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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO
A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO
VAREJO FARMACÊUTICO
FORTALEZA – CE
2012
REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO
A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO
VAREJO FARMACÊUTICO
Monografia apresentada à Faculdade
Cearense, como requisito obrigatório para a
obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
Orientadora: Profa. Dra. Márcia Maria Machado
Freitas
FORTALEZA - CE
2012
REGILANE DE ALCÂNTARA RIBEIRO
A CONTRIBUIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA UMA EMPRESA DO
VAREJO FARMACÊUTICO
Monografia como pré-requisito para obtenção do título de Bacharelado em Ciências Contábeis, outorgado pela Faculdade Cearense (FAC), tendo sido aprovada pela banca examinadora composta pelos professores.
Aprovado em ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
__________________________________ Profa. Dra. Márcia Maria Machado Freitas
(orientadora)
___________________________________ Profa. Dra Liliana Lacerda
____________________________________
Profa. Aline Casseb
Dedico este trabalho a minha família e ao meu noivo Diomásio, que me ajudaram ao longo da minha caminhada, me dando forças e entusiasmo para prosseguir.
AGRADECIMENTOS
A Deus que me deu a vida, que está comigo todos os dias, e que me deu coragem
para enfrentar os desafios e vencê-los, me orientando como filha e me abençoando
para a jornada do dia-a-dia.
Aos meus pais, Maria do Carmo, que me acompanhou durante todo o percurso da
minha graduação, e Raimundo de Sousa, que com muito esforço fizeram com que
chegasse até aqui, sempre acreditando na minha conduta.
A professora Márcia Maria, que me acompanhou com seriedade e sendo prestativa,
mostrando que conseguiria chegar ao final deste trabalho.
Aos professores que farão parte da banca examinadora, que Deus possa iluminar a
todos na hora da avaliação, não só da avaliação do meu trabalho mais sim de todos
que passarem pela banca.
Ao meu noivo Diomásio que me deu forças desde o primeiro momento ao prestar
vestibular e continuar comigo neste processo, e que sempre acreditou em meu
potencial.
E aos meus amigos da faculdade, que se fizeram de forma particular, presentes em
todos os momentos durante toda a jornada de faculdade.
“Ninguém pode chegar ao topo armado apenas de talento. Deus dá o talento; o trabalho transforma o talento em gênio.”
Ana Pavlova
RESUMO
Demonstrar a contribuição do Balanced Scorecard numa rede de farmácias, visualizando os resultados. Foi elaborada inicialmente uma pesquisa bibliográfica, com os conceitos de planejamento estratégico e gestão estratégica, que se tornaram ao longo do tempo, armas poderosas para o bom desenvolvimento das organizações e de fundamental importância para as tomada de decisão, conceito do tema BSC e suas perspectivas, e logo após um estudo de caso da empresa do ramo farmacêutico, que mesmo sendo um dos setores mais rentáveis, apresentam falhas na sua administração, muitas vezes por falta de avaliação. Por esse motivo, o presente trabalho se preocupa em mostrar, uma melhor abordagem sobre o planejamento e as estratégias da empresa Garantia Saúde S/A, como também suas forças e fraquezas, descrevendo e avaliando os resultados com base no modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard,
Estudo de Caso.
ABSTRACT
Demonstrate the contribution of the Balanced Scorecard in a network of pharmacies,
viewing the results. It was initially drafted a literature search with the concepts of
strategic planning and strategic management, which have become over time,
powerful weapons for the proper development of organizations and of fundamental
importance to the decision-theme concept BSC and its prospects , and soon after a
case study of the pharmaceutical company, which despite being one of the most
profitable sectors, are flawed in its administration, often for lack of evaluation.
Therefore, this paper is concerned with showing a better approach to the planning
and strategies of the company Warranty Saude S / A, as well as their strengths and
weaknesses, describing and evaluating the results-based strategic management
model based on balanced scorecard.
Keywords: Strategic Planning, Strategic Management, Balanced Scorecard Case
Study.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de Gestão ................................................................................ 20
Figura 2 – Níveis de decisão e os tipos de planejamento ......................................... 20
Figura 3 – Síntese do planejamento estratégico ...................................................... 24
Figura 4 – Fases do planejamento estratégico ......................................................... 26
Figura 5 – Matriz SWOT .......................................................................................... 28
Figura 6 – Estrutura do Balanced Scorecard ............................................................ 37
Figura 7 – Estrutura Lógica de Causa e Efeito ......................................................... 47
Figura 8 – Os Quatro Processos do Balanced Scorecard ........................................ 48
Figura 9 – O Mapa estratégico do Balanced Scorecard ........................................... 50
Figura 10 – Modelo Proposto do Mapa Estratégico ................................................. 64
LISTAS DE QUADRO
Quadro 1 – Principais propostas de modelos de Sistemas de Desempenho ............ 49
Quadro 2 – Análise dos ambientes internos e externos ............................................60
Quadro 3 – Perspectiva Financeira .......................................................................... 61
Quadro 4 – Perspectiva do Cliente ........................................................................... 62
Quadro 5 – Perspectiva do Processo Interno ........................................................... 63
Quadro 6 – Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .......................................... 63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................14
1.1 Caracterização do Problema .. ..................................................................16
1.2 Objetivos .................................................................................................. 16
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 16
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 16
1.3 Justificativa ............................................................................................. 17
1.4 Metodologia ............................................................................................. 18
2 GESTÃO ESTRATÉGICA................................................................................18
2.1 Planejamento Estratégico ...................................................................... 19
2.1.1 Considerações Iniciais ........................................................................... 19
2.1.2 Abordagem de Planejamento, Execução e Controle .............................. 19
2.1.3 Conceitos de Planejamento Estratégico ................................................. 23
2.1.4 Princípios do Planejamento Estratégico ................................................. 24
2.1.4.1 Princípios gerais do Planejamento ...................................................... 24
2.1.4.2 Princípios específicos do Planejamento .............................................. 25
2.1.5 Fases do Planejamento Estratégico ....................................................... 26
2.1.5.1 Diagnóstico Estratégico ....................................................................... 26
2.1.5.2 Definição da Missão ............................................................................ 29
2.1.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ............................................ 31
2.1.5.4 Controle e Avaliação da Estratégia ..................................................... 33
2.2 Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................... 34
2.2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ..................................................... 36
2.2.1.1 Perspectiva Financeira ........................................................................ 37
2.2.1.2 Perspectiva dos Clientes ..................................................................... 38
2.2.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ................................................... 40
2.2.1.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ........................................ 42
2.2.2 Construção do Balanced Scorecard ....................................................... 43
2.2.3 Definição de Mapas Estratégicos ........................................................... 46
2.3 Relação de Causa e Efeito ...................................................................... 46
2.4 Avaliação de desempenho e modelos semelhantes ao BSC ............... 48
3 METODOLOGIA..............................................................................................53
3.1 Delimitação do tema ............................................................................... 53
3.2 Método científico ..................................................................................... 54
3.3 Tipos de pesquisa ................................................................................... 54
3.4 Finalidade da Pesquisa ........................................................................... 55
3.5 Universo e Amostra ................................................................................ 55
3.6 Coleta e Análise dos dados .................................................................... 56
4 ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA VAREJISTA FARMACÊUTICA...56
4.1 Definição do histórico da empresa ........................................................ 57
4.2 Definição da Missão da empresa ........................................................... 58
4.3 Definição dos Valores da empresa ........................................................ 58
4.4 Os princípios da empresa ...................................................................... 58
4.5 Análise SWOT da organização..................................................................60
4.6 Determinações das Perspectivas........................................................... 61
4.6.1 Perspectiva Financeira ........................................................................... 61
4.6.2 Perspectiva do Cliente ........................................................................... 62
4.6.3 Perspectiva do Processo Interno ............................................................ 63
4.6.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ......................... ...................64
4.7 Determinação do Mapa Estratégico da empresa .........................................64
5 CONCLUSÃO................................................................................................. ..67
6. REFERÊNCIAS...............................................................................................69
7. ANEXOS..........................................................................................................71
14
1 INTRODUÇÃO
As empresas no mundo atual vivem em constantes transformações, pois
a concorrência faz com que estas busquem novos caminhos, desafios e
oportunidades no meio empresarial.
De acordo com Crepaldi (2008, pg.9),
As mudanças ocorridas nos negócios, desencadeadas pela competição global e pelas inovações tecnológicas, provocam inovações impressionantes quanto à utilização de informações financeiras e não financeiras pelas empresas. O novo ambiente demanda informações mais relevantes relacionadas a custos e desempenho de atividades.
Para conseguirem está no mercado sem problemas é preciso que as
organizações façam uma análise de mercado diante de tais desafios e os
transformem numa vantagem em meio aos negócios. Algumas estratégias são
tomadas para sua sustentação no mercado, e depende da alta administração a
definição das estratégias necessárias para o bom andamento da empresa.
A partir de certas incertezas que venham acontecerem, as organizações
precisam estar asseguradas com suas estratégias, e é de fundamental importância à
implementação de um modelo de gestão, para medir as variações nos ambiente, ou
seja, a alta administração precisa está preparada com processos contínuos de
desempenho.
De acordo com Crepaldi (2008, pg.7)
Os sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados para a realidade atual. Nessa era de rápidas mudanças tecnológicas, de vigorosa competição global e doméstica e uma enorme expansão da capacidade de processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial estão deixando de fornecer informações úteis, oportunas para as atividades de controle de processos, avaliação do custo dos produtos e avaliação de desempenho dos gerentes.
Foi sugerido o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica que avalia o desempenho da organização a partir do seu planejamento,
mostrando como ele pode ser útil para a tomada de decisão.
Esse sistema de medição avalia como as estratégias da empresa estão
sendo desenvolvidas, se os resultados esperados mostram a realidade da empresa,
e se os métodos utilizados para a obtenção desses resultados são viáveis.
15
Para Oliveira e Hernandez (2008), a implementação do Balanced
Scorecard permite a otimização da utilização do ativo mais importante das empresas
de hoje, que é a informação.
Os resultados de uma empresa é conquistado, mediante o conhecimento
das pessoas que fazem parte da organização, pode-se dizer, que o capital
intelectual na era da informação, tornou-se um recurso importante para realizar
metas e tomar decisões.
Para Norton e Kaplan (1997), o Balanced Scorecard traduz a missão e
estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
O balanced scorecard é uma ferramenta que esclarece para as
organizações, como está seu desempenho através de medidas de desempenho,
possibilitando a compreensão da corporação da razão de ser da empresa.
Para Norton e Kaplan (2000), neste contexto, o sistema gerencial
Balanced Scorecard (BSC) proporciona uma visão abrangente do desempenho da
empresa, pois contempla tanto indicadores financeiros quanto não financeiros. Isso
facilita o acompanhamento dos resultados objetivando alcançar as metas traçadas.
A divisão do trabalho está disposta em cinco capítulos:
No primeiro capítulo é abordado com as informações que delimitam a
pesquisa, como Problema, Justificativa e os Objetivos, mostrando a importância de
uma empresa farmacêutica.
No segundo capítulo, é apresentado o conceito de Planejamento
Estratégico, Gestão Estratégica e Balanced Scorecard, suas perspectivas e
indicadores.
No terceiro capítulo será abordada a metodologia utilizada no estudo,
como a delimitação do tema, método científico, finalidade, tipo da pesquisa, tipo de
dados e como foi realizada a pesquisa.
No quarto capítulo será apresentado um estudo de caso com um modelo
de gestão estratégica para uma organização farmacêutica, mostrando as situações
favoráveis desse mercado pouco estudado analisando suas estratégias.
No quinto capítulo serão feitas as conclusões relativas ao
desenvolvimento do trabalho, após foram colocadas as referências bibliográficas das
obras consultadas ao longo da pesquisa, e os anexos.
16
1.1 Caracterização do Problema
Toda organização necessita de dados confiáveis de informações para
obter um bom desempenho, para garantir a sua continuidade.
E para obter o sucesso organizacional, ela precisa ter uma avaliação de
como está, não só seu desempenho financeiro, como também o seu intelectual.
Temos no mercado vários ramos de negócios, inclusive o farmacêutico
que hoje ocupa um grande espaço no mercado, e chega a ter vários riscos de
desempenho por causa da grande competitividade no dia-a-dia.
Diante do exposto tem-se o seguinte problema: Como utilizar o Balanced
Scorecard para medir o desempenho em uma empresa no ramo do varejo
farmacêutico?
