Escola de Economia e Gestão Mestrado em Gestão

Nuno Leal (PG6039) Relação entre Absentismo e os Prémios de Incentivo: estudo de um caso em Angola

Trabalho da disciplina de Políticas e Práticas de Gestão de Recursos Humanos Docente Professora Carolina Machado

Maio 2012

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Índice

Índice ....................................................................................................................................................... 2

Introdução ............................................................................................................................................... 3

A Realidade Angolana .......................................................................................................................... 3

A Realidade da Empresa Estudada ...................................................................................................... 4

Objetivos do estudo ................................................................................................................................ 5

Revisão da Literatura ............................................................................................................................... 6

Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg ...................................................... 6

O Absentismo ...................................................................................................................................... 8

Prémios de Incentivo ......................................................................................................................... 10

Síntese ............................................................................................................................................... 11

Metodologia .......................................................................................................................................... 12

Dados Primários ................................................................................................................................ 13

Breve Análise aos Resultados ............................................................................................................ 16

Contribuição dos Resultados ................................................................................................................. 17

Bibliografia............................................................................................................................................. 18

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Introdução

No âmbito de possíveis temas a abordar neste trabalho académico, decidi estudar, de forma

breve, a relação entre os prémios de incentivo como forma de combate ao absentismo

laboral no contexto angolano, por ter trabalhado lá durante mais de 4 anos e dispor de

alguns dados que permitem elaborar algumas estatísticas passíveis de serem analisadas

cientificamente à luz desta unidade curricular.

Antes de mais, é necessário enquadrar a realidade angolana.

A Realidade Angolana

É um país saído de uma guerra civil de dezenas de anos, completamente desestruturado,

socialmente e politicamente, mas senhor de uma imensidão de reservas naturais

riquíssimas, nomeadamente petróleo e diamantes, entre outras, para além de um enorme

capital humano de juventude.

O Estado também se encontra desestruturado, fruto do atraso de comunicações do país e

da destruição de estradas e vias férreas, que literalmente criou ilhas (cada cidade)

separadas por dezenas ou até centenas de quilómetros da cidade mais próxima.

No entanto, como consequência do forte crescimento económico (na base dos dois dígitos)

em poucos anos o país melhorou imenso e encontra-se num processo acelerado de

unificação (física, isto é, nas estradas e comunicações, mas também política) e de

aproximação entre pessoas, empresas e entidades públicas. Também o extenso programa

de reconstrução nacional em vigor tem ajudado a criar as infraestruturas do Estado nos

vários pontos do país.

Apesar de todo o esforço, não há ainda estatísticas oficiais (por exemplo, fala-se em 40% de

desemprego) mas são conhecidas algumas realidades a olho nu: uma enorme juventude

(cerca de metade da população tem no máximo 25 anos), uma parca educação escolar

(grande parte da população tem apenas o nível básico de escolaridade, há muitos adultos a

estudarem à noite) e há uma grande quantidade de pessoas a procurar emprego – cada vez

que se coloca um cartaz a dizer “admite-se pessoal” rapidamente dezenas de pessoas se

aglomeram à porta para tentar obter uma colocação.

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Entretanto, há certas características do povo angolano que não facilitam a sua integração no

mundo laboral. Nomeadamente, alguma desorganização e dificuldade em trabalhar em

equipa, alguma tendência para desmotivar em pouco tempo e uma forte tendência para

absentismo. Algumas das características podem ser percebidas pela leitura de escritores

angolanos como Pepetela, que nas suas obras retrata muito bem as idiossincrasias do povo

angolano. Outras, para lá do que aparenta, necessitam de algum estudo e dados de

suporte. Por isso, a opção em tentar estudar este tema, recorrendo aos dados de uma

empresa de construção angolana de obras públicas a operar fora da capital, entre os anos

de 2008 e 2009, onde a determinada altura se tentou implementar um sistema de prémios

de incentivo como forma de combate ao absentismo laboral.

A Realidade da Empresa Estudada

O valor do prémio podia corresponder no máximo a 18,75% do valor base do ordenado mais

baixo pago pela empresa (ajudantes, ver Tabela 1), sendo que como o valor do prémio é

fixo, será tanto menor percentualmente quanto mais graduado for o funcionário.

