RELATO DE SUSTENTABILIDADE 2019€¦ · 37 38 39 Geração de prosperidade Satisfação e desenvolvimento de clientes Gestão de Marcas Próprias Saúde e segurança do consumidor

RELATO DE SUSTENTABILIDADE 2019

SUMÁRIO

Principais indicadores

O que foi notícia no Makro em 2019?

Mensagem da Presidência

Especial: Covid-19

O relatório

PESSOAS PLANETA LUCRO

3

1 4

5

6

7

SUMÁRIO I PRINCIPAIS INDICADORES I O QUE FOI NOTÍCIA NO MAKRO EM 2019 I MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA I ESPECIAL: COVID-19 I O RELATÓRIO I QUEM SOMOS I ÉTICA NAS OPERAÇÕES I CADEIA DE VALOR I PESSOAS I PLANETA I LUCRO I CENTRAL DE INDICADORES I SUMÁRIO GRI 2

PANORAMA CONHECENDO O MAKRO

Quem somos

Ética nas operações

Cadeia de valor

11

16

19

Cuidado com as pessoas

Foco no desenvolvimento de nossos times

Diversidade e inclusão

Saúde, segurança e bem-estar

Investimento social

22

aaa 23

26

28

30

Ecoeficiência no uso da energia

Gestão da água

Emissões

Gestão de resíduos

33

37

38

39

Geração de prosperidade

Satisfação e desenvolvimento de clientes

Gestão de Marcas Próprias

Saúde e segurança do consumidor

Gestão financeira

42

aa 43

46

48

50

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro

CENTRAL DE INDICADORES

SUMÁRIO GRI

52

61

Apoiamos as pessoas para serem a mudança

Fazemos mais com menos

Criamos relações de benefício mútuo

EQUIPE DE PRODUÇÃO

COORDENAÇÃO: Sustentabilidade Makro Brasil

CONSULTORIA GRI: BSD Consulting

COORDENAÇÃO EDITORIAL E DESIGN: BH Press Comunicação

O MAKRO AGRADECE TODOS OS COLABORADORES QUE DIRETA OU INDIRETAMENTE CONTRIBUÍRAM PARA A ELABORAÇÃO DESTA PUBLICAÇÃO

EXPEDIENTE


PRINCIPAIS INDICADORESNOSSA GENTE

*Redução foi impulsionada pelo fechamento de lojas, com o objetivo de aumentar a eficiência operacional da companhia.

DIVERSIDADE● Alcance da meta de 40% de representa-tividade feminina em cargos de liderança*. Em 2018, foi registra-do índice de 39%.

*a partir de postos de chefia nas lojas e gerência no escritório.

LGBTI+: garantia de utilização de crachá com nome social aliada à promoção de campanha de afirmação e respeito.

REDES SOCIAIS

12 milhões de enga-jamentos nas redes sociais, impactando 24 milhões de pessoas. Esse foi o resultado de estratégia de aproxima-ção nas redes sociais.

PARCEIROS

120 fornecedores de marcas próprias passaram por testes de qualidade em 2019, com índice de aprovação de 90%. *Redução acompanhou o decréscimo

de número de fornecedores.

COMPROMISSO SOCIAL

1.056pessoas beneficiadas diretamente pelas nossas iniciati-vas sociais, 144 a mais que no ano anterior.

8.609 8.212 7.670

2017 2018 2019

687474

Funcionários

Lojas

2017 2018 2019

Média de horas de treinamento por pessoa

13,6

12,713,48

2017 2018 2019

Taxa de acidentes com afastamento

3,41

3,13,27

CUIDADO COM O PLANETA

Em 2019, superamos a meta prevista em 3 pontos percentuais.

Redução em 10% da média de geração de resíduo por metro quadrado, superando a meta de 2% prevista.

Redução de 30% de emissões brutas.

Valores pagos a fornecedores diretos e indiretos em reais

2017

2018

2019

26,3%

25%

33%

Porcentagem desvio de aterro

2017 2018 2019

4

5081

Nº de iniciativas sociais realizadas


- 6,6%*

+5,7%

- 5,1% +38%

2017 2018 2019

6,8 bilhões 6,7

bilhões6

bilhões

- 10,4%*

Alimentos doados em parceria com Mesa Brasil e ONG Banco de Alimentos (em toneladas)

2017 2018 2019

220593,4 491

-17,2%

O QUE FOI NOTÍCIA NO MAKRO EM 2019?

MUDANÇAS NA DIREÇÃOCom a missão de liderar a transição do negócio, cujo foco passou a ser São Paulo, Roger Laughlin, que atuava como CEO do Grupo Makro na América do Sul, assumiu interinamente a presidência da operação Cash & Carry do Brasil no início de 2020. Após a finalização desse processo, Antero de Feli-ppo Jr é nomeado substituto de Roger, que volta a integrar a equipe diretiva do Grupo.


“NOVINHA EM FOLHA”Reforma da loja do Butantã, em São Paulo, traz um novo modelo de estrutura e atendimento. Aqui você confere todos os detalhes.

#FAZERACONTECERApoiamos histórias de empreendedores e ONGs, em parceria com o Programa Caldeirão do Huck, da Rede Globo, mostrando nas telinhas um pouco dos nossos propósitos de diversidade e responsabili-dade social.

SOLIDARIEDADECom o Mesa Brasil e a ONG Banco de Ali-mentos, entregamos 491 toneladas de ali-mentos a quem precisa.

TODO MUNDO PODE COMPRAR NO MAKROSem perder o foco no cliente transformador, reforçamos a mensagem de que as famílias podem encontrar tudo o que precisam no Makro e ainda aproveitar os benefícios das diversas formas de pagamento e do Programa de fidelidade Makro Vantagens.

MAIS FORTESO Makro Food Service cresceu, conquistando a confiança de 405 mil estabelecimentos em São Paulo.


https://www.youtube.com/watch?v=vTyIMsHXm0s

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

O ano de 2019 foi fundamental para consolidarmos nossas estratégias de continuidade dos negócios. Pen-

samos em nosso desempenho, aonde que-remos chegar e de que forma queremos. Sempre com foco em sermos os melhores parceiros, tomamos a difícil, mas necessá-ria, decisão de focar nossas atividades no estado de São Paulo.

Sem dúvidas, foi um ano de muito trabalho e dedicação. Confira no vídeo abaixo, o que nossas lideranças têm a contar para você.

CLIQUE AQUI E ASSITA

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro102-14


https://youtu.be/mk-73qsV08g

https://youtu.be/mk-73qsV08g


ESPECIAL: COVID-19

JUNTOS FAZEMOS A DIFERENÇA

Ainda firmamos parceria com os projetos sociais CUFA, Rocinha.org, Mãos na massa e De volta ao Lar, visando a contribuir com um impacto social positivo para a população mais vulnerável:

• Integramos mutirões de solidariedade, abrindo as portas das lojas como pontos de coleta;• Doamos cestas básicas e produtos de higiene;• Disponibilizamos o transporte das doações nas co-munidades, através de nossa frota do MFS;• Promovemos Campanha de Doação de Sangue. A cada doador, entregamos uma cesta báscia (Parceria com Pro-Sangue e Colsan);• Doamos máscaras feitas a partir dos retalhos de nossos uniformes; • Apoiamos a live do cantor Lucas Lucco, em prol da arrecadação de alimentos. O Makro Brasil doou duas toneladas de alimentos para o Instituto GAS, ONG que oferece apoio à população de rua de São Saulo (SP).

O ano de 2020 tem sido especialmente desa-fiador. A pandemia da Covid-19 mudou a for-ma de nos relacionarmos, de trabalharmos, de cuidar da saúde e ainda nossa forma de con-sumir.

Como distribuidores de itens de primeira ne-cessidade, mantivemos nossas portas abertas, adotando todas as práticas indicadas por es-pecialistas e autoridades de saúde no enfren-tamento à disseminação do novo coronavírus.

Temos feito todos os esforços necessários para aliar a sustentabilidade do negócio aos cuida-dos com nossos funcionários, clientes e comu-nidades vizinhas:

• Promovemos campanhas sobre cuidados de higienização e uso de EPIs, seja no trabalho ou em casa;

• Tornamos obrigatório para toda a equipe o uso máscaras de tecido e policarbonato;

• Disponibilizamos álcool em gel nas lojas para uso de clientes e funcionários; reforçamos a rotina de higienização de locais de uso comum, caixas e carrinhos de compras; e implementa-

mos estratégias para garantir o distanciamento social nas lojas;

• Ofertamos horários exclusivos para aten-dimento a idosos na cidade de São Paulo, conforme orientação do Decreto 59396, de 05/05/2020;

• Afastamos funcionários com mais de 60 anos, grá-vidas e jovens aprendizes, mesmo sem sintomas;

• Adotamos o trabalho corporativo remoto, com utilização de plataformas digitais para reuniões;

• Oferecemos consultas médicas online gra-tuitas e apoio psicológico, além de benefício extra para a compra de alimentos;

• Fortalecemos os nossos canais de comunica-ção digitais para manter a proximidade com a nossa gente, acolher as dúvidas e manter todos informados durante este período de incerteza.

• Contamos com um comitê formado por mem-bros da diretoria e especialistas de diferentes áreas, para acelerar as decisões e implementa-ção de ações relacionadas à saúde e bem estar dos nossos colaboradores.



O RELATÓRIO


GRI Standards: Opção Essencial.

temas considerados relevantes.

14

Processo de materialidade envolveu púbicos prioritários e foi desenvolvido em três etapas.

Entrevistas internas, painéis presenciais e questionário online foram algumas das ferramentas utilizadas para definir a materialidade.

Este relatório reúne as princi-pais informações sobre o de-sempenho e as práticas de

gestão do Makro Brasil, dentro dos pilares Pessoas, Planeta e Lucro, no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2019, além de apresentar algumas informações específicas de 2020. O documen-to foi elaborado de acordo com as normas/orientações GRI Standards: Opção Essencial.

Nas próximas páginas, apresenta-mos avanços e desafios da empresa em relação a 14 temas considera-dos mais relevantes pela organiza-ção e públicos de relacionamento:

Promoção do consumo consciente

* Tema incluído após revisão da materialidade pela área de Sustentabilidade e análise dos temas regionais (LATAM).** Temas considerados de média importância em levantamento de materialidade do Makro Brasil, mas relevantes para a Holding SHV.Os tópicos Desenvolvimento de funcionários, Saúde, segurança e bem-estar e Emissões são considerados de média importância como tema material, mas são vistos como targets para a SHV. Portanto, foram incluídos neste relatório. Neste ano também foram retirados indicadores que não estavam alinhados aos temas materiais e ao relatório essencial da GRI.

O RELATÓRIO

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro102-46, 102-49, 102-50, 102-53, 102-54

Para mais informações sobre o relatório, entre em contato com o canal Fale Conosco.

+

Diversidade

Ecoeficiência no uso de energia

Gestão de água Gestão de Emissões ** Gestão de resíduos: redução, reúso e reciclagem

Geração de prosperidadeSatisfação e desenvolvimento

de clientes

Programas sociais: investimento social e desenvolvimento do entornoÉtica na operação

Gestão dos impactos ambientais e sociais na cadeia de fornecimento


Saúde, segurança e bem-estar**

Desenvolvimento dos funcionários*PESSOAS

PLANETA

LUCRO

Combate ao desperdício de alimentos

http://faleconosco.makro.com/Interface/CadastroSolicitacao.aspx

A partir de aspectos definidos pela Global Reporting Initiative (GRI) e des-taques elencados pela SHV ● Holdings e equipe de Sustentabilidade em to-das as unidades de negócios do Ma-kro, foram definidos os assuntos mais importantes. Foram considerados impactos relacionados às atividades, produtos, serviços e relacionamentos.

A priorização dos temas foi basea-da em análise de documentos se-toriais, benchmarking, entrevistas com o público interno, painel com stakeholders internos e externos, além de survey online.

Os resultados foram partilhados e aprovados por representantes da Holding, pelos CEOs de todas as unidades de negócios Makro, pelo Diretor Regional de Recursos Humanos e CEO para a Região da América do Sul.

O PROCESSO E AS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA DEFINIÇÃO DA MATERIALIDADE

ENTREVISTAS INTERNAS

12 membros da liderança Makro Brasil, Ma-kro Grupo e Makro Food Service.

PAINÉIS PRESENCIAIS

Público interno: 23 represen-tantes de diversas áreas;Público externo: 16 stakehol-ders representando ONGs, for-necedores/parceiros e especia-listas em sustentabilidade.

MATERIALIDADE

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro 102-40; 102-42, 102-43

Nosso processo de materialidade, realizado em 2018, buscou englobar diferentes categorias de stakehol-ders relevantes, envolvendo os públicos prioritários:

Etapa 1IDENTIFICAÇÃO

Etapa 3VALIDAÇÃO

Participação dos públicos na pesquisa

2%ONG

4%Especialistas em sustentabilidade

9%Clientes

77%Colaboradores

QUESTIONÁRIO ONLINE

Envio de questionários de 19/06/2018 a 02/07/2018.

340 respostas completas, consideradas como input para a análise da materialidade;

Respondentes de 22 estados brasileiros e uma resposta da Holanda.

A análise, que guiará nossa gestão e re-lato de sustentabilidade por 3 anos, foi desenvolvida em três etapas:

Etapa 2PRIORIZAÇÃO

Associações setoriais

Clientes Comunidade

Fornecedores Colaboradores Instituição financeira

Órgãos públicos

ONGs e outros

Especialistas em sustentabilidade


No processo, foram priorizados os seguintes tópicos:

Impactos gerados pelo Makro Brasil em relação aos temas materiais


Tópicos ODS relacionado Fornecedor Centros de Distribuição Logística (diversos elos) Loja Makro e Food Service Clientes

Combate ao desperdício de alimentos

Diversidade (étnica, gênero, PCDs, LGBTI+)

Ecoeficiência no uso de energia

Gestão de água

Ética na operação

Gestão de resíduos: redução, reuso e reciclagem

Gestão dos impactos ambientais e sociais na cadeia de fornecimento

Programas sociais: investimento social e desenvolvimento do entorno

Promoção do consumo consciente

Satisfação e desenvolvimento de clientes

Geração de prosperidade

Causa e ContribuiCausa Contribui


102-44, 102-46, 102-47


QUEM SOMOS


lojas Makro, distribuídas em 23 estados.

Atendimento a clientes profissionais e grandes famílias.

Serviço especializado para pequenos e médios empreendedores.

4 mil clientes ativos.

Ampla variedade de produtos alimentícios, perecíveis e não alimentícios a preços competitivos.

Centro de Distribuição próprio.

MAKRO CASH & CARRY

MAKRO FOOD SERVICE

68

SOMOS UMA SOCIEDADE ANÔNIMA DE CAPITAL FECHADO, SEDIADA EM SÃO PAULO (SP), E CONTROLADA PELA SHV (STEENKOLEN HANDEIS VAREENIGING) HOLDINGS NV, CUJA SEDE FICA NA HOLANDA.

ABRANGÊNCIA MAKRO ATACADISTA S.A. NA AMERICAN LATINA¹

¹Lojas contabilizadas em 31/12/2019

Orientados pela necessidade de assegurar a sustentabili-dade do negócio, fechamos seis lojas no início de 2019, consolidando a atuação em três grandes unidades regio-

nais: 1) São Paulo e Sul do país; 2) Rio de Janeiro, Espírito Santo e Centro Oeste; e 3) Norte e Nordeste. Com foco na sinergia operacional, no ano passado as diretorias Comercial e Operação foram fundidas.

No mesmo ano, inauguramos o Centro de Distribuição de Pi-nhais (PR) e dois postos de combustível na região; consolida-mos o Makro Food Service como uma unidade de negócios se-parada e promovemos a regionalização de alguns fornecedores, com foco na otimização da cadeia de suprimentos e logística.

NÚMEROS DE DESTAQUE EM 2019

R$ 213.449*De capital próprio.


QUEM SOMOS

102-1, 102-2, 102-3, 102-4, 102-5, 102-6, 102-7, 102-10

1.5 milhões de clientes cadastrados.

R$ 6.593.295*de faturamento bruto.

*em milhares de reais

R$ 3.204.013*em obrigações.

BRASIL

VENEZUELA

COLÔMBIA

PERU

ARGENTINA

68 lojas.

36 postos de gasolina.

4 centros de Distribuição.

Divisão Makro Food Service.

Escritório Regional do Makro Grupo: São Paulo (SP).

7.670 funcionários em 2019.


MAKRO CASH & CARRY

102-2, 102-6

COM ABRANGÊNCIA NACIONAL, EM 2019, A DIVISÃO CASH & CARRY CONTOU COM CADEIA DE 68 LOJAS MAKRO DISTRIBUÍDAS EM 23 ESTADOS. OPERANDO NO FORMATO DE AUTOSSERVIÇO, A PROPOSTA É COMERCIALIZAR AMPLA VARIEDADE DE PRODUTOS, TANTO EM MARCAS PRÓPRIAS QUANTO DE FORNECEDORES, A PREÇOS COMPETITIVOS:

• Alimentícios: mercearia e bebidas;• Perecíveis: lácteos, frios, carnes, frutas e verduras;• Não alimentícios: perfumaria, limpeza, bazar.

QUEM SÃO OS CLIENTES DA DIVISÃO CASH & CARRY?

Entre os clientes profissionais, destacam--se restaurantes, padarias, bares, hotéis e pequenos varejistas. Atendemos também grandes empresas com atuação em todo o território nacional, como cozinhas corpo-rativas e redes de hotéis. Entre os clientes pessoa física destacam-se grandes famílias.

NOSSAS MARCAS

As marcas próprias e exclusivas da companhia ofere-cem produtos fabricados pelas principais indústrias nacionais e regionais, em embalagens adequadas ao manuseio de clientes profissionais e consumido-res finais, com qualidade garantida pelo Makro.



Em 2019, a loja do Butantã foi equipada com estrutura de padaria, incrementando os serviços prestados para os nossos clientes.

MAKRO FOOD SERVICE

O Makro Food Service - divisão de vendas, atendimento e en-trega ao cliente profissional -

atua no estado de São Paulo e possui serviço especializado para peque-nos e médios empreendedores, com destaque para clientes HORECA, um acrônimo que define o conjunto de negócios formado por hotéis, restau-rantes e serviços de catering.

Com uma estrutura no modelo joint venture e com a parceira de negócios Accenture, o Makro Food Service conta com tecnologia e inovação em toda a

operação, capacidade analítica na ges-tão de dados, sobretudo de clientes, e mercado e tecnologia digital para B2B, e-commerce e força de vendas.

QUEM SÃO OS CLIENTES DA DIVISÃO FOOD SERVICE?

Clientes profissionais, com foco em pequenos e médios e empreendedores do setor de hotelaria, restaurantes, servi-ços de catering.

Com o contexto da pandemia de Covid-19 e o fechamento de bares e restaurantes, começamos a atender mais expressivamente pequenos e médios mercados de bairro. Também lançamos o Makro Delivery, e-commerce para consumidor final.

Abertura do Makro Food Service

Inauguração de Centro de Distribuição próprio, desvinculando-se do estoque das lojas (Cash & Carry).