A partir do problema proposto foram enunciadas três hipóteses:
1º através do Balanced Scorecard pode se identificar os melhores
indicadores de desempenho, contribuindo assim para o desenvolvimento das
estratégias já elaboradas;
2º o Balanced Scorecard visualiza a situação da empresa através de
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado
e crescimento;
3° o Balanced Scorecard é uma ferramenta que esclarece a visão e a
estratégia da empresa, através de objetivos e metas, permitindo medir o seu
desempenho.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Demonstrar a importância do Balanced Scorecard para medir e
avaliar as estratégias em uma empresa do varejo farmacêutico.
1.2.2 Objetivos Específicos
Descrever Planejamento Estratégico e Conceito de Estratégia;
Demonstrar os ambientes internos e externos da organização;
17
Dissertar sobre conceito do Balanced Scorecard, suas
perspectivas; Indicadores e Mapas Estratégicos.
1.3 Justificativa
Muitas organizações já estão mudando seus conceitos de como avaliar
suas estratégias, em vários setores de atuação, almejando não só lucro, mas
principalmente seu reconhecimento no mercado, através de fatores que contribuem
para o desenvolvimento da mesma, como por exemplo, a fidelidade com os clientes
e a melhora de seus indicadores nos resultados. E o estudo do baseado no
balanced scorecard em uma empresa no ramo farmacêutico, se faz necessário, já
que é um mercado bastante abrangente de clientes com diferentes exigências na
hora de utilizar os serviços prestados.
Os autores enfatizam que as empresas varejistas estão crescendo dia-a-
dia, pelo fato de ser o principal canal de distribuição de medicamentos no país, pois
suas vendas representam 80%.( SANTOS, 2004).
Em relação aos outros segmentos do mercado, isso faz com que se
busque um estudo sobre esse segmento em termos financeiros e não financeiros, e
para avaliar o seu desenvolvimento, é preciso ser abordado um modelo de gestão
estratégica para assim conhecer melhor os seus competidores e formar a partir das
estratégias tomadas, as iniciativas para executá-las, e levar informações aos
gestores para a tomada de decisão.
Por isso a da escolha do estudo do BSC para empresas do ramo
farmacêutico, já que ele apresenta-se como um assunto de bastante interesse e algo
novo a ser explorado, uma vez que ele mostra através de análises, a real situação
da empresa, pois são poucas as que possuem essa ferramenta de gestão, e saber
em que ele pode influenciar nas suas medições de desempenho.
Para Oliveira e Hernandez:
De acordo com seus criadores, o BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca de realização de metas estratégicas e da lucratividade. (2008)
18
Por isso, o Balanced Scorecard é uma ferramenta de bastante
importância para o estudo do segmento farmacêutico, pois ele mostra a expansão e
a continuidade do mesmo, ou seja, no seu desempenho futuro, mostrando não só
sua viabilidade com produtos e vendas, mas evidenciando seus valores e princípios,
e avalia seu desempenho nas quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento.
Para Oliveira e Hernandez (2008), o BSC traduz a missão e a estratégia
das empresas, transformando-as em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
De acordo com Crepaldi,
É um sistema de gestão estratégica para atingir propósitos de curto, médio e longos prazos, de forma a integrar as perspectivas empresarias importantes. Seu principal foco é o alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. (CREPALDI, 2008, pág. 321)
Desse modo, o presente trabalho visa mostrar como o balanced
scorecard pode contribuir para o desempenho de uma empresa do ramo
farmacêutico, associado às estratégias, através de um modelo de gestão.
1.4 Metodologia
Para a consecução desta pesquisa deu-se a escolha dos dados de
maneira ordenada com uma abordagem inicial sobre o planejamento estratégico,
seguida de uma análise do Balanced Scorecard como instrumento de gestão e um
estudo de caso para unir a teoria apresentada à prática diária.
Desse modo foram realizados estudos bibliográficos, leitura de artigos,
produções universitárias, sites e outras publicações oriundas de obras relativas aos
temas enfatizados, procurando buscar e priorizar obras confiáveis.
A ampliação de todos os processos metodológicos, os quais este trabalho
utilizou-se são colocados de maneira mais completa no capítulo terceiro desta
pesquisa.
19
2 GESTÃO ESTRATÉGICA
Entende-se que em termos de organização, a estratégia é o meio pelo
qual se relaciona todos os seus recursos disponíveis adequando-os de maneira que
os planos de ação criados minimizem os pontos críticos da empresa e maximizem as
suas oportunidades no meio em que está inserida.
O conceito de estratégia pode ser entendido como um caminho a ser
traçado pelas organizações para alcançar os objetivos.
Conforme Oliveira (1994, p.172): a palavra estratégia significa,
literalmente, “a arte do general”, derivando-se da palavra grega “strategos”, que
significa estritamente general.
O estudo da estratégica visa mostrar como a organização está diante das
oportunidades e ameaças, avaliando sua posição no mercado. Ela tende a ajudar a
organização a se manter no meio empresarial através de estratégias formuladas
para garantir sua eficiência frente aos competidores.
A escolha por uma estratégica traz para a organização resultados
eficazes para o resultado final de suas operações, pois juntamente com o
planejamento estratégico, as ações trazem maior confiança para a tomada de
decisões.
Conforme Pereira (2009),relata que a gestão estratégica inclui no mínimo
três etapas distintas: o planejamento estratégico, a execução e o controle. Ressalta,
ainda, que os elementos principais da gestão estratégica são:
Declaração da missão; Visão de negócios; Diagnóstico estratégico externo; Diagnostico estratégico interno; Fatores críticos de sucesso; Definição dos objetivos; Análise dos públicos de interesses (stakeholders); Formalização do plano; Auditoria de desempenho e resultados.
Esses elementos enfatizam para os gestores a razão de ser da empresa e
o que é preciso criar com os planos de ação para o desempenho da organização.
Para detalhar cada elemento, serão abordadas no próximo item as
definições referentes ao Planejamento Estratégico.
20
Ainda no contexto será feita abordagens em relação à gestão estratégica,
pois se complementam no processo de planejamento da organização.
2.1 Planejamento Estratégico
2.1.1 Considerações Iniciais
As Organizações estão cada vez mais buscando informações sobre o
mercado em que atuam para assim melhorar suas atividades diante da concorrência
acirrada no mundo dos negócios. A partir desse conceito muitas organizações
buscam conhecer melhor o andamento da mesma, buscando o aprimoramento
através de estratégias e planos traçados almejando o sucesso empresarial.
Pode-se dizer que a partir do ponto em que essas estratégias só existem
conforme um planejamento estratégico de competência dos gestores, que através
do conhecimento do ramo da empresa, formulam os objetivos, planejam suas metas
e as estratégias a serem seguidas e como serão alcançadas.
Ressalta-se que muitas empresas dizem ter um planejamento estratégico,
mas na realidade, não o tem, tornando-se assim um estabelecimento sem
perspectivas futuras, pois sem planos e metas, elas perdem a eficácia e a eficiência
de suas atividades, chegando muitas vezes ao fracasso.
Diante de tal situação será abordado sobre o planejamento estratégico,
que é uma importante ferramenta de controle das atividades gerenciais.
2.1.2 Abordagem de Planejamento, Execução e Controle
O Processo de Gestão é elaborado seguindo as seguintes etapas:
Planejamento, Execução e Controle, e tem por finalidade levar à organização de
uma situação de um ambiente real para uma situação desejada.
A Figura 1 demonstra o processo de gestão.
21
FIGURA 1- Processo de Gestão Fonte: Almeida (1996, p. 39)
Para o sucesso das organizações é preciso que este processo esteja em
constante processo contínuo, para melhorar o processo de decisão da organização.
Para o Planejamento, Oliveira (2004), considera três tipos de planejamento:
a) Planejamento estratégico; b) Planejamento tático; e c) Planejamento operacional.
Esses três planejamentos agem em interação para sanar problemas que
a organização venha a sofrer, eles mantém o equilíbrio e são voltados para decisão
das estratégias.
O planejamento estratégico é o mais abrangente, onde a gestão é mais
participativa e há a relação de ver a empresa com um todo, ou seja, suas ações e
decisões incorretas podem afetar toda a organização.
O planejamento tático diferente do estratégico tem suas ações voltadas
para os departamentos da organização, pois cada departamento elabora suas metas
e objetivos com o intuito de obter benefícios para uma determinada área.
Já no planejamento operacional descrevem-se as tarefas e as atividades
que devem ser desenvolvidas, ou seja, a formalidade descrita dos objetivos da
organização, a metodologia usada, os planos implementados para o
desenvolvimento das ações.
Na Figura 2 são demonstrados os níveis de decisão e os tipos de
planejamento.
FIGURA 02- Níveis de decisão e os tipos de planejamento Fonte: Adaptado OLIVEIRA (1994)
22
A figura mostra a relação entre os três tipos de planejamento aos níveis
de decisões.
No decorrer do trabalho, o planejamento estratégico será o assunto
abordado, como conceitos, princípios e sua atuação de implementação.
A execução é um processo que busca o aprimoramento das operações,
visualizando os erros e adotando ações corretivas, para otimizar o resultado.
O processo de execução é a fase em que há a coordenação e integração
das pessoas e das atividades no projeto. Nessa etapa do planejamento, são
executados os planos de ação, onde há prazos determinados e regras.
Para Costa (2004, p.11), o Plano de Ação é o instrumento básico de
operacionalização de um projeto ou subprojeto mediante o registro das atividades,
quantificação e qualificação dos recursos, estabelecendo prazos e prioridades
necessárias, indicando os responsáveis pela implantação e execução.
De acordo com a didática enunciada, o Plano de ação segue uma
sequência no processo da execução das estratégias, e para o bom desempenho,
deve-se ter o comprometimento dos membros da organização.
De acordo com Oliveira (1994, p.223), à fase de execução, os aspectos
básicos a serem considerados são:
Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;
Supervisão da equipe de trabalho;
Acompanhamento e controle das atividades;e
Avaliação final dos trabalhos executados.
A etapa de Controle envolve os cursos de ação e os processos
decisórios.
Para Tavares (1991, p.193), O controle envolve o estabelecimento de
procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando
intervir, para que o planejamento possa seguir seu curso apropriado.
Esse controle serve para prevenir os erros e corrigir as falhas que possam
atingir o planejamento.
De acordo com Oliveira (1994), para se ter um controle adequado do
planejamento estratégico, é necessário algumas fases:
a) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação b) Medida dos desempenhos apresentados c) Comparação do realizado com o esperado d) Ação corretiva
23
Essas fases são necessárias para a análise das informações, pois é através
do controle que se pode estabelecer um processo decisório, e os gestores possam
agir e tomar as providências no decorrer do processo.
A seguir serão feitas as abordagens sobre planejamento estratégico.
2.1.3 Conceitos de Planejamento Estratégico
Planejar significa pensar nas ações que futuramente podem ser
desenvolvidas, ou seja, é o modo pelo qual as empresas determinam suas metas e
esperam que elas sejam alcançadas no decorrer do tempo.
Na perspectiva de Oliveira,
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. (OLIVEIRA, 2008, p.17).
Pelo conceito do autor pode se conceituar Planejamento Estratégico
como os planos e objetivos gerenciais, que serão formulados de forma, a saber,
como esses planos irão trazer resultados a curto e longo prazo, com a finalidade de
se poder fazer alterações no ambiente da empresa caso haja situações imprevistas.
Ainda é possível conceituar assertivamente o planejamento estratégico
como um importante instrumento de informações para os administradores, já que
estes precisam de subsídios para a execução dos objetivos traçados, e a direção
para ser seguida, ou seja, ele vem auxiliar os gestores no desenvolvimento de suas
concepções e ideias.
Expandindo a temática ainda é possível definir o Planejamento
Estratégico como o fator primordial para as ações tomadas pela alta administração,
já que sua implementação requer conhecimentos específicos de controle interno,
pois é através desse planejamento que irão manobrar as falhas ocorridas ao longo
do processo com planos alternativos, criar resistência aos fatores externos, facilitar o
desenvolvimento de suas atividades e desenvolver suas estratégias para obter bons
resultados, determinando assim as metas e seu modo de atingi-las.
24
É o que resume esta última conceituação indicada por Oliveira (2008, p.
39):
Pode-se conceituar planejamento estratégico como o conjunto de objetivos,
finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planas para atingir esses
objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a
empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
O Planejamento Estratégico tem como objetivo gerar resultados
satisfatórios para empresa, através dos planos e metas traçados de seus produtos e
serviços. Para atingir essas metas é preciso analisar o ambiente em que está
inserida, ou seja, cada empresa deve conhecer a si mesma e criar a sua estratégia
de acordo com a sua posição no mercado para alcançar os seus objetivos.
(OLIVEIRA, 2008).
A seguir serão abordados os princípios do Planejamento Estratégico e
suas subdivisões.
2.1.4 Princípios do Planejamento Estratégico
Para obter resultados satisfatórios através do planejamento estratégico, é
preciso seguir determinados princípios que podem ser gerais e específicos,
conforme se verifica a seguir.
