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FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE JUIZ DE FORA
RAFAEL DE CARVALHO CORRÊA
O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCE SSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
Juiz de Fora 2008
1
RAFAEL DE CARVALHO CORRÊA
O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCE SSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
Juiz de Fora 2008
Monografia apresentada à Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profª. Maria Cristina Drumond e Castro
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O IMPACTO NA CULTURA ORGANIZACIONAL DURANTE O PROCE SSO DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________ Profª Orientadora Maria Cristina Drumond e Castro
Especialista em Administração; Sistemas de Informações Gerenciais e em Organização e Estratégia
_________________________________________________ Prof. Alecir Vitorino Ribeiro
Especialista em Gestão Organizacional
_________________________________________________ Prof. Augusto César da Silva
Especialista em Gestão de Negócio e Empreendedorismo
Monografia apresentada à Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profª. Maria Cristina Drumond e Castro
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Dedico este trabalho a todos aqueles que fizeram parte dessa caminhada e me ajudaram a fazer deste sonho uma realidade. Em especial aos meus pais e meus familiares por terem depositado tanta confiança. A minha noiva por ter sido tão paciente.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudaram e me
incentivaram durante todo o período de formação acadêmica. A Deus, por ter
tornado possível a conclusão de mais esta conquista, até então um sonho, A
Professora Maria Cristina Drumond e Castro, pelo carinho, paciência, dedicação e
competência durante os períodos difíceis.
Agradeço a minha noiva Roseane, pelo amor, carinho, apoio e compreensão
nos momentos difíceis, de estresse e ausência. Aos meus irmãos Bruno e Natália, a
minha tia Maria das Graças e a minha avó Ophélia pelo carinho.
Em especial, agradeço aos meus pais Fernando e Maria Luiza pelo amor,
dedicação, pelo incentivo nos momentos de fraqueza, e por serem os grandes
responsáveis por tornar este sonho real, me proporcionando chegar ao final desta
etapa.
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“A única coisa que se consegue ao resolver um problema é voltar à situação anterior. Portanto o verdadeiro progresso não é obtido solucionando-se problemas, mas sabendo-se usar as oportunidades criadas pela necessidade de resolvê-los.” (Peter F. Drucker)
6
RESUMO
Atualmente, as empresas realizam através de pesquisas, formas de aumentar lucros, reduzir custos e manter de perto o controle da organização, e através de estudos e comparativos elas estão encontrando nos sistemas integrados de gestão um recurso capaz de satisfazer suas necessidades, porem ao decidirem pela utilização de um sistema deste porte, muitos fatores devem ser analisados, como a cultura organizacional, e os impactos que pode causar durante o processo através de focos de resistência à mudança, o processo também deve levar em consideração se os indivíduos ou a própria empresa são resilientes, ou seja, se serão capazes de enfrentar situações difíceis e se destacar em seu ramo do negócio, principalmente depois de um processo desta complexidade. Para entender e saber como agir nestas situações, além da realização de pesquisas é preciso um grupo fechado capaz de realizar o processo de forma coerente e com os menores impactos possíveis. A importância em estudar o tema está em detectar e aproveitar de formas positivas o clima organizacional, por este motivo o presente trabalho foi elaborado seguindo o método de pesquisa qualitativa e com fins descritivos buscando descrever os impactos causados na cultura organizacional durante um processo de implantação do sistema de gestão. Os assuntos abordados estarão focados na origem e evolução dos sistemas de gestão, nos modelos de gestão e em como a cultura organizacional pode influenciar o processo de mudança, e como gerenciar estas mudanças a fim de transformar um possível foco de resistência em agentes transformadores, tendo como conclusão as vantagens que um sistema implantado em módulos, como é o sistema integrado de gestão pode trazer para a organização. Palavras-Chave: Sistema Integrado de Gestão, Modelo de Gestão, Resiliência, Cultura Organizacional, Resistência à Mudança.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo PDCA .......................................................................... 20
Figura 2 Modelo de Excelência na Gestão ........................................ 21
Figura 3 Processo de Melhoria Continua ........................................... 22
Figura 4 Barreiras ao Empowerment ................................................. 36
Figura 5 Mudanças no Ambiente Produtivo ....................................... 42
Figura 6 Processo Natural de Mudança ............................................. 44
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Termos Utilizados na Implantação do SIG .......................... 27
Quadro 2 Oito Passos para o Planejamento da Mudança ................... 32
Quadro 3 Formação da Coalizão Administrativa ................................. 33
Quadro 4 Comparação entre as Organizações dos Séculos XX e XXI 38
Quadro 5 Mudanças Geradas na Organização em ambiente de
mudança ..............................................................................
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LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SIMBOLOS
BOM – Bill Of Materials
CRP – Capacity Requirements Planning
ERP – Enterprise Resource Planning
MEG – Modelo de Excelência na Gestão
MRP – Material Requirements Planning
MRP II – Manufacturing Resource Planning
SGQ – Sistema de Garantia da Qualidade
SIG – Sistema Integrado de Gestão
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11
2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO, GESTÃO E TECNOLOGI A .. 15
2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTÃO .....................................................................................................
15
2.2 MODELOS DE GESTÃO....................................................................... 16
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO ...................................................................... 23
2.4 IMPLEMENTAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO ... 26
3 LIDERANDO A MUDANÇA ............................................................... 29
3.1 RESILIÊNCIA E MUDANÇA ................................................................. 29
4 CULTURA ORGANIZACIONAL E A IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ..............................................................................
40
5 CONCLUSÃO .......................................................................................... 47
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 49
11
1 INTRODUÇÃO
Em busca de competitividade e diferenciais no mercado, visando a própria
sobrevivência da organização em um mundo cada vez mais globalizado, muitas
empresas estão aderindo aos Sistemas Integrados de Gestão (SIGs), cujas
ferramentas possibilitam um gerenciamento integrado das várias áreas de uma
empresa.
Porém ao decidirem pela implantação de um sistema deste porte, muitas
destas empresas não se atentam aos fatores técnicos que irão envolver esta
mudança, como o fator humano, pois, um sistema deste tipo altera a cultura
organizacional, que representa o conjunto de costumes e crenças compartilhado por
todos os membros da organização, e por isso requer um estudo detalhado do
impacto de sua adoção para a empresa.
O tema foi escolhido por se tratar da realidade de muitas organizações, e por
ser um fator impeditivo para o sucesso das organizações, já que a forma de agir das
pessoas pode vir a sofrer algumas mudanças que proporcionam um desconforto nos
colaboradores, até que os mesmos percebam que as melhorias disponibilizadas pelo
novo sistema de gestão para auxiliá-los em seus processos diários podem
demandar tempo e organização.
Apesar dos esforços das organizações para minimizar a resistência por parte
de seus funcionários, não se pode negar que estes ainda exercem influência sobre
os grupos que se propõe à mudança, por isso a importância de se estudar o tema e
buscar uma forma de reduzir os impactos causados por grupos adversos a
mudança.
12
O presente trabalho foi desenvolvido com o intuito de demonstrar as maiores
dificuldades durante a implantação de SIGs nas organizações, não apenas pelo
aspecto técnico, mais principalmente através da visão cultural da organização e a
resistência encontrada por parte dos colaboradores para a aplicação desta
mudança, com o objetivo de tentar compreender e descrever o enfrentamento às
resistências durante a implantação de um sistema integrado de gestão e demonstrar
formas a fim de reduzir estas incidências dentro das organizações além de entender
a cultura organizacional e como esta pode afetar o ambiente de mudanças frente ao
SIG.
Verificar formas a fim de minimizar as resistências nas organizações em
períodos de mudanças, conceituar e avaliar a evolução do SIG e buscar formas de
conter os grupos resistentes às mudanças evitando que estes venham a prejudicar o
processo de melhoria.
