RELATÓRIO DE AUDITORIA 11/2007-COASP

CÂMARA DOS DEPUTADOS

SECRETARIA DE CONTROLE INTERNO Núcleo de Auditoria de Recursos Humanos Levantamento no Processo “Gerir a Estratégia e Governança de RH”

SECIN

Fl.

Ass.

RELATÓRIO DE LEVANTAMENTO 1/2014 – NUARH

1. INTRODUÇÃO

A presente ação de controle está prevista no Plano Anual de Controle Interno - 2014 desta Secretaria, aprovado pelo despacho do Presidente da Casa no Processo 135.611/2013.

O objeto selecionado para exame é o processo “Gerir a Estratégia e Governança de RH”, fruto da recente revisão no catálogo de objetos auditáveis determinada pela Portaria 5/2013 do Secretário de Controle Interno.

Para o Tribunal de Contas da União (TCU), governança na Administração Pública é um objeto de avaliação em evidência. Nesse sentido, a Corte tem realizado iniciativas para a melhoria da governança pública como, por exemplo, auditorias nas áreas de pessoal (Acórdão 3.023/2013 – Plenário), tecnologia da informação (Acórdão 2.585/2012 – Plenário) e segurança pública (Acórdão 1042/2014 – Plenário).

Para este Núcleo de Auditoria, o caráter inovador da avaliação de governança na administração pública impôs ao presente trabalho um enfoque genérico, direcionado ao levantamento sobre os mecanismos de governança e estratégia de pessoal da Casa.

Por tratar-se de primeira ação de controle nesse tema, buscou-se elaborar um mapa situacional, em que foram identificadas as principais ações adotadas pela gestão para concretizar as diretrizes estratégicas definidas pela Mesa Diretora na área de Recursos Humanos (RH). A intenção foi compreender os objetivos e riscos referentes ao processo de governança de pessoal.

Além de fornecer uma primeira experiência nesse tipo de ação de controle, avalia-se que o relatório viabilizará uma melhor análise da governança nas próximas ações de controle e poderá ser incorporado ao exame das prestações de contas da Casa.

Para melhor apresentar o trabalho, o relatório foi segmentado em outros três capítulos, a saber:

2. Visão geral do objeto: são apresentados o objetivo, o escopo, a metodologia, o referencial teórico e as informações coletadas sobre o tema na organização;

3. Resultados do levantamento: são apresentados os resultados dos procedimentos executados (mapeamento; entrevistas; análise documental; solicitação de informações), bem como a análise das informações colhidas;

4. Conclusão: são avaliados os resultados obtidos por meio da ação de controle no processo de trabalho.



SECIN

Fl.

Ass.

2. VISÃO GERAL DO OBJETO

2.1. Introdução

2.1.1. Objetivos geral e específicos

O objetivo geral da presente ação de controle foi mapear a estrutura de governança e a dinâmica da gestão da estratégia de RH, com o intuito de prover maiores esclarecimentos sobre o tema e indicar futuras ações de controle em pontos críticos do processo.

Os objetivos específicos foram os seguintes:

(1) identificar os gestores responsáveis por avaliar, direcionar e monitorar os recursos humanos da Casa, bem como aqueles responsáveis por gerir a estratégia de RH;

(2) elaborar fluxograma da governança e da gestão da estratégia de RH na Casa;

(3) identificar os riscos envolvidos no macroprocesso sob análise; e

(4) mapear as principais ações de gestão voltadas ao desenvolvimento das diretrizes da Política de RH.

2.1.2. Escopo

O escopo dos tópicos “1” e “2” buscou abranger todo o macroprocesso de governança e estratégia de RH na Casa. Por outro lado, os tópicos “3” e “4” foram centrados na atuação dos órgãos diretamente relacionados à área de RH, ou seja, a Diretoria de RH (DRH), o Comitê Setorial de Gestão (CSG) e o Núcleo Setorial de Gestão (NSG).

2.1.3. Metodologia

Conforme exposto no tópico introdutório, em vista do caráter inovador do objeto sob exame, a ação de controle que mais se amolda ao objetivo é a denominada de levantamento. Conforme previsto no Manual de Controle Interno da Secretaria, essa ação “deve ser empregada para produzir conhecimento sobre temas novos para a Secin e avaliar a viabilidade da realização de outras ações de controle com potencial para contribuir com o processo de gestão”.

As técnicas de auditoria utilizadas foram o levantamento da legislação e de processos administrativos afetos ao assunto, a realização de entrevistas com os gestores da DRH, o posterior encaminhamento dos subprodutos deste trabalho (mapas de processo e de risco) para validação por parte dos respectivos responsáveis. Ao final, foram solicitadas informações complementares para esclarecimento de casos pontuais.



SECIN

Fl.

Ass.

2.1.4. Referencial teórico

O objeto do levantamento em análise possui dois termos principais: Estratégia e Governança. Segundo o estudo realizado, estes são termos que nem sempre ganham os mesmos contornos na literatura especializada. A obtenção de padrões e referências mais específicos para a avaliação da estrutura de governança ainda não possui base consolidada.

Por conseguinte, este exame toma como referência: (1) elementos teóricos relativos aos mecanismos e boas práticas de governança explicitada na recente jurisprudência do Tribunal de Contas da União – TCU; e (2) o documento desenvolvido pela Corte como referencial de governança, denominado “Governança Pública: Referencial Básico de Governança Aplicável a Órgãos e Entidades da Administração Pública e Ações Indutoras de Melhorias”1.

De acordo com a citada obra, a governança no setor público compreende “os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade”.

Observa-se, assim, que o conceito de governança engloba as funções de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão. Por outro lado, o termo estratégia seria conceitualmente definido como o plano elaborado pela gestão para atingir metas consistentes com as missões e os objetivos da organização.

Nesse diapasão, a estratégia seria produto do componente “direcionamento” da governança, servindo de insumo para a gestão direcionar seus recursos e esforços. Dessa forma, a gestão se encarregaria do planejamento, da execução e do controle das ações administrativas.

Para a ciência da Administração, as funções administrativas da governança e da gestão compõem dois ciclos complementares e interdependentes. Enquanto a governança se refere à definição do que deve ser executado (direcionamento), a gestão define a forma como se executa. O retorno do ciclo ocorre por meio do monitoramento das diretrizes estratégicas estabelecidas e dos resultados alcançados.

A figura a seguir, extraída do Referencial Básico de Governança, ilustra essa relação cíclica.

1 Governança Pública: referencial básico de governança aplicável a órgãos e entidades da administração pública e

ações indutoras de melhoria / Tribunal de Contas da União. – Brasília: TCU, Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. 96 páginas. Disponível em: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca/noticias_comunidade/detalhes_noticias_comunidade/Governan%C3%A7a_P%C3%BAblica_2014_Oficial.pdf Acesso em 25/08/2014.

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca/noticias_comunidade/detalhes_noticias_comunidade/Governan%C3%A7a_P%C3%BAblica_2014_Oficial.pdf

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca/noticias_comunidade/detalhes_noticias_comunidade/Governan%C3%A7a_P%C3%BAblica_2014_Oficial.pdf



SECIN

Fl.

Ass.

Figura 1 – Relação entre Governança e Gestão, TCU (2014).

