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INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR BLAURO CARDOSO DE MATTOS - FASERRA
LORRAINE NASCIMENTO DE MORAIS
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
TRANSPORTES
SERRA, ES 2017
LORRAINE NASCIMENTO DE MORAIS
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE
TRANSPORTES
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador Prof.: Marcelo Hideki Togo
SERRA, ES 2017
LORRAINE NASCIMENTO DE MORAIS
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA O SEGMENTO DE
TRANSPORTES
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos, do curso de Graduação em Ciências Contábeis, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovado em _____ de ________ de ______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________ Prof.Orientador Marcelo Hideki Togo
Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos
________________________________________________________ Prof. Ms. Ângelo Roberto Custódio Fiorio
Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos
________________________________________________________ Prof. Ms. Miguel Vinícius Teixeira da Silva
Instituto de Ensino Superior Blauro Cardoso de Mattos
Dedico este trabalho aos meus pais, ao meu esposo e filhos, e todos aqueles que fizeram do meu sonho realidade, me proporcionando forças para que eu não desistisse de ir atrás do que eu buscava em minha vida. E a Deus que iluminou o meu caminho durante essa caminhada.
AGRADECIMENTO
A Deus, autor da minha fé, presente em todos momentos da minha vida. Por me dar
sabedoria, oportunidade de viver e fôlego de vida a cada amanhecer. É a Ele que
dirijo minha maior gratidão.
Aos meus pais Vilson e Dyrcileia, pelo apoio e por tudo que sempre fizeram por mim,
pela simplicidade, pelo exemplo, pelas orações, fundamentais na construção do meu
caráter.
Ao meu marido, Carlos Eduardo, que de forma especial e carinhosa me deu força e
coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades.
Aos meus filhos, João Pedro e Vitória, que embora não tivessem conhecimento
disto, mas iluminaram de maneira especial meus pensamentos me levando a buscar
mais conhecimentos.
Agradeço a todos que estiveram presentes em minha trajetória acadêmica: o
orientador Marcelo Togo, aos colegas de classe, aos professores, minha amiga
Bruna Cleto e a todos que contribuíram com seus conselhos, ajuda e colaborações.
RESUMO
O presente projeto de pesquisa tem como objetivo sintetizar a importância da evolução do setor de Recursos Humanos nas organizações, visto que com as intensas mudanças no mercado, as organizações estão identificando a necessidade de uma visão estratégica, mostrando o seu diferencial competitivo. Para o início desta mudança foi identificada a necessidade de uma reorganização interna numa organização, buscando a interação entre os setores e o desenvolvimento da integração entre a organização e colaborador. A metodologia aplicada foi a utilização de referência bibliográfica, pesquisa descritiva e um estudo de caso em uma empresa no segmento de transporte na Serra, foi realizada uma entrevista com analista de recursos humanos para melhor entendimento dos processos e as ferramentas utilizadas dentro da organização. Devido a competitividade os gestores identificaram a necessidade do setor de recursos humanos fazer parte da estratégia da empresa, deixando de ser um setor RH tradicional focado somente com a parte operacional para um rh estratégico voltado para os objetivos da organização, o recursos humanos tem um grande papel dentro da organização, precisa estar alinhada com a estratégia, metas, resultados, interação com todos os setores e transmitir aos colaboradores a visão, missão, valores e fazer que os colaboradores se sintam parte da empresa. O recursos humanos passou a projetar tendências, desenhar cenários e vem buscando constantemente por soluções inovadoras para o destaque da organização. Com essa mudança a organização teve um resultado satisfatório colaboradores motivados, mais engajados, desenvolvidos, treinados e valorizados, com isso a organização passa a ser mais profissionalizante, obtendo mais resultados com profissionais qualificados ao cargo.
Palavras-chave: Organização, Recursos Humanos Tradicional, Recursos Humanos Estratégico.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – A três etapas das organizações no decorrer do século XX ................... 16
Quadro 2 – Seleção de Pessoal................................................................................20
Quadro 3 – Conceito de Recursos Humanos estratégicos ....................................... 23
Quadro 4 – Descrição de cargos .............................................................................. 28
Quadro 5 – Diferenças dos processos do RH Tradicional e RH Estratégico ............ 35
Quadro 6 – Descrição do quadro de funcionários .................................................... 37
LISTA DE SIGLAS
AD – Avaliação de Desempenho
ARH – Administração de Recursos Humanos
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
R&S – Recrutamento e Seleção
RH – Recursos Humanos
T&D – Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 PROBLEMA ........................................................................................................ 11
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
1.4 METODOLOGIA .................................................................................................. 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 14
2.1 HISTÓRICO RECURSOS HUMANOS ................................................................ 14
2.2 RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL ............................................................ 16
2.2.1 Conceito .......................................................................................................... 16
2.2.2 Visão operacional dos processos de recursos humanos .......................... 18
2.2.3 Processos recursos humanos tradicional ................................................... 19
2.2.3.1 Avaliar ........................................................................................................... 19
2.2.3.2 Recrutar ......................................................................................................... 19
2.2.3.3 Selecionar ..................................................................................................... 19
2.2.3.4 Treinar ........................................................................................................... 20
2.2.3.5 Manter ........................................................................................................... 21
2.2.3.6 Desligar ......................................................................................................... 21
2.3 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO .......................................................... 21
2.3.1 Conceito .......................................................................................................... 21
2.3.2 Visão estratégica dos processos de recursos humanos ............................ 24
2.3.3 Os processos do recursos humanos estratégicos ..................................... 25
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção (R&S) .................................................................... 25
2.3.3.2 Cargos e salários e remuneraçao estratégica ............................................... 26
2.3.3.3 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ........................................................ 29
2.3.3.4 Avaliação de desempenho (AD) .................................................................... 31
2.3.4 As vantagens da mudanças do recursos humanos tradicional para o recursos humanos estratégico...............................................................................34
3 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 36
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................... 36
3.2 DESCRIÇÃO DOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA ..................................... 36
3.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 37
3.4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 40
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 42
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 43
ANEXO A – ENTREVISTA UTILIZADA NA PESQUISA
10
1 INTRODUÇÃO
Com as intensas mudanças nas organizações é de extrema importância que o setor
de Recursos Humanos acompanhe essa evolução saindo de um RH tradicional para
um RH estratégico, buscando a interação com os outros setores, mercado e as
necessidades humanas. Para melhor entendimento é necessário diferenciar os
processos dos Recursos Humanos Tradicional e o Recursos Humanos Estratégico.
Recursos Humanos Tradicional é mais focado nos processos e procedimentos, além
de integrar o setor de pessoal e suas funções (admissão, demissão, férias, folha de
pagamento), recrutamento e seleção e treinamento, porém o foco é operacional,
voltado às atividades cotidianas.
Ivancevich (2008 apud DALMAU, 2009, p.16) afirma que, durante anos, o RH não
era vinculado aos lucros e resultados da organização, sendo assim, somente um
setor com planos para os funcionários e não fazendo parte da planejamento ou visão
estratégica.
