Relatório de Gestão 2001-2009

RELATÓRIO DE GESTÃOU N I V E R S I D A D E D O S U L D E S A N T A C A T A R I N A

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R E L A T Ó R I O D E G E S T Ã O 2 0 0 1 - 2 0 0 9

PREFÁCIO .............................................................................................................4

PARTE I: INTRODUÇÃO .......................................................................................7 Caracterização Institucional ...................................................................................................... 8Unisul 1964-2000: um passado exemplar que energiza o futuro ..............................10Relembrando a Carta-Compromisso ....................................................................................13Missão, Valores e Visão ..............................................................................................................16O Brasil e o Mundo de 2001 a 2009 ......................................................................................18

PARTE II: A UNISUL EM PERSPECTIVA .............................................................23A Unisul em Números: o que éramos em 2001, o que somos em 2009 ..................24O processo de transformação .................................................................................................26Os Marcos do Caminho .............................................................................................................34

PARTE III: O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO ..........................................37Panorama da Educação Superior...........................................................................................38 O Modelo de Referência da Educação Permanente ....................................................40 Ensino ...........................................................................................................................................40 Pesquisa .......................................................................................................................................44 Extensão ......................................................................................................................................46 Esporte e Cultura ......................................................................................................................51

PARTE IV: O DESENVOLVIMENTO HUMANO E PROFISSIONAL ......................55Panorama do Desenvolvimento Humano e Profissional ..............................................56A Profissionalização da Gestão de Pessoas ........................................................................59

PARTE V: O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO .................................................63O Panorama do Desenvolvimento da Gestão ...................................................................64A Gestão Institucional ................................................................................................................65A Gestão Acadêmica ..................................................................................................................84A Gestão Administrativa ...........................................................................................................86

PARTE VI: A UNISUL QUE LEGAMOS ................................................................87

PARTE VII: MENSAGEM DO REITOR ..................................................................91Um Olhar para o Futuro da Unisul .........................................................................................92Meus Agradecimentos ..............................................................................................................94

RELAÇÃO DOS DIRIGENTES .............................................................................96GESTÃO 2001 - 2009

CRÉDITOS ..........................................................................................................98

I

II

V

VI

VII

IV

III

6

U N I V E R S I D A D E D O S U L D E S A N T A C A T A R I N A

“A Unisul em Movimento” é o relato de oito anos de

esforço de toda uma comunidade para repensar, repo-

sicionar e concretizar uma Universidade diferente, em

sintonia com os avanços da ciência, com os desafios

da sustentabilidade ecológica e econômica, com

os princípios que sempre nortearam a nossa trajetória

e com as expectativas da nossa gente.

Não consigo imaginar um tempo em que os riscos

e as oportunidades tenham sido mais intensos e dinâ-

micos. As transformações por que passa o planeta

e a própria sociedade que nele habita têm uma dimen-

são, uma profundidade e uma urgência inéditas. Como

disse Einstein certa vez: “Os problemas podem ser

os mesmos; as respostas são diferentes”.

A Universidade não pode se furtar à obrigação de

articular as grandes questões, nem de propor a elas res-

postas e caminhos. No entanto, para cumprir esse papel

fundamental, de acordo com sua identidade e tradição,

ela precisa ser permanentemente repensada.

Para seus dirigentes, este é um novo trecho da estra-

da. Fiel a essas características que estão na origem de

sua existência, a Universidade precisa continuar forman-

do pessoas, interagindo com o ambiente e produzindo

conhecimento. Porém, hoje a natureza dessa formação,

as modalidades de interação, os objetos e os caminhos

de produção do conhecimento têm feições novas.

A Universidade tornou-se, inevitavelmente, muito

PREFÁCIO

mais complexa e terá que ser cada vez mais dinâmica.

A perspectiva estratégica passou a ser vital. Fazer

escolhas difíceis, planejá-las e implementá-las com

eficácia, monitorar seus resultados, gerir os processos,

e perseverar na incerteza são condições que exigem

grande capacidade executiva, postura de inovação

constante e plena dedicação. Mas a tentação de sim-

plesmente adotar modelos de gestão apropriados seria

tão vã quanto simplesmente ignorar a sua necessidade

e as transformações da Universidade e seus papéis, em

nome de preservar métodos e visões de mundo que

não encontram mais eco na realidade.

Conciliar essas duas visões organizacionais é seguir

um caminho trilhado por muito poucos, mas foi essa

a nossa opção, nascida de intensos debates e de refle-

xões da nossa comunidade.

Equilibrar a ânsia natural pela obtenção de sucesso no

curto espaço de uma ou duas gestões, com a obrigação

maior de investir para o futuro da Unisul, foi um dos

dilemas que enfrentamos. Todo grupo dirigente se lança

ao trabalho deixando a sua marca indelével, e não serí-

amos ingênuos a ponto de negar esse fato; ao mesmo

tempo, todo grupo dirigente de uma instituição como

a Unisul e, em particular, neste momento da Unisul, do

Brasil e do mundo, será obrigado a sacrificar alguns de

seus sonhos mais diletos pela responsabilidade maior

de criar os fundamentos do futuro da Unisul do Futuro.

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Apoiados numa visão da Unisul para os próximos 40

anos, empreendemos a tarefa de concretizar realizações

ao longo desses oito anos, tendo sempre a modéstia

e a pertinácia de lançar bases para realizações das quais

seremos, mais adiante, anônimos e felizes espectadores.

Este documento conta a trajetória de nossos oito anos

de gestão. Como não poderia deixar de ser, é um breve

resumo dos fatos dos últimos anos, expressando apenas

uma pequena, mas exemplificativa parte do grande

avanço pela Unisul vivenciado. Serve como amostra

e provocação para aqueles que se interessarem, poden-

do acessar informações mais completas e detalhadas

em www.unisul.br/relatoriodegestao.

A Parte I relembra a Carta-Compromisso, que sintetiza

a proposta que nos levou a dirigir a Unisul durante esses

oito anos e que representa, portanto, a motivação maior

do nosso mandato. Nela, repassamos os principais pon-

tos da Carta-Compromisso, registramos a Missão, a Visão

e os Princípios que formam hoje a sustentação da Unisul

e situamos nossas ações e decisões no contexto global,

brasileiro, especialmente, na área da educacão.

A Parte II apresenta os principais indicadores que

refletem as transformações pelas quais passou a Unisul

no período compreendido entre 2001 e 2008, acompa-

nhados das motivações estratégicas que direcionaram

a nossa atuação e dos marcos que consideramos mais

importantes ao longo desse período.

As Partes III, IV e V, organizadas seguindo os tópicos

da Carta-Compromisso - “O Desenvolvimento da

Educação”, “O Desenvolvimento Humano e Profissional”,

“O Desenvolvimento da Gestão”-, expõem as prioridades

estratégicas da Unisul, reportando os principais resulta-

dos em cada uma dessas áreas.

A Parte VI sintetiza a Unisul que legamos, na continui-

dade de sua história e como ponte para a gestão

que se inicia. Ela deve ser lida como um relatório

de status baseado nos nossos compromissos iniciais

e na estratégia que utilizamos para persegui-los.

É uma visão daquilo que fizemos, do que não consegui-

mos fazer e do que deverá merecer atenção, continuida-

de e comprometimento das próximas gestões.

A Parte VII contém a visão do Reitor, apoiada numa

releitura do documento “A Unisul na Perspectiva dos

Próximos 40 Anos”, à luz do que aconteceu e da expe-

riência acumulada durante esses oito anos de nossa

gestão. Nela, projetam-se esperanças interligadas aos

sonhos e às expectativas que nos acompanharam desde

o primeiro dia do primeiro mandato até o último dia

do mandato que ora se encerra.

Por último, a mensagem de despedida.

Gerson Luiz Joner da Silveira

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INTRODUÇÃOPARTE I

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Neste ano de 2009, a Unisul completará 45 anos

desde sua criação por Lei Municipal, sancionada no

dia 25 de novembro de 1964, simbolicamente o dia

comemorativo de Santa Catarina – padroeira do Estado.

A referida Lei, na verdade, criou a Faculdade de Ciências

Econômicas do Sul de Santa Catarina, secundada pela

criação do IMES – Instituto Municipal do Ensino Supe-

rior, autarquia municipal, que seria sua mantenedora.

Mal completados 2 anos, em 1967, a autarquia IMES

foi extinta e seu acervo patrimonial permitiu a criação

da Fundação Educacional do Sul de Santa Catarina,

Instituição pública de personalidade jurídica de direito

privado, que absorveu a Faculdade de Ciências Econô-

micas. Esse modelo de Instituição de natureza pública

e de direito privado se replicou por todo Estado e veio

a constituir um modelo de sucesso em Santa Catarina,

desempenhando papel preponderante no desenvolvi-

mento do Estado. Sua atuação no ensino, na pesquisa

e na extensão e no apoio ao desenvolvimento regional

está presente nos planos dos governos do Estado e de

muitos Municípios. Essas fundações associaram-se em

torno da ACAFE – Associação Catarinense das Funda-

ções Educacionais, da qual a Unisul foi uma das funda-

doras. Hoje a ACAFE congrega 16 instituições de ensino

superior, com mais de 160.000 alunos matriculados.

Como Universidade de crescente importância no

cenário brasileiro e internacional, hoje possuímos con-

vênios de cooperação acadêmica com 64 universidades

no mundo todo. A Unisul atua de forma cada vez mais

integrada em ensino, pesquisa e extensão, alinhada

01 CARACTERIZAÇÃOINSTITUCIONAL

A Unisul – Universidade do Sul de Santa Catarina construiu, ao longo de seus 44 anos, uma história de referência de ensino inovador, na formação de cidadãos ao longo da vida e na conexão constante com as grandes questões humanas. Instituição inacabada, em constante questionamento de seus próprios limites e demandas, e alimentada pelos avanços sociais, da ciência e da tecnologia, a Unisul é hoje uma referência de Universidade comunitária no Estado e no País.

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com sua missão, visão e valores, descritos a seguir.

Chegando a 2009 com 5 Campi - Tubarão, Araranguá,

Grande Florianópolis, Norte da Ilha e UnisulVirtual;

com 6 Unidades de Ensino, mais de 240 mil m2 de

área construída e 43 mil alunos, a Unisul foi pioneira na

criação de cursos inovadores no Brasil, como Engenha-

ria Telemática e Naturologia Aplicada, e se destaca no

cenário nacional como uma das Universidades que mais

investe no esporte. Além disso, o ensino a distância

da UnisulVirtual é referência no Brasil, permitindo que

milhares de pessoas de diferentes faixas etárias tenham

acesso à educação de qualidade, diluindo as barreiras

geográficas.

Em termos de Gestão, desde 2001, a Unisul se

sintonizou com as melhores práticas de administração

para dar passos mais intensos na profissionalização da

Universidade. Conceitos e práticas como planejamento

e posicionamento estratégico, produtividade acadêmi-

ca, eficiência, eficácia, controle de custos, melhoria de

recursos humanos e abertura para o mundo (internacio-

nalização) foram cada vez mais internalizados

e difundidos na cultura da Universidade – exatamente

por se acreditar que uma gestão eficiente também faz

parte dos compromissos da Unisul com a comunidade,

com o Município, com o Estado e com o Brasil.

Historicamente, a Unisul sempre buscou novos

espaços, extraindo seletivamente do passado as lições,

gerindo o presente e construindo o futuro, ao invés de

simplesmente re-agir às tendências das circunstâncias.

Em todo seu tempo, a Universidade desenvolveu solu-

ções para os impasses da sociedade, partindo de sua Re-

gião - o Sul do Estado e atenta ao Brasil e ao surgimento

do mundo globalizado. Nessa perspectiva, transcendeu

a função de transmissora de informações e ascendeu

ao nível de análise filosófica e científica da informação,

pesquisa e produção de conhecimento; criou

e participa hoje de redes internacionais do saber;

e se prepara, dessa forma, para a cada dia mais acompa-

nhar as necessidades de atualização e desenvolvimento

integral das pessoas ao longo da vida, em sintonia com

os avanços da ciência e da tecnologia, como propõe sua

Missão.

A gestão que se encerra procurou, em suas atividades,

seguir e promover a natureza social da Universidade

e o empreendedorismo inerente à história da Unisul.

A par de toda a evolução no âmbito da gestão, preser-

vou os seus vínculos com as comunidades onde atua.

Em função de sua natureza, a Unisul não pertence

a ninguém, individualmente, mas à sociedade e é assim

verdadeiramente pública, da sociedade e não dos

indivíduos ou do Estado. Desse modo, não divide lucros

porque não existem “sócios”, mas reinveste todas

as suas receitas em sua própria manutenção, em seu

crescimento e desenvolvimento. A essência

e o diferencial da Unisul consistem no fato de ela ser

uma Universidade “da comunidade”, a quem presta

o seu serviço.

As mensalidades que cobra ou os resultados de

qualquer serviço que preste, ou os recursos que receba

de qualquer fonte estornam à sociedade, quer por meio

da formação de sua juventude, quer pela pesquisa que

gera o conhecimento, quer pela extensão ou por sua

responsabilidade social, de sua ação na comunidade.

Esperamos que a leitura deste Relatório permita

conhecer a Unisul e sua trajetória nesses últimos oito

anos. Temos certeza de que, por meio dele, o leitor terá

um encontro com uma Universidade pulsante

e ousada, que une o espírito comunitário de nossas

raízes à modernidade desejada, que busca, incansavel-

mente, articular a excelência acadêmica à relevância

social e cujo ideal é impulsionado pelo comprometi-

mento com o conhecimento necessário à humanidade

plena, utopia permanente da educação.

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A Unisul é um dos importantes capítulos da

história de Santa Catarina, um Estado peculiar

pela sua formação étnico-cultural em um cenário

marcado pela diversidade natural e humana.

As ilhas culturais catarinenses se sobrepõem à influên-

cia das políticas de integração pelos diferentes e acen-

tuados influxos das correntes migratórias, cujos legados

configuram as fronteiras entre os Municípios, tanto nos

aspectos arquitetônicos quanto nos hábitos e costumes

de seus habitantes. A formação geológica deste peque-

no Estado - apenas 1% do território brasileiro - enseja

uma riqueza natural, constituída de 500 km de litoral,

serra, águas termais e uma variedade de rios e lagoas.

A região Sul do Estado, conjugada com a do Planalto,

é privilegiada pela sua formação étnico-cultural e geo-

morfológica. Num raio de menos de 200 km, concen-

tram-se águas termais, mar, serra, além do inverno mais

rigoroso do País. Essas características se constituíram

em fatores de uma longa defasagem nos índices de

desenvolvimento estadual, especialmente quando

comparados com o Sul do País.

A Unisul nasceu nesse contexto e na consciência

dos seus dirigentes da necessidade de contribuir,

com a introdução e a difusão do ensino superior,

para a superação dessa condição adversa.

Em cinco de abril de 1965, o professor e economista

Alcides Abreu, introdutor do planejamento estraté-

gico em Santa Catarina, profere a aula magna aos 44

primeiros alunos da Faculdade de Ciências Econômicas

do IMES - Instituto Municipal de Ensino Superior em sala

alugada no Colégio Dehon.

Dois anos depois, o IMES é transformado na Fundação

Educacional do Sul de Santa Catarina – FESSC, declarada

de utilidade pública pela Lei Municipal nº 456, de 10

de junho de 1968, e pelo Decreto Federal nº 70.680,

de 7 de julho de 1972.

A primeira turma, constituída de vinte e nove homens

e uma mulher, forma-se em 1968, com alto nível

de aproveitamento, em função da primeira grande

inovação da FESSC, de incorporar, em seu quadro de

docentes, profissionais do mais alto gabarito, a exemplo

de Fernando Marcondes de Mattos, Glauco José Côrte e

mais uma dezena de profissionais de Florianópolis, Curi-

tiba, Porto Alegre e de outros centros de expressão.

Esse corpo de alto nível viabilizou o desenvolvimento

na FESSC da cultura, da pesquisa e da extensão, breve-

mente reconhecidas no Brasil e no exterior. Citam-se

como exemplo a participação da FESSC no projeto

coordenado pelo Instituto Tecnológico da Universidade

da Geórgia, de validação das políticas de desenvolvi-

mento da pequena e média empresa e da sua inserção

no Projeto Catarinense de Desenvolvimento.

02 UNISUL - 1964 A 2000: UM PASSADO EXEMPLAR QUE ENERGIZA O FUTURO

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Em 1970, já indicado para governar Santa Catarina

a partir do ano seguinte, Colombo Machado Salles

percorre o Estado em busca de subsídios para elaborar o

Projeto Catarinense de Desenvolvimento, que evidencia,

nos quatro anos seguintes, o sucesso da sua gestão.

Ao reunir-se com lideranças da região Sul no Colégio

Dehon, Colombo Salles recebe do presidente da FESSC,

professor Osvaldo Della Giustina, uma minuta do Projeto

Microrregional de Desenvolvimento. O futuro gover-

nador e seus assessores, Alcides Abreu, Glauco Olinger

e Sérgio Uchoa de Resende, convidam os professores

Osvaldo Della Giustina e José Müller, diretor

do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento

da FESSC, para integrarem a comissão que elaboraria

o Projeto Catarinense de Desenvolvimento - PCD.

Colombo Salles vê a importância de o PCD, inspirado

na divisão do Estado em microrregiões, contar com

a participação das instituições de ensino superior.

A FESSC propõe então a criação de uma associação

reunindo as fundações de ensino superior, visando

ao planejamento, a ações integradas e à adoção de uma

política educacional avançada. Della Giustina lidera

o processo de criação da ACAFE – Associação Catarinen-

se das Fundações Educacionais, implantada oficialmente

três anos depois.

A Unisul, a partir do PCD, ganha dimensão estadual

e o seu presidente assume a coordenação do Desenvol-

vimento Regional, vinculada à Secretaria de Desen-

volvimento, dirigida pelo economista Alcides Abreu,

ideólogo das mudanças de visão e de gestão do Estado.

A FESSC elabora a proposta do Plano Diretor de Tu-

barão, definindo inclusive a área industrial, onde várias

empresas começam a se instalar, a exemplo da Incocesa.

O Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da

FESSC sugere a transformação do Sul do Estado em um

parque cerâmico, o que motiva o Governo do Estado

a abrir linhas de financiamento, com o apoio de órgãos

financeiros do Governo Federal. Em 10 anos, o Sul passa

a liderar o ranking de produção concentrada de azulejos

e pisos cerâmicos do Brasil.

Dentro da FESSC, são elaborados os estatutos

e a estrutura da empresa, a Carbofértil, uma indústria de

produção de fertilizantes, para aproveitar as reservas de

fosfato, de Anitápolis, e de enxofre do carvão. Grupos

empresariais se unem para viabilizar o novo empreen-

dimento: João Rimza, empresário do ramo cerâmico,

capitaneia o processo que teve como participante

majoritário a CRA, maior indústria de fertilizantes do Rio

Grande do Sul. Contudo, o governo militar opta pela

estatização da ideia, criando a ICC - Indústria Carbonífera

Catarinense, neutralizando a disposição de investidores

privados. O projeto ICC fracassa, apesar dos grandes

investimentos em sua estrutura, que vira sucata.

Entusiasmado com a participação da FESSC

no desenvolvimento da região Sul, o governador

Colombo Salles ajuda-a a adquirir e a reformar o prédio

do Colégio Dehon. Assim, a Fundação ganha estrutura

para redimensionar e acelerar o seu crescimento.

Em parceria com o Cebrae - Centro Brasileiro de Assis-

tência Gerencial à Pequena Empresa, a FESSC dá apoio

a modelos de gestão de micro e pequenas empresas

da região. Em razão disso, a Universidade da Geórgia

a escolhe para ser a Universidade da América do Sul

a integrar o programa de avaliação das políticas de

investimentos em pequenas empresas no mundo,

patrocinado pela Usaid - Agência Internacional de

Desenvolvimento dos Estados Unidos.

A FESSC é a referência de mudança na região Sul.

Os estatutos da Amurel - Associação dos Municípios

da Região de Laguna são elaborados pelo seu Departa-

mento de Pesquisa e Desenvolvimento, enquanto outra

ação revolucionária coloca Tubarão na vanguarda da

modernização do ensino colegial. A FESSC cria o CICIT –

Centro Interdisciplinar Integrado de Tubarão, com base

numa das exigências da LDB (Lei de Diretrizes e Bases),

de 1967, até então ignorada pelas instituições de ensino.

Assim, de forma inédita, quatro Colégios – Dehon, São

José, Benjamin Gallotti e Escola Técnica de Comércio –

começam a trabalhar num sistema de integração,

permitindo a otimização dos laboratórios e salas de

cada unidade. O Colégio São José, por exemplo, tinha

capacidade para 2 mil alunos e só reunia 200, enquanto

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que a escola pública Benjamin Gallotti concentrava alu-

nos em excesso, com laboratórios escassos e precários.

Por cinco anos, o CICIT manteve os três mil alunos do

ginásio e secundário estudando em rodízio nos quatro

colégios, caracterizando Tubarão como o primeiro

Município do Brasil a atender a essa exigência da LDB

sobre o assunto.

Tais iniciativas preconizaram à Unisul alargar sua

vocação nacional e internacional.

Reações decorrentes da própria estratificação social

da região começaram a ameaçar o modelo, em razão de

o CICIT permitir que ricos e pobres passassem a estudar

juntos. Mesmo causando uma ruptura social, o Centro

sobreviveu até o final do Governo Colombo Salles.

O MEC, impressionado com os resultados do CICIT,

disseminou o modelo para várias regiões do País, mas

a metodologia aplicada não ensejou sucesso em outras

iniciativas semelhantes.

Em 1974, a tragédia que matou 199 pessoas e deixou

mais de 70% da cidade de Tubarão submersa provoca

regressão sócio-econômica. Parte da população migra

para outras cidades, enquanto a economia definha, com

a perda de empresas e redução substancial do comércio.

A FESSC, sem recursos, nem mesmo para remunerar

os docentes e funcionários, cuja maioria havia perdido

seus bens nas enchentes, recorre a Brasília. Mesmo com

os recursos obtidos do Governo Federal, por meio da

Sudesul - Superintendência do Desenvolvimento da

Região Sul e do Governo do Estado, há necessidade de

um pacto interno, exigindo abnegação e paciência de

seus dirigentes, professores e servidores, que enfrentam

o drama de não receber vencimentos por algum perí-

odo. “Vencemos com a dedicação e a coragem de seus

integrantes”, confessa o professor Della Giustina.

Enquanto a população tenta recuperar os bens perdi-

dos, a FESSC inova, mais uma vez, o processo de ensino

brasileiro, instituindo o Centro de Educação Permanente,

para ajudar a região a recuperar a sua economia, com

a formação de recursos humanos especializados.

No mesmo ano da tragédia, a FESSC projeta a criação

do Centro Tecnológico, com base em um estudo do

então presidente da Sotelca - Sociedade Termoelétrica

Catarinense, Henrique Brandão Cavalcanti, que preco-

nizava, já em 1969, a criação do Centro Tecnológico do

Carvão. Em 1974, o senador Antônio Carlos Konder Reis,

já nomeado governador de Santa Catarina para assumir

em 1975, convoca o presidente da FESSC, Osvaldo Della

Giustina, na condição de primeiro presidente da Acafe,

para motivar as fundações de ensino superior

a apresentar projetos de expansão e implantação de

seus campi ao Fipec - Fundo de Investimento em Pes-

quisa Científica, recém criado pelo Banco do Brasil, para

ajudar organizações, inclusive universidades. Konder

Reis compromete-se a pagar os financiamentos com

recursos do Estado, tão-logo assuma o Governo.

A FESSC e mais seis fundações apresentaram seus proje-

tos. Os recursos solicitados pela FESSC viabilizaram a im-

plantação do Centro Tecnológico do Carvão, inaugurado

em 1978 pelo então presidente Silvestre Heerdt.

A performance da FESSC levou, em meados dos anos

80, o seu presidente Silvestre Heerdt a constituir um

grupo de trabalho, presidido pelo professor José Müller

para iniciar o processo de sua transformação em Univer-

sidade. Em 1989, a FESSC é transformada em Unisul –

Universidade do Sul de Santa Catarina, além de Tubarão,

um Campus em Araranguá e um curso de Agronomia

em Braço do Norte. O primeiro reitor é justamente

o presidente da comissão, professor José Müller.

Em 1993, o reitor Silvestre Heerdt aprova a proposta

de planejamento estratégico, coordenada pelo pró-

reitor de Ensino, professor Gerson Luiz Joner da Silveira.

A Instituição volta a sua raiz e retoma o seu espírito de

planejamento que a levou a ser, no início de 70, um im-

portante agente de desenvolvimento do Sul do Estado.

A partir de 1993, a Unisul dimensiona o seu crescimen-

to e estrutura-se para o boom de desenvolvimento

que beneficiava as instituições de ensino no País. Três

anos depois, estende-se para a Grande Florianópolis,

implantando cursos na localidade de Ponte do Imaruim,

em Palhoça. Em pouco tempo, constrói o Campus Pedra

Branca, alavancando o desenvolvimento urbano de um

novo bairro, que hoje também já concentra parte das

maiores indústrias de tecnologia da região.

O final do século XX e início do terceiro milênio

caracterizam o início de uma transformação ainda maior

da Unisul, principalmente com os investimentos que

ensejam a consolidação do projeto da UnisuVirtual, hoje

a maior referência em ensino virtual do Brasil.

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03 RELEMBRANDOA CARTA-COMPROMISSO

A jornada desses oito anos de gestão, que

agora se conclui, começou por um compromisso

pelo qual, em outubro de 2000, apresentamos

nossos nomes à comunidade da Unisul. Ali,

dizíamos:

“ ... analisando esses 36 anos, fi cam evidentes

as três fases pelas quais foi necessário passar,

com suas metas e desafi os a serem vencidos.

Na primeira, a partir da implantação do curso

de Economia, enfrentaram-se os desafi os dos no-

vos empreendimentos com a temeridade natural

de quem ousa entrar em territórios inexplorados.

Na segunda, mudou-se a identidade, mas não

a índole desbravadora, e transformou-se a FESSC

em Universidade do Sul de Santa Catarina,

a atual Unisul.

Na terceira, optou-se pela expansão, investin-

do-se na criação de novos cursos, no aumento

do número de vagas e na implantação de novos

campi e unidades.

Essas diversas etapas foram vencidas com mui-

to trabalho e espírito cooperativo das pessoas

engajadas nesta nobre causa. Foram três fases

nas quais a Universidade escolheu a estratégia

de investir no campus-sede, bem como em cada

campus e unidade, ampliando consideravelmen-

te sua infraestrutura patrimonial, humana e se dedicando à elevação da qualidade de seus ser-viços. Vejo nosso passado como fonte de energia e luz; nossa imagem é de audácia e nosso nome como Universidade é invejado e ultrapassa os limites regionais. Por isso, admiro o passado da Unisul e, nele, os seus gestores, colaboradores e alunos.

Mas, me indago, isso basta? “

A resposta a essa indagação foi substancia-da em nossa Carta-Compromisso e detalhada posteriormente durante a cerimônia de posse da Reitoria, em 22/03/2001, como se segue:

“A Unisul que queremos é uma Universidade transfor-

mada em organismo vivo e, como tal, com capacidade

de absorver novos conhecimentos...”

I.1 - Autonomia e fl exibilização dos cursos e outras atividades acadêmicas:

A Carta-Compromisso propôs a revisão do modelo de

cursos, de fechados em si para cursos voltados ao en-

sino crítico e refl exivo, eticamente inspirados, holistica-

mente posicionados e assentados na indissociabilidade

do ensino, da pesquisa e da extensão, preparando

I - DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO

16


ceber e contribuir, dividindo lucros e ônus. Desenvolverá

ações que promovam essa integração tendo sempre em

mente os seus objetivos próprios e a plena execução de

suas metas.”

Neste item, a Carta-Compromisso foi particularmente

prolífica, pois reconheceu que o sucesso de uma organi-

zação depende, em grande parte, da atitude, capacida-

de e motivação de seus profissionais. Institucionalmen-

te, propôs a migração de um sistema de relacionamento

burocrático com os profissionais para um modelo

baseado na relação de cliente-servidor, reconhecendo

que a motivação é um estado de espírito pessoal,

lastreado na história de vida de cada um e influenciado

pelas políticas institucionais. O desenvolvimento de

práticas motivacionais e de respeito aos indíviduos

e à coletividade devem ser contemplados nas políticas

de desenvolvimento humano e profissional.

Buscando essa estruturação, vários foram os focos

da preocupação do documento, destacando-se,

primeiramente, o da capacitação profissional:

a. Em relação aos docentes: a continuação do

investimento em titulação, a capacitação em habilida-

des de docência e didática e ainda a atenção sobre as

relações humanas e de postura perante a comunidade

acadêmica e local.

b. Em relação aos executivos: o desenvolvimento

de posturas adequadas aos processos de flexibilização,

atenção às pessoas e metas, formação profissional

e adaptação às mudanças.

c. Em relação aos colaboradores técnico-adminis-

trativos e aos colaboradores de serviços operacionais:

oportunidade de se capacitarem globalmente para

o exercício de suas funções e nas posturas adequadas

diante das pessoas que servem.

d. Finalmente, em relação aos novos colaboradores:

II - DESENVOLVIMENTO HUMANOE PROFISSIONAL

os alunos para o mundo e para a vida.

I.2 - Educação permanente:

Na Carta-Compromisso, consta que a Universidade

não pode ser um local de passagem, para projetos

finitos e que fixam o termo final da relação com o aluno.

A educação – profissional ou não – exige a permanente

atualização.

É a lógica da educação permanente, imperiosa para

o acompanhamento das velocidades e tamanho das

mudanças culturais, econômicas e sociais desta nova

era. O aluno não se despede da Universidade, mas

completa ciclos de formação, valendo-se dos diversos

cursos, canais e modalidades disponíveis, voltando

a ela episodicamente para se atualizar e aperfeiçoar.

I.3 - Educação a distância:

A Carta-Compromisso já propugnava a necessidade

de acabar com os impedimentos trazidos pela distância

física entre a Universidade e o estudante, sendo a edu-

cação a distância o meio para tal. Reconhecia também

que essa condição traria à Universidade o encargo de

transformar a relação entre professor e aluno e ainda

o impacto dessa evolução à educação presencial. Ade-

mais, informava que essa nova modalidade simplificaria

o processo de internacionalização da Unisul, posto não

existirem fronteiras para o mundo virtual.

I.4 - Relações externas:

Em suas próprias palavras, preconizava a Carta-

Compromisso que “O aumento das relações sociais,

a globalização, a interdependência exige que cresçam,

paralelamente, nos processos formativos e entre as ins-

tituições sociais, os instrumentos ou mecanismos para

esta troca, que há de ser contínua, solidária e eficaz...”.

Para tanto, “Respeitar a comunidade, participar da vida

da comunidade, integrar-se na comunidade local é um

foco fundamental para a Unisul e para cada um dos

seus campi. Caberá a cada campus conhecer, estudar,

sentir e participar da comunidade local”. Ademais,

entendia que “Alianças, integração e cooperação pro-

movem o crescimento de todos. A Unisul se integrará

às suas parceiras com esse espírito, numa postura de re-

17


III - DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO

desenvolvimento de um programa que contemple

tanto os novos colaboradores quanto os antigos que

buscam novas tarefas, tendo em vista o despertar de

novos talentos e a garantia da perpetuação de uma

gestão eficaz para a Unisul.

O estímulo ao trabalho em equipe foi outra tônica

da Carta-Compromisso, pois promove a criatividade,

a produtividade e permite adensar o estudo dos temas

em elaboração.

