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RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP) Site: www.rcpap.com.br e E-mail: [email protected] e Cel.: (21) 99157-5825 (Claro, wpp)

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Material protegido. É proibida a sua reprodução, parcial ou integral. Registro na FBN/MinC.

RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)

- Reta de Chegada RC: é marca registrada junto ao INPI.

- Conteúdo acadêmico: Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc.

- Revisão técnica: Profa. Mariana Almeida, M.Sc.

. Obs.: Profa. Andressa Taketa está em processo de recuperação devido a um acidente sofrido.

- Planejamento estratégico: Fraga & Fraga Serviços (Sr. Paulo Fraga).

- Validação do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP):

. Rio de Janeiro: Instituto de Administração do Rio de Janeiro (IARJ), Prof. Wallace Vieira (Presidente) e Sra. Amanda

Malheiros.

. São Paulo: Prof. Dr. Jean Pierre Marras & Equipe (Profa. Dra. Dagmar S. P. Castro, Profa. Dra. Sibelly Resch, Prof. Dr.

José Alberto C. S. Claro, Prof. Dr. Elmo Tambosi Filho e os professores: Angelo Polizzi Filho, Teresa C. L. Fabrete, Maurício

L. Pelanda e Sra. Esméria Freitas).

- Apoiador: Sr. Paulo Estrella (Academia do Concurso Público) e Equipe.

- Agradecimentos especiais: à Sra. Alda Meneghel; aos funcionários e prestadores de serviços da Academia do Concurso

Público e da Universidade Estácio de Sá; aos funcionários, em especial à Sra. Solange Silva, professores e alunos do

BCMT/UFRJ; aos membros da Coppe/UFRJ, em especial, ao Prof. Dr. Carlos Cosenza, Prof. Dr. Francisco Antonio Doria,

Profa. Dra. Laura Bahiense, Sra. Lindalva Araújo e Sra. Perla Cosenza; à Srta. Daniela Houaiss; ao Curso Gabarito, Prof.

José Carlos Godinho, Sr. Luís Godinho e Sr. Vidal; ao Curso Pra Passar; à Sra. Valéria Luz e Sra. Janaina Pereira (ABMN);

ao Jornal O Globo/Extra, em especial, Sr. Fred Alvares e Sra. Fernanda Barcelos; aos amigos e aos alunos que fizeram

este Projeto acontecer.

SOCIAL: Parte de qualquer valor arrecadado será entregue às entidades sociais e/ou a projetos sociais diversos.

http://www.rcpap.com.br/

mailto:[email protected]


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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PEST)

CAPÍTULO 1 – CONCEITOS E PRINCÍPIOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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SUMÁRIO ITEM ............................................................................................................................................................................................ PÁG

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 007

. Validação do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) .............................................................................................. 017

. Instruções de uso ..................................................................................................................................................................... 019

PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS ..................................................................................................................................... 021

@CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS ................................................................................................................... 027

. Conceitos de planejamento estratégico .................................................................................................................................... 028

. Fases do planejamento estratégico .......................................................................................................................................... 032

. Filosofia de planejamento de Ackoff ......................................................................................................................................... 033

. Etapas do planejamento genérico ............................................................................................................................................. 036

.. I- Definição da diretriz organizacional ...................................................................................................................................... 036

.. II- Análise da situação ............................................................................................................................................................... 038

.. III- Formulação estratégia e táticas .......................................................................................................................................... 051

.. IV- Implementação/execução .................................................................................................................................................. 062

.. V- Controle e avaliação ............................................................................................................................................................ 063

. Planejamento estratégico: resumo geral .................................................................................................................................. 066

@CAPÍTULO II: EXERCÍCIOS COMENTADOS ............................................................................................................................... 071

. Exercícios com gabaritos .......................................................................................................................................................... 073

. Comentários .............................................................................................................................................................................. 075

@CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS DIVERSOS, ENADE E GABARITOS ................................................................................................. 077

. Exercícios com gabaritos ........................................................................................................................................................... 079

@CAPÍTULO IV: ATIVIDADES LÚDICAS (PALAVRA-NAVAL, CAÇA PALAVRAS, ENIGMA E RC MARATONA) ............................. 089

. RC Palavra-Naval ....................................................................................................................................................................... 093

. RC Caça Palavras ....................................................................................................................................................................... 095

. RC Forca .................................................................................................................................................................................... 097

. RC Enigma .................................................................................................................................................................................. 103

. RC Maratona ............................................................................................................................................................................. 109

. RC Palavra-Naval (Planejamento Estratégico) – gabarito .......................................................................................................... 112

. RC Caça Palavras (Planejamento Estratégico) – gabarito .......................................................................................................... 114

. RC Forca (Planejamento Estratégico) – gabarito ....................................................................................................................... 116

. RC Enigma (Planejamento Estratégico) – gabarito .................................................................................................................... 118

. RC Maratona (Planejamento Estratégico) – gabarito ................................................................................................................ 120

@CAPÍTULO V: ORIENTAÇÕES ................................................................................................................................................... 121

. Artigos não científicos ............................................................................................................................................................... 121

. Artigos científicos ...................................................................................................................................................................... 131

@CAPÍTULO VI: EMPREENDEDORES ......................................................................................................................................... 145

@CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO ................................................................................................................................................. 153




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ANOTAÇÕES




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APRESENTAÇÃO

Caros Leitores e Amados Alunos,

Sejam bem vindos ao nosso Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), 2º volume: Planejamen-

to Estratégico (PEST).

Atendendo às solicitações que recebemos, resolvemos fazer algumas melhorias, tais como:

. Separar os capítulos para atender às pessoas que desejam “baixar” apenas uma parte do material.

. “Quebramos” o capítulo Orientações, isto é, teremos os artigos do público em geral e os artigos científicos

daqueles que desejam compartilhar as suas ideias.

. Criação do capítulo “Empreendedores” com dicas e sugestões para aqueles que enxergam oportunidades a

qualquer tempo e lugar.

. Início das aulas populares (4 aulas, 2 de teoria + 2 de exercícios, de Administração Geral a R$10,0) na Acade-

mia do Concurso Público (21.2180-0300).

Para esse 2º volume, Planejamento Estratégico, repetimos alguns conceitos do 1º volume, Administra-

ção Geral, porque cada volume tem “vida própria”, isto é, pode ser lido e compreendido de maneira simples

sem a obrigatoriedade da leitura do exemplar anterior.

Aproveitem a leitura e boa sorte,

Profa. Mônica Roberta & Equipe

Projeto RCPAP

Coordenadora Acadêmica

(21) 99157-5825 (wpp)




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ANOTAÇÕES




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AGRADECIMENTOS

Antes que esqueça, agradeço, de joelhos, às pessoas que possibilitaram a realização deste Projeto:

. Sr. Paulo Fraga, diretor da Fraga & Fraga e vice-presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios (ABMN) que analisou, desenhou a estra-tégia e, como um maestro, regeu todos os acordes desta sinfonia.

. Sra. Fernanda Barcelos, Departamento de Marke-ting, foi o anjo enviado por Deus, conseguiu concre-tizar esse Projeto que foi um verdadeiro “parto”

. Sr. Fred Alvares, ex-coordenador de Projetos Espe-ciais do Infoglobo, pela visão estratégica, por “acre-ditar, lutar e fazer acontecer”.

. Meus pais, Assis (RIP) e Elózia, que nunca mediram esforços para cuidar e educar as filhas. Acreditaram, respeita-ram as individualidades, jamais nos deixaram esmorecer, mesmo quando tudo parecia mal. À minha mãe, minha primeira e eterna professora...

. Deus, de infinita bondade, que me carregou nos muitos momentos de dificuldades da minha vida. . Minhas irmãs (Lílian Rose, Daisy Christine e Tânia Car-la) e sobrinhos (Thaís, Léa, Luísa, Pablo e Matheus) que sempre me trouxeram de volta para a realidade... . Aos alunos e professores que ajudaram a construir o Projeto Reta de Chegada com ideias e aprovações...

. Dra. Thaís Helena Batista, advoga-da, um prodígio. Brilhante em suas ações, verdadeiro suporte e partici-pante de todas as decisões importan-tes na minha vida profissional. Capaz de resolver problemas inimagináveis.

. Profa. Andressa Taketa, ex-aluna e grande amiga, que esteve ao meu lado de forma incan-sável, corrigindo, dando sugestões e fazendo a revisão técnica do conteúdo. Ela foi o meu “grilo falante”, a minha consciência e me ajudou mais do que eu imaginava.

. Sr. Paulo Estrella, diretor da Academia do Concurso Público, que me recebeu tão bem como professora, depois de afastada há vários anos desta renomada entidade, e fez todo o possível para que este Projeto fosse implementado. Sou muito grata.

. Orientadores: Profa. Dra. Mara Meneghel (foto), Profa. Cláudia Ferraz, Profa. Consuelo Huebra, Prof. Dr. Eric Calhau, Profa. Malu Góes, Prof. Rafael Esta-nislau, Famílias: Álpia Lenzi e Pedro Zanker, Aman-da Silva, Daniel Salomão, Gislandia Governo, Rafael Braz, Sebastião Orsini, Juliana Mol pelos conselhos.

. Sra. Amanda Malhei-ros e Prof. Wallace Vieira, presidente do Instituto de Adminis-tração do Rio de Janei-ro (IARJ), que participa-ram do “Processo de Validação” no Rio de Janeiro.

. Sra. Esméria Freitas e professores, capi-taneados pelo Prof. Dr. Jean Pierre Mar-ras, Profa. Dra. Dagmar S. P. Castro, Profa. Dra. Sibelly Resch, Prof. Dr. José Alberto C. S. Claro, Prof. Dr. Elmo Tam-bosi Filho e os professores: Angelo Polizzi Filho, Teresa C. L. Fabrete, e Maurício L. Pelanda que participaram do “Processo de Validação” em São Paulo.

. Profa. Mariana Almeida, M.Sc., ex-aluna e grande amiga, 1º lugar na UFRJ, e que veio me socorrer, face ao acidente sofrido pela Profa. Andressa Taketa que está bem e em recuperação.

. Daniela Houaiss, engenheira de produ-ção, aluna dedicada e amiga leal, prestati-va e ser humano exemplar. De família im-portante para o desenvolvimento cultural e acadêmico do povo brasileiro.

Foi uma alegria e uma honra ter trabalhado com pessoas extremamente competentes que acredita-ram numa ideia simples que nasceu em abril/2017, na aula de Pesquisa Operacional da Profa. Dra. Laura Bahiense da Coppe/UFRJ, a quem sou imensamente grata por me receber tão bem em sua sala e, paciente-mente, me ajudar/orientar no decorrer dos meses com conceitos que eu desconhecia por completo. Pessoas como a Profa. Laura me fazem lembrar o motivo de querer estar em sala de aula e do desejo de comparti-lhar o pouco que conheço, afinal, é uma alegria aprender, posto que: “tudo sei que nada sei” (Sócrates).





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ANOTAÇÕES




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FRAGA & FRAGA

Há pessoas que vivem como um simples grão de areia que vem e se vai nas areias do tempo; porém há aquelas que têm a sua vida marcada pelas ações, pelos atos de bondade e de cora-gem, não distinguem os pobres dos ricos, os negros dos brancos. Pessoas assim são raras e especiais e este é Paulo Fraga, a quem vos apresento com muita honra e muita alegria...

Em 1998, quando eu era aluna do Curso de Propaganda & Marketing da Universidade Estácio de Sá, conheci Paulo Fraga nos eventos da Associação Brasileira de Marketing & Negócios (ABMN). Além de membro desta conceituada entidade, ele era diretor comercial do Jornal O Dia. Sagaz, inteligente, mas, simples no seu cotidi-ano. Por diversas vezes, vi-me cumprimentando ou conversando com esta importante pessoa que se parece “gente como a gente”, como diziam meus alunos de Volta Redonda. Pois bem, sempre atenta ao que ele dizia, às apresentações que fazia, eu aprendi muito e ainda aprendo com este jovem senhor, pai amado e amigo muito querido. Vida que segue, nossos caminhos tomaram rumos dis-tintos, até que em abril/2017 tive uma ideia: fazer uma coletânea de administração para pessoas de todas as idades e de todas as áreas, algo que fosse simples de entender, algo que até uma dona de casa pudesse ler. Um desafio para lá de ousado e “impossível” para muitos. Para tal feito, deveria haver, no mínimo, uma gran-de equipe para resumir quatro anos de estudos em algumas páginas e eu só tinha a mim mesma... Ok, eu sei que equipe de um, não é equipe, mas, como diz o dito popular: “quem não tem cão...” Pois bem, lá fui eu, aholic1 de natureza, elaborar o volume 1 da minha singela coletânea de administração. Foram exatos três dias inteiros. Feito o rascunho inicial, com cerca de 30 páginas, eu o imprimi e aí? Ficou bom? Ficou ruim? Tem público? Eu precisava de um especialista da área editorial e de planejamento estratégi-co. Não pensei duas vezes, falei com a Sra. Valéria Luz e depois com a Sra. Janaina da ABMN e mandei uma mensagem (wpp), quase às 10h da noite para o Paulo Fraga. Ele me atendeu prontamente e agendamos uma conversa telefônica para o dia seguinte. Depois da conversa, agendamos uma reunião, onde apresentei o “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” e pedi sua opinião. Pa-cientemente, ele leu TUDO, fez perguntas e depois, para minha imensa alegria, rascunhou um plano estratégi-co, me passou contatos e me deu todo o suporte necessário. E, o mais importante, não perdeu a calma um instante sequer, mesmo quando eu acreditava que o Projeto havia naufragado... Enfim, se hoje temos o Projeto RCPAP, devo muito ao Sr. Paulo Fraga, porque se ele não tivesse respondido ao meu wpp, provavelmente, este Projeto teria morrido na sua nascente. Então, como “nada é por acaso”, espero que a “sorte” que eu tive no decorrer de todo o processo com pessoas fantásticas, além do Paulo, Andressa Taketa, Amanda Dias e outras dezenas, possa contribuir diretamente para uma vida melhor para todos vocês. Ao Paulo Fraga e família, a minha admiração, o meu respeito e a minha eterna gratidão por acreditar em uma ideia simples e transformá-la em algo, realmente, incrível. No mais, vamos em frente, trabalhando, acreditando que tudo é possível e que Deus permita que muitas pes-soas como o “Paulo Fraga” existam no nosso dia a dia.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

1 Aholic, segundo o dicionário Cambridge: “unable to stopo doing...”, isto é, “incapaz de parar de fazer...”




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ANOTAÇÕES




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JORNAL EXTRA: MAIS DO QUE INFORMAR, MUDAR A REALIDADE...

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

Todo jornal tem como missão básica a de informar, a de relatar os fatos como eles são e nada mais. Is-so é o que se esperava de um bom veículo de comunicação no passado, contudo os tempos mudaram, a socie-dade evoluiu e, então, as pessoas passaram a querer cada vez mais.

Saber aquilo que os outros não sabem, aprender a aprender, dominar novas técnicas, estar “antenado” ao que acontece. Além disso, produzir cada vez mais com menos recursos, ser competitivo, tomar decisões embasadas em dados e informações, ou seja, um bom veículo tem que ser capaz de inovar, de reinventar-se, de fazer parte da realidade de cada um nós, de nos conduzir ao futuro.

Atualmente, vivemos a maior recessão de todos os tempos e as perspectivas de um cenário sombrio, logo, como romper esse ciclo vicioso? Como pagar as contas e proteger a sua família? Como nos atualizarmos ou nos reciclarmos com pouco ou quase nenhum dinheiro? Como cumprir a função social de um jornal?

Resposta: Trazendo a academia, isto é, o conhecimento formal para a vida das pessoas. Este é o segre-

do do Jornal Extra. Historicamente falando, ele foi a “ponte” entre as demandas da sociedade e as empresas e os profissionais de mercado, por meio de uma linguagem simples, clara e objetiva. O Projeto Reta de Chegada Passo a Passo retrata essa filosofia e os números reforçam isso: . Hoje, no Brasil, temos, cerca de 100 milhões de internautas e 206 milhões de habitantes, o que nos coloca na 5ª posição mundial; . O percentual de pessoas com nível superior é de 14% (GLOBONEWS, 2017) contra 8,7% de analfabetos; . O Censo de Educação Superior Inep/MEC (2015) aponta a quantidade de alunos de nível superior em Adminis-tração e em outras áreas: Bacharelado em Administração com 793.564 alunos, Curso Superior em Tecnologia de Administração com 512.007 e em outras áreas de Bacharelado/CST com 5.220.722, um total de 6.526.293 matrículas, quase 3,1% da população brasileira. . O número de profissionais de Administração (CFA/2014) é de: pessoas físicas na ordem de 353.352 e pessoas jurídicas com 37.690 empresas.

Segundo a Folha de São de Paulo (2017), há, aproximadamente, 16 milhões de empresas no Brasil; um elevado nível de desempregados com, cerca de, 14 milhões de pessoas e um endividamento estratosférico da população com quase 61 milhões de inadimplentes (Serasa/2017).

Vivemos um retrocesso econômico (“década perdida”), quer dizer, a violência e a miséria assolam mi-lhões de pessoas, tudo isso ajuda a colocar o Brasil na 8ª posição global, quanto ao número de analfabetos (IBGE/2012).

Você pode tentar mudar a sua realidade com “paus e pedras” ou por meio do conhecimento e essa é a nossa proposta e o nosso convite, desta forma, sejam todos bem-vindos ao Projeto Reta de Chegada Passo a Passo e que todos possam construir um futuro melhor para si e para aqueles que mais amam.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc. & Equipe




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ANOTAÇÕES




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ACADEMIA DO CONCURSO PÚBLICO (ACP)


Há dezenas de cursos preparatórios para concursos públicos, presenciais e virtuais, e você se pergunta: qual escolher?

Minha sugestão: olhe os resultados. Sim, uma boa estrutura é importante, mas o que conta na hora da prova é o resultado, logo você se sentir bem preparado é tudo. Desta forma, os números da Academia do Con-curso Público falam por si:

Fig.: Academia do Concurso Público (ACP)

Fonte: https://www.academiadoconcurso.com.br/Aprovacoes

Então, para você que deseja se reciclar ou fazer uma pós-graduação com curso preparatório, a ACP disponibiliza módulos independentes, pacotes integrados e pagamento parcelado, além de “aulões” gratuitos e aulas populares.

Como apoiador do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), a Academia do Concurso Público montou um pacote especial para os leitores do Jornal Extra e também para os seus alunos e convidados:

PROMOÇÃO RCPAP ACADEMIA DO CONCURSO PÚBLICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PEST) 2 aulas de teoria + 2 aulas de exercícios

R$10,0 Informações: (21) 2108-0300

Seja bem-vindo ao maior curso preparatório para concursos públicos do Brasil.





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ANOTAÇÕES




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VALIDAÇÃO DO PROJETO RCPAP

Durante a elaboração deste Projeto, fomos solicitados pelos nossos parceiros à validação técnica do referido pro-jeto, logo, cientes da importância e o alcance do mesmo, buscamos os centros de referência no Rio de Janeiro e em São Paulo. Para nossa alegria, fomos muito bem recebidos e, um especial agradecimento, ao Prof. Dr. Jean Pierre Marras que capitaneou a equipe de revisão de São Paulo. Muito me honra tê-lo como orientador e guru.

VALIDAÇÃO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (IARJ)

Declaro, aos administradores matriculados ou potencialmente candidatos aos cursos preparatórios para concur-sos públicos e exames, acadêmicos e profissionais, ou ainda outras demandas associadas à educação profissional e cor-porativa ministrados pelo Instituto de Administração do Rio de Janeiro (IARJ), a importância significativa que o material didático de título “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” ou simplesmente RCPAP, de autoria da Profa. Mônica Ro-berta Silva, M.Sc., tem na contribuição e sucesso expressos de cada qual na aprovação aos concursos públicos e outros desafios acadêmicos e profissionais de pertinência, em face do seu conteúdo pedagógico atual, instigante, inovador, motivacional, sobretudo, de fácil leitura e até divertido, além de validado.

Prof. Wallace Vieira

Administrador, Presidente do IARJ e Conselheiro do CRA/RJ

VALIDAÇÃO: SÃO PAULO

Nós, professores em Administração, do Estado de São Paulo, lemos, fizemos considerações e validamos o Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) para publicação e, consequentemente, sua ampla divulgação nos meios aca-dêmicos, profissionais e demais áreas e/ou setores.

Desejamos sorte aos autores e um bom aprendizado aos leitores.

São Paulo, 21 de julho de 2017.

Prof. Dr. Jean Pierre Marras, Profa. Dra. Dagmar P. Castro, Prof. Dr. Elmo Tambosi Filho, Prof. Dr. José Alberto C. S. Claro, Profa. Dra. Sibelly Resch,

Prof. Angelo Polizzi Filho, M.Sc., Prof. Maurício Luiz Pelanda, M.Sc. e Profa. Teresa Christina L. Fabrete, M.Sc.




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ANOTAÇÕES




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INSTRUÇÕES DE USO . Legendas:

. ATENÇÃO – usado quando se tem um assunto muito importante e/ou que pode gerar confusão.

. DICIONÁRIO – explicação dos principais termos que podem gerar dúvidas nos leitores.

. DICA – uma dica para guardar ou facilitar a memorização.

. PERIGO – assunto escorregadio, bom para o candidato errar.

. QUESTÃO – uma pergunta para reforçar o conteúdo.

i.e. Isto é, quer dizer...

. PAPITO – homenagem aos “fundadores” e diálogo interativo.

. Obs.: Nesta obra, devido à sua relevância, procuramos os melhores autores, referências em suas áreas E em concursos públicos. Na área ortográfica, escolhemos a obra do Prof. Houaiss pela sua competência e pela honra que tivemos em receber Daniela Houaiss como nossa aluna.

- Retenção: Ao estudar, segundo Gibbins, lembre-se de que, para você memorizar, você consegue reter:

. 30% = quando você apenas lê;

. 50% = quando você lê e escreve;

. 80% = quando você lê, escreve e fala.

Ainda, de acordo com a Profa. Lílian Rose Silva e a Profa. Daisy Christine Silva (2005): a “repetição é a mãe da retenção”, portanto, repita... repita... repita...

ATENÇÃO: Há certas palavras que são muito usadas nas provas e podem nos conduzir à vitória ou à derrota,

inclusive no nosso cotidiano, tais como: . Todo, tudo, sempre... => 100%, exemplo: todo homem é mortal. . Quase tudo... => 99%, exemplo: quase todos receberam salário, isto é, faltou alguém. . Nada, nunca, jamais... => 0%, exemplo: nada nessa vida dura. . Quase nada... => 1%, exemplo: quase nada sobrou, i.e., algo sobrou. . Deve => 100%, exemplo: para dirigir deve ter carteira de motorista. . Pode => 50%, exemplo: as pessoas podem gostar de doces, i.e., existe gente que gosta de doces e existe gente que não gosta de doces, mas cuidado: .. Só pode é 100%,exemplo: só pode entrar quem tiver mais de 18 anos; .. Não pode é 0%, exemplo: não pode entrar quem tiver menos de 18 anos. Ainda, entre todos os termos apresentados, o termo “pode” é o mais problemático, porque se a questão está cer-ta, é por causa do pode, mas se está errada, é por causa do pode. Exemplo: O lucro pode aumentar se pessoas forem demitidas? Sim, pode aumentar OU não, pode não aumentar. Desta forma, fiquem atentos às Bancas Organizadoras e façam as questões anteriores a fim de aprenderem qual o critério mais utilizado, está bem?




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ANOTAÇÕES




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)

PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. e

Profa. Andressa Taketa (1º lugar C. Vereadores, CNEN...)

- Planejamento do Tempo

Defina suas prioridades e então organize seu tempo para estudo, lazer, família, atividade física, descanso, higie-ne, atividade religiosa, tarefas domésticas, compromissos familiares...

Faça um quadro geral, anotando todas as atividades que realiza durante a semana, dessa forma além de identi-ficar mais tempo que poderia dedicar aos estudos, não terá o sentimento de que poderia ou deveria estar fazendo outra coisa, nem terá desculpas para realizar outra atividade no momento em que era para se estudar.

Muitas vezes, não nos damos conta de que desperdiçamos momentos preciosos no nosso dia a dia. Então, prepa-re-se para juntar cada minuto ao seu estudo. Lembre-se, não é quantidade, e sim, qualidade de estudos. Se você trabalha, então, grave as aulas ou textos e vá escutando durante a viagem; mas, se você não trabalha, organize-se para cumprir sua rotina diária de estudos, tal como um trabalho, das 09:00h às 18:00h.

Ninguém come ininterruptamente durante uma hora, então, você pode almoçar em meia hora e fazer exercícios no tempo restante ou tirar uma pequena soneca, a fim de repor as suas forças.

- Ciclo de Estudos

Agrupe as matérias (de duas em duas) quando for estudar e estude um bloco por dia, exemplo: a- Língua portuguesa e língua inglesa. Exemplo: 10% do tempo de estudo. b- Exatas1: Probabilidade, Estatística e Raciocínio Lógico. Exemplo: 25% do tempo de estudo. c- Exatas2: Contabilidade e Finanças. Exemplo: 25% do tempo de estudo. d- Produção e Planejamento Estratégico. Exemplo: 20% do tempo de estudo. e- Administração e Recursos Humanos. Exemplo: 20% do tempo de estudo.

DISCIPLINA SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM

Português M - - - - - -

Inglês N - - - - - -

Probabilidade - M - - - - -

Estatística - T - - - - -

RLM - N - - - - -

Administração - - M - - -

Rec. Humanos - - N - - -

Contabilidade - - - M - - -

Finanças - - - N - - -

Plan. Estratégico - - - - M - -

Adm. Pública - - - - N - -

Direito - - - - - M&T -

Exercícios MTN MTN MTN MTN MTN MTN -

Simulado - - - - - - M

- Espaço

Escolha um ambiente amplo e arejado para o estudo, com uma mesa e cadeira ergonômica, espaço suficiente para organizar suas coisas, iluminação adequada, silêncio, tenha todo material organizado que será utilizado durante os es-tudos, garrafa de água e tudo o que for precisar por perto.




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- Resumos

É muito importante que faça os resumos de toda matéria estudada, pois eles serão bases das suas revisões.

O resumo deve ser reduzido ao essencial (conciso) contendo apenas os pontos cruciais, exceções mais importantes, palavras-chave. Ao invés de fazer seu resumo em linhas, faça um esquema como uma árvore ligando as informações, partindo da informação central no meio para as bordas.

Faça esquemas, quadros sinóticos e fluxogramas em seus resumos, eles facilitam sua memorização.

Você deve ler seus resumos muitas vezes, e deve carregar consigo para ler no transporte enquanto se locomove, na fila do banco... enfim, onde puder.

- Memorização

Faça sempre relações e associações do que você está aprendendo com seus conhecimentos e experiências vividas.

Utilize métodos mnemônicos (frases: “MP é CHaTo”, isto é, segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos nas empresas: recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnológicos; use também as si-glas/acrônimos, exemplo: “POLEC” (planejamento, organização, liderança, execução e controle) e exemplos para auxiliá-lo na memorização, exemplo: aprender a soltar pipa é um exemplo de conhecimento não científico (empírico) que é pas-sado de pessoa para pessoa (conhecimento tácito).

- Revisão

Antes de começar um novo tópico da matéria, é importante que faça uma revisão da matéria já estudada através de seus resumos analíticos.

A revisão ajuda a memorizar e a fixar o conteúdo aprendido; fazendo a revisão periodicamente, você não deixará que o conteúdo seja esquecido, e, após um determinado número de revisões, você, automaticamente, se recordará de cada ponto da matéria.

- Exercícios

Leia primeiro a teoria e depois faça a bateria de exercícios, mínimo, de 60 questões em 60 minutos, com a média de 1 questão por minuto. Nada além da conta, lembre-se, você tem que ganhar velocidade para terminar a prova bem e dentro do prazo.

Leia atentamente cada questão, você deve entender perfeitamente o que a Banca indaga para responder com exati-dão, além disso, muitas vezes, a resposta está no próprio enunciado ou em questões seguintes.