Na maioria dos casos, o processo de mudança gera “medo e incerteza” por
parte de seus colaboradores, causando muitas vezes “conversas de corredor” e
especulações entre outros fatores, que podem prejudicar este processo, também
existem aqueles que se empolgam com a possibilidade de aprendizado através de
uma mudança na forma de trabalhar, pois desta forma estariam agregando
conhecimento e crescimento profissional que poderia vir a ser útil em algum
momento de sua carreira.
Atualmente existem estudos que visam justamente tentar compreender a
resistência a mudança e os impactos que podem vir a causar dentro das
organizações, sejam eles positivos ou não. Para tentar minimizar estes impactos,
principalmente os negativos, as empresas utilizam diversas formas de treinamentos,
cursos e palestras sobre a importância da mudança, pois é através dela que se
13
busca o crescimento das organizações, ou seja, através da gestão do conhecimento
as empresas visam uma maior colaboração por parte de seus funcionários durante
um processo que pode ser demorado e cansativo.
O primeiro capítulo traz informações sobre a origem do SIG e conceitos de
gestão, analisando sua implementação e os pontos positivos na utilização de um
sistema que integra as informações de toda empresa.
Já o segundo capitulo trata do aspecto cultural da organização, descrevendo
a resiliência e a mudança, onde serão abordados desde a origem dos termos até as
formas de se combater grupos resistentes a novas metodologias.
Para concluir o trabalho, o terceiro capítulo traz informações sobre as
dificuldades que podem ser encontradas durante a implementação e implantação de
um sistema integrado, desde sua elaboração até os estágios finais.
Com um pouco de experiência na área de tecnologia e após realizar algumas
implantações de sistemas de gestão, pode-se perceber o quanto pode ser difícil
fazer com que pessoas acostumadas a uma metodologia de trabalho aceite uma
mudança, por menor que ela possa ser, por isso o interesse no desenvolvimento do
trabalho, buscando formas de minimizar e até acabar com focos que possam vir a
prejudicar o interesse da organização em manter um melhor controle das atividades
e dos custos da empresa.
Buscando atingir os objetivos apresentados neste trabalho, a metodologia
segue os métodos propostos por Vergara (2003). A abordagem da pesquisa é
aplicada e qualitativa. Quanto aos fins, descritiva, pois visa descrever os impactos
gerados na cultura das organizações ao implantar um SIG. Quanto aos meios, é
uma pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo o levantamento de informações já
existentes sobre resistência a mudança nas organizações durante a implantação de
14
uma nova ferramenta de gestão. Para Santos (1999), esta modalidade de pesquisa
investiga o problema a partir de um referencial teórico existente.
15
2 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO, GESTÃO E TECNOLOGI A
2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
Segundo Corrêa (2008), a origem e evolução dos Sistemas Integrados de
Gestão (SIG) está paralelamente ligada a do próprio computador (Hardware e
Software), pois com a necessidade de um controle por parte das empresas e a
constante evolução dos equipamentos, soluções cada vez mais completas foram
surgindo ao longo das décadas. O marco foi nos anos 1960 com um sistema
chamado BOM (Bill Of Materials), e com a necessidade de expansão do controle
foram surgindo outros sistemas que por sua vez mantinham os anteriores como
base para seu funcionamento, exemplos são o MRP (Material Requirements
Planning), CRP (Capacity Requirements Planning), MRPII (Manufacturing Resource
Planning) e finalmente o que se conhece hoje como ERPs (Enterprise Resource
Planning).
Os SIGs (Sistemas Integrados de Gestão) vêm se tornando cada vez mais
utilizados, pois através deles se procura uma gestão global da empresa, buscando
assim um melhor controle de operações, porém alguns fatores ainda desencorajam
os empresários a manterem seus sistemas atualizados, como por exemplo, custo de
atualização e manutenção (CAMEIRA, 2008).
O SIG consiste num conjunto de partes interligadas para atingir um objetivo
específico, que é produzir resultados, traduzindo a estratégia em operação. Esse
sistema busca a melhoria contínua de todos os processos desempenhados pela
organização com o intuito de maximizar os níveis de serviços prestados e a
satisfação de seus clientes, colaboradores e parceiros.
16
2.2 MODELOS DE GESTÃO
A palavra modelo tem sua origem no latim modulus, que significa molde,
forma, a palavra modelo já foi utilizada de diversas conceituações, porém sempre
dando a mesma concepção de algo que deve ser seguido, um exemplo (FERREIRA
et al, 2005).
“[...] gerir significa organizar e modelar, por meio de instrumentos e técnicas
adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até mesmo as
pessoas que a compõem” (FERREIRA et al, 2005, p. 19).
Modelos de gestão podem ser definidos como gerir através de exemplos já
conhecidos podendo até realizar modificações neles para que atendam de forma
satisfatória a organização.
Com o mercado cada vez mais concorrido e com novas tecnologias surgindo,
visando auxiliar o gerenciamento de informações, a gestão vem se tornando cada
vez mais integrada, obtendo dados de diversas áreas de estudo da empresa
(FERREIRA et al, 2005).
Em algumas organizações existem dificuldades em manter baixos os custos
ou os resultados dentro da normalidade, isto pode ocorrer devido a uma falta de
acompanhamento de perto dos processos internos e externos que movem o
mercado, e quanto mais isso acontece, mais os responsáveis pela empresa são
cobrados pela redução de custos e alcance dos objetivos, como manter qualidade
dos produtos e serviços, evitando assim uma gestão de improvisos em que não se
tem a perspectiva para mudanças (CERQUEIRA, 2006).
17
A gestão deve ser feita de forma que o administrador, através dos recursos
que forem disponibilizados, faça com que a empresa alcance seus objetivos e
atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.
Administrar nada mais é do que tomar decisão em ambiente de incerteza e competição, procurando mobilizar pessoas em busca de soluções para atender a necessidades ilimitadas, dispondo de recursos limitados [...] (Cerqueira, 2006, p. 13).
O administrador ou gestor deve realizar o que a empresa disponibilizar
visando processos de melhorias para atingir os objetivos e metas propostos por seus
superiores e sanar as necessidades dos colaboradores (CERQUEIRA, 2006).
Para o autor, com o passar do tempo, uma maior busca pelos produtos e
serviços seguros e a entrada de novas tecnologias na produção de muitas
organizações, pareceu necessário alterar a forma de gestão, e esta evolução
perpassa por algumas etapas que estão ligadas a alguns “níveis de complexidade”.
O primeiro Nível de Complexidade é o Foco no produto, em que as empresas
estavam com seus esforços direcionados ao produto, não se preocupando com a
questão da qualidade. Nota-se que existiam pessoas qualificadas, porém não se
encontravam nos locais apropriados para a realização das tarefas de inspeção, foi
então que o executivo e engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor
designou profissionais para ficarem na responsabilidade do controle de qualidade,
com isto o aumento de produção foi significativo e muitas organizações seguiram o
mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em questão de
informações que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peças
defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e
18
evitando assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se diminuir cada
vez mais estes problemas (CERQUEIRA, 2006).
O segundo Nível de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o
crescimento da produção fez com que o método de controle da qualidade adotado
por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou como ferramenta a
estatística para detectar as falhas na produção e chegar assim às possíveis causas,
visando reduzi-las e até mesmo eliminá-las. Este método buscou nos fornecedores e
matérias-primas as causas da perda de qualidade dos produtos, e assim se
conseguia ter uma boa visão do que realmente estava acontecendo na cadeia
produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Este
tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor
(CERQUEIRA, 2006).
