom senso, que mais adequado assim colocar, procura

mostrar que com uma boa utilizao dos materiais, uma boa ordenao,

com uma limpeza constante, com sade e higiene e acima de tudo com

13

autodisciplina se alcana maior conforto e um melhor relacionamento no

trabalho e conseqentemente melhores resultados para a empresa.

Como observado por Silva (1995)Pode-se criar um ambiente de

qualidade em torno de si, usando as mos para agir, a cabea para

pensar e o corao para sentir, por meio do sistema ou programa 5S.

s colocar em ao cinco sensos que esto dentro de cada um (p.4).

Os passos que se deve seguir so faxina geral, limpar o ambiente e os

objetos, separar tudo o que se precisa com freqncia daquilo que se usa

esporadicamente, fazer uma arrumao de forma a se facilitar a vida no

trabalho, guardar cada coisa em seu lugar, manter os equipamentos em

ordem e bom funcionamento, combater o desperdcio, ordenar as

informaes, estar atento as condies de sade e higiene e por fim uma

auto disciplina e aperfeioamento constante do local de trabalho. Como

conclui Silva (1995) Podemos iniciar a longa caminhada da melhoria

continua praticando os cinco (bons) sensos que cada um tem dento de

si: utilizao,ordenao, limpeza, sade e autodisciplina. A mudana

dever ocorrer dentro de cada um. Se no tomarmos a deciso pessoal

de viver com dignidade,ningum poder nos ajudar. (p.18)

Principais Atitudes e Comportamentos dos Bons Profissionais

Hoje em dia, cada vez mais as empresas procuram verdadeiros

profissionais para trabalharem nelas. Com isso, evidente que no h

mais espao no mercado de trabalho para profissionais medocres,

desqualificados e despreparados para a funo a ser exercida, mas sim

para profissionais habilidosos, com pr-disposio para o trabalho em

equipe, com viso ampliada, conhecimento de mercado, iniciativa,

esprito empreendedor, persistente, otimista, responsvel, criativo,

disciplinado e outras habilidades e qualificaes relacionadas nos

captulos a seguir.

importante que voc profissional, procure estar preparado para o

mercado de trabalho, a qualquer momento da sua vida,

independentemente do fato de estar ou no empregado. A histria do

mercado de trabalho atual tem mostrado que independentemente do

cargo que voc exera, voc deve estar sempre preparado para

mudanas que podero surgir e mudaro todo o rumo da sua carreira. As

empresas no so eternas e nem os seus empregos. No se engane, no

existem mais quaisquer garantias de emprego por parte das empresas,

trazendo aos profissionais empregados um nus constante para manter o

seu emprego. Se para aqueles que esto empregados manter a sua

14

empregabilidade no uma tarefa fcil, para aqueles que esto

ingressando no mercado de trabalho atual, as dificuldades sero ainda

maiores. Portanto, a seguir vou discorrer sobre algumas das

caractersticas dos bons profissionais:

Preparado para mudanas

As empresas buscam por profissionais adaptveis porque tudo no mundo

moderno muda. As tecnologias, as relaes de emprego, o mercado, os

valores e o modo encontrar solues para os problemas mudaram, enfim

tudo mudou significativamente nos ltimos anos e continuaro mudando.

Portanto temos de acompanhar o ritmo das coisas. Muitos profissionais

pensam que podem fazer as mesmas coisas e do mesmo modo durante

toda a vida e depois reclamam porque no so bem sucedidos.

Competncia Competncia uma palavra de senso comum, utilizada

para designar uma pessoa capaz de realizar alguma coisa. O antnimo

disso, ou seja, incompetncia, implica no s na negao dessa

capacidade como tambm na depreciao do indivduo diante do circuito

do seu trabalho ou do convvio social. Para ser contratado em uma

empresa ou para a sua manuteno de emprego no basta ter diplomas

e mais diplomas se no existir competncia. Por exemplo, um

profissional que se formou em direito, at mesmo na melhor

universidade, mas que no sabe preparar uma pea processual no ter

valor competitivo quer como profissional empregado, quer como

prestador de servios.

Diplomas serviro para dar referencial ao profissional ou at mesmo para

enfeitar a parede da sua sala, mas a competncia o fator chave que

atrelada diplomao lhe dar subsdios profissionais para ser bem

sucedido. Por isso podemos afirmar categoricamente que a competncia

no composta pelo diploma por si s, apesar de que ele contribui para

a composio da competncia.

Esprito empreendedor

Os dias do funcionrio que se comporta como funcionrio pode estar com

os dias contados. A viso tradicionalista de empregador e empregado,

chefe e subordinado esto caminhando para o desuso. As empresas com

viso moderna esto encarando seus funcionrios como colaboradores ou

parceiros e implementando a viso empreendedora. Isso significa que os

empresrios perceberam que dar aos funcionrios a possibilidade de

15

ganhar mais do que simplesmente o salrio mensal fixo, tem sido um

bom negcio, pois faz com que o profissional d maiores contribuies

organizao, garantindo assim o comprometimento da equipe na busca

de resultados positivos.

Equilbrio emocional

O que quero dizer com o equilbrio emocional? Bem, dito de modo

simples, o preparo psicolgico para superar adequadamente as

adversidades que surgiro na empresa e fora dela. Vamos chamar o

conjunto de problemas que todos ns possumos de saco de problemas.

As empresas querem que deixemos o nosso saco de problemas em casa.

Por outro lado, os nossos familiares querem que deixemos nosso saco de

problemas no trabalho. Diante disso, a pergunta que surge : onde

colocar nosso saco de problemas? Realmente uma boa pergunta. E

justamente por isso que para tornar-se um profissional de sucesso

necessrio que tenhamos equilbrio emocional, pois no importa quais

problemas tenhamos de carter pessoal, nossos colegas de trabalho,

subordinados, diretores e gerentes, enfim, as pessoas como um todo no

tem culpa deles e no podemos descarregar esses problemas neles.

