Rafael Ferrari, Caio Torres, Clarisse Gomes, Gláucia Alvesbrasil-aacei.org/wp-content/uploads/2017/12/Modelo...Modelo de Classes de Orçamento em Projetos de Engenharia Figura 2 -

Modelo de Classes de Orçamento em Projetos de

Engenharia

Rafael Ferrari, Caio Torres, Clarisse Gomes, Gláucia Alves

RESUMO

O presente trabalho traz a adaptação do sistema de classificação das estimativas de custo

AACE 17R-97 para a realidade do modelo de desenvolvimento de propostas da Andrade

Gutierrez Engenharia. A adaptação foi realizada por um grupo de trabalho por meio da

utilização do método A3 de resolução de problemas. O objetivo foi otimizar os processos de

elaboração de estudos de engenharia por meio da utilização de classes de projetos/estudos

e suas respectivas etapas de elaboração necessárias. Como resultado, a gestão dos projetos

foi estruturada de forma a otimizar recursos e maximizar seu valor agregado. Adicionalmente,

dois cases de classificação são descritos, com suas respectivas etapas, pontos de destaque

e de melhoria.

PALAVRAS-CHAVE: Sistema de classificação, engenharia de propostas, AACE 17R-97.

ABSTRACT

The work aims to adapt the classification system of the cost estimation AACE 17R-97 to the

proposal development model of Andrade Gutierrez Engineering. The adaptation was carried

out by a working group through the use of the problem solving method A3. The objective was

to optimize the processes of elaboration of engineering studies through the use of classes of

projects / studies and their respective stages of preparation necessary. As a result, project

management was structured in a way to optimize resources and maximize their added value.

In addition, two classification cases are described, with their respective stages, points of

prominence and improvement.

KEYWORDS: Classification System, Proposal engineering, AACE 17R-97.

INTRODUÇÃO

A partir da década de 50 disseminou-se pelo mundo as técnicas de Gestão de Projetos. Como

a maior parte dos adventos estratégicos modernos, iniciou-se no setor militar antes de

espalhar-se pela indústria cinematográfica, automotiva, de engenharia e daí por diante. Em

seu cerne o auxílio no gerenciamento de equipes multifuncionais em definir, planejar, executar

2 Modelo de Classes de Orçamento em Projetos de Engenharia

e controlar o trabalho de forma coesa e confiável. Nesse sentido, conforme o PMBOK, a

Gestão do Projeto pode ser definida como um encadeamento finito de atividades inter-

relacionadas desenhadas para produzir um resultado definido, dentro de um prazo definido,

utilizando uma alocação específica de recursos.

No campo da Engenharia, a implementação dessas técnicas possibilitou um alinhamento

coordenado das funções. No âmbito da construção civil, em específico, onde existe uma

diversidade de um alto grau de especialização funcional, a Gestão de Projetos viabilizou a

execução de grandes resultados de forma mais econômica e rápida.

Entre seus principais pontos críticos, destaca-se uma das principais preocupações de todo

Gerente de Projeto: a gestão dos recursos. Uma gestão eficaz e bem fundamentada dos

recursos é fundamental para os resultados do projeto uma vez que oferecerá diretrizes de

padrões de uso que auxiliarão os participantes em suas tomadas de decisão ao longo do

projeto. Diversas técnicas foram desenvolvidas no sentido de auxiliar o gerente e sua equipe

na melhoria da alocação dos seus recursos desde um melhor gerenciamento e alocação de

pessoal até, de forma mais objetiva, a estimativa e controle dos custos e orçamentos, objeto

central na fundamentação das informações para as decisões relativas ao projeto.

Ao longo dos últimos 50 anos, a necessidade de técnicas de classificação e mensuração dos

custos de projeto sempre foi chave para a sustentabilidade contínua do gerenciamento do

projeto. Nesse sentido, instituições como AACE International (Association for the

Advancement of Cost Engineering International) tornam-se referência na disseminação,

criação e incentivo ao conhecimento nessa área. Dentre inúmeros trabalhos destaca-se o

Sistema de Classificação para Estimativa de Custos que tem por objetivo estabelecer

diretrizes de custos na avaliação, aprovação e financiamento de projetos no setor da

Engenharia, Suprimentos e Construção.

