RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2017/11/RCPAP... · Thaís Helena Batista. - Agradecimentos especiais : à Sra. Alda Meneghel;

RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP) Site: www.rcpap.com.br e E-mail: [email protected] e Cel.: (21) 99157-5825 (Claro, wpp)

2

Material protegido. É proibida a sua reprodução, parcial ou integral. Registro na FBN/MinC.

RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)

- Reta de Chegada RC: é marca registrada junto ao INPI. - Conteúdo acadêmico: Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc. - Revisão técnica: Profa. Andressa Taketa. - Revisão ortográfica: Profa. Maria Augusta Guimarães e Prof. Márcio Coelho (Academia do Concurso Púbico - ACP). - Planejamento estratégico: Fraga & Fraga Serviços (Sr. Paulo Fraga). - Validação do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP): . Rio de Janeiro: Instituto de Administração do Rio de Janeiro (IARJ), Prof. Wallace Vieira (Presidente) e Sra. Amanda Malheiros. . São Paulo: Prof. Dr. Jean Pierre Marras & Equipe (Profa. Dra. Dagmar S. P. Castro, Profa. Dra. Sibelly Resch, Prof. Dr. José Alberto C. S. Claro, Prof. Dr. Elmo Tambosi Filho e os professores: Angelo Polizzi Filho, Teresa C. L. Fabrete, Maurício L. Pelanda e Sra. Esméria Freitas). - Apoiador: Sr. Paulo Estrella (Academia do Concurso Público) e Equipe. - Colunistas: . Sra. Álpia Couto Lenzi (Família); . Srta. Amanda Silva; . Profa. Andressa Taketa; . Profa. Cláudia Ferraz; . Profa. Consuelo Huebra; . Sr. Daniel Salomão; . Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro; . Srta. Gislandia Governo; . Sra. Juliana Mol; . Sra. Leandra Soares; . Profa. Malu Pena de Góes; . Profa. Dra. Mara Meneghel; . Profa. Maria Augusta Guimarães de Almeida; . Pedro Zanker (Família); . Prof. Rafael Estanislau; . Sr. Rafael Braz; . Sr. Sebastião Orsini e . Dra. Thaís Helena Batista. - Agradecimentos especiais: à Sra. Alda Meneghel; aos funcionários e prestadores de serviços da Academia do Concurso Público e da Universidade Estácio de Sá; aos funcionários, em especial à Sra. Solange Silva, professores e alunos do BCMT/UFRJ; aos membros da Coppe/UFRJ, em especial, ao Prof. Dr. Carlos Cosenza, Prof. Dr. Francisco Antonio Doria, Profa. Dra. Laura Bahiense, Sra. Lindalva Araújo e Sra. Perla Cosenza; à Srta. Daniela Houaiss; ao Curso Gabarito, Prof. José Carlos Godinho, Sr. Luís Godinho e Sr. Vidal; ao Curso Pra Passar; à Sra. Valéria Luz e Sra. Janaina Pereira (ABMN); ao Jornal O Globo/Extra, em especial, Sr. Fred Alvares e Sra. Fernanda Barcelos; aos amigos e aos alunos que fizeram este Projeto acontecer. SOCIAL: Parte de qualquer valor arrecadado será entregue às entidades sociais e/ou a projetos sociais diversos.


3


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)

ADMINISTRAÇÃO GERAL (ADG)

VOLUME 1 – FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

VOLUME 2 – EXERCÍCIOS & ORIENTAÇÕES

NOVEMBRO/2017


4


ANOTAÇÕES


5


SUMÁRIO

ITEM .......................................................................................................................................................................... PÁG

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................ 007

. Validação do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) ............................................................................ 017

. Instruções de uso .................................................................................................................................................... 019

PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS ................................................................................................................... 021

VOLUME 1 – FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................ 023

@CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS ................................................................................................. 025

. Conceitos ................................................................................................................................................................. 027

. Arte, ciência ou técnica? ......................................................................................................................................... 028

. Eficiência, eficácia e efetividade (3E´s ou KPI´s) ...................................................................................................... 029

. Funções administrativas (POC3 X PODC x POLEC) ................................................................................................... 031

. Princípios administrativos (Taylor, Ford e Fayol) .................................................................................................... 039

. Papéis do Administrador X Habilidades do Gerente X Habilidades do Administrador X Competências ................. 042

@CAPÍTULO II: TEORIAS ADMINISTRATIVAS .......................................................................................................... 047

. Homens da Administração ..................................................................................................................................... 049

. Linha do Tempo ....................................................................................................................................................... 050

. Resumo das Escolas Administrativas ....................................................................................................................... 051

VOLUME 2 – EXERCÍCIOS & ORIENTAÇÕES ............................................................................................................. 125

@CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS COMENTADOS ............................................................................................................ 127

. Exercícios com gabaritos ......................................................................................................................................... 127

. Comentários ............................................................................................................................................................ 131

@CAPÍTULO IV: EXERCÍCIOS DIVERSOS E GABARITOS ............................................................................................ 135

. Exercícios com gabaritos ......................................................................................................................................... 137

@CAPÍTULO V: ATIVIDADES LÚDICAS (PALAVRA-NAVAL, CAÇA-PALAVRAS, ENIGMA E RC MARATONA) ............ 147

. RC Palavra-Naval ..................................................................................................................................................... 151

. RC Caça-Palavras ..................................................................................................................................................... 153

. RC Forca ................................................................................................................................................................... 155

. RC Enigma ................................................................................................................................................................ 163

. RC Numérica ............................................................................................................................................................ 165

. RC Maratona ........................................................................................................................................................... 167

@CAPÍTULO VI: ORIENTAÇÕES DIVERSAS AOS LEITORES ....................................................................................... 187

@CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO ............................................................................................................................... 213


6


ANOTAÇÕES


7


APRESENTAÇÃO

Nós não somos um livro ou um tratado de Administração com 500 páginas, muito pelo contrário, queremos,

de forma resumida e divertida, falar da Administração no dia a dia das pessoas, dos erros e acertos dos alunos

e dos candidatos nos concursos públicos e exames, acadêmicos e/ou profissionais; ajudar os empreendedores

e empresários nos seus negócios, enfim, fazer parte da realidade de cada um, até das donas de casa que lutam

bravamente para manter as suas famílias, pagar as suas contas, cuidar dos seus filhos, porque, se existe uma

expressão que as caracterizem é: das “diretoras administrativo-financeiras” dos lares brasileiros.

Desta forma, elaboramos um material didático de fácil leitura, com a tradução dos principais termos, além

disso, elaboramos um dicionário e um FAQ (Perguntas & Respostas), a fim de respondermos às dúvidas dos

nossos leitores. E também criamos um capítulo intitulado “Orientação” que contará com a participação de

pessoas de notório saber em suas atividades ou áreas de atuação e que se dispuseram, gentilmente, a com-

partilhar o seu tempo e dar dicas importantes.

Ainda, como há dezenas de livros no mercado de Administração, tomamos o cuidado de referenciar todo o

nosso conteúdo e de validá-lo junto às importantes instituições como o Instituto de Administração do Rio de

Janeiro (IARJ), por exemplo, a fim de que o leitor, desejando se aprofundar no tema, saiba onde buscar mais

informações.

Este Projeto é uma obra aberta, é composto de várias etapas, portanto, ao longo dos meses, você terá a opor-

tunidade de contribuir com sugestões, logo NÃO tenha medo de dar “palpites” e, acredite-me, as melhores

ideias serão colocadas em prática e serão recompensadas com o crédito da referida ideia e com um brinde dos

nossos eventuais patrocinadores.

Esta obra foi criada para você, leitor, que está em qualquer parte desse enorme país, e talvez do planeta, por-

que, se existe algo de maravilhoso no século XXI, é: não existem mais fronteiras geográficas; a tecnologia co-

necta pessoas e a informação circula na velocidade de um bilionésimo de segundo (nanosegundo), isto é, mais

rápido que um piscar de olhos e, como sabemos, não há limites, porque a informação é a base do conhecimen-

to e o conhecimento é uma fonte inesgotável de energia.

Enfim, sejam todos bem-vindos ao “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” ou, simplesmente, RCPAP e divir-

tam-se com a Administração...

Profa. Mônica Roberta & Equipe

Projeto RCPAP

Coordenadora Acadêmica


8


ANOTAÇÕES


9


AGRADECIMENTOS

Antes que esqueça, agradeço, de joelhos, às pessoas que possibilitaram a realização deste Projeto:

. Sr. Paulo Fraga, diretor da Fraga & Fraga e vice-presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios (ABMN) que analisou, desenhou a estra-tégia e, como um maestro, regeu todos os acordes desta sinfonia.

. Sra. Fernanda Barcelos, Departamento de Marke-ting, foi o anjo enviado por Deus, conseguiu concre-tizar esse Projeto que foi um verdadeiro “parto”

. Sr. Fred Alvares, ex-coordenador de Projetos Espe-ciais do Infoglobo, pela visão estratégica, por “acre-ditar, lutar e fazer acontecer”.

. Meus pais, Assis (RIP) e Elózia, que nunca mediram esforços para cuidar e educar as filhas. Acreditaram, respeita-ram as individualidades, jamais nos deixaram esmorecer, mesmo quando tudo parecia mal. À minha mãe, minha primeira e eterna professora...

. Deus, de infinita bondade, que me carregou nos muitos momentos de dificuldades da minha vida. . Minhas irmãs (Lílian Rose, Daisy Christine e Tânia Car-la) e sobrinhos (Thaís, Léa, Luísa, Pablo e Matheus) que sempre me trouxeram de volta para a realidade... . Aos alunos e professores que ajudaram a construir o Projeto Reta de Chegada com ideias e aprovações...

. Dra. Thaís Helena Batista, advoga-da, um prodígio. Brilhante em suas ações, verdadeiro suporte e partici-pante de todas as decisões importan-tes na minha vida profissional. Capaz de resolver problemas inimagináveis.

. Profa. Andressa Taketa, ex-aluna e grande amiga, que esteve ao meu lado de forma incan-sável, corrigindo, dando sugestões e fazendo a revisão técnica do conteúdo. Ela foi o meu “grilo falante”, a minha consciência e me ajudou mais do que eu imaginava.

. Sr. Paulo Estrella, diretor da Academia do Concurso Público, que me recebeu tão bem como professora, depois de afastada há vários anos desta renomada entidade, e fez todo o possível para que este Projeto fosse implementado. Sou muito grata.

. Orientadores: Profa. Dra. Mara Meneghel (foto), Profa. Cláudia Ferraz, Profa. Consuelo Huebra, Prof. Dr. Eric Calhau, Profa. Malu Góes, Prof. Rafael Esta-nislau, Famílias: Álpia Lenzi e Pedro Zanker, Aman-da Silva, Daniel Salomão, Gislandia Governo, Rafael Braz, Sebastião Orsini, Juliana Mol pelos conselhos.

. Sra. Amanda Malhei-ros e Prof. Wallace Vieira, presidente do Instituto de Adminis-tração do Rio de Janei-ro (IARJ), que participa-ram do “Processo de Validação” no Rio de Janeiro.

. Sra. Esméria Freitas e professores, capi-taneados pelo Prof. Dr. Jean Pierre Mar-ras, Profa. Dra. Dagmar S. P. Castro, Profa. Dra. Sibelly Resch, Prof. Dr. José Alberto C. S. Claro, Prof. Dr. Elmo Tam-bosi Filho e os professores: Angelo Polizzi Filho, Teresa C. L. Fabrete, e Maurício L. Pelanda que participaram do “Processo de Validação” em São Paulo.

. Profa. Maria Augusta Guimarães, sim-plesmente, a MELHOR professora de por-tuguês para concursos do Brasil e que cedeu seu precioso tempo para a revisão ortográfica conjunta do nosso material.

. Daniela Houaiss, engenheira de produção, aluna dedicada e amiga leal, prestativa e ser humano exemplar. De família importan-te para o desenvolvimento cultural e aca-dêmico do povo brasileiro.

Foi uma alegria e uma honra ter trabalhado com pessoas extremamente competentes que acredita-ram numa ideia simples que nasceu em abril/2017, na aula de Pesquisa Operacional da Profa. Dra. Laura Bahiense da Coppe/UFRJ, a quem sou imensamente grata por me receber tão bem em sua sala e, paciente-mente, me ajudar/orientar no decorrer dos meses com conceitos que eu desconhecia por completo. Pessoas como a Profa. Laura me fazem lembrar o motivo de querer estar em sala de aula e do desejo de comparti-lhar o pouco que conheço, afinal, é uma alegria aprender, posto que: “tudo sei que nada sei” (Sócrates).



10


ANOTAÇÕES


11


FRAGA & FRAGA

Há pessoas que vivem como um simples grão de areia que vem e se vai nas areias do tempo; porém há aquelas que têm a sua vida marcada pelas ações, pelos atos de bondade e de cora-gem, não distinguem os pobres dos ricos, os negros dos brancos. Pessoas assim são raras e especiais e este é Paulo Fraga, a quem vos apresento com muita honra e muita alegria...

Em 1998, quando eu era aluna do Curso de Propaganda & Marketing da Universidade Estácio de Sá, conheci Paulo Fraga nos eventos da Associação Brasileira de Marketing & Negócios (ABMN). Além de membro desta conceituada entidade, ele era diretor comercial do Jornal O Dia. Sagaz, inteligente, mas, simples no seu cotidi-ano. Por diversas vezes, vi-me cumprimentando ou conversando com esta importante pessoa que se parece “gente como a gente”, como diziam meus alunos de Volta Redonda. Pois bem, sempre atenta ao que ele dizia, às apresentações que fazia, eu aprendi muito e ainda aprendo com este jovem senhor, pai amado e amigo muito querido. Vida que segue, nossos caminhos tomaram rumos dis-tintos, até que em abril/2017 tive uma ideia: fazer uma coletânea de administração para pessoas de todas as idades e de todas as áreas, algo que fosse simples de entender, algo que até uma dona de casa pudesse ler. Um desafio para lá de ousado e “impossível” para muitos. Para tal feito, deveria haver, no mínimo, uma gran-de equipe para resumir quatro anos de estudos em algumas páginas e eu só tinha a mim mesma... Ok, eu sei que equipe de um, não é equipe, mas, como diz o dito popular: “quem não tem cão...” Pois bem, lá fui eu, aholic1 de natureza, elaborar o volume 1 da minha singela coletânea de administração. Foram exatos três dias inteiros. Feito o rascunho inicial, com cerca de 30 páginas, eu o imprimi e aí? Ficou bom? Ficou ruim? Tem público? Eu precisava de um especialista da área editorial e de planejamento estratégi-co. Não pensei duas vezes, falei com a Sra. Valéria Luz e depois com a Sra. Janaina da ABMN e mandei uma mensagem (wpp), quase às 10h da noite para o Paulo Fraga. Ele me atendeu prontamente e agendamos uma conversa telefônica para o dia seguinte. Depois da conversa, agendamos uma reunião, onde apresentei o “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” e pedi sua opinião. Pa-cientemente, ele leu TUDO, fez perguntas e depois, para minha imensa alegria, rascunhou um plano estratégi-co, me passou contatos e me deu todo o suporte necessário. E, o mais importante, não perdeu a calma um instante sequer, mesmo quando eu acreditava que o Projeto havia naufragado... Enfim, se hoje temos o Projeto RCPAP, devo muito ao Sr. Paulo Fraga, porque se ele não tivesse respondido ao meu wpp, provavelmente, este Projeto teria morrido na sua nascente. Então, como “nada é por acaso”, espero que a “sorte” que eu tive no decorrer de todo o processo com pessoas fantásticas, além do Paulo, Andressa Taketa, Amanda Dias e outras dezenas, possa contribuir diretamente para uma vida melhor para todos vocês. Ao Paulo Fraga e família, a minha admiração, o meu respeito e a minha eterna gratidão por acreditar em uma ideia simples e transformá-la em algo, realmente, incrível. No mais, vamos em frente, trabalhando, acreditando que tudo é possível e que Deus permita que muitas pes-soas como o “Paulo Fraga” existam no nosso dia a dia.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

1 Aholic, segundo o dicionário Cambridge: “unable to stopo doing...”, isto é, “incapaz de parar de fazer...”


12


ANOTAÇÕES


13


JORNAL EXTRA: MAIS DO QUE INFORMAR, MUDAR A REALIDADE...

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

Todo jornal tem como missão básica a de informar, a de relatar os fatos como eles são e nada mais. Is-so é o que se esperava de um bom veículo de comunicação no passado, contudo os tempos mudaram, a socie-dade evoluiu e, então, as pessoas passaram a querer cada vez mais.

Saber aquilo que os outros não sabem, aprender a aprender, dominar novas técnicas, estar “antenado” ao que acontece. Além disso, produzir cada vez mais com menos recursos, ser competitivo, tomar decisões embasadas em dados e informações, ou seja, um bom veículo tem que ser capaz de inovar, de reinventar-se, de fazer parte da realidade de cada um nós, de nos conduzir ao futuro.

Atualmente, vivemos a maior recessão de todos os tempos e as perspectivas de um cenário sombrio, logo, como romper esse ciclo vicioso? Como pagar as contas e proteger a sua família? Como nos atualizarmos ou nos reciclarmos com pouco ou quase nenhum dinheiro? Como cumprir a função social de um jornal?

Resposta: Trazendo a academia, isto é, o conhecimento formal para a vida das pessoas. Este é o segre-

do do Jornal Extra. Historicamente falando, ele foi a “ponte” entre as demandas da sociedade e as empresas e os profissionais de mercado, por meio de uma linguagem simples, clara e objetiva. O Projeto Reta de Chegada Passo a Passo retrata essa filosofia e os números reforçam isso: . Hoje, no Brasil, temos, cerca de 100 milhões de internautas e 206 milhões de habitantes, o que nos coloca na 5ª posição mundial; . O percentual de pessoas com nível superior é de 14% (GLOBONEWS, 2017) contra 8,7% de analfabetos; . O Censo de Educação Superior Inep/MEC (2015) aponta a quantidade de alunos de nível superior em Adminis-tração e em outras áreas: Bacharelado em Administração com 793.564 alunos, Curso Superior em Tecnologia de Administração com 512.007 e em outras áreas de Bacharelado/CST com 5.220.722, um total de 6.526.293 matrículas, quase 3,1% da população brasileira. . O número de profissionais de Administração (CFA/2014) é de: pessoas físicas na ordem de 353.352 e pessoas jurídicas com 37.690 empresas.

Segundo a Folha de São de Paulo (2017), há, aproximadamente, 16 milhões de empresas no Brasil; um elevado nível de desempregados com, cerca de, 14 milhões de pessoas e um endividamento estratosférico da população com quase 61 milhões de inadimplentes (Serasa/2017).

Vivemos um retrocesso econômico (“década perdida”), quer dizer, a violência e a miséria assolam mi-lhões de pessoas, tudo isso ajuda a colocar o Brasil na 8ª posição global, quanto ao número de analfabetos (IBGE/2012).

Você pode tentar mudar a sua realidade com “paus e pedras” ou por meio do conhecimento e essa é a nossa proposta e o nosso convite, desta forma, sejam todos bem-vindos ao Projeto Reta de Chegada Passo a Passo e que todos possam construir um futuro melhor para si e para aqueles que mais amam.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc. & Equipe


14


ANOTAÇÕES


15


ACADEMIA DO CONCURSO PÚBLICO (ACP)

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

Há dezenas de cursos preparatórios para concursos públicos, presenciais e virtuais, e você se pergunta: qual escolher?

Minha sugestão: olhe os resultados. Sim, uma boa estrutura é importante, mas o que conta na hora da prova é o resultado, logo você se sentir bem preparado é tudo. Desta forma, os números da Academia do Con-curso Público falam por si:

Fig.: Academia do Concurso Público (ACP)

Fonte: https://www.academiadoconcurso.com.br/Aprovacoes

Então, para você que deseja se reciclar ou fazer uma pós-graduação com curso preparatório, a ACP disponibiliza módulos independentes, pacotes integrados e pagamento parcelado, além de “aulões” gratuitos e aulas populares.

Como apoiador do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), a Academia do Concurso Público montou um pacote especial para os leitores do Jornal Extra e também para os seus alunos e convidados:

PROMOÇÃO RCPAP ACADEMIA DO CONCURSO PÚBLICO

Administração Geral (ADG) 2 aulas de teoria + 2 aulas de exercícios

R$10,0 Informações: (21) 2108-0300

Seja bem-vindo ao maior curso preparatório para concursos públicos do Brasil.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc.


16


ANOTAÇÕES


17


VALIDAÇÃO DO PROJETO RCPAP

Durante a elaboração deste Projeto, fomos solicitados pelos nossos parceiros à validação técnica do referido pro-jeto, logo, cientes da importância e o alcance do mesmo, buscamos os centros de referência no Rio de Janeiro e em São Paulo. Para nossa alegria, fomos muito bem recebidos e, um especial agradecimento, ao Prof. Dr. Jean Pierre Marras que capitaneou a equipe de revisão de São Paulo. Muito me honra tê-lo como orientador e guru.

VALIDAÇÃO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO DO RIO DE JANEIRO (IARJ)

Declaro, aos administradores matriculados ou potencialmente candidatos aos cursos preparatórios para concur-sos públicos e exames, acadêmicos e profissionais, ou ainda outras demandas associadas à educação profissional e cor-porativa ministrados pelo Instituto de Administração do Rio de Janeiro (IARJ), a importância significativa que o material didático de título “Projeto Reta de Chegada Passo a Passo” ou simplesmente RCPAP, de autoria da Profa. Mônica Ro-berta Silva, M.Sc., tem na contribuição e sucesso expressos de cada qual na aprovação aos concursos públicos e outros desafios acadêmicos e profissionais de pertinência, em face do seu conteúdo pedagógico atual, instigante, inovador, motivacional, sobretudo, de fácil leitura e até divertido, além de validado.

Prof. Wallace Vieira

Administrador, Presidente do IARJ e Conselheiro do CRA/RJ

VALIDAÇÃO: SÃO PAULO

Nós, professores em Administração, do Estado de São Paulo, lemos, fizemos considerações e validamos o Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) para publicação e, consequentemente, sua ampla divulgação nos meios aca-dêmicos, profissionais e demais áreas e/ou setores.

Desejamos sorte aos autores e um bom aprendizado aos leitores.

São Paulo, 21 de julho de 2017.

Prof. Dr. Jean Pierre Marras, Profa. Dra. Dagmar P. Castro, Prof. Dr. Elmo Tambosi Filho, Prof. Dr. José Alberto C. S. Claro, Profa. Dra. Sibelly Resch,

Prof. Angelo Polizzi Filho, M.Sc., Prof. Maurício Luiz Pelanda, M.Sc. e Profa. Teresa Christina L. Fabrete, M.Sc.


18


ANOTAÇÕES


19


INSTRUÇÕES DE USO . Legendas:

. ATENÇÃO – usado quando se tem um assunto muito importante e/ou que pode gerar confusão.

. DICIONÁRIO – explicação dos principais termos que podem gerar dúvidas nos leitores.

. DICA – uma dica para guardar ou facilitar a memorização.

. PERIGO – assunto escorregadio, bom para o candidato errar.

. QUESTÃO – uma pergunta para reforçar o conteúdo.

i.e. Isto é, quer dizer...

. Obs.: Nesta obra, devido à sua relevância, procuramos os melhores autores, referências em suas áreas E em concursos

públicos. Na área ortográfica, escolhemos a obra do Prof. Houaiss pela sua competência e pela honra que tivemos em

receber Daniela Houaiss como nossa aluna.

- Retenção:

Ao estudar, segundo Gibbins, lembre-se de que, para você memorizar, você consegue reter:

. 30% = quando você apenas lê;

. 50% = quando você lê e escreve;

. 80% = quando você lê, escreve e fala.

Ainda, de acordo com a Profa. Lílian Rose Silva e a Profa. Daisy Christine Silva (2005): a “repetição é a mãe da

retenção”, portanto, repita... repita... repita...


20


ANOTAÇÕES


21


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)

PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS

NOVEMBRO/2017


22


ANOTAÇÕES


23


PLANEJAMENTO & DICAS DE ESTUDOS

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. e Profa. Andressa Taketa (1º lugar C. Vereadores, CNEN...)

- Planejamento do Tempo

Defina suas prioridades e então organize seu tempo para estudo, lazer, família, atividade física, descanso, higie-ne, atividade religiosa, tarefas domésticas, compromissos familiares...

Faça um quadro geral, anotando todas as atividades que realiza durante a semana, dessa forma além de identi-ficar mais tempo que poderia dedicar aos estudos, não terá o sentimento de que poderia ou deveria estar fazendo outra coisa, nem terá desculpas para realizar outra atividade no momento em que era para se estudar.

Muitas vezes, não nos damos conta de que desperdiçamos momentos preciosos no nosso dia a dia. Então, prepa-re-se para juntar cada minuto ao seu estudo. Lembre-se, não é quantidade, e sim, qualidade de estudos. Se você trabalha, então, grave as aulas ou textos e vá escutando durante a viagem; mas, se você não trabalha, organize-se para cumprir sua rotina diária de estudos, tal como um trabalho, das 09:00h às 18:00h.

Ninguém come ininterruptamente durante uma hora, então, você pode almoçar em meia hora e fazer exercícios no tempo restante ou tirar uma pequena soneca, a fim de repor as suas forças.

- Ciclo de Estudos

Agrupe as matérias (de duas em duas) quando for estudar e estude um bloco por dia, exemplo: a- Língua portuguesa e língua inglesa. Exemplo: 10% do tempo de estudo. b- Exatas1: Probabilidade, Estatística e Raciocínio Lógico. Exemplo: 25% do tempo de estudo. c- Exatas2: Contabilidade e Finanças. Exemplo: 25% do tempo de estudo. d- Produção e Planejamento Estratégico. Exemplo: 20% do tempo de estudo. e- Administração e Recursos Humanos. Exemplo: 20% do tempo de estudo.

DISCIPLINA SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM

Português M - - - - - -

Inglês N - - - - - -

Probabilidade - M - - - - -

Estatística - T - - - - -

RLM - N - - - - -

Administração - - M - - -

Rec. Humanos - - N - - -

Contabilidade - - - M - - -

Finanças - - - N - - -

Plan. Estratégico - - - - M - -

Adm. Pública - - - - N - -

Direito - - - - - M&T -

Exercícios MTN MTN MTN MTN MTN MTN -

Simulado - - - - - - M

- Espaço

Escolha um ambiente amplo e arejado para o estudo, com uma mesa e cadeira ergonômica, espaço suficiente para organizar suas coisas, iluminação adequada, silêncio, tenha todo material organizado que será utilizado durante os es-tudos, garrafa de água e tudo o que for precisar por perto.


24


- Resumos

É muito importante que faça os resumos de toda matéria estudada, pois eles serão bases das suas revisões.

O resumo deve ser reduzido ao essencial (conciso) contendo apenas os pontos cruciais, exceções mais importantes, palavras-chave. Ao invés de fazer seu resumo em linhas, faça um esquema como uma árvore ligando as informações, partindo da informação central no meio para as bordas.

Faça esquemas, quadros sinóticos e fluxogramas em seus resumos, eles facilitam sua memorização.

Você deve ler seus resumos muitas vezes, e deve carregar consigo para ler no transporte enquanto se locomove, na fila do banco... enfim, onde puder.

- Memorização

Faça sempre relações e associações do que você está aprendendo com seus conhecimentos e experiências vividas.

Utilize métodos mnemônicos (frases: “MP é CHaTo”, isto é, segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos nas empresas: recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnológicos; use também as si-glas/acrônimos, exemplo: “POLEC” (planejamento, organização, liderança, execução e controle) e exemplos para auxiliá-lo na memorização, exemplo: aprender a soltar pipa é um exemplo de conhecimento não científico (empírico) que é pas-sado de pessoa para pessoa (conhecimento tácito).

- Revisão

Antes de começar um novo tópico da matéria, é importante que faça uma revisão da matéria já estudada através de seus resumos analíticos.

A revisão ajuda a memorizar e a fixar o conteúdo aprendido; fazendo a revisão periodicamente, você não deixará que o conteúdo seja esquecido, e, após um determinado número de revisões, você, automaticamente, se recordará de cada ponto da matéria.

- Exercícios

Leia primeiro a teoria e depois faça a bateria de exercícios, mínimo, de 60 questões em 60 minutos, com a média de 1 questão por minuto. Nada além da conta, lembre-se, você tem que ganhar velocidade para terminar a prova bem e dentro do prazo.

Leia atentamente cada questão, você deve entender perfeitamente o que a Banca indaga para responder com exati-dão, além disso, muitas vezes, a resposta está no próprio enunciado ou em questões seguintes.

- Avaliação do Progresso

A avaliação do seu progresso é fundamental para que seus estudos alcancem bons resultados, você não deve ape-nas cumprir as metas de estudos, mas, de fato, aprender o que foi estudado.

Portanto, depois de cada bateria, confira o gabarito, anote a pontuação (xacertos/60questões) e corrija calmamente as questões, tentando entender o erro de cada item. Não apenas se acertou ou errou, mas analisar cada item em si.

Faça isso centenas e centenas de vezes, até o telegrama chegar, porque, “mais que a partida é a chegada”.

Profa. Mônica Roberta, M.Sc. e Profa. Andressa Taketa


25


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

NOVEMBRO/2017


26


ANOTAÇÕES


27


@CAPÍTULO I: CONCEITOS E PRINCÍPIOS BÁSICOS

- Conceito: A administração é uma ciência e possui campo próprio de estudo (Trabalho Organizado), utiliza-se de métodos

científicos, princípios, leis e teorias, desta forma, administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: “administrar é fazer as coisas por meio das pessoas a fim atingir os objetivos” – Maximiano (2007).

De forma esquemática, podemos representar a Administração da seguinte maneira:

Administração Funções Pessoas Objetivos

DICIONÁRIO:

. Ciência – conjunto organizado de conhecimento que já foi testado e pode ser replicado, exemplo: a água ferve a 100 oC a nível do mar. Isto é (i.e.) ciência, porque isso já foi testado e pode ser replicado, quer dizer, toda vez que estivermos a nível do mar, a água ferverá a 100 oC. . Objetivo – é tudo aquilo que se deseja alcançar. Os objetivos dividem-se em: OBJETIVOS

. Objetivo Geral – SEM quantidade e SEM tempo (genérico).

.. Ex.: quero aumentar as vendas. . Objetivo Específico – OU quantidade OU tempo (+/- detalhado). .. Ex1: quero aumentar as vendas em 5% => apenas quantidade ..Ex2: quero aumentar as vendas em um ano. => apenas tempo . Meta – quantidade E tempo, ex.: quero aumentar as vendas em 5% dentro de um ano (+/- detalhado).

QUESTÃO: A meta é um objetivo?

=> RESPOSTA: SIM, a meta é um objetivo quantificado no tempo, isto é, é um objetivo com quantidade E tempo.

DICIONÁRIO:

. Carreira – é a coletânea de cargos ao longo da vida profissional.

. Cargo – é um conjunto de funções.

. Função – é um conjunto de atividades.

. Atividade – é um conjunto de tarefas.

. Tarefa – é a menor parte da divisão do trabalho. A tarefa é um conjunto de therblig´s.

. Therblig – é o nome do Gilbreth ao contrário (anagrama), repre-senta a menor parte de uma tarefa, é um elemento básico. A tare-fa apertar parafusos é composta de 17 therbligs, ex: abrir a mão, levantar...

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Maximiano, Chiavenato, Motta e Reis)


28


ATENÇÃO: Frank Gilbreth deu continuidade aos estudos de Tempos e Movimentos (ETM) iniciados por Frederick

Taylor no início do Século XX (1901-200); já Frederick Taylor é considerado o “pai” da Administração Científica e elaborou uma série de conceitos e princípios que são utilizados até os dias de hoje.

Atualmente, distinguem-se os termos “Administração” de “Gestão”, isto é: . Administrar – significa cuidar de um bem, ex.: administração hospitalar, administração de materiais... . Gerir – dirigir, conduzir, governar etc., ex.: gestão de negócios, gestão de pessoas...

Em suma, administração é micro e gestão é macro OU pode-se afirmar que o conceito de gestão é moderno ou contemporâneo, para alguns autores. Entretanto, a maioria das bancas organizadoras de concursos públicos não faz a menor distinção entre os termos, tratam como se fossem sinônimos. Paludo (2015:03) reforça e traz que: “Para efeitos de concursos não há diferenciação entre os termos Administração e Gestão.”

QUESTÃO: Entre o conceito e o termo, quem vem primeiro?

“Algo para facilitar o transporte e/ou a movimentação”

=>

=>

“RODA”

CONCEITO Fonte: Wikipédia (2017) TERMO

=> RESPOSTA: Quando nos referimos a “conceito”, estamos falando da ideia, agora, quando usamos “termo”, nos referimos à terminologia, isto é, ao nome que é dado. Logo, primeiro surge a ideia e depois vem o termo: - ADMINISTRAÇÃO: ARTE, CIÊNCIA OU TÉCNICA?

Há uma forte discussão se a administração é uma arte, uma ciência ou uma técnica, então, para responder à questão, vamos aos conceitos. . Arte é “a habilidade humana de pôr em prática uma ideia, pelo domínio da matéria” (Houaiss, 2009, p. 65), ex.: existem administradores que constroem grandes impérios e existem administradores que afundam os grandes impérios. . Ciência é “o conjunto de conhecimentos sistematizados relativos a um determinado objeto de estudo” – (id, ibid, p. 158), ou é o conjunto organizado de conhecimento que já foi testado e pode ser replicado. . Técnica é “o conjunto de procedimentos ligados a uma arte ciência” Ou “maneira própria de realizar uma tarefa” – (id, ibid, p. 718). A ressaltar que os críticos de Taylor justamente afirmavam que a Administração Científica não era uma ciência, e sim, uma técnica, porque não dispunha do rigor metodológico da ciência – Maximiano (2007, p. 62).

Desta forma, podemos afirmar que a Administração é uma arte, porque demanda destreza, habilidade, isto é, há pessoas pessimistas que enxergam o copo meio vazio, enquanto há outras que o enxergam meio cheio, são os eternos otimistas, como os empreendedores que têm essa característica; é uma ciência, porque possui leis e princípios que já foram testados e podem ser replicados, logo, a Administração é uma ciência social aplicada e, para finalizar, é uma téc-nica, porque inclui um conjunto de processos e procedimentos. Então, podemos afirmar:

A administração é uma arte, é uma ciência e uma técnica.


29


ATENÇÃO: Há certas palavras que são muito usadas nas provas e podem nos conduzir à vitória ou à derrota,

inclusive no nosso cotidiano, tais como: . Todo, tudo, sempre... => 100%, exemplo: todo homem é mortal. . Quase tudo... => 99%, exemplo: quase todos receberam salário, isto é, faltou alguém. . Nada, nunca, jamais... => 0%, exemplo: nada nessa vida dura. . Quase nada... => 1%, exemplo: quase nada sobrou, i.e., algo sobrou. . Deve => 100%, exemplo: para dirigir deve ter carteira de motorista. . Pode => 50%, exemplo: as pessoas podem gostar de doces, i.e., existe gente que gosta de doces e existe gente que não gosta de doces, mas cuidado: .. Só pode é 100%,exemplo: só pode entrar quem tiver mais de 18 anos; .. Não pode é 0%, exemplo: não pode entrar quem tiver menos de 18 anos. Ainda, entre todos os termos apresentados, o termo “pode” é o mais problemático, porque se a questão está cer-ta, é por causa do pode, mas se está errada, é por causa do pode. Exemplo: O lucro pode aumentar se pessoas forem demitidas? Sim, pode aumentar OU não, pode não aumentar. Desta forma, fiquem atentos às Bancas Organizadoras e façam as questões anteriores a fim de aprenderem qual o critério mais utilizado, está bem?

- EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE:

Classicamente, há três indicadores-chaves de desempenho (3E´s) ou Key Performance Indicators (KPI´s): a. Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira ECONÔMICA os seus recursos.” - (MAXIMIAMO, 2007, p. 5). b. Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus OBJETIVOS” (ID, IBID, p. 5). c. Efetividade (varia de acordo com o autor): . Drucker – é o 1º autor a separar os conceitos, então, para ele a efetividade é: eficiência + eficácia. . Sander – satisfação do cliente. . Cury – eficiência + eficácia + satisfação cliente. . Paludo (2015, p. 5) – “é o IMPACTO final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas (metas) e analisa a TRANSFOR-MAÇÃO causada pela execução das ações.” . Exemplos: 1. A organização contratada pela Prefeitura construiu uma ponte e sobrou dinheiro (eficiência), a ponte foi entregue no dia prometido (eficácia) e a ponte liga uma cidade à outra, facilitando o ir e vir dos moradores, isto é, satisfez as neces-sidades/desejos dos clientes (efetividade). 2. Vacinar usando os recursos de maneira econômica (eficiência); atingir a meta estabelecida, isto é, a quantidade de pessoas vacinadas em um período de tempo (eficácia) e, consequentemente, erradicação da malária, por meio da vaci-nação (efetividade).


30


. Situação 1: Uma empresa recebe (entrada ou input) 100t de ferro para processar e libera 90t (saída ou ou-tput). Qual é a eficiência da empresa? => RESPOSTA: A empresa tem uma eficiência, também chamada de output, de 0,9 ou 90%. A ressaltar que o processo teve uma perda de 10%, o que demanda a revisão dos seus procedimentos. Resumindo: A eficiência enfatiza os proces-sos e é adimensional, isto é, não tem unidade, corta-se t. com t., sobra apenas o índice. . Situação 2: Uma empresa tem dois objetivos (entrada ou input), mas consegue apenas um resultado (saída ou output). Qual a eficácia da empresa? => RESPOSTA: A eficácia, também chamada de outcome, é de 0,5% ou 50%. A eficácia utiliza-se de juízo de valor (bom, ruim...), exemplo, você tem dois objetivos: emagrecer e cortar o cabelo, mas só consegue cortar o cabelo, isto é ruim; entretanto, se seus objetivos são: passar no concurso da PRF e da PF, mas você só passa na PF, logo, isso é ótimo. Obje-tivos medíocres geram resultados medíocres... - Relação eficiência x eficácia x efetividade:

Fig.: Eficiência x Eficácia

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010) - Tipos de Organizações: . EFETIVA (EFICAZ E EFICIENTE) - processo organizacional perfeito, resultados satisfatórios e a sua manutenção está assegurada por uma infraestrutura com objetivos claros e definidos, a curto, médio e longo prazos (“empresa ideal”). . INEFICIENTE e EFICAZ - custo de produção elevado, mas a meta é alcançada. Não é o ideal, mas é preferível à eficiente e ineficaz. . EFICIENTE e INEFICAZ - custo de produção baixo, meios de produzir considerados satisfatórios, mas a meta NÃO é al-cançada. . CAOS (INEFICIENTE e INEFICAZ) - custo de produção elevado e meta NÃO é alcançada.


31


Ainda, há também a produtividade que é “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fa-tores de produção” (CEE, 1950) OU “significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utiliza-dos” – Gaither e Frazier (2006:458). Há três tipos de produtividade: . Parcial - apenas um fator de produção, ex.: ou mão de obra ou matéria-prima ou aluguel ou...

. Multifatorial – mais de um fator de produção, mas não todos, ex.: mão de obra e matéria-prima OU matéria-prima e aluguel.

. Total – somatório de todos os fatores de produção. - Exemplo: Análise da produtividade da empresa Alfa: . R$50,0 de matéria-prima (MP) => entrada ou input . 50 H.h (horas.homem) a R$50,0 de mão de obra direta(MOD) => entrada ou input . R$100,0 em propaganda => entrada ou input . Vendeu 100 camisas => saída ou output Pparcial = 100 camisas = 2 camisas/H.h 50 H.h

Pmultifatorial= _100 camisas = 1 camisa/$ $50(MOD) + $50(MP)

Ptotal = __100 camisas_ = 0,5 camisa/$ $200(MP+MOD+PROPAGANDA)

Obs.: A produtividade é uma medida de eficiência.

QUESTÃO: O administrador deve buscar a eficiência, a eficácia ou a efetividade?

=> RESPOSTA: O administrador deve buscar a efetividade, caso não consiga, deve buscar a eficácia.

- FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS X PROCESSO ADMINISTRATIVO

Quando as funções administrativas são tratadas individualmente, elas são apenas funções, mas quando são tra-tadas em conjunto, formam o chamado processo administrativo (POC3 ou PODC). O processo administrativo e/ou ciclo administrativo é dinâmico, vide figura abaixo:

Fig.: Processo Administrativo e/ou Ciclo Administrativo

Fonte: Paludo (2015, p. 9)

Segundo Paludo (2015, p. 9): “O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, pois além da sequência

cíclica, o exercício das funções não ocorre isoladamente, elas se inter-relacionam e são dinâmicas, visto que estão con-tinuamente incorporando formas eficientes de fazer, visando à melhoria contínua do processo.” O processo administra-tivo não é um processo estático, pelo contrário, deve acompanhar as mudanças internas e externas.


