RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - PROPLAN/UFMS · Nível de Alcance das Metas 16 Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e de Pós-graduação 16 ... Guia de recolhimento da União HUMAP

PDI 2015-2019: Relatório de Avaliação. Ano base 2016 1

Fundação Universidade Federal de Mato Grosso do Sul

Pró-reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças

Plano de Desenvolvimento Institucional 2015-2019

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO

Ano Base 2016

Campo Grande (MS), abril de 2017.


Reitor

Marcelo Augusto Santos Turine

Vice-Reitora

Camila Celeste Brandão Ferreira Ítavo

Pró-Reitores(as)

Pró-Reitoria de Administração e Infraestrutura

Cláudio César da Silva

Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis

Ana Rita Barbieri Filgueiras

Pró-Reitoria de Extensão, Cultura e Esportes

Marcelo Fernandes Pereira

Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas

Antônio José Ângelo Motti

Pró-Reitoria de Graduação

Ruy Alberto Caetano Correa Filho

Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação

Nalvo Franco de Almeida Júnior

Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças

Dulce Maria Tristão

Diretores(as) de Centros

Centro de Ciências Biológicas e da Saúde

Albert Schiaveto de Souza

Centro de Ciências Humanas e Sociais

Vera Lúcia Penzo Fernandes


Diretores(as) de Câmpus

Câmpus de Aquidauana

Auri Claudionei Matos Frübel

Câmpus de Bonito

Gestor: José Carlos de Jesus Lopes

Câmpus de Chapadão do Sul

Fábio Henrique Rojo Baio

Câmpus de Coxim

Gedson Faria

Câmpus de Naviraí

Daniel Henrique Lopes

Câmpus de Nova Andradina

Solange Fachin

Câmpus do Pantanal

Edgar Aparecido da Costa

Câmpus de Paranaíba

Andreia Cristina Ribeiro

Câmpus de Ponta Porã

Cláudia Carreira da Rosa

Câmpus de Três Lagoas

Osmar Jesus Macedo

Diretor de Escola

Escola de Administração e Negócios

José Carlos de Jesus Lopes

Diretores(as) de Faculdades

Faculdade de Computação

Henrique Mongelli

Faculdade de Direito

Ynes da Silva Félix

Faculdade de Engenharias, Arquitetura, Urbanismo e Geografias

João Onofre Pereira Pinto


Faculdade de Medicina Wilson Ayach

Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia

Fabrício de Oliveira Frazilio

Faculdade de Odontologia

Paulo Zarate Pereira

Diretores(as) de Institutos

Instituto de Física

Dorotéia de Fátima Bozano

Instituto de Química

Lincoln Carlos Silva de Oliveira

Instituto de Matemática

Patrícia Sândalo Pereira

Diretores(as) de Agências

Agência de Desenvolvimento, Inovação e Relações Internacionais

Silvia Morales de Queiroz Caleman

Agência de Tecnologia da Informação e Comunicação

Luciano Gonda


Elaboração do Relatório de Avaliação PDI 2015/2019

Pró-reitoria de Orçamento, Planejamento e Finanças Dulce Maria Tristão

Coordenadoria de Planejamento Institucional Homero Scapinelli

Divisão de Acompanhamento e Avaliação Cláudia Freire da Silva Kishi


Sumário

Apresentação 11

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI): Apoio à Criação de

Valor

12

Avaliação de Desempenho e Estratégia: Uma Parceria Necessária 13

Nível de Alcance das Metas 16

Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e de Pós-graduação 16

Eixo Estratégico: Extensão e Apoio ao Estudante 25

Eixo Estratégico: Relações Interinstitucionais 30

Eixo Estratégico: Fortalecimento Institucional 32

Análise Quantitativa da Matriz de Metas 39

Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e Pós-graduação 39


Eixo Estratégico: Relações Interinstitucionais 41


Desempenho Geral da Matriz Estratégica Institucional 43

Análise dos Indicadores de Desempenho 44

Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e Pós-graduação 45

Ensino de Graduação 45

Indicador 1 – Conceito Preliminar de Curso (CPC) 45

Indicador 2 – Índice de Preenchimento das Vagas Ofertadas (Sisu) 47

Indicador 3 – Índice de Preenchimento das Vagas Reofertadas 49

Indicador 4 – Razão entre Evadidos e Matriculados 51

Indicador 5 – Razão entre Diplomados e Ingressantes 53

Indicador 6 – Variação do Acervo Bibliográfico 55

Ensino de Pós-graduação 56

Indicador 1 – Conceito dos Cursos de Pós-graduação Stricto Sensu 56

Indicador 2 – Índice de Preenchimento das Vagas Ofertadas 58

Indicador 3 – Razão entre Evadidos e Matriculados 60

Indicador 4 – Variação da Ociosidade 62


Indicador 5 – Projetos de Pesquisa 64

Indicador 6 – Bolsas para a Pós-graduação 65

Indicador 7 – Bolsas para a Iniciação Científica 66

Indicador 8 – Participações Voluntárias na Iniciação Científica 67

Indicador 9 – Bolsas de Residência Médica e Multiprofissional 68


Indicador 1 – Ações de Extensão Desenvolvidas 69

Indicador 2 – Bolsistas de Extensão 70

Indicador 3 – Atendimento da Demanda por Bolsa Permanência 71

Indicador 4 – Atendimento da Demanda por Auxílio Alimentação 72

Indicador 5 – Variação das Concessões de Assistência Estudantil 73


Indicador 1 – Execução do Orçamento em Obras/PRVE 74

Indicador 2 – Execução do Orçamento em Equipamentos e

Materiais Permanentes/PRVE

75

Indicador 3 – Execução do Orçamento em Despesas

Correntes/PRVE

76

Indicador 4 – Formação Acadêmica do Corpo Docente 77

Indicador 5 – Capacitação dos Técnico-Administrativos 78

Considerações Finais 79

Consultas Bibliográficas 81


Relação de Siglas

AGETIC – Agência de Desenvolvimento, Inovação e Relações Internacionais

AGINOVA – Agência de Tecnologia da Informação e Comunicação

ANDIFES - Associação Nacional dos Dirigentes das Instituições Federais do Ensino

Superior

BEP - Base de Estudo do Pantanal

CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento do Pessoal de Nível Superior

CBC – Biblioteca Central

CCBS - Centro de Ciências Biológicas e da Saúde

CCHS - Centro de Ciências Humanas e Sociais

CNPQ - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

CGM - Coordenadoria de Gestão de Materiais

CPA - Comissão Própria de Avaliação

CPAN - Câmpus do Pantanal.

CPAQ - Câmpus de Aquidauana

CPAR - Câmpus de Paranaíba.

CPBO - Câmpus de Bonito

CPC – Conceito Preliminar de Curso

CPCS - Câmpus de Chapadão do Sul

CPCX - Câmpus de Coxim

CPI – Coordenadoria de Planejamento Institucional

CPNA - Câmpus de Nova Andradina

CPNV - Câmpus de Naviraí

CPPP - Câmpus de Ponta Porã

CPTL - Câmpus de Três Lagoas

CT-INFRA - Fundo de Infraestrutura

DIAA – Divisão de Assistência Acadêmica

DIAV – Divisão de Acompanhamento e Avaliação

DICO – Divisão de Compras

EAD – Ensino a Distância

EBC - Empresa Brasil de Comunicação

EBSERH - Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

ENEX – Encontro de Extensão

FACOM - Faculdade de Computação

FADIR - Faculdade de Direito

FAMED - Faculdade de Medicina

FAMEZ - Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia

FAODO - Faculdade de Odontologia

FAPEC - Fundação de Apoio à Pesquisa, ao Ensino e à Cultura

FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos


GENPAC – Gerador de números de processos aquisitivos

GRU – Guia de recolhimento da União

HUMAP – Hospital Universitário Maria Aparecida Pedrossian

IES – Instituições de Ensino Superior

IFES - Instituições Federais de Ensino Superior

INEP - Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

INFI – Instituto de Física

INQUI – Instituto de Química

IPEV – Programa de Incentivo à Participação em Eventos

JTC – Jovens Talentos para a Ciência

LAC - Laboratório de Análises Clínicas

LOA – Lei orçamentária anual

MEC - Ministério da Educação

MS - Mato Grosso do Sul

MUARQ - Museu de Arqueologia

NDE - Núcleo Docente Estruturante

OCC – Orçamento de Custeio e Capital

PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional

PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação

PET - Programa de Educação pelo Trabalho

PETROBRÁS – Petróleo Brasileiro S/A

PIBIC - Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica

PIBID - Programa Institucional de Bolsa de Iniciação à Docência

PIBIT - Programa Institucional de Bolsas de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e

Inovação

PMM – Programa de Mobilidade Mercosul

PNAES - Plano Nacional de Assistência Estudantil

PNE – Plano Nacional de Educação

PRADI - Pró-reitoria de Administração e Infraestrutura

PROAES - Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis

PROECE - Pró-Reitoria de Extensão, Cultura e Esportes

PROGEP - Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas

PROGRAD - Pró-Reitoria de Graduação

PROPP - Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação

PROPLAN - Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças

REGGIO – Sistema de Controle de Bolsas de Alimentação no RU

REHUF - Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais

REUNI - Reestruturação e Expansão das Universidades Federais

RMO – Registro Mensal de Ocorrências

RTR - Reitoria

SDH – Secretaria de Direitos Humanos

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEAC – Seção de Acompanhamento e Cobrança


SGAF – Sistema de Gerência de Ativos Físicos

SGP – Sistema de gestão de pessoal

SICAP – Sistema de Controle de Afastamentos do Corpo Docente para Capacitação

SIDAT – Sistema Integrado de Diagnóstico Automático em Transformadores

SIEN – Sistema de Informação de Ensino

SIGPROJ - Sistema de Informação e Gestão de Projeto

SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior

SIPAS – Sistema de Controle do Plano de Assistência à Saúde

SIPLAN – Sistema de Convênios e Contratos

SISCAD – Sistema Acadêmico

SISREG - Sistema de Regulação e Identificação do Usuário

SPO – Secretaria de Planejamento e Orçamento

SUS - Sistema Único de Saúde

UFMS - Fundação Universidade Federal de Mato Grosso do Sul


Apresentação

Quando o amplo panorama que acerca o setor do ensino superior patentiza-se,

todo um portfólio de produtos e serviços demandados às organizações educativas se

revela. Diante de expectativas sociais crescentes e por vezes contraditórias, instadas a

fornecer os recursos necessários à construção de um futuro inovador, profuso e coeso,

as universidades têm procurado superar modelos de gestão ostensivamente ineficazes

com a reformulação de seus sistemas, estratégias e da sua própria cultura.

Neste cenário, a própria governabilidade do Estado passou a transformar

estruturas administrativo-burocráticas em configurações mais condizentes com o atual

panorama de entregas sociais, o qual não se limita mais à prestação dos serviços

fundamentais ao exercício de cidadania. Decorrentes dessa contemporaneidade,

medidas de qualidade e eficiência passaram a orbitar todo o escopo da função social

das entidades públicas, o que as estimulou a transformar processos e estruturas em

fluxos orgânicos centrados no planejamento, no controle e na avaliação de resultados.

Não restam dúvidas de que, atualmente, agir de forma gerencial é a primeira

ação a se colocar em prática, já que se ausentando dessa medida, uma universidade,

como ente público, não poderá manter um estado de equilíbrio com o seu meio,

tampouco garantir a sua sobrevivência. Ciente do seu quadro de realidade, a

Fundação Universidade Federal de Mato Grosso do Sul vem incentivando mudanças

estruturais e comportamentais, constituindo novos formatos gerenciais permeáveis ao

diálogo, à ruptura de paradigmas, ao alcance de resultados e, de forma especial, à

aprendizagem organizacional.

Nesse sentido, buscando sempre aperfeiçoar sua base de valores, os gestores

da UFMS têm assumido um papel ativo na consolidação das propostas de

desenvolvimento institucional e nos modelos de gestão fortemente alicerçados na

proatividade e na autoavaliação; também as iniciativas envidadas para fortalecer a

participação universitária nas estruturas de decisão, viabilizaram a renovação do

significado da cultura organizacional para a visão, a missão e os objetivos institucionais.


No desafio de superar os desafios que persistem em dificultar o processo de

melhorias, a universidade tem implementado, junto a seus grupos de interesse,

propostas estratégicas bastante sólidas e abrangentes que valorizem, além dos

resultados, o intercâmbio de recursos, conhecimentos e responsabilidades. Nesse

sentido, constituir uma força-tarefa trabalhando para colocar a UFMS em patamares

ótimos em termos de gestão universitária, significa que o compromisso para consolidar a

instituição como um ente público fundamental ao exercício de cidadania é mais que

uma referência, é uma ética que todos devem colocar em prática.

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI): Apoio à Criação de Valor

Requisito compulsório para o credenciamento e recredenciamento periódico

das instituições de ensino superior junto ao Ministério da Educação, dentre outros

protocolos, o Plano de Desenvolvimento Institucional tem se destacado como

componente essencial à gestão universitária por representar um sistema composto por

objetivos gerais e específicos que é contextualizado em uma perspectiva de autocrítica

e negociação contínua. O PDI, tal como preconizado nos dispositivos da lei, torna-se

um referente para conduzir a um só tempo os processos necessários à regulação do

ensino superior e à transformação de paradigmas culturais; refletindo, sobretudo, a

trajetória de uma instituição pela consolidação da sua própria relevância.

O reconhecimento desses pressupostos como elo indissociável ao processo

constitutivo da gestão universitária para o médio prazo ajudou a formar um painel da

UFMS em seu conjunto, tomado em narrativas e imagens antecipadoras e retrospectivas

para estabelecer os projetos de desenvolvimento. Concebido dentro desses contornos,

o PDI 2015-20191 reproduz as perspectivas de uma ambiência complexa, buscando

orientar as ações estratégicas que possam corresponder com ética e eficiência às

necessidades dos diversos segmentos sociais.

As propostas de ação que constituem o PDI da UFMS incorporam o princípio de

que os novos desígnios de uma universidade pública refundam da sua indispensável

1 O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) 2015-2019 da UFMS está alojado no endereço

eletrônico http://novopdi.ufms.br/manager/titan.php?target=openFile&fileId=564


contribuição ao exercício da cidadania; nesse sentido, as ações para promover o

ensino, a pesquisa, a inovação e a extensão com qualidade, consubstanciadas em

aspectos mais abrangentes, quais sejam, a inclusão social, o desenvolvimento

sustentável e o aprimoramento do capital intelectual e humano da sociedade, estão

promulgadas nas Diretrizes e nos Objetivos que constituem o Plano para subscrever o

compromisso da instituição com os princípios da racionalidade administrativa e da

aprendizagem organizacional.

Desconstruindo uma imagem de “instrumento de controle e disciplinação”, o

PDI tem aportado valiosos subsídios aos gestores por carregar em si ideais de valor a ser

confrontados com a realidade observada, com efeito, a realização das propostas de

desenvolvimento institucional arregimenta uma força-tarefa a cada ano, sendo essa

feita talvez o maior êxito do Plano de Desenvolvimento Institucional: reunir recursos e

talentos diversos para maximizar a capacidade de realização da UFMS.

