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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)

ADM. RECURSOS HUMANOS & GESTÃO DE PESSOAS (GRS)

CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

DEZEMBRO/2017

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ANOTAÇÕES




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@CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

A- ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) X GESTÃO DE PESSOAS (GPE):

Fig.: Ivo Pitanguy (Brasil) No passado, os funcionários eram vistos como recursos, quer dizer, escassos e limitados; entretanto, nos dias de hoje e, principalmente, face à globalização, as empresas conscientizaram-se de que o único elemento que as diferenciava e, consequentemente, lhes dariam maior vantagem competitiva, seriam justamente as pessoas.

Fig.: Steve Jobs (EUA)

Fonte: Wikipédia (2017) Fonte: Wikipédia (2017)

DICIONÁRIO:

- Recursos – segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos dentro da organização (“MP é CHaTo): . Recursos Materiais. Exemplo: estoque. . Recursos Patrimoniais. Exemplos: máquinas e equipamentos. . Recursos de Capital ou Financeiro. Exemplos: dinheiro e investimentos. . Recursos Humanos. Exemplo: pessoas. . Recursos Tecnológicos. Exemplos: hardware e software. - Globalização – atualmente, o processo tem como pilares básicos: . Queda das fronteiras geográficas, em que a produção e a comercialização de bens e serviços se espalha pelo mundo afora. . Desintermediação financeira, quando a aplicação de dinheiro pode ser feita a qualquer tempo ou lugar, sem o necessário transporte físico, apenas por transfe-rência eletrônica, movimentam-se valores astronômicos em um “piscar de olhos” ou no click de um mouse. . Queda do Muro de Berlim, Alemanha, 09/11/1998, marca a vitória do regime capitalista liderado pelos Estados Unidos frente ao regime socialista, defendido pela antiga União Soviética.

Fig.: Queda do Muro de Berlim

Fonte: Wikipédia (2017)

- Vantagem competitiva: . Vantagem competitiva é aquilo que a empresa faz de melhor, que a diferencia de seus concorrentes e seja de difícil imitação. Se a empresa faz algo um pouco melhor que a concorrência, denomina-se “eficácia operacional”. . Oliveira (2007:323): “Vantagem competitiva identifica os produtos e os mercados para os quais a empresa está, real-mente, capacitada para atuar, de forma diferenciada com relação a seus concorrentes”. . Kotler e Keller (2012:306): “Vantagem competitiva é a capacidade de desempenho de uma empresa em uma ou mais maneiras que os concorrentes não podem ou não pretendem equiparar.” .. Vantagem potencial: “(...) é aquela que uma empresa pode usar como trampolim para novas vantagens” – Kotler e Keller (ID, IBID).




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- Vantagem competitiva diferenciada: “(...) provém de características de um produto que o tornam superior aos concor-rentes. Acreditamos que a vantagem competitiva diferenciada é a razão mais importante do sucesso do produto e deve ser considerada sempre que a estratégia for analisada. (...) Assim, embora a vantagem competitiva diferenciada seja o elemento mais importante para estratégias de marketing lucrativas, é necessário que ela provenha de algo que não seja a tecnologia ou uma determinada modificação no produto; só assim será possível mantê-la. Dessa forma, uma impor-tante forma de vantagem competitiva sustentável é o simbolismo do produto.” – Certo et al (2005:180).

Isso posto, como as pessoas são os elementos mais importantes de uma organização, porque, se no passado as organizações não se preocupavam em atender às demandas dos consumidores – produção em massa em um sistema fechado – hoje, elas buscam “encantá-lo”, isto é, atender todos os seus desejos (de forma customizada, preferencial-mente) a fim de garantir a sua sobrevivência mercadológica, porque elas estão em um sistema aberto (aquele em que a empresa interage com o ambiente externo).

Resumindo: “As empresas transformam os seus recursos de entrada em bens e serviços para atender a deman-

da dos consumidores” - Slack et al (2009). Dessa forma, a partir da chamada tríade organizacional, temos:

TODA organização é formada por uma tríade

de fatores, isto é, um conjunto de três elementos:

a. Estrutura – representa como a empresa se estrutu-ra e como suas atividades são divididas. Ela é repre-sentada pelo organograma (formal). b. Tecnologia – é conjunto de hardware (equipamen-tos) e software (programas) que é usado pela empre-sa no seu dia a dia. Exemplo: o telefone, que é uma tecnologia que permite a comunicação. c. Comportamento – correspondem aos valores, às atitudes e ao comportamento das pessoas que traba-lham na organização, suas crenças etc.

Fig.: Tríade Organizacional

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Reis et al, 2002:242)

DICIONÁRIO:

. Organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa.

Fig.: Organograma

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano, Chi-avenato, Motta, Reis e Pires




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PAPITO: _ Qual dos três elementos apresentados (estrutura, tecnologia e comportamento) diferencia uma organização da outra? PROFA. MÔNICA: _ NÃO é a estrutura, porque a divisão de uma empresa pode ser facilmente copiada por outra em algum outro lugar do planeta. Exemplo: a franquia. NÃO é a tecnologia, porque os computado-res utilizados em uma organização podem ser utilizados na empresa concorrente. Logo, o único elemento que diferencia uma organização da outra são as pessoas que as compõem, porque aquelas são únicas em suas crenças, expectativas, origens, comportamentos etc.

Dessa forma, se no passado as pessoas eram meros recursos, hoje são parceiras e “talentos”, são “valiosas”,

porque agregam valor aos bens e serviços produzidos no chamado “capital humano”.

DICIONÁRIO:

- Tipos de capital (CHIAVENATO): i) Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo esti-lo de gestão). ii) Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização. Composição do Capital Intelectual: . Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou . Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano.

Fig.: Jogador Neymar Jr


iii) Capital Interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. iv) Capital Externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. v) Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização. vi) Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem. vii) Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus clientes, inclui a lealdade dos clientes, ca-pacidade de compra etc.

RESUMO: . Administração de Recursos Humanos (ARH) – visão do passado, as pessoas são tratadas enquanto “recursos”, limita-dos e escassos. . Gestão de Pessoas (GPE) – visão contemporânea, as pessoas são parceiras e consideradas “talentos”, porque agregam valor às organizações.




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B- ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) < GESTÃO DE PESSOAS (GPE)

Como foi dito, a Administração de Recursos Humanos era voltada para o passado, porque as pessoas eram tra-tadas enquanto recursos, limitados e escassos, todavia Chiavenato (2010:02) aponta que o termo RH/Gestão de Pessoas pode significar: . Função ou Departamento de RH – setor que funciona como órgão de staff/assessoria e atua prestando serviços aos departamentos como Recrutamento & Seleção, Treinamento & Desenvolvimento etc. . Conjunto de práticas de RH – o RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de Recrutamento & Seleção (R&S), Treinamento & Desenvolvimento (T&D) etc. . Profissão de RH – trata-se das pessoas que trabalham cotidianamente em papéis relacionados à área como seleciona-dores, treinadores etc.

Ainda com o autor: “O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. (...) E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso.” – Chiavenato (2010:04). Dessa forma, podemos considerar que:

Fig.: Administração de Recursos Humanos (ARH)

Fig.: Gestão de Pessoas (GPE)

<





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C- EMPREGABILIDADE X EMPRESABILIDADE: . Empregabilidade – é a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus em-pregos. Para tal necessidade, elas devem possuir e/ou desenvolver algumas habi-lidades básicas, como: . Ter nível superior completo. . Ter conhecimento de informática. . Falar mais de um idioma. . Capacidade de se relacionarem com outras pessoas (trabalhar em equipe). . Reciclagem contínua etc.

. Empresabilidade – é a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros, o que lhes possibilita gerar uma vantagem competitiva sustentável. Exemplo: a NASA, enti-dade norte-americana criada, em 29/07/1959, para pesquisar e desenvolver tec-nologias e programas para explorar o espaço sideral, tem um dos melhores grupos de pesquisadores do mundo, que conta com brasileiros também.

DICIONÁRIO:

. Competência é a combinação sinérgica (soma de esforços) do conhecimento, habilidade, atitude e julgamento.

. Conhecimento: é o conjunto de “saberes” e divide-se em conhecimento tácito (informal) e conhecimento explícito (for-mal). . Habilidade: é uma destreza, saber fazer. . Atitude: é postura, um modo de agir. . Julgamento: é a capacidade de tomar decisões, de julgar algo.

Fig.: Inter-relação do CHAJ

Fonte: Chiavenato (2010:53)




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E- RESPONSABILIDADE DE LINHA X FUNÇÃO DE STAFF:

A Administração de Recursos Humanos (ARH) como responsabilidade de linha (comando) e função de staff (as-

sessoria). Vide figura abaixo:

Fig: ARH: Linha x Staff

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Oliveira (2006)

. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ou líder. . É a chamada responsabilidade de linha, à qual elas estão subordinadas; todavia, o departamento de RH deve proporci-onar assessoria (função de staff) e consultoria quanto às políticas da organização. . Segundo Slack et al (2002:276): “Os recursos humanos são importantes, especialmente, nas funções relacionadas à operação onde a maioria encontra-se alocada. (...) Os gerentes de produção são os mais envolvidos na liderança, desen-volvimento e organização dos recursos humanos”. - RESUMO: . Responsabilidade de linha – todo chefe é chefe de pessoas, isto é, tem autoridade formal sobre as mesmas (“recursos humanos”). Logo, devem orientá-las, motivá-las, dentre outras. . Função de staff – o departamento de RH assessora os demais setores nas funções que lhe cabem. Exemplo: recruta-mento, seleção, treinamento etc.




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F- EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL (TOSE):

O papel da área de recursos humanos nunca foi estático, isto é, parado, pelo contrário, porque lidar com pessoas é um dos maiores desafios que existe, tanto dentro quanto fora do ambiente organizacional. Sendo assim, como as sociedades foram evoluindo no tempo, é compreensível que a gestão de pessoas acompanhou essas mudanças. Tose (APUD MARRAS, 2004:25) descreve as fases da evolução de pessoas no Brasil. Vide figura abaixo.

Fig.: Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Fig.: Tose (APUD MARRAS, 2004:25)

- As Cinco Fases da Gestão de Pessoas no Brasil (Tose):

No início, havia a necessidade de se “contabilizar” os registros dos trabalhadores, com a ênfase nas horas trabalhadas, nas faltas e atrasos para efeitos de pagamento e descontos, o que continua até hoje. Então, no século XIX, o chefe de pessoal (“capo del personale”, “personal chief” ou “chefe de pessoal) era, tipicamente, um sujeito inflexível, seguidor das leis e “frio” na hora de demitir alguém.

Logo, ser mandado para o departamento pessoal era para receber o “bilhete azul”, e isso era um “sentimento

coletivo”. Graças aos investimentos das grandes empresas, o RH muda de postura e passa a gerar um retorno na imagem da empresa. – Marras (2004:21). Então, vamos às fases: . Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil (Tose): .. Fase Contábil – antes de 1930. .. Fase Legal – 1930 até 1950. .. Fase Técnica ou Tecnicista – 1950 até 1965. .. Fase Administrativa ou Novo Sindicalismo Brasileiro – 1965 até 1980/1990. .. Fase da Gestão Estratégica de Pessoas – a partir de 1980/1990.




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1ª. Fase Contábil – antes de 1930: . Fase pioneira ou “pré-histórica”, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. . Trabalhadores vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se “mão de obra” e as entradas/saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

2ª. Fase Legal – de 1930 até 1950: . Aparecimento da função de chefe de pessoal. . Preocupação centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas do governo Vargas. . O poder centrado na mão do chefe de produção sobre os empregados passa para as mãos do chefe de pessoal, devido a regras e normas jurídicas impostas pela CLT.

3ª. Fase Técnica ou Tecnicista – de 1950 até 1965: . Modelo norte-americano de gestão de pessoas. . Função de RH elevada ao status orgânico de gerência. . Implantação das indústrias automobilísticas e inclusão do Gerente de Relações Industriais (GRI) no organograma. . Modificações face às características locais de gerenciamento e da cultura organizacional. . Grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. . Operacionalização de serviços: treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios etc.

4ª. Fase Administrativa ou Novo Sindicalismo Brasileiro – de 1965 até 1985: . Revolução nas relações trabalhistas. . Bases trabalhadoras implementam o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. . Registro e mudança na responsabilidade do GRI que passa a ser o Gerente de Relações Humanas (GRH). . Transferência de procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltados para os indivíduos e suas relações (sindicato, sociedade etc.).

5ª. Fase da Gestão Estratégica de Pessoas – a partir de 1985 até hoje: . Introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelado ao planejamento central das organizações. . Primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com seus trabalhadores. . Novo impulso organizacional do cargo de GRH, saindo da posição de gerente (tático) para a posição de diretoria (estratégico).

Atualmente, com o processo de globalização e o ritmo frenético das mudanças, novos competidores surgem e a busca por custo e qualidade eleva a concorrência a um nível inimaginável.




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Quad.: Áreas de Responsabilidade da Função de Pessoal

Fonte: Tose (apud MARRAS, 2004:25)

A evolução da gestão de pessoas no Brasil, como pode-se observar no quadro acima, foi um processo gradativo,

em que novas práticas foram incorporadas às já existentes, o que permitu uma assimilação melhor e mais rápida à área de recursos humanos.

Essas práticas, por sua vez, acabaram redesenhando o funcionamento das organizações, bem como influencian-do decisivamente os valores e crenças dos dirigentes e dos funcionários, isto é, da cultura organizacional.




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- Cultura x Cultura Organizacional: . Cultura “é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218). . Cultura Organizacional “abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimô-nias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218). - Iceberg da Cultura Organizacional De acordo com Chiavenato (2010:297), a cultura organizacional pode ser representada pelo iceberg (grande bloco de gelo), conforme figura abaixo:

Fig.: Iceberg da Cultura Organizacional

Fonte: Wikipédia (2017) Fonte: Chiavenato (2010)

A cultura pode se dividir em dois grandes grupos:

. Elementos visíveis – missão, visão, estratégia, estrutura organizacional, dentre outros; . Elementos invisíveis – crenças, expectativas, preconceitos etc. - Componentes da cultura organizacional: . Grupos informais: criados por iniciativas de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender ne-cessidades de convivência social. . Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indiví-duos. . Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela organização. “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.” – Chiavenato (2004). . Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus in-tegrantes. Referencial: Experiência de Hawthorne (TRH,1932).