Foco no atendimento de clientes localizados no estado de São Paulo.Internalização das áreas de TI.Esforços para vendas de “campo” e “Key account”.Conclusão do ano com 300 funcionários diretos e indiretos, responsáveis por uma base de, aproximadamente, 4 mil clientes ativos.

2017 2018 2019 2020


Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro102-2, 102-6

*Grupo reúne as áreas de Operações, Recursos Humanos, Financeiro, Comercial, Marketing e Presidência executiva. O CEO do Makro Brasil também integra o Conselho Fiscal da Associação Brasileira dos Atacadistas de Autosserviço (ABAAS).

MISSÃOContribuir para o crescimento sustentável do Brasil.

NOSSA TOMADA DE DECISÕES


As diretorias que formam a es-trutura de governança do Makro Brasil são, integralmente, ocu-

padas por membros executivos da companhia e têm como atribuições a coordenação dos principais proces-sos de tomada de decisão, análise do desempenho do negócio e elabora-ção de estratégias para a empresa. O Brasil sedia também parte das direto-rias corporativas regionais do Grupo Makro, já que é a unidade de negócio com maior número de lojas, funcioná-rios e clientes da América do Sul.

PARCERIA

Vamos ser o melhor parceiro para os nossos clientes, forne-cedores e para comunidade.

TALENTOS

Vamos ser referência na atração e na formação de talentos do comércio.

EFICIÊNCIA

Vamos ser líderes em baixos custos.

QUALIDADE

Vamos ofere-cer a melhor experiência de compra com produtos frescos e de qualidade.

PREÇO

Vamos ser líderes em percepção de preço.

NOSSOS PILARES:

Integridade e Lealdade;Valorização da nossa gente;Paixão por servir;

Alta performance;Inovação;Atitude de dono.

Sermos o melhor parceiro no sucesso do empreendedor no Brasil.

NOSSOS VALORES:

VISÃO

CÓDIGO DE CONDUTAPrincipal direcionador das

decisões de gestão.

TOMADA DE DECISÕES

COMITÊS DE ASSESSORAMENTO EM ÁREAS ESTRATÉGICAS

Oferece suporte à atuação da estrutura de

governança.

REUNIÔES SEMANAIS E MENSAIS DO COMITÊ

EXECUTIVO DA DIRETORIA*A Sustentabilidade tem pauta fixa nesses encontros, por ser

estratégica.


Nosso programa de Ética e Com-pliance[1] (E&C) se concentra, principalmente, no comporta-

mento das pessoas, permitindo que nossos profissionais compreendam a conduta esperada em diferentes si-tuações. Esse posicionamento é fun-damental, considerando que a equipe de 7.670 funcionários toma decisões diárias em suas interações entre si, com clientes, fornecedores, consulto-res externos, empresas, concorrentes e autoridades governamentais.

CÓDIGO DE CONDUTA ÉTICA

Nosso Código de Conduta Ética é regional e foi lançado pelo Grupo Makro e por todas as unidades de negócios em agosto de 2019. Esse novo documento substitui os ante-riores e refere-se às políticas que cada unidade de negócios do Makro aprovou, e que, por sua vez, fazem parte do Programa de E&C.

O Código formaliza as diretri-zes éticas que devem orientar as operações do dia a dia, tanto no relacionamento dos funcionários quanto no relacionamento com terceiros, como fornecedores de mercadorias, prestadores de servi-ços, clientes, comunidade, mídia e sindicatos, entre outros.

Todos os funcionários do Makro, sem nenhuma distinção ou exceção, devem respeitar os valores e o con-teúdo do Código ao desempenhar suas funções, de acordo com suas responsabilidades. Nossos parcei-ros de negócios, clientes e fornece-dores também estão submetidos a essas orientações.

ÉTICA NAS OPERAÇÕES


FÁCIL ACESSO AO CÓDIGO

FUNCIONÁRIOS

Durante 2019, foram realizados tra-balhos de Auditoria de Due Diligence de terceiros para a categoria de In-termediários (agentes, consultores e prestadores de serviços). Utilizamos o sistema Lexis Nexis para auditar 133 entidades, entre prestadores de

serviços e associações sem fins lucra-tivos. O sistema permite uma varre-dura constante para que o processo seja permanente e o risco seja redu-zido. Os resultados foram positivos e não encontramos risco de continuar trabalhando com eles.

Desde a sua criação, o programa tem como foco a criação da cultu-ra adequada para incor-porar gradualmente po-líticas e procedimentos nos processos internos.

Procuramos disseminar sensibiliza-ção sobre o tema em todos os níveis da organização e criar junto aos em-pregados um nível consistente de entendimento quanto aos compor-tamentos desejados, a partir dos se-guintes objetivos:

• Envolver a gerência para liderar atra-vés de modelos justos e honestos;• Comunicar clara e consistentemen-te padrões de comportamento ético;• Colaborar com as várias áreas para o sucesso sustentável a longo prazo;• Integrar nossos valores comparti-lhados na estratégia e nos processos corporativos;• Proteger o Makro e nosso pessoal contra riscos legais e de reputação. A E&C se comunica permanentemente usando a mascote Norma para reforçar as políticas e os valores corporativos, sempre com uma referência e um link para o Código de Conduta Ética.

[1] Também: Compliance corporativo. Adesão às leis e regulamentos aprovados pelos órgãos reguladores oficiais, bem como aos princípios gerais de conduta ética.

Princípios norteadores Temas abordados

• Garantir a conformidade com a legislação aplicável, regulamentos internos e externos;• Agir de forma ética e obediente, de acordo com nossa filosofia corporativa e valores compartilhados;

• Anticorrupção e antissuborno;• Fraude;• Proteção da concorrência;• Sanções e controles de exportação;• Privacidade de Dados;• Due Diligence de terceiros.

PARCEIROS DE NEGÓCIOS, CLIENTES E FORNECEDORES

Recebem uma cópia impressa ao ingressarem na em-presa, como parte da integração, para garantir o conhe-cimento e entendimento;

Publicado no campus da Universidade Makro.

Disponível nos sites do Makro em inglês, português e espanhol, com cada operação tendo acesso a informa-ções no idioma local.


ESTRUTURA DA ÁREA DE E&C

O Departamento de E&C do Grupo Makro possui líderes locais em cada Unidade de Negócios. No caso do Makro Brasil, existe um representante com dedicação exclusiva ao assunto. As áreas de Controle Interno e Audi-toria também fornecem suporte, mo-nitoramento e controle sobre as ações realizadas relacionadas ao assunto.

A equipe promove treinamentos e une forças com outras áreas do Ma-kro e de empresas da SHV para trocar boas práticas.

SEMANA DE ÉTICA E COMPLIANCE

De 19 a 23 de agosto de 2019, foi promovida a Semana de E&C em todas as lojas e escritórios do Ma-kro, com o objetivo de lançar o novo Código Regional de Conduta Ética e lembrar a importância de agir de acordo com os nossos valores e a nossa filosofia corporativa.

Além de apresentar o novo documen-to, as atividades reforçaram o uso da linha de denúncias Speak Up e a prevenção de fraudes. Vídeos com mensagens do CEO do Grupo Makro e dos CEOs de cada país, juntamente com a Diretora de E&C, enfatizaram a importância do plano de integridade da empresa. Também foram exibidos vídeos sobre a conformidade com a política de Proteção de Informações Pessoais, relacionada à Política de Privacidade de Dados da SHV.


ANTICORRUPÇÃO

Todos os anos, o comitê de E&C do Makro Grupo escolhe as priorida-des de trabalho da área, a partir da análise de entrevistas feitas com as lideranças. Em 2018 e 2019, anticor-rupção foi uma delas.

Por isso, além do Código de Conduta Ética, contamos ainda com uma Po-lítica Anticorrupção e Antissuborno que foi atualizada e publicada na intranet da empresa em 2019. Ela está baseada nas políticas globais da SHV, estabelece tolerância zero com relação à corrupção e ao subor-no e detalha regras e pré-requisitos para lidar com situações de risco:

presentes e hospitalidade; apoio po-lítico, lobby, patrocínio e doações de caridade; conflitos de interesse; pa-gamentos de facilitação; comissões. Para doações, foi derivada uma po-lítica específica. É importante desta-car que no período coberto por este relatório, não foram registrados ca-sos de corrupção.

Tendo em vista nosso setor, os ris-cos relacionados ao assunto podem se materializar em recebimento de doações, presentes, concessão de licenças, incentivos fiscais com in-tuito de influenciar a tomada de de-cisões e/ou buscar vantagem comer-cial. Conflitos de interesse também são monitorados.

Assim como em 2018, os profissio-nais participaram do jogo Papéis e Dilemas Éticos, que desafiava os par-ticipantes a proporem soluções para casos específicos de eventuais des-vios e não conformidades, de acordo com nossas políticas.

SPEAK UP!

Incentivamos nossos profissionais a compartilharem e relatarem suas preocupações diretamente a seus su-pervisores, gerente da área, área de Recursos Humanos ou, se preferirem, a usarem a ferramenta Speak Up! Nesse canal, todos podem se expres-sar - de forma anônima, gratuita e segura - sobre as práticas observadas no local de trabalho. A ferramenta também pode ser usada por todas as partes interessadas, incluindo forne-cedores e clientes.

A área de E&C, em 2019, continuou seu trabalho de monitoramento e sistematização de reclamações, a fim de consolidá-las e gerenciá-las.

Acesso a um clique: shvspeakup.com

Disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Anonimato garantido: geren-ciamento é feito por empre-sa independente (Expolink), que processa as chamadas ou mensagens recebidas.

Caso deseje, o funcionário pode for-necer informações para contato e acompanhamento futuro da denún-cia apresentada.

Em março de 2019, pelo terceiro ano consecutivo, o Conselho de Administração do Grupo Makro, as equipes jurídicas e de E&C das diferentes unidades de negócios do Makro e os representantes da SHV se reuniram no Peru para uma conferência, facilitada por consultoria externa. Respeito no ambiente de trabalho, privacidade e Due Diligence de Terceiros foram alguns dos tópicos discutidos.

102-17, 102-25, 103-1, 103-2, 103-3: 205 Anticorrupção, 205-3

Sessão cinema: 4 horas, divididas em 8 sessões de 30 minutos;

Treinamento de proteção de dados: 6 treinamentos, com média de 20 participantes em cada turma. No total, foram aproximadamente 12 horas de treinamento.

+Presentes e entretenimento recebidos pelos fun-cionários em relação a parceiros de negócios, como fornecedores ou clientes comerciais e não comer-ciais, em troca de uma decisão favorável ou vanta-gem comercial, em desacordo com nossas políticas;

Doações de caridade a funcionários públicos em troca de uma decisão favorável ou vantagem co-mercial, como a concessão de uma licença, licença ou incentivo fiscal, que poderia aumentar durante a expansão;

Conflitos de interesse que prejudiquem a empresa ou as pessoas envolvidas.

SITUAÇÕES DE RISCO

17SUMÁRIO I PRINCIPAIS INDICADORES I O QUE FOI NOTÍCIA NO MAKRO EM 2019 I MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA I ESPECIAL: COVID-19 I O RELATÓRIO I QUEM SOMOS I ÉTICA NAS OPERAÇÕES I CADEIA DE VALOR I PESSOAS I PLANETA I LUCRO I CENTRAL DE INDICADORES I SUMÁRIO GRI

https://shvspeakup.com/


CONFORMIDADE AMBIENTAL

Respeitar as exigências legais que impactam o meio ambiente é, além de nossa obrigação, uma responsabi-lidade socioambiental e ética.

Trabalhamos em conformidade com a legislação brasileira, cumprindo as condicionantes ambientais das Li-cenças Ambientais de Operação (LO). O trabalho é monitorado pela área de Licenciamento do Makro, em alinha-mento com outras áreas, como Manu-tenção e Engenharia.

Nossas ações e ferramentas garan-tem o cumprimento das exigências dos órgãos ambientais, em lojas, pos-tos e Centros de Distribuição:

• Uso do Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRS) e prática do descarte adequado de resíduos;

• Produção de levantamento de lau-dos ambientais sobre possíveis con-taminações. Em 2019 e 2020, temos verificado possíveis contaminações em todas as áreas das lojas e postos. Ao ser identificado, o espaço passa a ser monitorado e as causas tratadas;• Manutenção frequente de nossas Estações de Tratamento de Esgoto (ETE) e, quando necessário, análise de efluentes das mesmas;• Manutenção de pisos de postos, ca-naletas, CSAO (Caixas separadoras de água e óleo) e o que mais for exigido pelos órgãos ambientais;

Em 2019, não recebemos queixas ou denúncias sobre as questões am-bientais. A postura foi reativa, aguar-dando a avaliação e exigências dos órgãos ambientais para as renova-ções das licenças.

REFORÇO DE BOAS PRÁTICAS

Ao longo de 2019, promovemos treinamentos e divulgamos materiais orientativos sobre as melhores práticas anticorrupção e antissubor-no, envolvendo diferentes funcionários:

• Em março de 2019, foi publicado um e-learning para todos os profissionais que usam e-mail.

• Diretores, gerentes, coordenadores regionais de RH, compradores e chefes de desenvolvi-mento de clientes participaram de treinamen-to sobre conflito de interesses, privacidade e respeito à concorrência nas relações de tra-balho, durante a Convenção Anual de Vendas, promovida nos dias 13 e 14 de fevereiro. • Na Semana de E&C, em agosto de 2019, os princípios foram abordados por meio de jo-gos e discussões. Iniciativa alcançou todos os funcionários.

• Durante o ano, as situações de conflitos de interesse e corrupção foram tratadas nos ca-nais oficiais de Comunicação Interna da em-presa, de forma simples e direta, chegando a todos os nossos funcionários.

205-2, 103-1, 103-2, 103-3:307, 307-1

Em 2019, registramos não conformidades nos postos 20 e 30, sendo uma multa no valor de R$ 3.603,25, e uma sanção não-monetária, referentes a:

Posto 20, Cambé: multa ambiental por atraso em itens de manutenção do posto que poderiam causar danos ao meio ambiente.

Posto 30, Cuiabá: posto embargado por atraso desde 2018 em itens de manutenção que poderiam causar danos ao meio ambiente.

As manutenções pendentes foram concluídas após re-cebimento de notificação, e as multas foram pagas. Para acompanhamento de possíveis contaminações, contra-tamos em 2020 empresa especializada para verificar o status de todas as áreas.

Além da possibilidade de contato direto com a área de Licenciamento, todas as ferramentas disponibilizadas para denúncia podem ser utilizadas para queixas sobre a gestão ambiental.

NÃO CONFORMIDADES

95% das LOs válidas, superando a meta prevista, que era de 80%. Todas as condicionantes das Licenças das unidades também fo-ram tratadas até a data da renovação.

Em 2019, tivemos


Integram nossa cadeia de valor forne-cedores diretos (agricultores e indús-trias) e indiretos (produtos e servi-

ços), prestadores de serviços (bancos, escritórios de advocacia e empresas de consultoria, entre outros), clientes, entidades governamentais, Organiza-ções Não Governamentais (ONGs) e diversos tipos de associações.

Em 2019, contamos com aproxima-damente 1,5 mil fornecedores dire-tos de diversas regiões e portes, com atendimento reforçado em nossas células comerciais regionais. Desse

total, 1% é de fornecedores inter-nacionais. Em relação a 2018, nosso acréscimo foi de 300 parceiros dire-tos. Também contamos com mais de 2 mil fornecedores indiretos e pres-tadores de serviços para o escritório central e lojas do Brasil. Nossos paga-mentos a esse conjunto de fornece-dores somam aproximadamente R$ 6 bilhões, R$ 700 milhões a menos do que no ano anterior. A redução está associada ao decréscimo de 200 parceiros indiretos após esforço de maior centralização nas contratações, visando melhor custo-benefício.

REPRESENTATIVIDADE

Possuímos cadeira e posição relevante em uma série de entidades e fóruns estratégicos para o bom andamento de nossas atividades:

• Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD);• Conselho Fiscal da Associação Brasileira dos Atacadistas de Autosserviço (ABAAS);• Comitê de Sustentabilidade da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (Fecomércio);• Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS);• Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (ABINEE);• Câmara Comércio Holando Brasileira (Dutch Brazilian Chamber of Commerce | DUTCHAM);• Instituto Foodservice Brasil (IFB).

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro102-7, 102-9, 102-13

CADEIA DE VALOR

99% são fornecedores nacionais.

R$ 6destinados a pagamentos de fornecedores.

bilhões

1,5 mil fornecedores diretos.

Inclui prestadores de serviços para escritório central e lojas do Brasil.

2 mil fornecedores indiretos.

Fornecedores

1.200

1.500

2018 2019

2.0002.200

Fornecedores diretos Fornecedores indiretos


Produtor

Consumidor Final

Clientes profissionais

Cadeia deValor


Clientes profissionais e famílias;1,5 milhão de clientes cadastrados;1,5 mil fornecedores diretos;Relacionamento com 93 ONGs.

496 mil GJ de consumo de energia;292 mil m³ de consumo de água;9 parceiros com PEV em nossas lojas.

68 lojas, 36 postos de gasolina e 4 Centros de Distribuição em 23 estados.

Programa M40+ para atualização e melhoria de sistemas;Parceria com startups para soluções de inovação.

R$ 213,4 milhões em capital próprio;R$ 6 bilhões pagos a fornecedores;Mais de R$200 mil investidos na comunidade.

• Tudo o que o cliente precisa, num único lugar, pelo canal que ele preferir. Participação de 98% dos colaboradores na Pesquisa de Engajamento com Favorabilidade de 75%;29% de turnover;40% de mulheres em posições de liderança.

Redução de 30% de emissões de GEE (escopo 1 e 2);Geração de 14,6 mil ton de resíduos nas lojas;33% de desvio de aterro;+ de 300 ton de resíduos pós consumo coletados e reciclados.

Receita bruta: R$ 6,5 bilhões;Perdas operacionais menores, em valor nominal, porém percentual sobre a receita bruta igual a 2018.

• 10 mil produtos disponíveis nos pontos de venda;

Capital Humano

Capital Social

Capital Natural

Capital Intelectual

Capital Natural

Capital Humano

Capital Financeiro

CANAIS DE ATENDIMENTO: Lojas, makro.com.br, delivery.makro.com.br, makrofs.com.br, SAC, Fale Conosco, telefones de atendimento, televendas.

• Experiência de compra para cliente profissional e consumidor final;

Reformas nas lojas: acessibilidade, troca de equipamentos e melhoria no layout;Otimização dos centros de distribuição;Eficiência logística: mín. 80% de ocupação nos caminhões;Marca própria: qualidade a um preço acessível.

Capital Manufaturado

Soluções omnichanel; Canal digital no Supermercado Now, Serviço e atendimento diferenciado: NPS 47

Capital Intelectual

7.670 colaboradores;13,48 horas de treinamento/ colaborador;1.880 contratações em 2019.

Capital Manufaturado

Capital Financeiro

Capacitação para clientes em parceria com fornecedores;Projeto Pescar: 20 jovens impactados anualmente;81 ações com ONGs;500 ton doadas para bancos de alimentos.

Capital Social

• 1585 produtos marcas próprias.

MODELO DE NEGÓCIO

RESU

LTA

DO

S E

IMPA

CTO

S

INSU

MO

S

PRODUTOS E SERVIÇOS

ATIVIDADES



PESSOAS

21

Iniciativas em várias frentes tiveram como foco a inclusão, potencialização dos talentos e ampliação da representatividade de mulheres, pessoas com deficiência, negros e LGBTI+.