Avaliação de Desempenho e Estratégia: Uma Parceria Necessária

A prática avaliativa consiste atualmente em um elemento-chave na gestão

universitária; pelo que, ela aporta informações que ajudam a qualificar a tomada de

decisão. Os sinais vitais de uma organização são capturados quando ela examina as

suas próprias ações e consegue emitir juízos de valor acerca da sua experiência; as

investigações sobre recursos, competências e resultados de uma organização

representam um importante ferramental para o sistema de gestão, já que apontam

uma linguagem comum no âmbito da organização para introduzir a melhoria.

Efetivamente, a função do monitoramento consiste em assegurar que os

objetivos sejam atingidos em conformidade com o que fora estabelecido; desse modo,

é uma atividade que permite executar ações corretivas quando ocorrem problemas

nos padrões de desempenho. Nesse curso, as bases dessa etapa devem se respaldar

em parâmetros que traduzam a performance tanto dos processos quanto das pessoas

aí envolvidas; a consistência dos resultados obtidos com as propostas de ação, ou, na

linguagem adotada no PDI 2015-2019, as metas de desenvolvimento institucional,

permite análises mais aprofundadas sobre o efetivo comprometimento do corpo

organizacional com as suas próprias decisões estratégicas.


O processo de avaliação do planejamento estratégico é, ainda, uma

oportunidade para gerar uma visão sistêmica da organização, pela qual se analisa o

roteiro que ela determinou percorrer a fim de alcançar os objetivos estratégicos

declarados; assim sendo, a conformidade estratégica conduz invariavelmente a

questionamentos do tipo “a que ponto a estratégia está funcionando”; as respostas a

essas interpelações conferem um material valioso diante do contexto atual da

universidade pública, pelo que, realinhar a estratégia de uma organização é, antes de

ter uma visão do futuro, reconhecer que nenhuma estratégia é eficaz para sempre.

Assumindo características particulares e buscando identificar com nitidez seus

pontos fortes e fracos, os preceitos abarcadores do monitoramento e da avaliação dos

planos estratégicos vigentes ganharam corpo no Relatório de Avaliação do PDI 2015-

2019, o qual consiste em um documento que, anualmente, verifica a consistência da

programação estratégica na universidade. Nessa acepção, as metas pactuadas no

âmbito do PDI são avaliadas quanto à sua concretização, e indicadores de

desempenho são analisados com base no comportamento que apresentam em

determinados intervalos temporais e no impacto que seu resultado provoca no alcance

dos objetivos da instituição.

A Mensuração do Desempenho Adotada na UFMS

Para demonstrar os resultados quantiqualitativos alcançados no Plano de

Desenvolvimento Institucional - PDI 2015/2019, exercício 2016, a equipe que coordenou

o presente trabalho dividiu as seis Diretrizes que compõem o plano, a saber, Expansão

Quantiqualitativa da Graduação, da Pós-graduação e Pesquisa; Consolidação da

Assistência Estudantil e Extensão Universitária; Inserção Interinstitucional; Apropriação

Estratégica da Comunicação Social; Potencialização do Capital Humano e, por último,

Aprimoramento da Gestão Administrativa e Infraestrutural, em quatro Eixos Estratégicos:

Ensino de Graduação e Pós-graduação; Extensão e Apoio ao Estudante; Relações

Interinstitucionais e, por fim, Fortalecimento Institucional.

Esses Eixos foram submetidos às seguintes avaliações:

Análise do Nível de Alcance das Metas Pactuadas: para

conferir o nível de alcance das metas pactuadas para 2016


em suas respectivas Diretrizes, foram adotados os seguintes

parâmetros: NA = Não Alcançada (menor que quarenta por

cento do quantitativo previsto da meta); PA = Parcialmente

Alcançada (igual ou maior que quarenta por cento a menor

ou igual a oitenta por cento do quantitativo previsto da

meta); AP = Alcançada Plenamente (maior que oitenta por

cento do quantitativo previsto da meta).

Análise Quantitativa da Matriz Estratégica: para demonstrar o

desempenho da matriz, foram utilizados gráficos que

representam o quantitativo absoluto e relativo do conjunto

de metas em seus respectivos parâmetros (NA, PA, AP). O

desempenho geral do Eixo Estratégico, por sua vez, será

mensurado conforme o contingente de metas realizadas,

segundo os parâmetros estabelecidos, sobre o contingente

total de metas previstas, considerando: desempenho ótimo

como o total de metas PA ou AP maior que oitenta por

cento; desempenho satisfatório como o total de metas PA ou

AP maior que cinquenta por cento, ou igual ou menor que

oitenta por cento; e desempenho insatisfatório quando o

contingente de metas não realizadas (NA) for igual ou menor

que quarenta por cento.

Análise dos Indicadores de Desempenho: para essa

avaliação foram considerados os resultados dos indicadores

de desempenho que foram possíveis auditar para o ano-

base; frisa-se também que a análise é realizada, quando

possível, com referência à variação do indicador entre os

anos de 2015 e 2016. Registra-se ainda o fato de que a ficha

técnica do indicador foi adaptada aos dados da pesquisa

bibliográfica realizada pela equipe que desenvolveu o

presente Relatório.


Nível de Alcance das Metas

Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e de Pós-graduação

DIRETRIZ 1 – EXPANSÃO QUANTIQUALITATIVA DA GRADUAÇÃO E DA PÓS-GRADUAÇÃO

OBJETIVO META QP QR REALIZAÇÕES DA UNIDADE

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Proceder à análise técnica para fundamentar a

criação; a suspensão; a redução ou a

ampliação de vagas e a mudança de turno dos

cursos superiores.

1 1

Foi realizada a análise para fundamentar a criação do Curso de

Administração em Naviraí (MS) – Resolução Conselho

universitário/COUN nº 9, de 23 de março de 2016.

Alcançar a taxa de sucesso da graduação

proposta. 54 41,54

Não foi possível alcançar a taxa de sucesso proposta, mas

observa-se que houve um aumento da taxa de sucesso de 2016

(41,54) em relação a 2015 (40,59). Constata-se que os fatores

determinantes para que a taxa de sucesso proposta não fosse

alcançada, constituem-se na dificuldade do acadêmico em

concluir o curso dentro da duração padrão, no aumento dos

trancamentos de matrícula, além da crescente oferta de bolsas

para mobilidade estudantil nacional e internacional.

Elevar o índice de ocupação de vagas

reofertadas. 24% 9%

Foi possível elevar o índice de ocupação das vagas reofertadas

em 9%. Em 2016 foram reofertadas 5.691 e 511 foram ocupadas.

Ressaltamos que em 2016.1 e 2016.2 não houve tempo hábil para

oferta de vagas no processo seletivo para Portador de Diplomas.

Elevar a oferta de bolsas no Programa Monitoria

conforme disponibilidade de recursos. 10% 10%

A projeção para a monitoria no quinquênio 2015/2019 que previa

elevar a oferta de bolsas foi cumprida nesses dois anos: 2015 e

2016. Em 2016 houve um aumento de 10% no número de bolsas.

Atingir a taxa média de evasão. 20% 21,32 Não foi possível reduzir e colocar a taxa média de evasão para

20%. A taxa média institucional em 2016 chegou a 21,32%.

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o Implantar projetos de tutoria e

acompanhamento acadêmico junto aos cursos

de alta ociosidade e retenção.

1 0 A unidade não se manifestou a respeito dos motivos que

inviabilizaram o alcance da meta.

Elevar a quantidade de cursos de graduação

com atividades integradas à pós-graduação. 75% 0

A unidade não se manifestou a respeito dos motivos que


Elevar a quantidade de cursos de graduação

com atividades integradas a programas de

extensão.

35% 0 A unidade não se manifestou a respeito dos motivos que


Conceber estudo de viabilidade do

funcionamento em único turno dos cursos

oferecidos em período integral.



Redefinir as atribuições do coordenador de

curso no que concerne ao impacto das suas

ações para o aperfeiçoamento acadêmico.



Atingir a média geral estipulada do CPC dos

cursos de graduação. 3,7 3,22

A média geral do Conceito de Curso (CPC) dos cursos de

graduação obtida foi 3,22. Em 2016 havia 88 cursos com CPC,

cuja somatória foi 283 (total dos conceitos).

Elevar o número de disciplinas para cursos aptos

à flexibilidade curricular. 100% 100% Meta alcançada.

Estabelecer indicadores mínimos de

desempenho dos cursos de graduação para

manutenção da oferta de vagas.



Continua


Continuação



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o

Desenvolver ações de incentivo à interação dos

cursos de graduação com a educação básica 4 11

Foram desenvolvidas as seguintes ações: 1) Integração da UFMS

com as redes de ensino da Educação Básica – Estadual e

Municipal, por meio de reuniões e dos Cursos de Formação

Continuada ministrados, em atendimento às demandas da

Secretaria da Educação Básica (SEB) e da Secretaria de

Educação Continuada, Alfabetização, Diversidade e Inclusão

(SECADI); 2) Execução de Cursos de capacitação e formação

continuada de professores da Educação Básica das Redes

Estadual e Municipal e dos docentes da UFMS; 3) Instauração do

Curso de Formação Inicial de Docentes da UFMS; 4) Integração e

o fortalecimento dos cursos de licenciatura da UFMS por meio do

Programa de Consolidação das Licenciaturas (PRODOCÊNCIA),

Programa Institucional de Bolsa de Iniciação à Docência (PIBID) e

Laboratórios Interdisciplinares de Formação de Educadores (LIFE);

5) Implantação/inauguração do Centro de Formação de

Professores; 6) Representação da UFMS como membro efetivo no

Observatório Estadual do Plano Estadual de Educação – Comissão

de Monitoramento e Avaliação do Plano Estadual de Educação

(PEE); 7) Participação da UFMS junto à Secretaria de Estado de

Educação para as discussões da Base Nacional Comum curricular

(BNC); 8) Revitalização/Reforma dos Laboratórios de Prática de

Ensino do CCBS e CCHS, LIFE’s dos campus do interior do MS,

Cursos de Licenciatura da UFMS; 9) Consignação de materiais

permanentes para o Centro de Formação de Professores; 10)

Reunião com o Fórum Estadual Permanente de Apoio à Formação

Docente; 11) Realização do III Seminário do Programa da

Consolidação das Licenciaturas – PRODOCÊNCIA na UFMS.

Elevar o acervo bibliográfico institucional (físico). 5,1% 2,48% Sistema de Bibliotecas: crescimento de 11.979 exemplares de

acervo físicos.

Elevar o acervo bibliográfico institucional

(digital). 26% 21,7%

Adquiriu 45 títulos de e-books da área biomédica: 40 Dotlib e 5

Ebsco; renovação do Minha Biblioteca com aumento de 6.026 E-

books, Renovação v-Lex com aumento de 1.098 E-books e

periódicos e aumento de 498 documentos no Repositório

Institucional.

Continua


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NÍVEL DE ALCANCE

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Manter a frequência média diária nas

bibliotecas (sede e campus). 100% 54% Frequência de 302.918, acréscimo de 163.101

Elevar os empréstimos de materiais bibliográficos

nas bibliotecas (sede e câmpus). 2,5% 4,11%

Empréstimo Normal e Especial do Sistema de Bibliotecas: aumento

de 21.296.

Elevar os acessos aos bancos de dados digitais. 5% 5% Manteve o número de acessos previsto.

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Atingir o contingente de programas de pós-

graduação stricto sensu em nível de mestrado

acadêmico e profissionais aprovados.

4 4

Meta alcançada. Aprovação dos cursos de Mestrado Acadêmico

em Antropologia Social, Mestrado Acadêmico em Ciências

Contábeis, Mestrado Acadêmico em Engenharia Elétrica e

Mestrado Profissional em Filosofia. Além dos mestrados, evidencia-

se a aprovação do Doutorado de Ensino de Ciências após

diligência e o Dinter (doutorado interinstitucional) em Direito entre

USP e UFMS.

Implantar cursos de pós-graduação lato sensu. 4 4

Meta alcançada. Foram implantadas as seguintes especializações

em 2016: Medicina e Cirurgia da Coluna Vertebral, Atenção

Básica em Saúde da Família, Direitos Humanos e Ciências

Ambientais.

Atingir a média geral do conceito CAPES dos

cursos de pós-graduação. 3,6 3,62

Meta alcançada. Considerando que os cursos aprovados foram

autorizados com a nota mínima de funcionamento (nota 3), a

média geral do conceito CAPES dos cursos de pós-graduação

(mestrados acadêmicos e profissionais e doutorados) foi 3,62.

Elevar a oferta de vagas nos cursos de pós-

graduação 40 128

Meta alcançada. Nos cursos de Pós-graduação Stricto Sensu

havia, em 2015, 864 vagas. Em 2016, o número de vagas ofertadas

foi ampliado para 992.

Continua


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NÍVEL DE ALCANCE

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Atingir o contingente de bolsas de pós-

graduação em nível de mestrado e doutorado. 634 612

Em março de 2016 foram recolhidas aproximadamente 100 bolsas

da UFMS por se apresentarem ociosas (não alocadas) no período

(Anexo D). Este fato ocorreu em função das defesas ocorridas no

início do período e não preenchimento das vagas pelos processos

seletivos em andamento. Apesar de ter havido uma reposição

parcial das bolsas ao longo do ano, houve uma perda de bolsas

em 2016. Neste sentido, em 2017 esforços serão envidados pela

administração central a fim de obter novas bolsas e manutenção

das atuais, bem como a Coordenadoria de Pós-graduação

atuará no Fórum de Coordenadores de Pós-graduação na

orientação dos procedimentos a respeito de bolsas, para que o

Programa não sofra perdas neste sentido pela não observância

de critérios.

Realizar a avaliação de desempenho dos

programas de pós-graduação. 1 0

A coordenadoria de Pós-graduação em 2016 entendeu que, com

a iminência da avaliação quadrienal em 2017 tal avaliação

poderia aguardar o parecer da CAPES. Em 2017, a Coordenadoria

de Pós-graduação planeja realizar avaliação anual dos

programas de pós-graduação por meio da avaliação a partir dos

indicadores da CAPES e respectivo acompanhamento de ações

dos Programas para alcançar patamares superiores no processo

avaliativo, bem como o desenvolvimento de avaliação interna

dos alunos e professores dos Programas. Tais atividades avaliativas

compõem o foco estratégico de monitoramento da gestão 2016-

2020 relativa à pós-graduação.

Estabelecer critérios de viabilidade para a oferta

e a manutenção dos programas de pós-

graduação

1 1

Meta alcançada. Os critérios para viabilidade de oferta dos cursos

(APCN) são estabelecidos para atendimento aos indicadores

CAPES da área de avaliação do programa proponente. O fluxo

de processos internos da PROPP para oferta de novos cursos

permite esta avaliação por uma comissão de professores de pós-

graduação, os quais deliberam sobre a oferta ou não destes

cursos em função do alcance dos critérios CAPES. A manutenção

do Programa ocorre em função dos recursos financeiros que a

CAPES provê aos Programas via PROAP, cujos critérios de

distribuição provêm da CAPES.

Continua


Continuação



NÍVEL DE ALCANCE

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Atingir o contingente de bolsas do programa de

Residência Médica. 133 133

Meta alcançada. Destacamos que a partir de 2017 a PROPP

envidará esforços no sentido de aprimorar os processos relativos

ao Programa de Residência Médica.

Atingir o contingente de bolsas do programa de

Residência Multiprofissional 56 106

Meta alcançada. Destacamos que a partir de 2017 a PROPP

envidará esforços nos sentido de aprimorar os processos relativos

ao Programa de Residência Multiprofissional.

Pro

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I

Promover eventos para discussão,

aprimoramento e consolidação dos programas

de pós-graduação.