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DICIONÁRIO: Experiência de Hawthorne

. Essa experiência teve estudos realizados inicialmente entre 1927 e 1932, na fábrica de Hawthorne da Wes-tern Electric, na cidade de Chicago, EUA, em que se buscou, cientificamente, examinar o comportamento no trabalho e o impacto das condições ambientais (principalmente a iluminação) na produtividade do operário. . Elton Mayo, australiano, foi convidado para comandar uma experiência sobre o trabalho na fábrica da Western Electric nos Estados Unidos.

. O estudo de Hawthorne foi dividido em etapas distintas, mas devido à falta de recursos financeiros, em de-corrência da Crise de 1929, ele foi encerrado antes do tempo previsto. Mesmo assim, os principais resultados foram, segundo Chiavenato (2010, p. 106-108): .. O nível de produção é resultante da integração social. .. O comportamento social dos trabalhadores. .. Recompensas e sanções sociais. .. Existência de grupos informais. .. Relações humanas e as interações entre as pessoas. .. Importância do conteúdo do cargo (a natureza do trabalho). .. Ênfase nos aspectos emocionais que merecem a devida atenção da TRH. .. Homem social, homem “romântico” ou “ingênuo”, não é o dinheiro que motiva o trabalhador, mas sim, as recompen-sas sociais, o reconhecimento, o respeito, dentre outros elementos, exemplo: “funcionário do mês”.

Os componentes que se situam nos níveis externos são visíveis e os que estão nos níveis interiores não

se revelam ao observador. A cultura de qualquer grupo social abrange:

Fig.: Níveis da Cultura Organizacional

Fonte: Maximiano (2007:441)

- Artefatos – compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os pro-dutos que as pessoas usam. - Tecnologia – é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas. Não está limitada a artefatos. - Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (cerimônias, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias, mitos e heróis). - Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados.

- Outros componentes da cultura organizacional: . Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões (gírias). Alguns são paroquiais e outros universais. Exem-plo: o inglês. O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. . Arquitetura – consiste nas edificações, desenhos. Exemplo: colunas romanas. . Vestuário – são as roupas utilizadas por obrigação formal (exemplo: a toga do juiz) ou informal (exemplo: a calça jeans) ou livre escolha (exemplos: o terno importado que reflete status, personalidade etc.). . Histórias, mitos e heróis – narrativas ou sequências de eventos, sobre os fundadores, crises, sucessos e outros episó-dios marcantes da organização. Combina elementos da realidade e da ficção.




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.. Mitos – são elementos totalmente fictícios. Exemplo: Teseu, da mitologia grega, que teria derrotado o monstro mino-tauro no labirinto. .. Heróis – são personagens das histórias e personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar. Exemplo: Walt Disney (criador da Disney). . Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados que carregam significados diversos, celebram aconte-cimentos e o sucesso das pessoas, mantêm vivas as tradições. Exemplo: festas de formatura, solenidade de posse, den-tre outras. - RESUMO:

Toda organização é composta por pessoas (sistema social) e máquinas/equipamentos (sistema técnico). Logo, as decisões e ações devem considerar, além dos seus objetivos e recursos, os seus valores e crenças, isto é, a cultura organizacional. Então, para atingir os seus objetivos, a empresa precisa planejar e, ao fazer esse planejamento, deve alinhá-lo às políticas de RH.

DICIONÁRIO:

. Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas e recursos daquilo que se deseja alcan-çar. Como a organização é um conjunto ordenado de pes-soas que trabalham juntas, deve-se elaborar um plano físico (“em papel”), e não um plano mental, para nortear as pessoas no seu dia a dia. . Planejamento é o ato de elaborar um plano. TODO pla-nejamento gera um plano. Exemplo: o planejamento da produção gera o plano de produção. . Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”. . Prever é antever, ver antes.




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G- POLÍTICAS DE RH (P.A.M.RE.DE.MIA) . Segundo Chiavenato (2002), as políticas surgem em função da racionalidade organizacional, da filosofia e da cultura organizacional. . Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desenhados. . Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. . As políticas de recursos humanos (PRH´s) referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. . Cada organização desenvolve a PRH mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Logo, elas variam enorme-mente conforme a organização.

De acordo com Chiavenato (2010), temos, atualmente, seis políticas ou subprocessos de RH. Vide figura abaixo:

Fig.: Seis Políticas ou Subprocessos de RH

Fonte: Chiavenato (2010)

ATENÇÃO: Até a 1ª edição do Chiavenato, eram cinco processos/subprocessos de RH:

. P.A.M.e.Mia = Provisão, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoramento. Mas, a partir da 2ª edição, o processo de manutenção foi dividido em dois, ficando SEIS processos: . P.A.M.Re.De.Mia = Provisão, Aplicação, Manutenção, Recompensa, Desenvolvimento e Monitoramento.

RESUMO:

As políticas são guias para a ação e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso. As políticas evitam essas ambiguidades (duplo sentido).




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1. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE PROVISÃO, SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO (RECRUTAMENTO + SELEÇÃO): . Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos neces-sários à organização. . Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelec-tuais, experiências e potencial de desenvolvimento de acordo com os cargos da organização. . Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

DICIONÁRIO: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Classicamente, há três indicadores-chaves de desempenho (3E´s) ou Key Performance Indicators (KPI´s):

a. Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira ECONÔMICA os seus recursos.” - (MAXIMIAMO, 2007, p. 5). b. Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus OBJETIVOS” (ID, IBID, p. 5). c. Efetividade (varia de acordo com o autor): . Drucker – é o 1º autor a separar os conceitos, então, para ele a efetividade é: eficiência + eficácia. . Sander – satisfação do cliente. . Cury – eficiência + eficácia + satisfação cliente. . Paludo (2015, p. 5) – “é o IMPACTO final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas) e analisa a TRANSFOR-MAÇÃO causada pela execução das ações.”

1.1. RECRUTAMENTO – significa “juntar gente”. Inicia-se com a “Requisição de Pessoal” (RP) ou termo equivalente. Normalmente, é assinada pelo chefe do setor, e finaliza com a “Ficha de Solicitação de Emprego” (FSE) assinada pelo candidado à vaga. Divide-se em dois tipos: 1.1.1. Recrutamento Interno: o preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios funcionários atuais. Os internos são os candidatos preferidos, o que exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário. É uma estratégia conservadora defensiva (mantém o status quo). Palavra-chave: motivação. 1.1.2. Recrutamento Externo: o preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos. Eles são os preferidos, e isso exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. Chances para os candidatos externos. Estratégia prospectiva ofensiva (altera o status quo). Palavra-chave: oxigenação.

ATENÇÃO: O currículo ganha enorme importância no recrutamento externo, pois funciona como um

catálogo ou portfólio do candidato.




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- Fontes de recrutamento (CHIAVENATO, GIL, MARRAS ET AL): . Funcionários da própria empresa . Banco de dados interno . Indicações – conhecidos, dentre outros . Cartazes - internos e externos . Entidades - sindicatos, associações e outros. . Escolas, universidades, cursos etc. . Outras empresas - fornecedores, clientes, dentre outros. . Agências de emprego e/ou de recrutamento e seleção. . Mídia - classificados, rádio, televisão etc. . Consultorias . Headhunters – “caça talentos” são profissionais que buscam pessoas para ocuparem um determinado cargo dentro da empresa. Exemplo: presidente. . Consultorias de outplacement (pessoa jurídica) ou replacement (pessoa física).

PERIGO: outplacement e replacement NÃO são sinônimos!!!

. Outplacement – serviço prestado por uma empresa que trata de alocar funcionários que foram demitidos de onde trabalhavam. . Replacement – serviço prestado por um consultor para inserir uma pessoa desempregada, em uma empresa, para trabalhar.

O recrutamento interno e o externo apresentam vantagens e desvantagens. Vide o quadro abaixo:

Quad.: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento, Interno e Externo

REC. INTERNO REC. EXTERNO REC. MISTO

VANTAGENS

Menor investimento ($) para

captação de pessoas

Maior rapidez

Maior segurança das

informações

Motivação das pessoas

Renovação das pessoas

Ausência de conflitos

Ausência de protecionismo,

nepotismo

Manutenção da

racionalidade

Renovação das pessoas

Motivação das pessoas

Possível manutenção da

racionalidade no processo

Dificuldade de protecionismo,

nepotismo

Possível segurança das informações

em relação aos contratados

REC. INTERNO REC. EXTERNO REC. MISTO

DESVANTAGENS

E/OU

LIMITAÇÕES

Pessoas conhecem a cultura

da empresa

Conflitos com outros

funcionários

Excesso de promoção

(“Princípio de Peter”)

Protecionismo, nepotismo

Ausência de racionalidade

Maior investimento ($) para

captação de pessoas

Insegurança em relação aos

contratados

Processo demorado

Desmotivação das pessoas

Maior magnitude de investimentos

Demora no processo

Possível insegurança das

informações em relação aos

contratados

Possível manutenção da

subjetividade no processo

Fonte: Adaptado de Araujo e Garcia (2010:32)




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DICIONÁRIO:

. Nepotismo – favoritismo ou preferência por alguém. . Conflito (!) é um choque ou embate. . Dilema (?) é uma dúvida ou incerteza sobre uma escolha (fico ou saio?; esquerda ou direita?). . Problema envolve uma dificuldade a ser solucionada.

- Candidatos - trata-se das pessoas aptas a trabalhar e que estão à procura de trabalho. Lembrando que: . Quanto ao trabalho, o candidato pode ser classificado como: .. Aplicado – pessoa que trabalha. .. Disponível – pessoa que não trabalha. . Quanto à procura, o candidato pode ser: . Real – procura emprego. . Potencial – não procura emprego.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2002:174) =>

Fig.: Trabalham/Não x Procuram/Não Emprego

- Mercado de Trabalho/Emprego X Mercado de RH/Mão de obra (CHIAVENATO, 2002): . Empresas => Mercado de trabalho ou de emprego – refere-se às ofertas de vagas das empresas.

Fonte: Wikipédia

. Pessoas => Mercado de RH – trata-se de mão de obra qualificada; Mercado Mão de Obra – trata-se da mão de obra não-qualificada.




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i. Mercado de Trabalho ou de Emprego – refere-se às ofertas de vagas das empresas. Há três situações básicas:

O > P: Oferta/Empresa > Procura/Trabalhadores - Situação de Oferta ou Mercado de Trabalho em Situação de Oferta: . Excessiva quantidade de ofertas de vagas; competição entre as empresas para obter candidatos; intensificação dos investimentos em recrutamento; redução das exigências aos candidatos e abrandamento do processo seletivo; intensificação dos investimentos em treinamento; ênfase no recrutamento interno; desenvolvimento de políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano); orientação para as pessoas e para seu bem-estar; intensificação dos investimentos em benefícios sociais.

O = P: Oferta/Empresa = Procura/Trabalhadores

- Situação de Relativo Equilíbrio: . Há um relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de procura de vagas.

O < P: Oferta/Empresa < Procura/Trabalhadores

- Situação de Procura ou Mercado de Trabalho em Situação de Procura: . Quantidade insuficiente de ofertas de vagas; falta de competição entre as empresas; redução nos investimentos em recrutamento; aumento das exigências aos candidatos e maior rigor no processo seletivo; redução nos investimentos em treinamento; ênfase no recrutamento externo; desenvolvimento de políticas de substituição de pessoal (melhoria do capital humano); orientação para o trabalho e para a eficiência.

Fonte: Chiavenato (2002) ii. “Mercado de RH” (MOD qualificada) e “Mercado de Mão de Obra” (MOD não-qualificada) – trata-se das pessoas aptas a trabalhar e que estão à procura de trabalho. Há duas situações básicas:

P > O: Procura/Trabalhadores > Oferta/Empresa - Situação de Oferta de Candidatos ou RH em Situação de Oferta: . Excessiva quantidade de candidatos; competição entre candidatos para obter empregos; rebaixamento das pretensões salariais; extrema dificuldade em conseguir emprego; temor de perder o atual emprego e maior fixação à companhia; maré baixa nos problemas de absenteísmo; o candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça; orientação para a sobrevivência.

P < O: Procura/Trabalhadores < Oferta/Empresa

- Situação de procura de candidatos ou RH em situação de procura: . Insuficiente quantidade de candidatos; falha na competição entre candidatos; elevação das pretensões salariais; extrema facilidade em conseguir emprego; vontade de perder o atual emprego e menor fixação à companhia; maré alta nos problemas de absenteísmo; o candidato seleciona múltiplas oportunidades; orientação para a melhoria e desenvolvimento.





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Fig.: Mercado de RH/MOD x Mercado de Trabalho/Emprego


- RESUMO:

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010)

1.2. SELEÇÃO – significa “escolher gente”. . Metodologia: recepção dos candidatos, a partir do preenchimento da ficha de solicitação de emprego (FSE), análise documental (horista/técnico) e entrevista avaliativa preliminar (mensalista/escritório). . É uma atividade de responsabilidade do sistema de PROVISÃO da ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego que são recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. - Processo de seleção: . Exigência do cargo – características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. . Características do candidato – conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e julgamento que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.




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- Modelos do Processo Seletivo: . Colocação – um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. Deve-se admitir o mesmo sem qualquer rejeição, exemplo: “peixada”. . Seleção – vários candidatos para uma vaga. Compara-se os mesmos que podem ser aceitos ou rejeitados, exemplo: concurso público. . Classificação – vários candidatos para várias vagas, em que cada um é comparado com os requisitos do cargo. Ele é aceito ou rejeitado. Se aceito, é admitido; se rejeitado, sofre nova comparação, exemplo: área militar em que o 1º da turma escolhe seu destino, por exemplo, Rio de Janeiro; o 2º escolhe, por exemplo, São Paulo... . Agregação de valor – cada candidato é visto sob os aspecto das suas competências. Se a competência interessar à empresa, ele é aceito.

Fig.: Modelos do Processo Seletivo

Chiavenato (2010:138)

- Cinco Técnicas de Seleção de Pessoal:

As principais técnicas de seleção de pessoal são: a entrevista de seleção (dirigida ou livre), provas de conhecimentos ou de capacidade (geral ou específica), testes psicológicos (testes de aptidões, gerais e especí-ficos), testes de personalidade (expressivos, projetivos e inventários) e técnicas de simulação (psicodrama e dramatização).