O processo de estimativa de custos é fundamental por estabelecer as diretrizes de

embasamento contratual que serão utilizadas durante a fase de desenvolvimento de projeto.

Este é um processo crítico nas empresas devido, principalmente, a variabilidade do nível de

informações e detalhamento do projeto e prazos exíguos de desenvolvimento dos estudos.

Por esta razão, um sistema de classificação de propostas traz como vantagens a adequação

do processo aos inputs do projeto, como nível de detalhamento, além do alinhamento entre

os stakeholders a respeito do nível de precisão e exposição ao risco característico de cada

classe.

O objetivo principal deste trabalho consiste na otimização dos recursos necessários para o

desenvolvimento de estimativas de custo em projetos de engenharia através de um sistema

de classificação de propostas adequado a projetos típicos do mercado de Engenharia e

Construção.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta sessão será apresentado o modelo que foi usado para o embasamento e construção

desenvolvido para a Andrade Gutierrez.

O modelo utilizado para a abordagem do tema de classificação de proposta foi baseado na

prática recomendada da AACE internacional 17R-97. O Sistema de classificação de

estimativa de custos tem como finalidade mapear as fases e etapas do custo estimado junto

com uma matriz genérica de maturidade e qualidade que pode ser aplicada em uma grande

variedade de indústrias.


A diretriz e suas adendas foram desenvolvidas de forma que:

• Forneçam uma compreensão comum dos conceitos envolvidos na classificação das

estimativas de custos do projeto, independentemente do tipo de empresa ou indústria a

que se relacionam as estimativas;

• Definam e correlacionem completamente as principais características utilizadas na

classificação das estimativas de custos para que as empresas possam determinar de

forma inequívoca a forma como as suas práticas se comparam às orientações;

• Usar o nível de maturidade dos resultados da definição de projeto como a principal

característica para categorizar a estimativa de classes; e

• Refletir práticas geralmente aceitas na profissão de engenharia de custos.

Destacou-se na abordagem a visão de que o modelo de classificação de orçamentos é uma

diretriz, onde a prática recomendada deve ser utilizada como ponto de partida para o

estabelecimento de processos e terminologias de cada organização.

Nesse sentido, foi realizado um entendimento do modelo genérico, que consiste em uma

metodologia de classificação que abrange inúmeras características de classificação, onde a

característica primária e principal adotada para definir as classes é o nível de maturidade de

definição do projeto. Outras características como o uso final da estimativa, a metodologia, o

esforço e o tempo necessários para preparar a estimativa são considerados itens secundários.

As designações da classe de estimativa são rotuladas como Classes 1, 2, 3, 4 e 5. Uma estimativa da Classe 5 é baseada em um nível baixo de maturidade do projeto e uma estimativa de Classe 1 é mais próxima da definição completa do projeto. Esta abordagem arbitrária de "contagem regressiva" considera que a estimativa é um processo pelo qual iterações sucessivas são realizadas até uma estimativa final encerrar o processo.

Tabela 1 – Classificação Orçamentária

A tabela acima dispõe as seguintes informações:

Nível de Definição do Projeto (característica principal): Esta característica é baseada em porcentagem completa da definição do projeto, correspondendo aproximadamente ao


percentual completo de engenharia. Ela define a maturidade ou a extensão e a tipologia dos dados de entrada disponíveis para o processo de estimativa. Esses dados incluem a definição do escopo do projeto, documentação sobre requisitos, especificações, planos de projetos, desenhos, cálculos, lições aprendidas de projetos anteriores, dados de reconhecimento e outras informações que devem ser desenvolvidas para definir o projeto. Cada indústria terá um conjunto típico de entregas que serão usadas para suportar o tipo de estimativas usadas nessa indústria. O conjunto de entregas se torna mais completo a medida em que o nível de definição do projeto (isto é, a engenharia de projetos) progride.

Uso Final (característica secundária): As várias classes das estimativas de custo preparadas para um projeto geralmente têm diferentes propósitos e usos finais. A medida em que o nível de definição do projeto aumenta, a finalidade de uma estimativa geralmente subsidia avaliações estratégicas, estudos de viabilidade para autorização de financiamento e orçamentos para fins de controle de projetos.