1 1

Meta alcançada. Foi realizada uma reunião com todos os

coordenadores dos Programas de Pós-graduação em julho de

2016 para tratar de recursos financeiros. Em 2017 está será criado o

Fórum de Coordenadores de Programas de Pós-graduação, com

a previsão de 4 reuniões anuais, cujo objetivo é discutir e

aprimorar os processos com vistas a consolidação dos Programas

de Pós-graduação da UFMS, para atingir a missão de ser uma

instituição de ensino superior que tenha excelência em Pós-

graduação.

Atingir o contingente de bolsas para Iniciação

Científica no âmbito do PIBIC. 341 341

Bolsas concedidas pelo CNPq (199) e bolsas concedidas pela

UFMS (142).

Atingir o contingente de bolsas para Iniciação

Científica no âmbito do PIBIT. 19 8

A diminuição na procura por essa modalidade foi devido à

interpretação equivocada do edital para seleção de projetos.

Medidas serão tomadas para o melhor entendimento das

modalidades.

Continua


Continuação



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Atingir o contingente de participações

voluntárias na Iniciação Científica. 65 53

Essa modalidade será proposta como fluxo contínuo em

2017/2018.

Elevar as publicações de artigos científicos em

periódicos com Qualis A1, A2, B1 e B2, em bases

nacionais e internacionais.

7% 0

Não foi possível obter as informações sobre essa meta. . Espera-se,

com a nova metodologia a ser aplicada no processamento dos

dados para pontuação visando promoção/progressão docente,

envolvendo a obtenção do Currículo Lattes do CNPq, seja possível

a obtenção desses dados.

Realizar eventos científico-tecnológicos

realizados na UFMS.

3 4

Meta superada. Foram realizados 4 eventos: XVI Encontro da Rede

MS de Inovação; III Feira de Soluções Inovadoras da UFMS; Curso

de Capacitação em Combate a Pirataria com a OAB/MS; 1º Café

Empreendedor da UFMS.

Celebrar novos contratos de parceria,

cooperação, transferência ou licenciamento de

tecnologia com empresas ou organizações

públicas.

20 7

Foram realizadas parcerias com as seguintes instituições,

envolvendo transferência de conhecimento da UFMS: Sebrae;

Universia; Fundação Butantan; FUNDECT/Edital Incubadoras 2016;

FUNDECT/Edital NIT 2016; Munícipio de Amambai (MS); Município

de Ladário (MS).

Elevar a quantidade de empresas graduadas no

âmbito da PIME. 1 2

Meta superada. Foram graduadas 2 empresas: MMHCC

Tecnologia da Informação LTDA/OlimpoTec; CNPJ:

10.709.353/0001-19; GAMA G.P. Instalações Elétricas LTDA ME;

CNPJ: 16.628.266/0001-13.

Elevar a quantidade de empresas juniores. 1 3

Meta superada. Foram criadas 3 novas Empresas Juniores: EJ

Apetite (Curso de Nutrição); EJ Engenharia de Produção; EJ Brava

(Curso de Jornalismo).

Continua


Continuação



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Atingir o contingente de pedidos para registro

patenteado e registros de softwares.

10 9

Meta quase alcançada. Foram realizados 8 depósitos de pedido

de patentes e 1 registro de software. Registro no INPI das Patentes:

BR 10 2016 002227 4; BR 10 2016 013941 4; BR 10 2016 016327 7; BR

10 2016 017807 0; BR 10 2016 018446 0; BR 10 2016 021522 6; BR 10

2016 027701 9; BR 10 2016 029220 4; Registro no INPI do Software: BR

51 2016 001477 6

Atingir o contingente de docentes, com

propostas de trabalho, participantes em eventos

acadêmicos e científicos tecnológico.

30 0 Não foi possível obter essa informação no ano de 2016. Um

procedimento foi criado para o controle desta informação.

Atingir o contingente de projetos de pesquisa

apoiados com fomento interno. 310 315

A instituição conseguiu apoiar os projetos com fomento interno,

mesmo com a forte restrição orçamentária. Para isso houve uma

redução nos valores disponibilizados para cada projeto.

Elevar os projetos de pesquisa apoiados com

fomento externo. 15% - 53%

A redução de editais dificultou a captação de recursos externos

para realização de projetos de pesquisa, tanto de órgãos de

fomento públicos, quanto de empresas privadas.

Conceber prêmios de mérito em

empreendedorismo inovador no âmbito da

UFMS.

20 29

Meta superada. Foram premiadas 29 pessoas, conforme segue:

Patrícia Vieira Del Ré; Ana Rita de Oliveira Tucan; Elisana Lima

Rodrigues; Giovanna de Carvalho Corrêa Chaves; Emanoel

Marcos Lima; Laisa Aparecida Pereira de Souza; Vanderlei Antonio

Matieli; Paulo Egidio Mendonça de Araújo; Leandro Wanderley

Gomes; Guilherme Alves de Souza Andrade; Raquel Pires Campos;

Paulo Cesar Rodrigues Monteiro; Aline Friosi; Alicia Souza Lemos;

Mariana Talita Gomes dos Santos; Isabela da Silva Cunha; Peter

Batista Cheung; Diego Takaki Matsubara; Pedro Henrique da Silva

Souza; Alexandre Meira de Vasconcelos; Gabriela Lima Ferreira;

Katlen Teles Echeverria; Fabiana Tiemi Idie; Hygor Renato da Silva

Garcia; Raquel Pires Campos; Vitória Bracht de Oliveira; Eliza do

Prado Francisco; Francyelle Lole Cachoeira; Aryanne Alice

Monteiro de Oliveira; e Alessandra Nikitenko Braga.

Continua


Continuação



NÍVEL DE ALCANCE

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I

Atingir o contingente de grupos de pesquisa. 390 435

O aumento no número de registros de grupos de pesquisa superou

a meta prevista, mesmo sendo um ano onde os recursos para o

desenvolvimento de pesquisas foram reduzidos. Isso evidencia a

tentativa de reduzir o impacto negativo por meio de parcerias.

Elevar a quantidade de projetos no âmbito da

Base de Estudos do Pantanal. 10% -6%

Não foi possível elevar a quantidade em 10%; houve um

decréscimo de 6% nos projetos desenvolvidos na base de estudos

do pantanal, já que no ano anterior a quantidade foi de 50

projetos e em 2016, 47; destes, foram 25 de pesquisa, 8 de

doutorado, 12 de mestrado e 5 de extensão.

Elevar o número de visitantesdo Museu de

Arqueologia da UFMS, através da realização de

exposições itinerantes e dinâmicas de

educação patrimonial nos municípios e para

alunos da educação básica.

1.000 230

Meta não alcançada, pois houve acréscimo de 230 no número de

visitantes do Muarq (em 2015: 1.127 visitantes e em 2016, 897).

Foram realizadas as atividades realizadas pela equipe do museu

com alunos da rede pública e privada, porém, houve uma

diminuição da participação dos alunos da rede pública do

interior, devido à dificuldade de recursos para deslocamento.

Incentivar a inserção institucional em âmbito

internacional, por meio de títulos publicados

pela editora da UFMS em regime de co-autoria

com pesquisadores vinculados a instituições

estrangeiras.



Elevar a publicação de livros, revistas científicas

e de material didático oriundos de trabalhos de

pesquisa, de programas de pós-graduação e

projetos de extensão cultural no âmbito da

UFMS.

3% -22%

A meta não foi atingida em função da diminuição do número de

projetos apoiados com recursos externos; em 2015 houve 36

publicações e em 2016, 28.

Equivalência: (QP) quantitativo previsto; (QR) quantitativo realizado; (NA) meta não alcançada; (PA) meta parcialmente alcançada; (AP) meta alcançada plenamente.

Fonte: PROGRAD e PROPP.

Elaboração: DIAV/CPI/PROPLAN.

Nota: Conforme a devolutiva das unidades gestoras, as metas com o verbo elevar estão quantificadas ora com valor absoluto, ora com valor relativo.


Eixo Estratégico: Extensão e Apoio ao Estudante

DIRETRIZ 2 - CONSOLIDAÇÃO DA ASSISTÊNCIA ESTUDANTIL E EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA


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Elevar o alcance do acompanhamento de

acadêmicos atendidos pela Assistência

Acadêmica.

2% 0%

No ano de 2016, dos 1.452 (permanência) e 1.331 (alimentação)

alunos contemplados com as Ações Bolsa Permanência e Auxílio

Alimentação, 341 acadêmicos foram convocados para o

acompanhamento (2015-1) por não atingir o desempenho

acadêmico exigido para permanecer nas Ações. Destes, 282

foram acompanhados o que significou um percentual de 83% em

relação aos acadêmicos convocados. Como previsto no ano

anterior, o acompanhamento em 2016 caiu com relação ao ano

de 2015 não acompanhando o crescimento anterior (8%) e,

consequentemente, não atingindo a meta prevista. Planejamos

para o ano de 2016 estendermos o acompanhamento para outras

ações, a exemplo do IPEV, Suporte Instrumental Kit, Reserva de

Vagas, entre outras, porém, a ampliação da ação não foi possível

em função da não realização do redimensionamento das ações

de assistência estudantil planejado para ocorrer desde o ano de

2015. Assim, no ano de 2016, foi possível realizarmos apenas o

acompanhamento dos acadêmicos vinculados ao 1º semestre de

2015. O segundo semestre de 2015 ficou prejudicado devido a

equipe de trabalho estar concentrada na oferta dos Processos

Seletivos 2016 -1 e 2016-2, pois, na ausência de processo seletivo

no ano de 2015, em função da greve, houve ampliação da

demanda de acadêmicos que solicitaram as ações no ano de

2016. Outro fator que contribuiu para sobrecarregar a equipe

técnica de trabalho foi o novo Sistema de Seleção para as ações

de assistência Estudantil que demandou a realização de

entrevistas aos alunos pré ranqueados pelo sistema de seleção, ou

seja, 1.430 alunos necessitaram ser entrevistados pelo profissional

de serviço social para acesso às ações.

Continua


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Elevar o número de acadêmicos atendidos nas

ações de auxílio emergencial 500 184

No ano de 2016, não foi possível ampliar em 500 o número de

alunos atendidos nas ações de auxílio emergencial; nesse ano,

houve um aumento de 184 atendimentos. No total, foram 633

acadêmicos atendidos com a Ação Auxílio Emergencial, contra os

449 atendidos no ano anterior, assim, alcançamos 37% da meta

estabelecida. Isto ocorreu devido a ausência dos processos

seletivos no ano de 2015, em função da greve, o que ainda causa

uma migração dos acadêmicos em vulnerabilidade para a Ação

Auxílio Emergencial.


ações de apoio pedagógico. 240 147

Em 2016 não foi possível elevar em 240 o número de acadêmicos

atendidos nas ações de apoio, mas em 147. Nesse ano, 707

acadêmicos foram atendidos pelas Ações de Apoio Pedagógico,

contra os 560 atendidos no ano anterior. Os acadêmicos

beneficiaram-se dos seguintes programas: Incentivo à

Participação em Eventos (IPEV); Suporte Instrumental KIT;

Orientação Profissional/CPPP; Projetos de Ensino. Importante

destacar que a ação Apoio Pedagógico, é desenvolvida em

diversas modalidades, a exemplo de projetos de ensino, aquisição

de materiais e/ou equipamentos, incentivo a participação em

eventos, locação de transporte para participação em eventos

científicos, entre outros.


ações de saúde. 30 68

Foram atendidos na Ação de Saúde um total de 464 acadêmicos,

sendo: encaminhamentos médicos: 23; atendimento

odontológico: 23; atendimento psicológico: 331; projetos de

ensino: 87. Consideramos positivo o resultado, uma vez que o

número de acadêmicos atendidos em 2016 supera a quantidade

de 68 atendimentos em relação ao ano de 2015.

Continua


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Elevar o número de acadêmicos com

necessidades educacionais especiais

beneficiados pelas ações de Acessibilidade.

135 - 9

Não foi possível ampliar em 135 o número de acadêmicos PNE

assistidos. Através do apoio do Núcleo de Tecnologia da

Informação/NTI é possível verificar o quantitativo de alunos com

deficiência que ingressam na Cidade Universitária e nos Câmpus.

Em 2015, 221 alunos declararam apresentar algum tipo de

deficiência. Já em 2016, após um trabalho da equipe DIAF em

identificar os tipos de deficiências declaradas, o números de

acadêmicos que apresentam algum tipo de deficiência caiu para

212, pois, foi detectado que muitos alunos com baixa visão (que

usam óculos apenas) se declaram como deficiente visual. A

Proaes oferece orientação aos acadêmicos com deficiência, aos

coordenadores, professores, bolsistas e familiares, bem como

oferece atendimento especializado aos que demandam em

função da deficiência que possuem. A Proaes, no ano de 2016,

também somou esforços no sentido da institucionalização do

Núcleo de Acessibilidade, conforme orientado pelo Ministério da

Educação e legislação concernente ao assunto.

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Elevar o número de acadêmicos beneficiados

pelas ações de cultura e desporto. 257 -138

EM 2016 houve uma redução de 138 acadêmicos beneficiados

com ações culturais e desportivas. Os projetos registraram a

participação de aproximadamente 10.244 discentes de

graduação nas diferentes ações, contra os 10.428 discentes, no

ano anterior.

Elevar a participação de docentes nas ações

extensionistas. 5% 7,1%

Em 2016, foram executadas 245 ações de extensão, sendo: 168

pelo EXT, 68 pelo PAEXT, 09 pelo PROEXT. Participaram nestas

ações de extensão 1.146 docentes, e no ano anterior foram 1.070

participações.

Continua


Continuação



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Elevar a participação de discentes nas ações

extensionistas. 6% 9,25%

Em 2016, foram executadas 245 ações de extensão, sendo: 168

pelo Edital EXT, 68 pelo PAEXT, 09 pelo PROEXT. Participaram nestas

ações de extensão de 2.007 discentes, e no ano anterior foram

1.837 participações no anterior.

Constituir Programas de Extensão Universitária. 15 6

A UFMS teve 6 Programas executados em 2016, sendo 1 referente

ao programa Mais Médicos do Governo Federal e 5 com recursos

orçamentários do PROEXT, sendo 1 na área de Direitos Humanos, 1

na área de Tecnologia, 1 na área de Comunicação e 2 na área

de Meio Ambiente.

Promover ações de extensão na forma de redes

e parcerias para intercâmbio de conhecimento,

mobilização de recursos e desenvolvimento

sustentável.

60 65

Em 2016 foram realizadas ações de extensão na forma de redes e

parcerias através da celebração de termos de cooperação da

UFMS com 2 municípios de MS (Maracaju e Corguinho),

abrangendo oito assentamentos e suas respectivas associações, 3

cooperativas de produtores rurais, além de parcerias com a

Agraer, Fio Cruz, Mapa, MTE, MDA e FUNTRAB, SEPAF. Também

foram construídos pré-projetos envolvendo os agricultores, as

prefeituras e demais parcerias locais, de forma que as leis

municipais autorizando a celebração de convênios com a UFMS

para a execução do projeto Incubadora Tecnológica de

Cooperativas estão em processo de aprovação em suas

respectivas câmaras municipais. A celebração destes convênios

visa à realização de ações voltadas ao fortalecimento da

agricultura familiar e da economia solidária envolvendo as

prefeituras destes municípios. Foram realizadas ações de extensão

em rede voltadas ao fortalecimento do Programa Saúde na

Escola (PSE), do Governo Federal, envolvendo 41 escolas

municipais, 15 escolas estaduais e 2 escolas indígenas, além de 3

ONGs e as Secretarias municipais de Campo Grande SEMED e

SESAU e a SED. Desta forma foram realizadas 65 ações,

envolvendo 180 instituições parceiras, formando três grandes redes

de atuação para intercâmbio de conhecimento, mobilização de

recursos e desenvolvimento comunitários sustentável.