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Fig.: Técnicas de Seleção de Pessoal


- Tipos de Entrevistas de Seleção (CHIAVENATO, 2010): a) Entrevista totalmente padronizada – é a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o entre-vistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas – é a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. c) Entrevista diretiva – é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. d- Entrevista não-direta – é a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as respostas reque-ridas. É também denominada entrevista exploratória informal ou não-estruturada. - Teoria Multifatorial de Thurstone (Fator G – Inteligência Geral): i-Fator V (aptidão verbal) – redação e escrita, preci-são das palavras e expressão escrita. ii- Fator W (fluência verbal) – oratória, escrita, facili-dade de falar e de escrever, argumentação. iii- Fator N (aptidão numérica) – capacidade de lidar com números, cálculos, matemática. iv- Fator S (aptidão espacial) – capacidade de lidar com espaços, geometria, pintura, escultura, arquite-tura. v- Fator M (memória associativa) – facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situa-ções. vi- Fator P (aptidão perceptiva) – atenção concentra-da, facilidade com detalhes, capricho, atenção. vii- Fator R (raciocínio abstrato) – raciocínio lógico, abstração, conceitualização, visão global.

Fig.: Sr.Rodrigo Silva (21.96915-8349) & Equipe




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- Após a escolha da técnica de seleção, temos: . Análise global: informações cadastrais, SPC e SERASA, empresas, referências. Análise global do perfil x perfil do cargo. . Laudo final: parecer dos finalistas e posicionamento, +/- 3 candidatos. . Entrevista técnica: chefe imediato. . Exames médicos: indicar, contraindicar e indicar com restrições; Programa de Controle Médico e Saúde Ocupa-cional (PCMSO).

Fig.: Entrevista com o Chefe Imediato


. Registro de admissão (último passo): currículo; carteira de trabalho; documentos pessoais; ficha de registro; laudo do Recrutamento & Seleção (R&S); Requisição de Pessoal (RP) com todas as aprovações; exames médicos e laudo médico; certificados, diplomas e registros profissionais; declaração médica da última empresa; relatório de informações cadas-trais; outros documentos.

2. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE APLICAÇÃO (DESENHO DE CARGOS + AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO): . Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos e demais) para o desempe-nho das tarefas e atribuições universais de cargos da organização. . Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. . Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

. Carreira – é a coletânea de cargos ao longo da vida profissional.

. Cargo – é um conjunto de funções.

. Função – é um conjunto de atividades.

. Atividade – é um conjunto de tarefas.

. Tarefa – é a menor parte da divisão do trabalho. A tarefa é um conjunto de therblig´s.

. Therblig – é o nome do Frank Gilbreth ao contrário (anagrama), e representa a menor parte de uma tarefa, ou seja, é um elemento básico. A tarefa apertar parafusos é composta de 17 therbligs. Exemplo: abrir a mão, levantar etc.

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Maximiano, Chiavenato, Motta e Reis)




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2.1. Desenho de Cargos (DDAE) – de acordo com Chiavenato, o processo organizacional do cargo é composto de:

i- Desenhar um cargo (job design): “É especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual o cargo é criado e combinado com outros cargos para execução das tarefas.” (Chiavenato, 2004:190-191). i1- Conteúdo do cargo: “O que faz (tarefas envolvidas), quando (periodicidade), como (pessoas, maquinais, materiais etc.), onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos e metas) faz.” (Chiavenato, 2004:208). ii- Descrição do cargo: Foca o conteúdo do cargo, isto é, busca “relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições e porque faz” (Chiavenato, 2004:207). É a declaração , por escrito, de tudo o que o funcionário faz, como e porque. iii- Análise de cargo: Preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante, quer dizer, “depois da descrição, são as especificações/exigências do ocupante (requisitos mentais, físicos, responsabilidade e condições de trabalho) .” Chiavenato (2004:209-210) . iv- Especificações de um cargo: O que o cargo requer; análise do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige. (2002:225). Os requisitos são (Chiavenato, 2004:209): . Requisitos mentais - instrução, experiência, iniciativa, aptidão etc. . Requisitos físicos - esforço físico, concentração visual/mental, destrezas ou habilidades, compleição física. . Responsabilidades envolvidas - supervisão de pessoas, patrimônio, dinheiro, documentos, contatos. . Condições de trabalho - ambiente físico de trabalho e segurança. - Plano de Carreira: É o desenvolvimento de pessoas e está ligado diretamente com o desenvolvimento da carreira profissional. Carreira é a sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Pressupõe um desenvol-vimento profissional gradativo e cargos mais elevados e comple-xos. Os planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas or-ganizações eram rigidamente formalizados e voltados, unicamen-te, para as necessidades organizacionais; atualmente, os planos são bilaterais e abrangem tanto as necessidades da organização, quanto das pessoas envolvidas. Em suma: o plano de carreiras é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.

Fonte: Banov e Fidelis (2006) =>




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2.2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (AD) – “É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar as áreas de tra-balho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo o sistema de avaliação” – Chiavenato (2004). RESUMO:

A avaliação do desempenho é uma ferramenta gerencial que permite avaliar o desempenho atual e a potencia-lidade futura e, com isso, evitar o chamado “Princípio de Peter” ou “Princípio da Incompetência ou Competência”.

DICIONÁRIO:

. Princípio de Peter – existe uma dificuldade de separar a administração de operações, quer dizer, um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como es-pecialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador. Desta forma, o Princípio de Peter significa elevar o funcionário à máxima “incompetência ou competência”, dependendo do autor. Então, para solucionar o problema, temos a carreira em Y. . Carreiras em Y – é fato que as pessoas não merecem ficar estagnadas nas organizações, contudo há pessoas que não nasceram (aptidão) para comandar outras, isto é, devem ser reconhecidas pelo esforço ou dedicação junto às organiza-ções, mas devem permanecer na área técnica (júnior, sênior e pleno), e não na área administrativa (supervisor, gerente etc.). Então, é para isso que serve a carreira em Y, ou o funcionário segue a área técnica ou segue a área administrativa e, dessa forma, evitamos o Princípio de Peter.

Fig.: Carreira em Y

Fonte: Araujo e Garcia (2010:112)




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- Responsabilidade pela AD: . Gerente. . Próprio indivíduo – é a autoavaliação. . Indivíduo e gerente: .. Administração Por Objetivo (APO) – no passado, visão neoclássica e “materialista”; .. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) – hoje, sistema de administração do desempenho que tem participação ativa do funcionário e do seu gerente. . Equipe de trabalho. . Órgão de gestão de pessoal. . Comissão de avaliação. . Avaliação 360º - todos aqueles que se relacionam com o funcionário, exceto os concorrentes e os sindicatos.

PERIGO: Para Chiavenato (Recursos Humanos, 2002), a Avaliação 360o refere-se à responsabilidade de quem

avalia; contudo, em outra publicação (Gestão de Pessoas, 2010), trata-se de uma ferramenta moderna de avaliação de desempenho.

- Principais métodos tradicionais da avaliação de desempenho: 1- Método das escalas gráficas: escalas gráficas contínuas, semicontínuas e descontínuas – é o método mais usado e divulgado. É de fácil entendimento simples Utiliza um formulário de dupla entrada (horizontal: fatores de avaliação e vertical: grau de variação daquele fator). Facilidade para efeito halo ou generalização e ainda, tendência central, efeito complacência e tendência a rigor.

“Consiste em escalas em que apenas os dois pontos extremos são definidos, e a avaliação de desem-

penho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação” – Chiavenato (2002:334).




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“O tratamento é idêntico ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos in-termediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo) da escala para facilitar a avaliação” – Chiavenato (2002:335).

“Consistem em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o

avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado” – Chiavenato (2002:335). 2- Método da Escolha Forçada (Forced Choi-ce Method) . Surgiu nos EUA, durante a IIGM, e o objetivo era “obter um sistema de avaliação que neutralizasse o efeito halo, o subjetivismo e o protecionismo” - Chiavenato (2002:340). . É de fácil utilização, mas de difícil criação. O avaliador é obrigado a responder a todas as frases, na avaliação do subordinado.

Fonte: Chiavenato (2002:340) =>

3- Método de Frases Descritivas . Difere do método escolha forçada “apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases.” – Chiave-nato (2002:346-347) Fonte: Chiavenato (2002:346-347)




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4- Método da Pesquisa de Campo

Fonte: Chiavenato (2002:341-342)

Baseia-se em “entrevis-tas de um especialista em avaliação com o su-perior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantan-do as causas, as origens e os motivos de tal de-sempenho, por meio de análise de fatos e situa-ções”.

5- Método dos Incidentes Críticos . “O método não se preocu-pa com as características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aque-las extremamente positivas ou negativas. (...) Assim, o método dos incidentes críti-cos focaliza as exceções – tanto positivas, como nega-tivas – no desempenho das pessoas”. . Ainda, desconsidera a nor-malidade.


6- Método de Comparação aos Pares “Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é conside-rado melhor quanto ao desempenho. (...) Recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação” - Chiavenato (2002:346)





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7- Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO): . Sistema de administração do desempenho que tem participação ativa do funcionário e do seu gerente. . Na APPO adota-se o relacionamento e a visão proativa, é a Administração Por Objetivo (APO) com uma “no-va roupagem”.

Fig.: Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)


8- Métodos Mistos – é a combinação de dois ou mais métodos existentes. Carrega as vantagens e desvanta-gens dos respectivos métodos.

A avaliação de desempenho (AD) visa levantar o desempenho atual e a potencialidade futura do funci-

onário, isto é, ver se ele tem capacidade para se tornar chefe um dia e, com isto, evitar o chamado Princípio de Peter ou Princípio da Incompetência, em que se promove um excelente técnico a um posto de chefia, mas ele não consegue desempenho desejado e fracassa. Para evitar que tal fato ocorra, muitas empresas estão adotando a carreira em Y.

- Distorções Perceptuais ou Vícios da Avaliação:

Toda avaliação contém uma certa subjetividade, porque as pessoas são únicas e, além das suas habilidades téc-nicas, as suas atitudes e comportamentos acabam influenciando o avaliador. Portanto, os erros, ou distorções, ou vícios da avaliação mais comuns são: . Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro, projetando antipatias e simpatias sem razões objetivas, muitas vezes distorcido por preconceito à pessoa avaliada - apud Bergamini; Pontes Moraes (2008). . Tendência Central: as avaliações não apontam valores extremos, pois o avaliador sente receio em prejudicar ou valori-zar excessivamente o funcionário (ID, IBID).




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. Efeito Complacência: contrário ao da tendência central, o líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo desempenho (ID, IBID). . Tendência a Rigor: contrário ao efeito complacência, o líder acha que todos os membros da sua equipe têm um péssi-mo desempenho (ID, IBID). . Efeito Halo: há generalização de julgamento aplicado a um item de classificação, afetando a avaliação como um todo (ID, IBID) “Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu ´campo psicológico´”. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao hialo effect ou efeito de estereotipação. . Efeito de Estereotipação “leva os empregadores a considerarem um empregado como ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos” – Chiavenato (2002:328). . Efeito Horn: “é a tendência em estender uma avaliação negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é mau em algo, automatica-mente torna-se mau em tudo” é um “efeito halo negativo”. . Falta de Memória ou Efeito Recenticidade: a avaliação é feita com base nos últimos acontecimentos, sendo desconsi-derados fatos significativos ocorridos há mais tempo (ID, IBID). . Desvalorização da Avaliação: não destinar nenhum valor à AD, transmitindo informações errôneas e incompletas à área de Recursos Humanos (ID, IBID).

3. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE MANUTENÇÃO (QVT + HST + RELAÇÕES SINDICAIS): No passado, MANUTENÇÃO dividia-se em recompensa, QVT + HST + RELAÇÕES SINDICAIS; hoje,

Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2004) divide a manutenção em duas áreas: MANUTENÇÃO e RECOMPENSA. Então, a política/subprocesso de manutenção representa: . Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização. . Como manter a força de trabalho motivada, moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima adequado.

3.1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT): termo criado na década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos, referia-se à “preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas” – Chiavenato (2004:448). A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempe-nham o trabalho.




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Fig. Enriquecimento do Trabalho x Alargamento do Trabalho

Fonte: Slack et al. (2002:297)

. Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior autonomia, isto é, ”mais do diferente”. . Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo (“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original. Em suma, “mais do mesmo”. . QVT de Hackman e Oldham (05): 1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos. 2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente. 3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos direta-mente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores. 4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas” (manutenção, programação etc.) em tarefas alocadas aos indivíduos. 5- Abertura de canais de retroalimentação - significa não só garantir que consumidores internos retroalimen-tem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de infor-mação relativa ao desempenho da operação. . QVT de Walton (08): 1- Compensação justa e adequada – remuneração adequada e equilibrada internamente e externamente (mercado de trabalho). 2- Condições de segurança e saúde no trabalho – as jornadas e o ambiente de trabalho. 3- Utilização e desenvolvimento de capacidades – oportunidade na utilização das habilidades e conhecimen-tos do trabalhador. 4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança – possibilidade de crescer dentro da organização. 5- Integração social na organização – eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito. 6- Constitucionalismo – estabelecimento de norma e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e clima democrático. 7- Trabalho e espaço vital – o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detri-mento de sua vida familiar e particular. 8- Relevância social da vida no trabalho – o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma organização.




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. QVT de Nadler e Lawler (04): 1- Participação dos funcionários nas decisões. 2- Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas e grupos autônomos de trabalho. 3- Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, jornada de trabalho.

3.2. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST):

No acidente do trabalho, causa e efeito estão perfeitamente definidos, exemplo: cair. Algumas mo-léstias contraídas pela exposição a condições ambi-entais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde, chumbo (saturnismo) e sílica (silicose).

Normalmente, as doenças só podem ser cons-

tatadas depois de determinado período. Há doenças facilmente identificáveis – Portaria no 9 de 30 maio de 1947 (1a legislação), mas há outras que identifi-cam-se somente por perícia médica.

Logo, a higiene trata da prevenção de doenças

ocupacionais que dividem-se em doença do trabalho (exemplo: stress) e doenção profissional (exemplo: silicose).

Fig.: Situações Possíveis para Acidentes.

Fonte: Wikipédia

No acidente do trabalho, causa e efeito estão perfeitamente definidos, exemplo: cair. Algumas molés-

tias contraídas pela exposição a condições ambientais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde, chumbo (sa-turnismo) e sílica (silicose). Normalmente, as doenças só podem ser constatadas depois de determinado perí-odo. Há doenças facilmente identificáveis – Portaria no 9 de 30 maio de 1947 (1a legislação), mas há outras que identificam-se somente por perícia médica. Logo, a higiene trata da prevenção de doenças ocupacionais que dividem-se em doença do trabalho (exemplo: stress) e doenção profissional (exemplo: silicose). Segurança do trabalho – trata da prevenção do acidente (acidente meio: empresa se machuca; acidente tipo ou típico:pessoa se machuca e incidente: é o “quase” acidente); incêndio (tipo A: em sólidos, exemplo: papel e madeira; B: em líquido ou gás inflamável, exemplo: gasolina; C: elétrico, exemplo: curto circuito; D: pirofóricos, exemplo: alumínio) e roubo (roubo: com ameaça e furto: sem ameaça) . RESUMO: . Higiene industrial preocupa-se em evitar/minimizar as doenças ocupacionais (doenças profissionais e doenças do trabalho). . Segurança do trabalho refere-se à prevenção dos acidentes, incêndios e roubos (AIR).




