Resumo de Qualidade e Processo

Teoria das Organizaes (TO): Instituio (empresa) = OrganizaoObjetivos Gerais: Produzir Bens/Produtos; Produzir Servios;Caractersticas: Heterogneas; Possuem tamanhos diferentes; Estruturas Diferentes e com Objetivos Especficos.

O que uma Organizao? As organizaes so grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcanar objetivos comuns.

Quais so as caractersticas de qualquer organizao?Tm um propsito ou uma finalidade que lhe confere uma razo para existir; So compostas por pessoas;Tm uma estrutura que define e delimita qual o comportamento e responsabilidades de cada membro.

Quais so os dois tipos de organizaes?Lucrativas (tambm chamadas de empresas);No Lucrativas (ex: igrejas, exrcito, ONGs. Etc).

Qual o conceito de Teoria Geral da Administrao: TGA? o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao das Organizaes em Geral.

O que Administrao? o processo de dirigir, planejar, estruturar e controlar todos os esforos em toda a diviso de trabalho a fim de alcanar objetivos globais. A EFICINCIA significa a utilizao adequada dos recursos empresariais, enquanto a EFICCIA significa o alcance dos objetos propostas pela empresa.

Qual o papel do administrador? Desenvolver Estratgia; Definir Misses; Estabelecer Objetivos/Metas; Solucionar Problemas, etc... Os desafios da Administrao so: Crescimento das organizaes; Concorrncia mais aguda; Sofisticao da tecnologia; Taxas elevadas de inflao; Globalizao da economia e Internacionalizao dos negcios; Visibilidade maior das organizaes.

PRODUTO? Conjunto de atributos tangveis que proporciona benefcios reais, percebidos ou simblico, com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usurio.

H vrias classificaes para os diversos perodos da qualidade. Gervin (2002) estruturou-as em um formato bem aceito pelos especialistas. Cada uma das classificaes tem suas peculiaridades. So elas:INSPEO;CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE;GARANTIA DA QUALIDADE: Custo da Qualidade; Controle Total da Qualidade; Engenharia da Confiabilidade e Zero Defeito;GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.

CONCEITUA OS PERIODOS:INSPEO: Nos primrdios da era industrial, e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos. A inspeo era implementada segundo critrios especificados pelo prprio arteso e sua pequena equipe de colaboradores. Com o crescimento das organizaes no final do sculo XIX e com as teorias da administrao estudas e defendidas por Taylor, a inspeo formal passou a ser necessria. Em 1922, com a publicao da obra The Control of Quality in Manufacturing (Radford, 1922), a qualidade foi vista, pela primeira vez, como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente.No entanto, nesta fase, no havia qualquer metodologia estruturada nem procedimentos confiveis.CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE: O marco do incio desta era foi a publicao da obra Economic Control of Quality os Manufacturing Product de Shewhart em 1931. Defendeu novos fundamentos, procedimentos e tcnicas para tornar a qualidade mais efetiva em produo em todos os estgios. neste contexto que se inicia a viso do controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatsticos. Por motivos tcnicos, econmicos, de prazo ou at mesmo quantitativo, realizar inspees completas em todos os produtos fabricados era impraticvel. Diante disto, um processo de tcnicas por amostragem foi institucionalizado, propiciando avanos nos processos da qualidade, promovendo a rpida disseminao de cursos e a evoluo dos procedimentos , visando aplicaes cada vez mais confiveis.