Segundo o autor, o terceiro Nível de complexidade, Foco no sistema, foi
discutido analisando que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de
produção era de materiais bélicos. Os trabalhadores estavam realizando
constantemente horas extra, com isto muitos produtos não utilizados nos combates
deixaram de ser produzidos, e a população pode ter sua capacidade de compra
aumentada já que ganhava produzindo para a guerra e não tinham o que comprar.
Com o fim dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e com
isto começaram uma fabricação acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes,
apresentavam-se com má qualidade.
Com a entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam
competir com grandes fornecedores, a fabricação se tornou ainda mais carente de
qualidade, gerando assim uma grande “onda de insatisfação” por parte do cliente
além do retrabalho de muitas empresas para solucionar problemas de produtos de
19
má qualidade. Isto fez surgir os primeiros processos de controle da qualidade,
visando minimizar os custos com retrabalho e o índice de insatisfação, com a
adoção do controle da qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde o início
de sua fabricação até o pós venda.
Para o quarto nível de complexidade, Foco no negócio, muitas empresas
buscaram estratégias para manter seus clientes, a busca pela constante melhoria na
qualidade dos produtos é um ponto forte de empresas que buscam competitividade
no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o início do processo da produção.
(CERQUEIRA, 2006).
Segundo Cerqueira (2006) a inclusão do “ciclo PDCA” (Figura 1) foi de grande
auxílio na gestão, e seu relacionamento com o MEG (Modelo de Excelência de
Gestão) (Figura 2) pode ter garantido uma importante ajuda para o processo de
melhoria continua.
20
Ciclo PDCA
PLAN - Planejar Planeje o que deve ser feito, estabelecendo os padrões e os resultados esperados
DO - Fazer Faça o que deve ser feito, conforme o planejado
CHECK - Verificar Verifique se o que está sendo feito está conforme o planejado
ACT - Agir Corretivamente Aja nas eventuais diferenças, e torne a seguir o ciclo
Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: CERQUEIRA, 2006, p. 16.
O ciclo PDCA e o MEG estão relacionados de forma que a etapa de
planejamento (P) está ligado a Cliente que é onde a organização deve focar os
esforços para a manutenção dos mesmos e alcançar suas necessidades, a
Sociedade que também devem ter suas necessidades atendidas de acordo com a
legislação e de forma ética, tanto com as pessoas como o meio ambiente, a
Liderança busca de forma analítica a melhoria dos processos e toma atitudes
quando necessário para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a
excelência da empresa e Estratégias e Planos que são realizados pelos líders
fazendo com que a organização busque uma maior competitividade (CASTRO
2008).
A P
D C
21
De acordo com o mesmo autor, a etapa de execução (D) refere-se a pessoas
que devem ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de
excelência e processos, que são utilizados para definir bem as políticas de
fidelização de clientes e controle de fornecedores.
Na etapa de controle (C) estão os Resultados, que são obtidos através de
pesquisas internas e externas de mercado, avaliações financeiras e políticas entre
outras, enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere à Ação (A) e se liga com as
Informações e Conhecimentos que são utilizados novamente na organização em
busca de melhorias nos processos (CASTRO, 2008).
Figura 2 Modelo de Excelência na Gestão Fonte: CASTRO, 2008
O Ciclo PDCA proporciona para as organizações uma busca por melhores
processos na gestão da qualidade, pois pode ser utilizado em praticamente todas as
tarefas relacionadas ao SGQ (Sistema da Garantia da Qualidade), o ciclo surgiu de
22
uma adaptação dos japoneses de conceitos já conhecidos atribuídos a Shewhart e
Deming (CERQUEIRA, 2006).
[...] Apenas as abordagens corretiva, preventiva e preditiva proporcionam ganhos significativos para o conhecimento, pois são instrumentos de aprendizado organizacional. Não que a abordagem reativa deixa de ser importante ou necessária, mas o ganho que proporciona para o conhecimento não é incorporado na gestão [...] (CERQUEIRA, 2006, p. 15).
Através da adoção do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelência na Gestão as
empresas podem ter garantido uma importante ajuda no Processo de Melhoria
Continua (Figura 3).
Figura 3 Processo de Melhoria Continua Fonte: CASTRO, 2008
Para isto seria necessário uma ferramenta capaz de analisar os dados
coletados e através de análises detalhadas evitar que problemas que aconteceram
fossem reincidentes. Por outro lado existem as atitudes de prevenção, que ao
Melhoria Contínua
Política Ambiental
Planejamento
Implementação e Operação
Análise Crítica pela
Administração
23
contrário das atitudes de correção buscam evitar que um problema volte a
acontecer, já prevenção busca evitar que ele aconteça uma primeira vez.
Todas estas ações estão relacionadas com que está acontecendo ou que vai
acontecer na organização, por isso a importância em se manter o controle da gestão
e das informações para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as
informações corretas consegue antever o que está para acontecer e assim toma
decisões que evitem fatos não esperados (CERQUEIRA, 2006).
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO
Um sistema de gestão se torna necessário quando a empresa sente a
necessidade de melhorar seus processos de mapeamento, estratégias, e a obtenção
de informações mais precisas para desenvolver projetos e planos para uma melhor
competitividade, então são analisados os requisitos que devem preencher este
sistema e a necessidade de cada departamento em que ele irá atuar (CERQUEIRA,
2006).
Pode-se dizer então que um sistema de gestão é desenvolvido para atender
aos requisitos mais variados de cada setor da empresa, assim como atender
pedidos externos e acompanhamento de normas legais para o funcionamento da
organização (CERQUEIRA, 2006).
De acordo com o autor, para o correto funcionamento de um sistema deste
porte, é preciso analisar os requisitos importantes para a alimentação do mesmo,
desde a fase de levantamento de requisitos, minimizar o máximo as perdas de
informações para o desenvolvimento do sistema, por isso é importante que todo
24
requisito apresentado seja realizado por meio de uma análise das informações
necessárias (CERQUEIRA, 2006).
Para o autor, um Sistema de Gestão deve ser desenvolvido para atender as
mais variadas necessidades de uma organização, trazendo como resposta
informações estratégicas importantes para o desenvolvimento junto a clientes,
fornecedores e criando um diferencial em relação à concorrência.
Durante a implementação de um sistema de gestão pode ser importante estar
atento a algumas observações, de acordo com Cerqueira (2006) são as seguintes:
As pessoas devem estar comprometidas com o processo interno da
instituição, precisando para isto além de conhecimento, motivação, estar com suas
competências bem definidas e assumir a responsabilidade na execução da tarefa.
Além disso, é preciso haver uma padronização na realização dos serviços. As
pessoas devem entender que também são responsáveis pela solução de problemas
na organização, buscando meios de solucioná-los (CERQUEIRA, 2006).
Para o autor, é preciso atuar diretamente nos processos, e somente assim
chegar aos resultados e seus responsáveis. Para um aprimoramento dos processos
é preciso conhecê-los bem e ter domínio sobre os mesmos, para isto precisa-se ter
bem definidas as metas a serem atingidas. Durante a realização dos serviços pode
ser necessário além de tomar conhecimento da “forma de fazer” também saber “o
resultado do que se faz”.
Mesmo com a realização de um serviço de qualidade, realizando os
processos da forma correta e sempre buscando melhorias, não se pode deixar de
estudar as “não conformidades” que irão aparecer pelo caminho durante os
processos de melhoria.
25
A alta cúpula da organização deve estar diretamente envolvida no projeto,
pois sem isto e sem a atuação da liderança, haverá um desperdício de recursos.
Para isto é preciso que os líderes saibam as prioridades para cada grupo de
funcionários e para cada um em particular, a integração da gestão deve ser capaz
de realizar ações para atingir as causas dos problemas, prevenir estas causas e o
trabalho em equipe se torna essencialmente importante neste processo.