Tabela 1 – Percentagens sobre o ordenado base do prémio de assiduidade

Em Angola não está (ainda) instituído um salário mínimo, como acontece em Portugal, e

normalmente os salários de uma empresa (de média ou grande dimensão) são definidos em

acordo parassocial com os principais sindicatos de trabalhadores (em Angola há uma

enorme adesão sindical, na empresa em estudo mais de 80% dos trabalhadores eram

sindicalizados), quase todos ligados ao partido do poder, de esquerda – normalmente

renegociados anualmente, mas por vezes, com duração mais prolongada de 2 e 3 anos,

como era o caso da empresa em estudo. Os ordenados são ainda muito baixos para os

funcionários nacionais, especialmente se comparados com os ordenados dos expatriados,

criando assim alguma tensão laboral por haver um sentimento latente de não haver

equidade – o que nem sempre é justo para o expatriado que, regra geral, tem

conhecimentos técnicos e científicos incomparavelmente superiores aos nacionais.

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Apesar de no ano de 2007 ter sido contratado um funcionário dedicado apenas à área dos

recursos humanos, que se autonomizou na estrutura da empresa ao nível departamental,

assumindo o cargo da Direção de Recursos Humanos (DRH) – até então esta área estava

integrada no departamento de relações externas (responsável pelas compras, importações e

contratação de expatriados) e apenas tratava dos expatriados da empresa – ao nível da

gestão de topo nunca houve uma política definida de gestão de recursos humanos, sendo a

mesma executada numa perspetiva de navegação à vista, casuística e reativa. No entanto,

alguns técnicos de obra, apoiados pela Direção de Produção e pela Direção Financeira,

conseguiram estabelecer uma prática de combate ao absentismo que, para estes, era um

dos principais problemas laborais com que a empresa se debatia no seu dia-a-dia, tendo

procedido a uma experiência piloto numa frente da empresa.

O absentismo não só trazia atrasos na produção (óbvios) como implicava um aumento de

custos, pois os técnicos de obra eram obrigados a ter uma “reserva” de trabalhadores com o

intuito de ocupar os postos de trabalho dos trabalhadores ausentes.

Para além deste prémio, em paralelo, era ainda atribuído um prémio de produtividade, mas

este, como o nome diz, associado à avaliação do desempenho (normalmente individual,

mas por vezes de equipas) e em certa medida mais subjetivo porque nem sempre estava

associado a uma medição direta da produtividade, já que por vezes era baseada numa

medição mais subjetiva do empenho dos trabalhadores. No entanto, este prémio não é o

objeto de estudo deste trabalho e não será, por isso, mais desenvolvido este assunto.

Objetivos do estudo

Segundo Vala et al. (citado por Rodrigues, 2008), o absentismo “é um evento

comportamental que tem sido estudado, particularmente, como uma resposta à insatisfação

no trabalho” mas, das pesquisas que desenvolvi, não encontrei muitas referências ou

grandes ligações com os sistemas de compensação e prémios de incentivo. Isto é, há

amplos estudos das causas mas encontrei poucos estudos sobre as formas de combate a

este problema laboral.

Pretende-se analisar os efeitos dos prémios de incentivo como combate ao absentismo no

trabalho, neste contexto muito específico descrito na Introdução, recorrendo a dados

recolhidos numa empresa angolana, uma realidade exacerbada em relação ao mercado

laboral português neste caso particular em estudo.

Para tal, será necessário analisar a literatura sobre o absentismo e incentivos, bem como os

dados primários recolhidos, ou seja, as folhas de controlo de presenças diárias referentes a

3 obras situadas na frente sul, em Angola, que serão tratados informaticamente, através de

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quadros e gráficos que permitirão obter as leituras para aferir dos resultados da introdução

do programa de incentivos através da criação de um prémio de assiduidade.