GARANTIA DA QUALIDADE: Por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade j conquistara seu lugar e passou a ser uma disciplina bem-aceita no ambiente organizacional, com tcnicas especficas e resultados efetivos, com profissionais qualificados e bem caracterizados na especialidade.Total Quality Control (TCQ) Basicamente, consiste em: Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da qualidade, objetivando o comprometimento e confiana recproca; Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade existente. Para os japoneses, o Total Quality Management (TQM) tambm uma abordagem gerencial baseada na participao de todos.Quatro elementos distintos passaram a fazer parte dessa nova era:CUSTO DA QUALIDADE: Os elementos que compunham os investimentos necessrios para a qualidade eram aqueles que se concentravam desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto. Entretanto, no havia at o momento a preocupao nas perdas por peas e elementos perdidos, retrabalhos, refugo, devolues, manuteno, vendas, imagem, entre outros que podiam comprometer o desempenho de uma organizao.CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE: O Controle Total da Qualidade surge, pela primeira vez, no final da dcada de 1950 e se baseia na premissa de que a qualidade deve se estender bem alm da simples qualidade do produto para alcanar a qualidade em todos os processos e atividades organizacionais por meio do comprometimento de todos na empresa.uma abordagem mais holstica, integrando produo de bens, servios, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais recentemente, tica e responsabilidade social. ENGENHARIA DA CONFIABILIDADE: O Controle Estatstico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica, mas pouco se conhecia quanto ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma usualmente reativa. Muitos esforos sistemticos e procedimentos foram criados. O estudo do tempo estimado de funcionamento foi uma das verificaes a serem realizadas. Neste momento, a qualidade se expande para os domnios de uso pelo cliente. Neste caso, estamos falando de durabilidade de um equipamento e produto. ZERO DEFEITO: A ideia do Zero Defeito nasceu entre 1961-62 na Martin Corporation, fabricante de msseis para o Exrcito, e na Marinha, ambas norte-americanas. A exigncia de se produzir um comando de msseis num curto espao de tempo e com perfeio levou a gerncia a buscar uma grande mobilizao, solicitando a todos o compromisso de se fazer certo na primeira vez. Antes disto, a qualidade considerada satisfatria somente era conseguida por meio de uma macia inspeo.O princpio por trs do Zero Defeito :fazer certo na primeira vez, e seus pilares so a filosofia de trabalho e seus processos, a motivao e a conscientizao.

GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE: As legislaes de defesa do consumidor, alm das normas internacionais amplas e aplicveis na cadeia de interao cliente/fornecedor, como a famlia ISO 9000, transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos dos negcios.A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida em: No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas; A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra; preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.Os 14 princpios de DemingOs denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa.So os seguintes:1 princpio:Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;2 princpio:Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;3 princpio:Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio;4 princpio:Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;5 princpio:Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;6 princpio:Institua treinamento no local de trabalho;7 princpio:Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo;8 princpio:Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;9 princpio:Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;10 princpio:Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;11 princpio:Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;12 princpio:Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos13 princpio:Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.14 princpio:Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.Fonte:DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.doutorcep@datalyzer.com.br

Ciclo PDCAO ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming,foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...).O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo..Os passos so os seguintes: Plan(planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. Do(execuo): realizar, executar as atividades. Check(verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act(ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar:a. Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;b. Estabelecer o caminho para atingi-los;c. Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar;

METAS PARA MANTERExemplos de metas para manter:Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal.Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).METAS PARA MELHORARExemplos de metas para melhorar:Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro.De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.

Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes:a. Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado;b. Executar o mtodo;c. Coletar os dados para verificao do processo;Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos.

Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:a. Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro;b. Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;c. Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3;a. Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes;b. Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo;c. Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.Ciclo PDCA para melhorias: necessrio lembrar que: A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.

Seguem abaixo as mais recorrentes definies sobre QUALIDADE:A totalidade dos requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (American Society for Quality ASQ/ The American National Standards Institute ANSI, 1978)

Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas e explcitas. (NBR-ISO, 9000:2000)

Qualidade a ausncia de deficincias. (Joseph MosesJURAN,1992)

Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. (Armand VallinFEIGENBAUM,1994)

Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Philip BayardCROSBY, 1986)

Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. (William EdwardsDEMING,1993)

Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. (KaoruISHIKAWA,1993)

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. (VicenteFALCONI,1992)