Recursos Humanos Estratégico é mais voltado para os objetivos da organização,
com isso agregando valor aos colaboradores e ao segmento de trabalho da
empresa. Além de realizar as suas atividades operacionais, possui objetivo em
resultados, tem conhecimento da estratégia da organização e do mercado, desta
forma conhecendo todos os processos.
Para Dessler (2003 apud DALMAU 2009, p.18), o recursos humanos estratégico tem
o desafio de tornar clara a missão da organização, atuar, por meio das ferramentas
de rh, administrando o desenvolvimento, o desempenho e o comprometimento dos
colaboradores, o conhecimento, a comunicação e a liderança. Ou seja, o papel do
RH é adaptar as práticas de Recursos Humanos para dar apoio a estratégias da
empresa.
O papel estratégico do RH concretiza a Gestão de Pessoas como parceira na
transformação e na busca pela competitividade organizacional. Empresas com
clareza estratégica envolvem colaboradores e clientes nos seus objetivos e
processos (GIRARDI; BENETTI; OLIVEIRA, 2008 apud DALMAU, 2009, p.20 ).
11
1.1 PROBLEMA
Qual impacto gerado na Empresa X com a mudança de um RH Tradicional para um
RH Estratégico?
1.2 OBJETIVOS
1.3 1.2.1 Objetivo geral
Analisar o impacto da mudança de um RH Tradicional para um RH Estratégico.
1.2.2 Objetivos específicos
- Conceituar RH Tradicional;
- Conceituar RH Estratégico;
- Analisar quais os resultados alcançados após a adoção por RH estratégico;
- Analisar quais vantagens e desvantagens um RH estratégico;
1.3 JUSTIFICATIVA
As organizações estão passando por constantes mudanças e os colaboradores
precisam sentir parte delas, para que isso aconteça os recursos humanos precisa
estar alinhado com a estratégia da empresa, buscando constantemente soluções
inovadoras, esboçar cenários, projetar alvos e cautelosos as mudanças do mercado.
O recursos humanos vem assumindo a função de administrador de mudanças,
focado em resultados, com a visão voltada para inovação,integrando os setores e
fortalecendo os resultados através dos colaboradores.
Fischer (2002 apud DALMAU, 2009 p.14) esclarece que foco estratégico é a face
visível do desempenho da organização, a forma como é analisada a sua
concorrência externa. Dessa forma, estabelecer estratégias permite aprimorar as
diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Para Oliveira (2004 apud DALMAU, 2009 p.10), as pessoas são as grandes
responsáveis por promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer
12
empenho constante de readaptação e de apropriação de novos conhecimentos,
agregando valor à organização e se tornando um meio de lucro.
Diante disso, serão abordadas as mudanças do recursos humanos tradicional para o
recursos humanos estratégico em uma organização do segmento de transportes,
mencionando também as vantagens e desvantagens desta mudança numa
organização que aderiu ao novo modelo de recursos humanos.
1.4 METODOLOGIA
Este trabalho tem como finalidade pesquisar se a estratégia do setor de recursos
humanos em uma empresa do segmento de transportes está sendo aplicada de
forma eficaz através das ferramentas utilizadas. Para o alcance dos objetivos, o
problema será investigado e explicado, sendo assim utilizando o método de
pesquisa bibliográfica e pesquisa descritiva.
A pesquisa do tipo bibliográfica que na definição de Vergara (2006, p.48) é estudo
sistemático desenvolvido com base em material publicado como livros, revistas,
jornais e outras publicações, para entender, compreender e explicar a estratégia na
empresa no segmento de transportes.
Devido à análise, classificação e interpretação dos dados coletados será também
uma pesquisa descritiva, de acordo com Raupp et al. (2008, p.81) nesse contexto,
descrever significa identificar, comparar, entre outros aspectos.
Para Yin (2001) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que compreende um
método que abrange tudo em abordagens especificas de coletas e analise de dados.
Sendo assim, será realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de
transportes que se encontra no estado do Estado do Espirito Santo, a fim de
entender o processo, as práticas de uso de dados como estratégia de negócios. Foi
aplicada uma entrevista com a analista responsável pelo setor de recursos humanos
dessa empresa.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 HISTÓRICO RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos (ARH) teve início no século XX, depois do
impacto da Revolução Industrial, com nome de Relações Industriais, para
intermediar a relação entre organização e o indivíduo, com isso reduzindo os
conflitos dos interesses da organização e os interesses do indivíduo. A ARH surgiu a
partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais
(CHIAVENATO, 1998, p.17).
Para Chiavenato, (1998, p.26):
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus processos.
No decorrer do século XX, segundo Chiavenato (1998), as organizações passaram
por três fases: a era da industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e
a era da informação:
a) Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950):
Com aumento da industrialização, que se iniciou com a Revolução Industrial e que
nesse período, a estrutura organizacional típica distinguiu-se pelo modelo piramidal
e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização
das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes (CHIAVENATO, 1998,
p.26).
b) Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990):
Durante a industrialização neoclássica houve um avanço tecnológico incentivado
pela Segunda Guerra Mundial, portanto as mudanças passaram a ser mais rápidas e
pouco previstas. As relações comerciais passaram da amplitude local para global,
tornando-se gradualmente mais intensas. Com isso, as concorrências entre as
organizações ficaram mais acentuadas, deixando o antigo modelo burocrático
14
funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas
organizacionais, tornando se lentas para acompanhar as mudanças que ocorriam no
ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudesse
proporcionar mais inovação e melhor adaptação. Daí surgiu a estrutura matricial que
adicionou a organização um esquema departamentalização por produto/serviços
para agilizar e proporcionar uma estrutura com características de inovação,
dinamismo e alcançar maior competitividade. Essa organização promoveu
mudanças, mas não foi o suficiente, as vantagens foram aproveitadas tornando os
negócios mais ágeis, deixando as tradições passadas concentrando no presente
dando lugar a inovação (CHIAVENATO,1998, p.26).
c) A Era da Informação (1990 até os dias de hoje)
Segundo Chiavenato (1998, p.27), a era da informação teve início na década de
1990, o processo da informação provocou o nascimento da globalização da
economia que passou de internacional a ser mundial e global. Desta forma, a
concorrência se tornou mais intensa entre as organizações.
Na era da informação surgiu uma abordagem de administração de recursos
humanos, chamada de Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples
recursos organizacionais para serem abordadas como seres dotados da inteligência,
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepção, etc
(CHIAVENATO, 1998, p.28).
Para Chiavenato (1998, p.28):
A gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Não trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse é o novo espírito, a nova concepção.
15
Quadro 1 – A três etapas das organizações no decorrer do século XX
Industrialização Clássica
Industrialização Neoclássica Era da informação
Período 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990 Estrutura
Organizacional Predominante
Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos
Matricial enfatizando departamentalização por produtos\ serviços ou unidades estratégias.
Fluida e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais
Cultura Organizacional
Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor a experiência anterior
Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente
Teoria Y. Foco no futuro destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e a criatividade
Ambiente Organizacional
Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.
Intensificação as mudanças e com maior velocidade.
Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.