2.1.4.1 Princípios gerais do Planejamento
De acordo com Oliveira (2008, p. 6), são quatro os princípios gerais para
a alta administração ter maior atenção, conforme se ver:
a)Princípio da contribuição aos objetivos
Este princípio reza que, visando ao máximo o alcance dos objetivos da
empresa na consecução dos seus mais diversos processos e tarefas, é importante
que os executivos e demais colaboradores, priorizem e os coloquem em ordem para
sua execução, a fim de se chegar às metas planejadas. (OLIVEIRA, 2008).
25
b)Princípio da precedência do planejamento
De acordo com esse Princípio, deve-se observar a ordem e os métodos
que se antecipam anteriores à realização do planejamento estratégico O Princípio
da, de como vai ser feito, das ordens e os métodos a serem seguidos para o bom
desempenho do planejamento.
c)Princípio das maiores influência e abrangência
Segundo o referido Princípio, nessa fase o planejamento pode provocar
modificações nas pessoas, tecnologias e sistemas, para poder se adequar as novas
necessidades da empresa.
A figura 03 representa uma síntese da abrangência do planejamento
estratégico nas mais diversas organizações.
FIGURA 03 – Síntese do Planejamento Estratégico Fonte: (Provazziet al 2010)
d)Princípio das maiores eficiência e efetividade
Em atendimento a este Princípio é preciso através do planejamento,
resolver suas pendências, maximizar os resultados, e ter sua postura perante o
mercado, assim ela poderá alcançar seus objetivos.
2.1.4.2 Princípios específicos do Planejamento
Em relação aos princípios específicos Oliveira (2008), os classifica
também em quatro tipologias, da seguinte maneira:
26
a)Planejamento Participativo
De conformidade com as disposições deste Princípio, não existe
planejamento sem a participação das partes envolvidas no processo, ou seja, é
preciso a colaboração das áreas, para a elaboração do mesmo. É importante nesse
planejamento que exista atenção quando da elaboração do processo pelos setores
envolvidos para a obtenção de resultados que tragam benefícios para toda a
organização.
b)Planejamento coordenado
Para fundamentar este Princípio, Oliveira (2008) enfatiza que os aspectos
da empresa envolvidos devem agir de forma que dependam uns dos outros, para
que ao longo do processo, possa se alcançar a eficiência.
c)Planejamento integrado
Na perspectiva deste Princípio, os objetivos a serem alcançados são
colocados conforme o comprometimento dos níveis hierárquicos, e da colocação da
ação.
d)Planejamento permanente
Sob a ótica deste último Princípio específico, a empresa é sempre exigida
a mudar seus planos por fatores que venham acontecer, no desenvolvimento das
atividades da organização.
2.1.5 Fases do Planejamento Estratégico
Quando se fala em elaborar um planejamento estratégico nas empresas,
é preciso ter um conhecimento básico para o seu desempenho, poder dizer que
precisa-se saber, em termos de organização qual a situação atual, a sua visão no
futuro, bem como, sua missão e objetivos, e ainda como esta fará para alcançar
suas metas.
27
Sobre essa temática, Oliveira (2008), diz que para se obter um
Planejamento Estratégico efetivo, é preciso:
Ter conhecimento pleno da atividade da empresa e decidir a missão da empresa, que deverá informar como ela irá atuar no mercado;
Fazer uma análise ambiental interna e externa, em todos os seus aspectos e extensão;
Estabelecer os objetivos estratégicos;
Determinar como serão as estratégias;
É importante ressaltar que existem algumas fases a serem seguidas de
modo a elaborar um planejamento estratégico nas empresas. Embora existam
metodologias que divergem, mas de um modo unificado seguem a mesmo consenso
em relação ao assunto.
As fases podem ser implementadas, seguindo-se o seguinte roteiro:
Diagnóstico Estratégico, definição da missão e como a empresa se ver no futuro, e a
definição de seus objetivos, formulação das estratégias e Controle e avaliação das
estratégias, segundo é demonstrado na Figura 4.
Figura 4: Fases do Planejamento estratégico Fonte: Oliveira (2004)
2.1.5.1 Diagnóstico Estratégico
De acordo Oliveira (2008), a fase de elaboração do Planejamento
Estratégico é a etapa inicial, onde a empresa se abastece de informações para
constatar a real situação da empresa, ou seja, determina como está a empresa e
onde ela está, através de análises internas e externas, elaboradas pela alta
administração, já que são informações oriundas do controle interno da empresa.
É necessário compreender as fases do diagnóstico estratégico que são:
identificar a visão, identificar os valores da empresa, fazer a análise interna e
externa da empresa e a análise dos concorrentes. (OLIVEIRA, 2008).
28
a) Identificação da Visão
Aqui é identificado o que os gestores querem para a organização, os
desejos que esperam alcançar no futuro, conforme o entendimento de Oliveira.
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um
futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2008, p.43).
A visão é, portanto, o resultado de ideias discutidas entre os gestores, a
fim de alcançar um futuro desejado.
b) Identificação de Valores
Para Oliveira (2008, p.43), valores representam o conjunto de princípios,
crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as suas principais decisões.
Os valores da empresa são os princípios que ela acredita, e servem como
subsídios para a tomada de decisões.
c) Análise interna e externa
Consoante Oliveira (2008), na fase do Diagnóstico Estratégico acontece
as análises internas e externas da empresa, ou análise ambiental, onde poderão ser
observados os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças que
tanto trazem benefício como uma situação inadequada para as organizações.
Outros autores ampliam a questão respaldando que “a análise do
ambiente interno é uma das mais delicadas do processo de planejamento, à medida
que demanda uma avaliação crítica das políticas e procedimentos estabelecidos há
muito tempo dentro da empresa.” (OLIVEIRA et al,2008, p.44).
Os mesmo autores ainda colocam que estas variáveis surgem na
organização devido a fatores diretamente ligados a administração como um todo na
empresa, bem como as decisões que são tomadas.
Em relação à análise interna e de conformidade com o entendimento dos
autores que se postou, é possível analisar os pontos fortes e fracos da empresa.
29
O modelo da análise SWOT de uma organização, estabelece uma
visualização sistêmica, onde será capaz de analisar as suas forças e fraquezas
internas, bem como suas oportunidades e ameaças externas, conforme
demonstrado na figura 05.
FIGURA 05 – Matriz SWOT Fonte: adaptado SILVA, 2009
Os Pontos Fortes são as variáveis internas que oferecem à empresa
uma forma diferenciada de vantagem no ambiente organizacional, onde a mesma
poderá usufruir e melhor utilizar esses atributos operacionais. (OLIVEIRA et
al,2008).
Sobre os Pontos Fracos, percebem-se visivelmente, analisando as
citações dos autores referidos que estes são as desvantagens internas das
organizações, os que precisam ser eliminados, pois são pontos que deixam a
empresa em situação inadequada no meio empresarial, isso não implica dizer que
ela não esteja em condições de continuar suas atividades, mas que requer uma
avaliação dessas fraquezas, identificando os erros, para assim direcionar planos
com ações corretivas.
Depois de analisar os pontos fortes e fracos, a alta administração terá os
meios e as informações de como poderá agir diante de situações que favorecem a
empresa, como também as ameaças existentes no seu ambiente externo.
(OLIVEIRA et al,2008).
Em relação às Oportunidades, Andion e Fava (2010), preconizam que
elas são fatores favoráveis que decorrem do ambiente externo, gerando condições
para a empresa melhorar o seu desempenho organizacional.
30
Ao contrário das oportunidades, existem as ameaças que são situações
desfavoráveis do ambiente externo, que trazem desvantagens competitivas,
podendo comprometer a atividade da empresa, prejudicando o seu desempenho
organizacional. (ANDION E FAVA, 2010).
d) Análise dos concorrentes
Referindo aos concorrentes, eles são mais analisados considerando-se o
ambiente externo da organização, sendo melhor o seu estudo separado, já que se
obterão informações relevantes, identificando as vantagens competitivas sobre os
concorrentes.
Oliveira (2008, p.50) relata que, “para adequada análise dos
concorrentes, o executivo deve ter uma visão do ambiente, ou seja, ele precisa ter o
conhecimento de seus concorrentes no mercado e assim poder se posicionar em
relação as tomada de decisão”.
Assim, o executivo conseguirá dessa forma se posicionar frente aos seus
concorrentes, levando em consideração que o seu concorrente também tem seus
planos estratégicos, bem como o estudo de sua posição de competição no mercado.
2.1.5.2 Definição da Missão
A Missão é a identidade da empresa propriamente dita, ou seja, a sua
razão de existir é um elemento importante na adoção da sua estratégia, pois para
estabelecer os rumos que a empresa deve tomar, é preciso saber a área de
atuação, adotando suas premissas empresariais. Ao adotar a missão é preciso
também conhecer a sua abrangência, pois quanto maior a natureza do negócio,
maiores serão os desafios nos ambientes externo e interno. (FULANO, 2011).
Thompson e Strickland apud Andion e Fava (2010, p. 34) no artigo
Planejamento Estratégica comentam a definição de missão. Segundo eles para
definir bem uma missão é preciso que se considerem três elementos.
As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido,
As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas.
31
Por tudo o que foi exposto nos conceitos dos autores, é possível definir a
missão é mostrar com seriedade e clareza, o objetivo da empresa, fornecendo
informações aos clientes, fornecedores e parceiros da sua ocupação no mercado,
declarando seus propósitos e suas responsabilidades.
2.1.5.3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Nesta fase é traçado o caminho, para alcançar sua missão. Estes
instrumentos são divididos em: Prescritivos e quantitativos.
Os instrumentos prescritivos do planejamento estratégico mostra a
direção do que deve ser feito, para o alcance dos objetivos dentro de suas políticas
organizacionais.
Estes instrumentos seguem as seguintes etapas:
A) Estabelecimento dos objetivos
Após serem definidas a missão e a visão da empresa, é preciso que haja
a definição dos objetivos que desejam alcançar. De acordo com Andion e Fava
(2010), esses objetivos devem ser esclarecidos de forma que não haja nenhuma
dúvida durante o processo de planejamento.
Os objetivos são definidos, após discussões entre os gestores, sobre as
áreas da organização, observando o que poderá ser melhorado em cada setor
através da definição de objetivos consistentes, e vai muito além da lucratividade,
buscando estabelecer resultados de longo, médio e curtos prazos, em diferentes
dimensões do desempenho da empresa. (ANDION E FAVA, 2010)
Para os referidos autores a empresa espera através desses objetivos o
seu desempenho como um todo, pois ela almeja ser um diferencial no mercado,
fidelizando clientes, fornecedores, tendo qualidade dos produtos e serviços
prestados, redução de custos, bons índices de rentabilidade, entre vários outros
fatores-chaves que estabelece resultados.
B) Estabelecimento das Estratégias e políticas
32
Nesta etapa, o estabelecimento das estratégias é o meio pelo qual serão
esclarecidos os caminhos para alcançar os objetivos traçados.
É um plano desenvolvido com a finalidade de fortalecer a organização em
meio aos competidores, e a política de como será a ordem da tomada de decisão
para a empresa. (ANDION E FAVA, 2010).
A política escolhida deve ser clara para que todos da organização possam
compreender e seguir suas regras para a tomada de decisões. Essa política deve
abrir espaço para discussões, para a deliberação de resultados futuros.
Conforme Tavares (1991, p. 140), algumas condições devem ser
consideradas para que as políticas possam ser delineadas adequadamente. São
elas:
Enfatizar o negócio;
Orientar as pessoas no quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços;
Estabelecer parâmetros para a tomada de decisões.
Para o entendimento de toda organização, é preciso que essas condições
sejam estabelecidas de forma clara e precisa, visando o seu sucesso.
C) Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Tomando por base as estratégias tomadas e a política pela qual deve ser
respeitada, é de fundamental importância estabelecer os projetos, que terão prazos
que deverão ser respeitados, sempre realizado com coerência aos requisitos e às
áreas envolvidas. Além dos projetos, os programas e os planos de ação fazem parte
do planejamento da empresa, para se obter algo a um tempo oportuno.(ANDION E
FAVA, 2010).
Instrumentos Quantitativos
Estes instrumentos levam em consideração a situação financeira da
organização, pois para o desempenho das atividades descritas para o alcance dos
objetivos e metas da empresa, é preciso que o orçamento da mesma esteja alinhada
ao processo do planejamento estratégico.
33
Conforme Tavares (1991, p. 75), em seu conjunto, a elaboração
orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar viável a consecução dos
objetivos organizacionais.
Em termos semelhantes o orçamento deve está sempre alinhado às
metas e objetivos da organização.