Revisão da Literatura

É evidente que falar da relação entre Absentismo e Prémios de Incentivo nos obriga não só

a refletir sobre estes dois temas individualmente e na sua relação como ainda na relação

destes com as teorias da motivação de Maslow (1970) e Herzberg (1993, 2003), visto que

estamos a trabalhar no campo dos fatores extrínsecos e intrínsecos da satisfação e da

motivação dos indivíduos. No entanto, por estas estarem exaustivamente analisadas,

discutidas e difundidas entre a comunidade científica e por contingências de espaço deste

trabalho, a mesmas são aqui muito resumidamente apresentadas e aprofundam-se apenas

as que titulam o trabalho, mais específicas e menos trabalhadas quando comparadas com

as outras, mais gerais e transversais a muitas temáticas.

Teoria Motivacional de Maslow e Teoria Bi-fatorial de Herzberg

Maslow (1970) escalonou a motivação humana numa pirâmide composta por cinco

patamares que correspondiam a uma hierarquia das necessidades humanas. Mais previa

que para subir de um nível para o outro imediatamente superior teria de satisfazer o nível

onde se encontrava. Os cinco níveis da pirâmide são, na base, as necessidades (1)

fisiológicas, encimadas pelas necessidades (2) de segurança, (3) sociais, (4) de estima e no

topo da pirâmide a (5) autorrealização.

As necessidades fisiológicas da base são definidas por Maslow (1970) como as

necessidades básicas, isto é, comer, beber ou respirar, sendo que este é o mais

preponderante, já que mesmo em situação de satisfação de outras necessidades, o corpo

evidentemente cederá perante estas necessidades não satisfeitas. A necessidade de

segurança do segundo patamar inclui a do próprio corpo, mas também do emprego, da

saúde ou da família, condicionando o comportamento tendo em vista a sua satisfação,

explica Maslow. As necessidades sociais do terceiro patamar são definidas pelo contato e

relação que mantemos ao nível familiar, mas também amoroso ou com o grupo de amigos,

sendo por isso necessidades de pertença social, explica o autor. No quarto patamar as

necessidades de estima são aquelas que levam à autoestima, à confiança e ao respeito

pelos outros. Por último, o topo da pirâmide enquadra as necessidades de autorrealização,

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relacionadas com a moral, a criatividade ou capacidade de resolver problemas de

consciência em função da complexa realidade que rodeia o individuo.

É importante ainda realçar que Maslow (1970) entende que esta teoria não é sobre o

comportamento, antes uma forma de compreender o comportamento à luz do

escalonamento que propõe das necessidades que detetou. E explica que não é uma teoria

estanque, pois permite a ascensão da pirâmide sem cumprir na totalidade todas as

necessidades do patamar anterior.

Ilustração 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow

Por outro lado, Herzberg (1993, 2003) distinguiu a diferença entre aquilo que “satisfaz” e

aquilo que “motiva” um individuo, coisas similares mas que correspondem a níveis de

atuação diferentes, tendo postulado que há fatores diferentes a que chamou de higiénicos e

outros a que chamou motivacionais, ou seja, que tudo se resume a duas necessidades

humanas distintas: (1) necessidade básica que envolve sentimentos tais como a segurança,

o ter um emprego ou o ter dinheiro que permite ao individuo viver e cuidar da família e (2)

necessidades ao nível psicológico individual traduzidas no reconhecimento dado a desafios

e ao prazer retirado da execução de tarefas ou atividades, correspondendo assim as

primeiras aos fatores higiénicos e as segundas aos fatores motivacionais. A teoria bi-fatorial

pode então permitir entender a razão por que certos fatores contribuem para a insatisfação

no trabalho (e que como veremos a seguir e é facilmente percetível, podem levar ao

absentismo) dos fatores que contribuem para a desmotivação no trabalho (que estão,

normalmente, mais relacionados com a produtividade, como poderemos perceber a seguir

na revisão da literatura) e que é, por isso, uma teoria necessariamente presente na

construção de um sistema compensatório.

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O Absentismo

Há muitas décadas, pelo menos desde o pós-II Grande Guerra Mundial, que a temática da

ausência de trabalhadores, isto é, o absentismo, é uma preocupação central nas

organizações, nomeadamente do ponto de vista da gestão dos recursos humanos, nas suas

práticas e políticas e nas abordagens ao seu combate.