Modo de lidar com as pessoas
Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.
Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados
Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados.
Denominação Relações industriais Administração de Recursos Humanos Administração de Pessoas
Fonte: Recursos Humanos (CHIAVENATO,1998)
As organizações tiveram uma grande evolução deixando de ser burocrática, centralizadora, focada somente em processos que não valorizava as pessoas, a partir da era da informação os organizações passaram a ser mais flexíveis, descentralizadora, com o foco no futuro e passou a reconhecer as pessoas como parte da empresa.
2.2 RECURSOS HUMANOS TRADICIONAL
2.2.1 Conceito
A administração de pessoal que ficou conhecida a partir 1930, tinha como funções
básicas o recrutamento e a seleção, e o único registro que o empregado tinha na
contratação era o Livro de Escrita de Pessoal podendo ser manipulado. Ainda em
1930 se define o começo sistemático e regulado das práticas por documentos legais
da Administração de Pessoal. Neste período, passou existir a legislação trabalhista e
foi criado Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio. O departamento pessoal era
constituído pelos donos das organizações (MILDEBERGER, 2011).
Segundo Mildeberger (2011), em 1º de maio de 1943, foi assinado o decreto-lei nº
5.452, que resultou na Consolidação das Leis Trabalistas (CLT). A partir daí, veio
16
subsidiar os departamentos de pessoal, e passou ser dirigida por um chefe de
pessoal. Neste período, o departamento cuidava das rotinas trabalhistas, ou seja, a
correta aplicação da legislação trabalhista enquanto que o recrutamento, seleção,
treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento estavam direcionados as
tarefas administrativas.
O recrutamento era realizado via jornais de boa circulação e eventualmente
anúncios de rádio. A seleção por um longo período contava de uma prova específica
e muitas vezes datilografia era a maior exigência. E o treinamento mais utilizado era
o que conhecemos hoje como ambientalização ou integração (MILDEBERGER,
2011).
Até final dos anos 1960 foi marcado pelo autoritarismo, empregados sem
qualificação, desempenhando todas atividades da organização, elevado indíce de
rotatividade, complexas estruturas de cargos e salários, voltadas para estabelecer a
divisão do coletivo operário e o controle sobre os trabalhadores. Não havia
preocupação com os beneíicios, qualidade de vida e as condições de trabalho
(MILDEBERGER, 2011).
Segundo Araújo (2006, p. 3 apud MILDEBERGER, 2011), os processos de
contratação e desligamento eram conduzidos pelo chefe de pessoal que tinha
conhecimento das leis trabalhistas. Até o final da década de 1970 o recursos
humanos era constituído por advogados ou bacharéis em direito.
Para Dalmau (2009, p.11), a gestão do trabalho e dos empregados era totalmente
baseado pelo controle e a área de recursos humanos era dominada pela Seção de
Pessoal, que funcionava como controladora se preocupando somente com os
processos de admissão, demissão, pagamento de salário e as obrigações legais das
empresas.
O recursos humanos tradicional é voltado nas funções burocráticas e está envolvido
com os processos básicos da organização, como: seleção, contratação, folha de
pagamento e treinamentos de funcionários, sem avaliar os resultados e impactos
para a organização, em que prevalecia a visão do empregador e para o empregado
predominava a obediência e a execução da tarefa. Os recursos humanos eram
17
vistos como custos fixos, e geridos de forma paternalista, burocrática e estática
(GIRARDI, 2008 apud DALMAU, 2009 p.11).
De acordo Mildeberger (2011), a partir dos anos 1970 passou surgir o modelo de
organização de processo do trabalho e começou a crise antes do início do processo
de reestruturação produtiva do final da década de 1970, em função do contexto de
recessão econômica, do ressurgimento do movimento operário, onde os sindicatos
começaram a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefícios
aos trabalhadores, exigindo segurança e condições de trabalho especiais e a
abertura política. A partir dos anos 1980 a política passou a ter nova realidade,
social e econômica, e passou a exigir das organizações novas posturas em relação
ao recursos humanos.
Desde o começo do século passado até a década de oitenta, as alterações nas
práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente.
Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a maneira de uma
empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico
da vantagem competitiva sustentável (PFEFFER,1994 p. 271 apud MILDEBERGER,
2011).
Para Araujo (2006, p.3-4 apud MILDEBERGER, 2011), a área de Recursos
Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de ajudar o crescimento da empresa.
Assim chegamos nos dias atuais,cuja gestão de pessoas surgiu para ajudar a
solucionar as demandas das organizações.
2.2.2 Visão operacional dos processos de recursos humanos
Para Bezerra (2014), o planejamento operacional é a realização dos objetivos e
processos que estão ligados diretamente a aréa técnica de execução de um
determinado plano de ação. O mesmo autor afirma, que o planejamento operacional
envolve cada tarefa ou de forma isolada se preocupando com as metas específicas.
A principal característica da visão operacional é a efetivação, principalmente por
meio das regras estabelecidas e formalmente designadas em documentos
corporativos. O planejamento operacional deve conter os recursos para
18
implementação, procedimentos básicos, resultados esperados, prazos estabelecidos
e responsável pela sua execução (BEZERRA, 2014).
2.2.3 Processos recursos humanos tradicional
O recursos humanos tradicional tem finalidade de realizar as mesmas atividades e
as organizações tinham uma visão que o recursos humanos não havia a obrigação
de cuidar de pessoas. As atividades executadas eram: avaliar, recrutar, selecionar,
contratar, treinar, manter e desligar (BERNARDES, 1993, p. 122).
2.2.3.1 Avaliar
Segundo Bernardes (1993, p.122), avaliar é “obter informações sobre as
características do pessoal que a organização necessita e sobre a estrutura de
salários do mercado. A atividade inicial é pesquisar e descrever as tarefas que
necessitam ser executadas para o atingimento das metas previstas para cada tipo
de cargo.
2.2.3.2 Recrutar
Para Bernardes (1993, p.122), “recrutamento é levar a efeito procedimentos
destinados atrair candidatos para os cargos da organização. Vai desde o simples
anúncio de ‘’ precisa-se’’ no portão da fábrica até o alinhamento de executivos nos
concorrentes”. Segundo Chiavenato (1998, p. 195) recrutamento “é o conjunto de
técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
2.2.3.3 Selecionar
Seleção é a procura entre os candidatos recrutados aquele mais adequado aos
cargos existentes na organização, tem em vista a cultivar ou aumentar a eficiência e
o desempenho do pessoal (CHIAVENATO, 1998, p.221).
Ainda Chiavenato (1998, p.223):
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveIs: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido(requisitos que o cargo exige de seu
19
ocupante) e , de outro lado, o perfil das características dos candidados que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e analise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.
Conforme a figura abaixo, a seleção de pessoal com uma comparação entre
requisitos do cargo e perfil profissional do candidato.