Metodologia da estimativa (característica secundária): Uma lista dos possíveis métodos que podem ser empregados para elaborar uma estimativa em cada classe.

Faixa de precisão esperada (característica secundária): O intervalo de precisão esperado da estimativa indica o grau em que o resultado real do custo de um dado projeto pode variar em relação ao seu custo estimado. A precisão é tradicionalmente expressa como um intervalo percentual em torno do ponto de estimativa após a aplicação da contingência, com um nível declarado de confiança. A expectativa é que o resultado real do custo fique dentro desse intervalo, somando a estimativa inicial aos impactos positivos ou negativos dos eventos incertos – riscos –, dado que os eventos têm diferentes distribuições de frequência em diferentes tipos de projetos. Com a Classe do projeto evoluindo em função do aumento da maturidade dos dados, a precisão esperada da estimativa tende a melhorar, indicado por um intervalo (+/-) mais apertado.

Esforço de Preparação: O nível de esforço necessário para preparar uma determinada estimativa é uma indicação do custo, tempo e recursos requeridos em sua elaboração. A medida de custo desse esforço normalmente é expressa como um percentual dos custos totais do projeto. À medida em que o nível de definição do projeto aumenta, a quantidade de esforço para preparar uma estimativa também aumenta, assim como o seu custo em relação ao custo total do projeto. O esforço para desenvolver o projeto de engenharia não está incluso nas métricas do esforço; eles cobrem apenas o custo para preparar a estimativa de custo em si.

O Modelo na Andrade Gutierrez

O Processo de elaboração de proposta na AGE consiste em 7 fases conforme a figura abaixo:

Figura 1 - Processo de desenvolvimento de proposta AGE

Através de estudo de benchmark foi identificado que o processo padrão da companhia é

bastante robusto e considerado “best in class” para projetos de longo prazo, contudo

observou-se que para propostas de menor prazo uma adequação se faz necessária.


Figura 2 - Orientações de prazo de elaboração de proposta para o processo standard

Analisando-se as propostas realizadas pela AGE em 2017, observou-se que 31% delas

tiveram prazos menores que 1,5 mês e foram elaboradas a partir de projetos com níveis de

maturidade distintos. Apesar disso, observa-se que o nível de expectativa dos stakeholders

quanto a realização de todos os processos, ao nível de profundidade dos estudos e

consequentemente ao nível de assertividade na consolidação dos orçamentos foi igual.

Objetivo

Nesse sentido, viu-se como necessário elaborar um modelo de classificação de proposta de

acordo com a realidade da AGE, utilizando como base a prática recomendada da AACE 17R-

97, para direcionar as fases, “gates” e processos a partir dos níveis de classificação de

propostas estabelecidos e ter um modelo de comunicação junto aos diversos “stakeholders”

para alinhar as expectativas das atividades a serem realizadas e o nível de assertividade da

elaboração do orçamento.

Matriz de Classificação da AGE

O desenvolvimento do trabalho de classificação para a AGE foi divido em quatro etapas:

1. Análise das informações que são dados de entrada para elaboração de um orçamento,

onde foi consolidado que os fatores primários para classificar são o nível de definição de

maturidade de projeto e o tempo disponível para a realização do estudo, sendo o fator

tempo um item relevante para o nosso cenário e não abordado pela 17R-97 como

característica primaria de classificação.

2. Definição de classes na AGE, onde foi consolidado utilizar cinco classes de classificação,

assim como o direcionador da pratica recomendada 17R-97.

2.1 Classe 5, um orçamento onde usa-se métodos de estimativa estocásticos,

paramétricos e de modelagem, estimativas com poucas horas de preparação;

2.2 Classe 4, um orçamento onde usa-se métodos de estimativa paramétricos e de

modelagem;

2.3 Classe 3, um orçamento onde em geral, usa-se itens de linha com custo unitário

mas podem ser lançados em um nível de detalhe de conjunto, em vez de um

componente, podendo ser usados para áreas menos significativas métodos de

fatoração;


2.4 Classe 2, um orçamento onde em geral, grande parte dos itens de orçamento são

itens com custo unitário baseados em quantidades aferidas;

2.5 Classe 1, um orçamento onde todos os itens da curva A e B do orçamento são

itens com custo unitário baseados em quantidades aferidas.