- Avaliação do Progresso

A avaliação do seu progresso é fundamental para que seus estudos alcancem bons resultados, você não deve ape-nas cumprir as metas de estudos, mas, de fato, aprender o que foi estudado.

Portanto, depois de cada bateria, confira o gabarito, anote a pontuação (xacertos/60questões) e corrija calmamente as questões, tentando entender o erro de cada item. Não apenas se acertou ou errou, mas analisar cada item em si.

Faça isso centenas e centenas de vezes, até o telegrama chegar, porque, “mais que a partida é a chegada”.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc. e Profa. Andressa Taketa




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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@CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

Poucas coisas são tão importantes quanto o pla-

nejamento, porque, como diz o ditado popular: “se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”, então, é justamente isso que o planejamento é, ele dá um “nor-te” a ser seguido e ajuda na utilização das ferramentas necessárias para se alcançar esse “norte”, isto é, esse ob-jetivo.

Mas, de fato, o que significam esses termos? Bem, vamos recorrer ao nosso pequeno dicionário...

DICIONÁRIO:

. Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas e recursos daquilo que se deseja alcançar. Como a organização é um conjunto ordenado de pessoas que trabalham juntos, deve-se elaborar um plano físico e não, um plano mental para nortear as pessoas no seu dia a dia. . Planejamento é o ato de elaborar um plano. TODO planejamento gera um plano, exemplo: o planejamento da produ-ção gera o plano de produção. . Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”. . Prever é antever, ver antes.

Ainda, sobre os objetivos e metas, temos: . Objetivo – é tudo aquilo que se deseja alcançar. Os objetivos dividem-se em: OBJETIVOS

. Objetivo Geral – SEM quantidade e SEM tempo (genérico).

.. Ex.: quero aumentar as vendas. . Objetivo Específico – OU quantidade OU tempo (+/- detalhado). .. Ex1: quero aumentar as vendas em 5% => apenas quantidade ..Ex2: quero aumentar as vendas em um ano. => apenas tempo . Meta – quantidade E tempo, ex.: quero aumentar as vendas em 5% dentro de um ano (+/- detalhado).

QUESTÃO: A meta é um objetivo?

=> RESPOSTA: SIM, a meta é um objetivo quantificado no tempo, isto é, é um objetivo com quantidade E tempo.




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. PAPITO: _ Ok, conceitos entendidos e daí? . PROFA. MÔNICA: _ Imagine que você tenha um grande sonho, algo que seja, aparentemente, IMPOSSÍ-VEL de se conquistar e aí ? você tem duas opções: DESISTE porque é impossível, toca a sua vida fazendo apenas o que é o possível ou ACREDITA, arregaça as mangas e parte para a “batalha”, porque “tudo é possível àquele que crê” – Bíblia (Marcos 9:23), mas para isso, você tem que se planejar, ok?

- CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: a) Maximiano (2007:77).

“O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação espe-cífica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em práticas no futuro, são decisões de planejamento”. - Tradução: . processo – é o conjunto de tarefas/atividades que levam a um fim. . ferramenta – é um instrumento que se utiliza para fazer algo, exemplo: a pá é uma ferramenta para abrir buracos. . futuro – o planejamento é voltado para eventos que ainda não aconteceram. . decisão – é uma escolha entre, no mínimo, duas alternativas. b) Kotler (2014):

“O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercados mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de cres-cimento e lucro.” - Tradução: . processo gerencial é aquele que facilita a execução dos processos primários (aqueles que afetam diretamente os clientes externos), alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios necessários ao bom desempenho organizacional – Valle (2009:22-23). . ajuste viável – um meio-termo. . objetivo – aquilo que se deseja atingir. . experiência – vivência. . recursos – materiais, patrimoniais, de capital/financeiro, humanos e tecnológicos (“MP é C.H.aT.o”) . oportunidade – área de negócio ou de mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável. . mercado – local onde acontecem as trocas. .. troca – uma coisa por outra. .. transação – ato de realizar uma troca. .. transação monetária clássica – é uma transação que envolve dinheiro. . mutante – aquilo que muda. . moldar e remoldar – “criar” e “recriar”. . crescimento e lucro – para se expandir e gerar riqueza. c) Artmann (2009): . Planejamento Estratégico (e) Situacional (PES) – conceito criado pelo economista chileno Carlos Matus (Min. Planeja-mento do Governo Allende – 1970 - 1973), “diz respeito à gestão de governo, à arte de governar”. Visão econômica-social, “é um método de planejamento por problemas.”




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Contrário ao planejamento tradicional, o Planejamento Estratégico e Situacional (PES) parte do problema, exemplo: alto índice de analfabetismo. . PROBLEMA = alto índice de analfabetismo. O que gera alto índice de analfabetismo? => escolas ruins, professores despreparados e/ou desmotivados, pequena quantidade de crianças na escola... . SOLUÇÃO: construir e manter boas escolas; qualificar e remunerar bem os professores; levar as crianças para as esco-las e alimentá-las... Ou seja, para cada item ou problema, uma ou mais decisões devem ser tomadas.

O PES demanda maior perícia por parte do administrador/gestor, porque é altamente dinâmico. - Níveis Organizacionais:

Antes de nos aprofundarmos no tema proposto, temos que nos lembrar que o planejamento acompanha os ní-veis organizacionais da empresa, tal como ilustra a figura abaixo:

Fig.: Níveis Organizacionais

Fonte: Elaborado pela autora (2017), baseado em Kotler, Maximiano, Chiavenato e Silva et al.

.. Nível estratégico ou institucional ou executivo ou corporativo – envolve a alta cúpula da empresa (presidente, dire-tores etc.), pensa a empresa no longo prazo e tem visão macro (genérico), isto é, analisa o todo. Elabora o planejamento estratégico. .. Nível tático ou intermediário ou gerencial ou divisional ou departamental ou funcional ou administrativo – envolve a média gerência (gerentes), pensa a empresa no médio prazo e tem visão meso (pouco detalhado), isto é, está calcado nos departamentos. Elabora o planejamento tático ou intermediário ou gerencial. .. Nível operacional ou técnico – envolve o nível mais baixo da empresa (supervisores), pensa a empresa no curto prazo e tem visão micro (detalhado), isto é, analisa o dia a dia. Elabora o planejamento operacional ou técnico.

Sendo assim, o administrador (termo usado no passado) ou gestor (termo usado atualmente) ao planejar, tem que considerar os impactos das suas escolhas e os recursos utilizados, isto é, na eficiência, eficácia e efetividade.




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- EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE (3E´S): Classicamente, há três indicadores-chaves de desempenho (3E´s) ou Key Performance Indicators (KPI´s):

a. Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira ECONÔMICA os seus recursos.” - (MAXIMIANO, 2007, p. 5). b. Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus OBJETIVOS” (ID, IBID, p. 5). c. Efetividade (varia de acordo com o autor): . Drucker – é o 1º autor a separar os conceitos, então, para ele a efetividade é: eficiência + eficácia. . Sander – satisfação do cliente. . Cury – eficiência + eficácia + satisfação cliente. . Paludo (2015, p. 5) – “é o IMPACTO final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas) e analisa a TRANSFOR-MAÇÃO causada pela execução das ações.” . Exemplos: 1. A organização contratada pela Prefeitura construiu uma ponte e sobrou dinheiro (eficiência), a ponte foi entregue no dia prometido (eficácia) e a ponte liga uma cidade à outra, facilitando o ir e vir dos moradores, isto é, satisfez as neces-sidades/desejos dos clientes (efetividade). 2. Vacinar usando os recursos de maneira econômica (eficiência); atingir a meta estabelecida, isto é, a quantidade de pessoas vacinadas em um período de tempo (eficácia) e, consequentemente, erradicação da malária, por meio da vaci-nação (efetividade). . Situação 1: Uma empresa recebe (entrada ou input) 100t de ferro para processar e libera 90t (saída ou ou-tput). Qual é a eficiência da empresa? => RESPOSTA: A empresa tem uma eficiência, também chamada de output, de 0,9 ou 90%. Cabe ressaltar que o proces-so teve uma perda de 10%, o que demanda a revisão dos seus procedimentos. Resumindo: A eficiência enfatiza os pro-cessos e é adimensional, isto é, não tem unidade, corta-se t. com t., sobra apenas o índice. . Situação 2: Uma empresa tem dois objetivos (entrada ou input), mas consegue apenas um resultado (saída ou output). Qual a eficácia da empresa? => RESPOSTA: A eficácia, também chamada de outcome, é de 0,5% ou 50%. A eficácia utiliza-se de juízo de valor (bom, ruim...), exemplo, você tem dois objetivos: emagrecer e cortar o cabelo, mas só consegue cortar o cabelo, isto é ruim; entretanto, se seus objetivos são: passar no concurso da PRF e da PF, mas você só passa na PF, logo, isso é ótimo. Obje-tivos medíocres geram resultados medíocres...




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- Relação eficiência x eficácia x efetividade:

Fig.: Eficiência x Eficácia x Efetividade

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010) - Tipos de Organizações: . Efetiva (Eficaz e Eficiente) - processo organizacional perfeito, resultados satisfatórios e a sua manutenção está assegu-rada por uma infraestrutura com objetivos claros e definidos, a curto, médio e longo prazos (“empresa ideal”). . Ineficiente e Eficaz - custo de produção elevado, mas a meta é alcançada. Não é o ideal, mas é preferível à eficiente e ineficaz. . Eficiente e Ineficaz - custo de produção baixo, meios de produzir considerados satisfatórios, mas a meta NÃO é alcan-çada. . Caótica (Ineficiente e Ineficaz) - custo de produção elevado e meta NÃO é alcançada.

Ainda, há também a produtividade que é “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fa-

tores de produção” (CEE, 1950) OU “significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utiliza-dos” – Gaither e Frazier (2006:458). Há três tipos de produtividade: . Parcial - apenas um fator de produção, ex.: ou mão de obra ou matéria-prima ou aluguel.

. Multifatorial – mais de um fator de produção, mas não todos, ex.: mão de obra e matéria-prima OU matéria-prima e aluguel.

. Total – somatório de todos os fatores de produção. - Exemplo: Análise da produtividade da empresa Alfa: . R$50,0 de matéria-prima (MP) => entrada ou input . 50 H.h (homem/horas) a R$50,0 de mão de obra direta (MOD) => entrada ou input . R$100,0 em propaganda => entrada ou input . Vendeu 100 camisas => saída ou output Pparcial = 100 camisas = 2 camisas/H.h 50 H.h

Pmultifatorial= _100 camisas = 1 camisa/$ $50(MOD) + $50(MP)

Ptotal = __100 camisas_ = 0,5 camisa/$ $200(MP+MOD+PROPAGANDA)

Obs.: A produtividade é uma medida de eficiência.




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QUESTÃO: O administrador/gestor deve buscar a eficiência, a eficácia ou a efetividade?

=> RESPOSTA: O administrador/gestor deve buscar a efetividade, caso não consiga, deve buscar a eficácia.

Ainda, é importante termos em mente esses conceitos porque, existe uma relação entre o planejamento e os indicadores de desempenho (3E´s). Vide o quadro abaixo:

Quadro 1: Relação dos Tipos de Planejamento x KPI´s

TIPO DE PLANEJAMENTO

PERSPECTIVA TEMPORAL

CONTEÚDO DO PLANO

ESCOPO OU ABRANGÊNCIA

FOCO

Estratégico Longo prazo Amplo e genérico Toda a organização 1º. Efetividade

2º. Eficácia

Tático Médio prazo Pouco detalhado Setor da área 1º. Eficácia

2º. Efetividade 3º. Eficiência

Operacional Curto prazo Detalhado Atividades e/ou

Tarefas 1º. Eficiência 2º. Eficácia

Fonte: Paludo (2015:07) - FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

Talvez, uma das perguntas mais difíceis de se responder é: qual é a 1ª fase do planejamento estratégico? RES-POSTA: Depende do autor... a) Chiavenato: a1) Chiavenato (1993:245): .1ª. Formulação dos objetivos organizacionais; .2ª. Análise interna das forças e limitações da empresa; .3ª. Análise externa do meio ambiente; .4ª. Formulação das alternativas estratégicas.

a2) Chiavenato (2006:411): .1ª. Definir os objetivos; .2ª. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; .3ª. Desenvolver premissas quanto às condições futuras; .4ª. Analisar as alternativas de ação; .5ª. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas; .6ª. Implementar o plano e avaliar os resultados.

b) Oliveira (2007:42): . 1ª. Diagnóstico estratégico - identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes; . 2ª. Missão da empresa - definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica; . 3ª. Instrumentos prescritivos e quantitativos - objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos, planos de ação etc.; . 4ª. Controle e avaliação. c) Maximiano (2006:333): 1ª. Análise da situação estratégica (portfólio, isto é, conjunto de produtos); 2ª. Análise do ambiente, externo e interno; 3ª. Definição de objetivos e estratégias; 4ª. Execução e avaliação. d) Kotler (1998:76): 1ª. Definição da missão corporativa; 2ª. Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN´S/BSU´S); 3ª. Alocação de recursos de cada UEN; 4ª. Planejamento de novos negócios.




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. PAPITO: _ Sim, tem um monte de autores, então, qual a gente escolhe? . PROFA. MÔNICA: _ A “gente” NÃO escolhe coisa alguma, ok? Quem decide quais autores serão utilizados é a Banca Organizadora. No passado, era comum divulgar a bibliografia utilizada para um determinado concurso. Hoje, essa divulgação é rara, exceto, a Marinha do Brasil que mantém a prática.

Como sugestão de estudo, temos o planejamento genérico composto das seguintes etapas:

=> PLANEJAMENTO GENÉRICO: 1- Definição da diretriz organizacional (missão, visão, objetivos, metas, políticas e valores). 2- Análise dos ambientes interno e externo 3- Formulação estratégia e táticas 4- Execução ou implementação 5- Controle e avaliação Ainda com Chiavenato, temos: . Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo. . Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático. . Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Obs.:

PERIGO: O ORÇAMENTO ESTÁ EM QUAL NÍVEL ORGANIZACIONAL?

. Chiavenato (2004:217): “Orçamentos ou budgets são planos operacionais relacionados com dinheiro.” => nível operacional. . Outros autores: temos o orçamento estratégico (grande soma de dinheiro), o orçamento tático (médio valor) e o orçamento operacional (pequena soma de dinheiro) . => nível estratégico, tático e operacional. - Filosofia de Planejamento de Ackoff:

Ao se planejar, deve-se considerar que as decisões são tomadas por pessoas, isto é, pessoas que têm crenças,

valores, princípios e conhecimentos próprios. Imagine 10 administradores formados na mesma turma, com os mesmos professores e no mesmo ano. Todos eles terão sucesso? Provavelmente não, porque nem todos tomarão as decisões corretas no momento certo. Assim é a vida...

Ackoff, por sua vez, aponta três tipos de planejamento a partir da “visão filosófica”.

. Obs.: Filosofia – é um conjunto de princípios, exemplo: Qual é a sua filosofia de vida? Resposta: Viver em paz.




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- CUIDADO COM OS LIVROS...

Fonte: Chiavenato (2004:195) – Adm. Novos Tempos Fonte: Chiavenato (2010:76) – Gestão de Pessoas i- Planejamento Conservador (Chiavenato, 2004:195) OU Conservador e Defensivo (Chiavenato, 2010:76) – é voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. ii. Planejamento Otimizante (Chiavenato, 2004:195) OU Otimizante e Analítico (Chiavenato, 2010:76) – é voltado para a adaptabilidade e inovação. É predominantemente incremental. iii.Planejamento Adaptativo (Chiavenato, 2004:195) ou Prospectivo e Ofensivo (Chiavenato, 2010:76) – é voltado para as contingências e para o futuro da organização. É um plano de aderência. - CENÁRIOS: CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS? . O horizonte de tempo varia de acordo com a indústria e/ou setor, isto é, para a indústria naval, pode-se falar em 20 anos, mas para a indústria de software, nos referimos a um ano, quando muito. Então, como planejar para um horizonte de tempo acima de 10 anos, por exemplo? . Nesse caso, recomenda-se a utilização dos estudos prospectivos que não têm como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo, criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizarem seus efeitos” – Marcial e Grumbach (2006). . TRADUÇÃO: Os estudos prospectivos não têm como objetivo adivinhar o futuro, mas sim, criar futuros alternativos, por meio dos cenários mercadológicos, preparando a organização para aproveitar oportunidades (exemplo: cenário otimista) ou enfrentar as ameaças (exemplo: cenário pessimista) ou manter do jeito que está (exemplo: cenário realista).

- Cenário - é “o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” – Godet apud Marcial e Grumbach (2006). Há três características gerais dos cenários: . Cenários possíveis – todos os que a mente humana puder imaginar; . Cenários realizáveis – todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro; . Cenários desejáveis – encontram-se em qualquer parte do possível, mas nem todos são necessariamente realizáveis.

Fig.: Características gerais de cenários

Fonte: Marcial e Grumbach (2006)




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- Método Delphi: . É uma das técnicas mais comuns para a criação de cenários; . Criada por Olaf Helmes, 1964; . Consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos questionários, vários peritos. Depois de cada consulta, as questões são analisadas e apresentadas outra vez, para que os especialistas possam rever suas opiniões. Objetivo é chegar a um consenso em que as respostas se aproximem do valor da mediana (uma convergência). - Ambiente:

Atualmente, vê-se uma organização como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo, quer dizer, enxerga-se a organização como um sistema aberto, isto é, que interage com o ambiente externo para sobreviver, é a chamada visão sistêmica.

QUESTÃO: Visão Sistêmica e Visão Holística são iguais?

. Visão Sistêmica – é a visão do todo, de forma sistêmica, isto é, de forma científica. . Visão Holística – é a visão do todo, de forma não sistêmica, isto é, de forma empírica. => RESPOSTA: Não, visão sistêmica e visão holística NÃO são iguais, a primeira (sistêmica) tem caráter científico, en-quanto que a segunda (holística) tem caráter empírico. - Ambiente Organizacional:

Toda entidade tem, basicamente, dois ambientes: interno e externo, sendo que o exteno se subdivide em microambiente e macroambiente, vide figura abaixo:

Fig.: Ambiente Organizacional

Fonte: Certo e al (2005)

a. Ambiente Interno (organização) – funcionários, estrutura organizacional, departamentos (marketing, financeiro, pessoal, produção...), recursos, forças e fraquezas, etc. b. Ambiente Externo – o ambiente externo divide-se em micro e macorambiente: b1. Microambiente, ambiente operacional, de marketing, de tarefa, imediato, direto etc. – componente fornecedor, mão de obra, internacional (as regras que uma multinacional segue no Brasil, por exemplo), concorrência, cliente, sindicatos, comunidade, dentre outros. . Obs.: Para Chiavenato (2002:55), as agências reguladoras fazem parte do microambiente.

b2. Macroambiente, ambiente geral, mediato, indireto etc. – componente social, econômico, político, legal, tecnológico, sociedade, meio ambiente...




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- ETAPAS DO PLANEJAMENTO GENÉRICO: I- Definição da diretriz organizacional (missão, visão, objetivos, metas, políticas e valores). II- Análise do ambiente, interno e externo III- Formulação estratégia e táticas IV- Execução ou implementação V- Controle e avaliação

- ORIGEM:

Após a Segunda Guerra Mundial, 1939-1945, e até década de 1970, a economia norte-america viveu um forte período de crescimento o que beneficiou esse país, bem como, vários outros países. Com a situação econômica estável e as projeções otimistas de crescimento, esse bom momento deu origem a um período de fartura (“anos dourados”), o consumo de petróleo era cada vez maior e os carros eram “verdeiros bebebouros de gasolina”, segundo Lee Iacocca.

Contudo, face aos conflitos árabe-israelenses e a insatisfação dos países da Organização dos Países Produtores e Exportadores de Petróleo (OPEP) com o preço pago pelo barril de petróleo, a Arábia Saudita e demais membros da entidade, decidiram cortar a produção de petróleo e aumentar o preço do mesmo (Primeiro Choque do Petróleo em 1973) o que gerou, imediatamente, um aumento do preço da gasolina e de seus deriavados, o aumento da inflação e provocou uma grande instabilidade mundial.

Logo, para sobreviver a esse período nebuloso, muitas empresas recorreram ao planejamento estratégico, ferramenta criada na década de 1950/60 e que havia ficado “esquecida” nas gavetas das organizações, mas resgatada diante das dificuldades apresentadas pelo cenário mundial.

Então, devido a essas crises, 1º e o 2º Choque do Petróleo, as organizações tiveram que redesenhar as suas ações. Hoje, a meta do Planejamento Estratégico é selecionar e organizar negócios de maneira saudável, apesar de fatores inesperados – Kotler (2014).

I- DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL:

A Diretriz Organizacional serve para nortear as ações das organizações, é composta por: missão, visão, objetivos, metas, políticas e valores. a. Missão: . É a razão de ser da empresa, isto é, o que a empresa vai fazer no seu dia a dia, exemplo: "Prover o cliente do melhor serviço de atendimento, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros de negócio". . É moldada por: história e propósito da empresa; preferências dos proprietários e administradores; ambiente de mercado; recursos físicos e financeiros; competências distintas (ex.: inovação)... . As missões, segundo Akio Morita, são melhores quando orientadas por uma visão (“sonho impossível”) e não devem ser revisadas em curto prazo. b. Visão: . É aquilo que a empresa ser ou onde deseja chegar, mas ainda não é ou não chegou, exemplo: “Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”

ATENÇÃO: Verbo Ser . 80% das vezes = visão . 20% das vezes = missão




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QUESTÃO: “Ser uma empresa ética, eficiente e lucrativa” é exemplo de missão ou visão?

=> RESPOSTA: Missão, porque se fosse visão, significaria que a empresa NÃO é ética, não é eficiente e não é lucrativa, isto é, é um engodo, uma farsa.

Segundo Kotler (2014), a missão e a visão utilizam verbos no infinitivo (ex.: fazer, produzir...) e devem ser compartilhadas com todos, a fim de direcionar os funcionários e de representar os compromisssos públicos assumidos pela empresa perante os seus funcionários e a sociedade.

c. Política: . Estabelece os fins a alcançar, isto é, os objetivos e metas; . A política é um guia para a implementação das ações; . Exemplo: Dentro da sua “política de recursos humanos”, a empresa Alfa, a fim de evitar favoritismo ou nepotismo, proíbe a contratação de parentes ou cônjuges (marido/esposa ou companheiros).

DICIONÁRIO:

. Implantar: inserir uma coisa em outra. exemplo: cabelo na cabeça.

. Implementar: colocar em prática ou dar execução a um plano, produto, programa, dentre outros, exemplo: a implementação/execução do plano acontecerá na segunda. d- Valores Gerenciais: . São as crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização; . Exemplo: Reza a lenda que quando o Walt Disney buscava um lugar para instalar o seu parque de diversões (Disneylândia), ele foi visitar os pântanos da Flórida, EUA, e ele estava acompanhado de um amigo. Em meio ao lamaçal, Disney dizia: “Aqui será a entrada, ali será a roda-gigante...” E aí seu amigo, espantado, virou-se para ele e disse: “Mas aqui é um pântano!!!”. .. Moral da estória? Walt Disney, assim como a maioria dos empreendedores, tinha uma visão particular das coisas, enquanto uns enxergam apenas a realidade, ele enxergou oportunidade...

Fig.: Disneylândia

Fonte: Wikipédia (2017)

e/f. Objetivos e Metas: . Objetivo é aquilo que se pretende alcançar, divide-se em objetivo geral, objetivo específico e meta. .. Objetivo geral – sem quantidade e sem tempo, exemplo: “Quero vender mais automóveis”. .. Objetivo específico – ou quantidade ou tempo, exemplo: Vender um milhão de automóveis” OU “Quero vender mais automóveis em um ano”. .. Meta é o objetivo quantificado no tempo, exemplo: “Quero vender um milhão de automóveis em um ano.”




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II- ANÁLISE DA SITUAÇÃO:

Na análise da situação, deve-se considerar o ambiente interno (forças e fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades e ameaças), porque, relembrando o lendário general chinês Sun-Tzu (500 AC): “Se você conhece a você e ao seu inimigo, você não precisa temer o resultado de 100 batalhas... mas, se você não conhece nem a você e nem ao seu inimigo, você vai sofrer todas as derrotas.” - Análise interna: . Fraquezas – são as vulnerabilidades que poderão, na maior parte dos casos, trazer problemas para a organização, exemplo: logística ruim. . Forças – é o que a empresa faz de melhor e isso, pode ou não, gerar vantagem competitiva, exemplo: equipe de vendas que vende geladeira para esquimó. - Análise do ambiente (externo): . Oportunidades – áreas de negócio/mercado que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável, exemplo: uma empresa concorrente que fecha as portas. . Ameaças – é um risco potencial que, caso a empresa nada faça, pode ou não lhe trazer problemas, exemplo: o governo quando estabelece uma portaria obrigando os fabricantes de baterias a recolherem as mesmas. - Ferramentas de análise ambiental:

A fim de analisarmos a situação ambiental, podemos utilizar algumas ferramentas, tais como:

a. Matriz SWOT ou PFOA ou “FOFA”; b. Matriz Ameaça x Oportunidade; c. Ciclo de Vida do Produto; d. Matriz BCG ou Participação x Crescimento (Bruce Henderson); e. Matriz General Eletric (GE); f. Modelo das Cinco Forças (Porter); g. Cadeia de Valor (Porter); h. Benchmarking (Xerox); i. Modelo Diamante (Porter).

a. Matriz SWOT ou PFOA ou “FOFA” (Kenneth Andrews):

É uma ferramenta de grande valia que ajuda na análise do ambiente interno e externo da empresa, bem como, na formulação das estratégias, permitindo a análise da empresa, da concorrente e da sociedade: . S (Strengths): forças, vantagens competitivas; . W (Weaknesses): fraquezas, desvantagens competiti-vas; . O (Opportunities): oportunidades de novos negócios; . T (Threats): ameaças, problemas ameaçadores.

Fig.: Matriz SWOT – Estratégias e Cenários




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Fonte: Kenneth Andrews (1965) e Ghemawatt (2009) - Estratégias da SWOT (Kenneth Andrews): . Desativar/abandonar (fraqueza x ameaça), exemplo: você é fraco e tem ameaças, então, você fecha o negócio. . Melhorar (fraqueza x oportunidade), exemplo: você é fraco, mas tem oportunidades, então, você conserta. . Enfrentar (força x ameaça), exemplo: você é forte, mas tem ameaças, então, você “enfrenta”. . Aproveitar (força x oportunidade), exemplo: você é forte e tem oportunidades, então, você aproveita. - Cenário (Ghemawatt) ou Postura Estratégica (Oliveira): . Sobrevivência (fraqueza x ameaça), exemplo: você está na selva, então, sobreviva aos leões. . Crescimento (fraqueza x oportunidade), exemplo: Ronaldinho “magro”, então, condicionamento para crescer. . Manutenção (força x ameaça), exemplo: você é líder de mercado, então, mantenha-se líder. . Desenvolvimento (força x oportunidade), exemplo: Ronaldinho “forte”, aprimora-se o toque de bola.

b. Matriz Oportunidade x Ameaça: . Negócio especulativo (ameaça alta x oportunidade alta), exemplo: bolsa de valores, cassino. . Negócio arriscado (ameaça alta x oportunidade baixa), exemplo: Iraque. . Negócio maduro (ameça baixa x oportunidade baixa), exemplo: celular na Suécia. . Negócio ideal (ameaça baixa x oportunidade alta), exemplo.: BRICS.

Fig.: Matriz Oportunidade x Ameaça Fonte: Kotler (2014)

- Modelos de Portfólio:

Portfólio é um conjunto ou leque de produtos, de projetos ou de programas, por exemplo. Para analisar o port-fólio de produtos da empresa é comum utilizarmos: ciclo de vida do produto (CVP), a matriz BCG e a matriz GE. c. Ciclo de Vida do Produto (CVP):

Normalmente, os negócios (bens e serviços), quando lançados no mercado, começam a se desenvolver lenta-mente, depois crescem, atingem o apogeu e, caso nada seja feito, começam a morrer. Esse ciclo, tal como ocorre com os seres vivos, é denominado de Ciclo de Vida do Produto (CVP) e apresenta, na maioria das vezes, quatro fases: intro-dução ou lançamento, crescimento, maturidade e declínio, vide a figura abaixo.