2.1.5.4 Controle e Avaliação da Estratégia
De acordo com Oliveira, “nesta quarta fase, deve-se considerar, entre
outros aspectos, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma
situação adequada de custos versus benefícios”. (OLIVEIRA, 2008, p. 56)
Nesta fase do Planejamento Estratégico, será avaliada como a empresa
está direcionando as estratégias estabelecidas, ou seja, verificar se o que está
sendo conseguido é o que foi previsto. Aqui se pode avaliar a empresa em que ela
mudou a partir de decisões acerca do planejamento estratégico.
De acordo com os estudos de Oliveira (2008), as funções do controle e a
avaliação dentro do planejamento estratégico têm as seguintes finalidades: i)
mostrar as falhas decorrentes durante o processo e assim poder corrigir para
futuramente não cometer os mesmos deslizes; ii)colocar os resultados obtidos o
mais perto possível dos previstos e; iii) analisar se as estratégias estão dentro dos
padrões e resultados esperados e informar para os gestores como está sendo o
processo periodicamente.
Dentro do projeto estabelecido de metas, essa etapa do planejamento, é
importante, pois funciona como uma reavaliação de todo processo, visualizando as
falhas para ações corretivas, a tempo de recuperar o que foi estabelecido em termos
de prazos e objetivos traçados.
Após o estabelecimento das estratégias, é importante avaliar como elas
estão sendo desempenhadas, por isso se faz necessário um sistema de gestão
estratégica capaz de medir seu desenvolvimento, para as corretas tomadas de
decisões.
Concluídas as proposições relativas à fundamentação do planejamento
estratégico em seus mais diversos aspectos, falar-se-á da abordagem sobre o
Balanced Scorecard, que também é considerado ferramenta de estratégia.
34
2.2 Balanced Scorecard (BSC)
Atualmente as organizações precisam controlar suas atividades através
de ferramentas que lhe tragam informações para a tomada de decisões. Várias são
as formas de controle interno e estratégias gerenciais para um melhor desempenho
das empresas.
É bastante comum encontrar situações em que a alta organização falha
no controle da organização, porque não têm um planejamento das suas atividades,
por isso é de fundamental importância a implementação de um modelo de gestão
para medir as necessidades da empresa, como também o seu desempenho diante
de situações favoráveis e de riscos.
Essas situações surgem pelo fato que algumas empresas se baseiam em
relatórios contábeis, emissão de dados e não se preocupam com o desempenho
futuro da organização, no aprimoramento das suas estratégias.
Mesmo sendo importantes as informações contábeis do passado, as
empresas não podem deixar de lado suas perspectivas para o futuro, abordando
ferramentas de gestão para o desempenho das suas atividades.
Para Crepaldi,
O aumento da concorrência e a escassez de recursos disponíveis têm contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Com isso, acentua-se a necessidade de informações que auxiliem os administradores nas tomadas de decisão. (CREPALDI, 2008, p. 5)
No mercado atual de tanta competitividade, se faz necessário o
desenvolvimento de uma medida de desempenho, para avaliar as estratégias, e
dando suporte a alta administração na tomada de decisão certa no tempo oportuno.
Para Oliveira e Hernandez (2008, p. 137), a atual competitividade dos
negócios e as constantes mudanças nos diversos ambientes das empresas exigem
maximização do desempenho e do controle empresarial.
Para esse controle empresarial, foi criado o BSC que é uma medida de
desempenho capaz de preservar as medidas financeiras tradicionais, e ao mesmo
gerar valor para o desempenho das organizações.
O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e não-
financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos
os níveis da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.9)
35
Para atender as necessidades da empresa em termos de desempenho
em todas as áreas da organização, o Balanced Scorecard, que é a ferramenta de
gestão empresarial tem por finalidade traduzir as estratégias, ou seja, tira os planos
traçados do papel e espalha suas informações por toda a organização, com o intuito
que todos conheçam a razão de ser da mesma.
Para Crepaldi,
O Balanced Scorecard ou também conhecido como painel equilibrado de indicadores é um conceito desenvolvido por Robert Kaplan, professor de Harvard Business School, e David Norton, presidente do Renaissance World WideStrategyGroup, que constataram a incapacidade dos indicadores contábeis financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como as habilidades, competências e tecnologia da informação. (CREPALDI, 2008, p. 321)
O Balanced Scorecard foi criado com o intuito de fornecer informações
viáveis para os gestores que pensam no futuro da organização para cumprir os seus
objetivos, suas estratégias e levar a visão e a missão a toda corporação.
Seu surgimento se deu na década de 90, para suprir as necessidades das
organizações em avaliar seu desempenho, visto que a contabilidade tradicional não
ajuda os gestores no mundo atual, no gerenciamento das ações futuras da empresa,
ou seja, ela não é desconsiderada, pois fornece informações sobre o passado e
auxilia para o controle futuro, mas que não traduzem grandes mudanças e medidas
de desempenho para a organização.
Segundo Padoveze (2009, p. 30), uma das preocupações mais
importantes dos criadores do balanced scorecard é com o acompanhamento e
gestão dos intangíveis por meio desse sistema.
De acordo com Lermen (2006)no artigo Gestão estratégica e o uso do
balanced scorecard algumas empresas utiliza o BSC, com o intuito de obter o
sucesso organizacional, com base em indicadores de desempenho e ações que
levam aos colaboradores o incentivo e a valorização em termos de conhecimento.
Para o mesmo autor, o bom entendimento com os clientes, processos
internos e aprendizado com a corporação, traduzindo ao mesmo tempo suas
medidas estratégicas à organização.
De acordo com Crepaldi (2008, P. 321), O que uma empresa define como
indicador é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas organizações afetam
de maneira muito significativa o comportamento dos gerentes e empregados.
36
O crescimento da organização depende das medidas tomadas para a
otimização das áreas envolvidas, medidas financeiras passadas visualizam a
imagem da situação financeira da empresa, mas não conseguem visualizar as
melhorias no comportamento de pessoal, como inovações e resultados com
aprendizagem institucional, não podendo assim, aproveitar os pontos positivos da
organização.
Para Crepaldi,
Pode-se definir o Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Seu princípio é mensurar indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, além – é claro – das finanças, e ligar tudo isso à estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender onde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos. (CREPALDI, 2008, p. 322)
Com o Balanced Scorecard, a alta administração tem uma forte visão
sobre a empresa, pois ele mostra como está sendo o desempenho diante de vários
fatores. Os indicadores são a base para eles avaliarem a situação atual da empresa
em cada área, os pontos fortes e os fracos, fazendo com que os gestores tomam as
devidas medidas para a satisfação do ambiente organizacional.
A participação da corporação é muito importante na implementação de
um sistema de gestão baseado no Balanced Scorecard, pois todos precisam está
informados sobre a visão e a missão da empresa, colocando em prática as
estratégias já formuladas.
De acordo com Crepaldi, (2008), as etapas para a implementação do
Balanced Scorecard são:
1- Definir a estratégia: traduzir de forma clara a toda corporação, traduzindo sua missão, o sentido real pelo qual a empresa está no mercado, o que ela pretende e onde ela quer chegar. 2- Ter a base em quatro perspectivas: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a da inovação, cada uma com seus indicadores, que mostram se as metas estabelecidas a elas estão sendo cumpridas. 3- Definição da periodicidade: para cada indicador é aconselhável um tempo de acompanhamento para não gerar problemas na hora de levantamento de dados. 4- Colocar o Balanced Scorecard em prática: verificar como a empresa vai se adaptar a nova situação, procurando aprofundá-lo em vários tipos de negócios. Os objetivos estratégicos vão mostrar nessa fase, a relação de causa e efeito.
37
Essas etapas serão detalhadas no decorrer do estudo, pois seu processo
é relevante para o desempenho da organização.
Para se aplicar o BSC em uma empresa é preciso ter o apoio total de toda
corporação para o bom desenvolvimento do projeto, os objetivos devem condizer
com a realidade da empresa e ter por finalidade melhorar os índices dos seus
pontos críticos.
É preciso que as empresas enxerguem o Balanced Scorecard como um
sistema de gestão estratégica, que vai aperfeiçoar e colocar as estratégias em ação,
ou seja, é uma forma de levar as empresas a seguir o que elas escolheram como
premissas para o seu desenvolvimento, colocar em prática a sua visão do futuro.
Para outros autores o Balanced Scorecard pode ser entendido como um
conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a equipe. (FIGUEIREDO E CAGGIANE, 2008, p.288)
Para atingir as metas pretendidas pela organização, as empresas usam
os indicadores de desempenho, que buscam medir os pontos críticos da empresa
para que se cumpram suas estratégias.
Para Padoveze (2009), o processo de elaboração e difusão do Balanced
Scorecard é efetuado em quatro etapas ou processos:
a) tradução da visão; b) comunicação e comprometimento; c) planejamento de negócios; d) feedback e aprendizado;
Postas as considerações iniciais, segue-se a apresentação das
perspectivas em que o BSC se implanta e se desenvolve.
2.2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC foi criado em quatro perspectivas: financeira, a do cliente, dos
processos internos, e da aprendizagem e crescimento.
Essas perspectivas têm a finalidade de dar suporte a empresa, em termos
de resultados, e avaliar como está a organização em suas diversas áreas de
atuação.
38
Elas agregam benefícios que podem ser de fundamental importância para
o desenvolvimento das estratégias, através de cadeias de valor que são as
atividades que agregam valores aos setores da organização, em todo o processo da
criação dos produtos até a fase final de relacionamento com os clientes.
Seu objetivo é ter a base de avaliação no decorrer dos custos e as formas
como são colocados, conforme demonstrado na figura 6.
FIGURA 06- Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
2.2.1.1 Perspectiva Financeira
As empresas trazem consigo o objetivo de terem retorno dos seus
investimentos no mercado, e através da perspectiva financeira pode-se medir e
avaliar os resultados de seus negócios.
Os objetivos financeiros devem se adequar as estratégias da empresa,
pois de acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas financeiros
precisam desempenhar um papel duplo: a partir do desempenho financeiro, traçar
como será feito o seu processo diante das estratégias definidas e servir como base
para as outras perspectivas do Scorecard.
39
Kaplan e Norton (1997) comentam sobre três fases em que uma empresa
difere os objetivos financeiros, que são: crescimento, sustentação e colheita.
Na fase do Crescimento as empresas passam a investir em produtos e
serviços, mesmo ficando com seu fluxo de caixa negativo, não tendo retorno sobre o
capital investido, mas com o objetivo de atender a outros mercados e grupos de
clientes, fazendo com que suas vendas aumentem e consequentemente o
crescimento da receita. As empresas nessa fase acreditam nos seus produtos e
investem nos altos padrões de tecnologia.
Na fase de Sustentação algumas empresas esperam grandes retornos do
capital investido, buscando a lucratividade.
E na fase da Colheita, é um mix das outras duas fases, ela apenas se
coloca numa posição de geração de fluxo de caixa satisfatório, já que todo processo
de investimento já foi feito.
2.2.1.2 Perspectiva dos Clientes
A perspectiva dos clientes mostra o desempenho da empresa em termos
de satisfação com os clientes, pois eles são a razão ser da organização, a fonte de
recursos. De acordo com Kaplan e Norton (1997),
A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com os segmentos específicos de clientes e de mercado. Além disso, permitem a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valores são os vetores, os indicadores de tendências, para as medidas essências de resultados na perspectiva de clientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 67).
O mesmo autor enfatiza que as estratégias das empresas podem ser
formuladas aos vários segmentos de mercado, identificando os objetivos de cada
cliente, procurando conhecer melhor suas preferências, para assim disponibilizar
produtos e serviços que melhor se adequem aos seus propósitos. Segundo Oliveira
(2008), os segmentos de mercado são avaliados segundo alguns indicadores de
resultados como:
Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido;
Desenvolvimento de produtos inovadores: indica a capacidade da empresa em responder rapidamente aos anseios dos clientes por novos produtos, com diferenças tecnológicas estratégicas;
40
Retenção de clientes: controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com que uma Unidade de Negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes;
Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma Unidade de Negócios conquista novos clientes e negócios; Satisfação de clientes: mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preço);
Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses clientes.
Para o autor esses indicadores devem ser colocados como controle de
gestão para os clientes-alvo da empresa, já que agregam valor à organização.
A estratégia na perspectiva dos clientes do balanced scorecard, se faz
necessária agregando valor para o cliente e mostrando como esse valor é de muita
importância para a empresa, em termos de resultados e crescimento.
Em continuidade o autor coloca que a perspectiva de clientes enfatiza
como a estratégia pode ser eficaz no processo de gestão, já que se faz necessário a
fidelização com os clientes mais antigos e a conquista de outros através de ações
que despertem os seus interesses, que possam ser inovadores, desenvolvendo a
relação empresa-cliente.