Assim, de acordo com Pinto (2006, pág. 9), o consenso mais universal de absentismo é que

se refere à ausência de um trabalhador no seu posto de trabalho, nas horas

correspondentes a um dia de trabalho, quando se esperava a sua presença. Mas Pinto

(2006, pág. 146) refere também que este conceito terá de evoluir, pois as novas tecnologias

têm introduzido tantas alterações que mais do que a presença física, no futuro será

necessário pensar no conceito de participação na tarefa como fator primeiro de verificação

do absentismo, pois um funcionário não estando presente no seu local de trabalho, pode

participar e trabalhar em qualquer altura, de qualquer lado, num espaço real ou no

ciberespaço – pelo menos, se não em todas as profissões, em muitas delas. Muito antes, já

Miguez (1979) trabalha com uma definição mais clássica, onde o absentismo possui um

conteúdo semântico muito claro, “é o hábito que têm certos trabalhadores de se ausentarem

do trabalho sem uma razão válida” (citando Moore, 1947), mas salientando que o mesmo

não acontece quer com situações concretas a que é referido, quer com a definição

operacional, citando Chadwick-Jones (1973) para dividir operacionalmente as ausências em

dois grandes grupos:

i. Ausências inevitáveis;

ii. Ausências evitáveis/voluntárias, que envolvem o exercício de uma opção por parte

de quem se ausenta.

Se as primeiras são compreensíveis por si próprias, as segundas vão evoluindo ao longo

dos tempos, como frisa Miguez (1979) e, pela minha experiência internacional, variam

também entre países – direitos adquiridos por trabalhadores num país podem ainda (ou já)

não estar consignados noutros países, para além de que questões culturais e políticas

podem fazer diferir esses direitos dos trabalhadores relativamente às ausências no trabalho

entre diferentes países.

Pinto (2006) definiu ainda alguns dos principais fatores determinantes do absentismo,

consultando autores como Munchinsky, Spencer & Steers e Steers & Rhodes encontrou

fatores pessoais [(1) personalidade, (2) idade, (3) género, (4) antiguidade, (5) estado de

saúde, (6) educação, (7) satisfação com o trabalho, (8) stress laboral, (9) envolvimento com

o trabalho e (10) compromentimento organizacional], consultando autores como Brooke &

Price, Brown, Leigh, Smulders e Smulders & Nijhuis, encontrou fatores organizacionais

[(1) conteúdo do trabalho, (2) horários de trabalho, (3) permissividade organizacional, (4)

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condições de trabalho, (5) tamanho da empresa e (6) políticas organizacionais de controlo

de absentismo], consultando autores como Nicholson & Johns encontrou fatores do

contexto social [(1) grupo de trabalho, (2) cultura de ausência e (3) coesão] e, por fim,

consultando autores como Steers & Rhodes e Xie & Johns encontraram fatores extra

organizacionais [(1) transportes, (2) responsabilidades familiares e (3) condições do

mercado económico].

Também Gomes, Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso e Marques (2008) tratam o assunto

do absentismo, considerando-o a primeira das doze disfunções de comportamento que

condicionam a produtividade, o bem-estar dos indivíduos e o desempenho da organização,

que implicam uma atenção por parte da Gestão dos Recursos Humanos, no domínio da

gestão das pessoas. De acordo com estes autores, esses comportamentos disfuncionais

são interdependentes e quer os seus antecedentes, quer as suas causas, são por vezes

comuns, razão porque a ocorrência de uns é muitas vezes associada à ocorrência de

outros.

O absentismo é por Gomes et al. (2008) definido pela fórmula mais simples de ausência

inesperada de um trabalhador do seu posto de trabalho, pelo que com este “inesperado”

exclui razões como férias, “pontes”, folgas ou licenças especiais e motivos

conhecidos/programados pela organização, classificando então o absentismo como (1) de

curta ou longa duração e como (2) voluntário ou involuntário. No entanto, os autores

reconhecem a sua difícil tipificação, porque podem existir várias causas em simultâneo,

algumas individuais e outras extra organizacionais, que influenciam e se influenciam

mutuamente, conduzindo em última análise à ausência do posto de trabalho. Estes autores

explicam ainda que há fatores distintos que interagindo complexamente, ajudam a explicar o

absentismo. Distinguem, nomeadamente, os (1) fatores individuais e os (2) fatores

organizacionais. Sobre os primeiros, centrados em variáveis associadas ao individuo, como

as demográficas, disposicionais e atitudinais, baseiam-se em trabalhos de Hackett e Sagie

para concluírem que “a relação entre satisfação e absentismo é geralmente negativa:

trabalhadores insatisfeitos são pessoas com maior probabilidade de faltar”. Sobre os

segundos, centrados em variáveis associadas à organização, e que são aquelas que se

tentou trabalhar neste estudo de caso ao introduzir um prémio de assiduidade na empresa,

nomeadamente através da variável da “cultura organizacional”, tentando alterar o conjunto

de normas e valores estabelecidos.