3 Definição dos drives para a classificação de propostas, onde foi dividida em seis grandes

áreas (engenharia, planejamento, custo direto, custo indireto, formação de preço e

processo), a matriz dita quais estudos devem ser gerados em cada área de acordo com a

classe.

4 Análise dos intervalos associados as áreas, para cada área, onde foi necessário levantar

as variáveis que influenciavam na duração da elaboração da proposta. Na engenharia, as

variáveis levantadas foram o volume de informações (número de páginas do Edital), a

quantidade de projetos, o número de pacotes da EAP, a quantidade de disciplinas técnicas

previstas durante a obra, o levantamento e a verificação de quantitativos, o

dimensionamento dos caminhos de serviço.

No planejamento, as variáveis foram o número de serviços para o qual será feito um

planejamento detalhado até o nível de pacote de entregáveis e quais serviços serão

planejados a partir do conceito do “takt”, que é uma técnica empregada na sincronização de

operações visando promover o fluxo contínuo de trabalho (Frandson, Berghede e Tommelein,

2013).

Na parte de custo direto, as variáveis foram o número de serviços que terão composições

detalhadas (mão de obra, materiais, equipamentos e subempreiteiros), a quantidade de

insumos que serão cotados pelo setor de suprimentos e a complexidade dessas cotações.

Na área de custo indireto, as variáveis foram a metodologia de dimensionamento da mão de

obra indireta, podendo ser de forma expedita ou através da metodologia de FTE “Full Time

Equivalent” ou “Força de Trabalho Equivalente” (Assis, 2005).

Na parte de formação de preço, foi avaliado quais são os modelos de consolidação de preço

devem ser aplicados para cada tipo de classe.

Na parte de processo, foi definido o modelo de processo que devem ser seguidos de acordo

com a classe, sendo consolidados três modelos de processo para elaboração de proposta o

standard, simplificado e o básico.

Uma vez definidas as variáveis, o grupo dedicou-se a agrupá-las em conjuntos correlatos, de

forma que as saídas de cada classe tivessem conexão. Dessa forma, para cada uma das

cinco classes definidas para a AGE, havia um direcionador de quais produtos seriam gerados

em cada uma das áreas, conforme figura abaixo.


Figura 3 - Matriz de saídas do processo

METODOLOGIA

Definição do Grupo de Trabalho

O trabalho desenvolveu-se dentro de um modelo de grupos de trabalho, que são times

multidisciplinares que se reúnem periodicamente para discutir temas estratégicos.

Esses times são compostos por uma mescla de profissionais jovens e experientes, com

diferentes especialidades, passando por engenheiros com larga atuação em obras e

elaboração de propostas técnico-comerciais, especialistas em suprimentos, gestão de riscos,

planejamento, equipamentos de construção pesada e atuação comercial no desenvolvimento

de clientes e negócios.

Metodologia A3

As reuniões ocorreram semanalmente e seguiram uma linha de raciocínio construída a partir

de uma metodologia intitulada A3, oriunda da Filosofia Lean. Nessa técnica, deve-se

preencher os sete campos abaixo, cada um com entregáveis específicos, sendo que todo o

material deve ser passível de escrita dentro de uma folha em tamanho A3.


Tabela 2 - Divisão de campos do A3

CAMPO ENTREGÁVEIS

Contexto Relevância da situação / Gap de performance

Estado atual Fatos e dados que comprovem o conteúdo do contexto

Objetivos Metas SMART

Plano proposto Planejamento de implementação das melhorias

Riscos Identificação de riscos à implantação do plano proposto

Contramedidas Ações preventivas para eliminação ou mitigação dos riscos

Acompanhamento Definição de KPI’s e periodicidade de acompanhamento

No início, realizou-se um treinamento com a equipe sobre a metodologia do A3 e uma sessão

de alinhamento de expectativas, com o objetivo de nivelar com todos quais seriam as entradas

e as saídas do trabalho. A partir disso, as discussões do grupo de trabalho foram direcionadas

para construir o A3 conforme a metodologia descrita acima.