Lançamento da Academia de Liderança, composta pelo Programa de Mentoria e pelo Líderes do Futuro.

Realização de inspeções em todas as lojas para identificar oportunidades de melhoria e orientar quanto à prevenção de acidentes e doenças do trabalho.

Responsabilidade Social: Projeto Pescar, Recicla Makro, Recicla Vila, ações de voluntariado e muito mais.

Lançamento do Programa Embaixador da Cultura e Sustentabilidade.

Lançamento de Código Regional de Conduta Ética em agosto de 2019.

Política Anticorrupção e Antissuborno: atualizada e publicada na intranet da empresa em 2019.

SUMÁRIO I PRINCIPAIS INDICADORES I O QUE FOI NOTÍCIA NO MAKRO EM 2019 I MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA I ESPECIAL: COVID-19 I O RELATÓRIO I QUEM SOMOS I ÉTICA NAS OPERAÇÕES I CADEIA DE VALOR I PESSOAS I PLANETA I LUCRO I CENTRAL DE INDICADORES I SUMÁRIO GRI

Encerramos 2019 com o total de 7.670 funcionários. A redução de 6,6% no quadro em comparação com o ano de 2018 se deve ao fechamento de seis lojas

da organização, integrando as frentes de estruturação de nosso novo modelo de negócios. Os funcionários próprios são regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e estão cobertos em 100% pelas Convenções Coletivas de Trabalho ou acordos sindicais.

Os profissionais terceirizados, ao fim de 2019, totalizavam 965, atuando tanto nas lojas como no escritório central, nas áreas de Facilities, como limpeza, jardinagem, segurança patrimonial e gestão de resíduos.

CUIDADO COM AS PESSOAS


LEIA MAIS NA CENTRAL DE INDICADORES +

FUNCIONÁRIOS POR GÊNERO - 2018 FUNCIONÁRIOS POR GÊNERO - 2019

3.937(51%)Masculino

3.733(49%)Feminino

4.193(51%) Masculino

4.019 (49%)Feminino

FUNCIONÁRIOS PRÓPRIOS E TERCEIROS / AUTÔNOMOS

7.670

2018 2019

965

Próprios Terceiros/autônomos

8.212

1.171


O Ciclo de Gestão de Pessoas é a principal ferramenta que dire-ciona o desenvolvimento dos

funcionários, a tomada de decisões relacionadas à carreira e sucessão e à identificação de oportunidades de melhoria em nossas equipes. São fa-tores que impactam diretamente no engajamento e na melhoria contínua dos resultados da organização.

Anualmente, nossos funcionários de-vem cumprir o Ciclo, composto pelos pilares: Avaliação de desempenho e pagamento de bônus, Gestão de ta-lentos (revisão de pessoas) e Desen-volvimento contínuo.

Primeiro trimestre: Avaliação de de-sempenho em relação ao ano anterior, quando são identificados pontos fortes e oportunidades de melhoria. Resulta em um Plano de Desenvolvimento.

Segundo trimestre: Reuniões de Ges-tão de talentos, quando são revisadas expectativas dos funcionários em re-lação ao futuro, suas possibilidades de carreira e planos de investimento, com horizontes para se concretizarem entre dois e cinco anos.

Terceiro trimestre: Nova rodada da Ava-liação de desempenho para monitorar o progresso do plano de desenvolvimento.

Avaliação de desempenho: são di-vididas em dois grandes grupos (li-derança e outras posições), depen-dendo das competências necessárias para cada posição.

Gestão de talentos: neste processo, os líderes, juntamente com a área de Re-cursos Humanos, definem o grupo de funcionários que farão parte dos planos de sucessão para as funções executivas e os principais cargos da organização.

219 profissionais foram entrevistados, 100% deles receberam feedback sobre suas expectativas no período.


FOCO NO DESENVOLVIMENTO DE NOSSOS TIMES

Liderança Outras categorias funcionais

• Liderança por meio das pessoas (inspirar e influenciar; cultivar talentos);• Garantia de um desempenho focado e constante (fornecer finalidade e direção; tomada de decisão);• Promoção de uma rede de liderança (comunicação aberta; desempenho da rede de equipes; desempenho da rede de líderes);• Planejamento para o sucesso futuro (fórmula de visão e estratégia; traduzir estratégia em planos);• Promotor de inovação - novas maneiras (criar novas soluções sustentáveis; promover mudanças);• Empreendedorismo (aborda o mercado e o cliente; impulsiona o crescimento).

• Comunicação;• Proatividade;• Adaptabilidade;• Conhecimento do trabalho;• Serviço ao cliente;• Trabalho em equipe e colaboração;• Compromisso de trabalhar;• Eficiência e qualidade no trabalho;• Capacidade de aprendizagem;• Segurança no trabalho;

Competências essenciais para nossos profissionais

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO 2018 - 2019

PAGAMENTO DE BÔ

NU

S / PLR

GESTÃO DE TALENTOSREVISÃO DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO 2019

MÉRITO

DEZEMBRO JANEIRO

FEVEREIRO

NOVEMBRO

MARÇO

OU

TUBR

O

JUNHOJULHO

MAIO

ABRI

L

AGOSTO

SETEMBRO

Ciclo deGESTÃO DE

PESSOAS

23

103-1, 103-2, 103-3: 404


Avaliações de desempenho realizadas em 2019

Modelo de educação corporativa dedicado ao desenvolvimento dos nossos colaboradores, seja em aspectos técnicos relacionados ao negócio ou a temas comportamentais necessários ao exercício de sua função.

Primeiro contato do cola-borador com a cultura Ma-kro. Além de receber uma apresentação institucional sobre a empresa, ele faz e-learnings fundamentais.

Conteúdos da rotina da área financeira, como economia, política e inovação.

Conteúdos da rotina da área co-mercial, como ne-gociação e regras de concorrência.

Conteúdos da rotina de Supply Chain, como gerenciamento de estoque e logística.

Engloba diferentes progra-mas de desenvolvimento de líderes, tanto no ESL, como em lojas. Entre eles, estão os programas de coaching e mentoring.

Palestras de executivos in-ternos e do mercado para todos os colaboradores, com temas atuais perti-nentes ao negócio, de for-ma presencial e online.

PLATAFORMA DE TREINAMENTO VIRTUAL

Plataforma de treinamento online com conteúdos ins-titucionais e de autodesenvolvimento. Por meio da plataforma de treinamento LMS (Sistema de Gestão de Aprendizagem, na sigla em inglês) também realizamos o monitoramento dos treinamentos realizados.

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro404-3, 103-1, 103-2, 103-3: 404

219 profissionais foram entrevistados, 100% deles receberam feedback sobre suas expectativas no período.

6.039 funcionários receberam avaliação de desempenho em 2019.

Este número representa

79% do total de funcionários*.

FERRAMENTAS PARA O DESENVOLVIMENTO

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Os investimentos na formação contínua de nossos funcionários são direcionados a partir de estratégias efetivas de capacitação e desenvolvimento, cujos re-sultados têm impacto direto no engajamento e na me-lhoria contínua dos nossos resultados.

As iniciativas nesta frente são realizadas a partir de um planejamento anual, que leva em conta as necessida-des e oportunidades relacionadas à formação profis-sional, melhores práticas do mercado e alinhamento à estratégia do negócio e à inovação. Todas as ações de treinamento e desenvolvimento reforçam a filosofia e a cultura corporativas.

24

*Alterações de sistema durante o processo de avaliação de 2019 dificultaram o registro de 100% das avaliações.


NOSSAS REALIZAÇÕES EM 2019

Em 2019, cumprimos os prazos e as entregas do ciclo de gestão de pes-soas, evoluindo nos indicadores que estão alinhados ao benchmarking de mercado, ainda que sem metas fixas estipuladas. Entre as realizações no período, destacam-se:

• Lançamento da Academia de Lide-rança, composta pelo Programa de Mentoria e pelo Líderes do Futuro. Na primeira iniciativa, um gestor com mais experiência acompanha o de-senvolvimento de seu mentorado. Já o Líderes do Futuro tem como obje-tivo propiciar ao grupo de novos ou futuros líderes a oportunidade de refletir e discutir sobre os conceitos e pilares que sustentam a trajetória de carreira a partir do autoconheci-mento e contextualização do mundo Makro e mundo externo;• Ações específicas para o negócio como o Offsite da área de Marcas Pró-prias e Comercial. O objetivo foi en-volver toda a equipe para gerar maior engajamento e alinhar estratégia; • Reformulação da plataforma de trei-namentos online LMS e incorporação de novos treinamentos técnicos nas Academias das áreas de negócio;• Lançamento do Programa Embai-xador da Cultura e Sustentabilidade, como reforço da estratégia corporati-va alinhada aos valores;• Elaboração da Política de Incentivos Educacionais, que incorpora o con-ceito de aprendizagem contínua, com regras básicas e governança refe-rentes aos procedimentos adotados


OS DESAFIOS

Devido à reestruturação das lojas e diminuição do quadro de colaborado-res, tivemos queda de 1% na adesão aos treinamentos, se comparado aos índices de 2018. Temos como desa-fio empregar estratégias para que as ações de treinamento e desenvolvi-mento sejam ainda mais abrangentes, já que nem todos os profissionais das lojas possuem computadores.

O aprimoramento da gestão dos indica-dores, com foco nas lojas localizadas no estado de São Paulo, é outro desafio. Nes-se caso, planejamos implementar novo sistema do ciclo de gestão de pessoas.

METAS PARA 2020

• Lançamento da Política de Incenti-vos Educacionais;• Reforço das Academias de Liderança e Comercial, alinhadas à estratégia do negócio. Como ser um líder no Makro? Jornada GGL e Jeito Makro de Negociar;• Reforçar a utilização do nosso Pro-grama de Reconhecimento.

• Parametrização e implementação do sistema de avaliação de desempenho;• Aplicação de treinamentos técnicos para operação com base na nova es-trutura de cargos da loja. Em 2019, iniciamos a reestruturação e a trans-ferência de algumas atividades das lojas para o escritório central, o que exigiu uma grade específica de treina-mentos. Com a redução de cargos de chefia, por exemplo, os líderes tive-ram seu escopo de responsabilidades aumentado. Por isso, é importante ca-pacitá-los. Alguns processos também foram revisados, tornando-os mais simples para esse novo momento.

Treinamentos realizados em 2019

Em 2019, houve reforço junto aos funcionários sobre a necessidade de conclusão dos treinamentos obrigatórios, com iniciativas internas como o “Café com Treinamento”, para esclarecimento de dúvidas; além do foco na Universidade Makro, em treinamentos técnicos e comportamentais alinhados à filosofia corporativa.

para a concessão e utilização dos in-centivos educacionais. O documento estava em validação ao fechamento deste relatório;• Aplicação da Pesquisa de Engaja-mento envolvendo todos os colabo-radores do Makro. Foi registrada par-ticipação de 98% e favorabilidade de 75%. Os números indicam alto índice de engajamento dos colabo-radores se comparados à média de mercado global de varejo.

LEIA MAIS NA CENTRAL DE INDICADORES +103-1, 103-2, 103-3: 404, 404-1

13,48 horas de treinamento, em média, foram oferecidas aos funcionários em 2019, 2% a mais do que em 2018.

Só para os cargos técnicos e de supervisão, foram

O aumento de 2% na média de horas de treinamento em 2019 está atribuído ao fortalecimento da Academia de Liderança, com programas exclusivos de desenvolvimento e, em contrapartida, à redução no quadro de funcionários.

21,15 horas, em média, no período.

AMBIÇÃO 4 DE 5

A cada 5 vagas, ter 4 ocupadas por talentos internos: essa é nossa meta. A definição deste objetivo nos dá base para alcançar 80% de aproveitamento interno para movimentações nas posições de gerência e acima. Estamos no caminho. Em 2019, a média anual de aproveitamento foi de 53%.

O embaixador é um guardião da cultura Makro. Um representante é eleito por cada loja. Ele tem como missão garantir a unidade de cultura entre todas as lojas e escritório, in-centivando o engajamento e intera-ção entre as áreas. Uma das ativida-des mais relevantes é abordar junto à equipe temas ambientais e de responsabilidade social. Essa pessoa também suporta a implantação de iniciativas da loja, como combate ao desperdício de alimentos e mutirões da solidariedade.


Tema material do Makro Brasil, a diversidade também foi incorpo-rada à materialidade dos demais

países do grupo. Partimos da com-preensão de que equipes diversas e inclusivas entendem melhor os clien-tes e outros públicos com os quais nos relacionamos, contribuem para me-lhorar o desempenho da organização, aumentam as capacidades analíticas e de solução de problemas nos times, são mais criativas e inovadoras.

Assim, a diversidade e inclusão são uma prioridade na gestão de pessoas e contam com o comprometimento do mais alto escalão da empresa (CEOs e CHRO) para a estruturação de uma estratégia específica para o tema.

Iniciativas promovidas

Embora nem todas as nossas metas tenham sido atingidas em 2019, avançamos na execução da estraté-gia voltada para o tema, com ações realizadas em diversas frentes. En-tre elas, destacam-se:

• Parceria com consultorias especiali-zadas em temas de diversidade para recrutamento, educação, direciona-mento e definição de estratégias;• Participação em eventos voltados à contratação de pessoas com defi-ciência, como o Mutirão do Emprego, realizado pelo Sindicato dos Comer-ciários da cidade de São Paulo, e Con-trata SP, da Secretaria Municipal dos Direitos da Pessoa com Deficiência;• Treinamento das áreas de Supply Chain, Comercial e Jurídica, para acolhimento dos primeiros colegas com deficiência no escritório cen-tral, com foco em dicas de convi-vência, resposta a dúvidas mais co-muns e sensibilização;


DIVERSIDADE E INCLUSÃOA estratégia de diversidade e inclusão in-clui análises de processos relacionados a atração e retenção de pessoas, conscien-tização, clima e cultura organizacional.

A diferença estimula a inovação, o envolvimento e o sentimento de dono nas discussões e tomadas de decisão na empresa.

2019, UM ANO DE EVOLUÇÃO NA DIVERSIDADE

Para perseguir os objetivos definidos no que diz respeito à diversidade, as áreas de Sustentabilidade e Recursos Humanos trabalharam em conjunto no estabelecimento de metas, formas de monitoramento e na revisão do pla-nejamento voltado a esse tema, ten-do a alta direção como porta-voz do posicionamento da organização nesse campo. Iniciativas em várias frentes de ação realizadas em 2019 tiveram como foco o aumento da inclusão, a poten-cialização dos talentos e a ampliação da representatividade dos grupos-foco de diversidade na companhia.

O respeito pela diversidade entre os fun-cionários é um posicionamento expres-so em nossas políticas e no Código de Conduta. Não admitimos discriminação e tratamos a todos de forma justa, inde-pendentemente do sexo, idade, etnia, local de nascimento, orientação sexual, identidade de gênero, deficiência, reli-gião, idioma e condição financeira.

1. Mulheres na liderança2. Pessoas com deficiência3. Negros4. LGBTI+

• Lançamento da Cartilha do Respeito. Saiba mais aqui; • Parceria com a Universidade Zum-bi dos Palmares, com recrutamento de estagiários e participação da di-retora de RH em eventos da institui-ção como palestrante;• Ações de comunicação interna e externa, seguindo calendário de da-tas comemorativas relacionadas ao tema: comunicados por e-mail mar-keting, posts em redes sociais, pa-lestras, rodas de conversa e outros eventos abordando tópicos como machismo, empoderamento femini-no, respeito às mulheres, direitos e deveres das pessoas com deficiên-cia, racismo e empoderamento da comunidade negra , visibilidade e respeito à comunidade LGBTI+;• Conscientização e sensibilização da liderança e demais funcionários sobre viés inconsciente e respeito;• Reforço do compromisso em ga-rantir que todo processo de seleção de cargos de liderança tenha pelo menos uma mulher como candidata. Em todos os nossos processos sele-tivos, incluímos candidatos diver-sos e nossas publicações de vagas, tanto na página de carreira como no LinkedIn, mencionam a valorização da Diversidade.

LGBTI

JUNTOS

FAZEMOS ADIFERENÇA

RESP TOEIC A R T I L H A D O

Orgulho de ser. Orgulho

de pertencer.

103-1, 103-2, 103-3: 405


https://www.makro.com.br/codigocondutaetica

AVANÇO NA GESTÃO DO TEMA

A implantação do Programa de Diversidade foi um importante avanço na companhia em 2019, especialmente porque o acompanhamento de metas confere mais visibilidade aos pontos fortes e oportunidades de melhoria.

NOSSO DESEMPENHO

* Nossa meta em equidade racial em 2019 era, inicialmente, 40%. Ao apresentarmos nossos números ao Executive Board of Directors (EBD), fomos desafiados a estarmos mais próximos da porcentagem de negros da população brasileira, que é de 54%, segundo o IBGE.

A sensibilização e a conscientização sobre diversidade e inclusão ainda nos desafiam e serão reforçadas em 2020 na busca pelo alcance das metas estabelecidas.

Diversidade em nossas equipes

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: 405, 405-1


Ao fim de 2019, 49% do nosso quadro era formado por mulheres, acompanhando o resulta-do obtido em 2018.

MÊS DO RESPEITO

As comemorações do aniversá-rio do Makro Brasil, em outubro, tiveram o respeito como tema central. Promovemos diferentes atividades para todos os nos-sos funcionários a cada sema-na. Foram usadas metodologias lúdicas, como jogos, sessões de cinema e diálogos interativos com convidados externos. Como parte das celebrações, além das ações diretamente relacionadas à Diversidade & Inclusão, o Ma-kro promoveu uma homenagem aos profissionais que tinham entre cinco e 35 anos de traba-lho na companhia. No total, 812 funcionários foram reconhecidos, sendo 19 deles com mais de 25 anos de casa.

Grupo foco Meta 2019 Resultado

Mulheres na liderança

Alcançar 40% de representatividade feminina em cargos a partir de chefia nas lojas e para postos de gerência ou acima nas áreas administrativas do escritório 40%

Pessoas com deficiência

5% do total do quadro de funcionários composto por pessoas com deficiência, como define a Lei de Cotas (decreto 3.298/1999) 4,3%

NegrosAtingir a marca mais próxima de 54% de representatividade de negros*, por meio da adoção de programas e iniciativas afirmativas pensadas sob a ótica do histórico de exclusão e discriminação desse público em todo o Brasil.

46,2%

LGBTI+ Possibilitar a utilização do crachá com nome social e promover uma campanha de afirmação e respeito, tendo o grupo como protagonista. Meta alcançada

40 % dos cargos de liderança são ocupados por mulheres.

O percentual de negros entre nossos funcionários era de 46% em 2019.


Nosso compromisso com a saúde e a segurança ocu-pacional é uma diretriz fundamental, alinhada aos valores do Grupo SHV e ao compromisso de atendi-

mento à legislação aplicável. A gestão do tema se dá por meio de programas de Saúde e Segurança do Trabalho em

todas as nossas operações, como o Programa de Preven-ção de Riscos Ambientais e o Programa de Controle Mé-dico de Saúde Ocupacional (PCMSO), associados a inicia-tivas de conscientização sobre prevenção e de avaliação contínua de riscos.