Quando falamos em equilbrio, emocional, importante avaliar tambm

as situaes adversas pelas quais todos os profissionais passam.

justamente a que surge o momento da verdade que o profissional

mostrar se tem o equilbrio emocional.

Marketing Pessoal

O marketing pessoal pode ser definido como o conjunto de fatores e

atitudes que transmitem uma imagem da pessoa. Os fatores a que me

refiro incluem vestimenta como um todo, os modos pessoais, o modo de

falar e a postura do profissional diante dos demais.

Referindo-se vestimenta, cabe salientar que o profissional deve vestir-

se adequadamente ao ambiente em que est inserido. Se a sua empresa

adota um padro formal, obviamente a sua vestimenta deve estar em

conformidade com ela e o mesmo se refere a uma entrevista de

emprego. Da mesma forma, seria um contra-senso usar terno e gravata

para trabalhar em uma linha de produo. Portanto, a regra bsica

vestir-se em conformidade com o ambiente de trabalho.

Comportamentos que o profissional deve evitar:

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Destaca-se alguns dos defeitos que alm de prejudicar a ambientalizao

dentro da empresa, caracterizam tais pessoas como maus profissionais:

Aquele que fala demais. J viu aqueles profissionais que so os primeiros

a propagar as notcias ou as fofocas dentro da empresa? Costumo

chamar tais profissionais de locutores da rdio peo. Recebem uma

informao, sequer sabem se so confiveis, mas passam adiante e o

que pior, incluindo informaes que sequer existiam inicialmente,

alterando totalmente a informao recebida. Cuidado para no ser um

destes.

Aquele que fala mal dos outros so aqueles profissionais, se que existe

algum profissionalismo nisso, que insistem em falar sobre seus colegas

de trabalho, longe destes claro, aquilo que com certeza no seriam

capazes de falar na frente deles. Por isso, a regra : Se voc no tem

coragem de falar algo na frente do seu colega, nunca fale pelas suas

costas.

Aquele que vive mal-humorado Esses so, sem dvida, uns dos mais

evitados pelos outros colaboradores. Existe algo pior do que conviver

com quem vive reclamando da vida ou que vive de mau humor? Pessoas

de mal com a vida, repelem as outras pessoas de perto delas. Ningum

tem a obrigao de estar sorrindo todos os dias, mas isso no significa

que temos o direito de estar sempre de mau humor. A propsito, como

est seu humor hoje?

Aquele que no tem higiene pessoal .Somente o prprio profissional

capaz de conseguir conviver com ele mesmo. Isso porque o corpo dele

est condicionado a suportar isso. Conheo pessoas, que tem um odor

to acentuado (falando de forma educada), que no consigo permanecer

mais do que cinco minutos conversando com elas. Um bom banho faria

bem no s a ele, mas como todos a sua volta.

Aquele que no respeita os demais. O respeito aos outros fundamental

para o convvio em grupo. J presenciei casos extremos de falta de

respeito, pois existem profissionais que no sabem respeitar seus

colegas. Infelizmente, parte dessas pessoas esto em cargos de direo.

Tive um chefe no meu primeiro emprego que tinha uma campainha para

chamar as pessoas. Quando ele tocava uma vez, secretria atendia,

quando ele tocava duas vezes, era eu, o office-boy. Bem, alm de ser

uma falta de respeito usar uma campainha para chamar seres

humanos muitas vezes fui chamado l e ele nem sabia porque tinha me

chamado. A maior lio que tirei disso que eu no devia nunca mais ter

chefe. Por isso me tornei empreendedor.

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Aquele que egosta. O egosmo algo difundido nas empresas at

mesmo porque a competitividade interna muito grande. Pensar

somente em si mesmo o tempo todo no a melhor alternativa para o

profissional. Por isso cuidado, pois um dia a vtima pode ser o prprio

egosta.

Aquele que brinca demais . Brincar bom, desde que as brincadeiras

sejam saudveis, num clima de respeito e equilbrio. Aqueles que

brincam a todo o momento so pessoas extremamente inconvenientes e

irritam quem est a sua volta. Isso tira a credibilidade do profissional e

pode lhe trazer problemas com a ambientalizao.

Aqueles que so inflexveis J observou aqueles profissionais que so os

nicos que se acham certos? Pois bem, isso um grande problema para

a convivncia em grupo. importante que todos ns tenhamos em

mente que no estamos certos o tempo todo e nem tampouco

precisamos fazer valer perante os outros as nossas prprias idias a todo

o momento. As qualificaes, comportamentos e atitudes dos bons

profissionais so muitas e esto em constante mudana. Mas com

certeza aqueles que procuram o auto-aprimoramento estaro mais bem

preparados para tornarem-se excelentes profissionais.

Formas de Trabalho e Configurao do Vnculo Empregatcio

O art. 3 da CLT define o empregado como:

"toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a

empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio".

Empregado o trabalhador subordinado, que recebe ordens, pessoa

fsica que trabalha todos os dias ou periodicamente e assalariado, ou

seja, no um trabalhador que presta seus servios apenas de vez em

quando ou esporadicamente. Alm do que, um trabalhador que presta

pessoalmente os servios.

Desta forma, EMPREGADO toda pessoa fsica que prestar servios de

natureza no eventual a empregador, de forma pessoal, sob a

dependncia deste e mediante salrio.

Na avaliao desses requisitos a lei impe o exame, principalmente, dos

fatos em caso concreto, no sendo decisivo o que tenha sido formalizado

por escrito.

ESTGIO PROFISSIONAL

18

A Lei 11.788/2008, que revogou a Lei 6.494/77, estabeleceu novas

normas quanto contratao de estudantes na condio de estagirios.

Somente os alunos matriculados regularmente em instituies de ensino

pblico e particular, de educao superior, de educao profissional, do

ensino mdio e de educao especial podero ser considerados

estagirios, os quais devero desenvolver atividades nas empresas desde

que relacionadas sua rea de formao.