Nas organizações, um bom gestor, é aquele que através de suas atitudes
consegue gerar um valor agregado para todos que participam dos processos, sejam
internos ou externos. É também função do gestor reduzir os riscos de variáveis
desfavoráveis para o sucesso do trabalho assim como atuar nos processos, fazendo
com que as pessoas produzam de forma a dar qualidade aos produtos. Os
problemas encontrados não devem ser retratados de forma negativa e sim como
oportunidades para dar continuidade em um projeto que precisa ser melhorado
informando aos colaboradores que os esforços ainda serão necessários para a
conclusão do mesmo, além disso, não se pode perder o foco para evitar que as
pessoas sigam direções contrárias, anulando assim todo trabalho já executado.
(CERQUEIRA, 2006).
Para uma organização não basta simplesmente copiar um modelo de gestão
aplicado por outra só pelo motivo de funcionar nesta outra empresa, para Ferreira (et
al, 2005), cada empresa deve ter seu próprio modelo, pois nenhuma organização
funciona como outra e por isso devem “tirar idéias funcionais” de alguns modelos e
os adaptarem a realidade em que se está inserido, não apenas “copiando” os que
deram certo, ou seja, não é porque uma idéia pareceu boa para uma empresa que
seria boa para outra, mesmo que atue no mesmo segmento, pois cada organização
tem suas características e particularidades.
26
O uso da Tecnologia da Informação (TI) para empresas é importante, pois é
através dela que seus gestores conseguem acompanhar de forma mais rápida os
resultados, o que faz da T.I uma poderosa ferramenta para seus usuários, desde
que usada de forma correta (CHIAVENATO, 2000).
2.4 IMPLEMENTAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO
Segundo Cerqueira (2006), o processo de implementação de um Sistema de
Gestão Integrado está dividido em etapas que são as seguintes: planejamento do
processo de implantação e implementação; preparação para a implantação do
sistema; implantação dos procedimentos documentados; detalhamento dos
controles operacionais; implementação do sistema de gestão. Existe ainda uma
etapa que mesmo não sendo obrigatória pode ser utilizada logo após a
implementação do sistema, que é a certificação.
Para entender melhor as etapas de implementação de um sistema de gestão,
é importante entender a linguagem utilizada para cada processo a ser realizado,
pois, nem todos os termos utilizados são encontrados na língua portuguesa, existem
vários neologismos, ou seja, palavras de outro idioma adaptados ao português. Para
Cerqueira (2006), alguns dos termos utilizados durante a implantação do sistema
não são apresentados nos dicionários da mesma forma em que os gestores
visualizam durante o processo, o autor da exemplo dos seguintes termos (Quadro
1):
27
TERMO NO DICIONARIO EM SIG Implantação Estabelecer Ação de definir, de estabelecer, de
analisar criticamente e de aprovar a execução de uma atividade, de um sistema, de um processo, de um documento ou de um projeto
Implementação Neologismo derivado do inglês. Não existe no dicionário da Língua Portuguesa; tem o significado de “fazer acontecer”.
Ação de operacionalizar uma atividade, um sistema, um processo, um documento ou um projeto implantado.
Edição Atividade de formatar um documento elaborado, segundo uma diagramação padronizada preestabelecida, por qualquer meio de comunicação.
Emissão Distribuir, enviar Usa-se o termo emissão controlada para designar a atividade de registrar, datar e identificar as cópias de um documento editado, visando a controlar sua distribuição.
Site Termo em Inglês Local em que o sistema de gestão deve ser implantado e implementado, incluindo os produtos, os processos, os equipamentos, as instalações e os recursos disponíveis dentro dele.
Multisite Termo em Inglês Conjunto de locais distintos que o sistema de gestão deve abranger.
Quadro 1 Termos utilizados na implantação do SIG Fonte: Adaptado de Cerqueira, 2006, p. 409
De acordo com o autor, o sistema estará implantado depois de seguir cada
um destes itens e estará implementado assim que entrar em funcionamento, porém
nem todos os sistemas de gestão seguem fielmente estas etapas, existem aqueles
em que o site não interfere em seu processo de implantação, é o que pode vir a
acontecer com o sistema de gestão da qualidade, que pode ter todo seu processo
implantado e implementado não levando em consideração o local. Já em
organizações maiores pode existir o interesse em se controlar todas as atividades
através do multisite, onde serão incorporados todos os sites da organização
(CERQUEIRA, 2006).
A primeira etapa para o funcionamento do sistema de gestão integrado é o
planejamento da implantação e implementação do mesmo, esta etapa está
diretamente relacionada ao levantamento de como está a organização hoje e como
ele ficará após o término do processo. Neste ponto inicial do projeto já é importante
28
ter em mãos todo o programa da implantação, contendo informações tais como o
tempo para cada etapa, materiais necessários, delegação de tarefas entre outros.
Para Cerqueira (2006) o início do projeto deve conter algumas informações
bem entendidas, como por exemplo: Quais serão os objetivos do sistema de gestão?
Qual ou quais departamentos ele irá atingir? O sistema irá abranger quais
especificações? Qualidade, Gestão Ambiental, Segurança e Saúde Ocupacional,
Responsabilidade Social ou outras? Estão todos cientes das modificações causadas
pela implantação do sistema de gestão?
Ressalta o autor, que é através destes conhecimentos que se dá início ao
processo de planejamento do sistema de gestão, passando as informações
necessárias para os envolvidos do projeto, através de encontros que busquem a
compreensão de todos e mostrando quais os resultados obtidos durante o processo
de analise da necessidade do projeto.
O projeto que visa à implantação de algum sistema necessita realizar um
levantamento das informações pertinentes as tarefas a serem executadas, como por
exemplo, se os colaboradores foram bem esclarecidos a respeito dos processos; se
os requisitos levantados atendem as necessidades dos envolvidos no projeto, se
existem políticas de qualidade que atuem junto aos clientes e que possam ser
afetadas pelo sistema de gestão, como são realizados os controles da
documentação na organização, entre outros (CERQUEIRA, 2006).
Para todos os módulos a serem implementados e implantados existem vários
questionamentos iniciais que devem conter informações necessárias para a
realização do trabalho, e somente depois de obter tais informações necessárias para
a realização da implementação é que o processo deve ser continuado, contando
com a colaboração de todos os envolvidos (CERQUEIRA, 2006).
29
3 LIDERANDO A MUDANÇA
Uma mudança bem sucedida não deve apenas ser gerenciada, ela precisa
ser liderada, para entender melhor a diferença entre os conceitos, Kotter (1997,
p.26) cita que “o gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um
complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamente. [...]”,
ou seja, o gerenciamento esta relacionado a tarefas de realizar os planejamentos
necessários, controlar o orçamento, selecionar os membros da equipe e encontrar
soluções para problemas.
Para o mesmo autor, “a liderança é um conjunto de processos que cria
organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as
circunstâncias. [...]”, os lideres devem demonstrar como será a organização no
futuro, colocar os membros no mesmo caminho da visão e os incentiva para
seguirem este caminho, superando as dificuldades.
A mudança para ser concluída deve contar em média com “[...] 70% a 90% de
liderança, e apenas 10% a 30% de gerenciamento [...]” (KOTTER, 1997, p.26).
Mesmo assim, parte das organizações ainda não se preocuparam em formar líderes
capazes de realizar os processos de mudança, estas empresas quando se deparam
com alguma dificuldade acredita que a solução é uma alteração na gerência.
3.1 RESILIÊNCIA E MUDANÇA
A palavra resiliência tem sua origem no latim, do verbo resilire, ou seja, “saltar
para trás” ou “voltar ao estado natural” (CARMELLO, 2008).