Para se manter no mercado, se faz necessário que a empresa direcione
os seus objetivos alinhando-se às estratégias, mantendo sempre os clientes como
foco principal, pois eles são a razão de ser da organização, e é atendendo ao
consumidor é que se agrega valor não só para a organização, como para os
clientes, estes no entanto, se posicionam em quatro categorias: tempo, qualidade,
serviço e custo.
Em defesa deste assunto se colocam Kaplan e Norton (1997), enfatizando
que,
Embora cada empresa deva desenvolver um conjunto próprio de propostas de valor e registrá-las na perspectiva dos clientes de seu Balanced Scorecard, verifica-se que praticamente todas as propostas costumam incorporar medidas relacionadas ao tempo de resposta, à qualidade e ao preço dos processos que envolvem os clientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 89).
Ainda o mesmo autor coloca que as empresas podem desenvolver nas
perspectivas dos clientes, e os fatores influenciadores são:
Tempo: é a base que a empresa precisa ter para satisfazer os
anseios dos clientes em determinados produtos ou serviços, sejam
41
eles de referência ou um produto inovador, este a empresa analisa
o tempo necessário para a sua colocação no mercado, como forma
de atendimento aos clientes. Quanto mais rápido as solicitações
dos clientes forem atendidas, melhor será para a organização, em
termos de fidelização, satisfação e confiabilidade dos clientes.
Qualidade: a empresa precisa se colocar em eficácia no mercado,
mostrando produtos modernos que satisfaçam às necessidades
dos clientes. Podemos ressaltar que a qualidade existe não só em
produtos, mas em seus serviços, deixando margens para a
competitividade, em falhas frente aos concorrentes.
Custo: os clientes buscam por iniciativas de empresas que tragam
produtos com qualidades e com baixo custo de aquisição, através
de análises propostas de preços e serviços que superem suas
expectativas.
A perspectiva de clientes define o que é importante fazer para suprir as
necessidades dos clientes, e não da empresa, com o intuito de criar vínculos de
fidelização com os mesmos.
2.2.1.3 Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos avalia se a empresa está gerando
valor através dos seus processos, e se eles fazem com a mesma obtenha um nível
de excelência.
É através dela que se agrega valor a empresa, pelo fato de se avaliar se
os processos estão sendo coerentes com os objetivos e as estratégias formuladas.
Nesta perspectiva os setores precisam estar interligados para que haja o
bom funcionamento das funções e o desenvolvimento das operações, já que para se
obter a satisfação dos acionistas e clientes, é preciso a observância dos objetivos e
as metas definidas para os processos internos.
É identificando as falhas possíveis no processo, que se pode medir como
está o andamento das operações. Para Kaplan e Norton (1997, p. 101), cada
empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os
clientes e produzir resultados financeiros.
42
De acordo com os mesmos autores, essa cadeia de valor serve de
modelo para formar as perspectivas do processo interno, e pode ser elaborado com
três processos: inovação, operações e serviço pós-venda, que são comentadas à
partir das definições dos autores.
O processo de inovação surge na expectativa de criar produtos e serviços
que tragam benefícios para os clientes, com novas tecnologias pra melhorar o custo
de fabricação desses produtos em menos tempo, cumprindo os prazos já
estabelecidos.
A inovação é uma forma de enfrentar a competitividade no mundo atual, é
uma arma poderosa frente aos competidores, permitindo ter mais eficiência,
produzindo mais, reduzindo custos e colocando produtos e serviços de qualidade no
mercado.
Nas operações os produtos e serviços são desenvolvidos com foco nos
clientes, com prazos fixados, em que as empresas prezam satisfazer sua clientela
melhorando as fases de pedidos e entrega dos mesmos.
Na fase de serviço pós-venda, que é o terceiro estágio, as empresas
colocam a disposição dos clientes, serviços como garantia e conserto, assim como
outros benefícios, satisfazendo seus interesses e conseguindo confiança através
desses serviços, para atender as expectativas dos seus clientes.
Na perspectiva dos processos internos a alta administração tende a
visualizar onde precisa ser melhorado para atingir a excelência dos seus produtos
ou serviços, através dos processos praticados, com o intuito de atender aos anseios
de seus clientes e acionistas.
2.2.1.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Nessa perspectiva o Balanced Scorecard avalia a capacidade que a
empresa tem de crescer e obter o sucesso, mas para alcançar seus objetivos ela
precisa estar preparada não só com suas estratégias, como também com o
treinamento de quem vai executar essas estratégias.
43
Para Oliveira (2009),
O BSC enfatiza a importância de investimento não apenas nas áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas também na infraestrutura de pessoal, sistemas e procedimentos. (OLIVEIRA, 2009, p.259).
Para Kaplan e Norton (1997, p.132), O BSC enfatiza a importância de
investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos
equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Para a empresa ter um bom desempenho, é preciso ter um bom
relacionamento com os seus funcionários, fazendo com que estes tenham um nível
de satisfação dentro da organização, desenvolvendo suas capacidades, dando
treinamento para as ações a serem desempenhadas.
Segundo Kaplan e Norton (1997), pode-se apresentar nessa perspectiva
três categorias: a capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de
informação e a motivação, empowerment e alinhamento, que têm por objetivo
mostrar como as áreas podem levar o seu melhor para a organização, em termos de
reconhecimento, satisfação e melhorias.
As empresas precisam está sempre no processo contínuo de melhora,
levando aos funcionários a obter o aprendizado necessário para um melhor
funcionamento das suas funções, enfatizando que suas habilidades possam levar à
satisfação dos processos e dos clientes.
Para se obter resultados no meio organizacional, é preciso também a
disponibilidade de serviços de informação que contemplem com exatidão os
processos, pois para alcançar as metas diárias, se faz necessário a atualização das
informações obtidas do meio competitivo, para a tomada de decisão.
A motivação no meio empresarial se faz necessário para o sucesso da
organização, pois à medida que os funcionários são motivados eles precisam de
confiança e liberdade para dá opiniões e decidir o caminho melhor a ser seguido.
2.2.2 Construção do Balanced Scorecard
No processo de construção do balanced scorecard, se faz necessário que
a alta administração construa um modelo sistemático, mostrando com clareza e
consenso sobre o que a organização busca para alcançar através dos seus
objetivos, visando traduzir suas estratégias. (KAPLAN E NORTON, 1997).
44
Para os mesmos autores, é preciso que nesse processo tenham
informações relevantes sobre a organização aos vários setores, através do
recolhimento de dados pertinentes da mesma, e escolher um líder, o qual irá
comandar o processo, buscando a afinidade entre os membros da equipe.
Este líder será um executivo da organização, como um vice-presidente de
planejamento estratégico, já que este conhece os planos da empresa, vice-
presidente de qualidade ou vice-presidente do setor financeiro, ou seja, a pessoa
escolhida deverá ser selecionada.
Os autores definem que o processo de construção é planejado em quatro
etapas, e que é necessário a participação e o comprometimento dos executivos e
gerentes da organização, para produzir um Balanced Scorecard capaz de dar
suporte a empresa, pois ele tem o objetivo de mostrar aos gestores falhas que
possam atrapalhar o desempenho da organização, bem como o seu resultado
financeiro e alcançar ao longo do processo seus objetivos, será apresentado essas
etapas segundo os autores.
1° A elaboração do programa
Como é a fase inicial e onde se encontra todos os esforços, se faz
necessário a atenção, pois ela consiste em escolher a unidade organizacional para a
aplicação do balanced scorecard, com perguntas a alta administração e os gerentes,
procurando identificar as falhas e oportunidades que cada setor produz dentro da
organização e a relação dos empregadores com os setores.
2° Definição dos objetivos estratégicos
Após a primeira fase, em que as informações foram obtidas, se faz
necessário enviar à alta administração da unidade organizacional, material com as
informações relativas ao balanced scorecard e os seus objetivos, e realizar uma
entrevista com cada um, de 90 (noventa) minutos cada.
Nesta etapa, o líder juntamente com a sua equipe, irá expor uma
preliminar dos objetivos escolhidos, que serão motivados a levar os executivos de
forma a realizar um workshop com os mesmos sobre as quatro perspectivas:
financeira, clientes, processo interno e aprendizado e crescimento.
45
Depois se faz a escolha através de votação, de três ou quatro objetivos
de acordo com cada perspectiva, para ser uma meta a ser alcançada pela
organização.
3° Escolha de um dos indicadores estratégicos
Nesta etapa, que ainda dentro da exposição do workshop, irá ter a divisão
em quatro subgrupos entre os participantes, representantes das quatro perspectivas.
Cada subgrupo terá sua opinião formada e deverá mostrar os indicadores que
escolheram, explicando o motivo de suas escolhas, o motivo pelo qual esses
indicadores irão influenciar com informações para a implementação do balanced
scorecard.
Para Costa (2009, p. 361) “O modelo do BSC é fundamentado nas
relações de causa e efeito entre os vários indicadores de cada enfoque, o que
permite uma integração completa entre os indicadores qualitativos e os
quantitativos”.
A organização poderá escolher um indicador financeiro, relacionado a
clientes, melhora nos processos, ou uma medida de aprendizado e crescimento.
Será realizado um segundo workshop para ser apresentado à alta administração,
juntamente com os subordinados e gerentes, para a exposição e debates sobre os
indicadores, objetivos e visão da estratégia para a elaboração do balanced
scorecard, e com o resultado será elaborada uma brochura que tenha suas
informações, fazendo com que toda incorporação saiba do seu conteúdo e o que ele
pretende para o desenvolvimento da empresa.
Em consonância com a avaliação de Kaplan e Norton apud Oliveira
(2009, p.592), os indicadores essenciais que devem compor o Balanced Scorecard
são os seguintes:
Indicadores financeiros essenciais:
Retorno sobre o Investimento/Valor Econômico Adicionado;
Lucratividade;
Aumento/Mix de receita;
Produtividade da redução de custos. Medidas Essenciais dos Clientes:
Participação de mercado;
Aquisição de clientes;
Retenção de clientes;
Lucratividade dos clientes;
46
Satisfação dos clientes. Medidas essenciais de aprendizado e crescimento:
Satisfação dos funcionários;
Retenção de funcionários;
Lucratividade por funcionário;
Produtividade por funcionário.
4° Elaboração do Balanced Scorecard
Agora nesta etapa, será colocada em pauta com todos da alta
administração os planos traçados para assim desenvolvê-los, em que todos os
interessados validem as informações coletadas durante o processo, e tomando a
iniciativa de chegarem a um consenso em relação a visão,objetivos e indicadores
que foram escolhidos durante os workshops. Escolhidos então os indicadores e os
objetivos, é o momento de adequá-los e implantar o balanced scorecard ao processo
gerencial da organização, onde o prazo é pode durar 16 semanas, mas que nem
todo tempo é para a realização do balanced scorecard.
Podem acontecer nesse tempo fatores que façam com que o processo
possa diminuir, mas que no final deste, os executivos e gerentes cheguem a um
consenso em relação a tradução da estratégia da empresa, para que se possa
atingir os objetivos almejados com a sua implementação.
2.2.3 Definição de Mapas Estratégicos
Durante o processo de implementação do balanced scorecard, é preciso a
construção de um mapa estratégico, pois ele avalia a estratégia, e os processos que
precisam de atenção dentro da organização.
Tem por finalidade promover um projeto de representação da
organização, de forma clara, sobre a relação de causa e efeito, identificada entre os
objetivos e indicadores dentro das quatro perspectivas.
Este mapa é elaborado com o intuito de levar informações e visualizar
sobre a trajetória da estratégia a toda à organização de forma simples e objetiva,
obtendo uma relação de causa e efeito, ao mesmo tempo em que o balanced
scorecard é desenvolvido traduzindo os objetivos em indicadores e metas.
47
No mapa estratégico, além de mostrar toda estratégia traçada para se
alcançar os objetivos podem visualizar os indicadores, as metas e ações que serão
tomadas para se chegar ao ponto desejado.
Para Oliveira, “A idéia é que esse mapa seja construído a partir de uma
abordagem top down, com base no modelo de gestão de declarações de missão e
visão por parte doa altos executivos da empresa”. (OLIVEIRA, 2009, p. 262)
A construção desse mapa estratégico serve para avaliar as causas e
efeitos das quatro perspectivas do BSC da empresa, sobre os indicadores de cada
um.
Na perspectiva financeira esse mapa estratégico é iniciado para atingir o
aumento da lucratividade, assim as estratégias para esse fim envolvem as receitas e
a produção.
Para a perspectiva do cliente o mapa estratégico mostra a finalidade da
estratégia para se obter resultados satisfatórios no relacionamento com clientes,
mostrando a qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece mostrar o
melhor da organização em face à competição.