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3.2.1. HIGIENE INDUSTRIAL: Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991: Art. 20. Consideram-se acidente do trabalho, nos termos do

artigo anterior, as seguintes entidades mórbidas: . Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar à determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social (obs.: moléstias profissionais típicas, exemplo: saturnismo). Principais doenças profissionais (BANCA.S3): .. Bissinose – contaminação por fibra de algodão; .. Antracosose – contaminação por carvão; .. Narcose – perda de sensibilidade geral ou local em partes do corpo, comum em mergulhadores; .. Catarata – perda da visão por exposição prologanda a luz intensa, exemplo: soldador ; .. Asbestose – contaminação por fibra de amianto; .. Saturnismo – contaminação por chumbo; .. Silicose – contaminação por cristais sílica (areia); .. Siderose – contaminação por ferro. Outras: .. Hidrargirismo – contaminação por mercúrio metálico, orgânico ou inorgânico. .. Manganismo – intoxicação com manganês. .. Beriliose – contaminação por berílio. .. Aluminose – contaminação por alumínio. . Doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação mencionada no inciso I (obs.: moléstias profissionais atípicas, ex.: stress).

ATENÇÃO: § 2º Em caso excepcional, constatando-se que a doença não incluída na relação prevista nos

incisos I e II deste artigo resultou das condições especiais em que o trabalho é executado e com ele se relaciona diretamente, a Previdência Social deve considerá-la acidente do trabalho. - Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x Penosidade: .Trabalho insalubre - é aquele em que o trabalhador fica exposto a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos (CLT, art. 189 e NR-5). O exercício de trabalho insalubre assegura ao trabalhador (servidores, professores efetivos, substitutos e visitantes) a percepção de adicional. . Trabalho perigoso - ocorre quando o trabalhador fica exposto à radiação, explosivos ou eletricidade. É caracterizado um trabalho em condições de periculosidade e é assegurado ao trabalhador a percepção de adicional. . Tabalho penoso – de acordo com Martins (2008:144), “o inciso XXII do artigo 7º da Constituição prevê o adicional de remuneração para atividades penosas. Não há previsão, no momento, sobre o que é atividade penosa e qual o respectivo adicional”.




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. Obs.: “O trabalhador que durante sua jornada for submetido à fadiga física ou psicológica poderá fazer jus ao adicional de penosidade. É o que propõe o senador Paulo Paim (PT-RS) por meio do projeto de lei do Senado (PLS) 138/2016, que está pronto para ser votado e aguarda inclusão na pauta da Comissão de Assuntos Socais (CAS)”. – Senado (2016). 3.2.2. SEGURANÇA DO TRABALHO (AIR): - Acidente - no acidente, causa e efeito estão perfeitamente definidos, enquanto que em algumas moléstias contraídas pela exposição a condições ambientais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde. Chumbo (saturnis-mo) e sílica (silicose). Normalmente, as doenças só podem ser constatadas depois de determinado período. Há doenças facilmente identificáveis – Portaria no 9 de 30 maio de 1947 (1a legislação), outras, perícia médica. Em suma, a higiene industrial preocupa-se, prioritariamente com a prevenção de doenças ocupacionais (a doença do trabalho, ex.: stress; doença profissional, ex.:silicose); enquanto que a segurança do trabalho ocupa-se da trilogia “acidente, incêndio e roubo” (AIR) . i. Acidente do Trabalho: - Conceito Legal (apenas lesão física) – Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, alterado pelo Decreto nº 611, de 21 de julho de 1992: Art. 19. Acidente do trabalho é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho, a serviço da empresa, ou, ainda, pelo serviço de trabalho de segurados especiais, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou redução da capacidade para o trabalho, permanente ou temporária. - Conceito Prevencionista (lesão física e material) - acidente de trabalho é qualquer ocorrência não programada, ines-perada ou não, que interfere ou interrompe o processo normal de uma atividade, trazendo como consequência isolada ou simultaneamente perda de tempo, dano material ou lesões ao homem.

- Acidente do Trabalho - sempre o resultado da ação de algum tipo de energia que supera a resistência do corpo sobre o qual atua. . Acidente-Meio - são reações ou movimentos estranhos dos meios e dos processos de trabalho que podem ou não causar lesões em alguém, mas, em geral, causam algum perigo à empresa; é caracterizado, independentemente de ter ou não causado ferimento em alguém. . Acidente-Tipo ou Típico - é a maneira como uma pessoa é atingida ocasionando uma lesão, ou seja, só existe quando alguém é ferido. . Incidente – é o “quase” acidente. Ex.: caiu um martelo ao lado do seu pé, ninguém se feiriu e nada se quebrou. - Condição Insegura x Ato Inseguro: . Condição Insegura – de responsabilidade da empresa. Exemplo: piso escorregadio. . Ato Inseguro – de responsabilidade do trabalhador. Subdivide-se em: .. Ato Inseguro Consciente – trabalhador sabe do risco/perigo, mas comete o ato. Exemplo: não usa EPI. .. Ato Inseguro Inconsciente - trabalhador não sabe do risco/perigo e comete o ato. Exemplo: guarda que dorme no laboratório, porque é sossegado e refrigerado, e ignora que é um ambiente insalubre. .. Ato Inseguro Circunstancial – o trabalhador até sabe do risco/perigo, mas, devido às circunstâncias, comete o ato. Exemplo: pressa.




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ii. Incêndio – na Teoria do Fogo ou Triângulo de Fogo, o fogo é uma reação química, conhecida por combustão, resultante de: . Combustível (sólido, líquido ou gasoso). Exemplo: papel. . Calor (ignição). Exemplo: fósforo, isqueiro. . Comburente. Exemplo: oxigênio.

A combinação desses três elementos libera energia, em forma de luz, e mais calor. Na grande maioria das combustões, o comburente é o gás oxigênio, por isso se considera a combustão como uma forma de oxidação. Logo, o fogo não é nem sólido, nem líquido, nem gasoso, é energia. - Classes de Incêndios: . Classe A: em corpos sólidos comuns (papel, madeira, fibras etc.), os quais queimam em superfície e em profundidade, deixando resíduos. .. Método de extinção mais usado: resfriamento. . Classe B: em líquidos inflamáveis (gasolina, óleos, tintas, álcool, querosene etc.). Enquadram-se também os gases que não deixam resíduos. .. Métodos de extinção mais usados: retirada do material (não queimou); extinção química (aplicação de produtos); abafamento (corte oxigênio). . Classe C: em equipamentos elétricos energizados. .. Métodos de extinção mais usados: abafamento ou extinção química. . Classe D: em elementos que reagem negativamente ao emprego de água (H2O), como os materiais pirofóricos (magnésio, zircônio, titânio, alumínio etc.). .. Métodos de extinção mais usados: abafamento ou extinção química.


- Tipos de Extintores: . Incêndio Classe A – água, CO2, espuma, água-gás e água-pressurizada. . Incêndio Classe B – CO2, pó químico seco, neblina de água, espuma e halon. . Incêndio Classe C – CO2, pó químico seco e halon. . Incêndio Classe D – pó químico especial, areia, limalha de ferro e grafite em pó. iii. Roubo é a apropriação indevida: . Roubo: com ameaça. . Furto: sem ameaça.




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Fig.: Resumo Sinóptico de Higiene e Segurança do Trabalho

Fonte: Elaborado pela autora (2009)

3.3- RELAÇÕES COM EMPREGADOS X SINDICATOS:

Trabalhar com pessoas demanda certas competências gerenciais e humanas. No passado, Douglas McGregor elaborou as Teorias X e Y para tentar explicar as relações dos superiores com seus subordinados e Rensis Likert associou os sistemas de administração e as características das organizações.

3.3.1- ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO - Teorias X e Y (McGregor ): . Criadas por Douglas McGregor. . As Teorias X e Y retratam a visão do gerente em relação ao comportamento do subordinado. .. Na Teoria X, o gerente “enxerga” o subordinado como indolente, preguiçoso, sem iniciativa.

.. Na Teoria Y, o gerente “enxerga” o subordinado como prestativo, bom, proativo entre outros.




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Quad.: Comparação das Teorias X e Y

TEORIA “X” TEORIA “Y”

1. Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão sempre que puderem.

1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições.

2. Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas,

controladas e mesmo ameaçadas com punições para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.

2. O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas

podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que convencionadas e comprometidas.

3. As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir. 3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.

4. As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades.

4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

5. As pessoas médias têm pouca ambição. 5. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.

6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.

6. O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.


QUESTÃO: Podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorrealizado-

ra de Rosenthal e Jacobson? . A Profecia Autorrealizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamen-to, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectati-va. O resultado é que a expectativa acaba se tornando realidade. . O Efeito Pigmaleão refere-se à estória do poeta romano Ovídio, que viveu no início da era cristã e escreveu sobre o escultor Pigmaleão. Este se apaixonou pela própria estátua e foi premiado pela deusa Vênus, que deu vida a ela. O polemista e dramaturgo irlandês George Bernard Shaw escreveu sobre esse tema na peça Pigmaleão, posteriormente adaptada para o musical “My Fair Lady”, história de uma florista que se transforma em lady porque alguém a viu como tal, fazendo aflorar a lady que já existia dentro dela. – Fonte: Hollenbeck (2009).

=> RESPOSTA: Sim, podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorreali-zadora de Rosenthal e Jacobson, porque, quando o chefe enxerga o funcionário como preguiçoso e indolen-te, o funcionário tende a se tornar assim; por outro lado, se o chefe enxerga o funcionário como pró-ativo, bom e competente, a tendência é que este desenvolva esse tipo de comportamento. Assim, o funcionário acaba se tornando aquilo que se espera dele (Profecia Autorrealizadora). - Sistemas de Administração: . Rensis Likert considerou a Administração um processo relativo, em que “não existem normas e princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas existentes.” – Chiavenato (2010, p. 340). . Criou uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais que envolvem quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e puni-ções. Cada sistema administrativo tem características próprias. Vide quadro abaixo:




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Quad.: Os Quatro Sistemas Administrativos (Likert)

VARIÁVEIS PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO- COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO- BENEVOLENTE

Ex.: Linha Montagem

III: CONSULTIVO Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO Ex.: Empresas

hi-tech

Processo Decisorial

Totalmente centralizado na cúpula da organiza-

ção.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis infe-riores, permitindo parti-

cipação e delegação.

Totalmente descentrali-zada. A cúpula define políticas e controla os

resultados.

Sistema de

Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregan-

do ordens.

Relativamente precário, prevalecendo comuni-cações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido verti-cal (descendente e as-cendente) e horizontal.

Sistemas de comunica-ção eficientes são fun-

damentais para o suces-so da empresa.

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada

prejudicial. Cargos con-finam as pessoas.

São toleradas, com condescendência. Orga-nização informal é inci-piente (inicial) e consi-derada uma ameaça à

empresa.

Certa confiança nas pes-soas e nas relações. A

cúpula facilita a organi-zação informal sadia.

Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal

intensos.

Sistemas

de Recompensas

e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares.

Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (es-

tritamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares,

mas com menor arbitra-riedade. Recompensas salariais e raras recom-

pensas sociais.

Utilização de recompen-sas materiais (principal-mente salários). Recom-

pensas sociais ocasio-nais. Raras punições ou

castigos.

Utilização de recompen-sas sociais e recompen-sas materiais e salariais.

Punições são raras e, quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 144)

QUESTÃO: Podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com os Sistemas Administrati-

vos de Likert?

Fig.: Relação Teorias X e Y (McGregor) x Sistemas Administrativos (Likert)

Fonte: Chiavenato (2010, p. 34344)




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No modelo de Likert, pode-se associar os sistemas à evolução das organizações no tempo, quer dizer: . 1ª. Fase – sistema autoritário-coercitivo . 2ª. Fase - sistema autoritário-benevolente . 3ª. Fase – sistema consultivo . 4ª. Fase – sistema participativo

=> RESPOSTA: Sim, podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com os Sistemas Adminis-trativos de Likert, porque, na Teoria X (McGregor), há ênfase nos sistemas autoritário-coercitivo e autoritá-rio-benevolente (Likert); enquanto que, na Teoria Y (McGregor), as ênfases são nos sistemas consultivo e participativo (Likert). 3.3.2- RELAÇÕES COM EMPEGADOS:

De acordo com Chiavenato (2010:443), os “gerentes de linha supervisionam seus subordinados como parte in-tegrante de seu trabalho”, dessa forma cabe-lhes orientá-los, motivá-los e, principalmente, minimizar os choques exis-tentes entre as pessoas, isto é, os conflitos que, se não forem tratados rapidamente, podem levar as organizações ao caos e à falência. Portanto, ainda com o autor, um bom programa de relações com os empregados deve incluir: . Comunicações – clara e transparente, de modo que todos entendam o que a organização deseja. Deve ser uma “via de mão dupla”. Exemplo: programas de sugestões. . Cooperação – a organização deve compartilhar o processo decisório e o controle das atividades dos funcionários. . Proteção – o local de trabalho deve beneficiar o bem-estar das pessoas e evitar possíveis perseguições e retaliações psicológicas. . Assistência – a organização deve apoiar e assistir os funcionários, de modo que os mesmos sintam-se capazes para satisfazer suas necessidades e expectativas. . Disciplina e conflitos – a empresa deve ter regras claras para lidar com a disciplina e resolução de conflitos. .. Disciplina progressiva:

1ª Advertência verbal => 2ª Advertência escrita => 3ª Suspensão => 4ª Demissão

. Faltas: a) Leve – atrasos, falta ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetência, violação de regras de segurança, dormir no trabalho, violação do código de vestuário, falta de atenção ao trabalho e agressão verbal. b) Grave – uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operações da em-presa, alcoolismo exagerado, insubordinação, desempenho precário e agressão física. - Movimentos coletivos: Greve – é um termo oriundo de uma praça na França onde os trabalhadores se reuniam para discutir, reclamar e questionar as condições de trabalho das empresas na época. Na maioria das atividades, é um direito legal do trabalhador; contudo, há formas ilícitas por parte dos trabalhadores e dos patrões:




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- Greves dos trabalhadores (CHIAVENATO, 2002): . Greve simbólica – paralisação coletiva de curta duração e sem abandono do local de trabalho. . É uma greve demonstrativa e uma pressão da parte de pequenos grupos de trabalhadores.