Contamos com canais exclusivos para demandas, queixas ou sugestões internas sobre segurança e saúde ocupacional, que são direcionadas ao time de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) da companhia.

SAÚDE, SEGURANÇA E BEM-ESTAR

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: 403

FRENTES DE TRABALHO

Avaliação de riscos

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (CIPA) e os profissionais da área de Segurança do Trabalho avaliam de forma contínua, em todas as nossas lojas, os riscos de segurança e saúde ocupacional. Nesta atividade, fazemos o levantamento dos itens chaves para a operação a serem verificados periodicamente.

Ações de prevenção à saúde

Oferecemos ginástica laboral em nossas operações, com a presença de profissionais orientadores;

Promovemos campanhas internas de comunicação voltadas à prevenção de doenças, abordando tópicos relacionados a doenças endêmicas, sazonais e outros temas da área médica, como febre amarela, doenças sexualmente transmissíveis, doação de sangue, riscos do tabaco, alimentação saudável, obesidade, hipertensão, diabetes, câncer de mama, câncer de próstata e de pele, amamentação, entre outros. Saiba mais sobre a iniciativa que realizamos com a ONG Amor em Mechas aqui.

Monitoramento de saúde

Monitoramos anualmente a saúde de nossos funcionários por meio de exames ocupacionais, conforme o risco apontado para cada função pelo PCMSO.

Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (Sipat)

Em geral, contamos com a presença de palestrantes em cada loja para realizar de forma interativa a abordagem de temas relacionados a saúde e bem-estar, com base nos dados do absenteísmo de cada loja.

Realizamos campanhas no escritório e nas lojas, envolvendo funcionários e clientes, sobre hipertensão e diabetes, com testes de glicemia, aferição de pressão arterial e orientação nutricional


https://www.linkedin.com/posts/makroatacadista_outubrorosa-fazeracontecer-activity-6588412213680230400-_F59

5% a taxa de frequência de acidentes com afastamento em relação a 2018.

Nossos resultados em SST

A implantação de software integrado de gestão de segurança e saúde ocu-pacional, o SOC, teve início e 2019 e já contribui significativamente na gestão do PPRA e do PCMSO na com-panhia, para a melhoria dos nossos processos e, consequentemente, no atendimento às futuras exigências do Governo com o E-Social. Os trabalha-dores terceirizados não estão no es-copo do sistema.

Em 2019, não tivemos doenças do trabalho com abertura de Comu-nicação de Acidente de Trabalho (CAT). Considerando o PPRA, foram monitorados riscos físicos, quími-

cos, biológicos e ergonômicos. O monitoramento e o rastreamento do perfil de saúde são realizados por meio dos exames periódicos, bem como reabilitação dos funcio-nários acometidos por doença não relacionadas ao trabalho, excluindo a possibilidade de agravamento da doença. Funcionários terceiros não participam desse controle.

Os principais tipos de lesão rela-cionadas ao trabalho em nossas operações, mapeados em 2019, são cortes, luxações e escoriações su-perficiais. Em 2018 esse dado não foi reportado.

Acidentes relacionados ao trabalho (funcionários próprios)

Taxa de acidentes relacionados ao trabalho (taxa de frequência) - LTIFR.

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: 403, 403-8, 403-9, 403-10


Reduzimos a taxa de frequência de acidentes com afastamento de 3,27 em 2018 para 3,10 em 2019. Embora a meta ainda não tenha sido alcançada (igual ou menor que 3), o resultado já demonstra evolução na gestão do tema.

Em 2019, reduzimos em

3,27 3,1

2018 2019

Principais iniciativas em 2019

Inspeções em todas as lojas, diante do desafio de reduzir acidentes e in-cidentes com equipamentos de força motriz e o comportamento inseguro. O foco foi identificar oportunidades de melhoria e direcionar as equipes das lojas para atuar preventivamente em relação a acidentes e doenças do trabalho. A iniciativa resultou na di-minuição dos principais acidentes e, consequentemente, em uma redução de 5% na taxa de frequência de aci-dentes com afastamento em relação a 2018. Uma das ações que contribuí-ram para a evolução deste indicador foi o Programa de SST em 5 minutos.

Acompanhamento de afastados em to-das as lojas, tendo em vista o desafio de reduzir os índices de absenteísmo e doença ocupacional. O trabalho teve foco na prevenção de novas doenças ocupacionais. A iniciativa resultou na re-dução do índice médio do Fator Aciden-tário de Prevenção (FAP) de 0,84% em 2018 para 0,82% em 2019. O Programa de SST em 5 minutos e as campanhas de saúde presenciais nas lojas foram funda-mentais para o alcance dos resultados.

Prevê sessões de diálogo entre os ges-tores e suas equipes, com temas volta-dos à saúde e à segurança do trabalho, com o propósito de manter e desenvol-ver atitudes de prevenção nas áreas e, com isso, atingir níveis mais elevados de conscientização dos funcionários. Esses momentos, que funcionam como um canal de comunicação rápido, fácil e transparente, são promovidos em to-das as lojas do Makro Brasil.


ENTENDEMOS QUE UMA TRANSFORMAÇÃO SOCIAL VERDADEIRA SÓ É POSSÍVEL COM O ENGAJAMENTO DE PESSOAS, JÁ QUE SÃO ELAS QUE LIDERAM A MUDANÇA, CONECTAM SEU TRABALHO A PROPÓSITOS PESSOAIS E CONTRIBUEM PARA A PROSPERIDADE DA REGIÃO ONDE VIVEM.

PILARES DO COMPROMISSO SOCIAL DO MAKRO

A Política de Responsabilidade Social, que traz as principais diretrizes para o nosso envolvimento com as comunidades locais, foi atualizada em 2019, com o objetivo de reforçar as normas e orientações relacionadas ao tema, promovendo ainda mais alinhamento da atuação social de acordo com as premissas gerais da companhia.

O QUE FIZEMOS EM 2019

Em 2019, implementamos programas de engajamento com a comunidade local somente na loja do Butantã. No período, também realizamos ações pontuais de engajamento em outras lojas do Makro.


INVESTIMENTO SOCIAL

103-1, 103-2, 103-3: 413, 413-1

COMO IMPACTAMOS AS COMUNIDADES LOCAIS?

• Procuramos impactar positivamente as comunida-des próximas às nossas 68 lojas por meio de projetos sociais e ambientais, em parceria com organizações não governamentais (ONGs), grandes companhias e instituições presentes no território onde atuamos.• Seguimos dois pilares de responsabilidade social: Nutrição e Educação para a empregabilidade. • Todas as demandas recebidas são analisadas con-siderando a adesão dessas instituições a nossos padrões de compliance, o não envolvimento com órgãos governamentais e a aderência a esses pilares.

800 voluntários (internos e externos) nas ações realizadas no período.

20 jovens participaram do Projeto Pescar.

81 iniciativas de responsabilidade social em 2019, beneficiando diretamente mais de 1.056 pessoas.

Ajuda de mais de

Nutrição Educação para empregabilidade


Nossas metas de responsabilidade so-cial são acompanhadas mensalmente pelo Makro Grupo, além de contarmos com revisões constantes de status com a ONG Pescar para avaliar a efetividade do curso e as necessidades dos alunos.

Projeto Pescar

Nos comprometemos com a geração de prosperidade e promoção de impacto social positivo nas comunidades em que estamos presentes. Com o Projeto Pescar, ofereceremos oportunidades de desen-volvimento pessoal, cidadania e iniciação profissional a jovens das comunidades do entorno da loja Butantã. As aulas, focadas no negócio da empresa, são ministradas por uma educadora 100% dedicada ao programa e conta com participação de colaboradores voluntários.

O desempenho de cada participante é medido por indicadores da Fundação Pescar, como cumprimento do progra-ma educacional e relação hora/aula. Além de serem acompanhados de per-to, os estudantes recebem apoio no que diz respeito à infraestrutura para as aulas teóricas e vivências no escritório Makro. Com o propósito de enriquecer os conhecimentos práticos dos jovens e engajar mais colaboradores, estipu-lamos em 2020 que parte do programa de vivências seja ampliado para as lojas.

Devido à pandemia de Covid-19, em 2020 parte das horas da etapa de vi-vências teve de ser reconfigurada para o ambiente online.


• O Projeto Pescar, iniciado 2018, bene-ficiou 20 jovens em 2019 (Loja Butantã)• Programa Recicla Makro que, junto à cooperativa Yougreen, visa promover a logística reversa ao mesmo tempo em que contribui para o trabalho digno de cooperados parceiros (Loja Butantã)• Realizamos ações pontuais de en-gajamento em outras lojas do Makro, como o Projeto Mais Energia, volunta-riado e doações locais;• Em parceria com as ONGs Kombosa Solidária e Moradores de Rua e Seus Cães, apoiamos ações de voluntariado no centro de São Paulo e na região da Avenida Paulista, na capital paulista. As iniciativas distribuem carinho e cuida-do a moradores de rua e seus pets:

• 500 lanches;• 200 cobertores;• 200 pares de meias;• Alimentação, roupas e atendi-mento veterinário para os ani-mais de estimação.

103-1, 103-2, 103-3: 203, 203-1,

APOSTA NO FUTURO

Em 2019, investimos R$200 mil no Projeto Pes-car. Também contamos com doações de forne-cedores parceiros e voluntários. Os recursos são usados para:

• Arcar com salário, encargos e benefícios de educador social;• Compra de uniformes e material didático;• Organização de eventos e disponibilização de transporte para atividades externas;• Disponibilização de toda a estrutura de sala de aula, internet, segurança e outros itens de infraestrutura;• Vales transporte e alimentação, seguro de vida em grupo.

MAIS ENERGIA: PROJETO PREMIADO

O projeto Mais Energia, realizado em parceria com a Supergasbras (empresa do Grupo SHV) para prover suporte educacional a uma comunidade vulnerável do Rio de Janeiro, foi vencedor do prêmio “Lapwing Award”, do Grupo SHV.

Por meio dele, alunos da escola Charles Chaplin, do bairro Jardim Gramacho, cursam a disciplina “Projeto de Vida”, que promove reflexões sobre o futuro dos estudantes.

O reconhecimento é um incentivo a todas as operações que compõem a holding, para a realização de projetos de desenvolvimento de comunidades vizinhas, alinhados aos propósitos da organização de ajuda filantrópica foca-da em educação.

Makro-1 Número de programas, projetos e participantes

*O Mutirão da Solidariedade é promovido para arrecadar doações, podendo envolver colaboradores, clientes e comunidade.

Indicadores Makro Brasil 2017 2018 2019

Número de programas ou projetos implementados

4

50, sendo1 Projeto Pescar1 Recicla Makro com cooperativas1 Comitê1 Retalhar7 ações de voluntariado do Escritório de Suporte às Lojas 40 ações de Mutirão e voluntariado nas lojas

81, sendo1 Projeto Pescar1 Recicla Makro com cooperativa Yougreen1 Retalhar1 Recicla Vila (projeto em parceria com BUNGE, Yougreen e ONG Espaço Urbano)10 ações de voluntariado do ESL67 ações do Mutirão da Solidariedade* Makro e voluntariado nas lojas

Número de pessoas participantes

32 cooperados20 jovens do Projeto Pescar

32 cooperados 20 jovens do Projeto Pescar 500 voluntários 1.200 pessoas beneficiadas com voluntariado e doações nas comunidades

49 cooperados20 jovens do Projeto Pescar296 voluntários internos518 voluntários externos1.056 pessoas beneficiadas diretamente com voluntariado



PLANETA

32

Substituição de equipamentos de refrigeração por outros com melhor eficiência energética e compra de computadores e impressoras com certificação Energy Star.

Substituição de empilhadeiras movidas a gás por elétricas.

Uso de poços artesianos em 90% das lojas.

Gestão de resíduos: prática da logística reversa nas lojas e doações de alimentos fora dos padrões de venda, mas com qualidade para consumo.

Compra de energia verde: topo das prioridades.


Para colocar em prática nos-so compromisso de cuidar do planeta, contamos com impor-

tante aliado: a Política de Sustenta-bilidade, lançada em 2018. O docu-mento direciona nossa atuação na

área ambiental e define indicado-res para o uso de recursos naturais. Alinhados ao compromisso assumi-do pela SHV de reduzir a pegada de carbono, possuímos metas que vão além do que prevê a legislação:

METAS

Aumentar o uso de energia renovável em relação ao ano anterior. Nossa meta final é comprar energia verde para toda a operação.


ECOEFICIÊNCIA NO USO DA ENERGIA

A utilização de energia 100% renovável e de baixo impacto ambiental de-monstra nosso posicionamento no combate às mudanças climáticas. Con-fira nossas principais frentes a seguir: energia verde, otimização dos equi-pamentos de refrigeração e controle do consumo.

Energia elétrica adquirida

ENERGIA VERDE

A compra de energia verde está no topo das nossas prioridades. Temos contrato para compra incentivada no Mercado Livre de Energia, com vigên-cia para 2019 e 2020.

Em 2020, adquirimos junto à con-cessionária Enel energia para o pe-ríodo de 2021 a 2026, por meio dos Certificados de Energia Renovável, os chamados I-RECs. Essa modali-dade garante que a empresa será abastecida com energia da rede local e de origem comprovada. Em contrapartida, a concessionária in-veste na geração de energia limpa na mesma proporção de nosso con-sumo. A energia adquirida será usa-da em todas as lojas do estado de São Paulo e no escritório.

103-1, 103-2, 103-2: 302, 302-1

Melhorar a qualidade dos dados. Ter pelo menos,

33

60% dos dados medidos. 7%

a quantia de energia elétrica adquirida, se comparado aos índices de 2018. A queda foi impulsionada pelo fechamento de seis lojas no início de 2019 e pelas iniciativas de otimização detalhadas a seguir.

Reduzimos em

2018

2019

491.949,11

457.421,45

-7%



EM 2019:

A troca de equipamentos antigos de refrigeração por versões automati-zadas e de alta tecnologia tem sido colocada em prática de forma pla-nejada e estruturada.

Em 2019, a área de Procurement, em parceria com a Engenharia, defi-niu um modelo de ilha de frio mais ecoeficiente. Ele garante 25% de economia no consumo de energia em relação ao anterior e usa o gás refrigerante R290 (Propano), me-nos nocivo à camada de ozônio do

que o R22, empregado nos antigos equipamentos.

Containers refrigerados utilizados para estocar mercadoria em algu-mas lojas também foram desativa-dos em 2019. A nova orientação é que o estoque de mercadoria se adeque à quantidade de equipa-mentos e câmaras frias já existen-tes na estrutura física das lojas. Também contamos com sistema de controle online de abertura de ambientes frios.

OTIMIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS DE REFRIGERAÇÃO

O consumo das lojas é medido em tempo real pelo sistema software Smart Energy, em re-gime de comodato com empresa Gestal. Os índices são verificados semanalmente, o que nos permite melhor controle da eficiência dos equipamentos e rápida identificação de eventuais desperdícios.

Saiba mais em: www.smartenergy.com.br

35 lojas tiveram o sistema de frio substituído pelo modelo mais ecoeficiente.

Instalação de sistemas de desligamento automático no escritório central. Luzes e ar condicionado são desligados às 20h, por meio de softwares.

Implantação de controles para verificar resistências ao orvalho, instalação de inversores em bombas de glicol, isolamento de tanques de líquidos de sistemas frios e congelados e melhor controle das temperaturas de condensação.

Instalação de sistema para análise do consumo energético da área de frio. Monitoramento é feito online, com acionamento de alarmes por e-mail e SMS 24 horas por dia, e ações de sistemas remotos das empresas parceiras Eletrofrio, Smart Energy (veja a seguir), Thermoguardian e Energ.

11 lojas passaram a usar lâmpadas LED em sua iluminação e tiveram portas instaladas em refrigeradores que funcionavam abertos. Com a iniciativa, as lojas reduziram de 7% a 20% no consumo de energia.

QUANDO UM EQUIPAMENTO DEVE SER SUBSTITUÍDO?

A partir de uma planilha CAPEX nos orientamos sobre a troca de equipamentos. Ela é planejada com base da depreciação e disponibilidade de ativos do ano ante-rior. Casos pontuais de quebras ou imprevistos são en-caixados no ano vigente.


http://www.smartenergy.com.br

Controle do consumo

Controlar o consumo de eletricidade e combustíveis é um desafio encara-do diariamente por todas as equipes do Makro. Em 2019, foi feita uma au-ditoria coordenada pela SHV, com o suporte de uma consultoria especia-lizada externa (veja resultados em “Melhorias em andamento”).


Este indicador inclui os dados do Makro Food Service, Makro Cash & Carry (lojas, postos de gasolina e escritório), mas não inclui Centros de Distribuição pois estes possuem seus consumos junto ao condomínio.

Todas as conversões para Joules foram feitas com base nos fatores disponíveis em: http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/destaques-operacionais/formulas-de-conversao

DIFICULDADES

Reduzimos em

34% o consumo de energia a partir de combustíveis e 10% no consumo total de energia, em relação a 2018. Veja os detalhes:

302-1


Consumo total de energia dentro da organização MELHORIAS EM ANDAMENTO

Em 2019, a SHV verificou alguns pontos a serem aperfeiçoados nos processos de rastreabi-lidade de energia verde e no reporte do consumo de energia. O que foi considerado como energia renovável no relatório de 2018, por exemplo, foi revisado e passou a ser classifica-do como energia incentivada do mercado livre.

SOLUÇÕES

Necessidade de melhorias na ras-treabilidade da eletricidade verde utilizada em 2018 e 2019.

Era necessário adquirir Certificados de Energia Renovável (I-RECs). O tema foi trabalhado detalha-damente com o time de Central de Compras para podermos ter essa garantia nos próximos anos.

Erros em informações enviadas diretamente pelas lojas devido à dificuldade de interpretação das faturas ou recibo.

Reforçar o treinamento com as lojas sobre o pro-cesso de reporte.

Formação de grupo de trabalho em conjunto com a área de Auditoria Interna para revisão dos pro-cessos demandados das lojas e repasse de res-ponsabilidades para gestores do escritório central.

COMO CONTROLAMOS O CONSUMO?

Os consumos de eletricidade e combustíveis são reportados trimestralmente para o Makro Grupo e SHV, para compor o cálculo de emissões de CO2e, discriminando se a fonte gerado-ra é renovável ou não e os volumes consumidos no período. Também é necessário informar se os dados são medidos, estimados ou calculados.

Com relação às unidades, a área de Engenharia compara mensalmente os níveis de consumo com os do ano anterior. A partir dos resultados, são avaliadas reformas completas do sistema de frio alimentar, iluminação, estabilização de sistemas elétricos críticos, carregamento de em-pilhadeiras elétricas e implantação de automações necessárias ao combate do desperdício.

2018 2019

551.657,49

496.733,71

-10%

Os combustíveis incluem gasolina, diesel e GLP. Em 2019, não foi consumida energia a partir de combustíveis de fontes renováveis.

Consumo de energia a partir de combustíveis

2018 2019

59.708,38

39.312,26

-34%


http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/destaques-operacionais/formulas-de-conversao


Queda de 35% a 60% no consumo de energia de lojas que ainda não haviam passado por reforma. O decréscimo no consumo de eletricidade por metro quadrado foi impulsionado pelas melhorias implementadas

Redução de 7% no consumo de eletricidade devido ao fechamento de 6 lojas no início de 2019.