No contexto, discorreu-se sobre o motivo do assunto estar sendo tratado em tal fórum,

argumentando sobre sua relevância para a organização.

No estado atual, foram levantados dados sobre como é o processo atual de elaboração de

propostas na empresa e no mercado, e também sobre como é feita a classificação

orçamentária em empresas que já a realizam.

Nos objetivos, foram traçadas as seguintes metas para a equipe: elaborar um modelo de

Classificação de Propostas de acordo com a realidade da AGE até outubro/2017; direcionar

as atividades do processo de elaboração de propostas a partir dos níveis de classificação

orçamentária; comunicar as mudanças às áreas de interface até dezembro/2017.

Redesenho dos Processos Internos

Uma vez definidos os produtos que seriam gerados em cada Classe, conforme a figura 3, o

grupo iniciou a discussão da metodologia que seria utilizada em cada caso. O objetivo era

garantir que todos os processos internos da empresa fossem redesenhados para atender ao

que era estipulado em cada segmento de classe.

A AGE possui um processo de elaboração de propostas composto por sete fases, conforme

figura 1.

Cada fase é composta por diferentes atividades com produtos (entradas e saídas) claros e

uma matriz de responsabilidades bem definida, envolvendo profissionais de orçamentação,

engenharia técnica, suprimentos, atuação comercial, jurídica e financeira.

Para a remodelagem dos processos conforme a classificação orçamentária, definiu-se que

seriam desenvolvidas três tipologias distintas de elaboração de propostas:

• Processo standard: procedimento padrão de elaboração de propostas, é composto por

todas as sete fases e suas atividades originais, com a participação de todo o público de

interface.

• Processo simplificado: procedimento mais enxuto que o standard, foi desenhado para

direcionar a elaboração de propostas com prazo de entrega mais curto, onde o standard

se mostra ineficiente.


• Processo básico: procedimento com menor grau de assertividade dos três, foi

desenhado para elaborar propostas estimativas ou “budgetárias”, ou seja, referências

de preço para o desenvolvimento de oportunidades junto a potenciais clientes.

Dinâmica do Grupo de Trabalho

A dinâmica do grupo consistiu em analisar as sete fases separadamente, de forma a discutir

os entregáveis, público participante e modelos padronizados (ou templates) de todas elas.

Iniciando pela Fase 2 – Kick off e entendimento do escopo (vide figura 1), o grupo dividiu seus

esforços em quatro momentos:

• Avaliação das atividades: definição de quais atividades previstas no processo standard

deveriam ser mantidas nos dois outros tipos de processo: simplificado e básico.

• Avaliação do público: definição de quais setores corporativos deveriam ter profissionais

envolvidos nas reuniões e dinâmicas de grupo nos processos simplificado e básico.

• Avaliação da dinâmica: definição de metodologias mais eficientes para as reuniões e

dinâmicas de grupo, a partir do público definido na etapa anterior.

• Templates: revisão dos modelos padronizados existentes para atender aos novos

processos.

Essa sequência ocorreu ciclicamente, percorrendo as Fases. Por vezes, fez-se necessário

envolver outros stakeholders – inicialmente não envolvidos no grupo de trabalho – para

discutir assuntos de interface que exigiam a presença de profissionais com maior experiência

ou especialidades diferentes.

A cada semana, a discussão abordou um dos temas acima. Alguns papéis tiveram que ser

designados para garantir o bom andamento dos trabalhos: um superintendente foi apontado

como “patrocinador”, responsável por enfatizar a relevância do grupo, garantir a participação

da equipe e contribuir para as discussões com sua experiência profissional. Também foi

definido um “facilitador” para atuar na preparação do material que foi levado em cada reunião

do grupo, alinhado com as diretrizes do patrocinador e com as expectativas da empresa.

Além do grupo contar com uma equipe fixa de dezesseis profissionais de diferentes

especialidades, foram realizadas pesquisas com toda a liderança da equipe de engenharia da

AGE. Tais pesquisas visavam entender quais eram as atividades do processo existente

(standard) que deveriam continuar sendo realizadas, seja porque traziam um diferencial

competitivo para a empresa ou porque diminuíam a exposição a riscos. Adicionalmente, os

entrevistados foram solicitados a apontar quais atividades deveriam ser mantidas por serem

requisitos legais, contratuais ou da política de compliance da AGE.