Quadro 2 – Seleção de Pessoal
Especificações do Cargo Versus Características do
Candidato
O que o cargo requer X O que o candidato oferece
Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante
X Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado
Fonte: CHIAVENTO (1998)
2.2.3.4 Treinar
De acordo com Chiavenato (2010, p.367), o treinamento contribui no processo de
crescimento do funcionário dentro da organização, ou seja, transmiti habilidades,
regras e comportamentos essenciais para melhoria de suas tarefas.
Para Lacombe (2015, p. 263), o treinamento auxilia o funcionário para uma melhor
execução de suas funções ou atividades.
2.2.3.5 Manter
Na visão de Bernardes (1993), manter o funcionário é concretizar o que foi
combinado nas cláusulas contratuais da organização.
2.2.3.6 Desligar
Bernardes (1993), afirma que o encerramento do contrato pode ser por diversos
motivos e efetivar os procedimentos legais exigidos para cada caso.
20
2.3 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO
2.3.1 Conceito
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano,
métado, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado
específico.
De acordo com Lobato (2009, p.19), “a palavra estratégia vem de strategós (de
stratos, “exercito”, e ago, “liderança” ou “comando”, tendo significado inicialmente “a
arte do general) e designava o comandante militar”.
Segundo Fernandes (2012, p.4) :
É o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
Na visão de Fernandes (2012, p.4), a definição de estratégia é muito importante para
as organizações, porque traçam a direção ou formas para elaboração da estratégia,
pesquisando a situação, os bens alcançados, os objetivos e as ações para atingir as
metas. Para Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios para
realizar objetivos”.
Para Mildeberger (2011), nos dias atuais o termo Recursos Humanos é conhecido
como Gestão de Pessoas e os empregados são chamados de colaboradores.
“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais” (GIL, 2006, p.17; apud MARTINI, 2015).
Na busca de resultados adequados para aperfeiçoar o desempenho das empresas e
colaborar para a obtenção de uma vantagem competitiva, a área de recursos
humanos vem evoluindo de um rh operacional para um modelo de rh chamado de
estratégico. Hoje as empresas estão buscando agregar o recursos humanos nas
tomadas de decisões estratégicas.
Segundo Chiavenato (1998, p.26):
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja
21
modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus processos.
Sendo assim, com as mudanças econômicas as organizações estão buscando
profissionais qualificados e empenhados com os objetivos da empresa.
Para Barbosa (2005, p.125), o novo papel da política de RH é “garantir a
integralidade do indivíduo sabendo que é imprescindível alcançar resultados e/ou
metas que quase sempre deslocam o eixo de interesses individuais para o interesse
organizacional”.
De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006, p.11), as tarefas do dia a dia e a
especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e
execução de diversas funções. As organizações estão dando autonomia para as
pessoas com formação e capacidade para assumir responsabilidades e focando em
seu segmento.
Desta forma, a qualidade vem superando a quantidade, e está focado em
desenvolver competencias organizacionais para desenvolver os colaboradores e
aumentar sua identificação com os objetivos da empresa. Essas mudanças são
imprescindíveis para que a empresa permaneça na sociedade onde está inserida
(BENETTI, DALMAU e GIRARDI, 2006 ).
Quadro 3 – Conceito de Recursos Humanos Estratégicos
Fonte: DALMAU (2009)
Dessler (2003)
A Gestão Estratégica de Pessoas é a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada à inovação e à flexibilidade.
Albuquerque (2002)
A estratégia de RH é desenvolvida para ser incluída no planejamento estratégico da organização. Assim, a implementação das estratégias é conjunta, a organização em conjunto com o RH e todas as áreas da organização.
22
Marras (2000)
Administração Estratégica de Recursos Humanos é a gestão relacionada ao planejamento estratégico da organização, introduzindo em suas políticas mudanças de paradigmas que interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa visão integra todas as áreas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organização.
Ivancevich (2008)
É o padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e os procedimentos, formando uma unidade coerente. Uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência.
Gil (2001) As organizações devem alinhar as suas estratégias e objetivos à Gestão de Pessoas, uma função orientada para dinamizar os negócios, orientar e impulsionar as pessoas.
Leite et. Al. (2005) O RH deve atuar estratégicamente e gerir as suas estratégias em conjunto com a organização.
De acordo com os autores no quadro, o recursos humanos deve fazer parte da
estratégia da organização, desde formulação até a sua prática. As estratégias se
formam por meio das pessoas e é através delas que os fatos acontecem. Diante
disso, a participação do RH na estratégia na empresa garante que as ideias sejam
colocadas em práticas (DALMAU, 2009 p.18).
Para Araújo (2006, apud DALMAU, 2009 p.18) os gestores de pessoas devem atuar
de forma completa na organização. “O gestor de pessoas tem de utilizar estratégias
que perpassem toda a organização, pois é um gestor das pessoas, todas da
organização” (ARAUJO, 2006, p. 372 apud DALMAU, 2009 p.18).
De acordo com Dutra (2002, apud DALMAU, 2009 p.17), a estratégia da
organização é determinada em função da forma como deseja atuar no ambiente e
do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a
estratégia da organização, pois compõem o seu patrimônio de conhecimento, que
está em constante desenvolvimento.
Dessler (2003, apud DALMAU, 2009 p.18 e 19), complementa ainda que a Gestão
Estratégica de Pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organização, atuar
23
por meio dos subsistemas-chave de Gestão de Pessoas, gerindo o desenvolvimento
organizacional, o conhecimento, o desempenho e o comprometimento das pessoas.
O conhecimento, a comunicação e a liderança. Ou seja, o papel do RH é adaptar as
práticas de recursos humanos para dar suporte a estratégica competitivas
específicas.
2.3.2 Visão estratégica dos processos de recursos humanos
Segundo Lacombe e Tonelli (2001, apud DALMAU, 2009), a visão estratégica da
área de Recursos Humanos deu início no Brasil a partir 1990, em função das várias
mudanças ocasionadas pela globalização, aumentando a concorrência. Desde
então, a empresas passaram a mudar sua postura, deixando de se preocupar
somente com os custos e da burocracia, atuando por meio de uma gestão com
maior foco na estratégia.
Conforme Ashton et al. (2004 apud CESAR,CODA,GARCIA, 2006), a visão
estratégica da área de Recursos Humanos é fundamental para que empresa se
amplie mundialmente. A globalização, a tecnologia e as mudanças sociais têm
colaborado para a manifestação de negócios e concorrentes, aumento das pressões
de acionistas e desafios crescentes em relação a custos, tempo de desenvolvimento
de produtos e serviços e qualidade. As organizações precisam que as funções de
RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de modo que as mesmas deem
suporte à estratégia do negócio.
Para Ulrich (2000, apud FELÍCIO, 2015), a visão estratégica pode ser de tal forma
ampla, que transmite pouco significado e orientação às pessoas da organização.
Estabelecer estratégias não garante o sucesso, pessoas comprometidas e
competentes são quem farão as estratégias evoluírem. A visão estratégica define as
estratégias da empresa a longo prazo e contribui na visão, missão e valores da
organização, e ajuda na definição das metas e analisa os fatores internos e externos
da empresa. O planejamento estratégico é um processo permanente e continuo, visa
as tomadas de decisões e a alocação organizacionais, com isso gera mudanças e
inovações na empresa.