Nos processos internos são visualizadas as ações que geram valor a
empresa.
É o trabalho em si de cada setor para melhorar os produtos e serviços
oferecidos, melhorando a capacidade de funcionamento operacional para
cumprimento de prazos.
E na perspectiva do aprendizado e crescimento é visualizado as
competências e habilidades pessoais a serem alcançadas, através dos indicadores
de desempenho, no qual são necessárias para o desempenho da organização.
A perspectiva do aprendizado e crescimento mostra que todos os
processos internos da empresa sairão de forma eficaz, se a cadeia organizacional
estiver alinhada a sua conduta, ou seja, a forma como os funcionários estão sendo
orientados, suas habilidades e a tecnologia para o desempenho de suas funções.
2.3 Relação de Causa e Efeito
A Relação de Causa e Efeito aborda essas quatro perspectivas, pois para
o bom desempenho do processo, é preciso que elas interagem entre si, para que
alcancem os objetivos da organização.
48
Para Kaplan e Norton (1997, p.157), “as relações de causa e efeito de
todas as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculada a objetivos
financeiros.”
Os indicadores devem estar alinhar essa relação de causa e efeito
mantendo uma ordem de interdependência entre as quatro perspectivas, formando
uma visão do desempenho da organização.
As medidas que são criadas para o BSC, dentro da cadeia de relação de
causa e efeito, são fatores que tendem a levar à toda organização suas estratégias,
mostrar como ficaria a unidade de negócios se essas estratégias fossem bem
difundidas.
A figura a seguir mostra as etapas dessa relação, em que se uma deixar
de acontecer, as outras podem ser prejudicadas.
FIGURA 07- Estrutura Lógica de Causa e Efeito Fonte: Adaptada por KAPLAN e NORTON (1997)
Os indicadores de desempenho na construção do mapa estratégico são
de suma importância para compor o balanced scorecard, pois eles interagem com os
objetivos para a obtenção das metas pretendidas pela empresa.
O BSC como ferramenta de avaliação de desempenho se torna um
diferencial estratégico, são usadas ações para administrar as estratégias,
melhorando os fatores críticos da organização.
A figura a seguir enfatiza como essas ações estão alinhadas à estratégia.
49
FIGURA08. Os quatro processos do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Padoveze, (2007, p.123
Assim, o Balanced Scorecard se faz necessário para uma avaliação plena
da empresa, para a obtenção de resultados futuros.
2.4 Avaliação de desempenho e modelos semelhantes ao BSC
No mundo atual de competividade, as empresas buscam meios de
aprimorar suas atividades, mas para isso é preciso ferramentas de gestão para
medir seu desempenho.
Essa avaliação de desempenho é de fundamental importância para a
organização, pois é um processo de verificação e mudanças diante de fatos
encontrados.
Para a melhoria desse processo, a avaliação de desempenho busca
identificar os fatores que trazem resultados para a organização, estar sempre
alinhando seus objetivos às estratégias organizacionais, e fazer planos e
comparações com concorrentes, visando avaliar sua posição no mercado.
Através de indicadores de desempenho, é possível medir qual a situação
da empresa, mas com uma ferramenta de gestão, o conhecimento dos seus
processos será melhor visualizado.
Este modelo de avaliação de desempenho visa identificar os pontos onde
precisam de mudanças para otimizar os processos.
Os gestores precisam constantemente de avaliação para sanar os
problemas da organização, e gerar melhores práticas de desempenho.
50
Conforme Martins (apud Kiyan, 2001), relatou que para o
aperfeiçoamento dos indicadores de desempenho, com início na década de 80, teve
início na década de 90, foram identificados o processo de novos modelos:
• SMART “PerformancePyramid” • Sistema de Medição para Competição Baseada em Tempo • Modelo de Medição para Valor Adicionado • Estruturas de Indicadores de Gestão • Desempenho Quantum • Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial • Sete Critérios do Desempenho • Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico • Balanced Scorecard
O quadro 01 demonstra as principais propostas de modelos de Sistemas
de Medição de Desempenho.
Quadro 1: Principais propostas de modelos de Sistemas de Desempenho Fonte: Attadia e Martins (2003).
Optou-se em discutir o modelo BSC, que foi desenvolvido para medir, ou
seja, avaliar o desempenho das organizações em termos financeiros e não
financeiros, e monitorar as atividades desenvolvidas pela organização, pois ele
surgiu para atingir os propósitos de qualquer ramo de negócio, principalmente
levando o alinhamento de toda corporação, identificando novos caminhos através de
estratégias para o cumprimento da missão e visão da empresa.
51
Diversos autores relatam a atuação do BSC e suas restrições quanto ao
seu desempenho nas empresas.
Para Leauby e Wentzel(2002), o BSC pode ser usado em organizações
de todos os portes, ou seja, para os autores ele consegue avaliar os mais diversos
tipos de organizações, independente do nível de atuação para visualizar o ramo de
negócio sobre as quatro perspectivas.
Para Herrero Filho, (2005, p. 26), o BSC pode ser entendido, de uma
forma mais objetiva, em duas dimensões:
É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização;
É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.
Em entendimento, o BSC é um modelo de gestão, que leva as informações a
toda organização, agregando valor para a mesma, instruindo e inovando para o
crescimento organizacional.
FIGURA 09- O mapa estratégico do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan (2006)
52
A figura mostra um modelo de mapa estratégico, onde pose ser
visualizada as etapas a serem desenvolvidas no processo. Cada organização possui
o seu mapa estratégico específico de acordo com as suas necessidades.
Kaplan e Norton (2006), segundo o modelo proposto, a sua correta
atuação mostra dois atributos: de traduzir com clareza a estratégia, levando à toda
organização e a habilidade de sinergia entre a estratégia e o modelo de gestão.
Como relatado, existem outros modelos de avaliação de desempenho na
nossa literatura, mas que foi difundido durante todo o trabalho, o BSC, que
atualmente é o mais desenvolvido por algumas empresas que já o adotaram e para
conclusões acadêmicas.
Finalizadas os estudos delimitados ao planejamento estratégico e ao uso
do BSC como ferramenta de estratégia e seus aspectos gerais, será feita uma
abordagem no capítulo seguinte, da metodologia utilizada para compreensão e
desenvolvimento do trabalho.
53
3 METODOLOGIA
A metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) não garante o
alcance da verdade, mas ajuda a reduzir e evitar mais facilmente o erro.
Ainda conforme Rodrigues (2007) a metodologia de uma pesquisa
científica consiste num conjunto de técnicas e processos para formular e resolver os
problemas referentes a aquisição do conhecimento, de forma sistemática.
É mediante esses conceitos que este capítulo destinou-se a exposição da
metodologia do estudo em pauta.
3.1 Delimitação do tema
Para Lakatos e Marconi (2005, p. 44) o tema É o assunto a ser
pesquisado e já deve aparecer razoavelmente delimitado. Sob a perspectiva das
colocações dos autores se convêm dizer que o tema do trabalho é de extrema
importância quando da consecução do trabalho de pesquisa científica.
Assim, o tema deste estudo foi delimitado considerando-se a importância
de se avaliar o ramo varejista farmacêutico, através de uma medida de
desempenho, bem como ele pode melhorar os índices financeiros e não-financeiros,
com respectivo apontamento de meios que de utilização para o desenvolvimento das
mencionadas melhorias.
Como alternativa de ferramenta de gestão e avaliação emergiu o BSC,
apresentando-se como um assunto de bastante interesse e algo novo a ser
explorado, uma vez que ele mostra através de análises, medições de desempenho,
a real situação da empresa, mas com pouca utilização, dada a grande quantidade de
empresas existentes.
Como bem colocaram Oliveira e Hernandez (2008):
O BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presente e futuro, sendo capazes de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca de realização de metas estratégicas e da lucratividade.
No espaço desta reflexão nasceu o tema: Balanced Scorecard: um
enfoque de gestão em uma rede varejista farmacêutica.
54
Com o nascimento do tema surgiu a necessidade de se colocar os demais
métodos e procedimentos a serem utilizados na realização do trabalho que de
conformidade com Lakatos e Marconi (2005, p. 48), correspondem a descrição do
modo, da maneira como se procederá a pesquisa, sendo as etapas seguintes.
3.2 Método científico
Rodrigues (2007, p.11, grifos nossos), diz que os métodos científicos
utilizado em uma pesquisa são o método indutivo e o dedutivo. Para o autor a
indução permite falhas na conclusão do que se induz e dar liberdade ao pesquisador
para interpretar os dados coletados, respeitando-se todos os processos de pesquisa.
Avaliando as proposições do autor, esta pesquisa foi caracterizada dentro
dos padrões indutivos já que esta em síntese usou a abordagem, partindo de dados
particulares, suficientemente constatados, mas sem descartar possibilidades de
erros no que se aferiu, cabendo, porém ressaltar que se buscou a interpretação o
mais próximo possível da realidade.
3.3 Tipos de pesquisa
De acordo com Marconi e Lakatos, (2000), toda pesquisa implica o
levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou
técnicas empregadas.
A pesquisa em pauta foi predominantemente do tipo bibliográfica e as
fontes de origem secundárias. Sobre este tipo de pesquisa e de dados dizem
Marconi e Lakatos,
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito, ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas. (MARCONI E LAKATOS, 2003, pág. 183).
Em relação aos objetivos da pesquisa os critérios adotados foram os
exploratórios, que conforme, Rodrigues (2007) defende que sua utilização em um
trabalho científico, proporciona maior familiaridade com o problema.
55
Também o método exploratório proporciona fazer uma pesquisa
aprofundada do assunto, por meio de levantamento de informações relevantes, aqui
será usado um estudo de caso, e o método descritivo, os fatos serão analisados,
com base a observar o balanço de desempenho no ramo farmacêutico e a sua
importância.
Como para Rodrigues (2007), na tipologia de uma pesquisa científica, ela
pode receber várias nomenclaturas, de acordo com o aspecto a ser classificado, é
ainda possível classificar esta pesquisa ainda em qualitativa, por proporcionou uma
investigação mais vasta, permitindo atribuição de significação própria (Rodrigues,
2007) durante a realização do trabalho, e em descritiva, dado o seu interesse em
descobrir e observar fenômenos com objetivo de descrevê-los e interpretá-los.
3.4 Finalidade da Pesquisa
Conforme Rodrigues (2007, p. 04) a finalidade da pesquisa pode ser: pura
e aplicada, sendo que na Pesquisa aplicada: os conhecimentos adquiridos são
utilizados para aplicação práticos voltados para a solução de problemas.
Dentro do que o autor coloca em seus conceitos este trabalho identificou-
se mais com esta segunda tipologia, ou seja, com a pesquisa aplicada, pois buscou
mais tornar o estudo o mais próximo possível da realidade, com fins de servir como
instrumento de base para utilização a quem possa interessar no futuro, tornando-a
num instrumento prático.
3.5 Universo e Amostra
O Universo para se explorar um assunto em uma pesquisa mostra-se
sempre muito amplo. Conforme Silva e Moura (2000) o universo designa a totalidade
de indivíduos que possuem semelhanças de características, definidas para certo tipo
de estudo.
Como não é possível abarcar todo o universo numa pesquisa
monográfica, foi escolhido apenas parte dela para se fazer as análises oportunas
para fundamentação do trabalho. Esse corte do todo universal é o que Silva e Moura
(2007), chamam de amostra.
56
A amostra usada na presente pesquisa consiste em uma Rede do ramo
varejista farmacêutico, que por uma questão de ética e respeito à posição dos
diretores e proprietários, convencionou-se identificá-la com o nome fictício de Farma
Nossa S/A e seus dados gerais são mais amplamente mostrados no capítulo quatro.
3.6 Coleta e Análise dos dados
Os autores Silva e Moura (200,0, p. 150), enfatizam que a coleta de
dados é fase onde “o pesquisador terá em mãos uma grande quantidade de
respostas”.
Assim, a coleta dos dados apresentados na presente pesquisa foi
realizada em livros sobre Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Artigos
científicos acadêmicos e sites que abordam o assunto em questão, além de outras
fontes necessárias à ampliação do tema, como aulas de Universidades dispostas em
slides, impressos e outros meios, visando sempre ampliar as colocações realizadas.
Também foi oportuno, a apresentação de um estudo de caso, analisado
em capítulo baseado em dados coletados no balanço de desempenho de uma rede
varejista farmacêutico.
As análises deram-se por fonte bibliográfica, site da empresa e
documentos, levando em consideração artigos postados sobre a rede de farmácias.
O embasamento das informações mostrou que o ramo de negócio, se baseia em
inovação, cidadania, saúde e conveniência.
No capítulo seguinte serão abordadas as colocações a cerca da rede de
farmácias Garantia Saúde S/A, e como a implementação do BSC pode trazer
benefícios e melhorias para a organização em processo contínuo.
57
4 ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA VAREJISTA FARMACÊUTICA
Atualmente as empresas estão passando por diversas transformações,
pois o mercado competitivo, os investidores e os consumidores estão cada vez mais
exigentes, por melhores produtos que tragam comodidade em seus serviços.
Neste sentido buscam constantemente a perfeição de seus produtos e
serviços, investindo na inovação, nos padrões, qualidade, tecnologia e buscando
reduzir os custos para se manterem no campo competitivo dos negócios, para
melhorar os processos internos, objetivando uma melhor aceitação e fidelidade com
os clientes e parceiros, fazendo com que alcancem através do seu planejamento e
das estratégias traçadas o sucesso da organização.
Estas empresas necessitam que o planejamento se enquadre aos
objetivos da empresa, que eles possam juntos mostrar o sentido real pela qual ela
está no mercado e poder levar seus serviços e produtos ao público-alvo, ou seja,
traduzindo a sua visão, garantindo conquistas e novos mercados.
O setor varejista farmacêutico constitui no mercado, um segmento que
vem crescendo em função de suas vendas e prestação de serviços, porém para
avaliar o desempenho desta empresa em termos não só financeiros, foi feito estudo
verificando como está sendo desempenhada a estratégia na empresa, usando a
ferramenta balanced scorecard para o alcance de suas metas.
Para mostrar suas habilidades, estas empresas precisam ter um
planejamento, formular suas estratégias, saber seus rumos, onde se quer chegar e
como fazer, esse é o sentido que faz a diferença na hora de se planejar, pois para o
bom desempenho é preciso melhorar os processos, para poder receber retorno,
ampliação e o seu crescimento do negócio.
Os processos e as operações devem ser ilustrados de forma que todos da
organização conheçam suas premissas,garantindo que sua atuação no meio
empresarial obtenha o prestígio por seus empreendimentos, o retorno financeiro e o
crescimento sustentável da corporação.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 18),um balanced scorecard bem
construído é a explicitação das teorias estratégicas operacionais da empresa.
O Balanced Scorecard avalia o meio operacional em relação à visão,
dando suporte as várias áreas da organização, na apresentação de melhores
58
produtos e serviços a seus clientes e parceiros, através das estratégias formuladas
no âmbito corporativo.
A empresa em questão terá um nome fictício de Garantia Saúde S/A, e
serão colocadas informações relevantes sobre seu histórico, missão, valores,
estratégias e metas, de acordo com artigos disponibilizados pela internet, e
trabalhos relacionados ao ramo farmacêutico com referências bibliográficas, fazendo
um estudo em que ponto ela pode melhorar em suas atividades à partir do estudo
com o balanced scorecard.
4.1 Definição do histórico da empresa
A empresa Garantia Saúde S/A está no mercado há 31 anos, com a
finalidade de fornecer medicamentos, produtos de higiene, beleza e serviços à
comunidade.
Desde sua fundação na cidade de Fortaleza, onde está situada a matriz,
ela começou a ter o seu reconhecimento chegando aos dias atuais, como a maior
rede de farmácias do Brasil em número de lojas e a terceira em faturamento das
redes conforme a Associação Brasileira das Redes de Farmácias e Drogarias
(ABRAFARMA), contando mais de 500 lojas distribuídas em todo território nacional.
Está fundamentada em três princípios em sua posição no mercado:
empresa de conveniência, empresa inovadora e empresa cidadã.
Por ser uma empresa de conveniência estando em fácil acesso nos vários
bairros da cidade, fazendo com que seus clientes tenham facilidade na hora de
consumir ou adquirir um serviço, prestando também serviço de conveniência com o
mais diversificado ramo de produtos.
Oferece não só medicamentos, como produtos de uso e consumo diário;
empresa com marca de cartão de crédito da loja, fazendo com que os clientes
adquiram pontos nas suas compras; entrega em domicílio, oferecendo comodidade
aos clientes na hora de precisar comprar sem sair de casa; manipulação de
fórmulas, podendo esta também ser entregue na filial em que foi feita o pedido, não
precisando assim, fazer o deslocamento até o local de formulação; assistência
farmacêutica, contando com o serviço SAC SAÚDE, onde a comunidade poderá
ligar para pedir informações sobre medicamentos e saúde.
59
Como empresa inovadora, presta serviços de arrecadação de vários
títulos, como água, luz, telefone, boletos bancários, colégios, clubes, condomínios,
planos de saúde, tornando assim a maior arrecadadora entre as redes de farmácias
do Brasil; possui um canal de TV para passar dicas de saúde;
É empresa cidadã porque se compromete com a comunidade oferecendo
ações sociais, para pessoas carentes.
Pode-se notar que pela diversificação de serviços a Garantia Saúde S/A,
deixa de ser apenas vendedora de medicamentos e passa a ser a maior farmácia a
se manter no meio competitivo dos negócios, pois com a sua capilaridade, fez com
que aumentasse a oferta de outras farmácias, para garantir sua atuação no
mercado.
4.2 Definição da Missão da empresa
Encantar pessoas, promovendo saudabilidade através de atitudes
inovadoras e cidadãs.
O conceito de encantar pessoas está no sentido de oferecer o que tem de
melhor aos seus clientes, transformando o que é bom em melhor para que seus
consumidores possam sair e retornar às suas filiais, com bom atendimento para a
qualidade de vida, mantendo a ética nos seus serviços.
4.3 Definição dos Valores da empresa
Os valores da empresa se concentram em respeitar as prescrições
médicas e ter sempre produtos com boa qualidade e dentro dos padrões de
armazenamento e validade, possuindo registro sanitário; ela tem um atendimento
farmacêutico 24 horas atendendo às solicitações dos beneficiários, contando com
uma equipe preparada e pronta para satisfazer e atender os clientes.
4.4 Os princípios da empresa
Foram enunciados sete princípios pelos quais a empresa estabeleceu:
Os clientes são nossa razão de ser;
Os fornecedores são nossos parceiros;
60
Colaboradores são atores e beneficiários do nosso desenvolvimento;
Ser uma empresa cidadã;
Ética e proatividade nas relações com governos;
Lucratividade como base para o desenvolvimento sustentável;
Agilidade e criatividade para melhores resultados;
A empresa procura alcançar suas metas em longo prazo envolvendo os
indicadores de lucratividade, onde são analisadas se obtiveram êxito nas suas
relações de mercado; faturamento; obtenção de prestígio em relação ao mix de
produtos não só de medicamentos, mostrando o diferencial em relação aos outros
estabelecimentos farmacêuticos; o aumento de número de lojas, o qual se obtém o
seu crescimento.
De acordo com a Controller, a empresa não possui implementado o BSC,
já houve uma tentativa de implementação, mas não houve sucesso.
Surge a partir desse fato a preocupação no sentido de adequação às
normas e prazos estabelecidos para a implementação do BSC na empresa Garantia
Saúde S/A dos procedimentos, mas se adotada esse método de avaliação das
estratégias a mesma conseguirá de forma mais elaborada, conhecer as áreas de
que mais necessita de atenção numa forma geral.
Para se obter um plano efetivo de implementação é preciso que os
gestores estejam alinhados na definição da visão da empresa, para que toda
organização se alinhe às metas pretendidas, gerando assim resultados.
A Garantia Saúde S/A deverá mostrar aos colaboradores que o BSC, é
uma medida de avaliação que traz benefícios para o meio organizacional, tanto nos
processos internos como externos, agregando valor a todas as áreas envolvidas,
obtendo resultados concretos de forma clara e objetiva.
Para demonstrar como o BSC é de importância para avaliar e medir as
estratégias da Garantia Saúde S/A foi realizado contato telefônico com o setor de
marketing e o Controller da empresa, onde foi aplicado questionário à respeito da
organização em relação ao seu planejamento e suas estratégias.
Sobre as quatro perspectivas foram analisados os pontos que mais
agregam valor para a organização. A seguir será abordado as medidas que
serviriam de base para o BSC na empresa Garantia Saúde S/A.
61
4.5 Análise SWOT da organização
Esta análise identifica os fatores externos e internos da organização, no
ambiente em que atua, capaz de identificar suas oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas, que podem afetar de alguma maneira sua atuação no mercado.
O Quadro 2 apresenta a matriz SWOT, relativa à Drogaria Saúde S/A, do
qual foi objeto de estudo:
Forças Fraquezas
Empresa em expansão Necessidade em melhorar seus
processos internos
Força de sua patente Pouca avaliação das suas estratégias
Mix de Produtos Melhorar o processo de entrega em
domicílio
Serviços oferecidos à população Adaptação às mudanças
Dedicação no atendimento ao cliente
Oportunidades Ameaças
Oferta de serviços como diferencial Fiscalização da ANVISA
Mix de fornecedores Concorrência de preços
Fidelização com os clientes Entradas de concorrentes no nordeste
Oferta de produtos de conveniência
Atendimento com SAC FARMA
Crescer com entregas à domicílio
Quadro 2- Análise dos ambientes internos e externos Fonte: Elaborada pela autora
O estudo da identificação das estratégias, em primeiro ponto deve-se à
análise SWOT, que em um segundo momento serão definidas e validadas, através
de entrevistas com os gestores da organização, que levará a definição do BSC da
empresa.
Essas estratégias fundamentadas na análise SWOT, precisam ter
iniciativas voltadas para o mercado, com ações que promovam a fidelização com o
consumidor; estratégias que mantenham o bom relacionamento da organização
62
internamente, nos seus processos, nas iniciativas com fornecedores, funcionários e
com o meio social.
Com o intuito de obter o resultado esperado com a implementação das
estratégias, estas foram formuladas de modo que levassem a fidelização com seus
clientes, bem como o seu crescimento e reconhecimento.
Como exemplos de estratégias para a organização, pode ser citada: a
expansão da rede, Diversificar seus produtos, Trabalhar para a excelência dos seus
processos, Fidelização de clientes, Reter talentos, Aprimorar a prática de serviços à
comunidade, etc.
4.6 Determinações das Perspectivas
Após serem expostos o histórico, missão, visão, valores e princípios da
empresa, e a análise SWOT, serão abordadas sobre a ótica do BSC as quatro
perspectivas, que irão mostrar como as estratégias estão sendo desempenhadas
para os resultados operacionais.
Para cada perspectiva será abordado um exemplo de medidas, objetivos
e indicadores para um modelo de gestão da rede de farmácias.
4.6.1 Perspectiva Financeira
Nessa perspectiva, os gestores traçam as medidas e os objetivos, onde a
maior preocupação é a de expansão da rede de farmácia e a lucratividade.
Para essa perspectiva, identificaram-se para a rede de farmácias as
medidas e os objetivos e os indicadores, conforme demonstrado no quadro 03.
Quadro 03: Perspectiva Financeira.
Medidas Objetivos Indicadores
Crescimento Aumentar as Vendas Receita Bruta
Reconhecimento Expandir suas lojas Número de lojas
Reconhecimento Aumento de participação no mercado
Investimento em serviços
Administração Diminuir as despesas Despesa total/ Receita Bruta
Fonte: Elaborado pela autora
A empresa coloca-se nesse contexto, melhorando seu faturamento
quando tende a investir no seu produto ou serviço ofertado, aumentando sua
63
participação no mercado do ramo farmacêutico, pois investe em ter uma
administração eficaz e sendo vistos pelos acionistas como uma empresa que investe
e agrega valor para a organização.
4.6.2 Perspectiva do Cliente
Nessa perspectiva, a empresa busca a satisfação total dos clientes, pois
eles são a razão de ser da organização. Ela tem a preocupação em prestar o serviço
e criar valor para os mesmos.
A empresa Garantia Saúde S/A, propicia suas estratégias para reter seus
clientes, através de melhorias no relacionamento com clientes, no atendimento às
necessidades por produtos e serviços de forma diferenciada, como entregas em
domicílio, recebimento de títulos de pagamentos, farmácia de manipulação,
conforme demonstrado no quadro 04.
Quadro 04: Perspectiva do Cliente.
Medidas Objetivos Indicadores
Relacionamento Desenvolver ações que mantenham o relacionamento com os clientes
Pesquisa de satisfação
Lojas de Conveniência Prestar serviços de conveniência.
Habilidade nas entregas em domicílio
Empresa cidadã Ser reconhecida por servir à comunidade com serviços cidadãos
Pesquisa de mercado
Atendimento Encantar clientes com excelência de atendimentos.