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Prémios de Incentivo

Antes de mais, convém referir que nem sempre os prémios de incentivo são monetários.

Como elabora Pinto (2011) na sua dissertação de mestrado, há fortes razões para, ainda

mais em períodos de crise económica e financeira como presentemente acontece, as

organizações apostarem neste género de sistema de compensação. No entanto, em função

das condições particulares de Angola, onde os salários base são ainda muito baixos, a

opção da organização em estudo passou pelo incentivo monetário.

Os prémios de incentivo, isto é, sistemas de recompensa como fator de motivação, são uma

forma que ao longo do tempo tem sido desenvolvida adequando sistemas aos problemas

particulares de cada organização, sendo que hoje é possível escolher o melhor sistema, ou

que melhor se adequa, por cada e a cada organização a partir de um grande conjunto de

soluções (Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, 2007). Estes autores defendem que, não

menosprezando a componente não monetária dos sistemas de recompensa (como

benefícios complementares ao salário: e.g. carro, cartão de crédito; oportunidade de

desenvolvimento: e.g. possibilidade de aprendizagem proporcionadas pela empresa; ou

recompensas adicionais: e.g. mais tempo livre) os princípios básicos de um programa de

compensação passam, sobretudo, pela componente monetária.

E dessa forma Cunha et al. (2007) entendem que o fundamental é que a gestão da

compensação deva garantir, por um lado, a equidade externa quer, por outro lado, a

equidade interna. A equidade externa, explicam, existe se a compensação da pessoa é

percecionada como equivalente à de outras pessoas que trabalhem em funções similares

numa empresa comparável e por equidade interna aquela que é promovida através de uma

estrutura salarial interna baseada em alguma forma de avaliação da função e que deve ser

tanto mais recompensada quanto mais exigente for. Para além deste, ainda encontraram

mais alguns princípios que consideram básicos de um programa de compensação, dos

quais destacam-se:

Deve permitir que a organização atraia colaboradores de bom nível;

Deve estimular os colaboradores pelos comportamentos mais contributivos para a

eficácia organizacional;

Deve ser articulado com a estratégia da empresa, pelo que mudanças nesta devem

induzir mudanças no programa de compensação.

Por outro lado, Gomes et al. (2008) questionam sobre se a compensação será um custo ou

um instrumento estratégico? Segundo estes, baseando-se em Lawler, a compensação tem-

se centrado, na maioria das empresas, mais na tentativa de redução de redução de custos e

menos na gestão da compensação como premiar do esforço, desempenho e empenho do

trabalhador, dando assim a entender que a maioria das empresas vêm o sistema de

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compensação como um custo mais e poucas entendem-no como uma decisão estratégica

motivadora. Gomes et al. (2008) abordam ainda a questão dos incentivos, ligeiramente

diferentes das compensações, pois definem incentivo como “sistema de regras formais e

informais que determinam como a criação ou destruição de riqueza por uma organização é

dividida entre os membros organizacionais e que, por sua vez, afeta a quantidade de

riqueza que é criada ou destruída pela organização” e concluem que é tem de ser

cuidadosamente gerido, devendo ter em conta o alinhamento da estratégia empresarial e,

não menos importante, garantir equidade na sua administração, equidade esta ligada quer à

qualidade, quer ao tipo de medidas de desempenho que a organização utiliza, quer ao tipo

de nível em que a medição do desempenho é feita, nível esse que vai do individual com

medidas de “banda estreita” até medidas de “banda mais larga”, como definem os autores

citados, notando haver uma proporcionalidade positiva entre as medidas de banda mais

estreita e a obtenção de melhores desempenhos ou resultados – que, concluo eu, é

principal objetivo da implementação de um prémio de incentivo.