A mera rotulao de estagirio no impede o reconhecimento da

condio de empregado. preciso preencher os requisitos legais para

que o contrato de estgio seja legalmente vlido.

TRABALHADOR COOPERADO

Considera-se cooperado o trabalhador associado a cooperativa, que

adere aos propsitos sociais e preenche as condies estabelecidas em

estatuto de cooperativa.

O trabalhador que aderir Cooperativa e, por estatuto da mesma,

adquirir o status de cooperado, no caracterizado como empregado,

conforme CLT, art. 442, adiante reproduzido:

Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperativa, no

existe vnculo empregatcio entre ela e seus associados, nem entre estes

e os tomadores de servios daquelas.

TRABALHADOR AUTNOMO

AUTNOMO todo aquele que exerce sua atividade profissional sem

vnculo empregatcio, por conta prpria e com assuno de seus prprios

riscos. A prestao de servios de forma eventual e no habitual.

TRABALHO VOLUNTRIO

O trabalho voluntrio definido pela Lei 9.608/1998 como a atividade

no remunerada prestada por pessoa fsica a entidade pblica de

qualquer natureza, ou a instituio privada de fins no lucrativos, que

tenha objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou

de assistncia social, inclusive mutualidade.

19

EMPREGADO DOMSTICO

Entende-se por empregado domstico aquele que presta servios de

natureza contnua e de finalidade no lucrativa pessoa ou famlia no

mbito residencial destas.

O empregado domstico regido pela Lei 5.859/1972, regulamentada

pelo Decreto 71.885/1973, e com as modificaes da Lei 11.324/2006,

tendo seus direitos previstos na Constituio Federal/1988 no pargrafo

nico do artigo 7, bem como sua integrao Previdncia Social.

Qualidade

Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s

percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos

mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e

expectativas influenciam diretamente nesta definio.

Definio

O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes

bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das

pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que

se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio

prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da

qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas

utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva.

Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade da enciclopdia

virtual, Wikipedia. Basta escolher um tema qualquer e escrever

absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada

qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h

vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos

clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor

agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira

vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo

geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou

servio.

A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a

do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se

associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das

20

necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est

associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em

alguns casos ligada ao preo.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer

dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma

das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor,

durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade

um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e

por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para

o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.

O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade

apenas pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a

qualidade determinada quando o produto e ou servio atingem a

expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar

relacionada com a satisfao do cliente.

Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer

produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser

deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso

significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos

clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do

produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como:

comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade,

funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao

cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito

em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada

por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da

mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a

publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o

controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto

presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em

que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo

realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da

"empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade

que foi definido.

Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so

conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os

conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software.

Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os

processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de

21

marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A

gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos

produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de

qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de

defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio

da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e

se os objetivos da empresa esto a ser atingidos.

Mensurao da Qualidade

Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer

parmetros de medidas, no somente subjetivos, mas que esses

facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos

produtos e servios da organizao vem suprir essa necessidade atravs

do uso de indicadores.

Com relao qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares

aos servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma

feita para produtos. Ento, para fazer isso, uma das propostas existentes

na literatura, o mtodo SERVQUAL.

Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de

medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho

financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os

indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est

sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a

nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos

da organizao como um todo, apontando onde est a direo

estratgica que a organizao deve seguir.

Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto

qualitativa - de caractersticas e propriedades de uma dada realidade.

Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um

aspecto da realidade observada.

Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como

exemplos a elaborao de questionrios ou de perguntas a serem

respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais

comuns so os de tempos, quantidade de produtos/servios, nmero de

informaes, etc.

Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda

revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que

propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h

22

vrios estudiosos que formularam teorias e solues prticas sobre este

assunto.

Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que

podem ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem

um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem

conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os

quantitativos so essenciais para o progresso organizacional.

Indicadores estratgicos

Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio

de estratgias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do

negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com

clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de

oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,

alm de preparar-se contra as ameaas encontradas.

Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes

estratgicas, tticas e operacionais so mais assertivas, o que dar a

empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s

necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento

dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes ferramentas,

pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma

dificuldade durante a realizao das aes, o gestor poder visualizar as

consequncias, e com isso estabelecer mudanas.

Qualidade total

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada

por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no

controle do processo de produo das empresas, para obter bens e

servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as

exigncias e a satisfao dos clientes.

Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao

Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de

Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Os primeiros movimentos

surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases

ocidentais a partir da dcada de 1970.

23

Programas de Qualidade

Programa 5S

Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S

assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri

(descarte), seiton (arrumao), seiso (limpeza),seiketsu (higiene) e

shitsuke (disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e

conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da

organizao e da disciplina no local de trabalho.

Significado das palavras:

Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio.

Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.

Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho.

Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S"

anteriores.

Programa de gerncia da rotina diria

Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia

da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e

delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal

atividade e razo de sua existncia.

Programa de gerncia pelas diretrizes

Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na

VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos

e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas

iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento

ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo

respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e

resultados.

Programa de melhoria contnua

O programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a

cada individuo, atraves de quadro de distribuicao de atividades.

24

Ferramentas

Macrofluxo

Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do

processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a

obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo

como um todo, sua abrangncia e limites.

Fluxograma

Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de

smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada

etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e

movimentos do processo.

5w 2h

Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho

dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das

palavras inglesas: what (o

que),who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das

palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A

idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six

honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de

Literatura em 1907.

Diagrama de causa e efeito

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas.

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central

com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o

problema, anotado na extremidade direita da linha central e as

diversas categorias de causas de problemas

(material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so

anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente

inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de

peixe, nome pelo qual tambm conhecido.

Folha de verificao

25

Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior

anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou

problema ocorre.

Diagrama de Pareto

Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de

Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas

inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos

problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais

devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80%

dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo

italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem

80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira,

haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas -

20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque,

20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e

tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados

indesejveis da empresa.

Mtodos

Shake-down (sacudir para derrubar)

Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para

identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob

a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de

problemas so iniciadas atravs desse mtodo.