Redução maior que 40% no consumo de GLP e diesel. Resultado foi provocado pela substituição de empilhadeiras movidas a gás por elétricas e capacitação da equipe no processo de reporte do consumo de diesel.

Não houve entrada de novas cargas consumidoras, como aparelhos de ar-condicionado para o salão de vendas.

O cálculo da porcentagem de redução do consumo específico foi feito com base nos valores da intensidade energética, ou seja, consumo/m² de área de venda das nossas lojas. A redução de consumo de energia mostrada neste indicador se deve somente às iniciativas tomadas para a redução do consumo de energia (elétrica e combustíveis) e desconsidera a redução devido ao fechamento de lojas.

REDUÇÕES E ACRÉSCIMOS

Em 2019, atingimos a marca de 1,25 gigajoule por metro quadrado (GJ/m²), alcançando nossa meta de intensidade energética (veja os detalhes em Central de Indicadores). Também reduzimos o consumo de energia elétrica em lojas e de GLP e diesel:

Aumento do consumo de gasolina se deu pela incorporação de frota de carros para vendedores do Makro Food Service. Em 2018, o serviço era terceirizado. A contratação desses vendedores externos faz parte do plano de consolidação do negócio.

302-4

Redução do consumo de energia

Redução total do consumo de energia entre 2018 e 2019 Redução específica do consumo de energia em 201910% -2,95% GJ/m2


A gestão eficiente do consumo de água é outra frente com grande relevância para nós. Consumimos água de poços artesia-

nos e do abastecimento público. Nossas ações são norteadas pela Política de Sustentabilida-de; promovemos campanhas internas sobre

redução do consumo de água e divulgamos nossas metas constantemente para nossos funcionários.

Conheça nossas frentes de atuação para o uso e tratamento do recurso:

Em 2019, cumprimos nossa meta regional de man-ter ou reduzir a intensidade de consumo de água, levando em consideração os índices de 2018. Re-duzimos em 15% o consumo bruto. Vale destacar que a queda no consumo bruto foi impactada pelo fechamento de seis lojas no início do ano. Já a re-

dução na intensidade mostra que a implementação de sistemas de reuso impulsionou a diminuição do consumo médio das lojas. Sete lojas contam com sistemas de reuso de água. Seis delas tiveram toda a estrutura instalada em 2019. Possuímos projetos para implantar mais sistemas de reuso de água.

Temos poços artesianos em 90% das nossas lojas, com hidrômetros digitais ou analógicos instalados. Para 2020, nosso foco é a automatização de medição.

MAIS ECONOMIA

Devido à instalação de uma cisterna, no ano passado, as lojas de Vila Maria, em São Paulo, São Bernardo do Campo e Bauru utilizaram apenas um terço da água que havia consumi-do no mesmo período de 2018. A água é usa-da, principalmente, nos banheiros e para lavar áreas comuns.

Meta alcançada!

Outra meta alcançada foi a identificação de lojas que estão localizadas em zonas de estresse hídrico, considerando tanto o volume de água dis-ponível para consumo quanto a qualidade do recurso. Foi constatado que 81% de nossas lojas estão nessas áreas. A partir do mapeamento, prevemos a promoção de campanhas de sensibilização sobre o tema e implementação de projetos de ecoeficiência hídrica nessas localidades.

GESTÃO DA ÁGUA

103-1, 103-2, 103-3: 303, 303-1, 303-2, 303-3 Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro

COMO CONTROLAMOS O CONSUMO?

Os consumos de eletricidade e combustíveis são reportados trimestral-mente para o Makro Grupo e SHV, para compor o cálculo de emissões de CO2e, discriminando se a fonte geradora é renovável ou não e os volu-mes consumidos no período. Também é necessário informar se os dados são medidos, estimados ou calculados.

Com relação às Unidades, a área de Engenharia compara mensalmente os níveis de consumo com os do ano anterior. A partir dos resultados, são avaliadas reformas completas do sistema de frio alimentar, iluminação, estabilização de sistemas elétricos críticos, carregamento de empilha-deiras elétricas e implantação de automações necessárias ao combate do desperdício.

ATENÇÃO AO CONSUMO DE ÁGUA

• Diariamente, é feito nas lojas um check list de operações que inclui itens relacionados ao uso da água. A equipe de Manutenção também verifi-ca, todos os dias, possíveis pontos de vazamento e a condição dos poços artesianos;• Acompanhamento mensal dos índices de con-sumo de água nas lojas;• Reportamos, trimestralmente, para o Makro Grupo o volume de água utilizada em m³ por m² da área de vendas. Nosso desempenho é consi-derado satisfatório pela SHV.

• O processo é feito em Estações de Tratamento de Efluentes (ETEs) próprias ou em sistemas oferecidos pelas prefeituras;• Majoritariamente, o descarte é feito na rede públi-ca, seguindo os parâmetros legais de áreas urbanas;• Medição mensal da qualidade das descargas de efluentes, seguindo padrões das concessionárias locais e dos órgãos ambientais. Consideramos a Portaria MS nº 2914 para determinar a qualidade do descarte;• No caso de lojas que operam em locais com ausên-cia de requisitos legais, determinamos os padrões a partir de concessionárias locais e órgãos ambientais.

TRATAMENTO DE EFLUENTES

Entre 2018 e 2019, reduzimos nossa retirada de água em 15%.

Retirada de água, em megalitros

21 lojas ganharam sistema de aproveitamento da água do dreno do ar condicionado e 41 implementaram cisternas e sistema de tratamento da água da chuva.

2018 2019


Água subterrânea

169,45 151,24

Água pluvial

0 0,95

Água de empresas de abastecimentos

172,12 139,43

Total de águaretirada

341,65291,62


Nossas iniciativas para gerenciar emissões de gases de efeito estufa (GEE) estão diretamente

relacionadas à aquisição e ao con-sumo de energia elétrica. Em 2019, a SHV definiu como foco de traba-lho de todos os negócios do grupo o ODS 13 (Tomar medidas urgentes para combater a mudança climática e seus impactos) e ODS 8 (Promover o crescimento econômico sustenta-do, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo e trabalho decente para todas e todos). Foi firmado, en-tão, um comitê global para discussão de targets e iniciativas, bem como o acompanhamento do status de emis-sões e de ações de redução de GEE em cada negócio.

Após análise feita em parceria com consultoria Sustainalize, o Makro Brasil identificou pontos de melhoria para registro e gestão do tema, como ampliar a medição de emissões e a completude dos dados. Algumas lojas e edifícios, por exemplo, não tinham seus índices contabilizados ou eram classificados erroneamente como consumidores de energia verde. Para sanar essas incoerências, foi definido um plano de ação. Considerando es-ses ajustes, os números da empresa divulgados até hoje poderão ser alte-rados em reportes futuros.

NOSSAS METAS

Para atingir essas metas, temos in-vestido em eficiência energética e negociando eletricidade a partir da emissão de I-RECs.

Em 2019, houve uma diminuição das emissões, principalmente devido à redução no consumo de GLP e die-sel. Também registramos redução de 30% de emissões brutas e 29% da

intensidade, em relação a 2018. O fe-chamento de seis lojas no início de 2019 também impulsionou queda de 7% no consumo de eletricidade.

Trimestralmente, reportamos ao Makro Grupo o consumo nas se-guintes categorias: eletricidade em KWh; gasolina em litros; GPL em quilos e diesel em litros.

Emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa (GEE), em ton de CO₂

¹ Consideramos como renovável, porém sem o certificado de rastreabilidade. Essa informação será uma exigência a partir de 2021. Ao considerar energia do mercado livre como cinza, emitiríamos 21.824.775,56 ton CO₂ em 2018 e 15.520.564,09 ton CO₂ em 2019.

Intensidade de emissões, em 2019


EMISSÕES

103-1, 103-2, 103-3: 305, 305-1, 305-2, 305-4

Desde 2016, com a implantação do Projeto Mercado Livre de Energia, utilizamos energia 100% incentivada em todas as operações, não sendo necessário o uso de geradores a diesel*.


Comprar de fontes de geração renovável, pelo menos, 90% da eletricidade demandada pela operação. Essa meta compôs o bônus do presidente do Makro Brasil.

Reduzir em 10% as emissões de CO₂e por m², prove-nientes dos escopos 1 e 2, em relação aos índices de 2018. Construir um baseline e uma ambição de redu-ção de emissões em conjunto com os Top Fornecedo-res Regionais e Fornecedores de carne bovina.

Reduzir em 30% as emissões absolutas das operações do Makro na América do Sul, em relação aos índices de 2018. Ainda não há um target local para o Makro Brasil.

2018 2019Intensidade de emissões de gases do efeito estufa (GEE) – em ton de CO₂ e/ m² 0,0058 0,0045

Total emissões (escopo 1+2) – em toneladas 2.517,17 1.793,05

Denominador: área (m² de área de vendas das lojas) 429.247 398.278

A ambição da Holding, cascateada para todos os negócios, é reduzir as emissões de GEE, de acordo com os objetivos do Acordo de Paris. Começaremos com a redução das

emissões diretas (escopo 1) e das emissões de calor e eletricidade adquiridos (escopo 2), seguindo a metodologia de "Science Based Tar-gets" nos escopos 1 e 2.

até 2030

2019

Meta2020

2018 2019

2.517,17

1.793,05

-29%

38

Em 2019 mantivemos nosso resultado de zero emissões no escopo 2

*os geradores são usados apenas em caso de queda de energia.


Seguimos o Plano de Gerenciamen-to de Resíduos Sólidos (PGRS), instrumento que nos permite pro-

mover o desenvolvimento sustentável, através da redução do desperdício e da busca de alternativas para a destinação dos resíduos em nossas lojas. O docu-mento também nos oferece a oportuni-dade de ajustar possíveis deficiências no processo de compra e venda de pro-dutos, reduzindo custos, desperdícios, aumentando a lucratividade. Diminuir a quantidade de resíduo significa dimi-nuir o índice de perdas - o que contribui para o bom desempenho financeiro.

NOSSAS METAS

Em 2019, reduzimos em 10% a mé-dia de resíduo por metro quadrado de área de vendas das nossas lojas (m²), ultrapassando a meta de 2%. Também registramos 33% de desvio de aterro, superando os 30% previstos. Todos os índices tomam como base os resulta-dos de 2018. Essas metas compuseram o bônus do presidente do Makro Brasil.

Ainda reduzimos em 19% a gera-ção bruta de resíduos, em relação a

2018. A queda foi alavancada pelo fechamos de seis lojas no início de 2019, mas também se deve à parce-ria com a área de prevenção de per-das, que trabalhou em treinamentos e no controle próximo às lojas. O trabalho de gestão de resíduos, rea-lizado juntamente com parceiros e a frequente comunicação entre loja e área de sustentabilidade incremen-tou o volume de materiais destina-dos à reciclagem e compostagem.


GESTÃO DE RESÍDUOS

103-1, 103-2, 103-3: 306, 306-2

Temos como premissas a redução do envio de resíduos a aterros sanitários, a diminuição do desperdício de alimentos, a promoção da reciclagem e o reaproveitamento de materiais. Os resíduos são dispostos por meio de empresas contratadas e, em alguns municípios, dependemos da coleta realizada pela prefeitura.

Melhoria à vista Em 2020 será contratada empresa especializada para atuar na gestão de resíduos de todas as lojas do Makro. A medida é uma resposta da organização ao resultado da audi-toria interna da SHV em 2019, que apontou oportunidades de melho-rias relacionadas aos indicadores de resíduos. Também serão refor-çados treinamentos sobre reporte e sobre como evitar desperdícios com as lojas.

Nossa Política de Sustentabili-dade inclui indicadores e formas de reporte sobre o descarte de resíduos sólidos, mas não há orientações sobre o descarte de resíduos perigosos. Nesse que-sito, cada loja busca atender as exigências do município em que está localizada. Temos o compro-misso de estar em linha com a legislação e contamos com um plano de gestão de resíduos só-lidos para cada loja, Centro de Distribuição ou posto de com-bustível em operação.

APRENDIZADO

Com o fechamento de 44 lojas fora do estado de São Paulo, teremos redução de algumas ações já amadure-cidas nesses espaços no que diz respeito à gestão de resí-duos orgânicos e recicláveis. Em contrapartida, planejamos ampliar o programa gradati-vamente para 100% das lojas ativas, buscando a evolução dos indicadores ambientais até o final de 2021.

CONQUISTAS

Percentual de desvio de aterro:

2018: 25%2019: 33%

METAS

Reduzir o descarte em 2% por m² em relação a 2018 e desviar 30% dos resíduos de aterro, dando prioridade à reciclagem, compostagem, doações, entre outros.

Reduzir o descarte em 10% por m² em relação a 2018 e desviar 50% dos resíduos de aterro, dando prioridade à reciclagem, compostagem, doações, entre outros.

2019

20212018 2019

17.720,6

15.051,33

Redução na geração de resíduos

Resíduos perigosos e não-perigosos

-15%


5Rs da Sustentabilidade

Nossas lojas são incentivadas a atua-rem com foco nos 5Rs: repensar, re-duzir, recusar, reutilizar e reciclar.

• Visamos reduzir o consumo e a compra. A abertura de escritórios comerciais regionais é reflexo dessa visão, já que um de seus benefícios é garantir a compra de mercadorias de forma ainda mais direcionada, adqui-rindo apenas o que é necessário;• Alimentos próprios para consumo, mas que estão fora de padrões de venda, são doados;• Reciclamos, compostamos ou en-viamos nossos resíduos para produ-ção de ração animal;• Todas as lojas e postos trabalham com logística reversa de seus próprios itens, como pilhas, baterias, lâmpadas, óleo, entre outros. A gestão é feita com apoio de empresas contratadas.

Estamos sempre atentos às demandas e sugestões dos clientes, que buscam cada vez mais formas corretas de descartar embalagens e produtos.

*Em parceria com Molecoola, Yougreen Cooperativa, Ecoenel, Light Recicla e Cargill/Triciclo.

* Light Recicla e Ecoenel participaram dos resultados de 2019, mas não estão mais em funcionamento devido ao encerramento de atividades das lojas.

Reciclagem de uniformes

Em 2019, geramos mais de 1 tonelada de resíduo têxtil. Em busca de oferecer uma melhor destinação a esse material, temos parceria com o Projeto Retalhar, que usa os tecidos para a produção de sacolas, brindes e cobertores para pes-soas em situação de rua, por exemplo. Assim, além de evitar o descarte inade-quado dos uniformes, garantimos a se-gurança da marca e reforçamos nosso compromisso social.

DESTAQUES DE 2019

LOGÍSTICA REVERSA

300 toneladas de embalagens coletadas* por meio de dez Pontos de Entrega Voluntária.

22,5 toneladas de lâmpadas recolhidas, em parceria com a Reciclus.

5 toneladas de eletrônicos, pilhas e baterias, em parceria com a Green Eletron.

9.886 litros de óleo de cozinha coletadas, em parceria com a Bunge.



800 cobertores.

Em 2019, distribuímos

Nossos Pontos de Coleta (PEVs)*

2019

Embalagens1 Yougreen6 Molecoola1 Triciclo

Eletrônicos 8 Green Eletron

Óleo comestível 20 BUNGE

Lâmpadas 20 RECICLUS

Esponjas 9 (com cadastro ativo) SCOTCH BRITE

Total de pontos de coleta 65

COMBATE AO DESPERDÍCIO DE ALIMENTOS

Por meio de parcerias, doamos alimentos para pessoas em vulnerabilidade social e instituições.

• 480 toneladas de alimentos doados, em parceria com o Programa Mesa Brasil SESC, uma rede nacional de banco de alimentos contra a fome e o desperdício. O projeto beneficia instituições como escolas, asilos, creches, ONGs e abrigos.• 11 toneladas de alimentos entregues à ONG Banco de Ali-mentos. A organização encaminha os mantimentos para insti-tuições que preparam refeições para comunidades carentes.

Estruturação de iniciativa junto à 3M para coleta de esponjas. A cada esponja depositada no Ponto de Entrega Voluntária (PEV), seriam doados R$0,02 ao Instituto AKATU ou à UNICEF.

40

103-1, 103-2, 103-3: 306; 103-2, 103-3: COMBATE AO DESPERDÍCIO DE ALIMENTOS



LUCRO

41

2019: ano de consolidação e mobilização para a definir mudança de estratégia.

Atualização de políticas de Recrutamento e Seleção e Recrutamento Interno, reforçando critérios de contratação com base em aspectos de diversidade e igualdade de oportunidades.

Nova metodologia para controle de metas: revisão das projeções financeiras a cada dois meses.


A valorização das pessoas é base para a melhoria contínua de nos-sos resultados. Os processos de

gestão de pessoas, na companhia, têm foco na identificação de profissionais (internamente e também no merca-do) cujas habilidades e competências sejam aderentes à nossa cultura e ao nosso negócio, e refletem a diversida-de que buscamos constantemente no ambiente de trabalho.

Procuramos estar próximos de nossos colaboradores, potencializar seus ta-lentos e incentivar um clima de alta performance na empresa. Fazemos parte de um setor que é porta de entrada para muitos profissionais e sabemos da responsabilidade de ser uma organização onde tantas pessoas vivenciam a experiência do primeiro emprego. Assim, a área de Recursos Humanos tem um papel fundamental como parceiro estratégico do negócio.

BOAS PRÁTICAS

Nossa atuação é inspirada nas boas práticas da SHV, com destaque para o incentivo à participação e comuni-cação aberta, respeito às diferenças e priorização de talentos internos em

processos seletivos. Na prática, isso se reflete em considerar as vivências e experiências dos colaboradores para a tomada de decisão, investir em capa-citação, abrir oportunidades de desen-volvimento, oferecer benefícios com-petitivos e reconhecer a boa atuação dos colaboradores.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Como forma de aprimorar continuamen-te nossos processos de recrutamento e seleção, promovemos capacitação da equipe responsável por esta frente de trabalho, acompanhamos os novos colaboradores e fazemos avaliação do processo seletivo. A promoção do nosso posicionamento como marca emprega-dora é reforçada pela utilização de pla-taformas como o LinkedIn e Vagas.com.

Contratações e rotatividade

Em 2019, a redução de 6,6% no qua-dro de colaboradores, em relação a 2018, exigiu um planejamento ainda maior com análise de todos os proces-sos relacionados à gestão de pessoas. Registramos ainda taxa de rotatividade de 29%, dois pontos percentuais aci-ma do índice de 2018.


GERAÇÃO DE PROSPERIDADE

103-1, 103-2, 103-3: 401, 401-1, 401-3

Em 2019, atualizamos as políticas de Recrutamento e Seleção e Recrutamento Interno, reforçando critérios de contratação com base em aspectos de diversidade e igualdade de oportunidades.

42

Nossas metas

Temos como metas:• Reduzir o prazo dos processos seletivos;• Melhoria do índice de avaliação pelo gestor. Atualmente a satisfação é de 97%;• Obter maior assertividade na escolha de candidatos, ou seja, que mais profissio-nais apresentados como finalistas sejam eleitos pelos gestores;• Acompanhamento dos indicadores de vagas, que levam em conta o número de oportunidades por ano, diretoria, área e cargo, assim como o prazo do processo seletivo;• Participação em eventos de recrutamen-to e seleção, realização de assessment, mapeamento de mercado para vagas estratégicas e benchmarking de mercado para identificar melhores práticas;• Projeto Piloto da ferramenta Levee para processo seletivo online nas lojas;• Redução de turn over de colaboradores nos primeiros 90 dias.