Também foram realizadas pesquisas em um ambiente virtual para entender mais a fundo a

percepção da equipe. Essa segunda rodada de pesquisas consistiu de perguntas onde o

entrevistado deveria avaliar os templates existentes em uma escala de zero (pior) à cinco

(melhor), assim como apontar seus aspectos que mais e menos agregavam competitividade

a proposta. Por fim, havia espaço para inclusão de sugestões e comentários.

A partir do resultado dessas pesquisas, o facilitador tinha o papel de listar quais atividades

eram percebidas pela equipe como mais e menos relevantes e levar essas informações para

o grupo de maneira visual, permitindo que as discussões fossem estruturadas e alinhadas

com os objetivos traçados.


Figura 4 – Exemplo de exposição visual dos resultados das pesquisas

Dinâmica das Reuniões Semanais

Em cima dos dados coletados, as discussões iniciaram-se pela análise das atividades

previstas no processo standard, sempre respeitando a sequência de Fases desenhada.

Também visando uma melhor comunicação visual, cada Fase foi representada em formato de

fluxograma, visando facilitar o entendimento dos participantes do grupo e orientar as

discussões.

Figura 5 – Fluxograma da Fase 4 do processo standard

O objetivo das discussões era definir se havia propósito em realizar as atividades do processo

standard para cada uma das cinco Classes de proposta. A partir dos resultados das pesquisas


realizadas, o grupo discutia quanto a inclusão ou exclusão das atividades nos processos

básico e simplificado. Ainda valendo-se de recursos visuais, ao final das reuniões o grupo

analisava o resultado final de cada Fase, observando se não havia atividades desconexas

e/ou falhas no raciocínio.

De maneira análoga, cada vez que uma das atividades era um workshop ou uma dinâmica de

grupo, a discussão virava-se para o público que deveria participar em cada uma das cinco

Classes. O grupo utilizou-se dos resultados das pesquisas virtuais para orientar a tomada de

decisão.

Ao final da discussão de cada Fase, o facilitador enviou um resumo para todos os participantes

do grupo, de forma que todos tivessem acesso ao conteúdo gerado.

Figura 6 - Ferramenta visual para discussão sobre as atividades de cada classe

RESULTADOS

A partir da matriz de saída dos processos desenhada (Figura 3), foram realizados testes

dentro da empresa. A medida que a AGE elaborava novas propostas, realizou-se a

classificação das mesmas e depois verificou-se se os produtos gerados estavam condizentes

com a matriz. Dado que eram as primeiras utilizações da referida matriz, esses testes tinham

por objetivo validar o trabalho desenvolvido pelo grupo e realizar eventuais ajustes.

Case 1

A primeira proposta a ser analisada foi uma oportunidade com um cliente privado de grande

porte do setor metalúrgico, que possuía como fatores primários para classificação um projeto

básico e solicitava que a proposta estivesse pronta em 34 dias corridos. A partir desses

dados, foi realizado a classificação da proposta através da análise dos intervalos associados

(Figura 3), e a capacidade da equipe do projeto de realizar as atividades, sendo concluído


que a proposta era compatível com uma Classe 3. Ao final de sua elaboração, constatou-se

que foram gerados alguns produtos além do previsto na matriz.

No direcionador de engenharia, evoluiu-se mais do que o preconizado na matriz, uma vez que

realizou-se a verificação de quantitativos da curva AB (95% do custo direto) enquanto a matriz

previa apenas da curva A (80% do custo direto). No entanto, o desenvolvimento de

metodologia executiva ocorreu conforme o esperado, apenas para a curva A.

Situação análoga aconteceu no direcionador de planejamento, onde elaborou-se o

planejamento da curva AB enquanto o previsto era somente da curva A.