Brainstorming (tempestade de idias)

Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a

criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex

Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo

posteriormente utilizado na rea de negcios.

Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como

conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story que,

foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a

partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran.

26

As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e

a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns

sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola

filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o

pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da

afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um

problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica,

como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a

objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam

a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram

dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de

Cientistas e Engenheiros do Japo - JUSE.

Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos,

que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em

sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de

MSP - mtodo de soluo de problemas.

O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-

definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas,

determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem

uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do

processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao

em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser

resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada

de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e

modelo descritivo.

Etapas do MASP

Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer

sua importncia. Observao: Investigar as caractersticas especficas do

problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise:

Descobrir as causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano

para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear as causas

fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Concluso:

Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.

O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de

um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6.

Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de

grupos se destacam: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de

27

Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das

pessoas, principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar

a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so grupos de

trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para

resolverem problemas especficos, com tema, prazo de execuo e

resultados previamente estabelecidos pela empresa.

Qualidade de Vida no Trabalho

A Qualidade de Vida no trabalho uma consequncia da compreenso

comprometida e abrangente das condies de vida no trabalho, incluindo

aspectos como bem-estar social, sade, segurana e capacitao sendo

uma poderosa arma de competitividade do mercado, melhorando o

desempenho e a produtividade alm do aumento da confiabilidade do

cliente. Mezzomo (2001, p.73) define Qualidade como sendo um

conjunto de propriedades de um servio (produto) que o torna adequado

misso de uma organizao (empresa) concebida como resposta s

necessidades e legtimas expectativas de seus clientes. A Qualidade

complexa, sendo a busca permanente da auto-superao e do contnuo

aperfeioamento englobando alm dos servios, produtos e pessoas, um

Planejamento pr-estabelecido no se limitando apenas aos avanos

tecnolgicos, mas a recursos humanos capacitados, treinados , liderados,

motivados e conscientes de suas responsabilidades, exigindo

comprometimento dos mesmos nas alteraes da cultura organizacional

e, com isso, participao efetiva do trabalhador favorecido pelo

Empowerment que fortalece a equipe com atribuies de autonomia e

total responsabilidade para desempenhar seu trabalho visando a

excelncia da organizao. A busca incessante da Qualidade pelas

organizaes contemporneas como estratgia de sobrevivncia no

mercado provoca muitas vezes um esquecimento do principal: seus

colaboradores, sua vida e felicidade.

ORIGEM E EVOLUO DO QVT

A qualidade de vida no trabalho um tema recente, bastante discutido

nas organizaes empresariais e acadmicas nos dias atuais, devido

enorme aplicabilidade de seus programas, sejam eles por motivos de

compensao financeira, modismo ou mesmo por questo de

sobrevivncia a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho

tem recebido considervel ateno nas duas ultimas dcadas, mas ainda

existem muitas incertezas com relao ao sentido exato do termo.

28

A nominao QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na dcada de

50 no instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova tcnica que

organizava o trabalho a partir da relao: indivduo, trabalho e

organizao, ou seja, com estudos realizados sobre sociotcnicos. Ali foi

verificado aps os estudos, que as empresas e os sistemas sociais

tinham relaes estreitas que foram representadas pelos indivduos;

onde os sistemas tcnicos eram representados pela estrutura

organizacional de forma sistmica, representada pela liderana e a

tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro das empresas de

forma estratgica. Markes de Oliveira (1998, p.18): relatou O estudo

cientfico da qualidade de vida no trabalho, veio se dar a partir dos

sculos XVIII e XVIIII, atravs das escolas de administrao cientfica e

relaes humanas. Com base na realidade de um tema discutido cada

vez mais nas empresas HANDY (1995, p.25) declarou: O problema

comeou quando transformamos o tempo em mercadorias, quando

compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de

comprar a produo. Quanto mais tempo voc vende, nessas condies,

mais dinheiro far. Ento, h uma troca inevitvel entre o tempo e o

dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem

menos tempos das pessoas que eles pagam por hora, porm mais das

pessoas que pagam por ano, porque no ltimo caso, cada hora extra

durante o ano gratuita.

A concepo evolutiva do QVT iniciou-se no ano de 1959 a 1972 onde a

qualidade de vida no trabalho era vista como uma varivel , ano que

houve investigao de como melhorar as condies de vida no ambiente

de trabalho, como poderiam os indivduos pertencentes a empresa obter

condies de vida melhores no trabalho. Ano de 1969 a 1974 comeou

haver mudanas, pois os empregados eram sobrecarregados nas tarefas,

em 1972 a 1975 comearam ocorrer mudanas no ambiente de trabalho,

estrutura fsica. No ano de 1975 a 1980 ocorreu o inicio da produo,

havendo assim um questionamento do que era necessrio para que as

pessoas comeassem a ser mais produtivas. Consequentemente as

exigncias das pessoas aumentaram, e no ano de 1979 a 1982,

surgimento de empresas de fora, entrando no mercado aumentando a

concorrncia ento as empresas ameaadas passaro a investir em

melhores condies de trabalho como estratgia competitiva nas

organizaes.

CONCEITO

29

O conceito de qualidade de vida muito amplo, podendo ser analisado

em dois aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente

empresarial.

Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida a percepo de bem

estar a partir das necessidades de cada individuo, do ambiente social e

econmico e das expectativas de vida representando, a valorizao no

significado do trabalho e do cargo ocupado.

No ambiente empresarial, nos dias atuais representa a necessidade de

valorizao nas condies de trabalho como: ambiente fsico, matria-

prima, equipamentos, suporte organizacional e instrumentos adequados.

Condies essas que tem o intuito de satisfazer as necessidades dos

funcionrios, gerando o bem-estar. A qualidade de vida no trabalho a

capacidade de administrar o conjunto das aes, incluindo diagnstico,

implantao de melhoria e inovaes gerenciais, tecnolgicas e

estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura

organizacional com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da

organizao. (FRANA, 2007, p.167.).