2.2. Governança e Gestão da Estratégia de RH na Câmara

Após apresentados os parâmetros teóricos utilizados no presente levantamento, cumpre exibir as definições descritas nos normativos internos sobre alguns dos termos em destaque.

Na Portaria/DG 233, de 28 de dezembro de 2009, que estabelece o modelo de gestão estratégica da Câmara dos Deputados, constam os seguintes conceitos:

Estratégia: Caminhos para se alcançar os principais objetivos da organização. É composta por projetos e processos.

Gestão estratégica: Processo de gerenciamento de ações, que pretende assegurar à organização senso de direção e continuidade, a médio e longo prazos, sem prejuízo de sua flexibilidade e agilidade nas atividades cotidianas. Tem como base o planejamento estratégico e o acompanhamento sistemático da sua implementação.

Modelo de governança corporativa: Representação do conjunto de regras que norteiam o processo de gestão estratégica. Inclui as relações entre os diversos atores responsáveis pela gestão e as instâncias deliberativas e de assessoria.

Pode-se observar que esse conjunto de conceitos está aderente aos utilizados pela equipe como referencial teórico.

Outro conceito verificado nos normativos internos consta do Ato da Mesa 46, de 16 de julho de 2012, que institui a Política de Gestão de Conteúdos Informacionais da Câmara dos Deputados. Este define governança como:

[...] conjunto de processos e regulamentos referentes à operacionalização de uma política, que faz com que as pessoas e as unidades administrativas de uma organização tenham uma conduta determinada dentro da sua área de atuação e que produzam os resultados esperados;



SECIN

Fl.

Ass.

Pelo que se pode verificar dos normativos da Casa, o modelo de governança corporativa da Câmara dos Deputados está positivado no Ato da Mesa 56, de 8 de dezembro de 2009 c/c a Portaria/DG 233/2009.

Esses normativos dispõem que o modelo de governança corporativa será implementado por meio das seguintes instâncias:

- Comitê de Gestão Estratégica - CGE;

- Comitês Setoriais de Gestão - CSG;

- Escritório Corporativo de Gestão Estratégica - ECGE;

- Escritório Setorial de Gestão Estratégica - ESGE2.

Nessa estrutura de governança, o CGE é a instância máxima da gestão estratégica corporativa, formado por um colegiado de altos gestores da Casa (art. 3º - Portaria/DG 233/2009). Ainda de acordo com o modelo, os CSGs são as instâncias máximas da gestão estratégica setorial em cada uma das Diretorias e Secretarias em que foram constituídas, sendo formados pelo colegiado dos principais gestores de cada área.

Em observância ao escopo definido no presente trabalho, nessa estrutura formal de governança foi examinado o CSG vinculado à DRH. Além do próprio diretor de RH, esse colegiado é formado pelos diretores do Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento (Cefor), Departamento Médico (Demed), Departamento de Pessoal (Depes), Secretaria Executiva do Pró-Saúde e Secretaria Executiva da Comissão do Pecúlio.

Como principal gestor na condução dos trabalhos do CSG/DRH, ao diretor de RH compete “controlar as atividades inerentes à gestão de pessoas da Câmara dos Deputados e zelar pelo cumprimento das diretrizes e programas da política de pessoal”, nos termos do AM 136/2014.

Nesse ponto cabe contextualizar o histórico da Casa na condução do processo de governança, gestão estratégica e suas respectivas diretrizes.

Em 8 de janeiro de 2013, após cerca de quatro anos de experiência na condução do processo de governança e gestão estratégica, a Mesa Diretora editou o Ato 59, que aprovou novo Ciclo de Gestão Estratégica para a Câmara dos Deputados para o período de 2012 a 2023.

Com maior conteúdo informacional, o AM 59/2013 definiu aspectos relevantes para a governança e gestão estratégica da Casa: Missão, Visão e Valores da Câmara dos Deputados, bem como diretrizes e respectivas linhas de atuação.

Ao cotejar o objeto do presente levantamento “Gerir a estratégia e governança de RH” com as diretrizes estratégicas da Casa (AM 59/2013), 2 O Ato da Mesa 136/2014 criou, na DRH, o Núcleo Setorial de Gestão (NSG) para desempenhar as competências de Escritório Setorial de Gestão Estratégica estabelecidas na Portaria/DG 233/2009.

http://www2.camara.gov.br/legin/int/portar/2009/portaria-233-28-dezembro-2009-601150-norma-cd-dg.html



SECIN

Fl.

Ass.

verificou-se pontos de convergência no item 7, definido como “Aperfeiçoar a gestão da Câmara dos Deputados” (Anexo - Figura 1).

Das linhas de atuação determinadas pela Mesa Diretora, a administração da Casa priorizou duas3 que compõem a “Diretriz 7 : Gestão”, quais sejam,

7.1 Aprimorar o processo decisório, a gestão de projetos, de processos e de riscos corporativos, e o uso de indicadores de desempenho.

7.4 Promover uma adequada gestão de pessoas, com ênfase na produtividade, meritocracia e qualidade de vida.

A linha de atuação 7.4 trata da gestão de pessoas na Casa, pontuando aspectos como produtividade, meritocracia e qualidade de vida.

Tais aspectos também estão expressos em alguns dos princípios norteadores da Política de RH, instituída pelo Ato da Mesa 76/2013. Esse normativo tem a finalidade de orientar as ações e as decisões da administração quanto à gestão de pessoas e está estruturado em três pressupostos, oito princípios e treze diretrizes norteadoras do desenvolvimento de ações de gestão de pessoas (Apêndice 1).

Nos termos dispostos no Acórdão 3023, de 2013 – TCU/Plenário, governança de pessoal seria o “conjunto de mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento da gestão de pessoas para garantir que o capital humano agregue valor ao negócio da organização, com riscos aceitáveis”.

Assim, sob o prisma do definido pela Corte de Contas e dos normativos internos que tratam da governança, avalia-se que a Política de RH da Casa é o principal instrumento norteador da governança de pessoal para a Administração.

Os próprios fatos motivadores para edição do Ato da Mesa que instituiu a Política de RH, alegados pela Mesa Diretora, corroboram esse entendimento:

Uma política de recursos humanos (RH) tem por finalidade a integração e a uniformização dos procedimentos e práticas de gestão de pessoas. Com as crescentes demandas e os novos desafios da Câmara dos Deputados, surgidos com o movimento de definições estratégicas institucionais, faz-se necessária a revisão e atualização da política de RH lançada em 2002. Esse processo deve passar pela reflexão sobre os elementos fundamentais, ou seja, o conjunto de princípios e diretrizes que orientarão as ações e os processos decisórios na área de RH.

A heterogeneidade de atribuições, culturas e regimes de funcionamento dos diversos órgãos da Câmara dos Deputados gera distorções que repercutem na motivação dos servidores e no clima organizacional, revelando a necessidade de uma política mais

3 Documento disponível no endereço <<https://camaranet.camara.gov.br/documents/37194/107472/Linhas+de+Atua%C3%A7%C3%A3o+priorizadas+13.

14/a3074bae-5e39-4148-8581-a646a103d577>>. Acesso em 04/09/2014.

https://camaranet.camara.gov.br/documents/37194/107472/Linhas+de+Atua%C3%A7%C3%A3o+priorizadas+13.14/a3074bae-5e39-4148-8581-a646a103d577

https://camaranet.camara.gov.br/documents/37194/107472/Linhas+de+Atua%C3%A7%C3%A3o+priorizadas+13.14/a3074bae-5e39-4148-8581-a646a103d577



SECIN

Fl.