Continua


Continuação



NÍVEL DE ALCANCE

DA META

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Atingir a oferta estipulada para bolsas de

extensão com fomento externo. 131 212

Com fomento externo foi possível o financiamento de 212 bolsistas,

sendo 100 por meio do Edital EXT/2016 e 112 com o Edital

PROEXT/2016. O aumento em relação aos anos anteriores ocorreu

devido ao recurso proveniente do PROEXT/SESu/MEC.

Atingir a oferta estipulada para bolsas de

extensão com fomento interno. 40 51

Com fomento interno foi possível o financiamento de um total de

51 bolsistas de extensão por meio do Edital PAEXT/2016.

Elevar a quantidade ações extensionistas com

fomento externo. 6% 2,5 %

Não foi possível ampliar em 6% o número de ações de extensão,

mas em 2,5%, pois em 2016 foram realizadas 41 ações, e no ano

anterior 40 ações. As ações realizadas: Sesu/Mec: 9 ações do

Proext; 1 ação do PDU (Implementação de páginas multilíngues);

1 ação do Programa Mais Médicos e 1 ação do Inglês sem

fronteiras; Secadi/Mec: 1 ação do Pronacampo e 1 ação de

Formação de Conselheiros; Arrecadação (GRU): 12 ações;

Convênio: 2 ações da Incubadora Tecnológica de Cooperativas

Populares da UFM; Capes: 2 ação (Fetec); Fundect: 11 ações.

Atingir o contingente estipulado de ações

extensionistas com fomento interno. 68 68 Foram financiadas 68 ações com fomento interno (PAEXT/2016).

Ofertar cursos de extensão na modalidade EaD. 12 5 Foram realizadas 5 ações na modalidade a distância.


Fonte: PROAES, PROECE.


Nota: Conforme a devolutiva das unidades gestoras, as metas com o verbo elevar estão quantificadas ora com valor absoluto, ora com valor relativo.


Eixo Estratégico: Relações Interinstitucionais

DIRETRIZ 3 - INSERÇÃO INTERINSTITUCIONAL


NÍVEL DE ALCANCE

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Estabelecer o Plano de Gestão dos programas

de mobilidade estudantil e docente em âmbito

nacional e internacional.

1 0 O plano não foi estabelecido, contudo, houve adequação dos

sistemas do NTI na legislação da graduação.

Atingir o contingente de vagas2 proposto para a

mobilidade estudantil e docente em âmbito

nacional.

120 111 Foi ofertada uma vaga de mobilidade acadêmica para cada

curso de graduação.

Elevar a oferta de bolsas3 dos programas de


nacional.



Estabelecer novos acordos de cooperação,

convênios e/ou parcerias com universidades ou

centros de pesquisa em âmbito nacional, para o

desenvolvimento de atividades de ensino,

pesquisa e extensão.

1 3 Foram estabelecidos três novos convênios e foram mantidos

dezoito convênios já existentes.

Atingir o contingente de vagas para mobilidade

estudantil internacional. 60 46

A quantidade para vagas de mobilidade não foi atingida, um dos

principais motivos foi a não abertura de novas chamadas para

graduação do Programa Ciências sem Fronteiras, sendo possível

atingir 46 vagas para a mobilidade estudantil em âmbito

internacional.

Elevar a oferta de bolsas dos programas de


internacional.

50 5

Em função da não abertura de novas chamadas do Programa

Ciências sem Fronteiras, houve impacto diretamente na estimativa

de novas vagas para mobilidade. Somente foram ofertadas cinco

bolsas Luso-Brasileiras Santander Universidades Edição 2016.

Continua

2 O termo Vaga corresponde à disponibilidade de vagas ofertadas a alunos e professores de outras instituições de ensino, nacionais ou internacionais, para a

mobilidade na UFMS.

3 O termo Bolsista corresponde a alunos e professores da UFMS beneficiados com bolsas para a mobilidade em instituições de ensino nacionais ou internacionais.


Continuação

DIRETRIZ 3 - INSERÇÃO INTERINSTITUCIONAL


NÍVEL DE ALCANCE

DA META

NA PA AP

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l

Estabelecer novos acordos de cooperação,

convênios e/ou parcerias com universidades ou

centros de pesquisa em âmbito internacional.

5 4 A UFMS estabeleceu quatro novos acordos de cooperação com

instituições internacionais, e manteve em vigência vinte e dois.

Oferecer curso de língua portuguesa aos alunos

estrangeiros em mobilidade estudantil na UFMS. 1 0



Oferecer curso de língua estrangeira aos alunos

dos Câmpus interessados em mobilidade

estudantil internacional.



Realizar ações que visem divulgar as opções

para a mobilidade estudantil disponíveis na

instituição.

7 3

Foram realizadas três ações em 2016 para divulgar a mobilidade

estudantil: programas Luso-Brasileiras Santander Universidades -

edição 2016; Projeto Erasmus Mundus e Projeto Erasmus + (EBW+).

Estabelecer a política de inserção da UFMS em

diversos eixos geográficos nacionais e

internacionais.

4 0 A política de inserção institucional em âmbito nacional e

internacional está sendo analisada.


Fonte: PROGRAD, Reitoria.



Eixo Estratégico: Fortalecimento Institucional

DIRETRIZ 4 - APROPRIAÇÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO SOCIAL


NÍVEL DE ALCANCE

DA META

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na

l Estabelecer a Política de Comunicação Social

na UFMS. 1 1

A partir de estudos realizados pelas divisões que compõem a

Coordenadoria de Comunicação Social (CCS/RTR), foi

estabelecida a Política de Comunicação Social da UFMS.

Instituir Equipes de Comunicação Social nos

Câmpus. 1 0

Não foi possível realizar a instituição de equipes de Comunicação

Social nos câmpus do interior pela indisponibilidade de vagas para

concursos. Todavia, houve o incremento do diálogo com as

unidades para que o fluxo de comunicação fosse otimizado.

Prover a adaptação dos vídeos institucionais ao

público PNE. 2 2 Vídeos adaptados.

Iniciar a radiodifusão da Rádio Universitária. 1 1 Implantação realizada com sucesso da Rádio Educativa UFMS 99,9

FM


Fonte: Reitoria.



DIRETRIZ 5- POTENCIALIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO


NÍVEL DE ALCANCE

DA META

NA PA AP

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Desenvolver uma política para qualificação do

corpo docente, junto à CPPD, alinhada ao

planejamento estratégico institucional

1 1

A política para qualificação docente está em vigência, e em 2016

foi realizado um treinamento introdutório de 80 servidores da

carreira docente, o qual aconteceu no campus de Bonito (CPBO).

Atingir o quantitativo de docentes e técnicos

administrativos beneficiados pelas ações de

capacitação

450 286

Foram realizados 10 cursos de capacitação pelo setor de

capacitação, concedemos auxílios para participação de

servidores em 3 congressos, 7 cursos de capacitação fora da

UFMS, 6 encontros e 3 seminários.

Desenvolver ações que promovam a qualidade

de vida no trabalho 5 5

Foram desenvolvidas as ações: 1 - visitas domiciliares /hospitalares

a ativos, aposentados e pensionistas (30 visitas); 2 -

Acompanhamento de licenças médicas prolongadas;

acompanhamento de dependentes químicos; avaliação de

servidores em estágio probatórios com avaliação abaixo da

média e atendimentos individuais a demandas pessoais e laborais

(170 atendimentos). 3 - Compartilhando o mundo com a pessoa

especial – oficinas e acompanhamentos a pessoas especiais –

estagiários da APAE (48 ); 4 - Cada dia crescendo mais:

Acompanhamento de estagiário e Mirins: (30); 5 -Servidores com

deficiência: admitidos e já efetivos: Acompanhamento de

servidores admitidos na vaga de PCD e identificação dos

servidores que se declararam com deficiência

Atingir o contingente de vistorias nos ambientes

sob condições de periculosidade e

insalubridade

180 432 Foram realizadas 432 inspeções técnica ambiental.

Dimensionar a amplitude das vistorias nos

ambientes sob condições de periculosidade e

insalubridade

1 0

Não foi realizado o estudo sobre a quantidade de ambientes em

condições insalubres e/ou perigosos vigentes na UFMS

(Sede/Câmpus) e a abrangência/amplitude das vistorias

(quantidade de vistorias realizadas sobre o total de ambientes

insalubres e/ou perigosos).

Reduzir o número de acidentes laborais 7 11

Foram reduzidos em onze o número de acidentes laborais devido,

entre outros fatores, cursos de capacitação; aquisição de

equipamentos de proteção coletivo e individual; Orientação

quanto a utilização de equipamentos de proteção; Adequação

de ambientes.


Fonte: PROGEP.



DIRETRIZ 6 - APRIMORAMENTO DA GESTÃO ADMINISTRATIVA E INFRAESTRUTURAL


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Prover a construção de obras de acordo com a

viabilidade orçamentária. 3 4

No exercício de 2016 foram licitadas 4 obras, já o número de obras

em execução atualmente é de 13 obras, todavia as demais foram

licitadas em exercícios anteriores.

Prover as revitalizações dos espaços internos

demandadas pelas unidades acadêmicas e

administrativas, de acordo com a viabilidade

orçamentária.

10% 70,5%

Foram realizados apenas serviços de manutenção, no exercício

de 2016 foram executados 2,15% dos empenhos da ata de

2013/2014 e 68,35% dos empenhos da ata de 2015/2016. Em

anexo, segue arquivo com a lista de ordens de serviço emitidas

em 2016.

Conceber o Plano de Gestão de Imóveis e sua

respectiva avaliação. 1 0 O plano encontra-se em fase de desenvolvimento.

Instituir o Plano de Retenção de Emissão de

Gases Poluentes e sua respectiva avaliação

periódica

1 1 Trata-se do Plano de Inventário das emissões dos gases poluentes

do transporte de pessoal e material. Plano instituído.

Instituir a Política de Biossegurança. 1 0

Até a mudança de gestão e de estrutura administrativa, essa

política não foi iniciada. A unidade não se manifestou a respeito

dos motivos que inviabilizaram o alcance da meta.

Instituir o Plano Diretor. 1 0 A unidade não se manifestou a respeito dos motivos que


Instituir o Plano de Gestão Ambiental e sua

respectiva avaliação. 1 0



Desencadear as ações previstas no Plano de

Gestão e Logística Sustentável. 10 31

Foram planejadas 41 ações, cujas metas: 23 foram atingidas

plenamente, 8 parcialmente e 10 não atingidas.

Prover a acessibilidade na sede e nos Câmpus

conforme a viabilidade orçamentária e

prioridades definidas



Continua


Continuação



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Conceber o sistema de banco de projetos e

informações de obras, revitalizações internas e

externas e acessibilidade conforme demanda

das Unidades.

1 1 O Banco de projetos já se encontra concebido desde o Ano de

2015 e está sendo atualizado conforme as demandas.

Instituir o Plano de Manutenção Preventiva para

as instalações prediais e sua respectiva

avaliação periódica.

1 0 Em face da escassez de pessoal, a elaboração do plano de

manutenção preventiva foi iniciada, porém não finalizada.

Instituir o Plano de Manutenção Preventiva para

a frota veicular e sua respectiva avaliação

periódica.

1 1

A Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, atendendo

diretrizes pautadas na eficiência e na sustentabilidade dos gastos

públicos, tem realizado significativos esforços no sentido de

renovar a frota de veículos. No ano de 2016 foram incorporados

dez novos veículos à frota da UFMS, sendo 05 micro-ônibus

rodoviários Volare W8 e 05 veículos de passeio Doblô 1.8 com

capacidade para 07 pessoas. Tais veículos foram adquiridos

através de Ata de Preços registrada pela UFMS, com recursos de

2015, sendo entregues somente em 2016. A opção que se tem

feito para a política de destinação de veículos inservíveis ou fora

de uso adotada pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul

é de alienação dos bens classificados como antieconômicos. Tais

veículos receberam tal classificação seja pelos valores envolvidos

no seu conserto (valor da manutenção superior a 50% do valor do

veículo); seja por conta do rendimento precário do veículo por

conta do seu uso prolongado, desgaste prematuro ou

obsoletismo, conforme o Parágrafo Único do Art. 3º do Decreto

99.658/90.Desta forma, na outra ponta do plano de substituição

da frota, foram alienados por meio de leilão público três veículos

em 2016. Tais veículos foram classificados como inservíveis para

uso da Instituição, sendo sua manutenção no patrimônio da UFMS

considerada como antieconômica.

Renovar a frota veicular para atender a

demanda das unidades acadêmicas e

administrativas.

5% 7%

10 veículos incorporados em 2016 com recursos de 2015 e

baixados 10 veículos de 142, fazendo um índice e 7% (sete por

cento).


Continua

Continuação



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Revisar periodicamente os critérios de

distribuição orçamentária. 1 1

A matriz de alocação submete-se periodicamente à revisão dos

indicadores e de outros elementos constitutivos; assim, em 2014,

revisões foram estabelecidas para conferir maior assertividade à

alocação orçamentária na instituição nos diversos programas.

Operacionalizar o Sistema de Custos. 1 1 A UFMS aderiu à ferramenta DetaCusto no novo Siafi, onde os

objetos de custos institucionais estão inseridos.

Estabelecer o Plano Institucional de

Autofinanciamento. 1 0

O Plano não foi instituído. No ano foram definidas apenas normas

relativas à distribuição interna dos recursos arrecadados.

Fortalecer o processo de autoavaliação

institucional mediante aportes orçamentários. 1 1

A autoavaliação institucional em 2016 analisou os Eixos:

Desenvolvimento Institucional (Dimensão 1: Missão e Plano de

Desenvolvimento Institucional, Dimensão 2: Responsabilidade

Social da Instituição); Políticas de Gestão (Dimensão 5: Políticas de

Pessoal; Dimensão 6: Organização e Gestão da Insituição;

Dimensão 10: Sustentabilidade Financeira). Ademais, a CPA não

recebeu orçamento para conduzir suas atividades.

Normatizar a operacionalização de contratos. 1 1

Em fase de finalização do Manual de Fiscalização de Contratos,

contendo conceitos, perfil do Gestor de contratos, fiscalização do

contrato, vedações e competências do Gestor, documentação a

ser apresentada pela contratada, legislação e sites

recomendados e modelos de documentos orientativos.

Normatizar a operacionalização de convênios. 1 1

Foi emitida uma Instrução Normativa 01/2016 a qual estabelece os

procedimentos para formalização, celebração e execução dos

convênios e congêneres, disciplinando as orientações técnicas

necessárias e disponibilizando os modelos para sua consecução.


Continua

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Normatizar e estabelecer procedimentos para

viabilizar a redução dos prazos envolvidos no

processo de aquisição de bens e serviços, em

todas as suas etapas constitutivas.

1 1

As ações para reduzir os prazos envolvidos nas aquisições foram:

capacitação para elaborar termo de referência; indicação formal

de servidor para emitir pareceres sobre compras; disponibilização

da relação de documentos de habilitação no site de compras

governamentais; penalização para empresas que retardam o

processo licitatório, entre outras.