Qualidade de Vida no trabalho evidencia os colaboradores como

detentores de merecida importncia pela Instituio, que envolvidos em

diversos nveis, so abordados como parceiros e, no mais como

recursos humanos, mas integrando indivduos organizao de forma

harmoniosa, mantendo sua integridade fsica e mental, valorizando-o

literalmente como pessoa, considerando fatores psicolgicos, polticos,

econmicos e sociais do trabalhador. No mundo do trabalho ocorreram

inmeras mudanas no s no processo produtivo devido inovaes

tecnolgicas, mas no impacto causado na sade do trabalhador tanto na

esfera fsica como psquica. Em documento da Comisin de las

Comunidades Europeias, enfermidades consideradas emergentes, como o

estresse, a depresso ou a ansiedade, assim como a violncia no

trabalho, o assdio e a intimidao, so responsveis por 18% dos

problemas de sade associados ao trabalho, uma quarta parte dos quais

implica em duas semanas ou mais de ausncia no ambiente da

organizao.

Os estudos sobre as patologias do trabalho sempre foram focados para o

setor produtivo/industrial, s recentemente as pesquisas incluem outras

reas como a sade, educao e esportes visando entre vrios interesses

, os econmicos e mercadolgicos porque inmeros objetivos

organizacionais so alcanados quando os trabalhadores so saudveis

ocorrendo queda nos nveis de absentesmo, das licenas mdicas,

30

acidentes de trabalho, aposentadorias por doena, entre outros. O

pensamento clssico da Medicina Ocupacional entendia a sade do

trabalhador basicamente relacionada ao ambiente fsico, cujo contato

com agentes qumicos, fsicos e biolgicos propiciava acidentes e

enfermidades tpicas pela especificidade da profisso; atualmente a viso

mais ampla, sendo o trabalho sujeito a inmeros condicionantes,

estando as condies de trabalho e sua patologias estreitamente

relacionadas. O interesse de alguns pesquisadores no estresse,

relaciona-se com situaes de esgotamento pessoal que vindo causar

interferncia na vida do indivduo, pode ou no comprometer a relao

homem-trabalho.

Qualidade De Vida No Trabalho - Competncia das Empresas do

Novo Milnio

No Brasil, nas ltimas dcadas, o cenrio de rpidas e contnuas

transformaes em questo inseridas nas organizaes provocou

aumento da competitividade e, em decorrncia, a necessidade de reviso

dos paradigmas de gesto e das estratgias de insero e manuteno

nesse contexto turbulento e mutvel.

Aspectos tico-legais, ergonmicos, de sade e segurana, entre outros,

foram sendo implantados e atualizados segundo as novas demandas

advindas do processo e das relaes de trabalho. A problemtica

vivenciada pelo homem trabalhador foi sendo cada vez mais estudada e

para dar conta da sua preveno ou resoluo, muitas reas das cincias

envolveram-se com o estudo da qualidade de vida no trabalho. Cincias

exatas, humanas, sociais e da sade contriburam para que a harmonia e

o equilbrio na relao homem-trabalho pudessem ser almejados. Hoje,

todas as reas das cincias dedicam-se a investigar a vida no trabalho

para agregar a ela mais qualidade, entendendo-a como a uma varivel

que contempla dimenses impregnadas da subjetividade humana.

Existe a percepo de que a gesto da qualidade de vida no trabalho

(GQVT) possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlao entre as

polticas e aes para melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

e nas necessidades e expectativas dos trabalhadores. Assim, essa

premissa caracteriza o pressuposto que originou este estudo. Sabe-se

que, de modo geral, as organizaes apresentam polticas e aes para

GQVT, contudo questiona-se a coerncia, efetividade e resolutividade das

mesmas, quando elas so planejadas, propostas e implantadas sem

fundamentar-se em um diagnstico que retrate o que o trabalhador

entende por QVT e que necessidades e expectativas ele quer ver

atendidas. No desenvolvimento de programas e aes de Qualidade de

31

Vida no Trabalho necessria a identificao de indicadores a partir de

um bom instrumento de diagnstico. Em uma pesquisa de Qualidade de

Vida no Trabalho desenvolvida por LIMONGI-FRANA (2001), e ainda

atual para os dias de hoje, a amostra de natureza intencional teve o

seguinte perfil de respondentes, obedecendo aos seguintes pr-

requisitos:

-Administradores profissionais;

-Alunos de Administrao a partir do 3. Ano;

-Executivos com formao universitria atuando h mais de 5 anos em

empresas;

-Professores do curso de administrao.

Os seguintes aspectos chamaram a ateno em uma anlise da

compilao de dados da pesquisa, que justificam a criao de uma

metodologia de sistemas para Qualidade de Vida no Trabalho: 96,3% dos

respondentes concordam que toda empresa deve ter um Programa de

Qualidade de Vida no Trabalho, sendo que 59,9% conhecem claramente

o tema. 33% reconhecem as aes de Qualidade de Vida no Trabalho

como investimento e no simples despesas no resultado das empresas.

50,2% acreditam que os programas devem ser alinhados s principais

estratgias do negcio; 89,5% concordam que os programas de

Qualidade de Vida no Trabalho contribuem positivamente em 92,8% da

produtividade do negcio; 66,4% afirmam que os resultados das aes e

programas de QVT so mensurveis; 49,8% conhecem modelos

gerenciais para implantao de Programas de QVT; 98,6% acreditam que

os programas de QVT so importantes para a Administrao das

Empresas da amostra; 62,2% discordam, quando afirma-se que as aes

de QVT so desnecessrias; 89,0% acredita que o tema QVT deve ser

melhorado; 76,5% so unnimes am afirmar que existem presses

externas para implantao de Programas de QVT, exercidos

principalmente pelos sindicatos e outras empresas que se mostram mais

competitivas; 36,9% acredita que o pessoal de operaes so os que

mais precisam das aes de QVT; 71,9% sabem que empresas no Brasil

possuem programas abrangentes de QVT e 97,2% acredita em melhorias

de produtividade, oriundas das aes de QVT.