Com relação aos custos diretos e indiretos, percebeu-se uma situação ainda mais

discrepante. Enquanto a matriz previa a elaboração de composições de custo unitário (CPU’s)

somente para a Curva A, na prática a equipe da proposta realizou essa atividade para a curva

AB. Além disso, o dimensionamento da mão de obra indireta por FTE (Full Time Equivalent)

foi realizado para alguns setores da obra, como Produção e Planejamento, o que não é

previsto para uma proposta de Classe 3, assim como o dimensionamento de custos indiretos

com análise de particularidades locais (ex: disponibilidade de empresas alimentícias,

transporte local, sindicato da região) que também foi realizado. As cotações de insumos e

materiais foram conforme o previsto, considerando a curva A e preços de referência para a

curva B.

Quanto a formação de preço, a matriz previa o processo de fechamento padrão da AGE para

a Classe 3, que foi o que ocorreu.

Em uma análise final, apesar da proposta ter sido inicialmente classificada como uma Classe

3, os produtos gerados oscilaram entre as Classes 2 e 3. Entende-se que parte dessas

variações ocorreram em função do baixo apetite ao risco associado ao projeto, dado que havia

disponibilidade de recursos internos para tal, e parte ocorreu devido a limitações do sistema

interno de orçamentação, que não tinha a flexibilidade necessária para gerar somente os

entregáveis mapeados. Segue representação visual da análise conforme a matriz de saídas

do processo (figura 3):

Figura 7 - Case 1 conforme matriz de saídas do processo


Case 2

A segunda proposta a ser analisada foi outra oportunidade com um cliente privado, dessa vez

do setor de geração de energia eólica, que possuía como fatores primários o projeto conceitual

e um prazo para a elaboração da proposta de 16 dias corridos. Utilizando a mesma

metodologia para classificação do case 1, averiguou-se que essa proposta era compatível

com uma Classe 4. Contudo, no meio do processo o prazo foi estendido para 54 dias corridos

e foi contratada uma projetista para desenvolver o projeto básico, alterando assim os fatores

primários de classificação. Sob essa ótica, a proposta se encaixaria em uma Classe 2. Ao

final de sua elaboração constatou-se que novamente os entregáveis destoaram um pouco do

previsto, já que foram desenvolvidos alguns que somente são previstos na Classe 1.

No direcionador de engenharia, desenvolveu-se a metodologia executiva e realizou-se a

verificação de quantitativos da curva AB (95% do custo direto), conforme previsto na matriz.

Por outro lado, realizou-se o dimensionamento dos caminhos de serviço, o que só era previsto

para propostas de Classe 1.

No direcionador de planejamento, elaborou-se o planejamento da curva AB, conforme o

previsto. Contudo, o direcionador de planejamento da Classe 2 também previa a utilização da

técnica do “takteamento” (nivelamento do ritmo de produção) para a Curva A, o que não foi

feito.

No que concerne aos custos diretos e indiretos, a matriz previa a elaboração de composições

de custo unitário (CPU’s) e cotações de insumos e materiais para a curva AB, o que ocorreu.

O dimensionamento da mão de obra indireta por FTE foi realizado novamente para os setores

de Produção e Planejamento, o era previsto para uma proposta de Classe 2, assim como o

dimensionamento de custos indiretos com análise de particularidades locais (ex:

disponibilidade de empresas alimentícias, transporte local, sindicato da região) que foi

realizado.

Quanto a formação de preço, a Classe 2 previa o processo de fechamento padrão da AGE,

que foi o que ocorreu.

Em uma análise final, apesar da proposta ter sido inicialmente classificada como uma Classe

4, a extensão de prazo e o desenvolvimento do projeto a transformaram em uma Classe 2,

sendo que os produtos gerados ficaram majoritariamente dentro do que estava previsto na

matriz.

O fato dos caminhos de serviço terem sido dimensionados tem relação direta com o tipo de

obra ser um parque eólico, onde esse estudo tem alta relevância de custo e influência no

planejamento.

Segue representação visual da análise conforme a matriz de saídas do processo (figura 3):


Figura 8 - Case 2 conforme matriz de saídas do processo

Próximos Passos

O grupo de trabalho continuará analisando novos “cases” durante a elaboração de outras

propostas, a fim de expandir a amostragem de dados e aferir a aderência às diretrizes

geradas.