Por outro lado, Silva (2011) concluiu, após análise de duas empresas no âmbito do setor

têxtil, que a “concessão de incentivos motivacionais aos trabalhadores é mais eficaz do que

a própria imposição de sanções no âmbito do combate ao absentismo”, quer seja através de

prémio monetário aos trabalhadores com baixo nível de absentismo, quer através de

concessão de prazos para os trabalhadores tratarem de assuntos pessoais. Isto implica uma

abordagem pró-ativa das organizações, utilizando sistemas de alto desempenho com

práticas e políticas de gestão bem definidas (Silva, 2011).

Síntese

Teorias motivacionais estão intimamente ligadas à temática do absentismo, como bem

demonstrou Rodrigues (2008) ao comprovar a ligação entre a importância da satisfação no

local de trabalho e o absentismo na sua dissertação de mestrado. O absentismo, sendo

consequência então de fatores diversificados exercidos sobre o trabalhador, exige das

organizações respostas que não são fórmulas universais, aplicáveis em todas as situações.

A cada caso, cada solução!

Exige, por isso, da organização um estudo sobre os fatores que poderão levar à ocorrência

desta disfunção e ao teste de soluções que devem ser monitorizadas e afinadas de forma a

eliminar ou minimizar a ocorrência e consequências desta atitude. E exige também que a

organização enquadre os sistemas compensatórios numa mais vasta e ampla política geral

de estratégia empresarial como forma de construir o sistema compensatório com fundações

fortes e prosseguindo objetivos bem definidos e mesuráveis e não de forma casuística como

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resposta pontual a uma problemática que na maior parte das vezes é estrutural e não

ocasional.

No entanto, explica Costa (2009) o absentismo em Angola “absolutamente justificado: os

sistemas de transporte urbano são deficientes, os salários dos operários são muito baixos, o

sistema de saúde não dá resposta adequada aos problemas existentes, a que acresce, a

falta de interesse pelo trabalho por parte dos trabalhadores devido à falta de condições e de

qualquer tipo de incentivo”. Foi então neste capítulo que a Direção de Produção procurou

intervir, em relação aos fatores intrínsecos à organização, pois nos fatores extrínsecos

(como o sistema de transportes ou de saúde) pouco pode fazer – se bem que a empresa

também começou a atribuir um subsídio de deslocação em 2009 (não obrigatório por lei e

atitude amplamente elogiada por diversas entidades, desde o Ministério do Trabalho à

Procuradoria Geral da República com as competências do Tribunal Arbitral Laboral) e aderiu

a um sistema de seguro que confere alguma proteção aos trabalhadores, pelo menos nas

questões de saúde relacionadas com a atividade laboral.

Couto (2007) confirma na sua tese de doutoramento sobre “Incumprimentos dos prazos na

construção” que não só há relação entre os fatores motivacionais como a fraca moral e os

prémios de incentivo, como aponta este sistema enquanto fator corretivo critico na “Tabela

II.3: Lista das ações corretivas” (pág. 38).

Apesar de não haver uma clara política de gestão de recursos humanos neste capítulo, a

administração de topo da organização tinha um claro sentido social na atuação da empresa,

havendo uma preocupação social subjacente à forma como lidava com o capital humano –

no fundo, esta era a sua principal orientação, mas não escrita, no ponto de vista da gestão

dos recursos humanos.

Metodologia

A metodologia a aplicar no desenvolvimento deste trabalho será básica, tendo-se iniciado

com a revisão da literatura sobre o tema em estudo e, após analisar os dados primários

disponíveis através de tabelas e gráficos e inferência estatística de taxas, médias, medianas

e índices, será feita uma breve conclusão recorrendo aos conceitos desenvolvidos na

revisão da literatura.

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Dados Primários

Foram analisados as folhas de ponto mensal referentes aos meses de Janeiro de 2008 a

Dezembro de 2008 (um ano civil) de uma empresa de construção civil e obras públicas

angolana, de capitais angolanos, sediada em Luanda mas referentes à frente sul da

empresa, mais concretamente a uma obra principal de longa duração que mobilizava o

grosso dos trabalhadores e equipamentos, que depois eram temporariamente a outras

pequenas obras, de curta duração, que decorriam simultaneamente na mesma área

geográfica e que, dessa forma, permitiam distribuir custos e amortizar investimentos.