A Carta-Compromisso reconheceu claramente

a necessidade de que a nova fase da Unisul fosse de

consolidação dos avanços, aperfeiçoando-os. Não

propôs estagnação, mas crescimento com bases sólidas

e estruturadas. Para tanto, dever-se-ia, com a atenção

na manutenção da qualidade dos serviços, flexibilizar

as estruturas administrativa e acadêmica, conferindo-

lhes agilidade e facilitando a convivência dos múltiplos

envolvidos no processo de construção da Universidade,

inclusive a comunidade do entorno. Propôs-se que

o primeiro passo fosse o da identificação da cultura ins-

titucional, passando pelo reconhecimento de que cada

campus está em seu ethos próprio e, por isso, deveria

contar com certo grau de autonomia que o habilitasse

a cumprir os seus compromissos próprios com sua

comunidade singular.

Para garantir a eficácia e a eficiência de gestão,

a Carta-Compromisso propôs o estabelecimento de

metas para as atividades desenvolvidas em todos os ní-

veis e o exercício do gerenciamento permanente sobre

estas. Dessa sorte, com um controle rigoroso da gestão

financeira e orçamentária e com transparência na aplica-

ção dos recursos consoante a programação antecipada

de seu destino, a Carta-Compromisso pretendeu

a obtenção da necessária solidez financeira. Nessa linha,

os investimentos em infraestrutura somente poderiam

ocorrer depois de identificadas as fontes de recursos,

as necessidades reais e a sua oportunidade, especial-

mente com vista ao bem-estar e à conquista de bom

espaço para se desenvolverem as atividades de ensino,

pesquisa e extensão, os verdadeiros fins da Unisul.

Portanto, ao nos dirigirmos novamente à comunidade

da Unisul que nos confiou, durante dois mandatos,

a delegação para representá-la no cumprimento desses

compromissos, é na própria Carta que vamos buscar

as palavras e as referências para avaliar o que fizemos

no período compreendido entre 2001 e 2009.

18


04 MISSÃO, VALORES E VISÃO

A Unisul definiu sua Missão de forma explícita, pela

primeira vez, em 1993. Em 1997, ela foi revista, numa

primeira tentativa de agregar a ela nossos Valores

e uma primeira Visão futura. Em 2001, primeiro ano da

nossa gestão, contratamos a PriceWaterhouseCoopers

Consultores para que nos ajudasse a tornar esses três

elementos mais tangíveis e mais próximos da nossa

realidade e das nossas expectativas.

Em 2005, o planejamento estratégico foi revisto e esse

processo de revisão levou à Missão, aos Valores e à Visão

que hoje nos orientam e refletem o amplo consenso

entre os diversos participantes da Unisul no tocante

à nossa razão de ser (que pouco se modificou ao longo

dos anos), ao nosso destino como Universidade (que

hoje contamina positivamente as pessoas, os processos

e a tecnologia da Unisul) e aos Valores compartilhados

que devem pautar nosso comportamento.

Confirmando essa permanente evolução, apresenta-

mos, a seguir, a atual versão de nossa Missão, Valores

e Visão, expressando compromissos claros e sem tergi-

versações com nossos valores e com metas específicas

a serem alcançadas no prazo estabelecido para a Visão

(2013). O grupo dirigente, a academia e os colaborado-

res da Unisul estão totalmente alinhados a eles.

O intuito de repeti-los aqui é apresentar, aos leitores que

ainda não nos conhecem, os pilares em que se baseiam

as nossas ações.

MISSÃO

Educação e gestão inovadoras e criativas no processo

do ensino, da pesquisa e da extensão, para formar

integralmente, ao longo da vida, cidadãos capazes de

contribuir na construção de uma sociedade humaniza-

da, em permanente sintonia com os avanços da ciência

e da tecnologia.

VALORES

Sendo a missão da Unisul a formação integral de

cidadãos, a Unisul assume:

• que o Aluno constitui seu valor essencial e, nesta

condição, tem o direito de participar de seu próprio

processo educativo, constituindo-se, em conseqüência,

no foco da dedicação de professores, funcionários

e dirigentes;

• que o Professor é o promotor, guia, orientador

e facilitador por excelência desse processo, capacitando-

se para assumir e praticar esta atitude no dia-a-dia de

sua atividade;

• que o processo educativo prepare o aluno para o mer-

cado e para a vida, envolvendo o conjunto de funções

que irá desempenhar na sociedade complexa, global

e mutante;

• que os relacionamentos acadêmicos e de gestão

19


primam pela humanização e pela transparência;

• que a prática da humanização e da transparência

envolve o exercício permanente da participação, da

solidariedade, da cooperação, da integração, do

compartilhamento e da responsabilidade;

• que o respeito à dignidade humana se expressa pelo

direito ao crescimento contínuo e integral das pessoas

e da coletividade em suas múltiplas potencialidades,

respeitando o pensamento holístico, a pluralidade

de idéias e a diversidade cultural;

Sendo componente de sua Missão a prática da

gestão inovadora e criativa no processo do ensino,

da pesquisa e da extensão, a Unisul assume:

• que a busca da excelência em todas as suas atividades

constitui o conteúdo e significado essencial dos proces-

sos burocráticos e gerenciais e a forma de praticar

a gestão humanizada;

• que a gestão da Unisul abranja um compromisso

com o processo educativo e com a geração do saber,

contribuindo desta forma na construção da sociedade

mais humana, em permanente sintonia com os avanços

da ciência e da tecnologia;

• que o compromisso da Unisul, nesta construção, ganha

conteúdo a partir da promoção do desenvolvimento

regional, integrado nos processos globais

e interdependentes;

• que, neste contexto, as mudanças de ordem institucio-

nal ou comportamental não constituem uma ameaça,

mas uma oportunidade, sendo pressuposto de sua

atualização a permanente sintonia das pessoas e da

Universidade com o meio e o mundo;

• que os processos de gestão em todos os níveis

e setores - na academia, como também nos recursos

humanos, físicos e financeiros, incluindo a dinâmica da

mudança - sejam conduzidos com prudência, disciplina,

transparência e eficácia.

Enfim, a Unisul assume que a busca permanente de

construir sua Missão, e a consciência e a prática de seus

Valores, constituem seu compromisso e sua postura

ética essencial, capaz de criar o ambiente propício

ao exercício da ética individual, da satisfação pessoal

e profissional e da construção da melhor qualidade

de vida de toda a comunidade da Universidade

e do meio em que ela atua.

VISÃO

Nesta permanente construção da Missão e na

contínua prática dos Valores, até 2013, a Unisul será

reconhecida pela qualidade e excelência de suas ações

e serviços. Este reconhecimento exigirá que a Unisul

assuma:

Em relação ao Ensino:

• Consolide a posição de liderança em graduação entre

as universidades catarinenses;

• Consolide posição de liderança em educação a distân-

cia e educação continuada, em nível nacional, alcançan-

do a sua inserção plena no mundo virtual e globalizado,

como provedora de ciência e tecnologia;

• Alcance posição de liderança entre as melhores univer-

sidades catarinenses no segmento de pós-graduação;

Em relação à Pesquisa:

• Consolide a pesquisa científica como essencial à Uni-

versidade e parte integrante e indissociável do processo

de ensino e aprendizagem;

• Promova áreas de pesquisa avançada reconhecida pela

comunidade científica nacional;

Em relação à Extensão:

• Consolide a extensão como mecanismo integrado e

indissociável do processo de ensino e aprendizagem;

• Transforme a extensão em instrumento gerador de

iniciativas comunitárias auto-sustentáveis e da educação

continuada;

Em relação à Gestão:

• Internalize práticas e processos modernos de gestão,

adequados à dimensão da Universidade e coerentes

com sua Missão, seus Valores e sua Visão.

20


No ano 2000, quando redigimos e apresentamos

a nossa Carta-Compromisso, aproximava-se o final do

mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso.

Vivíamos o auge das privatizações, com o ingresso

maciço de dólares na economia; vivíamos também

os efeitos decorrentes de uma crise cambial e difi-

culdades ocasionadas pelo desequilíbrio da balança

comercial, da dívida externa e interna com os maiores

juros históricos e do apagão elétrico.

O Brasil se inseria no movimento da globalização

impulsionado pelos ideais do neoliberalismo, reduzindo

barreiras protecionistas e lançando-se, ainda timida-

mente, à aventura de se tornar um jogador de peso no

mercado mundial, para além das commodities agrícolas

e minerais.

A melhor compreensão deste relatório nos induz a refletir sobre o quanto o mundo se transformou nesses oito anos. Compreender plenamente as transformações talvez esteja ainda fora de nosso alcance, na medida em que ainda estamos imersos nesse processo de mudanças; porém, relembrá-las ajuda a aclarar os fatores que facilitaram, dificultaram ou, de alguma forma, condicionaram os nossos movimentos.

05 O BRASIL E O MUNDO DE 2001 A 2009

Vivíamos também os primeiros tempos de um sistema

econômico saneado e regulado; experimentávamos

os efeitos da Lei de Responsabilidade Fiscal; aprendía-

mos, pouco a pouco, a conviver com uma inflação sob

controle pela primeira vez em trinta anos.

Os Estados Unidos, principal motor da economia

mundial, atravessavam um período de crescimento

sustentado, que se irradiava pela Europa e pela Ásia.

A China começava a apresentar taxas impressionantes

de crescimento, ao adotar um modelo misto de

dirigismo econômico e político associado a práticas

capitalistas. O dinheiro farto nos mercados estimulava

a criatividade das operações financeiras e conduzia

a níveis de consumo – e endividamento familiar –

inéditos.

21


Crescia, entretanto, a sombra do esgotamento dos

recursos naturais. Antes considerados apenas exóticos,

os ecologistas passavam a ser encarados com seriedade,

ainda que a contragosto de muitos. Ficava evidente

a incompatibilidade do crescimento econômico a todo

custo, como medida e valor supremo da vitalidade dos

países, e o fato de que o planeta começava a dar sinais

de que não seria capaz de comportar a sua exploração

continuada nos níveis atuais.

Eleito Presidente da República, em 2001, Luiz Inácio

Lula da Silva propôs de chofre uma ampla revisão do

marco regulatório da educação superior, enviando

para o Congresso Nacional uma proposta de Reforma

Universitária. Tinha em vista o crescimento acelerado

do número de instituições e cursos de ensino superior

criados nos cinco anos antecedentes, especialmente

os privados, com ampla difusão da oferta e diluição da

demanda. Os programas de avaliação e regulação são

revisados, ocorrendo a substituição do Exame Nacional

de Cursos pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educa-

ção Superior e substituem, paulatinamente, a política de

aperfeiçoamento pela política de descontinuação das

instituições e cursos com problemas. O Poder Público

amplia sua atuação na oferta da educação superior,

criando novas universidades e, particularmente, novos

centros e institutos de educação tecnológica. Na iniciati-

va privada, vive-se um momento em que se aceleram

as fusões e aquisições no setor, com o ingresso das gran-

des redes internacionais e com a formação de grandes

grupos privados nacionais, alguns dos quais oferecendo

participação no mercado de capitais e captando vulto-

sos recursos. Os programas federais de acesso e finan-

ciamento educacional crescem em volume de recursos

e alcance populacional, destacando-se o FIES, sucessor

do Creduc, e o Prouni (a Unisul participa de ambos).

A educação a distância ganha relevo e passa a ser

modalidade de oferta praticada de forma generalizada,

desde grandes redes especializadas a segmentos dos

grandes grupos que atuam no setor e pequenas institui-

ções. O Poder Público modela a Universidade Aberta do

Brasil, buscando valer-se da rede pública – especialmen-

te federal – para fazer chegar seus programas ao interior

do País pela modalidade de educação a distância e faz

adequar o marco regulatório para o melhor atendimen-

to dessas condições, propiciando-lhe atuar interventi-

vamente nas ofertas realizadas e reduzir drasticamente

o número de polos ofertantes. Registra-se, no final de

2008, uma retração no número de instituições privadas

em vários Estados, decorrência da superoferta e da

ausência de formandos do ensino médio, com a cons-

tatação de expressiva ociosidade nas vagas oferecidas

pelas instituições. A Reforma Universitária permanece

parada no Congresso Nacional.

Dizem os chineses, ao desejar felicidade, “que você possa viver num tempo de emo-ções”. E, certamente, não faltaram emoções nessa trajetória. O ano em que tomamos posse (2001) foi marcado por fatos mundiais de relevo, como:

• A posse de George W. Bush para seu primeiro mandato

como Presidente dos Estados Unidos.

• Os violentos protestos em Gênova contra a globaliza-

ção, durante a reunião de cúpula do G8 (os oito países

mais ricos do mundo).

• A invasão do Afeganistão pelos Estados Unidos.

• O ataque contra o World Trade Center.

• O ingresso da China como membro efetivo da Organi-

zação Mundial do Comércio.

• A falência da Enron (até então, a maior falência empre-

sarial de todos os tempos).

• A morte da Arthur Andersen, empresa de auditoria

mais antiga do mundo.

• Foi lançada a Wikipedia, a grande enciclopédia cola-

borativa.

Enquanto isso, no Brasil:

• Luiz Inácio Lula da Silva foi eleito Presidente do Brasil

em 2001.

• A crise cambial assolou o País na fase de transição do

mandato do Presidente Fernando Henrique Cardoso

para o do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, elevando

o valor do dólar, fazendo valer, em termos de cotação,

22


mais do que R$3,50 (três reais e cinqüenta centavos).

• Em 2005, o escândalo do mensalão atingiu

o núcleo do Governo Lula.

• O Brasil saldou sua dívida com o FMI.

• As reservas externas do Brasil atingiram valores iné-

ditos, assim como os superávits da balança comercial,

puxados pela demanda por alimentos e minérios.

Enfim, fatos novos, inesperados, acentuaram

os desafios nessa quadra de transição histó-

rica:

• O Iraque foi invadido por uma coligação liderada pelos

Estados Unidos sob a alegação de possuir armas de

destruição em massa.

• A CIA admitiu a inexistência de armas de destruição

em massa no Iraque.

• A China lançou sua primeira espaçonave tripulada,

o terceiro país a realizar a façanha, depois de Rússia

e Estados Unidos.

• No Kuwait, as mulheres adquiriram o direito de votar.

• A Rússia anunciou ter construído a mais poderosa de

todas as bombas.

• As taxas de juros dos Estados Unidos foram oficialmen-

te mantidas abaixo da inflação, estimulando um boom

de empréstimos.

• A Bolsa de Nova Iorque atingiu recordes históricos,

impulsionada por contratos de opções e futuros

(os chamados “derivativos”).

• O Euro começou a circular como moeda oficial da

Comunidade Européia.

• A Suécia rejeitou o Euro como moeda, seguida por

outros países do bloco econômico.

• O Fusca deixou de ser produzido.

• Estourou a bolha da Internet com inúmeras falências

de empresas de tecnologia.

• O Google iniciou sua estratégia de cobrar por anúncios

direcionados, lançou o Gmail (email gratuito sem limita-

ção de espaço) e abriu capital.

• O You Tube foi criado e posteriormente adquirido pelo

Google, numa das maiores transações do mundo da

Internet.

• Finlândia tornou-se o primeiro país a ter toda a sua rede

televisiva com tecnologia digital.

• O preço do petróleo ultrapassou 100 dólares

o barril pela primeira vez.

• Eclodiu a crise financeira global, inicialmente ocasiona-

da pela inadimplência de hipotecas nos Estados Unidos,

desencadeando uma das maiores crises econômicas

mundiais da história.

• A seguradora AIG e o banco Lehman Brothers vão

à falência.

• Governos de todo o mundo injetaram cerca de dois

trilhões de dólares para enfrentar os efeitos da crise.

• Países da Europa, da Ásia e os Estados Unidos intervêm

no sistema financeiro e ameaçam a nacionalização dos

bancos com problemas.

• Governos de países capitalistas e neoliberais estatizaram

bancos.

• A Islândia – o país de maior índice de desenvolvimento

humano (IDH) em todo o mundo – tornou-se o primeiro

país desenvolvido a, tecnicamente, falir.

• O petróleo caiu a menos de 50 dólares o barril.

• Em 35 dias de 2002, 3.250 quilômetros de gelo da

Antártica desapareceram, numa das mais fortes

evidências do aquecimento global.

• A Inglaterra registrou a maior temperatura de todos

os tempos nas Ilhas Britânicas: 38,5 graus Celsius;

em Paris, a temperatura chegou a 44 graus Celsius.

• Santa Catarina foi atingida pelo primeiro furacão reco-

nhecido no Hemisfério Sul.

• O furacão Katrina devastou a cidade de Nova Orleans,

nos Estados Unidos.

• Um tsunami matou mais de 200 mil pessoas na Ásia.

• Mumbai – principal centro financeiro da Índia – ficou

debaixo dágua devido a chuvas e rompimento de diques.

23


• 2005 e, posteriormente, 2007 foram os dois anos mais

quentes no planeta desde que existem medições (1800).

• A França fechou a sua última mina de carvão, após 300

anos de uso do carvão como combustível.

• Estudo da ONU afirmou que mais de 40 milhões de

pessoas em todo o mundo estão infectadas pelo HIV.

• O projeto do Genoma Humano foi concluído, mapean-

do 99% dos genes, que são seqüenciados.

• Barack Hussein Obama, descendente de imigrantes

e negro, é eleito e empossado Presidente dos Estados

Unidos.

• A devastação da Amazônia atingiu níveis inéditos, em

grande parte pela ampliação da fronteira agrícola impul-

sionada pela demanda de exportação de grãos.

• A África subsaariana tem mais de 90% de sua popu-

lação com indicadores entre a extrema pobreza e a

miséria absoluta, fazendo com que mais de 70% de sua

população tenha acesso diário a menos de 1/3 do total

de calorias necessárias ao sustento humano (800 Kcal).

• Cerca de 30% da população mundial (algo como 2

bilhões de pessoas) vivem abaixo do nível de miséria.

• Regimes ditatoriais submetem o Sudão e a Somália,

ceifando milhares de vida e submetendo as populações

locais a tortura enquanto mantém regimes de trabalho

escravo.

Após uma fase de forte expansão e de

consolidação do setor, a educação superior no

Brasil apresenta o seguinte cenário:

• Após um crescimento médio de 12% ao ano de 2000

a 2006, o número de alunos na graduação cresce ape-

nas 4% em 2007.

• A Ulbra fez a primeira captação de debêntures no

mercado nacional no valor superior a R$ 200 milhões

em 2003.

• A Anhanguera Educacional S.A. abre capital em Bolsa

de Valores e capta mais de R$ 300 milhões em 2007.

• 41 fusões e aquisições foram realizadas no ensino

superior do Brasil em 2008.

• Laureate Internacional, grupo norte-americano presen-

te em 15 países da Europa, Ásia e América e com mais

de 240 mil alunos, adquire, no final de 2005, 51% do

controle da Anhembi Morumbi.

• Aumento de 7,5% no total de alunos novos na educa-

ção superior é o pior desde 2005;

• Apenas 12% dos jovens de 18 a 24 anos estão matri-

culados atualmente no ensino superior; SC tem mais de

18%.

• Apenas 12% dos jovens com faixa de renda inferior

a 3 SM estão no ensino superior.

• Educação a distância cresceu 641% entre 2003 e 2007.

• Ministério da Educação reduz vagas e fecha cursos

de Direito e de Medicina.

• MEC intervém nas 4 quatro maiores instituições

de educação a distância do País.

• 430 mil alunos são beneficiados atualmente pelo

PROUNI.

• Governo Federal cria o programa Universidade Aberta

do Brasil para oferecer educação a distância em parceria

com prefeituras e governos estaduais.

• Mais da metade das vagas em instituições privadas

permanecem ociosas em 2007.

Ao avaliarmos esses acontecimentos, não podemos

nos furtar ao comentário de que, por trás das grandes

crises, dos escândalos financeiros, da exploração imilita-

da dos recursos do planeta e das guerras intermináveis,

estão profissionais formados “nas melhores universida-

des” do mundo.

Nunca as questões éticas, ecológicas, econômicas,

sociais e culturais se mostraram juntas com tanta inten-

sidade; nunca foi mais premente a formação integral

da pessoa; nunca a Universidade foi tão responsável

por ensinar para a vida e não apenas formar “técnicos”

competentes e competitivos.

Na continuidade deste documento buscamos retratar

o que planejamos e realizamos na tentativa de enfrentar

esses desafios e contribuir para a construção de uma

sociedade mais humana, como afirma nossa Missão.

25


A UNISULEM PERSPECTIVA

PARTE II

26


A perspectiva de evolução da Unisul no período de

2001-2009 poderá ser vista, a partir deste momento,

pelos dados a seguir relacionados. Em 2009, somos uma

Universidade quantitativa e qualitativamente diferente.

Enquanto os indicadores a seguir dão a dimensão nu-

mérica das transformações, o “processo de transforma-

ção” e os “marcos do caminho” desta Parte II fornecem ao

leitor uma análise qualitativa de nossos pilares e feitos.

Ao considerar a dimensão da excelência acadêmica,

fica claro, ao ressaltarmos os indicadores, a construção

das bases de sustentação da qualidade e excelência

acadêmicas, a melhoria da relação de titulação dos

docentes, a ampliação dos investimentos na pesquisa,

a quantidade de horas e de docentes envolvidos nos

processos de capacitação docente, a ampliação das

parcerias internacionais, a melhoria dos índices de

produtividade docente, a disponibilidade de acervos

e a ampliação e adequação de laboratórios.

Com relação à dimensão vinculada aos resultados,

tratamos a performance institucional. Podemos verificar

nos indicadores eleitos a evolução do faturamento,

a queda expressiva da inadimplência, a ampliação

e adequação do portfólio de cursos, a consolidação

estrutural das unidades e campi com a ampliação das

áreas construídas, a continuidade dos investimentos na

modernização tecnológica e na adequação das insta-

lações acadêmicas e de suporte. Esses resultados dão

uma mostra dos ganhos de produtividade em caráter

continuado da nossa Instituição.

A dimensão do reconhecimento institucional permite

avaliar o impacto econômico com a impressionante

geração de profissionais para o mercado de trabalho.

Com relação aos impactos sociais, verificamos o volume

de atendimentos sociais e assistências às comunidades

das regiões de atuação da Unisul, a política ampla

e expressiva de bolsas e incentivos das mais diversas

origens para os nossos alunos e os volumes financeiros

relacionados com as nossas atividades filantrópicas, tan-

to na assistência à educação como também ao suporte

social das comunidades atendidas.

Ao selecionarmos a dimensão modernização, bus-

camos resssaltar os impactos ocorridos na estrutura de

gastos institucionais, tais como a ampliação do uso de

tecnologia na gestão e na sala de aula (laboratórios), na

capacitação continuada de gestores e de funcionários

administrativos, na aplicação racional das verbas em

ações de marketing e divulgação que refletem nos

ganhos de produtividade administrativa nos processos

de suporte da Unisul.

EXCELÊNCIA ACADÊMICA

• Acréscimo do acervo das Bibliotecas de 125.861 livros

e periódicos em 2000 para 295.474 em 2008 (134,76%).

• Acréscimo de docentes de 127 doutores e de 452

mestres em 2000 (47% sobre o total de docentes) para

202 doutores e 577 mestres em 2008 (51% sobre o total

de docentes).

01A UNISUL EM NÚMEROS: O QUE ÉRAMOS EM 2001,O QUE SOMOS EM 2009

27


dimentos sociais na Unisul (média anual de 303.329

atendimentos).

• Acréscimo do total de valores aplicados em filantropia

de R$ 20,119 milhões em 2000 para R$ 49,228 em 2008

(144,6%).

• Acréscimo de bolsas de estudos e outros benefícios de

9.242 alunos atendidos em 2000 para 28.026 em 2008

(203,2%).

• Total de mais de 3.830 horas de programação própria

veiculada pela UnisulTV.

• Produtividade na relação do total de valores aplicados

em bolsas e benefícios por aluno de R$ 7,448 milhões em

2000 para R$ 29,991 milhões em 2008 (302,6%).

MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

• Evolução do investimento anual em Tecnologia da Infor-

mação de R$ 1,364 milhão em 2000 para R$ 3,481 milhão

em 2008 (155,2%).

• Total de 90 gestores capacitados em nível de Especializa-

ção em Gestão e Liderança Educacional entre 2001

e 2008 (em média 11 gestores anualmente formados).

• Acréscimo da média de computadores por funcionário

de 2,83 computadores em 2000 para 5,12 em 2008 (80%).

• Acréscimo do total de funcionários administrativos de

563 em 2000 para 918 em 2008 (63%).

• Acréscimo do total de computadores de 1.595 em

2000 para 4.700 em 2008 (194,6%).

• Produtividade na relação do total de valores aplicados

em marketing de R$ 2,871 milhões em 2000 para

R$ 6,867 em 2008 (139,1%).

• Produtividade na relação alunos por funcionários

administrativos de 35,39 alunos em 2000 para 47,06

em 2008 (32,9%).

• Produtividade na relação alunos por total de docentes/

funcionários administrativos de 11,14 alunos em 2000

para 18,44 em 2008 (65,5%).

No caso de interesse, acessar informações mais completas e detalhadas em www.unisul.br/relatoriodegestao

• Acréscimo do total de valores aplicados em pesquisa

de R$ 543 mil em 2000 para R$ 3,427 milhões em 2008

(531%).

• Total de 71 livros publicados pela Editora Unisul.

• Total de 5.089 docentes atendidos em capacitação

entre 2001 e 2008 ( 636 docentes capacitados em média

anualmente).

• Acréscimo do total de laboratórios de 211 em 2000 para

458 em 2008 (117%).

• Total de 54 parcerias acadêmicas internacionais assina-

das entre 2001 e 2008.

• Acréscimo do total de docentes de 1.231 em 2000 para

1.524 em 2008 ( 23,8%).

• Produtividade na relação aluno por docente de 16,23

alunos em 2000 para 28,45 em 2008 (75,2%).

RESULTADOS

• Redução da Inadimplência de 3,8% em 2000 para 0,5%

em 2008 (87,85%).

• Acréscimo da área construída de 104.543 m2 em 2000

para 241.943 m2 em 2008 (131,4%).

• Entre 2001 e 2008 foram efetuados R$ 76,844 milhões

em investimentos na Unisul (média anual de R$ 9,855

milhões).

• Acréscimo de cursos de graduação de 47 em 2000 para

113 em 2008 (140,4%).

• Acréscimo do total de alunos da Unisul de 19.986 em

2000 para 43.208 em 2008 (116,1%).

• Acréscimo do total de salas de aula/laboratórios de 680

em 2000 para 963 em 2008 (41,6%).

• Acréscimo da receita total de R$ 71,9 milhões em 2000

para R$ 219,1 milhões em 2008 (204,7%).

• Produtividade na relação Gastos de Marketing por

aluno de R$ 143,65 em 2000 para R$ 158,92 em 2008

(10,6%).

RECONHECIMENTO INSTITUCIONAL

• Entre 2001 e 2008, foram formados na Unisul 28.054

alunos (média anual de 3.506 alunos).

• Entre 2001 e 2008, foram efetuados 2.426.637 aten-

28


Descrevemos agora cada um dos pilares que

utilizamos para repensar e transformar a Unisul

entre 2001 e 2009.

Posicionamento Estratégico: a criação da

“Unisul do Futuro”, cuja essência é a educação

permanente

Desde o primeiro dia da gestão, ficou evidente que

as profundas transformações do ambiente mundial

e brasileiro, com conseqüências diretas e imediatas

sobre a educação superior, exigiriam um exercício

constante de visão, focalização, planejamento, execução

e monitoramento.

Tivemos a consciência de que, diante de tantas turbu-

lências, perseguirmos uma estratégia seria um exercício

de experimentação, de ensaio e erro, de correção de

rumos e de melhoria contínua. Mas, acima de tudo, exi-

giria persistência. O primeiro resultado desse exercício

estratégico para a construção de uma visão de futuro da

Unisul foi em 2004, quando publicamos “A Universidade

no Mundo Pós-Tecnológico”, o popular “livro-vermelho”

do prof. Gerson Luiz Joner da Silveira, impresso pela

ocasião do aniversário de 40 anos da Universidade

e distribuído a todos os colaboradores. Ali, já falamos

da Unisul como “provedora global de conhecimento”.

Em 2007, optamos de modo ainda mais enfático por

pensar o futuro da Universidade e reinventar a Unisul,

descolada das dificuldades do momento, como fonte

de ânimo e direção para a nossa comunidade. Como

resultado desse processo que envolveu toda a Reitoria

e grande parte da comunidade acadêmica, redefinimos

a educação permanente como a essência da Unisul

e não como um simples departamento; re-interpreta-

mos a UnisulVirtual como mais um campus da Universi-

dade, totalmente integrado à atividade acadêmica pelo

compartilhamento de professores e de conhecimentos,

e não como uma “unidade de negócios”; e continuamos

a ter na Unisul Business School - UBS, fundada desde

2004, o nosso campo de prova para a interdisciplinarida-

de e a organização curricular por módulos semestrais e

não de disciplinas avulsas.

Aprendemos ainda que projetar sonhos gera grandes

expectativas que, se não atendidas, transformam-se em

frustrações. Por isso, construímos e apontamos sistemas

de gestão para os indicadores estratégicos, dando

instrumentos aos nossos gestores para que pudessem

avaliar no dia-a-dia a evolução de seus planejamentos.

E, como forma de enviar a toda a comunidade uma

mensagem clara quanto às nossas prioridades verdadei-

ramente estratégicas, decidimos concentrar no Gabinete

do Reitor um conjunto de projetos estratégicos sob

sua supervisão direta – iniciativa que ao longo de 2007

e todo 2008 teve uma repercussão muito positiva entre

os colaboradores.

02 O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

29


Nesse período, optamos por buscar a inteligência para

a execução desses projetos dentro da própria Unisul,

implantando um modelo de definição, execução

e controle de projetos integrado e compartilhado que

produziu, além do resultado tangível, dois benefícios tão

importantes quanto difíceis de mensurar: o aprendiza-

do organizacional e o comprometimento da Universida-

de com o conteúdo e o resultado dos projetos. Mais

de 200 docentes e gestores participaram na definição

e elaboração dos projetos estratégicos agora transferi-

dos à linha de execução.

Modernização, profissionalização e transpa-rência da Gestão

Assim como na execução estratégica, buscamos

modernizar a gestão da Unisul sem cair no outro extre-

mo: o da gestão “profissional”, puramente baseada em

modelos de mercado e num padrão de eficiência que,

como temos visto repetidamente, também padece de

graves defeitos.

Ao selecionarmos profissionais, avaliamos primeira-

mente o comprometimento com os valores e o projeto

maior da Unisul e sua capacidade de traduzir os conhe-

cimentos obtidos numa outra esfera para a realidade

da educação superior. Tivemos a capacidade de dar

a eles o tempo necessário para que se imbuíssem

da cultura da Unisul e, ao mesmo tempo, transferissem

para a Universidade – tanto pelo trabalho quanto pelos

relacionamentos institucionais – um conjunto

de habilidades, métodos e processos sem os quais

nossa estratégia dificilmente sairia do papel.

Palavras pouco usuais ao nosso dia-a-dia, como

sustentabilidade econômico-financeira, metas de

resultados, contratos de gestão e outras, passaram a

fazer parte das reuniões e dos diálogos dos gestores.

Progressivamente, com erros e acertos, fomos implan-

tando uma cultura de gestão profissional – inclusive

com contratos de Gestão - difundindo a compreensão

de que, para realizar os nossos objetivos e atender à

nossa comunidade, precisávamos também ser eficazes

e não apenas inteligentes.

Sob o aspecto organizacional, isso se traduziu numa

descentralização controlada dos campi e da articulação

de módulos afins, acompanhada da criação do Painel

do Gestor, pelo qual a autoridade e a responsabilidade

dadas aos gestores se apoia em indicadores de perfor-

mance conhecidos, monitorados e compartilhados.