30
O termo foi utilizado inicialmente pela física através do cientista Thomas
Young, que em 1807, a usou para definir a capacidade que a energia armazenada
em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da
deformação (CARMELLO, 2008). E é este o significado adotado até hoje para a
palavra resiliência no dicionário Aurélio, que diz: “resiliência é a propriedade pela
qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a
tensão causadora duma deformação” (FERREIRA, 1999).
Carmello (2008) relata que na medicina, o termo resiliência significa que o
indivíduo consegue encontrar um motivo para o que acontece em relação a sua
saúde. Antes de chegar a este conceito, a resiliência era definida como a
possibilidade de recuperação de uma pessoa após algum evento traumático. Já na
psicologia, o indivíduo resiliente é o que se sobressai melhor em momentos “de
pressão”, tirando um maior proveito da inteligência, saúde e competência.
De acordo com o mesmo autor, tanto na medicina como na psicologia, o
termo resiliência é utilizado para as características saudáveis das pessoas, focando
a capacidade de enfrentamento de situações desfavoráveis. Com o tempo, o termo
foi sendo utilizado também em outras áreas de estudo, até chegar à administração
em 1974.
Na administração, o termo tem basicamente o mesmo significado, ou seja,
uma empresa é resiliente quando passa por situações difíceis e mesmo assim
consegue se reerguer e sair vencedora, o termo pode ser visto com mais freqüência
quando o assunto abordado é a gestão da mudança (CARMELLO, 2008).
O que se pode notar segundo o autor, que durante a evolução do termo
resiliência mesmo passando por diversas áreas do conhecimento, manteve-se o
significado original da palavra, ou seja, mesmo após experiências inesperadas é
31
possível “voltar ao estado natural”, superando as dificuldades e vencendo
obstáculos, conseguindo assim superar momentos difíceis para alcançar os
objetivos.
Esta é a importância da noção de resiliência nos negócios hoje. O que é novo é a maneira de dotar as organizações de resiliência - o que significa injetar confiabilidade, segurança e proteção em organizações, principalmente aquelas que são dispersas e descentralizadas, para que elas possam se proteger de algum tipo de distúrbio seja um desastre natural, uma mudança econômica hostil, estratégias competitivas dos concorrentes, ciberespionagem ou um ataque terrorista, tal como aconteceu em Nova York. A resiliência nos negócios ganha nova urgência nos dias de hoje, seja pelo aumento da velocidade da mudança no ambiente de negócios, seja pelas pressões da concorrência globalizada. As oportunidades são grandes, mas os perigos maiores ainda. E eles podem vir a qualquer momento sem que se saiba o que são e de onde partiram (CHIAVENATO, 2008, p.1)
Conforme Kotter (1997), indivíduos que passam por situações de mudanças
que de alguma forma os levaram a adquirir algum trauma, podem se tornar um
obstáculo para o sucesso de novas alterações que possam vir a ser necessárias na
organização, mesmo que se deixe clara a intenção de melhoria nos serviços, eles
têm possibilidade de resistir à mudança em beneficio da organização.
Por mais vantajosa que seja à idéia de realizar conquistas sem
necessariamente contar com ajuda de outros colaboradores precisa-se ser analisada
muito bem esta questão, é importante formar uma equipe bem estruturada e manter
próximos os que são contrários a idéia, pois são neles que os esforços serão
centralizados, mostrando as propostas focadas na melhoria dos processos de
trabalho, e através deles também podem surgir idéias que venham auxiliar os
projetos (HEIFETZ ; LINSKY, 2006).
32
Para o planejamento das mudanças, de acordo com Kotter (1997) são
necessários oito passos, conforme quadro 2.
Passo 1 Estabelecimento de um Senso de Urgência Passo 2 Criação de uma Coalizão Administrativa Passo 3 Desenvolvimento de uma Visão Estratégica Passo 4 Comunicação da Visão da Mudança Passo 5 Como Investir de Empowerment os Funcionários para Ações Abrangentes Passo 6 Realização de Conquistas a Curto Prazo Passo 7 Consolidação de Ganhos e Produção de Mais Mudanças Passo 8 Estabelecimento de Novos Métodos na Cultura Quadro 2 Oito passos para o planejamento da mudança Fonte: Adaptado de Kotter, 1997, p. 33-147
O primeiro passo, de acordo com Kotter (1997), estabelece o Senso de
Urgência, pois sua ausência implica fazer com que os funcionários não se
sensibilizem para a realização das mudanças. Assim mesmo que o processo
caminhe em direção ao sucesso, existindo pessoas com alguma aversão a esta
mudança todo o esforço será nulo.
Ainda segundo o autor, uma questão muito abordada na hora de programar a
mudança é o nível de complacência dos funcionários, principalmente da gerência,
caso durante o processo de implantação de um sistema de gestão, os responsáveis
de cada departamento transmitirem informações incorretas ou ignorar todo o
processo, este mesmo sentimento será transferido para cada funcionário, criando
assim uma forte resistência.
A complacência deve ser combatida desde os níveis mais altos das
organizações até os níveis operacionais, para que todos busquem juntos as
melhorias propostas. As mudanças só ocorrem quando alguma pessoa é colocada
em um setor estratégico da organização e este não necessariamente a obrigue a
manter as coisas como eram antes, porém para isso acontecer os administradores
da empresa precisam localizar os líderes certos para cada função, pois uma vez
feita a escolha errada todo o processo é perdido (Kotter, 1997).
33
Para o autor, muitas empresas mudam com a finalidade de evitar crises,
porém existem organizações que mesmo não estando enfrentando uma crise,
divulgam resultados não verídicos para tentar convencer os gerentes e seus
funcionários que uma mudança é necessária, já outras empresas preferem pular
este passo e seguir adiante no processo de mudança.
O segundo passo de acordo com o autor discute a Criação de uma Coalizão
Administrativa; que se baseia em encontrar uma equipe capaz de controlar os
efeitos da mudança, assim como sensibilizar a todos dos benefícios dela, entretanto
para que esta equipe seja formada de forma eficiente é importante localizar um líder
pronto para atender as expectativas da organização, a formação de uma equipe
preparada para realizar esta função deve atender quatro características principais,
conforme listados a seguir (Quadro 3):
Poder de Posição Verificar se as pessoas que ficarem de fora da equipe não irão de alguma forma prejudicar o processo.
Especialização Pontos críticos para a execução do processo devem estar claramente especificados para que possam tornar as atitudes corretas.
Credibilidade Possuir pessoas que passem confiança aos colaboradores. Liderança A equipe precisa ter um ou mais líderes capazes de realizar as
mudanças. Quadro 3 Formação da Coalizão Administrativa Fonte: Adaptado de Kotter, 1997, p.57
A liderança e a gerência devem estar funcionando bem para que o processo
de mudança se dê de forma transparente, pois a gerência cuida do controle e a
liderança realiza os processos da mudança. Formar uma equipe de coalizão
somente com gerente, por mais eficiente que seja irá acabar por prejudicar todo o
processo de mudança, pois as pessoas que fazem a organização precisam
participar desse processo (KOTTER, 1997).
34
Para o autor, para a implantação de uma nova forma de gestão na empresa, é
preciso uma equipe que realmente saiba passar aos colaboradores as reais
finalidades do sistema, não deixando dúvidas e sendo capaz de demonstrar que o
processo está vindo para melhorar a forma de trabalho e não prejudicar com um
controle mais rígido. Para sensibilizar a equipe é preciso alguém que conheça bem o
processo antigo e também o novo, pois somente assim ele saberá os pontos a
serem abordados no momento de iniciar o processo de mudança. Um líder deve ser
capaz de promover o processo de forma harmoniosa.