Fig.: Ciclo de Vida do Produto (CVP) ou Ciclo de Demanda (França)

Fonte: Kotler (2014)

a) Quatro fases: . Introdução ou lançamento (vendas baixas, propaganda alta, lucro negativo);

. Crescimento (vendas sobem, propaganda alta, pequeno lucro);

. Maturidade ou maturação (vendas altas, propaganda baixa, lucro alto);

. Declínio (vendas baixo,lucro baixo, propaganda baixa)

Fig.: CVP de 5 fases




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Fonte: Elaborado pela autora (2017), baseado em Kotler (2014)

b) CVP de Cinco fases . desenvolvimento (não há vendas e os custos são elevados), . introdução ou lançamento, . crescimento, . maturidade ou maturação e . declínio.

c) CVP de Seis Fases: . desenvolvimento, . introdução ou lançamento, . crescimento, . maturidade ou maturação, . declínio e . rejuvenescimento (é uma fase questionável se, de fato, é uma fase ou o reinício do CVP).

Fig.: CVP de 6 fases


Quad.: Quadro Comparativo das Fases do CVP

Fase INTRODUÇÃO OU LAN-ÇAMENTO

CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO

Venda Baixa Rápido Apogeu Baixa

Custo Alto Médio Baixo Baixo

Lucro Negativo Crescente Elevado Declinante

Consumidor Inovador Adotante imediato Adotante posterior Retardatário

Concorrentes Poucos Crescente Estável a queda Declinante

MARKETING-MIX OU MIX DE MARKETING (4P´S)

Produto Produto básico Extensão/

garantia

Diversificar Retirar fracos

Preço Elevado Penetração Concorrência Reduzir

Promoção Conscientização

Adotantes/Revendedores

Conscientização

de massa

Diferença e

benefícios

Clientes fiéis

Praça Seletiva Intensiva Mais intensiva Seletiva e excluir os menos lucrativos





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DICIONÁRIO:

- Marketing-Mix – Jerome McCarthy, é o composto mercadológico que visa o equilíbrio da demanda e da oferta, são os 4P´s: produto, preço, praça e promoção. Na promoção temos o mix de promoção/comunicação composto de: propaganda; publicidade e RP ou RP e eventos; promoção de vendas; vendas pessoais ou força de vendas; marketing direto. . Sub-compostos de marketing: .. 4A´s – Raimar Richers, análise, adaptação, ativação e avaliação; .. 4C´s – Robert Lauterborn, consumidor, custo, conveniência e comunicação. d. Matriz BCG ou Participação x Crescimento (Bruce Henderson):

Também conhecido como Modelo do Boston Consulting Group, “matriz crescimento-participação de mercado do Boston Consulting Group ou, simplesmente, Matriz de Boston.


. Modelo BCG OU Crescimento x Participação: - X = participação relativa de mercado - Y = crecimento de mercado

i.1) Abacaxi, cão, pepino, pet, “vira-lata” (baixa participação e baixo crescimento, ex.: “sabor uva”);

i.2) Oportunidade, ?, criança-prodígio e “criança-problema” (baixa participação e alto crescimento, ex.: “água saborizada”);

i.3) Estrela (alta participação e alto crescimento, ex.: “sucos”);

i.4) Vaca leiteira ou gerador de caixa ou vaca de caixa (alta participação x baixo crescimento, ex.: “sabor cola”).

No exemplo acima, cada círculo numerado indica uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN/BSU), sua taxa de

crescimento de mercado (eixo vertical) e a participação relativa de mercado (eixo horizontal). No exemplo tem-se uma taxa anual de crescimento no mercado variando de 0% a 20%, sendo que uma variação maior pode ser mostrada, lem-brando que uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% é considerada alta. E, quanto à participação relativa de mercado da UEN/BSU, em relação a seu maior concorrente, serve como uma medida da força da empresa no mercado relevante. Após analisar os vários negócios na matriz crescimento-participação, a empresa deve determinar se o seu port-fólio é saudável, balanceado. Em seguida, deve determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN/BSU. Lembrando que a quatro estratégias que podem ser adotadas: i- Crescimento – o objetivo é aumentar a participação de mercado da UEN, mesmo sacrificando ganhos a curto prazo. Ela é indicada para os negócios oportunidades, cujas participações de mercado devem crescer se pretende tornar-se estrelas. ii- Manutenção – o objetivo é preservar a participação de mercado da UEN/BSU e é indicada para os negócios gerado-res de caixa fortes visando o grande volume de fluxo de caixa positivo.




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iii- Desaceleração – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa a curto prazo da BSU/UEN, independentemente, do efeito a longo prazo. Envolve o abandono gradativo de um negócio a partir de um programa de “enxugamento de custos”, dire-cionando assim, os recursos para negócios mais saudáveis. O processo deve ser feito com pouca visibilidade para não preocupar funcionários, consumidores e distribuidores. É indicada para geradores de caixa fracos e de futuro incerto, mas que ainda podem contribuir para o fluxo de caixa positivo; também pode ser usada para os negócios oportunidades e abacaxis. A empresa que adota essa estratégia enfrenta o dilema ético de compartilhar ou não as informações com os stakeholders (interessados, exemplo: clientes). iv- Eliminação – o objetivo é vender ou liquidar o negócio porque os recursos podem ser melhor utilizados em outras atividades. É indicada para os negócios abacaxis e para os negócios “oportunidades” que estejam drenando os lucros da empresa.

QUESTÃO: O que se deve fazer com um negócio “abacaxi”, desacelerar ou eliminar?

=> RESPOSTA: A desaceleração reduz o valor futuro do negócio e, assim, o preço que poderia ser alcançado no caso de sua posterior venda. Em contraste, a decisão rápida de eliminar um negócio, provavelmente gerará bom dinheiro, para a empresa se estiver ainda com bom desempenho em vendas e for de valor para a empresa compradora. Entre-tanto, quando o produto defende uma posição estratégica, isto é, bloqueia a ação da concorrência, então, não há o que se fazer e deve-se arcar com o prejuízo. - Correlação CVP X BCG:

Normalmente, os produtos (bens e serviços), começam como oportunidades (introdução/lançamento), tornam-se estrelas (crescimento), depois, geradores de caixa (maturidade/maturação) e, finalmente, abacaxis (declínio). Por isso, cada negócio deve ser analisado em termos de desempenho passado e de possibilidades futuras e se a trajetória esperada não estiver satisfatória, o gerente deve propor uma nova estratégia e a provável trajetória resultante. - RESUMO CVP X BCG: . Introdução = criança-prodígio; . Crescimento = estrela; . Maturidade = vaca leiteira; . Declínio =abacaxi.

Fonte: Wikipédia (2017)=>

Obs.: Chiavenato (2004:425) aponta que: . A criança-problema tem “baixa participação de mercado e alto crescimento” (= interrogação); . O vira-lata tem baixa participação de mercado e baixo crescimento (= cão) .




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e. Matriz da General Eletric (GE): Na Matriz GE, cada negócio é classificado em termos de duas dimensões importantes:

. Atratividade de mercado – as empresas devem entrar em mercados atraentes.

. Força do negócio – as empresas devem ter as forças exigidas pelos seus mercados de atuação.

Fig.: Matriz GE


. Um objetivo apropriado a uma UEN/BSU não pode ser determinado apenas por sua posição na matriz crescimento-participação, se fatores adicionais forem considerados. . Segundo o modelo da General Electric, o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho do negócio da em-presa. . A parte sombreada do círculo representa a participa-ção de mercado do negócio. . Na figura ao lado, o negócio de embreagem da em-presa atua em um tamanho de mercado moderado e detém, cerca de, 30% de share de mercado, isto é, participação de mercado do mesmo. . As empresas serão bem-sucedidas se entrarem em mercados atraentes e possuírem as forças exigidas por esses mercados.

. Os estrategistas devem mensurar essas dimensões (atratividade x força), identificando os fatores básicos de cada di-mensão e encontrar um meio de mensurá-los e combiná-los em um índice. . Os estrategistas devem mensurar essas dimensões (atratividade x força), identificando os fatores básicos de cada di-mensão e encontrar um meio de mensurá-los e combiná-los em um índice. . O modelo GE (também chamado de matriz GE) está dividido em nove células que, por sua vez, concentram-se em três zonas.

Fig.: Estratégias a serem adotadas a partir do modelo GE





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A administração deve também prever a posição esperada de cada UEN/BSU nos próximos 3 a 5 anos, mantendo-se a estratégia atual; analisando onde se situa cada produto e seu ciclo de vida, bem como as estratégias competitivas esperadas, novas tecnologias, eventos econômicos e assim por diante.

Como os objetivos da empresa variam – crescimentos das vendas da UEN/BSU, manutenção da demanda exis-

tente investindo menos recursos de marketing, retirar dinheiro do negócio, permitir a queda da demanda – a tarefa da administração de marketing é gerenciar a demanda ou a receita no nível-alvo desejado com a alta administração. - RESUMO DO MODELO GE: . X = força do negócio (forte, média e fraca); . Y = atratividade de mercado (alta x média e baixa).

DICA: Comece pelos extremos, isto é: 1º. Forte x Alta = investir 2º. Fraca x Baixa = abandonar 3º. Média x Média = selecionar 4º. Sobra uma diagonal livre e o resultado final é...

Fig.: Resumo da Matriz GE

ATRATIVIDADE

DE

MERCADO

GE FORÇA NO NEGÓCIO

FORTE MÉDIA FRACA

ALTA INVESTIR

1º.

INVESTIR SELECIONAR

MÉDIA INVESTIR SELECIONAR

3º.

ABANDONAR

BAIXA SELECIONAR ABANDONAR ABANDONAR

2º.





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f. Modelo das Cinco Forças de Porter: . É uma ferramenta gerencial que permite à organização identificar e analisar as forças competitivas de mercado. . A estratégia a ser elaborada pela empresa depende da INTENSIDADE dessas forças competitivas. . Os agentes/elementos envolvidos são: entrantes potenciais, fornecedores, produtos substitutos, compradores e concorrentes da indústria. . As forças () são: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos compradores e rivalidade entre as empresas existentes.

Fig.: Modelo das Cinco Forças

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Porter (2010)

1- Entrantes potenciais: . Quando as barreiras de entrada são baixas, é fácil entrar no mercado, então, muitos entram, logo, o retorno é baixo, porque tem muitos competitidores (exemplo: um bar na favela); enquanto que, quando as barreiras de entrada são altas, poucos entram no mercado (exemplo: fábrica de automóveis) , logo, o retorno é alto. . Quando as barreiras de saída são baixas, é fácil sair do mercado, logo, se não der certo o investimento, a pessoa vai embora (seleção natural), contudo, quando a barreira de saída é alta, é difícil sair e a empresa tem que lutar bravamente para sobreviver, logo, é um negócio arriscado. 2- Fornecedores: . Quando poder de barganha do fornecedor é baixo, ele não tem poder decisório, exemplo: a feira livre; . Quando o poder de barganha do fornecedor é alto, ele tem alto pode decisório, exemplo: o monopólio. 3- Substitutos (produtos): . Quando a ameaça de produtos substitutos é baixa, temos o “domínio”, exemplo: a energia elétrica que sobrepõe-se à pilha. . Quando a ameaça de produtos substitutos é alta, temos a “adaptação”, exemplo: “ônibus x van” – no Rio de Janeiro, devido ao surgimento das vans para transportes, os ônibus tiveram que se adaptar para enfrentar o aumento da concorrência;




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4- Compradores: . Quando o poder de barganha dos comparadores é baixo, pode-se dizer que: “cliente é refém”, porque não decide. . Quando o poder de barganha dos comparadores é alto, pode-se dizer que: “cliente é rei”, ele é quem decide. 5- Concorrentes: . Quando a rivalidade entre os concorrentes é alta, temos a “canibalização”, exemplo: guerra de preços. . Quando a rivalidade entre os concorrentes é baixa, temos a “camaradagem”, exemplo: cartel.

Fig.: Elementos do Modelo das Cinco Forças de Porter

Fonte: Potter et al (2007:35)

O Modelo das Cinco Forças de Porter é elaborado, basicamente, no microambiente e permite uma análise dos

elementos que influenciam diretamente as decisões de curto a longo prazos.




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g. Cadeia de Valor (Porter): É uma ferramenta gerencial que permite uma visão integrada dos processos e a identificação daqueles que agregam valor ou não à organização. Divide-se em dois grupos de atividades: . Atividades de Apoio - suprem e apóiam as atividades primárias e envolve: infraestrutura da empresa; gerência de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; aquisição. . Atividades primárias - impactam diretamente o cliente final, tais como: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; serviço.

Fig.: Cadeia de Valor


- Atividades de Apoio: . Infraestrutura da empresa – quando a empresa está instalada em um shopping center, por exemplo, seu custo de infraestrutura é maior e isso impacta a sua margem de lucro ou de rentabilidade. . Gerência de recursos humanos – quando a gerência de recursos humanos administra mal os funcionários, por exemplo, isso afeta a margem de lucro ou de rentabilidade da organização. . Desenvolvimento de tecnologia – quando uma empresa possui um baixo nível de informatização, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade. . Aquisição – quando a empresa compra mal, muito ou pouco, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade - Atividades primárias: . Logística interna – quando a empresa movimenta mal o seu estoque, por exemplo, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade. . Operações – quando a operação é verticalizada (empresa produz tudo o que necessita) ou horizontalizada (compra de terceiros) isso afeta a margem de lucro ou de rentabilidade da organização. . Logística externa – quando a empresa possui muitos armazéns, possui, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade. . Marketing e vendas – quando a organização levanta, de forma equivocada, as necessidade e desejos do consumidor, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade; . Serviço – quando a empresa presta um serviço de baixa qualidade, isso afeta a sua margem de lucro ou de rentabilidade.

A cadeia de valor de Porter relaciona a estratégia da empresa com os seus processos (gestão por processos, em que as barreiras interdepartamentais são derrubadas, a fim de se agir de forma integrada, sistêmica), com as atividades de apoio (suporte ou secundárias) e atividades primárias, em que busca-se desde o processo de criação de um produto até o cliente final, isto é, a gestão da cadeia produtiva e gestão da cadeia de suprimentos. . Cadeia produtiva: Entrada/Input => Processo => Saída/Output . Cadeia de suprimentos: Fornecedor => fabricante => intermediário => cliente final

Em suma, a cadeia de valor permite uma atuação de forma integrada, inter e intradepartamental, visando gerar

valor. Nas palavras de Kotler (1998:55-56): “Valor é a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessi-dades”, isto é, o conjunto de escolhas, exemplo: bicicleta x moto x carro. Para as empresas, o valor atrai clientes; ener-giza as organizações; exige domínio dos processos e objetivos e está no relacionamento com o cliente.




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h. Benchmarking (Xerox): No passado,significava “cópias das melhores práticas/coisas”; atualmente, representa, comparação com as em-

presas líderes. Temos, cerca de, 15 tipos distintos:

01) Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo – Slack et al (2002:596).

02) Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado – Slack et al (2002:596).

03) Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negó-cios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares – Slack et al (2002:596).

04) Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado – Slack et al (2002:596).

05) Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento – Slack et al (2002:596).

06) Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.: distribuição, logística, gestão de estoques de peças so-bressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor. 06.1) Benchmarking Funcional - compara processos similares, mas não iguais, desde que dentro do mesmo ramo de negócio - Araújo (2008:232-233).

07) Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas – Slack et al (2002:596).

08) Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distri-buição que poderá influenciar na direção estratégica.

09) Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, por exemplo, o processo desde a en-trada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico” – Freitas (2008) .

10) Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de processos. – Bowersox (2007) . 10.1) Benchmarking Genérico ou Multissetorial - rompe com quaisquer barreiras. Sua realização depende apenas da capacidade de quem promove o estudo de estabelecer analogias entre ramos de atuação aparentemente divergentes e saber trasladar tais práticas, sem choques para a organização aprendiz - Araújo (2008:232-233).

11) Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as medidas e os processos às melhores práticas, inde-pendentemente de onde a prática relevante é encontrada, tem a filosofia de que pode-se aprender sempre e em qual-quer área. – Bowersox (2007) .

12) Benchmarking Vertical - tem o estudo voltado para unidades ou funções da organização que deseja melhorias - Araújo (2008:232-233).

13) Benchmarking Horizontal - tem o estudo voltado para processos inteiros - Araújo (2008:232-233).

14) Benchmarking Colaborativo - é o estudo realizado entre um conjunto de empresas, ou, melhor colocando, dentro de uma associação de empresas - Araújo (2008:232-233). 15) Benchmarking de Sombra - é aquele destinado a fazer comparações com os concorrentes sem que estes saibam. Não tem nenhuma relação com espionagem - Araújo (2008:232-233).




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- Etapas processo de Benchmarking (XEROX):

P.A.I. dA MÔNICA i- Planejamento – identificação das saídas de benchmark/referência; identificação do melhor concorrente; determina-ção do método de coleta de dados; ii- Análise – determinação da atual lacuna competitiva; projeção dos níveis de desempenho; iii- Integração – estabelecimento de metas funcionais (comunicação de dados e análise de aceitação); desenvolvimento de planos de ações funcionais; iv- Ação – Implementação das especificações; monitoração dos resultados/relato dos progressos; recalibragem dos ben-chmarks; v- Maturidade – posição de liderança obtida; processo totalmente integrado em novas práticas.

Fig. Processo de Benchmarking

Fonte: Slack et al (2002)




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i. Modelo Diamante (Porter): . É uma ferramenta gerencial que permite à organização identificar e analisar as vantagens competitivas de um país em relação a outro, a partir das Condições dos Fatores de Produção; Condições de Demanda; Setores Correlatos e de Apoio; Estratégia, Estrutura e Rivalidade das empresas. . Pode-se considerar uma “releitura” da Teoria das Vantagens Comparativas de David Ricardo (discípulo de Adam Smith, Revolução Industrial) em que afirmava que certos países, devido aos seus fatores de produção – capital, terra e trabalho – levariam vantagem em relação aos demais países, exemplo: Inglaterra, uma ilha, desenvolveu competência naval; enquanto que Portugal é referência na produção de azeites e vinhos.

Fig.: Modelo Diamante

Fonte: Porter (2011)

i. Condições dos fatores – posição do país quanto aos fatores de produção (mão de obra qualificada, infraestrutura, conhecimento, tecnologia...), exemplo: Brasil e Índia, atualmente, a Índia possui mais de 300 mil engenheiros com Ph.D. ii. Condições de demanda – natureza da demanda (sofisticada, básica, exigente...) no mercado interno para os produtos do setor, exemplo: a Índia foi um dos primeiros países do mundo a fabricar e comercializar um automóvel por US$2.500 para uma demanda básica, pouco exigente. iii. Setores correlatos e de apoio – presença ou ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos que se-jam internacionalmente competitivos, exemplo: o Brasil é considerado o “celeiro do mundo”, logo, capaz de fornecer insumos para diversas indústrias alimentícias. iv. Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – condições predominantes no país que determinam como as em-presas são constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno, exemplo: para as empresas que desejam se instalar na China, uma das exigências do governo local, é a realização de uma parceria entre a empresa estrangeira e a empresa chinesa, um processo chamado joint-venture, isto é, um acordo temporário para um fim específico.

Como tivemos a oportunidade de observar, algumas ferramentas de análise ambiental, também apresentaram estratégias de ação, tais como: a matriz SWOT, matriz GE...




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III- FORMULAÇÃO ESTRATÉGIA E TÁTICAS Fixados os objetivos organizacionais (objetivos globais) a serem alcançados, deve-se definir como alcançá-los (o

estabelecimento da estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar os objetivos e quais as táticas que melhor implementam a estratégia adotada), isto é, deve-se considerar as possíveis estratégias ou meios para melhor alcançar os objetivos organizacionais; RESUMO: . Estratégia – estabelece como alcançar os fins (cursos de ação), isto é, o que fazer para alcançar os fins; . Tática – representa o modo escolhido pela estratégia para alcançar os fins (instrumentos da ação), quer dizer, como fazer; - Hiato de Planejamento Estratégico (HPE): . Normalmente, quando as pessoas planejam, elas costumam ser otimistas, isto é, a maioria das pessoas não perde tempo planejando o fracasso e sim, o sucesso. . Entretanto, aquilo que se deseja não, necessariamente, irá se realizar da forma como foi planejada, podendo até não acontecer por diversos fatores.

Quad.: Relação Planejamento x Realização

VENDAS PLANEJADAS X VENDAS REALIZADAS RESULTADO

Vendas Planejadas = Vendas Realizadas R$100 milhões = R$100 milhões

Bom

Vendas Planejadas < Vendas Realizadas R$100 milhões < R$200 milhões

Muito bom

Vendas Planejadas > Vendas Realizadas R$100 milhões > R$50 milhões

Ruim (HPE)

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (2014) . Quando as vendas realizadas são iguais ou maiores que as vendas planejadas, não há problema; mas quando as vendas realizadas são menores que as vendas planejadas, isso é grave, a essa situação denominamos de “hiato de planejamento estratégico (HPE).”

Fig.: Hiato de Planejamento Estratégico (HPE)





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. Dependendo do tamanho da lacuna (gap) pode-se recomendar:

.. Estratégia de crescimento intensivo (Matriz de Ansoff) – quando o valor faltante for pequeno;

.. Estratégia de crescimento integrado ou integrativo – quando o valor faltante for médio;

.. Estratégia de crescimento diversificado – quando o valor faltante for grande. a. Estratégia de Crescimento Intensivo (Matriz de Ansoff) . Normalmente, o planejamento estratégico refere-se ao produto (bens que a empresa produz ou os serviços que presta) ou ao mercado (onde são colocados os produtos), logo, tem-se a matriz produto/mercado com várias alternativas estratégicas. - Estratégias de Crescimento Intensivo:

Fig.: Matriz Produto x Mercado


- Matriz Produto Mercado de Ansoff: . Penetração – produto atual x mercado atual, exemplo: H2O! no Rio de Janeiro. . Desenvolvimento de Produto – produto novo x mercado atual, exemplo: H2O! de maçã no Rio de Janeiro. . Desenvolvimento de Mercado – produto atual x mercado novo, exemplo: H2O! em Itaperuna. . Diversificação – produto novo x mercado novo, exemplo: H2O! de Damasco no Marrocos.

. Estratégia de Penetração de Mercado (PA x MA) – clientes compram mais; clientes de concorrentes e não cliente passam a comprar, exemplo: H2O! no Rio de Janeiro; . Estratégia Desenvolvimento de Produto (PN x MA) – novas características; preços diferenciados; tecnologia alternativa, exemplo: H2O! de maçã no Rio de Janeiro; . Estratégia de Desenvolver Novos Mercados (PA x MN) – clientes potenciais (prospects) em novas áreas; novos canais; vender em novas áreas, exemplo: H2O! em Itaperuna; . Estratégia de diversificação (PN x MN) – desenvolver novos produtos para novos mercados, exemplo: H2O! de Damasco no Marrocos.

ATENÇÃO: Produto novo tem duplo sentido, isto é, é ambíguo.

. Ansoff: qualquer coisa nova é “Produto Novo”, exemplo: embalagem de 600ml x 300ml.

. Kotler: só é “Produto Novo” quando destina-se a um novo mercado/grupo, exemplo: refrigerante comum x diet.




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b- Crescimento Integrado: . Quando a lacuna (gap) é média, recomenda-se o crescimento integrado ou integrativo, vide figura abaixo.

Fig.: Modelos de Integração

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kotler (2014) e Slack et al (2002)

b1- Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a disponibilidade do produto etc, exemplo, quando a Faber Castell comprou uma mina de grafite na Sibéria para produzir lápis. b2- Integração para frente – empresa incorpora os intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim de que seu produto alcance o consumidor, exemplo: quando a Dell passou a vender microcomputadores diretamente para os clientes finais. b3- Integração horizontal (concorrentes) – empresa incorpora seus concorrentes para garantir mercado, exemplo: Itaú e Unibanco. Obs.: No Brasil, as fusões, aquisições e incorporações devem ser aprovadas pelo governo, a fim de evitar a formação de monopólios, oligopólios etc.

DICIONÁRIO: ESTRUTURAS DE MERCADO

- Ótica do fornecedor . Monopólio – um fornecedor x vários compradores, exemplo: submarino nuclear no Brasil. . Duopólio – dois fornecedores x vários compradores, exemplo: palha de aço . Oligopólio – poucos fornecedores x vários compradores, exemplo: siderúrgicas. .. Puro – produtos de baixo valor agregado, exemplo: grãos e minérios de ferro. .. Diferenciado – produtos de alto valor agregado, exemplo: carros esportivos de luxo (Ferrari). . Livre concorrência – princípio constitucional (CF/88), vários fornecedores x vários compradores, exemplo: feira livre; . Concorrência perfeita – vários fornecedores x vários compradores, em igualdade, exemplo: abacaxi na estrada. . Concorrência monopolista – vários fornecedores x vários compradores, mas há diferenciação, exemplo: refrigerantes. . Monopólio bilateral – um fornecedor x um comprador, exemplo: usina nuc lear no Brasil x combustível nuclear

- Ótica do comprador: . Monopsônio ou monopsônico – um comprador x vários fornecedores, exemplo: pequenas prefeituras do interior; . Oligopsônio ou oligopsônico – poucos compradores x vários fornecedores, exemplo: universidades públicas.




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C- Crescimento Diversificado: . Quando o gap é elevado, a empresa pode buscar outras áreas de mercado. .. Core business – é o negócio principal, exemplo: Nike com material esportivo. .. Core competence – é a competência essencial, exemplo: Nike que foca em design e marca. c1- Diversificação concêntrica – mesmo core business e mesma core competence, exexmplo: fabricante de xampu que decide fabricar hidratante; c2- Diversificação horizontal – diferente core business, mas mesma core competence, exexmplo: fabricante de automóveis que decide fabricar caminhões; c3- Diversificação conglomerada – diferente core business e diferente core competence, exemplo: fabricante de lâmpada que decide fabricar turbina de aviões.

- OUTRAS ESTRATÉGIAS: d. Estratégias Competitivas ou Genéricas de Porter: a estratégia a ser definida pela organização depende da intensidade (alta ou baixa) das forças competivas (Modelo da Cinco Forças), então, a partir dessa análise a empresa pode buscar um alvo amplo (todo o mercado) ou alvo estreito (segmento ou nicho de mercado) e também, um custo mais baixo ou mais alto. Há três estratégias competitivas:

Fig.: Estratégias Competitivas ou Genéricas de Porter


Quad.: Estratégias Competitivas ou Genéricas de Porter

ALVO AMPLO ALVO ESTREITO

1. Liderança Total no Custo (LTC) ou Liderança no Custo (LC) – a empresa tem elevado investimento em produção a fim de produzir muito para obter economia de escala, vende produto a preço baixo e possui ampla distribuição, exemplo: Ração Biriba;

2. Diferenciação – empresa investe alto em inovação, em pesquisa & desenvolvimento (P&D) e fabrica produtos de alta qualidade e benefícios, exemplo: Ração Royal Canin;

3. Foco ou Enfoque – a empresa busca segmentos e/ou nichos de mercado: 3.1- Foco/Enfoque no Custo – segmento/nicho de mercado de baixo valor agregado, exemplo: Ração Extra (vendida apenas no mercado Extra);

3.2- Foco na Diferenciação – segmento/nicho de mercado de baixo valor agregado, exemplo: Royal Canin para Chow Chow .





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e. Visão Baseada em Recursos (VBR)

A Visão Baseada em Recursos (VBR) pode ser considerada uma ferramenta que permite entender a razão de uma vantagem competitiva superior de uma organização, nas palavras de Paim et al:

A VBR e, mais especificamente, as capacitações organizacionais trazem para a gestão de proces-sos e, particularmente, para o desenho de processos a perspectiva de suportar ou sustentar uma resposta à dinâmica do ambiente externo. Essa dinâmica cria a necessidade de se mudar os processos no ambiente interno. Externamente há dinamismo tanto político, social, econômico, regulatório e tecnológico. A VBR questiona sobre quais recursos, principalmente os únicos e de difícil imitação, a organização dispõe para entregar seus produtos e responder às mudanças constantes na demanda externa – Paim et al (2009:150).