Por fim, a transparência ganhou mais força por meio

dos instrumentos novos, revestindo essa modernização

e profisisonalização de um forte senso de publicidade

(no melhor sentido da palavra de “tornar público”)

e compartilhamento com a sociedade. A transparência

deixou de se limitar a reuniões de Colegiados e Câmara

de Gestão, reuniões tradicionais da Unisul desde a sua

fundação. Foi a partir de 2003 que a Unisul passou

a publicar, anualmente, tanto de forma impressa quanto

eletrônica, o Balanço Social – tornando mais fácil

o acesso, pela sociedade, da essência pública e filan-

trópica da Universidade e de todas as suas atividades

de “responsabilidade social”. Anualmente também a

Gestão 2001-2009 publicou e distribuiu, a partir do

Gabinete do Reitor, um Relatório Anual de Atividades.

Ainda, foi a partir do evento Encontro de Gestores – em

sua primeira versão em 2004 – que os colaboradores

transparentemente passaram a tomar mais conheci-

mento da estratégia da Unisul, participando ativamente

dela; também com a criação do SIC – Sistema Integrado

de Comunicação, em 2005, e a crescente importância

do Portal (com suas notícias, blogs, podcasts) como

instrumento de comunicação interna e externa, a

Unisul passou a compartilhar segundo a segundo suas

atividades, acontecimentos e feitos. Iniciativas como

essa colocaram a Unisul num novo patamar de autoco-

nhecimento, circulação de informações e transparência,

mostrando que é possível gerir de uma forma nova.

Tecnologia da informação como instrumen-

to de gestão, serviço e melhoria do processo

ensino-aprendizagem

Nas universidades, a tecnologia da informação é tra-

dicionalmente uma ferramenta administrativa, um item

de custo. Percebemos logo que, considerando o porte

e a complexidade da Unisul já em 2001, precisaríamos

tratá-la de outra forma: como uma viabilizadora de nos-

30


sos processos estratégicos e como um fator de redução

de custo, aumento de qualidade dos procedimentos

internos, melhoria da qualidade de vida dos usuários

e fonte do processo ensino e aprendizagem.

Enfrentamos os dilemas por que passam todas

as organizações em vias de informatização. De um lado,

a tentação das soluções pontuais, do desenvolvimento

interno, da improvisação, do crescimento incremental,

que resolve as dificuldades de hoje e transfere o pro-

blema para amanhã, ou seja, para as próximas gestões.

De outro lado, os investimentos necessários para criar

um ambiente integrado e o risco de fracassar em larga

escala.

Considerando a dimensão da nossa Universidade

e nossas ambições expressas na Missão e na Visão da

Unisul, decidimos por assumir esse risco e dotá-la do

que havia de mais avançado em tecnologia da informa-

ção, sem aventuras e sem timidez. Com a colaboração

da IBM, fizemos o planejamento estratégico de tecnolo-

gia e adotamos softwares de primeira linha, para a área

administrativo-financeira, para a gestão acadêmica e

o relacionamento com os alunos. Foram eles os pilares

que nos permitiram ter, hoje, o portal MinhaUnisul,

que a cada dia amplia a sua capacidade de atender aos

nossos gestores, professores e colaboradores, com a

implantação de novas funcionalidades, além de prestar

serviços aos alunos com um crescente grau de eficiên-

cia. A cada dia aumenta a consciência de que o “sistema

acadêmico” é o indutor e o condutor do conjunto de

operações de uma Universidade cada vez mais descen-

tralizada e ampliada na sua área de abrangência.

Desenvolvemos, também, todo o ambiente virtual

de aprendizagem (EVA) que sustenta a UnisulVirtual,

e disponibilizamos o acesso a bases digitais de conhe-

cimento como o Academic OneFile e o Business Source

Premier, que estão entre as mais avançadas do mundo.

Tudo isso exigiu um trabalho nas “fundações” da

tecnologia, como o aumento da capacidade dos emails

e do parque computacional, a implantação de uma rede

sem-fio de última geração e o acesso à Internet 2 – sen-

do a Unisul a primeira Universidade não-estatal de Santa

Catarina a contar com essas facilidades.

A ampliação das fronteiras da Unisul

A ampliação do escopo da Unisul não vem de hoje.

Inicialmente nasceram as unidades de ensino superior,

a partir das quais se viabilizou a implantação da Unisul.

De Tubarão, expandimos nossa presença para outras

localidades de Santa Catarina. Percebemos, porém, que

essa vontade quase genética de extrapolar nossos limi-

tes geográficos havia atingido massa crítica e precisava

ser administrada intencionalmente, estrategicamente.

Nada representa melhor esse impulso do que

a criação da UnisulVirtual, à qual dedicamos seção

específica.

Contudo, o alargamento das fronteiras teve outros

componentes. Agimos de maneira decisiva na busca

de parceiros internacionais de qualidade, certos de que

precisávamos buscar conhecimento de ponta, mas

também seguros de que tínhamos moeda de troca para

oferecer. Foram muitas as sementes plantadas em visitas

do Reitor e de membros da Academia a universidades

e organizações de todas as regiões do planeta,

envolvendo visitas em mais de 30 países e 80 universi-

dades e instituições de pesquisa. Durante dois anos,

o Professor Gerson Luiz Joner da Silveira foi presidente

da Organização Universitária Interamericana - OUI,

marcando a presença da Unisul nas Américas e abrindo

oportunidades importantes para intercâmbio e capaci-

tação de nossos gestores. Do mesmo modo, atuamos

intensamente no estímulo à mobilidade de alunos e

professores por todos os continentes, numa contri-

buição tão difícil de ser medida quanto relevante para

nosso ambiente acadêmico. As parcerias com

a OpenUniversity e a Universia são algumas alianças

decorrentes desse novo perfil de atuação.

Com os esportes e a cultura, estabelecemos relaciona-

mentos com algumas das empresas de maior prestígio

em Santa Catarina e no Brasil e fizemos com que o

nome da Unisul passasse a ser conhecido nacionalmen-

te – com impacto tangível sobre o valor da nossa marca

e para a abertura de novas possibilidades.

31


Por fim, criamos a nossa TV Unisul, em Tubarão,

difundindo a nossa voz e dando voz à cidade que nos

viu nascer.

O que chamamos de ampliação de nossas fronteiras

é essa diversidade de novos inter-relacionamentos

nacionais e internacionais – acadêmicos, administra-

tivos, institucionais – que só reforça nossa essência de

organização social, em sinergias positivas e virtuosas

com a sociedade nas suas múltiplas dimensões.

A interdisciplinaridade calcada

no aperfeiçoamento da pesquisa

Ao longo desses oito anos, vimos crescer substan-

cialmente o número de grupos e bolsas de pesquisa,

bem como o número de mestres e doutores no nosso

quadro docente. No ano de 2003, criamos o Fundo de

Pesquisa – um compromisso sério da Unisul de aplicar

2% de suas receitas oriundas da graduação em pesqui-

sa. Recebemos Premiações por uma série de projetos

investigativos marcados pela inovação. Entretanto, essa

é apenas a parte visível de um elenco de iniciativas bem

mais amplo.

A Unisul fez uma opção clara pela pesquisa como

mola mestra de sua estratégia: se queremos ser um

provedor global de conhecimento, temos que ser, antes

de mais nada, geradores de conhecimentos.

Precisamos, simultaneamente, evitar a geração de

conhecimentos avulsos e desconexos. Ao longo de mui-

tos debates e discussões, chegamos ao entendimento

de que a Unisul precisa ter foco e que esse foco deve

refletir a sua alma, o seu DNA. Portanto, sem detrimento

de outras áreas de pesquisa, decidimos concentrar

investimentos e esforços no desenvolvimento de pes-

quisas relacionadas a:

• Educação Virtual;

• Saúde (com ênfase em biotecnologia e fármacos);

• Desenvolvimento Sustentável;

• Gestão e Tecnologia da Informação.

Longe de dificultar as pesquisas sobre os demais

temas, com a escolha de um foco estamos construindo

da maneira mais rápida possível áreas de excelência

que nos permitam participar de redes internacionais,

e consolidar práticas tais como: o financiamento de

pesquisas, o relacionamento institucional, a transfor-

mação de pesquisas em resultados concretos para a

sociedade catarinense, brasileira e mundial.

A adoção dessas práticas por toda a Unisul permi-

tirá, com o tempo, que outros grupos de pesquisa se

destaquem e postulem, legitimamente, a criação de

novas áreas de foco - ampliando o núcleo de expertise

da Unisul e produzindo uma espiral de crescimento.

Acima de tudo, enviamos a mensagem clara de

que pesquisa, ensino e extensão formam um mesmo

organismo e de que, na Unisul, jamais poderão estar

dissociados. Pela pesquisa, revigoramos e aprimoramos

nossos cursos; pelos cursos difundimos o conheci-

mento produzido pelas pesquisas; e pela extensão

devolvemos os resultados da pesquisa à sociedade,

alimentando toda a “cadeia”. Os números apresentados

neste Relatório, referentes à nossa Responsabilidade

Social, demonstram a dimensão do retorno de nossos

serviços, seja em beneficência, seja em extensão, ou da

conjunção de ambos, à sociedade. Por oportuno, regis-

tramos que, em torno de 140 mil jovens, já passaram ou

estão presentes na Unisul, e mais de 35mil nela já foram

diplomados.

Menos óbvio é o fato de que, ao selecionarmos áreas

de foco, estamos estimulando as pesquisas interdis-

ciplinares e a formação de grupos que congreguem

especialistas de diversas áreas de conhecimento – além

da formação de “campos de saber”. Nunca é demais

lembrar que a Unisul tem como Missão a formação

integral da pessoa; a visão unilateral e as perspectivas

parciais trairiam esse princípio. Assim, é impossível

falarmos em pesquisas em medicina sem considerar

as questões éticas; ou em pesquisas na área de gestão

desconsiderando os aspectos legais e sociais, por

exemplo.

32


A consolidação de um modelo vitorioso

de Ensino a Distância

Em 2001, a Unisul não atuava no ensino a distância.

Em 2009, temos uma posição de liderança nacional em

EAD:

• somos uma referência nacional no segmento de

educação virtual no Brasil, com mais de 10.000 alunos

e mais de 280 mil volumes já entregues a alunos;

• reconhecimento como líder nacional na graduação

a distância de alta performance;

• referência internacional em educação a distância.

Os números falam por si mesmos, porém contam

somente uma parte da história. A UnisulVirtual não deve

ser vista apenas como um caso de sucesso dentro da

Unisul; a UnisulVirtual é a Unisul em Movimento,

a caminho de um trajeto estrategicamente escolhido

de virtualização, de superação de limitações estatutárias

à sua expansão geográfica, de sintonia com um mundo

em que as fronteiras espaciais e temporais perdem

relevância.

A UnisulVirtual nasceu da decisão de alocar recursos,

investir tempo e dinheiro e aguardar o amadurecimento

de um projeto em gestação.

Por meio da UnisulVirtual, demonstramos que

é possível - com foco, planejamento, execução

e gestão - desenvolver atividades empreendedoras

de larga escala dentro da Universidade e obter retorno

do investimento em prazos curtos.

Com a UnisulVirtual, ensinamos e aprendemos que

a interdisciplinaridade e a integração coexistem com

a atitude empreendedora; da mesma forma que seria

impossível imaginar a Unisul hoje sem a UnisulVirtual,

seria igualmente impossível imaginar a UnisulVirtual

sem a Unisul – sem o conhecimento de seus docentes,

sem a sua participação na geração e no apoio aos cursos

a distância.

A UnisulVirtual conseguiu virtualizar uma parte

significativa de diversas disciplinas no ensino presencial,

dando mais autonomia aos alunos, colocando novos

recursos à disposição dos professores e aumentando a

rentabilidade dos cursos. Sem contar que, por exemplo,

no 2º semestre de 2008, somamos quase 6.000 matrí-

culas de alunos de cursos de graduação presenciais da

Unisul em disciplinas a distância, numa demonstração

de como as novas tecnologias da informação podem

servir positiva e produtivamente no processo ensino-

aprendizagem presencial dentro das regulamnetações

previstas pelo MEC.

Este é só o começo. A virtualização da Unisul constitui

o instrumento essencial para introduzir, além da edu-

cação a distância, a educação permanente como linha

estratégica da Unisul do Futuro.

Agência de inteligência para a promoção do

desenvolvimento catarinense

Historicamente, a Unisul tem se posicionado como

protagonista, tanto na sua inserção no processo de de-

senvolvimento regional da região de atuação quanto no

desenvolvimento de ações que geram impactos sócio-

econômico-ambientais, por intervenções específicas

em parcerias com os organismos sociais

e governamentais em todo Estado de SC.

Nessa gestão, entendemos que a interação com

a sociedade, com relação ao desenvolvimento susten-

tável, precisava ser ampliada para atuar de forma siste-

mática, integrada e continuada, deixando de só tratar

eventos e projetos de forma isolada para passar a tratar

dos movimentos relevantes de modernização e inserção

de SC no cenário nacional e internacional globalizado.

Ao decidirmos atuar como agente relevante no pro-

cesso de transformação da sociedade catarinense, nos

transformamos em parceiros de iniciativas relevantes do

estado - uma verdadeira agência de promoção do de-

senvolvimento, da inovação e da tecnologia - passando

então a atuar como viabilizadores de novos modelos de

transferência de conhecimento e tecnologia, amplian-

do a interação entre a academia e o setor produtivo,

envolvendo de forma sistemática o setor público e a so-

ciedade civil organizada. A construção de modelos ino-

vadores, baseados no “estado da arte” mundial, a atração

33


de parceiros internacionais e a transferência continuada

de conhecimentos sistematizados e de forma contínua

foram foco constante dessa transformação.

Entre os projetos relevantes, podemos citar a atração

e instalação da S3 Studium em Florianópolis-SC, organi-

zação do Professor Domenico de Masi, que em parceria

exclusiva com a Unisul e o Governo de SC permitiu

a transferência de know-how e capacitação de recursos

humanos no desenvolvimento de festivais culturais

e estudos preditivos econômicos e sociais. Esses traba-

lhos realizados originaram, por seus resultados, debates

e transformações relevantes - com efetivos reflexos

acadêmicos e econômicos na comunidade catarinense.

A realização do Delphi do Turismo SC, por exemplo, foi

um marco importante na direção do reconhecimento

de SC como melhor destino turístico brasileiro, além da

atração de diversos investidores e eventos relevantes

para o Estado como WTTC.

Outros projetos relevantes decorrentes desse foco

foram a estruturação de parcerias para suportar as ações

nas áreas de moda, design e cultura, em parceria com a

Universidade de Florença e o Governo de SC, na cons-

trução da concepção do Centro de Design, Moda

e Artes Fiorentino, e a parceria com a UFSC, CERTI

e FAPESC. Outro projeto de envergadura mundial alinha-

do a esse processo atua na concepção e construção de

um Cluster Neurológico da Grande Florianópolis, com

a participação do pesquisador Miguel Nicolelis.

Por fim, não poderíamos deixar de mencionar outro

exemplo dessa mudança de enfoque citando o próprio

Plano Diretor Físico - PDF do campus de Tubarão, cidade

onde nasceu a Unisul. Concebido por integrantes do

próprio Curso de Arquitetura, em 2007, e aprovado em

2008 pela Reitoria, o PDF faz parte de uma proposta

arrojada, adequada ao futuro da Universidade, às

aspirações da comunidade de Tubarão e região e que a

integra definitivamente ao entorno e à vida da cidade -

eliminando muros, privilegiando espaços de convi-

vência e da natureza enquanto oferece à comunidade

universitária as melhores condições para o desempenho

de suas funções e para sua qualidade de vida.

Desenvolvimento humano e profissional

São grandes os desafios da gestão de pessoas numa

instituição universitária, na qual as ferramentas usuais

de desenvolvimento de carreira e avaliação profissional

enfrentam limitações importantes. A Unisul, por suas

características, encontra algumas barreiras, por exemplo,

premiar o desempenho excepcional; a admissão

e demissão não têm a agilidade necessária em compa-

ração às características desses processos em institui-

ções privadas; e, como todas as instituições, lidamos

diariamente com situações de conflito que nos desafiam

e nos estimulam a conciliar a necessidade de profissio-

nalização crescente com as questões humanas.

A dimensão que ganhou a nossa Universidade exige,

porém, que encontremos caminhos para transformar

essas peculiaridades, se não em vantagens competitivas,

pelo menos em situações administráveis.

O Desenvolvimento Humano e Profissional na Unisul

ganhou bases importantes entre 2001 e 2009. Além

da formatação da ADHP – a Assessoria de Desenvolvi-

mento Humano e Profissional, criamos o Programa de

capacitação docente que consideramos um marco na

Academia, investimos na formação de lideranças com

o Curso de Especialização e Formação de Líderes Ges-

tores (fruto de convênio entre a UBS e a Fundação Dom

Cabral), criamos premiações por aposentadoria

e por tempo de serviço, adquirimos e cedemos um

espaço para as atuais instalações da ACREF - Associação

dos funcionários da Unisul, sistematizamos o Processo

de Recrutamento e Seleção, criamos o Plano de Cargos

e Salários, o Quadro de Lotação Administrativo e a

Avaliação de Desempenho, reformatamos

a previdência privada – que se tornou PrevUnisul –

e renovamos contrato com a UNIMED para planos de

saúde dos nossos colaboradores. A Unisul sintonizou-se,

durante todos esses anos, com as melhores práticas de

Recursos Humanos das iniciativas públicas e privadas,

procurando profissionalizar-se nessa área sensível que

é a Gestão de Pessoas. A cultura organizacional foi

internalizando, aos poucos, uma série de palavras como

metas e desempenho. Nesse sentido, os Projetos Estra-

34


tégicos de 2007 e 2008 foram “estacas” fundamentais,

pois, além de envolverem a comunidade em desafios

estratégicos da Universidade, identificaram lideranças

da Unisul.

Aliás, dois resultados importantes ao Desenvolvi-

mento Humano e Profissional: fruto desses Projetos

Estratégicos supervisionados diretamente pelo Reitor,

foram o site MinhaUnisul Colaborador, uma Intranet

com dezenas de informações e serviços úteis para nos-

sos colaboradores, e as Políticas e Diretrizes de Recursos

Humanos da Unisul. Há ainda muito a ser feito na

seara de Gestão de Pessoas, mas, com esses passos,

a Unisul atesta seu espírito de busca por melhorias

e evolução permanente.

35


36


2000 2001 2002 2003 2004

2000 - A Carta-Compromisso do Prof. Gerson Luiz Joner da Silveira e Prof. Sebastião Salésio Herdt é compartilhada com a comunidade acadêmica.

2001- O Prof. Gerson Luiz Joner da Silveira (Reitor) e o Prof. Sebastião Salésio Herdt (Vice-Reitor) assumem em março o 1º mandato.- O Planejamento Estratégico da Unisul é revisto com a PriceWaterhouseCoopers.

2002- Unisul Virtual inicia as atividades, como aposta da Unisul na Educação a distância.- Com a FAU, a Unisul lançou o programa de Dupla Titulação para o Curso de Graduação em Relações Internacionais e para o Curso de Graduação em Administração.- A Unisul passa a integrar a Rede Interamericana de Formação, Educação e Telemática - RIF-ET, que é constituída por oito universidades.

2004- Por ocasião dos 40 anos da Unisul, o Prof. Gerson publica “A Universidade no mundo Pós-Tecnológico”, onde já fala da Universidade como “provedora global do conhecimento”.- A Unisul realiza o I Encontro de Gestores como forma de intensificar a comunicação de sua estratégia aos Gestores. - É aprovado pela CAPES o Mestrado em Ciências da Linguagem.

2003

- É aprovado o PPI – Projeto Pedagógico Institucional, documento de suma importância no direcionamento pedagógico da Unisul.

- É inaugurado o Campus Norte da Ilha, com a criação da Unisul Business School.

- A Unisul sedia a 69ª Reunião Plenária do CRUB, onde o tema é: "A Universidade no Século XXI: Construindo o Modelo da Universidade Brasileira.

A seguir, citamos, de uma forma visual bastante simplificada,

os acontecimentos – verdadeiros “marcos” do caminho - que ilustram muito

bem o processo de transformação da Unisul, a consolidação de sua excelência

por meio dos pilares previamente descritos e a sua busca em “acertar o futuro”.

03 OS MARCOS DO CAMINHO

37


“Eu sei que não vou acertar o futuro, aliás, eu sei

que vou errar sobre o futuro, mas eu não quero

ser eliminado pelo futuro”.

Peter Berstein

39


O DESENVOLVIMENTO DA EDUCAÇÃO

PARTE III

40


“Há anos, Peter Drucker alertava: Daqui a 30 anos as universidades serão como cemitérios, ou deser-tos sem alma alguma. Isso pode ser verdade, se as universidades deixarem de ser agentes de mudança para o seu meio e de incorporar a mudança em sua própria organização, como um estado ou processo permanente. Essa incorporação da mudança como processo permanente implica mudar permanentemente conceitos, mentalidades e pos-turas, de modo que a mudança seja vista como oportunidade de inovação da organização, ao invés de ameaça ou desestabilização.

01 O PANORAMA DAEDUCAÇÃO SUPERIOR

Na verdade, se o futuro nos acena para uma era do conhecimento e sendo a Universidade, por defin-ição, verdadeiro centro gestor de cérebros e de conhecimento, mais do que como uma ameaça, a afirmação de Peter Drucker deve ser entendida como um alerta. Para atender o alerta, no entanto, a nova Universidade deve buscar bem mais do que preparar profis-sionais competitivos para o mer-cado de trabalho, pois isso remete à visão estreita e reducionista do homem e de suas funções.”

Discurso de Gerson Luiz Joner da Silveira, 2004


41


Como conseqüência direta da diluição da demanda,

a ociosidade do setor também aumentou considera-

velmente nesse período. Em 2007, 47,5% das vagas

oferecidas no Brasil permaneceram ociosas.

A situação em Santa Catarina não foi diferente da

que se observou no País inteiro. Sob alguns aspectos, a

inversão da tendência no Estado se mostrou ainda mais

acentuada.

De 2000 a 2006, as matrículas cresceram 70%,

saltando de 118 mil em 2000, para 202 mil em 2006.

No entanto, apesar da expansão, já a partir dos primeiros

anos da década de 2000, o ritmo de crescimento das

matrículas passou a se desacelerar fortemente. Em 2007,

o número de alunos em Santa Catarina caiu -0,1%.

A queda do número de alunos no Estado se deveu,

principalmente, ao gradativo esgotamento da demanda

reprimida, ao aumento da concorrência e à consequente

diluição da demanda, provocada pela expansão da

oferta superior ao da demanda.

O número de ingressantes caiu -0,8% em 2006 e -5,0%

em 2007.

Por outro lado, com o aumento do número de

instituições, a concorrência se intensificou fortemente

no Estado. 64 novas instituições foram criadas em Santa

Catarina de 2000 a 2007, 60 delas particulares. Não

obstante, com o aumento do número de instituições, a

oferta de cursos e de vagas também cresceu significati-

vamente. De 2000 a 2007, a oferta de vagas mais do que

dobrou, saltando de 45 mil para 94 mil.

O crescimento da oferta superior ao da demanda

produziu em SC os mesmos efeitos sentidos no Brasil.

Consequentemente, a ociosidade das vagas em Santa

Catarina, que era de apenas 12,7% em 2000, pulou para

35,5% em 2007. Nas instituições não-estatais, incluindo

a Unisul, a ociosidade é ainda maior: 38,5% das vagas

permaneceram ociosas em 2007.

Outra consequência da diluição da demanda foi

a redução drástica do índice candidato-vaga. Enquanto

Os últimos dez anos foram o palco de modificações

drásticas na educação superior. Em 2000, apenas 4%

da população brasileira de 18 a 24 anos estavam matri-

culados no ensino superior, num total de 2,7 milhões de

matrículas. Hoje, o País possui 4,9 milhões de univer-

sitários e o percentual de jovens de 18 a 24 anos no

ensino superior é 12%.

No período entre 2000 e 2007, o número de alunos

no ensino superior no Brasil aumentou 81,1%, crescen-

do a uma taxa média de 9% ao ano. A partir de 2005,

no entanto, o quadro se reverte e tem início uma brusca

desaceleração, provocada, dentre outros fatores, pelo es-

gotamento da demanda reprimida das classes de maior

poder aquisitivo, pela diluição da demanda provocada

pelo aumento da ofertade vagas superior a de ingres-

santes, e da insuficiência de crédito e financiamento

estudantil para as classes de menor poder aquisitivo.

No último ano, refletindo a desaceleração do setor, a

taxa de crescimento do ensino superior no Brasil foi de

apenas 4,4%.

De 2000 a 2007, de acordo com os dados oficiais e

mais recentes da educação superior reunidos no Censo

da Educação Superior 2008, publicação do Instituto Na-

cional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teix-

eira - INEP, órgão vinculado ao Ministério da Educação,

mais de 1.101 novas instituições de ensino superior

foram criadas no Brasil - a grande maioria privadas -

quase o dobro do número de instituições existentes em

2000. A oferta de vagas, nesse mesmo período, saltou

de pouco mais de 1,2 milhão em 2000, para cerca de 2,9

milhões em 2009 - um crescimento de mais de 130%.

O ritmo de expansão da oferta, entretanto, não foi

acompanhado pela expansão da demanda no ensino

superior. Enquanto a demanda de ingressantes cresceu

65% no período 2000 a 2007, a oferta de vagas, como

visto anteriormente, aumentou mais de 130%, configu-

rando uma situação de excesso de oferta e consequente

diluição da demanda – uma guinada de 180 graus em

relação ao que se observava em 2000.

42


em 2000, havia 2,7 candidatos para cada vaga oferecida

no Estado, em 2007, o índice candidato-vaga foi de

apenas 1,6 candidatos por vaga. Nas instituições não-

estatais, o índice candidato-vaga foi de 1,2 em 2007. Em

2000, era de 1,9.

Apesar do recrudescimento do cenário nacional e

catarinense, a Unisul manteve, ao longo do período de

2001 a 2009, a sua trajetória de crescimento, transform-

ando-se numa Universidade diferente do que era.

Compreendendo a complexidade do tema e do

risco de agirmos apenas pontualmente, sem uma visão

sistêmica dessa profunda transformação, conduzimos

ao longo da gestão uma série de encontros e discussões

que, em 2008, desaguaram na elaboração e publicação

do Modelo de Referência para a Educação Permanente

da Unisul. Nele, com a participação plena da comu-

nidade acadêmica, procuramos identificar todos os

elementos desse processo e, a partir daí, fazer nossas

escolhas, prioridades e projetos.

O Modelo de Referência passa a nortear, a partir daqui,

o desenvolvimento estratégico da Unisul, condicionan-

do além da Educação, a Gestão e o Desenvolvimento

Humano e Profissional.

“A Universidade é a moradia imanente dos que

se inquietam em busca permanente de novos

conhecimentos”


A educação ao longo da vida passou a se tornar

o principal direcionador das decisões e de todas as

criações e reformulações das ofertas educativas da

Academia.

As palavras do fundador da Unisul, Professor Osvaldo

Della Giustina, facilitam a compreensão dessa Missão:

“A Educação Permanente poderá também ser certifica-

da, como graduação, atualização ou de outras formas, de

acordo com a regulamentação ou normas a serem insti-

tuídas pela Unisul. Mas também poderá ser apenas uma

iniciativa dos que se associarem ao Sistema, visando à

própria atualização constante, inserindo-se no processo

contínuo de avanço da Ciência e da Tecnologia.”

Em lugar de programas e currículos de cursos isolados,

a Unisul passou a oferecer aos estudantes um portfólio

de disciplinas para a sua formação regular, bem como

alternativas para desenvolverem novos conhecimentos,

para a complementariedade do processo permanente

de aprendizagem. Essa mudança permite que os cursos

adicionem em seus programas curriculares disciplinas

que auxiliem os futuros profissionais a assumirem,

com maior facilidade, os desafios do mercado. Tanto o

médico quanto o advogado, psicólogo, engenheiro e

outros necessitam de noções de gestão ao optar por

investimentos em clínicas, consultórios e escritórios. E

seus cursos podem prepará-los com base na interdisci-

plinaridade do mo-delo, com disciplinas complemen-

tares, que acabam proporcionando até mesmo um

diploma de especialização, um certificado de extensão

ou simplesmente uma disciplina isolada.

O MODELO DE REFERÊNCIA DA EDUCAÇÃO PERMANENTE

ENSINO


43


pedagógicos e dos currículos dos cursos de graduação

à luz de novas diretrizes institucionais, relativas à carga

horária, bases comuns, disciplinas a distância, estágios e

trabalhos de conclusão de curso.

Esse processo, denominado “Transformação e Compromisso”, proporcionou a acumulação de conhecimento institucional sobre o tema, de modo que a Universidade hoje possui ferramentas de trabalho geradas e consolidadas coletivamente, tais como: • Metodologia de elaboração e reelaboração dos projetos pedagógicos para cursos presen-ciais e a distância.

• Metodologia de implementação e acompanha-mento dos Projetos Pedagógicos dos cursos.

• Metodologia de avaliação dos cursos por meio da análise dos resultados do ENADE.

• Regulamento das Monitorias.

• Regulamento da Graduação.

• Regulamento do Programa Unisul de Estágios.

O PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA PEDAGÓGICA

Na busca de melhores condições para a implementa-

ção dos projetos pedagógicos, foi criado o Programa de

Assistência Pedagógica, com profissionais recrutados e

contratados especificamente para a função, atuando em

sintonia com o Coordenador do Curso. Dão suporte a

este na execução do projeto do curso, na orientação das

questões pedagógicas e na melhoria do processo

ensino e aprendizagem.

Esse programa teve início em 2003, com um piloto

num curso, estendendo-se no ano seguinte para cursos

de duas Unidades Acadêmicas (UnAs) que estavam

sendo implantadas (Tecnológica e Negócios da Grande

Florianópolis). Em 2005, passou a ser implantado em

todos os campi, Unidades Acadêmicas e cursos da

Universidade.

Tornou-se um programa regular e um diferencial

da Universidade na gestão pedagógica e na construção

da excelência no ensino de graduação. O programa é

acompanhado e avaliado semestralmente pela

O PROJETO PEDÁGÓGICO INSTITUCIONAL

“O modelo tradicional de cursos retraídos,

incapazes de enxergar as mudanças, dá lugar a

uma nova visão, exigindo que gestores e pro-

fessores adicionem ao ensinamento a reflexão,

a crítica e a inovação como ingredientes da

civilização estimulada pela ciência e tecnologia

avançadas”.


Para que o Modelo de Referência seja concretizado,

desenvolvemos e aperfeiçoamos o Projeto Pedagógico

Institucional, oficializado por meio da Resolução G.R.

nº 5, de 19 de março de 2003, que, por meio de um

conjunto de políticas e diretrizes, orientam a construção,

execução e avaliação de todo o portfólio de ofertas

educacionais da Unisul.

São políticas do PPI:

• A excelência no processo de pesquisa, ensino

e extensão.

• A criação de um ambiente favorável ao desen-

volvimento das atividades educacionais.

• A articulação entre todos os níveis, modalidades

de ensino e áreas de atuação acadêmica.

• O incentivo à educação continuada.

• A inovação no ensino.

• A formação de empreendedores.

• A consolidação e ampliação das relações

externas.

• O fortalecimento da cultura da avaliação.

Entre 2001 e 2005, todos os cursos tiveram seus

projetos pedagógicos reavaliados. A partir de 2006, em

decorrência do III Fórum de Gestores, iniciamos a intro-

dução de disciplinas a distância nos cursos presenciais;

o estabelecimento de disciplinas comuns, constitutivas

da formação dos alunos de todos os cursos; a discussão

e consolidação de disciplinas comuns por áreas e subá-

reas de conhecimento.