Elaborar manual contendo normas e

procedimentos para a aquisição de bens e

serviços.

1 1 Minuta do manual de compras está em fase de revisão e

aprovação pela autoridade competente

Conceber a avaliação anual dos resultados do

Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)

2015-2016.

1 1

O Relatório de Avaliação do PDI 2015/2019, ano base 2016 foi

concebido; a publicação do mesmo ocorrerá logo após

apreciação/manifestação dos gestores universitários.

Conceber a avaliação dos resultados do PDTI. 1 1 Os resultados do PDTI 2012-2015 foram avaliados e inseridos no

PDTIC 2017-2020.

Conceber o realinhamento estratégico do PDTI. 1 1 O realinhamento do PDTI foi realizado e um novo documento foi

elaborado, denominado de PDTIC 2017-2020.

Conceber a avaliação dos resultados do Sistema

de Governança da Sustentabilidade na UFMS. 1 1

Avaliação contida nos planos de ação do Plano de Logística

Sustentável.

Disponibilizar à comunidade universitária o

cronograma de obras. 1 0

O cronograma das obras era disponibilizado mensalmente pelo

antigo chefe da CPO para o Pró-Reitor da Proinfra e para a

Reitoria até outubro/2016; mas o mesmo não foi publicado.


Continua

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Atingir a execução orçamentária4 das ações

orçamentárias previstas na LOA (Custeios). 98% 96,43

A meta foi praticamente alcançada; houve a utilização de parte

dos limites orçamentários de custeio para execução do

orçamento de capital.

Atingir a execução orçamentária das ações

orçamentárias previstas na LOA (Materiais

Permanentes).

98% 79,17

A meta não foi atingida em razão do contingenciamento de

limites orçamentários para emenda de bancada e

contingenciamento de limites para capital, no entanto, do limite

orçamentário liberado, praticamente 100% foi empenhado.

Atingir a execução orçamentária das ações

orçamentárias previstas na LOA (Obras). 97% 79,27

A meta não foi atingida em razão do contingenciamento de

limites orçamentários para emenda de bancada e

contingenciamento de limites para capital, no entanto, do limite

orçamentário liberado, praticamente 100% foi empenhado.

Atingir a execução financeira das ações

orçamentárias previstas na LOA (Custeios). 90% 90,71%

A execução financeira atingiu 90,71%, sendo liquidados R$

108.956.437,55 do total empenhado de R$ 120.114.478,27 referente

ao custeio.


orçamentárias previstas na LOA (Obras). 15% 37,14%


3.107.306,34 do total empenhado de R$ 8.367.326,28 referente a

obras.


orçamentárias previstas na LOA (Materiais

Permanentes).

80% 14,67%


2.068.729,12 do total empenhado de R$ 14.099.164,19 referente à

material permanente.


Fonte: AGETIC, PROADI, PROPLAN.


4 O termo “execução orçamentária” refere-se, no presente documento, o empenho dos créditos orçamentários em favor da UFMS. De acordo com o artigo 58 da Lei

4.320/1964, empenho é o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigação de pagamento pendente ou não de implemento de condição,

consistindo assim uma reserva de dotação orçamentária para um fim específico, registrado no momento da contratação do serviço, aquisição do material ou bem, obra ou

amortização da dívida.


Análise Quantitativa da Matriz Estratégica


A proposição das metas relacionadas às atividades de ensino de graduação e

de pós-graduação, pesquisa e inovação, levou em consideração as metas e

estratégias instituídas no Plano Nacional de Educação (PNE 2014 - 2024), além dos

resultados de avaliações institucionais externas e internas. A matriz estratégica dessa

área para o ano de 2016 é composta por 47 metas, e, desse contingente, 26 foram

plenamente alcançadas, quatro foram parcialmente alcançadas e dezessete metas

não foram realizadas conforme o previsto. Em termos relativos, a área conseguiu obter

55,32% de realização plena da proposta estratégica para o exercício e 8,51% de

realização parcial; 36,17% correspondem ao percentual de metas que não foram

alcançadas. Considerando esses resultados, o eixo estratégico obteve um desempenho

satisfatório (vide gráfico em tela).

Diretriz 1 – Expansão Quantiqualitativa da Graduação e da Pós-graduação

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

5

10

15

20

25

30

Não Alcançada Parcialmente

Alcançada

Alcançada

Plenamente

Valor absoluto; Valor relativo



A matriz estratégica do eixo em questão reflete os objetivos do Plano Nacional

de Assistência Estudantil (PNAES) e do Plano Nacional de Extensão Universitária (PNEXT

2011 – 2020), além dos resultados de avaliações institucionais externas e internas. As

metas pactuadas para o exercício 2016 somam quinze; sendo que sete metas foram

totalmente realizadas, quatro alcançaram êxito parcial e quatro não foram

concretizadas. Esses resultados demonstram que a área de extensão e apoio ao

estudante conseguiu levar a êxito 46,67% do que fora planejado para o ano; 26,67%

referem-se à execução parcial do planejamento e 26,67% a não realização do mesmo.

Levando em conta esses parâmetros, o eixo estratégico obteve um desempenho

insatisfatório (vide gráfico em tela).

Diretriz 2 – Consolidação da Assistência Estudantil e Extensão Universitária

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

2

4

6

8

10


Alcançada

Alcançada

Plenamente



Eixo Estratégico: Relações Interinstitucionais

As metas estabelecidas para a gestão da mobilidade acadêmica e docente

em âmbito nacional e internacional consideram as propostas do Plano Nacional de

Educação (PNE 2014 - 2024) no que respeitam esta temática; além dos resultados de

avaliações institucionais externas e internas. A matriz estratégica do eixo em menção

para o ano de 2016 é composta por onze metas, e, desse contingente, 2 foram

plenamente alcançadas, três foram realizadas em parte e seis não se concretizaram.

Em termos relativos, a área conseguiu obter 18,18% de realização total da matriz

estratégica para o exercício, 27,27% correspondem ao percentual de metas que foram

alcançadas parcialmente e 54,55% correspondem à proposta estratégica não

realizada. Considerando esses resultados, o eixo estratégico obteve um desempenho

insatisfatório (vide gráfico abaixo).

Diretriz 3 – Inserção Interinstitucional

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

2

4

6

8

10


Alcançada

Alcançada

Plenamente




Abrangendo três Diretrizes na matriz estratégica do PDI 2015-2019, esse eixo se

relaciona com as atividades-meios, ou seja, a gestão do patrimônio material e humano,

e estabeleceu para o exercício de 2016, 43 metas. Quando da implementação da

matriz estratégica, considerou-se os planos do governo federal mencionados nas áreas

estratégicas anteriormente discutidas, bem como também os resultados de avaliações

institucionais externas e internas. Do contingente total de metas, a área alcançou

plenamente 31 delas, uma foi realizada parcialmente e onze não foram cumpridas. Em

termos relativos, 72% das metas planejadas foram executadas a contento, 2% delas

realizadas em parte e 26% não foram realizadas. Considerando esses resultados, o eixo

estratégico apresentou um desempenho satisfatório (vide gráfico Desempenho Geral

do Eixo Estratégico).

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

1

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5

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Não

Alcançada

Parcialmente

Alcançada

Alcançada

Plenamente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

1

2

3

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5

6

Não

Alcançada

Parcialmente

Alcançada

Alcançada

Plenamente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

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30

Não

Alcançada

Parcialmente

Alcançada

Alcançada

Plenamente

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

5

10

15

20

25

30

35

Não

Alcançada

Parcialmente

Alcançada

Alcançada

Plenamente

Diretriz 4 – Apropriação Estratégica

da Comunicação Social

Diretriz 5 – Potencialização do

Capital Humano

Diretriz 6 – Aprimoramento da Gestão

Administrativa e Infraestrutural

Desempenho geral do EixoEstratégico



Desempenho Geral da Matriz Estratégica Institucional

Considerando o quadro geral do planejamento estratégico da UFMS para o

exercício de 2016, a matriz estratégica do PDI 2015-2019 estabelece 116 metas, das

quais 66 foram realizadas plenamente, 12 metas obtiveram êxito de forma parcial e 38

metas não foram realizadas. Esses dados demonstram que a universidade conseguiu

concretizar plenamente 57% da proposta estratégica para o ano, 10% representam o

alcance parcial da proposta e 33% o que não foi realizado dela; nesse sentido, o

desempenho geral da UFMS é considerado satisfatório (vide gráfico a seguir).

Com relação ao desempenho comparado dos eixos estratégicos,

Fortalecimento Institucional foi o que apresentou o melhor desempenho, vez que

conseguiu realizar 72% da proposta estratégica; em sentido inverso, o eixo Relações

Interinstitucionais foi o que obteve o desempenho menos satisfatório, uma vez que

conseguiu concretizar apenas 18% da proposta estratégica.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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90%

100%

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40

50

60

70

80


Alcançada

Alcançada

Plenamente

Desempenho geral da Matriz Estratégica da UFMS



Análise dos Indicadores de Desempenho

A utilização de técnicas de parametrização dos resultados é cada vez mais

aprofundada na administração pública; atualmente, a prática de mensurar o estado

vigente para identificar avanços e retrocessos constitui-se um dos fatores-chave para

alcançar a excelência na gestão de bens e serviços. Os indicadores de desempenho,

nesse contexto, orientam análises e decisões sobre o conjunto de atividades que uma

organização desenvolve para atingir seus objetivos, além de promover o senso de

responsabilidade mútua pelo destino da organização.

O painel de indicadores de desempenho (Dashboard) é, com efeito, um

instrumento primordial à consolidação de uma cultura voltada para a excelência, uma

vez que a mensuração sistemática dos resultados possibilita gerir recursos e processos

com maior eficácia e transparência. Os indicadores que serão apresentados neste

Relatório guardam em si todos esses pressupostos, pois são resultados do esforço que a

UFMS empreendeu ao longo da sua experiência em planejamento e se conformam em

alguma medida, senão em exata, à cultura organizacional sua e do próprio sistema

público de ensino superior.

Os resultados aludidos nos indicadores das áreas estratégicas aqui apresentadas

levam a discutir os fatores pelos quais um produto ou um serviço obteve este ou aquele

desempenho e as implicâncias decorrentes. Nesse processo autocrítico, é bastante

provável que a organização saia do lugar-comum para pensar e discutir os

acontecimentos observados a fim de estabelecer alternativas para colocar a

universidade em patamares desejáveis de gestão e relevância social.

Organizado para a medição regular do PDI 2015-2019, o conjunto de indicadores

abordado nesse Relatório deve ser utilizado para entendimento recíproco da

conformidade entre o planejado e o realizado e do funcionamento da organização

para alcançar resultados perenes; por fim, há também uma grande expectativa para

que as pessoas consigam, com pragmatismo, arrojo e responsabilidade, apreender as

informações que os indicadores comunicam para elevar a qualidade da tomada de

decisões e a capacidade de realizar, no que toca a cada um, a missão organizacional.



Ensino de Graduação

Indicador 1: Conceito Preliminar de Curso (CPC)5

Utilização: o indicador pode subsidiar análises sobre o desempenho dos cursos de

graduação submetidos às avaliações conduzidas pelo Inep/MEC6; essas avaliações por

si mesmas produzem indicativos sobre a adequação da infraestrutura destinada às

atividades de ensino e a sua organização didático-pedagógica, o desempenho

acadêmico no Enade, a qualificação profissional e a didática do corpo docente em

cada Unidade Acadêmica; isto posto, o estudo sistemático do desempenho conceitual

dos cursos de graduação oferece elementos importantes para desencadear ações de

melhorias no ensino de graduação oferecido pela UFMS.

Parâmetro: quanto maior o contingente em “Conceito 5”, melhor o desempenho

do indicador.

5 O Conceito Preliminar de Curso (CPC) dos cursos de graduação da UFMS consta em

http://emec.mec.gov.br/emec/consultaadastro/detalhamento/d96957f455f6405d14c6542552b0f

6eb/Njk0. Acesso em 27/03/2017. 6 De acordo com a avaliação conduzida pelo Inep/MEC, os cursos com conceito três serão

aqueles que atendem plenamente aos critérios de qualidade para funcionarem; cursos com

conceito cinco serão cursos de excelência, devendo ser vistos como referência pelos demais.

Operacionalmente, cursos que obtiverem CPC um e dois serão automaticamente incluídos no

cronograma de visitas dos avaliadores do Inep; nos demais casos, ou seja, cursos com conceito

igual ou maior que três, podem optar por não receber a visita dos avaliadores e, assim,

transformar o CPC em conceito permanente.

http://emec.mec.gov.br/emec/consulta-cadastro/detalhamento/d96957f455f6405d14c6542552b0f6eb/Njk0

http://emec.mec.gov.br/emec/consulta-cadastro/detalhamento/d96957f455f6405d14c6542552b0f6eb/Njk0


U.A

Cursos com

Conceito 1

Cursos com

Conceito 2

Cursos com

Conceito 3

Cursos com

Conceito 4

Cursos com

Conceito 5

Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % S E

D E

CCBS - - - - 1 25% 3 75% - -

CCHS - - 1 8% 9 75% 2 17% - -

ESAN - - - - - - 2 100% - -

FACOM - - - - 1 25% 3 75% - -

FADIR - - - - 1 100% - - - -

FAMED - - - - - - 1 100% - -

FAMEZ - - - - - - 2 100% - -

FAODO - - - - 1 100% - - - -

FAENG - - - - 3 60% 2 40% - -

INFI - - - - 1 50% 1 50% - -

INMA - - - - 1 100% - - - -

INQUI - - - - 1 50% 1 50% - -

C Â

M P

U S

CPAN - - 1 7% 9 64% 4 29% - -

CPAQ - - 2 18% 9 82% - - - -

CPAR - - 1 33% 1 33% 1 33% - -

CPBO - - 1 50% 1 50% - - - -

CPCS - - - - - - 1 100% - -

CPCX - - - - 3 100% - - - -

CPNA - - - - 2 100% - - - -

CPNV - - - - 1 50% 1 50% - -

CPPP - - - - 1 33% 2 67% - -

CPTL - - 2 15% 6 46% 4 31% 1 8%

UFMS - - 8 9% 52 57% 30 33% 1 1% Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (Quant.) Quantidade absoluta; ( - ) Não há cursos com o

respectivo conceito.

Fonte: PROGRAD.


Desempenho no ano base: antes das considerações a respeito do desempenho do

indicador, cumpre destacar que a coleta de dados na plataforma E-Mec foi realizada

em nove de março de 2017. Considerando o quadro geral dos cursos de graduação

presencial da UFMS, observa-se que mais da metade deles (57%) apresentam conceito

três; ao passo que existe apenas o curso de Matemática (CPTL) considerado de

excelência, já que possui conceito cinco; 33% dos cursos possuem conceito quatro e 9%

possuem conceito dois. Também se verifica que praticamente todos os cursos que não

atingiram os atributos exigidos para funcionamento e, em razão disso, apresentam

conceito dois, estão localizados nos Câmpus.


Indicador 2: Índice de Preenchimento das Vagas Ofertadas (Sisu)

Utilização: o indicador subsidia análises sobre a atratividade, ou demanda, dos

cursos oferecidos pelo SISU na Instituição; junto a outros indicadores, pode melhorar a

assertividade do processo decisório sobre a localidade e o contingente da oferta de

vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a suspensão desta oferta; constitui-

se, ainda, um indicador significativo para a implementação de estudos sobre o histórico

e os fatores da evasão ao longo do período da duração dos cursos, no âmbito de cada

Unidade Acadêmica.