Em 2019, a taxa de contratação de colaboradores foi de 24,49%, superando a de 23,88% registrada em 2018.


Retenção após licença parental

Todos os nossos colaboradores que têm direito a licença pa-rental usufruíram do benefício em 2019 e a taxa de retorno foi de 100% no período. A taxa de retenção, que considera 12 meses de permanência após retorno, foi de 51%, 32 pontos percentuais abaixo de 2018, ín-dice impactado, principalmen-te, pelo fechamento de seis unidades no período.


Para nós, o cliente está sempre no centro de todas as decisões estratégicas do negócio. Conhe-

cer a satisfação deste público no que se refere à experiência de compra em todos os nossos canais de aten-dimento é fator fundamental. Para isso, contamos com importantes fer-ramentas, como a pesquisa NPS.

NOSSAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS

COMO APLICAMOS A PESQUISA

As pesquisas são aplicadas em to-das as lojas junto aos clientes que acabaram de ter uma experiência de compra com o Makro no ponto de venda. São três ciclos ao longo do ano, cada um com duração de 30 dias. Além da nota geral dada pelo cliente, pedimos também sua ava-liação sobre os principais pontos de sua experiência de compra, nos quesitos preço, promoção, varieda-de e disponibilidade dos produtos, atendimento ao cliente, qualidade dos produtos, facilidade de compra, localização e acesso à loja, formas de pagamento e serviços no caixa.

O processo de aplicação da pesquisa é realizado em todos os países que têm operação do modelo Cash & Car-ry e reportado à holding SHV.

Nossas metas

Temos metas específicas de NPS, tan-to para o cliente transformador como para o cliente consumidor final. Todos do Makro são envolvidos neste tema e as metas do NPS têm impacto direto no bônus dos gerentes gerais de loja, dire-tores e membros do Comitê executivo da diretoria.

SATISFAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: Satisfação dos clientes

70% no número mensal de reclamações. Também comemoramos o reconhecimento da qualidade do café ARO pelo PROTESTE.

Sigla para Net Promoter Sco-re, metodologia que, em li-nhas gerais, mede a lealdade do cliente e as interações em nossos canais digitais.

Em 2019, registramos redução de

METODOLOGIA NPSEntendimento das principais necessidades dos clientes e im-plantação de planos de ação que visam a cobrir as principais lacunas apresentadas nas pequisas.

CANAIS DIGITAISProcesso diário de tratativas e monitoramento para satisfação dos clientes nos canais Facebook, Instagram, Reclame Aqui e Fale Conosco (site do Makro).

Plano de ação é implementado e

acompanhado pelos responsáveis e líderes até

o próximo ciclo.

Aplicação da pesquisa NPS e de satisfação com 250 clientes transformadores

e 250 clientes consumidores finais.

A partir dos dados consolidados são

definidos os principais pontos de atuação para

elaborações de um plano de ação.

Todas as informações coletadas são

consolidadas e reportadas ao Comitê executivo da

diretoria do Makro.

1

24

3


Resultados da Pesquisa NPS em 2019

O resultado de 2019 apresentou pe-quena regressão se comparado ao de 2018. Os principais temas ofensores aos resultados foram Preço e Varie-dade de Produtos. Consideramos o desempenho adequado para o plano traçado como meta de 2019, porém temos como desafio alcançar pata-

mares maiores em 2020. A meta é um NPS de 50.

Para isso, fechamos parceria com uma startup especializada em NPS e, a partir de 2020, a pesquisa será aplicada digi-talmente, por meio de envio de e-mail a todos os clientes logo após as compras.

CANAIS DIGITAIS

Para a gestão da interação dos clien-tes em nossos canais digitais (Face-book, Instagram, LinkedIn, Reclame Aqui e Fale Conosco), seguimos as melhores práticas adotadas no merca-do para o SAC 2.0.

Nossa meta é responder e endereçar as interações que recebemos nestes canais em até 48 horas, já consideran-do o retorno sobre a dúvida ou resolu-ção do problema ao cliente. O proces-so é liderado pelo departamento de Marketing (no caso das redes sociais e Reclame Aqui) e mobiliza todos os líderes das áreas relacionadas aos te-mas abordados pelos clientes, quando as manifestações são recebidas por meio do Fale Conosco, via site Makro.

COMUNICAÇÃO QUE APROXIMA

Estratégia de aproximação nas redes sociais gerou cerca de 12 milhões de engajamentos, impactando mais de 24 milhões de pessoas.

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro102-43, 103-1, 103-2, 103-3: Satisfação e desenvolvimento de clientes, MAKRO-2

Termo utilizado para definir a pres-tação de atendimento de Serviço de Atendimento ao Consumidor por meio de canais digitais).

Nossa estratégia de comunicação em 2019 esteve focada no forta-lecimento da proposta de valor da marca de que todos podem comprar no Makro, inclusive as fa-mílias. Entre as vantagens estão a

economia, diversas formas de pa-gamento e benefícios exclusivos do Cartão Makro. Também segui-mos nos dedicando à comunicação voltada ao cliente profissional, tão importante para a sustentabilidade do negócio.

Veiculações na TV aberta, rádio e jornais – meios de grande au-diência – apoiaram esse plano de comunicação, juntamente com as

2017 20192018

N° DE LOJAS

NÚMERO DE LOJAS

ENVOLVIDAS

RESULTADO

74

73

32 de 100

74

74

53 de 100

68

68

47 de 100 principais mídias digitais. Para ge-rarmos uma maior experimentação com a nossa marca, utilizamos re-des sociais que consideram a geo-localização em busca de maior en-gajamento e aumento do fluxo de clientes nas lojas.

Para toda essa estratégia, tivemos o ator Márcio Garcia como garoto--propaganda das principais campa-nhas do ano.


No Makro, trabalhamos continuamen-te para aprimorar o relacionamento com nossos clientes e acreditamos que podemos servi-lo cada vez me-lhor. Por esse motivo, temos uma equipe dedicada à implementação de um programa abrangente para ge-renciar a comunicação personalizada com cada um deles: o CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente, na sigla em inglês).

Trata-se de um conjunto de proces-sos e tecnologias que se baseia forte-mente na captura e análise de dados, sempre respeitando a privacidade dos clientes. Essa abordagem prevê fortalecer as comunicações por meio dos nossos canais de relacionamento de forma integrada e personalizada, permitindo atender às necessidades individuais dos clientes.

Ano a ano, temos investido na cons-trução e na consolidação de rela-cionamentos fortes e duradouros, por meio da implantação de novas ferramentas que nos ajudem a en-tender melhor e personalizar nossa relação com esse público. Em 2019, continuamos a evoluir na aplicação dessas ferramentas, aperfeiçoando as comunicações enviadas e promo-vendo ajustes, quando necessário, procurando sempre seguir as melho-res práticas do mercado.

Em 2019, nos comunicamos com mais de 600 mil clientes, por meio de mais de 12 milhões de mensagens - SMS e e-mails marketing.

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: SATISFAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES

Gestão do relacionamento com os clientes

PRINCIPAIS INICIATIVAS EM 2019

• Consolidação do CRM, pro-grama de relacionamento com o cliente Makro;• Adoção de mídia digital com geolocalização para aumentar fluxo de clientes nas lojas;• Presença da campanha “To-dos podem comprar no Makro” nos principais veículos de co-municação.


Fomos pioneiros no Brasil no for-necimento de marcas próprias em nosso segmento de atuação. Esse é

um de nossos pilares estratégicos, que traz à companhia rentabilidade e fide-lização dos clientes. Temos uma área própria no departamento comercial para a gestão, desenvolvimento, con-trole de qualidade e marketing desses produtos, com monitoramento por meio de indicadores de desempenho específicos. A atuação nessa frente é orientada por uma política regional de marca própria, aplicável a todas as uni-dades Makro na América Latina.

As metas da área estão relacionadas à porcentagem de participação nas ven-das dos produtos de marcas próprias,


GESTÃO DE MARCAS PRÓPRIAS

103-1, 103-2, 103-3: Marcas próprias, Makro-4

Os produtos de marcas próprias também contam com Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).

venda e lucro bruto acima da marca nacional. Os resultados de marca pró-pria são agregados aos da companhia e 50% do cálculo de PRL (Participação nos Lucros) são oriundos dos resulta-dos individuais da área, que gerencia um orçamento próprio destinado a ações de marketing e controle de qua-lidade. Os indicadores são reportados à SHV e, anualmente, são promovidas auditorias Business Support Frame-work (BSF) para avaliação de políticas e processos. Por meio dessas avalia-ções, é feito um checklist de controles essenciais para manter o negócio fun-cionando de forma saudável, evitando riscos. A área de Controles Internos é responsável por checar, anualmente, os controles de cada área.

Nossos resultados em 2019

O percentual de marcas próprias em 2019 se manteve igual ao do ano anterior, dentro da meta estabelecida. Destaca-se o lançamento do ovo de galinhas Cage Free nas lojas de São Paulo, que já está disponível para venda.

Visando a promoção do bem-estar animal em nossa cadeia produtiva, temos a meta de que, até 2025, todos os ovos de marca própria sejam provenientes de sistemas livres de gaiolas. A porcentagem chegaria a 100% para os ovos comercializados em 2028.

46

2018

2019

Número de itens de marcas próprias vendidos

Número total de produtos vendidos

7%74.474556

7% 69.093.380

93% 1.050.470.302

93% 1.081.419.510

Percentual de marcas próprias sobre o total de produtos vendidos


Avaliação ambiental e social de fornecedores

Para honrar nosso compromis-so com a segurança alimentar e sanitária e o cumprimento da legislação, é fundamental que nossos fornecedores de produ-tos de marcas próprias também se comprometam com as ques-tões ambientais e sociais den-tro do processo de produção destes itens.

Ainda que o programa de avalia-ção ambiental de fornecedores com auditoria própria tenha sido descontinuado em 2019 por dificuldades em encontrar for-necedores que atendessem aos protocolos considerados rígidos e complexos em outros países que não o Brasil, não deixamos de monitorar itens importantes na cadeia de produção. É impor-tante destacar que o programa era aplicado para o Makro Amé-rica Latina.

Promovemos auditoria anual em 100% dos nossos forne-cedores de marca própria para avaliar protocolos de segurança alimentar, legislação sanitária e trabalhista. Nessa auditoria, é aplicado um questionário com itens ambientais que, embora não tenha caráter eliminatório, permite acompanhamento e in-centivo às práticas no tema.

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: Promoção do consumo consciente

Um mapeamento feito em 2019 identificou que

30% de nossos fornecedores possuem certificações de responsabilidade social, como Sedex/SMETA e ICS, por exemplo.

47

Auditoria anual de qualidade

Na auditoria anual de qualida-de junto aos fornecedores, ve-rificamos tópicos relacionados a questões ambientais e ques-tões sociais:

Questões ambientais: política am-biental das empresas, licença de operação vigente, Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), riscos e emergências am-bientais.

Questões sociais: Programa de Controle Médico de Saúde Ocu-pacional (PCMSO); instruções de segurança e incêndio; Comissão Interna de Prevenção de Aciden-tes (Cipa); Equipamentos de Pro-teção Individual (EPI); treinamento em prevenção e riscos; máquinas, equipamentos e materiais perigo-sos; práticas e consultas éticas.

PROMOÇÃO DO CONSUMO CONSCIENTE

O consumo consciente passa a configurar entre nossos temas materiais por uma necessidade de repensarmos formas e perfis de consumo menos impactantes ao planeta e às pessoas. Como parte da cadeia de alimentos, o Makro não poderia ficar de fora. Por isso, em 2019 relançamos o Programa de Produtos Sustentáveis. Vinte fornecedores de produtos Marca Própria foram convidados para conhecerem as vantagens em ter certificações de produção sustentável, com o objetivo de serem uma opção para um consumo mais consciente.

O QUE PLANEJAMOS PARA 2020

Para 2020, estruturamos uma campanha interna e externa sobre Consumo Consciente, que irá abordar conceitos de planejamento de compras, necessidade de consumo, conhecimento sobre impacto das esco-lhas, cuidados com resíduos e reflexões sobre valo-res. O objetivo é trazer para o dia a dia das pessoas hábitos e práticas de consumo que resultem numa redução de impacto ambiental, social e econômico em níveis individual e coletivo. Com a mudança de hábitos de consumo decorrentes da pandemia da Co-vid-19, este assunto adquire nova relevância.

120 fornecedores foram avaliados no protocolo de qualidade em 2019, com índice de 90% de aprovação.

Em termos de segurança sanitária e legislação vigente, os fornecedores apresentaram bom desempenho e melhoria contínua.


Perseguimos constantemente me-tas para garantir a segurança e a saúde dos clientes e parceiros,

em alinhamento aos valores do Grupo SHV. As marcas próprias têm um pa-pel de grande responsabilidade nessa frente, já que, com elas, estamos pre-sentes nas casas e nos negócios de nossos clientes.

Para gerir o tema, compilamos indica-dores de: qualidade, processos internos

da área de marcas próprias, e dados da auditoria Business Support Framework (BSF) anual, que é um checklist de con-troles essenciais para o negócio.

Em 2019, identificamos dois casos de não conformidade de produtos com códigos voluntários, em relação à saúde e segurança, e fizemos o re-colhimento dos mesmos. Não houve comprometimento da saúde e da se-gurança do cliente.

NOSSOS CUIDADOS COM MARCAS PRÓPRIAS

Produtos de marcas próprias são analisados em laboratórios especializados, credencia-dos por órgãos fiscalizadores oficiais. Amos-tras são coletadas e submetidas a análises físico-químicas, microbiológicas e macroscó-picas. A periodicidade é definida de acordo com o risco da mercadoria e seu histórico.

Promovemos auditorias periódicas em nos-sos fornecedores, garantindo a rastreabili-dade dos produtos, e promovemos também análises laboratoriais.

Realizamos auditorias internas para ava-liação dos indicadores de reclamação des-sas linhas de produtos, com monitoramen-to anual.

Quando necessário, uma empresa terceiri-zada de atendimento ao cliente faz a troca de produtos no endereço do cliente, contri-buindo para ampliar os índices de satisfa-ção do consumidor.

SAÚDE E SEGURANÇA DO CONSUMIDOR

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: 416, 416-1, 416-2

RECOLHIMENTOS VOLUNTÁRIOS DE 2019

• Maionese Aro SCH 192X7G. Identificado um lote com divergência na marcação da data de validade.•Vinagre de vinho tinto e branco. Identificado um lote com alteração da qualidade da matéria prima.

A Política de Marcas Próprias do Makro Grupo e o Manual de Qualidade de Marcas Próprias expressam diretrizes para auditorias e monitoramentos.

90% dos produtos de todas as categorias que a marca própria tem participação dentro do Makro, são avaliados conforme:

• Quantidade de reclamações de produto;• Quantidade de reprovações em auditorias de monitoramento;• Quantidade de não conformidades em laudos laboratoriais.


PROTOCOLOS PADRONIZADOS

Em 2019, os protocolos de auditorias em fornecedor foram padronizados, com base em certificações interna-cionais de segurança alimentar. Atual-mente, as auditorias seguem protoco-los unificados com outras empresas do mercado para determinados for-necedores, segundo deliberado em fórum do grupo técnico de segurança de alimento da Associação Paulista de Supermercados (Apas). Atualmente, há três protocolos vigentes: Alimentos, Não alimentos e Produção Primária.

Em 2019, ampliamos os canais de atendimentos para as outras marcas próprias lançadas no período. Ao todo, 159 atendimentos foram feitos no SAC.

[email protected]@[email protected]

Relato de Sustentabilidade 2019 - Makro103-1, 103-2, 103-3: 417, 417-2

100% dos rótulos obedecem ao padrão estabelecido pela companhia e consideram possíveis impactos à saúde e segurança.

TRIPLO CHECK

Antes da impressão, todos os rótulos de produtos de marca própria são conferidos pela área de Desenvolvimento de Produtos e, duas vezes ao ano, uma auditoria interna corporativa avalia o processo de controle e gestão dos rótulos. As lojas também verificam datas de validade e informações básicas, embora não haja um procedimento formal que oriente esta atividade. As regras para o desenvolvimento dos rótulos estão descritas no Manual de Qualidade de Marcas Próprias.

COMUNICAÇÃO EFICIENTE NOS RÓTULOS

Garantir a saúde e a segurança do cliente também passa pela eficiência na co-municação que é feita por meio dos rótulos. A rotulagem dos nossos produtos cumpre a legislação brasileira vigente e atende ao compromisso de clareza e informação ao consumidor. Noventa por cento das embalagens de marca é elaborada por agência especializada e sua produção é avaliada constante-mente em relação aos possíveis impactos relacionados à saúde e à segurança.

Os 10% restantes, que incluem alimentos importados e produtos não ali-mentícios, têm seus rótulos confeccionados pelos próprios fornecedores. Eles também obedecem ao padrão de design e tipo de informações divulgadas de-finidos pela companhia. Todos os rótulos, seja os confeccionados internamen-te ou os de terceiros, são submetidos a conferência interna de nossas equipes.

O protocolo unificado simplifica o processo e é válido para todas as empresas participantes do grupo.


Acompanhamos continuamente a evolução do mercado em que atuamos, os hábitos de con-sumo, as inovações e a concorrência, além de

monitorarmos indicadores como inflação, índice de emprego, taxa de câmbio, entre outros que pos-sam influenciar nossos resultados financeiros.

A Diretoria Financeira integra o Comitê de Dire-ção, fórum em que ocorre a avaliação da eficácia da gestão de desempenho econômico. Entre as ferramentas de verificação de eficácia que utiliza-mos estão relatórios enviados mensalmente pelas diversas áreas da empresa, que são consolidados pela Diretoria Financeira. A gestão do tema tam-bém é avaliada periodicamente durante os encon-tros do Comitê de executivo da diretoria.


GESTÃO FINANCEIRA

103-1, 103-2, 103-3: 201

GESTÃO FINANCEIRA

PLANEJAMENTO FINANCEIRO ANUAL

Reporte mensal das áreas sobre status dos

indicadores estabelecidos.

Makro Grupo estabelece diretrizes anuais.

Makro Grupo faz alinhamento dos

objetivos às expectativas da Holding.

Makro Brasil elabora planejamento com foco nas batalhas prioritárias para o ciclo, estabelecendo metas

financeiras e a estratégia para alcançá-las.

1

25

4Equipes financeiras e demais diretorias

negociam os objetivos.

3

Nossos relatórios financeiros seguem os seguintes padrões: Brazilian Generally Accepted Accounting Principles (BR-GAAP) para prestação de contas realizadas a órgãos governamentais locais, e International Financial Reporting Standards (IFRS) para informes realizados para o controle da Matriz holandesa.