Ass.

equânime e que favoreça melhor comunicação entre a Diretoria de Recursos Humanos e os demais setores da Casa. Isso tem início na formulação e se consolida na aplicação dos princípios e diretrizes norteadores. Diante do exposto, a minuta de Ato da Mesa ora apresentada se justifica pela necessidade de se estabelecer a linha mestra que orientará os demais projetos e ações da Política de RH da Câmara dos Deputados. Importante ressaltar que a referida minuta foi objeto de apreciação do Comitê de Gestão Estratégica da Câmara dos Deputados. (destacamos)

Por fim, pode-se encerrar a discussão do tópico “Governança e Gestão da Estratégia de RH” retomando exposição inicial, em que se demonstrou a relevância das atribuições do Diretor de Recursos Humanos como principal gestor da condução dos trabalhos no CSG/DRH.

Considera-se que as atribuições conferidas ao Diretor de Recursos Humanos na estrutura formal de governança da Casa transformam sua atuação no elo entre a governança de pessoal e a estratégia de RH, conforme se demonstrará no mapeamento do processo realizado. Ou seja, aquele gestor, com o apoio do CSG/DRH e do NSG/DRH, é o principal agente indutor do processo sob análise.

3. RESULTADOS DO LEVANTAMENTO

Este capítulo reúne as informações colhidas junto aos gestores por meio de entrevistas e retiradas dos documentos e normativos internos atinentes ao objeto de estudo, bem como a análise das informações obtidas.

3.1 Mapeamento do processo

O procedimento de mapeamento da estrutura de governança da entidade é de mister relevância para o desenvolvimento de ações de controle semelhante à que se pretende neste trabalho.

Pelo que se pôde avaliar dos referenciais técnicos, o modelo de governança deve estar arquitetado de forma a favorecer o alcance dos objetivos estratégicos corporativos e setoriais, bem como o gerenciamento dos riscos e a eficácia dos controles.

O fluxograma constante do Apêndice 2 foi elaborado pela equipe de auditoria a partir de informações colhidas junto aos gestores sobre a dinâmica do processo de trabalho, bem como dos normativos internos que estabelecem competências e atribuições dos envolvidos. Vale dizer que a estrutura mapeada foi validada pelos gestores em reuniões realizadas pela equipe de auditoria.

Para auxiliar o planejamento e a execução de futuras ações de controle, o fluxograma foi dividido em duas áreas complementares e interdependentes: Estratégia e Governança.



SECIN

Fl.

Ass.

Em observância aos conceitos expressos no referencial teórico (item 2.1.4), buscou-se consolidar todas as ações correspondentes à estratégia e à gestão, nos moldes utilizados pela Casa para definir Gestão Estratégica (Portaria/DG 233/2009). Dessa forma, tanto as ações vinculadas à função de gestão quanto aquelas vinculadas à função estratégica foram consolidadas no mesmo conjunto.

Em primeira análise, o fluxograma indica que a Casa estruturou de forma adequada o sistema de governança4, definindo as responsabilidades das instâncias internas (L.4.1), o fluxo de informações (L.4.3), os processos de trabalho e os mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento (L.4.2).

Por oportuno, registre-se que, consoante item 2.1.1 do relatório de auditoria publicado no Acórdão/TCU 3023/2013 – Plenário5 e resposta da Diretoria-Geral ao questionário Perfil GovPessoal/2013 (questões 17 a 19)6, a Casa apresenta um perfil de governança e gestão de pessoas em estágio avançado frente à média das demais entidades estudadas pela Corte de Contas.

Não obstante a exposição acima, oportuno indicar futuras ações de controle que analisem a efetiva dinâmica do processo, apurando a consistência dos “Itens de controle” das três práticas descritas no componente L.4 do documento de referência7, de modo a anteceder à inspeção recomendada pelo TCU8.

Por meio de procedimentos específicos de auditoria, julga-se possível avaliar o efetivo estágio de maturidade da dinâmica de governança de pessoal na Casa.

3.2 Matriz SIPOC

A Matriz SIPOC9 é uma técnica aplicada pela auditoria para identificar, por meio de um quadro, os seguintes elementos relativos ao processo de 4 De acordo com o Referencial Básico de Governança do TCU, um dos mecanismos da governança é a liderança (L). Esse mecanismo é formado de componentes, dentre os quais está o “Sistema de Governança” (L.4). O componente L.4 possui três itens relacionados às boas práticas: L.4.1 – Estabelecer instâncias internas de governança da organização; L.4.2 – Garantir o balanceamento de poder e a segregação de funções críticas; L.4.3 – Estabelecer o sistema de governança da organização e divulgá-los para as partes interessadas. 5 2.1.1 54% das organizações declararam não possuir comitê para auxiliar a alta administração nas decisões relativas à gestão de pessoas e, entre as que declararam possuí-lo, apenas 33% o monitoram regularmente (Questões 17 e 19). 6 Disponível em: <<http://www2.camara.leg.br/transparencia/recursos-humanos/governanca-e-gestao-de-pessoas/respostas-da-camara-ao-questionario-igovpessoal-2013/view>>. Acesso em 4/9/2014. 7 Apêndice III do Referencial básico de governança – Itens de Controle – Componente L4 – Sistema de Governança – pg. 7 8 Acórdão do TCU 3.023/13-P. Recomendação à Secretaria de Fiscalização de Pessoal: 9.2.3.5 realize fiscalização,

com o apoio de outras unidades técnicas da Secretaria-Geral de Controle Externo, com o propósito de aferir a qualidade das informações prestadas pelas organizações no presente levantamento, de forma a aumentar a sua confiabilidade. 9 Curso de Mapeamento de Processos de Trabalho – Aula 1 – Tribunal de Contas da União. Disponível em :



SECIN

Fl.

Ass.

trabalho sob análise: fornecedores (suppliers), entradas (inputs), atividades (process), saídas (outputs) e clientes (customers). Esse procedimento de auditoria permite compreender a função de cada agente dentro de uma etapa do processo.

Assim como no fluxograma apresentado (item 3.1), a matriz constante do Apêndice 3 foi elaborada pela equipe de auditoria a partir de informações colhidas junto aos gestores por meio de entrevistas, bem como dos normativos internos afetos à matéria. Na etapa de conclusão, o quadro foi submetido à validação dos gestores em reuniões direcionadas.

Por restrição de escopo, a matriz não abarca todo o processo de trabalho, mas apenas aquelas atividades que estejam na esfera de atribuições dos órgãos diretamente relacionados à área de RH, ou seja, da Diretoria de RH, do Comitê Setorial de Gestão e do Núcleo Setorial de Gestão.

As informações coletadas corroboram as conclusões preliminares constantes do item 3.1, vez que detalham as responsabilidades das instâncias internas de governança de pessoal (L.4.1), o fluxo de informações, os processos de trabalho e os mecanismos de avaliação, direcionamento e monitoramento (L.4.3).

Como resultado do procedimento aplicado, sugere-se que novas ações de controle examinem mais detidamente o conteúdo dos componentes detalhados nas colunas de “entrada” e “saída” identificados na matriz. Em ambas as colunas estão representados os canais de comunicação utilizados pelos gestores para disseminar informações, que é um dos principais insumos para a boa gestão estratégica.