. Greve de advertência – paralisação para afirmar a importância de reivindicação e o grau de mobilização da categoria. É uma interrupção súbita, por um tempo breve, geralmente, antes do fim do trabalho. O pessoal abandona o local do mesmo. . Greve de zelo ou operação padrão – o trabalho é realizado estritamente de acordo com os regulamentos internos, o que impede a marcha regular da produção. . Operação tartura ou greve branca – o trabalho é cumprido lentamente ou sob condições técnicas inadequadas. . Paralisação relâmpago – interrupção coletiva rápida e intempestiva em um ou diversos setores da mesma organização ou organizações diferentes. É chamada de “vaca brava” quando ocorre em vários setores sem prévio aviso. . Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais – empregados faltam em áreas vitais para a organização. . Paralisação de fornecedores vitais – tentativa de prejudicar, paralisando as organizaçãoes satélites que fornecem matéria-prima ou serviços indispensáveis. . Banimento de horas extras – pessoal se recusa a fazer horas extras. . Ocupação do local de trabalho – pessoal acampa no local de trabalho, invadindo propriedade alheia. . Sabotagem – emprego de meios violentos e ocultos que visam à destruição de bens materiais ou danificação de máquinas, instalações, bens da empresa, produtos ou serviços, matérias-primas etc. - Greves dos empregadores (ID, IBID): . Locaute (do inglês, lock-out) ou greve patronal – é o fechamento temporário da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com seus empregados. . Lista negra – a empresa faz uma relação dos trabalhadores desligados por ativismo sindical e distribui às outras. - Estilos de administração de conflitos (CHIAVENATO, 2014):

Toda organização tem conflito, porque são compostas por pessoas. Logo, é papel do gestor minimizar esses con-flitos e os principais estilos que podem ser adotados são: . Estilo de Evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou peri-goso. . Estilo de Acomodação: o objetivo é suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.




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. Estilo Competitivo: quando aparece o estilo autoritário com forte assertividade e imposição para resolver as coisas. É usado quando uma decisão deve ser tomada com urgência, ou impopular. É uma atitude de confronto do tipo ganha x perde. . Estilo de Compromisso: demonstra uma combinação das características de assertividade e cooperação. Quando uma parte aceita condições razoáveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitáveis para a solução. Quando as partes precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. . Estilo de Colaboração: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação para reduzir as diferenças. O objetivo é que ambos ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Fig.: Estilos de Gerenciamento de Conflitos

Satisfação dos interesses próprios (assertividade) x satisfação dos interesses dos outros (cooperação): . Evasivo (evitante, negligência): misto entre não-cooperativo e não-assertivo.

. Prestativo (acomodativo, apaziguamento): preocu-pa-se mais com a satisfação dos outros.

. Conciliador (compartilhador): está entre a domina-ção e o apaziguamento; busca-se uma satisfação mo-derada, fazer concessões, “dividir a diferença”.

. Competitivo (dominação): desejo de satisfazer os próprios interesses à custa da outra, busca-se a domi-nação, em lutas ganha-perde.

. Colaborativo (integração): satisfação de ambas as partes, vencer-vencer, acordo satisfatório para todos.

Fonte: (THOMAS; KILMANN, 1974).

- Grupo x Equipe:

As pessoas, normalmente, são alocadas em departamentos (RH, Marketing etc.) e organizadas, na sua maioria, para trabalharem juntas em busca de sinergia (soma de esforços). Então, temos: . Grupo – representa o comportamento individual das pessoas. Exemplo: “ELE não conseguiu bater a meta”. Enquanto que a Equipe – representa o comportamento coletivo. Exemplo: “NÓS não conseguimos bater a meta”. .. Grupo formal permanente – aparece no organograma funcional. Exemplo: CIPA. Ou temporário. Exemplo: for-ça-tarefa e projeto. .. Grupo informal de interesse – relações de interesse pessoal ou profissional. Exemplo: torcida. .. Grupo informal de amizade. Exemplo: turma da escola.

Fig.: Torcida Brasileira





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- Tipos de Equipes: . Equipes funcionais (um chefe e subordinados dire-tos) e interfuncionais (membros possuem especialida-des profissionais diversas e têm caráter multidiscipli-nar). . Equipes funcionais cruzadas – compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (MKT, RH etc.) e são formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas. . Equipes de projetos – formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participan-tes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente deban-da após completada a tarefa.

Fig.: Equipe de Projetos

Fonte: http://blog.immersion.com.br/2015/01/como-montar-equipes-para-projetos.html

. Equipes autodirigidas – compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas inter-dependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. . Equipes de força-tarefa – uma força tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica res-ponsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da solução pro-posta. - Ciclo de vida de um grupo: . 1ª Fase: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se conhe-cem, logo, tratam-se com respeito. . 2ª Fase: Tempestade, fase de conflito – pessoas percebem suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu desacor-do. . 3ª Fase: Normatização – criação de normas de convivência. . 4ª Fase: Desempenho – condição de um grupo maduro que supe-rou com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução. . 5ª Fase: Encerramento – grupo se desmobiliza e encerra suas ati-vidades. Problema foi resolvido, o projeto terminou e uma nova turma está chegando.





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- Poder (Co.Re Co.Re Le) - poder é a capacidade de influenciar os outros. . Poder de Recompensa – controle sobre resultados recom-pensadores. . Poder Coercitivo – controle sobre resultados punitivos. . Poder Legítimo – ocupação de posição de autoridade legi-timada. . Poder de referência – atração, carisma. . Poder de especialização – experiência, conhecimento, talento.

Fonte: Wikipédia (2017) =>

- Negociação - ato ou efeito de negociar. A busca de uma solução satisfatória para as partes envolvidas. Pode levar ou não à transação. Principalmente utilizada em situações de conflito. - Habilidades do Negociador a) Habilidades Interpessoais: conhecer e administrar as suas fraquezas; conhecer a outra parte e as suas necessidades; ter uma atitude que não gere desconfiança; saber e ouvir e comunicar; criar um clima de cooperação e confiança entre as partes. b) Habilidades de Negociação: levantar e analisar informações; planejar a negociação; executar e controlar a negocia-ção, cumprir o planejado; levar consigo boas ideias e argumentos; ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade; saber superar impasses – manter a calma e o controle de situação. c) Habilidades Técnicas: conhecer profundamente as informações de mercado, como concorrência, legislação e aspec-tos econômicos, que possam interferir na negociação; conhecer as vantagens, benefícios e detalhes técnicos do produto ou serviço; saber o que é um bom ou mau negócio para a sua empresa e para o cliente. - Táticas de negociação: . Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha. . Pé na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor). . Susto – pessoa se assusta com o preço; solução: reforçar o preço. . Silêncio – deixa a outra tomar a ação. . Mocinho e vilão (em equipe) – mocinho encoraja a ceder e o vilão não. . Autoridade limitada – saber quem decide. . Balão experimental – alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição de forma não-ameaçadora. Saída: perguntar o que a pessoa tem em mente. . Digressão – distrai o outro com assuntos menos importantes. Saída: contorne e retorne ao assunto principal. . Comportamento absurdo – outro mostra um comportamento absurdo para ganhar simpatia. Saída: mostre simpatia. . Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade. . Torno ou princípio da pressão – outro faz pressão para alcançar um piso mínimo. Saída: fazer perguntas. . Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto. . Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a transação. . Outras: prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta etc.




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Comunicação – é a troca de informações entre, no mínimo, duas partes. Do latim communicare, significa “tornar co-mum” ou de forma mais ampla, “ação social de tornar comum” (VILALBA, 2006:05). A comunicação é um ato comum da própria existência humana. Desta forma, os relatos orais podem ser considerados a primeira grande mídia da humani-dade (PENA, 2012:04). - Processo de Comunicação:

O processo de comunicação é composto de vários elementos, tais como: emissor/remetente, codificação, men-sagem, canal, decodificação e receptor/destinatário.

Fig.: Elementos do Processo de Comunicação

Fonte: Kotler e Keller (2009:536)

1. Emissor ou fonte ou remetente – é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem, ex.: uma pessoa, uma empresa, uma emissora de televisão.... 2. Codificação – é o ato de codificar uma mensagem, significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, dese-nhos, gestos etc.). 3. Mensagem – é qualquer informação ou estímulo que se pretende transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou sentimentos, isto é, é o conteúdo das informações transmitidas. 4. Canal de comunicação – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicação eletrônicos ou o meio pelo qual a mensagem será transmitida, ex.: carta, palestra, jornal... 5. Decodificação – é o ato de decodificar, decifrar um código, de “traduzir” a mensagem por parte do receptor. 6. Receptor ou destinatário – é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem. 7. Ruído - é tudo aquilo que interfere no processo de comunicação. 8. Retroinformação ou Feedback – é a resposta do receptor à mensagem que chega ao emissor. 9. Contexto - é o objeto ou a situação a que a mensagem se refere. - Fluxos de Comunicação: a) Vertical, ascendente/descendente - mesma área e diferentes níveis hierárquicos, exemplo:

diretor de marketing x gerente marketing b) Horizontal/lateral - diferentes áreas e mesmo nível hierárquico, exemplo:

diretor marketing x diretor RH c) Diagonal/transversal - diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos, exemplo:

diretor RH x gerente marketing (by-pass) d) Circular – por toda a organização, em diferentes áreas e níveis.

Fonte: Torquato (2002) =>




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QUESTÃO: O by-pass é top-down ou bottom-up?

By-pass representa a quebra da hierarquia, isto é, salta-se a hierarquia, exemplo: quando o presidente da em-presa vai falar diretamente com o operário e ignora o chefe do funcionário (by-pass descendente ou de cima para baixo ou top-down), mas quando o operário vai falar diretamente com o presidente ignorando o seu chefe (by-pass ascendente ou de baixo para cima ou bottom-up). Vide figura abaixo:

Fig.: By-Pass

Fonte: Marras (2002)

=> RESPOSTA: O by-pass ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira. Ele pode ser praticado tanto de forma descendente (de cima para baixo ou top-down) quanto ascendente (de baixo para cima ou bottom-up).

- Rede de Comunicações (Harold Leavitt) - O estudo das redes de comunicação tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia, não existe maneira universal de comunicar dentro da empresa. – Chiavenato (1983:135). Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco pessoas, tentaram-se três tipos de rede: a) Roda – tarefa simples, rotineira, rápida, ordenada, mínimo de mensagens... b) Cadeia – mais eficiente, hierarquia... c) Círculo – resolve problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gasta mais papel, mais igualitário...

Fig.: Rede de Comunicações (Harold Leavitt)

CARACTERÍSTICAS RODA CADEIA CÍRCULO

RAPIDEZ DE INFLUENCIAÇÃO Rápida Rápida Lenta

ACURACIDADE Boa Boa Pobre

ÊNFASE DO LÍDER Muito pronunciada Marcada Nenhuma

MORAL Muito pobre Pobre Muito bom

FLEXIBILIDADE PARA

MUDANÇA NO CARGO

Lenta Lenta Muito rápida





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- Comunicação Eficaz: . Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416), “os administradores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em comunicação direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em conversas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas.”

. Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta cerca de 90% do seu tempo com comunicação. Logo, a comunica-ção é elemento essencial no dia a dia das organizações. - Modelo de gestão (5W´s e 2H´s ou 5W´s e 3H´s): Os 5W´S e 2H´S ou 5W´S e 3H´S é um conjunto de ferramentas que permitem a tomada de decisões, alocação de pessoal, entre outras ações, para tal, deve-se responder às perguntas:

Quem (who) fez o quê (what), como (how), quando (when), onde (where),

por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many)?

- Comunicação eficiente x eficaz:

EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado é consoante

Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a mensagem

Receptor funciona bem Comunicação é complementada

Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum

Não há ruídos ou interferências internas ou externas Destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar

O que estava na cabeça do emissor agora está na cabeça do destinatário


Entende-se que a política/subprocesso de manutenção preocupa-se, essencialmente, com a saúde, o bem-estar e as relações trabalhistas. Pode-se considerá-la uma das políticas mais importantes das organiza-ções modernas, porque trabalhador satisfeito melhora os processos, e processos melhores aumentam a satis-fação do consumidor e, consequentemente, o lucro da empresa.

4. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE RECOMPENSA (REMUNERAÇÃO DIRETA + REMUNERAÇÃO INDIRETA): . Critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação do cargo e salários do mercado de trabalho) e posição da empresa; . Critérios de remuneração indireta dos participantes (programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização) e a posição da empresa frente às práticas do mercado. . Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2010) divide a MANUTENÇÃO em duas áreas: RECOMPENSA e MANUTENÇÃO, em que a remuneração é a soma do salário direto + salário indireto.




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Fig.: Remuneração Direta + Remuneração Indireta


- Salário Direto (SPCB): . Salário – “é aquilo que é pago por um trabalho” ou “é uma medida do valor do invidíduo...”. Há três tipos básicos: .. Salário por unidade de tempo – exemplo: dia, semana, quinzena, mês. .. Salário por resultado – exemplo: remuneração sobre a quantidade de peças produzidas. .. Salário por tarefa – é a fusão do salário por unidade de tempo + salário por resultado, em que a pessoa sujeita-se a uma jornada de trabalho e o salário é determinado pela quantidade de itens produzidos. . Prêmio – normalmente pago quando algo é atingido ou superado. Exemplo: todos os funcionários bateram suas metas no mês passado, então a equipe de vendas ganhará um churrasco (prêmio). . Comissão – é relação direta. Exemplo: vendedor que recebe comissão quando vende algo. . Bônus – normalmente pago a poucas pessoas dentro da organização. Exemplo: diretores e presidentes, quando os mesmos excedem as expectativas de investidores/acionistas. - Salário Indireto: . Refere-se à Hora Extra (HE), ao Descanso Semanal Remunerado (DSR), aos adicionais e benefícios (ENO) que se dividem: .. Quanto à Exigência – legais (exemplo: férias, 13º etc.) e espontâneos (exemplo: gratificações, seguro de vida em grupo) .. Quanto à Natureza – monetário (exemplo: 13º, férias etc.) e não-monetário (exemplo: cesta básica etc.) .




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.. Quanto aos Objetivos (AReSu = assistencial, recreativo, supletivo):

... Planos assistenciais – exemplo: assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo etc.

... Planos recreativos – exemplo: grêmios, clube, área de lazer etc.