32


- Funções Administrativas (POC3 X PODC x POLEC):

Para Maximiano (2007:6): “Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recur-sos.” Lembrando que uma decisão é uma escolha entre, no mínimo, duas alternativas. Então, as funções básicas da ad-ministração, na visão clássica (Fayol, 1916) e neoclássica (Dale, 1954), são:

VISÃO CLÁSSICA (Fayol, 1916) VISÃO NEOCLÁSSICA (Dale, 1954)

P – prever P – planejar

O – organizar O – organizar

C – comandar D – dirigir

C – coordenar

C – controlar C – controlar

a) Visão Clássica (POC3, Fayol, 1916) 1ª. Prever - antever o futuro e elaborar o programa de ação. 2ª. Organizar - constituir o duplo organismo, material e social da empresa, isto é, juntar os recursos e distribuir as tare-fas e responsabilidades. 3ª. Comandar - dirigir, orientar, liderar e motivar as pessoas. 4ª. Coordenar - ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços. 5ª. Controlar – cuidar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

DICA: Primeiro você comanda e depois você coordena, ok?

PERIGO: Fayol, um dos autores clássicos, é o único que usa o temo “prever”, enquanto os demais autores usam

“planejar”. Contudo, ainda hoje, é comum encontrar autores de Administração que apontam que a 1ª função de Fa-yol é planejar, mas isto é errado, ok? Do original do Fayol (1990:65), é prever, mas, se você estiver na prova e apare-cer “planejar” em vez de “prever”, o que se deve fazer? SE não aparecer prever, “feche os olhos”, marque planejar e siga em frente.

DICIONÁRIO:

Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinônimos, entretanto há uma sutil diferença entre esses termos: . Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas e recursos daquilo que se deseja alcançar. Como a organização é um conjunto ordenado de pessoas que trabalham juntos, deve-se elaborar um plano físico e não, um plano mental para nortear as pessoas no seu dia a dia. . Planejamento é o ato de elaborar um plano. TODO planejamento gera um plano, exemplo: o planejamento da produ-ção gera o plano de produção. . Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”. . Prever é antever, ver antes.


33


b) Visão Neoclássica (PODC, Dale, 1954) . Planejar - é a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções, é o “Princípio da Primazia” ou “Princípio da Anterioridade”. Essa função determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados. Começa com a determinação dos objetivos organizacionais e detalha os planos para atingi-los. Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento acompanha os níveis organizacionais:

Fig.: Níveis Organizacionais

Fonte: Elaborado pela autora (2017), baseado em Kotler, Maximinano, Chiavenato e Silva et al.

.. Nível estratégico ou institucional ou executivo ou corporativo – envolve a alta cúpula da empresa (presidente, dire-tores etc.), pensa a empresa no longo prazo e tem visão macro (genérico), isto é, analisa o todo. Elabora o planejamento estratégico. .. Nível tático ou intermediário ou gerencial ou divisional ou departamental ou funcional ou administrativo – envolve a média gerência (gerentes), pensa a empresa no médio prazo e tem visão meso (pouco detalhado), isto é, está calcado nos departamentos. Elabora o planejamento tático ou intermediário ou gerencial ou... .. Nível operacional ou técnico – envolve o nível mais baixo da empresa (supervisores), pensa a empresa no curto prazo e tem visão micro (detalhado), isto é, analisa o dia. Elabora o planejamento operacional ou técnico.

Existe uma relação entre o planejamento e os indicadores de desempenho (3E´s), vide o quadro abaixo:

TIPO DE PLANEJAMENTO

PERSPECTIVA TEMPORAL

CONTEÚDO DO PLANO

ESCOPO OU ABRANGÊNCIA

FOCO

Estratégico Longo prazo Amplo e genérico Toda a organização 1º. Efetividade 2º. Eficácia

Tático Médio prazo Pouco detalhado Setor da área 1º. Eficácia 2º. Efetividade 3º. Eficiência

Operacional Curto prazo Detalhado Atividades e/ou tarefas

1º. Eficiência 2º. Eficácia

Fonte: Paludo (2015:07)


34


PERIGO: Parece, mas não é igual...

. Fazer certo as coisas x Fazer a coisa certa => não são sinônimos.

.. Fazer certo as coisas => certo está no meio = eficiência (processo).

.. Fazer a coisa certa=> certa está no final = eficácia (resultado).

.. Cuidado: fazer de maneira certa é eficiência, porque refere-se a processo.

II- Organizar (Organização): apresenta-se em três níveis . 1º- a empresa como um todo; . 2º- cada departamento; . 3º- cada tarefa ou atividade específica.

Segundo Chiavenato (2010), a função organização representa um duplo “organismo”: material (insumos, equi-

pamentos, entre outros) e humano (pessoas). Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações. Na função organização, o gestor busca a melhor aplicação dos recursos (eficiência) com o melhor resultado possível (eficácia).

ATENÇÃO: O termo organização é polissêmico, quer dizer, tem mais de um sentido, podemos dizer que:

1. Organização é uma empresa, entidade, um conjunto de pessoas que trabalham juntas a fim de atingir um objetivo; 2. Organização é a segunda função administrativa que trata de juntar os recursos e distribuir as responsabilidades.

- Princípio da Universalidade:

De acordo com o Princípio da Universalidade: “TODA organização precisa ser administrada”, desta forma, pode-se afirmar que a administração tem alcance ilimitado, conforme pode se observar na figura abaixo, a administração pode ser aplicada na vida pessoal até a formação de uma sociedade global.

Fig.: Relação Complexidade x Recursos

Fonte: Maximiano (2007, p. 7)

Logo, quanto maior a complexidade, maior será a necessidade por recursos, consequentemente, a administra-

ção, enquanto ciência social aplicada deverá ser amplamente utilizada. A organização não existe isoladamente no espaço e nenhum departamento é mais ou menos importante que outro, porque, se a contabilidade ou a produção ou o marketing ou qualquer outro setor falhar nas suas atribuições diárias, ela poderá não atender ao cliente e, como dizia Sam Walton (Walmart): “O cliente é a pessoa mais importante dentro da empresa. Ele tem o poder de demitir do presidente ao faxineiro, basta comprar na concorrência.”


35


Como a organização é composta de vários departamentos/setores (recursos humanos, marketing, produção

etc.), pode-se dizer que ela é um sistema, isto é, um “conjunto de partes, interagentes e interdependentes que traba-lham juntas para desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo”.

Fig.: Composição básica de uma organização

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4)

A visão da organização enquanto sistema é do biólogo alemão Ludwig Bertalanffy, tema que será abordado mais à frente, na Teoria dos Sistemas. Se, no passado, as organizações não se preocupavam em atender às demandas dos consumidores (produção em massa), era um sistema fechado; hoje, elas buscam encantá-lo, atender todos os seus desejos (customização) a fim de garantir a sua sobrevivência mercadológica, sistema aberto. Resumindo: “As empresas transformam os seus recursos de entrada em bens e serviços para atender a demanda dos consumidores” (Slack, 2009). - Tríade organizacional:

TODA organização é formada por uma tríade de fatores, isto é, um conjunto de três elementos:

a. Estrutura – representa como a empresa se estrutura, como suas atividades são divididas, ela é representada pelo organograma (formal). b. Tecnologia – é conjunto de hardware (equi-pamentos) e software (programas)) que é usado pela empresa no seu dia a dia, ex.: o telefone que é uma tecnologia que permite a comunica-ção. c. Comportamento – correspondem aos valores, às atitudes e ao comportamento das pessoas que trabalham na organização, suas crenças etc.

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Reis et al, 2002:242)

QUESTÃO: Dos três elementos apresentados (estrutura, tecnologia e comportamento), qual deles diferencia uma

organização da outra? => NÃO é a estrutura, porque a divisão de uma empresa pode ser facilmente copiada por outra empresa em algum outro lugar do planeta, exemplo: a franquia; NÃO é a tecnologia, porque os computadores utilizados em uma organi-zação podem ser utilizados na empresa concorrente, logo, o único elemento que diferencia uma organização da outra são as pessoas que as compõem, porque as pessoas são únicas em suas crenças, expectativas, origens, comportamen-tos...


36


DICIONÁRIO:

I. Organização Formal - é constituída pela estrutura organizacional composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. É representada pelo organograma, conheça agora mais alguns.

. Lotacionograma é a representação gráfica da disposição dos recursos humanos dentro da organização, a fim de facili-tar a coordenação dos esforços, bem como, o remanejamento e a reorganização.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano, Chiavenato, Motta e Reis

. Organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa.

. Funcionograma é uma variação do organograma que contém informações sobre atribuição dos órgãos; permite um conhecimento mais detalhado da organização e é útil como ferramenta de OSM.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano,

Chiavenato, Motta, Reis e Pires Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano,

Chiavenato, Motta, Reis e Pires

II. Organização Informal – é formada de um conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-soas, conheça alguns gráficos... . Relacionograma é a representação gráfica dos relacio-namentos de uma organização, as chamadas “panelas”. Pode ser entendida como uma variação do sociograma.

. Sociograma é a forma de descrever as preferências de certas pessoas para com as outras. É utilizado para escolha de equipes ou parceiros de negócios – Chiavenato (2014)

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano, Chiavenato, Motta, Reis e Pires

Fonte: Wikipédia (2017)

III- Dirigir (Direção): é dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados. É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas, de acordo com Chiavenato (2004).


37


DICIONÁRIO:

. Implantar – inserir uma coisa em outra, exemplo: cabelo na cabeça (implante capilar) . Implementar – executar, colocar em prática, logo, implementa-se um plano. IV- Controlar (Controle): assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na verificação da atividade con-trolada, alcançando os objetivos/resultados. - As fases do controle são: a) estabelecimento de padrões e critérios. b) observação de desempenho. c) comparação do desempenho com o padrão estabelecido. d) ação corretiva (se existir problema) ou de manutenção (se estiver tudo bem). - Tipos de controle: i. A priori ou prévio – acontece antes, são as regras e as normas. ii. Concomitante ou simultâneo – no decorrer da atividade, ex.: amostras. iii. A posteriori – após a atividade, ex.: a inspeção final.

A empresa que não controla as suas atividades e resultados não tem como averiguar se está conseguindo ou

não atingir os seus objetivos. Quando a empresa está conseguindo alcançar o que planejou, ela deve manter o rumo e/ou procurar expandir as suas ações, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado. A administração faz parte da vida das pessoas e das empresas indistintamente, porque todos têm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua própria sobrevivência ou para alcançar os seus objetivos, sendo assim, se planejar é crucial para as empresas, controlar é a certeza do sucesso ou do fracasso.

DICIONÁRIO:

. Oportunidade de mercado é uma área do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável (Kotler, 2011). . Ameaça é um risco potencial que, caso a empresa nada faça, pode lhe trazer problemas. .. Risco = é um evento futuro e incerto. .. Risco = probabilidade x impacto.

QUESTÃO: Toda empresa lucrativa é rentável?

. Lucratividade, de forma simplificada, é a relação “receita – despesa”, exemplo: comprei a mercadoria por R$1.000,0 e vendi por R$1.001,0, logo, o lucro foi de:

L = R – D => R$1.001,0 – R$1.000,0 = R$1,0

. Rentabilidade refere-se a percentual, aos indicadores de mercado, ex.: poupança, dólar..., então temos: 10% de R$1.000,0 = R$100,0

1% de R$1.000,0 = R$10,0 0,1% de R$1.000,0 = R$1,0

.. Como a caderneta apresenta hoje, em média, uma rentabilidade de 0,5% ao mês (a.m.), então:

0,5% de R$1.000,0 = R$5,0


38


=> RESPOSTA: Não, nem toda empresa lucrativa é rentável, porque o ganho mercadológico pode ser inferior ao ganho do mercado financeiro, no exemplo acima, a empresa teve lucro (R$1,0), mas esse lucro foi inferior à aplicação na cader-neta de poupança (R$5,0), logo, se o gestor aplicasse esse dinheiro no mercado financeiro, ele conseguiria um retorno maior para os investidores com um esforço e risco muito pequenos. c. Visão Contemporânea (POLEC, Maximiano, 2007, p. 6): . Planejamento é o ato de elaborar um plano. . Organização é juntar os recursos e distribuir as responsabilidades. . Liderança é o ato, efeito de liderar, de comandar os outros. . Execução é implementar, colocar em prática. . Controle é o ato ou efeito de controlar, de acompanhar algo. - Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol):

Fayol (1990:23) afirma que “o conjunto das operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos”, vide figura abaixo:

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Fayol (1990:23)

1º- Funções Técnicas: trata da fabricação de produtos; 2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender. . Obs.: O termo marketing surge apenas após a II Guerra Mundial, em 1945. 3º- Funções Contábeis: faz a demonstração da situação real da empresa, a contabilidade registra atos e fatos passados; 4º- Funções Financeiras: reúne e gerencia os recursos financeiros. 5º- Funções de Segurança: trata da proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos; 6º- Funções Administrativas (POC3): prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. De todas as funções, as fun-ções administrativas dão suporte para as demais.


39


- PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS

Segundo Chiavenato (2010), os princípios administrativos vão nortear os rumos e as decisões das organizações e os principais autores são:

a) Os Quatro Princípios Administrativos de Taylor (Administração Científica, 1903) – “PPCE” . Frederick Taylor, norte-americano, engenheiro, criou princípios voltados para o baixo escalão, promoveu os estudos de tempo-movimento (ETM) em que buscava a melhor forma de se trabalhar (the best way).

Fonte: Maximiano (2007)=>

DICA: “PPCE” => PoPeye Come Espinafre

1º. Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de trabalho. 2º. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e trei-ná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico (layout) e disposição racional. 3º. Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível. 4º. Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa. .Obs.1: Taylor utilizava o conceito de Chefia/Supervisão Funcional, em que a especialização do operário deveria vir junto com a especialização do supervisor, i.e., cada funcionário teria mais de um chefe, o que fere a unidade de comando de Fayol. . Obs.2: Há também, o Princípio da Exceção de Taylor que era calcado nas exceções, nos desvios, nos defei-tos, isto é, tudo aquilo que estava fora dos padrões normais deveria ser investigado, ficando o que era normal em 2º plano – Chiavenato (2010, p.86).


40


b) Os Três Princípios Administrativos de Ford (Administração Científica, 1903) – “IPE”

Henry Ford, norte-americano, era industrial e pensava

a organização enquanto investimento. Utilizou os princípios de Taylor na linha de montagem, isto é, criou o “fordismo” que é a aplicação do “taylorismo” na linha de montagem. Ainda, Ford implementou com sucesso o modelo das peças e componentes padronizados e intercambiáveis e a especializa-ção do trabalhador na produção em massa. <= Wikipédia (2017)

DICA: “IPE”

Os princípios são: 1º- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de tra-balho, mais rápido é recuperado o capital investido. 2º- Produtividade: aumentando-se a capacidade de pro-dução de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminuem-se os custos. 3º- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção.

Wikipédia (2017)=>

ATENÇÃO: O “fordismo” e o taylorismo não são sinônimos. O “fordismo” é a aplicação do “taylorismo” na linha de

montagem.


41


C) Os 14 Princípios Administrativos de Fayol (Teoria Clássica, 1916): . Henri Fayol, engenheiro, francês, criou princípios para o nível gerenci-al, médio/superior, e criou também o processo administrativo (POC3). A esse movimento denominou-se fayo-lismo.

Fonte: Wikipédia (2017) =>

1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo visando à eficiência da mão de obra. 2º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, é a chamada au-toridade estatutária do Fayol, é a autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade. 3º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” 4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado. É o conceito de chefe generalista. 5º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades tem o mesmo objetivo e deve ter só um chefe. 6º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessá-ria unidade da instituição ou empresa. 7º- Remuneração pessoal: deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregado-res. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as or-dens. 9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de con-tas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se a hierarquia”). 10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo”. 11º- Equidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão. 12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem como a perenidade que gera a estagnação, busca do equilí-brio. 13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa, o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais. 14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos.


42


PAPÉIS DO ADMINISTRADOR X HABILIDADES DO GERENTE X HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

O administrador, enquanto gestor, pode exercer diferentes papéis na organização, segundo Mintzberg, são dez

(10) papéis do administrador e oito (8) habilidades do gerente, De acordo com Katz, são três (3) habilidades do gerente. I- Dez Papéis do Administrador (Mintzberg apud Maximiano, 2007:147): o termo “papel” na Administração significa um desempenho em determinada função. Os 10 papéis do administrador são divididos em três categorias. a- Categoria Interpessoal (RLL) – trata dos relacionamentos com as pessoas, influências, habilidades humanas... . Representação ou Figura de Proa – o administrador assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais... . Liderança - dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. .Obs.: No modelo tradicional de liderança, há três elementos básicos: o líder, os sequazes (plural de sequaz, aquele que se-gue) e a situação. . Ligação - mantém redes de comunicação dentro e fora da or-ganização, usa malotes, telefonemas e reuniões.

Fig.: Modelo tradicional de liderança

Fonte: Hollenbeck (2006)

b- Categoria Informacional (MDP) – aborda as redes de comunicações, intercâmbio e troca de informações. . Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais. . Disseminação - envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefone-mas e contatos. Para Maximiano (2007), disseminação ocorre de fora da empresa para dentro, exemplo: ele dissemina dentro da empresa que existe uma grave crise econômica no mercado.

. Porta-voz - transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos. Para Maximi-ano (2007), porta-voz ocorre de dentro da empresa para fora, exemplo: ele divulga ao mercado que a empresa vai com-prar a empresa concorrente. c- Categoria Decisorial (RENA) – significa fazer escolhas usando as habilidades humanas e conceituais. . Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios - toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. DICIONÁRIO: Conflito x Dilema x Problema: . Conflito (!) é um choque ou embate. . Dilema (?) é uma dúvida ou incerteza sobre uma escolha (fico ou saio?; esquerda ou direita?). . Problema envolve uma dificuldade a ser solucionada.


43


. Empreendedor – palavra de origem francesa, é “aquele que corre riscos”. Dentro da organização (intraempreendedor ou intrapreneur) é aquele que inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. . Negociação - representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financi-amentos. . Alocação de Recursos - decide a quem atribuir recursos, programa, orça e estabelece prioridades.

DICA: Segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos dentro da organização (“MP é CHaTo) . Recursos Materiais, ex.: estoque. . Recursos Patrimoniais, ex.: máquinas e equipamentos. . Recursos de Capital ou Financeiro, ex.: dinheiro e investimentos. . Recursos Humanos, ex.: pessoas. . Recursos Tecnológicos, ex.: hardware e software. II- Oito Habilidades dos Gerentes (Mintzberg apud Maximiano, 2007:149) – ainda com Mintzberg, há habilidades ine-rentes aos gerentes:

DICIONÁRIO:

. Aptidão – ela é inata, i.e., nasce com a pessoa, ex.: cra-que de bola. . Habilidade – é uma destreza, é o saber fazer, ex.: cozi-nhar. . Capacidade – é a habilidade atual proveniente de trei-namento, ex.: dirigir empilhadeira.


1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a interesses recí-procos, ex.: construção de rede de contatos, comunicação formal e informal, negociação... 2- Habilidades de Liderança: necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados; orienta-ção, treinamento, motivação... 3- Habilidades de Resolução de Conflitos: arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de “tolerância a tensões”. 4- Habilidades de Processamento de Informações: construção de redes informais e desenvolvimento de habilidades de comunicação. 5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: na sua maioria, o gerente enfrenta situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessário.


44


6- Habilidades de Alocação de Recursos: os recursos são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios e priori-dade na busca das melhores escolhas. 7- Habilidades de Empreendedor: a busca de problemas e oportunidades, e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8- Habilidades de Introspecção: capacidade de reflexão e de autoanálise. Entender o cargo e o impacto na organização, capacidade de aprender com a própria experiência. III- Três Habilidades do Administrador (Katz) Segundo Katz (apud Chiavenato), há três habilidades inerentes ao administrador, a saber: . Habilidades Técnicas - é o manuseio das coisas físicas, ex.: peças, máquinas... . Habilidades Humanas - é o relacionamento com as pessoas, ex.: trabalho em equipe. . Habilidades Conceituais - é saber lidar com as coisas abstratas, ex.: planejamento estratégico.

Fig: Habilidades do Administrador (Katz)

Fonte: Maximiano (2007)

De acordo com Mintzberg (apud Maximiano, 2007), as habilidades variam de acordo com o nível organizacional,

isto é: . Nível operacional – há maior ênfase nas habilidades técnicas, depois nas habilidades humanas e, por último e em me-nor escala, nas habilidades conceituais. . Nível tático – há uma discussão: para alguns autores há maior ênfase nas habilidades humanas, enquanto para outros, há um certo equilíbrio das três. . Nível estratégico – maior ênfase nas habilidades conceituais, depois nas habilidades humanas e, em menor grau, nas habilidades técnicas.

PERIGO: Quais as habilidades mais importantes no nível tático?

=> Se houver a opção “habilidades humanas”, deve-se marcar; contudo, se houver a opção “habilidades técnicas, humanas e conceituais”, essa deverá ser escolhida. Raramente, as Bancas utilizarão as duas opções juntas, porque caberão recursos e uma Banca não deseja viver esse tipo de situação.


45


IV- Quatro Competências do Administrador (CHAJ´S):

Competência é a combinação sinérgica (soma de esforços) do conhecimento, habilidade, atitude e julgamento.

. Conhecimento: é o conjunto de “saberes” e divide-se em conhecimento tácito (informal) e conhecimento explícito (formal). . Habilidade: é uma destreza, saber fazer. . Atitude: é postura, um modo de agir. . Julgamento: é a capacidade de tomar decisões, de julgar algo.

Fig.: Inter-relação do CHAJ

Fonte: Chiavenato (2010:53)

ATENÇÃO: No passado tínhamos como competência: o conhecimento, a habilidade e a atitude (CHA´s), contudo,

hoje, contamos com o julgamento, então, atualmente as competências são: o conhecimento, a habilidade, a atitude e o julgamento (CHAJ´s). O problema é que a maioria das Bancas não libera a bibliografia para a prova, então, fiquem aten-tos às duas possibilidades.


46


ANOTAÇÕES


47


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO II: TEORIAS ADMINISTRATIVAS

NOVEMBRO/2017


48


ANOTAÇÕES


49


@CAPÍTULO II: TEORIAS ADMINISTRATIVAS

- 10 HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO (“D.Ar E.S.C.O.F.A.D.A.”) Os autores de administração criaram vários tipos de homens para representar, na sua maioria, o comportamen-

to do trabalhador dentro da organização. A fim de facilitar a memorização, guarde a expressão: “D.Ar E.S.C.O.F.A.D.A.”

1- Homem-Digital - “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109). . Teoria das Novas Abordagens (1990).

2- Homem Autorrealizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca) – Maximiano (2007:259). . Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

3- Homem Econômico (homo economicus): “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e mate-riais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” – Chia-venato (2004:48). . Teoria da Administração Científica (1903) e Teoria Clássica (1916).

4- Homem Social (homo socialis): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).” Homem ingênuo. – Chiavenato (2004:119). . Teoria das Relações Humanas (1932).

5- Homem Complexo (homo complexus): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vas-concelos (2006:65). . Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).

6- Homem Organizacional: “indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (formas de agir) sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). . Teorias Neoclássica (1954), Estruturalista (1947) e Burocracia (1909).

7- Homem Funcional: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto orga-nizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). . Teoria dos Sistemas (1951).

8- Homem Administrativo: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e dis-tribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimi-zante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). . Teorias Comportamental ou Behaviorista (1957) e Neoclássica (1954).

9- Homem que Decide: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Raci-onalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:105107). . Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

10- Homem que Aprende (homo ludus): “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas pró-prias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e depen-dente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vasconcelos (2006:331). . Teoria das Novas Abordagens (1990).


50


- Resumo:

Fonte: Motta e Vasconcelos (2006, p. 276)

- Homens e principais características: . Homem Econômico: “materialista” . Homem Social: relações pessoais . Homem Complexo: ator social . . Homem Decide: racionalidade limitada . Homem Organizacional: dimensão política . Homem Funcional: conflito de papéis . Homem Digital: tecnologia da informação . Homem Autorrealizador: motivação intrínseca . Homem Administrativo: tomada de decisões . Homem Aprende: desenvolvimento

TEORIAS ADMINISTRATIVAS – LINHA DO TEMPO


As Teorias Administrativas (TA´s) são “conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das or-ganizações”, segundo Maximiano (2007, p. 8).

Atualmente, temos cerca de 12 teorias, relacionadas a seguir:

I- Teoria da Administração Científica (1903) II- Teoria Burocracia (1909) III- Teoria Clássica (1916) IV- Teoria das Relações Humanas (1932) V- Teoria Estruturalista (1947) VI- Teoria Matemática (+/- 1947) VII- Teoria dos Sistemas (1951) VIII- Teoria Neoclássica (1954) IX- Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) X- Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) XI- Teoria da Contingência (1972) XII- Teoria das Novas Abordagens (1990)

A Teoria Geral da Administração (TGA) é “o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos” (id, ibid).


51


RESUMO DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS – NOVEMBRO/2017

*Administração Científica: Taylor/EUA, Ford, Gantt, Gilbreth, Munsterberg... Ênfase: Tarefas, estudos de tempos e movimentos (ETM), chão de fábrica, nível operacional. Supervisão Funcional. Não há conflito perceptível, há identidade de interesses.

1903

Fordismo é a aplicação dos conceitos de Taylor (taylo-rismo) na linha de montagem dando início à produção em série – baixa variabilidade e alto volume. Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e mate-riais. Visão bottom-up (de baixo para cima)

*Teoria da Burocracia: Max Weber/ALE, Perrow, Mer-ton... Ênfase: Estrutura, organização formal burocráti-ca. Racionalidade organizacional e combate ao patri-monialismo (rent-seeking). Conflito: não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização.

1909

Homem Organizacional, homem político, focado Três autoridades de Weber: Tradicional (clãs/tradições); Ca-rismática (líderes) e Racional-Legal (normas, regras, base Estado Moderno). Incentivos salariais/materiais.

*Teoria Clássica: Fayol/FRA (POC3), Gulick, Urwick, Davis... Ênfase: Estrutura, organização, formal, e fun-ções do administrador. Visão top-dow (de cima para baixo).

1916

Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e materiais. 14 princípios gerais (divisão do trabalho, unidade de direção...) Conflitos: não há conflito perceptí-vel, há identidade de interesses.

*Teoria das Relações Humanas: Mayo/AUS, Lewin, White e Lippit. Ênfase: Pessoas, organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Experiência de Hawthorne.

1932

Homem Social trabalha por recompensas sociais, homem romântico/ingênuo. Incentivos sociais. Conflitos: todo conflito é indesejável e deve ser evitado.

*Teoria Estruturalista: Etzioni, Blau, Scott. Ênfases: Estrutura e Ambiente, múltipla abordagem (org. for-mal e informal). Incentivos mistos.

1947

Homem Organizacional. Conflitos: inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação. Análise intraorganiza-cional, interorganizacional, sistema aberto.

*Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e Kahn. Ênfa-se: Ambiente; organização como um sistema aberto. Conflito de papéis. Incentivos mistos.

1951

Homem Funcional “tem conflitos de papéis a resolver e tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo.”

*Abordagem Sociotécnica: Tavistock. “Baseada na TGS, considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social e técnico”.

1953

Subsistema social (pessoas) e subsistema técnico (tecno-logias, máquinas, equipamentos etc.). Conflito de papéis. Incentivos mistos.

*Teoria Neoclássica:: Dale (PODC), Drucker (APO), Koontz, O´Donnel, Newman, Wadia... Ênfases: Tarefas, Estrutura e Pessoas (TEP); organização formal e infor-mal, ecletismo e aplicação prática das teorias funções administrativas.

1954

Homem Organizacional (homem político) e Homem Ad-ministrativo (comportamento satisfatório e não otimi-zante). Conflitos: integração entre objetivos organizacio-nais e objetivos individuais. Incentivos mistos.

*Teoria Comportamental: McGregor, Likert, Simon, Herzberg, Maslow... Ênfases: Pessoas e Ambiente (PA). Org. formal e informal. Incentivos mistos.

1957

H. Administrativo, H. Complexo, H. que Decide e H. Au-torrealizador; comportamento apenas satisfatório e não otimizante. Conflitos: são possíveis e negociáveis.

*Desenvolvimento Organizacional: Schein, Burns e Stalker. Ênfase: Pessoas e “processo de mudança pla-nejada, conduzido a partir do topo hierarquia organi-zacional”. Conflitos: são solucionáveis.

1962

Considera aspectos técnicos e humanos da empresa, utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a fazer. Sistema Mecâ-nico e Orgânico. Incentivos mistos.

*Teoria da Contingência: Lawrence e Lorsch. Ênfases: Tarefa, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia (TEPAT). Imperativos Ambiental e Tecnológico ditando a estrutura da empresa.

1972

Homem Complexo - tem necessidades múltiplas e com-plexas; desejo de autodesenvolvimento e realização. Conflitos: são inevitáveis e devem ser administrados. Conflito de papéis. Incentivos mistos.

*Novas Abordagens: Senge, Hammer e Champpy, Ka-plan e Norton. Ênfase: Competitividade. Darwinismo organizacional, inovação, terceirização, downsizing, reengenharia, TQM...

1990

Administração Participativa: integração com todos. Ges-tão por Processos: abordagem administrativa, gestão da empresa por meio de processos. Incentivos mistos. Con-flitos: os membros têm acesso a mecanismos para resol-vê-los.

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Maximiano (2007), Motta (2006) e Reis (2002)


52


I- ÊNFASES OU VARIÁVEIS ADMINISTRATIVAS:

Segundo Chiavenato, há seis variáveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade) em que, cada uma “provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desen-volvimento da Teoria Geral da Administração (TGA) - Chiavenato, 2010, p. 11. II- ERAS DA ADMINISTRAÇÃO

Era Industrial Clássica (1900-1950)

Era Industrial Neoclássica (1950-1990)

Era da Informação (Após 1990

. Início da industrialização

. Estabilidade

. Pouca mudança

. Previsibilidade e certeza

. Desenvolvimento industrial

. Aumento da mudança

. Fim da previsibilidade

. Inovação

. Tecnologia da informação (TI)

. Serviços e aceleração da mudança

. Imprevisibilidade

. Instabilidade e incerteza

. Teoria da Administração Científica

. Teoria Burocrática

. Teoria Clássica

. Teoria das Relações Humanas

. Teoria Neoclássica

. Teoria Estruturalista

. Teoria Comportamental

. Teoria dos Sistemas

. Teoria da Contingência

. Teoria das Novas Abordagens Obs.: “Ênfase em: produtividade, qualidade, competitividade, cliente e globalização”.

Fonte: Adaptado pela autora, baseado em Chiavenato (2005, p. 35) I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Buro-cracia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). Segundo Mot-ta e Vasconcelos (2006:XIV): “propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um com-prometimento com a prática e com a eficiência técnica”. II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos orga-nizacionais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Estruturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behavioris-ta, Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. De acordo com Motta e Vas-concelos (2006:XIV): “são teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação práti-ca, constitui-se um corpo de conhecimento específico”.

PERIGO: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neo-

clássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33), ele a classifica em descritiva explicativa. - Teoria Geral dos Sistemas (TGS): . Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) + Abor-dagem Sociotécnica (1953). . Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943) + Teoria Geral dos Sistemas (1951).


53


$I- TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (1903) . Ênfase: tarefas . Figuras Principais: .. Taylor, Frederick Wislow (1856-1915) – princípios da Administração Científica e o “Estudo de Tempos”; .. Ford, Henry (1863-1947) – princípios da Administração Científica, linha de montagem móvel, peças e componentes padronizados e intercambiáveis, especialização do trabalhador; .. Gilbreth, Frank (1868-1924) – Estudo de movimentos e da fadiga; psicologia aplicada. .. Emerson, Harrington (1873-1913) – estabeleceu a 1ª empresa de consultoria em administração. .. Gantt, Henry (1861-1919) – Gráfico de Gantt (cronograma + controlograma); treinamento profissionalizante .. Münsterberg, Hugo (1863-1916) – psicologia industrial, introduziu a psicologia e os testes na seleção de pessoal. .. Sloan, Alfred (1875-1966) – ex-presidente da General Motors, “criou a estrutura organizacional que completou o mo-delo da grande corporação que domina o cenário social do século XX em diante” – Maximiano (2007, p.52). . Concepção do Homem: Homem Econômico . Sistemas de Incentivos: Incentivos materiais e salariais . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Não há conflito perceptível. . Resultados almejados: Máxima eficiência

- Frederick Wislow Taylor: . Foi considerado o “Pai da Administração Científica”, era norte-americano, e deu início aos seus estudos, a partir do chão de fábrica, logo, possuía uma visão as-cendente, quer dizer, de baixo para cima ou bottom-up. Taylor buscou aumentar eficiência e resolver os grandes problemas enfrentados pelas organizações. . Apesar das fortes críticas que recebeu em que a Administração Científica “ao aumentar a eficiência provocaria o de-semprego (...) e Administração Científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ga-nhar menos” – Maximiano (2007, p.62), Taylor aplicou seus métodos e deu origem ao denominado “Taylorismo” que, sob a ótica dos críticos, tinha caráter “pejorativo” (ofensivo), ele propôs que todos os aspectos do trabalho deveriam ser investigados de forma científica para se estabelecer leis, regras e fórmulas que conduziram aos melhores métodos de trabalho. . Tal abordagem investigativa do estudo do trabalho é necessária para estabelecer o que constitui o “trabalho justo de um dia”. Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas funções. Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser res-ponsáveis por executar seu trabalho nos padrões estabelecidos. . Deve ser atingida a cooperação entre a administração e os trabalhadores, visando a máxima prosperidade de ambos. . Com a industrialização, o sistema mais comum de remuneração era o pagamento por dia trabalhado e o pagamento por peça produzida. Todavia, isso pouco motivava o trabalhador, então, começou-se a se cogitar a participação nos lu-cros da empresa. . Taylor propôs que se deveria descobrir, de forma científica e exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho pode-ria ser feito. . Princípios de Administração de Taylor (PPCE): Princípio do Planejamento; Princípio de Preparo; Princípio do Controle; Princípio da Execução. E também, o Princípio da Exceção - Chiavenato (2010, p.86).


54


. Denominado “estudo sistemático e científico do tempo”, o mesmo consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, cronometrá-los e registrá-los. Em seguida, eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos, estabelecendo-se a melhor maneira de se realizar a tarefa ou “the best way”. . Esse procedimento era a base do sistema de administração de tarefas (task management), que compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos.

Fig.: A Cronometragem e a Movimentação do Trabalhador

Fonte: Maximiano (2006:54)

. Lei da fadiga: segundo Taylor, existe simplesmente uma relação inversa entre a carga levantada e o tempo em que é suportada. Desconsidera diferenças individuais, trata a fadiga sob o aspecto fisiológico e não, como fenômeno psicofisi-ológico, vide figura abaixo – Motta (1998).

Fig.: Abordagem Microscópica e Mecanicista da Administração Científica


- Ford, Henry (Maximiano, 2007, p. 65): . Conseguiu implementar com sucesso a linha de produção móvel, um dos maiores marcos da indústria, em nível mundial. . O automóvel Ford T, de 1908 a 1927, alcançou 15 milhões em vendas. . Princípios da produção em massa: a. Peças padronizadas – máquinas especializadas, sistema universal de fabricação e calibragem, controle da qualidade, simplificação das peças e do processo produtivo. b. Trabalhador especializado – uma única tarefa ou pequeno número de tarefas, posição fixa dentro de uma sequência de tarefas, o trabalho vem até o trabalhador, as peças e máquinas ficam no posto de trabalho. . Inovações: jornada de trabalho de 8horas/dia, aumento do salário, finan-ciamento do automóvel para os próprios funcionários e manual de opera-ções em formato de “perguntas e respostas”. . Princípios (IPE): Intensificação; Produtividade; Economicidade.

Fig.: Modelo Ford T



55


- Frank e Lilian Gilbreth: . O casal Frank e Lilian Gilbreth foram os responsáveis pela introdução dos es-tudos de tempo e movimentos dos operários como técnica administrativa bási-ca para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente os métodos de Taylor, passando a desenvolver depois suas próprias técnicas. – Chiavenato (1983:43-44). . Chegaram à conclusão de que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares (denominados therblig), para definir os movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer. A tarefa de apertar parafusos, por exemplo, é composta de 17 therbligs ou movimentos básicos, vide quadro abaixo:

Quad.: Movimentos Básicos (Therblig´s) da Tarefa Apertar Parafuso

1- procurar; 2- escolher;

3- pegar; 4- transportar vazio;

5- transportar cheio; 6- posicionar;

7- “preposicionar” (preparar para colocar em posição); 8- unir (amontoar);

9- separar; 10- utilizar;

11- soltar a carga; 12- inspecionar;

13- segurar; 14- esperar inevitavelmente;

15- esperar quando inevitável; 16-repousar;

17-planejar.

Fonte: Chiavenato (2010, p. 58) Obs.:

O therblig (nome do Gilbreth ao contrário) constitui o último elemento da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho com que pode ser construída uma organização - Chiavenato (2010, p. 58).


56


ANOTAÇÕES


57


$II- TEORIA DA BUROCRACIA (1909) . Ênfase: estrutura . Figuras Principais: .. Weber, Max (1864-1920) – tipo ideal de burocracia – Maximiano (2007, p. 99). .. Merton, Robert K. (1910-2003) – disfunções organizacionais – id, ibid. .. Perrow, Charles (1925) – disfunções organizacionais – id, ibid. .. Roth, William F. - disfunções organizacionais – id, bid. .. Selznick, Philip (1919-2010) – propôs uma nova abordagem da Sociologia da Burocracia e um modelo burocrático diferente do weberiano – Chiavenato (2010, p. 273). .. Goudner, Alvin (1920-1980) – “estudou sobre a burocracia e seu impacto no trabalho e no desenvolvimento de em-presas de gestão de sistemas” – Sociologia Jurídica (2017). .. Michels, Robert (1876-1936) – “a lei de ferro das oligarquias” – Sociologia Jurídica (2017). . Concepção do Homem: Homem Organizacional . Sistemas de Incentivos: Incentivos materiais e salariais . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização. . Resultados almejados: Máxima eficiência

- Burocracia (Weber) . Administração Burocrática; . Modelo weberiano; . Buscava-se a racionalidade (CHIAVENATO, 2006:47). . Obs.: Os estudos de Weber começaram no Século XIX, mas se popularizam no Século XX. No Brasil, seu maior defensor, foi o Presidente Getúlio Vargas que adotou o modelo weberiano na Administração Pública, criando, inclusive o Departamento Admi-nistrativo do Serviço Público (DASP) em 1938 a fim de estabelecer as diretrizes e o funcionamento do serviço público brasileiro.

Fig.: Representação da Estrutura Burocrática Weberiana

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Motta e Vasconcelos (2006:09)

Observa-se no modelo ao lado, a clássica divisão da empresa em três níveis organizacionais: es-tratégico, tático e operacional.


58


- Dimensões da Burocracia (CHIAVENATO, 2010, p. 276): Segundo Chiavenato, não existe apenas um tipo de burocracia, mas diferentes graus. Hall destaca seis dimen-sões da burocracia: 1a. Divisão do trabalho baseado na especialização funcional. 2a. Hierarquia de autoridade. 3a. Sistema de regras e regulamentos. 4a. Formalização das comunicações. 5a. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. 6a. Seleção e promoção baseadas na competência técnica.

A burocracia, ao contrário do que se pensa, não é uma coisa ruim, porque garante o correto funcionamento da-quilo que foi planejado, do que foi estabelecido. O problema são os excessos da burocracia, as chamadas disfunções burocráticas que dificultam as atividades no dia a dia, geram filas, é a ineficiência do serviço público.

Fig.: Elementos Históricos da Consolidação Burocrática

- Vantagens da Burocracia: . Lógica científica; . Metodologias racionais; . Igualdade de todos diante da lei; . Codificação e competência técnica; . Isomorfismo e transposição de modelos (impessoalida-de e formalização). <= Fonte: Motta e Vasconcelos (2006:10)

A burocracia de Weber visa, basicamente, “colocar ordem na casa”, isto é, por meio do estabelecimento de re-

gras e normas, tomar decisões, atuar de forma equilibrada, sem favoritismo ou protecionismo aos amigos e parentes (evitar o nepotismo). - Pensamento Administrativo como Fruto do Processo de Modernização da Sociedade a. Três autoridades de Weber:

Segundo Weber, temos três tipos de autoridades: tradicional, carismática e racional-legal.


<= Tradicional – calcada nos clãs (tribos ou grupos fami-liares), nos costumes e nas tradições, exemplo: os reis.


59


Carismática – baseia-se no carisma, isto é, na força do indivíduo, exemplo: os profetas, os heróis, os líderes... =>



<= Racional-Legal – sãs as normas, as regras, os direitos e deveres, é a base do Estado Moderno, exemplo: a Constituição Federal.

QUESTÃO: Administração Burocrática x Administração Burocratizada são iguais (sinônimos)?