24
2.3.3 Os processos do recursos humanos estratégicos
O Recursos Humanos pode desenvolver as pessoas de forma a motivá-las a
alcançarem resultados da empresa e deve usar de ferramentas para propiciar
comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão e os valores da
organização, sendo eles: Recrutamento e Seleção (R&S), Plano Cargos e Salários
(PCS) e Remuneração Estratégica,Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e
Avaliação de Desempenho (AD).
2.3.3.1 Recrutamento e Seleção (R&S)
Recrutamento e Seleção é uma das áreas do Recursos Humanos responsáveis para
atrair e alocar os candidatos para cargos disponíveis, de acordo com as
capacidades técnicas e comportamentais determinadas para as oportunidades
candidatos. Tornar R&S estratégico é muito importante para empresa e essencial
para obter resultados positivos.
Na visão de Chiavenato (1998, p.195):
As pessoas e as organizações estão engajadas em um continuo interativo processo de atrair um aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
Para Robbins (2014, p. 387), recrutamento é um processo de localizar, identificar e
atrair candidatos capacitados.
Segundo o autor Antonio Carlos Gil (2007 apud MARTINI, 2015), recrutamento
“consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Após a realização do recrutamento, é feito a seleção dos candidatos que possuem
os critérios conforme perfil do cargo, ou seja, o processo de seleção é a escolha do
candidato com os melhores conhecimentos, experiências e habilidades.
De acordo a Lacombe (2015), a “seleção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentro os candidatos disponíveis, aquele que
parece ser o mais adequado para a vaga existente”.
25
Na visão de Robbins (2014, p.390), o processo de seleção é a procura dos
candidatos que desempenharão as atividades de acordo com os critérios
estabelecidos pela organização e utiliza-los para avaliação.
2.3.3.2 Cargos e salários e remuneraçao estratégica
A descrição de cargos e salários servem como um auxilio para a identificação das
atividades realizadas de acordo com o cargo. Desta forma, facilitando o
entendimento tanto do colaborador, quanto da organização sobre suas atividades,
atribuições e perpectiva de crescimento profissional.
Segundo Lacombe (2004, apud SILVA, 2009 ), cargo é um conjunto de atribuições
de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a
serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).
Para Chiavenato (1999, apud SILVA, 2009), o cargo é a formação de todas as
atividades realizadas por um colabordor e que forma o organograma da empresa.
Os cargos são de propósito esboçados, projetados, delineados, definidos e
estabelecidos dentro de uma organização.
Chiavenato (1998, p. 268):
Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, é composto de todas as atividades desempenhadas por um colaborador, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma.
De acordo com Chiavenato (1998, p.301), a descrição de cargos é um processo que
consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o
tornem distinto de todos os outros cargos existentes na organização. Dalmau (2014,
p.88),complementa que a tarefa é a atividade (atribuição) executada por um
colaborador que ocupa determinado cargo. Esse processo de organizar o trabalho
através das tarefas que é necessário para desempenhar um cargo específico.
A descrições de cargos está associada as atividades, as obrigações e as
responsabilidades do cargo, ao mesmo tempo que as especificações de cargos se
atentam aos requisitos imprescindível do colaborador. Desta forma, os cargos são
completados conforme essas descrições e especificações. A descrição de cargo
26
informa o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo providenciam a
inteligência da organização a importância das qualificações humanas para as
tarefas, instruções, conhecimentos e ação (CHIAVENATO, 1998, p.301).
Quadro 4 – Exemplo de Descrição de cargos.
DESCRIÇÃO DE CARGO
Título do cargo: Data da emissão: ___/___/___
Data da revisão: ___/___/___
Código:
Departamento: Diretoria: Descrição sumária:
Descrição detalhada:
Fonte: CHIAVENATO (1998)
Segundo Chiavenato (1998, p.315), os objetivos da descrição de cargos é a base
fundamental do setor de RH:
1.Subsidios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão de obra onde se deve recrutar etc., como base para recrutamento de pessoal. 2.Determinaçao do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicara a bateria adequada de testes, como base para a seleção de pessoal 3.Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para treinamento de pessoal 4.Determinação, através da avaliação e classificação dos cargos, das faixas salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no mercado de trabalho, como base para administração de salários. 5.Estimulo a motivação do pessoal para facilitar a avaliação de desempenho e do mérito funcional. 6. Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de suas funções. 7. Dados à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos.
27
Chiavenato (1998, p. 373), define que administração de salários é o conjunto de
normas e procedimento que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários
equitativas e justas na organização.
A administração de salários propõe-se atingir os seguintes objetivos:
1.Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. 2.Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação. 3.Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos 4.Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreira mento. 5.Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa. 6.Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados.
A remuneração estratégica leva em conta os componentes tradicionais de avaliação
de cargos, pesquisa de mercado e estruturação de cargos, mas estes componentes
perdem um pouco de importância em favor da valorização das pessoas (DALMAU,
2009, p.88).
O mesmo autor, destaca que o maior desafio na remuneração é definir e estabelecer
critérios de evolução profissional, com consequências salariais objetivas, sem
implicar, necessariamente, a mudança de cargo e o foco é voltado para o
colaborador.
Segundo Robbins (2014, p.401), objetivo da administração de remuneração:
É criar uma estrutura de remuneração econômica que irá atrair e reter funcionários competentes a proporcionar um incentivo para que esses indivíduos obtenham altos níveis de desempenho no local de trabalho.
2.3.3.3 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
O processo treinamento de integração é muito importante, pois amplia as
informações sobre a organização. Durante a integração é abordado a cultura da
organização, a visão, missão, os valores, os procedimentos, as normas, as políticas
de pessoal, como: pagamento, horário de trabalho, benefícios, esclarecendo as
tarefas e mostrando ao colaborador a importância de sua função para organização,
sendo esse o momento para explicar qualquer dúvida que os novos funcionários
possam ter. É realizada, também, uma integração dinâmica, no qual o indivíduo
identifique que a empresa valorize seus colaboradores.
28
De acordo Robbins (2014, p.398):
Os principais objetivos da integração são reduzir a ansiedade inicial que todos novos funcionários sentem quando começam em um novo emprego; familiarizar os novos funcionários com o trabalho, o departamento e a organização como um todo.
O Treinamento e Desenvolvimento tem o objetivo de ajudar a organização alcançar
suas metas. A cada dia as organizações estão entendendo que o treinamento não é
uma despesa e sim um grande investimento. Dessa forma, as organizações estão
investindo nos treinamentos para capacitar os colaboradores de acordo com os
objetivos da empresa.
Na visão de Robbins (2014, p.398):
Os erros humanos e de manutenção poderiam ser evitados ou diminuídos significamente com os funcionários mais treinados. O treinamento de funcionários é uma experiência de aprendizagem que visa a mudança relativamente permanente nos funcionários, de tal forma que sua capacidade de desempenho melhore. Assim o treinamento envolve mudanças em habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento.
Para Chiavenato (1998, p.494):
Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para exercício de um cargo.