Parâmetro: quanto maior o valor, melhor o desempenho do indicador.

U.A 2015 2016 IPVO:Variação

do período Vagas Ingressos IPVO Vagas Ingressos IPVO

S E

D E

CCBS 320 286 89% 320 302 94% 6%

CCHS 790 722 91% 640 602 94% 3%

ESAN 280 259 93% 280 260 93% 0%

FACOM 330 317 96% 330 328 99% 3%

FADIR 120 119 99% 120 119 99% 0%

FAMED 80 78 98% 80 78 98% 0%

FAMEZ 100 96 96% 100 97 97% 1%

FAODO 50 48 96% 50 49 98% 2%

FAENG 510 474 93% 510 411 81% -13%

INFI 50 44 88% 50 47 94% 7%

INMA 50 45 90% 50 47 94% 4%

INQUI 70 62 89% 70 69 99% 11%

C Â

M P

U S

CPAN 550 444 81% 565 540 96% 19%

CPAQ 530 381 72% 410 397 97% 35%

CPAR 130 107 82% 130 123 95% 16%

CPBO - - * - - * *

CPCS 100 74 74% 100 94 94% 27%

CPCX 200 126 63% 200 118 59% -6%

CPNA 160 137 86% 160 140 88% 2%

CPNV 120 74 62% 120 76 63% 2%

CPPP 200 147 74% 200 130 65% -12%

CPTL 745 616 83% 745 702 94% 13%

UFMS 5.485 4.656 85% 5.230 4.729 90% 6% Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (IPVO) Índice de Preenchimentos das Vagas Ofertadas,

em termos relativos; ( - ) Não houve oferta de vagas; logo, não houve ingressos; ( * ) Sem dados

para calcular indicador.

Fonte: PROPLAN; CENSO/MEC.



Desempenho no ano base: em 2016, nas Unidades Acadêmicas localizadas na

Sede, as que apresentaram o melhor desempenho foram a FACOM, FADIR e INQUI, já

que todas obtiveram 99% de preenchimento das vagas que ofertaram pelo Sisu; ao

passo que a FAENG obteve, em relação às demais, o menor preenchimento de vagas.

Nos Câmpus, o CPAQ apresentou o melhor desempenho, pois atingiu 97% no IPVO; o

CPCX, por sua vez, obteve o preenchimento mais baixo de todos: 59%.

Considerando a oferta absoluta, a UFMS conseguiu preencher 90% das vagas que

ofereceu em 2016, assim, apresentou uma variação positiva de 6% em relação ao

preenchimento verificado no ano anterior. Cumpre ainda observar que na variação do

período algumas unidades diminuíram o valor do indicador, assim, em vez de ampliarem

de um ano a outro o preenchimento das vagas oferecidas, elas diminuíram a

ocupação.


Indicador 3: Índice de Preenchimento das Vagas Reofertadas7


cursos oferecidos por processos seletivos internos na Instituição; junto a outros

indicadores, pode melhorar a assertividade do processo decisório sobre a localidade e o

contingente da oferta de vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a

suspensão desta oferta; constitui-se, ainda, um indicador significativo para a

implementação de estudos sobre o histórico e os fatores da evasão ao longo do período

da duração dos cursos, no âmbito de cada Unidade Acadêmica.


U.A 2015 2016 IPVR:Variação

do período Vagas Ingressos IPVR Vagas Ingressos IPVR

S E

D E

CCBS 109 80 73% 220 73 33% -55%

CCHS 350 225 64% 422 61 14% -78%

ESAN 20 18 90% 168 59 35% -61%

FACOM 43 14 33% 190 45 24% -27%

FADIR 9 5 56% 67 55 82% 46%

FAMED 12 12 100% 13 13 100% 0%

FAMEZ 66 16 24% 94 11 12% -50%

FAODO 13 13 100% 10 6 60% -40%

FAENG 227 112 49% 504 66 13% -73%

INFI 80 4 5% 77 0 0% -100%

INMA 33 9 27% 60 3 5% -81%

INQUI 78 18 23% 98 0 0% -100%

C Â

M P

U S

CPAN 429 86 20% 773 39 5% -75%

CPAQ 437 25 6% 512 0 0% -100%

CPAR 109 8 7% 229 7 3% -57%

CPBO - - * - - * *

CPCS 278 15 5% 197 22 11% 120%

CPCX 154 1 1% 388 3 1% 0%

CPNA 90 8 9% 180 1 1% -89%

CPNV 175 3 2% 221 0 0% -100%

CPPP 285 6 2% 306 1 0% -100%

CPTL 766 135 18% 896 106 12% -33%

UFMS 3.763 813 22% 5.625 571 10% -55% Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (IPVR) Preenchimentos das Vagas Reofertadas, em termos

relativos; (-) Não houve oferta de vagas; logo, não houve ingressos; (*) Sem dados para calcular

indicador.

Fonte: PROPLAN.


7 Vagas reofertadas correspondem às vagas ociosas que são oferecidas em processos seletivos

promovidos pela UFMS no decorrer do exercício.


Desempenho no ano base: antes de discorrer acerca do desempenho, cabe

advertir que se a quantidade de vagas reofertadas pela Unidade Acadêmica não

corresponder ao contingente total delas, o desempenho do indicador demonstrará

apenas um recorte da ociosidade vigente nestas Unidades. Em 2016, nas Unidades

Acadêmicas localizadas na Sede, a FAMED foi a única unidade a ocupar todas as

vagas reofertadas, em sentindo inverso, no INQUI e no INFI nenhuma das vagas que

foram reofertadas foram preenchidas. Nos Câmpus, o CPTL foi a unidade que, embora

com uma ocupação de 12%, foi o que obteve o melhor desempenho; ao passo que as

nenhuma das vagas reofertadas no CPAQ, CPNV e no CPPP foram preenchidas.

Considerando o agregado, as vagas reofertadas pela UFMS obtiveram uma

ocupação de 10%, comparando esse valor com o observado no ano anterior, verifica-se

que, como reflexo do desempenho obtido pela grande maioria das unidades

acadêmicas, ocorreu um decréscimo de 55% no preenchimento das vagas reofertadas

em 2016, quando o ideal seria ampliar a ocupação das vagas em reoferta.


Indicador 4: Razão entre Evadidos e Matriculados8

Utilização: o indicador fornece um panorama sobre a proporção entre o

contingente de evadidos sobre o de matriculados, contribuindo no desencadeamento

de análises mais assertivas acerca dos fatores constitutivos da evasão acadêmica

durante o período regular para a integralização da carga horária do curso, subsidiando

também avaliações sobre a resolutividade das ações de enfrentamento à evasão no

âmbito de cada Unidade e o processo decisório sobre a localidade e o contingente da

oferta de vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a suspensão desta oferta.

Parâmetro: quanto menor o valor, melhor o desempenho do indicador.

U.A 2016

REM Matriculados Evadidos

S E

D E

CCBS 1.229 172 14

CCHS 2.083 505 24

ESAN 730 157 22

FACOM 981 267 27

FADIR 584 61 10

FAMED 397 11 3

FAMEZ 416 45 11

FAODO 225 13 6

FAENG 1.768 332 19

INFI 130 33 25

INMA 131 53 41

INQUI 216 56 26

C Â

M P

U S

CPAN 1.546 402 26

CPAQ 1.135 286 25

CPAR 356 91 26

CPCS 341 50 15

CPCX 386 118 31

CPNA 391 110 28

CPNV 238 53 22

CPPP 301 91 30

CPTL 2.187 470 21

UFMS 15.783 3.385 21 Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (REM) Razão entre

Evadidos e Matriculados, em valores absolutos.

Fonte: PROPLAN. Elaboração: DIAV/CPI/PROPLAN.

8 Considera a proporção, em valores absolutos: para cada cem matriculados, n evadidos. No

cômputo de evadidos foram consideradas as evasões decorrentes de desistência, jubilação,

transferência interna e para outra IES e solicitação do aluno; sendo desconsiderados os

diplomados e os afastados.


Desempenho no ano base: Em 2016, nas Unidades Acadêmicas localizadas na

Sede, a FAMED foi a que apresentou a melhor relação Matriculados/Evadidos, já que

para cada 100 matriculados, ocorreram três evasões; o INMA é a Unidade que obteve o

desempenho menos satisfatório: houve 41 evadidos a cada centena de matriculados.

Nos Câmpus, o CPCS obteve a melhor relação por registrar o menor número de

evadidos, que foi quinze, para cada centena de matriculados; em situação oposta, no

CPCX verifica-se 31 evadidos a cada cem matriculados.

Considerando o agregado, a UFMS registrou 21 evasões para cada centena de

matriculados, este resultado foi melhor que o do ano anterior (obteve-se um decréscimo

de 37% no valor do indicador), quando se observou um contingente de evadidos maior

(37). Nessa direção, observa-se que todas as unidades acadêmicas conseguiram

também reduzir o valor do indicador, significando que elas conseguiram diminuir o

número de evadidos a cada centena de matriculados em 2016.


Indicador 5: Razão entre Diplomados e Ingressantes9

Utilização: o indicador subsidia análises sobre a quantidade de alunos que

integralizam a carga horária dentro do período padrão para conclusão do curso. Nessa

perspectiva, o indicador contribui para referendar estudos sobre fatores que impactam

a taxa de sucesso na graduação, a exemplo, retenção discente, projeto pedagógico,

infraestrutura, flexibilidade curricular, prática docente, administração do curso, dentre

outros.


U.A

Razão entre diplomados

e ingressantes (RDI) RDI:Variação

do período 2014 2015

SED

E

CCBS 45 46 2%

CCHS 35 43 23%

ESAN 60 58 -3%

FACOM 13 20 54%

FADIR 100 87 -13%

FAMED 98 92 -6%

FAMEZ 53 64 21%

FAODO 62 38 -39%

FAENG 27 30 11%

INFI 8 28 250%

INMA 26 29 12%

INQUI 15 30 100%

C Â

M P

U S

CPAN 43 37 -14%

CPAQ 49 43 -12%

CPAR 42 31 -26%

CPCS 26 48 85%

CPCX 27 47 74%

CPNA 75 60 -20%

CPNV 48 64 33%

CPPP 17 35 106%

CPTL 35 30 -14%

UFMS 41 42 2%

Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (RDI) Razão entre

Diplomados e Ingressantes, em valores absolutos.

Fonte: PROPLAN.


9 O cálculo do indicador considera os ingressantes que entraram no primeiro ano do período

padrão para conclusão do curso e que se diplomaram dentro desse período; assim, o indicador

demonstra a seguinte proporção, em valores absolutos: para cada cem ingressantes, n

diplomados. Cumpre informar que o indicador ora abordado é a Taxa de Sucesso na Graduação

(TSG) utilizada pelo TCU, e que, como a TSG para o ano de 2016 está em fase de consolidação,

só foi possível oferecer um comparativo entre 2014 e 2015.



Sede, a FAMED foi a que apresentou a melhor proporção entre diplomados e

ingressantes, ou seja, obteve 92 diplomações, dentro do período padrão requerido para

conclusão do curso, a cada cem ingressantes. O INFI, em sentido inverso, apresentou a

menor proporção, que foi de 28 diplomados pela centena de ingressantes. Nos Câmpus,

o CPNV obteve o melhor desempenho por conseguir diplomar 64, segundo o critério

considerado; ao passo que o CPTL registrou, nesses termos, 30 diplomados. De modo

geral, a UFMS apresentou um RDI de 42, assim, a instituição conseguiu diplomar, a cada

centena, quarenta e dois alunos dentro do período padrão de conclusão de curso.

Considerando a variação do indicador, algumas Unidades Acadêmicas diminuíram

o RDI, ou o número de alunos que se diplomaram dentro do período padrão de

conclusão de curso, sendo a FAODO a que apresentou o maior decréscimo, que foi de

39%; nos Câmpus também houve os que diminuíram o valor do indicador, e o CPAR foi o

que obteve a menor redução: 26%. A UFMS conseguiu ampliar modestamente a taxa de

sucesso.


Indicador 6: Variação do Acervo Bibliográfico

Utilização: consubstanciado por análises sobre o contingente real e potencial de

alunos matriculados nos cursos de graduação e pós-graduação, o indicador aprimora o

entendimento sobre o quantitativo adequado do acervo bibliográfico para assegurar o

desenvolvimento das atividades acadêmicas no âmbito das Unidades localizadas na

Sede e no interior, bem como dos correspondes investimentos para a sua aquisição.

Parâmetro: quanto maior a variação positiva, melhor o desempenho do indicador.

Materiais Bibliográficos 2015 2016 VAB

Livros (exemplares) 382.228 392.122 2,58%

Periódicos (fascículos) 87.282 87.578 0,34%

BDTD (títulos) 1.526 1.971 29,16%

Repositório Institucional 2.202 2.700 22,62%

Acervo digital 26.534 29.496 11,16%

Acervo Bibliográfico Total 499.772 513.867 2,82%

Equivalência: (VAB)Variação do Acervo Bibliográfico.

Fonte: PROGRAD.


Desempenho no ano base: até o final do exercício de 2016, o acervo da UFMS era

constituído por 513.867 materiais bibliográficos, assim, verifica-se um crescimento de

2,82% em relação ao acervo do ano anterior; destaca-se que os materiais cujos

processos de aquisição e de tombamento não foram finalizados até a data do reporte

dos dados não foram considerados no cômputo do acervo bibliográfico total.


Ensino de Pós-graduação

Indicador 1: Conceito dos Cursos de Pós-graduação Stricto Sensu

Utilização: o indicador pode subsidiar análises sobre o desempenho dos cursos de

pós-graduação stricto sensu submetidos às avaliações trienais conduzidas pela

Capes/MEC10. A avaliação por si mesma produz indicativos sobre a adequação da

infraestrutura destinada às atividades de ensino e pesquisa, a organização didático-

pedagógica e a produção intelectual do corpo docente e discente. Nesses termos, o

estudo sistemático do desempenho conceitual dos cursos de pós-graduação oferece

elementos importantes para o desencadeamento de ações que visem a um melhor

posicionamento destes em avaliações futuras.

Parâmetro: quanto maior o contingente em “Conceito 7”, melhor o desempenho

do indicador.

10 A avaliação dos cursos de pós-graduação conduzida pela Capes/MEC leva em consideração

a produção científica do corpo docente e discente, a estrutura curricular do curso, a

infraestrutura de pesquisa na instituição, dentre outros fatores. Nos parâmetros da Capes/MEC, os

programas avaliados receberam conceitos na seguinte escala: um e dois, que descredenciam o

programa; três significa desempenho regular, atendendo ao padrão mínimo de qualidade;

quatro é considerado um bom desempenho e cinco é a nota máxima para programas com

apenas mestrado. Conceitos seis e sete indicam desempenho equivalente ao alto padrão

internacional. A cada três anos, todos os cursos em funcionamento são reavaliados. Disponível

em: < http://www.capes.gov.br/36-noticias/6689-resultados-da-avaliacao-da-capes-revelam-

que-pos-graduacao-teve-crescimento-de-23-no-trienio>. Acesso em 19 de março de 2017.