O terceiro passo aborda o desenvolvimento de uma visão estratégica; e
analisa como os funcionários devem agir quando o processo de mudança se
aproximar, algumas táticas antes utilizadas já não funcionam com eficiência nas
organizações, como por exemplo, o autoritarismo e o microgerenciamento. O
primeiro por se tratar de uma forma de poder já ultrapassada e que não surte mais
tanto efeito, a segunda por tratar os assuntos em um nível de detalhamento que
torna o prazo inalcançável. Esta visão deve abordar o futuro e com isso buscar fazer
com que as pessoas entendam, aceitem e colaborem para que este futuro ocorra,
durante este processo devem-se colocar os funcionários a seguirem uma mesma
direção, evitando assim certa confusão no senso das mesmas ao se perguntarem se
a mudança é mesmo necessária (KOTTER, 1997).
O autor acrescenta, que para uma empresa divulgar uma visão baseada em
resultados obtidos pela gestão integrada é preciso que todos os colaboradores
estejam envolvidos diretamente no objetivo de alcançar tais resultados e assim a
organização ter um quadro do que poder ser o futuro da mesma, porém para que
isto ocorra, o Sistema Integrado de Gestão, já deve estar bem internalizado no
processo de cada departamento da organização, e assim com todos os dados
35
coletados de forma conjunta, seria possível a emissão de relatórios que demonstrem
o andamento dos objetivos da empresa.
No quarto passo Kotter (1997) trata do assunto da comunicação da visão da
mudança; que pode ser descrita como a forma de levar ao conhecimento dos
funcionários os objetivos do processo de mudança, e assim pode ser que a direção
da organização consiga motivação e cooperação para a realização do processo.
Porém, para que funcione da forma que a direção espera é preciso que a
comunicação seja passada de forma coerente e clara para os colaboradores, e para
isso é importante que as fases anteriores sejam realizadas sem erros, pois não
adianta uma visão ser passada se a equipe de coalizão não conseguiu construir uma
mensagem que seja facilmente entendida por todos, e mesmo que isso ocorra ainda
podem surgir alguns problemas referentes à complexidade da missão, deixando a
tarefa extremamente difícil KOTTER (1997).
Ao publicar uma visão dos objetivos que são pretendidos pela empresa, os
funcionários, dependendo de tais obejtivos, podem naturalmente sentirem-se
ameaçados e assim iniciar um processo de resistência, pois é possível que
dificuldades no entendimento da missão ocorram devido ao baixo nível intelectual de
alguns funcionários ou mesmo pelo fato de não saberem o que irá acontecer no
futuro que a organização está buscando. O mais sensato a ser feito é emitir uma
visão com termos claros, de fácil entendimento, fazendo com que todos trabalhem a
favor do processo (KOTTER, 1997).
O quinto passo avalia como investir no Empowerment dos funcionários para
ações abrangentes; trata do investimento nos colaboradores para que eles possam
tomar decisões e participar mais ativamente da organização a fim de transpor
barreiras organizacionais e minimizar os focos de resistência. Mesmo com os outros
36
passos conseguindo o sucesso esperado, vários impedimentos ainda podem surgir,
e este é o passo que irá tentar minimizar os impactos destes através da opinião dos
funcionários que são fundamentais para o sucesso do processo como um todo, de
acordo com Kotter (1997), são quatro os principais obstáculos a serem vencidos:
estruturas, habilidades, sistemas e supervisores (Figura 4).
Figura 4 Barreiras ao Empowerment Fonte: KOTTER, 1997, p. 104.
O sexto passo é a realização de conquistas a curto prazo; Kotter (1997) alerta
que as conquistas devem ser utilizadas na ajuda do processo de mudança, e que,
uma a uma, é possível saber se estão no caminho certo, para a equipe de coalizão é
uma boa oportunidade de observar se a realização da visão planejada está de
acordo com o esperado, e para os responsáveis pela mudança um momento de
pequena celebração a cada conquista realizada. Como acontecem de forma rápida
estas conquistas acabam por diminuir a resistência de alguns grupos, embora outros
ainda possa vir a resistir, o que acaba por ser bom para organização, já que poderão
contar com opiniões contrárias e evitar assim um excesso de confiança no processo.
Este é o momento de fazer ajustes para que o restante do processo ocorra
Os funcionários entendem a visão e querem torná-la uma realidade, porém estão impossibilitados.
Uma deficiência de habilidades necessárias prejudica a ação.
As Estruturas formais dificultam a ação.
A chefia desencoraja as ações que visam à implantação da nova visão.
A equipe de pessoal e os sistemas de informação dificultam a ação.
37
normalmente, e principalmente ajude a motivar os que ainda possuem alguma
dúvida sobre as mudanças.
No sétimo passo o mesmo autor discute sobre a consolidação de ganhos e
produção de mais mudanças. Trata-se de um tema o qual exige um pouco mais de
cautela a ser discutido, pois aborda os focos de resistência que não conseguem ser
extintos, mesmo passando por todas as fases de acordo com o esperado, pois, por
mais que as conquistas apareçam claramente para todos, existem aqueles
aguardando a oportunidade para ir contra todo o processo, e geralmente conseguem
estas oportunidades em comemorações por uma fase vencida, por isso é importante
ressaltar que mesmo vencendo etapas, o processo só deve ser interrompido quando
totalmente concluído, evitando assim que se perca o ritmo da mudança.
O oitavo e último passo discute sobre o estabelecimento de novos métodos
na cultura; e trata diretamente da “cultura organizacional”, que é a maior responsável
por apoiar ou não uma mudança, por isso antes de iniciar um processo de mudança
e necessário que os valores da cultura organizacional sejam revistos, e somente
depois, conseguindo alterar estes costumes é que a mudança pode ser tornar um
pouco mais fácil. Assim, torna-se importante conhecer de perto a cultura, e somente
assim será possível estabelecer as regras para criação do senso de urgência e dar
prosseguimento aos outros passos do processo (KOTTER, 1997).
Durante a implantação de um sistema integrado de gestão, deve-se levar em
conta todos os passos aqui descritos, já que o resultado a ser alcançado baseia-se
na mudança na forma de trabalho de muitos dos funcionários da empresa, já que
eles serão monitorados mais de perto e os resultados sendo capturados quase que
em tempo real. Para que isto aconteça se faz necessário entender que a mudança é
realmente necessária, e para isso alguns esforços se tornam necessários, a partir
38
deste ponto é que o processo começar a ter início, formando a equipe para a criação
da visão e colocando em prática os oito passos descritos pelo autor. Desta forma
pode se ter uma maior chance de concretizar a mudança e o processo alcançar o
sucesso esperado, fazendo com que todos os setores trabalhem em conjunto
visando o crescimento da organização como um todo.
O autor faz um comparativo entre a estrutura organizacional no Século XX e
do Século XXI, em que pode-se observar que empresas que não se adaptarem as
novas formas de organização terão conseqüências por se atrasarem no processo de
mudança (Quadro 4).