Apesar dos aspectos positivos, na prtica, percebe-se que ainda existe

muito a fazer pelo tema QVT nas empresas brasileiras: existem aes

que so extremamente pontuais, e no esto alinhados em uma poltica

macro de gesto, o que poderia trazer uma grande diferencial

competitivo para as empresas. Claro que algumas j so despertadas e

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investem massivamente no tema, principalmente as empresas modelo

EXAME Melhores Empresas para se Trabalhar, que apresenta as que

tm um poltica organizada de gesto do tema qualidade de vida.

Outro fato que importante citar, que nem sempre os programas

implantados so adequadamente planejados e mensurados. Por

exemplo: super importante a implantao de um Programa de

Ginstica Laboral na empresa, porm, a falta de correo dos aspectos

de Ergonomia no ambiente de trabalho continuar causando problemas

fsicos ao trabalhadores.

Da a seguinte pergunta e crtica: Os programas de qualidade de vida no

trabalho esto alinhados a uma estratgia maior, ou so simplesmente

aes de endomarketing do planejamento empresarial, para criar um

clima superficial de sade e bem estar?

Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho tm como objetivo criar

uma organizao mais humanizada, mediante maior grau de

responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais

constante de feedback sobre desempenho, maior variedade e adequao

de tarefas e nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. Estes

programas constituem uma das mais eficazes formas de obteno do

comprometimento das pessoas, uma vez que favorecem o envolvimento

dos empregados nas decises que influenciam suas reas de trabalho

dentro da empresa.

Os programas de QVT envolvem a resoluo participativa dos problemas,

reestruturao do trabalho, inovaes do sistema de recompensas e

melhoria do meio ambiente do trabalho. Costumam, s vezes, apresentar

dificuldades para serem implantados. Como envolvem custos para a

empresa e tm poro alvo principal os empregados e no a organizao,

algumas vezes difcil conseguir a adeso da alta administrao. Esses

programas, no entanto, orientam-se tambm em direo melhoria na

eficcia organizacional, j que esta tem como pr-requisito a satisfao

do individuo que se intensifica por meio da participao nas decises e

na melhoria das condies em que se desenvolvem seu trabalho.

Um programa de QVT tem geralmente trs componentes:

1 Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.

2 Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade, como presso

sangunea elevada, fumo, obesidade dieta pobre e estresse.

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3- Encorajar seus funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de

exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.

As estratgias para a preveno de doenas e a promoo da sade

ganham cada vez mais importncia nas empresas. Por dois motivos em

especial: "o absentesmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto

mais os funcionrios utilizam o plano de sade, mais ele pesa para os

cofres da organizao", explica Andr Alexandre Osmo, diretor mdico do

Hospital Srio Libans, em So Paulo, que tem um servio especial de

check-up para executivos. A preocupao com a qualidade de vida um

fator em ascenso no mbito organizacional. Inmeros fatores externos

(doenas e adversidades) permeiam o trabalho das pessoas.

Os programas de qualidade de vida podem ser de vital importncia para

o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, bem

como com o desenvolvimento eficaz das organizaes. A vida do homem

moderno, nos grandes centros urbanos, est cada vez mais amarrada ao

enfrentamento de situaes crticas para a sua subsistncia, tais como

alimentao, moradia, transporte, ensino, sade e a prpria manuteno

do seu emprego. Todas elas geradoras de prejuzos fsicos e psicolgicos.

Hoje, exige-se dos funcionrios eficincia e alta produtividade em tempo

limitado, porm, em condies inadequadas de trabalho, com problemas

de ambiente e equipamentos. Tais condies acabam levando a

insatisfaes, cansaos excessivos, queda de produtividade, problemas

de sade e acidentes de trabalho.

As empresas procuram hoje qualidade de vida no trabalho, na esperana

de promover um envolvimento e motivao do ambiente e proporcionar

assim um aumento da produtividade, alm disso, a atividade fsica, no

mbito da empresa uma questo relacionada promoo de sade,

no apenas como ausncia de doena, mas como estado completo de

bem- estar fsico, mental e social.

OBJETIVO NAS ORGANIZAES

A misso da organizao, embora defina pela cpula gerencial, deve est

relacionada com os objetivos organizacionais, sejam eles gerais ou

especficos e deve ser praticada por todos os membros da organizao

(CHIAVENATO, 1999). Assim, os gerentes administrativos trabalham este

fato, conduzindo os esforos padronizados ou no, dos seus membros em

direo a sua ordem, visto que tambm tais esforos so controlados

objetivando estes fins.

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O termo qualidade ainda no foi completamente definido pelos

estudiosos da rea (BARROSO, 1998). Em termos de objetividade, o

esforo estratgico realizado pelas organizaes no uso da qualidade

pode mascarar diversos caminhos, na tentativa de ocultar o verdadeiro

objetivo das organizaes o exclusivo lucro empresarial (BARROSO,

1998, p.15).

Assim, no intuito de melhor compreender os verdadeiros objetivos das

organizaes no que se refere implementao de programas de

qualidade que os estudiosos da rea a definiram de duas formas, a

primeira enfatizando a satisfao dos consumidores, cujas abordagens

mercadolgicas aplicadas para este fim. A segunda, enfatizando os

desempenhos organizacionais, cujas abordagens enfocam a produo e o

trabalho (CARVALHO, 1999, p.121 e 122).

IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS QVT NAS ORGANIZAES

A implementao de programas especficos dentro das empresas vista

ultimamente como uma estratgia competitiva de diferencial de

mercado, tendo como objetivo aumentar a satisfao dos colaboradores

e consequentemente obterem uma alta lucratividade na empresa. Para

que haja a lucratividade preciso que as pessoas executem suas tarefas

de maneira adequada e com satisfao, possibilitando assim um futuro

promissor dentro da organizao e reconhecimento pelos resultados

alcanados.