U.A Conceito 1 Conceito 2 Conceito 3 Conceito 4 Conceito 5 Conceito 6 Conceito 7

Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % Quant. %

S E

D E

CCBS - - - - 4 - 3 - 2 - - - - -

CCHS - - - - 4 - 2 - - - - - - -

ESAN - - - - 2 - 2 - - - - - - -

FACOM - - - - 3 - 2 - - - - - - -

FADIR - - - - 1 - - - - - - - - -

FAMED - - - - 1 - 4 - - - - - - -

FAMEZ - - - - - - 4 - - - - - - -

FAODO - - - - 1 - - - - - - - - -

FAENG - - - - 3 - 2 - - - - - - -

INFI - - - - 1 - 1 - - - - - - -

INMA - - - - - - 2 - - - - - - -

INQUI - - - - - - 3 - - - - - - -

C Â

MP

US

CPAN - - - - - - - - - - - - - -

CPAQ - - - - 1 - - - - - - - - -

CPCS - - - - 1 - - - - - - - - -

CPTL - - - - 1 - 3 - 1 - - - - -

UFMS - - - - 23 45% 28 50% 3 5% - - - -

Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (Quant.) Quantidade absoluta; ( - ) Não há cursos com o respectivo

conceito.

Fonte: PROPLAN.


Desempenho no ano base: antes das considerações a respeito do desempenho do

indicador, cumpre destacar que o conceito dos cursos de pós-graduação

demonstrados em tela, era o que constava vigente até a última consulta, realizada em

março do ano corrente, na plataforma Sucupira (Capes). Nas Unidades Acadêmicas

localizadas na Sede, nenhuma delas possui curso descredenciado nem de padrão

equivalente ao internacional, sendo que o mestrado e o doutorado em Ecologia e

Conservação, do CCBS são os únicos que possuem o conceito cinco; nos Câmpus

verifica-se a situação idêntica, ou seja, nenhum possui curso descredenciado nem de

padrão internacional, sendo que o mestrado em rede nacional em Matemática, do

CPTL, é o único que apresentou o maior conceito, que também foi cinco.

Considerado o agregado, metade dos programas em nível de mestrado e

doutorado da UFMS possui, pela avaliação da Capes, bom desempenho, já que

receberam conceito quatro, e a outra quase metade (45%) atende ao padrão mínimo

de qualidade; apenas 5% dos programas são considerados de padrão internacional.


Indicador 2: Índice de Preenchimento das Vagas Ofertadas


cursos de pós-graduação oferecidos na Instituição e a eficácia das correspondentes

ações empreendidas para melhorar esse aspecto; junto a outros indicadores, pode

melhorar a assertividade do processo decisório sobre a localidade e o contingente da

oferta de vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a suspensão desta oferta;

constitui-se, ainda, um indicador significativo para a implementação de estudos sobre o

histórico e os fatores da evasão ao longo do período da duração dos cursos, no âmbito

de cada Unidade Acadêmica.


U.A 2015 2016 IPVO:Variação

do período Vagas Ingressos IPVO Vagas Ingressos IPVO

S E

D E

CCBS 166 120 72% 150 96 64% -11%

CCHS 97 51 53% 99 75 76% 43%

ESAN 26 25 96% 75 72 96% 0%

FACOM 55 53 96% 42 44 105% 9%

FADIR - - * 20 20 100% *

FAMED 93 71 76% 79 69 87% 14%

FAMEZ 67 51 76% 82 54 66% -13%

FAODO 15 15 100% 15 16 107% 7%

FAENG 45 45 100% 57 52 91% -9%

INFI 22 19 86% 54 44 81% -6%

INMA 43 43 100% 69 67 97% -3%

INQUI 98 61 62% 112 39 35% -44%

C Â

M P

U S

CPAN 51 47 92% 27 29 107% 16%

CPAQ 10 09 90% 10 10 100% 11%

CPCS 18 18 100% 18 18 100% 0%

CPTL 58 39 67% 83 57 69% 3%

UFMS 864 667 77% 992 762 77% 0%

Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (IPVO) Índice de Preenchimentos das Vagas

Ofertadas, em termos relativos; (-) Não houve oferta de vagas; logo, não houve ingressos; (*)

Sem dados para calcular indicador.

Fonte: PROPP.




Sede, a FACOM, a FADIR e a FAODO foram as que ocuparam todas as vagas que

ofertaram; observa-se no INQUI o menor índice de preenchimento: 35%. Nos Câmpus,

com exceção do CPTL que registrou um índice de 69%, todos obtiveram preenchimento

total das vagas que ofertaram. A UFMS, como um todo, apresentou um índice de 77%.

Com respeito à variação do indicador, algumas Unidades na Sede, ao contrário dos

Câmpus, apresentaram queda no preenchimento; a do INQUI foi a maior: 44%. A UFMS

não apresentou variação no índice de preenchimento, já que manteve o valor do

indicador.


Indicador 3: Razão entre Evadidos e Matriculados11

Utilização: o indicador fornece um panorama sobre a proporção entre o

contingente de evadidos sobre o de matriculados, contribuindo no desencadeamento

de análises mais efetivas acerca dos fatores constitutivos da evasão acadêmica durante

o período regular para a integralização da carga horária do curso, subsidiando também

avaliações sobre a resolutividade das ações de enfrentamento à evasão no âmbito de

cada Unidade e o processo decisório sobre a localidade e o contingente da oferta de

vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a suspensão desta oferta.

Parâmetro: quanto menor o valor, melhor o desempenho do indicador.

U.A 2015

REM 2016

REM REM:Variação

do período M E12 M E

S E

D E

CCBS 326 9 3 326 8 2 -33%

CCHS 206 5 2 211 3 1 -50%

ESAN 86 3 3 136 7 5 67%

FACOM 134 17 13 127 17 13 0%

FADIR - - * 20 0 * 0%

FAMED 274 4 1 237 10 4 300%

FAMEZ 138 3 2 146 6 4 100%

FAODO 41 2 5 45 1 2 -60%

FAENG 131 14 11 140 3 2 -82%

INFI 49 4 8 75 2 3 -63%

INMA 109 18 17 130 29 22 29%

INQUI 151 12 8 160 6 4 -50%

C Â

M P

U S

CPAN 95 9 9 95 16 17 89%

CPAQ 19 0 0 19 0 0 0%

CPCS 42 5 12 44 2 5 -58%

CPTL 145 7 5 138 5 4 -20%

UFMS 1.946 112 6 2.049 115 6 0% Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (M) Matriculados; (E) Evadidos; (REM) Razão

entre Evadidos e Matriculados, em valores absolutos; (*) Sem dados para calcular o

indicador.

Fonte: PROPP.


11 Considera a proporção, em valores absolutos: para cada cem matriculados, n evadidos. 12 Considerados no cômputo de Evadidos as evasões decorrentes de desistência, jubilação,

transferências (interna e para outra IES), solicitação do aluno e exclusão via judicial,

desconsiderados os diplomados e os afastados.



Sede, a FADIR foi a única que não registrou aluno evadido, assim, foi a que obteve o

melhor resultado no indicador; por outro lado, o INMA foi a Unidade que registrou a

proporção mais alta entre evadidos matriculados, que foi de 22 evadidos para uma

centena de matriculados. Nos Câmpus, o CPAQ foi o único que não registrou evasões,

apresentando assim o melhor desempenho no REM, já o CPAN por registrar dezessete

evadidos por cem matriculados, foi o que obteve o desempenho menos satisfatório no

indicador. Considerando o conjunto, a UFMS registrou seis evasões por cem

matriculados.

Em relação à variação do indicador, algumas Unidades na Sede ampliaram o valor

do indicador de um ano a outro, ou seja, aumentaram as evasões a cada centena de

matriculados, mas a FAMED foi a que registrou o maior crescimento (300%). Nos Câmpus,

apenas o CPAN aumentou o valor do indicador em 89%. A UFMS não apresentou

variação no valor do indicador, pois manteve, no período comparado, os seis evadidos

por cem matriculados.


Indicador 4: Variação da Ociosidade13

Utilização: o indicador demonstra a necessidade, em determinadas unidades

acadêmicas, de um constructo analítico sobre os fatores que desencadeiam a evasão

acadêmica durante o período regular para a integralização da carga horária do curso

de pós-graduação. O indicador, posto em uma trajetória temporal maior, também

subsidia avaliações sobre a resolutividade das ações de enfrentamento à evasão no

âmbito de cada Unidade e o processo decisório sobre a localidade e o contingente da

oferta de vagas e, destacadamente, sobre a manutenção ou a suspensão desta oferta.

Parâmetro: quanto maior a variação negativa, melhor o desempenho do

indicador. Cabe destacar que o propósito do indicador resume-se a demonstrar o

acréscimo ou decréscimo da ociosidade, não o seu volume.

Equivalência: (U.A) Unidade Acadêmica; (VOC) Variação da

Ociosidade; (-) A oferta de vagas iniciou em 2016; (*) Não há dados

para calcular o indicador.

Fonte: PROPP. Elaboração: DIAV/CPI/PROPLAN.

13

Foram consideradas no cômputo da ociosidade as vagas para a pós-graduação não

preenchidas mais as evasões decorrentes de, em sendo o caso, desistência, jubilação,

transferências (interna e para outra IES), solicitação do aluno e exclusão via judicial,

desconsiderados os diplomados e os afastados.

U.A Vagas Ociosas VOC:Variação

do período 2015 2016

SED

E

CCBS 56 62 11%

CCHS 50 27 -46%

ESAN 4 10 150%

FACOM 19 17 -11%

FADIR - 0 *

FAMED 26 20 -23%

FAMEZ 19 34 79%

FAODO 2 1 -50%

FAENG 14 8 -43%

INFI 7 12 71%

INMA 18 31 72%

INQUI 49 79 61%

C Â

M P

U S

CPAN 11 16 45%

CPAQ 1 0 -100%

CPCS 7 2 -71%

CPTL 26 31 19%

UFMS 305 345 13%



Sede, algumas unidades conseguiram diminuir as vagas em ociosidade, sendo a FAODO

e o CCHS as que obtiveram as maiores reduções, ou variações negativas, que foram

50% e 46% respectivamente, outras ampliaram, sendo a ESAN a que apresentou a maior

alta: 150%. Nos Câmpus, o CPAQ conseguiu zerar a única vaga ociosa que tinha no ano

anterior, e assim, apresentou a maior variação negativa; ao passo que o CPAN foi o que

apresentou o maior crescimento na ociosidade, qual seja, 45%. No geral, a UFMS

registrou um crescimento de 13% no contingente de vagas ociosas.


Indicador 5: Projetos de Pesquisa

Utilização: o indicador subsidia análises sobre a capacidade institucional para obter

financiamento externo para o desenvolvimento de pesquisas, bem como a suficiência

dos recursos internos destinados a este fim; o indicador também pode se incorporar a

estudos sobre a efetividade das ações empreendidas para incentivar a participação

docente e discente nas atividades de pesquisa científica no âmbito da pós-graduação

e a subsequente interação com ambientes e métodos de aprendizagem diferenciados

a fim de garantir o princípio da indissociabilidade entre ensino e pesquisa.


Desempenho no ano base: o contingente total de projetos de pesquisa vigentes em

2016 foi de 888, registrando assim uma variação positiva, ou crescimento, de 11% em

relação ao total de projetos obtido no ano anterior. Considerando a variação dos

projetos segundo a captação de recursos, observa-se que o total de projetos que

obtiveram apoio financeiro de agências ou órgãos de fomento à pesquisa aumentou

14%, e correspondem a 27% da totalidade dos projetos de pesquisa; já os projetos de

pesquisa que foram apoiados com algum tipo de suporte realizado pela UFMS

cresceram 10%, e representam 73% do contingente total.

798

591

207

888

652

236

0 200 400 600 800 1000

Total de projetos de pesquisa

Projetos de pesquisa com

fomento interno

Projetos de pesquisa com

fomento externo

2016 2015

Fonte: PROPP.



Indicador 6: Bolsas para a Pós-graduação

Utilização: o indicador subsidia análises sobre a cobertura da demanda por bolsas

para a pós-graduação, a suficiência da captação externa e interna para o

financiamento das bolsas, a resolutividade das ações para incentivar a educação

continuada do corpo discente e a sua interação com ambientes e métodos de

aprendizagem diferenciados; outrossim, o indicador pode ser incorporado aos estudos

sobre a eficácia das políticas afirmativas, no sentido de garantir aos acadêmicos que se

encontram em vulnerabilidade socioeconômica oportunidades para a formação

acadêmica no âmbito da pós-graduação.


Fonte: PROPP.


Desempenho no ano base: as concessões de bolsas para a pós-graduação em

2016 apresentaram uma variação negativa: ocorreu um decréscimo de 5% nas

concessões de bolsas em relação às concessões do no ano anterior.

643

612

0 100 200 300 400 500 600 700

2015

2016

Bolsas de Pós-graduação


Indicador 7: Bolsas para Iniciação Científica14


para a Iniciação Científica, a capacidade institucional para obter financiamento

externo destinado à pesquisa científica e a suficiência dos recursos internos destinados

ao financiamento das bolsas, a resolutividade das ações empreendidas para incentivar

a participação dos alunos nas atividades de pesquisa científica e a sua interação com

ambientes e métodos de aprendizagem diferenciados (concretização do princípio da

indissociabilidade entre ensino e pesquisa). Ainda, é possível incorporar o indicador às

investigações sobre o impacto da iniciação científica para o aprimoramento da pós-

graduação, pesquisa e inovação.


Fonte: PROPP.


Desempenho no ano base: as concessões de bolsas para a iniciação científica em

2016 apresentaram uma variação negativa de 7%, portanto, houve redução no

contingente de bolsistas participando de atividades de pesquisa.

14 Foram consideradas no cômputo do indicador as bolsas de iniciação científica no âmbito do

PIBIC e PIBIT.

377

349

0 50 100 150 200 250 300 350 400

2015

2016

Bolsas de iniciação científica


Indicador 8: Participações Voluntárias na Iniciação Científica

Utilização: o indicador subsidia estudos sobre a efetividade das ações

empreendidas para incentivar a participação dos alunos nas atividades de pesquisa

científica, ainda que não contemplados com bolsas, e a sua interação com ambientes

e métodos de aprendizagem diferenciados (concretização do princípio da

indissociabilidade entre ensino e pesquisa). Também, é possível incorporar o indicador às

investigações sobre o impacto da iniciação científica para o aprimoramento da pós-

graduação, pesquisa e inovação.

Parâmetro: quanto maior a variação positiva, melhor o desempenho do indicador;

resguardando circunstâncias específicas, decorrentes do desempenho do indicador

imediatamente anterior, que possam indicar situação outra.

Fonte: PROPP.


Desempenho no ano base: as participações voluntárias de graduandos em

atividades de pesquisa científica apresentaram uma variação negativa, diminuíram 68%,

assim, em 2016 houve um número significativamente menor de alunos envolvidos em

práticas e metodologias que aprofundam e enriquecem a formação acadêmica.

164

53

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

2015

2016

Participações Voluntárias na Iniciação Científica


Indicador 9: Bolsas de Residência Médica e Multiprofissional


para a residência médica e multiprofissional, a capacidade institucional para obter e

manter o credenciamento dos programas de residência e a resolutividade das ações

empreendidas para incentivar a interação dos discentes com ambientes e métodos de

aprendizagem diferenciados (concretização do princípio da indissociabilidade entre

ensino e pesquisa).


Fonte: PROPP.


Desempenho no ano base: as concessões de bolsas para as residências médica e

multiprofissional em 2016 apresentaram uma variação positiva bastante modesta, com

um crescimento de 1% em relação às concessões realizadas no ano anterior.