Diretoria Financeira é responsável pela gestão

financeira

Outras diretorias apoiam o processo

Gerências especializadas implementam ações e

controles voltados à saúde financeira da empresa

Metas financeiras são compartilhadas com todos

os colaboradores


Comportamento do mercado

Em 2019, a economia brasileira re-gistrou o desempenho mais fraco em três anos. Segundo dados divulga-dos pelo Instituto Brasileiro de Geo-grafia e Estatística (IBGE), o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 1,1% no período. O resultado foi puxado, principalmente, pelo aumento nos investimentos (chamado pelo IBGE de Formação Bruta de Capital Fixo), que cresceu 2,2%, e o consumo das famílias, 1,8%. Com isso, encontra-mos dificuldades para acompanhar o mercado e planejar as estratégias para incentivar ainda mais os preços competitivos em lojas, planejamento e controle de investimentos e redu-ção de custos.

Em 2019, foram incluídos nos custos operacionais os valores de pagamentos ao governo (impostos e multas). O detalhamento sobre o valor econômico distribuído é considerado estratégico para a organização.

Nova metodologia de acompanhamento

Levando em consideração que o cenário político-econômico no Brasil deve seguir instável em 2020, estabelecemos uma nova metodologia de controle das metas da companhia, constituída por revisões das projeções financeiras a cada dois meses, substituindo o processo comparativo com um orçamen-to pré-determinado. Esse método garante maior agilidade de análise e flexi-bilidade. Também promovemos uma revisão no processo de reporte mensal de resultados das áreas, com o estabelecimento de padrões mais concisos, permitindo que todas as áreas tenham melhor visibilidade do status de suas entregas para que possam atuar rapidamente na correção de rotas.

METAS ESTABELECIDAS PARA 2019

Para 2019, nossas metas esta-vam relacionadas aos seguin-tes indicadores:• Venda líquida• Lucro operacional• Lucro líquido• ROCE (retorno do capital empregado, definido pela fór-mula EBIT/capital empregado)


Nosso desempenho

Cerca de 19% de todo capital que investimos em 2019 se destinou ao Programa M40+, que busca a atua-lização e melhoria no Sistema de gestão integrado ERP (sigla em in-glês para Planejamento de Recursos Empresariais) das lojas. No período, a SHV contratou uma consultoria para revisar o modelo de negócio e desempenho de seus negócios, in-cluindo todas as operações do Makro. Também investimos em marketing na TV, com mídia massiva (uma novidade em nossa estratégia).

Mesmo com todas essas iniciativas e os esforços na busca por produtivida-de e redução de custos operacionais, não conseguimos alcançar os obje-tivos esperados. Ainda assim, con-sideramos que 2019 foi um ano de consolidação e de mobilização para a definição de uma mudança de estra-tégia de acompanhamento e controle a ser implementada em 2020. Já na área social, destacam-se os investi-mentos em comunidades, cujo mon-tante superou mais de duas vezes o valor investido em 2018: de R$ 89 mil em 2018, para R$183 mil em 2019.

103-1, 103-2, 103-3: 201, 201-1, 103-1, 103-2, 103-3: Combate ao desperdício de alimentos, MAKRO-3

2018 2019

6.998.892 6.593.295

Valor econômico direto gerado e distribuído (R$ mil)

-465.373-897.378

2018 2019

6.533.5195.695.917

Receitas (valor econômico gerado)

Custos operacionais (valor eco-nômico distribuído)

Valor econômico retido

2018 2019

Prevenção de perdas

As diretrizes da Política de Geren-ciamento de Resíduos, Política de Inventários e Política de Doações guiam nossas ações de prevenção de perdas nas lojas Cash & Carry e nos Centros de Distribuição. Além de se-guir as orientações contidas nesses documentos, agimos para evitar pre-juízos e desperdício de recursos por meio das seguintes práticas:

• Exposição e redução do preço de produtos cuja data de validade está próxima;• Exposição e conservação adequa-da de Hortifrutigranjeiros, Frios e Laticínios;• Verificação dos produtos no mo-mento em que são recebidos na loja. Procedimento visa garantir o cumprimento dos quesitos de qualidade e verificação do prazo de validade.• Desconto manual efetuado pela loja no PDV para produtos com avarias, por exemplo. • Brigada de validade nas áreas comerciais e depósitos;• Controle rotineiro de temperatu-ra de equipamentos.

Temos como meta não ultrapassar o índice de 5% de perdas de fru-tas, legumes e verduras (FLV). Com relação à quebra geral, as metas são definidas por departamento (alimentos, não alimentos e pere-cíveis), loja, regional e companhia.

Em 2019 registramos menor quebra em valor nominal. O percentual se manteve devido à redução de vendas.

O volume de perdas, monitorado internamente como quebra, é aplicável às lojas do Makro.

2018 2019-2,4 -2,6

Volume de perdas de frutas, legumes e verduras, em toneladas


Total de funcionários próprios por tipo de emprego e gênero - em regime integral e parcial

Total de funcionários próprios por tipo de emprego e gênero

2018 2019 % de variação em relação a 2018

Masculino Feminino Total Masculino Feminino Total Total

Funcionários próprios em regime integral

4.023 3.879 7.902 3.816 3.572 7.388 -6,5%

Funcionários próprios em regime parcial

170 140 310 121 161 282 -9,0%

Total 4.193 4.019 8.212 3.937 3.733 7.670 -6,6%

CENTRAL DE INDICADORES


CAPÍTULO PESSOAS

Total de funcionários próprios por tipo de emprego e gênero - por prazo permanente, determinado ou temporário

Total de funcionários próprios por tipo de contrato e gênero


Masculino Feminino Total Masculino Feminino Total Total

Funcionários próprios com contrato por prazo permanente

4.023 3.879 7.902 3.816 3.573 7.389 - 6,5%

Funcionários próprios com contrato por prazo determinado ou temporário

140 170 310 121 160 281 - 9,4%

Total 4.163 4.049 8.212 3.937 3.733 7.670 - 6,6%

Total de funcionários próprios por tipo de emprego por região - por prazo permanente, determinado ou temporário

Total de funcionários próprios por tipo de contrato e região

Norte Nordeste Centro-oeste Sudeste Sul

2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019 2018 2019

Funcionários próprios com contrato por prazo permanente

496 506 1452 1413 396 373 4716 4327 842 770

Funcionários próprios com contrato por prazo determinado ou temporário

22 21 66 58 15 18 175 153 32 31

Total 518 527 1.518 1.471 411 391 4.891 4.480 874 801

Houve redução de 8,4% dos colaboradores nessa região. Na região Norte houve aumento de 1,7%, devido à inauguração de um novo posto de gasolina na Região.


Contratações por gênero, faixa etária e região

Contratações de funcionários 2018 2019

Distribuição Geográfica Gênero

Faixa etária Taxa de contratações

por gênero e por região

Faixa etária Taxa de contratações por

gênero e por região

% de variação em relação a 2018<30 30-50 >50 Total <30 30-50 >50 Total

NorteHomens 44 16 0 60 63% 46 26 4 76 57% - 6p.p.

Mulheres 20 14 1 35 37% 35 21 1 57 43% +6p.p.

Subtotal 64 30 1 95 5% 81 47 5 133 7% + 2p.p.

NordesteHomens 76 47 1 124 51% 73 57 2 132 51% 0p.p.

Mulheres 84 33 0 117 49% 88 41 0 129 49% 0p.p.

Subtotal 160 80 1 241 12% 161 98 2 261 13% +1p.p.

Centro-OesteHomens 47 19 4 70 56% 38 16 0 54 53% -3p.p.

Mulheres 34 20 0 54 44% 27 17 3 47 47% +3p.p.

Subtotal 81 39 4 124 6% 65 33 3 101 5% -1p.p.

Sudeste

Homens 424 254 32 710 57% 361 300 30 691 60% +3p.p.

Mulheres 294 237 15 546 43% 251 199 10 460 40% -3p.p.

Subtotal 718 491 47 1.256 64% 612 499 40 1.151 61% -3p.p.

Sul

Homens 51 62 6 119 49% 55 57 8 120 51% +2p.p.

Mulheres 75 48 3 126 51% 76 35 3 114 49% -2p.p.

Subtotal 126 110 9 245 12% 131 92 11 234 12% 0p.p.

Total homens 642 398 43 1.083 55,23% 573 456 44 1.073 57,07% +1,8p.p.

Total mulheres 507 352 19 878 44,77% 477 313 17 807 42,93% -1,84p.p

Total 1.149 750 62 1.961 23,88% 1.050 769 61 1.880 24,49% +0,61p.p

Taxa de contratações por faixa etária

59% 38% 3% 56% 41% 3%



Rotatividade de funcionários por gênero, faixa etária e região

Rotatividade de funcionários 2018 2019

Distribuição Geográfica Gênero

Faixa etária Taxa de rotatividade por


Faixa etária Taxa de rotatividade por


% de variação em relação a 2018<30 30-50 >50 Total <30 30-50 >50 Total

NorteHomens 40 29 4 73 1% 42 27 3 72 1% 0p.p.

Mulheres 36 31 1 68 1% 50 54 5 109 1% 0p.p.

Subtotal 76 60 5 141 1% 92 81 8 181 2% 0p.p.

NordesteHomens 69 88 7 164 2% 84 81 9 174 2% 0p.p.

Mulheres 61 63 5 129 1% 83 99 20 202 2% +1p.p

Subtotal 130 151 12 293 3% 167 180 29 376 4% +1p.p

Centro-OesteHomens 46 36 2 84 1% 29 35 2 66 1% 0p.p.

Mulheres 39 48 2 89 1% 42 40 9 91 1% 0p.p.

Subtotal 85 84 4 173 2% 71 75 11 157 2% 0p.p.

Sudeste

Homens 404 351 47 802 9% 290 301 36 627 9% 0p.p.

Mulheres 327 316 36 679 7% 416 386 70 872 9% +2p.p

Subtotal 731 667 83 1.481 17% 706 687 106 1.499 17% 0p.p.

Sul

Homens 101 93 9 203 2% 80 83 10 173 2% 0p.p.

Mulheres 80 78 7 165 2% 87 110 10 207 2% 0p.p.

Subtotal 181 171 16 368 4% 167 193 20 380 4% 0p.p.

Total homens 660 597 69 1.326 15% 616 663 85 1.364 16% +1p.p

Total mulheres 543 536 51 1.130 12% 760 787 134 1.681 16% +4p.p

Total 1.203 1.133 120 2.456 27% 1.203 1.216 174 2.593 29% +2p.p

Taxa de contratações por faixa etária

14% 11% 1% 18% 19% 3%


O indicador considera todos os funcionários cadastrados na folha pagamento e os do Makro Group.


Licença parental


Para cada um dos anos foram contabilizados os funcionários cuja licença de parentalidade terminou no ano precedente.

Média de horas de treinamento

Média de horas de treinamento 2017 2018 2019 % em relação a 2018

DiretoriaHomens 4,14 2,03 6,29 210%

Mulheres 9,80 4,00 9,20 130%

Total 5,32 2,53 6,95 175%

GerênciaHomens 6,02 5,86 7,94 35%

Mulheres 7,62 9,47 8,42 -11%

Total 6,37 6,85 8,08 18%

Chefia e Coordenação

Homens 11,78 12,82 17,14 34%

Mulheres 10,59 12,43 15,36 24%

Total 11,31 12,65 16,41 30%

Técnica/ Supervisão

Homens 7,61 13,61 21,18 56%

Mulheres 10,15 35,19 20,60 -41%

Total 8,24 15,96 21,15 33%

AdministrativoHomens 9,07 6,47 14,20 119%

Mulheres 6,66 10,08 14,18 41%

Total 7,22 8,67 14,18 64%

Média de horas de treinamento 2017 2018 2019 % de variação em relação a 2018

OperacionalHomens 15,98 14,70 14,73 0%

Mulheres 13,66 11,99 11,72 -2%

Subtotal 14,83 13,35 13,26 -1%

Estagiário/ Trainees

Homens 33,18 24,00 16,00 -33%

Mulheres 0,00 0,00 20,50 n/a*

Total 33,18 24,00 19,00 -21%

Menores Aprendizes

Homens 19,40 15,49 9,16 -41%

Mulheres 17,17 15,34 11,41 -26%

Total 18,19 15,41 10,44 -32%

TOTAL

Homens 14,71 13,82 14,73 7%

Mulheres 12,57 11,61 12,17 5%

Total 13,63 12,70 13,48 6%


Funcionários com direito e usufruto da licença parentalHomens 142 175 -23%

Mulheres 224 181 -19%

Total 366 356 -3%

Funcionários que regressaram ao trabalho após licença parental 100% 100%

Funcionários que regressaram ao trabalho e permanecem na empresa após 12 meses

Homens 121 (85%) 94 (54%) -31 p.p%

Mulheres 183 (82%) 89 (49%) -33 p.p%

Total 304 (83%) 183 (51%) -32 p.p%

N/A = Não aplicável e N/D = não disponível.


Análise de desempenho

2018 2019

Funcionários que receberam análises de desempenho e de desenvolvimento da carreira - por categoria funcional

N° total de funcionários ao final

do período

N° de funcionários que receberam

avaliação de desempenho

Percentual N° total de

funcionários ao final do período



Percentual % de variação em relação a 2018

Diretoria 40 28 70% 22 12 55% -25p.p

Gerência 179 133 74% 126 115 91% +17p.p

Chefia e Coordenação 696 542 78% 654 120 18% -60p.p

Técnica/Supervisão 147 72 49% 98 3 3% -46.p.p

Administrativo 912 424 46% 512 173 34% -12p.p

Operacional 5.935 6.086 103% 5.974 5.616 94% -9p.p

Estagiários/Trainees 1 1 100% 3 0 0% -100%

Menores aprendizes 302 NA NA 281 NA NA NA

TOTAL 8.212 7.286 89% 7.670 6.039 79% -10p.p


Análise de desempenho

2018 2019

Funcionários que receberam análises de desempenho e de desenvolvimento da carreira - por gênero

N° total de funcionários ao final

do período



Percentual N° total de

funcionários ao final do período



Percentual % de variação em relação a 2018

Homens 4.049 3.689 91% 3.937 3.031 77% -14 p.p

Mulheres 4.163 3.597 86% 3.733 3.008 81% -5p.p

TOTAL 8.212 7.286 89% 7.670 6.039 79% -10p.p

N/A = Não aplicável e N/D = não disponível.



Diversidade - Funcionários por categoria funcional, por faixa etária

2018 2019 Variação em relação a 2018 em p.p.

CategoriaFaixa etária Faixa etária Faixa etária

- 30 anos 30 a 50 + 50 anos - 30 anos 30 a 50 + 50 anos - 30 anos 30 a 50 + 50 anos

Diretoria 0% 77% 23% 0% 67% 27% 0% p.p -10% p.p +4% p.p

Gerência 3% 80% 18% 2% 82% 17% -1% p.p +2% p.p -1% p.p

Chefia/ Coordenação 8% 76% 17% 9% 79% 13% 1% p.p +3% p.p -4% p.p

Técnico/ supervisão 23% 65% 12% 9% 71% 19% -14% p.p +6% p.p +7% p.p

Administrativo 39% 51% 10% 34% 60% 5% -5% p.p +9% p.p -5% p.p

Operacional 39% 51% 10% 37% 54% 10% -2% p.p +3% p.p 0% p.p

Estagiário/ Trainee 100% 0% 0% 100% 0% 0% 0% p.p 0% 0% p.p

Menor/ Jovem aprendiz 100% 0% 0% 100% 0% 0% 0% p.p 0% 0% p.p

Total 36% 53% 11% 36% 55% 10% 0% p.p +2% p.p -1% p.p

405-1


CategoriaGênero (%) Gênero (%) Gênero

Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres

Diretoria 77% 23% 77% 23% 0% p.p 0% p.p

Gerência 73% 27% 73% 27% 0% p.p 0% p.p

Chefia/ Coordenação 58% 42% 58% 42% 0% p.p 0% p.p

Técnico/ supervisão 57% 43% 95% 5% +38% p.p -38% p.p

Administrativo 33% 67% 38% 62% +5% p.p -5% p.p

Operacional 51% 49% 51% 49% 0% p.p 0% p.p

Estagiário/ Trainee 38% 63% 33% 67% -5% p.p +4% p.p

Menor/ Jovem aprendiz 48% 52% 43% 57% -5% p.p +5% p.p

Total 51% 49% 51% 49% 0% p.p 0% p.p

Diversidade - Funcionários por categoria funcional, por gênero

Diversidade - Outros grupos minoritários


CategoriaPessoa com deficiência

(%)Negro Indígena

Pessoa com deficiência

(%)Negro (%) Indígena

(%)Pessoa com deficiência Negro Indígena

Diretoria 0% 0% 0% 0% 4% 0% 0% p.p +4% p.p 0% p.p

Gerência 1% 17% 0% 1% 22% 0% +1% p.p +5% p.p 0% p.p

Chefia/ Coordenação 0% 33% 0% 0% 35% 0% 0% p.p +2% p.p 0% p.p

Técnico/ supervisão 0% 44% 0% 3% 40% 0% +3% p.p -4% p.p 0% p.p

Administrativo 2% 40% 0% 2% 30% 0% 0% p.p -10% p.p 0% p.p

Operacional 6% 51% 0,1% 5% 50% 0,03% -1% p.p -1% p.p -0,07p.p

Estagiário/ Trainee 0% 13% 0% 0% 33% 0% 0% p.p +20% p.p 0% p.p

Menor/ Jovem aprendiz 0% 49% 0% 0% 44% 0% 0% p.p -5% p.p 0% p.p

Total 4% 46% 0,04% 4% 47% 0,03% 0% p.p +1% p.p -0,01% p.p



Acidentes relacionados ao trabalho (funcionários próprios)

2018 20 20199Número de óbitos em decorrência de acidentes relacionados ao trabalho N/D 0

Taxa de óbitos em decorrência de acidentes relacionados ao trabalho N/D 0

Número de acidentes relacionados ao trabalho de alta consequência (excluindo mortes) N/D 1

Taxa de acidentes relacionados ao trabalho de alta consequência (excluindo mortes) N/D 2

Número de acidentes relacionados ao trabalho (com afastamento) 60 53

Taxa de acidentes relacionados ao trabalho (taxa de frequência) - LTIFR 3,27 3,1

Taxa de gravidade de acidentes N/D 26,93

Número de horas trabalhadas N/D 17.084.555,2

A partir de 2019 o Makro passou a adotar a GRI Standard mais recente de Saúde e Segurança Ocupacional (2018), por essa razão alguns dados não estão disponíveis (N/D) para 2018. Metodologia para os cálculos das taxas: ABNT NBR 14280. As taxas foram calculadas com base em 1.000.000 de horas trabalhadas.

403-9

Acidentes relacionadas ao trabalho (demais trabalhadores)

2019i. Número de óbitos em decorrência de acidentes relacionadas ao trabalho 0

i. Taxa de óbitos em decorrência de acidentes relacionadas ao trabalho 0

ii. Número de lesões relacionadas ao trabalho de alta consequência (excluindo mortes); 0

ii. Taxa de lesões relacionadas ao trabalho de alta consequência (excluindo mortes); 0

iii. Número de acidentes relacionadas ao trabalho (incluindo fatalidades) 0

As informações sobre taxa de acidentes, taxa de gravidade não estão disponíveis as informações sobre horas trabalhadas para os trabalhadores terceiros.