Segundo Lacombe (2015), treinar contribui para melhor execução das funções ou
atividades do colaborador, preparando para desempenhar de maneira eficaz novas
oportunidades numa organização.
Segundo Chiavenato (1998, p.495):
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.
Portanto, o treinamento é o processo em que o colaborador adquire conhecimentos,
habilidades e competências para o alcance de resultados numa organização. Esses
treinamentos vão desde a entrada do colaborador numa organização através da
integração até os específicos voltados para o cargo.
29
De acordo com Chiavenato (2010, p.367):
Treinamento é um conjunto de processos utilizados para auxiliar no desenvolvimento dos funcionários. Este método ajuda a transmitir aos colaboradores habilidades, regras e atitudes fundamentais para o desempenho no trabalho. Esta área é importante para a organização por agregar valores aos empregados, influenciando em seus comportamentos para serem bem-sucedidos.
2.3.3.4 Avaliação de desempenho (AD)
A avaliação de desempenho é uma ferramenta do RH estratégico que visa analisar o
desempenho individual ou de um grupo dos colaboradores da organização. É um
processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um
colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura
profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho
etc. (PERIARD, 2011).
Segundo Pontes (1999, apud ALMEIDA, 2015), avaliação de desempenho é um
método que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários
referente aos resultados desejados pela organização, busca ainda, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos.
Para Chiavenato, (1996, p.95):
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante do cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar estimular o valor, a excelência, a qualidade de alguma pessoa. A avaliação do desempenho recebe denominações como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc.
A avaliação de desempenho está sendo utilizada pelas organizações visando
analisar o desempenho dos colaboradores na execução de suas atividades, isso
devido à necessidade de melhoramento dos resultados da empresa, tanto em
relação ao crescimento da organização quanto em relação ao desenvolvimento
profissional do colaborador.
Segundo Chiavenato (1996, p.95), “a avaliação de desempenho pode colaborar na
determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às
necessidades da organização”.
30
Para Chiavenato (1996, p.324), a avaliação de desempenho pode ser aplicada ao
gestor, ao colaborador, ao gestor, à equipe de trabalho e ao setor de recursos
humanos:
a) O Gestor
Cabe ao gestor à responsabilidade pelo desempenho de seus colaboradores. Quem
avalia o desempenho é o próprio gestor, com a assessoria dos recursos humanos
que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Como o gestor não tem
conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano de
avaliação de pessoas, os recursos humanos entram com a função para montar,
acompanhar e controlar.
Na visão de Lacombe e Heilborn (2003 DALMAU, 2009): cabe a cada gestor a
administração dos recursos humanos, e posicionar a equipe de recursos humanos
como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez,
atuem como educadores de suas respectivas equipes.
Oliveira (2004 apud DALMAU, 2009), afirma que a gestão das pessoas é dever e
parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa, principalmente dos
líderes.
b) O Colaborador
O colaborador é responsável pelo seu desempenho e auto-avaliação dentro da
organização, sendo assim, utilizam a auto-avaliação do desempenho, em que o
indivíduo se autoavalia quanto a sua atuação, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
a) O gestor e o colaborador
As empresas estão adotando um avançado e dinâmico esquema do desempenho,
democrático, participativo, envolvente e motivador.
b) A equipe de trabalho
A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um dos seus membros.
31
c) Setor recursos humanos
A ferramenta utilizada pelo recursos humanos para mensurar os resultados
alcançados pelo colaborador é a avaliação de desempenho. Com os resultados
obtidos avaliamos se o colaborador está no cargo adequado, treinamentos
específicos que precisam ser aplicados, futuras promoções, avaliação do potencial
de desenvolvimento do colaborador e feedback.
Para Periard (2011), através da avaliação de desempenho o recursos humanos
identifica novos talentos dentro da organização, por meio da análise do
comportamento e das qualidades de cada colaborador. Com isso, podem ocorrer
novas possiblidades para remanejamento interno de colaboradores, podendo
oferecer bonificações e premiaçoes aos que mais se destacam.
Outra vantagem é dar um retorno aos colaboradores analisados e gestores,
informando os resultados relevantes e concretos para um resultado eficiente. Este
retorno faz com que os avaliados queiram investir em seu conhecimento e
desenvolvimento. A avaliação de desempenho bem utilizada pode trazer muitos
benefícios e mudanças positivas no recursos humanos de uma empresa. Com ela os
gestores podem avaliar seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir
nos treinamentos específicos, melhorar a produtividade, desenvolver os melhores
salários e fazê-los trabalhar de forma mais eficiente etc.
De acordo com Chiavenato (1996, p.324), a avaliação quando bem planejada,
coordenada e desenvolvida, normalmente traz benefícios a curto, médio e longo
prazos. Os principais favorecidos são: o colaborador, o gestor, a organização e a
sociedade.
1.Benefícios para o gestor: O gestor tem condições para: Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo como base variáveis e fatores de avaliação; Propor medidas e providencias no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados; Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de fazê-los compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo e como está desenvolvendo-se seu desempenho, através desse sistema.
2.Benefícios para o colaborador. O colaborador: Passar a ter conhecimento das normas da organização, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários;
32
Fica conhecendo quais as expectativas de seu gestor a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, de acordo com a avaliação de seu gestor; Fica sabendo as providencias que o gestor está tomando quanto à melhoria de seu desempenho; Tem condições para fazer auto-avaliação e autocrítica para seu auto-desenvolvimento;
3.Benefícios para a organização. A organização: Tem condições e avaliar seu potencial humano a curto, médio e logo prazos e definir a contribuição de cada colaborador; Pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e\ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências; Pode dinamizar sua política de recursos humanos oferecendo oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
2.3.4 As vantagens da mudanças do RH Tradicional para o RH estratégico
As vantagens de um RH estratégico que permite uma gestão de talento eficaz e
dinâmica, todas as suas ações são realizadas pela integração com os demais
setores da empresa, colabora para a disseminação da cultura do negócio, os
colaboradores passam a conhecer e a se interessar mais pela missão, visão e
valores da empresa, sendo possível identificar o momento ideal para propor
mudanças, inovações, redução de falhas, desenvolvimento de equipe de alta
performance, aprimoramento da comunicação interna (Group 2017).
Para Baze (2010), o colaborador passa a ser o cliente interno, assume um grande
papel dentro na divulgação do nome e da imagem da organização no mercado,
portanto, o colaboradore deve ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,
desta forma, a organização pode e deve criar um ambiente altamente motivador e
propício para o desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e
estimulando o colaborador a sentir-se parte da organização.
33
Quadro 4 – Diferenças dos processos do RH Tradicional e RH Estratégico.
PROCESSO RH OPERACIONAL RH ESTRATÉGICO
Folha de pagamento
Realiza todos os processos manualmente. Faz conferências devido à possibilidade de falhas operacionais.
Utiliza tecnologia para realizar processos, reduz as falhas operacionais, o retrabalho e ainda otimiza o tempo da equipe.
Beneficios Não oferece benefícios além daqueles exigidos por lei e a administração é feita manualmente.