SÉCULO XX
SÉCULO XXI
ESTRUTURA
ESTRUTURA
Burocrática Não-burocrática, com menos regras e funcionários
Multinivelada Limitada a poucos níveis Organizada com a expectativa de que a gerência sênior irá administrar
Organizada com a expectativa de que a gerência irá liderar, os funcionários de nível inferior irão administrar
Caracterizada por políticas e procedimentos que criam muitas interdependências internas complicadas
Caracterizada por políticas e procedimentos que geram o mínimo de interdependência interna necessária para atender aos clientes
SISTEMAS
SISTEMAS
Dependem de alguns sistemas de informações de desempenho
Dependem de muitos sistemas de informações de desempenho, fornecendo os dados especialmente aos clientes
Distribuem os dados de desempenho apenas aos executivos
Distribuem amplamente os dados de desempenho
Oferecem treinamento administrativo e sistemas de apoio apenas ao pessoal sênior
Oferecem treinamento administrativo e sistemas de apoio a muitas pessoas
CULTURA
CULTURA
Internamente concentrada Externamente orientada Centralizada Investe os funcionários de empowerment Lenta na tomada de decisões Rápida na tomada de decisões Política Aberta e franca Avessa aos riscos Mais tolerantes aos riscos
Quadro 4 Comparação entre as Organizações dos Séculos XX e XXI Fonte: KOTTER, 1997, p. 174
39
Deve-se entender a mudança como algo que irá afetar toda organização, ou
seja, vai alterar todos os setores da empresa, pois desta forma é mais simples de se
aceitar do que se fosse um processo pontual, onde só algumas partes seriam
realmente afetadas. Para Bauer (1999), pode ser mais fácil para um colaborador
perceber que a mudança veio para toda organização do que somente para seu
departamento, assim ele pode aceitar de forma mais harmoniosa a alteração em sua
forma de trabalho.
Para Araújo (2008), a mudança não deve ser realizada de uma forma brusca,
mais sim planejada e transparente, ou seja, lenta e contínua, pois este seria o modo
mais eficaz de se realizar as alterações nas empresas.
Inexoravelmente o próprio mundo está em constante alteração, e a melhor
forma de se adaptar a estas mudanças é começar mudando os próprios hábitos, a
própria vida, mudando lugares que são freqüentados, alterando rotinas, estando
assim mais preparados para as mudanças que possam vir a acontecer, e evitando
uma surpresa “desagradável” (SILVA, 2008).
Como é de se esperar, ao se implantar um SIG em uma organização que não
possui a cultura de ser controlada, são comuns os casos de resistência a esta nova
modalidade de trabalho. Porém, cabe ressaltar como diz Albrecht (1992), que é
preciso fazer com que as pessoas percebam que a mudança é uma variável para
beneficiá-las e não prejudicá-las, pois este é o verdadeiro receio que elas possuem,
e não o da mudança em si.
40
4 CULTURA ORGANIZACIONAL E A IMPLANTAÇÃO DE UM SIST EMA DE
GESTÃO.
A cultura organizacional por representar as crenças, hábitos e valores
compartilhados pelos membros da organização é um fator que deve ser bem
analisado durante um processo de mudança, pois ela apoiará ou não o projeto,
podendo levar todo o esforço utilizado a não gerar o resultado esperado, fazendo
assim com que a empresa tenha gastos de tempo, material, financeiro e humano
sem um retorno favorável. Por estes motivos a empresa não deve apenas seguir um
modelo que deu certo, e assim o adaptar a sua cultura.
Uma empresa que busca sucesso em suas atividades deve estar atenta as
variações de mercado e no movimento dos concorrentes, a organização deve estar
preparada para mudar sua estratégia. Estas modificações devem ter como finalidade
aproveitar melhor seus recursos e prosseguir em constante crescimento no seu
segmento, a empresa deve ser resiliente, ou seja, está preparada para uma
mudança se antecipando ao que pode vir a acontecer (HAMEL; VÄLIKANGAS,
2003).
Resiliência estratégica não é reagir a uma crise isolada. Não é se recuperar de um revés. É, antes, a capacidade de se antecipar – e se ajustar – continuamente a profundas tendências seculares capazes de abalar de forma permanente a força geradora de lucros de um negocio. Resiliência é a capacidade de mudar antes que a necessidade de mudança se torne imperativa (HAMEL; VÄLIKANGAS, 2003, p.34)
Todo processo que envolve mudança na cultura organizacional passa por
uma fase de resistência e adaptação por parte de seus colaboradores, e até que a
41
implantação esteja concluída é preciso um trabalho junto com os grupos foco da
resistência. Não adianta as empresas terem tecnologias avançadas, sistemas
inteligentes se as pessoas não estão preparadas para uma modificação em sua
forma de enxergar o trabalho KANAANE (1999).
Se, por um lado, convivemos com sistemas tecnológicos altamente sofisticados, por outro lado, deparamos com condições caóticas que atestam o descompasso vigente no ambiente empresarial [...] A limitada participação nos processos produtivos tem ocasionado o descompromisso do trabalhador, gerando impedimentos que atuam tanto em termos individuais como grupais [...] (KANAANE, 1999, p.23).
Não adianta mais uma empresa se questionar se uma mudança irá acontecer,
e sim ter seus líderes preparados para que quando ela vier todos já estejam
preparados para o processo (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Para a implantação de um SIG não é diferente, a empresa precisa estar
preparada para o processo e os colaboradores conscientizados que se trata de uma
melhoria que virá para beneficiá-los, pois serão eles os mais afetados e as possíveis
fontes de resistência.
Os esforços de combate as resistências devem começar pelos colaboradores.
O SIG por poder ser implantado por módulos como, “Gestão da qualidade”, “Gestão
ambiental”, “Gestão da segurança e saúde organizacional”, pode ser utilizado para
fazer com que este aspecto que iria contra uma proposta de aperfeiçoamento na
gestão da empresa seja transformado em uma fonte motivacional para o restante
dos colaboradores, ou seja, ao realizar a implementação de um Sistema de gestão
da qualidade e os funcionários perceberem que seu trabalho apenas ficou mais fácil
e melhor gerenciado, os mesmos podem vir a tomar a iniciativa pela implementação
42
e implantação de outros módulos, tornando assim suas tarefas mais proveitosas e a
utilização de seu tempo mais otimizado (CERQUEIRA, 2006).
Vale ressaltar que à medida em que um programa foi internalizado, mais fácil
fica a adoção de outro modelo, já que existe integração entre eles, conforme pode-
se verificar na figura 5.
Figura 5 Mudança no ambiente produtivo Fonte: CASTRO, 2008
Durante um processo de mudança e no seu gerenciamento, Cruz (2000) cita
que existem quatro etapas que podem colocar o processo em perigo, são eles:
Rejeição; Boicote; Aceitação e Cooperação.
De acordo com o autor, é importante saber em qual deles cada colaborador
que está participando do processo de mudança se encontra, pois é normal que em
um grupo existam pessoas em níveis diferentes de opinião sobre o processo.
Toda vez que uma mudança é feita deve ser tratada como se fosse a
primeira, pois os estágios citados certamente voltarão a acontecer e terão que ser
tratados individualmente como se nunca tivessem acontecido, isso deve ser utilizado
para toda mudança em todas as organizações (CRUZ, 2000).
ISO 9001 Gestão da Qualidade ISO 14001 Gestão Ambiental ISO 18001 Seg. Saúde Ocup.
NBR 16000 Responsabilidade Social Reorganização global das empresas
Regulamentação
Adoção de e-business (negócio via web)
Como sobreviver à competição global Melhorar a eficiência da firma
Implementar sistemas que respondem rapidamente às tendências do mercado
Tendências de mercado Escassez de
recursos humanos
43
Para o autor, ao se implantar um SIG não se deve contar que o processo irá
acontecer de forma constante, pois esta tarefa irá variar de acordo com o pacote
escolhido pela organização, a complexidade e os métodos adotados, para o sucesso
da implantação. É preciso preparar a organização, assegurando-se que as
tecnologias, pessoas e processos, estejam interagidos com a estratégia
organizacional.
A utilização de um SIG pode ser considerada uma mudança estratégica para
a empresa, então deve-se estar atento para uma modificação na atual estratégia e
nos recursos necessários para uma aproximação entre as estratégias. A tecnologia
também tem que ser levada em consideração neste processo, pois precisa haver
uma integração entre o processo antigo com o novo através de importação de dados
ou compatibilidade das informações e da nova tecnologia, o que exige um intervalo
de adaptação e monitoramento dos resultados SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX,
(2003).