237

239

0 30 60 90 120 150 180 210 240 270

2015

2016

Bolsas de Residência Médica e Residência Multiprofissional



Indicador 1: Ações de Extensão Desenvolvidas

Utilização: o indicador pode subsidiar análises sobre a eficácia das ações de

consolidação da extensão universitária como elemento de formação acadêmica, de

aperfeiçoamento da interação universidade-comunidade e as ações de efetivação da

extensão como política institucional. O indicador pode ainda ser incorporado aos

estudos sobre o impacto da extensão universitária para a permanência, a evasão e a

retenção acadêmica, bem como para a taxa de sucesso da graduação e da pós-

graduação.


Fonte: PROECE.


Desempenho no ano base: o número de ações extensionistas em 2016, com

relação ao número verificado no ano anterior, apresentou uma variação positiva, cujo

crescimento relativo foi de 29%.

190

245

0 50 100 150 200 250 300

2015

2016

Ações de extensão


Indicador 2: Bolsistas de Extensão

Utilização: o indicador pode subsidiar análises sobre a eficácia das ações de

consolidação da extensão universitária como elemento de formação acadêmica, de

aperfeiçoamento da interação universidade-comunidade e, também, as ações de

efetivação da extensão como política institucional. O indicador pode ainda ser

incorporado aos estudos sobre o impacto da extensão universitária para a

permanência, a evasão e a retenção acadêmica, bem como para a taxa de sucesso

da graduação.


Fonte: PROECE.


Desempenho no ano base: o número de alunos que foram beneficiados com bolsas

para desenvolverem projetos extensionistas foi menor que o do ano anterior, assim,

houve uma variação negativa de 10%.

291

263

240 250 260 270 280 290 300

2015

2016

Bolsistas de Extensão


Indicador 3: Atendimento da Demanda por Bolsa Permanência

Utilização: o indicador pode subsidiar análises sobre a adequação da cobertura

dos programas de assistência estudantil, a efetividade das ações empreendidas para

viabilizar a democratização da universidade no que concerne, especificamente, a

igualdade de oportunidades aos discentes que apresentam dificuldades financeiras

para prosseguir com as atividades acadêmicas. O indicador pode ainda ser

incorporado aos estudos sobre o impacto dos benefícios assistenciais para a

permanência, a evasão, a retenção acadêmica e com a taxa de sucesso da

graduação.


Fonte: PROAES.


Desempenho no ano base: em 2016, o alcance da demanda pelo benefício do

Programa Bolsa Permanência registrou 50% de atendimento; comparando esse resultado

ao do ano anterior, cujo alcance foi de 93%, o valor do indicador apresentou uma

variação negativa de 46%.

1.281

1.452

1.372

2.928

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500

2015

2016

Demanda Concessões


Indicador 4: Atendimento da Demanda por Auxílio Alimentação







permanência, a evasão, a retenção acadêmica e com a taxa de sucesso da

graduação.


Fonte: PROAES.



Programa Auxílio Alimentação registrou 80%; comparando esse resultado ao do ano

anterior, cujo alcance foi de 86%, o valor do indicador apresentou uma variação

negativa, portanto, diminuiu o alcance de atendimento à demanda em 7%.

1.330

1.331

1.554

1.674

0 500 1.000 1.500 2.000

2015

2016

Demanda Concessões


Indicador 5: Variação das Concessões de Assistência Estudantil







permanência, a evasão, a retenção acadêmica e a taxa de sucesso da graduação.

Parâmetro: quanto maior a variação positiva, melhor o desempenho do indicador,

considerando existir alunos carentes de assistência, já que o ideal seria não haver alunos

em situação de vulnerabilidade.

Benefício 2015 2016 Variação

Auxílio emergencial 449 633 41%

Apoio pedagógico 560 707 26%

Ações de Saúde 396 464 17%

Bolsa Permanência 1.281 1.452 13%

Auxílio alimentação 1.330 1.331 0%

R.U (alunos cadastrados) 7.577 9.054 19%

TOTAL - Concessões de Assistência

Estudantil 11.593 13.641 18%

Fonte: PROAES.



Programa Auxílio Alimentação registrou 80%; comparando esse resultado ao do ano

anterior, cujo alcance foi de 86%, o valor do indicador apresentou uma variação

negativa de 7%.



Indicador 1: Execução do Orçamento15 em Obras/PRVE

Utilização: O indicador pode ser incorporado aos estudos sobre a empregabilidade

do orçamento disponível à programação das despesas de capital para execução de

obras, subsidiando dessa forma investigações sobre a eficácia de fluxogramas e

procedimentos relacionados à gestão da execução do orçamento em seus respectivos

estágios.

Parâmetro: em relação ao estágio “valores pagos”, quanto maior o valor, melhor o

desempenho do indicador; em relação ao estágio “valores inscritos em restos a pagar”,

quanto menor o valor, melhor o resultado do indicador.

Valores empenhados em 2015: R$ 12.748.463 Valores empenhados em 2016: R$ 8.367.326 Variação

PRVE Estágios seguintes da

despesa (R$) PRVE

Estágios seguintes da

despesa (R$) PRVE

Valores pagos 1.834.210 14% Valores pagos 3.107.306 37% 164%

Valores inscritos em restos

a pagar 10.914.253 87%


a pagar 5.260.019 63% -28%

Equivalência: (PRVE) Proporção em relação aos valores empenhados no ano.

Fonte: PROADI.


Desempenho no ano base: dos valores empenhados na realização de obras, 37%

foram pagos, e a maior parte do capital, qual seja, 63%, foi inscrita em restos a pagar.

Considerando a variação dos percentuais em cada estágio da despesa, a UFMS

apresentou um melhor desempenho na execução do orçamento em relação ao ano

anterior, já que conseguiu ampliar o montante de valores pagos e diminuir o montante

de valores inscritos em restos a pagar.

15 A execução do orçamento abordada neste Relatório refere-se ao processamento dos

seguintes estágios da despesa: pagamento e os resíduos passivos (Restos a Pagar). Cumpre ainda

destacar que foram considerados como Valores Pagos os recursos que foram liquidados no

exercício e o pagamento efetivado no exercício seguinte; esses recursos representam 9% do

montante de Valores Pagos em 2015 e 2% em 2016.


Indicador 2: Execução do Orçamento16 em Equipamentos e Materiais

Permanentes/PRVE


do orçamento disponível à programação das despesas de capital para aquisição de

equipamento e materiais permanentes, subsidiando dessa forma investigações sobre a

eficácia de fluxogramas e procedimentos relacionados à gestão da execução do

orçamento em seus respectivos estágios.






despesa (R$) PRVE


despesa (R$) PRVE

Valores pagos 645.250 10% Valores pagos 2.084.900 15% 50%


a pagar 5.839.104 90%


a pagar 12.146.632 85% -6%


Fonte: PROADI, PROPLAN.


Desempenho no ano base: dos valores empenhados na aquisição de

equipamentos e materiais permanentes, 15% foram pagos, e a maior parte do capital,

qual seja, 85%, foi inscrita em restos a pagar. Considerando a variação dos percentuais

em cada estágio da despesa, a UFMS apresentou um melhor desempenho na

execução do orçamento em relação ao ano anterior, uma vez que conseguiu ampliar o

montante de valores pagos e diminuir o montante de valores inscritos em restos a pagar.





montante de Valores Pagos em 2015.


Indicador 3: Execução do Orçamento17 em Despesas Correntes/ PRVE


do orçamento disponível à programação das despesas de capital com despesas

correntes, subsidiando dessa forma investigações sobre a eficácia de fluxogramas e

procedimentos relacionados à gestão da execução do orçamento em seus respectivos

estágios.






despesa (R$) PRVE


despesa (R$) PRVE

Valores pagos 92.939.811 88% Valores pagos 122.334.378 90% 2%

Valores inscritos em

restos a pagar 13.037.234 12%


a pagar 13.407.337 10% -17%


Fonte: PROADI, PROPLAN.


Desempenho no ano base: dos valores empenhados com despesas correntes, 90%

foram pagos, e a menor parte do capital, qual seja, 10%, foi inscrita em restos a pagar.

Considerando a variação dos percentuais em cada estágio da despesa, a UFMS

apresentou um melhor desempenho na execução do orçamento em relação ao ano

anterior, uma vez que conseguiu ampliar o montante de valores pagos e diminuir o

montante de valores inscritos em restos a pagar.





montante de Valores Pagos em 2015 e 0,18% em 2016.


Indicador 4: Formação Acadêmica do Corpo Docente18

Utilização: o indicador pode ser incorporado aos estudos sobre a efetividade das

políticas de incentivo à formação continuada do corpo docente e a sua repercussão

nas avaliações do ensino superior (Sinaes, Capes, outras), na qualidade da pesquisa

científica e do processo ensino-aprendizagem, tanto no âmbito da graduação quanto

no da pós-graduação. O indicador pode também, quando necessário, subsidiar análises

para aperfeiçoamento do plano de carreira docente.

Parâmetro: quanto maior o contingente em “Doutorado”, melhor o desempenho

do indicador.

Titulação Requerida para o Cargo

Título Ocupantes PRT

Graduação 5 0,35%

Especialização 51 3,55%

Mestrado 397 27,67%

Doutorado 982 68,43%

Total de Docentes/Quadro Regular 1.435 100%

Equivalência: (PRT) Proporção em relação ao total de docentes. Fonte: PROGEP.


Desempenho no ano base: em 2016, a proporcionalidade do contingente de

docentes, segundo a titulação exigida para o cargo, é o que segue: 68% dos docentes

ocupam cargo que requer doutorado, 28% em cargo que requer mestrado, 4% em

cargo que requer especialização e 0,35% em cargo que requer graduação.

18 A formação acadêmica considerada neste Relatório corresponde à titulação requerida para o

cargo que ocupa. No cômputo do contingente total do quadro regular de docentes, foram

considerados os em exercício e os afastados; logo, desconsiderados os docentes temporários,

substitutos e visitantes.


Indicador 5: Capacitação dos Técnicos Administrativos

Utilização: o indicador subsidia análises sobre o alcance dos cursos de

capacitação proporcionados ao servidor, desencadeando investigações sobre o

potencial de adaptação institucional aos novos paradigmas do ambiente de trabalho,

o qual, atualmente, requisita a formação de quadros profissionais mais qualificados

profissionalmente, e as respectivas políticas de capacitação continuada para viabilizar

tal adaptação.


Fonte: PROGEP.


Desempenho no ano base: observa-se que as ações de capacitação

empreendidas no ano contemplaram 429 técnicos administrativos, o que corresponde,

em relação ao total de técnicos, um alcance de 13%; esse percentual foi menor que o

observado no ano anterior, o qual registrou 21%.

2.048

2.033

267

429

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500

2015

2016

Técnicos capacitados Total de técnicos - quadro regular


Considerações Finais

O conjunto de informações viabilizado pelo presente Relatório aporta aos

gestores universitários importantes insumos para a prática administrativa, e de forma

particular, para a tomada de decisão, pelo que, neste documento, foram apresentados

os resultados obtidos em indicadores importantes para o ensino, a pesquisa, a extensão

universitária e a gestão administrativa. A partir dos resultados abordados neste Relatório

é possível observar os avanços que foram obtidos e os desafios que ainda dificultam o

alcance da missão e dos valores institucionais.

No Eixo Estratégico que contempla o Ensino de Graduação e de Pós-graduação

verificam-se resultados bastante positivos para o aperfeiçoamento continuado da

formação acadêmica e da própria gestão universitária; nesse contexto, destaca-se a

qualidade dos cursos para a pós-graduação, metade dos quais são considerados de

bom desempenho, o crescimento dos projetos de pesquisa e das bolsas para os

programas de residência médica e multiprofissional; também são dignos de nota os

índices de preenchimento das vagas ofertadas para a graduação e a pós-graduação,

por refletirem, dentre outros aspectos, a atratividade, ou demanda, dos respectivos

cursos.

Por outro lado, o Eixo apresentou aspectos que exigem medidas para enfrentar

desafios como o preenchimento de vagas reofertadas para a graduação, a taxa de

sucesso na graduação, as evasões e o conceito de curso dos cursos de graduação, já

que mais da metade deles são considerados, segundo a Capes, de desempenho

regular. Esses indicadores, com efeito, requerem reflexões, prosseguindo-se com ações

corretivas, frisa-se, mais aprofundadas acerca dos motivos que constituíram o

desempenho dos indicadores aqui propostos, pois, em sentido contrário, as avaliações

vindouras, sejam internas ou externas, servirão apenas para expor a reprodução de

falhas.

Os resultados observados no Eixo que contempla a Extensão Universitária e o

Apoio ao Estudante, por sua vez, indicam que as ações extensionistas e o apoio

estudantil por meio das concessões de benefícios estão bem consolidados na instituição;

contudo, levando-se em conta a população do corpo discente é possível determinar

que a alcance da extensão e do apoio estudantil precisa ser consideravelmente


ampliado; para tanto, repensar a política, os programas e as fontes de recursos que

concretizam esse Eixo e aproveitar recursos físicos e humanos da própria instituição e

também de outras no desenvolvimento de ações, podem contribuir para melhorar a

efetividade deste contexto.

Com relação ao Eixo Estratégico Relações Interinstitucionais, embora este

cumprindo um importante papel para expandir as fronteiras do conhecimento e

viabilizar intercâmbio de saberes, as metas que o concebem neste Relatório apontam

que o direcionamento para a inserção da UFMS em eixos geográficos nacionais e

internacionais, seja por meio de acordos de cooperação científica, de citações em

periódicos com alto fator de impacto nacional e internacional ou através da mobilidade

acadêmica dentro e fora do país, poderia ser revisado e colocado em cuidados e

prioridade que ele merece, a fim de ampliar com mais expressividade a articulação e a

globalização do conhecimento.

Abordando a gestão de pessoas e da infraestrutura, o último Eixo Estratégico,

Fortalecimento Institucional, aportou positividades como a qualificação acadêmica do

corpo docente, em que bem mais da metade deste possui doutorado; contudo,

observando os resultados dos demais indicadores se torna clara a necessidade de

redefinir o processo que envolve a gestão administrativa relacionada à execução

orçamentária, pelo que, a execução do orçamento em atividades essenciais ao

funcionamento da instituição, como construção de obras e aquisição de equipamentos,

fica bastante aquém dos parâmetros de eficácia. São também dignas de nota as ações

de capacitação do corpo docente e técnico, em que se observam poucas atividades

efetivamente relacionadas a este respeito.

Considerando todo o panorama da gestão universitária na UFMS, no formato em

que foi abordado neste Relatório, vê-se que houve resultados satisfatórios, em termos de

planejamento estratégico, tanto nos indicadores de desempenho quanto na

programação das metas no âmbito do PDI 2015-2019; os resultados positivos que foram

observados refletem, pois, o comprometimento individual e coletivo na superação dos

desafios e, sobretudo, a maturidade conceptiva em relação à estratégia, à missão e os

valores desta Universidade. Efetivamente, conceber o planejamento como uma prática

diária e uma ferramenta para constituir o “plano de vôo” necessário ao cumprimento de

objetivos e metas marcará a diferença dos gestores e colaboradores que inovam,

mobilizam e inspiram.


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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO PARANÁ; SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA

DO ESTADO DO PARANÁ. Construção e Análise de Indicadores.

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RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - PROPLAN/UFMS · Nível de Alcance das Metas 16 Eixo Estratégico: Ensino de Graduação e de Pós-graduação 16 ... Guia de recolhimento da União HUMAP