E, por fim, a consequente revisão dos projetos

44


Coordenação de Ensino, pelo levantamento de dados

com os Gerentes de Ensino, Pesquisa e Extensão,

Coordenadores de Curso e docentes, com o objetivo de

promover o aperfeiçoamento constante da função do

Assistente Pedagógico e de seu trabalho nos cursos.

O PROGRAMA DE PROFISSIONALIZAÇÃO

PEDAGÓGICA DOS DOCENTES

A Unisul entende que a busca da formação continuada

é um dos requisitos essenciais do profissional que deve

estar constantemente sintonizado com a evolução social

e do conhecimento. De modo coerente a esta visão, criou

o Programa de Profissionalização Pedagógica Continuada

dos Professores da Unisul, que tem atuado de forma

sistemática nesta direção, organizando e oferecendo

oportunidades diversificadas para a formação, especial-

mente pedagógica dos docentes.

A partir de 2005, com a implantação da Assistência

Pedagógica em toda Universidade, o Programa de Profis-

sionalização passou a articular-se com estes profissionais,

com as Gerências de Ensino, Pesquisa e Extensão dos

campi e com a Coordenação de Ensino para, a partir dos

diagnósticos pedagógicos, atender às demandas identifi-

cadas. Essa articulação tem otimizado o foco dos cursos,

oficinas e palestras oferecidas e criado uma verdadeira

cultura de formação continuada entre os docentes.

A UNISUL VIRTUAL

“A tecnologia da informação reduz, aos poucos,

a obrigação da pessoa ir à universidade. O ensino

a distância é o modelo que vai ao encontro da

pessoa que não pára de investir em sua capa-

citação”.


Compreendemos cedo que a Unisul Virtual não pode-

ria ser um mero apêndice, nem somente uma unidade

de negócios. Ela só se justificaria caso representasse a

virtualização da Unisul, fertilizada pelo conhecimento ge-

rado nos Campi e, em troca, fecundando os cursos com

a agilidade e a disponibilidade dos conteúdos digitais.

Em menos de dez anos de atuação, a UnisulVirtual

tornou-se uma referência nacional em educação superior

a distância; uma referência internacional de EaD no Brasil

e líder no segmento em que atua – das universidades

virtuais, totalmente a distância, com apenas provas

presenciais.

Essas conquistas decorreram de uma caminhada

iniciada em 1999, com a implantação do grupo de

pesquisa Unisul Aberta. Em 2001, surgiu o programa,

com a missão de gerar produtos a distância e de tornar a

Unisul uma Universidade virtual. Em 2003, transformou-

se em um programa da Pró-Reitoria Acadêmica e, em

2005, o programa passou a ser denominado Campus

UnisulVirtual.

A UnisulVirtual é responsável por todos os projetos

e programas na área de EaD da instituição, o que inclui

os cursos externos e também o suporte para a oferta de

disciplinas a distância aos alunos dos cursos de gradua-

ção presenciais. Também está entre suas atribuições a ca-

pacitação de docentes e técnicos para o uso pedagógico

de metodologias de EaD e o desenvolvimento

de novas tecnologias voltadas ao setor.

O primeiro curso lançado foi o de pós-graduação,

em outubro de 2002, com 274 alunos. O primeiro curso

de graduação começou em 2003, com 97 alunos. Hoje, a

UnisulVirtual dispõe do maior catálogo do Brasil em cur-

sos superiores na modalidade a distância, com 31 cursos.

Em dezembro de 2008, passamos a oferecer o primeiro

curso de Direito na modalidade a distância no Brasil.

Em linha com nossa estratégia de expandir fronteiras,

percebemos que as parcerias seriam um caminho de di-

ferenciação de extrema importância para a UnisulVirtual.

Por isso, em paralelo à oferta de vagas avulsas, concen-

tramos esforços em buscar alianças que nos trouxessem,

ao mesmo tempo, especialização e abrangência.

A cooperação com as Forças Armadas e com o Ministé-

rio da Defesa fez da Unisul a primeira universidade da

história brasileira a garantir o acesso à educação superior

a todo e qualquer militar da ativa ou da reserva através

da educação a distância.

Onde houver um militar ou servidor civil dessas

corporações, a UnisulVirtual garante a entrega do

45


Público de Santa Catarina.

• Open University: no projeto OpenLearn, da Open University, do Reino Unido, um repositó-rio de recursos educacionais abertos em nível de graduação, mestrado e doutorado disponi-bilizados na Internet, a Unisul é colaboradora ativa.

Internamente, toda essa capacitação e a tecnologia

adquirida permitem que alunos e professores da

Unisul disponham, em seus cursos presenciais, de

disciplinas que podem ser cursadas a distância. A lei

permite que essa modalidade atinja até 20% da carga

horária da grade curricular dos cursos presenciais e,

hoje, são mais de 6.000 matrículas em disciplinas de

cursos presenciais a distância. A UnisulVirtual chega

em 2009 contabilizando 5.686 professores capacita-

dos e 500 disciplinas já produzidas.

A PÓS-GRADUAÇÃO

Os desafios da Unisul diante da pós-graduação

estavam claros desde o início: qualidade, reconheci-

mento e recomendação.

Coroamos o final de nossa gestão com a reco-

menda-ção pela CAPES do primeiro programa de

doutorado, na área de Ciências da Linguagem.

Essa conquista é a ponta de uma caminhada inicia-

da em 2004, e reforçada em 2005, com a elaboração

das propostas pedagógicas a partir da prospecção

interna para aquilatar a excelência instalada e o

alinhamento da produção intelectual dos doutores,

aos critérios CAPES. A reestruturação dos cursos e

a contratação de doutores-pesquisadores deram

ênfase aos programas, que aos poucos foram sendo

sedimentados para chegar à sua consolidação ao

longo dos oito anos.

Em 2004, nomeamos uma Comissão de Política

de Pós-Graduação com a missão de realizar um

amplo diagnóstico da situação e propor ações rumo

a uma pós-graduação de qualidade. Está escrito em

seu documento final:

material, o acesso on-line aos professores tutores e aos

demais serviços de aprendizagem, e as Forças Armadas

garantem a realização da prova em instalações militares

no país ou no exterior.

Parceiros de grande relevância são:

• Organização dos Estados Americanos - OEA:

Em cooperação com a OEA, a Unisul oferece com

exclusividade no idioma português o curso

Governo Eletrônico, direcionado a preparar

funcionários públicos a utilizar ferramentas

de planejamento e de execução orçamentária

focadas em critérios de transparência nas contas

públicas.

• Comunidade Européia: a parceria efetivada

em 2005 com a Universidade Ca’Foscari, de

Veneza, oferece um curso de pós-graduação

em Ciências da Educação, através do programa

Alfa-Miforcal (Master Interuniversitário para o

desenvolvimento para Formação de Qualidade),

uma cooperação internacional para a formação

de professores com o objetivo de construir as

bases para uma educação de qualidade para o

Mercosul e União Européia. O certificado obtido

pelos alunos é válido no Brasil e na Comunidade

Européia.

• Organização Universitária Interamericana (OUI):

através do Colégio das Américas (COLAM), na

constituição das Redes Interamericanas de For-

mação (RIF), foi criada a RIF-ET – Rede Interame-

ricana de Formação em Educação e Telemática

com o objetivo de formar recursos humanos para

a utilização de novas tecnologias da informação

e da comunicação aplicadas à educação a distân-

cia, com a participação da Unisul nas atividades

de planejamento, implementação e avaliação de

cursos a distância.

• Outros parceiros relevantes: Caixa Econômica Federal, Banco de Santa Catarina (BESC), Ministério da Saúde, Minis-tério da Justiça, Senado Federal, Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, Ministério

46


“Esta comissão entende, em consonância com

a orientação da PROAC - Pró-Reitoria Acadêmica,

que a pós-graduação deva ser concebida como

um coroamento do sucesso de qualidade de

cursos de graduação. Ou seja, um mestrado e,

posteriormente, doutorado, devem nascer da

qualidade da graduação.

Um curso de graduação, com um quadro de

qualidade docente, linhas de pesquisa avançadas

e que se apresenta como uma referência acadê-

mica, precisa da pós-graduação para dar vazão

ao seu crescimento, à pesquisa, à extensão. Seus

professores necessitam alcançar novos níveis de

conceituação, enquanto seus alunos precisam da

pós-graduação para continuar dentro da Institui-

ção, investindo na sua formação continuada.

A pós-graduação precisa ser pensada e defini-

da como parte integrante do ensino, da pesquisa

e da extensão, rompendo definitivamente

com a fragmentação acadêmica.”

Foram ainda apresentadas duas políticas a serem

implementadas como forma de constituir a base de

sustentação de uma pós-graduação de qualidade:

Política 1 – O ensino-aprendizagem é um processo

que contempla as bases do enriquecimento permanen-

te do conhecimento.

Política 2 – A pós-graduação não existe isolada.

Ela parte da premissa da indissociabilidade do ensino,

pesquisa e extensão com raízes na graduação.

Procurou-se então consolidar a pesquisa e os progra-

mas de pós-graduação stricto sensu segundo os critérios

da CAPES, que tem como diretrizes principais:

• Produtividade docente orientada pelos ditames

do Qualis/Capes, sempre respeitando os critérios da área

e as linhas de pesquisa do mestrado ao qual o docente

está vinculado.

• Articulação das atividades de pesquisa com a gradu-

ação: todo docente de mestrado deverá orientar alunos

de iniciação científica, bem como orientar trabalhos de

conclusão de curso de graduação.

Essa era a teoria. E os resultados foram que a CAPES

recomendou os mestrados em Ciências da Linguagem

em 2004 e, em 2007, os mestrados em Educação e em

Administração, e culminando, em 2008, com o doutora-

do em Ciências de Linguagem.

Dessa forma, em 2009, possuímos um programa de

doutorado e três programas de mestrado recomenda-

dos pela CAPES, atendendo plenamente ao disposto

no art. 18 do Anteprojeto de Lei da Reforma da Edu-

cação Superior, garantindo a manutenção do título de

Universidade.

Os dados consolidados da demografia acadêmica dos

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu – Especializações

nas modalidades presencial e a distância, no período

de 2001 a 2008, podem ser acessados com informações

mais completas e detalhadas em:

www.unisul.br/relatoriodegestao

Uma das decisões fundamentais da nossa gestão

foi a de transformar a Unisul num provedor global de

conhecimentos. O corolário dessa decisão é a obriga-

toriedade de sermos, acima de tudo, um gerador de

conhecimentos relevantes para a sociedade.

E isso só se consegue se a pesquisa for o núcleo do

continuum de Ensino – Pesquisa – Extensão que, ape-

nas por uma questão de organização deste documento,

fomos obrigados a apresentar em capítulos separados.

Obviamente, não se consegue pesquisar em pro-

fundidade quando os recursos físicos e financeiros se

dispersam entre dezenas de projetos desconectados

entre si. Isso não significa limitar a pesquisa a um pe-

queno conjunto de temas, mas, sim, selecionar alguns

temas amplos - porém relevantes para a estratégia

da Unisul - para os quais a pesquisa será incentivada

prioritariamente.

E, neste caso, a escolha é direta. A Unisul selecionou

quatro áreas de foco nas quais vai buscar a excelência:

PESQUISA

47


desenvolvendo projetos de pesquisa a cada ano. De

2005 a 2009 - contabilizando bolsas PUIC, PUIP, PMUC,

PIBIC e Artigo 170 - o número total de bolsas ultrapas-

sou 1.534.

ARTICULAÇÕES DA PESQUISA COM O SETOR PRODUTIVO

Em 2008, iniciamos um processo de maior aproxi-

mação entre os pesquisadores e o setor produtivo, por

entendermos que havia a necessidade de ampliar

a captação de recursos externos – a partir do setor

produtivo e de agências de fomento – para somar-se

à contrapartida dos investimentos próprios da Univer-

sidade. De 2005 a 2008, contabilizamos 98 projetos de

pesquisa com fomento externo.

O mérito desse processo de aproximação é permitir

que a Unisul, por meio de suas pesquisas, contribua

significativamente na busca de soluções às demandas

científicas e tecnológicas dos problemas apresentados

pela sociedade. Para a continuidade desse movimento,

prevê-se a criação de um instituto científico e tecnoló-

gico.

O público alvo são estudantes de graduação, que se

associam a pesquisadores ou grupos de pesquisa na

Unisul, para iniciarem sua formação como cientistas.

Abaixo listamos alguns projetos já finalizados ou

sendo desenvolvidos por Grupos de pesquisa da Unisul,

com financiamento externo, e que merecem destaque

pelo seu potencial de impacto e transformação

de realidades (conforme critérios de inovação, evidência,

premiação, sustentabilidade e propostas de patentes):

• Estudo da Atividade catalítica da pirita no processo

De Liquefação Direta Do Carvão.

• Incorporação de pó de ostra e marisco no reaproveita-

mento e entulho de construção civil para obter o bloco

verde.

• Desenvolvimento do setor produtivo de plantas

medicinais como alternativa a fumicultura na região

de Tubarão (ver detalhes em Premiação).

• Desenvolvimento de reformador catalítico de gás for-

mado pela biodigestão anaeróbica de dejetos de suínos

Educação Virtual; Saúde (com ênfase em biotecnologia

e fármacos); Desenvolvimento Sustentável; Gestão e

Tecnologia da Informação.

Nesta gestão, a Unisul passou a fomentar a pesquisa

em todos os níveis da Universidade, associando-a de

forma indelével ao ensino e extensão – desde a inicia-

ção científica nos cursos de graduação, até os temas de

maior complexidade desenvolvidos pelos grupos e

núcleos de pesquisa, tanto na graduação, quanto na

pós-graduação stricto sensu.

O INVESTIMENTO DA UNISUL EM PESQUISA

Para chegarmos até aqui – importante lembrar que

ainda estamos no início do caminho – já em 2003

aprovamos o Regulamento da Pesquisa, incluindo um

Formulário de Produtividade Científica, que passou a

nortear as atividades científicas da Instituição, criando o

Programa Unisul de Iniciação Científica -PUIC, destinado

ao fomento de projetos de iniciação científica de alunos

da graduação, com a orientação de um professor mestre

ou doutor; e, mais tarde, o Programa Unisul de Incentivo

à Pesquisa - PUIP, cujo objetivo é consolidar a prática da

pesquisa e fortalecer o pesquisador para que ele tenha

condições de se inserir em redes nacionais e interna-

cionais de pesquisa, bem como concorrer a editais

externos de fomento. Em 2003, cumprindo o que

determinou o nosso compromisso desta gestão, criamos

o Fundo de Pesquisa.

A partir de 2006, acontece anualmente a Jornada Uni-

sul de Iniciação Científica - JUNIC e o Seminário de Pes-

quisa, dois eventos que passaram a dar visibilidade às

pesquisas desenvolvidas nos programas de pesquisa da

Unisul. Como resultado da política interna de pesquisa,

a Unisul recebeu,em 2005, o aval do Conselho Nacional

de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq,

para participar do Programa Institucional de Bolsas de

Iniciação Científica - PIBIC, mantido pela agência.

Os números refletem a dinamização da pesquisa na

nossa Universidade. Registramos, no final de 2008, o

envolvimento de 202 pesquisadores, membros ativos de

grupos e núcleos, sem contar os orientadores de todos

os programas de iniciação científica, que somam quase

500. Em relação aos discentes, são mais de 300 alunos

48


à vida comunitária e, principalmente, como o teste

último da qualidade da nossa pesquisa; e assume uma

função estratégica na busca de parcerias que ampliem e

aprofundem o nosso corpo de conhecimentos.

Entre 2001 e 2008, a Unisul apresentou mais de 700

projetos de extensão voltados à comunidade, contabili-

zando 2.426.637 atendimentos à comunidade até 2008.

Os serviços oferecidos pela Unisul atendem a cerca de

500 mil pessoas por ano nas regiões de Tubarão, de

Araranguá e da Grande Florianópolis.

Na área da educação, os programas e projetos

desenvolvem inúmeras ações que envolvem crianças,

jovens, adultos e idosos em questões de alfabetização,

suporte de aprendizagem, meio-ambiente, inclusão

digital, cidadania, tradução e resgate cultural e memória

regional.

Na área da saúde, são ofertadas à comunidade exter-

na dezenas de atividades - visando à promoção da

saúde no aspecto biopsicossocial – como complemento

aos cursos oferecidos pela Universidade nessa área.

Os inúmeros projetos desenvolvidos na área da saúde,

tanto de tratamento quanto de prevenção, contribuem

para a qualidade de vida da população nas localidades

onde a Universidade está inserida.

PROJETOS E SERVIÇOS BENEFICENTES DE MAIOR DESTAQUE ENTRE 2001 E 2009

Elencar os Projetos e serviços beneficentes de maior

destaque entre 2001 e 2009 não é uma tarefa fácil, já

que todos os projetos de extensão da Unisul vão ao

encontro da sua responsabilidade social e senso de

Universidade comunitária. Alguns projetos, porém,

tiveram grande repercussão nas comunidades aten-

didas, transformando a região e a vida das pessoas.

Todos os projetos e serviços apresentados a seguir se

encontram em detalhes nos Balanços Sociais da Unisul

já publicados anualmente e disponilibilizados na página

virtual da Unisul.

• Utilização da experimentação remota como suporte a

ambientes de ensino-aprendizagem na rede pública de

ensino.

Para lista completa de Projetos de Pesquisa no

periodo 2001-2009 (inclusive os desenvolvidos nos

Mestrados), acessar www.unisul.br/relatorio de gestao.

Ainda, para informações mais detalhadas sobre Projetos

de Pesquisa de destaque, acessar as 7 edições da Revista

semestral Unisul publicada pelo SIC – Sistema Integrado

de Comunicação.

PREMIAÇÕES

O investimento em pesquisa resultou, em pouco

tempo, na premiação de alunos e professores em nível

nacional e estadual. A Unisul recebeu o Prêmio

Santander de Empreendedorismo, com o projeto que

viabiliza o beneficiamento de resíduos de ostras e ma-

riscos pela indústria farmacêutica e por agronegócios.

Já o Grupo de Pesquisa em Recursos Hídricos e Meio

Ambiente conquistou o prêmio Fritz Muller.

Concorrendo com mais de 1.000 projetos de mais

de170 universidades, 10 alunos de graduação e seis pro-

fessores do Curso de Agronomia da Unisul conquistaram

o prêmio Sustentabilidade (o prêmio do Grupo Abril em

parceria com o Banco Real), com um projeto que pro-

cura introduzir plantas medicinais nas lavouras de fumo,

de forma a contribuir para campanha antitabagista que

ocorre em todo o mundo. Esse mesmo projeto também

recebeu da ADVB-SC o “ Prêmio Empresa Cidadã 2008”.

Para mais detalhes sobre todas as premiações

recebidas pela Unisul desde 2001 - inclusive estrelas

conferidas pelo Guia do estudante aos nossos cursos

- acessar www.unisul.br/relatoriodegestao

Em linha com o conceito de educação permanente,

integrada conjuntamente com o ensino e pesquisa,

a extensão adquire cada vez mais relevância como

o lócus onde nossos alunos e professores se integram

EXTENSÃO

49


CLÍNICA ESCOLA ODONTOLÓGICA

Grande parte da comunidade tubaronense tem sido

atendida, nos últimos sete anos, na Clínica-Escola do

Curso de Odontologia. Duas unidades, com equipamen-

tos modernos e aparelhos de radiologia odontológica,

permitem aos acadêmicos a realização de estágio na

própria Universidade e a prestação de serviços à popula-

ção carente.

Mais de duas mil pessoas são atendidas, por mês, pela

Clínica, que oferece, gratuitamente, tratamento de canal,

implante, ortodontia preventiva, odontopediatria, cirurgia

bucal, extração simples, cirurgia de gengiva e tratamento

periodontal. Apenas as próteses total, removível e fixa

são custeadas pelo paciente. Muito em breve, o Curso

passará a atender bebês de zero a quatro anos.

O Curso de Odontologia ainda realiza projetos e even-

tos temáticos voltados para a prevenção e promoção

da saúde bucal. Ao todo, mais de 150 acadêmicos e

quatro professores trabalham juntos para realizar visitas

nas escolas carentes de Tubarão. Na APAE Associação de

Pais e Amigos dos Excepcionais, por exemplo, quase 800

crianças são atendidas pelos estagiários, que as ensinam

sobre os cuidados com a higiene bucal. Além disso,

capacitam os agentes comunitários de alguns bairros da

cidade e desenvolvem outros projetos, como o evento

“Prevenção de Câncer Bucal” - no qual os atendimentos

são feitos em praça pública e reúnem uma média de mil

participantes por edição. Nele, os acadêmicos diagnosti-

cam a saúde bucal das pessoas, especialmente os

da terceira idade.

Para a realização dessas ações, o Curso busca parceria

com empresas públicas e privadas.

CLÍNICA ESCOLA DE FISIOTERAPIA

O comprometimento com a promoção da saúde

da população e a prestação de serviços de qualidade,

promovendo a formação do cidadão, são valores que

tornam o Curso de Fisioterapia uma referência

em atendimentos fisioterapêuticos.

SERVIÇO DE ASSISTÊNCIA INTEGRAL À SAÚDE - SAIS

Em 1992, a Unisul implantou o SAIS – Serviço de As-

sistência Integrada à Saúde, que, por meio de convênio

com a Prefeitura de Tubarão, permite a implantação do

Programa Saúde da Família – PSF - e do Programa de

Agentes Comunitários de Saúde – PACS. Além de uma

maior abrangência no atendimento à comunidade, com

a inserção desses programas, os acadêmicos das áreas

da saúde passaram a vivenciar o Sistema Único de Saú-

de – SUS, orientado pelo PSF-ESF. Os serviços são ofere-

cidos à comunidade universitária e aos moradores dos

bairros Dehon e Morrotes, onde trabalham 35 pessoas

envolvidas - entre enfermeiros, psicólogos, médicos, téc-

nicos, auxiliares, estagiários e agentes comunitários. São

oferecidas consultas médicas, odontológicas, enferma-

gem e práticas naturais (massoterapia, reiki, geoterapia,

colorpuntura e fitoterapia), realização de preventivos

contra o câncer, exames ginecológicos, curativos e imu-

nizações, além do atendimento a grupos terapêuticos

como saúde da mulher, gestantes, diabéticos hiperten-

sos e cuidadores de pacientes acamados.

No Campus da Grande Florianópolis, na Cidade

Universitária Pedra Branca, o SAIS, tem suas atividades

direcionadas para a comunidade acadêmica. O estágio

proporciona a prática para os alunos concluintes. É

o pioneiro no atendimento de práticas integrativas

e complementares, preconizadas pela Organização

Mundial de Saúde e regulamentadas pelo Ministério da

Saúde em 2006. No local, também atuam os acadê-

micos dos Cursos de Medicina, Psicologia, Fisioterapia,

Nutrição e Serviço Social. São oferecidos nesta unidade

procedimentos de enfermagem como administração

de medicamentos (somente com receituário), curativos,

mal-súbitos, desmaios, entre outros.

O SAIS é um serviço fundamental ao desenvolvomen-

to das atividades teóricas e práticas e de estágios

obrigatórios dos Cursos da saúde, além de beneficiar a

comunidade.

50


A Clínica permite o pleno exercício da missão da

Universidade no que tange à construção de uma

sociedade mais humanizada, consolidando a extensão

como um mecanismo integrado e indissociável do

processo do ensino e aprendizagem.

LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS (primeiro laboratório de análises clínicas certificado no

Brasil)

O Laboratório de Análises Clínicas - LAC atende toda a

comunidade, atuando nas mais diversas áreas, e fornece

com segurança os resultados para auxiliar na prevenção,

diagnóstico e monitoramento das doenças.

São 18 profissionais, incluindo farmacêuticos, bioquí-

micos, auxiliares de enfermagem e 38 acadêmicos dos

Cursos de Farmácia e Análises Clínicas que também au-

xiliam os Cursos da Unisul na realização de trabalhos de

conclusão de curso, dissertações e teses que necessitam

de exames laboratoriais, como Medicina, Fisioterapia,

Odontologia e Engenharia Química.

Em Tubarão, os atendimentos são realizados em dois

postos de coleta: um está localizado na própria Unisul

e o outro na Clínica Pró-Vida, no centro da cidade. Por

ano, são em média 26 mil atendimentos a pacientes e

quase 160 mil exames, reflexo de uma boa estrutura

que oferece resultados rápidos e de qualidade, desde o

atendimento ao paciente até a liberação do laudo.

O LAC possui Certificado de Acreditação de Sistema

da Qualidade emitido pela Sociedade Brasileira de

Análises Clínicas há mais de cinco anos. Trabalha em

parceria com grandes laboratórios em todo o País para

oferecer o que há de mais moderno em diagnóstico

laboratorial, realizando os procedimentos dentro das

normas exigidas.

PROGRAMA DE INCLUSÃO DIGITAL O Programa Inclusão Digital tem propiciado acesso

tecnológico aos jovens e adultos das comunidades ca-

rentes. Em 2006, mais de 260 alunos foram beneficiados

pelos projetos que dispõem de oficinas de informática,

aliando tecnologia ao cotidiano, com a abordagem de

No Campus Tubarão, a Clínica Escola e os diversos pro-

jetos de extensão atendem a mais de 300 pacientes por

mês, totalizando 1.200 atendimentos nas diversas áreas

de recuperação e prevenção da Fisioterapia. Para o aten-

dimento gratuito, o Curso disponibiliza 11 professores

e 130 alunos por semestre. Os atendimentos são feitos

diariamente através dos projetos de extensão na Clínica

Escola que conta com uma piscina terapêutica utilizada

para a reabilitação alternativa dos pacientes e com o

Hospital Nossa Senhora da Conceição. No espaço do

Haras de Tubarão, é desenvolvido o projeto de equote-

rapia, um método terapêutico e educacional que utiliza

o cavalo dentro de uma abordagem interdisciplinar

nas áreas de saúde, educação e equitação, buscando o

desenvolvimento biopsicossocial de pessoas portadoras

de deficiência ou de necessidades especiais.

Entre os projetos de extensão realizados pelo Curso

em Tubarão, destacam-se o Caminhar com a Unisul,

Hidropsicomotricidade, Shiatsuterapia, Shantala, Judô

Adaptado para Crianças Especiais, Prevenção de Doen-

ças Crônico-Degenerativas no Ambiente de Trabalho,

Atendimento em Ginecologia e Obstetrícia, Hidroterapia

Aplicada a Pacientes com Doença de Parkinson, dentre

muitos outros.

Para os campi da Grande Florianópolis, a Clínica

de Fisioterapia também possibilita o atendimento

à comunidade interna e externa da Universidade,

contribuindo para a manutenção da saúde, bem-estar

e qualidade de vida das pessoas, família e comunidade.

Os atendimentos de fisioterapia acontecem nas áreas

de ortopedia e traumatologia; ginecologia, obstetrícia

e cardiovascular; pediatria, estética e desportiva;

neurologia, reumatismo e pneumologia.

Destacam-se os projetos: “Reeducação Postural”,

“Halliwick”, “Vovô em Ação”, “Atendimento fisiotera-

pêutico aos atletas do basquete sobre rodas”, “Pronto

Atendimento aos funcionários, alunos e professores da

Unisul”, “Reabilitação em esclerose múltipla”, “Atendi-

mento fisioterapêutico aos atletas da equipe de esporte

da Unisul”, “Gestação Plena”, “Shiatsu”, além de outros

projetos da Fisioterapia em outras localidades, como

CEPON, Hospital Infantil e Hospital de Caridade.

51


Somente na terceira etapa ocorrem os primeiros

atendimentos reais, geralmente com causas familiares.

Na quarta, a ênfase passa a ser jurisdição penal e, na últi-

ma etapa, são realizados simulados em áreas específicas,

como Direito Constitucional, Trabalhista, Empresarial e

Previdenciário. Todos os serviços do Escritório Modelo

contam com a supervisão dos docentes do Curso de

Direito e assistência psicológica e social.

Em Tubarão, por exemplo, com mais de 95 mil

habitantes, são mais de 3 mil atendimentos por ano,

com a participação média de 275 estagiários. Dentre os

serviços prestados na Casa da Cidadania, localizada no

centro da cidade, destacam-se procedimentos jurídicos

pertinentes à dissolução de sociedade de fato, execução

e ação de alimentos, separação judicial e interdição.

Além desses, o Campus de Araranguá conta com 119

estagiários e acrescem à lista de atendimentos a investi-

gação de paternidade e a separação consensual. Muitos

casos são solucionados no próprio Escritório com os

acordos a partir de consultas jurídicas.

Em Palhoça, o Escritório Modelo de Advocacia está

localizado na Ponte do Imaruim e conta com a partici-

pação de 600 acadêmicos. São mais de 1.300 pastas em

andamento e cerca de 150 consultas jurídicas realizadas,

sendo que 95% desse índice referem-se a ações de

questão familiar. As famílias atendidas não devem ter

rendimento mensal superior a três salários mínimos.

Além da gratuidade, a média de quatro meses para

resolução dos processos é outro diferencial para aqueles

que buscam os serviços do Escritório Modelo, onde os

atendimentos aumentam a cada ano.

AÇÕES ESTRATÉGICAS DE EXTENSÃO

Desenvolvemos também uma série de projetos

não-convencionais ligados diretamente à estratégia

da Unisul, para construir novas parcerias, para absorver

conhecimentos e para concretizar realizações que,

sozinhos, não teríamos a capacidade de executar.

Dentre esses projetos, estão:

• Delphi de Turismo e Delphi da Moda de Santa

Catarina: dois projetos realizados em parceria com o

temas como drogas, doenças sexualmente transmissí-

veis, entre outros, que despertam o interesse e contri-

buem para uma formação cidadã.

Com as parcerias do Executivo Municipal de Tubarão,

o Centro de Internamento Provisório - CIP, o Comitê para

Democratização da Informática em Santa Catarina (CDI/

SC) e dos Cursos da Unisul como Psicologia, Sistemas de

Informação, Ciências da Computação, Tecnologia em Re-

des e Geografia, o Inclusão Digital também atende aos

alunos que fazem parte das ações desenvolvidas pela

Prefeitura, com os programas “Adolescente Responsável”

e “Desafio Jovem”, que trabalham com jovens infratores

retidos no CIP e os dependentes químicos. Além de

atender os alunos do projeto de extensão Amigos da

Saúde Mental, desenvolvido pela Unisul, e das escolas

públicas municipais, como Fábio Silva, João Teixeira

Nunes e São Judas Tadeu.

Participam do Inclusão Digital 65 acadêmicos que

atuam voluntariamente como educadores, e dois pro-

fessores que coordenam e supervisionam os trabalhos.

O programa é uma experiência real fora da sala de

aula que, por intermédio do contato com a comunida-

de, possibilita aos acadêmicos um crescimento social e

responsável.

O público alvo é composto de crianças, adolescentes,

adultos e de idosos carentes, portadores de necesidades

especiais e entidades assistenciais e de ensino definidas

pelo Poder Público Local.

ESCRITÓRIO MODELO DE ADVOCACIA

Ao prestar serviços gratuitos à comunidade e oferecer

condições adequadas para o estágio dos futuros

advogados, o Escritório Modelo de Advocacia dispõe

de unidades instaladas nos Campi de Tubarão, Araran-

guá e Grande Florianópolis, numa parceria com

Prefeituras e importantes instituições do Direito, como o

Tribunal de Justiça do Estado e a Ordem dos Advogados

do Brasil - OAB.