... Planos supletivos – exemplo: transporte casa-empresa-casa, refeitórios, estacionamento privativo etc.

. PAPITO: _ Participação nos lucros (PL) é salário direto ou indireto?? . PROF.ª MÔNICA: _ Há controvérsias no próprio Chiavenato quanto ao tema. Exemplo: “A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. (...) O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido como constraprestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salário mensal percebido. (...) A compensação financeira indireta é o salário decorrente da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.” – Chiavenato (2002:371). RESUMO: Se a questão não disser a bibliografia, caberá RECURSO.

- Principais tipos de salários (ARAUJO E GARCIA, 2010:42): . Salário nominal ou bruto – “é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os docu-mentos legais. Note que este poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês ou outros, de acordo com o tipo de con-tratação existente”. Sofre defasagem. . Salário efetivo ou líquido – “é o salário bruto descontadas as obrigações legais tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o Fundo de Garantia por tempo de Serviço (FGTS)”. . Salário complessivo – “é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional no-turno e outros”. É proibido no Brasil porque não discrimina. Exemplo: o funcionário recebe um contracheque no valor de R$1.000,0 e não sabe qual é o salário, os descontos, hora extra etc. . Salário profissional ou piso de categoria – “é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como: mé-dicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não é, necessariamente, aquele que você recebe. É sim uma obriga-ção do empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido em lei ou acordo sin-dical”. Ainda: . Salário real – “representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário. Assim, a mera reposição de valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é alterado para propor-cionar salário real equivalente em período anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário (recomposição do salário real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real)” – Chiavenato (2002:372). - RESUMO: . Salário nominal – tem o seu “nome” e está registrado na carteira e/ou contrato de trabalho. Sofre defasagem. . Salário real – tem paridade de compra. Exemplo: quando recebeu o seu 1º salário, há 5 anos, você conseguia comprar duas geladeiras duplex; hoje, apenas uma.




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5. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO (TREINAMENTO + DESENVOLVIMENTO + DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL): . Critérios de diagnósticos e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempe-nho de suas tarefas e atribuições. . Critérios de desenvolvimento de recursos humanos no médio e longo prazos, visando à contínua realização do poten-cial humano em posições gradativamente elevadas na organização. . Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

- Conceitos (CHIAVENATO, 2010): . Treinamento - habilidade específica, pontual. Exemplo: dirigir emplilhadeira. As etapas são: .. Diagnóstico: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido? LNT – levantamento da necessidade de treinamento, cenário reativo e prospectivo. .. Planejamento e Programação: etapas de Davies; formatação (módulos, horas, participantes, setores, custo-benefício). .. Execução: didática do instrutor, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos, técnicas usadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra, conferência. .. Avaliação: pré-teste e pós-teste, de reação, de aprendizado, de comportamento, de avaliação de valores, de resultados finais. . Desenvolvimento - longo prazo, carreira. Exemplo: cursar uma faculdade. . Desenvolvimento Organizacional – refere-se à mudança planejada. Principais tipos de mudanças: .. Mudança evolucionária. Exemplo.: kaizen ou PDCA. .. Mudança revolucionária. Exemplo: reengenharia. - Tipos de Consultores: .Coaching acontece quando o gerente integra vários papéis: motivador, renovador, preparador, orientador e impulsionador, isto é, age como técnico. .Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de guia e orientador da carreira,isto é, guru. .Aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um problema. O foco é a disciplina. .Counselling é, geralmente, um profissional externo que dá conselhos para a vida profissional. - Tipos de capital (CHIAVENATO): i) Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho organizacional flexível, pela cultu-ra organizacional e pelo estilo de gestão). ii) Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a or-ganização. Composição do Capital Intelectual: . Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou . Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano.

Fig.: Jogador Neymar Jr





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iii) Capital Interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. iv) Capital Externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. v) Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização. vi) Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem. vii) Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus clientes. Inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra etc.

- Diferentes Técnicas de DO (CHIAVENATO, 2010:421):

As principais técnicas do DO são: Treinamento da sensitividade ou de sensibilidade, Análise transacional, Desen-volvimento de equipes, Consultoria de procedimentos, Reunião de confrontação e Retroação de dados.

Quad.: Técnica do DO x Níveis de Intervenção

TÉCNICA DO DO NÍVEIS DE

INTERVENÇÃO

. Treinamento da Sensitividade ou de Sensibilidade – “técnica mais antiga e ampla do DO,

reunião de grupos (os chamados T-groups ou grupos de treinamento) que são orientados e

treinados para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldade de relacional

interpessoal”. – Chiavenato (2010, 420-421).

Intrapessoal

Análise Transacional (AT) – técnica que visa ao autodiagnostico das relações interpessoais.

Destina-se a indivíduos e não a grupos (ID, IBID).

Interpessoal

. Desenvolvimento de Equipes – técnica em que várias pessoas de vários níveis e áreas da

organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutua-

mente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, elimi-

nando barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas

causas – (ID, IBID).

Intragrupal

. Consultoria de Procedimentos – técnica em que cada equipe é coordenada por um consul-

tor, cuja atuação varia enormemente. A intervenção objetiva tornar a equipe mais sensível

aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos de participação, de liderança,

de tomada de decisões, confiança e criatividade – (ID, IBID).

Intragrupal

. Reunião de Confrontação – técnica em que se utiliza um consultor, interno ou externo, isto

é, uma terceira parte para resolver os conflitos entre dois grupos antagônicos – (ID, IBID).

Intergrupal

. Retroação ou Feedback de Dados – técnica que parte da ideia de que quanto mais dados

cognitivos (intelecto) o indivíduo recebe, maior será a sua oportunidade de organizá-los e

agir criativamente; proporciona aprendizagem e requer intensa comunicação – (ID, IBID).

Intra-organizacional

Fonte: Chiavenato (2010, 420-421)




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- Organização de Aprendizagem (Learning Organization): É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente. Desafi-

os: criar infraestrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resul-tados. É composta por cinco disciplinas: - Cinco Disciplinas (SENGE, 2009): . Maestria ou Domínio Pessoal: desenvolvimento pessoal. . Modelos Mentais: insights (“estalos”) para ações e decisões. . Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. . Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoais). . Pensamento sistêmico (5ª DISCIPLINA): é a visão global. ..Visão sistêmica – é a visão do todo, mas de forma científica. .. Visão holística – é a visão do todo, mas de forma não científica, isto é, empírica. - As Leis da Quinta Disciplina (ID, IBID, 2009): 1ª. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem. 2ª. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. 3ª. O comportamento melhora antes de piorar. 4ª. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada. 5ª. A cura pode ser pior que a doença. 6ª. Mais rápido significa mais devagar. 7ª. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço. 8ª. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas as áreas de maior alavancagem são geral-mente as menos evidentes. 9ª. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo. 10ª. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. 11ª. Não existem culpados. - Pirâmide Evolutiva do conhecimento: a. Dados: são coletados em diversas fontes, forma bruta e não têm utilidade de per si. a.1. Dados Primários: coletados em primeira mão, em geral, via pesquisa. a.2. Dados Secundários: já existem. Foram coletados para um propósito.

b. Informação: é o resultado do processamento dos dados, ou “leitura inter-pretativa dos dados”, ou conjunto organizado de dados.

c. Conhecimento: conjunto de “saberes” c.1. Conhecimento explícito: conhecimento codificado ou formal, o que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a indivíduos. c.2. Conhecimento tácito: conhecimento informal, significando conhecimen-to pessoal enraizado na experiência individual e envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores.

d. Aprendizado: é o conhecimento aplicado mais a vivência, a experiência.

Fonte: Elaborado pela autora,

baseado em Maximiano (2006)




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DICIONÁRIO:

. Educação é o processo do desenvolvimento intelectual, físico e moral de uma pessoa. - Conversão do Conhecimento: . Socialização (conhecimento compartilhado) – co-nhecimento tácito em conhecimento tácito. Exem-plo: Mestre x aprendiz. .. Obs.: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o brainstorming, na conversão do conhecimento, é a socialização (tácito para tácito). Outros autores di-vergem. . Externalização (conhecimento conceitual) – conhe-cimento tácito em conhecimento explícito. Exemplo: analogia/metáfora x slogan (“Perfeito para você”). . Internalização (conhecimento operacional) – co-nhecimento explícito em conhecimento tácito. Exemplo: Know-how (saber fazer, “colocar a mão na massa”). . Combinação (conhecimento sistêmico) – conheci-mento explícito em conhecimento explícito. Exem-plo: curso de mestrado.

Fig.: Tipos e Processos de Conversão do Conhecimento

Fonte: Elanorado pela autora, baseado em Nonaka e Takeuchi

(2009)

. Espiral de Criação do Conhecimento – Nonaka e Takeuchi, 1997:79-81, é o processo de criação do conhecimento, de forma cíclica e infinita:

socialização => externalização => combinação => internaliza-ção etc.

Fig.: Espiral de Criação do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2002)




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6. POLÍTICA/SUBPROCESSO DE MONITORAÇÃO (SIRH + AUDITORIA DE RH): . Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e quali-tativas da força de trabalho disponível na organização. . Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

6.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (SIRH) - é um sistema de banco de dados que concatena dados e informações sobre registro dos emrpegados, currículos, avaliação de desempenho, horas trabalhadas, dentre outras e que facilitam a tomada de decisões...

Fig.: Sistema de Informação de Recursos Humanos

Fonte: http://www.formaltis.fr/wp-content/uploads/2014/06/sirh-evolution-revolution.jpg

DICIONÁRIO:

. Banco de dados – sistema composto de hardware e software que armazena os dados de quaisquer pessoas. . Sistema de Informações (SI) – sistema que transforma dados em informações. . Sistema de Informações Gerenciais (SIG) – sistema que transforma dados em informações e que permite a tomada de decisão.

Dados => Informações => Decisões




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6.2. AUDITORIA DE RH: segundo Chiavenato (2010:534): “é uma revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global da Gestão de Pessoas e comparar sua eficiência atual com o desempenho em outras organizações comparáveis”. . Em suma: a auditoria de RH procura entender como e o porquê as coisas acontecem na área de RH na empresa e a mensuração do seu desempenho, por meio de índices e indicadores.

ATENÇÃO: Índice x Indicadores

a) Índice: é uma relação entre duas medidas, ex.: retorno de capital (RC = $lucro: $estoque). b) Indicadores: é um conjunto de medidas, ex.: indicadores de desempenho (3E´s: eficiência, eficácia e efetividade). c) Excelência: é fazer algo acima do padrão estabelecido.

- Índices: a- Índice de Rotatividade - Uma empresa, no mês de julho, registrou a saída de 20 empregados; nesse mesmo mês, havia 480 funcionários no dia 1º e 520 no dia 31. Qual o Índice de rotatividade (Ir)?

- Ir = índice de rotatividade (nº de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos). - nd = nº de desligados (demitidos, demissionários ou am-bos) - Eip = nº de efetivos no início do período - Efp = nº de efetivos no fim do período

R.: O Índice de rotatividade é de 4% e tendo, em média, 500 empregados, a empresa terá que acionar o setor de R&S para repor 20 empregados desligados no período.

b- Índice de Absenteísmo - Um executivo resolveu considerar no planejamento de RH para o ano de 2013 as questões relacionadas ao índice de absenteísmo de sua equipe. Ele solicitou a um analista que utilizasse as dimensões de análise e o método de cálculo indicados pelo Bureau of National Affairs (BNA), bem como os seguintes dados da organização relativos ao ano de 2011: - total de colaboradores: 100 - dias de trabalho perdidos por ausência: 40 - total de dias de trabalho no período: 250

IA = 100/40 ÷ 100 X 250 => 0,0001 (ERRADO) IA = 100/40 ÷ 100/250 => 6,25% (CERTO)




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c- Índice de Seleção - Uma empresa realizou um processo de R&S, entrevistou 15 funcionários e admitiu 4. Calcule o Índice de seleção.

QS = nº de candidatos admitidos x 100 nº de candidatos examinados

QS = 4/15 x 100 => 26,7%

d- Coeficiente de Frequência (CF) – é o número de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milhão de homens/hora trabalhadas durante o período de tempo considerado. O período pode ser mensal ou anual.

CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000 = xx,xx (usar duas casas decimais) número de homens/horas trabalhadas

. Número médio de empregados da empresa em determinado intervalo de tempo (dia, mês, ano) – é a relação entre o total de horas trabalhadas por todos os empregados nesse intervalo de tempo e a duração normal do trabalho no mesmo intervalo (com base em 8h/dia, 20d/mês ou 200hs/mês e 300d/ano ou 2.400h/ano). . Homens/horas trabalhadas - é o número que exprime a soma de toda as horas efetivamente trabalhadas por todos os empregados da empresa. Devem ser incluídas as horas extras e excluídas as remunerações não trabalhadas (faltas abonadas, licenças, férias etc.). Serão consideradas 8h/dia e o número de horas/homens trabalhadas refere-se à totalidade dos empregados da empresa ou do departamento. e- Coeficiente de Gravidade (CG) - é o número de dias perdidos e computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo considerado. O período pode ser mensal ou anual.

CG = nº dias perdidos + nº dias computados x 1.000.000 nº homens/horas tabalhadas

. Dias perdidos – é o total de dias nos quais o acidentado fica incapacitado para o trabalho. Esses dias perdidos são dias contidos, contados do dia seguinte ao do acidente até o dia da alta médica, inclusive. Incluem-se os domingos, os feriados ou qualquer dia em que não haja trabalho na empresa. Em caso de acidente, inicialmente considerado sem afastamento, mas que, por justa razão, passar a ser incluído entre os acidentes com afastamento, a contagem dos dias perdidos será iniciada no dia da comunicação do agravamento da lesão. . Dias perdidos transportados – são os dias perdidos durante o mês, por acidentado do mês anterior (ou meses anteriores). . Dias debitados ou dias computados por redução da capacidade ou morte - é o número de dias que convencionalmente se atribui aos casos de acidentes que resultem em morte, incapacidade permanente, total ou parcial, representando a perda total ou a redução da capacidade para o trabalho, conforme a Tabela de Avaliação Convencional da Redução Permanente da Capacidade para o Trabalho.