. Administração Burocrática é a aplicação dos conceitos de Weber à administração, é colocar as coisas em ordem, fun-cionando corretamente, por meio de normas, sem privilégios, sem o popular “quem indica” (“QI”). . Administração Burocratizada ocorre devido aos excessos da Burocracia, as chamadas disfunções burocráticas, exem-plos: excesso de papel, excesso de rigidez, entre outras coisas e que tornam a administração lenta e custosa. => RESPOSTA: Não, Administração Burocrática não é sinônimo de Administração Burocratizada. b- Características da Administração Burocrática: . Funções e competências definidas – cada um tem um conjunto de atividades pré-definidas. . Direitos e deveres definidos – o que pode e o que não pode fazer; . Hierarquia explícita – quem é o chefe, quem manda; . Igualdade na contratação – todas as pessoas são iguais na hora de se contratar; . Remuneração equitativa – as pessoas têm remuneração igual em suas funções; . Critérios claros de promoções – as regras para promoções são claras; . Separação entre a função e o indivíduo – o trabalho é para quem ocupa aquela função, exemplo, o faxineiro varre o chão, enquanto a secretária digita as cartas para o chefe. c. Funções da Burocracia de Weber (Chiavenato, 2010, p. 262): . Caráter legal das normas e dos regulamentos; . Caráter formal das comunicações; . Caráter racional e divisão do trabalho; . Impessoalidade nas relações; . Hierarquia da autoridade; . Rotinas e procedimentos padronizados; . Competência técnica e meritocracia; . Especialização da administração; . Profissionalização dos participantes => completa previsibilidade do funcionamento.


60


d. Disfunções burocráticas: As disfunções burocráticas são os excessos da Burocracia, quer dizer, aquilo que impede o seu correto funcio-namento e as principais são: d1. Chiavenato (2010, p.262-265): . internalização das normas; . excessos de formalismo e papelório; . resistência à mudança; . despersonalização do relacionamento; . superconformidade; . exibição de sinais de autoridade; . dificuldades com clientes => imprevisibilidade do funcionamento.


d2. Perrow (MAXIMINANO, 2007, p. 106-107): . particularismo (fazer “panelinhas” com grupos externos); . satisfação dos interesses pessoais (dentro da empresa, é o “fa-zer a cama” ou “fazer o ninho” ou “feathering the nest”; . excesso de regras; . hierarquia (negação autonomia, liberdade...).


d3. Roth (MAXIMINANO, 2007, p. 108-109): . mecanicismo (“montadores de peças”); . individualismo (disputa de poder); . interrupção do fluxo de informações (centralização); . desestímulo à inovação (fica na mesmice); . indefinição de responsabilidade (o principal é quanti-dade de subordinados e não os resultados).


d4. Merton (MAXIMINANO, 2007, p. 109): . valorização excessiva dos regulamentos; . excesso de formalidade; . resistência à mudança; . despersonalização das relações humanas; . hierarquização do processo decisório; . exibição de sinais de autoridade; . dificuldade no atendimento dos clientes.



61


$III- TEORIA CLÁSSICA (1916)

. Ênfase: Estrutura Organizacional . Figuras Principais: .. Fayol, Henri (1841-1925) – estabeleceu as funções e princípios administrativos, definiu o papel dos gerentes e difundiu o conhecimento da administração por meio de centros de estudos. Ainda, estabeleceu a estrutura e a forma das organi-zações. .. Mooney, James D. (1884-1957) – estabeleceu o princípio escalar ligado à hierarquia. .. Urwick, Lyndall F. (1891-1979) – publicou trabalhos em conjunto com Gulick. .. Gulick, Luther (1892-1993) – apresentou sua versão das funções do gerente. .. Davis, Ralph C. (1894-1960) – declarou que as funções e princípios fundamentais da administração das fábricas eram universais (MAXIMIANO, 2007, p. 75). .. Follet, Mary Parker (1868-1933) – propôs que todos os funcionários deveriam ter participação na propriedade da em-presa, é a chamada “democracia industrial” – Wagner e Hollenbeck (2009, p. 14).

ATENÇÃO: Para a maioria dos autores, Mary Parker Follet está associada à Teoria das Relações Humanas, con-

tudo, seus trabalham marcam, expressivamente, a Teoria Clássica.

. Concepção do Homem: Homem Econômico. . Sistemas de Incentivos: Incentivos materiais e salariais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Não há conflito perceptível. . Resultados almejados: Máxima eficiência.

- Henri Fayol: . Francês, era administrador de alto nível, isto é, da alta cúpula das organiza-ções, logo, estabeleceu seus princípios numa visão de cima para baixo, isto é, descendente ou top-down. . Desenvolveu uma análise lógico-dedutiva para estabelecer os princípios da boa administração, voltada para a definição das tarefas dos gerentes e execu-tivos. . Estabeleceu as cinco funções e o processo administrativo: Prever, Organi-zar, Comandar, Coordenar e Controlar (POC3, FAYOL, 1990:26).

. Criou os quatorzes princípios de administração: Divisão do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Disciplina; Uni-dade de Comando; Unidade de Direção; Subordinação dos Interesses; Remuneração Pessoal; Centralização; Hierarquia; Ordem; Equidade; Estabilidade Pessoal; Iniciativa; União do Pessoal. . Criou também, o grupo de seis funções/operações das organizações: Técnica, Comercial, Contábil, Financeira, Segu-rança e Administrativas (POC3, que se destacam das demais).


62


. Ainda, é da autoria de Fayol, os dezesseis (16) Deveres dos Gerentes (MAXIMIANO, 2007, p. 73): 1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução. 2. Cuidar para que a organização humana seja coerente com o objetivo, recursos e os requisitos da empresa. 3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 5. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 7. Definir claramente as obrigações. 8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 10. Usar sanções contra faltas e erros. 11. Manter a disciplina. 12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 13. Manter a unidade de comando. 14. Supervisionar a ordem material e humana. 15. Ter tudo sob controle. 16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

QUESTÃO: Qual o ponto comum entre a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol?

Além do desejo de estabelecer princípios e normas de funcionamento, ambos buscavam a eficiência, sendo que de formas distintas, conforme quadro abaixo:

TAYLOR (EUA) - 1903

Confronto das

Teorias de

Taylor e

Fayol

FAYOL (FRA) – 1916

Começou sua carreira trabalhando como

operário até chegar a engenheiro-chefe

(visão de baixo para cima,

ascendente ou bottom-up)

Iniciou sua vida profissional na

alta cúpula de uma organização

(visão de cima para baixo,

descendente ou top-down)

Administração Científica Teoria Clássica

Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura

Aumentar a EFICIÊNCIA da empresa por

meio do aumento de eficiência ao nível ope-

racional (chão de fábrica) com a busca da

melhor forma de se trabalhar

Aumentar a EFICIÊNCIA da empresa por

meio da forma e da disposição dos órgãos

componentes da organização e das suas

inter-relações estruturais

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010, p. 74) => RESPOSTA: O ponto comum entre a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica de Fayol é a busca do aumento da EFICIÊNCIA, um por meio do chão de fábrica (Taylor) e o outro por meio da estrutura organizacional (Fa-yol).


63


- Funções do Administrador (resumo): a- Fayol (POC3) – prever; organizar; comandar; coordenar; controlar b- Urwick – investigação; previsão; planejamento; organização; coordenação; comando e controle. c- Gulick – é o mais erudito da escola clássica: planejamento; organização; assessoria; direção; coordenação; informa-ção; orçamento => “POSDCORB” = planning/planejamento; organizing/organização; staffing/assessoria; direc-ting/direção; coordinating/coordenação; reporting/informação; budgeting/orçamento. d- Davis – planejamento, organização e controle. - Estrutura Organizacional (EO): . É o instrumento básico para o desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas empresas. . É delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, isto é, ferramenta básica para alcançar as situa-ções almejadas pelas empresas. . Resumidamente: a EO é a forma ou modelo como se encontra organizada uma empresa. . De acordo com Oliveira (2006): “A organização da empresa pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos”. . O organograma é a representação gráfica da estrutura formal da empresa.

Fig: Organograma

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Oliveira (2006)


64


ANOTAÇÕES


65


$IV: TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS (1932)

. Ênfase: pessoas . Figuras Principais: .. Mayo, George Elton (1880-1949) – australiano, liderou a pesquisa que marcou a Administração e revelou a existência e a importância da organização informal, a chamada Experiência de Hawthorne. .. Lewin, Kurt (1890-1947) – criou a Teoria de Campo; o Modelo Sequencial de Três Passos; e o T-Goups (Treinamento de Sensitividade). .. Cartwright, Dorwin (1915-2008) – escreveu a obra "Como Mudar as Pessoas: Algumas Aplicações da Teoria da Dinâ-mica de Grupo" . .. Dickson, William J. (1904-1963) – salientou que há duas funções básicas da organização: a função econômica e a fun-ção social. .. Dubin, Robert (1916-2014) – elaborou estudos sobre as relações humanas na Administração. .. Follett, Mary Parker (1868-1933) – “Introduziu a corrente psicológica na Administração.” – Chiavenato (2010, p. 98). .. Roethlisberger, Fritz J. (1898-1974) – salientou que há duas funções básicas da organização: a função econômica e a função social. .. Tannenbaum, Robert (1915-2003 ) – trata da abordagem situacional da liderança, isto é, que a liderança varia com a situação apresentada. . Concepção do Homem: Homem Social. . Sistemas de Incentivos: Incentivos sociais e simbólicos. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado. . Resultados almejados: Satisfação do operário.

- Elton Mayo: . Australiano, convidado para comandar uma experiência sobre o trabalho na fábrica da Western Electric nos Estados Unidos. . Experiência de Hawthorne: teve estudos realizados inicialmen-te entre 1927 e 1932, na fábrica de Hawthorne da Western Elec-tric, na cidade de Chicago, EUA, em que se buscou, cientifica-mente, examinar o comportamento no trabalho e o impacto das condições ambientais (principalmente a iluminação) na produti-vidade do operário.

. O estudo de Hawthorne foi dividido em etapas distintas, mas devido à falta de recursos financeiros, em decorrência da Crise de 1929, ele foi encerrado antes do tempo previsto. Mesmo assim, os principais resultados foram, segundo Chia-venato (2010, p. 106-108): .. O nível de produção é resultante da integração social. .. O comportamento social dos trabalhadores. .. Recompensas e sanções sociais. .. Existência de grupos informais. .. Relações humanas e as interações entre as pessoas. .. Importância do conteúdo do cargo (a natureza do trabalho). .. Ênfase nos aspectos emocionais que merecem a devida atenção da TRH. .. Homem social, homem “romântico” ou “ingênuo”, não é o dinheiro que motiva o trabalhador, mas sim, as recompen-sas sociais, o reconhecimento, o respeito, dentre outros elementos, exemplo: “funcionário do mês”.


66


- Kurt Lewin: a. Criou a Teoria de Campo de Lewin em que o comportamento humano é função de duas variáveis (personalidade e meio onde vive).

Comportamento = função (Personalidade, Meio)

Logo, o comportamento (C) é função (f) ou resultado da intera-ção entre a pessoa (P) e o meio (m) a sua volta, exemplo: uma criança, filha de um grande atleta, criada num ambiente esportivo sadio e de respeito tenderá a se tornar um atleta bom e respeitoso; enquanto, aquela criança que for criada num ambiente de violência e ódio poderá ou tenderá a se tornar um atleta brigão. A genética e o ambiente vão determinar o comportamento das pessoas.

b. Estabeleceu o Modelo Sequencial de Três Passos – em que a mudança (passagem de um estado para outro) ocorre em três passos ou etapas, conforme figura abaixo:

Fig: Modelo Sequencial de Três Passos

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)

- Etapas do Modelo Sequencial de Três Passos: 1ª. Descongelamento - é a discussão dos pontos fracos, é o abandono das velhas práticas. 2ª. Mudança - identificação e internalização, é a passagem de um estado para outros. 3ª. Recongelamento - solidificação das mudanças, é a adoção das novas práticas. c. Criação do T.Groups (Treinamento de Sensitividade), “grupo não estruturado do qual os indivíduos participam como aprendizes sendo orientados por um líder que os auxiliam a aumentar a sensibilidade quanto às suas habilidades e difi-culdades de relacionamento interpessoal”, Chiavenato (2010, p. 386) – reputa-se a Kurt Lewin a sua criação, mas a pri-meira reunião teria ocorrido apenas em 1947, ano de sua morte.

- Elementos da Teoria das Relações Humanas (TRH): 1- As funções básicas da organização industrial, isto é, a organização tem uma função econômica, porque deve gerar riqueza e uma função social, porque congrega, reúne pessoas ao seu redor. 2- Motivação Humana – não apenas os incentivos financeiros motivam o homem, mas também as amizades, os relacio-namentos, o trabalho desenvolvido... 3- Necessidades Humanas Básicas – necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização. 4- Ciclo Motivacional – a motivação humana é cíclica, as necessidades podem ser satisfeitas ou não, quando não satisfei-tas, há uma necessidade de compensação, exemplo: não passa na prova e come chocolate. 5- Moral e Clima Organizacional – é o ambiente psicológico e social da empresa.


67


DICIONÁRIO:

a. Moral X Ética X Legal . Moral (substantivo feminino) – conjunto de valores que norteia a boa conduta do ser humano, exemplo: a moral está atrelada à religião e à sociedade no tempo; . Moral (substantivo masculino) – é o estado de ânimo, estado de espírito, exemplo: “o moral da tropa está elevado”. . Amoral – sem moral, sem conjunto de valores, exemplo: é o deficiente mental que tira a roupa quando está com calor; . Imoral – é aquilo que vai contra os valores de forma consciente, exemplo: pedófilo. . Ética – é a ciência que estudo a moral, substantivo feminino. . Legal – conforme a lei ou sistema de leis, exemplo: o código penal. b. Cultura x Cultura Organizacional x Clima Organizacional . Cultura “é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218). . Cultura Organizacional “abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimô-nias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218). . Clima Organizacional é o produto dos sentimentos em relação à organização, isto é, o somatório da satisfação + insa-tisfação + indiferença. 6- Liderança – é o ato, efeito ou capacidade de comandar, de liderar os outros. A liderança é objeto de estudo da TRH, ela não é estática e pode ser situacional. Segundo White e Lippit temos três estilos básicos de liderança: .a) Líder autocrático – aquele que toma todas as decisões sozinho, exemplo: a “Tia” da escola, é quem decide a hora de dormir e a hora de acordar... b) Líder liberal ou laissez-faire ou consultivo – é o líder descentralizador, deixa o grupo livre para tomar as decisões, só participa quando é solicitado ou consultado. c) Líder democrático ou participativo – é o líder que orienta os subordinados, é o motivador, aquele que incentiva o debate e compartilha tomada de decisões.

QUESTÃO: Todo líder autocrático é autoritário?

. Líder autocrático é aquele que toma as decisões sozinho, isto é, não compartilha a tomada de decisões. . Líder autoritário é aquele que toma todas as decisões sozinho e impõe-se ao grupo, é centralizador, é ditatorial. => RESPOSTA: Não, nem todo líder autocrático é autoritário, porque pode ser a “Tia da escola”, decide sozinha, mas é “gente boa”, enquanto, TODO líder autoritário é autocrático, quer dizer, todo ditador toma as decisões sozinho.


68


7- Comunicação – é a troca de informações entre, no mínimo, duas partes. Do latim communicare, significa “tornar co-mum” ou de forma mais ampla, “ação social de tornar comum” (VILALBA, 2006:05). A comunicação é um ato comum da própria existência humana. Desta forma, os relatos orais podem ser considerados a primeira grande mídia da humani-dade (PENA, 2012:04). - Processo de Comunicação:

O processo de comunicação é composto de vários elementos, tais como: emissor/remetente, codificação, men-sagem, canal, decodificação e receptor/destinatário.

Fig.: Elementos do Processo de Comunicação

Fonte: Kotler e Keller (2009:536)

1. Emissor ou fonte ou remetente – é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem, ex.: uma pessoa, uma empresa, uma emissora de televisão.... 2. Codificação – é o ato de codificar uma mensagem, significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, dese-nhos, gestos etc.). 3. Mensagem – é qualquer informação ou estímulo que se pretende transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou sentimentos, isto é, é o conteúdo das informações transmitidas. 4. Canal de comunicação – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicação eletrônicos ou o meio pelo qual a mensagem será transmitida, ex.: carta, palestra, jornal... 5. Decodificação – é o ato de decodificar, decifrar um código, de “traduzir” a mensagem por parte do receptor. 6. Receptor ou destinatário – é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem. 7. Ruído - é tudo aquilo que interfere no processo de comunicação. 8. Retroinformação ou Feedback – é a resposta do receptor à mensagem que chega ao emissor. 9. Contexto - é o objeto ou a situação a que a mensagem se refere. - Fluxos de Comunicação: a) Vertical, ascendente/descendente - mesma área e diferentes níveis hierárquicos, exemplo:

diretor de marketing x gerente marketing b) Horizontal/lateral - diferentes áreas e mesmo nível hierárquico, exemplo:

diretor marketing x diretor RH c) Diagonal/transversal - diferentes áreas e diferentes níveis hierárquicos, exemplo:

diretor RH x gerente marketing (by-pass) d) Circular – por toda a organização, em diferentes áreas e níveis.

Fonte: Torquato (2002) =>


69


QUESTÃO: O by-pass é top-down ou bottom-up?

By-pass representa a quebra da hierarquia, isto é, salta-se a hierarquia, exemplo: quando o presidente da em-presa vai falar diretamente com o operário e ignora o chefe do funcionário (by-pass descendente ou de cima para baixo ou top-down), mas quando o operário vai falar diretamente com o presidente ignorando o seu chefe (by-pass ascendente ou de baixo para cima ou bottom-up). Vide figura abaixo:

Fig.: By-Pass

Fonte: Marras (2002)

=> RESPOSTA: O by-pass ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira. Ele pode ser praticado tanto de forma descendente (de cima para baixo ou top-down) quanto ascendente (de baixo para cima ou bottom-up).

- Rede de Comunicações (Harold Leavitt) - O estudo das redes de comunicação tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia, não existe maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135). Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco pessoas, tentaram-se três tipos de rede: a) Roda – tarefa simples, rotineira, rápida, ordenada, mínimo de mensagens... b) Cadeia – mais eficiente, hierarquia... c) Círculo – resolve problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gasta mais papel, mais igualitário...

Fig.: Rede de Comunicações (Harold Leavitt)

Fonte: Chiavenato (1993)


70


- Comunicação Eficaz:

Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416), “os administradores passam cerca de 80% do seu dia de traba-lho em comunicação direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em con-versas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas.”

Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta cerca de 90% do seu tempo com comunicação. Logo, a comu-

nicação é elemento essencial no dia a dia das organizações. - Modelo de gestão (5W´s e 2H´s ou 5W´s e 3H´s): Os 5W´S e 2H´S ou 5W´S e 3H´S é um conjunto de ferramentas que permitem a tomada de decisões, alocação de pessoal, entre outras ações, para tal, deve-se responder às perguntas:

Quem (who) fez o quê (what), como (how), quando (when), onde (where),

por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many)?

- Comunicação eficiente x eficaz:

EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado é consoante

Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a mensagem

Receptor funciona bem Comunicação é complementada

Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum

Não há ruídos ou interferências internas ou externas Destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar

O que estava na cabeça do emissor agora está na cabeça do destinatário



71


$IV: TEORIA ESTRUTURALISTA (1947) . Ênfase: estrutura e ambiente. . Figuras Principais: .. Etzioni, Amitai (1929) – tipologia das organizações com base nos tipos de poder – Maximiano (2007, p. 99). .. Blau, Peter Michael (1918-2002) – tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários – Maximiano (2007). .. Scott, William Richard (1932) – tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários – Maximiano (2007). .. Thompson, James D. (1920-1973) – utilização da tecnologia para a compreensão das ações das empresas (Tecnologia de Elos em Sequência, Tecnologia Mediadora e Tecnologia Intensiva). . Concepção do Homem: Homem Organizacional. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inova-ção. . Resultados almejados: Máxima eficiência.

- Abordagem Múltipla (CHIAVENATO, 2010): . Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem múl-tipla. . É uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). . Há duas concepções: .. Modelo racional da organização – os objetivos são explicitados e os componentes são escolhidos a fim de se atingirem os objetivos, exemplo: aumentar os lucros. .. Modelo natural da organização – funcionamento sistêmico cujo objetivo é a sobrevivência do sistema.

Quad.: Modelo Racional x Modelo Natural

MODELO DE ORGANIZAÇÃO

LÓGICA UTILIZADA

CARACTERÍSTICAS ABORDAGENS TÍPICAS

Racional

Sistema Fechado

. Visão focalizada apenas nas partes internas do sistema, com ênfase no

planejamento e no controle . Expectativa de certeza e

de imprevisibilidade

. Administração Científica

. Teoria Clássica . Teoria da Burocracia

Natural

Sistema Aberto

.Visão focalizada sobre o sistema e sua inter-dependência com o ambiente.

. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Modernas teorias da administra-ção fundamentadas na Teoria de

Sistemas.


PERIGO:

. Chiavenato (2010:295) aponta que no Modelo Racional, sistema fechado, a expectativa é de certeza e de imprevisi-bilidade. . Outros autores apontam que, no Modelo Racional, sistema fechado, a expectativa é de certeza e de previsibilidade.


72


- Tipologia das Organizações (Chiavenato, 2010, p. 239-245) . Não existem organizações iguais, diversas características as distinguem, essas características permitem classificá-las em tipos. . As classificações ou taxonomias (tipologias das organizações) permitem a análise comparativa. Principais tipologias: a. Tipologia de Etzioni; b. Tipologia de Blau e Scott. a. Tipologia de Etzioni . Características das organizações: divisão do trabalho e atribuição de poder e de responsabilidades – plano para alcance dos objetivos. . Centros de poder: combinação dos esforços e direcionamento para os objetivos. . Substituição do pessoal: admissão, promoção, demissão ou substituição por meio de outros. . Três tipos de controle: físico, material e normativo. . Três tipos de interesse ou envolvimento dos participantes: alienatório, calculista e moral. . Classificações das organizações a partir do significado da obediência: coercitivas, utilitárias e normativas.

Quad.: Resumo da Tipologia de Etzioni

ORGANIZAÇÕES PRISÕES EMPRESAS ONG´S

Controle Físico – quanto aos meios físicos, sanções ou ameaças,

coação etc.

Material – aplicação e re-compensas materiais, inte-

resse.

Normativo – símbolos (prestígio, estima) ou valores sociais (amor,

aceitação) regem as ações, controle moral e ético.

Interesse ou en-volvimento

Alienatório – pessoa não quer participar, mas é levada

a permanecer.

Calculista – pessoa tem inte-resse se seus esforços são

recompensados

Moral – pessoa atribui um valor à tarefa e executa da melhor

forma possível.

Significado da obediência

Coercitiva – poder é imposto pela força, por prêmios ou

punições, envolvimento “alienativo”.

Utilitárias – incentivos econômicos e envolvimento

“calculativo”.

Normativas – consenso sobre os objetivos e métodos,

envolvimento “moral”.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010) e Maximiano (2007)

Fig.: Comportamento dos participantes

Fonte: Chiavenato (2010, p. 299)

- Tradução do gráfico: . Comportamento alienado corresponde a um poder coercitivo (“prisões”); . Comportamento calculista é representado pelo poder utilitário (“empresas); . Comportamento moral se relaciona com o poder normativo (ONG´s).


73


b. Tipologia de Blau e Scott . Baseia-se no beneficiário principal e quem se beneficia com a organização. - Quatro principais beneficiários: . Os próprios membros da organização; . Os proprietários, dirigentes ou acionistas das organizações; . Os clientes da organização; . O público em geral. - Quatro tipos básicos de organizações: . Associações de benefícios mútuos – próprios membros, associações profissionais, sindicatos... . Organizações de interesses comerciais – proprietários e acionistas, ex.: empresas privadas, S.A.´s... . Organizações de serviços – um grupo de clientes é o beneficiário, ex.: hospitais, universidades, ONG´s... . Organizações de Estado – beneficiário é o público em geral, ex.: organizações militares, correio...

Quad.: Resumo da Tipologia de Blau e Scott

BENEFICIÁRIO PRINCIPAL TIPO DE ORGANIZAÇÃO EXEMPLOS

Os próprios membros

da organização

Associações de benefícios mútuos Próprios membros, associações

profissionais, sindicatos...

Os proprietários, dirigentes ou

acionistas das organizações

Organizações de

interesses comerciais

Empresas privadas, S.A.´s...

Os clientes da organização Organizações de serviços Hospitais, universidades, ONG´s...

O público em geral Organizações de Estado Organizações militares, correio...

Fonte: Chiavenato (2010, p. 300) - Tipologia de Thompson (CHIAVENATO, 2010, p. 520):

Thompson aborda a importância da tecnologia nas ações das empresas e apresenta três modelos:

a. Tecnologia de elos em sequência – calcada numa sequência de etapas preestabelecidas, exemplo: A que depende de B e que depende de C, tipo a linha de produção em série. b. Tecnologia mediadora – atua como intermediadora das necessidades dos consumidores e a produção das organiza-ções, exemplo: a agência de recrutamento e seleção que seleciona funcionários para uma empresa ou a agência de pro-paganda que produz uma campanha publicitária para aumentar as vendas. c. Tecnologia intensiva – é a convergência de várias habilidades e especializações sobre um único cliente, exemplo: o hospital, a indústria de construção civil e industrial e os estaleiros navais.


74


ANOTAÇÕES


75


$VI- TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO (1947) - Aplicação: . A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos. . A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é chamada de Pesquisa Operacional (PO). . A maior aplicação da Teoria Matemática está na administração das operações (produção), em organizações de manu-fatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção. .Temas mais frequentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc. Modelos Matemáticos em Administração: . Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos para simular situações reais. . O modelo (simplificação da realidade) é usado como simulações de situações futuras e avaliação de probabilidade de sua ocorrência. . O modelo delimita a área de ação, de maneira a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperan-ça de ocorrência.

Fig.: Continuum certeza-incerteza


- As definições de PO, em geral, incluem três aspectos: 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos. 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas. 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a resolver o problema. - Metodologia da PO (seis fases): 1. Formular o problema – análise do sistema, objetivos e alternativas de ação. 2. Construir um modelo matemático para representar o sistema – o sistema como um conjunto de variáveis, no mínimo, com uma variável sujeita a controle. 3. Deduzir uma solução do modelo – a solução ótima de um modelo através do processo analítico ou numérico. 4. Testar o modelo e a solução – construção de um modelo capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema. 5. Estabelecer o controle sobre a solução – a solução será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes. 6- Colocar a solução em funcionamento – a solução é testada e transformada em uma série de processos operacionais. - Técnicas de PO: . Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes. . Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço. . Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...).


76


Fig.: A rede PERT/CPM


. Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o cus-to. . Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6 Sigma (3,4 defeitos por milhão de oportu-nidades ou DPMO)... . Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final.

Fig.: Etapas de um Sistema de Medição

Identificação dos clientes da medição

=> Medir para quem ?

Definição dos objetivos da medição

=> Medir para quê?

Identificação do sistema a ser medido

=> Medir o quê

Análise do sistema: processos e metas

=> Quais as metas, os processos críti-cos e as prioridades?

Geração de indicadores => Quais os parâmetros e quais os processos críticos da organização?

Montagem do sistema => Como será a operação do sistema?

Implantação e aperfeiçoamento do sistema

=> Como fazer o sistema funcionar?

Fonte: Chiavenato (2010, p.358)

ATENÇÃO: Índice x Indicadores

a) Índice: é uma relação entre duas medidas, ex.: retorno de capital (RC = $lucro: $estoque). b) Indicadores: é um conjunto de medidas, ex.: indicadores de desempenho (3E´s: eficiência, eficácia e efetividade). c) Excelência: é fazer algo acima do padrão estabelecido.


77


Fig.: Exemplos de Indicadores de Desempenho

ÁREA INDICADOR DE DESEMPENHO

Organizacional

Retorno sobre investimento Margem de contribuição

Lucratividade

Marketing

Volume de vendas Participação de mercado

Nível de atendimento de pedidos Mix de produtos /serviços

Satisfação dos clientes

Produção

Produtividade Nível de qualidade

Nível de refugo Rendimento da matéria-prima

Desenvolvimento Lançamento de novos produtos /serviços Inovações em processos

Finanças

Índice de ganho financeiro Índice de clientes inadimplentes

Nível de ciclo financeiro Redução de custos fixos

Redução de custos variáveis

Logística

Pontualidade na entrega Nível de atendimento dos pedidos

Custos de distribuição Giro do inventário

Suprimentos Custos das matérias-primas Qualidade das matérias-primas

Recursos Humanos

Índice de absenteísmo Índice de acidentes no trabalho

Nível de satisfação dos empregados


A utilização da Matemática na Administração deu origem à Teoria da Matemática (1947) que, ao contrário das demais teorias administrativas, guarda maior simplicidade, porque seus conceitos são, prioritariamente, voltados para aplicações práticas na indústria e na tomada de decisões.


78


ANOTAÇÕES


79


VI/VII: TEORIA DOS SISTEMAS (1951) + ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA (1953) . Ênfase: ambiente . Figuras Principais: .. Bertalanffy, Ludwig von (1901-1972) – biólogo, enxergava a organização como um sistema aberto. .. Katz, Daniel (1903-1998) – habilidades do administrador (habilidades técnicas, humanas e conceituais); modelo “importa-

ção-processamento-exportação” e psicologia social das organizações. .. Kahn, Robert (1938-) – modelo “importação-processamento-exportação” e psicologia social das organizações. .. Tavistock – a Abordagem Sociotécnica (1953) foi proposta pelo Instituto de Relações Humanas de Tavistock, Londres. . Concepção do Homem: Homem Funcional. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos de papéis. . Resultados almejados: Máxima eficiência.

- Ludwig von Bertalanffy:

A Teoria dos Sistemas, calcada nos conceitos do biólogo Ludwig von Bertalanffy, enxerga a empresa co-mo “um conjunto de partes interagentes e interdepen-dentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo”, isto é, como um sistema aberto que interage com o meio que a cerca.

A Teoria dos Sistemas faz parte da Teoria Geral dos Sistemas que é um conjunto de outras teorias.

ATENÇÃO:

Há divergências sobre a TGS para os principais autores de concursos públicos do momento, Chiavenato e Maxi-miano. . Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943-1947) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) + Abordagem Sociotécnica (1953). . Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943-1947) + Teoria Geral dos Sistemas (19151).

- Conceitos: . “Teoria Cibernética (Wiener, Norbert) - é a ciência da comunicação e do controle no animal (homens, seres vivos) e na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes, e o controle regula o comportamento” – Chiavenato (2004:327). Ainda, “(...) é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio, e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambi-ente” – Bertalanffy (apud CHIAVENATO, 2004:327).


80


. Abordagem Sociotécnica (Tavistock) – é uma “corrente baseada na Teoria de Sistemas que considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social (pessoal) e um subsistema técnico (tecnologias, máquinas, equipamentos etc.)” – Chiavenato (2004:387). . Teoria da Gestalt (Wertheimer) – “a informação é a base do controle dos sistemas. O autocontrole de um sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho” – Maximiano (2007, p. 314)

Fig.: Os Componentes de um Sistema

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Oliveira (2004:24)

Um sistema é composto, basicamente, de três partes: entrada/input, processamento e saída/output; contudo,

atualmente, utiliza-se uma abordagem mais ampla, isto é: entrada/input, processamento, saída/output e retroalimenta-ção/feedback.

ATENÇÃO:

. NÃO confunda processo com sistema, porque: . Processo – é um conjunto de atividades que levam a um fim e é composto por etapas/fases, exemplo: fazer um bolo: .. 1ª etapa. Separar os ingredientes; .. 2ª etapa. Bater os ingredientes em uma dada ordem; .. 3ª etapa. Levar os ingredientes para assar; .. 4ª. etapa Espera o bolo esfriar, porque a mãe da gente sempre fala: “bolo quente faz mal”, e aí come o bolo. . Sistema – um conjunto de partes que trabalham a fim de desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo, exemplo: sistema cardiorrespiratório, em que o coração bombeia o sangue, enquanto o pulmão filtra o ar, se o coração ou pulmão parar de funcionar, então, o indivíduo morre também.

- Níveis de um sistema: Um sistema não existe no “ar”, isoladamente, isto é, ele está atrelado a outros elementos, são os níveis do sis-tema, vide figura abaixo:

Fig. Níveis de um Sistema

Fonte: Oliveira (2004:26)


81


O ambiente é também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26). Há, no

mínimo, três níveis de hierarquia: . Subsistemas – são as partes identificadas e integrantes. . Sistema – é o que está sendo considerado/visto. . Supersistema ou ecossistema – é o todo ou aquilo que cerca ou envolve o sistema. Obs.: . Sistema “é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” – Oliveira (2004:24). . Sistema abstrato ou conceitual - é o sistema composto de conceitos, ideias, filosofias, hipóteses e programas, chama-do de software. – Chiavenato (2004:388). . Sistema físico ou concreto - é o sistema composto de elementos físicos, coisas e objetos reais, como máquinas e equi-pamentos, chamado de hardware – Chiavenato (2004:388). - Ambiente de um sistema empresarial Ambiente de um sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema, vide figura abaixo.

Fig.: Ambiente de um Sistema Empresarial

Fonte: Oliveira (2004:25)

Segundo Oliveira (2004:25), no ambiente de um sistema, temos elementos do microambiente da organização

(mão de obra, concorrência, consumidores, comunidade, sindicatos e fornecedores) e elementos do macroambiente da organização (tecnologia, sistema financeiro e governo).


82


DICIONÁRIO:

Segundo Certo et al (2005), uma organização é composta de ambiente interno e ambiente externo, sendo que o ambiente externo divide-se em: ambiente operacional ou microambiente e ambiente geral ou macroambi-ente.

Fig.: Ambientes Organizacionais

Fonte: Certo e al (2005)

. Ambiente Interno – é composto da estrutura organizacional, dos departamentos (marketing, financeiro, pessoal, produção...), dos recursos, das forças e fraquezas... . Microambiente (ou operacional ou de marketing ou de tarefa ou imediato ou direto) – componente fornecedor, mão de obra, internacional, concorrência, cliente... .. Obs.: Para Chiavenato (2002:55), as agências reguladoras fazem parte do microambiente. . Macroambiente (ou ambiente geral ou mediato ou indireto) – é aquele que está mais afastado da empresa, inclui os componentes sociais, econômicos, políticos, legais, tecnológicos... - Adaptações (Sistema x Ambiente): De acordo com Oliveira (2006), há quatro tipos de adaptações existentes na relação sistema x ambiente, a lem-brar que o referido autor considera sistema = organização e ambiente = externo. . Ambiente-ambiente – o sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, exemplo: a empresa é a primei-ra a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida pelas demais empresas do mercado. . Ambiente-sistema – o sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, exemplo: a empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato. . Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, exemplo: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas. . Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, exemplo: empresa familiar que troca o presidente. - Teoria da Informação Segundo Chiavenato (2010, p. 422), a Teoria da Informação “é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist”.


83


- Propriedades dos Sistemas (CHIAVENATO, 2010, p. 424-427): a. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem. b. Entropia – é a segunda lei da termodinâmica que diz: “todo sistema tende à morte, à exaustão, à falência”. c. Entropia negativa ou negentropia – é o empenho do sistema para sobreviver. d. Equifinalidade – é o estado final alcançado partindo de diferentes condições iniciais e diferentes maneiras. e. Homeostase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio. f. Autorregulação – é a capacidade do sistema de manter o mesmo estado. g. Resiliência – é capacidade do sistema de resistir aos impactos externos e voltar à sua forma original, exemplo: o elás-tico, o bambu... h. Morfogênese – é a capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura. i. Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto. I1. Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5 I2. Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 3 DICIONÁRIO: . Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre, significa “saltar para trás; recusar vivamente”. No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na dé-cada de 1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso ex-plica que, quando uma organização apresenta elevada resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tra-dicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da mudança”. . Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), é “quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”.

A Teoria dos Sistemas possibilitou que essa visão das partes possibilitasse à organização uma abordagem inte-grada em que cada departamento fosse considerado tão relevante quanto os demais, porque, se a contabilidade ou recursos humanos não desempenharem as suas funções a contento, toda a organização pode sucumbir, acabar.

QUESTÃO: Visão Sistêmica e Visão Holística são iguais?

. Visão Sistêmica – é a visão do todo, de forma sistêmica, isto é, de forma científica. . Visão Holística – é a visão do todo, de forma não sistêmica, isto é, de forma empírica. => RESPOSTA: Não, visão sistêmica e visão holística não são iguais, a 1ª tem caráter científico, enquanto que a 2ª tem caráter empírico.


84


ANOTAÇÕES


85


VIII: TEORIA NEOCLÁSSICA – 1954 . Ênfase: Tarefas Pessoas e Estrutura (TEP) . Figuras Principais: .. Dale, Ernest (1917-1996) – funções do administrador: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) .. Drucker, Peter F. (1909-2005) – criou o conceito de efetividade e é o Pai da “Administração por Objetivos” (APO). .. Koontz, Harold (1909-1984) – funções do administrador: planejamento; organização; designação (de pessoal); direção; controle. .. Miner, John B. – funções do administrador: Planejamento; organização; direção; coordenação; controle. .. Newman, William H. (1909-) – funções do administrador: planejamento; organização; liderança; controle. .. O´Donell, Cyril (1900-1976) – funções do administrador: planejamento; organização; designação (de pessoal); direção; controle. .. Wadia, Maneck S.– funções do administrador: Planejamento; organização; motivação; inovação; controle. . Concepção do Homem: Homem Organizacional e Administrativo. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Incentivos mistos, tanto materiais como sociais. . Resultados almejados: Eficiência e eficácia.

- Características da Teoria Neoclássica: 1- Ênfase na prática da administração – nos aspectos práticos, isto é, no pragmatismo e busca de resultados concretos; a teoria só vale se posta em prática; o que operacionaliza a Teoria Neoclássica é a prática. 2- Reafirmação dos postulados clássicos – retomada do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências atuais, flexibilidade. 3- Ênfase nos princípios gerais de administração – utilizam-se os clássicos, como leis científicas, mas só são validados aqueles que têm aplicação prática. 4- Ênfase nos objetivos e nos resultados – uso da Administração por Objetivos (APO) com estabelecimento de metas e prazos. 5- Ecletismo – absorve-se o conteúdo de quase todas as outras teorias. - Processo x Função: . As funções administrativas (PODC) quando consideradas como um todo formam o processo administrativo; . As funções administrativas (PODC) quando são consideradas isoladamente são apenas funções administrativas; . As funções administrativas (PODC) quando são consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, for-mam o processo administrativo; . O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas (PODC).

QUESTÃO: O Processo Sequencial e o Ciclo Administrativo são iguais?

Fig.: Funções do administrador como um processo sequencial



86


No processo sequencial, as funções seguem uma determinada sequência, isto é, planejamento, organização, di-

reção e controle.

Fig.: Ciclo Administrativo

Fig.: Desenvolvimento do Ciclo Ad-ministrativo

Fig.: Processo Administrativo


Fonte: Chiavenato (2010) Fonte: Chiavenato (2010)

O Ciclo Administrativo refere-se ao desempenho das funções adminis-trativas (PODC) e, à medida que o

ciclo se repete, permite uma contí-nua correção e ajuste por meio da

retroação (feedback).

O desenvolvimento de um ciclo permite, até certo ponto, definir

quais as correções que deverão ser introduzidas no ciclo seguinte e

assim por diante.

As funções do administrador (pro-cesso administrativo) não chegam a formar apenas uma sequência cíclica: além de cíclico é um pro-cesso de funções intimamente relacionadas em uma interação

dinâmica.

=> RESPOSTA: Não, o Processo Sequencial e o Ciclo Administrativo não são iguais, o primeiro apresenta um modelo de etapa após etapa, quer dizer, de uma sequência a ser seguida, enquanto o ciclo tem uma visão de repetição (itera-ção), isto é, de melhoria contínua. - Funções do Administrador (PODC): I. Planejar . Empresas não trabalham ou não deveriam trabalhar sem planejamento; . Planejar é “decidir no presente o que fazer no futuro” – Mattar (2006); . É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções; . Determina, antecipadamente, quais objetivos devem ser alcançados; . Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos para atingi-los; . Resumindo, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los. - Particularidades do Planejamento a) Estabelecimento de objetivos: . Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir; . Objetivos são hierarquizados e priorizados; . O planejamento é um processo que começa com objetivos e define os planos para alcançá-los; . Eles são o “ponto de partida” do planejamento. b) Tipos de Planejamento: . Quanto à abrangência – estratégico ou institucional; intermediário, tático ou gerencial; operacional ou técnico. . Quanto ao Tempo – longo, médio ou de curto prazo. . Quanto ao modelo – formal (escrito) ou informal (mental).