Melhores condies de trabalho influenciam diretamente ao alcance da

produtividade, reduzindo assim fatores negativos que interferem

diretamente na vida do empregado, gerando de tal forma benefcios para

ambas as partes. Antes que a implementao de programas seja

implementadas fundamental identificar atentamente as necessidades

dos indivduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e

alinhada aos objetivos da organizao e aos do indivduo, portanto

necessrio a participao e apoio de todos os membros. Devemos

observar como gestores de uma organizao que a escolha de programas

de qualidade de vida no trabalho que sero colocados na empresa dever

Ser vivel e que traga benefcios a organizao como um todo.

Podemos mencionar alguns programas em benefcios aos funcionrios

como: capacitao dos funcionrios, oportunidade de crescimento,

direitos trabalhistas, condies de segurana e sade no trabalho entre

outros. E benefcios a empresa como: Fora de trabalho mais saudvel,

baixo ndice de acidentes, melhor imagem e melhor ambiente de

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trabalho. Com essas atitudes a empresa estar investindo diretamente

na elaborao de seus produtos, garantindo uma melhor qualidade e

produtividade.

Doenas do trabalho: Sndrome de burnout

Descrio

A sndrome de Burnout (do ingls to burn out, queimar por completo),

tambm chamada de sndrome do esgotamento profissional, foi assim

denominada pelo psicanalista nova-iorquino, Freudenberger, aps

constat-la em si mesmo, no incio dos anos 1970.

A dedicao exagerada atividade profissional uma caracterstica

marcante de Burnout, mas no a nica. O desejo de ser o melhor e

sempre demonstrar alto grau de desempenho outra fase importante da

sndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de

realizao e sucesso profissional. O que tem incio com satisfao e

prazer, termina quando esse desempenho no reconhecido. Nesse

estgio, necessidade de se afirmar, o desejo de realizao profissional se

transforma em obstinao e compulso.

A sndrome de burnout, ou sndrome do esgotamento profissional, um

distrbio psquico descrito em 1974 por Freudenberger, um mdico

americano. O transtorno est registrado no Grupo V da CID-10

(Classificao Estatstica Internacional de Doenas e Problemas

Relacionados Sade).

Sua principal caracterstica o estado de tenso emocional e estresse

crnicos provocado por condies de trabalho fsicas, emocionais e

psicolgicas desgastantes. A sndrome se manifesta especialmente em

pessoas cuja profisso exige envolvimento interpessoal direto e intenso.

Profissionais das reas de educao, sade, assistncia social, recursos

humanos, agentes penitencirios, bombeiros, policiais e mulheres que

enfrentam dupla jornada correm risco maior de desenvolver o

transtorno.

Sndrome de Burnout um distrbio psquico de carter depressivo,

precedido de esgotamento fsico e mental intenso, definido por Herbert J.

Freudenberger como "() um estado de esgotamento fsico e mental cuja

causa est intimamente ligada vida profissional".

Estgios

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So doze os estgios de Burnout:

Necessidade de se afirmar

Dedicao intensificada - com predominncia da necessidade de fazer tudo sozinho;

Descaso com as necessidades pessoais - comer, dormir, sair com os

amigos comeam a perder o sentido; Recalque de conflitos - o portador percebe que algo no vai bem, mas

no enfrenta o problema. quando ocorrem as manifestaes fsicas; Reinterpretao dos valores - isolamento, fuga dos conflitos. O que antes

tinha valor sofre desvalorizao: lazer, casa, amigos, e a nica medida da auto-estima o trabalho;

Negao de problemas - nessa fase os outros so completamente desvalorizados e tidos como incapazes. Os contatos sociais so repelidos,

cinismo e agresso so os sinais mais evidentes; Recolhimento;

Mudanas evidentes de comportamento; Despersonalizao;

Vazio interior; Depresso - marcas de indiferena, desesperana, exausto. A vida

perde o sentido;

E, finalmente, a sndrome do esgotamento profissional propriamente dita, que corresponde ao colapso fsico e mental. Esse estgio

considerado de emergncia e a ajuda mdica e psicolgica uma urgncia.

Sintomas

Os sintomas so variados: fortes dores de cabea, tonturas, tremores,

muita falta de ar, oscilaes de humor, distrbios do sono, dificuldade de

concentrao, problemas digestivos. Segundo Dr. Jrgen Staedt, diretor

da clnica de psiquiatria e psicoterapia do complexo hospitalar Vivantes,

em Berlim, parte dos pacientes que o procuram com depresso so

diagnosticados com a sndrome do esgotamento profissional. O professor

de psicologia do comportamento Manfred Schedlowski, do Instituto

Superior de Tecnologia de Zurique (ETH), registra o crescimento de

ocorrncia de "Burnout" em ambientes profissionais, apesar da

dificuldade de diferenciar a sndrome de outros males, pois ela se

manifesta de forma muito variada: "Uma pessoa apresenta dores

estomacais crnicas, outra reage com sinais depressivos; a terceira

desenvolve um transtorno de ansiedade de forma explcita", e acrescenta

que j foram descritos mais de 130 sintomas do esgotamento

profissional.

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O sintoma tpico da sndrome de burnout a sensao de esgotamento

fsico e emocional que se reflete em atitudes negativas, como ausncias

no trabalho, agressividade, isolamento, mudanas bruscas de humor,

irritabilidade, dificuldade de concentrao, lapsos de memria,

ansiedade, depresso, pessimismo, baixa autoestima.

Dor de cabea, enxaqueca, cansao, sudorese, palpitao, presso alta,

dores musculares, insnia, crises de asma, distrbios gastrintestinais so

manifestaes fsicas que podem estar associadas sndrome.

Diagnstico

O diagnstico leva em conta o levantamento da histria do paciente e

seu envolvimento e realizao pessoal no trabalho. Respostas

psicomtricas a questionrio baseado na Escala Likert tambm ajudam a

estabelecer o diagnstico.