Sucintamente, a VBR permite identificar os processos e/ou atividades que agregam valor e, consequentemente,

vantagem competitiva para a organização. A relação ou ligação entre estratégia-recurso-processo baseia-se nas capabi-lities (capabilidade) da organização, quer dizer, da sua capacidade de produzir e entregar aquilo que a organização se propõe, de acordo com seus objetivos e recursos.

QUESTÃO: Podemos correlacionar a VBR com a Cadeia de Valor de Porter?

- A VBR consiste nos recursos intrinsecamente inimitáveis – recursos para os quais a imitação é, de fato, infinitamente cara, exemplo, os recursos fisicamente únicos, recursos cuja imitação é legalmente inviável e recursos que podem ser impossíveis de imitar devido à ambiguidade causal (a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar) ou complexidade social que pode colocá-los “além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente” (por exemplo, a cultura corporativa). - A cadeia de valor de Porter é uma ferramenta gerencial que identifica as atividades que agregam valor ou não e divide-se em dois grupos: atividades de apoio ou secundárias (infraestrutura, gerência de RH, desenvolvimento de tecnologia e aquisição) e em atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço). => RESPOSTA: Sim, podemos correlacionar a VBR com a Cadeia de Valor de Porter, porque entende-se que a VBR é uma aplicação da Cadeia de Valor de Porter. f. Modelo VRIO: . Valor – capacidade de gerar valor; . Raridade - ser raro o recurso; . Imitabilidade – substitutibilidade do recurso; . Organização – capacidade da organização de gerir esses recursos. Exemplo: Imagine uma pequena empresa que descobre como transformar a água do mar em água potável. Ela tem um produto de valor, raro, teoricamente, difícil de imitar, mas não tem capacidade de levar esse projeto adiante devido ao seu pequeno tamanho. g. Estratégia de Valor Superior (Michael Treacy e Fred Wiersema): . Excelência Operacional - empresa oferece valor superior, liderando o setor que atua no preço e na conveniência. Re-dução de custos, bons produtos, ex.: Wal-Mart, Gol. . Intimidade com o Consumidor - empresa foca clientes dispostos a pagar um preço alto pelos seus serviços, uso de banco de dados, ex.: American Express. . Liderança de Produto - empresa atende cliente que desejam produtos de máxima qualidade, independente dos custos em termos de preço, ex.: Apple.




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h. Níveis de Mudanças Estratégicas (Certo et al): . Estratégia de continuação – repete a mesma estratégia do período anterior, exemplo: curva experiência. . Estratégia de mudança de rotina – mudança no apelo publicitário, embalagens, preços etc., exemplo: mudança de estação. . Estratégia de mudança limitada – novos produtos, em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos, exemplo: detergente de pinho e detergente de maçã (extensão de linha). . Estratégia de mudança radical – fusões/aquisições dentro do mesmo setor, exemplo: Sadia e Perdigão. . Redirecionamento organizacional – fusões/aquisições diferentes setores, exemplo: pilhas e sucos. i. Orientação da empresa em relação ao mercado: . É uma escolha sobre como orientar a empresa, para Kotler, é uma opção filosófica. . Deve-se escolher 1 (uma) entre as 5 (cinco) alternativas possíveis, é uma postura que deve estar adequada à realidade de recursos da empresa (materiais, patrimoniais, de capital/financeiro, humanos e e tecnológicos). . Há cinco tipos básicos: produção, produto, venda, marketing e marketing holístico (KOTLER, 2014). 1-. Orientação para a produção: consumidores preferem produtos de preço baixo, economia escala, exemplo: produtos de R$1,99. 2- Orientação para o Produto: consumidores preferem produtos “melhores”, investimento em P&D e diferencial, exemplo: produtos de luxo. 3- Orientação para Venda: consumidores estão na inércia, deve-se empreender esforço agressivo de venda e de promoção, exemplo: seguros ou planos funerários. 4- Marketing: metas organizacionais mais eficazes que os concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores. Calcada em quatro pilares: 4.1- Mercado-alvo (mercado) – segmentos e nichos de mercado, exemplo: afrobrasileiros, pets etc. 4.2- Necessidades de consumidores (cliente externo) – necessidades e desejos em produtos/serviços, exemplo: carro barato. 4.2a- Marketing responsivo – empresa encontra uma necessidade declarada e a atende, exemplo: carro com GNV de fábrica. 4.2b- Marketing criativo – empresa descobre e produz soluções que os consumidores não declararam, mas que respondem entusiasticamente, exemplo: walkman. 4.3- Marketing integrado (cliente interno) – quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores, exemplo: projeto. 4.4- Rentabilidade (resultado) – o alcance das metas é consequência do trabalho de marketing. 5a- Marketing Societal (KOTLER, 11ª edição) – metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores, bem-estar- sociedade; 3P´s (people/pessoas, planet/planeta e profit/lucro), exemplo: carro flex ou híbrido. 5b- Marketing Holístico (KOTLER, 12ª edição) – refere-se à “abordagem do marketing que tenciona reconhecer e har-monizar o escopo e as complexidades das atividades de marketing”, sob quatro dimensões distintas (IRIS): . Marketing interno – departamento de marketing, gerência sênior e outros departamentos; . Marketing de relacionamento – clientes, canal e parceiros; . Marketing integrado – comunicações, produtos e serviços, canais; . Marketing socialmente responsável – ética, meio ambiente, legalidade e comunidade.




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j. Ameaças à Sustentabilidade e Estratégias (GHEMAWAT) - há quatro ameaças à sustentabilidade (GHEMAWAT, 2006:91): ameaças de imitação e substituição põem em risco o valor agregado,enquanto que a negliegência (indolência) e a violação põem em risco o valor apropriado da organização.

Fig.: Ameaças à Sustentabilidade

Fonte: Ghemawat (2006:91) - Valor Agregado (“produto”): . Imitação – é a cópia de um produto, exemplo: Tênis Nike x “Niki”; possíveis barreiras/estratégias: economia de escala e de escopo; aprendizado e informações privadas; contratos e relacionamento; elementos externos à rede; ameaças à retaliação; prazos, complexidade estratégica; elevação do nível. . Substituição – ameaça de um produto, exemplo: vitrola x CD; barreiras: não responder; lutar; mudar; recombinar; in-decisão (antigo e novo ao mesmo tempo, curto prazo); colher (cair fora) . - Valor Apropriado (“recursos”): . Violação – ameaça de desviar valor para compradores, fornecedores, complementadores ou outros participantes da rede da empresa, barreiras: contratação (a longo prazo); integração; conquistar poder de barganha; negociar duro; re-duzir a especificidade dos ativos (ex.: localização genérica); construir relacionamentos; desenvolver a confiança. . Negligência (ou indolência) – ameaça interna, é a subotimização persistente, barreiras: colher informações; monitorar comportamento; oferecer incentivos ao desempenho; criar normas; vincular recursos; mudar a administração; mobilizar para mudanças.




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- ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG:

- Estratégia Pretendida (“cabeça”): provém da estratégia como plano, isto é, planejada. - Estratégia Deliberada (“papel”): é aquela que está no papel. - Estratégia Realizada (“implementada”): provém da estratégia como padrão, aquela que foi posta em prática. - Estratégia Não-Realizada ou Irrealizada: não foi efeti-vada. - Estratégia Emergente: na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido.

- 5P´S da Estratégia: . A estratégia é um PLANO, isto é, algum tipo de curso de ação deliberadamente pretendido, uma diretriz ou conjunto de diretrizes. . A estratégia é um PRETEXTO, quer dizer, uma “manobra” específica para superar um oponente ou concorrente. . A estratégia é um PADRÃO, isto é, a estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não. Há a estratégia pretendida, a não-realizada, a deliberada (as intenções prévias foram realizadas), a emergente (realização sem modelos preestabelecidos) e a realizada. . A estratégia como POSIÇÃO, quer dizer, a estratégia “mediando” a organização e o ambiente, interno e externo; um meio para localizar a organização no ambiente. . A estratégia é uma PERSPECTIVA, isto é, é uma escolha, mas também, depende do olho do observador, seu conteúdo depende também de uma maneira fixa de olhar o mundo. - Matriz de mudança produto-processo (MINTZBERG, 2006):

a) Produção em massa: Mudança estável de produto e de processo. b) Invenção: Mudança dinâmica de produto e de pro-cesso. c) Melhoria contínua: Mudança estável de produto e dinâmica de processo. d) Personalização em massa: Mudança dinâmica de produto e mudança estável de processo (ret.) . Fonte: Mintzberg (2006:305-307)




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- Safári da Estratégia (Mintzberg et al., 2006):

Calcado na fábula “os cegos e o elefante”, os autores trazem que a estratégia é, mais ou menos, como um ele-fante de dez partes e que estas dez escolas de estratégia podem ser divididas em três grupos:

Fig.: Os cegos e o elefante


Paráboloa hindu: “Certa vez, um rei reuniu alguns homens cegos ao redor de um elefante e perguntou o que lhes parecia ser. O primeiro deles apalpou a presa e disse que o elefante se parecia com uma gigantesca cenoura; outro, tocando-lhe a orelha, disse que se parecia como um e-norme leque; outro, apalpando-lhe a tromba, concluiu que o elefante se parecia com um pilão; outro, tocando-lhe a perna, disse que se parecia com um almofariz; ou-tro ainda, agarrando-lhe a cauda, disse que o elefante era semelhante a uma corda. Nenhum deles foi capaz de descrever ao rei a forma real do elefante. Da mesma maneira, pode-se descrever parcialmen-te a natureza do homem, mas não se pode perceber a verdadeira e total natureza de um homem, em sua inte-gralidade.”

- Grupo I (PCP): as três escolas do primeiro grupo são de natureza normativa interessam-se mais pelo modo como as estratégias deveriam ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas. 1.1- Escola da Concepção/Design => Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle perma-nece nas mãos do CEO (chief executive officer) que mantém o processo de maneira informal e simples. 1.2- Escola do Planejamento => Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresen-tadas na forma de listas de verificação. 1.3- Escola do Posicionamento => Formação da estratégia como um processo analítico para lidar com posições de mer-cado no geral e de forma reconhecível. - Grupo II (CECAPA): são seis linhas de pensamento que se concentram no processo de concepção. 2.1- Escola do Espírito Empreendedor => Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo; aí é que reside o seu ponto fraco devido à con-centração no comportamento de um único indivíduo. 2.2- Escola Cognitiva => Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. 2.3- Escola do Aprendizado => Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. 2.4- Escola do Poder => Formação da estratégia como um processo de negociação por meio do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança.




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2.5- Escola da Cultura Empresarial => Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e inter-pretações comuns a todos os membros da organização. 2.6- Escola do Ambiente => Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir.

- Grupo III (CONFIGURAÇÃO): O último grupo é um concentrado dos outros dois e contém apenas uma linha de pensa-mento. 3.1- Escola da Configuração => Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompe períodos de estabilidade.

- ESTRATÉGIAS NO DECORRER DO CVP

Fig.: Ciclo de Vida do Produto (CVP) ou Ciclo de Demanda (França)


a- Fase de Introdução ou Lançamento: . Desnatamento rápido - preço alto e promoção alta, estratégia indicada para quem é inovador ou líder de mercado, exemplo: Iphone da Apple. . Desnatamento lento - preço alto e promoção baixa, estratégia indicada para quem trabalha com um “nicho top”, exemplo: Ferrari. . Penetração rápida - preço baixo e promoção alta, estratégia indicada para quem é o 2º de mercado ou trabalha em um mercado altamente competitivo, exemplo: H2OH! . Penetração lenta - preço baixo e promoção baixa, estratégia indicada para quem busca a “sobra” do mercado, produzindo muito para obter economia de escala, exemplo: DVD Vicini a R$99,0 em 10x.

Fg.: Matriz Preço x Promoção


. Obs.: . Desnatamento = “skimming”, é a técnica de desnatar o mercador, isto é, vender o produto a um preço alto, visando aqueles que têm mais recursos financeiros, isto é, a parte “gorda” do mercado. . Estratégia de penetração, é a técnica de oferecer um produto a preço abaixo a fim de conquistar mais consumidores,




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b. Fase de Crescimento do CVP: . Melhorar qualidade do produto e acrescentar novas características e estilos . Acrescentar novos modelos e produtos de flanco (exemplo: tamanho/sabor diferente) que protegem produto principal . Entrar em novos segmentos de mercado, exemplo: lojas de conveniência. . Aumentar a cobertura de distribuição e entrar em novos canais . Mudar o apelo de propaganda, de conscientização para preferência. . Reduzir preço para atrair faixa de consumidores sensíveis a preço, exemplo: estratégia de penetração (Ansoff). c. Fase de Maturidade do CVP: . Modificação do mercado: .. Volume de vendas = nº usuários x tx uso usuário; .. Não-usuário em usuário; .. Novos segmentos de mercado; .. Usuários dos concorrentes; .. Uso mais frequente ou maior uso/ocasião ou novos usos. . Modificação do produto: .. Mais qualidade (plus), novas características ou estilos. . Modificação: ..Composto de marketing – produto, preço, praça/distribuição e promoção; .. Mix de comunicação – propaganda; publicidade, relações públicas e eventos; promoção vendas; venda pessoal ou força de vendas e marketing direto; .. Serviço – qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer à outra e que seja, essencialmente, intangível; sua produção pode ou não, estar associada a um bem tangível, exemplo: aluguel de uma casa. d. Fase de declínio do CVP: . Identificação de produtos fracos - manter, modificar, abandonar/eliminar ou desacelerar/sangrar; . Aumentar o investimento da empresa; . Manter o nível de investimento da empresa; . Retrair seletivamente o nível de investimento da empresa, descartando os não-rentáveis; . Recuperar ao máximo o investimento da empresa; . Desacelerar rapidamente livrando-se dos ativos da maneira mais vantajosa possível.




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IV- IMPLEMENTAÇÃO/EXECUÇÃO:

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. - Formulação da estratégia – refere-se à elaboração da estratégia mais adequada para uma determinada situação, levando-se em consideração os prós e contras da escolha, ela pode ser: boa ou ruim. - Implementação da estratégia – trata-se de como a empresa colocará em prática aquilo que foi estabelecido, será que os vendedores vão seguir à risca o plano traçado? A implementação pode ser boa ou ruim. Então, combinando esse dois elementos, temos: . Sucesso – formulação boa e implementação boa, exemplo: planejamento bom e equipe boa. . Fracasso – formulação ruim e implementação ruim, exemplo: planejamento ruim e equipe ruim. . Problema – formulação boa e implementação ruim, , exemplo: planejamento bom, mas equipe ruim. . Roleta Russa – formulação ruim e implementação boa, exemplo: planejamento ruim, mas equipe boa.

Fig.: Matriz Formulação x Implementação

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Certo et al (2006)

Observa-se, na Matriz Fomulação x Implementação, a importância da elaboração de um bom plano e, mais

ainda, de uma equipe bem treinada e capacitada para levar as ações adiante, principalmente, quando o plano é ruim, isto é, pode uma equipe boa salvar um plano ruim? Pode ser que sim, mas pode ser que não. - Modelo 7-S McKinsey:

O Modelo 7-S McKinsey refere-se a um conjunto de elementos necessários e que devem ser acopanhados na implementação de um plano. É composto de sete elementos, dividos em dois grupo: “hardware” e “software”, conforme quadro abaixo.

GRUPOS ELEMENTOS Fig.: Modelo 7-S McKinsey

“HARDWARE”

. Estratégia – adequada à empresa . Estrutura – “segue a estratégia” . Sistema – “conjunto de partes”

“SOFTWARE”

. Estilo – compartilhar

pensamento/comportamento. . Pessoal – bem treinado/capacitado,

bom desempenho. . Habilidades – funcionários

seguem a estratégia. . Valores compartilhados – funcionário

dividem valores e missões.

Elaborado pela autora, baseado em Kotler (2014, p. 92-93)




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V- CONTROLE E AVALIAÇÃO: Segundo Certo et al (2005), controle estratégico é a monitoração, avaliação e melhoramento das diversas

atividades, a fim de se alcançar aquilo que foi estabelecido, isto é, o objetivo organizacional. Dentre as várias ferramentas de controle, destacam-se: . Indicadores-chave de desempenho (KPI´s); . Balanced Scorecard (BSC); . Performance Prism.

- Eficiência, Eficácia e Efetividade (3E´S):

Classicamente, há três indicadores-chaves de desempenho (3E´s) ou Key Performance Indicators (KPI´s): a. Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira ECONÔMICA os seus recursos.” - (MAXIMIAMO, 2007, p. 5).

b. Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus OBJETIVOS” (ID, IBID, p. 5).

c. Efetividade (varia de acordo com o autor): . Drucker – é o 1º autor a separar os conceitos, então, para ele a efetividade é: eficiência + eficácia. . Sander – satisfação do cliente. . Cury – eficiência + eficácia + satisfação cliente. . Paludo (2015, p. 5) – “é o IMPACTO final das ações; o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas) e analisa a TRANSFOR-MAÇÃO causada pela execução das ações.” - Demais indicadores de desempenho (CHIAVENATO, 2010:359): . Área Organizacional: retorno sobre investimento, margem de contribuição, lucratividade... . Área de Marketing: volume de vendas, participação de mercado, nível de atendimento de pedidos, mix de produtos /serviços, satisfação dos clientes... . Área de Produção: produtividade, nível de qualidade, nível de refugo, rendimento da matéria-prima... . Área de Desenvolvimento: lançamento de novos produtos /serviços, inovações em processos... . Área de Finanças: índice de ganho financeiro, índice de clientes inadimplentes, nível de ciclo financeiro, redução de custos fixos, redução de custos variáveis... . Área de Logística: pontualidade na entrega, nível de atendimento dos pedidos, custos de distribuição, giro do inventá-rio... . Área de Suprimentos: custos das matérias-primas, qualidade das matérias-primas... . Área de Recursos Humanos: índice de absenteísmo, índice de acidentes no trabalho, nível de satisfação dos emprega-dos...




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- Balanced Scorecard (BSC):

Criado por Robert Kaplan e David Norton, a partir de um projeto de pesquisa realizado entre 12 empresas sobre mensuração de desempenho em 1992, o BSC traz a possibilidade de se medir o desempenho das equipes por meio de um conjunto equilibrado de indicadores que permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, vide Figura:

Fig.: Balanced Scorecard (BSC)

Fig.: Mapa Estratégico

Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 8) Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kaplan e Norton

O BSC inclui indicadores financeiros que mostram o resultado de ações do passado e os complementa com indica-dores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da orga-nização de aprender a melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro - (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 8).

Ainda, o BSC permite que as empresas entendam a sua estratégia de forma integrada e balanceada.

Fonte: Vasques (2006)

De acordo com os autores, a complexidade do cenário atual exige que os gerentes tenham condições de visuali-zar o desempenho da empresa sob quatro importantes perspectivas: financeira, do cliente, processos internos, inovação e aprendizado - conforme a Figura e fornece quatro questões básicas. . Como os clientes nos veem? => perspectiva do cliente. . Em que devemos ser excelentes? => perspectiva interna. . Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? => perspectiva do aprendizado e inovação/crescimento. . Como parecemos para os acionistas? => perspectiva financeira.




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- Performance Prism:

Segundo Mendes (2014): “(...) o Performance Prism é um modelo para medição da performance e um fra-mework (conjunto de códigos) inovador.

Considerado como um sistema de avaliação da gestão da organização, de segunda geração, atua de duas ma-neiras: 1º. Considerando o que quer e a necessidades dos stakeholders, e excepcionalmente, 2º. O que a organização quer e necessita dos seus stakeholdes.

Desta maneira, o relacionamento é recíproco. Essa talvez seja a grande contribuição do modelo, pois para os au-tores a estratégia é vista como planos de ação de uma maneira bem simplista. Amplia-se a importância das capacida-des (capabilities) e a preocupação com os stakeholders é vista como mensagem principal.”

Fig.: Estrutura do Performance Prism

Fonte: ADAMS e NEELY – The Performance Prism – Página xi

As cinco perspectivas de performance distintas (Neely e Adams, 2002), mas logicamente encadeadas, podem ser

identificadas através de cinco perguntas: a) Satisfação dos stakeholders – Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam? b) Estratégias – Quais estratégias a empresa precisa pôr em prática para satisfazer as necessidades dos stakeholders? c) Processos – Quais são os processos críticos requeridos para realizar essas estratégias? d) Capacidades – Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos? e) Contribuição dos Stakeholders – Que contribuições a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades?

Da mesma forma que um simples prisma reflete a luz branca e a decompõe em seus elementos básicos, assim é o Performance Prism que retrata a complexidade escondida no vasto mundo corporativo (ID, IBID).




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@PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: RESUMO GERAL

O Planejamento Estratégico é o ato de elaborar um plano no nível estratégico da organização, com horizonte de longo prazo e visão macro. É uma ferramenta gerencial que permite à empresa estabelecer seus objetivos e desenvolver estratégias a fim de alcançá-los em consonância com seus recursos. Os níveis organizacionais são: nível estratégico (longo prazo, visão macro e genérico); nível tático (médio prazo, visão meso e departamental); nível operacional (curto prazo, visão micro, detalhado, com cronograma e orçamento). Basicamente as fases do planejamento estratégico são:

1- Diretriz

Organizacional

- Diretrizes organizacionais – missão, visão, política, valores, objetivos e metas. - Cenários – criação, análise e avaliação. -Filosofia de planejamento – conservador/defensivo (manutenção da situação atual); otimizante/analítico (incremental); adaptativo/prospectivo (voltado para o futuro, contingencial). - Orientação da empresa – produção, produto, venda, marketing e marketing holístico.

2- Análise do Ambiente, Interno e Externo

- Análise SWOT (forças/fraquezas, ameaças/oportunidades) e Matriz Ameaça x Oportunidade; - CVP, BCG, GE, Modelo das 5 Forças, Cadeia de Valor, benchmarking. - Modelo Diamante – condições da demanda; condições dos fatores; setores correlatos e de apoio; estrutura, estratégia e rivalidade...

3- Formulação

Estratégia e

Táticas

- Hiato de Planejamento Estratégico – Crescimento Intensivo (Ansoff); Crescimento Integrado (para frente, trás e horizontal); Crescimento Diversificado (concêntrica, horizontal e diversificada); - CVP; BCG (ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira e abacaxi); GE (investir, selecionar e co-lher/abandonar); - Est. Genéricas (Porter): Liderança em Custo, Diferenciação, Foco/Enfoque Custo/Diferenciação; - Estratégia de Valor Superior (Michael Treacy e Fred Wiersema): . Excelência Operacional (em-presa oferece valor superior, liderando o setor que atua no preço e na conveniência. Redução de custos e bons produtos, ex.: Wal-Mart, Gol). Intimidade com o Consumidor (foco nos clientes dis-postos a pagar um preço alto pelos seus serviços, uso de banco de dados, ex.: American Express). Liderança de Produto (clientes que desejam produtos de máxima qualidade, independente dos custos em termos de preço, ex.: Apple). - Níveis de Mudanças Estratégicas (Certo et al): A) Estratégia de continuação – repete a mesma estratégia do período anterior; ex.: experiência. B) Estratégia de mudança de rotina – mudança no apelo publicitário, embalagens, preços etc., ex.: mudança de estação. C) Estratégia de mudança limitada – novos produtos, em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos, ex.: extensão de linha. D) Estratégia de mudança radical – fusões/aquisições dentro do mesmo setor, ex.: Sadia e Perdigão. E) Redirecionamento organizacional – fusões/aquisições diferentes setores (ex.: cigarro e suco). - Estratégias de Mintzberg: Pretendida (fruto das ações humanas); Deliberada (as intenções que existiam previamente foram realizadas); Realizada (fruto de projetos humanos); Emergente (os modelos se desenvolvem sem intenções ou apesar de); Não-Realizada (sem consistência); - 5P´s (Mintzberg): Plano (curso de ação conscientemente pretendido); Pretexto (manobra para superar o adversário); Padrão (uma corrente de ações); Posição (um meio para localizar a organi-zação no ambiente); Perspectiva (seu conteúdo depende também de uma maneira fixa de olhar o mundo). - 10 Escolas da Estratégia (Mintzberg et al): Grupo I (PCP: Planejamento, Concepção/Design e Po-sicionamento); Grupo II (CECAPA: Cognitiva, Empreendedorismo, Cultural, Aprendizado, Poder e Ambiental) e Grupo III (Configuração).

4- Execução OU

Implementação

- Matriz Formulação x Implementação – sucesso, fracasso, problema e roleta-russa. - Modelo 7S McKinsey - 3hard: estratégia, estrutura e sistema; 4soft: estilo; pessoal; habilidades e valores compartilhados.

5- Controle E

Avaliação

- indicadores-chave de desempenho - eficiência: recursos; eficácia: resultados; efetividade: autor. - Balanced Scorecard - ferramenta gerencial que permite a avaliação da estratégia sob quatro perspectivas distintas (financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento). - Performance Prism - medida da performance e um framework inovador.

Fonte: Elaborado pela autora (2017), baseado em Kotler (2013), Maximiano (2007) e Certo et al (2006)




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- BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL: . ANSOFF, H. Igor; MCDONNEL, Edward. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. .ANTÓNIO. Nelson dos Santos; RODRIGUES, Jorge José Martins. Balanced Scorecard e Mapas Estratégicos. 2006. . BAZERMAN, Max. Processo decisório. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. . CERTO, Samuel; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo; CESAR, Ana Maria. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. . CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014 DRUCKER, Peter F. Administração: tarefas, responsabilidades e práticas. São Paulo: Pioneira, 1975. . FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira,1997. . GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. . KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. 4 ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . ______________________________. A Estratégia em Ação. 29ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. . ______________________________. Mapas Estratégicos. 6ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson, 2006. . _____________. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 1999.São Paulo. . LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2006. . MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul José. Cenários Prospectivos - Como Construir um Futuro Melhor. 4 ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

. MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. V. 1 e 2, 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.

. MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007.

. MINZTBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.

. MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2003. . OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. 23 ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. . PAIM, Rafael et al. Gestão de Processos: Pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva.16 ª ed. São Paulo: Campus, 1986. . RICHERS, Raimar. Marketing: Uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000. . ROCHA, Jorge Vieira. Fundamentos de Vendas & Varejo. Rio de Janeiro: Rio, 2005. . SILVA, Mônica Roberta. A Responsabilidade Social Empresarial como ferramenta estratégica e motivacional na indús-tria automotiva brasileira. Estudo comparativo de caso: Volkswagen do Brasil (Grande ABC) x Fiat Automóveis (Be-tim/MG). 2008. Dissertação. UMESP, São Paulo. ______________________________. O Balanced Scorecard Social (BSCS) na Gestão de Pessoas. In: Gestão Estratégica de Pessoas: Conceitos e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2010, p. 87-114. . SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor. 5 ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. . VASQUES, Renato Chaves. Balanced Scorecard (BSC), CMMI e Six Sigma como construir altos níveis de maturidade e desempenho. 2012. - WEBIBLIOGRAFIA: . Sociologia Jurídica (2017, 19/07, 22:14h) . Wikipédia (2017, julho)




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ANOTAÇÕES




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TÉRMINO DA PARTE TEÓRICA

Caros leitores,

Chegamos ao fim da teoria do nosso Volume 2, PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PEST), do Projeto Reta

de Chegada Passo a Passo (#RCPAP). Esperamos ter contribuído para a compreensão dos principais conceitos

desse tema tão fascinante.

Como vocês puderam observar, NÃO tivemos o intuito de explorar TODO o conteúdo da referida disci-

plina, porque isso seria impossível em um pequeno número de folhas e, além disso, o estudo necessitaria de

uma parte prática, a fim de propiciar um melhor entendimento.

Fiquem à vontade para nos enviar suas dúvidas e sugestões. Vamos respondê-las por meio de “Pergun-

tas e Respostas” (FAQ), dos “aulões” presenciais e virtuais, de palestras, dentre outras maneiras.