Atualmente, o processo de melhoria continua está diretamente relacionado
as mudanças organizacionais, como estas mudanças estão cada vez mais velozes,
muitas empresas passaram a demonstrar uma certa preocupação SELDIN;
RAINHO; CAULLIRAUX (2003).
Nenhuma organização está livre do processo de mudança, sejam internos ou
externos. A figura 6 retrata que durante uma fase de mudança as organizações
“estão sujeitas a forças desestabilizadoras” (SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX 2003,
p. 3).
44
Figura 6 Processo Natural de Mudança Fonte: SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX, 2003, p. 4
Durante muito tempo, a mudança era vista apenas como alteração de
organogramas e modificações de cargos, porém na década de 1980, a concepção
acerca da mudança começou a tomar outras formas, principalmente quando os
gestores das empresas notaram que para alcançar os resultados esperados era
preciso modificar também os valores e convicções dos grupos SELDIN; RAINHO;
CAULLIRAUX (2003).
Para o autor, a implementação de um sistema de gestão integrado a empresa
precisa passar por uma reformulação principalmente no que se trata na forma de
trabalho, pois a visão da organização está passando de sua parte funcional em
direção dos processos, e esta alteração impacta a cultura organizacional, que deve
dar ênfase ao comportamento e suas características visando a permanência no
mercado.
Para que esta mudança obtenha resultados é preciso existir um equilíbrio
entre a força responsável por ela e seus focos de resistência, quando a indolência
empresarial é derrotada e então acontece a mudança, a força de mudança é
Organização
Necessidade de mudança
organizacional
Tarefas individuais
Direção estratégica
Processos organizacionais
Cultura organizacional
Nova organização
Houve a mudança desejada?
Organização alterada
S
N
Forças Desestabilizadoras
45
superior a força resistente. Porém quando o quadro é inverso e a força resistente se
iguala ou supera a força de mudança, a organização é inalterada LEWIN (1974 apud
SELDIN; RAINHO; CAULLIRAUX, 2003).
A implementação de um SIG pode ser uma mudança planejada de acordo
com as necessidades da organização, levando em consideração todos os processos
que serão afetados antes, durante e após esta realização e sempre que possível
transformar possíveis focos de resistência em agentes da mudança, fazendo com
que todos trabalhem em busca dos mesmos objetivos, buscando assim alcançar as
metas e fazer com que a organização cresça no sentido de gerenciamento de
processos, redução de custos e controles gerenciais.
A busca pela melhor gestão deve fazer com que cada organização saiba que
durante o processo algumas modificações serão necessárias, podendo notar
possíveis modificações que a empresa poderá vir a sofrer com as mudanças
(Quadro 5).
Turbulência A ambiente em que as organizações atuam hoje se caracteriza pela mudança cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível.
Globalização Nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global.
Conhecimento Acrescentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais especializado e essencial para a atividade econômica social. O acesso ao conhecimento, restrito a poucos até recentemente, torna-se cada vez mais fácil e universal.
Tecnologia da Informação A informatização reverteu a noção de tecnologia como substituta da atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas; e que tecnologias mais “inteligentes” exigiam pessoas menos qualificadas para operá-las, executando tarefas simples e sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e desafiante.
Comunicação A tecnologia de telecomunicações reduziu exponencialmente os custos de processamento, armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a informatização, esses avanços modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma como se faz o trabalho e gera valor na economia.
Quadro 5 Mudanças geradas na organização em ambiente de mudanças. Fonte: PAGLIUSU, 2006, p. 3-4.
46
Segundo o autor, através destas mudanças, as organizações estão
conseguindo a redução significativa de custos, e com o surgimento de novas
tecnologias a cada momento, esta tendência se amplia.
De acordo com Ulrich (2000) os funcionários de uma organização devem
estar cientes que uma mudança, neste sentido, deve, acima de tudo, intensificar
seus instintos de trabalho em equipe e até mesmo individual, pois, durante o
processo, muitos problemas podem vir a aparecer. Este senso de fazer com que a
empresa entre num ciclo de aprendizado e melhorias, “tentativa e erro é a norma”,
possibilita o caminho do conhecimento, vencendo barreiras e alcançando os
resultados esperados.
Segundo Robbins (2002) o funcionário para realizar a tarefa de forma
satisfatória, deve estar com seu nível de motivação elevado, e através do
estabelecimento de uma meta organizacional poderá visualizar um esforço em
conjunto, o que eleva ainda mais a motivação da equipe.
Para um gestor de mudanças não adianta somente saber onde a organização
deve chegar mais também se preocupar se o caminho é o mesmo que os
colaboradores desejam. Um erro bastante comum ao se liderar uma mudança é não
saber qual a finalidade da organização em que se está inserido, então como realizar
esta alteração não sabendo qual o destino de tal mudança? (DUTRA, 2006).
47
5 CONCLUSÃO
As pessoas naturalmente são resistentes ao novo, ao desconhecido, ainda
mais quando uma mudança vem para modificar muitas vezes de forma brusca sua
maneira de realizar as tarefas do dia-a-dia. A cultura organizacional é um fator
decisivo para qualquer empresa que deseja realizar um projeto que pode impactar
diretamente e seu estilo de exercer o trabalho.
Ao definir por uma mudança organizacional, a empresa deve estar atenta a
alguns fatores importantes, como por exemplo, os impactos causados por esta
mudança, como será a aceitação dela, se os resultados esperados serão obtidos no
prazo determinado e não menos importante, se as pessoas envolvidas estão mesmo
preparadas para auxiliar e até mesmo combater os focos de resistência,
conscientizando os colaboradores adversos as novidades, tornando-os agentes da
mudança.
Muitos desafios são encontrados para manter uma boa gestão para a
organização, e os gestores bem preparados para execução das tarefas que forem
delegadas a ele, visando sempre a rentabilidade e crescimento da organização
como um todo.
As empresas estão cada vez mais buscando soluções integradas para uma
gestão mais focada em resultados, e com isto ferramentas como os SIG acabam se
tornando comuns no mundo corporativo, as organizações em busca de melhores
resultados acabam realizando a implementação e implantação destes sistemas, que
são capazes de integrar os setores da organização de forma a trazer relatórios de
resultados de forma mais rápida e consistente, minimizando assim o tempo de
espera e os custos da empresa. Além de recursos financeiros às empresas que
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optarem pela adoção de um sistema integrado devem também estar atentas aos
recursos materiais e humanos disponíveis para a elaboração de um plano de
implementação e implantação do SIG, seguindo alguns passos e passando por
obstáculos que certamente na maioria das vezes deixará um senso de que poderia
ser melhor parar o processo pelo caminho, daí a importância do gerenciamento da
mudança, que visará reduzir ou até mesmo evitar que grupos contrários se formem
em torno do processo que busca a melhoria nas tarefas de cada um.
A vantagem da adoção dos Sistemas Integrados de gestão é possibilitar que
a resistência à mudança se reduza, na medida em que a adoção de um modelo de
gestão integrado possibilita que durante a implantação de cada módulo, sejam
estudados e focalizados cada grupo de resistência e assim trabalhar em conjunto
para que este medo de mudar se transforme em motivação para futuros processos
organizacionais e desta maneira fazer com que a empresa alcance os objetivos
esperados da forma planejada.
Para a organização seria interessante manter os focos de resistência por
perto, pois podem ser utilizados para saber onde os responsáveis pela mudança
deverão agir, o fato de possuir resistência nem sempre deve ser visto como
negativo, uma vez que com a presença de pessoas adversas a mudança o processo
acaba por ser realizado com mais cautela, não gerando um excesso de confiança e
buscando não deixar espaços para criticas.
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REFERÊNCIAS
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