Conhece o perfil de seus colaboradores e oferece benefício que motivam e retêm talentos. Administra por meio de sistemas automatizados.
Gestão de Desempenho
Não há gestão de desempenho ou, quando realizada, é apenas para fins de formalização de feedback. Os resultados não são utilizadas para desenvolver o colaborador.
As avaliações de desempenho são realizadas com base nas competências definidas pela empresa e customizadas no software. As metas são acompanhadas para desenvolvimento do colaborador e crescimento para a companhia.
Recrutamento e seleção
Processos realizados sem alinhamento com as diretrizes e cultura da empresa. Propõe-se ao preenchimento ágil de oportunidades,sem considerar particularidas da companhia.
Processos realizados em conformidades com política e cultura da companhia, com acesso a banco de talentos via sistema. Acompanhamento e evolução de processos, considerando o perfil dos candidatos de acordo com as competências e valores estabelecidos pela empresa.
Indicadores de desempenho
Não existem indicadores de desempenho. A area atua reproduzindo atividades, sem visualizar possibilidades de melhoria.
Existem diferentes indicadores customizados no sistema para mensurar o desempenho da equipe, considerando as diretrizes da empresa. Os resultados norteiam novas práticas e possibilidades de desenvolvimento da equipe.
Fonte: BENNER EQUIPE
O setor de recursos humanos vem evoluindo de rh operacional para um rh
estratégico, participa das decisões estratégicas junto com os gestores, ajuda a
reduzir as falhas operacionais, conhece o perfil de cada colaborador, oferece
benefício, motiva e retêm talentos, busca pessoas qualificadas e empenhadas com
os objetivos da organização.
34
3 DESENVOLVIMENTO
3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa não autorizou a publicação de seu nome neste trabalho, então optou-se
em utilizar um nome fictício, ela será chamada de: Empresa X. Foi realizado um
estudo de caso em uma organização nacional do segmento de transportes, com
mais de 50 anos no mercado. A Empresa X possui 28 filiais em diversos Estados do
Brasil, o estudo de caso foi feito na filial de Vitória, Espírito Santo, onde possui 150
colaboradores. A entrevista foi realizada com a Analista do setor de Recursos
Humanos da empresa X, com experiência na área de RH há mais de 5 anos.
3.2 DESCRIÇÃO DOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA
Quadro 6 – Descrição do quadro de funcionários
DESCRIÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS
FUNÇÕES QUANTIDADE DE
FUNCIONARIOS POR FUNÇÃO
Gerente 1
Analista de RH 1
Assistente DP 1
Assistente administrativo 1
Supervisora Comercial 1
Suporte Comercial 1
Assistente de cotação 1
Executivas de contas 2
Sac 4
Vendedor interno 4
Auxiliar de serviços gerais 3
Auxiliar de manutenção 1
Encarregado de trafego 1
Menor aprendiz 1
Motoristas 19
Assistente operacional 4
Auxiliar operacional 9
Suporte Agente 1
Assistente de pendência 1
35
supervisor operacional 1
Encarregado operacional 1
Conferente 6
Ajudante de carga 85 TOTAL 150
Fonte: pesquisa (2017)
3.3 ENTREVISTA
No primeiro momento da entrevista foi perguntado a entrevistada por que foi
necessário adotar o RH estratégico. Como resposta, o motivo foi para acompanhar
as evoluções do mercado de trabalho e os avanços organizacionais. Os diretores
identificaram que o recursos humanos deveria integrar todos colaboradores com os
objetivos da empresa, para eles entendessem a importância de sua atividade para o
negócio.
Quando questionada qual a visão dos colaboradores sobre o novo modelo de RH, a
resposta foi positiva e informou que os colaboradores ficaram mais motivados, por
estarem se sentindo mais importantes, por conhecerem de modo geral todos
processos da empresa, desde a coleta de mercadoria à venda da prestação de
serviço (frete).
Perguntamos a analista qual foi a visão dos líderes sobre o RH estratégico. A
analista respondeu que durante anos o recursos humanos não estava integrado com
os setores, estava voltado para atividades do dia a dia, e devido a este motivo, os
líderes tem certa resistência nesse novo modelo de recursos humanos.
Quando indagada se existia algum controle para certificar que os treinamentos foram
aplicados, a resposta foi sim, que o controle é feito através da lista de presença e
cadastro dos treinamentos aplicados no sistema; informou também que é realizado
de seis em seis meses uma auditoria interna para garantir se realmente os
treinamentos estão sendo aplicados pelos líderes e fiscalizados pelo setor de RH.
Seguindo na mesma linha de questões, foi perguntado como funciona o processo de
integração do novo colaborador na empresa e se existe algum roteiro. A entrevistada
esclarece que o setor de recursos humanos realiza a integração com os novos
colaboradores, abordando a história da Empresa X, missão, visão, valores, normas e
36
procedimentos da organização. Após a integração com o RH, os demais setores
(operacional, comercial e administrativo) participam mencionando como funciona os
setores de forma objetiva. Ao finalizar a integração, os novatos são encaminhados
aos setores em que atuarão para receberem os treinamentos específicos
(entregamos um cronograma de treinamentos).
Quando perguntado como é avaliado o desempenho dos colaboradores, respondeu
que através da Avaliação de Desempenho é mensurado o desempenho e
comportamento do colaborador. Com o resultado da avaliação, os líderes
conseguem identificar pontos de melhoria, necessidades de treinamentos e pontos
fortes do colaborador.
Questionamos quais ferramentas são utilizadas para o desenvolvimento dos
colaboradores. A analista respondeu que através de treinamentos, palestras
educacionais/seminários/workshop e E-learning e detalhou cada uma delas:
Treinamentos: realizamos o levantamento da necessidade de cada setor e/ou líder e
mapeamos os treinamentos que são importantes e/ou sugeridos para aplicação.
Palestras Educacionais/Seminários/Workshop: palestras educacionais nos eventos
internos específicos, treinamentos que visam boas práticas nas áreas e o
desenvolvimento dos líderes através de Workshop.
E-learning: é uma modalidade de ensino eletrônico, voltados para os processos da
Empresa X e de acordo com a área de cada colaborador.
Quanto como é realizado o processo de recrutamento e seleção da empresa, a
profissional da área respondeu que a empresa primeiro avalia a real necessidade do
setor em contratar um profissional, depois divulga a vaga, seja ela interno e/ou
externo e realiza o recrutamento. Após o recrutamento, seleciona os candidatos que
possuem os critérios e perfil estabelecidos pela vaga. O processo de recrutamento e
seleção é feito de forma bem detalhada para evitar erros de contratação.
Quando perguntado se existe descrição de cargos e salários, a resposta foi positiva,
e explicou que foi necessário implantar a descrição dos mesmos para recolocar os
colaboradores no cargo e salário adequado, e estão contando com a contribuição de
uma empresa terceirizada e um especialista em Cargos e Salários.