Sendo assim, caros leitores, releiam os conteúdos e tentem fazer as questões e demais exercícios, ris-

quem e rabisquem o material, porque como dizia minha grande Mestra, a Profa. Dra. Maria Lúcia Januzzi: “di-

aloguem com o material”, isto é, não deixem as folhas em branco.

Feito isso, façam os exercícios, por exemplo: 5 questões em 5 minutos, sendo 1 minuto por questão. Ve-

jam o gabarito e corrijam cada questão, tentando entender o erro e, se necessário, voltem à teoria, procurem

livros, busquem o conhecimento, afinal, a busca pelo conhecimento vai nortear o sucesso de cada um de vocês.

No mais, vamos em frente juntos. Bons estudos, boa sorte e um beijão...





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ANOTAÇÕES




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO II: EXERCÍCIOS COMENTADOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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@CAPÍTULO II: EXERCÍCIOS COMENTADOS

(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 01/33- Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas principais características, listadas na coluna da direita. I – Estratégico II – Tático III – Operacional

P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alo-cação de recursos, metas e indicadores. Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a defi-nição de diretrizes e objetivos do negócio. R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o deta-lhamento das ações e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os pla-nos de ação detalhados.

A associação correta é: (A) I-P, II-S, III-Q (B) I-Q, II-P, III-R (C) I-P, II-R, III-S (D) I-R, II-Q, III-P (E) I-S, II-R, III-P (CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 02/27- Assinale a opção que apresenta um exemplo típico de produto do planejamento no nível estratégico. A) plano de cargos e salários B) visão de futuro C) plano de treinamento D) rotinas administrativas E) plano de controle de qualidade (CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 03/26- Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assi-nale a opção que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes. A) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes B) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos C) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos D) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos E) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 04/37- A análise do ambiente externo envolve um processo contínuo que inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previsão e avaliação. A atividade de monitoramento consiste em: (A) estimar os resultados previstos com base em mudanças e tendências. (B) determinar a ocasião e a importância das mudanças para as empresas. (C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças ambientais. (D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em um setor. (E) observar, continuamente, as mudanças e tendências ambientais. (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/EST) 05/40- Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como (A) liderança total em custos. (B) diferenciação. (C) foco. (D) desinvestimento. (E) diversificação.




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(FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/BCG) 06/49- Assinale a alternativa que apresente os dois eixos do modelo BCG de formulação de estratégia. (A) Taxas de turnover e absenteísmo. (B) Taxas de crescimento de mercado (porcentual) e participação relativa do mercado. (C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o investimento. (D) Taxas de câmbio e de juros praticadas no mercado. (E) Taxas de liquidez e de endividamento. (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 07/31- Um processo de planejamento estratégico pode envolver algumas distorções na tomada de decisão sobre quais estratégias desenvolver. Essas distorções costumam ocorrer devido a características do gerente, da organização ou do ambiente externo. Nesse contexto, é uma característica do gerente (A) a disponibilidade de recursos. (B) a interação entre os concorrentes. (C) as limitações políticas e legais. (D) o número e o tipo de empregados. (E) o foco em objetivos limitados. (CESPE/FINEP/2009/CARGO03/PEST/EST) 08/42- Uma empresa de economia mista optou por implantar o balanced scorecard (BSC) para avaliar e controlar seu desempenho. Após seis meses da implantação, detectou-se que, apesar de os clientes reconhecerem a qualidade dos serviços oferecidos, os seus integrantes não eram capazes de propor novas formas de agregação de valor. Com base na situação hipotética apresentada, entre as dimensões de avaliação do desempenho propostas pelo BSC, a perspectiva mais evidente é a A) do cliente. B) interna, dos seus processos. C) da inovação e da aprendizagem organizacional. D) financeira. E) do concorrente.

ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta ter imagi-

nação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas com trabalho du-

ro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança, determinação, compromisso

e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vontade de ser bem-sucedido é tudo. Por isso,

houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso,

os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.

CARTÃO-RESPOSTA 01- (A) (B) (C) (D) (E) 03- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E)

02- (A) (B) (C) (D) (E) 04- (A) (B) (C) (D) (E) 06- (A) (B) (C) (D) (E) 08- (A) (B) (C) (D) (E)

Boa Sorte!!! Profa. Mônica Roberta, M.Sc.




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#COMENTÁRIOS

Fig.: Quadro e Giz (Homenagem à minha primeira professora, minha mãe, que me ensinou a ler e escrever)


(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 01/33- Associe os níveis do planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas principais características, listadas na coluna da direita. I – Estratégico => Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de diretrizes e objetivos do negócio. II – Tático => P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de recursos, metas e indicadores. III – Operacional => R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento das ações e do uso de recursos. S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de ação detalhados. A associação correta é: (A) I-P, II-S, III-Q *(B) I-Q, II-P, III-R (C) I-P, II-R, III-S (D) I-R, II-Q, III-P (E) I-S, II-R, III-P (CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 02/27- Assinale a opção que apresenta um exemplo típico de produto do planejamento no nível estratégico. A) plano de cargos e salários => nível gerencial *B) visão de futuro => nível estratégico C) plano de treinamento => nível gerencial/operacional (depende dos autores) D) rotinas administrativas => nível operacional E) plano de controle de qualidade => nível gerencial/operacional (depende dos autores) (CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 03/26- Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assi-nale a opção que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes. A) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes => ameaças x pontos fracos B) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos => ameaças x pontos fortes C) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos => ameaças x pontos fortes D) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos => oportunidade x pontos fracos *E) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes => CERTO




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(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 04/37- A análise do ambiente externo envolve um processo contínuo que inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previsão e avaliação. A atividade de monitoramento consiste em: (A) estimar os resultados previstos com base em mudanças e tendências.=> previsão (B) determinar a ocasião e a importância das mudanças para as empresas. => avaliação (C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças ambientais. => sondagem (D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em um setor. => avaliação *(E) observar, continuamente, as mudanças e tendências ambientais. => monitoramento (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/EST) 05/40- Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se esforça para reduzir os custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como *(A) liderança total em custos. => alvo amplo e preço baixo (B) diferenciação. => alvo amplo e preço alto (C) foco. => alvo estreito, isto é, segmento ou nicho de mercado (D) desinvestimento. => estratégia de saída do mercado. (E) diversificação. => Matriz de Ansoff (produto novo x mercado novo) (FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/BCG) 06/49- Assinale a alternativa que apresente os dois eixos do modelo BCG de formulação de estratégia. (A) Taxas de turnover e absenteísmo. => indicadores de recursos humanos. *(B) Taxas de crescimento de mercado (porcentual) e participação relativa do mercado. => eixos Y e X da BCG (C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o investimento. => indicadores financeiros. (D) Taxas de câmbio e de juros praticadas no mercado. => indicadores financeiros (E) Taxas de liquidez e de endividamento. => indicadores financeiros (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 07/31- Um processo de planejamento estratégico pode envolver algumas distorções na tomada de decisão sobre quais estratégias desenvolver. Essas distorções costumam ocorrer devido a características do gerente, da organização ou do ambiente externo. Nesse contexto, é uma característica do gerente (A) a disponibilidade de recursos. => características da organização. (B) a interação entre os concorrentes. => características do ambiente externo. (C) as limitações políticas e legais. => características do ambiente externo. (D) o número e o tipo de empregados. => características da organização. *(E) o foco em objetivos limitados. => características do gerente. (CESPE/FINEP/2009/CARGO03/PEST/EST) 08/42- Uma empresa de economia mista optou por implantar o balanced scorecard (BSC) para avaliar e controlar seu desempenho. Após seis meses da implantação, detectou-se que, apesar de os clientes reconhecerem a qualidade dos serviços oferecidos, os seus integrantes não eram capazes de propor novas formas de agregação de valor. Com base na situação hipotética apresentada, entre as dimensões de avaliação do desempenho propostas pelo BSC, a perspectiva mais evidente é a A) do cliente. => exemplo: satisfação do cliente B) interna, dos seus processos. => exemplo: acidentes de trabalho *C) da inovação e da aprendizagem organizacional. => exemplo: criação de patentes D) financeira. => exemplo: fluxo de caixa, lucro, rentabilidade E) do concorrente. => NÃO existe essa perspectiva no BSC. Boa Sorte!!!





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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS DIVERSOS, ENADE E GABARITOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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@CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS DIVERSOS, ENADE E GABARITOS

EXERCÍOS DIVERSOS BANCAS: - Banca FGV - Banca FCC - Banca Cesgranrio - Banca CESPE - Bancas Diversas (Cetro, Funcab...)

(FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/PEST/PE) 01/75- Em relação aos tipos de planos nas organizações, assinale a afirmativa INCORRETA. (A) Em termos de abrangências, os planos podem ser estratégicos, táticos e operacionais. (B) Os planos podem ser classificados como permanentes ou temporários. (C) Os planos operacionais identificam processos requeridos no nível micro-organizacional. (D) Os planos estratégicos têm forte orientação interna, visando posicionar a organização perante seus concorrentes. (E) planos táticos traduzem objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade organizacional. (FGV/BADESC/2010/ANAD/PEST/PE) 02/51- Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a se-guir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. (FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/SWOT) 03/45- A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulação de estratégias organi-zacionais. (A) Pontos fortes da organização. B) Pontos fracos da organização. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competências distintivas. (E) Produtividade operacional. (FGV/FIOCRUZ/2010/PESTR/PEST/EST/PORTER) 04/32- Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir: I. A Liderança de Custo é uma delas. II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.




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(FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/BSC) 05/57- Originalmente, o modelo do balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à exceção de uma. Assinale-a. (A) Perspectiva financeira. (B) Perspectiva do cliente. (C) Perspectiva dos fornecedores. (D) Perspectiva dos processos internos. (E) Perspectiva do aprendizado e crescimento. (FGV/SEFAZ/2009/ADM01/PEST/PE/EXEC) 06/54- Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional.

(FCC/ARCE/2006/AREG01/PEST/PE) 07/74. Planos que se aplicam à organização como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente são (A) táticos. (B) estratégicos. (C) operacionais. (D) entrantes. (E) concorrenciais. (FCC/METRÔSP/2008/ATMKT/PEST/PE) 08/34. O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável (A) externa e não controlável. (B) interna e não controlável. (C) interna e controlável. (D) externa e controlável. (E) interna híbrida. (FCC/MPUAP/2012/AADM/PEST/PE/BCG) 09/28. A abordagem do Boston Consulting Group - BCG no planejamento “de cima para baixo” está configurada em sua matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreen-dimentos de uma organização. Se há produtos ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem ser afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG en-tende-se que são: (A) estrela. (B) cão de estimação. (C) vaca leiteira. (D) ponto de interrogação. (E) bebê ou oportunidades. (FCC/METROSP/2010/TRADM/PEST/EST) 10/33. Na matriz estratégica de Ansoff, a estratégia resultante da relação do produto corrente com uma nova missão é: (A) desenvolvimento de produtos. (B) desenvolvimento de mercados. (C) penetração de mercados. (D) diversificação. (E) nicho de mercado.




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(FCC/BACEN/2006/ÁREA5/PEST/EST/5FORÇAS) 11/51- Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco forças competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação abaixo.

Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que (A) a ameaça de entrada de novos concorrentes em po-tenciais coloca um limite nos preços e modula o inves-timento exigido para deter novos entrantes. (B) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a ameaça de substituição. (C) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos não exi-gem serviços dispendiosos. (D) o poder de negociação dos fornecedores não deter-mina os custos das matérias-primas e de outros insu-mos. (E) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência.

(FCC/METRÔSP/2008/ATMKT/PEST/EST) 12/37. A estratégia de desenvolvimento de uma organização com a qual buscam-se oportunidades no ambiente em que está inserida por meio da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado, é denominada diversificação (A) interna. (B) horizontal. (C) conglomerativa. (D) concêntrica. (E) mista. (CESG/FINEP/2013/AREA1/PEST/PE) 13/46- Uma empresa do setor hoteleiro decidiu, em função dos grandes eventos que serão realizados no Brasil, nos próximos anos, modificar o seu posicionamento no mercado. Para tal, a rede de hotéis passou por uma grande reforma, os empregados receberam treinamento e capacitação para atendimento às demandas dos hóspedes, e o serviço de atendimento aos clientes também passou por reestruturação. As ações reali-zadas pela empresa são resultantes de um planejamento estratégico que tem como objetivo estabelecer (A) o sistema de informação a ser utilizado para o atendimento aos clientes. (B) os responsáveis pela execução e implantação do plano de ação. (C) os recursos necessários para implementar as ações necessárias ao crescimento da empresa. (D) as metas e o cronograma para a execução das ações propostas. (E) as diretrizes gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.

(CESG/IBGE/2013/CARGO12/RH.DES/PEST/PE) 14/43- Qual a diferença entre a missão e a visão organizacionais? (A) A missão é uma imagem mentalmente criada pelos dirigentes de como a empresa deveria idealmente ser no futuro, relativamente distante, e a visão é uma declaração dos dirigentes da organização, feita ou aprovada, sobre qual é o pro-pósito primordial para o qual a companhia existe. (B) A missão organizacional é uma idealização da própria visão atual projetada para uma época indefinida no futuro (comumente um horizonte temporal de dez anos) . (C) A missão e a visão de uma empresa não apresentam diferenças: ambas representam um arcabouço para o negócio como um todo, os valores que orientam a organização e sua crença em si própria e no que possa alcançar. (D) A missão é a tradução da estratégia da empresa, que expressa o propósito da sua própria existência, e a visão orga-nizacional é um mapa que guia o futuro da empresa em termos de tecnologia-produto-cliente, nos mercados a perse-guir e nas competências a desenvolver. (E) A missão é a percepção não só das necessidades do mercado, mas de como atendê-las — ela ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de oportunidades —, e a visão é a razão de ser da empresa, sua vantagem competitiva e sua contribuição à sociedade.




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(CESG/FINEP/2013/AREA3/PEST/PE/SWOT) 15/49- O processo de administração estratégica é composto, basicamen-te, de 6 etapas. A ferramenta gerencial de SWOT é utilizada na seguinte etapa: (A) Diagnóstico da Situação Atual (B) Análise Estratégica (C) Formulação Estratégica (D) Implementação Estratégica (E) Controle Estratégico

(CESG/EPE/2013/CARGO15/PEST/EST/5FORÇAS) 16/28- Os trabalhos de Michael Porter são uma referência no assun-to de estratégia empresarial. Segundo esse autor, há cinco forças competitivas que moldam o planejamento estraté-gico das empresas. Dentre as forças listadas abaixo, NÃO é uma das forças de Porter: (A) Ameaça de produtos ou serviços substitutos (B) Ameaça de desorganização interna (C) Ameaça de novos entrantes (D) Rivalidade entre os atuais concorrentes (E) Poder de negociação dos fornecedores (CESG/FINEP/2013/AREA2/PEST/EST) 17/56- As três estratégias competitivas genéricas, decorrentes da interação entre os tipos básicos de vantagem competitiva e o escopo das atividades de uma empresa são: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque. Assim, uma empresa com estratégia de (A) diferenciação seleciona para atender apenas a um segmento da indústria, ou, no máximo, a um pequeno grupo de segmentos. (B) liderança de custo procura tornar-se o produtor de custo mais baixo da sua indústria, ampliando o leque de produtos para usufruir economias de escopo. (C) enfoque procura ser a única empresa com certos atributos valiosos e importantes para todos os compradores da indústria. (D) liderança de custo tem a menor variedade possível de produtos para aproveitar as economias de escopo. (E) diferenciação vende um produto padrão, sem maquiagem ou variedades especiais.

(CESG/EPE/2013/CARGO6/PEST/PE/BSC) 18/45- O Balanced Score Card, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramen-ta de gestão estratégica de desempenho de empresas. Que perspectivas do negócio estão cobertas por essa ferra-menta? (A) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Atuação Social. (B) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Processos Internos de Negócio. (C) Aprendizado e crescimento, Clientes, Processos Internos de Negócio e Atuação Social. (D) Aprendizado e crescimento, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social. (E) Clientes, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social. (CESPE/SERPRO/2008/CARGO9/PEST/PE) O planejamento pode ser entendido como um processo desenvolvido para se atingir uma situação desejada e da melhor maneira possível. A esse respeito, julgue os itens a seguir.

(C/E) 19/51 Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico fo-rem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria.

(C/E) 20/52 Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabeleci-mento dos objetivos gerais da organização.

(C/E) 21/53 Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estra-tégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais.

(C/E) 22/54 A análise de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações passadas se repetirão no futuro.




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(CESPE/SERPRO/2008/CARGO9/PEST/PE) A partir da figura abaixo que descreve, graficamente, o resultado da análise de cenários, julgue os próximos itens.

(C/E) 23/55 A análise de cenários apresentada na figura foi realizada em ambiente de grande imprevisibilidade de mu-danças e de difícil previsão de tendências. (C/E) 24/56 Infere-se da figura que a linha B apresenta a tendência mais provável de ocorrer; a linha A, a tendência em uma visão otimista; e a linha C, a tendência em uma visão pessimista.

(FUNCAB/SMBZ/2012/CSOC/PEST/PE) 25/39- “Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de empresa, grandes e pequenas, novas e maduras” (Kotler, 1998) . Assinale a opção que define planejamento estratégico, segundo o referido autor. A) Processo de desenvolvimento e manutenção de um ajuste estratégico entre os objetivos e as capacidades da empre-sa e as oportunidades de mercado. B) Estratégia de crescimento que consiste na identificação e no desenvolvimento de novos segmentos de mercado para seus atuais produtos. C) Processo que transforma as estratégias e os planos de em ações para atingir os objetivos estratégicos. D) Processo de mensuração e de avaliação dos resultados das estratégias e dos planos de para assegurar que os objeti-vos sejam atingidos. E) Análise de sugestões para novos produtos, com o objetivo de localizar as boas ideias e abandonar as fracas assim que possível. (FUNCAB/PMA/2012/ADM/PEST/PE) 26/31- Assinale a opção que preenche, na seqüência correta, as lacunas do tex-to abaixo.

Considerando o planejamento referente aos níveis institucionais, um gerente deve atuar na elaboração do Pla-nejamento _______________, alinhado ao Planejamento _______________, definindo as diretrizes para o Planejamen-to _______________. A) Tático - Operacional - Estratégico. B) Estratégico - Tático - Operacional. C) Tático - Estratégico - Operacional. D) Estratégico - Operacional - Tático. E) Operacional - Tático - Estratégico.




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(CONSUPLAN/ PMPV/2012/ADM/PEST/PE) 27/47- Segundo Maximiano, planejamento é um “processo de definir ob-jetivos ou resultados a serem alcançados, bem como os meios para atingi-los”. De acordo com a classificação do pla-nejamento, segundo os níveis hierárquicos das organizações, analise. I. O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico e global, no qual são estabelecidas as metas de lon-go prazo definidos os meios para alcançá-las. II. O planejamento tático deve definir missão, visão e objetivos do negócio, sendo elaborado no nível hierárquico mais alto das organizações. III. O planejamento tático é desenvolvido em níveis hierárquicos gerenciais ou departamentais, tendo por objetivo oti-mizar determinado setor e não a organização como um todo. IV. O planejamento operacional especifica quais os recursos devem estar disponíveis para cada produto e apresenta o cronograma para sua utilização, sendo elaborado nos níveis de chefia de unidades organizacionais. V. O planejamento tático está contido no planejamento operacional e não representa um conceito absoluto, referindo-se a cada atividade ou processo de um departamento, relacionando-os à organização como um todo e aos demais de-partamentos. Estão corretas apenas as afirmativas A) I, II B) I, IV C) II, III D) I, III, IV E) II, III, V (CONSULPLAN/INB/2006/EPROD/PEST/PE/BSC) 28/24- O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial adotada por diversas empresas como Petrobras, Unibanco e outras. Essa ferramenta criada em 1990 por Kaplan e Norton é focada em quatro perspectivas de negócios, que são: A) Financeira, Custos, Marketing e Processos. B) Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. C) Mercado Externo, Mercado Interno, Recursos Humanos e Estrutura Física. D) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. E) Logística, Financeira, Marketing e Produção. (QUADRIX/DATAPREV/2011/ADMII/PEST/PE) 29/31- “Recentemente, a rede de locadoras de filmes 2001, de São Pau-lo, inaugurou uma nova loja, indo na contramão de uma tendência mundial: o acesso facilitado a downloads de ví-deos e a pirataria. Um investimento de meio milhão de reais, que foi impulsionado por uma observação analítica do mercado, aliada ao direcionamento dos seus serviços a um grupo de clientes cada vez mais exigente e diferenciado”. - (Exame.com, 2011). Do ponto de vista metodológico, a decisão pela abertura de uma nova unidade de negócios, fun-damentada no enfoque do cliente, representa qual dos componentes do planejamento estratégico? (A) Oportunidade (B) Fortaleza (C) Visão (D) Franqueza (E) Ameaça (IADES/EBSERH/2013/AADM103/PEST/PE/BSC) 30/27- Dentre as ferramentas de gerenciamento do desempenho or-ganizacional, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), definido como um sistema de medição de desempenho que tra-duz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. Considerando que o BSC, é baseado em quatro perspectivas, assinale a alternativa que apresenta, corretamente, uma dessas perspectivas. (A) Pesquisa e desenvolvimento. (B) Fornecedores. (C) Processos externos. (D) Aprendizado e crescimento. (E) Planejamento estratégico. Boa Sorte!!! Profa. Mônica Roberta, M.Sc.




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ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta

ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas

com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,

determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-

de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia

palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.

CARTÃO-RESPOSTA (PLANEJ. ESTRATÉGICO)

01- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (B) (C) (D) (E) 19- (A) (B) (C) (D) (E) 25- (A) (B) (C) (D) (E)










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ANOTAÇÕES




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EXAME NACIONAL DE DESEMPENHO DE ESTUDANTES (ENADE) (CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/PEST/PE) 01/28- A seleção de prioridades de implantação de sistemas é uma parte importante do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI). Uma visão corporativa das necessida-des de sistemas deve ser desenvolvida de tal maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio, resolvam problemas imediatos, tenham rápido retorno de investimento ou sejam de implantação rápida ou simples. Constituem atividades do PETI: I - definição de estratégias do negócio: diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso, benefícios do projeto; II - início da elaboração do PETI pela definição dos projetos operacionais a serem executados; III - verificação da situação atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informações gerenciais; IV - especificação dos equipamentos como base para definição do planejamento; V - determinação dos recursos de informática que serão utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, sof-twares e configuração dos equipamentos. Estão corretas, apenas, as atividades (A) I e III. (B) I e V. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I, III e V. (CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/PEST/PE) 02/23- O novo presidente da Empresa Mercados Múltiplos está redirecio-nando a sua estratégia por meio de um processo clássico centralizado de gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas são bem conhecidos. Assim, o presidente está correto ao afirmar que o processo deve contemplar (A) o atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa. (B) a implementação de estratégias emergentes. (C) a avaliação de concorrentes potenciais e produtos substitutos. (D) a utilização de processo participativo de tomada de decisão estratégica. (E) a manutenção do organograma e do sistema de informação existentes. (CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/PEST/PE/ADAP) 03/22- Analise e responda:

Muitas empresas brasileiras têm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a exportação pode requerer que estes sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas abaixo. Produtos importados sempre devem ser analisa-dos à luz da cultura local. PORQUE

A decisão de compra é influenciada, entre outros fatores, pelo nível de conhecimento do consumidor a respeito do produto que compra. Analisando as afirmações acima, conclui-se que (A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. (D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. (E) as duas afirmações são falsas.




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(CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/PEST/EST) 04/13- Na última reunião de direção da Empresa MC – Moderna e Com-petente, foi analisado o seguinte quadro, elaborado pela Unidade de Inteligência Competitiva:

Levando em consideração estas informa-ções, a direção da MC pode afirmar que (A) a modernização tecnológica ocorreu de forma mais intensa no concorrente princi-pal, quando comparado com a Empresa MC. (B) a estratégia competitiva do concorrente principal é ampliar a base de mercado. (C) a Empresa MC apresenta desempenho mercadológico superior e possui equipa-mentos mais novos, quando comparada com o principal concorrente. (D) o setor apresenta instabilidade em ter-mos de rentabilidade, associada a uma lenta modernização tecnológica. (E) se os custos variáveis, como os de mão-de-obra direta e matérias-primas, são equi-valentes nas empresas, os preços da Em-presa MC são mais elevados.

(CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/PEST/DEC) 05/11- Desde o início de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decisões, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente à sua família. Nesta situação, no Brasil, pode-se afirmar que as decisões, na maioria dos casos, tendem a ser (A) programadas, ocorrendo raras decisões não programadas. (B) concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo. (C) condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio. (D) tomadas com base na racionalidade plena. (E) arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco. Boa sorte!!!


CARTÃO-RESPOSTA






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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO IV: ATIVIDADES LÚDICAS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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@CAPÍTULO IV: ATIVIDADES LÚDICAS

@CAPÍTULO IV: ATIVIDADES LÚDICAS (PALAVRA-NAVAL, CAÇA PALAVRAS, ENIGMA E RC MARATONA) ........... 089

. RC Palavra-Naval ..................................................................................................................................................... 093

. RC Caça Palavras ...................................................................................................................................................... 095

. RC Forca ................................................................................................................................................................... 097

. RC Enigma ................................................................................................................................................................ 103

. RC Maratona ........................................................................................................................................................... 109

. RC Palavra-Naval (Planejamento Estratégico) – gabarito ........................................................................................ 112

. RC Caça Palavras (Planejamento Estratégico) – gabarito ........................................................................................ 114

. RC Forca (Planejamento Estratégico) – gabarito ..................................................................................................... 116

. RC Enigma (Planejamento Estratégico) – gabarito .................................................................................................. 118

. RC Maratona (Planejamento Estratégico) – gabarito .............................................................................................. 120

É hora de se divertir!!!! Coloque as práticas tudo o que você aprendeu. Desafie a você mesmo e aos

seus colegas. Faça de tudo para acertar, exceto: colar, buscar na Internet, “pedir ajuda aos universitários”...

Boa sorte e divirtam-se,





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ANOTAÇÕES




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RC PALAVRA-NAVAL (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

HORIZONTAIS VERTICAIS

A4: Orientação da empresa (marketing...) 1A: Ferramenta de controle

E13: Patrimônio intangível da empresa 2B: Associação temporária

G15: Mercado que cresce a dois dígitos/ano 3M: Avaliação financeira

H12: Aplicação da Cadeia de Valor 6H: Ambiente das variáveis incontroláveis

J12: Lembrança de marca 8E: Compõe a tríade organizacional

K4: Valor agregado que justifica a troca 10E: Modelo de Porter

L10: Variável incontrolável 11L: Entidade de classe

M2: Serve para avaliar ativo intangível 12F: Fator extramercado

N8: Risco potencial 14A: Integrante da análise de ambiência

N15: Matriz Crescimento x Participação 14J: Baixa participação x baixo crescimento

O3: Alvo amplo e custo baixo 16C: Marketing que tem como base o 3PL

- 17N: Matriz de portfólio

Boa Sorte, Profa. Mônica Roberta, M.Sc.




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ANOTAÇÕES




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RC CAÇA PALAVRAS (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)

1- Ambiente próximo da empresa: 2- Diz-se da marca: 3- Vender em grande quantidade: 4- Risco potencial: 5- Matriz de portfólio: 6- Quando as vendas planejadas são maiores dos que as realizadas: 7- Estratégia de Porter: 8- Elemento da SWOT: Ponto... 9- “Pensar global e agir...”: 10- Matriz que reúne as forças e fraquezas: 11- Chance de atuar de forma lucrativa ou rentável: 12- Diz-se da Cadeia de Porter:




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ANOTAÇÕES




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RC FORCA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PEST)

O tradicional jogo da forca, sob a ótica do Planejamento Estratégico.

Releia a parte teórica e tente acertar de primeira ou no menor tempo possível. Um beijão e bons estudos,





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ANOTAÇÕES




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RC FORCA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – 01 A 20

ADG 01

_ _ _ _ _ _ Razão de ser

ADG 02

_ _ _ _ _ Deseja ser

ADG 03

_ _ _ _ _ _ _ _ Deseja alcançar

ADG 04

_ _ _ _ Quantificado no tempo

ADG 05

_ _ _ _ _ _ _ _ Guia para implementação das ações

ADG 06

_ _ _ _ _ _ _ Faz parte da diretriz organizacional

ADG 07

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Algo utilizado para fazer alguma coisa

ADG 08

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ato de elaborar um plano

ADG 09

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Livro: Safári da...