3.3 Matriz de riscos

Em consonância com os termos definidos no referencial teórico, “Risco é o efeito da incerteza sobre os objetivos da organização. Abrange eventos positivos, com o potencial de agregar valor, e negativos, com o potencial de destruir valor”.

Para subsidiar futuras ações de controle baseadas em critérios de risco, a equipe de auditoria buscou detalhar alguns riscos do processo em exame. Frise-se que a matriz elaborada é um papel de trabalho em construção contínua, que se aprimora a cada trabalho de auditoria realizado e atinge o maior grau de fidedignidade quando elaborado pelo próprio gestor do processo.

À luz do referencial teórico e da jurisprudência da Corte de Contas10, a elaboração do diagnóstico de riscos corporativos compete à alta administração. <http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/curso_mapeamento_processos_trab/Curso%20Mapeamento%20BPMN%20Bizagi%20-%20aula%201_v%202013.pdf>. Acesso em 4/9/2014. 10 Acórdão 3.626/2014-1ª Câmara - 1.7.2. adote providências para o aprimoramento de seus controles internos administrativos, com vistas à melhoria da governança no âmbito da unidade, especialmente em relação aos seguintes pontos: 1.7.2.1. identificação de processos críticos para a consecução dos objetivos e metas planejadas; 1.7.2.2. diagnóstico de riscos (de origem interna ou externa) envolvidos nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência desses riscos e a consequente adoção de medidas para mitigá-los.

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/curso_mapeamento_processos_trab/Curso%20Mapeamento%20BPMN%20Bizagi%20-%20aula%201_v%202013.pdf

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab/curso_mapeamento_processos_trab/Curso%20Mapeamento%20BPMN%20Bizagi%20-%20aula%201_v%202013.pdf



SECIN

Fl.

Ass.

Ao implementar essa medida, a administração fornece o direcionamento necessário à gestão para que os principais riscos sejam gerenciados de maneira eficaz, mitigando o comprometimento de sucesso dos objetivos corporativos.

É oportuno destacar que uma limitação apresentada no relatório de auditoria desta Secretaria sobre governança corporativa, planejamento estratégico e gestão de projetos (Processo 116.598/2014) também foi identificada no presente trabalho. Trata-se do sistema de gestão de riscos corporativos da Casa.

Assim como a gestão de riscos corporativos está em fase embrionária, o sistema de gestão de riscos setoriais, vinculados às diretrizes estratégicas da Política de Pessoal, também se encontra em fase de estudo preliminar. Essa limitação confere maior subjetividade ao trabalho do órgão de controle interno na identificação de potenciais riscos inerentes ao processo.

Esse cenário encontrado dificulta a realização de ações de controle para análise do componente C1 – Gestão de Riscos e Controles Internos constante do referencial teórico.

Assim, sugere-se que o CSG/DRH observe o paradigma de gestão de riscos corporativos sugerido no Processo 116.598/2014, em que consta a indicação de aprimoramento na Linha de Atuação 7.1 (Ato da Mesa 59/2013). Nesse sentido, sugere-se que a Administração enfatize os subelementos das seguintes práticas11:

C 1.1 – Estabelecer sistema de gestão de riscos e controles internos.

C 1.2 – Monitorar e avaliar o sistema de gestão de riscos e controle interno, a fim de assegurar que seja eficaz e contribua para a melhoria do desempenho organizacional.

Em vista da ausência de um diagnóstico formal de riscos corporativos, o documento exposto no Apêndice 4 utilizou como parâmetro: o catálogo de riscos disponível no Sistema de Gestão de Ações de Controle Interno (Sicoi), as atividades identificadas no mapeamento de processo e as informações colhidas junto aos gestores.

3.4 Apreciação sobre o Projeto de Governança e Gestão de Pessoas – Biênio 2014/2015

No Processo 109.129/2014, a Diretoria-Geral aprova a proposta de Governança e Gestão de Pessoas (biênio 2014/2015) apresentada pela DRH em resposta às recomendações constantes dos Acórdãos 3023/2013 e 644/2014 do Plenário do Tribunal de Contas da União.

Acórdão 5618/2014 – 2ª Câmara: aprimore a avaliação dos riscos que possam impedir ou prejudicar o cumprimento dos seus objetivos estratégicos, e faça constar, no próximo relatório de gestão da unidade, informações referentes aos critérios adotados para mensurar a efetividade de seus controles internos; 11 Referencial Básico de Governança – TCU – pg. 71



SECIN

Fl.

Ass.

O documento destaca três tópicos: objetivos estratégicos de RH da Câmara dos Deputados; considerações acerca das recomendações do TCU; plano de ação de gestão de pessoas.

Os tópicos serão discutidos individualmente, cotejando as informações dispostas no documento com os acórdãos de referência, normativos internos e demais referenciais teóricos.

3.4.1 Objetivos estratégicos de RH

Neste tópico do documento examinado, a DRH apresenta as diretrizes estratégicas que balizaram a elaboração do “Plano de Gestão Estratégica de Recursos Humanos”. Segundo o relato, esse planejamento ocorreu em 2006, “pautado nas diretrizes estratégicas da Estrutura de Apoio Administrativo e Legislativo da Câmara dos Deputados”.

Esse modelo de gestão estratégica perdurou até 2011, findo o qual, “a partir das experiências e do aprendizado adquirido, a Câmara dos Deputados definiu nova orientação estratégica para o período de 2012 a 2023”.

Após essas considerações, a DRH apresenta o “Mapa Estratégico da Área de Recursos Humanos” (Anexo - Figura 2), com o detalhamento dos dezesseis objetivos constantes das diferentes perspectivas do modelo.

Em suas considerações acerca das recomendações do TCU, a DRH informa que seus objetivos estratégicos são os detalhados em seu mapa estratégico, cujos “indicadores e metas são revistos a cada ciclo curto de gestão”.

Nesse ponto, cabe trazer algumas considerações apuradas após cotejar a recomendação 9.1.1.1 do Acórdão 3023/2013 e os normativos internos relativos ao novo modelo de gestão estratégica (Ato da Mesa 59/2013).

O item 9.1.1.1 do Acórdão 3023/2013 recomenda:

9.1.1.1 a alta administração, em atenção aos princípios da transparência e da prestação de contas, estabelecer formalmente: (i) objetivos de gestão de pessoas alinhados às estratégias de negócio; (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas;

Conforme discutido no item 2.2 desse relatório, o Ato da Mesa 59/2013, que aprova a estratégia da Casa, define, na diretriz estratégica relativa à gestão, a seguinte linha de atuação:

7.4. Promover uma adequada gestão de pessoas, com ênfase na produtividade, meritocracia e qualidade de vida.



SECIN

Fl.

Ass.

Por conseguinte, entende-se que a Douta Mesa Diretora definiu, nessa linha de atuação, três vetores que devem nortear as ações estratégicas da área de RH: produtividade, meritocracia e qualidade de vida.