87


Fig.: Níveis de Planejamento

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Chiavenato,2010) Características:

NÍVEL ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

HORIZONTE DE TEMPO

Longo Médio Curto

VISÃO Macro Meso Micro

DENOMINAÇÕES . Planejamento Estratégico: Chiave-nato, Maximiano e Churchil. . Planejamento Corporativo: Kotler. . Planejamento Estratégico de Mar-keting (OM): Silva et al.

. Planejamento Tático: Chi-avenato, Maximiano e Churchil. . Planejamento Divisional: Kotler.

. Planejamento Operacio-nal: Chiavenato, Maximia-no e Churchil. . Planejamento do Negócio, Produto: Kotler.

Fonte: Elaborado pela autora (baseado em Chiavenato, Kotler e Maximiano) . Processo de Planejamento (CHIAVENATO, 2010) 1- Aquisição de dados de entrada: presente, passado e futuro (projeção); necessidades, ameaças, oportunidades etc. 2- Processo de planejamento: análise e interpretação dos dados de entrada; criação e análise de alternativas; decisões. 3- Elaboração dos planos: objetivos, recursos; meios de controle. c) Tipos de Planos (CHIAVENATO, 2010) . Temporários: também chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos são realizados. Ex.: construção de casa. . Permanentes: contêm decisões programadas, que devem ser usadas em situações predefinidas. Políticas, procedimen-tos e certos tipos de objetivos (definição do negócio ou missão da empresa) são planos permanentes.


88


d) As Fases do Planejamento Estratégico

Infelizmente, as fases do planejamento estratégico variam de acordo com os autores, logo, cabe estudar o má-ximo de autores possíveis.

d1. Chiavenato: d1.1. Chiavenato (1993:245) – formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da em-presa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas. d1.2. Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alter-nativas; implementar o plano e avaliar os resultados. d2. Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes); missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos, planos de ação etc.); controle e avaliação. d3. Maximiano (2007:333) – análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objeti-vos e estratégias; execução e avaliação. d4. Kotler (1998:76) – definição da missão corporativa; estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócio (UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios. . Obs.: A autora sugere ainda o planejamento genérico cujas fases são: definição da diretriz organizacional (missão, vi-são, políticas, valores, objetivos e metas), análise do ambiente (interno e externo), formulação das estratégias e táticas, implementação ou execução, controle e avalição.

PERIGO:

É comum que as Bancas Organizadoras peçam as fases do Planejamento Estratégico e/ou a ordem das fases. O problema é que não existe um padrão, logo estudem o máximo que vocês puderem e guardem as palavras-chaves. II- Organizar (Organização)

Segundo Chiavenato (2010), quando se fala em organização, há três níveis possíveis: . 1º. Empresa como um todo; . 2º. Cada departamento; . 3º. Cada tarefa ou atividade específica. . A função organização representa duplo organismo: material e humano, isto é, significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações. - Funções da organização: . Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance de objetivos planejados; . Agrupar as estruturas em uma estrutura lógica (departamentalização); . Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). III- Dirigir (Direção) . Dirigir significa dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem co-mo a utilização dos recursos organizados; . Palavras-chaves: acionar e dinamizar a empresa; . É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organiza-ção e aos seus respectivos subordinados; . Como não existem empresas sem pessoas, então a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.


89


QUESTÃO: Autoridade é a mesma coisa que poder?

. A influência tanto ocorre pela autoridade quanto pelo poder;

. A influência pode ser de vários meios: persuasão (convencimento), coerção (ameaça), sansão (punição), recompensas etc. . O poder é o potencial para exercer influência, sendo que é facultativo (opcional). . A autoridade é o poder inerente ao papel de uma posição, de um cargo, dentro de uma organização. É delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. É a chave do processo ad-ministrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou de agir. . Autoridade proporciona poder, mas não vice-versa, necessariamente, exemplos: .. Há chefes que são fracos, isto é, possuem autoridade, mas não conseguem influenciar os outros; .. Há chefes que são fortes, isto é, possuem autoridade e conseguem influenciar os outros, quando isso acontece, é a chamada autoridade estatutária de Fayol; .. Há pessoas que não são chefes, mas conseguem influenciar os outros, esses são os líderes, eles não têm autoridade formal, mas têm poder, exemplo: na sua maioria, os funcionários mais antigos das empresas. => RESPOSTA: A autoridade não é a mesma coisa que poder, a autoridade está associada a um cargo, normalmente, enquanto o poder é a capacidade de influenciar os outros. Lembrando que nem sempre andam juntos. IV-Controlar (Controle) . A função controle visa assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos; . A essência do controle está na verificação se a atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados. - Fases do controle: 1ª. Estabelecimento de padrões e critérios. 2ª. Observação de desempenho. 3ª. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. 4ª. Ação, corretiva (se houver um problema) ou padronização (se estiver tudo bem). - Centralização x Descentralização . O administrador é um tomador de decisões; . Quando as decisões são tomadas no topo da estrutura organizacional por uma só pessoa, essas são chamadas de cen-tralizadas; . Quando as decisões são tomadas pelos diversos níveis hierárquicos, essas são chamadas de descentralizadas;

Fig.: Organização Centralizada

Na organização centra-lizada, o poder está concen-trado nas mãos de uma pes-soa, exemplo: somente o presidente decide.


90


Fig.: Organização Descentralizada

Na organização des-centralizada, o poder está diluído pela organização, exemplo: os diretores, os gerentes e supervisores também decidem.

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Chiavenato (2010 . A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; em que delegar é transferir autoridade e responsa-bilidade (é o dever de fazer algo para alguém) para outros; . A tendência atual é de descentralização; . Ambas têm vantagens e desvantagens, tais como: .. Centralização: como apenas uma pessoa decide, então há uma visão do todo e uma padronização (vantagens), por outro lado, as decisões são mais demoradas e há um maior distanciamento da realidade e/ou problema (desvantagens). .. Descentralização: várias pessoas decidem, então, cada problema é visto de perto e a velocidade é maior (vantagem), em compensação, não há uma padronização e pode gerar uma disputa de poder (desvantagens).

A Teoria Clássica caracteriza-se pelo ecletismo (combinação de várias teorias) e pelo pragmatismo, isto é, aque-

las teorias ou conceitos que não puderem ser colocados em prática, deverão ser descartados.


91


$IX- TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA (1962) . Ênfase: Pessoas e Ambiente (P.A.) . Figuras Principais: . Abraham Maslow (1908-1970) – criador da Hierarquia das Necessidades (Pirâmide de Maslow). . Frederick Herzberg (1923-1981) – autoria da Teoria de Dois Fatores. . Douglas McGregor (1906-1964) – criador da Teorias X e Y. . Rensis Likert (1903-1981) – autor dos Sistemas Administrativos. . Herbert Alexander Simon (1916-2001) – criador do Processo Decisório. . Concepção do Homem: Homem Administrativo (Chiavenato), Homem Complexo (Motta), Homem Que Decide (Simon) e Homem Autorrealizador (Maslow). . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência. . Resultados almejados: Eficiência satisfatória.

A Teoria Comportamental, também chamada de Behaviorista (o termo “behavior”, EUA, significa comportamen-

to), é a aplicação da psicologia e de outras ciências afins na Administração. Pode ser considerada uma “releitura” da Teoria das Relações Humanas e ocorre 25 anos depois da TRH. Os principais elementos abordados são: - Fatores Psicológicos: . Motivação – “motivo que leva à ação”, refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. . Personalidade - conjunto de características psicológicas distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes e duradouras em seu ambiente; . Autoconceito ou autoimagem: .. autoconceito real - como a pessoa se vê, exemplo: gorda, magra, alta, baixa... .. autoconceito ideal - como ela gostaria de ser, exemplo: mais alta, mais bonita... .. autoconceito dos outros - como ela pensa que é vista, exemplo: a mulher pede um suco de laranja ao garçom, então, ele gentilmente pergunta: “_ Quer adoçante?” E aí, o que a mulher pensa? “Está me chamando de...” - Autores e Teorias: a. Abraham Maslow – criou a Teoria da “Hierarquia das Necessidades” também conhecida como a Pirâmide de Maslow. Segundo Abraham Maslow, de forma não científica (empírica), as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessidades humanas são organi-zadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente – Maslow (2003). A Teo-ria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais.


92


Fig.: Hierarquia das Necessidades de Maslow


Exemplos: . Um mendigo tem, como maior preocupação, a comida (necessidade fisiológica) então, depois que ele conseguir comer de forma regular (uma igreja ou abrigo), ele buscará segurança, isto é, um lugar para ficar com a sua família (necessida-de de segurança). . Um executivo, como já tem comida e casa para morar, tentará ampliar o leque de amigos (necessidades sociais ou de amor ou de relacionamento) e desejará um carro novo (necessidade de status ou de estima). A necessidade status se divide em dois grupos: estima pessoal (como a pessoa se vê/sente) e estima dos outros (como a pessoa pensa que os outros a veem) – Hollenbeck (2006). . Uma pessoa está para se aposentar e deseja escrever um livro para passar seus conhecimentos para seus filhos e netos (necessidade de autorrealização).

Quad.: Variações das Necessidades

ITENS

MOTTA & VASCON-CELOS

CHIAVENATO

MAXIMIANO

Fisiológicas Condições básicas, equipamentos, re-

muneração

Intervalos de descanso, confor-to físico, horário de trabalho

razoável

Alimento, abrigo (contra a natureza), repouso, exercício, sexo, orgânicas...

Segurança Plano de saúde e benefícios

Condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, es-

tabilidade no emprego

Proteção contra ameaças (ex.: desemprego, risco à integridade

física e à sobrevivência).

Sociais Interação em grupos Amizade dos colegas, interação com clientes, gerente amigável

Amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade.

Autoestima Plano de carrei-ra/status

Responsabilidade por resulta-dos, orgulho e reconhecimento,

promoções

Autoestima e estima por parte de outros.

Autorrealização Aprendizagem Trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, parti-

cipação nas decisões

Utilização do potencial de aptidões e habilidades, autodesenvolvimento,

realização pessoal.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010), Motta e Vasconcelos (2006) Maximiano (2007)


93


- O que diz Maslow x Chiavenato: .“Quando uma necessidade é razoavelmente satisfeita, a próxima necessidade preponderante (´maior´) emerge, para, por sua vez, dominar a vida consciente e servir como centro da organização do comportamento, já que necessidades preenchidas não servem como motivadores ativos.” – Maslow (2003:5). . Chiavenato (2002:86): “Os níveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e alcançados pelo indivíduo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das neces-sidades de autorrealização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista individual.” - (grifo nosso). . Maslow (2003:5-6): “O princípio hierárquico é empiricamente observado, de um modo geral, em termos de porcenta-gens crescentes de não satisfação à medida que subimos na escala hierárquica. Algumas vezes, observam-se mudanças na ordem normal.” (grifo nosso). b- Frederick Herzberg: . Autor da Teoria de Dois Fatores .. Fatores higiênicos .. Fatores motivacionais Ainda, autor do conceito: “salário NÃO é fator motivacional” e isso é um pensa-mento contrário à maioria dos autores e demais pessoas.

. Fatores higiênicos (ou profiláticos ou insa-tisfacientes ou extrínsecos estão ligados ao contexto do cargo) – referem-se às condi-ções de trabalho, salários e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a dire-ção e os empregados. . Quando esses fatores são ótimos, sim-plesmente evitam a insatisfação, isto é, au-sência de insatisfação; porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007) . Fatores motivacionais (ou satisfacientes ou intrínsecos ligados ao conteúdo do car-go) – referem-se às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, envolve sentimentos de realização, de crescimen-to, de reconhecimento profissional, dos desafios do trabalho. . Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satis-fação; mas, quando precários, provocam ausência de satisfação.=>

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007)


94


Fig.: Hierarquia das Necessidades de Maslow x Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


ATENÇÃO: A relação Maslow e Herzberg é:

. As três primeiras necessidades de Maslow (fisiológicas, segurança e sociais) correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg; . As duas últimas necessidades de Maslow (ego/estima e de autorrealização) correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.

c. Douglas McGregor (1906-1964): . Criador das Teorias X e Y; . As Teorias X e Y retratam a visão do gerente em relação ao comportamento do subordinado; .. Na Teoria X, o gerente “enxerga” o subordinado como indolente, preguiçoso, sem iniciativa; .. Na Teoria Y, o gerente “enxerga” o subordinado como prestativo, bom, proativo entre outros.


Quad.: Comparação das Teorias X e Y

TEORIA “X” TEORIA “Y”

1. Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão sempre que puderem.

1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de so-frimento, dependendo das condições.

2. Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, con-

troladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.

2. O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que con-

vencionadas e comprometidas.

3. As pessoas em geral, preferem ser dirigidas a dirigir. 3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos com-promissos assumidos.

4. As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabili-dades.

4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir respon-sabilidades.

5. As pessoas médias têm pouca ambição. 5. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.

6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a pró-pria segurança e bem-estar.

6. O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.



95


QUESTÃO: Podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorrealizadora de Ro-

senthal e Jacobson? . A Profecia Autorrealizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamen-to, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectati-va. O resultado é que a expectativa acaba se tornando realidade. . O Efeito Pigmaleão refere-se à estória do poeta romano Ovídio, que viveu no início da era cristã e escreveu sobre o escultor Pigmalião, que se apaixonou pela própria estátua e foi premiado pela deusa Vênus, que deu vida a ela. O polemista e dramaturgo irlandês George Bernard Shaw, escreveu sobre esse tema na peça Pigmalião, posteriormente adaptada para o musical “My Fair Lady”, história de uma florista que se transforma em lady porque alguém a viu como tal, fazendo aflorar a lady que já existia dentro dela. – Fonte: Hollenbeck (2006).

=> RESPOSTA: Sim, podemos correlacionar as Teorias X e Y de Douglas McGregor com a Profecia Autorrealizadora de Rosenthal e Jacobson, porque, quando o chefe enxerga o funcionário como preguiçoso, indolente, o funcionário tende a se tornar preguiçoso, indolente; por outro lado, se o chefe enxerga o funcionário como pró-ativo, bom, competente, a tendência é que este funcionário desenvolva esse tipo de comportamento; traduzindo: o funcionário acaba se tor-nado aquilo que se espera dele (Profecia Autorrealizadora).

ATENÇÃO:

. NÃO é teoria XYZ na Teoria Comportamental. McGregor apontava apenas as Teorias X e Y; já a Teoria Z (Ouchi) surgiu apenas na década de 1980. - Teoria Z (Ouchi, William): . O Prof. Ouchi (1943-) criou a Teoria Z na década de 1980, a fim de tentar explicar o sucesso das empresas japonesas frente às empresas norte-americanas. . A Teoria Z realça o senso de responsabilidade comunitária como base para a cultura orga-nizacional, isto é, culturalmente falando, a ideologia norte-americana capitaneada pelo con-ceito de “time is money” (“tempo é dinheiro”) contrária (antagônica) à visão japonesa em que a empresa é uma extensão da vida familiar – Morita (2006).

d. Rensis Likert - Sistemas de Administração: . Considerou a Administração um processo relativo, em que “não existem normas e princí-pios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condi-ções internas e externas existentes.” – Chiavenato (2010, p. 340). . Criou uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacio-nais que envolvem quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacio-namento interpessoal e sistema de recompensas e punições.

Cada sistema administrativo tem características próprias, vide quadro abaixo:


96


Quad.: Os quatro sistemas administrativos (Likert)

VARIÁVEIS PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO- COERCITIVO

Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO- BENEVOLENTE

Ex.: Linha montagem

III: CONSULTIVO Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO Ex.: Empresas

hi-tech

Processo Decisorial

Totalmente centralizado na cúpula da organiza-

ção.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter

rotineiro.

Consulta aos níveis infe-riores, permitindo parti-

cipação e delegação.

Totalmente descentrali-zada. A cúpula define políticas e controla os

resultados.

Sistema de

Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregan-

do ordens.

Relativamente precário, prevalecendo comuni-cações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido verti-cal (descendente e as-cendente) e horizontal.

Sistemas de comunica-ção eficientes são fun-

damentais para o suces-so da empresa.

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada

prejudicial. Cargos con-finam as pessoas.

São toleradas, com condescendência. Orga-nização informal é inci-piente (inicial) e consi-derada uma ameaça à

empresa.

Certa confiança nas pes-soas e nas relações. A

cúpula facilita a organi-zação informal sadia.

Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal

intenso.

Sistemas

de Recompensas

e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares.

Obediência restrita aos regulamentos Internos. Raras recompensas (es-

tritamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares,

mas com menor arbitra-riedade. Recompensas salariais e raras recom-

pensas sociais.

Utilização de recompen-sas materiais (principal-mente salários). Recom-

pensas sociais ocasio-nais. Raras punições ou

castigos.

Utilização de recompen-sas sociais e recompen-sas materiais e salariais.

Punições são raras e, quando ocorrem, são

definidas pelas equipes.


No modelo acima, pode-se a associar os sistemas à evolução das organizações no tempo, quer dizer: . 1ª. Fase – sistema autoritário-coercitivo . 2ª. Fase - sistema autoritário-benevolente . 3ª. Fase – sistema consultivo . 4ª. Fase – sistema participativo

Fig.: Relação Teorias X e Y (McGregor) x Sistemas Administrativos (Likert)


Na Teoria X (McGregor) há

maior ênfase nos sistemas autoritário-coercitivo e autoritário-benevolente (Likert), enquanto na Teoria Y (McGregor), as ênfases são nos siste-mas consultivo e participativo (Likert).


97


Fig.: Dinâmica ambiental x Complexidade ambiental

ESTABILIDADE HOMOGENEIDADE

. Estático e previsível . Tranquilo e certo

. Estável . Mutável

. Dinâmico . Instável

. Perturbado . Reativo e errático

. Turbulento e imprevisível

. Clientes, fornecedores e concorrentes homogêneos . Estratificação de clientes,

fornecedores e concorrentes . Diversificação de clientes,

fornecedores e concorrentes . Diferenciação de clientes,

fornecedores e concorrentes . Clientes, fornecedores e

concorrentes heterogêneos

INSTABILIDADE HETEROGENEIDADE


Quando a organização produz um único produto, seu ambiente torna-se homogêneo (poucos fornecedores, ti-pos de clientes etc.), consequentemente, seu ambiente tende a ser estável. Agora, quando são muitos produtos, o am-biente torna-se heterogêneo. e. Herbert Alexander Simon (1916-2001): . Há três fases no processo decisório: .. intelecção ou prospecção ou diagnóstico; .. concepção ou criação das alternativas; .. decisão ou escolha. Simon aborda a racionalidade limitada, isto é, a capacidade do homem de analisar e de processar as informações é limitada e a da escolha satisfatória (não ótima). – Chiavenato (2010)

No processo decisório, temos duas abordagens distintas: perspectiva do processo (foco nas etapas do processo decisório) e perspectiva do problema (foco na resolução do problema), vide quadro abaixo.

Quad.: Processo Decisório

PERSPECTIVA DO PROCESSO PERSPECTIVA DO PROBLEMA

Foco nas etapas da tomada de decisões. Foco é a resolução de problemas.

Escolha da melhor alternativa de decisão. Preocupa-se com a eficácia da decisão.

1. Definição do problema. 2. Quais as alternativas possíveis para a

tomada de decisões. 3. Qual a melhor alternativa (escolha)

O tomador de decisões aplica métodos quantitativos para tornar o processo decisório o mais racional possível, concentrando-se na definição e no equacionamento

do problema a ser resolvido.

É criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão.

É criticada por não indicar alternativas.

Fonte: Chiavenato (2004:345-355)


98


- Problemas x Decisões: a) Problema - envolve uma dificuldade a ser solucionada a1) Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente definido, suas principais variáveis (estados da nature-za, ações possíveis e consequências) são conhecidas, exemplo: a fábrica que produz camisas e recebe um pedido de 10 camisas. a2) Problema não estruturado – é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança, exemplo: a previsão de demanda de mercado, tudo influencia a deman-da do consumidor (renda, disposição para se endividar etc.).

Quad.: Relação Tipos de Problemas x Tipos de Decisões

DECISÕES PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS

ESTRUTURADOS

. Dados adequados, certos, repetitivos e corretos

. Previsibilidade . Problemas com situações conhecidas e estruturadas . Processamento de dados

convencional

. Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis

. Imprevisibilidade . Problemas com situações conhe-

cidas e variáveis estruturadas . Tomada de decisão individual e

rotineira

PROBLEMAS

NÃO ESTRUTURADOS

. Dados adequados, certos, repetitivos e corretos

. Previsibilidade . Problemas com situações

desconhecidas e não estruturadas . Pesquisa Operacional . Técnicas matemáticas

. Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis

. Imprevisibilidade . Problemas com situações desconhecidas e variáveis

não estruturadas . Tomada de decisão individual e

criativa

Fonte: Chiavenato (2010:349) b) Decisões – são escolhas entre, no mínimo, duas alternativas, b1) Decisões programadas – são decisões repetitivas, rotineiras, recorrentes. b2) Decisões não programadas – são decisões únicas, diferenciadas, mal estruturadas, tratadas por processos genéricos de solução.


99


Quad.: Tipos de Decisões x Técnicas de Tomadas de Decisão

TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO

TRADICIONAIS MODERNAS

PROGRAMADAS:

Decisões repetitivas de rotina

. Hábito . Rotina (procedimento padronizado de ação)

. Estrutura organizacional

. Métodos e processos previamente definidos

. Pesquisa Operacional . Análise matemática

. Modelos matemáticos

. Simulação em computador . Processamento de dados

TIPOS DE DECISÃO

NÃO PROGRAMADA

Decisões únicas e diferenciadas,

mal estruturadas, tratadas por processos genéricos de solução

. Julgamento, intuição e criatividade

. Regras empíricas . Decisões de executivos

. Políticas e diretrizes

. Normas e regulamentos

. Técnicas heurísticas de so-lução de problemas

aplicadas a: .. Treinamento de executivos para a

tomada de decisão .. Definição de programas

heurísticos para computador

Fonte: Chiavenato (2010:349) - A Sinalização e o Dilema do Prisioneiro: . A “sinalização” é uma ferramenta estratégica-chave, pois ela avisa aos concorrentes o que se está pensando. . Ela é usada para evitar a “canibalização”, como por exemplo: guerra de preços. . Os sinais mais comum são: movimento de preços, avisos prévios, discussões nos meios de comunicação, contra-ataque (estratégia de revide) ou defesa-cruzada (área A x B), anunciar resultados, litígio (disputa em tribunais). . No “dilema do prisioneiro”, dois homens são acusados de um delito, mas a polícia não tem provas, então, temos as seguintes possibilidades:

Fig.: Dilema do Prisioneiro

SILENCIAR A CONFESSAR A

SILENCIAR B Liberdade para A e B

Sentença leve A Sentença rigorosa B

CONFESSAR B Sentença rigorosa A Sentença leve B

Sentença moderada para A e B

Fonte: Bazerman (2004:4)

Em situação competitiva (disputa de mercado), é sempre tentador romper o pacto de silêncio porque uma guerra de preços poderia resultar na eliminação da outra empresa, logo entende-se porque a concorrência é algo crítico para as empresas, porque obriga as mesmas a reduzirem os seus preços e melhorarem seus processos produtivos, o que é muito bom para os consumidores.

A Teoria Comportamental (1957), crítica aos modelos existentes, traz uma nova visão sobre a Administração e, prin-

cipalmente, enfatiza a participação das pessoas e de outras ciências, tais como: a psicologia e a sociologia.


100


ANOTAÇÕES


101


$X: TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - 1962 . Ênfase: Pessoas . Figuras Principais: .. Schein, Edgard H (1928-). – desenvolveu o conceito de “cultura organizacional”. .. Lawrence, Paul R. (1922-2011) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e con-trole) e realizou a “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508). .. Lorsch Jay W. (1932-) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e controle) e realizou “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingência” – . Concepção do Homem: Não tem Homem. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu no início da década de 1960, em meio a um processo de

mudanças ocorridas em todo o mundo, o que levou a um questionamento da forma e das estruturas organizacionais em uso. - Edgard H. Schein: . Conceito: “O DO pode ser melhor definido como um processo de mudança planejada, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que considera os aspectos técni-cos e humanos da organização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem feitas. O propósito dos projetos de desenvolvi-mento organizacional pode envolver mudança cultural ou a construção de um time execu-tivo mais efetivo ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal.” – Chiavenato (2010).

- Cultura x Cultura Organizacional: . Cultura “é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218). . Cultura Organizacional “abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimô-nias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218). - Iceberg da Cultura Organizacional De acordo com Chiavenato (2010, p. 297), a cultura organizacional pode ser representada pelo iceberg (grande bloco de gelo), conforme figura abaixo:


102


Fig.: Iceberg da Cultura Organizacional

Fonte: Wikipédia (2017) Fonte: Chiavenato (2010)

A cultura pode se dividir em dois grandes grupos: elementos visíveis (missão, visão, estratégia, estrutura organi-

zacional...) e elementos invisíveis (crenças, expectativas, preconceitos...). - Componentes da cultura organizacional: . Grupos informais: criados por iniciativas de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender ne-cessidades de convivência social. . Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indiví-duos. . Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela organização. “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.” – Chiavenato (2004). . Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus in-tegrantes. Referencial: Experiência de Hawthorne (TRH,1932).

Os componentes que se situam nos níveis externos são visíveis e os que estão nos níveis interiores não se reve-

lam ao observador. A cultura de qualquer grupo social abrange: Fig.: Níveis da Cultura Organizacional

- Artefatos – compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam. - Tecnologia – tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas, não está limi-tada a artefatos. - Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (ceri-mônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias, mi-tos e heróis). - Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados. <= Fonte: Maximiano (2007, p. 441)


103


- Outros componentes da cultura organizacional: . Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões (gírias), alguns são paroquiais e outros universais, exem-plo: o inglês. O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. . Arquitetura – consiste nas edificações, desenhos, exemplo: colunas romanas. . Vestuário – são as roupas utilizadas por obrigação formal (exemplo: a toga do juiz) ou informal (exemplo: a calça jeans) ou livre escolha (exemplo: o terno importado que reflete status, personalidade...). . Histórias, mitos e heróis – narrativas ou sequências de eventos, sobre os fundadores, crises, sucessos e outros episó-dios marcantes da organização. Combina elementos da realidade e da ficção. .. Mitos – são elementos totalmente fictícios, exemplo: Teseu, mitologia grega, que teria derrotado o monstro minotau-ro no labirinto. .. Heróis – são personagens das histórias e personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar, exemplo: Walt Disney (criador da Disney). . Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados que carregam significados diversos, celebram aconte-cimentos e o sucesso das pessoas, mantêm vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse...

Fig.: Processo de Mudança (Lewin)


No Modelo Sequencial de Três Passos de Kurt Lewin (TRH, 1932), temos três elementos: o descongelamento, a

mudança e o recongelamento, conforme pode se observar na figura acima. - Teoria do Campo de Forças: . A mudança ocorrerá de acordo com a intensidade das forças existentes, isto é, quando... . Forças positivas forem maiores que as forças negativas – ocorrerá a mudança bem sucedida, quer dizer:

F_positivos > F_negativos = “ok”, sucesso . Forças positivas forem menores que as forças negativas – ocorrerá a mudança mal sucedida ou não haverá mudança, permanecendo tudo no mesmo, no “old” (velho), quer dizer:

F_positivos < F_negativos = “old”


104


Fig.: Teoria do Campo de Forças


Na Teoria de Campo, a mudança somente ocorre quando se aumentam as forças de apoio e suporte OU quando

se reduzem as forças de resistência e oposição.

Fig.: Forças Positivas x Forças Negativas


A Teoria do Campo de Forças traz que a mudança ocorre quando as forças impulsionadoras e favoráveis são

maiores do que as forças restritivas e impeditivas.


105


Fig.: Diferentes tipos de mudança organizacional


As mudanças podem ocorrer na estrutura organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços e na cultura or-

ganizacional.

Fig.: As etapas da mudança organizacional


As forças ambientais (externas) e as forças internas são os elementos “disparadores” da mudança. Esses ele-

mentos serão analisados e, se constada a necessidade, será feito um diagnóstico da mudança e, por fim, ela será colo-cada em prática, isto é, será implementada. - Estratégias de Mudanças: . Mudança Contínua ou Evolucionária – é pequena, dento dos limites das expectativas e do status quo, é lenta, suave e gradativa, há mais e menores passos incrementais, exemplo: o ciclo PDCA e o kaizen – Gaither e Frazier (2006). . Mudança Revolucionária – contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo, é rápida, súbita, intensa, brutal, transgride, às vezes, chamado de inovação, exemplo: reengenharia – Gaither e Frazier (2006).


106


. Mudança Híbrida ou Mista – o padrão de melhoria de desempenho com melhoria contínua sobreposto à melhoria revolucionária, exemplo: reengenharia com o kaizen – Gaither e Frazier (2006).

Fig.: Mudança Contínua ou Mudança Evolucionária

Gaither e Frazier (2006)

Fig.: Mudança Revolucionária


Fig.: Mudança Híbrida ou Mista


. Desenvolvimento Sistemático – os responsáveis pelas mudanças delineiam o que deveria ser, as pessoas afetadas estudam, avaliam e criticam para sugerir mudanças. Adotado pelo DO, traduz-se pelo apoio e comprometimento.

DICIONÁRIO:

. Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming - criado por Walter Shewhart, mas teve em Deming seu grande divulgador. . É um método gerencial para a promoção da melhoria contínua (kaizen) por meio de quatro atividades interligadas e interdependentes, a saber: .. plan - planejar, .. do - fazer/executar, .. check - checar/controlar e .. act - agir, corretivamente ou padronização. . Kaizen (JPN) – termo que representa a melhoria contí-nua, exemplo: no antigo Japão, os samurais (guerreiros que usavam longas espadas) treinavam incessantemen-te, todos os dias, e o motivo? Eles buscavam melhorar suas habilidades e estarem sempre prontos quando ti-vessem que proteger os seus senhores. A indústria levou esse termo para o seu cotidiano e o kaizen é adotado como uma filosofia (conjunto de princípios) que visam a melhoria contínua dos processos, produtos...

Fig: Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming

Fonte: Periard (2011)

. Reengenharia (EUA) – criada por Michael Hammer e James Champy, década de 1990 (Teoria das Novas Abordagens), significa “começar do zero” ou “mudança radical dos processos” ou “redesenho de processos”. A reengenharia é uma abordagem drástica, não aceita “remendos” ou melhorias suaves, é jogar fora e começar do zero. Os problemas são os custos altos e o tempo elevado. - Fases da Organização (Ciclo de Vida)

Segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002), as organizações apresentam fases distintas, isto é, um ciclo de vida: . 1ª. Fase Pioneira: fase inicial; processos são supervisionáveis e controláveis. Há tarefas de rotinas e grande improvisa-ção. Elevada capacidade de inovação, forte espírito empreendedor.


107


. 2ª. Fase de Expansão: crescimento, aumento das atividades e do número de participantes; foco é o aproveitamento de oportunidades e nivelamento da produção com as necessidades ambientais. . 3ª. Fase de Regulamentação: em face da expansão, definição das normas de coordenação entre os departamentos, rotinas e processos de trabalho. . 4ª. Fase de Burocratização: o aumento leva à regulamentação burocrática e aos padrões de comportamento; divisão do trabalho; especialização, cadeia de comando e impessoalidade das relações. Organização piramidal e monocrática com pouca flexibilidade para mudanças e inovações. . 5ª. Fase de Reflexibilização: readaptação à flexibilidade e reencontro com a inovação, sistemas organizacionais flexí-veis. O DO é um esforço da reflexibilização. - O Processo de DO (Lawrence e Lorsch) De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80), o processo de DO é com-posto por quatro fases: . 1º. Diagnóstico – geração de informações sobre as causas do problema, as mudan-ças que devem ocorrer para que o problema seja resolvido e os resultados espera-dos da mudança. . 2º. Plano de Ação – estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chaves no pro-cesso e os métodos a serem aplicados. . 3º. Intervenção – execução do plano aprovado e utilização de métodos sistemáti-cos de mudança comportamental, com o objetivo de ajudar a melhorar a eficácia entre os setores e/ou relações. . 4º. Avaliação e controle – coleta de dados que permitem comparar a situação an-terior com a pós-intervenção, devem ser estabelecidos critérios objetivos de avalia-ção para o acompanhamento.

Fig.: O Processo de DO (Lawrence e Lorsch)

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira

(2002:79)

Fig.: Levantamento de informações sobre a organização e o ambiente e a percepção dos indivíduos

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)


108


- Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin: . A eficácia do administrador é medida pela sua capacidade de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situa-ções de mudanças.

Fig.: Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin


No Modelo da Teoria 3-D de Redin temos: . Líder Integrado: alta orientação para a Tarefa e alta orientação para as Relações; . Líder Dedicado: alta orientação para a Tarefa e baixa orientação para as Relações; . Líder Relacionado: baixa orientação para a Tarefa e alta orientação para as Relações; . Líder Separado: baixa orientação para a Tarefa e baixa orientação para as Relações;

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) é a primeira teoria que aborda o conceito de cultura organi-zacional conjugado com o conceito o de mudança.


109


$X: TEORIA DA CONTINGÊNCIA (1972) . Ênfase(s): Tarefas, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia (TEPAT) . Figuras Principais: .. Lawrence, Paul R. (1922-2011) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e con-trole) e realizador da “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508). .. Lorsch Jay W. (1932-) – criador das etapas do DO (diagnóstico, plano de ação, intervenção e avaliação e controle) e realizador da “pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingência” – Chiavenato (2010, p. 508). .. Tom Burns (1913-2001) – sociólogo, pesquisa as organizações inglesas e compara as práticas administrativas com o ambiente externo, formula os conceitos de empresas “mecanísticas” e “orgânicas” – Chiavenato (2010, p. 506). .. Stalker, George Macpherson – sociólogo, pesquisa as organizações inglesas e compara as práticas administrativas com o ambiente externo, formula os conceitos de empresas “mecanísticas” e “orgânicas” – Chiavenato (2010, p. 506).

PERIGO:

Os trabalhos de Burns e Stalker, The Management of Innovation, começaram a ser publicados no início da dé-cada de 1960, logo, eles estariam atrelados à Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). Entretanto, Chiavena-to (2010, p.501) os relaciona tanto na Teoria do Desenvolvimento Organizaciona( (1962) quanto na Teoria da Contin-gência ou Contingencial (1972). . Concepção do Homem: Homem Complexo. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais. . Relação entre objetivos organizacionais e os individuais: Conflitos de papéis. . Resultados almejados: Eficiência e eficácia.

- Teoria da Contingência: . Tudo é relativo, tudo depende das condições técnicas, do ambiente, dos recursos para se alcançarem os objetivos or-ganizacionais. . Permite avaliar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. . Os resultados permitiram uma nova concepção de organização, a qual depende da interface com o ambiente.

Fig.: Teoria da Contingência


A Teoria da Contingência é a única teoria que traz a tecnologia como ênfase, logo temos o Imperativo Ambiental

e o Imperativo Tecnológico que determinam a estrutura e o funcionamento das organizações.


110


- Propriedades da Estrutura Mecanicista x Estrutura Orgânica: . Estrutura mecanicista tem formato piramidal, é o modelo mais antigo que existe, voltada para ambientes estáveis. . Estrutura orgânica é mais flexível, mais dinâmica, voltada para a inovação, mais indicada para ambientes de mudanças.

Fig.: Desenho Mecânico x Desenho Orgânico


Quad.: Diferenças entre Sistemas Mecânicos e Sistemas Orgânicos

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

A ênfase é individual e nos cargos da organização. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

Relacionamento do tipo autoridade-obediência. Confiança e crença recíprocas.

Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. Interdependência e responsabilidade compartilhada.

Divisão do trabalho e supervisão rígida. Participação e responsabilidade grupal.

A tomada de decisões é centralizada. A tomada de decisões é descentralizada.

Controle rigidamente centralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.



111


Fig.: Estrutura Mecânica Fig.: Estrutura Orgânica

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010)

- Adhocracia: . Mintzberg aponta uma estrutura mais flexível, mais fluida em relação às demais, denominada estrutura adhocrática. A expressão “ad hoc”, latim, significa “para esse fim”, logo é uma estrutura que atua caso a caso. . A adhocracia é uma “estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especiali-zação horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades fun-cionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo esses a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combina-ções de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251) . Este modelo adhocrático equivale ao modelo orgânico de Burns e Stalker – Maximiano (2007).

Fig.: Estrutura Adhocrática (Mintzberg)

Fonte: Mintzberg (2006)

Cabe ressaltar que a Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial surgiu em meio a um mundo turbulento,

dos momentos vividos no início da década de 1970 e agravados pelo 1º Choque do Petróleo, logo, instabilidade e incer-teza devido à alta dependência mundial por esta fonte de energia. Para agravar, no Brasil vivia-se, provavelmente, o período mais difícil da Ditadura Militar.


112


ANOTAÇÕES


113


$XI: NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO (1990) . Ênfase: Competitividade . Figuras Principais: .. Senge, Peter (1947-) – criador do conceito das Organizações de Aprendizagem (Learning Organizations). .. Kaplan, Robert (1940-) – autor do Balanced Scorecard (BSC). .. Norton, David (1941-) – autor do Balanced Scorecard (BSC). .. Hammer, Michael (1948-) – criador do conceito de “reengenharia”. .. Champy, James (1942-) – criador do conceito de “reengenharia”. . Concepção do Homem: Homem Digital e Homem que Aprende. . Sistemas de Incentivos: Incentivos mistos, tanto materiais quanto sociais.

A Teoria das Novas Abordagens traz os paradoxos (contradições) das ciências: as ciências sempre guardaram um

íntimo relacionamento entre si, principalmente depois da teoria sistêmica e da teoria cibernética; apresentamos alguns conceitos correlacionados:

. Darwinismo organizacional – existem vários fatores que influenciam as mudanças nas organizações e o aumento da competitividade, tais como: as mudanças nos hábitos dos consumidores, as novas tecnologias, a responsabilidade soci-oambiental etc. – Chiavenato (2010). Nesse contexto, a seleção passa a ser não mais “natural”, mas sim as organizações mais adaptáveis e flexíveis são as que sobrevivem, ou seja: “não são as grandes organizações que engolem as pequenas, e sim as mais ágeis que engolem as lentas”. . Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-organizante. . Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em permanente interação: são relativos e não absolutos, depen-dem do observador. . Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo clássico, agora, tudo é incerto. . Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema caótico. Uma pequena mudança no início de um evento pode gerar consequências desconhecidas no futuro. . Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais, tornam-se complexos e demandam mais recursos para ampliar suas atividades.


114


- Teoria dos Ciclos Longos . Nikolai Krondatieff ou Krondantiev (você encontrará as duas grafias), russo, na década de 1920, fez uma análise da produção industrial, do consumo, do preço, dos juros e dos salários da Grã-Bretanha, Estados Unidos e França e identifi-cou os ciclos longos e as fases de prosperidade, recessão, depressão e recuperação a intervalos de 40/60 anos, entre 1782-1845 e de 1845-1892. . Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os ciclos longos à marcha da inovação tecnológica, em que a eco-nomia industrial evoluiu por meio da “destruição criadora”, isto é, as antigas inovações substituídas pelas novas, exem-plo: charrete x carro. O ciclo apresenta três fases: .. Fase inicial ascendente do ciclo – as novas tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os inovadores erguem impérios econômicos. .. Fase de estabilização – o acirramento da competição e a redução dos lucros assinalam a generalização do novo pata-mar tecnológico. .. Fase descendente – saturação dos mercados e crises de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na base tec-nológica que vai deflagrar um novo ciclo.

Fig.: Ondas de Inovação de Schumpeter


- As ondas de inovações e os respectivos ciclos: . 1º ciclo: 1785, força hidráulica, têxteis, ferro. . 2º ciclo: 1845, vapor, ferrovias, aço. . 3º ciclo: 1900, eletricidade, químicos, motor à combustão interna. . 4º ciclo: 1950, petroquímicos, eletrônicos, avaliação. . 5º ciclo: 1990, microeletrônica, informática, telecomunicações, biotecnologia.


115


- Balanced Scorecard (BSC): . Criado na década de 1990 por Kaplan e Norton, o BSC, rapidamente, tornou-se a ferramenta preferida para avaliar o desempenho das organizações a partir de elementos não tangíveis, ao contrário dos elementos financeiros tradicionais como vendas, lucratividade, rentabilidade etc. . O BSC é uma ferramenta gerencial que permite à organização avaliar sua estratégia por meio de indicadores balancea-dos de desempenho sob quatro perspectivas distintas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva da aprendizagem e inovação ou aprendizagem e crescimento, isto é, permite uma aná-lise da estratégia no aspecto operacional.

Fig.: Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Kaplan e Norton (2004, p. 37)

- Organização de Aprendizagem: . Peter Senge, em 1992, lança o conceito de Organizações de Aprendizagem (Learning Organizations). . Organizações de Aprendizagem são aquelas que facilitam o aprendizado de todos os seus membros e transformam-se continuamente. É composta por cinco disciplinas: .. 1ª.Maestria/domínio pessoal: autodesenvolvimento pessoal. .. 2ª. Modelos mentais: insights (modelos) para ações e decisões. .. 3ª. Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. .. 4ª. Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoais). .. 5ª. Pensamento sistêmico: visão global, visão do todo, de forma científica. => esta é a 5ª disciplina. - As Leis da Quinta Disciplina (“pensamento sistêmico”): 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem. 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. 3. O comportamento melhora antes de piorar. 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada. 5. A cura pode ser pior que a doença. 6. Mais rápido significa mais devagar. 7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço. 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes. 9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo. 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. 11. Não existem culpados.