ADG 10

_ _ _ _ Ferramenta criada por K. Andrews

ADG 11

_ _ Matriz de portfólio

ADG 12

_ _ _ _ Ferramenta criada por B. Henderson

ADG 13

_ _ _ _ _ Elemento da SWOT

ADG 14

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Elemento da SWOT

ADG 15

_ _ _ _ _ _ Elemento da SWOT

ADG 16

_ _ _ _ _ _ _ Elemento da SWOT

ADG 17

_ _ _ _ _ _ _ Componente da BCG

ADG 18

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Componente da BCG

ADG 19

_ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ Componente da BCG

ADG 20

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia de lançamento

Boa sorte!!!! Profa. Mônica Roberta & Equipe




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ANOTAÇÕES




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RC FORCA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ) – 21 A 40

ADG 21

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia de lançamento

ADG 22

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia de Ansoff

ADG 23

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia de Porter

ADG 24

_ _ _ Estratégia de Porter

ADG 25

_ _ _ _ _ _ _ Estratégia de Porter

ADG 26

_ _ _ _ _ _ Criador da Matriz Produto x Mercado

ADG 27

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Planejamento de Ackoff

ADG 28

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Planejamento de Ackoff

ADG 29

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Planejamento de Ackoff

ADG 30

_ _ _ _ _ _ _ Utilizado nos estudos prospectivos

}

ADG 31

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Etapa do planejamento estratégico

ADG 32

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia da SWOT

ADG 33

_ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia da SWOT

ADG 34

_ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia da SWOT

ADG 35

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Estratégia da SWOT

ADG 36

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Cenário da SWOT

ADG 37

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Cenário da SWOT

ADG 38

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Cenário da SWOT

ADG 39

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Cenário da SWOT

ADG 40

_ _ _ _ _ _ Criador do Modelo das Cinco Forças

Boa sorte!!!! Profa. Mônica Roberta & Equipe




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ANOTAÇÕES




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RC ENIGMA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Leia o texto abaixo e responda à questão:

A ÁGUIA E A GALINHA

Por Leonardo Boff

Em meados de 1925, James Aggrey havia participado de uma reunião de lideranças populares na qual se discutiam os caminhos da libertação do domínio colonial inglês. As opiniões se dividiam.

Alguns queriam o caminho armado. Outros, o cami-nho da organização política do povo, caminho que efetiva-mente triunfou sob a liderança de Kwame N´Krumah. Outros se conformavam com a colonização à qual toda a África esta-va submetida. E havia também aqueles que se deixavam seduzir pela retórica dos ingleses. Eram favoráveis à presen-ça inglesa como forma de modernização e de inserção no grande mundo tido como civilizado e moderno.

James Aggrey, como fino educador, acompanhava atentamente cada intervenção. Num dado momento, porém, viu que líderes importantes apoiavam a causa inglesa. Faziam letra morta de toda a história passada e renunciavam aos sonhos de libertação. Ergueu então a mão e pediu a palavra. Com grande calma, própria de um sábio, e com certa soleni-dade, contou a seguinte história:

“Era uma vez um camponês que foi à floresta vizinha apanhar um pássaro para mantê-lo cativo em sua casa. Con-seguiu pegar um filhote de águia. Colocou-o no galinheiro junto com as galinhas. Comia milho e ração própria para galinhas. Embora a águia fosse a rei/rainha de todos os pás-saros.

Depois de cinco anos, este homem recebeu em sua casa a visita de um naturalista. Enquanto passavam pelo jardim, disse o naturalista: _ Esse pássaro aí não é galinha. É uma águia. _ De fato - disse o camponês. É águia. Mas eu a criei como galinha. Ela não é mais águia. Transformou-se em galinha como as outras, apesar das asas de quase três metros de extensão. _ Não, retrucou o naturalista. Ela é e sempre será uma águia. Pois tem um coração de águia. Este coração a fará um dia voar às alturas. _ Não, não - insistiu o camponês. Ela virou galinha e jamais voará como águia.

Então, decidiram fazer uma prova. O naturalista to-mou a águia, ergueu-a bem alto e desafiando-a disse: _ Já que você de fato é uma águia, já que você pertence ao céu e não à terra, então, abra suas asas e voe! A águia pousou sobre o braço estendido do natura-lista. Olhava distraidamente ao redor. Viu as galinhas lá em-

baixo, ciscando grãos. E pulou para junto delas. O camponês comentou: _ Eu lhe disse, ela virou uma simples galinha! _ Não _ tornou a insistir o naturalista. Ela é uma águia. E uma águia será sempre uma águia. Vamos experimentar novamente amanhã. No dia seguinte, o naturalista subiu com a águia no teto da casa. Sussurrou-lhe: _ Águia, já que você é uma águia, abra suas asas e voe!

Mas quando a águia viu lá embaixo as galinhas, cis-cando no chão, pulou e foi para junto delas. O camponês sorriu e voltou à carga: _ Eu lhe havia dito, ela virou galinha! _ Não - respondeu firmemente o naturalista. Ela é águia, possuirá sempre um coração de águia. Vamos experimentar ainda uma última vez. Amanhã a farei voar. No dia seguinte, o naturalista e o camponês levanta-ram bem cedo. Pegaram a águia, levaram-na para fora da cidade, longe das casas dos homens, no alto de uma monta-nha. O sol nascente dourava os picos das montanhas. O na-turalista ergueu a águia para o alto e ordenou-lhe: _ Águia, já que você é uma águia, já que você pertence ao céu e não à terra, abra suas asas e voe! A águia olhou ao redor. Tremia como se experimen-tasse nova vida. Mas não voou. Então o naturalista segurou-a firmemente, bem na direção do sol, para que seus olhos pudessem encher-se da claridade solar e da vastidão do hori-zonte. Nesse momento, ela abriu suas potentes asas, gras-nou o típico “kau-kau” das águias e ergueu-se soberana, sobre si mesma. E começou a voar, a voar para o alto, a voar cada vez mais alto. Voou... voou... até confundir-se com azul do firmamento...”

E Aggrey terminou conclamando: _ Irmãos e irmãs, meus compatriotas! Nós fomos criados à imagem e semelhança de Deus! Mas houve pessoas que nos fizeram pensar como galinhas. E muitos de nós ainda acham que somos efetivamente galinhas. Mas nós somos águias. Por isso, companheiros e companheiras, abramos as asas e voemos. Voemos como as águias. Jamais nos contentemos com os grãos que nos jogarem aos pés para ciscar. Profa. Mônica Roberta: “Sois águias, jamais se esqueçam disso...”

QUESTÃO: Qual nome dado à pessoa que, por sua conta e risco, busca realizar algo novo ou diferente dos outros?

E M P R E E N D E D O R




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ANOTAÇÕES




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ANOTAÇÕES




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RC MARATONA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ) – 1 A 40

PEST01: O que significa

“plano”?


“planejamento”?


“planejar”?


“prever”?

PEST05: Quais são as eta-

pas do planejamento es-

tratégico de Maximiano?



tratégico de Oliveira?



tratégico genérico?

PEST08: O que é cenário?

PEST09: Quais são as três

filosofias de planejamento

de Ackoff?

PEST10: Quais são os seis

elementos que compõem

a diretriz organizacional?

PEST11: “Ser uma empre-

sa, eficiente, ética e lucra-

tiva” é visão?

PEST12: Quais são os qua-

tro elementos que com-

põem a SWOT?

PEST13: Quais são as es-

tratégias da SWOT?

PEST14: Quais são os ce-

nários da SWOT?

PEST15: Na matriz

ameaça x oportunidade,

quais são os 4 tipos de

negócios existentes?

PEST16: O que é o ciclo de

vida do produto (CVP)?

PEST17: Quais são as qua-

tro fases do ciclo de vida

do produto (CVP)?

PEST18: Quais são as cinco

fases do ciclo de vida do

produto(CVP)?

PEST19: Quais são as seis

fases do ciclo de vida do

produto (CVP)?

PEST20: Quais são os eixos

do Ciclo de Vida do Produ-

to (CVP)?

PEST21: Modelo das Cinco

Forças, Estratégias Com-

petitivas e Cadeia de Va-

lor foram criados por?

PEST22: Quais são os dois

eixos da Matriz GE?

PEST23: Quais são as for-

ças competitivas do Mo-

delo das Cinco Forças?

PEST24: Quem são os

agentes/elementos no

Modelo das Cinco Forças?

PEST25: Quais são os 5 P´s

da Estratégia?

PEST26: Quais são as dez

escolas da estratégia?

PEST27: O que é hiato de

planejamento estratégico

(HPE)?

PEST28: Quando ocorre o

hiato de planejamento

estratégico, quais as es-

tratégias mais indicadas?

PEST29: Na matriz formu-

lação x Implementação, o

que é sucesso?



que é problema?



que é roleta russa?



que é fracasso?

PEST33: O que é o Balan-

ced Scorecard (BSC)?

PEST34: Quem são os cri-

adores do BSC ?

PEST35: Quais são as qua-

tro perspectivas do BSC?

PEST36: Quais são os 3

KPI´s normalmente utili-

zados no dia a dia?

PEST37: Na cadeia de va-

lor, quais são as ativida-

des primárias?

PEST38: Na cadeia de va-

lor, quais são as ativida-

des de apoio?

PEST39: Quais são as

ameaças à sustentabilida-

de de Ghemawat?

PEST40: O que é o Perfor-

mance Prism?




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ANOTAÇÕES




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO IV: ATIVIDADES LÚDICAS - GABARITOS

DEZEMBRO/2017




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ANOTAÇÕES




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RC PALAVRA NAVAL (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A B

H O L I S T I C O

F O B

B S J

I

A

L

O

C C O

P L E M E N T A D O R E S

D

I

E

C

O

E

N

R

T

D

M A R C A

F

T T M A R K E T I N G

I

G

V

E

C

A

O

P E T

H

E

T I E I N

M

V B R

T

I

N

R

X

O

A

E

A

J

T

O

T

L A N

R E C A L L

K

U

P R E C O

T

N

A

L

R

I

R

G

E C O N O M I A

M

E V A

N

I

R

B

N I

P

O

A M E A C A

B C G

O S

L T C

E

E

HORIZONTAIS VERTICAIS

A4: Orientação da empresa (marketing...) => HOLÍSTICO 1A: Ferramenta de controle => BSC

E13: Patrimônio intangível da empresa => MARCA 2B: Associação temporária => JOINT VENTURE

G15: Mercado que cresce a dois dígitos/ano => PET 3M: Avaliação financeira => VPL

H12: Aplicação da Cadeia de Valor => VBR 6H: Ambiente das variáveis incontroláveis => EXTERNO

J12: Lembrança de marca => RECALL 8E: Compõe a tríade organizacional => TECNOLOGIA

K4: Valor agregado que justifica a troca => PRECO 10E: Modelo de Porter => DIAMANTE

L10: Variável incontrolável => ECONOMIA 11L: Entidade de classe => CRA

M2: Serve para avaliar ativo intangível => EVA 12F: Fator extramercado => GOVERNO

N8: Risco potencial => AMEACA 14A: Integrante da análise de ambiência => FORÇA

N15: Matriz Crescimento x Participação => BCG 14J: Baixa participação x baixo crescimento => CÃO

O3: Alvo amplo e custo baixo => LTC 16C: Marketing que tem como base o 3PL => SOCIETAL

- 17N: Matriz de portfólio => GE

Boa Sorte, Profa. Mônica Roberta, M.Sc.




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ANOTAÇÕES




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RC CAÇA PALAVRAS (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – GABARITO

1- Ambiente próximo da empresa: DIRETO 2- Diz-se da marca: INTANGÍVEL 3- Vender em grande quantidade: ATACADO 4- Risco potencial: AMEAÇA 5- Matriz de portfólio: GE 6- Quando as vendas planejadas são maiores dos que as realizadas: HPE 7- Estratégia de Porter: LTC 8- Elemento da SWOT: Ponto FRACO 9- “Pensar global e agir...”: LOCAL 10- Matriz que reúne as forças e fraquezas: SWOT 11- Chance de atuar de forma lucrativa ou rentável: OPORTUNIDADE 12- Diz-se da Cadeia de Porter: VALOR




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ANOTAÇÕES




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RC FORCA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – GABARITO

PEST 01: Missão (06)

PEST 02: Visão (05)

PEST 03: Objetivo (08)

PEST 04: Meta (04)

PEST 05: Política (08)

PEST 06: Valores (07)

PEST 07: Ferramenta (10)

PEST 08: Planejamento (12)

PEST 09: Estratégia (10)

PEST 10: SWOT (04)

PEST 11: GE (02)

PEST 12: BCG (03)

PEST 13: Força (05)

PEST 14: Fraquezas (09)

PEST 15: Oportunidade (12)

PEST 16: Ameaças (06)

PEST 17: Abacaxi (07)

PEST 18: Interrogação (12)

PEST 19: Vaca Leiteira (12)

PEST 20: Penetração (10)

PEST 21: Desnatamento (12)

PEST 22: Diversificação (14)

PEST 23: Diferenciação (13)

PEST 24: LTC (03)

PEST 25: Enfoque (07)

PEST 26: Ansoff (06)

PEST 27: Conservador (11)

PEST 28: Otimizante (10)

PEST 29: Adaptativo (10)

PEST 30: Cenário (07)

PEST 31: Diagnóstico (11)

PEST 32: Abandonar (09)

PEST 33: Melhorar (08)

PEST 34: Enfrentar (09)

PEST 35: Aproveitar (10)

PEST 36: Sobrevivência (13)

PEST 37: Manutenção (10)

PEST 38: Crescimento (11)

PEST 39: Desenvolvimento (15)

PEST 40: Porter (06)

Um beijão e bons estudos,





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ANOTAÇÕES




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RC ENIGMA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – GABARITO Leia o texto abaixo e responda à questão:

A ÁGUIA E A GALINHA

Por Leonardo Boff

Em meados de 1925, James Aggrey havia participado de uma reunião de lideranças populares na qual se discutiam os caminhos da libertação do domínio colonial inglês. As opiniões se dividiam.

Alguns queriam o caminho armado. Outros, o cami-nho da organização política do povo, caminho que efetiva-mente triunfou sob a liderança de Kwame N´Krumah. Outros se conformavam com a colonização à qual toda a África esta-va submetida. E havia também aqueles que se deixavam seduzir pela retórica dos ingleses. Eram favoráveis à presen-ça inglesa como forma de modernização e de inserção no grande mundo tido como civilizado e moderno.

James Aggrey, como fino educador, acompanhava atentamente cada intervenção. Num dado momento, porém, viu que líderes importantes apoiavam a causa inglesa. Faziam letra morta de toda a história passada e renunciavam aos sonhos de libertação. Ergueu então a mão e pediu a palavra. Com grande calma, própria de um sábio, e com certa soleni-dade, contou a seguinte história:

“Era uma vez um camponês que foi à floresta vizinha apanhar um pássaro para mantê-lo cativo em sua casa. Con-seguiu pegar um filhote de águia. Colocou-o no galinheiro junto com as galinhas. Comia milho e ração própria para galinhas. Embora a águia fosse a rei/rainha de todos os pás-saros.

Depois de cinco anos, este homem recebeu em sua casa a visita de um naturalista. Enquanto passavam pelo jardim, disse o naturalista: _ Esse pássaro aí não é galinha. É uma águia. _ De fato - disse o camponês. É águia. Mas eu a criei como galinha. Ela não é mais águia. Transformou-se em galinha como as outras, apesar das asas de quase três metros de extensão. _ Não, retrucou o naturalista. Ela é e sempre será uma águia. Pois tem um coração de águia. Este coração a fará um dia voar às alturas. _ Não, não - insistiu o camponês. Ela virou galinha e jamais voará como águia.

Então, decidiram fazer uma prova. O naturalista to-mou a águia, ergueu-a bem alto e desafiando-a disse: _ Já que você de fato é uma águia, já que você pertence ao céu e não à terra, então, abra suas asas e voe! A águia pousou sobre o braço estendido do natura-lista. Olhava distraidamente ao redor. Viu as galinhas lá em-

baixo, ciscando grãos. E pulou para junto delas. O camponês comentou: _ Eu lhe disse, ela virou uma simples galinha! _ Não _ tornou a insistir o naturalista. Ela é uma águia. E uma águia será sempre uma águia. Vamos experimentar novamente amanhã. No dia seguinte, o naturalista subiu com a águia no teto da casa. Sussurrou-lhe: _ Águia, já que você é uma águia, abra suas asas e voe!

Mas quando a águia viu lá embaixo as galinhas, cis-cando no chão, pulou e foi para junto delas. O camponês sorriu e voltou à carga: _ Eu lhe havia dito, ela virou galinha! _ Não - respondeu firmemente o naturalista. Ela é águia, possuirá sempre um coração de águia. Vamos experimentar ainda uma última vez. Amanhã a farei voar. No dia seguinte, o naturalista e o camponês levanta-ram bem cedo. Pegaram a águia, levaram-na para fora da cidade, longe das casas dos homens, no alto de uma monta-nha. O sol nascente dourava os picos das montanhas. O na-turalista ergueu a águia para o alto e ordenou-lhe: _ Águia, já que você é uma águia, já que você pertence ao céu e não à terra, abra suas asas e voe! A águia olhou ao redor. Tremia como se experimen-tasse nova vida. Mas não voou. Então o naturalista segurou-a firmemente, bem na direção do sol, para que seus olhos pudessem encher-se da claridade solar e da vastidão do hori-zonte. Nesse momento, ela abriu suas potentes asas, gras-nou o típico “kau-kau” das águias e ergueu-se soberana, sobre si mesma. E começou a voar, a voar para o alto, a voar cada vez mais alto. Voou... voou... até confundir-se com azul do firmamento...”

E Aggrey terminou conclamando: _ Irmãos e irmãs, meus compatriotas! Nós fomos criados à imagem e semelhança de Deus! Mas houve pessoas que nos fizeram pensar como galinhas. E muitos de nós ainda acham que somos efetivamente galinhas. Mas nós somos águias. Por isso, companheiros e companheiras, abramos as asas e voemos. Voemos como as águias. Jamais nos contentemos com os grãos que nos jogarem aos pés para ciscar. Profa. Mônica Roberta: “Sois águias, jamais se esqueçam disso...”

QUESTÃO: Qual nome dado à pessoa que, por sua conta e risco, busca realizar algo novo ou diferente dos outros?

E M P R E E N D E D O R




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ANOTAÇÕES




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RC MARATONA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) – GABARITO . RC MARATONA (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO): PEST01: O que significa “plano”? . Documento formal com os objetivos, metas, estratégias e recursos daquilo que se pretende alcançar. PEST02: O que significa “planejamento”? . Ato de elaborar um plano. Todo planejamento gera um plano. PEST03: O que significa “planejar”? . Decidir no presente o que fazer no futuro. PEST04: O que significa “prever”? . Antever, ver antes. PEST05: Quais são as etapas do planejamento estratégi-co de Maximiano? . 1ª. Análise da situação estratégica (portfólio, isto é, conjunto de produtos); . 2ª. Análise do ambiente, externo e interno; . 3ª. Definição de objetivos e estratégias; . 4ª. Execução e avaliação. PEST06: Quais são as etapas do planejamento estratégi-co de Oliveira? . 1ª. Diagnóstico estratégico - identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes; . 2ª. Missão da empresa - definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica; . 3ª. Instrumentos prescritivos e quantitativos - objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos, planos de ação etc.; . 4ª. Controle e avaliação. PEST07: Quais são as etapas do planejamento estratégi-co genérico? . 1a. Elaborar a diretriz organizacional; . 2ª. Analisar o ambiente (interno e externo); . 3ª. Formular as estratégias e táticas; . 4ª. Implementar ou executar; . 5ª. Controlar e avaliar. PEST08: O que é cenário? . É um ambiente que cerca um acontecimento. PEST09: Quais são as três filosofias de planejamento de Ackoff? . Planejamento conservador e defensivo; otimizante e analítico; adaptativo e prospectivo.

PEST10: Quais são os seis elementos que compõem a diretriz organizacional? . Missão e visão, política e valores, objetivos e metas. PEST11: “Ser uma empresa, eficiente, ética e lucrativa” é visão? . Não, é missão (a razão de ser da empresa), porque se fosse visão, significaria que ela não é eficiente, não é ética e não é lucrativa. PEST12: Quais são os quatro elementos que compõem a SWOT? . Fraquezas e forças, ameaças e oportunidades. PEST13: Quais são as estratégias da SWOT? . Abandonar, enfrentar, melhorar e aproveitar. PEST14: Quais são os cenários da SWOT? . Cenário de sobrevivência, de manutenção, de crescimen-to e de desenvolvimento. PEST15: Na matriz ameaça x oportunidade, quais são os 4 tipos de negócios existentes? . Negócio especulativo, negócio arriscado, negócio maduro e negócio ideal. PEST16: O que é o ciclo de vida do produto (CVP)? . Representação gráfica das vendas ao longo do tempo. PEST17: Quais são as quatro fases do ciclo de vida do produto (CVP)? . Introdução ou lançamento, crescimento, maturidade e declínio. PEST18: Quais são as cinco fases do ciclo de vida do pro-duto (CVP)? . Desenvolvimento, introdução ou lançamento, crescimen-to, maturidade e declínio. PEST19: Quais são as seis fases do ciclo de vida do produ-to (CVP)? . Desenvolvimento, introdução ou lançamento, crescimen-to, maturidade, declínio e rejuvenescimento. PEST20: Quais são os eixos do Ciclo de Vida do Produto (CVP)? . Tempo e vendas ($).




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PEST21: Modelo das Cinco Forças, Estratégias Competiti-vas e Cadeia de Valor foram criados por? . Michael Porter PEST22: Quais são os dois eixos da Matriz GE? . Força do negócio e atratividade do setor. PEST23: Quais são as forças competitivas do Modelo das Cinco Forças? . Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos for-necedores, ameaça de produtos substitutos, poder de bar-ganha dos compradores e rivalidades entre os concorren-tes da indústria. PEST24: Quem são os agentes/elementos no Modelo das Cinco Forças? . Novos entrantes ou entrantes potenciais, fornecedores, produtos substitutos, compradores e concorrentes da in-dústria. PEST25: Quais são os 5 P´s da Estratégia? . Plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. PEST26: Quais são as dez escolas da estratégia? . Grupo I (PCP): Concepção/design, planejamento e posici-onamento. . Grupo II (CECAPA): cognitiva, empreendedora, cultural, ambiental, poder e aprendizado. . Grupo III: Configuração PEST27: O que é hiato de planejamento estratégico (HPE)? . Ocorre hiato de planejamento estratégico (HPE) quando as vendas planejadas são maiores que as vendas realiza-das. PEST28: Quando ocorre o hiato de planejamento estraté-gico, quais as estratégias mais indicadas? . Crescimento intensivo, crescimento integrado ou integra-tivo e crescimento diversificado. PEST29: Na matriz formulação x Implementação, o que é sucesso? . Quando a formulação é boa e a implementação é boa. PEST30: Na matriz formulação x Implementação, o que é problema? . Quando a formulação é boa, mas implementação é ruim.

PEST31: Na matriz formulação x Implementação, o que é roleta russa? . Quando a formulação é ruim, mas a implementação é boa. PEST32: Na matriz formulação x Implementação, o que é fracasso? . Quando a formulação é ruim e a implementação é ruim. PEST33: O que é o Balanced Scorecard (BSC)? . Ferramenta gerencial que permite a avaliação da estra-tégia sob quatro perspectivas distintas. PEST34: Quem são os criadores do BSC ? . Robert Kaplan e David Norton PEST35: Quais são as quatro perspectivas do BSC? . Perspectiva financeira, cliente, processos internos, aprendizagem e inovação. PEST36: Quais são os 3 KPI´s normalmente utilizados no dia a dia? R: Eficiência, eficácia e efetividade. PEST37: Na cadeia de valor, quais são as atividades pri-márias? . Logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço. PEST38: Na cadeia de valor, quais são as atividades de apoio? . Infraestrutura, gerência de recursos humanos, desenvol-vimento de tecnologia e aquisição. PEST39: Quais são as ameaças à sustentabilidade de Ghemawat? . Valor Agregado (ameaça de imitação e ameaça de substituição). . Valor Apropriado (ameaça de negligência ou indolência e ameaça de violação). PEST40: O que é o Performance Prism? . Segundo Mendes (2014): “(...) o Performance Prism é um modelo para medição da performance e um framework (conjunto de códigos) inovador.” Boa sorte, Profa. Mônica Roberta, M.Sc.




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO V: ORIENTAÇÕES (ARTIGOS NÃO CIENTÍFICOS)

DEZEMBRO/2017




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@CAPÍTULO V: ORIENTAÇÕES

Devido às solicitações de nossos leitores e parceiros, resolvemos reestruturar esse capítulo, li-

mitando o número de folhas, a fim de que não fique extenso demais e, consequentemente, atrapalhe

os estudos dos nossos alunos e leitores. Sendo assim, montamos uma comissão de avaliação que tem

a missão de ler tudo o que nós estamos recebendo.

Resolvemos também, abrir espaço para textos acadêmicos, o que possibilitará o intercâmbio

entre professores e alunos da graduação e da pós-graduação.

Caso você tenha uma estória real ou um conselho que deseje compartilhar gratuitamente com

outras pessoas, basta nos enviar por e-mail ([email protected]). Nossa equipe analisará o conteú-

do e, se for adequado ao nosso conteúdo, publicaremos em data oportuna.

Pois bem, aproveitem a leitura, reflitam e, acima de tudo, tenham a capacidade de mudar hoje,

não na segunda-feira ou no próximo mês. A mudança real começa hoje; não espere cinco segundos

para começar, porque o mundo não precisa de mais do que cinco segundos para mudar...

Boa leitura e que bons ventos guiem todos vocês.





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“MAIS QUE A PARTIDA É A CHEGADA”

Por Fabíola Negreiros

Eng. de Produção pela UFRN

Mestranda na PUC - Rio

Ingressei no Curso Reta de Chegada somente em 2017. Mas, a verdade é que eu já o conhecia, há muito tempo,

mesmo sem saber! No ano de 2012, vários colegas de Natal, da UFRN, obtiveram sucesso na prova da Petrobras e passa-

ram no concurso! Mal eu tinha me formado e já sonhava com o grande dia da aprovação!

Assim, pedi emprestado para esses colegas, todo material pelo qual eles estudaram para a prova. Quando pe-

guei o material, vi um enorme cabeçalho ‘Reta de Chegada’, (dei de ombros, pois nunca tinha ouvido falar) e a seguinte

frase: “mais que a partida é a chegada”. Essa frase sim me marcou! De fato, chegar onde queremos, é ter um sonho

realizado!

Bom, infelizmente os materiais acabaram ficando de lado naquele ano de 2012, devido a outros rumos que tri-

lhei. Em 2013, comecei a trabalhar e o objetivo de estudar para concurso, bem como o sonho de passar na Petrobras

foram engavetados.

Em 2017, porém, me mudei para o Rio, ingressando no mestrado, e eis que nesse mestrado conheci pessoas que

despertaram aquele meu sonho antigo (adormecido, porém nunca esquecido) de anos atrás. Foi então que me apresen-

taram ao Reta de Chegada e retomei (ainda que aos ‘trancos e barrancos’) os estudos para o concurso Petrobras!

Organizando meus materiais e vasculhando caixas antigas, eis que encontro (por coincidência ou não) aqueles

antigos materiais dos meus colegas que peguei emprestado em 2012, com aquela frase que tanto me marcou na época,

e que ainda soava tão verdadeira e atemporal na minha cabeça: "mais do que a partida é a chegada!”.

Nada acontece por acaso e tudo tem seu tempo e sua hora para acontecer!

O segredo é insistir!

Parabéns pelo projeto!

Seja no Rio, Natal ou em qualquer outro lugar do mundo, vocês são sucesso!