Pode-se observar que esses vetores têm correspondência com alguns princípios e diretrizes da Política de RH, instituída pelo Ato da Mesa 76/2013, cujo fim é balizar o desenvolvimento das ações de gestão de pessoas. No quadro 1, fez-se o cotejamento preliminar entre os dois normativos citados:

Quadro 1 – Cotejamento entre a estratégia corporativa (AM 59/2013) e a política de RH (AM 76/2013)

Linha de atuação 7.4 (aspectos relevantes

na gestão de pessoas)

Política de RH (princípios e diretrizes para o desenvolvimento de

ações de gestão de pessoas – arts 3º e 4º)

Produtividade

Princípio

VIII. Efetividade. Exercício da atividade profissional com foco na eficiência e no resultado.

Diretrizes

II. Oferecer oportunidades de formação e qualificação profissional, bem como experiências de trabalho significativas, para aprimorar a atuação dos servidores e promover a excelência na prestação dos serviços;

VI. Rever sistematicamente os processos de trabalho, zelando por sua clareza e simplicidade de modo a permitir respostas tempestivas e efetivas;

X. Lotar e movimentar servidores de modo a adequar o perfil profissional do servidor às atribuições do cargo ou função, observado o interesse da Administração;

XII. Planejar, avaliar e orientar a atuação dos servidores e gestores de forma alinhada com as diretrizes organizacionais, possibilitando o cumprimento da missão institucional da Câmara dos Deputados.

Meritocracia

Princípio

IV. Mérito. Distinção profissional alcançada pela expressão das competências requeridas ao exercício dos cargos e funções.

Diretrizes

III. Promover a equidade de tratamento, a igualdade de oportunidades e de condições a todos os servidores, vedadas discriminações de qualquer natureza;

IV. Considerar o mérito para prover as oportunidades de desenvolvimento na carreira.

Qualidade de vida

Princípio

VI. Saúde integral. Equilíbrio e bem-estar do ser humano em todas as suas dimensões, considerados os contextos social e do trabalho.

Diretrizes

VII. Promover ações coordenadas visando saúde integral, qualidade de vida, acessibilidade e segurança no trabalho;

VIII. Oferecer atenção à saúde nos níveis primário - promoção à saúde, prevenção de riscos de adoecimento e diagnóstico precoce - e secundário - assistência especializada.

Fonte: análise correlacional entre os Atos da Mesa 59/2013 e 76/2013 elaborada pela equipe de auditoria.



SECIN

Fl.

Ass.

Não obstante as considerações, ao ser indagada quanto à potencial necessidade de revisão do mapa estratégico setorial, devido ao lapso temporal entre a gênese do mapa e o novo modelo de gestão estratégica, a DRH manifestou-se da seguinte forma:

O mapa estratégico setorial ora apresentado reflete com fidelidade os rumos escolhidos para a área de RH. Os objetivos elencados ainda constituem desafios para a área de RH. Isso pode ser constatado pelas relações estabelecidas no Quadro Associativo. Portanto, não houve, até o presente momento, necessidade de revisão do mapa.

3.4.2 Considerações acerca das recomendações do TCU

Além de recomendar o estabelecimento de objetivos de gestão de pessoas alinhados à estratégia corporativa (comentado no tópico anterior), o item 9.1.1.1 do Acórdão 3023/2013 recomenda à Administração estabelecer: (ii) indicadores para cada objetivo definido, preferencialmente em termos de benefícios para o negócio; (iii) metas para cada indicador definido, atentando-se para as metas legais de cumprimento obrigatório; (iv) mecanismos para que a alta administração acompanhe o desempenho da gestão de pessoas.

Com relação aos itens (ii) e (iii), a DRH informa que os “indicadores e metas dos objetivos estratégicos da área de RH são revistos a cada ciclo curto de gestão (2 anos)”. A análise sobre esses tópicos será elaborada no item 3.4.3 à frente.

Quanto ao item (iv), a DRH assevera que os mecanismos de acompanhamento da gestão de pessoas estão positivados na estrutura de governança definida pelos normativos internos. Ademais, entende-se que a instância de apoio cujas atribuições se enquadram nesse item corresponde justamente ao CSG/DRH.

Nos termos da manifestação da DRH, acatada pela DG no Processo 109.129/2014, o CSG/DRH tem atribuições equivalentes ao modelo recomendado pelo TCU no item 9.1.1.312, qual seja, o comitê estratégico de gestão de pessoas.

O tópico 2.1.1 do Acórdão/TCU 3023/2013 aborda a organização dessa instância de apoio na estrutura de governança das entidades públicas. A Corte avalia que esse comitê configura mecanismo efetivo de apoio à alta administração no seu papel de avaliar, direcionar e monitorar a gestão.

Em consonância com a avaliação exposta no item 3.1 do presente relatório, considera-se que, na estrutura formal de governança da Casa, o CSG/DRH apresenta atribuições que se amoldam ao paradigma sugerido pela Corte de Contas.

Contudo, tendo em vista as limitações desse trabalho de levantamento, sugere-se, como escopo específico de futura ação de controle no processo 12 9.1.1.3. estabelecer comitê estratégico de gestão de pessoas, observando as boas práticas sobre o tema, e monitorarem o cumprimento dos papéis e responsabilidades estabelecidos;



SECIN

Fl.

Ass.

“Gerir a Estratégia e Governança de RH”, o exame do efetivo funcionamento do comitê ao executar as seguintes atribuições (art. 9º da Portaria/DG 233/2009 c/c Acórdão 3023/2013):

1) alinhar os programas e projetos da área de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos setoriais;

2) monitorar os indicadores de desempenho das ações de gestão com vistas a avaliar o cumprimento das metas;

3) gerenciar os riscos que podem impactar o resultado dos programas e projetos da área de gestão de pessoas.

Outra questão relevante que emerge das considerações feitas pela DRH trata da recomendação ao item 9.1.1.413. Quanto ao processo de seleção interna para servidores efetivos, a DRH informa que a Casa dispõe de regulamento próprio sobre a matéria, fornecendo ao gestor a possibilidade de utilizar mecanismo de seleção, nos casos em que entender necessário.

Conforme informações disponíveis no Portal CamaraNet, esse instrumento de seleção interna foi utilizado em setembro/2013 (Assistente na Assessoria Internacional da Presidência da Câmara – FC1) e em janeiro/2014 (Assistente de Comissão Permanente de Disciplina – FC1).

Não obstante a situação exposta no parágrafo anterior, sabe-se que a DRH vem participando de projetos e ações que visam equacionar algumas situações estruturantes na área de gestão de pessoal, como o projeto de regulamentação da jornada de trabalho (Ato da Mesa 90/2013) e o projeto de alocação e movimentação de servidores (Processo 130.356/2012). Tais projetos, que aguardam apreciação superior, têm impacto direto no saneamento de situações que dificultam o desenvolvimento da gestão de pessoal na Casa.

Considerando esse cenário, julga-se relevante que a Douta Mesa Diretora e o Comitê de Gestão Estratégica patrocinem os projetos defendidos pela DRH e incentivem os gestores a utilizar processos formais e critérios objetivos para seleção de servidores efetivos aptos a serem designados para determinada função comissionada.

Sabe-se que em uma Casa Legislativa é natural que ocorram indicações políticas, fruto da relação da autoridade pública e do indicado. No entanto, as 1660 funções comissionadas da Casa não se restringem apenas aos órgãos ligados à atividade política. Parte desse universo corresponde às funções designadas para as áreas administrativa e legislativa. Na maior parte dessas lotações, a autoridade designante é um alto gestor, cuja motivação deve observar critérios de eficiência e impessoalidade (art. 37 da CF).