Tratamento

O tratamento inclui o uso de antidepressivos e psicoterapia. Atividade

fsica regular e exerccios de relaxamento tambm ajudam a controlar os

sintomas.

Recomendaes

* No use a falta de tempo como desculpa para no praticar exerccios

fsicos e no desfrutar momentos de descontrao e lazer. Mudanas no

estilo de vida podem ser a melhor forma de prevenir ou tratar a

sndrome de burnout;

* Conscientize-se de que o consumo de lcool e de outras drogas para

afastar as crises de ansiedade e depresso no um bom remdio para

resolver o problema;

* Avalie quanto as condies de trabalho esto interferindo em sua

qualidade de vida e prejudicando sua sade fsica e mental. Avalie

tambm a possibilidade de propor nova dinmica para as atividades

dirias e objetivos profissionais.

Sobre os Sintomas

Burnout geralmente desenvolvida como resultado de um perodo de

esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para

recuperao. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta

sndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se

exclusivamente a uma sndrome relacionada exausto e ausncia de

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personalizao no trabalho, outros percebem-na como um caso especial

da depresso clnica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema

(portanto omitindo o componente de despersonalizao).

Trabalhadores da rea de sade so freqentemente propensos ao

burnout. Cordes e Doherty (1993), em seu estudo sobre esses

profissionais, encontraram que aqueles que tem freqentes interaes

intensas ou emocionalmente carregadas com outros esto mais

suscetveis.

Os estudantes so tambm propensos ao burnout nos anos finais da

escolarizao bsica (ensino mdio) e no ensino superior; curiosamente,

este no um tipo de burnout relacionado com o trabalho, mas com o

estudo intenso continuado com privao do lazer, de actividades ldicas,

ou de outro equivalente de fruio hednica. Talvez isto seja melhor

compreendido como uma forma de depresso. Os trabalhos com altos

nveis de stress ou consumio, podem ser mais propensos a causar

burnout do que trabalhos em nveis normais de stress ou esforo.

Policiais, Taxistas, bancrios, controladores de trfego areo,

engenheiros, msicos, professores e artistas parecem ter mais tendncia

ao burnout do que outros profissionais. Os mdicos parecem ter a

proporo mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo

recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos mdicos

apresentavam altos nveis de burnout).

A chamada Sndrome de Burnout definida por alguns autores como

uma das conseqncias mais marcantes do estresse ou desgaste

profissional, e se caracteriza por exausto emocional e avaliao

negativa de si mesmo. O termo Burnout uma composio de

burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com

depresso e insensibilidade com relao a quase tudo e todos (at como

defesa emocional). Esse tipo de estresse consome-se fsica e

emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e

irritadio.

Essa sndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional

com predileo para profissionais que mantm uma relao constante e

direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade

considerada de ajuda (mdicos, enfermeiros, professores). Bancrios

tambm podem estar sofrendo dessa sndrome, pois lidam com outras

pessoas e sofrem com os problemas financeiros dos seus clientes por

diversas vezes. Totalmente adversos dos banqueiros, os bancrios so

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trabalhadores que vivem a angstia do cliente e no conseguem ter a

viso de que eles so apenas consumidores.

Outros autores, entretanto, julgam a Sndrome de Burnout algo diferente

do estresse genrico. De modo geral, esse quadro considerado de

apatia extrema e desinteresse, no como sinnimo de algum tipo de

estresse, mas como uma de suas conseqncias bastante srias.

De fato, esta sndrome foi observada, originalmente, em profisses

predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais

exigente, tais como mdicos, psiclogos, carcereiros, assistentes sociais,

comercirios, professores, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios

de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto,

as observaes j se estendem a todos profissionais que interagem de

forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de

outras pessoas, que obedecem tcnicas e mtodos mais exigentes,

fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas avaliaes.

Definida como uma reao tenso emocional crnica gerada a partir do

contato direto, excessivo e desgastante ou estressante com o trabalho,

essa doena faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em

sua relao com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter

importncia e qualquer esforo pessoal passa a parecer intil.

Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da

Sndrome de Burnout est a pouca autonomia no desempenho

profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de

relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e famlia,

sentimento de desqualificao e falta de cooperao da equipe.

Alguns autores defendem a Sndrome de Burnout como sendo diferente

do estresse, alegam que esta doena envolve atitudes e condutas

negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho,

enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com

interferncia na vida do sujeito e no necessariamente na sua relao

com o trabalho. Outros julgam essa Sndrome de Burnout seria a

conseqncia mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

A Sndrome de "Burnout" em Professores

A burnout de professores conhecida como uma exausto fsica e

emocional que comea com um sentimento de desconforto e pouco a

pouco aumenta medida que a vontade de lecionar gradualmente

diminui. Sintomaticamente, a burnout geralmente se reconhece pela

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ausncia de alguns fatores motivacionais: energia, alegria, entusiasmo,

satisfao, interesse, vontade, sonhos para a vida, idias, concentrao,

autoconfiana e humor.

Um estudo feito entre professores que decidiram no retomar os postos

nas salas de aula no incio do ano escolar na Virgnia, Estados Unidos,

revelou que entre as grandes causas de estresse estava a falta de

recursos, a falta de tempo, reunies em excesso, nmero muito grande

de alunos por sala de aula, falta de assistncia, falta de apoio e pais

hostis. Em uma outra pesquisa, 244 professores de alunos com

comportamento irregular ou indisciplinado foram instanciados a

determinar como o estresse no trabalho afetava as suas vidas. Estas so,

em ordem decrescente, as causas de estresses nesses professores:

Polticas inadequadas da escola para casos de indisciplina;

Atitude e comportamento dos administradores; Avaliao dos administradores e supervisores;

Atitude e comportamento de outros professores e profissionais; Carga de trabalho excessiva;

Oportunidades de carreira pouco interessantes; Baixo status da profisso de professor;

Falta de reconhecimento por uma boa aula ou por estar ensinando bem; Alunos barulhentos;