Rio de Janeiro, 29 de novembro de 2017

Fabíola Negreiros




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ORATÓRIA: FALAR BEM É A VANTAGEM COMPETITIVA!

Por Leandro Nóbrega Gullo

Engenheiro e pós graduado em Gestão de Projetos, Leandro Nóbrega Gullo desenvolveu carreira nos setores de petróleo, siderurgia e construção civil, exercendo atividades nas áreas de produção, gestão de pessoas e treinamento motivacional. Iniciou estudos de Oratória em 2013, no curso da oradora e fonoau-dióloga Rogéria Guida, no qual se exercitou em várias técnicas. Atualmente, complementa a sua formação com cursos de aperfeiçoamento nas áreas de psicologia e fonoaudiologia; dentre estes, o psicodrama possui um papel fundamental. Por meio de um conjunto de técnicas psicológicas e de teatro, o psicodrama tem aperfeiçoado suas habilidades naturais de dirigir gru-pos e lidar com as emoções individuais, provendo assim, ao seu aluno, novos meios de alcançar uma fala autêntica, espontânea e criativa. Diretor executivo e professor do curso de oratória OratiO, busca conduzi-los pelo caminho que percor-re há anos — o do autoconhecimento e da expressão por meio da voz —, aliando aos conhecimentos de humanas, as habilidades lógicas e metodológicas que cultivou em sua carreira e formação de engenheiro.

O processo de comunicação — que pressupõe um emissor, a mensagem, um receptor, a compreensão da mensagem e um feedback — pode falhar, pode experimentar um “ruído” dissonante. Essa falha, esse ruí-do, causará em nosso receptor entendimentos os mais variados, ou mesmo reações contrárias a de nosso ob-jetivo.

Afinal, quão ruim não foi perceber, após longas horas preparando aquela palestra, que você não falou tudo o que tinha a dizer? Ou até naquela festa familiar: foi dizer algumas palavras e arrependeu-se momentos depois. Como martelaram na lembrança aquelas afirmações “desconexas”, “atropeladas”.

Mas, por que falar tem sido tão penoso para a maioria das pessoas? Por que dirigir-se a uma plateia ou propor um brinde em uma confraternização causa tantos temores?

Ao longo de minha experiência profissional, pude perceber que muitas das dificuldades em falar em público surgem de uma falsa sensação de insuficiência pessoal, cristalizada ao longo das experiências da vida. Por essas e outras, acredito numa metodologia que se utilize de técnicas de oratória combinadas com o auto-conhecimento e o autocontrole emocional.

Assim, aliada a conhecimentos de humanas – filosofia, literatura e psicologia, a oratória apresenta-se como uma forma de desenvolver uma autêntica percepção de si mesmo, trabalhar as suas próprias limita-ções e assumir o protagonismo de sua história pessoal e profissional.

Buscando atender estudantes, profissionais e candidatos a processos seletivos, curso de oratória Ora-tiO o convida a participar de uma Oficina de Oratória para aprimorar habilidades de comunicação verbal e expressão corporal, obtendo destaque no mercado de trabalho e na vida cotidiana nas mais variadas situa-ções que exijam um discurso assertivo, eloquente e autêntico – palestras e condução de reuniões em geral, negociações, entrevistas de emprego, apresentação de TCC´s e Teses, ministração de aulas, liderança de equi-pes e conduções de projetos.

Leandro Nóbrega Gullo




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A VIDA NÃO É FÁCIL E É DIFÍCIL SER PEQUENO

Por Paulo Olinto

Paulo da Cunha Olinto Filho, engenheiro mecânico, formado pela PUC-RJ com especialização em marketing e finanças empresariais pela PUC-RJ e UCAM respec-tivamente. Mestre em administração pelo IBMEC-RJ. Profissional com mais de 25 anos de experiência na área comercial em empresas de médio e grande portes nos segmentos de petróleo e varejo.

A popularização dos cursos de pós-graduação, erroneamente chamados de MBAs, desde o final dos anos de

1970 aqui no Brasil, acarretou a proliferação de diversas instituições de ensino e da formação de diversos profissionais de ensino (professores). Efetivamente, o objetivo desses cursos era de alavancar carreiras para profissionais já inseridos no mercado de trabalho. Inicialmente restrito às áreas como finanças, marketing e RH, rapidamente, encamparam ou-tras áreas, tais como: logística, vendas, transporte, esportes etc.

Recordo-me, em particular, de um professor especialista em “marketing de serviços” que, com o seu cachimbo na mão (eram tempos não politicamente corretos), repetia quase que a todo o momento: “a vida não é fácil e é difícil ser pequeno”. Suas aulas eram sempre concorridas, pois gostava de acrescentar exemplos de “casos” à teoria apresen-tada.

O caso que recordo com mais clareza é o de uma empresa de médio porte do nordeste brasileiro – elegante-mente ele nunca disse o nome, o Estado, o segmento em que atuava nem os produtos que comercializava – que o con-tratou para fazer uma análise do seu potencial, de seus produtos e do mercado em que atuava. Como estavam com certa urgência, esta consultoria aconteceu num final de semana, iniciando-se na sexta-feira à tarde e finalizando no domingo.

Após muita análise e consideração, o tal professor enfaticamente proferiu o seu veredicto: para continuar a prosperar, a empresa deveria descontinuar a linha do seu principal produto e de investir em outro mercado. Segundo ele, aquele segmento não mais se expandia, na verdade até mesmo estava reduzindo de tamanho, e os investimentos nesta linha de produto eram muito altos para a sustentação da empresa num longo prazo.

Não é preciso dizer que os três diretores que estavam neste encontro não aceitaram sua sugestão. Segundo eles, por representar aproximadamente 50% do faturamento, a empresa não iria conseguir sobreviver. Havia também o fato da tradição, por já estar há muito tempo no mercado, havia o risco de perder clientes antigos, insatisfeitos com a política de descontinuação da comercialização da tal linha de produtos. Tristes e consternados com o resultado inespe-rado de um longo final de semana de trabalho, os diretores pagaram pela consultoria e retornaram ao seu Estado.

Durante meses o professor não teve mais nenhum contato com os diretores e nem teve mais nenhuma infor-mação sobre a empresa. Passados mais de 6 meses da consultoria, inesperadamente o professor recebeu um telefone-ma de um dos diretores da empresa que disse o seguinte: “professor, o senhor estava certo ... estamos iniciando o pro-cesso de descontinuação do produto após mais investimento sem nenhum retorno”.

No último dia de aula, os alunos perguntaram a ele em que aquele curso iria de fato acrescentar em suas vidas. Quando um aluno comentou “a vida não é fácil e é difícil ser pequeno, não é professor?”, sorrindo ele respondeu: “mas não é tão difícil assim”. É evidente que não existem verdades absolutas e que o risco é inerente a todo empreendimen-to, mas que estudar detalhadamente o mercado com isenção e sem parcialidade e se cercar de pessoas competentes pode propiciar resultados positivos.

Porém, em sua fala, o professor em nada comentou sobre “é difícil ser pequeno”. Pode-se dizer que esta é uma verdade quase que absoluta. São muitos poucos os exemplos de empreendimentos que começaram virtualmente do “zero” e lograram êxito. Em via de regra, os mercados são hostis ao “novo” e ser “pequeno” não desperta credibilidade.




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO V: ORIENTAÇÕES (ARTIGOS CIENTÍFICOS)

DEZEMBRO/2017




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O PERFIL DO NOVO GESTOR ESTRATÉGICO DE PESSOAS

PROF. DR. JEAN PIERRE MARRAS – FEA/PUC-SP/ - [email protected]

RESUMO

O autor pretende demonstrar, através de um estudo comparativo entre a discussão de alguns dos mais re-nomados autores contemporâneos mundiais na área de RH e uma recente pesquisa de campo de sua autoria com 95 empresas industriais na Cidade de São Paulo e no ABCD Paulista, que para atender às premências do mercado do século XXI as organizações terão que necessariamente se adaptar a uma nova gestão de pessoas para poder sobreviver às demandas atuais de produtividade e qualidade. É preciso abandonar a prá-tica das antigas técnicas do modelo americano do Human Resource Management? Há necessidade de se criar um novo perfil de profissional para implementar nas estruturas das empresas inovadoras uma nova filo-sofia que permita atingir os modernos patamares de competitividade? São questões abordadas neste estudo e que darão o impulso inicial para reflexões posteriores em busca do caminho ideal para as estratégias orga-nizacionais. Conclui este artigo apresentando um perfil inovador que entende ser o ideal para as organiza-ções contemporâneas, sua respectiva posição no organograma organizacional e a sua missão dentro das organizações.

Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas. O novo Professional de RH. Perfil do Gestor Estratégico de Pessoas.

ABSTRACT

The main objective of this paper is to bring forward a discussion among several contemporaneous authors of the world together with a recent research made by Marras (2006) comprising 95 industrial companies of São Paulo and ABCD Paulista (cities of Great São Paulo) to demonstrate that to fulfill the demands of the new global market, the companies must have to adapt its humans resource way of thinking, if really they want to survive at the new wave of productivity and quality needs of the XXI century. Is it necessary to abandon the old American model of human resources management? Should we have to create a new kind of professional with a new set of skills in order to introduce in our modern plants a new philosophy to accomplish our goals of competitiveness? These are questions addressed in this study and that will give the initial impetus for further reflections in search of the ideal way to organizational strategies. Concludes this article presenting an innova-tive profile that considers it ideal for contemporary organizations, their respective position in the organizational chart and its mission within organizations. Key-words: Strategic People Management. The new Professional HR. Profile of the Strategic Manager Peo-ple.




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INTRODUÇÃO

Esgotou-se o tempo em que se pensava que a gestão de RH, necessária nas estruturas organizacionais, era simplesmente um órgão em linha, que ocupava um sem-número de efetivos nos mais de vinte subsistemas que prestavam serviço à empresa e aos empregados. As organizações que ainda planejam e pensam RH -ou a Gestão de pessoas, como alguns preferem chamar essa área- como uma área tático-operacional, não estão certamente, na primeira década do século XXI, entre aquelas que brilham nos holofotes ou nas listas de ”maiores e melhores”. Ulrich (2000: 35) pergunta-se, ao falar sobre uma nova ordem para Recursos Humanos se é chegada a hora das organizações se livrarem de vez dessa área ou se a questão é de resolver ”o que fazer com ela”... Para Guest (apud Demo, 2005) a Gestão de Pessoas do novo século deve ter as suas políticas integradas aos planos estratégicos da empresa, implicando na obtenção de resultados efetivos para esta. Oziris Silva (apud MARRAS, 2005:133), ex-presidente da Embraer nos afirma que ”tenho todas as posições preenchidas, neste momento menos a de RH porque é realmente muito difícil encontrar a pessoa adequada, que possa exercer essa tarefa”. O ex-vice-presidente de RH da Volkswagen, Sr. Tadeu Perez, e ex-diretor de RH do Grupo Itaú nos revela que “..(as organizações) querem de RH que efetivamente seja parceiro nos diversos negócios da organiza-ção...e para tanto, precisa entender do negócio; que é efetivamente agregar algum tipo de valor”. (apud MARRAS, 2005:137). Peter Drucker prenunciava que o grande desafio das organizações do século XXI não seriam as máquinas, mas sim as pessoas. Diante desse quadro, é indubitável a afirmação de que a Gestão de RH está atualmente passando por um estado de transformação radical. Trata-se de aplicar uma verdadeira reengenharia nos melhores e mais au-tênticos dos sentidos originais Hammerianos. (Hammer, 1994) Uma nova lógica de relacionamento capital-trabalho Não se trata de uma metamorfose e sim de um renascimento. Há que se pensar numa visão renovada sobre a maneira de administrar os trabalhadores; não mais entendendo a área de RH somente como uma prestado-ra de serviços (e, portanto geradora de despesas), mas, pelo contrário, pertencente a um centro de inteligên-cia criador de um novo sistema de valores, tanto para atender à empresa quanto aos empregados e que res-ponda às necessidades contemporâneas através da adoção de uma nova “filosofia”. Encontra-se em Aurélio (2005) uma definição muito apropriada do que se deseja transmitir na utilização deste termo:

(Filosofia) Estudo que se caracteriza pela intenção de ampliar incessantemente a compreensão da realidade, no sentido de apreendê-la na sua totalidade, quer pela busca da realidade capaz de abranger todas as outras, o Ser (ora ‘realidade suprema’, ora ‘causa primeira’, ora ‘fim últi-mo’, ora ‘absoluto’, ‘espírito’, ‘matéria’, etc.), quer pela definição do instrumento capaz de apre-ender a realidade, o pensamento (as respostas às perguntas: que é a razão? o conhecimento? a consciência? a reflexão? que é explicar? provar? que é uma causa? um fundamento? uma lei? um princípio? etc.), tornando-se o homem tema inevitável de consideração. (grifos do au-tor)

Por tudo isso este estudo propõe o surgimento de uma nova função. De um novo profissional, totalmente des-ligado de tarefas de execução e de mando e com um perfil universalmente diferenciado do atual Gerente de RH a ponto de permitir a afirmação da existência de um “abismo” entre perfis, o que em princípio inviabilizaria a possibilidade de um “upgrade” natural entre funções.




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A lógica de uma inteligência estratégica A primeira grande mudança a ser implementada ao se desejar pensar na implantação de uma nova lógica baseada numa inteligência estratégica de Recursos Humanos, para as organizações, é sem dúvida a forma de se ver, pensar e avaliar o ser humano. É preciso abandonar de vez a visão míope, estreita e totalmente anacrônica que herdamos dos nossos antepassados empresários, empreendedores, managers industriais e organizacionais, e desligar o bloqueio atávico de se pensar no vínculo empregatício como um processo impli-cante num sentimento de posse ou de superioridade de quem o oferece.

Os profissionais de Recursos Humanos podem ser “campeões” em fazer as mudanças aconte-cerem. Para iniciativas e processos de mudança os profissionais de RH podem criar um mode-lo de mudança que pode ser aplicado para qualquer mudança referente à iniciativa ou processo de mudança para reduzir o tempo necessário para o incremento da qualidade da mudança. Pa-ra uma mudança cultural, O profissional de RH pode criar uma arquitetura e ações que guiem o caminho para a nova cultura. (ULRICH, 1997: 157-158)

A Gestão Estratégica de pessoas deve dedicar-se a uma deontologia diferenciada do passado, torna-se vital vislumbrá-la como detentora de uma nova missão na organização: missão esta cujo objetivo seja o de contri-buir direta, efetiva e positivamente nos resultados organizacionais, tal qual suas congêneres Marketing, Pro-dução, Finanças, etc. A razão é muito simples: entre as duas abordagens de gerenciamento ensinadas por McGregor (1960) conti-nuam persistindo, na lógica do dia-a-dia do chão-de-fábrica das empresas brasileiras, os princípios da teoria “X” que definem o conhecimento que um administrador possui com relação à natureza humana:

O ser humano, por princípio repudia o trabalho;

É absolutamente necessário controlar o desempenho do homem no trabalho

A falta de volição natural em pertencer, comprometer-se ou motivar-se frente às neces-sidades de terceiros (empresa) é uma condição inerente ao ser humano.

Da teoria Y do mesmo autor -que ensina expressamente uma visão contrária à citada anteriormente- até a comprovação daquela que Ouchi (1982) denominou de Teoria Z - existe uma irrefutável comprovação históri-ca do quanto é importante para o binômio produtividade/qualidade a maneira de “administrar” as pessoas. A gestão de pessoas implementada fundamentalmente pela indústria japonesa, e relatada por Ouchi, baseia-se na seguinte equação:

Confiança + sutileza = produtividade

Foi, sem dúvida o retrato fiel do sucesso do modelo Onhiano que alavancou o Japão a uma potência mundial utilizando-se de técnicas, políticas e cultura organizacional que privilegiaram, acima de tudo, uma nova lógica empresarial baseada no atendimento das necessidades humanas e principalmente na maneira de tratar os trabalhadores; sem paternalismos excessivos, sem subterfúgios, sem discursos inconsistentes mas, isto sim, alicerçados por argumentos lógicos de fácil compreensão que abrangiam não só o atendimento de necessi-dades em nível individual mas, também, no coletivo. Construiu-se um valor cultural que na medida em que o indivíduo tivesse suas energias voltadas para o seu próprio desenvolvimento, geraria resultados não só para a empresa que o albergava, mas também para toda a sociedade. Este sentimento de coletivismo é que deu forças a toda a sociedade japonesa a se reerguer e construir uma nova nação renascendo das cinzas tal qual uma Fênix. O papel da empresa foi fundamental para que esse sentimento florescesse e um exemplo dessa afirmação pode ser encontrada nas palavras do Sr. Akio Morita, ex-presidente da Sony, ao afIrmar:




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No Japão, acreditamos que uma das coisas mais importantes numa companhia é o moral dos trabalhadores; se eles perdem seu entusiasmo pela empresa, esta talvez não sobreviva por muito tempo” (MORITA, 1986:208)

Estabelecer um vínculo de confiança entre empregado e empresa é uma das primeiras providências a ser tomada na instalação da nova lógica estratégica de RH. É preciso que esse valor cultural seja em primeiro lugar encontrado em cada conjunto de valores dos líderes da organização para, só depois, ser providenciada a sua difusão pirâmide abaixo provocando uma nova ordem comportamental no chão-de-fábrica e na empre-sa como um todo. O mesmo raciocínio pode se aplicar à questão da confiança num modelo capitalista. É sabido que no sistema produtivo capitalista, o individualismo impera sobre o coletivo. Essa sociedade prima pelo egoísmo e o altru-ísmo é a exceção à regra. Apesar dessa conotação não necessariamente precisam se excluir um ao outro, contrariando a previsão de Karl Marx ao prever que “essa desconfiança, como sendo produto inevitável do capitalismo é a força que oca-sionaria o fracasso final do capitalismo” (Ouchi, 1981:5). As pesquisas e a realidade dos fatos têm-nos demonstrado claramente que dentro do modelo capitalista, as organizações que adotaram a estratégia de reconhecer o verdadeiro papel do trabalhador, investindo nessa nova lógica de relacionamento, são as que obtiveram os melhores resultados operacionais em termos de pro-dutividade e qualidade. Ao propor seu modelo de medição quantitativa do valor intrínseco das pessoas e reforçando a importância do papel do trabalhador, Maio (2003) cita um dos presidentes empresariais norte-americanos mais renomados mundialmente, quando este afirma:

Existem três medições fundamentais nos negócios: satisfação do cliente, satisfação dos funci-onários e fluxo de caixa, nesta ordem. Mais recentemente declarou seu engano quanto à or-dem dos dois primeiros – os funcionários deveriam vir em primeiro lugar. Na verdade Welch re-conheceu que, no final das contas, tudo depende das pessoas: a aptidão, a motivação, a criati-vidade, as habilidades organizacionais e a liderança. (WELCH apud MAIO, 2003:2)

Concluindo, então, deve-se entender que a nova lógica direcionadora do relacionamento entre capital e traba-lho deve ser repensada à luz de uma neo-filosofia das políticas de gestão de pessoas, objetivando produzir uma macro atração das intenções da força de trabalho em oferecer o máximo do seu desempenho em favor dos objetivos organizacionais.

BASE TEÓRICA O Gerente de Recursos Humanos Tradicional Historicamente, no Brasil, o profissional de Recursos Humanos tem sido recrutado entre as fileiras daqueles que comandavam os DP’s (Departamentos de Pessoal) das empresas. Este subsistema foi, e ainda é, nas organizações que não despertaram para as exigências do modelo globali-zado, o responsável pela elaboração da folha de pagamento e demais subprodutos adjacentes a esta função. Sua bagagem cognitiva, via-de-regra, se baseia na experiência e na vivência da execução de alguns subsis-temas que lhe exigem, além do conhecimento das Leis Consolidadas do Trabalho (CLT) uma diversidade de matérias diretamente ligadas ao dia-a-dia da área que gerencia, conforme mostra o quadro 1. Mais recentemente, ainda, este profissional precisou atualizar-se também, com a utilização de softwares es-pecíficos, em nível de usuário.




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As organizações tradicionais veem o gestor de Recursos Humanos como um prestador de serviços. Um exe-cutor. Um profissional munido de ótimas condições para assumir a responsabilidade de inúmeros subsiste-mas tanto de interesse da empresa quanto dos empregados. Em organizações de maior porte, ainda tradicio-nais, este profissional chega a gerir mais de 20 subsistemas das mais diversas áreas do conhecimento, co-mo:

Subsistema Área de Conhecimento

Restaurante Nutrição

Jardinagem Botânica

Bombeiros Combate ao fogo

Contencioso Trabalhista Advocacia

Recrutamento & Seleção Psicologia

Assistência às famílias Assistência Social

Medicina do Trabalho Medicina

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Outros Outras Tabela 1. Principais subsistemas e Áreas cognitivas do GRH

Fonte: o autor

Note-se que a amplitude da vivência prática e dos conhecimentos requeridos deste profissional faz do mesmo um gerente no verdadeiro sentido do termo, sem paralelos nas estruturas organizacionais. Um administrador no lato sensu. Em termos orgânicos este profissional ocupa, na melhor das hipóteses, uma posição tática e gerencial em terceiro nível na organização, não tendo espaço no conjunto decisório da organização em ter-mos estratégicos. Ou se reporta a um Diretor (geralmente um Diretor Administrativo/Financeiro) ou ao próprio presidente, mas sempre em linha e sujeito ao terceiro nível e sem participação no sistema decisório. (vide figura 1)

Figura I – Organograma de uma Gestão Operacional




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O Gestor Estratégico de Pessoas Há que se compreender que a exigência contemporânea é de uma realidade que extrapola o simples limite do “executar”, especificamente quando se trata de “administrar pessoas”, a não ser que se entenda por “adminis-trar pessoas” como sendo uma função pura e simplesmente de prestar serviços. Se assim posta a questão, a gestão de RH atualmente praticada pela maioria das organizações tradicionais, encontra-se perfeitamente enquadrada como está e assim poderia continuar ad eternum. Acontece, porém, que os trabalhadores, hoje, possuem reclamos mais profundos, mais “sofisticados”, de origem endógena e que atendam às suas neces-sidades psicossociais. Reclamos estes que -por óbvio- não poderiam ser compreendidos e atendidos pelas atuais estruturas organizacionais através de uma gestão de RH puramente tático-operacional ou tradicional. Há que se considerar, por outro lado, o fato irrefutável de que as organizações tiveram que se render às evi-dências de experiências mundiais, muito bem sucedidas, no investimento em seus recursos humanos. Neste ponto, então, é que se faz presente a nova função através do modelo proposto neste estudo. A nova inteligência. A nova lógica que permita à empresa raciocinar em termos menos mecanicistas e mais humanis-tas a fim de se aproximar da sua força de trabalho e estimulá-la a ponto de obter o que se deseja: comprome-timento, produtividade e qualidade. Longe a ideia de encetar um discurso sobre “humanizar o capital”; a humanização no trabalho é algo que os próprios empregados têm de conquistar a partir dos seus próprios anseios pois, por princípio, não poderá ser produto de uma mudança do liberalismo que permeia e norteia os rumos do capitalismo. A tabela 1 a seguir, fruto de amplo estudo realizado na Universidade de Negócios de Michigan (USA), durante o período de 16 anos (1987-2002) com centenas de gestores de RH e mais de 28 mil clientes dessa área (ge-rentes e pares) demonstra, segundo ULRICH (2005: 223), a efetividade e a influência da gestão estratégica de pessoas nos resultados da organização:

Tabela 2: A influência da Gestão Estratégica de Pessoas

Categoria da Competência

Efetividade de HR 1= baixo; 5= alto

Impacto nos resul-tados

Contribuição Estratégica 3,65 43%

Credibilidade Pessoal 4,13 23%

Resultados de HR 3,69 18%

Conhecimento do Busi-ness

3,44 11%

Tecnologia de RH 3,02 5%

Adaptado de Ulrich, 1995, e traduzido pelo autor Assim, o horizonte organizacional vislumbra, para as organizações brasileiras, o perfil de um profissional es-tratégico de RH com a missão precípua de planejar e desenhar uma cultura organizacional direcionadora de comportamentos efetiva e positivamente contributivos para os resultados da organização. Planejar, desenhar e disseminar uma cultura organizacional está intimamente ligado a um perfil profissional que exige, entre outras características, e acima de tudo, uma grande dose de “sensibilidade cultural” (TANU-RE e DUARTE, 2006) o que, ressalte-se, não é propriamente a característica observada na gestão da presta-ção de serviços, missão do gerente de RH tradicional, tático-operacional. Deve-se, ao mesmo tempo, constatar que no final da década de 1990 teve início um movimento onde a era do comando em gerir pessoas de forma centralizada, com poder de mando e execução, escapa definitiva-mente das mãos do gerente de RH e flui naturalmente para todos os demais gerentes da organização. Deu-se, assim, passagem ao seguinte axioma: “Todo Gerente é um Gerente de Pessoas” Por todas essas evidências há que se render ao fato concreto de que as organizações necessitam imediata-mente encontrar um profissional para gerir estrategicamente as pessoas, no verdadeiro sentido do temo.




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Não gerir serviços, mas gerir pessoas e de forma a contribuir diretamente, pelas suas ações, nos resultados organizacionais, o que significa centralizar o foco de suas preocupações no diagnóstico das macro necessi-dades do trabalhador, atendê-las e obter das pessoas, em contrapartida, o máximo de desempenho, com-prometimento, produtividade e qualidade, missão nuclear do Gestor Estratégico de Pessoas Visão do business É prioritário, atualmente, que o Gestor Estratégico de Pessoas apresente uma visão horizontalizada do busi-ness. Isto é: ter um olhar e uma compreensão generalizada de todos os subsistemas organizacionais, para estar mais bem capacitado a raciocinar na lógica de cada área em particular. Esta competência tornou-se uma condição sine-qua-non, nos processos seletivos de alto nível (consultores e head-hunters de grandes corporações) para reconhecer o Gestor Estratégico de Pessoas como um postulan-te ideal à posição requerida pela organização, razão, inclusive, de ter de posicionar-se junto ao “board” da organização. Este desenho organizacional é o mais comumente adotado pelas organizações, dando ao executivo de RH a dupla função de responder pelo estratégico e pelo operacional. RH tático-operacional e Gestão Estratégica de Pessoas A convivência de ambas as funções, estratégica e operacional, numa mesma estrutura organizacional e no mesmo profissional é perfeitamente possível, tendo em vista a dessemelhança de funções e a distinção de cada missão. Não há que se cogitar, tampouco, na eventual disputa de poder entre essas áreas, pois seus campos de ação, metas e expectativas, tanto do lado da organização quanto do lado dos empregados são tanto claramente visíveis quanto díspares em suas essências. Contudo, é preciso observar grande diferença existente entre o perfil de um executivo puramente estratégico e aquele do manager operacional. Principal-mente na área de Recursos Humanos, que é o que vamos discutir a seguir. Domínio Cognitivo do Gestor Estratégico de Pessoas. É primordial que a base do conhecimento do Gestor Estratégico de Pessoas seja oriunda de um programa de Administração de Empresas, com ênfase em Recursos Humanos, com especialização nessa área em stricto sensu: um mestrado em Psicologia e um doutorado, preferencialmente em Ciências Sociais. Administração de Empresas, para obter os conhecimentos gerais suficientes na compreensão do funcionamento global do business, conhecimentos esses indispensáveis enquanto componente estratégico da organização. Psicologia, para mergulhar nas profundezas das características dos indivíduos e poder, assim, adquirir a sensibilidade e possibilidade de melhor compreendê-los e diagnosticá-los. Sociologia, com o objetivo de alargar a sua visão no campo dos conjuntos, dos grupos, das sociedades e suas respectivas necessidades grupais e, sobretudo, um profundo conhecimento da sintalidade (Cattell, 1975) permitindo-lhe, dessa forma, transitar com o domínio necessário no campo da cultura organizacional.