116


- Desafios: . Criar infraestrutura administrativa do conhecimento; . Construir cultura do conhecimento; . Administrar resultados. - Perspectivas para a Teoria Geral da Administração (TGA): . Era da Informação – constantes mudanças e aumento da incerteza. . Influência da Tecnologia da Informação: automação + informação substituindo as pessoas nas fábricas e no campo. - Desafios da Era da Informação: 1- Conhecimento – economia do conhecimento. 2- Digitalização – economia digital, Web. 3- Virtualização – não físico. 4- Molecularização – economia molecular. 5- Integração/redes interligadas – ligação em redes, interações... 6- Desintermediação – eliminação dos intermediários. 7- Convergência – fortalecimento das mídias. 8- Inovação – obsolescência programada (produtos com um ciclo de vida já preestabelecido, exemplo: aparelho celular). 9- Produ-consumo – cliente é o coprodutor. 10- Imediatismo – disponibilidade imediata. 11- Globalização – economia global, planetária e sem fronteiras. 12- Discordância – conflitos sociais, de cultura etc. - Soluções Emergentes: . Melhoria contínua (kaizen) – a busca incessante de reduzir custos e melhorar o que se faz. . Qualidade total – todos são responsáveis pela qualidade. . Enxugamento (downsizing) – redução da estrutura organizacional. . Terceirização (outsourcing) – repasse das atividades-meio para os outros e concentração nas atividades-fim da empre-sa. . Redução do ciclo de produção (lead-time) – fábrica enxuta, just-in-time... . Reengenharia (Hammer e Champy) – mudança radical dos processos. . Benchmarking – comparação com as empresas líderes em suas práticas. . Equipes de alto desempenho – refere-se ao desempenho humano superior, com equipes altamente motivadas com lideranças de alto gabarito visando resultados. . Gestão de projetos – conjunto de atividades com começo, meio e fim, recursos e objetivos preestabelecidos.

Fig.: Processos de Modernização

Fonte: Bechara & Marchesini (1998)


117


- Administração de Mudanças: . Anos 1980/1990 a 2000 – acelera-se a utilização de tratamento de informações e comunicação, pulverização das ope-rações. PC´s, telefones, fax, TV... . Século XXI (a partir de 2001) – há o aumento da ênfase no meio ambiente, da terceirização em larga escala, o fim do emprego, a busca do empreendedorismo, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho (QVT), a autogestão, a administração no Terceiro Setor, a quebra de paradigmas (modelos ou padrões que servem como marcos de referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-la nisso).

A Teoria das Novas Abordagens

(1990) é a última teoria na linha do tempo da Administração, isto é, da Teoria Geral da Administração, contudo não será a derradei-ra, porque, como vimos, a administração é uma ciência social aplicada e, como tal, acompanha o progresso da humanidade desde os seus primórdios...


118


ANOTAÇÕES


119


LINHA DO TEMPO

ANO TEORIA AUTORES ÊNFASE HOMEM INCENTIVO

1903 *Administração Científica

Taylor, Gilbreth, Gantt...

Tarefas Econômico Salarial/material

1909 *Burocracia Weber, Merton, Perrow...

Estrutura Organizacional Salarial/material

1916 *Clássica Fayol (POC3)... Estrutura Econômico Salarial/material

1932 *Relações Humanas

Mayo, Lewin, Lippit...

Pessoas Social Social

1947 @Estruturalista Etzioni, Blau e Scott

Estrutura +Ambiente Organizacional Misto: salarial e

social

1951 @Sistemas Bertalanffy, Katz, Kahn...

Ambiente Funcional Misto: salarial e

social

1953 @Abordagem Sociotécnica

Tavistock - não há . “Sist. Social e Sist. Técnico”

Não há, mas como faz parte da TGS, pode-se usar o ho-

mem funcional.

Misto: salarial e

social

1954 @Neoclássica Dale (PODC), Druc-ker (APO)

TEP: Tarefas + Estrutura + Pessoas

Organizacional Administrativo

Misto: salarial e

social

1957 @Comportamental ou Behaviorista

McGregor, Likert, Simon, Maslow, Herzberg...

PA: Pessoas + Ambiente

Administrativo (Chi), Complexo (Motta),

Que Decide (Simon), Autorrealizador (Maslow)

Misto: salarial e

social

1962 @Desenvolvimento Organizacional

Schein Pessoas. . “Mudança planejada”

Não há Misto: salarial e

social

1972 @Contingência Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker…

TEPAT: Tarefa + Estru-tura + Pessoas + Am-biente + Tecnologia

Complexo Misto: salarial e

social

1990 $Novas Abordagens

Kaplan, Norton, Senge, Hammer, Champy…

Competitividade Digital Que Aprende

Misto: salarial e social

Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Motta (2006), Maximiano (2007) e Reis (2002) Leg.: *: Prescritiva e Normativa (foco na eficiência); @: descritiva e explicativa (foco na eficácia); $: qualidade e competitividade (foco no todo)

I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de apli-cação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Burocracia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). Segundo Motta e Vasconcelos (2006:XIV): “propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica”.

II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos organizaci-onais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Estruturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria do Desen-volvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006:XIV): “são teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de co-nhecimento específico”.

PERIGO: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neo-

clássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33), ele a classifica em descritiva explicativa.

- Teoria Geral dos Sistemas (TGS): . Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) + Abor-dagem Sociotécnica (1953). . Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943) + Teoria Geral dos Sistemas (1951).


120


ANOTAÇÕES


121


QUAD.: PRINCIPAIS ENFOQUES E TEORIAS (MAXIMIANO)

IDEIAS; ENFOQUES;

TEORIAS

1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000

PRODUÇÃO DE MASSA,

PREOCUPAÇÃO COM EFI-

CIÊNCIA

(ênfase na eficiência dos

processos produtivos)

Administração

científica, linha de

montagem

Popularização do

sistema Ford

Sistema Toyo-

ta de produ-

ção

Modelo japonês, empre-

sa de classe mundial,

Seis Sigma, redesenho

de processos

HUMANISMO, ENFOQUE

COMPORTAMENTAL, ES-

COLA DAS RELAÇÕES HU-

MANAS

(ênfase nas pessoas e na

condição humana)

Características

individuais

Relações humanas,

dinâmica de grupo,

liderança

Administração

participativa

Gestão de pessoas, qua-

lidade de vida no

trabalho, ética

ESCOLA DA QUALIDADE

(ênfase na uniformidade,

na conformidade e na ade-

quação ao uso)

Controle estatístico

da qualidade

Administração da

qualidade

Qualidade

total, qualida-

de no Japão

Sistemas da qualidade,

qualidade garantida,

Normas ISO

ENFOQUE DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO

(ênfase no papel dos ge-

rentes e no processo de

administrar organizações)

Enfoque funcional

da administração,

políticas de negó-

cios

Processo decisório,

estruturação das

grandes empresas,

política de negó-

cios, administração

por objetivos

Planejamento

estratégico

Administração de proje-

tos, administração por

processos, supply cha in

management, papéis e

competências gerenciais

TEORIAS DAS ORGANIZA-

ÇÕES

(ênfase no atendimento da

natureza das organizações)

Tipo ideal de buro-

cracia

Teoria das organi-

zações

Modelos de

organização

Imagens das organiza-

ções, aprendizagem

organizacional

PENSAMENTO SISTÊMICO

(ênfase na compreensão de

totalidades e relações en-

tre as partes)

Aplicação do pen-

samento sistêmico

na concepção de

processos produti-

vos, especialmente

a linha de

montagem

Teoria geral dos

sistemas

Pensamento sistêmico influenciando todas

as ideias da administração

PRINCIPAIS GURUS Taylor, Fayol,

Weber, Shewhart

Mayo, Bertalanffy,

Deming, Sloan

Ohno, Toyoda,

Ishikawa, Ansoff

Porter, Morgan,

Hammer, Mintzberg

Fonte: Maximiano (2007:09)


122


ANOTAÇÕES


123


TÉRMINO DA PARTE TEÓRICA

Caros leitores,

Chegamos ao fim da teoria do nosso Volume 1 de Administração Geral (ADG) do Projeto Reta de Che-

gada Passo a Passo (#RCPAP). Esperamos ter contribuído para a compreensão deste vasto mundo chamado

Administração, uma disciplina tão fascinante que nos acompanha no nosso dia a dia e não nos damos conta

da sua presença.

Como vocês puderam observar, NÃO tivemos o intuito de explorar TODO o conteúdo da disciplina, por-

que isso seria impossível em um pequeno número de folhas e, além disso, o estudo da administração leva, em

média, de três a quatro anos, logo sejam bem-vindos a este novo universo que se abre e fiquem à vontade pa-

ra nos enviar suas dúvidas e sugestões. Vamos respondê-las por meio de “Perguntas e Respostas” (FAQ), dos

“aulões” presenciais e virtuais, de palestras, dentre outras maneiras.

Sendo assim, caros leitores, releiam os conteúdos e tentem fazer as questões e demais exercícios, ris-

quem e rabisquem o material, porque como dizia minha grande Mestra, a Profa. Dra. Maria Lúcia Januzzi: “di-

aloguem com o material”, isto é, não deixem as folhas em branco.

Feito isso, façam os exercícios, 10 questões em 10 minutos, sendo 1 minuto por questão. Vejam o gaba-

rito e corrijam cada questão, tentando entender o erro e, se necessário, voltem à teoria, procurem livros, bus-

quem o conhecimento, afinal, a busca pelo conhecimento vai nortear o sucesso de cada um de vocês.

No mais, vamos em frente juntos. Bons estudos, boa sorte e um beijão...



124


- BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL: . BAZERMAN, Max. Processo decisório. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. . CERTO, Samuel; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo; CESAR, Ana Maria. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. . CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014 . FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira,1997. . MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da Administração. 6ed. São Paulo: Atlas, 2007. . MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. . MOTTA, Fernando Cláudio P.; VASCONCELOS, Izabela. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2003. . SILVA, R. Oliveira. Teoria da Administração. São Paulo: Thomson Learning, 2001. - WEBIBLIOGRAFIA: . Sociologia Jurídica (2017, 19/07, 22:14h) . Wikipédia (2017, julho)


125


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS COMENTADOS

NOVEMBRO/2017


126


ANOTAÇÕES


127


@CAPÍTULO III: EXERCÍCIOS COMENTADOS

(UNIUV/PMSMS/2012/ADM/ADG/TGA) 01/3. Assinale a alternativa correta, em relação à frase: “É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os ou-tros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. É a definição de: (A) Organização; (B) Just in time; (C) Administrar; (D) Comercialização; (E) Benchmarking. (MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização admi-nistra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais. O desempenho organi-zacional é normalmente analisado em função de três dimensões: (A) Eficiência, eficácia e efetividade. (B) Processos, eficácia e efetividade. (C) Eficiência, eficácia e produtividade. (D) Processos, eficácia e produtividade. (E) Efetividade, qualidade e desempenho (LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma organização necessita contratar um profissional que possa de-sempenhar as funções de Chefe do Setor de Montagem subordinado ao Departamento de Produção. Neste caso e de acordo com as exigências do cargo, podemos concluir que, por ordem de prioridade, esse profissional terá as seguin-tes habilidades (tipologia de Robert Katz): a) Humana, Técnica e Conceitual b) Humana, Conceitual e Técnica c) Técnica, Conceitual e Humana d) Técnica, Humana e Conceitual e) Conceitual, Humana e Técnica (NCE/ELETROBRAS/2007/ADM/ADG/TGA/MINTZ) 04/19- Segundo Henry Mintzberg, a categoria “papéis interpesso-ais” compreende o papel de: (A) ligação; (B) planejador; (C) porta-voz; (D) negociador; (E) controlador de distúrbios. (MRS/2010/ADG/TGA) 05/277- Quanto à metáfora dos homens na Administração: (A) Homem Econômico (homo economicus): Concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas. (B) Homem Social (homo socialis): Aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação. (C) Homem Organizacional: Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais. (D) Homem Autorrealizador: Toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário. (E) Homem Digital: É motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca). (ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo administrativo. a) Planejamento, organização, direção e controle. b) Planejamento, verificação, execução e ação. c) Comunicação, ação, correção e fiscalização. d) Execução, organização, direção e verificação. e) Fiscalização, comunicação, correção e controle. (UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o autor que desenvolveu a divisão das funções do administrador e estudou isoladamente a função administrativa, por entender que essa função existe em toda e qualquer organização? a) René Descartes. b) Frederick Taylor. c) Herbert Simon. d) Douglas McGregor. e) Henri Fayol.


128


(NCE/ELETROBRAS/2005/ADM/ADG/BUR) 08/27 - Pesquisadores e estudiosos participaram do processo de desenvol-vimento da teoria e prática da administração. A teoria da burocracia, na escola clássica de administração, é associa-da a: (A) Maslow; (B) Max Weber; (C) Henri Fayol; (D) Henry Ford; (E) Frederick Taylor. (CESG/BR/2012/EPROD/ADG/TRH) 09/29- A Teoria das Relações Humanas é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão (criada na Bolsa de Valores de Nova Yorque) de 1929. Todas as caracte-rísticas a seguir fazem parte dessa teoria, EXCETO (A) acentuada divisão do trabalho (B) equalização do poder (C) organização como grupos de pessoas (D) sistemas de psicologia e sociologia (E) satisfação das necessidades humanas (EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 - A tipologia de organizações elaborada por Amitai Etzioni, que clas-sifica as organizações com base no uso e significado da obediência são denominadas de, EXCETO: a) Organizações normativas. b) Organizações coercitivas. c) Organizações integradas. d) Organizações utilitárias. (CESG/BACEN/2010/ÁREA5/ADG/TGS) 11/441- Tina é coordenadora da unidade responsável pela elaboração e im-plementação de normas técnicas de uma organização financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organização, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependência das partes e defende que a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma (A) global. (B) contingente. (C) funcional. (D) sistêmica. (E) burocrática. (SMRJ/IMPRENSA/2014/AADM/ADG/NEO) 12/47. O planejamento que trata da alocação de recursos, encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos e é responsável pela verificação e pelo controle do desempenho departamental é o: (A) institucional (B) operacional (C) intermediário (D) estratégico (SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/TCO) 13/46. O sistema administrativo de Likert em que se favorece a organização informal sadia e positiva, há ênfase nas recompensas materiais e simbólicas e as comunicações ocorrem nos sentidos vertical (descendente e ascendente) e horizontal, é o: (A) participativo (B) consultivo (C) autoritário-coercitivo (D) autoritário-benevolente (SMRJ/GMUN.RJ/2013/AADM/ADG/TDO) 14/23. As variáveis do ambiente da organização que refletem valores, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem numa sociedade e que são introduzidas nas empresas pelas pessoas, são as do seguinte tipo: (A) demográficas (B) políticas (C) sociais (D) culturais


129


(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/CTG) 15/65- Considerando as características da Abordagem Contingencialista da Ad-ministração, marque a opção INCORRETA. a) As organizações são sistemas abertos que devem contrabalançar o atendimento às demandas internas e a resposta às contingências do ambiente. b) Existem modelos únicos de organização que possam ser prescritos como os melhores. c) Diferentes estilos de administração podem ser necessários para se desempenhar tarefas diferentes dentro da mesma organização. d) Diferentes tipos ou “espécies” de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes. e) A forma mais apropriada de organização depende do tipo de tarefa ou do tipo de ambiente que esteja inserida. (ESAF/MPOG/2006/ADM/ADG/NVA) 16/19- Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para adminis-trar organizações. Muitas dessas novidades eram ideias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e ou-tras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) Brainstorming b) Benchmarking c) Downsizing d) Balanced scored e) Brainwriting

ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta

ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas

com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,

determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-

de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia

palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.

CARTÃO-RESPOSTA

01- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E) 09- (C) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (C) (C) (D) (E)

02- (C) (B) (C) (D) (E) 06- (C) (B) (C) (D) (E) 10- (A) (B) (C) (D) (E) 14- (A) (B) (C) (C) (E)

03- (A) (B) (C) (C) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (C) 11- (A) (B) (C) (C) (E) 15- (A) (C) (C) (D) (E)

04- (C) (B) (C) (D) (E) 08- (A) (C) (C) (D) (E) 12- (A) (B) (C) (D) (E) 16- (A) (C) (C) (D) (E)

Boa Sorte!!! Profa. Mônica Roberta, M.Sc.


130


ANOTAÇÕES


131


#COMENTÁRIOS (UNIUV/PMSMS/2012/ADM/ADG/TGA) 01/3. Assinale a alternativa correta, em relação à frase: “É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os ou-tros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. É a definição de: (A) Organização => 2ª função administrativa. (B) Just in time => filosofia de produção de produção que visa eliminar o desperdício e que admite poucos estoques. *(C) Administrar => é o processo de planejar, organizar, dirigir (liderar) e controlar as atividades de uma empresa. (D) Comercialização => ato ou efeito de comprar e vender mercadorias. (E) Benchmarking => processo de comparar empresas líderes e com boas práticas de gestão. (MRS/2010/ADG/DES) 02/487- A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização admi-nistra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais. O desempenho organi-zacional é normalmente analisado em função de três dimensões: *(A) Eficiência, eficácia e efetividade. => as três dimensões de desempenho ou os 3E´s das organizações: são a eficiência, a eficácia e a efetividade. (B) Processos, eficácia e efetividade. (C) Eficiência, eficácia e produtividade. (D) Processos, eficácia e produtividade. (E) Efetividade, qualidade e desempenho (LUDUS/PMPD/2012/ADM/ADG/TGA) 03/30. Uma organização necessita contratar um profissional que possa de-sempenhar as funções de Chefe do Setor de Montagem subordinado ao Departamento de Produção. Neste caso e de acordo com as exigências do cargo, podemos concluir que, por ordem de prioridade, esse profissional terá as seguin-tes habilidades (tipologia de Robert Katz): a) Humana, Técnica e Conceitual b) Humana, Conceitual e Técnica c) Técnica, Conceitual e Humana *d) Técnica, Humana e Conceitual => por ordem de prioridade, primeiro vem a habilidade técnica, depois a habilidade humana e por último, a habilidade conceitual. e) Conceitual, Humana e Técnica (NCE/ELETROBRAS/2007/ADM/ADG/TGA/MINTZ) 04/19- Segundo Henry Mintzberg, a categoria “papéis interpesso-ais” compreende o papel de: *(A) ligação => é um papel interpessoal. (B) planejador => não é um papel. (C) porta-voz => é um papel informacional. (D) negociador => é um papel decisorial. (E) controlador de distúrbios => é um papel decisorial. (MRS/2010/ADG/TGA) 05/277- Quanto à metáfora dos homens na Administração: (A) Homem Econômico (homo economicus): Concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas. => errado, a descrição é do homem social. (B) Homem Social (homo socialis): Aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação. => errado, a descrição é do homem digital. *(C) Homem Organizacional: Indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para o atingimento de suas metas e objetivos organizacionais. => certo, as duas definições estão corretas. (D) Homem Autorrealizador: Toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário. => errado, a descrição é do homem econômico. (E) Homem Digital: É motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca). => errado, a descrição é do homem auto-relizador.


132


(ESAF/AFC_CGU/2003/ADG/TGA) 06/05- Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo administrativo. *a) Planejamento, organização, direção e controle.=> segundo Dale (Teoria Neoclássica, 1954), as funções administrati-vas são: planejar, organizar, dirigir e controlar ((PODC). b) Planejamento, verificação, execução e ação. c) Comunicação, ação, correção e fiscalização. d) Execução, organização, direção e verificação. e) Fiscalização, comunicação, correção e controle. (UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/TCF) 07/66. Qual o autor que desenvolveu a divisão das funções do administrador e estudou isoladamente a função administrativa, por entender que essa função existe em toda e qualquer organização? a) René Descartes => filósofo, físico e matemático francês, “pai da matemática moderna”. b) Frederick Taylor => engenheiro e “pai” da Administração Científica (1903). c) Herbert Simon => autor da Teoria Comportamental (1957) e “pai” da Teoria das Decisões. d) Douglas McGregor => autor da Teoria Comportamental (1957) e “pai” da Teoria X e Y. *e) Henri Fayol => engenheiro, autor da Teoria Clássica (1916) e criador das funções do administrador (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). (NCE/ELETROBRAS/2005/ADM/ADG/BUR) 08/27 - Pesquisadores e estudiosos participaram do processo de desenvol-vimento da teoria e prática da administração. A teoria da burocracia, na escola clássica de administração, é associa-da a: (A) Maslow => psicólogo, autor da Teoria Comportamental (1957) e “pai” da Pirâmide de Maslow. *(B) Max Weber => jurista, “pai” da teoria da Burocracia (1909). (C) Henri Fayol=> engenheiro, autor da Teoria Clássica (1916) e criador das funções do administrador (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). (D) Henry Ford => industrial, autor da Administração Científica (1903) e “pai” do fordismo (aplicação dos conceitos de Taylor, taylorismo, na linha de montagem). (E) Frederick Taylor => engenheiro e “pai” da Administração Científica (1903). (CESG/BR/2012/EPROD/ADG/TRH) 09/29- A Teoria das Relações Humanas é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão (criada na Bolsa de Valores de Nova Yorque) de 1929. Todas as caracte-rísticas a seguir fazem parte dessa teoria, EXCETO *(A) acentuada divisão do trabalho => ERRADO, a divisão do trabalho é característica da Revolução Industrial (1750), da Administração Científica de Taylor (1903) e da Teoria Clássica de Fayol (1916). (B) equalização do poder => certo, a Teoria das Relações Humanas (TRH) envolvia a igualdade entre as pessoas. (C) organização como grupos de pessoas=> certo, a Teoria das Relações Humanas (TRH) tinha a organização como um grupo de pessoas. (D) sistemas de psicologia e sociologia=> certo, a psicologia envolve o estudo da psique (a mente do indivíduo) e a socio-logia (o comportamento em grupo). (E) satisfação das necessidades humanas => certo, a Teoria das Relações Humanas (TRH) envolve a satisfação das neces-sidades humanas (fisiológicas, psicológicas e de autorrealização).. (EXATUS/DETRAN/2012/ADM/ADG/TEST) 10/36 - A tipologia de organizações elaborada por Amitai Etzioni, que clas-sifica as organizações com base no uso e significado da obediência são denominadas de, EXCETO: a) Organizações normativas => estabelece um consenso sobre os objetivos e métodos, possui um envolvimento “moral”, ex.: ONG´s b) Organizações coercitivas => o poder é imposto pela força, por prêmio ou punições, o envolvimento é “alienativo”, ex: “prisões”. *c) Organizações integradas => não faz parte da tipologia de Etzioni. d) Organizações utilitárias => usam os incentivos econômicos e o envolvimento é “calculativo”, ex.: empresas privadas com fins lucrativos.


133


(CESG/BACEN/2010/ÁREA5/ADG/TGS) 11/441- Tina é coordenadora da unidade responsável pela elaboração e im-plementação de normas técnicas de uma organização financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma visão holística da organização. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organização, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependência das partes e defende que a realidade, devido à sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organização de uma forma (A) global => é a visão do todo, mas não é um conjunto de partes. (B) contingente => significa que é situacional. (C) funcional => depende das funções (marketing, recursos humanos...). *(D) sistêmica => visão do todo, como um conjunto de partes, interagente e interdependentes que trabalham juntas, a fim de desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo. (E) burocrática => estabelece regras e normas com suas funções e disfunções (excessos da burocracia). (SMRJ/IMPRENSA/2014/AADM/ADG/NEO) 12/47. O planejamento que trata da alocação de recursos, encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos e é responsável pela verificação e pelo controle do desempenho departamental é o: (A) institucional => longo prazo, visão macro e não trata dos departamentos. (B) operacional => curto prazo, visão micro e não trata dos departamentos. *(C) intermediário => médio prazo, visão meso e trata dos departamentos. (D) estratégico => longo prazo, visão macro e não trata dos departamentos. (SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/TCO) 13/46. O sistema administrativo de Likert em que se favorece a organização informal sadia e positiva, há ênfase nas recompensas materiais e simbólicas e as comunicações ocorrem nos sentidos vertical (descendente e ascendente) e horizontal, é o: (A) participativo => Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos. *(B) consultivo => A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia. (C) autoritário-coercitivo => Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens. Provo-cam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas (D) autoritário-benevolente => Relativamente precário, Prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes. São toleradas, com condescendência. Organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa. (SMRJ/GMUN.RJ/2013/AADM/ADG/TDO) 14/23. As variáveis do ambiente da organização que refletem valores, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem numa sociedade e que são introduzidas nas empresas pelas pessoas, são as do seguinte tipo: (A) demográficas => refere-se à idade, sexo, renda, estado civil... (B) políticas => trata das guias para implementação das ações. (C) sociais => refere-se aos aspectos sociais, de relacionamentos entre as pessoas. *(D) culturais => aborda valores, crenças, hábitos...


134


(UFJF/TAEGV/2012/ADM/ADG/CTG) 15/65- Considerando as características da Abordagem Contingencialista da Ad-ministração, marque a opção INCORRETA. a) As organizações são sistemas abertos que devem contrabalançar o atendimento às demandas internas e a resposta às contingências do ambiente. => certo, a Teoria Contingencial (1972), é um sistema aberto que promove a troca entre o ambiente interno e o externo. *b) Existem modelos únicos de organização que possam ser prescritos como os melhores. => ERRADO, os modelos não são únicos, utilizam o Imperativo Tecnológico e o Imperativo Ambiental. c) Diferentes estilos de administração podem ser necessários para se desempenhar tarefas diferentes dentro da mesma organização. => certo, a Teoria Contingencial (1972), utiliza diferentes estilos, de acordo com a situação e o problema enfrentado. d) Diferentes tipos ou “espécies” de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes. => certo, porque a Teoria Contingencial (1972) utiliza o Imperativo Tecnológico e o Imperativo Ambiental, para cada ambiente, uma espécie diferente de abordagem. e) A forma mais apropriada de organização depende do tipo de tarefa ou do tipo de ambiente que esteja inserida. => certo, porque essa teoria aborda que para cada situação, usa-se a estrutura adequada. (ESAF/MPOG/2006/ADM/ADG/NVA) 16/19- Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para adminis-trar organizações. Muitas dessas novidades eram ideias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e ou-tras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se: a) Brainstorming => ferramenta da qualidade que busca gerar ideias a fim de solucionar problemas e/ou desenvolver produtos, a partir de uma pequena equipe. Nesse processo, cada pessoa fala o que pensa e as críticas são proibidas. *b) Benchmarking => processo de comparar empresas líderes e com boas práticas de gestão. c) Downsizing => processo de enxugamento da estrutra organizacional, com a eliminação de níveis organizacionais. d) Balanced Scored => o termo correto é: “balanced scorecard”, ferramenta gerencial que permite à organização avaliar a estratégia, por meio de indicadores balanceados de desempenho sob quatro perspectivas: financeira, clientes, proces-sos internos e aprendizagem e inovação. e) Brainwriting => ferramenta da qualidade que busca gerar ideias a fim de solucionar problemas e/ou desenvolver pro-dutos, a partir de uma pequena equipe. Nesse processo, cada pessoa escreve o que pensa e as críticas são proibidas.


135


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO IV: EXERCÍCIOS DIVERSOS, ENADE E GABARITOS

NOVEMBRO/2017


136


ANOTAÇÕES


137


@CAPÍTULO IV: EXERCÍCIOS DIVERSOS, ENADE E GABARITOS

(FGV/COMPESA/2014/ADM/ADG/TGA/HAB) 01/37- Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: habilidades técnicas, humanas e conceituais. Com relação a essas habili-dades, analise as afirmativas a seguir. I. As habilidades conceituais envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execução de técnicas rela-cionadas ao trabalho e aos procedimentos de realização. II. As habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho e referem‐se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. III. As habilidades técnicas envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta (C) se somente a afirmativa III estiver correta (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. (FGV/FUNARTE/2014/ADM&PLAN/ADG/TGA/PODC) 02/46- José Paulo, recém-nomeado gerente de produção em uma empresa fabricante de cosméticos, enfrentou um sério problema no final de seu primeiro mês à frente da área. Dois de seus subordinados executaram uma mesma atividade no processo de produção, o que gerou um atraso nas entregas da empresa e um grande prejuízo pelo descarte do material não aproveitável. Avaliando esse incidente, José Paulo reconheceu que, ao não explicitar claramente a tarefa que cada um dos subordinados deveria fazer, incorreu em falha em uma das funções básicas que um administrador deve desempenhar. Trata-se do (da): (A) planejamento; (B) organização; (C) direção; (D) controle; (E) observação. (FGV/COMPESA/2014/ADM/ADG/ACT) 03/32- A primeira tentativa de formalização de uma teoria administrativa foi feita por Taylor, com a publicação de “Os Princípios da Administração Científica”. Com relação a esses princípios, as-sinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa. ( ) Princípio de planejamento – substituição de métodos científicos por procedimentos empíricos, conforme o raciocínio de cada trabalhador. ( ) Princípio de preparo dos trabalhadores – os operários não precisam demonstrar aptidões porque é possível treiná‐los, mas o material de trabalho deve ser previamente preparado. ( ) Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. As afirmativas são, respectivamente, (A) V, F e V. (B) F, F e V. (C) V, V e V. (D) F, F e F. (E) F, V e V. (FGV/FUNARTE/2014/ADM&PLAN/ADG/NEO) 04/50- Proposta por Peter Drucker em 1954, na sua obra clássica The Practice of Management, a Administração por Objetivos (APO) um modelo de administração voltado a orientar a or-ganização em torno de objetivos, exigia também adaptações internas nos processos e práticas de gestão que a dife-renciavam de outros modelos utilizados à época. Sobre essas adaptações ou inovações, é correto afirmar que a APO: (A) exigia uma elevada participação dos funcionários e a integração com as chefias na definição dos objetivos; (B) caracterizou-se pela dependência de aprimoramento tecnológico e sociotécnico da empresa para sua implementa-ção; (C) baseava-se na formalização dos processos e normas validados pelas lideranças em cada etapa; (D) estipulava uma maior hierarquização dos cargos, com funções mais claras e bem definidas; (E) estabelecia que cada funcionário deveria propor, anualmente, suas metas e objetivos de desenvolvimento pessoal.


138


(FGV/COMPESA/2014/ADM/ADG/TCO) 05/34- Os comportamentalistas enfatizaram a importância do indivíduo para a organização. Dessa forma, procuraram investigar variáveis específicas ligadas ao comportamento dos indivíduos, como decisão, motivação e conflito. Relacione os autores às suas contribuições para essa teoria organizacional: 1. Chester Barnard 2. Abraham Maslow 3. Frederick Herzberg 4. Douglas McGregor 5. David McClelland ( ) Estudos sobre a motivação humana no trabalho. ( ) Estudo dos executivos no desempenho organizacional e introdução da reflexão ética no comportamento das organi-zações. ( ) Seus conceitos de necessidade de realização e de poder ainda são úteis na operação organizacional. ( ) A distinção entre fatores higiênicos e motivacionais contribuiu para um melhor entendimento do comportamento humano no trabalho. ( ) Seus conceitos referentes à Teoria X, Teoria Y e Profecia autorrealizável são marcos referenciais na Teoria Geral da Administração. Assinale a opção que indica a sequência correta, de cima para baixo. (A) 2 – 1 – 5 – 3 – 4 (B) 2 – 1 – 5 – 4 – 3 (C) 2 – 1 – 3 – 4 – 5 (D) 2 – 5 – 1 – 3 – 4 (E) 2 – 5 – 4 – 3 – 1 (FGV/COMPESA/2014/ADM/ADG/DES/3E) 06/31- A administração procura alcançar os objetivos organizacionais e o administrador deve utilizar todos os recursos no sentido de obter eficiência e eficácia. Com relação ao conceito de eficácia, assinale a afirmativa correta. (A) Fazer corretamente as coisas. (B) Estar preocupado com os meios. (C) Utilizar métodos de trabalho. (D) Atingir resultados e metas. (E) Ter um custo mínimo de materiais e trabalho.

(FCC/ARCE/2006/AREG01/ADG/TGA) 07/58. A teoria das organizações baseada na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade é a (A) teoria dos sistemas. (B) escola clássica. (C) escola neoclássica. (D) teoria da contingência. (E) escola de administração científica. (FCC/TCU.GO/2014/ACEXT/ADG/TGA/HOMEM) 08/63. Nas Teorias da Administração, o Homo Economicus pode ser interpretado como Homem Operacional, pois é considerado como sendo um recurso a ser maximizado em termos de produto físico mensurável. Uma alternativa a este tipo de “homem” foi sugerida pela primeira vez a partir dos estu-dos de Hawthorne, que o considerava mais complexo do que supunham os teóricos clássicos, e pode ser chamado de Homem (A) Administrativo. (B) Político. (C) Funcional. (D) Organizacional. (E) Social. (FCC/TCU.GO/2014/ACEXT/ADG/TRH) 09/80. NÃO é comportamento de um líder centrado nas tarefas (A) mostrar confiança nos seguidores. (B) monitorar os resultados do desempenho. (C) planejar e definir como o trabalho será feito. (D) aplicar métodos de trabalho preestabelecidos. (E) adotar uma postura que se aproxima da teoria X. (FCC/MPSED/2009/CARGOB2/ADM/ADG/TCO) 10/31. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade (A) fisiológica. (B) de estima. (C) de segurança. (D) social. (E) de autorrealização.


139


(FCC/MPSED/2009/CARGOB2/ADM/ADG/TDO) 11/33. Valores, ritos, mitos e tabus são componentes (A) dos objetivos e metas. (B) do planejamento estratégico organizacional. (C) da gestão por competências. (D) da cultura organizacional. (E) das variáveis estratégicas não controláveis. (FCC/TCU.GO/2014/ACEXT/ADG/CTG) 12/61. O uso de diferentes metáforas pode facilitar o entendimento da evolu-ção do pensamento administrativo, dado ao caráter complexo e paradoxal da vida organizacional. A metáfora “Or-ganismos” refere-se à abordagem (A) clássica. (B) científica. (C) contingencial. (D) burocrática. (E) neoclássica.

(CESG/FINEP/2013/AREA3/ADG/TGA) 13/39- Uma empresa está em franca expansão e, para dar suporte a essa ex-pansão, ampliou suas instalações, quadro de pessoal, produção e vendas. Todo esse movimento é resultado de uma ampla ação de busca pela competitividade e eficiência. Essa ação consistiu no ordenamento dos recursos e das fun-ções a fim de facilitar o trabalho e criar uma nova estrutura para a empresa. No processo administrativo, a ação se refere à função (A) Planejamento (B) Direção (C) Organização (D) Controle (E) Coordenação (CESG/IBGE/2013/CARGO13/R.MAT/ADG/TGA) 14/62- Há uma técnica ou princípio de Administração que consiste em definir de maneira participativa os resultados esperados do ocupante de um cargo ou de uma divisão e em controlar os resultados efetivos, sem interferir no dia a dia das atividades do cargo ou da divisão. A técnica descrita é conhecida como administração (A) científica (B) estratégica (C) participativa (D) por objetivos (E) por processos (CESG/IBGE.TEMP/2014/CARGO04/ADG/TGA/PODC) 15/47- Uma empresa do setor alimentício tem tido alguns pro-blemas no fluxo produtivo, e isso tem ocasionado falta de seus produtos acabados. Para solucionar o problema, o gerente da unidade estabeleceu um sistema para acompanhar o fluxo de produção, que possibilita detectar desvios e proporcionar ações corretivas para que o fluxo volte à normalidade. A solução encontrada pelo gerente refere-se a que função da administração? (A) Planejamento (B) Coordenação (C) Organização (D) Controle (E) Direção (CESG/IBGE/2013/CARGO10/PLAN/ADG/TGS) 16/61- Segundo a teoria dos sistemas, a organização é vista como um sistema aberto porque (A) interage com o ambiente interno, enfatizando a eficiência e a sinergia em que o todo é maior que a soma das partes. (B) requer produtos e feedback que são recebidos do ambiente externo e transforma produtos em insumos. (C) apresenta relações de intercâmbio com ambiente através de entradas e saídas e, para sobreviver, deve reajustar-se às condições do meio. (D) busca a equifinalidade de caminhos que conduzem ao mesmo resultado, aplicando ideias e métodos para, assim, desenvolver uma alternativa estratégica. (E) apresenta natureza hermética em relação a qualquer influência ambiental e um comportamento totalmente deter-minístico e programado. (CESG/EPE/2013/CARGO2/ADG/NVA) 17/53- Com o intuito de se evitar que ocorram mudanças indesejadas de preços em contratos de outsourcing de longa duração, pode ser inserida uma cláusula contratual de avaliação de condições de preço de mercado. Tal cláusula leva em conta diferenças significativas entre o preço do contrato e o preço do mer-cado, sendo denominada (A) profile (B) merge (C) flexibilidade (D) performance (E) benchmarking


140


(CESG/IBGE/2013/CARGO10/PLAN/ADG/DES) 18/64- Em uma organização, ficou definido que os gastos acima de mil reais devem ser submetidos à aprovação de um funcionário do Setor de Finanças. Tal norma evidencia que essa orga-nização utiliza um processo de controle (A) simultâneo (B) retroativo (C) preliminar (D) de clã (E) de mercado (CESPE/INPI/2012/CARGO10/ADG) A respeito das funções da administração e do processo de planejamento, julgue os itens a seguir. (C/E) 19/51 A administração burocrática proposta por Weber é fundamentada em métodos e processos bem descritos, autorreferentes e com mecanismos de controle a posteriori. (C/E) 20/52 A função gerencial de planejamento abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito de integrar e coordenar as atividades. (C/E) 21/53 A função gerencial de controle consiste na definição das tarefas que devem ser realizadas, quem deve reali-zá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e em que setores e situações o gerente deve intervir. (CESPE/SEPLAG_DFTRANS/2008/ADM/ADG/NVA/ADAP) Julgue os itens abaixo: (C/E) 22/08- A reengenharia é o processo administrativo destinado a promover alterações na estrutura física do ambien-te de trabalho por meio da realização de obras civis. (C/E) 23/08- Assim como na gestão da qualidade em serviços, as mudanças promovidas pela reengenharia têm como um de seus objetivos melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. (C/E) 24/08- Recomenda-se sempre a melhoria contínua de processos em detrimento da reengenharia.

(FUNCAB/SESAU/2009/ADM/ADG/TGA) 25/43. Sobre as ORGANIZAÇÕES, indique a alternativa correta. A) As organizações são homogêneas e pouco diversificadas; B) Todas as organizações são constituídas de recursos humanos e não-humanos; C) Nem toda a produção de bens (produto) e de serviços (atividades especializadas) é realizada dentro de organizações; D) No que tange aos resultados financeiros, as organizações podem ser classificadas como lucrativas, de resultado misto ou não-lucrativas; E) As organizações não sofrem mudanças com o passar dos tempos. (FUNCAB/SESAU/2009/ADM/ADG/TGA) 26/46. Planejamento, Organização, Direção e Controle são funções: A) administrativas; B) técnicas; C) financeiras; D) comerciais; E) contábeis. (CETRO/LIQUIGÁS/2007/ADMJ/ADG/TGA) 27/39- Na administração geral, o significado de um dos processos ou fun-ções na tomada de decisões é sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos. Desta forma, assinale a alternativa que identifica a etapa em que se dão estas decisões. (A) Controle. (B) Planejamento. (C) Direção. (D) Organização. (E) Implementação. (CETRO/LIQUIGÁS/2007/ADMJ/ADG/TCF) 28/43- O Plano de Organização define o conjunto de órgãos que compõem a estrutura organizacional de uma empresa, os níveis de autoridade e responsabilidade e as funções pelas quais são responsáveis. Em relação ao Comportamento Organizacional, escolha a opção que indica um critério de estabelecer autoridade e responsabilidade. (A) Consiste essencialmente na obediência, assiduidade, atividade e sinais exteriores de respeito. (B) Para a execução de qualquer ato, o agente deve receber ordens de um único responsável imediato. (C) Consiste no direito de mandar, inerente à própria função e no poder de se fazer obedecer. (D) O interesse de um agente ou de um grupo desses, não deve prevalecer contra o interesse da organização. (E) A equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça, sem excluir a energia nem o rigor.


141


(SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/NEO) 29/37- O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o pla-nejamento de produção, é o do tipo: (A) tático (B) básico (C) estratégico (D) operacional (SMRJ/C.VER.RJ/2014/ADM/ADG/TCO) 30/45. Um supervisor da CMRJ adota o estilo de administração de McGregor denominado teoria Y. Em consequência, espera-se que ele pressuponha que seus subordinados: (A) exercitam a criatividade no trabalho (B) desejam segurança acima de tudo (C) evitam responsabilidades (D) evitam o trabalho a todo custo

ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta

ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas

com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,

determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-

de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia

palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.