A partir de um volume de informações mais compreensivo, pretende-se identificar padrões de

aplicação da classificação orçamentária por tipologia de obra dentro da construção civil e

também verificar a aplicabilidade do estudo em outras indústrias.

Desafios

Uma das principais dificuldades identificadas foi o enquadramento de todos os entregáveis

das propostas dentro de uma mesma Classe na matriz. Cada proposta tem as suas

particularidades e apresentou pelo menos um entregável que destoava dos demais,

dificultando a classificação da mesma.

Também foi difícil prever o real prazo para entrega das propostas, dado que ele

frequentemente foi postergado pelos clientes, alterando o planejamento e a gestão de

recursos previstos para a elaboração das propostas.

Outro desafio se refere a gestão de riscos dentro do processo de classificação orçamentária.

Existe um paradoxo nessa questão: quanto menos tempo se tem para desenvolver uma

proposta, mais enxuto o processo de elaboração deve ser. No entanto, a tendência é que ela

seja desenvolvida com menor assertividade, teoricamente aumentando a exposição a riscos.

Esse fator torna a discussão sobre gestão de riscos bastante interessante e relevante.

O grupo ainda não definiu como será feita a abordagem deste assunto em cada Classe, porém

já entendeu-se que a parametrização utilizada na simulação de cenários (técnica comum na


gestão de riscos) deve considerar a Classe da proposta, visto que ela representa uma análise

completa do cenário em que a estimativa foi elaborada.

GANHOS DO TRABALHO

Até o momento, notaram-se ganhos referentes a gestão dos recursos da engenharia durante

a elaboração de propostas. Tendo uma diretriz clara sobre os produtos que devem ser

elaborados conforme cada Classe, os gestores conseguem direcionar suas equipes para

desenvolver os estudos que trarão o maior impacto para a proposta, seja em termos de

aumento de competitividade ou de mitigação de riscos.

Além disso, os profissionais da área comercial da empresa passam a ter uma visão mais clara

dos produtos que serão gerados de acordo com as informações que os clientes disponibilizam

e com o tempo que a engenharia terá para desenvolver os projetos, o que possibilita uma

atuação comercial mais assertiva e eficaz.

INOVAÇÃO

A análise de processos de desenvolvimento de estimativas de custo é pouco explorada na comunidade científica brasileira limitando-se as considerações derivadas da precisão do desenho projetivo (IBRAENGE, 2016). O Instituto Brasileiro de Auditoria de Obras Públicas lança luz à temática das classes de orçamento também com foco na precisão das estimativas. O IBRAOP alerta que os percentuais admissíveis referentes a precisão não devem ser utilizados para justificar a ocorrência do sobrepreço ou se extrapolação dos limites percentuais de aditamento contratual.

No cenário internacional o assunto ganha destaque sendo assunto de artigos relevantes, onde são explorados elementos adicionais do sistema de classes de orçamento, tais como riscos e análise de fatores. Oberlender et al (2001) analisou o impacto de 45 elementos na acurácia de uma estimativa de custos, correlacionando aspectos intrínsecos e extrínsecos do projeto.

Neste contexto, este artigo traz como caráter inovador a percepção do sistema de classes de orçamento como elemento de otimização de processos no mercado de engenharia brasileiro, ampliando o entendimento usual atrelado ao nível de precisão da estimativa de custos.


REFERÊNCIAS

Christensen, P. e Dysert, L., 1997, AACE International Recommended Practice No.17R-97 – Cost Estimate Classification System.

Christensen, P. e Dysert, L., 2011, Prática Recomendada nº 17R-97 da AACE International – Sistema de Classificação para Estimativa de Custos e Orçamentação.

Christensen, P. e Dysert, L., 2012, AACE International Recommended Practice No.56R-97 – Cost Estimate Classification System – As Applied for the Building and General Construction Industries.

Christensen, P. e Dysert, L., 2016, AACE International Recommended Practice No.18R-97 – Cost Estimate Classification System – As Applied in Engineering, Procurement, and Construction for the Process Industries.

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Rafael Ferrari, Caio Torres, Clarisse Gomes, Gláucia Alvesbrasil-aacei.org/wp-content/uploads/2017/12/Modelo...Modelo de Classes de Orçamento em Projetos de Engenharia Figura 2 -