Figura 2: Trilogia cognitiva do novo Gestor de Pessoas Fonte: do autor




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Essa trilogia: Administração, Psicologia e Ciências Sociais se ajustam perfeitamente, neste modelo proposto, para propiciar ao Gestor Estratégico de Pessoas uma base cognitiva ideal para assessorar as organizações em questões relacionadas tanto com os problemas e necessidades da empresa quanto com aqueles relativos aos indivíduos. Deve-se escolher o stricto sensu e não o lato sensu pela profundidade das leituras e dos ensinamentos que aqueles programas normalmente exigem e, também, pela oportuna e necessária visão de pesquisador e acentuado poder de análise obtidos normalmente nesses programas. O papel do gestor estratégico de Pessoas na visão da empresa Ao programar, na sua estrutura organizacional, a nova função proposta de “Gestor Estratégico de Pessoas”, esta deverá esperar, como retorno, entre outros os seguintes papeis desse profissional:

1. Conhecer com profundidade o perfil ideal do trabalhador da empresa, levando em conta o momento em que ela se encontra, sua trajetória futura e a sua variável teleológica. 2. Revestir o processo decisório estratégico da cúpula da empresa com princípios huma-nísticos e sua respectiva tradução em ações concretas pirâmide abaixo no dia-a-dia da empre-sa. 3. Participar das reuniões decisórias da diretoria e estar sempre em sintonia direta com o diretor-presidente na identificação dos valores centrais da empresa que deverão reger os com-portamentos dos trabalhadores, assessorando-o na criação das políticas que envolvam direta e/ou indiretamente os interesses e necessidades das partes (empresa/empregados) 4. Desempenhar o papel de consultor interno junto às lideranças de toda estrutura organi-zacional (diretores, gerentes, supervisores etc.) visando colaborar no atingimento das metas previamente negociadas entre capital e trabalho. 5. Comprometer-se concretamente, de maneira qualitativa e quantitativa, na otimização dos índices de produtividade, qualidade e comprometimento das pessoas na organização, ob-servados os macros indicadores previamente fixados.

Objetivos de uma Gestão Estratégica de Pessoas

Objetivo para a empresa: Aumentar o comprometimento das pessoas com os resultados organizacionais, resultando efetivamente em acréscimo concreto da qualidade total e da produtividade e, portanto, dos resul-tados organizacionais de acordo com o planejamento estratégico global. Manter uma força de trabalho moti-vada e consequentemente mais participativa na solução de problemas e conflitos, através de uma plataforma motivacional concreta. Retenção dos profissionais considerados “talentos” pela organização, isto é: daqueles que a empresa investiu em treinamento e desenvolvimento e não deseja perder para o mercado, pela implementação de políticas adequadas. Construção de um arcabouço cultural central que deverá orientar todos os comportamentos en-dógenos à organização, tanto no que diz respeito aos empregados quanto às lideranças, garantindo um pa-drão alinhado com os interesses e resultados organizacionais e servindo de ferramenta para os administrado-res da organização. Objetivos para os empregados: Motivação, Satisfação, Ascensão profissional e social e Relacionamento. Isto posto é perfeitamente válido defender o modelo de uma figura puramente estratégica, no board da orga-nização, o qual, munido das características anteriormente citadas, deverá estar totalmente desassociado do dia-a-dia operacional, focando suas preocupações, única e exclusivamente, na disseminação de uma nova lógica de relacionamento entre empresa e empregados, com o objetivo de buscar o real desenvolvimento de ambos.




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MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

Apoiados nos ensinamentos de GIL (2002, p. 42) este estudo utilizou o método exploratório e descritivo com o uso de questionário e observação sistemática, redundando numa análise qualitativa. A amostra escolhida constou de Administradores de RH em empresas nacionais de grande e médio porte bem como de empregados nos níveis operacionais, táticos e estratégicos, complementando os conhecimen-tos com uma pesquisa bibliográfica de diversos autores nacionais e estrangeiros.

CONCLUSÃO

Em pesquisa de campo realizada pelo autor, da qual 56 empresas metalúrgicas - a maioria do Grande ABCD – de São Paulo, participaram através do depoimento dos seus gestores de RH, também foram ouvidos os representantes dos principais sindicatos dos trabalhadores e os próprios trabalhadores

As informações obtidas, pela análise da pesquisa de campo, permitem afirmar os seguintes posicionamentos:

1. As gestões operacionais de RH são tidas como modelos ultrapassados pela maioria dos responden-tes, por atenderem apenas aos anseios básicos dos trabalhadores, pois se reconhece que - à exceção das empresas tidas como inovadoras (Marques, 1994) –as demais atendem somente aos chamados “fatores higiênicos”, (dentro do conceito de Maslow) sem nenhuma ou quase nenhuma preocupação com os fatores motivacionais (ou de ordem superior).

2. É unânime a metamorfose, nas organizações inovadoras, de suas gestões de RH, passando de áreas puramente operacionais, em linha, para órgãos de assessoria estratégica, em staff, no nível de direto-ria.

3. As empresas, de uma maneira geral, ao implantarem departamentos de Recursos Humanos em seus organogramas, têm como objetivo primeiro fornecer, tanto para os trabalhadores quanto para a em-presa, certos serviços, considerados de utilidade para a necessária continuidade das operações, tais como refeitório, folha de pagamento, controles de portaria etc.

4. Para que uma gestão de RH seja considerada estratégica, ela deve, acima de tudo, estar posicionada hierarquicamente em nível decisório (Diretoria) e ter como preocupações fundamentais estimular os trabalhadores a produzir mais e melhor, buscando deixar a organização cada vez mais competitiva no mercado em que atua.

5. Embora reconhecidamente praticadas, as técnicas de intitular os trabalhadores de “parceiros”, “colabo-radores” e outras denominações sui generis, os próprios profissionais de RH, conjuntamente com os trabalhadores e sindicalistas entendem que essa prática é a construção simples de um discurso, pois a relação é de trabalho e emprego, portanto, trata-se de trabalhadores ou empregados. Qualquer título além desses, é puro sofisma.

6. Preocupações com treinamento e especialização de mão-de-obra, no segmento industrial e na região geográfica pesquisada, são itens restritos às empresas inovadoras. A grande maioria das organiza-ções não investe ou investe o mínimo necessário para desenvolver seus trabalhadores (principal-mente os de produção ou mão-de-obra horista), o que significa uma séria contradição do sistema ao aceitar a afirmativa de vivermos numa “era do conhecimento”.

7. Não há dúvidas quanto a que as organizações líderes de mercado (inovadoras) possuem linhas de produção tendendo a aproximar-se do modelo toyotista, exigindo maior flexibilização tanto nos proces-sos quanto nos relacionamentos e na própria execução das tarefas. Fica para as organizações menos avançadas ou de pequeno porte (as microempresas representam, juntamente com as pequenas, um universo de 98,6% da organizações no Brasil) a ideia de ainda se regerem por modelos menos flexí-veis ou Tayloristas -Fordistas.

8. A ideia de como são praticados os programas de motivação nas empresas acabou sendo recebida de uma forma um tanto difusa. Talvez por ser este um tema de difícil interpretação por parte dos profissi-onais e também das organizações, as respostas apontam rotinas que vão desde programas de prepa-ro das lideranças para não desmotivar (o que é considerado mais fácil de acontecer do que propria-mente “motivar”) até a adoção de políticas de manutenção do emprego (o maior fator de desmotivação atualmente é o empregado sentir-se inseguro ou numa situação de precariedade de emprego). Haja vista pelo momento atual em que temos 11 milhões de desempregados no mercado.




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Relativamente à questão da cultura organizacional, conclui-se que, embora a grande maioria dos entrevista-dos afirmasse tratar-se de um quesito que nenhuma empresa no futuro poderá se esquivar de tê-lo presente em seus planos estratégicos, ainda é visto e sentido como algo bastante vago, principalmente pelos traba-lhadores operacionais. O que nos remete ao raciocínio de que: ou as empresas tratam essa questão a “sete chaves”, talvez em petit comitè, sem oficializar os critérios e até mesmo o próprio programa – por tratá-lo como um mecanismo de controle de comportamentos e atitudes – ou, realmente, não tratam da administração desse projeto, deixan-do-o ao sabor das circunstâncias, exceção feita as empresas inovadoras Com relação a este tema é importante registrar que:

A maioria dos entrevistados afirma que o sistema de valores de uma organização não deve se originar na base da pirâmide e sim no seu topo;

Considerar que como prática de primeira grandeza as organizações se utilizam de rituais, histó-rias e mitos (p.e. café da manhã com o presidente, façanhas pessoais de empresários, divulgar a imagem da empresa associada à de uma família, etc.) para direcionar e manipular informa-ções e comportamentos;

Ainda, há pouca ou nenhuma informação percebida sobre esse assunto junto aos trabalhado-res e representantes sindicais.

Observando as informações recebidas tanto do lado do capital quanto do trabalho é nítida a percepção de que a adaptação aos ditames culturais da globalização, geram necessidades que devem ser supridas ou atendidas pela área responsável pela gestão dos trabalhadores (RH) em patamares distintos daqueles prati-cados até o início da década de 1980. A partir dessa década, segundo a maioria dos depoentes, houve a percepção de que as “velhas” técnicas não mais foram suficientes para estimular ou manter motivada a força de trabalho. Técnicas baseadas nos estudos de Maslow e Herzberg, de atendimento às necessidades sociais e psicológi-cas, como sendo de nível superior, começaram a ser praticadas, a partir dessa época, pelas organizações. Contudo, é preciso dizer que ainda somente as organizações inovadoras são as que iniciaram o desenho e a prática de gestões desse gênero. É sabido ser dessa maneira que as inovações acontecem e são implementadas no mercado sob estudo. Ge-ralmente, as empresas multinacionais operam transformações em primeiro lugar – qual cobaias – e as demais empresas ao constatar os resultados positivos das medidas implementadas, copiam suas ações, assumindo novas posturas em suas gestões, a exemplo do que Schein (1984) explicita, em seu conceito de cultura orga-nizacional. Contudo, as lideranças reconhecem que grande parte dos administradores de RH não está devidamente pre-parada, técnica e culturalmente, demonstrando em diversas oportunidades, um posicionamento dúbio ao pender de um lado (trabalho) para o outro (capital) ou o que é pior: desconhecendo a fundamentação teórica e conceitual dos problemas. Não se duvide, contudo, que por tratar-se de gestores contratados pelo capital é a este que nos momentos decisivos, tais profissionais procuram atender prioritariamente.

Finalizando, conclui-se, portanto, que nesses cenários nasce o que se poderia denominar de Gestão Estraté-gica de Pessoas, enquanto nova lógica de acumulação de capital; pela cooptação, pela sedução, pela argu-mentação de “parceria” e pela voraz necessidade das organizações em fazer frente à imensa competitividade a que se viram expostas para poder dominar a concorrência que lhes impôs o novo cenário da globalização da economia, enquanto produto do sistema capitalista mundial contemporâneo.

Este estudo tem por objetivo provocar reflexões posteriores, que complementem a ideia central do tema vi-sando, acima de tudo, acender a chama que os autores denominam de “um novo gestor estratégico de pes-soas”, bem como iniciar um movimento dialético de reflexões nesse campo de trabalho ainda tão incipiente em nosso país.




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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CATTELL, Raymond B. Análise Científica da Personalidade. SP: Ibrasa, 1975. Demo, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. SP: Atlas, 2005. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. SP: Atlas, 2002. HAMMER, Michael ; Champy, James. Reengenharia. RJ: Campus, 1994. HOLANDA, Aurélio Buarque. Dicionário da Língua Portuguesa. (2005) KANTER, Rosabeth Moss. On the Frontiers os Management. USA: Harvard Business School Press, 2003. MARRAS, Jean Pierre. Gestão de Pessoas em empresas inovadoras. SP: Futura, 2005. _________, Jean Pierre. A presença do sindicato no local de trabalho: ameaças e oportunidades no seu de-senvolvimento. Relatório de Pesquisa, SP: Metodista, 2006. _________, Jean Pierre. Administração de RH: do operacional ao estratégico. SP: Saraiva, 2015. 15ª Ed. _________ Jean Pierre et al. Gestão Estratégica de Pessoas: Conceitos e Tendências. SP: Saraiva, 2012 _________Jean Pierre. A Gestão Estratégica de Pessoas no Capitalismo Globalizado. OmniScriptum (Ale-manha), 2016 _________Jean Pierre e Edison Ferreira. A substituição do trabalho vivo pelo trabalho morto. OmniScriptum (Alemanha), 2016 MAYO, Andrew O valor Humano da Empresa. SP: Pearson, 2003. McGregor, Douglas. O lado Humano da Empresa. (1960) MORITA, Akio. Made in Japan. SP: Cultura, 1986 OUCHI, William. Teoria Z. SP: Fundo Educativo Brasileiro, 1982 TANURE, Betania e DUARTE, Roberto Gonzalez. Sensibilidade Cultural. Revista GVexecutivo, nº4, Set/Out 2006. ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. SP: Fu-tura, 2000 ____________. Human Resource Champions. USA: Harvard Business School Press, 1997. ULRICH, Dave & Brockbank, Wayne. HR The Value Proposition. USA: Harvard Business School Press, 2005.




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ANOTAÇÕES




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO VI: EMPREENDEDORES

DEZEMBRO/2017




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@CAPÍTULO VI: EMPREENDEDORES

“No princípio, era apenas um sonho, uma ideia, mas com o passar do tempo, a certeza foi aumentando e a coragem de ir em busca de algo novo foi mais forte do que tudo...”

Quem nunca viveu essa situação, isto é, esse dilema? Assim nasce mais um empreende-

dor em um país com mais de 200 milhões de habitantes e mais de 13 milhões de desemprega-dos, segundo as fontes oficiais.

“É ótimo ser o seu próprio patrão”, diriam muitos; mas, essa frase só perde para outra

mais forte ainda: “o que engorda o boi são os olhos do dono”, é por isso que ele é o primeiro a chegar e o último a sair nos primeiros anos de vida da sua pequena empresa ou do seu empre-endimento.

As estatísticas não são boas, mais de 50% das micros e pequenas empresas fecham as

portas nos primeiros três anos de vida, levando consigo, os sonhos e os poucos recursos de quem apenas queria uma oportunidade de melhorar de vida. É uma verdadeira “chacina” diá-ria de empresas que se agrava quando a crise econômica bate à porta de todos.

Pois bem, então, como fazer para sair dessas estatísticas terríveis? Trabalhe... Estude... Planeje cada passo e recue quando tiver que recuar e avance quan-

do tiver que avançar. Ser empreendedor não é uma profissão é uma escolha que depende de aptidão (nasce

com você) ou de uma habilidade desenvolvida, logo, confie em você e siga em frente, porque tudo na vida tem um começo, um meio e um fim.

Nós, “empreendedores de carteirinha”, vivemos pelo desafio, não é pelo dinheiro que é

consequência das nossas ações ou decisões. Portanto, sejam benvindos e vamos, nesse capítulo, dar sugestões e dicas para o seu dia

a dia.





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DA IDEIA À REALIDADE...

Quando você era criança, o que você queria ser quando crescesse? Você pode ter mudado, a sua vida pode ter seguido por outros caminhos, mas lá no fundo, muitas vezes, você se pergunta se aquilo que você queria teria dado certo ou não e aí, como não temos “bola de cristal”, apenas seguimos em frente.

Assim é um negócio. É uma ideia, só que não basta sonhar, tem que executar, mas executar e sonhar,

nem sempre acompanham a mesma pessoa. Tem gente que sonha alto demais e não sai do papel e tem gente que executa muito bem as coisas, mas não tem boas ideias.

Antes de mais nada, olhe ao seu redor, praticamente tudo já foi inventado, do carro ao foguete, do ce-

lular aos nanorrobôs, logo não há mais nada a se criar, certo? Errado, porque todo mundo tem problemas e todo mundo deseja a solução para esses problemas, então, ao andar pelas ruas, observe, leia os sinais, procure soluções simples, exemplo: qual o maior problema de uma padaria? Com certeza é o desperdício e a falta de pão para atender todo mundo ao mesmo tempo, então, se você tivesse uma relação dos clientes que sempre compram pão, você poderia montar um programa de fidelidade para atender aqueles que mais compram pão e, com isso, aumentar o seu faturamento, por exemplo.

Há centenas de coisas que podem ser feitas, desde a produção de bens tangíveis até a prestação de

serviços, logo: procure um problema e a solução mais simples para esse problema. Pense na sua ideia de forma bem crítica, quais os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades? Por que você compraria esse produto? Além de você, quem mais o faria? Há algum concorrente para o

seu produto? Se houver, qual a diferença entre vocês dois? Seja crítico e imparcial. Feito isso, comece pequeno, não se afobe, junte uns trocados aqui e outros lá, esteja disposto a traba-

lhar muito, inclusive, os finais de semana e feriados. Escolha bons parceiros, mas cuidado, tenha tudo escrito e registrado, porque enquanto você é peque-

no, tudo corre bem, mas quando aparece o dinheiro, as coisas mudam, muitas vezes para a pior. Respeite a lei sempre, haja o que houver, porque nada é maior do que a lei, está bem?

Comece oferecendo o seu produto para as pessoas próximas a você e faça perguntas, OUÇA o que elas

têm a dizer do seu produto. Não se defenda, apenas ouça e anote tudo, nada de cabeça, tudo anotado para ser analisado a posteriori, com calma e na sua casa.

Não tenha vergonha de pedir ajuda, porque quando a gente pede ajuda, a maioria das pessoas se sen-

te bem em ajudar o próximo, logo, seja humilde, porque a “humildade não mata ninguém”, pelo contrário. Por fim, estude, faça cursos, leia jornal, veja televisão, ouça rádio... Aprenda, questione, use as fontes

públicas de informações para ter boas ideias, exemplo: toda vez que aparece a notícia de ataque de um cão a uma pessoa, há aumento na venda de gatos, de bichos de pelúcia, de videogames...

No mais, confie em você e faça acontecer, faça aquilo que você nasceu para fazer...





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PONHA SUA IDEIA NO PAPEL E APRESENTE-A EM 60 SEGUNDOS

PÚBLICO-ALVO

. Homens/Mulheres:

. Faixa etária:

. Classe social:

. Nível escolaridade:

. 3ª idade:

. DINK, PET etc.:

. Segmentos e nichos

FRAQUEZAS

. Recursos:

. Infraestrutura:

. Custos:

. Divulgação:

. Gestão do conhecimento:

FATORES CRÍTICOS

DE SUCESSO (FCS)

. Apoio:

. Participação e comprome-

timento:

. Acesso às informações:

AMEAÇAS

. Governo:

. Economia:

. Concorrentes:

. Tecnologia:

MARKETING-MIX & SUB

. Produto:

. Preço:

. Praça:

. Promoção:

. 4A´s (análise, adaptação,

ativação e avaliação):

. 4C´s (cliente, custo, conve-

niência e comunicação):

. Sustentabilidade:

OPORTUNIDADES

. “Riqueza na base da Pirâ-

mide”:

. Parcerias:

. Informação:

. Computação:

. Entretenimento:

KPI´S OU 3 E´S

. Eficiência:

. Eficácia:

. Produtividade:

. Ponto de equilíbrio:

. Giro e antigiro:

. Fluxo de caixa:

. Capital de giro:

FORÇAS

. Diferencial:

. Marca:

. Valor:

. Raridade:

. Imitabilidade:

. Organização:

. Posicionamento:

EXTENSÃO LINHA/MARCA

. Produto único

. Produto múltiplo

. Novos formatos

. Novos sabores

. Novos usos

Fonte: Elaborado pela autora (2014), baseado em Kotler (2014) e Porter (2005)




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RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)


CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO

DEZEMBRO/2017




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@CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. Você chegou até aqui, fez a leitura do material didático, fez os exercícios e as atividades lúdicas, desta forma,

está pronto para um pequeno teste de avaliação, certo? Caso você consiga obter, NO MÍNIMO, 60% de acerto, iremos lhe conferir um certificado de participação, mas atenção, esse certificado é individual e será conferido apenas aos que fizerem o teste, partindo do princípio que você, de boa-fé, estudou e fez o teste sozinho e sem consulta, tal como uma prova.

Essa é a nossa forma de contribuir para o seu sucesso e de reconhecer o seu esforço para estudar, para cres-cer. O teste é disponibilizado 15 dias após o lançamento da apostila temática. Então, estude, leia e releia e faça o seu teste, porque no decorrer da sua vida, você terá muitos testes. Boa sorte e bons estudos,





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ENCERRAMENTO Caros Leitores e Amados Alunos, Finalizamos a disciplina Planejamento Estratégico, segundo tema do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), que, excepcionalmente, foi dividido em capítulos a fim de facilitar o acesso dos nossos leitores. Esperamos que todos vocês tenham conseguido nos acompanhar até aqui. Nós procuramos aten-der a todos os níveis de leitores que temos, dos iniciantes aos que desejavam apenas se reciclar.

Nossa missão, como dissemos antes, não se encerra aqui, desta forma, perguntem, questionem, mandem sugestões, já que, como dissemos desde o início, não pretendemos esgotar vários anos de estudos em uma simples publicação. Nossa programação quinzenal será composta de 16 temas: . 01. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PEST) => 12/11/2017. . 02. Planejamento Estratégico (PEST) => 03/12/2017. . 03. RH e Gestão de Pessoas (GRS) => 17/12/2017. . 04. Logística e Administração de Materiais (LOG/MAT) => 07/01/2017. . 05. Ética e Administração Pública (ETC/ADP) => 21/01/2018. . 06: Gestão da Qualidade e Gespública (QLDE) => 04/02/2018. . 07: Estruturas Organizacionais e sistemas (OSM) => 18/02/2017. . 08: Gestão de Projetos (GPROJ) => 04/03/2018. . 09: Sistema de Informação & Tecnologia da informação(SI&TI) => 18/03/2018. . 10: Arquivologia e Lei de Acesso à Informação (ARQ/LAI) => 01/04/2018. . 11: Gestão por Processos (BPM) => 15/04/2018. . 12: Responsabilidade Social e Sustentabilidade (RESA) => 06/05/2018. . 13: Administração Mercadológica (Marketing) (MKT) => 20/05/2018. . 14: Atendimento aos Clientes e Serviços (MKTSRV) => 03/06/2018. . 15: Administração de Vendas (VND) => 17/06/2018. . 16: Auditoria Interna (AUD) => 30/06/2018.

Então, quinzenalmente, vamos lançar um novo tema com um volume cada, exceto para o tema Administração

que foi apresentado nos volumes 1 e 2 juntos. Caso tenham sugestões ou dúvidas, nos contate:

[email protected] ou (21) 99157-5825 (wpp) Ainda, se vocês perderem algum volume ou desejarem estudar um assunto específico, fiquem tranquilos, o ma-terial completo permanecerá no site até o final do projeto, as apostilas são independentes, isto é, quando você adquirir um novo volume, você terá a oportunidade de rever os conceitos aprendidos e estudar novos assuntos; desta forma, sua bagagem de conhecimento aumentará em um ritmo muito forte.

Para encerrar, minha história preferida de formatura: “To-da manhã na África, acordam um leão e uma gazela. A gazela acorda sabendo que terá que ser mais rápida que o leão mais rápi-do para não ser devorada. O leão, por sua vez, acorda sabendo que deverá ser mais rápido que a gazela mais rápida para não morrer de fome...” Portanto, meus amados, SEJAM os leões!!!

Um grande beijo, boa sorte e vamos em frente, juntos até o final.





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COMPARTILHE CONOSCO AS SUAS SUGESTÕES, IDEIAS, SONHOS...




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TUDO NA VIDA TEM O SEU TEMPO

Sou Mariana e sempre tive uma certeza: minha vida profissional seria na iniciativa privada.

Para isso fiz o meu dever de casa: entrei e me formei como 1ª aluna na faculdade, fiz pós-graduação junto com o último ano da faculdade, entrei para o mestrado aos 22 anos, fiz cursos de idiomas e tudo o que era necessário para ter um currículo exemplar para cumprir minha meta.

Sempre acreditei que o meu crescimento profissional dependia das minhas atitudes e do meu esforço. Até que em um dado momento recebi uma proposta para mudar de área na empresa que eu trabalhava, com um significativo aumento salarial.

Meu chefe vetou minha transferência e, consequentemente, o aumento. Fiquei com raiva e comecei a buscar ou-tras oportunidades no mercado de trabalho. Mas, nada que agradasse e instigasse minha curiosidade.

Na época, meu esposo estava começando a estudar para concursos públicos e achei que poderia ser uma opor-tunidade de reassumir definitivamente o rumo da minha carreira. Confesso que imaginei que todo o meu histórico curri-cular ajudaria a passar para um bom concurso em no máximo seis meses. Bom, não foi bem assim...

Precisei aprender matérias que não tinha visto na faculdade e relembrar várias outras de forma aprofundada e isso demanda tempo. A cada reprovação em concurso, a minha autoestima ia diminuindo. Passei o primeiro ano de “concurseira” contando a quantidade de reprovações em provas. Eu ia para as provas apostando que dali para frente minha vida iria mudar. E quando vinha o resultado negativo, eu ficava arrasada e pensava em desistir dos concursos.

Até que decidi buscar ajuda de um terapeuta. No mundo dos concursos, é importante dedicar-se aos estudos e cercar-se de bons profissionais, mas também é necessária muita maturidade para entender que cada reprovação é um passo para o objetivo final: a aprovação. Ter ânimo para estudar no dia seguinte a uma prova que você não foi bem é difícil, mas nesse mundo não há tempo para perder com lamentações.

Nessas horas, tive ao meu lado amigos concurseiros que compartilhavam do mesmo sentimento e professores especiais que não deixavam muito tempo para o desânimo (“não é mesmo, Mônica Roberta?”).

Precisei de cinco anos para ser aprovada em um concurso. Foi bastante tempo. Mas a alegria de ver meu nome em 1º lugar não tem preço. Passa um filme de cada lágrima desperdiçada por reprovações anteriores e horas e mais horas dedicadas aos estudos. Uma coisa eu garanto: no final de tudo, você vai sentir saudades daquela correria...

Mariana de Barros 1º lugar UFRJ/2017.1

Administradora Hospitalar

À Mariana Almeida, Nossa recém-aprovada e nomeada funcionária pública na UFRJ, do concurso 2016/2017, em 1º lugar absoluto. “Mari” foi minha aluna, logo, meu respeito e admiração são enormes. Apesar de ter trabalhado muito distante, COMPERJ/Itaboraí, ela jamais de-sistiu, jamais fez “corpo mole” e fez milhares de exercícios... Sucesso!




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LANÇAMENTO DO PROJETO RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (RJ, 10/11/2017)

. Sr. Paulo Estrella, diretor da

Academia do Concurso Público, anfitrião do evento e papel ímpar.

Sra. Leandra Soares, consultora do Projeto ALI do Sebrae, aponta a importância do planejamento.

Sr. Paulo Fraga, diretor da Fraga & Fraga Consultoria, fala da relevância e

do momento oportuno do Projeto

Profa. Mônica Roberta, criadora do Projeto RCPAP, faz um breve

resumo e agradece o apoio recebido.

Sra. Rosa Zanker, (1º plano) em meio ao público, dileta homenagem ao

Sr. Pedro Zanker (RIP).

Profa. Consuelo Huebra, do curso de Direito da Estácio de Sá, autografa seu artigo publicado na 1ª edição.

Profa. Mônica Roberta, Sr. Paulo Estrella e a Equipe da Academia do Concurso Público, sexta à noite, uma confraternização entre amigos...

Coquetel, gentilmente, oferecido aos participantes do evento.

Sr. Rodrigo Silva (21.96915-8349, wpp), descoberto “na rua” pela

Profa. Mônica Roberta, comanda os violinos para entreter o pequeno Matheus Henrique e convidados.

AGRADECIMENTOS A Deus, à família, ao Sr. Paulo Fraga, ao Sr. Paulo Estrella e Equipe, à Profa.

Andressa Taketa, ao Prof. Wallace Vieira e à Sra. Amanda Malheiros (IARJ), ao Sr. Fred Alvares e à Sra. Fernanda Barcelos (Jornal O Globo/Extra), à Profa.

Laura Bahiense, ao Prof. Marras e Equipe, aos amigos e alunos... OBRIGADA!!!!




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RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2017/12/RCPAP... · ano. Por diversas vezes, vi-me cumprimentando ou conversando com esta importante