Remuneração 03 avaliação de funções

A Análise das Organizações e seus CargosUma introdução à avaliação de cargos

Objetivos e princípios da análise da organização e seus cargos

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Como analisar o fluxo de uma gestão de recursos humanos?

OBJETIVOS COLETIVOS + INDIVIDUAIS

ORGANIZAÇÃO

FUNÇÕES

CARGOS / PAPÉIS

OBJETIVOSRESULTADOS ESPERADOS

ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS


Remuneração Individual

Evolução Profissional

Plano de Desenvolvimento

Política de Remuneração

Descrição das Funções

Classificação

Processos da Gestão de Recursos Humanos

O que ? Quanto ? Como?

Avaliação de Cargos / Papéis

Gerenciamento do Desempenho

Análise da Organização

Nível de : Contribuição Complexidade Exigências

Definição de Objetivos e Metas Determinação das Competências

que Diferenciam Apreciação dos Resultados

Anomalias na estrutura?

Descritivo da Organização Linhas de trabalho


A Descrição de Cargos

Communication Motivação Compétence

Papel EsperadoPapel

AceitávelPapel Realizado

Papelfalho

ResultadoDefinição

As descrições de cargos permitem reduzir este gap

Dsitância de medição da eficácia da gestão


Agrupamento por níveis homogêneos

O método de análise do trabalho

Descrição dos cargos / Papéis /

Atividades / FinalidadesANÁLISE

Importância da Contribuição

Impacto Sobre os Resultados

Competências NecessáriasJULGAMENTO

Quantificação (tabelas e metodologias) (Hay Group, Mercer, Etc...)AVALIAÇÃO

CLASSIFICAÇÃO

Conhecimento do ContextoINFORMAÇÕES


Compreensão do contexto e dos papéis

Avaliar necessita o colhimento de informações− Obtenção de informações sobre o papel e sobre o contexto no qual ele se

desenvolve− O conhecimento do avaliador

Contexto PapelPapel

Objetivos e Estratégias da Organização Estrutura Financeira Estrutura Acionária Modelo Operacional Cultura da Organização e do Setor

Razão de Existir Dimensões Responsabilidades Conhecimentos, Know-How, Experiências Principais Desafios Estrutura da Organização


O cargo tal qual ele é hoje

Independente da remuneração e do status

Performance plenamente aceitável

O cargo e NÃO a seu ocupante

Sem Compreenção Sem Avaliação

Qual o consenso?

Sintese dos princípios da Avaliação de Cargos

A Avaliação de CargosOs Métodos Hay e Mercer

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O Método Hay

O Método Hay é uma ferramenta de análise do trabalho que tem como objetivo a metragem dos níveis de responsabilidades em uma organização.

A avaliação dos cargos permite a implementação das classificações internas:

− Gestão de Remunerações− Gestão de Carreiras

A avaliação dos cargos permite o acesso às informações salariais confiáveis (mercado externo).

Ela permite igualmente o estudo interno das organizações, e o estabeleciimenro de um padrão para a elaboração de métodos próprios para cada empresa ou para cada tipo de empresa, por exemplo.


O Método Mercer

O IPE (International Position Evaluation), de propriedade da Mercer, é um sistema de pontos baseado em uma abordagem global e proporciona uma rápida, confiável e consistente forma de definir o tamanho e valor do cargo para uma organização, em diferentes famílias de cargos, em qualquer tipo de organização e em qualquer localidade do mundo.

O IPE considera objetivamente a natureza da organização, impacto, conhecimentos, comunicação e inovação requeridos.


A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

A FINALIDADE

A COMPETÊNCIA

Os três conceitos em Avaliação de Cargos

Que resultados ele deve produzir?

Qual é a complexidade dos desafios e problemas a serem

solucionados ?

Quais são as exigências necessárias para ocupar o

cargo ?


Os três conceitos em Avaliação de Cargos

QUE CONTRIBUIÇÃO O CARGO HÁ DE ADICIONAR AOS RESULTADOS E AO FUNCIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO?

QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS

NECESSARIAS PARA IDENTIFICAR E RESOLVER

OS PROBLEMAS E DESAFIOS?

NESTE PAPEL, QUE PROBLEMAS E DESAFIOS ELE

DEVERÁ IDENTIFICAR E RESOLVER ?

A Resolução de ProblemasComplexidade de raciocínioExigência dos

problemas

A FinalidadeA amplitude de ação Impacto sobre os resultados

Competência Conhecimento

pratica/ teécnica Planejamento,

organizaçãoe integração

Comunicaçãoe influência


A Competência

Competência é a soma total de todos os conhecimentos, habilidades e competências, independentemente do seu modo de aquisição, necessárias para cumprir as obrigações e expectativas da função atribuída.

Ela engloba 3 aspectos :

O conhecimento prático / técnico

Profundidade e escopo dos conhecimentos exigidos: usos, métodos, técnicas e / ou disciplinas profissionais

Planejamento, organização e integração (gestão)

Competências para organizar, coordenar e liderar as atividades operacional ou funcionalmente

Comunicação & Influência

Capacidade de compreender, influenciar e motivar os outros nas relações inter-pessoais


Planejamento, Organização & Integração (Gestão)

N I II III

TAREFASDOMÍNIOS DE ATIVIDADES

ESPECÍFICAS

DOMÍNIOS DE ATIVIDADES

HOMOGÊNEAS

DOMÍNIOS DE ATIVIDADES

DIVERGENTES

Execução de tarefas simples

Auto-Organização/ Controle ou Supervisão

Coordenação de várias funções

Direção de atividades de

naturezas heterogêneas

Exécutar

Horizonte ≤ 1 an

Realizar

Dividir

Supervisar

Controlar

Horizonte > 1 an

Planejar

Coordenar

Integrar

Horizonte 3/5 ans

Dirigir

Orientar

Arbitrar

RRI R


Comunicação & Influência

1 Comunicação Ser cortês, exercer « tato », compatilhar informações

2 RaciocínioCompreender, demonstrar, formar, tomar iniciativa, convencer, influenciar

3 Transformação de Comportamentos

Motivar, mobilizar, negociar, selecionar, modificar comportamentos

A capacidade de compreender, influenciar e motivaros outros nas relações inter-pessoais


A Resolução de Desafios e Problemas

Resolução de desafios e problemas reflete o grau de iniciativa e de reflexão requerido pelo cargo, assim como a necessidades de análise, avaliação, raciocínio, criatividade para se chegar às devidas conclusões.

Ela representa a dificuldade de implementação do conhecimento e do know-how.

Ela compreende 2 aspectos :

O aspecto imaginário e reflexivo

É a diversidade e entendimento das informações, assim como a variedade e amplitude dos desafios e problemas enfrentados pelo ocupante do cargo

As exigências dos desafios e problemas

É a complexidade do processo mental a ser praticada para tratar a informação, desenvolver as conclusões et levar à solução dos desafios e problemas propostos


Exigência dos Desafios e Problemas

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SITUAÇÕES REPETITIVAS ADAPTAÇÃO ANÁLISE NOVAS

SOLUÇÕESMERGULHO NO

DESCONHECIDO

Escolha simples Escolha sábiaRacionalizar

Analisar

Extrapolar Inovar

Imaginar

ExplorarCriar

Inventar6º sentido

Qual a

resposta?

Que saida devo escolher?

Onde posso encontrar essa

resposta?

Qual é o problema ?

Que questões devemos nos

perguntar?

?


A Finalidade

A finalidade representa o grau de contribuição esperado do cargo e seu impacto sobre os resultados da organisação.