No Escritório, o acadêmico necessita cumprir algumas

etapas. A primeira delas é a prática jurídica como

continuação dos estudos vistos em sala de aula. Em

seguida, inicia-se um treinamento com simulações.

52


Governo do Estado de Santa Catarina e a S3.Studium

(empresa do sociólogo italiano Domenico De Masi).

Delphi é um método de prospecção de tendências pelo

qual reunimos especialistas reconhecidos em suas áreas

e buscamos identificar o futuro previsível para a área em

estudo. Com seus resultados, definem-se políticas pú-

blicas, ações empresariais e linhas de pesquisa voltadas

para reforçar ou atenuar as tendências observadas.

Os dois estudos resultaram em seminários de grande

presença de público e produziram documentos que

servem de referência para dois setores de suma impor-

tância dentro da economia catarinense.

• Revista NEXT Brasil – Instrumentos para a Inova-

ção: também uma parceria com a S3. Studium e com

o Governo do Estado de Santa Catarina, a Revista NEXT

– anteriormente publicada no Rio de Janeiro – traz para

Santa Catarina a discussão sobre conceitos e instrumen-

tos para a inovação na sociedade pós-industrial, cuja

relevância se tornou ainda mais evidente após a recente

crise que abalou os mercados do mundo inteiro. O

objetivo da revista é ser uma das leituras de referência

na formação intelectual dos novos gestores brasileiros.

• Neurotech Cluster: certamente a mais ambiciosa

de todas as iniciativas de extensão da Unisul. O propó-

sito do Neurotech Cluster é estabelecer um conjunto

de empreendimentos ou um “cluster” de excelência e

inovação científico-tecnológica capazes de atrair inves-

timentos privados científico-tecnológicos de médias e

grandes empresas nacionais e internacionais, associados

a grandes projetos educacionais, treinamento profissio-

nal e de atendimento médico voltados para a inclusão

da mulher e da criança.

O Neurotech Cluster irá possuir três módulos interde-

pendentes que visam estimular, articular e desenvolver

iniciativas voltadas para as áreas de empresas, saúde e

educação:

• Empresas – este segmento do cluster visa promover

a atração, desenvolvimento e instalação de empresas

de tecnologia no setor de neurotecnologia. O objetivo

é estabelecer o primeiro cluster industrial médico no

mundo voltado tanto para a produção e comercialização

de produtos neurotecnológicos, para o Brasil e para o

exterior, bem como para a prestação de serviços médi-

cos e de pesquisa clínica voltadas às áreas de neuroi-

magem, neurocirurgia, neurologia e neuroreabilitação.

Para tanto, deve-se contar com a implantação inicial de

quatro empresas do setor:

- Aurora Neurodevices Inc., uma empresa americana

voltada para o desenvolvimento de novas tecnologias

e equipamentos para a monitoração, tratamento e

reabilitação de pacientes neurológicos.

- Neuroservices Inc., uma “contract research

organization” (CRO) voltada para a planificação, gestão

e execução de contratos internacionais de pesquisa

neurológica básica e clínica.

- Knowledge Archipelago Brasil, uma empresa de

consultoria científica voltada à confecção e gestão de

projetos científicos.

Além disso, também deverá ser estimulada fortemen-

te a geração de novas empresas a partir de pesquisas já

realizadas atualmente no segmento de neurotecnologia

bem como a partir das novas atividades de P&D a serem

realizadas logo que o Cluster comece a operar. Essas

empresas nascentes certamente contarão com o apoio

das diversas incubadoras de empresas existentes na

região.

• Saúde – este segmento visa à implantação de projetos

e equipamentos voltados para o atendimento a pacien-

tes e para a realização de pesquisa médica na área.

O Neurotech Cluster poderá abrigar o primeiro hospital

brasileiro especializado em procedimentos de neuroi-

magem, no tratamento neurocirúrgico de tumores cere-

brais, bem como constituir-se num centro de referência

regional, nacional e internacional na área de pesquisa

clínica em neurológica e neuroreabilitação. O hospital

poderá suprir toda a demanda do Estado de Santa

Catarina, de outros Estados do sul do Brasil, bem como

prestar serviços a pacientes de outros países oriundos

da América do Sul.

• Educação – esse foco empresarial, único no País, seria

complementado pela criação de um programa social fo-

cado num projeto de educação científica infanto-juvenil

53


atual técnico da equipe), além de José Roberto Gui-

marães (campeão olímpico com a Seleção Masculina,

em Barcelona/1992, e com a Seleção Feminina, em

Pequim/2008).

Jogadores de outros países também tiveram passa-

gem marcante pela equipe, como os argentinos Carlos

Weber e Marco Milinkovic, o cubano Alain Roca

e o norte-americano Jeffrey Ptak.

Em janeiro de 2009, o Prof. Gerson Luiz Joner da

Silveira recebeu a Comanda do Mérito Esportivo SC,

um reconhecimento do Governo do Estado às ações da

Unisul nos Esportes.

Os projetos esportivos que merecem destaque são:

PROGRAMA INSTITUCIONAL UNIVERSIDADE DO ESPORTE

Foi concebido para atuar em parceria com os cursos

de graduação da Universidade e o Unisul Esporte Clube,

para viabilizar a formação integral do ser humano, por

meio da educação, saúde, cultura e esporte, potencia-

lizando talentos e estimulando o indivíduo cidadão em

busca da qualidade de vida e da sua realização.

O projeto elaborado pela Universidade contém

propostas político-pedagógicas baseadas no Projeto

Pedagógico Institucional da Unisul, para o desenvolvi-

mento do esporte formativo e de lazer, com base em

princípios de participação, cooperação e ludicidade e

prevê uma ligação com o esporte de rendimento, em

que a conquista de resultados é o maior objetivo.

O Programa sustenta-se nas linhas básicas de atuação

da Unisul, que direcionam todas as ações da Universida-

de para ensino, pesquisa, extensão, na infraestrutura já

existente nos campi, no potencial humano e na experi-

ência acumulada, aliando teoria e prática, pelas equipes

de rendimento em competições oficiais no Estado e no

Brasil, escolas de esporte, equipes de esporte universitá-

rio e esporte de participação.

Baseado em atividades voltadas para a comunida-

de universitária em especial, o programa objetiva a

integração dos alunos dos diversos cursos e campi da

Universidade, por meio de uma programação constante

que beneficiaria um grande número de crianças entre

7-17 anos. Essa iniciativa visa à implantação de projetos

e programas voltados ao desenvolvimento de ações

educacionais para atendimento à comunidade e forma-

ção infanto-juvenil, ao desenvolvimento de práticas

pedagógicas, conteúdos específicos na área de ciência

e outras metodologias e competências que possam

ser disseminadas para todo o Estado de Santa Catarina

e para o Brasil, promovendo a difusão da ciência e a

educação de crianças e jovens.

O desenvolvimento dessas iniciativas deve ocorrer

de forma articulada na região da Grande Florianópolis,

especialmente no contexto dos empreendimentos

Cidade Pedra Branca e Sapiens Parque.

• Projeto de Viticultura e Enologia: pensando no

desenvolvimento social e econômico do Sul do Estado

de Santa Catarina, a Unisul, pelo acordo de coope-

ração técnica com a região do Vêneto, na Itália, mais

especificamente participando do projeto de Formação

do Turismo Enogastronômico - FORTE - que envolve

Universidades como a Unoesc e a URI/Erexim-RS, vem

trabalhando há quatro anos na adaptação de variedades

européias de uvas viníferas no Sul de Santa Catarina.

Os vinhedos experimentais estão sendo desenvolvidos

nas cidades de Urussanga, Tubarão e Braço do Norte.

Em Urussanga e Tubarão, estão implantados, a partir de

parcerias, em propriedades de produtores de vinho. Já

em Braço do Norte, o vinhedo fica na área experimental

da Unisul, na mesma cidade.

ESPORTE NA UNISUL

Numa Universidade como a Unisul, que propõe a for-

mação integral da pessoa, o esporte não poderia faltar,

em todas as suas dimensões.

O envolvimento da Unisul com o esporte de alto

rendimento iniciou-se em 1999, com a formação do vi-

torioso time de vôlei, pelo qual passaram estrelas como

Renan Dal Zotto, André Heller, Marcelinho, Ricardinho,

Paulinho, Kid, Giovane Gávio (bicampeão olímpico e

ESPORTE E CULTURA

54


Todas essas empresas privadas e públicas proporcionam

a participação da equipe em competições nacionais e

internacionais.

FUTSAL

O projeto de Futsal da Universidade teve seu início

em 2001, em Florianópolis, em parceria com o Colegial,

do Colégio Catarinense, ficando entre as 4 melhores

do Estado. No ano seguinte, não conseguindo fechar

com parceiros na Capital, a Universidade procurou

na região de Tubarão parceiros para o projeto, porém

não teve êxito. No ano seguinte, é criada a Gerência

de Esportes, um projeto do DCE, que conseguiu com a

Reitoria 16 bolsas para os atletas integrantes da equipe,

iniciando o processo de revelação de valores da terra,

tornando-se vice-campeã da Taça Colombo de Futsal,

no mesmo ano.

No ano seguinte, em parceria com a Prefeitura de

Tubarão, formou-se um time que representou a cidade

nos Jogos Abertos de Santa Catarina. Integrando alguns

atletas profissionais na equipe, o Futsal da Unisul fechou

parceria com a Penalty, ingressando na divisão de elite

da modalidade em nível estadual.

Em 2008, com uma completa reestruturação no

comando da equipe, a Unisul teve sucesso na Liga

nacional e um destaque entre as 10 melhores equipes

do Brasil.

UNISUL ESPORTE CLUBE

Em julho de 1999, foi fundado o UNISUL ESPORTE

CLUBE, entidade jurídica independente, que recebe pa-

trocínio da Universidadee administra profissionalmente

as atividades esportivas, captando recursos e gerencian-

do equipes de alto rendimento. Por Intermédio desse

clube, a Unisul mantém uma equipe de voleibol criada

no mesmo ano em que foi fundado e uma de futsal que

se iniciou no ano de 2001, que disputam a Superliga e a

Liga Nacional respectivamente, ambas colocadas

entre as principais equipes do País. Em Abril de 2002, foi

fundada a Escola de Esporte e, em abril de 2008, iniciou-

se o projeto Natação.

e tecnicamente organizada de eventos competitivos,

ou de lazer, notadamente aqueles desenvolvidos de

forma coletiva. O programa também apoia e incentiva

o esporte na comunidade externa, realizando eventos

esportivos abertos nos vários Municípios em que atua.

Para isso, busca parcerias com órgãos públicos e priva-

dos com atuação na área. Em parceria com a iniciativa

privada mantém a Escolinha Unisul de Futebol de Cam-

po, além de realizar convênios com clubes e academias

para a oferta de benefícios aos seus alunos e professores.

O Programa interage ainda com as atividades de esporte

do colégio de ensino fundamental e médio da Unisul,

Colégio Dehon, apoiando atividades de base como

escolinhas internas e equipes de basquete.

Por esse programa os alunos-atletas da universidade

têm a possibilidade de obter a bolsa de estudos ofere-

cida pelo Programa Unisul de Incentivo ao Esporte. O

benefício foi criado para oferecer bolsa de estudos aos

estudantes que sejam destaque em modalidades espor-

tivas, olímpicas ou não, em ranking regional, estadual ou

nacional.

VÔLEI

O projeto de vôlei da Unisul foi criado em 1999, a partir

da parceria com a Olympikus, que transferiu sua equipe

para Florianópolis. Resgatava, naquele momento, o vôlei

de alto rendimento para Santa Catarina, representando

o Estado nas principais competições nacionais como a

Superliga Masculina, Supercopa e Grand Prix. Somente

em maio de 2000, é fundado, por estatuto devidamente

registrado em cartório, o Unisul Esporte Clube. Quem

coordenava o projeto era o ex-atleta de voleibol Renan

Dal Zotto, considerado o melhor jogador de vôlei do

século XX do Brasil, em 2001.

Nesse período, alguns dos principais atletas brasileiros

e hoje na Seleção Brasileira representaram a Unisul. Foi

o caso do meio de rede André Heller, os levantadores

Marcelinho, Bruninho e Ricardinho e o ponteiro Ander-

son. Atualmente o time de vôlei da Unisul tem como

patrocinadores Tigre, Braskem, Prefeitura Municipal de

Joinville, Governo do Estado de Santa Catarina, Agemed,

A2C e Unidas Rent a Car, e Asics como marca esportiva.

55


COMPLEXO AQUÁTICO NA GRANDE FLORIANÓPOLIS

O complexo aquático, um dos mais completos do Bra-

sil, foi inaugurado em 2007 com o apoio do Ministério

do Esporte e do Governo do Estado de Santa Catarina,

com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento

do esporte de alto rendimento e de projetos sociais. Em

pouco tempo, a Unisul já atende centenas de crianças

e jovens em aulas e treinamentos, e atletas de todo o

Brasil utilizam suas piscinas para treinamentos.

Além da piscina olímpica, o complexo possui piscina

de saltos, salas de dança (ginástica), piscina adaptada,

áreas de saltos (iniciação), salas de lutas e vestiários,

entre outros espaços destinados ao desporto.

CULTURA NA UNISUL

O compromisso da Unisul com a cultura é antigo

e permanente. Nesses oito anos, tivemos a oportunida-

de de manter eventos tradicionais e criar outros novos,

de maneira a levar às comunidades de todos

os nossos Campi o convívio com a cultura que, a exem-

plo do esporte, consideramos indispensáveis à formação

integral da pessoa.

A Universidade desenvolve um importante papel

na produção e promoção da cultura nas comunidades

onde atua, oferecendo diversas atividades como teatro,

dança, música e artes plásticas e visuais.

A seguir listamos as principais iniciativas e projetos

que se destacaram na área de cultura entre 2001- 2009:

• Espaço Integrado de Artes - EIA: Grupo de Tea-

tro Unisul, Companhia de dança, Coral Universi-

tário

• Programa Unisul Cultural - Grande Florianópolis

• Fórum Nacional de Cultura

• Unisul Contexto

• Unidança

• Uniluz

• Uniculta

• Unicena - I Festival de Teatro Estudantil e Uni-

versitário da Unisul

• Orquestra de Câmara Unisul (em execução)

• Semana Nacional de Museus

• Show Amor em Canção

• Cantart

• Projeto “Encontros: Arte Contemporânea”

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57


O DESENVOLVIMENTOHUMANO E PROFISSIONAL

PARTE IV

58


Os desafios envolvidos na Visão da Unisul são

imensos: a transformação dos currículos de cursos em

currículos de vida é, verdadeiramente, uma mudança de

paradigma; o reconhecimento de que a Internet deixou

de ser uma ferramenta do ensino e da pesquisa, trans-

formando-se em parte da infraestrutura indispensável à

educação superior, traz na sua esteira uma necessidade

de repensar papéis, responsabilidades e processos que,

de tão duradouros, pareciam dogmas; a virtualização da

Universidade elimina fronteiras temporais, geográficas e

sociais, ao mesmo tempo em que nos obriga a compre-

01 PANORAMA DO DESENVOLVIMENTO HUMANO E PROFISSIONAL

“Comprometa-se com atingir o sucesso e não permita que a paixão o abandone; compartilhe o

sucesso com aqueles que ajudaram você; motive-se e motive os outros a perseguir seus sonhos;

comunique-se com as pessoas e mostre interesse por elas; valorize e reconheça os esforços das

pessoas e os resultados obtidos; celebre suas conquistas e também as dos outros; escute as pessoas

e aprenda com suas idéias; supere as expectativas das pessoas fixando padrões cada vez mais altos;

controle suas despesas e economize em prol da prosperidade; nade contra a corrente, seja diferente

e desafie o status quo.”

Sam Walton

ender e proteger nossa identidade; o recebimento de

contingentes de alunos de formação cada vez mais he-

terogênea impõe aos mestres a obrigação de conviver

com a diversidade. A lista de conseqüências do caminho

que escolhemos – ou, em parte, fomos obrigados a

escolher – é longa e complexa.

Sob o ponto de vista das carreiras acadêmicas, houve

nítida expansão lateral do perfil profissional: embora

tenham sido sempre também facilitadores do apren-

dizado, hoje os docentes se tornaram acima de tudo

facilitadores, numa mudança de escala que transforma


59


a própria função; cabe a eles ainda um papel chave na

gestão do relacionamento com os alunos e, dessa forma,

passam a atuar no processo maior de marketing da

Universidade; a interdisciplinaridade força um relaciona-

mento horizontal que amplia o escopo de atuação dos

professores; a tecnologia na sala de aula, em casa e no

mundo modifica o próprio processo ensino-aprendiza-

gem.

Sob o ponto de vista das carreiras de coordenação,

é inevitável enfrentar as ameaças impostas pela con-

corrência, como a obrigação de criar um portfólio de

ofertas educacionais que seja atraente tanto acadêmica

quanto comercialmente; buscar e negociar verbas de

pesquisa; assegurar que os projetos sejam cumpridos

no prazo, dentro do custo e com a qualidade prevista;

administrar equipes cada vez mais individualistas – uma

característica dos nossos tempos – e incorporar um

estilo de liderança que as faça trabalhar com sinergia

e prazer. Coordenar deixou de ser apenas uma especiali-

dade técnica e acadêmica.

Sob o ponto de vista das carreiras de gestão, conciliar

as práticas executivas de mercado com a vida universitá-

ria é um empreendimento tão fascinante quanto difícil;

alocar recursos num mundo voltado para resultados

trimestrais e viver, ao mesmo tempo, num ambiente em

que os resultados só aparecem no médio e no longo

prazos, exige habilidades de equilibrista; transformar

a área financeira e administrativa em aliada da acade-

mia, em suporte à Missão da Universidade,

mesmo quando isso representa negar pleitos, é um

aprendizado cotidiano.

Entretanto, a soma de tudo isso é que irá criar o

ambiente humano e profissional indispensável para a

construção de uma Unisul que se torna, progressiva-

mente, uma provedora global do conhecimento e uma

opção consciente de vida para nossos colaboradores e

alunos.

Nada mais simbólico desse compromisso do que

a criação, em 2007, de nossa primeira cátedra, Unisul

Participação e Solidariedade, que mira a formação de

cidadãos conscientes e globais. É um centro de estudos

movido pelo espírito de cooperação mundial, com o

propósito de desenvolver não somente uma Universida-

de mais solidária e humana, mas uma humanidade mais

justa, conforme os princípios expostos em Participação

& Solidariedade – A revolução do Terceiro Milênio II,

obra do Prof. Osvaldo Della Giustina, patrono da Cátedra.

Na Cátedra Unisul Participação e Solidariedade,

a pluralidade de propostas, de estudos e debates

inspirará a todos, contribuindo para o nascimento da

sociedade humanizada e da universidade harmonizada

com a complexidade, na qual os avanços da ciência e

da tecnologia beneficiam o planeta e a raça humana,

em contexto de paz e de respeito à diversidade que

sustenta todo ser vivo. Trata-se de um instrumento

transversal dentro da Universidade, orientada para

pesquisar, debater e difundir temas específicos de inte-

resse de todos, independentemente de cursos, funções

ou outros segmentos da vida universitária. O Conselho

Superior compõe-se de nomes nacionais de prestígio,

relacionados a seguir:

• Gerson Luiz Joner da Silveira – Reitor da Unisul

e Presidente do Conselho Superior da Cátedra;

• Benno Sander;

• Evaristo Debiasi;

• Fábio Régio Bento;

• Fernando Barcellos Ximenes;

• Francisco Menna Barreto Reis;

• Heitor Gurgulino de Souza;

•Henrique Brandão Cavalcante;

•Miguel Popoaski;

•Zilda Arns Neumann.

60


61


02 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

A profissionalização da gestão de pessoas teve sua

origem na mudança gerencial, técnica e cultural implíci-

ta na Visão de futuro da Unisul. Os processos e métodos

de gestão, as competências e a cultura organizacional

existentes não seriam suficientes para permitir a trans-

formação que pretendíamos e, feito o diagnóstico,

passou-se à ação.

Na dimensão da estrutura, em 2001, foi criada a

Assessoria de Desenvolvimento Humano e Profissional,

com intuito de institucionalizar a importância dada pela

Universidade às pessoas que a compõem. A Assessoria

passou a atuar de modo descentralizado, multicampi,

com as estratégias centrais irradiando da cidade de

Tubarão. Por ela ou com sua interveniência, foram des-

lanchadas várias frentes dentro da Universidade.

Na dimensão dos processos, procuramos dotar a

Unisul de instrumentos consensuais das melhores orga-

nizações. Chegamos a investir em visitas (benchmarks) a

uma diversidade de empresas públicas e privadas, com

o objetivo de trocar experiências em RH e outros setores

e, numa atitude ousada, inscrevemo-nos e participamos

do processo de avaliação do Concurso “As Melhores

Empresas para se trabalhar no Brasil”, da Revista Exame-

Você S.A., em 2007 , tendo recebido importantes feedba-

cks em uma diversidade de indicadores profissionais

em Gestão de Pessoas para nosso aprimoramento. Essa

visão da importância de se estabelecer processos trans-

parentes e bem definidos gerou, entre 2001-2009:

• um Plano de Cargos e Salários (2005) que,

após intenso envolvimento com a comunidade,

62


colaboradores, com a implantação de recursos de auto-

atendimento equivalentes aos dos bancos on-line, têm

impacto positivo e evidente sobre a qualidade da nossa

vida profissional na Unisul.

O portal MinhaUnisul Colaborador disponibilizou

num só lugar os seguintes itens: Alocação; Avaliação de

Desempenho; Benefícios; Processo Seletivo; Quadro de

Lotação; Suporte para dúvidas; Acesso a e-mail; Folha de

Pagamento; Aviso de Férias; Avaliação do Contrato de

Tempo Determinado; SESMT – Serviço de Segurança e

Saúde no Trabalho; Suporte para dúvidas; CIPA –

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

Na dimensão de pessoas, a Unisul criou ritos de

passagem, premiando funcionários por aposentadoria e

por tempo de serviço, realizando anualmente cerimônia

de entrega de reconhecimento a funcionários que com-

pletam 15, 25 e 30 anos de Universidade. Primou pela

saúde e bem-estar dos seus colaboradores, recontratan-

do o plano de saúde institucional para os colaboradores,

a UNIMED; remodelou sua Previdência Privada UniPrev,

que se tornou PrevUnisul, a qual oferece um instru-

mento de planejamento financeiro e tranqüilidade

para nossos funcionários e suas famílias, mesmo após a

saída do profissional da Unisul. Apesar de ainda pouco

perceptível no dia-a-dia, a PrevUnisul é um componente

da maior relevância dentro do ambiente de trabalho

e convivência que estamos criando. Como entidade

fechada de previdência complementar, que tem por

objetivo administrar planos de benefícios instituídos

por universidades, empresas, associações ou entidades

de classe, foi criada em 2005 pela Unisul para adminis-

trar, num primeiro momento, um plano de benefícios

para seus empregados, bem mais vantajoso do que

os oferecidos pelo mercado, com taxas mais baratas,

permitindo a participação dos associados na gestão

do plano. Ainda como demonstração do comprome-

timento com esse espírito de relacionamento com os

colaboradores da Unisul, esta gestão adquiriu e cedeu

para uso as atuais instalações da ACREF, Associação dos

Funcionários da Unisul, permitindo, depois de mais de

40 anos, a criação e consolidação de um espaço para a

lançou as bases da equalização profissional e de

uma progressão mais transparente de carreira;

• o Quadro de Lotação Administrativo

(2005/2006), que gera melhor distribuição da

força de trabalho e evita a ocorrência de ocio-

sidade em determinados setores e dispêndio

desnecessário de recursos financeiros em detri-

mento de eventual sobrecarga de outros;

• a Avaliação de Desempenho (2008), instrumen-

to complementar ao Plano de Cargos e Salários

que sistematizou critérios para o crescimento

profissional na Unisul, tornando mais transparen-

te as características desejadas por nossos

colaboradores e impelindo na cultura organi-

zacional o trabalho por metas. O Sistema de

Avaliação de Desempenho é direcionado a todos

os empregados Administrativos, Docentes e Dire-

tivos da Unisul e o processo foi disponibilizado

pelo portal MinhaUnisul, facilitando e proporcio-

nando mais comodidade aos envolvidos;

• o Processo sistematizado de Recrutamento e

Seleção, que passou a ser feito com maior cui-

dado, profissionalismo e transparência, selecio-

nando a partir de critérios de competência e

impessoalidade;

• o Programa de capacitação docente, ciclo virtu-

oso da academia, que contabilizou mais de 5.089

docentes capacitados ao longo desses oito anos.

Na dimensão de sistemas, enfrentávamos uma

grande defasagem que nos obrigou a investir e alocar

recursos humanos significativos para que os proces-

sos contassem com o devido suporte tecnológico: o

Portal MinhaUnisul Colaborador se assenta numa nova

infraestrutura construída a partir de então, assim como

o software PeopleSoft de gestão acadêmica, que veio

resolver um dos problemas mais graves que enfrentá-

vamos na gestão, ou seja, a integração da alocação de

docentes em conjunto com o software de gestão de

RH - Senior. A significativa redução da burocracia e da

variabilidade dos procedimentos que envolvem nossos

63


realização de atividades recreativas e de integração dos

funcionários em Tubarão.

Cuidar da aprendizagem e atualização dos nossos

colaboradores fez parte dos nossos planos. Por inter-

médio de um convênio firmado entre a nossa UBS e a

Fundação Dom Cabral (instituição líder na formação de

executivos no Brasil, parceira local do INSEAD), criamos

um curso de Especialização e Formação de Líderes

Gestores. Professores e funcionários concluíram o Curso

IGLU – Instituto de Gestão e Liderança Universitárias, da

OUI, estagiando em várias universidades das Américas.

Todos os trabalhos de conclusão dos alunos do IGLU

foram “projetos de intervenção” que enriqueceram tanto

a vida dos nossos profissionais quanto da Unisul como

instituição, pois nessas oportunidades valiosas de apren-

dizado foram levantados e discutidos inúmeros casos

práticos da Universidade, da área jurídica à administrati-

va, da área de comunicação à mudança de cultura.

Aliás, sobre a cultura organizacional, esta gestão

muito procurou trabalhar, sabendo que a mudança

é lenta, incerta, ingerenciável. Muito mais do que de

programas e planos de ação, ela depende de atitude e

de liderança. Foi o que fizemos primeiro, com muitas

horas de reuniões e debates no nível da Reitoria, depois

entre as Assessorias, nos Encontros de Gestores, evento

que foi um marco em 2004 e que aconteceu em 2005,

2006 e 2008, e no ambiente acadêmico. Buscamos gerar

consenso entre os dirigentes, de maneira que, em cada

diálogo, em cada direção transmitida às suas equipes,

enviassem uma mensagem coerente e consistente

sobre as perspectivas e os caminhos da Unisul.

E que mudança de cultura seria essa? A cultura da

corresponsabilidade, da integração, da complementari-

dade, do trabalho em equipe; acrescida do comprome-

timento com um futuro traçado em conjunto, planejado

e gerenciado de acordo com metas claras; apoiada pela

consciência de que o interesse individual muitas vezes

deveria ser sobreposto pelo interesse maior da Univer-

sidade, tal como expresso em nossa Visão dos próximos

40 anos; sustentada, cada vez mais, por projetos estraté-

gicos com começo, meio e fim, conhecidos e passíveis

de monitoramento, marcados pela transpa-rência,

inclusive pelo uso da ferramenta WebProject; reforçada

pela escolha de fazer de colaboradores da Unisul nossos

próprios consultores em termos de análise, diagnóstico

e proposição de soluções para as questões mais relevan-

tes da Universidade; balizada pela obrigação de ter um

foco claro, evitando dispersar esforços e investimentos.

O trabalho em equipe sempre foi uma característica

da vida acadêmica, mas nós quisemos dar um passo

adiante. Mais do que equipes, seremos equipes de

alto desempenho: pequenos grupos de pessoas com

objetivos, métodos de trabalho e valores comuns,

comprometidos com resultados pelos quais se sintam

mutuamente responsáveis. Isso implicou preservar a

tendência natural do trabalho em grupo que percorre a

Academia, acrescendo a ele uma dimensão de produ-

tividade, urgência, coordenação e busca de resultados

que caracterizam o mundo moderno. Implicou ainda a

priorização do que é essencial, uma vez que no essen-

cial o consenso pode ser obtido rapidamente, enquanto

no que é apenas importante ou desejável se esconde

a semente do desperdício e da inação. Isso tudo se

materializou,sim, na execução de mais de 36 Projetos

estratégicos em 2007 e 2008, quando uma diversidade

de pequenos grupos foi formada na Unisul com metas

pré-definidas e os colaboradores se tornaram “consulto-

res” da Universidade, gerando uma série de resultados

como o desenvolvimento do modelo de educação per-

manente, a definição das áreas de foco, a identificação

das competências essenciais e a elaboração do plano

de internacionalização da Unisul.

Ao final de nossa gestão, um dos maiores legados

foi a elaboração de políticas para o desenvolvimento

humano e profissional, resultantes de um Projeto Estra-

tégico. Com elas, demos um importante passo para que

esses conceitos começassem a ser incorporados

aos processos da Unisul. As seguintes Políticas foram

aprovadas em janeiro de 2008:

• atrair, identificar, manter, desenvolver e reter pessoas

64


entusiasmadas pela causa da educação e identificadas

com a missão, visão e valores da Unisul;

• estimular e manter um ambiente de trabalho que

promova a participação, o crescimento das pessoas

por meio de relacionamento respeitoso e solidário, a

valorização da confiança, da lealdade, do profissiona-

lismo e da ética;

• promover ações de educação permanente, estimu-

lando o desenvolvimento das competências pessoal,

profissional e social;

• identificar, estimular e aprimorar as lideranças para a

busca incessante de melhores resultados;

• assegurar a evolução contínua dos processos de

gestão de pessoas, orientado por competências;

• manter sistema de remuneração e benefícios contex-

tualizadas nas boas práticas de Mercado;

• promover e fortalecer a comunicação interna por

meio de sensibilização, conscientização e envolvimento.

A Unisul tem pela frente a tarefa nada desprezível de

transformar essas políticas em diretrizes e as diretrizes

em ações concretas. Em consonância com a filosofia

que as inspira, assegurar que se enraízem nas pessoas,

muito mais do que nos sistemas e procedimentos.

A grande mudança cultural da Unisul estará realizada

no momento em que cada colaborador tiver o interesse

e as condições para, ao se comportar e tomar decisões

no seu nível de alçada, agir de forma natural segundo as

grandes linhas estratégicas da Universidade de acordo

com cada um desses princípios de desenvolvimento

humano e profissional.

Sonhos, dirão alguns..., sim, porque sonhos

são o impulso primeiro das conquistas que

fizeram e fazem a nossa Universidade.

63


O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO

PARTE V

64


Durante o período 2001 – 2009, conceitos e práticas,

como produtividade acadêmica, eficiência, eficácia,

planejamento estratégico, controle de custos, sustenta-

bilidade institucional, melhoria de recursos humanos e

abertura para o mundo (internacionalização) entraram

em nossa ordem do dia. Não por modismo ou por

impulso, mas pela percepção, por parte da Reitoria, de

que sem uma gestão efetiva a Unisul não teria condições

de cumprir seus compromissos com a comunidade, com

o Município, com o Estado e com o próprio Brasil. As

profundas e aceleradas transformações por que passou e

passa o mundo nesta década nos permitem afirmar que,

caso não tivéssemos escolhido este caminho – difícil, o

teor deste relatório seria outro.

A Unisul empreendeu um grande esforço para estar

sintonizada com as melhores práticas da administração,

sem jamais se render a teorias fantasiosas, pretensas “re-

voluções gerenciais” ou soluções milagrosas. A prudência

faz parte dos nossos valores e em nada contradiz o nosso

arrojo.