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LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO - Liderança:

Há muitas teorias sobre liderança – “(...) se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece” (WAGNER e HOLLENBECK, 2003:243). Liderança é diferente do gerenciamento, porque liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. Antigamente (DNA) x atu-almente (desenvolvida, adquirida). Segundo Jargo: “Liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo” - Características básicas dos líderes: Inteligência, alto nível de energia e carisma e capacidade natural de in-fluenciar as pessoas. - Amplitude de Autoridade:

Fonte: Oliveira (2001)

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar or-

dens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal” – Jucius e Schelender. Chefe (formal) não é sinônimo de líder (infor-mal). - Teorias básicas da origem da autoridade: . Teoria formal da autoridade: hierarquia da empresa e das instituições sociais, políticas, econômicas, religio-sas. Mudam de acordo com os costumes, tradições e as leis. .. Autoridade tradicional – calcada na tradição. Ex.: clãs. .. Autoridade carismática – calcada no carisma do indivíduo. Ex.: Lula e Obama. .. Autoridade racional-legal ou burocrática – calcada nas leis. Ex.: Administração Pública. . Teoria da aceitação da autoridade: aceitação das ordens, desde que compreendidas e dentro das funções dos subordinados. É discutível. . Teoria da competência: autoridade pode ter a liderança, mas não o conhecimento e acaba sendo sobrepuja-da.




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. Inteligência: Há diversas opiniões, resumidamente, é a capacidade de lidar com a complexidade. As duas principais

teorias sobre inteligência, segundo Maximiano (2006) são: A- Teoria do Fator Geral da Inteligência (Fator G) – o quociente intelectual é a expressão da inteligência, me-dem, principalmente, as aptidões numérica, verbal e lógica. Valor médio 70 e 130. Na IIGM, recrutas com QI < 80 eram rejeitados. B- Teoria das Inteligências Múltiplas (Gardner) – existência de várias aptidões, inter-relacionadas mas, inde-pendentes. As inteligências são: 1- Inteligência Linguística – domínio, gosto e desejo de explorar linguagem e palavras. 2- Inteligência Lógico-matemática – capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações, bem como de entender suas relações e princípios. 3- Inteligência Musical – competência não apenas para compor e executar peças, mas também para ouvir e entender. 4- Inteligência Espacial – habilidade para perceber com precisão o mundo visual, transformar e modificar per-cepções e recriar a realidade visual. 5- Inteligência Corporal-Cinestésica – capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. 6/7 – Inteligência Pessoal – capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). 8- Inteligência Naturalista – capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. 9- Inteligência Existencial – capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência hu-mana. . Inteligência Emocional (IE) – é um tema em constante estudo e há diversas opiniões: .. Teste do Marshmallow (década 1960, Mischel) – “se você esperar até eu voltar, você ganha dois marshmal-lows. Se você não puder esperar, ganha apenas um, agora.” .. Emoção – “os pensamentos, estados psicológicos e biológicos, e uma certa gama de propensões a agir, as-sociados a um sentimento” – Goleman (apud MAXIMIANO, 2006:240). Principais emoções: ira, tristeza, medo, alegria, amor, surpresa, rejeição e vergonha. .. Ingredientes da IE – autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades interpessoais (habilidade social). A liderança é sancionada pelos sequazes, isto é, pelos seguidores.

Fig. Modelo Tradicional de Liderança

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Hollenbeck (2009)




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- Tipos de Lideranças: . Teoria dos Traços de personalidade: Década de 1930, todo líder teria traços peculiares, isto é, o líder nasce líder. -Sistemas de Administração (Likert):

VARIÁVEIS PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO- COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO- BENEVOLENTE

Ex.: Linha montagem

III: CONSULTIVO Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO Ex.: Empresas hi-tech

Processo Decisorial Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis inferiores, permitin-

do participação e delegação.

Totalmente descentrali-zada. A cúpula define políticas e controla os

resultados.

Sistema de

Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando

ordens.

Relativamente precá-rio, prevalecendo co-municações descen-

dentes sobre as ascen-dentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no

sentido vertical (des-cendente e ascen-

dente) e horizontal.

Sistemas de comunica-ção eficientes são fun-

damentais para o suces-so da empresa.

Relações

Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é

vedada e considerada pre-judicial. Cargos confinam

as pessoas.

São toleradas, com condescendência. Or-ganização informal é

incipiente e considera-da uma ameaça à em-

presa.

Certa confiança nas pessoas e nas rela-

ções. A cúpula facilita a organização infor-

mal sadia.

Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal

intensos.

Sistemas de

Recompensas e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares.

Obediência restrita aos regulamentos internos.

Raras recompensas (estri-tamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares,

mas com menor arbi-trariedade. Recompen-

sas salariais e raras recompensas sociais.

Utilização de recom-pensas materiais (principalmente

salários). Recompen-sas sociais ocasio-

nais. Raras punições ou castigos.

Utilização de recompen-sas sociais e recompen-sas materiais e salariais.

Punições são raras e, quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.

Fonte: Chiavenato (2002:144) - Teorias Neo-Universais de Liderança: . Liderança Carismática – habilidade do líder de comunicar aos seguidores as visões da organização. .. Carisma => eficácia do líder. .. Líderes carismáticos ou transformacionais – despertam a consciência para as metas do grupo, fazendo as pessoas transcenderem seus interesses pessoais. .. Essa visão distingue os maiores executores dos líderes mais comuns. - Liderança Transformadora: segundo Bass (apud CAVALCANTI, 2006:120), são características de uma lideran-ça transformacional: .. O líder tem carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e orgulho. .. Inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples. .. Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligência e a solução cuidadosa de problemas. .. Consideração individualizada: dedica atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecni-camente, aconselha.




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- Estilos de Decisão dos Líderes: . Líder autoritário – toma praticamente todas as decisões por si mesmo. Grupos submissos ou agressivos, re-sultados melhores quando pressionados, maior turnover e absenteísmo. . Líder democrático ou Democrático – trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegarem às suas próprias decisões. A Maioria prefere, mas sofre diferenças culturais. Exemplo: russos que viverem sob rígido modelo governamental. . Líder liberal ou Laissez-Faire ou Consultivo – deixa o grupo por si só a fazer o que quiser. Projetos sem lide-rança formalmente instituída. - Comportamento do Líder - duas classes de comportamento: . Orientado para o funcionário – necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Itens de conside-ração (orientado para o funcionário): é fácil conviver com ele; põe em prática as ideias geradas pelo grupo; trata a todos da mesma forma; permite que os seguidores saibam das mudanças por vir; explica as ações a todos os membros do grupo. . Orientado para a tarefa – supervisão dos métodos de trabalho dos funcionários na execução tarefas. Itens de estrutura iniciadora (orientado para a tarefa): conta para os membros do grupo o que é esperado; promo-ve o uso de procedimentos padronizados; toma decisões quanto aos métodos de trabalho; esclarece a relação de papéis entre os membros do grupo; estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho. - Características dos Seguidores e das Situações - Teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV) . Duas pessoas unidas hierarquicamente – supervisor e subordinado. . Preocupação com a produção x Preocupação com as pessoas. - Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo): Blake e Mouton

Fonte: Hollenbeck (2009)

. Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade e obediência. . Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de campo”. . Líder negligente (1,1) - não se preocupa com produção nem com pessoas => administração precária. . Líder equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para pessoas e tarefas => gerência de equipes. . Líder meio termo (5,5) – medianamente preocupado com resultados e pessoas => “funcionário”.




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- Substitutos da Liderança Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes - o caráter gratificante da tarefa substitui o comportamento

do líder, então a atenção do líder não exerce nenhum efeito porque a satisfação é alta. Exemplo: Ayrton Senna da Silva, um brasileiro, um dos maiores pilotos da história da Fórmula 1,apenas um empregado?


Ayrton Senna: “No que diz respeito ao empenho, ao

compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz”.

- Teorias Abrangentes da Liderança: . Modelo Contingencial de Fiedler – “colega de trabalho menos preferido” (CTMP). Modelo matemático x Efeito Hawthorne.


. Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton: Líderes alcançam sucesso pelas decisões eficazes. Líder autori-tário ou autocrático; consultivo; delegador; baseado no grupo ou participativo. Sete estilos de decisão: para todos os problemas; para os problemas individuais; oito perguntas específicas (situação e seguidores).




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Fig.: O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)

i. Há uma exigência de qualidade tal que uma solução provavelmente será mais racional do que outra? (Situa-ção) ii. Disponho de informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação) iii. O problema está estruturado? (Situação) iv. A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para a implementação eficaz? (Seguidores) v. Se eu tivesse de tomar a decisão sozinho, existe razoável certeza de que ela seria aceita por meus subordi-nados? (Seguidores) vi. Os subordinados compartilham das metas organizacionais a serem alcançadas na solução deste problema? (Seguidores) vii. É provável que haja conflito entre os subordinados em termos de soluções preferidas? (Esta pergunta é irrelevante para problemas individuais) (Seguidores) viii. Os subordinados têm informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação)

Fig.: Questões

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)




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. Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House): É a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exem-plifica todos os aspectos do modelo transacional. Propósito é motivar os seguidores – esclarecendo metas e táticas. Enfatiza três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (VIE´s) – líderes precisam manipular a valência dos seguidores (identificar/despertar as necessidade de resultados que possam controlar); manipular a ins-trumentalidade dos seguidores (desempenho elevado gera resultados satisfatórios para seguidores) e mani-pular as expectativas (redução de barreiras frustrantes ao desempenho). Os quatro estilo de comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo: .. Liderança Diretiva – líder autoritário, subordinados sabem o que é esperado deles e não participam da to-mada de decisões. .. Liderança Encorajadora – líder é amistoso, acessível e demonstra preocupação genuína com os subordina-dos. .. Liderança Participativa – líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas toma as decisões. .. Liderança Orientada para a Realização – líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.

Fig. Modelo Transacional Revisitado


. Traços do líder – nível de energia, aptidão cognitiva, conhecimento da tarefa, opiniões de CTMP, autoconfi-ança, carisma. .. Comportamentos do líder – consideração e estrutura iniciadora. .. Características dos seguidores – competência, similaridade demográfica e relações com o líder. .. Estilos de decisão do líder - autocrático, consultivo, participativo e delegador. .. Características da situação – estrutura da tarefa e poder da posição. . Abordagens Contemporâneas .. Liderança Carismática – comportamento do líder (força) – ex.: Hitler. .. Liderança Visionária – ex.: Walt Disney. .. Liderança Transformacional (transformar) – ex.: Lula. .. Liderança Baseada em Princípios (justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia etc.) – ex.: Gandhi




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- Erros e Vieses (ROBBINS, 2006): . Erro de aleatoriedade (2006:117) - os seres humanos têm dificuldades para lidar com o acaso. A maioria prefere acre-ditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Embora, sem dúvida, as pessoas possam contro-lar boa parte do que lhes acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios. . Viés de ancoragem (2006:115) - é a tendência das pessoas se fixarem em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, tem-se dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Isso ocorre porque a mente humana tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebe. Assim, as primeiras ideias, estima-tivas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois. . Viés de autoconveniência (2006:106) – é a tendência dos indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. . Viés de compreensão tardia (2006:117) – é a tendência que as pessoas têm de achar que sabiam antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e tem-se a informação precisa de seu resulta-do, parece muito claro que este resultado era óbvio. . Viés de confirmação (2006:116) – representa um tipo específico de percepção seletiva. As pessoas buscam informa-ções que corroborem suas escolhas anteriores e desprezam aquelas que as contestam. Elas também tendem a aceitar prontamente as informações que confirmam seus pontos de vista pré-concebidos e são críticas ou céticas com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, informações que levantam possuem um viés de confirmação das opini-ões que já tinham anteriormente. Esse viés de confirmação influencia suas escolhas das fontes de informações, pois tendem a buscá-las onde sabem que encontrarão o que querem ouvir. Isso também as leva dar muito mais importância às informações corroborativas e a desprezarem as informações contraditórias. . Viés de disponibilidade (2006:116) – é tendência as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais dispo-níveis para elas. Eventos que despertam as emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais recente-mente tendem a estar mais disponíveis nas suas memórias. Consequentemente, tendem a superestimar eventos impro-váveis como os acidentes de avião. O viés de disponibilidade também pode explicar porque os executivos, quando fa-zem suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários anos atrás. . Viés de escalada do comprometimento (2006:116) – é a tendência de aumentar o comprometimento quando um cur-so decisório representa uma série de decisões. A escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro, isto é, a pessoa continua indo em frente, apesar de saber que aquilo não é bom. . Viés de excesso de confiança (2006:115) – ocorrer quando as pessoas superestimam aquilo que realmente sabem ou conhecem, isso induz ao erro, porque “nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e poten-cialmente catastrófico do que o excesso de confiança”. . Viés de representatividade (2006:116) – ocorre quando as pessoas enxergam acontecimentos do dia a dia, isto é, avaliam a chance de um acontecimento tentando ajustá-lo a uma categoria pré-existente. Ex.: quando os jovens assistem a uma partida de futebol, veem os craques e acham que serão como eles.




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- MOTIVAÇÃO: É o motivo que leva as pessoas a agirem. Pode ser intrínseco ou extrínseco. As teorias de motivação,

segundo Maximiano (2007), podem ser divididas em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. . Teorias de conteúdo – focalizam as necessidades do indivíduo. Essas teorias procuram explicar quais fatores motivam as pessoas. Ex.: teorias clássicas, teorias das necessidades, frustração Maslow, McClelland, Herzberg etc. . Teorias de processo – focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho, isto é, procuram explicar como funciona a motivação. Ex.: teoria do estabelecimento de metas, teoria da expectativa/expectância, modelo behaviorista/comportamento e teoria da equidade.

Segundo Robbins (2006), as teorias da motivação podem ser divididas em antigas e contemporâneas.

. Antigas – Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow); Teoria X e Y (McGregor); Teoria de Dois Fatores (Herzberg). . Contemporâneas – Teoria ERG/ERC (Alderfer); Teoria das Necessidades (McClelland); Teoria da Avaliação Cognitiva; Teoria da Fixação de Objetivos (Locke e Latham); Teoria do Reforço (Skinner); Teoria do Planeja-mento do Trabalho; Teoria Equidade (Adams); Teoria da Expectativa (Vroom). . Lewin, Kurt: ..Teoria de Campo:

Ccomportamento = ffunção (Ppersonalidade, Mmeio) ..Modelo Sequencial de Três Passos:

descongelamento => mudança => recongelamento Obs.: Descongelamento: abandono das velhas práticas; mudança: passagem de um estado para outro; recon-gelamento: adoção das novas práticas. ..Treinamento de Sensitividade:

T-Groups, em que o pressuposto básico é que a conduta individual é possível de modificação através da transformação do comportamento em grupo. . Freud, Sigmund:

A motivação humana é a busca de satisfação dos instintos inatos. É composta de três elementos: id, ego e supe-

rego. Segundo Motta (2006:401-401): . O id “compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)”. . O ego “é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade) (...)” – id, ibid. . O superego “representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O superego atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabe-lecidas (...)” - id, ibid.