Foram recolhidas as seguintes variáveis (ver Tabela 2):

i. Número total de trabalhadores da obra por mês

ii. Número total de trabalhadores sem faltas ao trabalho por mês

iii. Número total de horas faltadas pela globalidade dos trabalhadores por mês

iv. Número total de trabalhadores que receberam prémio de assiduidade por mês

A partir destas variáveis foram inferidas algumas taxas, médias e índices, que permitirão

extrapolar algumas conclusões sobre a corelação entre absentismo e a atribuição de

prémios de assiduidade, nomeadamente:

v. Índice de Absentismo (segundo o BNA1)

vi. Média de horas faltadas por trabalhador por mês

vii. Taxa de trabalhadores com falta por mês

viii. Taxa de trabalhadores com prémios por mês

Refira-se que o Índice de Absentismo do número v. é calculado pelo quociente do produto

do número total de horas faltadas pelas horas por dia de trabalho sobre o produto do

número total de trabalhadores pelo número de dias úteis mensais. No caso desta empresa,

o número de horas por dia de trabalho é, de acordo com a legislação angolana, de 9 horas

por jornada de trabalho e o número de dias úteis é de 22, tal como em Portugal (cinco dias

úteis por semana).

1 BNA – Bureau of National Affairs, empresa americana do grupo Bloomberg que se dedica a recolher

e difundir dados de base legal, regulamentar e empresarial para profissionais (ver em

http://www.bna.com/about-bna-a4760/ ) e que desenvolveu este indicador.

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Tabela 2 – Dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008

jan

eir

o*

*

fev

ere

iro

ma

rço

ab

ril

ma

io

jun

ho

julh

o

ag

ost

o

sete

mb

ro*

**

ou

tub

ro

no

ve

mb

ro

de

zem

bro

**

Total 52 68 82 99 106 100 99 97 103 100 95 96

Sem faltas 23 21 24 42 26 46 25 29 30 33 28 29

Com prémio 31 27 21 0 30 32 0

n.º horas total em falta 571 2854 2504 2507 3769 1972 2745 2259 2452 2346 2404 2380

indice de absentismo (BNA*) 5,5% 21,2% 15,4% 12,8% 18,0% 10,0% 14,0% 11,8% 12,0% 11,8% 12,8% 12,5%

média de horas em falta por trabalhador 10,98 41,97 30,54 25,32 35,56 19,7 27,73 23,29 23,81 23,46 25,31 24,79

% de trabalhadores com faltas 55,8% 69,1% 70,7% 57,6% 75,5% 54,0% 74,7% 70,1% 70,9% 67,0% 70,5% 69,8%

% de trabalhadores com prémios 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 31,0% 27,3% 21,6% 0,0% 30,0% 33,7% 0,0%

2008

Trabalhadores

* Bureau of National Affairs ** Meses de janeiro e dezembro são normalmente de apenas 14 dias uteis, por vezes menos, são dadas férias aos funcionários *** Não foram atribuídos prémios como "castigo" do desaparecimento de um equipamento de uma obra, no valor do subsídio global normalmente pago

Por último, a partir das variáveis por mês e das taxas, médias e índices inferidos por período

de tempo homogéneo, obtiveram-se ainda algumas médias e medianas globais subdivididas

entre os meses que têm ou não têm subsídio de assiduidade atribuído (ver Tabela 3):

ix. Média dos meses sem subsídio de assiduidade, por variável (de i. a viii.)

x. Mediana dos meses sem subsídio de assiduidade, por variável (de i. a viii.)

xi. Média dos meses com subsídio de assiduidade, por variável (de i. a viii.)

xii. Mediana dos meses com subsídio de assiduidade, por variável (de i. a viii.)