Como fruto desse posicionamento, institucionalizamos

o Planejamento Estratégico como um exercício contínuo

e coletivo; adotamos o conceito de desburocratizar a

execução de projetos estratégicos, colocando-os dire-

tamente sob a liderança do Reitor, envolvendo nossos

próprios colaboradores no diagnóstico e na superação

dos maiores desafios da Universidade; consolidamos

a cultura de estabelecimento de metas em diversos

01 O PANORAMA DO DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO

níveis da gestão, instalamos programas de controladoria

econômico-financeira, criamos e aplicamos indicadores

de performance dos campi e das capacitações docentes

e técnicas; investimos na especialização e formação de

Líderes Gestores (convênio Unisul Business School com

Fundação Dom Cabral) e ampliamos a parceria com o

IGLU da Organização Universitária Interamericana - OUI;

fizemos a descentralização controlada na administração

central e nos campi, entre muitas outras iniciativas sinto-

nizadas com a Visão 2013.

Para que não restassem dúvidas quanto ao cami-

nho escolhido, definimos e publicamos em 2005 um

conjunto de direcionadores cuja finalidade era explicitar,

comunicar e balizar a atuação da Unisul como um todo

no rumo de seu futuro, quais sejam:

• o aluno como foco essencial;

• educação inovadora, criativa e de qualidade;

• foco em resultados;

• valorização da dimensão humana e profissional;

• fortalecimento dos relacionamentos;

• internacionalização da Universidade;

• gestão inovadora e integrada.

Com isso, na prática, elevamos o status da gestão na

Universidade, retirando-a das funções meramente admi-

nistrativas e fazendo dela um fator decisivo na busca dos

resultados que nos comprometemos a produzir.

65


02 A GESTÃOINSTITUCIONAL

A Gestão Institucional da Unisul, no período de 2001 – 2009, teve três ênfases principais: o planejamento estratégico, a virtualização e a internacionalização.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Embora já houvesse um embrião de planejamento

estratégico a partir de 1993, sua perspectiva era voltada

para dentro, para o questionamento da Missão da Uni-

versidade e tinha características fortemente participati-

vas, tomando por base o modelo de planejamento

das universidades públicas.

Entretanto, desde que a atual Reitoria tomou posse,

tínhamos a consciência de que o mundo da educação –

e o mundo como um todo – havia se transformado de

maneira radical, o que exigiria de nós equilibrar

a visada interna com a visada externa. Compreendemos

também que não detínhamos nem a expertise nem

os instrumentos para planejarmos a Unisul dessa forma.

Vem daí a parceria com a consultoria internacional

PWCC (PriceWaterhouseCoopers Consultores), que

possuía uma unidade especializada na área educacional

e conhecimento das melhores práticas em nível mun-

dial. Entendíamos ainda que a definição da estratégia

deveria ser uma prerrogativa do grupo diretivo, que não

pode abdicar dela por excesso de delegação; esta é uma

responsabilidade inalienável.

Em 2001, foram considerados três aspectos principais:

a Missão, a Visão e os Valores da Universidade já estabe-

lecidos no ciclo anterior; um diagnóstico do ambiente

interno (estrutura, processos, pessoas e tecnologia);

e uma avaliação do ambiente externo (internacional,

nacional, regional e local). A partir dessa análise, foi

então definido o novo posicionamento estratégico

da Unisul e as ações estratégicas para sua implemen-

tação.

Seus resultados foram marcantes na escolha

do posicionamento estratégico a ser seguido, na indica-

ção dos projetos estruturadores da gestão na direção

da ampliação do horizonte de gestão, na determina-

ção do foco e vocação, na identificação dos objetivos

estratégicos e dos projetos decorrentes dessa visão.

Dessa forma, ao construir os fundamentos necessários

para trilhar o caminho, alinhar os projetos e os recursos

disponíveis, era hora de caminhar de forma integrada,

66


sincronizada na direção da descentralização, tanto

administrativa quanto acadêmica, da modernização e

instrumentalização tecnológica e profissional, da trans-

parência e da mobilização da comunidade na direção

de consenso obtido, na otimização dos recursos

humanos, tecnológicos e materiais. Era chegada a hora

da limitação do crescimento geográfico e da concen-

tração da expansão virtual, da evolução da excelência

e qualidade acadêmicas com a valorização da pesquisa

e da busca da sustentabilidade econômico-financeira

dos projetos de extensão. Como veículo de mobilização

nasceu, em 2003, o processo denominado “Unisul em

Movimento”, que buscou comunicar, envolver, motivar e

ter participação das diversas comunidades internas no

processo de internalização das estratégias institucionais.

Conforme previsto, em 2004, haveria uma primeira

revisão e refinamento do planejamento estratégico,

e a Reitoria se sentia já confortável de utilizar os co-

nhecimentos adquiridos com a PWCC para realizar este

novo exercício internamente. A partir daí, começamos

de maneira ordenada a envolver toda a comunidade

na comunicação sistemática da estratégia e na elabora-

ção das ações táticas necessárias para colocá-la em ação.

A partir do Encontro de Gestores foi possível construir

e avaliar o andamento da implementação do processo

de planejamento estratégico.

O passo seguinte foi o desenvolvimento dos Planos

Diretores dos Campi (PDC) e dos Planos Diretores de

Reitoria (PDR’s) que têm como objetivo reunir

o planejamento das diversas Pró-Reitorias e Assessorias

e os projetos institucionais. Reunidos, formam o Plano

Diretor Institucional (PDI), documento que resume

o planejamento estratégico de toda a Universidade,

cujas ações são monitoradas por dois conjuntos de in-

formação: o Painel do Gestor (monitoramento por meio

de informações de gestão, dos cursos à Universidade

como um todo) e o Painel de Projetos e Investimentos

(monitoramento por meio do retorno sobre as ações

e os investimentos planejados).

O passo seguinte foi dado em 2006 - 2007, coincidin-

do com o fim da revisão do planejamento estratégico

e corroborado pelo documento “A Unisul na Perspectiva

dos Próximos 40 Anos”, no qual as diretivas expostas

na Carta-Compromisso eram refinadas, detalhadas

e aprofundadas, servindo como pano de fundo para

o trabalho que então se iniciava.

Nesse período, marcado por uma crise financeira

grave e imprevista, a Reitoria tomou a decisão de,

simultaneamente, enfrentar as questões financeiras e

operacionais decorrentes dela, mas, ao mesmo tempo,

encarar o futuro com seriedade e confiança. A crise

serviu para reforçar nossas convicções, manter o nosso

foco naquilo que era efetivamente essencial e estimular

a criatividade de todos os colaboradores para mais

um passo à frente.

Um dos resultados desse processo foi a atualização

da Visão e melhor explicitação da Missão e Valores, além

de concentrar a atenção na avaliação dos motivadores

da baixa efetividade na realização de projetos estraté-

gicos, que, dessa forma, corroborou uma nova forma

de execução de projetos estratégicos, com as seguintes

características:

• foco no curto prazo com visão de futuro;

• participação direta do reitor;

• objetivos e resultados mensurados

(estabelecimento de metas);

• equipes próprias da Unisul;

• ciclos semestrais de subprojetos;

• gerenciamento profissional dos projetos;

• formação de líderes a partir dos projetos.

A consecução desses projetos sinalizou, tanto para

a Reitoria quanto para a comunidade da Unisul, a nossa

decisão inabalável de realizar esse movimento e permi-

tiu que consolidássemos métodos e procedimentos

que logo se tornarão parte do nosso DNA.

67


MARKETING

A gestão 2001-2009 introduziu uma gestão profissio-

nal de marketing na Universidade. Essa iniciativa capaci-

tou a Unisul a enfrentar um cenário onde o crescimento

acelerado dos anos 90 cedeu lugar a um ambiente

altamente competitivo, utilizando estratégias inovadoras

no mercado de educação superior no Brasil.

A Unisul foi pioneira ao criar uma assessoria

de marketing, ligada diretamente à Reitoria, passando

a ser um benchmarking dentro do setor. A iniciativa

gerou resultados positivos, expressos pelo crescimento

constante do número de alunos, pela conquista

da liderança nos seus mercados de atuação e pela

consolidação de uma imagem nacional para a marca.

A visão aberta da Universidade permitiu que o marke-

ting institucional agregasse, permanentemente, os mais

modernos instrumentos de ativação do mercado para

garantir o crescimento das receitas e a ampliação

dos níveis de satisfação da comunidade acadêmica.

Ao marketing promocional, baseado em premiadas

campanhas de captação de alunos para os processos

seletivos, agregou-se o marketing esportivo, com

o patrocínio de equipes profissionais de voleibol e futsal.

Assim, ao mesmo tempo em que se transformou

no maior anunciante de Santa Catarina entre as universi-

dades, a instituição obteve um retorno espetacular

em mídia espontânea e gratuita, pela exposição

da marca em competições nacionais, que totalizou

mais de R$ 300 milhões nos últimos oito anos.

Outro avanço foi a introdução do marketing

de experiência, com o Programa Unisul.Futuro,

que levou a Universidade para dentro das escolas

por meio de eventos, jogos e palestras e trouxe o futuro

aluno para os campi, para assistir a aulas do curso

desejado e conhecer a estrutura de ensino, pesquisa e

extensão oferecida pela Unisul. O programa já cobre 160

escolas de ensino médio em Santa Catarina e abrange

15.000 vestibulandos, entre os quais estão 90%

dos calouros que ingressam na instituição.

No entanto, o grande diferencial da Unisul é a intro-

dução de estratégias de marketing de relacionamento

que estão transformando cada colaborador em um

profissional de marketing, capaz de participar em algum

momento dos processos de atração, captação, retenção

e fidelização do aluno. Dois grandes projetos coordena-

dos pela assessoria de marketing marcaram a gestão:

1. O PROAT, Programa de Atendimento e Relaciona-

mento com o Aluno, que passou a coordenar de forma

integrada as atividades de matrícula da Universidade,

desde o cadastramento da oferta de cursos e disciplinas

até o faturamento das semestralidades, permitindo

que todas as áreas participem, com transparência

e eficiência, nos processos mais críticos da gestão,

com um foco na melhoria do atendimento ao aluno.

2. O Projeto de Gestão do Relacionamento com

o Aluno, que está implantando ferramentas para gestão

da informação, possibilitando o seu armazenamento,

análise e utilização no contato com os futuros alunos.

O primeiro passo foi a introdução do protocolo online,

pelo qual o aluno passou a registrar as solicitações via

Internet, podendo visualizar todas as etapas do seu

atendimento no Portal MinhaUnisul. Ao mesmo tempo,

todas as informações e interações do aluno estão con-

centradas em um único sistema, permitindo uma visão

360 graus de todo o seu relacionamento com

a universidade. No sistema, são criados perfis, realizadas

segmentações e campanhas de marketing online,

e-mail marketing e telemarketing, de forma personaliza-

da e em tempo real.

A partir dessas iniciativas, o marketing da Unisul está

perseguindo um objetivo mais ambicioso: utilizar tec-

nologia de ponta para substituir o simples atendimento

burocrático, abrindo espaço para que os colaboradores

possam realizar ações de relacionamento com o aluno,

valorizando os aspectos humanos e as soluções indivi-

dualizadas.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

UN 0002-09 NOVO CAMPUS OUTDOOR 2.pdf 26.02.09 17:45:24

68


A gestão 2001-2009 preparou a Unisul para estabe-

lecer vínculos com o futuro aluno desde o momento

em que ele está escolhendo o curso e a universidade,

passando pela sua formação e acompanhando a sua

atuação profissional, com uma diferença: todas

as informações podem ser gerenciadas. Assim, a Asses-

soria de Marketing agregou ao marketing convencional

uma gestão efetiva do relacionamento, tratando o aluno

como indivíduo, buscando a sua fidelização para a

educação continuada ao longo da vida.

De forma complementar e numa iniciativa pioneira

no segmento de educação superior no Brasil, a Unisul

criou, em 2003, a sua unidade de Inteligência Compe-

titiva.

Inicialmente integrada ao marketing e em estreita

relação com a área de planejamento da Universidade,

a unidade de Inteligência Competitiva foi constituída

com o propósito de apoiar o processo de decisão

e formulação estratégica da Unisul, provendo informa-

ções inteligentes e orientando os planos de ação

da Reitoria.

A partir do monitoramento e da análise do ambiente

externo, a unidade de Inteligência Competitiva visa

a identificar, de forma sistemática, estruturada e pró-

ativa, oportunidades e ameaças ambientais relacionadas

às ações e aos movimentos dos concorrentes, tendên-

cias de mercado e cenários futuros para a educação

superior.

O foco central de análise da Inteligência Competitiva

da Unisul concentra-se, principalmente, na organização

e estrutura de competição do setor de ensino superior,

estratégia e cadeia de valor dos competidores, tamanho

de mercado e novos segmentos potenciais, novas

tecnologias e legislação educacional.

Assim sendo, a área de Inteligência Competitiva tem

participado ativamente do processo de planejamento

estratégico institucional e dos campi da Unisul, contri-

buindo para a avaliação e o realinhamento estratégico

do portfólio atual da Universidade, além da prospecção

de novas oportunidades e fontes de inovação para

produtos e serviços.

Ao longo dos últimos anos, a Inteligência Competitiva

também tem prestado importante contribuição ao

processo de formulação das estratégias de marketing,

subsidiando as ações voltadas à atração e captação de

novos alunos.

Mais recentemente, a área de Inteligência Competitiva

da Unisul foi transformada em Assessoria de Inteligência

vinculada diretamente à Reitoria.

COMUNICAÇÃO

A comunicação entre a Unisul e o seu público externo

ganha energia pelo impulso e pela inspiração dos que

nela trabalham, alinhados no desafio de tornar a Insti-

tuição forte, ampla e consolidada. O comprometimento

com a Missão e Valores da Universidade enseja um fluxo

de informação enriquecido pela disposição de cada

um de repassar conteúdo que expresse o valor do

seu curso ou do setor onde atua.

Em meados dos anos 90, a Unisul implantou

o seu primeiro modelo de comunicação, investindo

simultaneamente em assessoria de imprensa e em mar-

keting. A Assessoria de Comunicação alcançou o novo

século tendo construído uma imagem de instituição

de ensino forte e de qualidade.

Em 2005, a Unisul investe em um novo modelo

de comunicação, buscando a integração como forma

de utilizar-se da convergência tecnológica no trabalho

da informação. É implantado o SIC – Sistema Integrado

de Comunicação -, que compreende quatro plataformas

de trabalho: veículos (televisão, rádio e jornais (online e

impresso); Assessoria de Comunicação, Relações Públi-

cas (também responsável pela comunicação interna) e

Divulgação Científica (divulgação e publicação

das atividades científicas). Nos campi, importante setor

de comunicação e relacionamento com os alunos são os

SAIACs - Serviço de Atendimento Integral ao Acadê-

mico, que mantém um registro da vida acadêmica dos

alunos e são fontes de uma série de serviços.

69


A UNISULTV (http://www.unisultv.com.br/) é implan-

tada em 2006 e, em menos de um ano, alcança 24%

de audiência, em razão da estratégia de desenvolver

programas locais e interativos. A Assessoria de Imprensa

busca inovação ao não mais se limitar à produção de

releases, mas, sobretudo, a propor sugestões de maté-

rias sobre fatos que ocorrem nos campi. Assim, a Unisul

alcança, com sucesso, a mídia nacional e fomenta a sua

relação com os veículos regionais. Da mesma forma,

a Divulgação Científica, além da publicação da revista

semestral nascida em 2007, oferece à mídia pautas ela-

boradas com base em pesquisas inéditas, desenvolvidas

pelos laboratórios da Universidade.

O jornal online – UNISULHOJE – inova na interação

com o público acadêmico. Vários blogs convocam

diariamente a comunidade à reflexão e ao exercício da

crítica, enquanto a todo instante são reportados fatos

que ocorrem nos campi. Além disso, há entrevistas com

funcionários, professores, alunos e ex-alunos

e espaços para comentários.

Na área de Relações Públicas, avanços na comunica-

ção interna, com a publicação diária das datas de aniver-

sário de professores, servidores e alunos; da coluna Bom

Dia Unisul, com informações de agenda, cursos etc.,

além da participação na organização de eventos.

Segue o detalhamento de importantes instrumentos

de Comunicação da Unisul.

EDITORA: EXPANSÃO COM QUALIDADE

A Editora da Unisul, ao longo dos seus 23 anos

de existência, tem sido um importante suporte à disse-

minação do conhecimento. Em 2001, passou por uma

reestruturação e redefinição de objetivos, para se tornar

mais ativa, publicando também obras de autores não

vinculados à Instituição. Em 2007, a Unisul contratou

um editor profissional de livros e investiu em parcerias

com órgãos públicos e privados, visando a ampliar o

número de publicações e a melhorar a qualidade das

edições. Em menos de dois anos, foram lançados 15

novos títulos, entre os quais obras de autores consagra-

dos, como Salim Miguel, o mais premiado escritor do

Sul do Brasil.

A Editora deverá, ao longo de 2009, lançar 15 novos

títulos, a maioria produto da própria academia. Assim,

a Editora ganha dimensão no incentivo e registro da

produção científica e do conhecimento intelectual da

comunidade da Unisul.

TV UNISUL: UM CASE DE SUCESSO

A UNISULTV lançou suas primeiras imagens no ar

em 1º de outubro de 2006, investindo somente 5%

dos recursos necessários à sua estruturação. Nesse ano,

a Unisul precavia-se diante de dificuldades impostas

pela diversidade do mercado: financiamentos caros e

redução substancial da demanda de novos alunos.

Com o prazo para a implantação da emissora ven-

cendo, a Unisul optou por uma parceria com a iniciativa

privada. Após uma licitação pública é assinado contrato

com a empresa que responde por toda a infraestru-

tura e gestão técnica da Televisão, além de constituir e

manter as áreas técnicas e de jornalismo.

O sucesso da UNISULTV não está apenas no modelo

de gestão. Ainda no primeiro ano de funcionamen-

to, a emissora já dispunha de cinco horas diárias de

programação local, atingindo 24% de audiência, índice

inédito no Brasil para uma televisão universitária. Hoje,

a UNISULTV tem 23 programas, que ocupam seis horas

em sua grade horária diária.

UNISULFM, UMA NOVA CONQUISTA

A concessão de uma rádio FM, que a Unisul vem

pleiteando desde 1999, foi liberada pelo Ministério das

Comunicações. A sua implantação deverá ser iniciada

tão-logo termine a tramitação da avaliação dos docu-

mentos já encaminhados pela Universidade. Acredita-se

que a emissora estará no ar até o final de 2009, devendo

se diferenciar como uma emissora de qualidade em

jornalismo, debates e programas musicais.

70


TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

No período compreendido entre 2001-2009, a Unisul

passou a ter a Tecnologia de Informação como instru-

mento de aperfeiçoamento da Gestão e para a melhoria

da qualidade de vida dos usuários. Ao construir um

Plano Diretor de TI, definir uma estrutura organizacional

contemporânea, qualificar a equipe técnica e garantir

um fluxo contínuo monitorado e integrado de recursos

para os investimentos previstos, permitiu que, a partir

do aperfeiçoamento do processo, da modernização das

tecnologias aplicadas e do gerenciamento e desenvol-

vimento estruturado dos projetos, a viabilização dos

processos acadêmicos e administrativos passasse a ser

automatizada de forma controlada e transparente, ga-

rantindo ganhos relevantes de produtividade, qualidade

e tempo nas tarefas do dia-a-dia.

A estabilidade, a segurança, a continuidade e a veloci-

dade dos processos informatizados passaram a permitir

que alunos e professores pudessem se dedicar às

atividades fim com mais dedicação e tranquilidade. Os

processos administrativos e financeiros integrados em

um software de gestão corporativa (SAP-ERP) permitem,

ao alcance de um toque, que informações atualizadas

em segundos sejam disponibilizadas para os gestores

de diversos níveis da instituição.

Nos últimos anos, a Unisul implementou diversas

melhorias em seus serviços de telefonia, com uma mo-

dernização ampla dos equipamentos. Houve expressivo

crescimento no número de ramais (eram 1.200 em 2004

e hoje ultrapassam 2.000), com migração progressiva

para um padrão tecnológico baseado em telefonia IP.

Além disso, foi implantado um contact center com o

que existe de mais avançado em tecnologia de resposta

audível, de distribuição automática de chamadas, de

gravação de transações e de integração da telefonia

com sistemas (CTI). A telefonia celular corporativa

também foi integrada à rede de telefonia fixa, com

encaminhamento inteligente de chamadas para fins

de economia. Esses investimentos representaram gran-

de evolução na qualidade de serviços e na redução

de custos, que hoje são 40% menores.

A modernização tecnológica efetuada na infraestrutu-

ra de energia com geradores e no-breaks, no ambiente

de hardware e software, nos equipamentos e serviços

de comunicação permitem hoje em qualquer lugar, a

qualquer hora dentro das instalações da Unisul, com

segurança e velocidade da Internet 2, desenvolver as

atividades administrativas e acadêmicas necessárias do

cotidiano, além da possibilidade de milhões de acessos

mensais pela Internet pelo do nosso Portal, que elimi-

nam, reduzem ou evitam a presença física, permitindo

ganhos de tempo para a comunidade Unisul.

A Universidade, com sua faceta empreendedora,

desenvolveu diversos projetos que hoje são considera-

dos pelo mercado as melhores práticas em instituições

de educação superior do Brasil. Dentre esses projetos,

destacam-se:

71


PROJETO ANO BENEFÍCIOS

Projeto Visão: implantação

do sistema de gestão

administrativa SAP/R3

(principal ERP no mundo

corporativo)

2000 • Integridade de dados entre todos os módulos do ERP.

• Integração dos processos do back-office administrativo da Unisul.

• Implantação de controles administrativos eficazes.

• Informações fidedignas para as operações.

• Informações gerenciais para suporte à decisão.

Projeto Documentar:

implantação de um arquivo

digital e de processos

de Gestão Eletrônica

de Documentos nas áreas

administrativa e acadêmica

2004 • Estruturação e organização dos arquivos físicos.

• Eliminação periódica de grande quantidade de documentos de exigibilidade legal

já prescrita.

• Grande redução do volume de documentos em papel, com digitalização de 20.000

imagens por dia.

• Maior velocidade na recuperação da informação documental.

• Redução da exposição ao risco jurídico decorrente da falta de documentação comprobatória.

• Gestão do ciclo de vida de documentos.

• Aceleração de processos acadêmicos e administrativos críticos.

• Disponibilização da informação documental através da Internet para alunos,

professores e funcionários.

Painel do Gestor:

implantação de um modelo

de gestão por indicadores

de causa e efeito baseado

em Balanced Scorecard

2004 • Institucionalização das informações gerenciais.

• Aprimoramento da capacidade de ação gerencial.

• Desenvolvimento de uma cultura de gestão por resultados.

• Racionalização e integridade dos controles gerenciais, com eliminação de controles paralelos.

Projeto GUIA: implantação

do sistema acadêmico

Peoplesoft/Student

Administration

2005 • Integridade de dados entre todos os módulos do sistema acadêmico.

• Integração dos processos acadêmicos da Unisul.

• Implantação de controles administrativos eficazes.

• Informações fidedignas para as operações acadêmicas.

• Informações gerenciais para suporte à decisão.

• Aceleração de processos acadêmicos críticos, como a matrícula.

• Disponibilização de transações do sistema 100% via Internet, permitindo a realização à

distância de atividades como digitação de diários de classe, matrículas e impressão de boletos.

Projeto MySAP: substituição

do sistema de gestão

administrativa SAP/R3

pelo SAP/ECC6.0

2007 • Implantação das melhores práticas de mercado, contribuindo para a qualidade dos serviços

prestados e a sustentabilidade da Unisul.

• Modernização tecnológica dos sistemas de apoio às operações da Unisul (back-office).

• Processos de apoio às operações integrados ao front-office e entre si.

• Menores custos em suporte e desenvolvimento de software.

• Eliminação de controles paralelos e retrabalho com dados extraídos do ERP.

• Maior vantagem competitiva da Unisul em termos de eficiência operacional dos processos

de suporte.

• Melhores informações para o processo de tomada de decisão.

• Informações confiáveis e atualizadas nos níveis operacional e de gestão.

• Desenvolvimento profissional dos colaboradores envolvidos, aumentando a produtividade

e a eficiência.

• Integração com a nova arquitetura tecnológica da Unisul.

72


Projeto MinhaUnisul 2008 • Processos de negócios eficientes, ágeis e simples.

• Introdução das melhores práticas de controle e gestão.

• Prestação de serviços de qualidade aos alunos, professores, colaboradores e comunidade.

• Disponibilização de uma Intranet com capacidade que suporte o crescimento e novos

negócios.

• Facilidade para a captação de alunos e futuros alunos.

• Implementação de controles otimizados de segurança no acesso aos sistemas corporativos.

• Padronização das tecnologias utilizadas na UNISUL.

• Aprimoramento da excelência e a qualidade percebida pela comunidade acadêmica.

• Garantia da consistência de dados e informações confiáveis e oportunas, que atendam

interesses dos usuários internos e externos.

Projeto CRM 2008 • Utilização de grande quantidade de dados do sistema acadêmico em ações direcionadas

de marketing.

• Oferta de um modelo integrado e automatizado de processos que potencializa

o relacionamento da Unisul com alunos, egressos, pais/responsáveis e mercado em geral.

• Desenvolvimento de uma relação cliente/prestador de serviço entre a Unisul e seu mercado,

cultivando esta relação através do tempo para garantir retorno a longo prazo.

• Aproveitamento dos inúmeros pontos e oportunidades de contato em todo o ciclo de vida

do aluno, desde sua condição de prospect até a condição de egresso, identificando, atraindo,

captando e mantendo o vínculo dos mesmos com a instituição.

Projeto Wi-Fi: implantação

da maior rede local sem fio

do Brasil e a segunda no

mundo usando tecnologia

wireless Siemens

2008 • Disponibilização de conectividade à rede corporativa e à Internet em 95% das salas de aula,

laboratórios, bibliotecas e áreas administrativas da Unisul (100% até o fim de 2009).

Projeto RNP-2: implantação

de conexão por fibra óptica

à Rede Nacional de Ensino

e Pesquisa (RNP2) nos campi

da Grande Florianópolis

2008 Disponibilização de conexão à Internet em banda larga (1Gbps) no campus, viabilizando

atividades avançadas de ensino, pesquisa e extensão.

73


ESTRUTURA INSTITUCIONAL

De maneira a fazer frente ao processo de trans-

formação para enfrentamento da nova realidade e

dinâmica do mercado de educação superior brasileiro,

empreendido pela gestão 2001-2009, encaminhamos

desde o primeiro momento um esforço de adequação

dos instrumentos institucionais de gestão fundacional

(estatuto e regimentos), desenvolvendo um amplo

debate com toda a comunidade da Unisul. Esforços

foram empreendidos na direção da sua modernização.

Por dificuldades no processo de encaminhamento,

somente no encerramento desta gestão foi possível

atingir a maturidade, a harmonia interna e a compre-

ensão dos agentes externos para enfim deixar para os

futuros dirigentes as melhores condições estatutárias e

regimentais para uma gestão contemporânea, dinâmica

e efetiva. Deixamos uma revisão estatutária amplamente

discutida na comunidade, aprovada nos Conselhos

internos, referendada pelo decreto do Prefeito Municipal

e aguardando tão somente a concordância do Ministério

Público Estadual para que, em curto prazo, possa se

refletir na estabilização institucional da Unisul.

Por outro lado, a necessidade de viabilizar um

processo de descentralização, de instrumentalização

tecnológica e de profissionalização da gestão, nos

levaram a construir uma estrutura ágil, capacitada, com

fluidez e equilibrada, permitindo tanto à administração

como à área acadêmica os instrumentos necessários ao

atendimento das metas estipuladas, das condições de

competitividade mercadológica e a qualidade e excelên-

cia necessárias à Unisul.

As mudanças organizacionais e funcionais da Unisul

neste período trouxeram a implementação da Ouvido-

ria, da Avaliação Institucional, das Assessorias de Marke-

ting e Comunicação Social, a constituição dos Serviços

de Atendimento Integral ao Aluno - SAIAC, a estrutura-

ção do escritório de Captação de Recursos, a reformu-

lação da Assessoria de Planejamento e Processos, a

segregação da Controladoria e da Auditoria Interna da

área Financeira, a criação da Inteligência Competititva, o

fortalecimento das áreas de Tecnologia de Informação,

Recursos Humanos e Administração. Na área acadêmica,

o processo de integração das estruturas de gestão de

Ensino, Pesquisa e Extensão, além do fortalecimento da

Biblioteca Universitária e da Secretaria Geral de Ensino.

Porém, a mais importante transformação organizacio-

nal foi a instrumentalização do processo de descen-

tralização administrativa e acadêmica para os campi. A

transferência de poder da reitoria para as unidades, a

constituição de gerências acadêmicas descentralizadas,

a implantação das Unidades Acadêmicas (UNA), que

passaram a permitir a racionalização do uso de recursos

de suporte administrativo e acadêmico. Além disto, a

descentralização permitiu a interdisciplinariedade, a

integração dos Cursos de graduação por afinidade, nas

diversas unidades da Unisul, a constituição dos Colegia-

dos de Gestão dos campi, que viabilizaram a velocidade

e a performance necessárias para o enfrentamento dos

desafios desta gestão.

Sem dúvida essa decisão corajosa e contrária aos

modelos em curso, na nossa opinião, foi o diferencial

que permitiu, em tempos tão complexos, a extraordiná-

ria performance e evolução da nossa Instituição.

74


A VIRTUALIZAÇÃO

Mencionamos a virtualização quando descrevemos

o processo que levou à criação da UnisulVirtual e seu

desenvolvimento. Entretanto, a UnisulVirtual foi

a conseqüência da decisão de virtualizar a Unisul –

um percurso que seguimos com firmeza em nosso pro-

jeto de tornar a Universidade em um provedor global

de conhecimento.

Virtualizar significa, por exemplo:

• ter nossos conteúdos acessíveis a alunos

e parceiros do mundo inteiro;

• trazer os conteúdos de nossos parceiros

para dentro da Unisul;

• tornar cada vez mais indistintas a separação

entre cursos presenciais e virtuais;

• encontrar canais de distribuição

para nossos conteúdos;

• sermos o canal de distribuição para conteúdo

de terceiros, desde que compatíveis com nossos

padrões de qualidade;

• termos ofertas “casadas” com outras instituições

nacionais e internacionais de prestígio;

• fugirmos às limitações de tempo e espaço

para o acesso à Unisul.

A lista seria extensa demais, porém estas possibili-

dades refletem o sentido do nosso pensamento. Nessa

linha, concretizamos conquistas relevantes tais como a

disponibilização, dentro da Unisul, das seguintes bases

de conhecimento:

Academic OneFile - base de dados com periódicos

eletrônicos, artigos em texto completo, podcasts e

transcrições de redes internacionais de rádio e TV nas

áreas: Física, Tecnologia, Medicina, Ciências Sociais,

Artes, Teologia, Literatura. Atualização diária com acesso

24 horas por dia.

Business Source Premier - base de dados de

texto completo na área de negócios, com 8.350 revistas

acadêmicas da área e outras fontes, incluindo o texto

completo de mais de 1.100 publicações de negócios

acadêmicas. A cobertura inclui praticamente todos os

temas relacionados a negócios. Essa base de dados

fornece o texto completo (PDF) de mais de 350 das

principais revistas especializadas e remonta a 1922.

Atualização diária com acesso 24 horas por dia.

Journals@ovid - base de dados em texto completo

e referencial em Medicina e todas as áreas da saúde.

Atualização diária com acesso 24 horas por dia.