Ela engloba 3 aspectos:

A amplitude da ação É a liberdade atribuida ao cargo para a tomada de decisões e para a prestação de contas de sua atividade

Impacto sobre o campo de ação

É a natureza do impacto do cargo, seja direto ou indireto

A amplitude do campo de ação

É a importancia da área de influencia do cargo


A amplitude pode ser definida de maneira qualitativa como “grande”, “média”, “pequena”…

Amplitude / Impacto (1/4)Amplitude definida de maneira qualitativa

Organização

como um todo LL

Unidade de

Negócios

Divisão

LLPaísDepartamento,

Setor…Equipe

5 43 2

1

Ou…


Amplitude / Impacto (2/4) Amplitude definida de maneira quantitativa

0,0550.10 0.30

0,551 3.0

5,510 30

55100 300

550

1 2 3 4N

1+ /2- 2+ /3- 3+ /4-Campode ação em milhões de R$

O critério de amplitude pode ser o Custo de Produção, o Valor Gerado, o Orçamento Total, o montate de Compras, a Folha de Pagamentos, o montante dos Investimentos, o Produto Liquido Bancário…

O entendimento de cada nível (coeficiente .10) traduz o fato da amplitude ser ou não o critério menos importante da finalidade.

A amplitude é revista regularmente para refletir a inflação e a evolução do poder de compra.

Não quantificável Muito pequena Pequena Média Grande

Na tabela Hay, a amplitude de obtém ao multiplicar o fator da amplitude da tabela pelo coeficiente MAI em vigor no país escolhido.


Amplitude / Impacto (3/4)

Impacto (em um campo de ação QUANTIFICÁVEL)

Direto

Indireto

R Relativo Significatifvo mas limitado Contador (Faturamento total ou despesas)

C Contributivo Contribuição efetiva Suporte/Assistência

Controller (Faturamento da Unidade); RRH (Folha de Pagamento Total)

S Solidário Compartilhado com outras funções (fora hierarquia)

Comprador (total de compras)Lider de produto (vendas)

P Primordial Direto Completo domínio do

impacto sobre os resultados

Vendedor (Faturamento)Resp. de produção(VA)Diretor Geral (Faturamento)


Amplitude / Impacto (4/4)

Impacto (em um campo de ação NÃO QUANTIFICÁVEL)

R Relativo Serviço anexo não proximo à atividade fim da empresa

C Contributivo Serviço de informação, de verificação e registro Manipulação/Conduta de equipamento acessório,

formatação

S Solidário Assistência ou interpretação Manipulação/Conduta de equipamento

P Primordial Supervisão de unidade de produção Conduta de operações Consultoria ou assistência especializada

Direto

Indireto


A Avaliação de Cargos

Pontuação

A soma desses critérios (segundo a métrica escolhida) constitui a avaliação em pontos do peso de um cargo.

O equilibrio entre os critérios (perfil do cargo) diferencia uma função da outra, o peso total assim permitindo a avaliação em total coerência com os papéis tão diferentes como a P&D, a produção, o comercial, etc.

Resolução de Desafios e Problemas

Competência

Finalidade


A Homogenização

A homogenização é o ajuste de coherência dos resultados alcançados com a avaliação de cargos :

No centro de uma mesma função Transversalmente entre todas as funções da empresa


Quadro de Homogenização

Nível Industria Técnico Financeiro Comercial / Marketing

12

11

10

9

Chefe do Dpt P&D

Engenheiro de Projetos

Chefe Setor Fabricação

Vendedor Regional

Controller deOperações

Engenharia Industrial

Chefe Setor P&D

Classificação e Modelo Cultural

04


Qual a Cultura de Trabalho ?

CulturaProcessos

Culturaem Rede

CulturaFuncional

Culturaem Tempo

Real

Clientes

Produtos / Know-How

InovaçãoConfiabilidade


Os 4 modelos de Culture de Trabalho Hay Group

Processos Melhoria Contínua Prox. c/ Clientes Orientação ao Serviço Qualidade Total Fidelização Organização

Transversal

Rede Pesquisa por Parcerias Networking c/

stakeholders Cooperações

Oportunistas Associação de

Talentos

Funcional Alta Organização Orientação a

Segurança Linhas Hierárquicas e

processos de trabalho bem documentados e claros

Organisação voltada às funções

Tempo Real Ganho em custos Reengenharia Liderança de mercado Engenharia simultanea Equipes Autonomas

Clientes

Produtos / Know How

InovaçãoConfiabilidade

Documents

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