Tabela 3 – Médias e medianas inferidas a partir dos dados dos trabalhadores em estudo no ano de 2008

* Bureau of National Affairs

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O prémio de assiduidade foi atribuído desde o mês de junho de 2008 até ao final do ano,

tendo sido suspenso a partir dessa data por dificuldades económicas da empresa –

momento que coincidiu também com o início de um período de downsizing na empresa

como resposta dos atrasos dos clientes nos pagamentos, baixando a produção através da

diminuição da mão-de-obra disponível para a obra – e foi suspenso num dos meses como

forma de castigar o desaparecimento de um equipamento de valor global similar ao bolo de

prémios pagos mensalmente.

Gráfico 1 - Total de trabalhadores, total de trabalhadores sem faltas e total de trabalhadores com prémios

Gráfico 2 - Percentagem de trabalhadores com faltas e Índice de Absentismo

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Breve Análise aos Resultados

Antes de mais, é de referir que a análise é muito curta quer no tempo do estudo, quer nos

indicadores usados porque o tipo de trabalho em execução, de curta duração temporal e de

desenvolvimento escrito, não permitem muito mais. Assim, optei por uma leitura mais

simplista dos resultados, pois de outra forma a extensão do trabalho e o tempo para o

desenvolver estariam definitivamente comprometidos.

A empresa, que se encontrava em expansão na frente sul naquele ano de 2008 (ver Gráfico

1) como se comprova pelo crescimento que apresenta no número total de trabalhadores

quer ao longo do ano (iniciou com 52 e terminou com 96 trabalhadores, quase o dobro) quer

na análise às médias e medianas dos dois períodos em estudos: antes de atribuir prémios

de assiduidade e após atribuir prémios de assiduidade, onde a média de trabalhadores era

de 81,4 antes e 98,6 depois, ou medianas de 82 trabalhadores antes e 99 trabalhadores

depois de implementado o sistema de compensação, melhorou consideravelmente os seus

resultados quer quanto ao numero de horas em falta por trabalhador, quer quanto ao Índice

de Absentismo, compravam a diminuição em 2,5 pontos percentuais da média do Índice de

Absentismo entre o período antes e depois da implementação do prémio de assiduidade ou

a diminuição em 127 horas/mês na mediana do número total de horas em falta do total de

trabalhadores, apesar de estes serem em maior quantidade no período após a

implementação do prémio de assiduidade.

No entanto, ao contrário do que seria de esperar, aumentou a proporção de trabalhadores

com faltas num mês, como demonstram os resultados da média (subiu 2,4 pontos

percentuais) e mediana (subiu 1 ponto percentual) da percentagem de trabalhadores que

faltaram, o que contrasta com a diminuição do número de horas médias faltadas por

trabalhador, que baixou de quase 29 horas de média por trabalhador para apenas 24 horas

por trabalhador quando comparados os períodos. Pode-se daqui concluir que apesar de

haver proporcionalmente mais trabalhadores a faltar depois de implementado o prémio de

assiduidade, cada um deles falta menos horas por mês.

Para além disso, como se afere pelo Gráfico 2, houve uma estabilização do número de

trabalhadores com faltas, logo também do Índice de Absentismo o que significa que para os

diretores de obra envolvidos no processo passou também a ser mais simples a planificação

de trabalhos, pois pode basear-se nas séries históricas para definir os trabalhos/tarefas

seguintes, essencial na planificação estratégica.

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Contribuição dos Resultados

Concretamente, este estudo parece querer indicar que pode haver um relacionamento entre

a implementação dos prémios de assiduidade como ação corretiva do absentismo laboral.

No entanto, como não foram analisados no estudo outros fatores nomeados na revisão

literária como podendo ser também importantes na melhoria da satisfação do trabalhador

(como sejam a introdução do prémio de produtividade ou o subsídio de transporte) fica ainda

por se perceber qual o grau de influência deste sistema compensatório na correção desta

disfuncionalidade comportamental.

Em todo o caso, na linha de outros estudos abordados neste trabalho, também este parece

querer confirmar que as teorias motivacionais estão intimamente ligadas à problemática da

construção dos sistemas remuneratórios das organizações, não apenas no salário, que é

um fator higiénico de enorme importância (Herzberg, 1993, 2003), mas acima de tudo nos

sistemas de compensação, sejam não monetários (Pinto, 2011) ou sejam, como no presente

estudo, monetários que poderiam ascender até 18,75% do salário base.

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