National Technical Information Service (NTIS)

- periódicos eletrônicos e artigos em texto completo

nas áreas: Engenharia, Eletrônica e Telecomunicações,

Higiene e Segurança do Trabalho, Biotecnologia,

Biofísica, Bioquímica. Atualização diária com acesso 24

horas por dia.

Regional Business News - base de dados que

fornece cobertura abrangente de texto completo de

publicações regionais da área de negócios. O Regional

Business News incorpora 75 revistas especializadas,

jornais e newswires relacionados a negócios de todas

as áreas urbanas e rurais nos EUA. Atualização diária

com acesso 24 horas por dia.

75


A INTERNACIONALIZAÇÃO

Nunca é demais lembrar que o próprio nome “Univer-

sidade” extrapola limites regionais. Num mundo em que

foram globalizados os fluxos financeiros, os mecanismos

comerciais, as comunicações, a movimentação das

pessoas e as conseqüências das ações locais (o grave

problema ecológico do planeta é um exemplo eloquen-

te), nenhuma Universidade digna do nome poderia ficar

restrita a seus limites geográficos, abdicando conscien-

temente das trocas, das análises, da visão crítica, da

proposição de caminhos para um mundo.

Foi esse o desafio que pretendemos colocar diante

da comunidade da Unisul, adotando a prática do diá-

logo internacional e da multiculturalidade, exercendo

nossa capacidade de identificar e construir parcerias que

se estendem muito, muito mais longe do que a mera

mobilidade de docentes e discentes.

A internacionalização da Unisul foi iniciada de

maneira formal com a criação da Assessoria de Assuntos

Internacionais - ASSIN em 1999, com a finalidade de

cuidar das relações interinstitucionais da Universidade

e, aos poucos, internacionalizar a Unisul. Em 2002, a

ASSIN passou a denominar-se Assessoria de Assuntos

Interinstitucionais, englobando os relacionamen-

tos institucionais nacionais e, em 2005, tornou-se a

Assessoria de Cooperação e Intercâmbio Universitário. A

ASSIN tem papel de extrema relevância na execução das

ações táticas e operacionais da internacionalização e do

intercâmbio interuniversitário.

Porém, percebemos que havia uma dimensão estra-

tégica nesse movimento e que caberia ao próprio Reitor

liderar o processo, como um interlocutor atuante e

singular, para colocar a Unisul diante de seus atuais e

potenciais parceiros estrangeiros. Ao longo desses oito

anos, foram inúmeras viagens internacionais dedicadas

a levar e trazer conhecimento a países tão diversos

quanto Canadá, EUA, México, Espanha, Portugal, Alema-

nha, Noruega, Dinamarca, França, Itália, Tailândia, Chile,

China, Emirados Árabes, Suécia, entre outros.

Como consequência, no ensino, na pesquisa e na

extensão, temos hoje exemplos decisivos do quanto a

internacionalização é vital para nós.

A lista a seguir reflete todos os convênios assinados

pela gestão 2001-2009:

76


PAÍS UNIVERSIDADE ANO DE ASSINATURA

AlemanhaBerufliches Bildungszentrum Der Prignitzer Wirtschaf, BBZ. 2005

Hochschule Für Fernsehen Und Film München, HFFM 2005Humboldt Universitat 2007

ArgentinaUniversidad Nacional De Cuyo 2003

Universidad Nacional Del Litoral 2004Universidad Nacional de Luján 2005

Bélgica Université Libre De Bruxeles 2002Bolívia Universidad Privada Abierta Latinoamericana 2007Canadá École de Technologie Superièure – Université du Quèbec 2007

ChileInstituto Nacional de Capacitação Profissional 2003

Universidad Mayor de Chile 2007

ChinaUniversity of Heilongjiang 2005Beijing Union University 2006

Colômbia

Universidad Piloto de Colômbia 2005Universidad de Ciências Aplicadas y Ambientales 2005

Universidad del Rosario 2008

Espanha

Universidad de Cádiz 2000Universidad da Coruña 2004

Universidad de Santiago da Compostela 2002

Universidad de La Rioja (ACAFE) 2005Universidad Oberta da Catalunya 2005

Estados Unidos da

América

DePaul University 2001

Hawaii Pacific University 2004

Organização dos Estados Americanos 2003

University of North Carolina at Wilmington 2005

George Mason University 2005

College of Charleston 2005

National Defense University 2004University of Southern Mississippi 2008

França

École Netionale Supérieure de Création Industrialle 2003Liceu de Hotelaria e Turismo de Saint-Quentin-Em-Yvelines 2003

Liceu de Hotelaria de La Rochelle 2003

Université de Savoie 2005

Université de La Rochelle (ACAFE) 2004

Universidade Panthéon-Assas Paris II (ACAFE) 2005

Inglaterra London Metropolitan University 2006

Itália

Università Degli Studi Di Udine 2002Ca´Foscari di Veneza 2005

Universitá degli Studi di Napoli Frederico II 2004

Universitá degli Studi di Firenze 2008

México

Universidade Veracruzana 2002Universidade Iberoamericana 2005

Universidad de Guadalajara 2006

Universidad Autonóma de España 2005Universidad Nacional Autónoma de México 2003

Paraguai Universidad Iberoamericana 2008

Peru Instituto Rural Valle Grande 2004

Portugal

Universidade Católica Portuguesa 2003Instituto Politécnico de Leiria 2005

Instituto Politécnico do Porto 2007

Instituto Politécnico de Lisboa 2008

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro 2008

República Dominicana Universidad Iberoamericana 2008

Tailândia Christian University of Thailand 2005

77


SUSTENTABILIDADE

FINANCEIRA INSTITUCIONAL

Esse talvez tenha sido uma das áreas de maior relevân-

cia e avanços no período desta gestão, seja pelos desafios

apresentados pela mudança de perfil do mercado, seja

pelas demandas de captação de recursos, seja também

pela evolução em tempo recorde dos métodos e ferra-

mentas de gestão financeira, orçamentária, contábil e de

controladoria.

Consolidar a implementação plena do principal e mais

complexo software de gestão integrada empresarial - SAP

em uma instituição universitária (para se ter noção do

desafio, até hoje, somos a única Instituição brasileira a

utilizar plenamente essa ferramenta) obrigou a uma total

transformação nos modelos e componentes de gestão

financeira. Construir um modelo de custeio e orçamenta-

ção moderno e de forma a suprir uma gestão descentrali-

zada, capacitar e treinar os recursos humanos envolvidos

na gestão do software, na administração financeira e na

operação por mais de 200 usuários gerenciais, mantendo

alto grau de atualização, segurança e transparência, além

de ter convertido informações consistentes, com qualida-

de e dinâmicas, em um ambiente multicampi com mais

de 12 unidades geográficas espalhadas no Estado de SC,

não foi um desafio usual.

Atuar e conviver com gestão orçamentária e gestão

de caixa gerencial ao mesmo tempo, garantir o fluxo de

recursos financeiros com gestão e captação de recursos

no mercado financeiro, efetuar operações pouco comuns

como obtenção de recursos em organismos de fomento

e utilização de instrumentos de mercado como o FIDC,

garantindo a estabilidade da instituição com todos os

impactos oriundos do ambiente externo e dificuldades

operacionais internas de estabilidade de fluxo finan-

ceiro em todo esse tempo, obrigaram a nossa equipe à

flexibilidade e a dinâmica necessárias para garantir as

obrigações e viabilizar os recursos necessários à demanda

de investimentos da Universidade.

O fortalecimento da equipe financeira, a integração

dos processos financeiros e contábeis, a modernização

tecnológica e a segregação de controles e funções,

somadas à estruturação dos processos e da área de

captação para garantir os fluxos e operações necessá-

rios ao atingimento das metas previstas nas propostas

orçamentárias anuais neste período foram fundamentais

na sustentabilidade da gestão.

Um dos exemplos relevantes foi a transformação do

processo e das estruturas de cobrança (contas a receber)

e de seus instrumentos de gestão que permitem hoje

à Unisul ter um dos menores índices de inadimplência

do Brasil.

Outro ponto relevante é a segregação e constituição

da Controladoria dando a correta ergonomia na gestão

dos processos financeiros e contábeis e por outro lado

permitindo o acompanhamento junto aos gestores da

performance da gestão tanto no nível contábil, como

também gerencial. Nesse sentido, a construção e utiliza-

ção de um modelo de acompanhamento de indicadores

de casulidade, baseados em Balanced Scorecard , além

de nos colocar na vanguarda das instituições educa-

cionais brasileiras, viabilizou no nível de dirigentes a

implantação dos contratos de gestão. A constituição de

uma Auditoria Interna desvinculada das áreas operati-

vas, garantiu de forma clara a utilização das melhores

praticas de governança e de garantia de independência

e transparência institucional.

A constituição do escritório de captação de projetos

atendeu às premissas de auxiliar na viabilização da

diminuição da dependência de recursos das mensali-

dades dos estudantes e do compromisso de buscar a

sustentabilidade dos projetos de pesquisa e extensão.

Atualmente dezenas de projetos estão sendo proces-

sados, captados ou avaliados para captação, diversos

gestores e pesquisadores vêm sendo capacitados nas

diversas linhas de financiamento, nos processo de

gestão e prestação de contas e no monitoramento dos

resultados previstos.

78


RESPONSABILIDADE SOCIAL

O compromisso da UNISUL com o desenvolvimento

social sempre permeou as suas atividades de ensino,

pesquisa e extensão, contribuindo para a construção de

uma sociedade mais solidária.

O espírito de solidariedade é uma marca da Unisul, que

a insere entre as universidades de maior participação no

esforço de redução dos problemas sociais. Hoje, a Unisul

é certamente uma campeã de contribuição em orçamen-

to e em energia de pessoas, em programas e projetos

beneficentes. Seus ambulatórios, laboratórios e projetos

de cursos atendem anualmente a dezenas de milhares de

pessoas nas áreas da saúde, esporte, educação, comunica-

ção, engenharias e outras.

Para tornar pública essa vocação, a gestão 2001-2009

instituiu a prática da publicação do Balanço Social, dentro

das normas difundidas pelo Instituto Brasileiro de Análises

Sociais e Econômicas - Ibase. Passou assim a demonstrar

muito transparentemente os seus passos na construção

de uma sociedade mais solidária.

Os números dão a dimensão do nosso compromisso:

entre 2001 e 2008 foram aplicados R$ 283.960.303,68 em

filantropia. Da formação integral de cidadãos que buscam

uma profissão sem se afastarem dos compromissos éticos

e morais, imprescindíveis ao ambiente democrático e hu-

mano, até aos serviços levados às comunidades carentes,

a Unisul espelha-se na convicção de que a responsabili-

dade social não se resume a uma prestação de contas, ela

se expressa na convicção de que uma organização só se

realiza quando a sua missão e os seus valores consubstan-

ciam a sua própria realidade.

PROJETOS E PROGRAMAS DE DESTAQUE:

PROGRAMA DE ACESSIBILIDADE

Implementa e promove uma cultura de inclusão e de

promoção da acessibilidade nos Campi da Unisul de Tu-

barão, Grande Florianópolis e Unisul Virtual, beneficiando

indivíduos com necessidades especiais. Nesse sentido, o

programa oferece apoio psicológico ao aluno, orientando-

o, preventivamente, para a melhor utilização de suas

potencialidades, com a adequação das condições efetivas

de sua saúde às exigências acadêmicas.

PROGRAMA AMIGOS DA SAÚDE MENTAL

Promove a integração entre portadores de transtorno

mental, familiares e comunidades (local e acadêmica),

embasada nos princípios da reforma psiquiátrica, opor-

tunizando novos campos de estágios interdisciplinares

aos acadêmicos da Universidade. Dentre as atividades

do programa, destacam-se as ações: de atendimento

psicoterapêutico individual e grupal; grupos educativos,

operativos e de apoio; oficinas terapêuticas; atividades

de lazer terapêuticas; intervenção em nível domiciliar e

institucional; palestras; cursos de capacitação; atividades

de psicoeducação; divulgação de material educativo e

informativo; eventos na comunidade, grupos de discus-

são e estudos de caso; além da prestação de serviço de

assessoria a outras instituições e Municípios.

PROGRAMA UNIVERSIDADE DA EXPERIÊNCIA

Proporciona a continuidade do desenvolvimento

pessoal e social dos indivíduos acima de 50 anos, por in-

termédio de práticas educativas e de lazer, promovendo

a saúde e a melhoria da qualidade de vida, conforme as

diretrizes da Universidade. O programa presta assessoria

a inúmeras Prefeituras no Estado.

PROGRAMA INTERVENÇÃO CLÍNICA PSICOTERÁPICA

Oferece atendimento clínico e psicoterápico, em

caráter individual e de grupo, proporcionando novos

campos de pesquisa e estágio. O programa realiza

entrevistas de triagem e anamnese, avaliação de estado

mental e sessões de psicoterapia.

PROJETO OFICINAS TERAPÊUTICAS

Proporciona um espaço socializador onde portadores

de transtorno mental e indivíduos com dificuldades

de ordem psicológica possam recuperar suas habilida-

des, potencializar suas autonomias e capacidades de

expressão, possibilitando-os integração aos familiares e

à comunidade (local e acadêmica).

PROJETO ATENÇÃO À FAMÍLIA

Promove ações educativas e terapêuticas aos familia-

res dos portadores de transtornos mentais

79


e de indivíduos com dificuldades psicológicas, potencia-

lizando habilidades práticas de interação e manejo com

o seu familiar adoecido.

PROJETO HIDROPSICOMOTRICIDADE PARA

CRIANÇAS COM NECESSIDADES ESPECIAIS

Proporciona o desenvolvimento motor, emocional

e social dos portadores de doenças crônico-degene-

rativas, por intermédio do uso de exercícios no meio

aquático, com a finalidade de melhorar a qualidade de

vida.

PROJETO ABORDAGEM INTERDISCIPLINAR

EM NEUROPEDIATRIA

Programa interdisciplinar direcionado à intervenção

em crianças com distúrbios neuropsicomotores, matri-

culadas na APAE de Tubarão ou que frequentam a Clíni-

ca Escola de Fisioterapia (CEF), visando à recuperação

ou estimulação de suas habilidades neuropsicomotoras

e procurando desenvolver compensações que equili-

brem seu “déficit” motor.

PROJETO FORMAÇÃO DE AGENTES MULTIPLI-

CADORES COMUNITÁRIOS PARA GERAÇÃO

DE ASSOCIATIVISMO E COOPERATIVISMO

Qualifica agentes comunitários, multiplicadores de

iniciativas empreendedoras, de geração de trabalho e

de renda, visando à promoção da inserção social e do

desenvolvimento de comunidades sustentáveis.

PROJETO AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

NUTRICIONAL DE IDOSOS

Desenvolve ações voltadas para educação, avalia-

ção nutricional, consumo alimentar e adequação do

cardápio para diferentes enfermidades dos idosos. As

atividades dos acadêmicos envolvidos são supervisio-

nadas pelos docentes. Os acadêmicos ainda auxiliam na

organização e participam de atividades sociais.

PROJETO GRUPO DE APOIO PERMANENTE À

GESTÃO DA BACIA HIDROGRÁFICA DO RIO

TUBARÃO E COMPLEXO LAGUNAR - GAPP

Presta suporte ao Comitê de Gerenciamento da Bacia

Hidrográfica do Rio Tubarão e Complexo Lagunar, nos

aspectos técnicos da gestão de recursos hídricos e de

desenvolvimento de ações estratégicas para a prática da

gestão participativa. O projeto organiza as suas ativida-

des e fundamenta a sua atuação mediante a articulação

e integração de esforços de temas de interesses comuns

entre a Unisul (ensino, pesquisa e extensão de seus

docentes e discentes) e o Comitê, num processo de

assistência recíproca.

PROJETO CENTRO INTERDISCIPLINAR

DE MEDIAÇÃO FAMILIAR E NOS JUIZADOS

DA VIOLÊNCIA DOMÉSTICA

Atende a famílias atingidas por litígios familiares

(violentos ou não), especialmente de baixa renda. O

projeto, que existe há cinco anos, está conveniado ao

Tribunal de Justiça de Santa Catarina e é composto por

profissionais oriundos de áreas multidisciplinares da

Unisul, como os cursos de Direito, Psicologia e Serviço

Social.

PROJETO CENTRO DE ATENDIMENTO

À MULHER VÍTIMA DE VIOLÊNCIA JUNTO

AO JUIZADO DE VIOLÊNCIA DOMÉSTICA

E FAMILIAR CONTRA A MULHER DO MUNICÍ-

PIO DE TUBARÃO - SC

Disponibiliza suporte social, jurídico e psicológico às

mulheres vítimas de violência doméstica e familiar e a

seus filhos menores. Além disso, o projeto contempla

a orientação social e psicológica aos agressores, espe-

cialmente os envolvidos com álcool e outras drogas. O

projeto conta com a parceria do Juizado de Violência

Doméstica e Familiar contra a Mulher.

PROJETO EDUCAÇÃO AMBIENTAL - VIVA,

MEIO AMBIENTE!

Promove integração entre os docentes, discentes

da Unisul e a Escola Expressão, por intermédio de um

projeto de educação ambiental, fundamentado na

conscientização para a preservação de recursos naturais

e respeito ao meio ambiente. Buscando incentivar o

corpo docente e discente das escolas do ensino funda-

mental para questões relacionadas à preservação de

recursos naturais e métodos alternativos ao desenvolvi-

80


mento tecnológico, é de grande importância que assun-

tos de ciências relacionados a estes sejam trabalhados

de uma forma motivadora nas classes. A realização de

um projeto inicial em disciplina permitiu o envolvimen-

to dos alunos de engenharia em projetos experimentais

envolvendo ciência básica com aplicações tecnológicas

e assim possibilitou a eles uma experiência em práticas

educacionais inovadoras.

PROJETO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

AMBIENTAIS

Integra as ações externas do curso de Engenharia

Ambiental, identificando oportunidades de estágios,

trabalhos de conclusão de curso e projetos para o

desenvolvimento de uma estrutura capaz de realizar

projetos inovadores, voltados prioritariamente aos

aspectos ambientais da região.

PROJETO EQUOTERAPIA-UNISUL

Promove integração entre atividades de ensino,

pesquisa e extensão por meio da vivência prática da

Equoterapia (utilização do cavalo como instrumento

cinesioterapêutico, com objetivos de promover reabili-

tação física, pedagógica e de inclusão social), proporcio-

nando aos acadêmicos dos cursos da área da Saúde da

Unisul o acompanhamento e a participação supervisio-

nada nos atendimentos, minimizando as disfunções

dos praticantes atendidos no projeto.

PROJETO INCLUSÃO DIGITAL PARA

A TERCEIRA IDADE

Proporciona aos idosos participantes a inclusão digital.

Foi elaborada uma apostila ilustrada com passo-a-passo

de cada componente do computador, além das tarefas

para realizar em casa.

PROJETO AMBULATÓRIO DE TRANSTORNOS ALIMENTARES - AMBUTAL

Oferece atendimento psicológico, nutricional e

realiza ações educativas e preventivas em Transtornos

Alimentares nas comunidades (externa e interna) da

Universidade, integrando os acadêmicos dos cursos de

graduação da área da saúde ao projeto, para a produção

científica acerca da temática.

PROJETO LINHA VERDE

Troca experiências sobre educação, o uso de plantas

medicinais e de práticas naturais de saúde, entre aca-

dêmicos e comunidades locais , especialmente idosos,

com a produção e divulgação de informações em

programa radiofônico específico.

PROJETO VAMOS FALAR SOBRE DROGAS

Esclarece os acadêmicos sobre as alterações fisiológi-

cas e os prejuízos do uso de diferentes tipos de drogas

de abuso, por meio de palestras e textos informativos.

PROJETO SAÚDE DO TRABALHADOR

Oportuniza aos discentes e docentes da Universidade

um processo de aprendizagem que envolve efetiva e

simultaneamente o ensino, a pesquisa e a extensão. As

ações do projeto (que integra o programa Hipermídia

Aplicada) visam à promoção, proteção, prevenção da

saúde e qualidade de vida do trabalhador, através de

vivências integradas de educação, comunicação, artes,

informação, pesquisa e assistência.

PROJETO PISTA: PROJETO INTEGRADO EM SAÚDE PARA TERCEIRA IDADE ATIVA

Integra os acadêmicos das primeiras fases dos cursos

da Saúde em atividade práticas. Dentre as atividades

desenvolvidas, destacam-se: a observação da realidade

da comunidade na área de abrangência dos grupos

de vivência registrados na Secretaria do Idoso de Palho-

ça; a análise dos pontos chave e dos problemas de saú-

de da população; a definição do tema a ser trabalhado

durante o semestre; a pesquisa e a sistematização do

tema escolhido; a elaboração das hipóteses de solução

do problema e a aplicação das atividades escolhidas,

para que a comunidade tenha criatividade e informa-

ções para se comportar diante dos problemas do grupo.

Foram estudados, até então, mais de cinco grupos de

vivência de Palhoça - Santa Catarina.

PROJETO LABORATÓRIO DE RECICLAGEM DE

COMPUTADORES – LRM

Contribui com a educação da comunidade externa,

acerca do conhecimento, uso e adaptações das Tecno-

logias de Informação e Comunicação (TIC) às neces-

81


sidades locais, atentando, especialmente, aos setores

de escassos recursos econômicos. Assim, professores

e acadêmicos participam da construção social, por

intermédio da socialização e do aprendizado das boas

práticas e dos conhecimentos adquiridos dentro e fora

da sala de aula.

PROJETOS SÓCIO-AMBIENTAIS ANPAP-EA

Desenvolve a pesquisa com a participação efetiva

de alunos de graduação e pós-graduação e estimula a

formação de uma postura crítica, ética e comprometida

com as questões sócio-ambientais. Desde a sistema-

tização da pesquisa, à análise e produção de artigos,

à apresentação dos trabalhos em eventos científicos,

almeja-se a formação de indivíduos sensíveis e plena-

mente conscientes de seu papel na sociedade.

UM PROGRAMA ESTRUTURADO DE BOLSAS E BENEFÍCIOS

A Unisul é uma instituição comprometida com a

inclusão social por meio da educação. Nesse sentido,

a gestão 2001-2009 reforçou esse vínculo da Universida-

de com o seu entorno, especialmente com as comu-

nidades mais carentes. Os projetos relacionados com

bolsas de estudo foram marcantes nessa trajetória.

BOLSAS SOCIAIS

• Bolsa Unisul 40 Anos - Em 2004, por ocasião dos

40 anos da Universidade, foram distribuídas 331 bolsas

para alunos carentes, por um programa pioneiro que

utilizava vagas ociosas para beneficiar alunos egressos

de escolas públicas. Um ano depois, surgia o PROUNI,

baseado nos mesmos critérios do Programa Bolsa

Unisul 40 Anos, comprovando o caráter visionário da

Universidade.

• Bolsas do Artigo 170 - A Lei Complementar nº

281, de 2005, regulamenta o artigo 170 da Constituição

Estadual, dispondo sobre a concessão de Bolsas de

Estudos e de Pesquisa, para auxiliar no pagamento de

mensalidades aos alunos economicamente carentes,

matriculados nos cursos de graduação das Instituições

de Ensino Superior. São fornecidas bolsas de 30%, 40%

e 50%. Essas bolsas são renovadas semestralmente,

de acordo com a faixa de renda familiar do candidato,

conferida por meio de análise de informações por ele

fornecidas, exame de documentos e comprovantes,

visitas à casa do inscrito e entrevistas com as assistentes

sociais indicadas pela Universidade. Portanto, o aluno

contemplado em um semestre poderá vir a receber ou

não no próximo semestre, dependendo da análise dos

critérios estabelecidos para concessão desse benefício.

Atualmente, quase 2.000 alunos da Unisul estudam com

o benefício das bolsas do artigo 170.

• Bolsas do PROUNI - A Unisul participa do PROUNI,

Programa Universidade para Todos, destinando 10% das

suas vagas para alunos carentes, com seleção a partir

da nota do ENEM. As bolsas são integrais e para todo o

curso.

• Bolsas PROACC - O PROAAC constitui-se em

fundo rotativo, cuja formação de capitalização dá-se por

conta dos valores equivalentes a 1% das importâncias

efetivamente recebidas de mensalidades dos alunos

de graduação que iniciaram seus cursos a partir de

2003/1. O processo de seleção do PROAAC observa os

critérios de carência econômico-financeira, segundo os

indicadores adotados pelo Programa do Artigo 170 da

Constituição do Estado de Santa Catarina. O acadêmico

deverá ter feito impreterivelmente sua inscrição no

processo seletivo da Bolsa Art. 170.

BOLSAS POR MÉRITO

Bolsas Passaporte - A Unisul oferece centenas de

bolsas de estudo pelo Passaporte Unisul, com seleção

pela nota do ENEM.

• Bolsas do PIBIC - O Programa Institucional de

Bolsas de Iniciação Científica - PIBIC é um programa do

CNPq voltado para o desenvolvimento do pensamento

científico e iniciação à pesquisa de estudantes de gradu-

ação do ensino superior, tendo por objetivo:

• contribuir para a formação de recursos humanos para

a pesquisa;

• contribuir para a formação científica de recursos huma-

nos que se dedicarão a qualquer atividade profissional;

• contribuir para reduzir o tempo médio de permanência

dos alunos na pós-graduação.

82


BOLSAS POR TALENTO

A Unisul incentiva a arte, a cultura e o esporte. Se você

se destaca em alguns desses campos, pode se inscrever

em bolsas específicas, que permitem que você, além de

fazer o seu curso superior, possa se dedicar a atividades

relacionadas com o seu talento artístico ou esportivo.

BOLSAS DE TRABALHO

São concedidas aos alunos que desenvolvem ativida-

des nas dependências da Unisul, com seleção baseada

em carência, horário disponível, compatibilidade entre o

curso e a atividade, bom rendimento acadêmico

e assiduidade.

OUTROS BENEFÍCIOS

• Desconto Grupo Familiar - Dois alunos de uma

mesma família estudando na Unisul recebem 5% de

desconto. Para três alunos do mesmo grupo familiar, o

desconto é de 10%. Acima de três alunos, o desconto na

mensalidade sobe para 15%.

• Passe Escolar - Trata-se de um programa que

auxilia os universitários na aquisição do passe escolar. O

aluno recebe uma declaração comprovando sua regula-

ridade de matrícula e com o documento dirige-se ao

escritório da empresa de transporte, onde adquire o

passe escolar com um desconto de 50% sobre o valor

integral da passagem. O programa cobre todos os

alunos usuários de transportes coletivos municipais ou

intermunicipais.

• Desconto Corporativo - Empresas ou entidades

podem firmar convênio com a Unisul e obter descontos

para funcionários e dependentes, de acordo com o

número de matrículas, podendo chegar a até 15% da

mensalidade.

FINANCIAMENTO

• FIES - O FIES é um financiamento oferecido pelo go-

verno federal, concebido para estudantes regularmente

matriculados em curso de graduação. Até 50% do valor

do curso pode ser financiado, podendo o estudante

optar por um percentual menor ou reduzi-lo após

a contratação.

• CREDUNISUL - Modalidade de crédito educativo

mantida pela própria instituição, que visa beneficiar

alunos comprovadamente carentes, com alto rendimen-

to acadêmico e que ainda não possuam curso superior.

Os beneficiados não podem reprovar, trancar matrícula

ou efetuar transferência de curso.

O ESPORTE COMO INSTRUMENTO DE INCLUSÃO SOCIAL

Na Unisul, o esporte é visto de forma integral, refletin-

do o caráter comunitário e filantrópico da Instituição.

Ao lado do esporte profissional, que sempre atraiu

ídolos para as equipes da Universidade, foi desenvolvido

um dos maiores projetos brasileiros de responsabilidade

social.

• Escola de Esporte Unisul - Em abril de 2002, foi

plantada a primeira semente com a criação de alguns

núcleos de formação esportiva para menores carentes,

com o objetivo de incentivar a prática do voleibol, con-

tribuindo para a inserção social e formação cidadã de

crianças e adolescentes em áreas de risco. No primeiro

ano, foram atendidas 420 crianças em 5 núcleos, com

a introdução de uma metodologia própria de ensino

criada e desenvolvida por especialistas acadêmicos e

por profissionais do voleibol ligados à Universidade.

Estruturava-se, assim, a Escola de Esporte Unisul, com

o objetivo de viabilizar a formação integral da criança

e do adolescente, potencializando o desenvolvimento

de talentos e estimulando a cidadania. Ao final da

gestão 2001-2009, os números demonstram o sucesso

do projeto, que trouxe para a Unisul mais um Prêmio

Empresa Cidadã, conferido pela ADVB-SC, em função

dos resultados alcançados. Atualmente, são 65 núcleos

de formação, 3.760 alunos, 246 escolas participantes,

61 professores-instrutores, 21 cidades cobertas.

O projeto, que teve o investimento inicial da Unisul,

agora é patrocinado com incentivos do Ministério dos

Esportes e do Governo do Estado de Santa Catarina, de

contribuições de empresas e de prefeituras municipais,

que cedem professores que são capacitados e treinados

para aplicar a metodologia de ensino. Os alunos da

Escola de Esporte Unisul recebem uniforme e material

esportivo de nível profissional, tanto para a prática do

83


voleibol quanto do futsal, modalidade que começa

a ser desenvolvida. Assim, a Unisul, com esse projeto

social, está garantindo mais saúde, entretenimento e

lazer, combatendo as drogas e a violência, cumprindo a

sua função de Universidade perfeitamente inserida nas

comunidades onde atua.

• Unisul Paradesportiva - Com sua visão inclusiva,

social, voltada para a comunidade, a Unisul literalmente

“rompe os limites das fórmulas” por meio das práticas

esportivas oferecidas. Os portadores de deficiência física,

na Unisul, possuem e criam novas perspectivas, desa-

fiando seus próprios limites em campo. Desde 2006, a

Unisul desenvolve atividades relacionadas aos esportes

adaptados, oportunizando que pessoas especiais

tenham maior qualidade de vida e vislumbrem novas

e promissoras metas, trabalhando o físico e o emocional

de forma saudável e equilibrada. O rapel, rafting, trilhas

ecológicas, natação e surfe são os esportes radicais

adaptados praticados. Mas é o basquete em cadeira

de rodas, a bocha paraolímpica e o atletismo que

ganham destaque a partir de diversas conquistas em

competições estaduais. Com a interação pelo esporte,

os participantes passam a superar barreiras, dividir

projetos e jamais desistirem de um sonho.

O Projeto Unisul Paradesportiva, que ganhou em 2007

o Prêmio ADVB na categoria “Participação Comunitária”,

é uma prova dessa visão inclusiva e interdisciplinar,

integrando os cursos de Educação Física, Fisioterapia,

Nutrição e Naturologia. Esse projeto tem o objetivo de

oportunizar a prática de modalidades esportivas para

pessoas com deficiência, formar equipes e viabilizar a

aproximação de acadêmicos de diferentes cursos de

graduação com o público-alvo do projeto.

Para os acadêmicos, é uma ótima oportunidade de

terem contato com uma área em expansão no Brasil,

especialmente com os bons resultados obtidos pelo País

nos Jogos Paraolímpicos.

• Incentivo ao Esporte Universitário - O esporte

universitário incentiva a prática do esporte educativo

e participativo para toda a Universidade, fortalecendo

a sua identidade cultural e esportiva. Dessa maneira, o

acadêmico interessado na prática esportiva vem sendo

contemplado com bolsas que incentivam a representa-

ção da Unisul em competições. As bolsas variam entre

25% e 100%. Quase uma centena de acadêmicos vêm

sendo contemplados com a Bolsa Esporte, representan-

do a Universidade em competições estaduais

e nacionais.