37
Em relação a visão do setor sobre as mudanças de um RH tradicional para RH
estratégico, e quais foram as vantagens e desvantagens, ela respondeu que foi
positiva, que o setor evoluiu juntamente com a organização, tendo uma visão da
estratégia da empresa, conhecendo todos os processos com a finalidade de
desenvolver e valorizar os colaboradores, deixando assim de ser um RH tradicional
voltado somente para processos.
As vantagens foram: colaboradores mais engajados, motivados, desenvolvidos,
treinados e valorizados; com isso a organização passa a ser mais profissionalizante,
obtendo mais resultados com profissionais qualificados ao cargo. E a desvantagem
de um modo geral é a aceitação, principalmente das lideranças desta evolução.
3.4 ESTUDO DE CASO
A empresa X para acompanhar as mudanças do mercado, adotou um novo modelo
de recursos humanos para atuar de forma estratégica na empresa. O recursos
humanos está assumindo um papel estratégico, com a função de transmitir a visão,
missão e valores da organização e tendo como objetivo estar alinhado com as
políticas de RH com a estratégia da empresa. Para isso, o RH está utilizando os
processos para auxiliar a organização em sua estratégia como: Recrutamento e
Seleção, Cargos e Salários e Remuneração Estratégica, Treinamento &
Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho.
a) Recrutamento e Seleção:
Vantagens: contratação de profissionais qualificados, redução de custo com
desligamentos, ganho em novos talentos, profissionais com experiência no mercado
podendo agregar valor a equipe, diversidade de pessoas e inovação através dos
questionamentos dos novos colaboradores.
Desvantagens: Custo com as divulgações da vaga, processo longo de recrutamento
e seleção (triagem de currículos, entrevistas e aplicação de testes) e contratação
errada.
b) Cargos e Salário e Remuneração Estratégica:
38
Vantagens: Transparência para o colaborador das regras e políticas salarial,
classificação de acordo com os talentos dos colaboradores, minimizar decisões
arbitrárias para a determinação de salários, proporcionar um quadro da estrura dos
qualificativos requeridos e das oportunidades que podem ser oferecidas, e descobrir
e eliminar distorções, estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos
e propiciar controle eficiente.
Desvantagens: A resistência, não entendimento das regras e políticas salariais e a
não aceitação dos colaboradores.
c) Treinamento e Desenvolvimento:
Vantagens: Aperfeiçoamento da equipe, aumento da produtividade, motivação dos
colaboradores, manter os talentos, valorização, capacitação e ganho de clientes.
Desvantagens: Insatisfação, rotatividade, baixa produtividade, falta de segurança na
realização das atividades dos colaboradores e perdas de clientes e custo com os
treinamentos específicos.
d) Avaliação de Desempenho:
Vantagens: Motivação dos colaboradores, desenvolvimento, feedback, empenho do
colaborador, metas alçancadas e comunicação.
Desvantagens: Trabalhoso, exige organização e planejamento, é um processo a
longo prazo e influencia as pessoas.
O setor de recursos humanos evoluiu junto com a empresa x, tendo uma visão da
estratégia da empresa, conhecendo todos os processos com objetivo de
desenvolver e valorizar os colaboradores, com finalidade que eles se sintam parte
da empresa.
39
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na busca de resultados capazes de melhorar o desempenho das organizações e
contribuir para o alcance de uma vantagem competitiva, a área de recursos
humanos vem evoluindo de um modelo mais operacional a um modelo estratégico.
A gestão estratégica de RH é centrada na identificação das demandas
organizacionais e dos colaboradores , numa perspectiva de curto a longo prazo, e na
transformação dessas demandas em um modelo de gestão de pessoas capaz de
conduzir a implementação da estratégia organizacional, levar a uma maior
integração das capacidades da empresa e de desenvolver um novo relacionamento
entre empresa e colaborador.
A área de recursos humanos deve estar integrada com a estratégia corporativa,
considerando os impactos da organização externo, e reconhecer o impacto da
concorrência e da dinâmica do mercado de trabalho e enfatizar as tomadas de
decisão.
Sendo assim, a área de Recursos Humanos tem grande responsabilidade dentro da
organização, precisa estar alinhada com a estratégia, metas, resultados, interação
em todos os setores e integrar os colaboradores na visão, missão e valores da
empresa. Devido as mudanças do negócios hoje, exige que o RH saiba projetar
tendências, desenhar cenários e buscar constantemente por soluções inovadoras.
O Recursos Humanos ficou ainda sendo responsável por cuidar de toda parte
processo (operacional) de admissão, demissão, férias, folha de pagamento,
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho
e cargos e salários e remuneração estratégica, e sua função implica também em
compreender as pessoas e os processos de trabalho, tendo uma visão sistêmica da
organização, ocupando uma função estratégica no negócio.
Este trabalho foi elaborado no intuito de demonstrar atuação do recursos humanos
estratégico na organização, com base na estratégia da empresa, apontando tópicos
teóricos e práticos relacionados à área.
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A área de recursos humanos da empresa pesquisada utilizou ferramentas como,
recrutamento e seleção, cargos e salários e remuneração estratégica, treinamento e
desenvolvimento e avaliação de desempenho para obter um diferencial entre outras
transportadoras, colaboradores mais engajados, motivados, desenvolvidos,
treinados e valorizados, com isso a organização passa a ser mais profissionalizante,
obtendo mais resultados com profissionais qualificados ao cargo e diminuindo a
insastifação do cliente, rotatividade, baixa produtividade, falta de segurança na
realização da tarefa.
O estudo contou com a limitação de ter sido realizado com apenas uma empresa,
por isso, sugere-se uma nova pesquisa seja feita comparando Recursos Humanos
Estratégico em mais empresas no segmento de transportes, empresas pequena,
média e de grande porte.
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REFERÊNCIAS
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YIN, Roberto K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª Ed. Porto Alegre. Editora: Bookmam. 2001.
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ANEXO A – ENTREVISTA UTILIZADA NA PESQUISA
Questionário preparado com a finalidade de contribuir nas pesquisas efetuadas para
o Projeto de monografia do Curso de Ciências Contábeis do Instituto de Ensino
Superior Blauro Cardoso de Matos sob o Tema: Recursos Humanos Estratégico:
estudo de caso em uma empresa do segmento de transportes.
Empresa: Empresa X
Nome do entrevistado: Confidencial
Setor: Recursos Humanos
Cargo: Analista de Recursos Humanos
Experiência Profissional: Experiência na área de RH há mais de 05 anos.
1) Porque foi necessário adotar RH estratégico?
2) Qual a visão dos colaboradores sobre o novo modelo de RH?
3) Qual a visão dos líderes sobre o RH estratégico?
4) Existe algum controle para certificar que os treinamentos foram aplicados?
5) Como funciona o processo de integração do novo colaborador na empresa?
Existe algum roteiro?
6) Como é avaliado o desempenho dos colaboradores?
7) Quais ferramentas são utilizadas para o desenvolvimento dos colaboradores?
8) Como é realizado o processo de recrutamento e seleção da empresa?
9) Existe descrição de cargos e salários?
10) Qual a visão do RH sobre as mudanças de um RH tradicional para RH
estratégico? Qual foi as vantagens e desvantagens?