A título de exemplo, uma iniciativa que poderia fomentar o aprimoramento do processo de seleção interna por critérios técnicos seria o 13 9.1.1.4. fundamentar os processos de recrutamento e seleção (internos e externos) em perfis de competências, inclusive os relativos a cargos/funções de livre provimento de natureza técnica ou gerencial, e assegurarem concorrência e transparência nos processos;



SECIN

Fl.

Ass.

desenvolvimento de indicadores de desempenho. A DRH poderia monitorar a utilização da ferramenta “Banco de Talentos” por meio do formulário de designação de servidores para funções comissionadas.

Assim, o indicador poderia monitorar o percentual de funções designadas em que foi utilizada a ferramenta “Banco de Talentos”, e as metas de resultado seriam adequadas de acordo com os critérios definidos pelo CSG/DRH, após avaliação das características das funções existentes na Casa. Registre-se que tal instrumento encontra respaldo no princípio da meritocracia, disposto tanto na linha de atuação estratégica 7.4 quanto nos princípios e diretrizes estratégicas da Política de RH14.

O ponto seguinte que merece comentário trata da recomendação constante do item 9.1.1.615. Em resposta à Corte, a DRH cita o programa de educação continuada em gestão (PEC em gestão) oferecido aos gestores da Casa. Em que pese a relevante iniciativa de educação corporativa, ao descrever o programa e citar as ações de treinamento desenvolvidas, a exposição faz crer que se trata mais de uma ação que promove o planejamento estratégico do que uma ação específica de capacitação vinculada ao planejamento estratégico da força de trabalho.

Explica-se: no item 2.2.3 do relatório constante do Acórdão 3023/201316, o TCU alerta sobre a necessidade das organizações elaborarem um planejamento da força de trabalho, por meio de análises estatísticas, de mapeamento de processos e da gestão por competências, para o adequado dimensionamento e alocação da força de trabalho.

Seguindo a argumentação da Corte de Contas, o adequado dimensionamento da quantidade necessária de servidores para executar determinado processo de trabalho mitiga o risco de “aumento da despesa de pessoal sem a correspondente agregação de valor para a sociedade”.

Ao examinar o projeto pedagógico do plano de capacitação apresentado pela DRH, infere-se que alguns módulos poderão abordar os temas “mapeamento de processos” e “dimensionamento e alocação de pessoal”. Seria interessante que, nesses módulos, os ministrantes explanassem sobre os aspectos relacionados pelo TCU neste tópico.

14 Art. 3º São princípios norteadores da Política de Recursos Humanos: IV. Mérito. Distinção profissional alcançada pela expressão das competências requeridas ao exercício dos cargos e funções. Art. 4º São diretrizes da Política de Recursos Humanos para o desenvolvimento das ações de gestão de pessoas na Câmara dos Deputados: IV. Considerar o mérito para prover as oportunidades de desenvolvimento na carreira. X. Lotar e movimentar servidores de modo a adequar o perfil profissional do servidor às atribuições do cargo ou função, observado o interesse da Administração. 15 9.1.1.6. articular-se com a Escola Nacional de Administração Pública e outras escolas de governo para garantir a oferta de ações de capacitação em planejamento estratégico da força de trabalho para as unidades sob sua jurisdição; 16 2.2.3 74% não utilizam o mapeamento de processos como subsídio para o planejamento da força de trabalho, 76% não identificam lacunas entre os níveis atuais e desejados de competências e 60% não realizam análises estatísticas da força de trabalho (Questões 28, 31 e 32).



SECIN

Fl.

Ass.

Registre-se, por oportuno, que a DRH vem buscando aprimorar seu sistema de informação e de relatórios gerenciais – condição elementar para a boa gestão estratégica – para analisar determinados aspectos da força de trabalho da Casa. Conforme exposto pelo gestor, são constantes os esforços para o desenvolvimento de painéis gerenciais, contendo informações consolidadas para o efetivo monitoramento da força de trabalho disponível.

Todos os dados relativos à gestão de pessoal vêm sendo agrupados em ambiente de data warehouse (armazém de dados), possibilitando análises estatísticas mais contundentes quanto às características, qualificação e adequação da força de trabalho da Casa.

Esse sistema de informação gerencial também poderia compor o escopo específico de futuras ações de controle que objetivem avaliar o presente processo, vez que essa ferramenta gerencial possui significante relevância para o efetivo monitoramento das ações de gestão pelo CSG/DRH.

3.4.3 Plano de ação de gestão de pessoas

No quadro 2 constam as doze ações planejadas pela DRH para o biênio 2014-2015, com seus respectivos indicadores e metas:

Quadro 2 – Síntese das ações de RH para o biênio 2014-2015

AÇÃO INDICADOR META

1 Ampliação do exame periódico do servidor Percentual de exames realizados por setor

40% de participação por departamento ao final de 2015

2 Campanha de vacinação do servidor Índice de vacinação 100% das doses disponíveis em cada campanha

3 Campanhas educativas de saúde bucal Percentual de distribuição da tiragem

Distribuição de 100% da tiragem de forma a contemplar todos os órgãos da Casa

4 Levantamento estatístico do absenteísmo por problemas odontológicos

Percentual de atestados odontológicos analisados

Análise de 100% dos atestados odontológicos que geram afastamento por incapacidade ao trabalho

5 Avaliação da qualidade da assistência odontológica prestada pela rede credenciada ao programa pró-saúde

Percentual de participação dos servidores na pesquisa

60% de participação dos servidores dentro do primeiro ano de implantação da avaliação

6 Programa de educação continuada em gestão da Câmara dos Deputados

Número de gestores treinados por período

420 gestores treinados no biênio 2014/2015

7 Desenvolvimento de projetos voltados à educação para a democracia

Número de participantes 1.200 participantes em 2014

1.400 participantes em 2015

8 Cadastramento de grupos de pesquisa e extensão no CNPQ

Quantidade de grupos 5 (cinco) grupos em 2014



SECIN

Fl.

Ass.

AÇÃO INDICADOR META

5 (cinco) grupos em 2015

9 Produção de vídeos educativos Quantidade de produtos 6 (seis) produtos em 2014

6 (seis) produtos em 2015

10 Curso de mestrado profissional em poder legislativo

Quantidade de mestres formados

Formação de 40 mestres até dezembro de 2015

11 Recomposição do quadro de pessoal da Câmara dos Deputados

Percentual de cargos ocupados

90% a 95% do total de cargos existentes

12

Atendimento remoto aos deputados e servidores da Câmara dos Deputados para emissão de declarações e certidões e para designação de servidores comissionados

Percentual de declarações e certidões emitidas remotamente

Percentual de indicações de comissionados em meio eletrônico

85% do total de certidões e declarações emitidas atualmente

50% das indicações de comissionados em meio eletrônico

Ações voltadas à saúde

Ações voltadas à educação

Ações voltadas à força de trabalho/atendimento ao servidor/parlamentar

No documento em que a DRH divulga essas ações, consta também a vinculação de cada uma delas aos dezesseis objetivos setoriais, constantes do mapa estratégico da área de RH. Segundo exposto pelo gestor, as ações acima visam desenvolver os seguintes objetivos:

1) Promover a Saúde Integral, ampliando o alcance das ações de saúde preventiva e laboral: Ações de número 1, 2, 3, 4 e 5;

2) Garantir as competências requeridas ao cumprimento da Missão da Câmara: Ações de número 6, 9, 10 e 11;

3) Promover a produção e disseminação do saber legislativo: Ações de número 7, 8 e 9;

4) Desenvolver cultura de educação continuada: Ações de número 6 e 9;

5) Contribuir para o desenvolvimento da cidadania: Ações de número 7 e 9;

6) Aprimorar a gestão e a disseminação da informação e do conhecimento: Ação de número 10;

7) Garantir a adequada seleção e alocação de pessoas: Ação de número 11;

8) Garantir a excelência no atendimento aos servidores e dependentes, Promover atendimento diferenciado aos Deputados e Garantir agilidade e modernização nos Processos de Trabalho: Ação de número 12.