84


03 A GESTÃO ACADÊMICA

Os debates decorrentes desse processo alimentaram

de maneira consistente a revisão dos planos diretores

do ensino, da pesquisa e extensão, além de criar os funda-

mentos necessários à descentralização da gestão acadêmica

na Unisul. A instalação do Fórum do Projeto Pedagógico

Institucional permitiu a consolidação do Projeto Pedagógico

Institucional e os processos decorrentes para construção

e tramitação dos Projeto Pedagógicos de Curso.

Este processo teve fortes reflexos na qualidade, efetivida-

de e sustentabilidade dos cursos, bem como na capacitação

docente e no relacionamento com a comunidade acadêmi-

ca da Unisul.

A dinâmica do mercado e a presença cada vez mais inten-

sa de competidores nas nossas áreas de atuação, somadas

à crescente busca pela qualidade e excelência, levaram

a Unisul a constituir o movimento integrado de revisão aca-

dêmica designado de “Transformação e Compromisso”, que

teve por objetivo adequar institucional e academicamente,

em sintonia com o contexto externo, o portfólio

de cursos de graduação da Universidade. Nesse processo,

que durou quase 2 anos, uma ampla revisão, com a mobili-

zação e participação de toda a comunidade acadêmica deu

nova feição aos nossos produtos e serviços. Como resultados

podemos citar, dentre outras iniciativas: a implantação

do novo calendário acadêmico, a adequação às diretrizes

curriculares dos cursos, a revisão das ementas e a implanta-

ção das disciplinas a distância.

Depois de um período de expansão de cursos combinada com uma expansão geográfica acelerada, a gestão 2001-2009 concentrou a atenção na construção de uma forte, consistente e estruturada políti-ca institucional de atuação acadêmica. Era a hora de colocar de forma integrada a unicidade do ensino, da pesquisa e extensão no processo de gestão acadêmica e nas políticas e diretrizes acadêmicas, de forma coletiva. De modo participativo e sistematizado foi deflagrado o pro-cesso de construção do novo Projeto Pedagógico Institucional que, de forma contemporânea, expressa a identidade da Unisul.

85


Como decorrência da modernização da gestão acadêmi-

ca, foram implantados os processos necessários à descentra-

lização para os campi, levando à reestruturação organiza-

cional e funcional, à capacitação dos recursos humanos

envolvidos e à adequação de políticas e diretrizes.

Porém, um dos maiores desafios da Unisul estava no for-

talecimento e adequação da Pesquisa. Então, nossa decisão

foi de ampliar os recursos da pesquisa para, pelo menos, 2%

da receita da graduação. Num primeiro momento, os recur-

sos foram direcionados para a implementação de programas

internos de fomento à pesquisa como o Programa Unisul

de Iniciação Científica - PUIC e o Programa Unisul de

Incentivo à Pesquisa - PUIP, para docentes e discentes. Na

sequência, destinaram-se recursos para a consolidação

de grupos e núcleos de pesquisa. Esses programas

revolucionaram a compreensão do processo da pesquisa

como instrumento de aprendizagem e, somados à revisão

dos grupos e núcleos de pesquisa, passaram a determinar

um processo contínuo de aperfeiçoamento das equipes,

da obtenção de bolsas, da melhoria da produção científica,

que passou a ser focada e monitorada. Soma-se a isso a

obtenção crescente de recursos externos para nossas pes-

quisas aplicadas. Ressalta-se que, desse processo, decorreu

a integração de nossos pesquisadores em redes nacionais

e internacionais de pesquisa. Destaca-se ainda a recente

adesão ao Projeto Columbus, com a participação do Fórum

de Torino para integração de universidades e empresas

européias e latino americanas em temas afins.

Outro desafio fundamental na busca da qualidade

e excelência acadêmica foi a decisão de buscar a recomen-

dação da CAPES aos nossos programas de pós-graduação

stricto sensu. Como resultado, optamos por submeter nossos

programas stricto sensu a processo de avaliação

e recomendação da CAPES. Desse esforço resultou que

a Unisul hoje atende ao disposto no art.18 do Anteprojeto

de Lei da Reforma da Educação Superior, com um doutora-

do e três mestrados recomendados pela CAPES, garantindo

assim a manutenção do título de Universidade.

A decisão da Unisul em estimular o esporte, a cultura

e as artes, como atividades transversais ao processo acadê-

mico em geral, nos inspirou a criar, de forma inovadora

e descentralizada, programas institucionais que promoves-

sem a integração. No que tange ao esporte, o sucesso

das equipes de alto rendimento como Vôlei, Judô, Natação

e Futsal; a realização dos Jogos Universitários; e a parti-

cipação em competições nacionais e internacionais são

exemplos da amplitude e da relevância dessas iniciativas.

No que diz respeito à cultura e às artes, eventos como

o UNILUZ; as inúmeras exposições de obras de arte;

os diversos lançamentos de livros; as mostras de cinema

e o projeto que permitiu a constituição da Orquestra

da Unisul são demonstrações inequívocas da efervescência

dessas áreas. Finalmente, vale a pena destacar o Projeto

“Escolinhas do Esporte”, desenvolvido com escolas públicas

catarinenses, que permitiu a milhares de crianças

e jovens, descobrirem seus talentos, semeando a auto-

estima e o bem-estar social.

86


04 A GESTÃOADMINISTRATIVA

O foco da gestão administrativa da gestão 2001-2009

passou por uma relevante transformação com impactos

em toda a organização, após diversos anos de expansão

física e geográfica, a Universidade precisava focar sua

capacidade de investimentos em não somente construção

predial e sim cada vez mais na consolidação, qualificação

e instrumentalização da infraestrutura física e operacional.

Passamos a optar, sempre que possível, para o processo

de ampliação física por mecanismos de arrendamento

predial, de forma a redirecionarmos os nossos recursos

para melhoria do ambiente físico, infraestrutura de suporte

acadêmico e de sala de aula e laboratórios, além, é claro,

das condições de trabalho e de atendimento dos nossos

serviços assistenciais. A definição dos Planos Diretores para

os campi e unidades acadêmicas possibilitou, em conjunto

com os compromissos assumidos com as diversas comuni-

dades envolvidas, um aumento considerável da qualidade

de vida e das condições de prestação de serviços educacio-

nais e sociais. Esforços na climatização, no desenvolvimento

de espaços de convivência, modernização do mobiliário,

as ações de urbanização e paisagismo, a instrumentalização

dos laboratórios dos cursos, as reformas prediais, a melhoria

da sinalização são, entre outros, exemplos dos projetos

desenvolvidos em todas as áreas e unidades da Unisul.

Apesar da face visível dessa modernização e dos seus

reflexos na nossa comunidade, a gestão administrativa teve,

durante esses anos, com o compromisso da sustentabilida-

de financeira, qualidade de vida e da proteção ambiental,

um outro grupo de ações que não aparecem no cotidiano,

porém são de fundamental importância para proteção do

patrimônio da Unisul. Podemos citar as melhorias no trata-

mento e saneamento do uso da água, da energia elétrica,

da segurança e manutenção patrimonial, acesso e estacio-

namentos, integração com a vizinhança das unidades e com

os serviços municipais de iluminação pública, tratamento

do lixo, sinalização de trânsito e segurança pública.

Outro fator relevante dessa transformação foi

a reformulação completa no processo de compras,

de forma a atender às expectativas de isonomia, eficiência,

transparência, qualidade e preços. A implantação de proce-

dimentos licitatórios modernos para aquisição de produtos

e serviços, a construção de um cadastro de fornecedores

e a aquisição e implantação de um sistema de compras

eletrônicas foram exemplos das ações realizadas para

sua viabilização. O reflexo dessas ações foi um ganho con-

tinuado nos preços de contratações, reduzindo os custos,

melhorando a qualidade, além de permitir o monitoramen-

to dos processos, controles mais acurados e transparência

para as comunidades internas e externas, conforme pode

ser visualizado na melhoria dos indicadores de performance

relacionados à gestão administrativa.

87


A UNISUL QUE LEGAMOS

PARTE VI

88


A Unisul que estamos legando tem a marca

da participação.

Os resultados alcançados nesses últimos oito anos não

são obra de um, mas construção de todos.

Não desejo, e nem teria sentido, apontar marcas pessoais

em meio à riqueza das contribuições oferecidas por alunos,

professores, coordenadores, colaboradores e gestores que

transformaram assim o que foi feito em grandes realizações

coletivas. Se há algo de que possamos nos orgulhar, é a

certeza de que podemos e sabemos trabalhar em equipes,

time e que o trabalho realizado dessa forma permite alcan-

çar grandes resultados. A sinergia foi uma das tônicas deste

nosso tempo.

A Unisul que estamos legando tem a marca

da transparência.

Nenhum momento dessa trajetória ficou preso ou escon-

dido entre quatro paredes: os sucessos e os percalços foram

intensamente divididos, discutidos, aprofundados pelo

relacionamento aberto com a comunidade interna

e externa, donde nos veio a força e a inspiração para

inúmeros momentos difíceis e também para os momentos

alegres. As comunidades, interna e externa, têm hoje acesso

quase que em tempo real às mais diversas informações

da Universidade, desde o número de alunos até dados de

seu balancete mensal e de onde e como são aplicados os

recursos da Instituição.

A Unisul que estamos legando tem, por fim,

a marca do profissionalismo que significou, antes

de tudo, trabalhar incessantemente para produzir resul-

tados, um profissionalismo que não substitui a dimensão

humana, que é marca desta Unversidade, mas que foi usada

para dar-lhe sustentabilidade.

Com orgulho, entregamos para Unisul do Futuro mais do

que uma obra acabada. São grandes desafios, propostas

inovadoras, projetos de impacto, um novo patamar para os

sonhos de todos que constroem esta grande universidade.

Não me frustra que esta obra não esteja acabada. A vida só

existe onde há vida a construir e a semente plantada realiza-

se pela árvore que ela poderá gerar. Plantamos sementes!

Este relatório expressa a Unisul que construímos e, a partir deste momento, deixamos como legado aos que virão.

89


Para que essa obra fosse possível, lembro os principais marcos que foram definidos e prati-cados por todos nós, de mãos dadas e coração aberto:

1. A retomada e a consolidação do Planejamento

Estratégico da Unisul, direcionando-a nas perspectivas dos

próximos 40 anos, formatando a “Unisul do Futuro”, que tem

na educação permanente a sua linha diretriz, a sua essência.

2. A descentralização, a transparência e a profissionaliza-

ção como fundamentos da gestão, viabilizando a participa-

ção da comunidade universitária e o gerenciamento eficaz

dos recursos disponíveis para a promoção das finalidades da

instituição.

3. O emprego das tecnologias da informação e a infor-

matização como instrumentos da gestão e suporte para

intensificar o relacionamento e a eficácia da comunicação

da comunidade universitária entre si e com outras comuni-

dades relacionadas, além de facilitador do processo ensino

aprendizagem.

4. A ampliação do inter-relacionamento institucional,

acadêmico e de gestão, como instrumento de inserção da

Universidade no mundo globalizado e interdependente. A

integração da Unisul em redes de pesquisa e em programas

de intercâmbio acadêmico abriu a Universidade para o

mundo, ampliando a sua competência acadêmica.

5. A institucionalização da pesquisa e seu fortalecimento

como instrumento promotor da interdisciplinaridade e

indutor da melhoria da qualidade do ensino, refletindo na

melhoria dos indicadores internos e externos de qualidade.

6. A introdução e a consolidação da UnisulVirtual como

um modelo vitorioso de educação a distância, abrindo ca-

minho para a educação permanente, vista como tendência

irreversível da educação do futuro.

7. A intensificação do relacionamento com o poder pú-

blico e com a iniciativa privada, funcionando como suporte

técnico e institucional, usando da expertise de seu corpo

profissional, com vistas à promoção do desenvolvimento

catarinense em suas múltiplas dimensões.

8. O estabelecimento de políticas de promoção humana

e profissional, criando condições de segurança e tranquilida-

de funcional e ambiente de realização pessoal, consistidas

na permanente oferta de oportunidades de aperfeiçoamen-

to e capacitação profissional, realização pessoal, ambiente

agradável de trabalho e tranquilidade para o futuro.

9. O reconhecimento do esporte e da cultura como

valores e elementos essenciais à formação, ao bem-estar

e à saúde do ser humano, seja ele integrante da comunida-

de universitária ou da comunidade externa.

Neste final de gestão, o que temos a acrescentar

é que o caminho a percorrer ainda é longo e desafiador.

Não nos dispersemos, continuemos de mãos dadas para

construir a Unisul do Futuro.

90


91


MENSAGEMDO REITOR

PARTE VII

92


O que realizamos juntos nesses oito anos não se constitui

em obra acabada, mas em um terreno fértil para a continui-

dade da obra e para novas e melhores idéias e realizações. O

futuro é prenhe de possibilidades e é sempre melhor construí-

lo nessas possibilidades do que copiar o já feito.

Vejo que a Unisul, como todas as organizações mergulhadas

nesta era da “modernidade líquida” – onde as noções de tempo

e espaço são outras e a velocidade das transições é impressio-

nante, segundo Zygmunt Bauman – continuará tendo desafios

como sempre os teve e continuará superando-os como sempre

soube superá-los. Diante deles, as novas gerações de gestores e

colaboradores saberão agir com sensibilidade, lucidez e rapidez

– “sintonizando-se com os avanços da ciência e da tecnologia”,

como preconiza a nossa Missão. Sei que para isso é necessário

tomar decisões corajosas. Mas sei também que não lhes faltará

coragem para tomá-las. Cito em seguida os principais desafios

que vislumbro para a nossa Universidade – a Unisul do Futuro:

• A internalização na cultura organizacional (especialmente

gestores, professores e funcionários) e a consolidação, na ins-

tituição, do modelo de educação permanente. A Universidade

do futuro deverá criar e manter laços permanentes com seus

alunos e atrair potenciais alunos, buscando oferecer soluções

educacionais capazes de atender às necessidade de conheci-

mento, desenvolvimento e formação dos cidadãos nos diferen-

tes estágios da vida. Essas soluções devem referir-se, além do

desenvolvimento das competências técnico-profissionais, às

competências relacionais das pessoas, em todas as suas dimen-

sões. Afinal de contas, formar permanentemente – ao longo da

vida e PARA a vida – exige uma visão muito mais completa do

ser humano, integral, como afirma a Missão da Unisul.

• A Unisul deverá desenvolver a capacidade de reconhecer,

interpretar e identificar permanentemente novas oportuni-

dades, buscando adaptar-se continuamente às exigências do

mundo do trabalho e às expectativas gerais da sociedade e das

pessoas, o que exigirá contínua atualização e modernização de

seus programas, cursos e currículos, como também a criação

de programas educacionais inovadores. Inevitavelmente, a

eficaz gestão do portfólio de produtos e serviços da Universida-

de exigirá escolhas estratégicas, pois os recursos são escassos

e investimentos deverão responder com eficácia à busca da

excelência do ensino, da pesquisa e da extensão.

• A Unisul deverá assumir o posicionamento estratégico

planejado/desejado para a universidade, buscando deliberada-

mente a excelência em suas atividades de ensino, pesquisa

e extensão, especialmente nas suas áreas foco, tornando

a universidade reconhecida pela sua qualidade, como forma

de promover a sua competitividade, fortalecer imagem institu-

cional e responder às expectativas de uma sociedade complexa

e em contínua mudança.

• Complementarmente, a Unisul deverá consolidar um

modelo de gestão e governança profissional eficaz, capaz

de assegurar a qualidade e a excelência e, simultaneamente,

promover a eficiência operacional como forma de aumentar

a produtividade, reduzir custos e assegurar sua sustentabilidade

financeira.

• É necessário também que a sala de aula se transforme em

UM OLHAR PARAO FUTURO DA UNISUL

93


um espaço de interação e construção coletiva do conhecimen-

to, a partir de um novo papel do professor e, principalmente,

do aluno como sujeito ativo do processo ensino e aprendi-

zagem. As novas tecnologias exercerão, cada vez mais, papel

fundamental nesse processo, servindo como instrumento de

estímulo e dinamização do processo educacional. Além disso,

currículos, conteúdos e práticas pedagógicas na Universidade,

deverão incorporar a pesquisa e a extensão, como instrumen-

tos essenciais à geração e difusão do conhecimento e de seus

benefícios para o aluno ou para a sociedade.

• Num mundo cada vez mais global e interdependente,

a Unisul deve continuar abrindo e ampliando suas fronteiras,

estreitando suas relações e sua participação, por meio de alian-

ças, parcerias e redes de cooperação com outras instituições,

buscando, a partir da produção e transferência de conhecimen-

tos e conteúdos, o desenvolvimento de pesquisa cooperada,

intercâmbio de alunos e professores, dentre outras ações. Essa

postura contribuirá igualmente para o aporte de recursos e

competências capazes de viabilizar seus projetos e assegurar

a conquista da excelência em suas ações de ensino, pesquisa

e extensão. A internacionalização, assim como a formação de

redes e alianças com instituições nacionais, deverá fazer parte

da ordem do dia da Unisul do Futuro.

• Neste mesmo mundo, global e interdependente, a Unisul

deverá apostar e investir de forma irrevogável na educação

a distância como modalidade de ensino capaz de ampliar as

fronteiras e a cobertura da educação superior de qualidade, em

nível nacional e internacional, abrindo caminho para tornar a

educação permanente sua marca irredutível. Para tanto:

• A Unisul deverá cada vez mais estreitar suas relações e

aproximar-se do setor público e da iniciativa privada, buscando

desenvolver projetos e pesquisas de interesse coletivo, capazes

de contribuir para a inovação científica e para o desenvolvi-

mento econômico e social sustentável, além de possibilitar a

captação de recursos externos. Nesse processo, a Unisul deverá

emprestar o que tem de melhor, que é sua expertise, transfe-

rindo o resultado do processo de construção de conhecimento

para a aplicação prática e concreta.

• A Unisul dedicará especial atenção ao desenvolvimento

humano e profissional de sua força de trabalho, buscando

prover as condições necessárias para o desenvolvimento de

competências, a realização saudável e produtiva e, sobretudo,

a realização pessoal e profissional de cada um de seus colabo-

radores. Competência, comprometimento e atitude serão cada

vez mais pressupostos básicos para o perfil do trabalhador da

Unisul. A gestão humana e profissional das pessoas deverá ser

o agente promotor desse ambiente e dessas condições.

• A Unisul buscará o fortalecimento e a consolidação da ima-

gem que vem conquistando em nível nacional e internacional

da realização e do reconhecimento da excelência de suas ações

em ensino, pesquisa e extensão.

• Devo insistir que o paradigma da educação a distância e da

educação que continuará sendo fortalecido na Unisul, será a

estratégia e a forma de vencer o risco crescente da evasão de

alunos, um dos maiores desafios enfrentados atualmente pelas

universidades. Para isso, deverá buscar criar e estreitar laços de

relacionamento com toda a comunidade externa, identificando

atuais e potenciais alunos, procurando atrair, reter e manter

seus alunos por toda a vida.

• A Unisul deverá contar com uma estrutura de gestão e

governança compatíveis com as necessidades desta era de

desafios: modelos flexíveis na sua estruturação, mas absoluta-

mente controlados e transparentes. Modelos orientados pelo

cumprimento de metas, as quais devem ser definidas pela

Missão, pelos Valores e pela Visão da Instituição e devem ser in-

sistentemente perseguidas. A estrutura de governança deverá

contemplar a possibilidade da instituição de, pelos mais diver-

sos meios legalmente permitidos, manter-se em destaque, seja

pela atuação associada a outras instituições do segmento, seja

pela participação em entidades outras, já existentes ou a serem

criadas, que facilitem a busca e o alcance de resultados da

Unisul para efetivar-lhe a sustentabilidade.

• Enfim, é necessário e urgente buscar, com o poder público,

a comunidade acadêmica e a sociedade em geral, o entendi-

mento claro da natureza da Unisul: uma instituição que,

embora se administre de acordo com as normas que regem o

direito privado, como lhe faculta a lei, é uma instituição pública

da sociedade, que é a forma mais legítima de uma instituição

efetivamente pública. É essencial que esses conceitos, de pro-

funda responsabilidade social, sejam entendidos, respeitados

e praticados; que os cursos de direito os investiguem e conhe-

çam e as instituições jurídicas os adotem, pois só o reconheci-

mento da sociedde e não apenas do Estado ou dos indivíduos,

como o verdadeiro ente público, há de viabilizar a participação

e conseguir responder às demandas e aos anseios que caracte-

rizam uma sociedade pluralista, democrática e humana.

94


MEUSAGRADECIMENTOS

Chegou o momento de deixar o quadro de empregados

da Unisul. Inicio com ela uma nova forma de relação: a de

aposentado. Não a deixo, portanto. Mesmo porque, aos que

me conhecem, é desnecessário dizer o quanto a minha vida

está vinculada aos desígnios desta Universidade, que tantas

alegrias me deu e que tanto me orgulha integrar - emprega-

do ou aposentado. Aproveito a transição que vivo para olhar

para trás e pinçar, de minha história na Instituição, algumas

lembranças que, às suas maneiras, me permitam exprimir,

neste pequeno espaço, o quanto de gratidão sinto neste

instante.

Em primeiro lugar, agradecer à imensa comunidade tuba-

ronense que me soube tão bem receber e tão acolhedora

que me permitiu o matrimônio com uma de suas filhas,

Elizabete, e ver aqui nascer meus três filhos, além de me

conceder o título de Cidadão Tubaronense; na qual encon-

trei o local que seria, por excelência, o do desenvolvimento

da minha vida profissional: a FESSC - Fundação Educacional

do Sul de Santa Catarina. Naqueles primeiros dias, convivi

com os pioneiros da educação superior de Tubarão e do

Estado. Alguns deles, infelizmente, já não estão corporea-

mente entre nós, mas jamais deixaram de ser lembrados.

Quando penso naqueles dias, de imediato me vem à memó-

ria o companheirismo, a solidariedade e a fé que tínhamos

na construção de algo que não representava a simples soma

de nossos esforços, mas o resultado da multiplicação destes.

Eles ajudaram a forjar minha crença no futuro, no trabalho

e na Unisul e lhes serei eternamente grato.

O passar do tempo me permitiu transitar em vários am-

bientes desta Casa. Pude exercer a docência, provavelmente

a principal atividade que aqui desenvolvi. A convivência

com os professores e alunos enriqueceu minha visão da aca-

demia e das pessoas que fazem a Universidade, propiciando

os conhecimentos que se mostrariam indispensáveis para

o exercício das funções que a confiança da comunidade

universitária me levou a exercer, como a de Pró-Reitor, de

Vice-Reitor e de Reitor. Aos colegas professores e aos muitos

alunos com quem convivi, muito obrigado pelo aprendiza-

do recíproco e pela oportunidade de crescimento pessoal

que compartilhamos. Aliás, este convívio sempre me foi tão

caro que ajudei a fundar a Associação Cultural, Recreativa e

Esportiva dos Empregados da FESSC, a nossa ACREF, tendo

sido seu primeiro presidente. A ACREF sempre propiciou um

ambiente de confraternização e entretenimento, pois além

de profissionais, sempre soubemos ser gente. Grande alegria

tive em minha gestão como Reitor de propiciar a cessão do

espaço definitivo para as instalações da nossa Associação,

um antigo sonho de toda a comunidade da Unisul.

Ao ser convidado para assumir funções na gestão da

Unisul, novos desafios surgiram e com eles novas oportu-

nidades. Passei a vivenciar um outro lado da Universidade

de forma mais permanente e pude então aplicar aquelas

experiências e conhecimentos que trazia comigo. Os novos

horizontes eram profícuos, de chances de crescimento e

consolidação institucional, e os gestores com quem convivi

bem souberam perceber isso. Algumas vezes, meu ímpeto

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natural pelo novo, pelo criativo e pela transformação gerou

estranheza, mas o grupo que me acolheu soube compreen-

der que somente pela inovação permanente e pela capaci-

dade de identificar e superar novas metas constantemente

seria possível ir adiante e, sabendo-o, tratou de me apoiar

e - por que não dizê-lo – temperar este afã com caracte-

rísticas pessoais de cada um. Compreendemos, todos, o

sentido de equipe e, nas nossas contradições, ajudamos a

construir esta Unisul que temos hoje. A cada um dos colegas

de gestão, na Pró-Reitoria, na Vice-Reitoria ou na Reitoria,

muito obrigado pelas palavras de apoio, pelos questiona-

mentos e pelas críticas, pela tolerância e pela consciência

de que somente superando as vontades individuais, para

nos encontrarmos no desejo coletivo, é possível construir.

Em particular, sei que cheguei à condição de Reitor pelo

desejo da Unisul de inovar, transformar, como algo normal

e permanente no curso de sua história. Acertei muito. Errei

também. Mas, em momento algum fui inerte, e minhas

ações sempre foram guiadas pelo estreito fio que prende

um homem a seus mais entranhados ideais, e eles, neste

caso, foram sempre o de fazer uma Unisul maior e melhor.

Se consegui, junto com minha equipe, penso que cabe

ao tempo o julgamento. Eu, porém, devo dizer que saio feliz

por ter dado tudo o que podia de mim. E aqui aproveito

para me desculpar com meus colegas de gestão, pois

sei que às vezes também tirei deles tudo o que podia, e

não foi pouco. Essa dedicação e despreendimento desses

colegas recebe meu reconhecimento e meu mais profundo

agradecimento.

Saio de cabeça erguida, pois acredito que conseguimos

manter a Unisul como uma verdadeira Universidade,

preocupada com a ciência, com o conhecimento e com a

formação integral para a vida, sem descuidar de que, para

que ela possa cuidar de tudo isso, precisa, antes de mais

nada, se perpetuar, com solidez administrativa, econômica

e financeira. Ademais, saio convicto de que deixamos

massa crítica suficiente para que o planejamento realizado

para os anos vindouros seja aperfeiçoado e utilizado. Essa

massa crítica, natural em uma Universidade, foi por nós

aperfeiçoada, lapidada, graças às inúmeras oportunidades

de capacitação, dentre as quais destaco, especialmente, o

curso de especialização e formação de gestores.

Agora, para não faltar com a verdade, devo um agra-

decimento singelo, breve, mas profundo: à minha família,

meu esteio. Silenciosa e acolhedora, sempre soube me dar

abrigo e segurança. Nos momentos alegres, compartilhou

minha felicidade. Nos momentos difíceis, foi solidária, seja

nas palavras de apoio, seja no simples silêncio daquele que,

sem ter palavras, demonstra sua solidariedade e seu amor.

Faltei-lhes muito em face do exercício das funções univer-

sitárias, mas em minha’lma sempre estiveram. Meus pais,

minha esposa, filhos e netos constituíram e constituem a

pedra sobre a qual assentei minha trajetória. Eles a muito

renunciaram para que eu pudesse seguir. Agradeço a eles

e a Deus por suas existências.

E, novamente agradeço a Deus, fonte da vida, que me

oportunizou crescer pessoal e profissionalmente nesta

casa, neste ambiente que me acolheu com tantas provas e

graças. Despeço-me de funcionários e colaboradores com

saudade, mas com a satisfação de ganhar a cada um - da-

qui para frente - como feliz e rica lembrança. A todos que

fizeram e fazem esta grande Universidade, deixando para

sociedade esta organização que faz diferença na vida de

milhares de pessoas, meu eterno muito obrigado!


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2001 - 2005

Reitor Gerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor Sebastião Salésio Herdt

Chefe de Gabinete Wilson Schuelter (2001 - 2002) Joaquim de Sá Faraco (2003) Curt Hadlich (2004)

Pró-Reitor Acadêmico Edgar Augusto Lanzer (2001 - 2002) Ailton Nazareno Soares (2002 - 2005)

Pró-Reitor de Administração Ailton Nazareno Soares (2001) Diclô Espedito Vieira (2002 - 2005)

Diretor do Campus de TubarãoMaria Nilcéia Junklaus Preis Zanotelli

Diretor do Campus de AraranguáJosé de Oliveira Ramos

Diretor do Campus da Grande Florianópolis Cézar Torres Albernaz (2001 - 2002) Valter Alves Schmitz Neto (2003 - 2005)

Diretor do Campus Norte da IlhaVinícius Lummertz da Silva (2003) Valter Alves Schmitz Neto (2004 - 2005)

2005 - 2009

Reitor Gerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor Sebastião Salésio Herdt

Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Herdt

Pró-Reitor de Administração Marcus Vinícius Anátocles da Silva Ferreira

Chefe de Gabinete Fabian Martins de Castro

Diretor dos Campi de Tubarão e Araranguá Valter Alves Schmitz Neto

Diretor dos Campida Grande Florianópolis e do Norte da Ilha Ailton Nazareno Soares

Diretor do Campus VirtualJoão Vianney Valle dos Santos

RELAÇÃO DOS DIRIGENTES GESTÃO 2001 - 2009

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REITORIA

Reitor


[email protected]

Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico

Sebastião Salésio Herdt

[email protected]

Pró-Reitor de Administração

Marcus Vinícius Anátocles da Silva Ferreira

[email protected]

Chefe de Gabinete/Secretário- Geral da Reitoria

Fabian Martins de Castro

[email protected]

Diretor dos Campi de Tubarão e Araranguá

Valter Alves Schmitz Neto

[email protected]

Diretor dos Campi da Grande Florianópolis e do Norte da Ilha

Ailton Nazareno Soares

[email protected]

Diretor do Campus UnisulVirtual

João Vianney Valle dos Santos

[email protected]

EXPEDIENTE DE PRODUÇÃO DO RELATÓRIO DE GESTÃO 2001-2009

Supervisão Geral

Fabian Martins de Castro

[email protected]

Coordenação Executiva

Beatrice Boechat D’Elia

[email protected]

Roteiro-base: Fernando Barcelos Ximenes

[email protected]

Equipe de coleta de informações e produção de textos do Relatório:

Adriano Miguel da Silveira Aleir Medeiros Martins Alexandra Ferro de Mello Aline Taís Dufloth Mendes Beatrice Boechat D’Elia Beatriz Cunha Cristiane Salvan Diclô Espedito Vieira Ednamara Martins Schmitz Elizabeth Karan Eloy Simões Fabiano Bossle Miguel Fabiano Zoldan Fábio José da Silva Flávio Prá Fernando Ribeiro Serra Getúlio Tadeu Nunes Gustavo Domingues Dias João Vianney Valle dos Santos José de Oliveira Ramos Jucimara Roesler Larisa Hemkemeier Laudelino José Sardá Luiz Paulo Martins Marcus Vinícius Anátocles da Silva Ferreira Mauri Heerdt Milene Lopes Âncora Mírian Maria de Medeiros Osvaldo Della Giustina Patrícia Alberton Peter Johan Burger Regina M. Gubert Ehrensperger Renato Daláscio Rozane Goulart Sebastião Salésio Herdt Silvete Helena Heerdt Solange Leda Gallo Sônia Probst Valter Alves Schmitz Neto Vera Ochs Schneider

Revisão de textoAna Cláudia Collaço de Mello [email protected]

FotosArquivo do SIC (Sistema Integrado de Comunicação) e de colaboradores

Cincinato Lui Cordeiro [email protected]

Beatrice Boechat D’Elia [email protected]

Projeto Gráfico e DiagramaçãoNeovox

CRÉDITOS

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www.unisul.br

CONTATO

Se você tem comentários e sugestões a fazer,

contate-nos pelos seguintes e-mails:

[email protected]

[email protected]

Agradecemos antecipadamente: sua crítica construtiva

é muito importante para a Unisul.

Este Relatório foi editorado pela NeoVox e impresso na Gráfica Coan, Tubarão-SC, em março de 2009, apresentando capa em papel Supremo, 250g, miolo em couchet brilho 150g.

Documents

Relatório de Gestão 2001-2009