CARTÃO-RESPOSTA

01- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (B) (C) (D) (E) 19- (A) (B) (C) (D) (E) 25- (A) (B) (C) (D) (E)








142

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC.

ANOTAÇÕES


143


EXAME NACIONAL DE DESEMPENHO DE ESTUDANTES (ENADE) (CONSÓRCIO/ENADE/2015/ADM/ADG/TGA) 01/16: Uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. Cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições específica que contribuem para isso. As funções or-ganizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para que a organização atinja seus objetivos. O princípio que permite superar as limitações individuais por meio da especialização é denominado A) formalização. B) hierarquização. C) divisão do trabalho. D) amplitude de controle. E) processos de transformação. (CONSÓRCIO/ENADE/2006/ADM/ADG/TGA) 02/12- Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, fo-ram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode-se afirmar que: I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais; II - na Administração Científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional; III - na Reengenharia de Processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas; IV - na visão Contingencial, procura-se analisar como as condições ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais; V - na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas. São corretas, apenas, as afirmativas (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) I, III e V. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V. (CONSÓRCIO/ENADE/2009/ADM/ADG/TGA) 03/11: Cada uma das teorias administrativas surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. Sobre as Teorias de Administração, considere as afirmati-vas a seguir: I. A Teoria da Burocracia de Weber procurou utilizar métodos quantitativos na busca de soluções para problemas com-plexos. II. A Visão Sistêmica da Administração considerou a organização como um sistema fechado, sem necessidade de intera-ção com o ambiente, o qual é estável e previsível. III. A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades sociais das pes-soas na organização. IV. A Administração Científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho. Estão CORRETAS somente as afirmativas: A) II e IV. B) I, II e IV. C) I, III e IV. D) II, III e IV. E) III e IV.


144


(CONSÓRCIO/ENADE/2012/ADM/ADG/TGA) 04/10: A discussão sobre novas formas organizacionais explora modelos de gestão flexíveis, caracterizados pela tomada de decisão mais frequente, rápida e complexa, pelo achatamento de níveis hierárquicos, pela contínua e ampla aquisição e compartilhamento de informações e pelo fomento à aprendi-zagem organizacional. Em paralelo, questiona elementos do paradigma modernista de organização, como a raciona-lidade instrumental, a produção em massa e o modelo fordista de organização do trabalho.

Essas novas formas organizacionais são vistas pelos estudiosos de duas maneiras principais: a) como repre-sentação de uma lógica de ação diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização; e b) como aperfeiçoamento da abordagem contingencial da administração. Os estudos realizados carecem, entretanto, de aprofundamento para que se possa considerar as chamadas organizações pós-modernas ou como expressão da rup-tura qualitativa com a modernidade ou como versão especificamente histórica de organizações modernas.

DELLAGNELO, E. L.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. N ovas formas organizacionais: onde se encon-tram as evidências empíricas de ruptura com o modelo burocrático de organizações? In: Organizações e Sociedade, v. 7, n. 19, p. 19, set./dez. 2000 (adaptado).

Considerando as ideias acima, avalie as afirmações a seguir. I. A abordagem contingencial, própria do projeto modernista de organização, procura discutir as novas alternativas or-ganizacionais em um ambiente considerado turbulento e competitivo, com a preocupação de desenhar o melhor arran-jo organizacional para o alcance de maior efetividade. II. De acordo com a compreensão sistêmica e comportamental da administração, as novas formas organizacionais reve-lam a ruptura com a racionalidade instrumental, caracterizando o paradigma pós-modernista. III. Na visão pós-modernista, as novas formas organizacionais podem representar a operacionalização de modos de raci-onalidade diferentes daquele descrito por Weber como típico do modelo burocrático. É correto o que se afirma em A) I, apenas. B) II, apenas. C) I e III, apenas. D) II e III, apenas. E) I, II e III. (CONSÓRCIO/ENADE/2012/ADM/ADG/TGA) 05/11: Em uma faixa afixada na parede do saguão principal de uma grande revendedora de automóveis, que vem superando suas metas de vendas, pode-se ler o seguinte: “Satisfação 100% garantida ou seu dinheiro de volta para todos os carros comprados aqui com até um mês de uso”. Certo dia, um cliente adentra o saguão da revendedora, entrega as chaves de seu automóvel recém-adquirido ao sorridente vende-dor e anuncia: “Comprei meu carro aqui na semana passada. Não estou satisfeito. Quero meu dinheiro de volta”. Surpreso, o vendedor afirma que essa situação nunca acontecera, mesmo com a faixa afixada há vários meses na loja. Ele explica que a devolução do dinheiro pago pelo carro dependerá de uma entrevista do cliente com o gerente co-mercial da revendedora, de uma perícia minuciosa no automóvel para apurar eventuais problemas devidos ao mau uso do veículo e do preenchimento, pelo cliente, de sete formulários diferentes detalhando suas razões para a devolu-ção. Informa ainda que, cumpridas essas etapas, depois de uma análise por parte do setor financeiro da loja, o dinhei-ro do cliente poderá ser devolvido em dez parcelas mensais de igual valor. Com base no caso exposto, avalie as afirmações a seguir. I. O excesso de burocracia na revendedora de automóveis constitui obstáculo para que a empresa seja eficaz em seus objetivos comerciais. II. A atitude do vendedor revela falhas no treinamento oferecido pela empresa, pois ele foi incapaz de cumprir a pro-messa contida na faixa afixada na loja. III. Há evidências de disfunção burocrática caracterizada pela dificuldade de atendimento aos clientes frente a deman-das não usuais. É correto o que se afirma em A) I, apenas. B) III, apenas. C) I e II, apenas. D) II e III, apenas. E) I, II e III.


145


(CONSÓRCIO/ENADE/2009/ADM/ADG/TCO) 06/12: Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proativida-de. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funci-onários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio? A) Clássica. B) Comportamental. C) Contingencial. D) Fundamental. E) Sistêmica. (CONSÓRCIO/ENADE/2009/ADM/ADG/TCO) 07/13: Leia o texto: Durante sua atividade profissional, os administrado-res precisam tomar inúmeras decisões que envolvem riscos com impacto no desempenho de suas organizações. Fa-zem-no num contexto em que não dispõem de informações suficientes e têm restrições de recursos e de tempo para coletar mais informações para apoiar o seu processo decisório. Além disso, possuem limitações cognitivas que impe-dem alcançar uma solução ótima para os problemas que enfrentam. Com base no texto, é CORRETO afirmar que os administradores tomam decisões num contexto de racionalidade A) instrumental. B) legal. C) limitada. D) plena. E) técnica.

CARTÃO-RESPOSTA


06- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E)



146


ANOTAÇÕES


147


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO V: ATIVIDADES LÚDICAS

NOVEMBRO/2017


148


ANOTAÇÕES


149


@CAPÍTULO V: ATIVIDADES LÚDICAS

. RC Palavra-Naval (Administração Geral) ............................................................................................................ 151

. RC Caça-Palavras (Homens da Administração) ............................................................................................ 153

. RC Forca (Administração Geral) .................................................................................................................. 155

. RC Enigma (Administração Geral) ............................................................................................................... 163

. RC Numérica (Administração Geral) ................................................................................................................... 165

. RC Maratona (Administração Geral) .......................................................................................................... 167

. RC Palavra-Naval (Administração Geral) – gabarito ........................................................................................... 173

. RC Caça-Palavras (Homens da Administração) – gabarito ................................................................................. 175

. RC Foca (Administração Geral) – gabarito ......................................................................................................... 177

. RC Enigma (Administração Geral) – gabarito ..................................................................................................... 179

. RC Numérica (Administração Geral) – gabarito ................................................................................................. 181

. RC Maratona (Administração Geral) – gabarito ................................................................................................. 183

É hora de se divertir!!!! Coloque as práticas tudo o que você aprendeu. Desafie a você mesmo e aos

seus colegas. Faça de tudo para acertar, exceto: colar, buscar na Internet, “pedir ajuda aos universitários”...

Boa sorte e divirtam-se,



150


ANOTAÇÕES


151


RC PALAVRA-NAVAL (ADMINISTRAÇÃO GERAL)

HORIZONTAIS

2. Processos, meios e recursos. 7. 1a. etapa do processo decisório (Simon). 9. Teoria de McGregor em que o homem é bom. 10. Conjunto de competências. 12. Funções administrativas de Dale. 16. Evento futuro e incerto. 17. Divisão do trabalho. 18. Ato de dirigir, governar, conduzir. 24. Ápice das necessidades de Maslow. 25. Experiência marco da TRH. 27. 2a. etapa do processo decisório (Simon). 31. Algo a ser solucionado. 33. Habilidade de manusear as coisas físicas (Katz). 34. Categoria Interpessoal (Mintzberg). 35. Ciência social aplicada. 36. Destreza, saber fazer. 37. Dúvida, incerteza.

VERTICAIS

1. Conjunto de partes interagentes e interdependentes. 3. Drucker: eficiência + eficácia. 4. Capacidade de decidir. 5. Menor parte de uma tarefa, movimento. 6. Teoria de Dois Fatores. 8. Funções administrativas de Fayol. 9. Teoria de McGregor em que o homem é indolente. 11. Categoria Informacional (Mintzberg). 13. Diz-se do problema que se tem controle das variáveis. 14. Diz-se do problema que não se tem controle das variáveis. 15. Habilidade gerencial (Mintzberg). 19. Remuneração mensal. 20. Diz-se da decisão não rotineira. 21. Habilidade de se relacionar com as pessoas (Katz). 22. Pai da Administração Científica 23. Conjunto de saberes. 26. Resultados, objetivos e metas. 28. Diz-se da decisão rotineira. 29. 3a. etapa do processo decisório (Simon). 30. Singular, unitário. 32. Risco potencial.


152


ANOTAÇÕES


153


RC CAÇA-PALAVRAS (HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO)

1- HOMEM ___________: “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecno-logia da informação” – Chiavenato (2002:109). Teoria das Novas Abordagens (1990).

2- HOMEM ___________ : é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca) – Maximiano (2007:259). Teoria Comporta-mental ou Behaviorista (1957).

3- HOMEM ___________: “toda pessoa é influ-enciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” – Chiavenato (2004:48). Teoria da Administração Científica (1903) e Teoria Clássica (1916).

4- HOMEM ___________: “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).” Homem ingênuo. – Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932).

5- HOMEM ___________: “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vasconcelos (2006:65). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).

6- HOMEM ___________: “indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (formas de agir) sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teoria Neoclássica (1954), Teoria Estruturalista (1947) e Teoria da Burocracia (1909).

7- HOMEM ___________: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951).

8- HOMEM ___________: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distri-buição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimi-zante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria Neoclássica (1954).

9- HOMEM ___________: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

10- HOMEM___________: “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano au-tônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias expe-riências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata-se de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vascon-celos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990).


154


ANOTAÇÕES


155


RC FORCA ADMINISTRAÇÃO (ADG)

O tradicional jogo da forca, sob a ótica da Administração.

Releia a parte teórica e tente acertar de primeira ou no menor tempo possível. Um beijão e bons estudos,



156


ANOTAÇÕES


157


RC FORCA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – 01 A 20

ADG 01

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ciência

ADG 02

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Autor da adhocracia

ADG 03

_ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Papéis

ADG 04

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Habilidades dos gerentes

ADG 05

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Mintzberg

ADG 06

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Mintzberg

ADG 07

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Mintzberg

ADG 08

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Pirâmide organizacional

ADG 09

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ Pirâmide organizacional

ADG 10

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Pirâmide organizacional

ADG 11

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 12

_ _ _ _ _ _

Autor de 1903

ADG 13

_ _ _ _ _ _ _ _

ETM

ADG 14

_ _ _ _ _ _

_ _


ADG 15

_ _ _ _ _

Autor de 1909

ADG 16

_ _ _ _ _

_

_ _ _ _ Disfunção da burocracia

ADG 17

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 18

_ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Fayol ou Dale

ADG 19

_ _ _ _ _ _ _

_ _

_ _ _ _ _ _ _ _ 1º princípio de Fayol

ADG 20

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

Boa sorte!!!! Profa. Mônica Roberta & Equipe


158


ANOTAÇÕES


159



ADG 21

_ _ _ _,

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ Autores de 1932

ADG 22

_ _ _ _ _ _ _ _ _

Leva à ação

ADG 23

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 24

_ _ _ _ _ _ _,

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ Autores de 1947

ADG 25

_ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Controle da Estruturalista

ADG 26

_ _ _ _ _ _

_ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 27

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _,

_ _ _ _ _

_ _ _ _ Autores da 1951

ADG 28

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Propriedade da TGS

ADG 29

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 30

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Autor de 1953

ADG 31

_ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ Elementos da Sociotécnica

ADG 32

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 33

_ _ _ _

_

_ _ _ _ _ _ _ Autores de 1954

ADG 34

_ _ _ _ _ _ _ _ Função administrativa

ADG 35

_ _ _ _ _ _


ADG 36

_ _ _ _ _,

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ Autores de 1957

ADG 37

_ _ _ _ _ _ _ _

_ _

_ _ _ _ _ _ Hierarquia das Necessidades

ADG 38

_ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


ADG 39

_ _ _ _ _ _ Autor de 1962

ADG 40

_ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Elemento básico do DO



160


ANOTAÇÕES


161



ADG 41

_ _ _ _ _ _

_ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Teoria administrativa

ADG 42

_ _ _ _ _ _ _ _

_

_ _ _ _ _ _ Autores de 1972

ADG 43

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Ênfases de 1972

ADG 44

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _


ADG 45

_ _ _ _ _,

_ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ Autores de 1990

ADG 46

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ferramenta gerencial

ADG 47

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ferramenta gerencial

ADG 48

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Caraterística de 1990

ADG 49

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Saber

ADG 50

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Senge

ADG 51

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 52

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 53

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 54

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 55

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 56

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 57

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 58

_ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 59

_ _ _ _ _

_ _ _

_ _ _ _ _ _ Homem da administração

ADG 60

_ _ _ _ _

_ _ _

_ _ _ _ _ _ _ Homem da administração



162


ANOTAÇÕES


163


RC ENIGMA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) Leia o texto abaixo e responda à questão:

A "ESTÓRIA" DO BAMBU CHINÊS

Autor desconhecido

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por, aproximadamente, cinco anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante cinco anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu, mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra está sendo construída. Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.

Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês. Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por se-manas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5º ano chegará, e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."

O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilização, devemos sempre lembrar do bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das difi-culdades que surgirão.

Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a Paciência, pois você merece alcançar todos os seus sonhos!!! "É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao chão."

QUESTÃO: A qual propriedade da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) estamos nos referindo?

R E S I L I Ê N C I A


164


ANOTAÇÕES


165


RC NUMÉRICA (ADMINISTRAÇÃO GERAL)

Lembra da Linha do Tempo da Administração? Pois é, vamos ver como anda a sua memória...

- HORIZONTAIS: 1. Teoria das Novas Abordagens 2. Teoria da Burocracia 3. Teoria dos Sistemas 5. Teoria da Administração Científica 6. Teoria da Comportamental ou Behaviorista 7. Teoria da Desenvolvimento Organizacional

- VERTICAIS: 1. Teoria da Clássica 2. Abordagem Sociotécnica 4. Teoria da Estruturalista 5. Teoria da Neoclássica 6. Teoria da Relações Humanas 7. Teoria da Contingência

1

2

3 4

5

6

7

EclipseCrossword.com


166


ANOTAÇÕES


167



168


ANOTAÇÕES


169


RC MARATONA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – 1 A 40

ADG01: O que é a Teo-

ria Administrativa?

ADG02: O que é a Teoria

Geral da Administração

(TGA)?

ADG03: Quais são as seis

variáveis básicas da Ad-

ministração?

ADG04: Quais são os dois

enfoques da Teoria Geral

da Administração (TGA)?


primeiras teorias adminis-

trativas da Linha do Tem-

po?


últimas teorias adminis-

trativas da Linha do Tem-

po?

ADG07: Quais são as três

categorias dos papéis dos

administradores de

Mintzberg?

ADG08: Quais os três pa-

péis da Categoria Inter-

pessoal de Mintzberg?

ADG09: Quais os três pa-

péis da categoria informa-

cional de Mintzberg?

ADG10: Quais os quatro

papéis da categoria deci-

sorial de Mintzberg?

ADG11: Segundo Mintz-

berg, o que é a introspec-

ção?


habilidades do adminis-

trador segundo Katz?

ADG13: O que é a compe-

tência?

ADG14: O que é uma habi-

lidade?

ADG15: Quem são os qua-

tro homens da Teoria

Comportamental ou

Behaviorista?

ADG16: Quem são os dois

homens da Teoria das

Novas Abordagens?


homens da Teoria Neo-

clássica?

ADG18: Quem é o homem

da Teoria do Desenvolvi-

mento Organizacional

(DO)?

ADG19: O homem organi-

zacional pertence a quais

teorias administrativas?

ADG20: O homem com-

plexo pertence a quais

teorias administrativas?

ADG21: Cite três autores

da Teoria da Administra-

ção Científica.


da Teoria da Burocracia.


da Teoria Clássica.


da Teoria das Relações

Humanas (TRH).


da Teoria Estruturalista.


da Teoria dos Sistemas.

ADG27: Cite um autor da

Abordagem Sociotécnica.


da Teoria Neoclássica.


da Teoria Comportamen-

tal ou Behaviorista.

ADG30: Cite um autor da

Teoria do Desenvolvimen-

to Organizacional (DO).

ADG31: Cite dois autores

da Teoria Contingencial.


da Teoria das Novas

Abordagens.

ADG33: Quais são os três

indicadores-chaves de

desempenho (KPI´s)?

ADG34: O que é a excelên-

cia?

ADG35: O que é a eficiên-

cia?

ADG36: O que é a eficá-

cia?


tipos de produtividades

existentes?

ADG38: Como se calcula a

produtividade?

ADG39: O que é uma tare-

fa?

ADG40: Qual é o elemento

básico de uma tarefa?


170


ANOTAÇÕES


171


RC MARATONA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – 41 A 80

ADG41: O que é o Fordis-

mo?

ADG42: Qual é o outro

nome do Gráfico de

Gantt?

ADG43: Pela ordem, quais

são os quatro princípios

de Taylor?


são os três princípios de

Ford?


tipos de autoridade de

Weber?


são as seis dimensões da

burocracia.

ADG47: Cite três funções

burocráticas.

ADG48: Cite três disfun-

ções burocráticas.

ADG49: Qual é o primeiro

princípio de Fayol?

ADG50: Qual é o último

princípio de Fayol?

ADG51: Quais são as cinco

funções administrativas

de Fayol?

ADG52: Quais são os gru-

pos de funções/operações

de Fayol?

ADG53: Qual é a experi-

ência marco da TRH?


teorias de Kurt Lewin?

ADG55: Quais os três esti-

los de liderança dos ge-

rentes?

ADG56: O que é a lideran-

ça situacional?


tipos de controles nas

tipologias de Etzioni?

ADG58: Quais são os qua-

tro principais beneficiários

nas tipologias de Blau e

Scott?

ADG59: Quais são as vari-

áveis da Teoria Estrutura-

lista?

ADG60: Qual é o enfoque

da Teoria Estruturalista?

ADG61: Qual é o homem

da Teoria dos Sistemas?

ADG62: Qual é a ênfa-

se/variável da Teoria dos

Sistemas?

ADG63: O que é sistema?

ADG64: Cite quatro pro-

priedades de um sistema.


sistemas da Abordagem

Sociotécnica?

ADG66: Qual é o incentivo

da Abordagem Sociotécni-

ca?

ADG67: Quais as funções

administrativas de Dale?

ADG68: Quem é conside-

rado o “Pai” da Adminis-

tração por Objetivos

(APO)?


fatores da Teoria de Dois

Fatores de Herzberg?


necessidades da Pirâmide

de Maslow, respectiva-

mente?

ADG71: Quais são as Teo-

rias de McGregor?

ADG72: Quais são os qua-

tro sistemas administrati-

vos de Likert?

ADG73: Qual é a ênfa-

se/variável da Teoria do

Desenvolvimento Organi-

zacional (DO)?

ADG74: O que é a Teoria

de Campo de Forças?

ADG75: Quais são as vari-

áveis da Teoria Contin-

gencial?

ADG76: Quais os dois im-

perativos que regem a

Teoria Contingencial?

ADG77: O que é a reenge-

nharia?

ADG78: O que é o balan-

ced scorecard (bsc)?

ADG79: O que é o bench-

marking?


disciplinas das Organiza-

ções de Aprendizagem de

Peter Senge?


172


ANOTAÇÕES


173


RC PALAVRA NAVAL (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – GABARITO

HORIZONTAIS

2. EFICIENCIA—Processos, meios e recursos. 7. INTELECÇÃO—1a. etapa do processo decisório

(Simon). 9. TEORIA Y (“TEORIAY”)—Teoria de McGregor em

que o homem é bom. 10. CHAJ—Conjunto de competências. 12. PODC—Funções administrativas de Dale. 16. RISCO—Evento futuro e incerto. 17. TAREFA—Divisão do trabalho 18. GESTAO—Ato de dirigir, governar, conduzir. 24. AUTORREALIZAÇÃO—Ápice das necessidades de

Maslow. 25. HAWTHORNE—Experiência marco da TRH. 27. CONCEPÇÃO—2a. etapa do processo decisório

(Simon). 31. PROBLEMA—Algo a ser solucionado. 33. TÉCNICA—Habilidade de manusear as coisas físi-

cas (Katz). 34. REPRESENTAÇÃO—Categoria Interpessoal (Mintz-

berg). 35. ADMINISTRAÇÃO—Ciência social aplicada. 36. HABILIDADE—Destreza, saber fazer. 37. DILEMA—Dúvida, incerteza.

VERTICAIS 1. SISTEMA—Conjunto de partes interagentes e interdependen-

tes. 3. EFETIVIDADE—Drucker: eficiência + eficácia. 4. JULGAMENTO—Capacidade de decidir. 5. THERBLIG—Menor parte de uma tarefa, movimento. 6. HERZBERG—Teoria de Dois Fatores. 8. POCCC—Funções administrativas de Fayol. 9. TEORIA X (“TEORIAX”)—Teoria de McGregor em que o homem

é indolente. 11. MONITORAÇÃO — Categoria Informacional (Mintzberg). 13. ESTRUTURADO—Diz-se do problema que se tem controle das

variáveis. 14. NÃO ESTRUTURADO (“NÃOESTRUTURADO”) — Diz-se do

problema que não se tem controle das variáveis. 15. INTROSPECÇÃO—Habilidade gerencial (Mintzberg). 19. SALÁRIO—Remuneração mensal. 20. NÃO PROGRAMADA (“NÃOPROGRAMADA”) — Diz-se da deci-

são não-rotineira. 21. HUMANA—Habilidade de se relacionar com as pessoas (Katz). 22. TAYLOR—Pai da Administração Científica. 23. CONHECIMENTO—Conjunto de saberes. 26. EFICÁCIA—Resultados, objetivos e metas. 28. PROGRAMADA—Diz-se da decisão rotineira. 29. DECISÃO—3a. etapa do processo decisório (Simon). 30. UM—Singular, unitário. 32. AMEAÇA—Risco potencial.


174


ANOTAÇÕES


175


RC CAÇA-PALAVRAS (HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO) – GABARITO

1- HOMEM DIGITAL - “aquele que se comu-nica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109). Teoria das Novas Abordagens (1990).

2- HOMEM AUTORREALIZADOR: é motiva-do pelo que pode realizar (motivação intrín-seca) – Maximiano (2007:259). Teoria Com-portamental ou Behaviorista (1957).

3- HOMEM ECONÔMICO (HOMO ECONOMI-CUS): “toda pessoa é influenciada por recom-pensas salariais, econômicas e materiais. O ho-mem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” – Chiavenato (2004:48). Teoria da Ad-ministração Científica (1903) e Teoria Clássica (1916).

4- HOMEM SOCIAL (HOMO SOCIALIS): “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e sim-bólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais).” Homem ingênuo. – Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932).

5- HOMEM COMPLEXO (HOMO COMPLEXUS): “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvi-mento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vasconcelos (2006:65). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).

6- HOMEM ORGANIZACIONAL: “indivíduo flexível, resistente à frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (formas de agir) so-ciais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teoria Neoclássica (1954), Teoria Estruturalista (1947) e Teoria da Burocracia (1909).

7- HOMEM FUNCIONAL: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951).

8- HOMEM ADMINISTRATIVO: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não oti-mizante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria Neoclássica (1954).

9- HOMEM QUE DECIDE: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Ra-cionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

10- HOMEM QUE APRENDE (HOMO LUDUS): “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata-se de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vasconcelos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990).


176


ANOTAÇÕES


177


RC FORCA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – GABARITO

ADG 01: Administração (13)

ADG 02: Minztberg (09)

ADG 03: Papéis do administrador (21)

ADG 04: Habilidades do gerente (20)

ADG 05: Categoria interpessoal (21)

ADG 06: Categoria informacional (21)

ADG 07: Categoria decisorial (19)

ADG 08: Nível estratégico (16)

ADG 09: Nível tático (11)

ADG 10: Nível operacional (16)

ADG 11: Administração Científica (23)

ADG 12: Taylor (06)

ADG 13: Therblig (08)

ADG 14: Teoria da Burocracia (18)

ADG 15: Weber (05)

ADG 16: Fazer a cama (10)

ADG 17: Teoria Clássica (14)

ADG 18: Funções administrativas (22)

ADG 19: Divisão do trabalho (17)

ADG 20: Teoria das Relações Humanas (24)

ADG 21: Mayo, Lewin e Lippit (16)

ADG 22: Motivação (09)

ADG 23: Teoria Estruturalista (20)

ADG 24: Etzioni, Blau e Scott (17)

ADG 25: Controle normativo (17)

ADG 26: Teoria dos Sistemas (!7)

ADG 27: Bertalanffy, Katz e Khan (20)

ADG 28: Equifinalidade (14)

ADG 29: Abordagem Sociotécnica (21)

ADG 30: Tavistock (09)

ADG 31: Sistema social e técnico (21)

ADG 32: Teoria Neoclássica (17)

ADG 33: Dale e Drucker (12)

ADG 34: Planejar (08)

ADG 35: Teoria Comportamental (20)

ADG 36: Simon, McGregor e Likert (20)

ADG 37: Pirâmide de Maslow (16)

ADG 38: Teoria do Desenvolvimento Organizacional (37)

ADG 39: Schein (06)

ADG 40: Mudança planejada (16)

ADG 41: Teoria da Contingência (20)

ADG 42: Lawrence e Lorsch (15)

ADG 43: Imperativo tecnológico e ambiental (31)

ADG 44: Teoria das Novas Abordagens (24)

ADG 45: Senge, Kaplan e Norton (19)

ADG 46: Reengenharia (12)

ADG 47: Terceirização (13)

ADG 48: Darwinismo organizacional (24)

ADG 49: Conhecimento (12)

ADG 50: Organizações de Aprendizagem (26)

ADG 51: Homem digital (12)

ADG 52: Homem Autorrealizador (20)

ADG 53: Homem econômico (14)

ADG 54: Homem social (11)

ADG 55: Homem complexo (13)

ADG 56: Homem organizacional (19)

ADG 57: Homem funcional (14)

ADG 58: Homem administrativo (19)

ADG 59: Homem que decide (14)

ADG 60: Homem que aprende (15)

Um beijão e bons estudos,



178


ANOTAÇÕES


179


RC ENIGMA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – GABARITO

Leia o texto abaixo e responda à questão:

A "ESTÓRIA" DO BAMBU CHINÊS

Autor desconhecido

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por, aproximadamente, cinco anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante cinco anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu, mas... uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra está sendo construída. Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.

Um escritor de nome Covey escreveu: "Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês. Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por se-manas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5º ano chegará, e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."

O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos... Em nosso trabalho especialmente, que é um projeto fabuloso que envolve mudanças de comportamento, de pensamento, de cultura e de sensibilização, devemos sempre lembrar do bambu chinês para não desistirmos facilmente diante das difi-culdades que surgirão.

Procure cultivar sempre dois bons hábitos em sua vida: a Persistência e a Paciência, pois você merece alcançar todos os seus sonhos!!!" É preciso muita fibra para chegar às alturas e, ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao chão."

QUESTÃO: A qual propriedade da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) estamos nos referindo?

R E S I L I Ê N C I A => RESPOSTA: A resiliência é a capacidade do sistema de resistir aos impactos externos e voltar à sua forma original, exemplo: o elástico, o bambu...


180


ANOTAÇÕES


181


RC NUMÉRICA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – GABARITO

Lembra da Linha do Tempo da Administração? Pois é, vamos ver como anda a sua memória...

- HORIZONTAIS: 1. 1990—Teoria das Novas Abordagens 2. 1909—Teoria da Burocracia 3. 1951—Teoria dos Sistemas 5. 1903—Teoria da Administração Científica 6. 1957—Teoria da Comportamental ou Behaviorista 7. 1962—Teoria da Desenvolvimento Organizacional

- VERTICAIS: 1. 1916—Teoria da Clássica 2. 1953—Abordagem Sociotécnica 4. 1947—Teoria da Estruturalista 5. 1954—Teoria da Neoclássica 6. 1932—Teoria da Relações Humanas 7. 1972—Teoria da Contingência

1

2

3 4

5

6

7

EclipseCrossword.com

1

9

7

2

9 6

1

9

3

2

9

1

9

5

4

9

7

0

1

9

5

3

9 0

1

9

1

6

9

9

9

5

0

1

9

4

7


182


ANOTAÇÕES


183


RC MARATONA (ADMINISTRAÇÃO GERAL) – GABARITO . ADMINISTRAÇÃO GERAL (ADG): ADG01: O que é a Teoria Administrativa? R.: A Teoria Administrativa é o conjunto organizado de conhecimento proveniente da experiência prática das or-ganizações. ADG02: O que é a Teoria Geral da Administração (TGA)? R.: A Teoria Geral da Administração é o conjunto das teo-rias administrativas. ADG03: Quais são as seis variáveis básicas da Adminis-tração? R.: As seis variáveis básicas da Administração são: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitivida-de (TEPAT+C) ADG04: Quais são os dois enfoques da Teoria Geral da Administração (TGA)? R.: Os dois enfoques da Teoria Geral da Administração (TGA) são: prescritivo/normativo (P/N) e descriti-vo/explicativo (D/E) ADG05: Quais são as seis primeiras teorias administrati-vas da Linha do Tempo? R.: As seis primeiras teorias administrativas da Linha do Tempo são: Administração Científica (1903), Teoria da Burocracia (1909), Teoria Clássica (1916), Teoria das Rela-ções Humanas (1932) e Teoria Estruturalista (1947) ADG06: Quais são as seis últimas teorias administrativas da Linha do Tempo? R.: As seis últimas teorias administrativas da Linha do Tempo são: Teoria dos Sistemas (1951), Abordagem Socio-técnica (1953), Teoria Neoclássica (1954), Teoria Compor-tamental ou Behaviorista (1957), Teoria do Desenvolvi-mento Organizacional (1962), Teoria da Contingência (1972) e Teoria das Novas Abordagens (1990). ADG07: Quais são as três categorias dos papéis dos ad-ministradores de Mintzberg? R.: As três categorias dos papéis dos administradores de Mintzberg são: categoria Interpessoal (RLL), categoria informacional (MDP) e categoria decisorial (RENA). ADG08: Quais os três papéis da Categoria Interpessoal de Mintzberg? R.: Os três papéis da Categoria Interpessoal de Mintzberg são: representação ou figura de proa, liderança e ligação.

ADG09: Quais os três papéis da categoria informacional de Mintzberg? R.: Os três papéis da categoria informacional de Mintzberg são: monitoração, disseminação e porta-voz. ADG10: Quais os quatro papéis da categoria decisorial de Mintzberg? R.: Os quatro papéis da categoria decisorial de Mintzberg são: resolução de conflitos ou controlador de distúrbios, empreendedor, negociador e alocador de recursos. ADG11: Segundo Mintzberg, o que é a introspecção? R.: Segundo Mintzberg, o que é a introspecção é uma habi-lidade do gerente e refere-se à capacidade de “olhar para dentro”. ADG12: Quais são as três habilidades do administrador segundo Katz? R.: As três habilidades do administrador segundo Katz são: habilidade técnica, habilidades interpessoais/humanas e habilidade conceitual. ADG13: O que é a competência? R.: A competência é a combinação sinérgica de conheci-mento, habilidade, atitude e julgamento (CHAJ´s). ADG14: O que é uma habilidade? R.: A habilidade é uma destreza, é o saber fazer. ADG15: Quem são os quatro homens da Teoria Compor-tamental ou Behaviorista? R.: Os quatro homens da Teoria Comportamental ou behaviorista são: homem administrativo, homem comple-xo, homem autorrealizador e homem que decide. ADG16: Quem são os dois homens da Teoria das Novas Abordagens? R.: Os dois homens da Teoria das Novas Abordagens são homem digital e homem que aprende. ADG17: Quais são os dois homens da Teoria Neoclássica? R.: Os dois homens da Teoria Neoclássica são: homem organizacional e homem administrativo. ADG18: Quem é o homem da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)? R.: A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) não tem homem.


184


ADG19: O homem organizacional pertence a quais teori-as administrativas? R.: O homem organizacional pertence às teorias: neoclás-sica, estruturalista e burocrática (N.E.B.) ADG20: O homem complexo pertence a quais teorias administrativas? R.: O homem complexo pertence às teorias: comporta-mental e da contingência. ADG21: Cite três autores da Teoria da Administração Científica. R.: São autores da Teoria da Administração Científica: Taylor, Ford, Gilbreth, Gantt, Munsterberg... ADG22: Cite três autores da Teoria da Burocracia. R.: São autores da Teoria da Burocracia: Weber, Perrow e Merton. ADG23: Cite três autores da Teoria Clássica. R.: São autores da Teoria Clássica: Fayol, Gullick, Urwick e Davis. ADG24: Cite três autores da Teoria das Relações Huma-nas (TRH). R.: São autores da Teoria das Relações Humanas (TRH): Mayo, Lewin, White e Lippit. ADG25: Cite três autores da Teoria Estruturalista. R.: São autores da Teoria Estruturalista: Etzioni, Blau e Scott. ADG26: Cite três autores da Teoria dos Sistemas. R.: São autores da Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e Khan. ADG27: Cite um autor da Abordagem Sociotécnica. R.: É autor da Abordagem Sociotécnica: Tavistock. ADG28: Cite três autores da Teoria Neoclássica. R.: São autores da Teoria Neoclássica: Dale, Drucker, Ko-ontz, O´Donnel, Newman e Wadia. ADG29: Cite três autores da Teoria Comportamental ou Behaviorista. R.: São autores da Teoria Comportamental ou Behavioris-ta: McGregor, Simon, Likert, Maslow, Herzberg… ADG30: Cite um autor da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). R.: É autor da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO): Schein.

ADG31: Cite dois autores da Teoria Contingencial. R.: São autores da Teoria Contingencial: Lawrence e Lorsch. ADG32: Cite três autores da Teoria das Novas Aborda-gens. R.: São autores da Teoria das Novas Abordagens: Senge, Hammer e Champy, Kaplan e Norton... ADG33: Quais são os três indicadores-chaves de desem-penho (KPI´s)? R.: Os três indicadores-chaves de desempenho (KPI´s) são: eficiência, eficácia e efetividade. ADG34: O que é a excelência? R.: A excelência fazer algo melhor/acima do padrão esta-belecido. ADG35: O que é a eficiência? R.: A eficiência refere-se aos processos, meios e recursos. ADG36: O que é a eficácia? R.: A eficácia refere-se aos resultados, objetivos e metas. ADG37: Quais são os três tipos de produtividades exis-tentes? R.: Os três tipos de produtividade existentes são: produti-vidade parcial, produtividade multifatorial e produtividade total. ADG38: Como se calcula a produtividade? R.: Produtividade = output/saída : input/entrada ADG39: O que é uma tarefa? R.: A tarefa é a menor parte da divisão do trabalho. ADG40: Qual é o elemento básico de uma tarefa? R.: O elemento básico de uma tarefa é o therblig. ADG41: O que é o Fordismo? R.: O Fordismo é a aplicação do Taylorismo (princípios de Taylor) à linha de montagem. ADG42: Qual é o outro nome do Gráfico de Gantt? R.: O outro nome do Gráfico de Gantt é: cronograma. ADG43: Pela ordem, quais são os quatro princípios de Taylor? R.: Os quatro princípios de Taylor são: planejamento, pre-paro, execução e controle (PPCE).


185


ADG44: Pela ordem, quais são os três princípios de Ford? R.: Os três princípios de Ford são: intensificação, produti-vidade e economicidade. ADG45: Quais são os três tipos de autoridade de Weber? R.: Os três tipos de autoridade de Weber são: autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade racional-legal. ADG46: Pela ordem, quais são as seis dimensões da bu-rocracia. R.: As seis dimensões da burocracia são: 1ª Divisão do trabalho baseado na especialização funcional; 2ª Hierar-quia de autoridade; 3ª Sistema de regras e regulamentos; 4ª Formalização das comunicações; 5ª Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas e 6ª Seleção e promoção baseadas na competência técnica. ADG47: Cite três funções burocráticas. R.: As funções burocráticas são: caráter legal das normas e dos regulamentos; caráter formal das comunicações; cará-ter racional e divisão do trabalho; impessoalidade nas relações; hierarquia da autoridade; rotinas e procedimen-tos padronizados; competência técnica e meritocracia; especialização da administração; profissionalização dos participantes ADG48: Cite três disfunções burocráticas. R.: As funções burocráticas são: internalização das nor-mas; excessos de formalismo e papelório; resistência à mudança; despersonalização do relacionamento; super-conformidade; exibição de sinais de autoridade; dificulda-des com clientes ADG49: Qual é o primeiro princípio de Fayol? R.: O primeiro princípio de Fayol é a “divisão do trabalho”. ADG50: Qual é o último princípio de Fayol? R.: O último princípio de Fayol é a “união do pessoal”. ADG51: Quais são as cinco funções administrativas de Fayol? R.: As cinco funções administrativas de Fayol são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. ADG52: Quais são os grupos de funções/operações de Fayol? R.: Os grupos de funções/operações de Fayol são: funções técnicas, funções comerciais, funções contábeis, funções financeiras e funções administrativas.

ADG53: Qual é a experiência marco da TRH? R.: A experiência marco da TRH é a Experiência de Haw-thorne realizada na fábrica da Western Electric, em Chica-go, nos Estados Unidos. ADG54: Quais são as três teorias de Kurt Lewin? R.: As três teorias de Kurt Lewin são: Modelo Sequencial de Três Passos, Teoria de Campo e T.Groups (Treinamento de Sensitividade). ADG55: Quais os três estilos de liderança dos gerentes? R.: Os três estilos de liderança dos gerentes são: líder au-tocrático, líder liberal ou laissez-faire ou consultivo, líder democrático ou participativo. ADG56: O que é a liderança situacional? R.: A liderança situacional é aquela que varia com a situa-ção, isto é, se a situação estiver tranquila, o líder pode delegar (liberal), se os operários estiverem em conflito (autocrático), mas, se o problema for sério e ele precisar da ajuda dos funcionários (democrático). ADG57: Quais são os três tipos de controles nas tipologi-as de Etzioni? R.: Os três tipos de controles nas tipologias de Etzioni são: físico, material e normativo. ADG58: Quais são os quatro principais beneficiários nas tipologias de Blau e Scott? R.: Os próprios membros da organização; os proprietários, dirigentes ou acionistas das organizações; os clientes da organização; o público em geral. ADG59: Quais são as variáveis da Teoria Estruturalista? R.: As variáveis da Teoria Estruturalista são estrutura e ambiente. ADG60: Qual é o enfoque da Teoria Estruturalista? R.: O enfoque da Teoria Estruturalista é o descriti-vo/explicativo (D/E). ADG61: Qual é o homem da Teoria dos Sistemas? R.: O homem da Teoria dos Sistemas é o homem funcional. ADG62: Qual é a ênfase/variável da Teoria dos Sistemas? R.: A ênfase/variável da Teoria dos Sistemas é o ambiente. ADG63: O que é sistema? R.: O sistema é conjunto de partes interagentes e interde-pendentes que trabalham juntas para desempenhar uma determinada função, atingir um fim ou um objetivo.