Através da Análise Preliminar de Risco foram mapeados como risco de lesão de alta consequência as atividades mencionadas abaixo.

1-) Intervenção em Instalação Elétrica;2-) Trabalho em Altura; 3-) Equipamento de movimentação de material com força motriz.

Para minimizar estes riscos temos adotados ações como

1-) Equipamentos de Proteção Coletiva: Proteção fixa nas rodas das empilhadeiras; guarda-corpo na plataforma elevatória; Prote-ção fixa nos painéis elétricos; Sistema de Proteção contra Descar-gas Elétricas (SPDA).2-) Procedimentos Operacionais.3-) Equipamentos de proteção individual específicos para cada atividade de risco. N/A = Não aplicável e N/D = não disponível.



CAPÍTULO PLANETA Consumo de energia proveniente de combustíveis

Fontes não- renováveis (GJ) 2018 2019 % em relação a 2018

Gasolina 5.820 10.419,20 79%

Diesel 12.668 6.578,52 -48%

GLP 41.220 22.314,53 -46%

Total 59.708,38 39.312,26 -34%

302-1, 302-3, 303-3

Em 2019, não foi consumida energia a partir de combustíveis de fontes renováveis.A redução do consumo de GLP e diesel em 2019, deu-se pela substituição de empilhadeiras movidas a gás por elétricas e uma melhoria no processo de reporte do consumo de diesel, a partir do treinamento de pontos focais das lojas. O aumento do consumo de gasolina se deu pela incorporação de uma frota de carros para os vendedores do Makro Food Service, que no ano anterior era um serviço terceirizado. A contratação desses vendedores externos faz parte do plano de consolidação do Makro Food Service como uma unidade de negócio separada do Makro Cash & Carry.

Consumo total de energia dentro da organização

Consumo total de energia (GJ) 2018 2019 % em relação a 2018

Consumo total de combustíveis de fontes não-renováveis 59.708,38 39.312,26 -34%

Consumo de energia elétrica 491.949,11 457.421,45 -7%

Consumo total de energia dentro da organização 551.657,49 496.733,71 -10%

Este indicador inclui os dados do Makro Food Service, Makro Cash & Carry (lojas, postos de gasolina e escritório) não inclui CDs pois estes possuem seus consumos junto ao condomínio. Houve revenda de energia excedente não consumida no período, adquirida de outras empresas.Todas as conversões para Joules foram feitas com base nos fatores disponíveis em http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/destaques-operacionais/formulas-de-conversao

Intensidade energética

2018 2019 % em relação a 2018

A. Total de energia consumida (GJ) 551.657,49 496.733,71 -10%

B. Denominador: Área (m2 de lojas) 429.247,00 398.278,00 -7%

C. Intensidade energética (A/B) 1,29 1,25 -3%

No último relatório, a intensidade energética foi reportada com o valor de energia na unidade de MWh/milhão de reais em vendas. Este ano estamos reportando os dados de 2018 e 2019 em GJ/m² de área de venda de loja, para representar melhor o resultado de intensidade energética.Estes indicadores consideram o consumo total de energia dentro da organização.Origem das informações para energia elétrica: Smart Energy; para gasolina: cartão combustível; para GLP: notas fiscais de compra do combustível; para diesel usado nos geradores: notas fiscais de compra do combustível.

Retirada de água, em megalitros

2018 2019Todas as

áreasÁrea com

estresse hídrico Todas as áreas Área com estresse hídrico

% em relação a 2018

Água subterrânea Total 169,45 ND 151,24 151,24 -11%

Água pluvial (coletada e armazenados diretamente pela organização)

Total 0 - 0,95 0,95 -

Água doce (≤1000 mg/L sólidos dissolvidos Totais) 0 - 0,95 0,95 -

Águas de empresas de abastecimento Total 172,2 ND 139,43 139,43 -19%

Total de retirada Total 341,65 ND 291,615 291,62 -15%

Água doce (≤1000 mg/L sólidos dissolvidos Totais) ND ND 0,95 0,95 -

Outra água (> 1.000 mg / L Sólidos Dissolvidos Totais) ND ND ND ND -

Neste reporte são incluídas as unidades Makro Food Service, Makro Cash & Carry (lojas e escritório). Os Centros de Distribuição não estão incluídos, pois o consumo é do condomínio.Quase todas as lojas do Makro (81%) estão situadas em local de estresse hídrico e, por essa razão, podemos considerar que o montante total foi retirado destas áreas. Não temos dados sobre volumes de água doce ou outros tipos de água.A organização não retira água a partir de fontes superficiais, água do mar e água produzida. O Makro não monitora o volume de água retirado relativamente à quantidade de sólidos totais dissolvidos na água. N/A = Não aplicável e N/D = não disponível.


http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/destaques-operacionais/formulas-de-conversao


Emissões diretas e indiretas de GEE, em ton de CO₂ eq

2016 2017 2018 2019 % em relação a 2018

Escopo 1 - Emissões diretas de gases de efeito estufa (GEE) 7.714,11 2.599,5 2.517,17 1.793,05

-29%Escopo 2 - Emissões indiretas de gases de efeito estufa (GEE) provenientes da aquisição de energia

12.375,41 504,83 0 0

Total 20.089,52 3.104,33 2.517,17 1.793,05

305-1, 305-2, 305-4, 306-2

Os gases incluídos nos cálculos das emissões do escopo 1 foram o CO2, CH4 e N2O. Em 2019 houve uma diminuição das emissões, principalmente devido à redução no consumo de GLP e diesel.A abordagem de consolidação tem como base o controle operacional e o ano-base definido pela organização é 2018, tendo em vista a maturidade e qualidade dos dados. O cálculo foi realizado com base nos valores fornecidos pelo MCTI (Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações), BEN (Balanço Energético Nacional), ANP (Agência Nacional do Petróleo) e dados do AR4 do IPCC (Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas). Em 2016, parte da energia elétrica consumida pelo Makro passou a vir do Mercado Livre de Energia (100% renovável). A parte do consumo de energia vinda do SIN teve suas emissões calculadas a partir do fator de emissão disponibilizado pelo MCTIC. Consideramos 100% de energia renovável, mesmo sem a contemplação da comprovação de origem, os RECs. Essa exigência foi estabelecida a partir de 2020.Em 2019 não houve emissões biogênicas

Intensidade de emissões

2018 2019 % em relação a 2018

Intensidade de emissões de gases do efeito estufa (GEE) – em ton de CO₂ eq/ m² 0,0058 0,0045 -22%

Total emissões (escopo 1+2) – em toneladas 2.517,17 1.793,05 -29%

Denominador: Área (m² de lojas) 429.247 398.278 -7%

Estão sendo contabilizadas neste indicador, as informações do Makro Food Service, Makro Cash & Carry (lojas, postos de gasolina e escritório). Os Centros de Distribuição não estão incluídos, pois o consumo é do condomínio. Em 2019 houve uma diminuição das emissões, principalmente devido à redução no consumo de GLP e diesel.As emissões de escopo 1 abrangem gerador de energia elétrica, restaurante, empilhadeiras e frota própria de veículos. As emissões de escopo 2 incluem a aquisição de energia elétrica que, a partir de 2017, passou a ser considerada 100% de fontes renováveis (Mercado Livre de Energia).

Resíduos não-perigosos por método de destinação, em toneladas

2018 2019 % em relação a 2018

Reciclagem 4.389,23 3.919,07 -11%

Compostagem 618,37 806,44 30%

Incineração (queima de massa) 10,33 0 -100%

Aterro 12.093,40 9.814,25 -19%

Armazenamento no local - 0 -

Doação para o MESA Brasil 593,44 479,94 -19%

Doação para a ONG Banco de Alimentos - 11,15 -

Total de resíduos não-perigosos 17704,77 15030,85 -15%

Em 2019, não destinamos resíduos não-perigosos para incineração, graças a melhoria de gestão dos resíduos em termos de destinação.

Resíduos perigosos por método de destinação, em toneladas

2018 2019 % em relação a 2018

Reciclagem 15,83 20,48 29%

Compostagem 0 0 -

Incineração (queima de massa) 0 0 -

Aterro 0 0 -

Total de resíduos perigosos 15,83 20,48 + 29%

Nestes dados estão sendo contabilizados as informações do Makro Cash & Carry (lojas e postos de gasolina). Não está disponível a informação da gestão do CDs e Makro Food Service.Não houve resíduos perigosos e não-perigosos armazenados e destinados para reutilização, recuperação, injeção subterrânea de resíduos.


ÍNDICE DE CONTEÚDO GRI


GRI STANDARDS ITEM DE DIVULGAÇÃO NOME DO ITEM DE DIVULGAÇÃO PÁGINA E/ OU LINK OMISSÃO ABRANGÊNCIA1

1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-1 Nome da organização 12 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-2 Atividades, marcas, produtos e serviços 12, 13, 14 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-3 Localização da sede 12 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-4 Localização das operações 12 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-5 Propriedade e razão social 12 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-6 Mercados atendidos 12, 13, 14 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-7 Porte da organização 12, 19 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-8 Informação sobre funcionários e trabalhadores 22, 52 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-9 Cadeia de fornecimento 19 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-10 Alterações significativas na organização ou na sua cadeia de fornecedores 12 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-11 Princípio da precaução Índice GRI

Embora não adote oficialmente o Princípio da Precaução, essa dire triz é considerada tanto na gestão de suas operações quanto na aqui sição de imóveis para a abertura de novas lojas. Para a implantação de novos estabelecimentos (lojas e postos), a companhia contrata um estudo de via-bilidade, que visa identificar áreas de preservação, passivos ambientais e aspectos legais pertinentes.

MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-12 Iniciativas externas Índice GRI

O Makro Brasil não subscreve cartas ou princípios externos de caráter econômico, ambiental e social, contudo segue e procura implementar as melho-res práticas do mercado. Em 2020 assinamos os WEPs da ONU Mulheres.

MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2017 102-13 Participação em associações 19 MBR

¹ A abrangência indica o escopo dos indicadores coletados para este relatório. Sendo: MBR (Makro Brasil), MFS (Makro Food Service), MCC (Makro Cash and Carry) e ESL (sede)

61

102-55





2. ESTRATÉGIA

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-14 Mensagem do Presidente 5 MBR

3. ÉTICA E INTEGRIDADE

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-16 Valores, princípios, padrões e normas de comportamento 15 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-17 Mecanismos para aconselhamento e preocupações éticas 17 MBR

4. GOVERNANÇA

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-18 Estrutura de Governança 15 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-25 Conflitos de interesse 17 MBR

5. ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-40 Lista dos grupos de stakeholders 9 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-41 Acordos de negociação coletiva 22 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-42 Identificação e seleção de stakeholders 9 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-43 Abordagem do engajamento de stakeholders 9, 44 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-44 Principais tópicos e preocupações levantados 10 MBR

6. PRÁTICAS DE RELATO

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-45 Entidades incluídas nas demonstrações financeiras Índice GRI MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-46 Definição do conteúdo do relatório e limites 8, 10 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-47 Lista dos tópicos materiais 10 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-48 Reformulação de informações Índice GRI Não houve reformulações no período. MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-49 Mudanças no relato Índice GRI Retiramos indicadores que não estavam alinhados aos temas materiais e ao relatório essencial da GRI. MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-50 Período de relato 8 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-51 Data do relatório mais recente Índice GRI Relatório de Sustentabilidade Makro 2018 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-52 Ciclo de relato Índice GRI Anual MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-53 Ponto de contato para questões sobre o relatório 8 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-54 Declaração de relato de acordo com as Normas GRI 8 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-55 Índice de conteúdo GRI 61 MBR

GRI 102: Conteúdo Geral 2016 102-56 Verificação externa Índice GRIEste relatório não foi submetido a verifica-ção externa. Apenas os dados financeiros são submetidos à auditoria de terceira parte.

MBR

Entidades incluídas nas demonstrações financeiras: 'Makro Ata-cadista S/A, SP Participações LTDA, SS Participações LTDA, NNC Participações LTDA, Makro Food Services LTDA.





Tema: Geração de prosperidade

Tópico - Desempenho econômico

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 50,51 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 50,51 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 50,51 MBR

GRI 201: Desempenho Econômico 2016 201-1 Valor econômico direto gerado e distribuído 51 MBR

Tópico - Impactos econômicos indiretos

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 31 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 31 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 31 MBR

GRI 203: Impactos econômicos indiretos 2016 203-1 Investimento em infraestrutura e serviços apoiados 31 Loja Butantã

Tema: Ética na operação

Tópico - Anticorrupção

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 17, 18 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 17, 18 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 17, 18 MBR

GRI 205: Anticorrupção 2016 205-2 Comunicação e treinamento em políticas e procedimentos de anticorrupção 18 Não disponível

GRI 205: Anticorrupção 2016 205-3 Incidentes confirmados de corrupção e ações tomadas 17 Não disponível

Tema: Ecoeficiência no uso de energia

Tema: Energia

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 33, 34, 35 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 33, 34, 35 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 33, 34, 35 MBR

GRI 302: Energia 2016 302-1 Consumo de energia dentro da organização 33, 35, 59 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs

GRI 302: Energia 2016 302-3 Intensidade energética 59 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs

GRI 302: Energia 2016 302-4 Redução do consumo de energia 36 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs





Tema: Gestão de água e efluentes

Tópico - Água e efluentes




GRI 303: Água e efluentes 2018 303-1 Interações com a água como recurso compartilhado 37 MBR (lojas e ESL) não inclui CDs

GRI 303: Água e efluentes 2018 303-2 Gestão de impactos relacionados à descarga de água 37 MBR (lojas e ESL) não inclui CDs

GRI 303: Água e efluentes 2018 303-3 Retirada de água 37, 59 MBR (lojas e ESL) não inclui CDs

Tema não material: Emissões

Tópico - Emissões




GRI 305: Emissões 2016 305-1 Emissões diretas de GEE (escopo 1) 38, 60 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs

GRI 305: Emissões 2016 305-2 Emissões indiretas de GEE (escopo 2) 38, 60 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs

GRI 305: Emissões 2016 305-4 Intensidade de emissões de GEE 38, 60 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs

Tema: Gestão de resíduos: redução reúso e reciclagem

Tópico - Resíduos




GRI 306: Efluentes e Resíduos 2016 306-2 Resíduos por tipo e método de disposição 39, 60 MBR (lojas, postos de gasolina e ESL) não inclui CDs





Tema: Ética na operação

Tópico - Conformidade Ambiental




GRI 307: Conformidade Ambiental 2016 307-1 Não-conformidade com leis e regulamentos ambientais 18 MCC não inclui ESL

Tema: Gestão dos impactos ambientais na cadeia de fornecimento

Tópico - Avaliação ambiental de fornecedores




GRI 308: Avaliação Ambiental de fornecedores 2016 308-1 Porcentagem de novos fornecedores que foram selecionados usando critérios ambientais Índice GRI

O percentual de novos fornecedores sele-cionados com base nestes critérios não está disponível.

Não disponível

Tema: Geração de prosperidade

Tópico - Emprego




GRI 401: Emprego 2016 401-1 Novas contratações de funcionários e taxa de rotatividade 42, 53, 54 MBR

GRI 401: Emprego 2016 401-3 Licença maternidade/paternidade 42, 55 MBR





Tema não-material: Saúde, segurança e bem estar

Tópico - Saúde e Segurança Ocupacional




GRI 403: Saúde e Segurança Ocupacional 2018 403-8 Trabalhadores cobertos por um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional 29 MBR

GRI 403: Saúde e Segurança Ocupacional 2018 403-9 Lesões relacionadas ao trabalho 29, 58 MBR

GRI 403: Saúde e Segurança Ocupacional 2018 403-10 Doenças ocupacionais relacionadas ao trabalho 29 MBR

Tema não-material: Desenvolvimento de funcionários

Tópico não-material - Treinamento e educação

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 23, 24, 25 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 23, 24, 25 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 23, 24, 25 MBR

GRI 404: Treinamento e educação 2016 404-1 Número médio de horas de treinamento por empregado por ano 25, 55 MBR

GRI 404: Treinamento e educação 2016 404-3 Percentual de empregados que recebem regularmente análi-ses de desempenho e de desenvolvimento de carreira 24, 56 MBR

Tema: Diversidade (étnica, gênero, PCDs, LGBT+, idade)

Tópico - Diversidade e igualdade de oportunidade




GRI 405: Diversidade 2016 405-1 Diversidade nos órgãos de governança e empregados 27, 57 MBR





Tema: Programas sociais: Investimento social e desenvolvimento do entorno

Tópico - Comunidades locais




GRI 413: Comunidades Locais 2016 413-1 Operações com engajamento com a comunidade local, avaliação de impacto e programas de desenvolvimento 30

Programas de engajamento com a comunidade local estão implementados em 1,5% das lojas.

MBR

Indicador próprio Makro Makro-1 Número de programas ou projetos sociais, e pessoas participantes 31 MBR

Tema: Gestão dos impactos ambientais e sociais na cadeia de fornecimento

Tópico - Avaliação social de fornecedores




GRI 414: Avaliação social de fornecedores 2016 414-1 Porcentagem de novos fornecedores que foram selecionados usando critérios sociais Índice GRI

O percentual de novos fornecedores selecio-nados com base em critérios sociais não está disponível.

Não disponível

Tema não material: Saúde e segurança e bem-estar

Tópico - Saúde e segurança do cliente




GRI 416: Saúde e segurnaça do cliente 2016 416-1 Avaliação dos impactos na saúde e segurança das catego-rias de produtos e serviços 48 Lojas

GRI 416: Saúde e segurnaça do cliente 2016 416-2 Incidentes de não-conformidade em relação a impactos de saúde e segurança de produtos e serviços 48 Lojas





Tema: Satisfação e desenvolvimento de clientes

Tópico - Marketing e Rotulagem




GRI 417: Rotulagem de produtos e serviços 2016 417-2 Incidentes de não conformidade relacionados a informação e rotulagem de produtos e serviços 49 Lojas

Tópico próprio: Satisfação dos clientes

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-1 Explicação do tópico material e limites 43,44 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-2 A abordagem de gestão e seus componentes 43,44 MBR

GRI 103 Abordagem de Gestão 2016 103-3 Avaliação da abordagem de gestão 43,44 MBR

Indicador próprio Makro Makro-2 Indicador de satisfação NPS 44 Não disponível

Tema: Combate ao desperdício de alimentos

Tópico próprio: Combate ao desperdício de alimentos




Indicador próprio Makro Makro-3 Volume de perdas de FLV 40, 51 Lojas

Tema: Gestão dos impactos ambientais e sociais na cadeia de fornecimento

Tópico próprio: Marcas próprias




Indicador próprio Makro Makro-4 Percentual de marcas próprias sobre o total de produtos vendidos 46 Não disponível





Tema: Promoção do consumo consciente

Tópico próprio: Promoção do consumo consciente




Indicador próprio Makro Makro-5 Treinamento do público interno para o consumo consciente Índice GRI

Em 2019, não tivemos nenhuma ação específica relacionada ao tema. Para 2020 estruturamos uma campanha interna e externa sobre Consumo Consciente.

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http://www.makro.com.br/

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RELATO DE SUSTENTABILIDADE 2019€¦ · 37 38 39 Geração de prosperidade Satisfação e desenvolvimento de clientes Gestão de Marcas Próprias Saúde e segurança do consumidor