Apesar de este ser um relatório de levantamento, procurou-se realizar análise qualitativa preliminar acerca da relação entre os objetivos, ações, indicadores e metas relacionados. Para tanto, utilizou-se o documento



SECIN

Fl.

Ass.

intitulado “Técnica de Indicadores de Desempenho para Auditorias”17, bem como os parâmetros dispostos no item 3, Quadro 1, Anexo IV da Decisão Normativa/TCU 132, de 201318.

Nessa análise, a premissa foi de que o foco das ações planejadas foi atingir o respectivo objetivo estratégico setorial e o indicador, por seu turno, fornece os elementos necessários ao gestor para monitorar o resultado dessas ações.

Observando esses parâmetros, verificou-se que algumas métricas utilizadas monitoram o meio utilizado para realizar a ação, em detrimento do público alvo constante do objetivo (ações 2 e 3). Avalia-se que essa metodologia compromete a adequada medição do resultado e, por conseguinte, a evolução quanto ao atingimento do objetivo.

Indicadores da área de saúde, cujas métricas observam o grau de atendimento ao público alvo, são mais adequados para monitorar o resultado de ações dessa natureza. Nesse formato, os indicadores tornam possível a avaliação do atendimento ao longo do tempo, por intermédio de séries históricas.

Observa-se também que outros indicadores elaborados poderiam monitorar um espectro mais abrangente do público alvo. Dessa forma, a ferramenta forneceria informações relevantes ao gestor para adoção de medidas mais efetivas.

É o caso da ação 4: “Levantamento estatístico do absenteísmo por problemas odontológicos”. A métrica do indicador considera o “percentual de atestados odontológicos analisados”. Se a fonte de dados fosse ampliada, considerando todos os atestados de saúde motivadores de afastamentos, o gestor teria à sua disposição uma ferramenta relevante para intervenções preventivas individualizadas.

No geral, verifica-se que, neste primeiro ciclo curto de gestão estratégica, o CSG/DRH conferiu maior enfoque às ações que promovem a qualidade de vida. Avalia-se que o adequado seria um plano que promovesse um equilíbrio entre as ações planejadas e os três vetores estratégicos 17 Este documento reflete a experiência do TCU na análise e construção de indicadores de desempenho no exercício da fiscalização da gestão pública. Documento disponível no endereço: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/programas_governo/tecnicas_anop/BTCU_indicadores_de_desempenho.pdf>. Acesso em 4/9/2014. 18 AVALIAÇÕES PASSÍVEIS DE SEREM CONTEMPLADAS NO RELATÓRIO DE AUDITORIA DE GESTÃO Avaliação dos indicadores instituídos pela unidade jurisdicionada para aferir o desempenho da sua gestão, pelo menos, quanto à: a) capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a situação que a UJ pretende medir e de refletir os resultados das intervenções efetuadas na gestão; b) capacidade de proporcionar medição da situação pretendida ao longo do tempo, por intermédio de séries históricas; c) confiabilidade das fontes dos dados utilizados para o cálculo do indicador, avaliando, principalmente, se a metodologia escolhida para a coleta, processamento e divulgação é transparente e reaplicável por outros agentes, internos ou externos à unidade; d) facilidade de obtenção dos dados, elaboração do indicador e de compreensão dos resultados pelo público em geral; e) razoabilidade dos custos de obtenção do indicador em relação aos benefícios para a melhoria da gestão da unidade.



SECIN

Fl.

Ass.

dispostos na linha de atuação 7.4 (vide item 3.4.1), em consonância com o princípio da eficiência da gestão pública.

Apesar dos aspectos discordantes levantados no item 3.4.1, que trata dos objetivos estratégicos de RH, o plano de ação de gestão de pessoas apresentado demonstrou a preocupação da DRH na utilização de indicadores para a medição de seus resultados, prática inovadora na dinâmica da Casa.

Cabe lembrar que está em desenvolvimento o projeto corporativo denominado “Indicadores de gestão”, em que estão sendo desenvolvidos os produtos “Modelo de governança de Indicadores” e “Painel de indicadores”. Aliás, o indicador de "Absenteísmo" foi definido como um dos primeiros indicadores a ser desenvolvido, o qual está dependente da finalização do data warehouse de RH19.

Para concluir, oportuno indicar futuras ações de controle que atentem para as decisões tomadas pelo CSG/DRH ao monitorar os resultados das doze ações planejadas para o biênio 2014-2015, bem como o planejamento estruturado para desenvolver os três vetores estratégicos no próximo biênio.

4. CONCLUSÃO

A presente ação de controle, caracterizada como de levantamento, teve como objetivo principal: mapear a estrutura de governança de RH e a gestão estratégica de RH da Casa para fornecer à Secretaria de Controle Interno as informações necessárias para apontar futuras ações de controle em pontos críticos do processo. Apesar de o tema governança ainda ser um conceito em construção na esfera pública e, consequentemente, pouco discutido pelos doutrinadores e pouco difundido entre os gestores, considera-se que o resultado dessa ação atingiu de forma satisfatória seus objetivos.

Por meio de procedimentos de auditoria específicos, foi possível elaborar uma diagnose do processo, identificando pontos críticos que poderão ser objeto de futuras ações de controle sobre o tema.

Outro resultado obtido por meio dessa ação de controle foi a indicação de medidas de melhoria que podem ser aplicadas na gestão de pessoal, a fim de aprimorar o processo de governança da Casa. Nessa vertente, mesmo tendo como enfoque a provisão de conhecimento sobre o processo em questão para o Sistema de Gestão de Ações de Controle Interno (Sicoi) da Secin, a equipe de auditoria procurou atuar observando as boas práticas internacionais de auditoria interna20.

19 Gestão de Projetos: Relatório de Situação. Versão: 2 - 26/02/2014. Fonte: APROGE/DG. 20 A auditoria interna é uma atividade independente e objetiva de avaliação (assurance) e de consultoria, desenhada para adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. Ela auxilia uma organização a realizar seus



SECIN

Fl.

Ass.

Por fim, registre-se o agradecimento pela colaboração do diretor da DRH e da equipe do NSG/DRH, que bem subsidiaram os trabalhos de auditoria e sem cuja valiosa ajuda este trabalho não teria obtido o mesmo resultado.

Brasília, 12 de dezembro de 2014.

objetivos a partir da aplicação de uma abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, controle e governança. NORMAS INTERNACIONAIS PARA A PRÁTICA PROFISSIONAL DE AUDITORIA INTERNA – The Institute of Internal Auditors. Disponível em: <<http://www.iiabrasil.org.br/new/2013/downs/IPPF/standards2013_portuguese.pdf>>



SECIN

Fl.

Ass.