186


ADG64: Cite quatro propriedades de um sistema. R.: As propriedades de um sistema são: redundância, en-tropia, entropia negativa ou negentropia, equifinalidade, homeostase, autorregulação, resiliência, morfogênese e sinergia. ADG65: Quais são os dois sistemas da Abordagem Socio-técnica? R.: Os dois sistemas da Abordagem Sociotécnica são: sis-tema social e sistema técnico. ADG66: Qual é o incentivo da Abordagem Sociotécnica? R.: O incentivo da Abordagem Sociotécnica é o misto. ADG67: Quais as funções administrativas de Dale? R.: As funções administrativas de Dale são: planejar, orga-nizar, dirigir e controlar (PODC). ADG68: Quem é considerado o “Pai” da Administração por Objetivos (APO)? R.: É considerado o “Pai” da Administração por Objetivos (APO), Peter Drucker. ADG69: Quais são os dois fatores da Teoria de Dois Fato-res de Herzberg? R.: Os dois fatores da Teoria de Dois Fatores de Herzberg são: os fatores higiênicos (ou insatisfacientes ou extrínse-cos) e os fatores motivacionais (ou satisfacientes ou intrín-secos). ADG70: Quais são as cinco necessidades da Pirâmide de Maslow, respectivamente? R.: As cinco necessidades da Pirâmide de Maslow, respec-tivamente, são: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de autorrealização. ADG71: Quais são as Teorias de McGregor? R.: As Teorias de McGregor são: Teoria X (homem é pre-guiçoso e mau) e Teoria Y (homem é prestativo e bom). ADG72: Quais são os quatro sistemas administrativos de Likert? R.: Os quatro sistemas administrativos de Likert são: auto-ritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo. ADG73: Qual é a ênfase/variável da Teoria do Desenvol-vimento Organizacional (DO)?

R.: A ênfase/variável da Teoria do Desenvolvimento Orga-nizacional é “pessoa”. ADG74: O que é a Teoria de Campo de Forças? R.: A Teoria de Campo de Forças (DO) é uma “releitura” da Teoria de Campo (TRH) e diz, basicamente: quando as forças positivas são maiores que as forças negativas, a mudança é bem-sucedida, mas quando as forças positivas são menores do que as forças negativas a mudança é mal-sucedida ou não há mudança, permanecendo na mesma ou no “velho” (“old”). ADG75: Quais são as variáveis da Teoria Contingencial? R.: As variáveis da Teoria Contingencial são: tarefas, estru-tura, pessoas, ambiente e tecnologia (TEPAT). ADG76: Quais os dois imperativos que regem a Teoria Contingencial? R.: Os dois imperativos que regem a Teoria Contingencial são: imperativo ambiental e imperativo tecnológico. ADG77: O que é a reengenharia? R.: A reengenharia é uma técnica, desenvolvida por Ham-mer e Champy, que visa à mudança radical de processos ou o redesenho de processos, é uma mudança drástica, revolucionária. ADG78: O que é o balanced scorecard (bsc)? R.: O balanced scorecard (bsc), desenvolvido por Kaplan e Norton, é uma ferramenta gerencial usada para a analisar o desempenho da empresa, por meio de indicadores ba-lanceados de desempenho sob quatros perspectivas distin-tas, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos clien-tes, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e da inovação ou do conhecimento. ADG79: O que é o benchmarking? R.: O benchmarking, no passado, representava a “cópia” das melhores práticas; hoje, representa a comparação das empresas líderes. ADG80: Quais são as cinco disciplinas das Organizações de Aprendizagem de Peter Senge?

R.: As cinco disciplinas das Organizações de Aprendi-zagem (Learning Organizations) de Peter Senge são: maestria/domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamen-to sistêmico (é a quinta disciplina). Boa sorte, Profa. Mônica Roberta, M.Sc.


187


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO VI: ORIENTAÇÕES

NOVEMBRO/2017


188


ANOTAÇÕES


189


D. ALDA MENEGHEL: UM PEDIDO ESPECIAL

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. Publicitária, Jornalista e Mestra em Administração

Técnica em eletrônica e em informática

Tudo na vida tem um começo. Todo filho tem uma mãe e toda mãe “de verdade” tem apenas um sonho: o bem-estar da sua família.

Existe uma relação mágica entre as mães e seus filhos que é construída ao longo de meses. A grande maioria das mães tem uma ligação maior ainda, porque foram ligadas em corpo e mente.

Dizem que as mães são iguais, mudam apenas de endereços e essa é uma das maiores verdades da vida.

Conheci D. Alda Meneghel em 2003, quando trabalhei como assessora no seu clã. Uma pessoa única, cativan-te, gentil, humana, bondosa, de coração enorme e atenciosa com todos. Apesar da aparente fragilidade, D. Alda é uma gigante.

Foi esposa de militar, mas nunca abriu mão do carinho dos filhos. Extremamente amorosa, capaz de grandes sacrifícios, mas, ao mesmo tempo, de pequenos mimos, em especial com seus netos.

Carrega a veia artística da família, seja na música, na pintura ou na culinária e, aí, como cozinhava bem, sou testemunha dos seus pratos e quitutes.

Infelizmente, a Doença de Parkinson lhe tirou a mobilidade e a memória, restringiu as suas ações, contudo não foi capaz de apagar o amor incondicional por seus filhos e netos.

D. Alda sempre teve luz própria, viveu de forma simples, conquistou grandes amigos e sempre esteve pronta para servir. Uma característica rara que distingue as pessoas especiais das pessoas comuns.

Hoje, com o progresso da sua doença, vejo o sofrimento de seus familiares e amigos e me junto a eles num único pedido: Que Deus proteja D. Alda e a guarde na palma da Sua mão.

Um beijo carinhoso de quem tanto a admira...

Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc.

“(...) E se me permites, me somo a tua homena-gem, honrando e inclinando-me diante da grandiosi-dade desta mulher chamada ALDA, primeiramente como mãe, como pessoa, amiga, esposa, confidente, companheira de todos os momentos. Obrigada por tudo, mãe. Eu te amo profundamente e te peço desculpas se um dia te contrariei ou te ofendi e agora peço tua ben-ção e permissão para continuar levando minha vida da melhor maneira como eu sei levar e que você me ensi-nou. Beijos de amor da tua filha,

Mara Meneghel Casas


190


ANOTAÇÕES


191


@CAPÍTULO VI: ORIENTAÇÕES Este capítulo foi criado com a colaboração de pessoas fantásticas, pessoas que, gentilmente, cederam seu tempo e inte-

lecto para passar conhecimento, dar conselhos e dicas, enfim, contribuir com pessoas que elas não conhecem. Só isso, já

as torna muito, muito especiais.

Trouxemos pessoas de notório saber em suas áreas ou atividades, pessoas simples, mas que fazem a diferença no mun-

do em que vivemos, pelo menos, fizeram a diferença na minha vida e nas vidas de várias outras pessoas e, como dizia

Oscar Schindler: “Quem salva uma vida, salva o mundo inteiro”.

Desta forma, nesta edição, com muita alegria e imensa honra, trazemos as “palavras” de:

. Sra. Álpia Lenzi (RIP), professora e criadora do método AIPEDA para alfabetização de surdos, Brasil e França.

. Amanda Silva, graduanda em engenharia elétrica e coordenadora da equipe de handebol feminino da engenharia da

UFRJ.

. Profa. Andressa Taketa, administradora, professora de cursos preparatórios para concursos públicos, aprovada em

vários concursos (1º lugar Câmara dos Vereadores/RJ, CNEN...).

. Profa. Cláudia Ferraz, advogada, mestra em administração de empresas, professora de pós-graduação e superintende

do Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM/RJ).

. Profa. Consuelo Huebra, advogada e professora universitária (Estácio, UVA e EMERJ).

. Daniel Salomão, publicitário e 1º lugar no concurso da ALERJ/2016 e aprovado no TCM/2016.

. Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro, engenheiro, professor universitário e ex-comitê do MEC.

. Sra. Gislandia Governo, jornalista e editora de Cultura no Metro Jornal do Grupo Band de Comunicação.

. Sra. Juliana Mol, engenheira de produção, 1º lugar na Petrobras 2011.

. Sra. Leandra Soares, Publicitária e Agente Local de Inovação – SEBRAE RJ

. Profa. Malu Pena de Góes, professora de Educação Física e gerente adjunto na Rio 2016.

. Profa. Dra. Mara Meneghel, professora universitária, Barcelona, Espanha.

. Profa. Maria Augusta Guimarães, professora de língua portuguesa para concursos públicos.

. Família Pedro Zanker (RIP), contador e ex-Petrobras.

. Prof. Rafael Estanislau, economista, ex-BNDES e consultor de empresas.

. Sr. Rafael Braz, especialista em marketing digital.

. Sr. Sebastião Orsini, gerente de investimentos e de relacionamento com pessoas jurídicas.

. Dra. Thaís Helena Batista, advogada e consultora jurídica do Projeto Reta de Chegada.

Caso você tenha uma história real ou um conselho que deseje compartilhar gratuitamente com outras pessoas,

basta nos enviar por e-mail ([email protected]). Nossa equipe analisará o conteúdo e, se for adequado ao nosso

conteúdo, publicará em data oportuna.

Pois bem, aproveitem a leitura, reflitam e, acima de tudo, tenham a capacidade de mudar hoje, não na segunda-

feira ou no próximo mês. A mudança real começa hoje; não espere cinco segundos para começar, porque o mundo não

precisa de mais do que cinco segundos para mudar...

Boa leitura e que bons ventos guiem todos vocês.



192


ÁLPIA COUTO LENZI: APRENDENDO A FALAR

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. Publicitária, jornalista e mestra em administração

Técnica em eletrônica e em informática

Imagine que você esteja grávida e durante nove meses, faça planos, estabeleça objetivos, decore o quarto, compre rou-pas bem pequenas, faça todos os exames, enfim, você faz tudo certo e seu bebê nasce aparentemente “bem”.

Passada a imensa alegria inicial de ser mãe, você começa a perceber que seu bebê não reage da mesma maneira como as outras crianças. Com certeza, há algo diferente e, depois de vários exames, o médico confirma a sua dúvida: o seu lindo bebê é surdo.

E aí, você se pergunta: É possível que aquele bebê com uma profunda perda de audição possa vir a falar? Ir para a esco-la? Como se comunicar com as outras crianças que ouvem e falam?

Então, os pais saem em busca de um caminho que possa levá-los à realização desse desejo... algo que possa oferecer condições para que o seu bebê desenvolva a fala e, futuramente, a linguagem escrita como todas as crianças que ou-vem.

Apesar das dificuldades, saibam que Deus não dá mais do que nós podemos suportar, logo muitas pessoas foram em busca da solução para essa situação, isto é, buscaram ensinar os surdos a falar.

Então, é com alegria e tristeza que apresento a Profa. Álpia Couto Lenzi (RIP) que foi minha mes-tra e guru por mais de 20 anos. Eu a conheci em 1994, quando tinha 61 anos e vivia o luto pelo seu marido. Profa. Álpia foi uma das maiores educadoras que esse país já teve a oportunidade de co-nhecer e que, recentemente veio a falecer, em 01/05/2017, depois de passar mais de 60 anos ensi-nando os surdos a se comunicarem por meio das palavras, isto é, falando, conseguindo o que pare-cia “impossível”, afinal, “o impossível só existe para aquele que não crê”.

Profa. Álpia realizou pesquisas e palestras nacionais e internacionais. Na França, participou da criação do método Per-doncini do Prof. Guy Perdoncini que identificou os principais vocábulos e ajudou na construção de um método pioneiro. Contudo, ciente das diferenças (geográficas, culturais, socioeconômicas...) entre o Brasil e a França, resolveu fazer a sua própria pesquisa em território nacional com seus próprios recursos e trabalhou, arduamente, nessa pesquisa por mais de 20 anos. Fez isso com a ajuda de seus alunos e, enquanto criava seu método, ensinava-os.

RESULTADO: a pesquisa brasileira foi maior que a pesquisa francesa em termos de vocábulos e de pessoas envolvidas. Hoje, o método AIPEDA (Associação Internacional “Guy Perdoncini” para o Estudo e a Pesquisa da Deficiência Auditiva) tem reconhecimento dentro e fora do país.

Quanto a mim, fui a responsável pela parte de TI. Foram centenas de problemas, mas, pacientemente, resolvemos um a um. Ela aprendeu a usar computador em nível profissional, a manusear editores de textos, planilhas de cálculos, banco de dados, design gráfico, ou seja, criou seus próprios livros e foram vários, bem como suas apresentações e teimava em derrotar o computador quando jogava “paciência” para relaxar, depois de horas de trabalho regular em casa... Mal sa-bem que no dia que fui instalar o microcomputador na sua casa, tive que disputar um espaço com uma pequena máqui-na de escrever elétrica, até que ela se rendeu ao fascinante mundo da informática e resolveu aposentar sua velha com-panheira de textos. Eu, como professora de informática, fiquei muito orgulha daquela senhora gentil que jamais se ren-deu ante a quaisquer obstáculos que a vida lhe apresentava.

Hoje, com o seu falecimento, o seu método não desaparece, seu conhecimento não se perde de todo, porque seus alunos e sua sobrinha, Profa. Dra. Leila Couto, vão cuidar do seu legado. Desta forma, descanse em paz Profa. Álpia Couto Lenzi e que Deus a guarde na palma da Sua mão...

Profa. Mônica Roberta, M.Sc


193


“TUDO QUE UM SER HUMANO CONSEGUE, EU TAMBÉM CONSIGO!”

Profa. Andressa Taketa Administradora e professora de cursos prepa-ratórios para concursos públicos. Aprovada em vários concursos, tais como: 1º lugar Câmara dos Vereadores/RJ, CNEN...

Tudo que um ser humano consegue, eu também consigo! Se o concurso público aprova vários candidatos é porque existe a POSSIBILIDADE, e fazer parte desse grupo seleto de aprovados depende única e exclusivamente de VOCÊ, da sua DECI-SÃO, da sua AÇÃO!

Tenha atitude AGORA, não espere sair um edital que seja do seu interesse, pois quando ele sair você desejará ter come-çado seus estudos hoje. Como sempre diz a Profa Mônica: “fortuna audaces sequitur”, isto é, a sorte acompanha os au-dazes e como dizia Louis Pasteur: “a sorte favorece a mente bem preparada”.

Tudo começou, quando eu vi o exemplo de um grande amigo da faculdade sair da cidade do interior do Paraná e con-quistar sua aprovação em um grande concurso na Cidade Maravilhosa!

Nasce então um SONHO, um sonho tão distante, e que parecia inatingível, porém sobrepondo as adversidades e o ceti-cismo de muitos, eu busquei dentro de mim forças para escrever uma nova história. E com CORAGEM para enfrentar o desconhecido, deixei o aconchego do lar, minha família amada, meus amigos, meu emprego, enfim, a vida que tinha nas mãos, e mudei de Londrina para o Rio de Janeiro para estudar para concursos e ir ao encontro daquele sonho que até então parecia impossível.

E você, o que está disposto a fazer para alcançar o seu sonho? Você não pode permitir que medos ou dúvidas invadam seus pensamentos, você não pode pensar na possibilidade de fracassar, se você estudar com foco e dedicação, dia após dia com muita garra, você se tornará excelente em todas as matérias da prova e certamente colherá seus frutos.

A grande jornada de estudos não é fácil, como sabemos “cada escolha, uma renúncia”, e assim o trabalho duro diário, a abdicação de hobbies (diversões), a ausência em eventos e redes sociais, os sacrifícios dos sábados e domingos, a perse-verança após os fracassos, e a força de vontade diante das adversidades. Os obstáculos aparecem para todos nós, mas é a nossa DETERMINAÇÃO e a nossa FÉ que nos ajudam a superar as pequenas derrotas, que nos levarão à conquista da aprovação.

Eu passei em doze concursos, alguns em primeiro lugar, e posso afirmar que cada gota de suor, cada lágrima derrama-da, cada noite não dormida, cada grito de desespero, valeu muito a pena, não existe nada melhor que ver nosso esforço sendo recompensado, nossa vida sendo honrada, nosso sonho sendo alcançado!

Hoje, sigo feliz e realizada com o coração eternamente grato a minha família e amigos que me apoiaram, e especialmen-te a anjos como Hugo Luetz Duarte, o amigo inspirador e exemplo, e a Professora Mônica Roberta, pela motivação e orientação que me levou ao Reta de Chegada!

Se eu consegui, você também consegue! Então, arrisque-se e vá à luta em busca do seu sonho!

Andressa Taketa

Obs.: Andressa é daquelas pessoas que fazem acontecer. Tem a coragem da mulher brasileira, a disciplina e a paciência dos orientais, o que dignifica sua família nipo-brasileira. Deixou família, amigos e emprego em busca de um “sonho im-possível”. Estava de malas prontas para voltar para Londrina, porque não havia passado no concurso do BNDES/2013. Eu a convenci a ficar, ajudei e a orientei, ela estudou mais do que qualquer pessoa que eu conheci e as aprovações vie-ram. Foi uma honra tê-la no Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP) como amiga e revisora técnica. Agradeço, de coração, pela ajuda inestimável, desejo que bons ventos a levem e que o sucesso a acompanhe por todos os dias da sua vida.


194


A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA PREPARAÇÃO DE EQUIPES ESPORTIVAS

Por Amanda de Oliveira Silva

Graduanda em engenharia elétrica, UFRJ Coordenadora da equipe de

handebol feminino da engenharia da UFRJ

Planejar, uma palavra muitas vezes sem muita relevância, mas que está em tudo na vida, desde simples coisas como planejar o que será feito durante um dia, ao planejamento estratégico de uma empresa. E no esporte essa palavra não se faz diferente, independentemente do nível de competição da equipe, o planejamento é fundamental para se atingir o objetivo final. É de extrema importância que, no início de cada temporada, os diretores, juntamente com técnicos e colaboradores, façam um planejamento, montando uma rotina de treinos que leve em consideração tanto os objetivos da equipe no longo prazo (competições mais distantes), quanto os objetivos no curto prazo, caracterizados por competições pequenas e mais próximas ou, até mesmo, a evolução individual de alguns atletas específicos. Tornando-se imprescindível um planejamento minucioso, com a definição clara dos dias em que serão realizados os trei-nos, não somente durante a semana, mas também marcá-los no calendário, com a descrição de cada tipo de treinamen-to que deve ser dado em cada dia, como treinamentos específicos e físicos, além de definir os feriados e dias de folga, que muitas vezes se tornam essenciais para os atletas, pois, sem o descanso do corpo e da mente, é impossível a evolu-ção. No nível do esporte universitário no Rio de Janeiro, o planejamento é feito por semestres, em que todos os cursos possu-em duas competições importantes no ano, uma em cada semestre, e uma competição intermediária que dura todo o ano. Nesse sentido os planejamentos feitos são anuais e subdividos nos semestrais, em que o principal objetivo é treinar com o foco nas competições principais, e a competição intermediária auxilia nesse treinamento na medida em que dura todo o ano, e não é no sistema de “mata-mata” como as outras. É durante a competição intermediária que podem ser observados de forma mais atenta os erros individuais e de equipe, que têm a possibilidade de serem corrigidos antes das outras competições, e antes do término da mesma, possibilitando o melhor resultado final em ambas. Assim, periodização e planejamento do treinamento permitem o controle de toda a composição do treinamento, ou seja, dão a noção ideal de toda a preparação técnica, tática, física e psicológica. Nesse sentido, é possível perceber que o planejamento é essencial no período de preparação de equipes esportivas, sem ele a equipe está fadada ao fracasso, pois como diz o ditado popular “quem não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve”, até mesmo a derrota.

Amanda de Oliveira Silva


195


O CONCURSO PÚBLICO SOB A ÓTICA DAS BANCAS ORGANIZADORAS

Por Profa. Cláudia Ferraz, M.Sc. Superintendente da Área de Organização e Gestão do Instituto Brasileiro de Administração Municipal - IBAM. Advogada e

Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo. Tem mais de 20 (vinte) anos de experiência no pla-nejamento, coordenação e desenvolvimento de projetos no campo da modernização administrativa e gestão de pessoas,

no Brasil e no exterior, além da articulação com os diversos atores sociais: agentes políticos, gestores, servidores, técnicos governamentais, lideranças comunitárias, representantes da sociedade civil organizada e sindicatos. Professora da Escola

Nacional de Serviços Urbanos do IBAM e dos cursos de MBA de Gestão de Pessoas e Gestão Empresarial da Fundação de Apoio ao CEFET – FUNCEFET. É autora e colaboradora em artigos e documentos sobre gestão pública.

Caríssimos Alunos!

Os servidores públicos por meio de ações concretas, transformam políticas públicas (educacionais, de saúde, sociais etc.) em serviços e benefícios concretos à sociedade. Por isso é fundamental que sejam escolhidos de maneira democrática e isenta: os concursos públicos. Cada um deles deverá perceber e valorizar a relevância social e humana de seu trabalho, independentemente da remuneração ou do reconhecimento alheio, pois o serviço público é nobre. Como nos ensina An-tônio Carvalho, feliz da comunidade que conta com servidores públicos motivados e que têm orgulho em servi-la.

Existem inúmeras maneiras de estudar e você, certamente, encontrará a maneira que melhor se adapta ao seu tempo, estilo de vida, temperamento e forma de apreensão do conhecimento. O material desta apostila, atualizado jurídica e tecnicamente, foi organizado em “x disciplinas” e cada uma delas é composta por cerca de “n perguntas” elaboradas por diversas bancas do país, para que você tenha a possibilidade de se tornar hábil em lidar com as diferentes formas de cobrança do conhecimento.

Além disso a seleção das questões procurou identificar os assuntos, disciplinas e matérias recorrentes nos concursos de diversas organizações públicas, criando trilhas que tornem mais objetiva sua rotina de estudos.

A vida de um estudante para concurso não é fácil; requer disciplina e muita concentração. A maioria trabalha, tem famí-lia e, no tempo que resta, se dedica aos estudos para concorrer a uma vaga no serviço público. Reunir forças para isto não é tarefa simples. Para se ter sucesso só com muita determinação e organização! O planejamento e definição dos objetivos dessas horas de estudo são fundamentais. O bom ritmo será conseguido com o tempo, mas são necessárias a organização do local do estudo e a definição da quantidade de horas de estudo por disciplina e por dia. É importante distribuir o tempo por aquelas com maior peso de pontuação e maior dificuldade para, depois, montar um cronograma final de estudos.

“Perder tempo em aprender coisas que não interessam, priva-nos de descobrir coisas interessantes.” (Carlos Drummond de Andrade)

Uma vez lançado o edital, observe as matérias que comporão as provas e identifique a bibliografia necessária. Estudar com eficácia, resguardar um tempo para a revisão das disciplinas e tentar perceber os pontos frágeis para poder corrigir as estratégias, se for o caso, ajudam nas aprovações.

Por fim, participe de palestras, redes sociais, grupos de discussões, simulados etc. Não deixe de ler jornais e revistas. Mantenha-se atualizado sobre o que está acontecendo e correlacione isto com seus estudos. Além de ser uma forma de fixar o aprendizado, exercita-lhe a capacidade de articular informações e dados. As reprovações são comuns no caminho de um concurseiro. Fazem parte do processo de crescimento e não representam um fracasso. Tome-as como uma oportunidade de melhoria nas suas estratégias de estudos para os próximos certames. Afinal, depois da aprovação, tudo é esquecido e só restará a lembrança da vitória!

Tenha sempre em mente que você não está sozinho nessa empreitada! Conte com a sua mestra e entusiasta Mônica Roberta! O seu sucesso é o dela também!

Bons estudos! Boas provas! Sucesso na carreira pública!

Profa. Cláudia Ferraz, M.Sc.


196


FAMÍLIA: QUANDO O COMPANHEIRO SE VAI, O QUE FAZER?

Por Profa. Consuelo Huebra, M.Sc. Advogada, professora da graduação e

pós-graduação da Universidade Estácio de Sá (UNESA) e da Universidade Veiga de Almeida (UVA).

Professora da Escola de Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ) e de alguns cursos jurídicos.

No nosso dia a dia, observamos que muitos brasileiros vivem em união estável, ou seja, compartilham sua vida afetiva com outra pessoa, sem casamento, ou seja, sem qualquer formalidade. Pessoas que simplesmente decidem dividir o teto e a sua rotina afetiva, ajudando-se reciprocamente, sem preocupação com a solenidade que reveste o ato matrimonial. É importante que essas pessoas saibam que os direitos da união estável são, atualmente, os mesmos do casamento, seja no que diz respeito à pensão alimentícia e à partilha de bens, seja no que diz respeito à herança.

Contudo, nem sempre foi assim. Em um passado muito próximo, os direitos sucessórios dos companheiros eram infinitamente menores que os direitos sucessórios dos cônjuges (pessoas casadas), e, por incrível que pareça, não estou me referindo à dé-cada anterior, estou falando do dia 11 de maio deste ano, 2017.

No dia 11 de maio de 2017 houve uma mudança da qual gostaria de falar: “a inconstitucionalidade do art.1790 do código civil (CC/2002).”

O art. 1790 CC/2002 impõe uma série de discriminações à sucessão dos companheiros, se comparada com a sucessão dos cônjuges. Como exemplo, temos o fato de que morrendo um dos cônjuges, casados, formalmente, e não possuindo descenden-tes ou ascendentes, o consorte (companheiro) sobrevivente herda sozinho, afastando os parentes colaterais do falecido.

Vale esclarecer que descendentes são parentes em linha reta que descendem do de cujus (falecido), como filhos, netos e bisne-tos, e ascendentes são os parentes em linha reta, dos quais o de cujus descende como pais, avós e bisavós. Colaterais são os demais parentes, como irmãos, primos, tios, sobrinhos, tios-avós e sobrinhos-netos.

A companheira sobrevivente, entretanto, estando na mesma situação, ou seja, perdendo o companheiro sem que ele tenha deixado descendente ou ascendente, concorre com os colaterais do falecido, o que significa que só herda sozinha na hipótese do morto não ter deixado nenhum parente sucessível!!!

Além disso, tendo o de cujus deixado filhos que não sejam comuns (filhos de outro casamento), a companheira, ou companhei-ro, sobrevivente, herda uma quota menor que a deles, o que não acontece no casamento.

Tais diferenças, além de outras, demonstram a parcialidade do Código Civil em relação aos institutos, hierarquizando o casa-mento sobre a união estável, marginalizando os companheiros.

Contudo, em 11/05/2017, o Supremo Tribunal Federal (STF) decidiu pela inconstitucionalidade do art.1790 do CC/2002, enten-dendo que estas diferenças não podem mais existir e que os institutos devem ser tratados com igualdade.

O principal argumento do STF está no fato de que a união estável forma família assim como ocorre no casamento, fundada no laço afetivo, motivo pelo qual merece a mesma abordagem. É a vitória da afetividade, do sentimento, da afeição, sobre a formalidade.

A partir de então, o falecimento de qualquer dos companheiros será regido pelo art.1829 do CC/2002, que trata da sucessão entre cônjuges e garante a prioridade destes sobre os colaterais, ou seja, faltando um dos cônjuges, ou mesmo um dos com-panheiros, o outro receberá toda a herança caso o falecido só tenha deixado colaterais.

Ademais, se o falecido tinha filhos, a esposa sobrevivente, ou a companheira sobrevivente, com eles herdará, em princípio, de modo igual, recebendo quota equivalente, não fazendo diferença se os filhos eram de ambos ou não.

Por fim, importante destacar que partilhas julgadas antes da decisão do STF não estão sujeitas a recurso, o que significa que não serão modificadas. A decisão do Supremo se aplica exclusivamente às partilhas pendentes de julgamento.

Profa. Consuelo Huebra, M.Sc


197


CONCURSOS: ESCOLHAS, ESCOLHAS, ESCOLHAS...

Por Daniel Salomão

Graduação em Comunicação Social. 1º. lugar no concurso da ALERJ/2016. Aprovado no concurso do TCM/2016.

Voluntário em campanhas sociais.

Para quem ainda não iniciou os estudos e ainda está pensando em como fazer, fique atento ao tempo que está levando para se programar. Em um cenário não tão favorável para os concurseiros, fica a pergunta “para onde eu estudo”? Depois de horas de reflexão, vem o desânimo provocada pela indecisão. Em qualquer área da nossa vida precisamos de atitude. Apesar de o objetivo não estar tão claro assim na nossa cabeça, agir é fundamental. Como começar? Na área dos concursos, temos a oportunidade de muitas matérias serem comuns nas diferentes provas: Português, Matemática, Direitos Constitucional e Administrativo, Administração. Algumas outras matérias vão variando. Isso é normal. Mas já parou pra se perguntar qual o nível de preparo nas matérias básicas? Primeiramente, temos que fazer o que está ao nosso alcance. Sem medo “de cair pra dentro”, porque sabemos que o conteúdo que estudarmos não vai ser em vão. Pelo contrário. Assim que sair o edital, já estaremos na frente de muita gente, e é isso que vai fazer a diferença. E não é nenhuma novidade, assim que começamos a estudar bate o outro desânimo. Nossa cultura ocidental não está habituada a estudar mais de 2 horas por dia. Bate a vontade de ir à geladeira, largar tudo e sair de casa. E daí nos distanciamos dos nossos sonhos. O começo é a parte mais difícil sim. Mas, de-pois que adquirimos um conteúdo, abrimos nossa cabeça não só pra prova, mas também para outros aspectos da nossa vida. Porém, é preciso perder o medo para isso. A nossa ação é fundamental. Somos os nossos resultados e já está na hora de irmos em direção deles.

Daniel Salomão Obs.: Você sabe o que é ouvir numa sexta-feira, às 18:30h, o seguinte pedido: “Professora, a Sra. poderia fazer uma revisão geral de toda a matéria para mim e para os meus colegas?” E lá fomos nós, das 18:30h às 3:00h da manhã, repassando os principais conceitos, tirando dúvidas ao máximo. Assim é “Dan Dan”, determinado ao ex-tremo, mas amigo acima de qualquer coisa. Foi uma honra tê-lo em sala, incansável, sedento de saber. Fazia exer-cícios e mais exercícios, nunca reclamou, nunca me pediu para aliviar as cobranças, pelo contrário, queria aprender, queria entender, porque tudo poderia ser uma questão de prova. Pois bem, que venham mais alunos dedicados, alunos que não esmorecem e que “têm sangue nos olhos”...


198


SEGURANÇA DO TRABALHO NAS ESCOLAS

Por Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro Engenheiro Civil; Graduado em Matemática; Livre Docente em Adminis-tração; Doutor em Administração de Negócios; Mestre em Administra-

ção Educacional Superior; Engenheiro de Segurança do Trabalho; Enge-nheiro Esp. em Engenharia de Produção; Engenheiro Esp. em Engenha-ria da Qualidade; Engenheiro Esp. em Saúde e Segurança do Trabalho;

MBA Executivo em Coaching; Esp. Metodologia do Ensino Superior. Segurança do trabalho em escolas é um tema que merece tanta atenção quanto o Projeto Político-Pedagógico (PPP), o nível do aprendizado dos alunos ou a formação continuada de seus professores. Se as questões estruturais de uma esco-la não garantem a segurança do trabalho, todo o restante pode ser em vão. Entre as questões que circundam o tema segurança do trabalho em escolas estão a compra e a manutenção de equipa-mentos adequados a todas as tarefas ali realizadas, evitando riscos e doenças ocupacionais. Mobiliário inadequado e má postura são grandes vilões contra a segurança do trabalho em escolas, causando problemas como lesão por esforço repetitivo (LER), doença osteoarticular relacionada ao trabalho (DORT), lombalgia ocupacional (hérnia de disco) e dores lombares. Atitudes aparentemente simples como varrer o chão ou segurar panelas podem ser ameaçadoras à saúde de merendei-ras e faxineiras, se a vassoura for curta ou a panela for muito pesada, especialmente se a equipe for reduzida. Segurança do trabalho em escolas: Limpeza e Higiene. As faxineiras das escolas por vezes sofrem consequência do con-tato com produtos químicos, que se manifestam como dermatites e irritações nas vias aéreas. Luvas, máscaras e um trabalho de ginástica laboral são medidas fundamentais para prevenir esses problemas silenciosos que, uma vez instau-rados, podem incapacitar os profissionais para o trabalho. A água também constitui um problema ou uma solução. Todo prédio escolar deve ter instalações sanitárias arejadas, adequadas, limpas e que forneçam água potável. E toda proposta pedagógica deveria contemplar educação sanitária e ambiental para funcionários, estudantes e também a suas famílias. Embora a legislação brasileira e a Organização Mundial da Saúde (OMS) afirmem que “a saúde é um direito de todos e um dever do Estado”, o Ministério da Educação (MEC) aponta uma gritante desigualdade nos serviços de água e saneamento na América Latina, especialmente nas áreas rurais. Mas, para uma boa relação de segurança do trabalho em escolas, a instituição de ensino não deve limitar-se à informa-ção, incorporando medidas de segurança e ampliando áreas de capacitação para uma vida mais saudável. Isso vai além de higiene e saúde na teoria, reforçando bons hábitos e atitudes de todos que frequentam o ambiente escolar. Segurança do Trabalho em Escolas: Alimentação Como qualquer estabelecimento que vende ou distribui alimentos, as cantinas escolares estão sujeitas a normas sanitárias, que exigem que o estabelecimento possua um responsável técnico pelo uso de práticas adequadas quanto à manipulação de alimentos, higiene, armazenamento e descarte de lixo. A au-sência de qualquer uma dessas preocupações pode levar à interdição da cantina, multas, demissão dos funcionários e indenizações às vítimas de intoxicação.

Prof. Dr. Eric Ricardo Calhau de Castro


199


FAÇAM PARCEIROS...

Por Juliana Mol Engenheira de Produção formada pela UFRJ.

Eng. Produção Pleno na Petrobras em Projetos de P&D desde 07/2011. Certificada PMP pelo PMI desde outubro de 2016.

.Obs.: Juliana Mol foi a aluna mais determinada que tive a oportunidade de conhecer como professora. No curso em que ministrava aulas para o concurso da Petrobras de 2010, a aula começava às 18:30h, mas “Ju” só conseguia chegar às 20h do trabalho. Morava longe, S. João de Meriti (Baixada), logo, levantava muito cedo e, embora, can-sada, permanecia até o fim, às 22h. Não passou nesse concurso e, mesmo assim, tomou a decisão mais corajosa que já vi, pediu demissão e formou um grupo imbatível de engenheiros de produção, era o “Corinho do Reta de Chegada”. Hoje, casada, mora na Ilha do Governador, tem um filho, Bernardo, e está grávida do Lucas.

Prezados leitores,

Fui convidada pela minha professora, mentora e amiga, Mônica Roberta, a escrever as Orientações aos “Concur-seiros”. É com muito prazer que falo com vocês, concurseiros!

Vou começar me apresentando. Sou Juliana Mol. Estudei com a Mônica Roberta no projeto Reta de Chegada em 2010 e 2011. Fui aprovada em primeiro lugar no concurso de Engenheiro de Produção da Petrobras, abrangência nacio-nal.

Como Engenheira de Produção, a minha primeira orientação é planejamento. A preparação para concursos exi-ge planejamento minucioso, que envolve escolher os concursos para os quais deseja se dedicar, as empresas/órgãos públicos com as quais se identifica, investimento financeiro necessário, tempo disponível para estudo, cronograma de aulas, estudo individual, e estudo em grupo. É importante inserir no cronograma os momentos de lazer, trabalho etc. Deve existir equilíbrio entre trabalho, estudo e lazer.

Uma vez o planejamento elaborado, é hora de começar a fase de execução desse projeto. Aqui eu faço uma pausa para dizer que o seu maior concorrente em concursos não é a relação candidato-vaga e, sim, você mesmo! O pla-nejamento deve ser seguido e, sempre que preciso, revisado.

Executar esse projeto significa estudar com profundidade a prova, a Banca para qual prestará o concurso. Co-nhecer a banca lhe dará o conhecimento do tipo de questão que, historicamente, costuma usar, bem como a linguagem, a bibliografia que costuma exigir. Invista em comprar os livros, conseguir as questões de provas anteriores. Faça um dossiê do concurso para o qual quer prestar. Quanto mais informação tiver, maior a chance de sucesso.

Outro aspecto fundamental para o sucesso é escolher os fornecedores/parceiros para esse projeto. Uma das possíveis escolhas é estudar sozinho, mas estou dividindo a minha experiência e ter escolhido os parceiros certos foi um fator determinante de sucesso. Uma vez escolhida a prova, procure fornecedores/parceiros (cursos presenciais, projetos específicos, cursos online) especializados na prova escolhida. Procure referências, peça indicações, pesquise os aprova-dos em concursos anteriores. Eu escolhi o Reta de Chegada por ser especializado em concursos de Engenharia de Produ-ção e Administração para Petrobras. Qual foi o diferencial dessa escolha? O Reta de Chegada tinha um material específi-co, muitos exercícios (mais de 10.000 questões) de provas anteriores e um diferencial, o fator humano. Tratar o concur-seiro como ser humano e não como fonte de dinheiro. O concurseiro passa por momentos de estresse, momentos de desânimo, momentos de não acreditar em si mesmo. Nesse momento, precisamos de amigos e não somente de profes-sores. Encontrei na Mônica Roberta essa amiga.

Por fim, ao contrário do que muitos pensam, minha dica é façam parceiros, pessoas que estejam estudando para o mesmo concurso que você. No Reta de Chegada fiz grandes amigos, que a princípio seriam apenas concorrentes, e se tornaram parceiros. Fazíamos grupos de estudo, principalmente para resolver as questões de provas. Trocávamos co-nhecimentos, nos motivávamos, nos ajudávamos. Fomos aprovados no mesmo concurso. Mas tenham cuidado de esco-lher as pessoas certas, pessoas com o mesmo foco.

Desejo a todos sucesso!

Juliana Mol


200


A IMPORTÂNCIA DE UM “CÃOPANHEIRO” NA HORA DOS ESTUDOS

Por Gislandia Governo

Jornalista com pós-graduação em Gestão Ambiental. Criadora da revista “Nossos Bichos” e de

eventos para animais de estimação e seus donos. Uma das maiores especialistas em jornalismo pet do país.

Atualmente, editora de Cultura no Metro Jornal do Grupo Band de Comunicação.

Imagine que você tenha que estudar por horas a fio, não por um dia ou uma semana, mas por dois longos anos!!!! Há pessoas reconhecidamente incapazes de um grande sacrifício como esse, afinal, sem passeios, sem churrascos, sem chance de uma vida normal. Além do quê, estudar sozinho é monótono e tedioso, porque, para a maioria das pessoas, é uma atividade extremamente solitária.

Sendo assim, não faltam motivos para não estudar, certo? Errado, você só precisa de um pequeno motivo para passar por todo esse sacrifício: você merece ser feliz. Você merece ter uma vida estável, tranquila. Ninguém merece viver sob a sombra do desemprego, das humilhações dos chefes, da incerteza de futuro...

Então, você se animou para estudar, mas ainda pensa que é chato estudar sozinho... Minhas sugestões: 1. Forme um pequeno grupo de estudos que esteja na mesma sintonia que você, isto é, que deseje muito passar nos concursos. 2. Reúnam-se periodicamente, no mínimo, duas vezes por semana, para fazerem e corrigirem os exercícios. 3. Estabeleça uma rotina diária de estudos. 4. Tenha um animal de estimação. A escolha do animal de estimação

Você se lembra dos tempos de criança quando brincava de casinha ou de escolinha e você era mãe/pai ou a professora/ professor? Você dava broncas, mas também explicava o que fazia. Pois bem, o simples ato de ensinar, obriga você a aprender, porque “ensinar é aprender duas vezes” – Joseph Joubert.

Então, você que não gosta de sentir-se só quando estuda, recomendo que tenha a companhia de um animal de estimação “calmo”, de preferência, um que não seja tão caro (ex.: uma cobra píton albina) ou tão barulhento (ex.: calopsita) ou tão destrutivo (ex.: filhote de labrador). Os gatos, os cachorros e os passarinhos costumam ser bem tranquilos e, o melhor, você pode “desabafar” à vontade com eles porque eles não vão protestar de ouvir a mesma coisa 10 vezes, pelo contrário, ficarão felizes com a atenção que você está dispensando.

Os bichos de estimação são sempre amorosos e a sua simples presença pode proporcionar um alívio e tanto na ansiedade.

Além do mais, quando você estiver com duas horas de estudos, em média, você poderá se levantar e brincar com ele por dez minutos para desestressar e, depois, retornar aos estudos e assim vai... Dá-lhe direito constitucio-nal!

Alimentação

Um erro muito comum das pessoas é achar que os animais podem ingerir comida de gente. Isso é muito ruim, prejudica o trato-digestivo e pode desencadear uma série de doenças. Então, se você ama o seu bichinho de verdade, por favor, não dê alimentos que não foram desenvolvidos para eles.

E não se esqueça de oferecer sempre água fresca, para evitar a proliferação do mosquito da dengue e por-que ninguém, inclusive seu pet, merece beber uma água suja. Mas você ainda não tem uma mascote? Então adote uma já!!! Tendo o amor e a companhia de um pet, pode acreditar: ele fará toda a diferença no seu astral.

Boa sorte, bons estudos e cuide bem do seu companheiro de estudos.

Gislandia Governo


201


A EDUCAÇÃO EM UM MUNDO GLOBALIZADO

Profa. Dra. Mara Meneghel

Graduada em Pedagogia Doutora em Educação

Membro de Investigação e Inovação Educativa da Universidade de Barcelona, Espanha.