Pesquisa de mercado
Fonte: Elaborado pela autora
4.6.3 Perspectiva do Processo Interno
Na perspectiva do Processo Interno é importante que toda a organização,
esteja alinhada à estratégia da empresa, para que o resultado possa trazer benefício
e sucesso no meio empresarial.
Conforme Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos,
os executivos poderiam identificar os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e dos acionistas.
64
A empresa Garantia Saúde S/A, busca a excelência com comunicação
interna, intranet, e o abastecimento de produtos diversificados para atender a
população, conforme demonstrado no quadro 05.
Quadro 05: Perspectiva do Processo Interno.
Medidas Objetivos Indicadores
Aprimorar os serviços
operacionais.
Aprimorar o estoque da
empresa, evitando rupturas.
Margem de inventário
satisfatório
Processo de abastecimento. Eficácia nas entregas dos
produtos do depósito para as
filiais.
Sistema de informática
especializado para o
processo.
Eficácia nas compras dos
produtos.
Promover aos clientes produtos de qualidade e preço baixo.
Aumento do faturamento.
Fonte: Elaborado pela autora
4.6.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Nessa perspectiva, é importante para a empresa uma equipe engajada,
pronta para atender aos anseios dos clientes.
As medidas com treinamentos que motivem e agreguem potencial para o
bom relacionamento com os clientes e com os processos internos, conforme
demonstrado no quadro 06.
Quadro 06: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
Medidas Objetivos Indicadores
Liderança Captar funcionários para o bom
desempenho das funções.
Feedback
Treinamentos Formar profissionais
capacitados para os processos.
Quantidade de profissionais
Manter a motivação na
organização
Acompanhar e criar
oportunidades de crescimento
na empresa.
Satisfação dos funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora.
65
4.6 Determinação do Mapa Estratégico da empresa
Como resultado do estudo das estratégias da empresa, missão e visão,
pode-se definir os objetivos da empresa através da análise SWOT e das quatro
perspectivas do BSC.
Na figura a seguir apresenta o Mapa Estratégico que serviria como
subsídio para a Farmácia Garantia Saúde S/A:
Figura 10- Mapa Estratégico
Fonte: Castro e Santos.
Foi verificado através do mapa estratégico, que o BSC, diante das quatro
perspectivas é de fundamental importância para a empresa fictícia Garantia Saúde
S/A, pois sendo adotado esse modelo de gestão, se pode conhecer a história
estratégica da empresa, ou seja, ele traduz a visão e missão em termos
operacionais e não operacionais.
O ambiente em que a empresa está inserida mostra um alto grau de
competitividade, sendo necessário está sempre alinhando os objetivos as metas a
serem alcançadas.
66
Nota-se que a empresa à partir dos dados coletados, possui um amplo
quadro funcional e que todos os processos poderiam ser amplamente desenvolvidos
com a implementação do BSC, pois os gestores conhecem onde encontram-se suas
fraquezas operacionais e suas forças.
O BSC nesse contexto é uma ferramenta de gestão capaz de atender às
necessidades da empresa do ramo farmacêutico, e sua implementação traria para a
organização resultados, ações inovadoras e daria continuidade na medição dos
indicadores existentes, a partir do seu planejamento estratégico, submetendo a
organização para a compreensão das suas estratégias.
No questionário respondido por Claúdia Farias, Assessora de Imprensa, e
pela Controller, teve-se como resposta: Na primeira foi perguntado se a rede de
farmácias mantém controle avaliativos de desempenho. Foi respondido que não.
Na segunda foi perguntado sobre a estratégia da empresa. A resposta foi
que a base sólida para se manter no mercado e ganhar parcerias e clientes, é tendo
como foco principal a inovação, cidadania e ser uma farmácia de conveniência.
Na terceira foi perguntado sobre os pontos fracos e fortes da organização,
e a resposta foi que por ser uma empresa que cuida bem do relacionamento com os
clientes, ela se mantém no mercado com grande diferencial em relação a
concorrência, e um ponto fraco é que precisam ter melhorias dos processos e dos
controles internos.
Na quarta foi perguntado sobre o nível de satisfação e conhecimento dos
funcionários, o qual foi respondido que a empresa está sempre em buscando
melhorar o nível de satisfação de seus funcionários, capacitação no atendimento e o
seu crescimento profissional, através de projetos voltados para os funcionários.
Na quinta foi perguntado sobre o desempenho da empresa, e foi
respondido que hoje ela é considerada como uma das empresas farmacêuticas com
alta rentabilidade e solidez no mercado, com mais de 25 (vinte e cinco) anos de
atuação e com projetos que beneficiam a sociedade.
Diante destas respostas pode-se observar que o BSC é de fundamental
importância para avaliar a base estratégica da empresa pesquisada, pois apesar de
ser uma empresa inovadora, cidadã e de conveniência, há planos de ações que
precisam ser tomados dentro das quatro perspectivas para a sua continuidade e
assiduidade no mercado, chegando ao objetivo final, que é aprimorar o nível de seu
desempenho diante dos concorrentes.
67
5 CONCLUSÃO
Entre os setores da economia, há uma concorrência acirrada e no setor
varejista farmacêutico não é diferente, pois para a sobrevivência no mercado é
preciso que as organizações estejam abertas às mudanças no meio empresarial.
Neste estudo foi analisada a relevância do balanced scorecard como uma
ferramenta de gestão para o desempenho das funções numa rede varejista
farmacêutica, pois ele trata de somar e comunicar a estratégia a toda organização
com informações relevantes para a tomada de decisão.
Para que as organizações sejam bem sucedidas num cenário de
competição, é preciso que toda organização entenda sua estratégia, e o BSC
mostra-se como abordado como uma ferramenta capaz de medir essas estratégias,
auxiliando os gestores no desempenha dessas estratégias.
No decorrer do trabalho foram apresentados os assuntos de planejamento
estratégico e as estratégias da empresa por nome fictício Garantia Saúde S/A, com
o intuito de mostrar sua missão e a estratégia, e como ele pretende chegar aos seus
objetivos.
Foi feito um estudo de caso através de pesquisas bibliográficas e sites,
que englobam assuntos referentes ao de questão, em que se identificaram os
principais pontos que merecem atenção para o desempenho da organização.
Foram elaboradas medidas estratégias para a Garantia Saúde S/A, com o
objetivo de mostrar com exatidão as estratégias da mesma, e que através dessas
medidas estimular o diálogo e análises sobre os pontos abordados, criando um clima
de mudança na organização.
A empresa Garantia Saúde S/A, já tivera uma tentativa de implementação
do BSC, mas por fatores não explícitos pela organização, entende-se que para uma
nova tentativa é preciso que haja conhecimento por parte dos gestores para a
aplicação desse modelo de gestão, pois o BSC aparece como algo inovador,
mostrando a verdadeira realidade do meio empresarial em que a organização se
concentra.
Nesse enfoque podemos notar que, a empresa Garantia Saúde S/A
necessita do modelo de gestão para o meio em que está inserida, para comunicar a
toda a organização suas estratégias.
68
A empresa busca formas de bater a concorrência por meios de novos
produtos e serviços, inovando em suas atividades operacionais e buscando a
excelência no atendimento aos clientes, pois o consumidor está cada vez mais
exigente.
Suas estratégias se concentram em levar à população produtos e
serviços que beneficiem de alguma forma o reconhecimento e diferenciação no
varejo farmacêutico.
O BSC traz o diferencial traduzindo a missão e a visão da empresa, e
analisando sua atuação de desempenho através de quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, estes formam a base de
sustentação da organização. Por meio dessa análise pode-se ver onde precisa de
maior atenção para o equilíbrio e o bom andamento das atividades.
O embasamento de suas atividades e negócios se baseiam em inovação,
cidadania e conveniência.
O BSC tende a facilitar e orientar as medidas propostas para o bom
gerenciamento das funções dentro da rede de farmácias, tomados assim pelo
consenso de todos os envolvidos durante o processo de elaboração, com entrevistas
e reuniões a cerca de estabelecimento dos objetivos para se alcançar o futuro
desejado. Ele mostra através das quatro perspectivas, seus objetivos estratégicos e
os indicadores necessários para atingir suas metas.
Em atendimento aos objetivos citados pela empresa, é preciso que a
mesma busque informações através de um diagnóstico detalhado de como anda a
organização, seu perfil de clientes, fornecedores, espaço onde se recepciona seus
clientes. Disponibilizar de serviços que façam elo com o cliente, para que possam
analisar suas opiniões, necessidades, para melhorar seus pontos.
Outro fator exposto foi que a empresa precisa se posicionar como
concorrente, visando entender o que a concorrência faria para se manter melhor no
mercado, ou seja, ter outra visão.
A empresa Garantia Saúde S/A, disponibiliza de serviços de conveniência
e de entrega em domicílio, mas para ter o diferencial é preciso, através de suas
condutas, ter a agilidade desses serviços, em serem pontuais em suas entregas,
diminuindo assim, as chances da concorrência.
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Investir em uma loja que vende não só medicamentos, mas produtos de
beleza, alimentícios, higiene, ou seja, ser uma empresa que valorize o bem estar da
população.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, foi salientado que a
empresa precisa possuir o diferencial com uma equipe treinada e pronta para
atender, tirando dúvidas sobre saúde, orientando os clientes nas melhores soluções
diante das suas necessidades.
O Balanced Scorecard traz esse diferencial, por tratar de colocar as
estratégias no momento certo para serem executadas, pois o mercado exige que as
empresas se adequem às mudanças, mas para se ter sucesso na implementação na
empresa, é preciso que os gestores definam sua visão de futuro.
Essa ferramenta de gestão constitui medidas que avaliam o empenho de
toda organização no alinhamento das estratégias, e as motivam para o bom
gerenciamento das atividades escolhidas.
Enfim, pode-se notar que através de um estudo através do balanced
scorecard para a empresa do varejo farmacêutico, a empresa conseguirá ter o seu
desempenho, através de análises,podendo identificar as mudanças que poderiam
ocorrer com a implementação do modelo de gestão, para estabelecer planos de
ações específicos para situações desfavoráveis, melhorando assim seus resultados
financeiros e não financeiros.
Conclui-se que a empresa pretende aumentar o seu crescimento através
das suas vendas e ter uma abrangência geográfica de suas lojas, ser uma empresa
cidadã, inovadora, ter excelência nos seus processos operacionais, usufruir de
tecnologias avançadas para o bom e ágil atendimento aos clientes, mantendo um
elo de comunicação entre empresa-cliente.
70
6. REFERÊNCIAS
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2011
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inovadoras e modernas.
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Científico. Acesso em 30 de outubro de 2011.
71
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TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento Estratégico: A opção entre sucesso e
fracasso empresarial, Ed. Harbra, São Paulo, 1991.
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7. ANEXOS
73
Questionário:
1- A rede de farmácias mantém algum tipo de controle administrativo
Avaliação de desempenho?
R- Não. A um tempo atrás teve uma tentativa de implantar o BSC na rede de
farmácias, mas não deu certo, não sei bem os motivos que fizeram com que desse
certo.
2-Como é difundida a estratégia e os planos de ações na empresa?
R- A base estratégica foi construída sobre as bases sólidas da Inovação, da
Cidadania e da Conveniência, é sobre esse pilar que a rede de farmácias se
mantém no mercado há mais de 25 anos. Nossas ações são comprometidas com o
crescimento e com a sustentabilidade.
3- Destaque alguns pontos fortes e fracos da organização e como estes
poderiam ser melhorados?
R- Um dos pontos fortes é que em grande parte dos Estados onde atua, a empresa
ocupa o 1º lugar na lembrança do consumidor, resultado do sucesso dos nossos
programas de relacionamento, fidelização e atenção ao cliente.
E um dos pontos que consideramos fracos e que precisamos melhorar é a
necessidade de aprimorar os processos e controles internos.
4- A respeito do nível de conhecimento dos funcionários, há capacitação e
treinamentos para a melhoria dos procedimentos?
R- A empresa investe em equipamentos e programas de Captação e Retenção de
Talentos e Desenvolvimento Humano. Além disso, a Rede dispõe de auditórios
exclusivos para treinamento e formação plena de seus profissionais, com palestras
de incentivos e aprimoramento profissional,com o objetivo de garantir o melhor
ambiente de trabalho, para que isso reflita na excelência do atendimento da farmácia
em todo o Brasil.
Entre as estratégias de Desenvolvimento Humano, sete grandes projetos foram
definidos visando o crescimento do trabalhador.
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5 - Hoje o resultado dos trabalhos na rede de farmácias, é satisfatório?
R- Agora, sendo uma máquina gigantesca de vendas, com a maior capilaridade de
atendimento, políticas de governança corporativa exemplares e uma equipe de mais
de 13 mil colaboradores, a empresa configura-se como uma das empresas mais
rentáveis e sólidas do mercado brasileiro.