Apêndice 1 – Estrutura do Ato da Mesa 76/2013

Pressupostos Princípios norteadores Diretrizes

I - c

om

pre

ensã

o d

o in

div

ídu

o e

m s

ua

inte

gral

idad

e;

II -

con

du

ta é

tica

e ju

sta;

III

- c

orr

esp

on

sab

ilid

ade

do

s ge

sto

res

e s

ervi

do

res

na

aplic

ação

do

s p

rin

cíp

ios

e d

iret

rize

s.

Cooperação

I. Incentivar a integração das pessoas, dos processos e dos sistemas, o conhecimento compartilhado, a gestão participativa e o trabalho em equipe. XII. Planejar, avaliar e orientar a atuação dos servidores e gestores de forma alinhada com as diretrizes organizacionais, possibilitando o cumprimento da missão institucional da Câmara dos Deputados.21 XIII. Promover a comunicação interna entre as pessoas e a instituição para proporcionar o alinhamento estratégico e assegurar a qualidade dos serviços. ¹

Desenvolvimento contínuo

II. Oferecer oportunidades de formação e qualificação profissional, bem como experiências de trabalho significativas, para aprimorar a atuação dos servidores e promover a excelência na prestação dos serviços.

Equidade III. Promover a equidade de tratamento, a igualdade de oportunidades e de condições a todos os servidores, vedadas discriminações de qualquer natureza.

Mérito IV. Considerar o mérito para prover as oportunidades de desenvolvimento na carreira.

Responsabilidade socioambiental

V. Estabelecer padrões de comportamento que contribuam para a formação da consciência ecológica e social.

Saúde integral

VII. Promover ações coordenadas visando saúde integral, qualidade de vida, acessibilidade e segurança no trabalho. VIII. Oferecer atenção à saúde nos níveis primário - promoção à saúde, prevenção de riscos de adoecimento e diagnóstico precoce - e secundário - assistência especializada.

Transparência VI. Rever sistematicamente os processos de trabalho, zelando por sua clareza e simplicidade de modo a permitir respostas tempestivas e efetivas. XI. Assegurar composição de plano de cargos e salários compatível com as atribuições dos cargos e funções.

Efetividade

IX. Garantir quadro de pessoal adequado às necessidades institucionais, em quantidade e competências, por meio de processos seletivos apropriados. X. Lotar e movimentar servidores de modo a adequar o perfil profissional do servidor às atribuições do cargo ou função, observado o interesse da Administração.

21 As diretrizes XII e XIII também têm influência do princípio da Efetividade.


SECRETARIA DE CONTROLE INTERNO Levantamento no Processo “Gerir a Estratégia e Governança de RH”

SECIN

Fl.

Ass.

Apêndice 2 – Mapeamento do Processo

Apêndice 3



SECIN

Fl.

Ass.

Apêndice 3 – Mariz Sipoc

Fornecedor Entrada Responsável Processo (Atividade) Saída Saída

(de onde vem?) (o que vem?) (quem faz?) (o que faz com isso?) (o que sai?) (o que sai?)

Mesa Nova Estratégia de RH

CGEAvaliação da Estratégia de

RH

DRHDeliberações do CGE sobre

RH

CSGRevisão quadrimestral da

Gestão estratégica de RH

CSG

DRH

Aproge/ECGE

Relatório de consolidação das

informações relativas aos

projetos de RH pautados pelo

CGE

Consolidar as informações

relativas aos projetos de RH

pautados pelo CGE

DRH

Comunicar deliberações do

CGE ao CSG (feita

informalmente via telefone)

Orientação sobre a condução

dos projetos estratégicos da

CD

CSG

Orientação sobre o

processo de gestão

estratégica da CD

Relatório (resultante da

revisão bienal)

recomendando rever o

mapa estratégico

CSG

Relatório de revisão

quadrimestral da gestão

estratégica de RH (Não/Não)

CSGRelatório preliminar da

situação atual (RH)

Acompanhar o processo de

gestão estratégica da DRH

(quadrimestralmente,

antecedendo a Rae

Corporativa)

CSG(DRH)

Discutir e orientar o

processo da Estratégia de

Recursos Humanos

Ata da Rae Setorial (com

deliberações ou apenas

acompanhamento)

Departamentos

Departamentos

Relatório de execução do

plano operacional da

estratégia de RH

Núcleo Setorial de

Gestão(DRH)

Assessorar o CSG/DRH no

acompanhamento da

estratégia de RH (Monitorar

indicadores e cumprimento

de metas da estratégia de

RH)

Relatório situacional das ações

(com indicadores, se houver)

e a pauta da reunião.

MATRIZ SIPOC

DRH

Núcleo Setorial de Gestão

(DRH)

Relatório de revisão bienal da

gestão estratégica de RH

Organizar informações para

definição da estratégia de

RH da CD

Pauta/email para a APROGE

recomendando a revisão do

Plano de Ações (projetos

corporativos)

DepartamentosInformações/solicitações

diversas na área de RH

CSG

Núcleo Setorial de

Gestão (DRH)

Núcleo Setorial de Gestão

Relatório situacional das

ações (com indicadores, se

houver) e a pauta da

reunião.

CSG(DRH)

CGE



SECIN

Fl.

Ass.

Apêndice 4 - Riscos do Processo

Setor

responsávelAtividade Risco

Informações não confiáveis ou falta de informações para acompanhamento dos negócios e tomada de decisões

Desmotivação de pessoal

Competências insuficientes para cobrir as necessidades do setor

Ausência de definição de indicadores de desempenho e de resultado


Desmotivação de pessoal

Competências insuficientes para cobrir as necessidades do setor

Obtenção de resultados que não atendam às metas definidas

Distorções identificadas não são corrigidas ou são corrigidas intempestivamente

Objetivos da entidade não são planejados ou controlados

Dependência de pessoa-chave para execução de atividades críticas

Ausência de critérios objetivos para priorização de ações estratégicas


Gestão trabalha sem planejamento ou com planejamento inadequado

Programas ou projetos selecionados para implementação desalinhados com a estratégia e as prioridades da

Câmara dos Deputados





Projetos não encerrados (devido ao custo, atraso, aumento de escopo, às prioridades alteradas)





Falta de alinhamento entre estratégia corporativa e ações de RH

Deficiência nos canais de comunicação

Riscos do processo

Núcleo Setorial

de Gestão

(DRH)

CSG(DRH)

Diretoria de RH

Comunicar deliberações do

CGE ao CSG (feita

informalmente via telefone)

Consolidar as informações

relativas aos projetos de RH

pautados pelo CGE

Acompanhar o processo de

gestão estratégica da DRH

(quadrimestralmente,

antecedendo a Rae

Corporativa)

Discutir e orientar o

processo da Estratégia de

Recursos Humanos

Assessorar o CSG/DRH no

acompanhamento da

estratégia de RH (Monitorar

indicadores e cumprimento

de metas da estratégia de

RH)

Organizar informações para

definição da estratégia de

RH da CD



SECIN

Fl.

Ass.

ANEXOS



SECIN

Fl.

Ass.

Figura 1 – Diretrizes estratégicas da Câmara dos Deputados – Fonte: CamaraNet.



SECIN

Fl.

Ass.

Figura 2 – Mapa Estratégico da Área de RH

Documents

RELATÓRIO DE AUDITORIA 11/2007-COASP