Hoje, falar em educação é um dos maiores desafios da humanidade. Todos nós sabemos o quão importante ela é para as pessoas, para o país e para o mundo que nos cerca. Todavia, se todo mundo sabe da sua importância, por que não se investe mais em educação? Historicamente falando, nos últimos 20 anos, o Brasil tem aumentado os investimentos em educação. Segundo o site do MEC de 2017, nós atingimos 5,2% do PIB em educação, ainda estamos longe do modelo ideal, mas denota que existe um esforço governamental para melhoria. O que representa a educação para as pessoas? . Em termos gerais, podemos dizer que a educação muda, de forma positiva, a vida das pessoas. Uma pessoa analfabeta, simplesmente, está fadada a ficar dependente de alguém para qualquer coisa, de tomar um ônibus, até de pedir um prato de comida, porque não consegue ler o cardápio, fora a vergonha e a humilhação de “ser analfabeta”. . Pessoas que tenham o ensino fundamental, 1º ao 9º ano, conseguem maior mobilidade, mas ainda ficam restritas à exata compreensão das coisas e, quase sempre, são forçadas a desempenhar apenas trabalhos braçais. . Os que têm o ensino médio, antigo 2º grau, já melhoram um pouco a sua condição, porém ainda estão, na sua grande maioria, restritos a empregos de baixa remuneração e, extremamente, cansativos. Trabalham distante de suas casas em jornadas injustas, muitas vezes ficam em pé por horas a fio, seja no trabalho ou no transporte público. . Os que têm nível superior, teoricamente, estariam no topo da pirâmide produtiva, entretanto, com a globalização, o mundo mudou e a concorrência atravessou as fronteiras, e, então, quando vem o desemprego e o peso da idade, a vida se desestrutura totalmente, famílias se separam, depressão, desânimo e alguns vão para a sarjeta, para as ruas. A crise de 2008 trouxe uma dura realidade, os que possuíam menor escolaridade, os mais pobres, foram os primeiros a serem demitidos. Na Espanha, houve uma época em que quase não se viam pessoas nas ruas e, quando nós as encontrá-vamos, elas estavam tristes. Foi um período muito, muito ruim. Os que tinham maior escolaridade foram em busca de oportunidades de trabalho em outras partes do mundo e muitos tiveram sucesso. Por quê? Porque tinham uma sólida formação acadêmica, falavam mais de um idioma e tinham uma postura proativa, isto é, abandonaram a segurança de seus lares, alguns até atravessaram o mar... Lembram-se dos imigrantes que desembarcaram no Brasil, em 1808, e que traziam nas suas bagagens apenas o sonho e a coragem de lutar por uma vida melhor? Pois é, muitos construíram verdadeiros impérios e levaram adiante essa von-tade de empreender, típica do brasileiro. Hoje, o Brasil é um dos povos mais empreendedores do mundo. Segundo o Glo-bal Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2016, foram cerca de 48,2 milhões de empreendedores para uma população de quase 206 milhões de habitantes (IBGE, 2016). Não é preciso elevada educação formal para empreender, mas, para gerir o negócio no seu dia a dia, sim; portanto, es-tude, aprenda e, o mais importante, jamais se acomode, pense sempre em melhorar aquilo que você faz bem. Para encerrar, a vida pode tirar os seus bens; você pode perder carro, casa, tudo, mas a sua educação, a sua cultura e o seu conhecimento estarão com você por todos os dias da sua vida, a educação e, consequentemente, a sua saúde, são o seu maior patrimônio...

Profa.Dra. Mara Menehel Casas


202


VIVER MUITO OU VIVER BEM?

Por Profa. Malu Pena de Góes www.mercurioesportes.com.br Graduada em educação física.

Gerente adjunto das instalações de treinamento da Rio 2016.

Coordenadora de Eventos no Centro Acadêmico do Instituto de Educação Física e Desporto da UERJ.

O ano: 2016 do século XXI, que tal viver 100 anos, conhecer seus netos e bisnetos, vê-los nas festas de formaturas e ainda ter disposição para dançar, sair, se divertir e namorar? Sonho ou realidade?

Caso estivéssemos na Idade Média, seria uma utopia, isto é, uma fantasia, contudo, nos dias de hoje, já vemos pessoas cente-nárias, há famílias longevas e isso é fato; entretanto, doenças como Alzheimer, Parkinson, câncer, esclerose múltipla e outras proliferam, trazendo dor e tristeza para todos nós. Logo, a grande pergunta é: como podemos envelhecer com qualidade de vida?

Nada acontece por acaso e ainda: “A única coisa permanente no universo é a mudança” – Heráclito de Éfeso, sendo assim, como nós somos o fruto das nossas escolhas, então, para envelhecermos bem, a despeito do perfil genético de cada um, há coisas que podem nos beneficiar. Se eu pudesse ajudar cada leitor, minhas sugestões seriam:

1. Crie hábitos saudáveis, bons hábitos poderão levar a uma qualidade de vida melhor. 2. Beba água, somos mais de 60% compostos de água, logo ajude a sua natureza. 3. Coma frutas e legumes regularmente, evite frituras e doces, porque juntos formam uma combinação “bombástica”, no sen-tido “amplo” da palavra. 4. Faça check-up médico anual, veja como está o seu coração, fígado e outros órgãos, aproveite e veja se pode praticar uma atividade esportiva. 5. Pratique uma atividade esportiva regularmente, comece com uma leve caminhada ou hidroginástica ou passeio de bicicle-ta... 6. Leia, aprenda, estude, conheça pessoas e coisas novas, saia da mesmice, faça o seu cérebro se exercitar; lembram-se das nossas mães quando diziam: “cabeça vazia, oficina do mal...” 7. Ninguém é de ferro, então, tenha um dia gordo (fat day) por semana, mas combine produtos calóricos com produtos ma-gros, exemplo, sucos de frutas com adoçantes, ao invés de açúcar branco, beba café e depois beba um copo de água. 8. Coma fibras in natura, como as laranjas que ajudam o trato intestinal e reforçam a vitamina C, necessária para a nossa visão e antigripal eficaz. 9. Troque o óleo pelo azeite, a margarina pela manteiga, o vinagre pelo limão, busque carnes magras e grelhadas, use ervas finas, coma bastante alho etc. 10. Quanto aos carboidratos, macarrão com queijo brie ou de cabra. Prefira o molho vermelho ao molho branco, evite pratos amarelos, minimize as batatas fritas. 11. Faça uma boa ação diariamente, pode ser pequena, pode ser que você nem perceba, pode ser apenas um “bom dia” ou um “por favor” ou um “obrigado”. Isso, certamente, mudará a vida de alguém, mesmo que você não saiba o seu nome ou até onde irão as suas palavras, com certeza, um pequeno gesto de bondade é como uma pedra no lago, se propaga e irradia. Acredite, você pode mudar o mundo, basta começar...

Enfim, não existe mistério, porque comer é uma alegria, comer bem é fantástico, e comer sem culpa é um dádiva, isso é, um presente de Deus. Desta forma, você pode comer o que desejar, ter energia para trabalhar, estudar, praticar uma atividade esportiva e, o principal, dar atenção especial a quem você ama.

Ok, você gostou do que eu disse, mas não consegue sair da inércia ou, pior, não tem força suficiente para dar continuidade aos seus esforços de uma vida melhor, então, o que fazer? Na verdade, você precisa de um empurrão...

Pensando nisso, criei o Programa Mercúrio de Condicionamento Físico que é uma orientação mensal básica a um custo bem acessível, apenas R$50,00/mês, em que você recebe um roteiro personalizado de atividades e um suporte profissional sem ter que se desesperar, afinal, você não precisa de muita coisa para ser feliz na vida...

Profa. Malu Pena


203


POR QUE FALAR E ESCREVER BEM É IMPORTANTE?

Profa. Maria Augusta Guimarães de Almeida Graduada em Letras (Português- Alemão) pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), graduada em Língua

Inglesa pela Sociedade Brasileira de Cultura Inglesa (SBCI), graduada em Língua Italiana Instituto Italiano de Cultura (IIC). Autora do livro PORTUGUÊS ESSENCIAL PARA CONCURSOS – EDITORA CAMPUS/Grupo GEN, autora do livro QUESTÕES COMENTADAS – EDITORA ARMADOR. Participante coautora da obra ITEM A ITEM – TRT – EDITORA ARMADOR. Autora

do livro RESUMOS PRA CONCURSOS – LÍNGUA PORTUGUESA – Editora Juspodivm. Experiência Profissional: Professora de Língua Portuguesa para concursos públicos há mais de 18 anos, professora de Língua Portuguesa do Complexo de Ensino

Renato Saraiva – Cursos Online, Professora de Língua Portuguesa da EMERJ – Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro, Professora da FESUDEPERJ- Fundação de Ensino Superior do Estado do Rio de Janeiro, Professora da AMPERJ –

Associação do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro, Professora da FEMPERJ- Fundação do Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro, Professora do Curso Aprimore e Colaboradora da FOLHA DIRIGIDA.

(...) A língua portuguesa é um verdadeiro desafio para quem escreve. Sobretudo

para quem escreve tirando das coisas e das pessoas a primeira capa do superficialismo. Às vezes assusta com o imprevisível de uma frase. Eu gosto de manejá-la – como

gostava de estar montado num cavalo e guiá-lo pelas rédeas, às vezes lentamente, às vezes a galope.

Eu queria que a língua portuguesa chegasse ao máximo nas minhas mãos. E es-te desejo todos os que escrevem têm. Um Camões e outros iguais não bastaram para nos dar uma herança de língua já feita. Todos nós que escrevemos, estamos fazendo do tú-mulo do pensamento alguma coisa que lhe dê vida. (...) Clarice Lispector.

Queridos concursandos, escolhi essas palavras de Clarice Lispector para conversarmos sobre algo tão importante na vida de qualquer profissional hoje : o bom uso da Língua! Refiro-me aqui não apenas àquele que prestará um concur-so, que precisará redigir um texto a ser avaliado, mas também a qualquer pessoa que queira segurança ao falar e ao escrever.

Imagina-se um profissional que domine sua área de atuação e não consiga expor suas ideias ou não consiga ar-gumentar por falta de segurança no uso da Língua? IMPOSSÍVEL!!

Falar e escrever bem, com ordenação de ideias, correção gramatical, vocabulário rico e adequado ao contexto, são recursos valiosos. Imagine um advogado que, após longo e árduo trabalho em determinada causa, por falta de cla-reza, concisão e objetividade, não consegue o resultado esperado.

Língua bem falada e língua bem escrita são armas de convencimento!

Seja disciplinado no estudo da Língua! Lembre-se de que a segurança deve ser uma meta contínua. Jamais se permita algum pensamento como “Pronto! Agora está ótimo! Já sei tudo!” Sempre há o que aprender, algo a melho-rar... Essa é, na verdade, a graça do estudo!

Desafie-se a cada dia! Busque aprimorar seu discurso! “Eu conseguiria escrever em dez linhas o que acabei de escrever em vinte?” Pense nisso! Ser claro, objetivo e conciso é qualidade rara. Desenvolva-a!

Busque sempre a simplicidade, a clareza, a objetividade! Cuidado com o vocabulário, a concordância, a pontua-ção, a ortografia. Evite perder pontos por erros dessa natureza. Vigie a coesão e a coerência! Não deixe ideias soltas.

Crie o hábito da leitura! A princípio, pode parecer impossível. Persevere! Você consegue!

O segredo do sucesso é sempre o ponto de interrogação! Instigue-se! Aventure-se nas palavras! Você se surpre-enderá com os resultados que alcançará!

Grande abraço!! Sucesso!

Profª Maria Augusta G. Almeida


204


PERPETUIDADE

Por Sabrina Zanker e família

Família de Pedro Franscisco Laszlo Zanker

(administrador, contador e professor), Rosa Zanker (esposa) e

filhos (Manoela, Sabrina e Guilherme Zanker)

Uma das coisas mais transformadores da vida é, sem dúvida, ter filho. Você se torna mais generoso, paciente, acorda para sentimentos que não conhecia e, mais importante, valoriza e entende muito mais os seus próprios pais. Infelizmente, vim experimentar a maternidade somente após o falecimento de meu pai, Pedro Zanker. Ele teria sido um avô incrível, desses bem permissivos e que mimam os netos, estragando qualquer projeto meu em disciplinar meus filhos “à la francesa” ou via qualquer outra metodologia da moda. Apesar de doce, ele repassaria, com sabedoria, os mesmos valores e aprendizados que dividiu comigo e com os meus irmãos; falaria de coisas como a importância do trabalho duro e honesto, ensinaria a ajudar os menos favorecidos e compartilharia sua paixão pela música, pelo Fluminense e pela Portela. As lembranças de meus momentos com ele são constantes e, como um presente do destino, minha filha mais velha, a Sofia, é a cara de seu avô. Desde o tom da pele às bochechas rechonchudas ao olhar curioso. Observá-la é um deleite e me traz todos os dias um misto de saudade e gratidão. Essa ausência-presença me faz refletir muito sobre o ciclo da vida, sobre a finitude e continuidade. Independentemente de crença ou fé, olhar para a Sofia me dá a certeza de que meu pai, de alguma forma, se perpetua. Cada vez que ela come um caqui com gosto, ele se faz presente. Cada vez que ela canta um samba, ele se faz presente. Cada vez que ela sorri de canto, ele se faz presente. Ele vive nela. Ele vive em mim. Ele, de alguma forma, simplesmente vive. Como dizia EE Cummings, este é o milagre e mistério

“Aqui está o segredo mais profundo, que ninguém sabe. Aqui está a raiz da raiz, o botão do botão e o céu do céu, de uma árvore chamada VIDA; cresce mais alto do que uma alma pode esperar ou uma mente esconder. Este é o mistério que mantém as estre-las além”.

Com amor,

Sabrina Zanker e família

. Obs.: Pedro Zanker é daquelas pessoas que existem uma vez a cada geração, marido, pai, amigo de todos, “tricolor de coração” e portelense. Graças ao Pedro e à Cláudia Ferraz, eu consegui concluir um mestrado que começou em 2000 e terminou apenas em 2008, devido a problemas institucionais, logo, tivemos que fazer um 2º mestrado na Universidade Metodista de São Paulo (UMESP) e, por dois anos inteiros, lá fomos nós, sob sol e chuva numa rotina muito estafante. De 15 alunos, apenas 8 concluíram, e eu só conclui, porque, de fato, eles me puxaram, quando eu não aguentava mais an-dar, afinal eu trabalhava em Nova Iguaçu, Itaperuna e Volta Redonda. Minha eterna gratidão aos verdadeiros anjos que tomaram conta de mim e me deram as mãos quando eu mais precisava. Ao meu bom amigo Zanker, que se foi em 19/11/2013, a saudade, a eterna gratidão e a certeza de que isso não é um adeus, mas, sim, um até breve. Descanse em paz (RIP) e que Deus o guarde na palma da Sua mão. – Profa. Mônica Roberta, M.Sc.


205


TRADUZINDO A ATUAL ECONOMIA BRASILEIRA

Por Prof. Rafael Estanislau Goncalves Mais de 15 anos de experiência profissional, possuindo formação acadêmica nos EUA, Ásia e Brasil. Hoje, consul-

tor de negócios auxiliando startup´s e empresas em “situação de estresse”. Graduado em Economia e Finanças pelo IBMEC -RJ, mestre em Finanças e Economia Empresarial pela FGV/EPGE e, também, mestre em Administra-

ção de Negócios por Hong Kong e Nova York. Ex-funcionário concursado da Petrobras, BNDES, BNDESPAR e IRB Brasil Re, atuando em posições executivas nesses órgãos. Trabalhou no Sistema Antitrust Brasileiro, na Corretora Concórdia de Valores Mobiliários e na RC consultores. Membro de Conselhos Fiscais e Comitês Executivos do Con-

selho de Administração de empresas do Grupo AES Brasil e de subsidiarias da Vale.

Foi com um imenso prazer que recebi o convite para escrever essa orientação sobre o atual estado da economia e o papel do empreendedor no nosso país. Então, vamos direto ao ponto, certo? Sem ficar rodeando muito, gostaria de dizer que a econo-mia e a política sempre estiveram relacionados, tendo a política influenciado a economia, na maioria das vezes. Por favor, não me entendam mal! Quando falo sobre política, estão incluídos todos os movimentos sociais que influenciam os eleitores e, com isso, a forte influência destes grupos sobre os senadores e deputados. Dentro desses grupos estão as centrais sindicais, os grupos religiosos, os grupos defensores das chamadas minorias, os grupos dos ruralistas e muitos outros. Mas, o que isso tudo tem a ver com a gente, o povo? Muitas vezes, nós não conseguimos me-lhorar a nação como um todo porque há outros interesses políticos, como, por exemplo, medidas que desequilibram as contas públicas. Hoje, posso dizer que a economia está melhorando. “Na economia, batemos muito próximo do fundo do poço” e, quando se chega a esse ponto, somente podemos ir para cima. Historicamente falando, o Brasil é assim. Logo, cabe a cada brasileiro fazer a sua parte e da melhor forma possível. Entretanto, apesar do pessimismo que toma a maior parte dos brasileiros, há esperança. Algo está mudando. No passado, operações como a Lava-Jato jamais existiriam. Hoje, não apenas a Lava-Jato, mas dezenas de outras operações estão ocorrendo por todo o país. Então, vamos torcer, trabalhar e esperar que as coisas se acalmem, do ponto de vista político. Neste novo cenário, com as reformas necessárias, os investimentos melhorarão, as empresas perderão o medo de empregar, e as pessoas, de consumir. Desta forma, o Brasil empreendedor voltará a gerar riqueza. O empreendedor brasileiro, seja homem ou mulher, geralmente monta seu próprio negócio por diferentes razões: trabalhador desempregado por contenção de custos OU pediu demissão, porque não gostava do seu ambiente de trabalho, OU porque juntou dinheiro e foi atrás de seu sonho... Apesar dessa forte tendência a empreender, percebemos a falta de apoio governamental, seja por meio de uma enorme carga tributária, uma burocracia sem fim, leis inadequadas, enfim, vários problemas. Entende-se que a ajuda do Estado é fundamen-tal para o financiamento do setor produtivo brasileiro, em especial, das micros e pequenas empresas que geram milhões de empregos. Ainda assim, é importante que o governo reveja suas políticas de incentivo porque apoiar setores de ganhos constantes de escala é uma política ultrapassada que aumentará a diferença entre o Brasil e demais países. Hoje, o mundo olha para as in-dústrias de tecnologia de ponta, da moda, dos esportes, do entretenimento, das energias renováveis, das mídias sociais, do turismo e da educação, principalmente. Certamente, mudanças de rumo são necessárias. Então, para você, micro, pequeno e médio empreendedor, meu conselho é: busque a capacitação. A Internet é uma ferramen-ta de imensas possibilidades. Estude, analise e faça um planejamento antes de investir o dinheiro que foi tão sofrido para con-seguir. No fim, se precisar bater um papo com um profissional, procure os bons profissionais, afinal, uma boa conversa não deveria ser cobrada. Boa sorte a todos!

Rafael Estanislau


206


INTERNET: O PODER DAS REDES SOCIAIS

Por Rafael Braz

Graduado em Publicidade. Especialista em Marketing Digital.

Consultor técnico do Projeto Reta de Chegada.

Quando falamos em redes sociais, não nos damos conta do vasto mundo de tecnologia que existe por trás de um celular ou de um notebook, algo totalmente impensável há 30 anos. Mas, se a Internet comercial, criada em 1995, possibilitou a explosão da comunicação em nível global, ligando os extremos do planeta na velocidade de um “piscar de olhos” ou menos, por outro lado, essa mesma Internet fomentou práticas cruéis como a pedofilia, o tráfico de armas e de drogas, entre outros crimes na chamada “deep web”. No Brasil, tivemos o marco legal da Internet, por meio da Lei no.12.965, de 23 de abril de 2014, que regulamenta as prá-ticas e tipifica os chamados crimes digitais, dando maior segurança jurídica para a sociedade como um todo. Ao mesmo tempo, vemos a Internet avançar e se desenvolver cada vez mais, percebemos um fenômeno fantástico, pes-soas, separada há vários e vários anos, tiveram a oportunidade de se encontrar; casais, de países distantes, formaram famílias; pesquisas científicas que levariam vários anos foram realizadas em poucos meses. Enfim, comunidades se for-maram graças a essa incrível tecnologia. Dentre tudo o que existe hoje, talvez a coisa mais fascinante sejam as redes sociais, em que as pessoas compartilham o seu dia a dia, suas alegrias e tristezas, vitórias e sucessos, críticas e sugestões. Verdadeiras multidões trocam bilhões de mensagens diariamente, e tudo é postado em tempo real, o bom e o mau. Para aqueles que conseguiram vislumbrar oportunidades de negócios, as redes sociais demandam de tudo, de produtos a histórias, de heróis a vilões. O sucesso é instantâneo, basta apenas uma boa ideia, uma curtida ou um compartilha-mento, e você será içado ao sucesso. Logo, antes de criticar as redes sociais, pesquise, aprenda, faça amigos, compartilhe suas ideias, estude e, principalmen-te, trate as pessoas como você gostaria de ser tratado, porque a Internet não perdoa, o que é mau fica para sempre, desta forma, pense duas vezes e lembre-se de que o mundo dá voltas. Para encerrar, as redes sociais podem abrir portas de trabalho, logo, cuidado com aquele a quem você se associa e, ain-da, da mesma forma que os sites aparecem, eles desaparecem, portanto, tenha cópia de tudo aquilo que você posta, até mesmo por segurança jurídica, vai que... No mais, faça muitos amigos e compartilhe sempre as coisas boas, porque o mundo precisa de boas notícias.

Rafael Braz


207


FUTURO: ONDE VOCÊ DESEJA ESTAR DAQUI A 30 ANOS?

Por Sebastião Orsini Administrador.

Certificado pela Anbid. Gerente de investimentos e de

Relacionamentos com pessoas jurídicas.

Quando você acorda, na maioria das vezes, você pensa apenas no que vai fazer naquele dia, não é mesmo? Observo que pouquíssimas pessoas pensam no futuro de longo prazo, isto é, dentro de 30 anos. Muitas gastam o pouco que recebem e ficam, a maior parte da vida, endividadas. Hoje, no Brasil, há cerca de 61 milhões de pessoas inadimplentes (SERASA, 2017). Isso representa um endividamento estratosférico da população e, com um nível desses, o risco para os bancos aumenta e, consequentemente, as taxas de juros. Você não está proibido de consumir, apenas sugiro que você pense antes de consumir e se pergunte se aquilo que você deseja comprar é realmente importante naquele momento ou se você pode esperar um dia. Se a resposta for afirmativa, isto é, puder esperar, então, você não precisa comprar no curto prazo e pode aguardar uma oportunidade melhor, por exemplo, a “Black Friday” de novembro. Outra dica que julgo valiosa é que as pessoas desperdiçam centavos, não se dão conta de que uma moeda diária de R$1,00 no final de 30 dias, gerará R$30,00; no final de um ano, R$365,00 e assim por diante. E mais, se este pequeno dinheiro for aplicado na tradicional caderneta de poupança, vai gerar um ganho extra, portanto, pegue um pote com tampa e comece a juntar as suas moedas e, ao final de cada mês, deposite-as. A economia vai agradecer e, aos poucos, você estará formando uma reserva para momentos de necessidade ou, até mesmo, para comprar algo que seja realmen-te importante. Ainda, não existe mágica ou truque, se você quiser guardar mais dinheiro, ou você aumenta suas fontes de receitas ou diminui as suas despesas, o ideal é fazer os dois ao mesmo tempo, mas, caso não possa, reduza ao máximo as despesas, desenvolva novos hábitos, exercite-se. Vá ao médico, faça exames de rotina, ande o máximo que você puder, troque as dívidas mais caras por dívidas mais baratas, exemplo: cartões de créditos e cheques especiais por empréstimos pessoais ou consignados. Ninguém merece viver sobressaltado com medo de cobranças. Ao contrário do que muitos pensam, os bancos são negó-cios e, como negócios, eles querem gerar riqueza para seus investidores, logo, eles têm o maior interesse em ajudar você a pagar suas dívidas, portanto, não tenha medo e vá conversar com seu gerente. Explique a situação e, juntos, vocês vão encontrar uma solução, afinal, esse é o papel do gerente, resolver problemas. Pois bem, você conseguiu um trabalho, não necessariamente um emprego, desta forma você tem que se organizar para fazer este dinheiro render e ainda sobrar um pouco para o seu futuro, então, sugiro: 1. Relacione TODAS as suas receitas e as suas despesas, pague primeiro as mais urgentes e as mais caras; 2. Se faltar, faça um trabalho extra para seus amigos e familiares, trabalho honesto não mata; 3. Do que sobrar, guarde um pouquinho a cada mês, comece com R$5 e vá aumentando gradativamente; 4. À medida que as suas economias forem aumentando, busque aplicações melhores, mas converse com seu gerente; 5. Guarde uma parte dos seus recursos para gerar mais recursos, isto é, estude, cuide de saúde e faça amigos, porque, hoje, ter um boa rede de contatos (networking) é fundamental. No mais, desejo boa sorte e, se você tiver dúvidas, basta perguntar...

Sebastião Orsini


208


INOVAÇÃO NAS EMPRESAS - FOCO NO CLIENTE

Por Leandra Soares Publicitária

Agente Local de Inovação – SEBRAE RJ

Entender as necessidades dos clientes e o comportamento do consumidor sempre foram um grande diferencial para o sucesso das empresas e, em momentos de crise, isso se torna imprescindível. Com esses dados em mãos, a busca por inovação se torna uma forte aliada para a retenção e captação de novos clientes. Desenvolver a inovação em empresas de pequeno porte, apesar de normalmente ser o ponto de partida, “o querer ino-var”, “fazer algo diferente”, com o tempo acaba se apresentando como grande desafio para essas organizações. Os problemas que dificultam o processo de inovação organizacional, normalmente, são: falta de recursos financeiros, falta de mão de obra qualificada, falta de conhecimento em gestão da inovação, falta de tempo e a grande sobrecarga de trabalho centrada no empresário. Inovar, além de todas as suas definições, deve buscar pela satisfação do cliente. Com a necessidade de buscar este contentamento, esta satisfação dos clientes, as empresas devem investir em ações focadas no cliente, agregando valor aos seus produtos e serviços, para saírem à frente de seus concorrentes. Com a crise econômica, em que empresas estão lutando para não fechar, empresas que investem em inovação devem elaborar ações cada vez mais criativas para se manter e se destacar no mercado. Descobrir as necessidades dos clientes deve ser o ponto de partida para uma empresa desenvolver seu marketing e me-lhorias nos processos do seu negócio. Identificar mercados para seus produtos ou serviços garante um melhor desempenho para as empresas, mas, para isso, é necessário fazer muita pesquisa e análise de dados sobre o mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e perfil do consumidor. Não adianta uma empresa identificar as necessidades dos clientes, seus desejos e não saber utilizar essas informações de maneira inteligente e estratégica dentro da sua empresa. Com o “boom” das redes sociais, muitas empresas acham dispensável ter um website, mas ter uma página na internet deixou de ser apenas um endereço na web, mas o primeiro passo para se utilizar das ferramentas virtuais para atrair clientes, segmentar seu público-alvo, trabalhar a identidade visual e perfil da empresa. Entender as necessidades e expectativas dos clientes, identificar mercados para seus produtos/serviços e saber utilizar essas informações são passos essenciais para o crescimento das empresas, para tanto, utilizar ferramentas de comuni-cação com seus clientes como site (com fale conosco e e-mail de contato), redes sociais (com utilização do bate-papo com o cliente) e um bom serviço de atendimento ao cliente. Embora essas ferramentas não estejam sendo utilizadas pela maioria das empresas, é muito importante a conscientização da sua importância, pois de nada adianta ter um canal de comunicação com o cliente e deixá-lo desatualizado e sem feedback ao cliente.

Leandra Soares


209


CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR (CDC): O CERTO E O ERRADO

Por Dra. Thaís Helena Batista [email protected]

Advogada, especialista em Direito Civil e Trabalhista. Consultora jurídica do Projeto Reta de Chegada

O certo e o errado são elementos contrários, opostos e não se comunicam, certo? Errado, eles são faces da mesma moe-da e dependem dos olhos do observador. O que é certo para uma pessoa é errado para outra, então, para dirimir, isto é, acabar com essas dúvidas, temos as leis que regulam os comportamentos das pessoas, das empresas e das sociedades. Elas protegem e ajudam a eliminar ou minimizar os conflitos. Contudo, ignorar a lei não nos inocenta do seu cumprimento, porque o artigo 5º da Constituição Brasileira, inciso II diz que: “ (...) ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” – CF/88, Art. 5º, II, logo TODOS devem cumprir a lei. ATENÇÃO: Não confundam a lei com a norma, porque a lei é obrigatória, exemplo: a própria constituição brasileira que representa a lei máxima de um país; por outro lado, a norma, exemplo, a série ISO_9000 da gestão da qualidade NÃO é obrigatória, ela é opcional, é voluntária, isto é, NÃO existe lei que obrigue uma empresa implementá-la. Desta forma, cuidado com a sua rotina diária, algumas ações simples como assinar um contrato sem ler, seja por pregui-ça ou pressa pode trazer sérios aborrecimentos, porque “pacta sunt servanda”, isto é, o “contrato faz lei entre as par-tes”, então, se você assinou um contrato sem ler, você poderá ter muitos problemas, logo fique atento. Outro erro muito comum são as promoções IM-PER-DÍ-VEIS!!!! A maioria das pessoas quando vê uma grande promoção, o coração dispara, a mão treme, sonha com o produto, entre outras manifestações físicas e mentais, sendo assim, redo-bre o cuidado. Exemplo: quando compramos um produto pela Internet, temos o “direito de arrependimento”; quando assinamos um contrato absurdo, temos as cláusulas abusivas e, quando uma ação começa “eivada de vícios”, quer dizer, cheia de irregularidades, cabe a sua anulação. Até aí, estamos indo certo? Agora, quando você compra um produto novo na loja, e a loja avisa que você tem apenas 48 horas para troca, isto é falso ou quando você compra um produto e o mesmo apresenta problemas e mais problemas, você tem o direito à troca, porque ele carrega um vício oculto, e você só terá problemas, porque o controle de qualidade foi deficiente. Não sabemos dos nossos direitos, porque somos cobrados sempre pelos nossos deveres, portanto aquilo que não parece justo, normalmente, não é, e a lei serve, justamente, para proteger a parte mais fraca das relações de consumo, quer dizer, você, consumidor honrado e que não usa da má-fé para obter vantagem injusta. Entretanto, o conceito de justiça e de legalidade nem sempre andam juntos, porque justiça deriva de um conceito subje-tivo, moralmente aceito; enquanto o conceito de legalidade é objetivo, isto é, aquilo que está escrito na lei, exemplo: o roubo, segundo o Decreto Lei nº 2.848 de 07 de Dezembro de 1940: “Art. 155 - Subtrair, para si ou para outrem, coisa alheia móvel: Pena - reclusão, de um a quatro anos, e multa”. Traduzindo, uma ação pode ser moralmente errada, mas não ser ilegal. O justo e o injusto caem na mesma questão. Então, na próxima vez que você tiver dúvidas ou tiver uma contenda, quer dizer, uma disputa a resolver, procure um advogado com registro na OAB e evite problemas simples, porque, de complicada, já basta a vida...

Dra. Thaís Batista

mailto:[email protected]


210


ANOTAÇÕES


211


HOMENAGEM ESPECIAL

Peço licença a todos e desculpas àqueles que se in-comodam com quaisquer mostras de carinho, mas gosta-ria de prestar uma simples homenagem às pessoas mais importantes da minha vida: minha família.

Família é a razão de ser, é quem nos protege, pe-quenos ou grandes, quem nos ensina quase tudo, quem sorri, torce e nos apoia nas coisas grandes ou pequenas, mesmo que não entenda muito bem aquilo que nós faze-mos. São eles que nos trazem de volta para a realidade quando sonhamos e voamos alto demais, quem faz a nos-sa propaganda e que nos diz a verdade, nos critica, mas nos ajuda a resolver os problemas, quem nos empresta dinheiro sem juros e, quando nós atrasamos, não nos mandam para os órgãos de proteção ao crédito.

A antropóloga Ruth Benedict diz: “Cultura é a len-te pela qual se enxerga o mundo”, então, se hoje eu en-xergo o mundo como um lugar de oportunidades onde existem pessoas boas e muito trabalho a fazer, podem ter certeza de que isto é o fruto de uma família pobre, bata-lhadora, mas muito amorosa no seu dia a dia.

Meu pai, ASSIS, foi “candango”, isto é, trabalhou na construção de Brasília. Ficou órfão de pai e mãe aos sete anos de idade no Rio Grande do Norte na década de 1930. Caçula de oito irmãos, “caiu no mundo”, passou fome, “dormiu na corda”, trabalhou em feiras, em merca-dos, em obras, em escritórios onde se tornou mecanógra-fo. No decorrer da sua vida, recebeu ajuda de pessoas diversas. Estudou o máximo que pode e tornou-se exímio profissional. Formou uma grande família: quatro filhas, sendo três professoras, quatro netos e um bisneto. Meu pai nunca tirou férias, nunca fez “corpo mole”, nunca dei-xou suas responsabilidades para os outros. Homem de palavra, não precisava de papel para cumprir o que pro-metera, mas também foi um homem de grandes paixões: a família, o Fluminense e pescar...

Enfrentou um câncer com a coragem que lhe era peculiar, sofreu vários “derrames” (AVC´s) e, mesmo assim, continuou amando a sua família até o fim de seus dias, que se deu em 24/01/2016, de-pois de resistir, bravamen-te, a um coma de 22 dias.

Minha mãe, ELÓZIA, simplesmente, meu mundo. Nascida em Barra Mansa no começo de década de 1940, ficou órfã de pai numa tragédia, meu avô foi assassinado covardemente. Notícia essa que levou a minha avó, mãe de oito filhos, a um surto psicótico.

Minha avó foi internada e viveu o martírio da Co-lônia Juliano Moreira no Rio de Janeiro, de eletrochoques a remédios extremamente agressivos, jamais recuperou a saúde mental, mas viveu a sua velhice com seus filhos. Enfim, minha mãe e seus irmãos menores de idade foram trazidos para o Rio de Janeiro. As meninas foram coloca-das em um colégio interno em Vila Isabel no Rio de Janei-ro, onde foram cuidados por verdadeiros anjos como a “D. Lourdes”. Minha mãe estudou tudo o que era possível, aluna aplicada, tornou-se técnica em contabilidade. Tra-balhava muito, funcionária responsável, jamais se negou a ajudar as pessoas em qualquer lugar. Foi trabalhar numa grande empresa de dublagem na Tijuca/Muda, onde en-controu meu pai e casaram-se. Viveram juntos por exatos 50 anos e 32 dias. Foi dona de casa, porque queria cuidar pessoalmente dos filhos, juntou moedas, montou chupe-tas, costurou, deu aulas particulares para conseguir uns trocados a mais, administrou seu lar com maestria e sem-pre agradeceu a Deus. Conto essa estória para vocês para dizer que... 1. Deus é bom; quando tudo parece “sem fim”, as coisas se ajeitam. 2. Problema que dinheiro resolve, não é problema, é solu-ção, logo, pague suas contas, parcelando até o final. 3. As melhores coisas da vida não são os bens materiais e, sim, os pequenos momentos que você passa junto daque-les que o amam de verdade e morreriam por você. 4. Sua família gosta de você pelo que você é e não pelo que você tem. Lá, você vai ganhar beijos, tapas, chineladas e apelidos ridículos... 5. Aproveite cada minuto, não discuta por bobagens, peça desculpas, mesmo que a culpa não seja sua, viva em paz. 6. Fuja das pessoas que nada têm a perder na vida, das pessoas invejosas, das pessoas que apenas o criticam e não o ajudam. 7. Faça boas ações todos os dias, não importa a quem, trate todas as pessoas com respeito e dignidade. 8. Jamais se esqueça de Deus...

Eu tive a oportunidade de passar o réveillon de 2015/2016 com meus pais. Fiz um jantar de petiscos e no dia 01/01/2016 às 16h, eu me despedi para voltar para casa. Meu pai perguntou: “Filhinha, por que você não vai amanhã de manhã?” Eu respondi que estava cheia de trabalho, então, eu o abracei, beijei seu rosto e fui embo-ra. Meu pai entrou em coma, por volta das 6h da manhã, do dia 02/01/2016. Se eu soubesse o que iria acontecer, teria ficado...

Obrigada aos meus “paizinho e mãezinha” por tu-do o que vocês fizeram pela nossa família,

Mônica Roberta & Família


212


ANOTAÇÕES


213


RETA DE CHEGADA

PASSO A PASSO

(#RCPAP)



CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO

NOVEMBRO/2017


214


ANOTAÇÕES


215


@CAPÍTULO VII: CERTIFICAÇÃO

Por Profa. Mônica Roberta, M.Sc. Você chegou até aqui, fez a leitura do material didático, fez os exercícios e as atividades lúdicas, desta forma,

está pronto para um pequeno teste de avaliação, certo? Caso você consiga obter, NO MÍNIMO, 60% de acerto, iremos lhe conferir um certificado de participação, mas atenção, esse certificado é individual e será conferido apenas aos que fizerem o teste, partindo do princípio que você, de boa-fé, estudou e fez o teste sozinho e sem consulta, tal como uma prova.

Essa é a nossa forma de contribuir para o seu sucesso e de reconhecer o seu esforço para estudar, para cres-cer. O teste é disponibilizado 15 dias após o lançamento da apostila temática. Então, estude, leia e releia e faça o seu teste, porque no decorrer da sua vida, você terá muitos testes. Boa sorte e bons estudos,



216


ANOTAÇÕES


217


ENCERRAMENTO Caros Leitores e Amados Alunos, Finalizamos o tema Administração Geral, primeiro tema do Projeto Reta de Chegada Passo a Passo (#RCPAP), que, excepcionalmente, foi dividido em dois volumes devido à grande carga teó-rica e aos inúmeros conceitos “novos”. Esperamos que todos vocês tenham conseguido nos acompanhar até aqui. Nós procuramos aten-der a todos os níveis de leitores que temos, dos iniciantes aos que desejavam apenas se reciclar.

Nossa missão não se encerra aqui, pelo contrário, porque o conhecimento gera dúvidas e as dúvidas geram mais conhe-cimento. Desta forma, perguntem, questionem, mandem sugestões, já que, como dissemos desde o início, não preten-demos esgotar vários anos de estudos em uma simples publicação. Nossa programação quinzenal será composta de 16 temas: . 01. Administração Geral (ADG) => 12/11/2017. . 02. Planejamento Estratégico (PEST) => 03/12/2017. . 03. RH e Gestão de Pessoas (GRS) => 17/12/2017. . 04. Logística e Administração de Materiais (LOG/MAT) => 07/01/2017. . 05. Ética e Administração Pública (ETC/ADP) => 21/01/2018. . 06: Gestão da Qualidade e Gespública (QLDE) => 04/02/2018. . 07: Estruturas Organizacionais e sistemas (OSM) => 18/02/2017. . 08: Gestão de Projetos (GPROJ) => 04/03/2018. . 09: Sistema de Informação & Tecnologia da informação(SI&TI) => 18/03/2018. . 10: Arquivologia e Lei de Acesso à Informação (ARQ/LAI) => 01/04/2018. . 11: Gestão por Processos (BPM) => 15/04/2018. . 12: Responsabilidade Social e Sustentabilidade (RESA) => 06/05/2018. . 13: Administração Mercadológica (Marketing) (MKT) => 20/05/2018. . 14: Atendimento aos Clientes e Serviços (MKTSRV) => 03/06/2018. . 15: Administração de Vendas (VND) => 17/06/2018. . 16: Auditoria Interna (AUD) => 30/06/2018.

Então, quinzenalmente, vamos lançar um novo tema com um volume cada, exceto para o tema Administração

que foi apresentado nos volumes 1 e 2 juntos. Caso tenham sugestões ou dúvidas, nos contate:

[email protected] ou (21) 99157-5825 (wpp) Ainda, se vocês perderem algum volume ou desejarem estudar um assunto específico, fiquem tranquilos, o ma-terial completo permanecerá no site até o final do projeto, as apostilas são independentes, isto é, quando você adquirir um novo volume, você terá a oportunidade de rever os conceitos aprendidos e estudar novos assuntos; desta forma, sua bagagem de conhecimento aumentará em um ritmo muito forte.

Para encerrar, minha história preferida de formatura: “To-da manhã na África, acordam um leão e uma gazela. A gazela acorda sabendo que terá que ser mais rápida que o leão mais rápi-do para não ser devorada. O leão, por sua vez, acorda sabendo que deverá ser mais rápido que a gazela mais rápida para não morrer de fome...” Portanto, meus amados, SEJAM os leões!!!

Um grande beijo, boa sorte e vamos em frente, juntos até o final.



218


ANOTAÇÕES


219


COMPARTILHE CONOSCO AS SUAS SUGESTÕES, IDEIAS, SONHOS...

Documents

RETA DE CHEGADA PASSO A PASSO (#RCPAP)retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2017/11/RCPAP... · Thaís Helena Batista. - Agradecimentos especiais : à Sra. Alda Meneghel;