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. Adams, Stacy: Na Teoria da Equidade/Iniquidade ou Teoria do Equilíbrio, as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra. Ideal-mente, deve haver um equilíbrio ou equidade.

T_Equidade: minhas recompensas/minhas contribuições = recompensas dos outros/contribuições dos outros Ou

T_Iniquidade: minhas recompensas/minhas contribuições <> recompensas dos outros/ contribuições dos outros.

. Skinner, Burrhus F.:

Na Teoria do Reforço ou Condicionamento Operante, segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências (“reforços”). Sempre que houver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o compor-tamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condiciona-mento operante. Reforços positivos são estímulos, recompensas ou resultados que produzem satisfação. Como o com-portamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade.


. McGregor, Douglas:

As Teorias X e Y retratam a visão do gerente em relação ao comportamento do subordinado. Na Teoria X, o ge-rente “enxerga” o subordinado como indolente, preguiçoso, sem iniciativa, enquanto que, na Teoria Y, o gerente “en-xerga” o subordinado como prestativo, bom, proativo entre outros.

. Rosenthal, Robert e Jacobson, Lenore:

A Profecia Auto-Realizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu compor-tamento, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepciona-rão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectativa. O resultado é que a expectativa acaba se tornado realidade. . Efeito Pigmaleão ou Efeito Rosenthal - O poeta romano Ovídio, que viveu no início da era cristã, escreveu sobre o es-cultor Pigmaleão, que se apaixonou pela própria estátua e foi premiado pela deusa Vênus, que deu vida a ela. O pole-mista e dramaturgo irlandês George Bernard Shaw escreveu sobre esse tema na peça Pigmaleão, posteriormente adap-tada para o musical My Fair Lady, história de uma florista que se transforma em lady porque alguém a viu como tal, fazendo aflorar a lady que já existia dentro dela.




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. Wertheimer, Max: A Teoria Clássica da Gestalt (Forma), Alemanha, 1912, aborda a percepção visual do movimento. Tem dois prin-

cípios básicos. . Princípio da totalidade: o todo é mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem. . Princípio da transposição: o todo, de certa maneira, é independente das partes que o constituem. . Vroom, Victor: . Na Teoria da Expectativa (Expectancy Theory), segundo Vroom, na Teoria da Expectativa, as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados indeseja-dos. É uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou insatisfação que os resultados desses proporcionam. Ela retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. A motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multipli-cada pelo valor atribuído do mesmo: Motivação = expectativa (crença) x valor atribuído ao resultado. .. Valência - é a suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. É a atratividade que um resultado exerce sobre uma pessoa. Valência positiva: pessoa quer alcançar; Valência negativa: prefere não alcançar; Valência neutra: pessoa é indiferente. .. Instrumentalidade ou Expectativa Desempenho-Resultado – é a convicção de uma pessoa acerca da relação de entre executar uma ação e experimentar um resultado. .. Expectativa – é a convicção relativa ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem.

. Hierarquia das Necessidades de Maslow – criada por Abraham Mas-low, também conhecida como a Pirâmide de Maslow. Segundo Abraham Maslow, de forma não científica (empírica), as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessi-dades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente – Maslow (2003). . A Teoria de Maslow ajuda o profis-sional de marketing a entender co-mo vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumi-dores potenciais.

Fig.: Hierarquia das Necessidades de Maslow


Exemplos: . Um mendigo tem, como maior preocupação, a comida (necessidade fisiológica). Então, depois que ele conseguir comer de forma regular (uma igreja ou abrigo), ele buscará segurança, isto é, um lugar para ficar com a sua família (necessida-de de segurança). . Um executivo, como já tem comida e casa para morar, tentará ampliar o leque de amigos (necessidades sociais ou de amor ou de relacionamento) e desejará um carro novo (necessidade de status ou de estima). A necessidade status se divide em dois grupos: estima pessoal (como a pessoa se vê/sente) e estima dos outros (como a pessoa pensa que os outros a veem) – Hollenbeck (2009). . Uma pessoa está para se aposentar e deseja escrever um livro para passar seus conhecimentos para seus filhos e netos (necessidade de autorrealização).




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Quad.: Variações das Necessidades

ITENS

MOTTA & VASCONCELOS

CHIAVENATO

MAXIMIANO

FISIOLÓGICAS Condições básicas, equipamentos, re-

muneração

Intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoá-

vel

Alimento, abrigo (contra a natureza), repouso, exercício, sexo, orgânicas etc.

SEGURANÇA Plano de saúde e benefícios

Condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, esta-

bilidade no emprego

Proteção contra ameaças (ex.: desemprego, risco à integridade

física e à sobrevivência).

SOCIAIS Interação em grupos Amizade dos colegas, interação com clientes, gerente amigável

Amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade.

AUTOESTIMA Plano de carrei-ra/status

Responsabilidade por resulta-dos, orgulho e reconhecimento,

promoções

Autoestima e estima por parte de outros.

AUTORREALIZAÇÃO Aprendizagem Trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, parti-

cipação nas decisões

Utilização do potencial de aptidões e habilidades, autodesenvolvimento,

realização pessoal.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010), Motta e Vasconcelos (2006) e Maximiano (2007) - O que dizem Maslow e Chiavenato: . “Quando uma necessidade é razoavelmente satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge, para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro da organização do comportamento, já que necessidades preenchidas não servem como motivadores ativos.” – Maslow (2003:5). . Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das neces-sidades de autorrealização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista individual.” - (grifo nosso). . Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente observado, de um modo geral, em termos de porcenta-gens crescentes de não satisfação à medida que subimos na escala hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem normal.” (grifo nosso). . Frederick Herzberg: .. Autor da Teoria de Dois Fatores .. Fatores higiênicos .. Fatores motivacionais .. Ainda, autor do conceito: “salário NÃO é fator motivacional” e isso é um pensamento contrário à maioria dos autores e demais pessoas. .. Fatores higiênicos (ou profiláticos ou insa-tisfacientes ou extrínsecos estão ligados ao contexto do cargo) – referem-se às condi-ções de trabalho, salários e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a dire-ção e os empregados. . Quando esses fatores são ótimos, sim-plesmente evitam a insatisfação, isto é, au-sência de insatisfação; porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007)




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.. Fatores motivacionais (ou satisfacientes ou intrínsecos ligados ao conteúdo do car-go) – referem-se às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si e envolve sentimentos de realização, de crescimen-to, de reconhecimento profissional, dos desafios do trabalho. . Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satis-fação; mas, quando precários, provocam ausência de satisfação. =>

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007)

Fig.: Hierarquia das Necessidades de Maslow x Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


ATENÇÃO: A relação Maslow e Herzberg é:

. As três primeiras necessidades de Maslow (fisiológicas, segurança e sociais) correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg; . As duas últimas necessidades de Maslow (ego/estima e de autorrealização) correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.

. Alderfer, Clayton P.: A Teoria ERC/ERG é uma “versão” da Teoria de Maslow. Contudo, a diferença básica é que Alderfer acredita que

a satisfação das necessidades não é sequencial, mas simultânea. Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem inferior. Elementos: .. Existência (existence) – compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow. .. Relacionamento (relatedness) – compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as de estima de Maslow. .. Crescimento (ou Growth) – necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e autorrealização.




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. McClelland, David: Na Teoria das Necessidades de McClelland, as pessoas têm necessidades específicas:

.. Necessidade de realização ou achievement (nAch) – necessidade de sucesso, avaliada segundo algum padrão interna-lizado de excelência. .. Necessidade de associação ou affiliation (nAff) – necessidade de relacionamento e amizade. .. Necessidade de poder ou power (nPow) – necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pes-soas. . Locke, Edwin e Latham, Gary:

Na Teoria de Estabelecimento de Metas/Objetivos, as pessoas concentram seus esforços em direção a objeti-vos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Segundo Robbins (2006:153): “Existe pouca controvérsia sobre o fato de que os objetivos e difíceis conduzem a níveis altos de produtividade. Esta evidência leva à conclusão de que a teoria da fixação de objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação com o trabalho”. . Bandura, Albert: .. Na Teoria da Aprendizagem social, a aprendizagem ocorre por meio da observação do comportamento dos outros, reconhecendo sua consequência e alterando o comportamento como resultado. . A Teoria da Autoeficácia refere-se aos juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de ação exigidos no trato com situações esperadas. Pessoas de elevada autoeficácia sentem que podem dominar, ou que domi-naram, alguma tarefa específica. A autoeficácia determina quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências adversas. Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que entre-têm sérias dúvidas sobre suas capacidades esmorecem em seus esforços ou se rendem completamente, ao passo que aquelas que possuem um forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios. . Murray, Henry:

A Teoria das Necessidades Manifestas define sobre as necessidades como preocupações recorrentes com de-terminadas metas ou situações finais. Cada necessidade é composta de dois elementos. O primeiro diz respeito ao obje-to para o qual necessidade está voltada (por exemplo, realização ou autonomia). O segundo descreve intensidade ou força da necessidade daquele objeto particular (por exemplo, forte versus fraca). Murray propôs 20 necessidades: i. Necessidades ligadas à ambição: desempenho, reconhecimento e exibição. ii. Necessidades relacionadas a objetos inanimados: aquisição, ordem, retenção e construção. iii. Necessidades ligadas à defesa do próprio status: evitação de mostrar as próprias fraquezas, defesa, reação a amea-ças. iv. Necessidades ligadas ao poder humano: dominância, deferência, autonomia, contrariação a outras opiniões, agres-são, submissão, evitação de vergonha. v. Necessidades ligadas à afeição entre pessoas afiliação (comunidade), rejeição, cuidar, ser cuidado, brincar. vi. Necessidades ligadas à troca de informações: conhecimento e explicação.




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- Demais Teorias: . Modelo do Comportamento - Teoria mais conhecida e explica como os motivos determinam o comportamento. Ba-seia-se em três hipóteses principais: A) Todo comportamento é motivado; B) Todo comportamento é orientado para a realização de algum objetivo. C) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por confli-to, frustração ou ansiedade. . Behaviorismo (Comportamento) - Escola psicológica que limita o comportamento às ações diretamente observáveis dos seres vivos (humano e animal). . Pavlov (cães): a partir de estímulo neutro (som) e de um estímulo incondicionado (alimento), gera-se uma resposta incondicionada (salivação); . Thorndike (gatos): um estímulo influenciaria e a resposta seria qualquer condição ou estado de coisas dentro do orga-nismo (ex.: aprendizagem); . Skinner (ratos): privação (ex.: alimento), e o animal estará pronto para receber um processo de condicionamento ope-rante. Segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências (“reforços”). Sempre que hou-ver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condicionamento operante. Reforços positivos são estímulos, re-compensas ou resultados que produzem satisfação. Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade. . Teoria do Planejamento do Trabalho – esta teoria enfoca as variáveis de produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Mas isso pode estar limitado aos funcionários que dão uma grande importância à significância de seu tra-balho e que buscam o controle sobre suas funções. Assim, funções que têm alta pontuação nos aspectos de variabilida-de de habilidades, identidade da tarefa, significância, autonomia e feedback, ajudam a satisfazer as metas individuais daqueles funcionários que almejam mais sentido em suas funções e maior controle sobre elas. Evidentemente, em con-sistência com o modelo de processamento de informação social, a percepção de que as características do trabalho têm alta pontuação nessas dimensões é mais importante para motivação do funcionário do que as características objetivas em si (ROBBINS, 2006:153).

BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL: . CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. . ___________________. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . ___________________. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Elsevier, 2004. _________________. Adm. nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . DESSLER, Gary. Adm. e Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Prentice, 2003. . DU BRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2006. . FIDELIS, Gilson; BANOV, Márcia. São Paulo: Érica, 2006.

- WEBIBLIOGRAFIA: . Wikipédia.




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RESUMO GERAL

. Antes, Administração de Recursos Humanos (recursos); hoje, Gestão de Pessoas (parceiras). . Evolução da gestão de pessoas no Brasil (Tose): .. Fase Contábil – até 1930. .. Fase Legal – 1930 até 1950. .. Fase Técnica – 1950 até 1965. .. Fase Administrativa ou Novo Sindicalismo Brasileiro – 1965 até 1980/1990. .. Fase da Gestão Estratégica de Pessoas – a partir de 1980/1990.

Fig.: PAM-DE-MIA (ARH) OU PAM-RE-DE-MIA (GPE)

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

Obs.: Até a 2ª edição do Chivanato, eram cinco processos/subprocessos de RH (P.A.M.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento), mas a partir da 2ª edição, o processo de manutenção é dividido em dois, ficando seis proces-sos (P.A.M.RE.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, recompensa, desenvolvimento e monitoramento).




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ANOTAÇÕES




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TÉRMINO DA PARTE TEÓRICA

Caros leitores,

Chegamos ao fim da teoria do nosso 3º Volume 2, ADM. RECURSOS HUMANOS & GESTÃO DE PESSOAS

(GRS), do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP). Esperamos ter contribuído para a compreensão

dos principais conceitos desse tema tão fascinante.

Como vocês puderam observar, NÃO tivemos o intuito de explorar TODO o conteúdo da referida disci-

plina, porque isso seria impossível em um pequeno número de folhas e, além disso, o estudo necessitaria de

uma parte prática, a fim de propiciar um melhor entendimento.

Fiquem à vontade para nos enviar suas dúvidas e sugestões. Vamos respondê-las por meio de “Pergun-

tas e Respostas” (FAQ), dos “aulões” presenciais e virtuais, de palestras, dentre outras maneiras.

Sendo assim, caros leitores, releiam os conteúdos e tentem fazer as questões e demais exercícios, ris-

quem e rabisquem o material, porque como dizia minha grande Mestra, a Profa. Dra. Maria Lúcia Januzzi: “di-

aloguem com o material”, isto é, não deixem as folhas em branco.

Feito isso, façam os exercícios, por exemplo: 5 questões em 5 minutos, sendo 1 minuto por questão. Ve-

jam o gabarito e corrijam cada questão, tentando entender o erro e, se necessário, voltem à teoria, procurem

livros, busquem o conhecimento, afinal, a busca pelo conhecimento vai nortear o sucesso de cada um de vocês.

No mais, vamos em frente juntos. Bons estudos, boa sorte e um beijão...

Profa. Mônica Roberta & Equipe




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ANOTAÇÕES



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RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2017/12/RCPAP... · Organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa