Controle e Gerência da Qualidade & Manutenção …retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2018/01/APO_QLDE… · Obra “Economic control ... processo de administração

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Controle e Gerência da Qualidade

& Manutenção (JAN/2018)

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

www.retadechegada.com.br

(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825 (wpp)

[email protected]

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Controle e Gerência da Qualidade Ementa:

– a. Conceitos, métodos e estruturas da gestão da qualidade;

– b. Processos, agentes e ambientes da gestão da qualidade;

– c. Instrumentos de análise e ferramentas da qualidade; e

– d. Indicadores de desempenho e indicadores de gestão.

Bibliografia:

– BERTAGLIA, Paulo R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.

– FALCONI, Vicente. TQC Controle de Qualidade Total: no estilo Japonês. 8. ed. Belo Horizonte: Editora DG, 1999.

– GAITHER, Norman. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

– MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo Renato C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

– PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: Teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

– POZO, Henrique. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2002.

– SLACK, et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

– VARGAS, Ricardo. B. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Braspost, 2005.

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Evolução do Processo de Qualidade

Fruto da interação de diversos fatores (empresa e sociedade) e diferentes visões.

“Revolução da Qualidade” (SLACK) – bens e serviços de alta qualidade podem gerar considerável vantagem competitiva.

Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo (“restos inúteis”), devoluções e gera consumidores satisfeitos.

Alguns gerentes de produção – a longo prazo, “a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação a seus concorrentes” – SLACK.

“Não há uma definição do significado da qualidade que seja clara e única”.

Como conceito, conhecida há milênios.

Recentemente, como função da gerência.

Hoje, imprescindível e objeto de regulamentações nacionais e internacionais e de diversas normas.

Crescente conscientização da sociedade.

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Períodos ou Eras da Qualidade x

Abordagens da Qualidade

Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin):

– I- Inspeção (1750 – 1930)

– II- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950)

– III- Garantia da Qualidade (1950 – 1980)

– IV- Gestão Estratégica da Qualidade (1990 – )

Abordagens da Qualidade (Garvin):

– a- Transcendental

– b- Baseada no produto

– c- Baseada no usuário

– d- Baseada na produção/manufatura

– e- Baseada no valor

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I- Era da Inspeção

1- Até, aproximadamente, 1930.

1.1- Inspeção informal:

– Até 1750 (artesão)

– Os critérios seguiam definições do próprio artesão.

– Procedimento natural e corriqueiro.

1.2- Inspeção formal:

– A partir de 1750 (fábricas)

– Necessária com surgimento da produção em massa.

– Taylor separou a atividade de inspeção do processo de fabricação e atribui-a a profissionais especializados.

– Transformação em processo independente e associado ao controle de qualidade.

– Em 1922 (“The control of quality in manufacturing”), qualidade é vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente.

– Inspeção 100%.

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*II- Era do Controle Estatístico da

Qualidade A partir de 1931;

Obra “Economic control of quality of manufactured product”;

Caráter científico à busca da qualidade;

Pesquisa nos Laboratórios Bell Telephone por um grupo (Walter Shewhart, Harold Dodge, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran);

Criação da disciplina “controle estatístico da qualidade”;

Dois pilares:

– Controle de processo;

– Amostragem. • Erro Tipo I (Produtor): produto não-conforme, porém, bom

• Erro Tipo II (Consumidor): produto conforme, porém, ruim

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*Gurus da Qualidade (Paladini) 1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.

1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos

(PDCA + Kaizen).

1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha

internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:

planejamento controle e melhoria.

1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma

sistêmica.

1957: Crosby,Philip: “Cinco Zeros” (zero papel, estoque, defeito,

espera e pane).

1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ/equipes) e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade

(análise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histogramas, folha

de controle, diagramas de escada (outros: d. dispersão), gráficos

de controle e fluxo de controle).

Taguchi, Genichi: qualidade off-line (robust quality) e Design of

Experiment (DoE).

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Controle Estatístico da Qualidade

A- Controle de processo – organização das etapas do processo fabril (fluxo, insumos, atividades e produtos) geram informações sistematizadas e permitem a visualização de pontos críticos, oportunidades de melhoria, variações ou flutuações devido às causas normais (intrínsecas ao processo) e às anormais ou específicas.

Gráfico de controle de processo (ou carta de controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência de eventos – implementação de mudanças e padrões desejados de qualidade, estabilidade do processo.

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Carta de Controle

LSE – Limite Superior de Especificação (cliente)

LSC – Limite Superior de Controle (empresa)

M – Média

LIC – Limite Inferior de Controle (empresa)

LIE – Limite Inferior de Especificação (cliente)

Fonte: Marshall Jr et al (2006)

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Controle Estatístico da Qualidade

B- Amostragem – verificação completa era inviável. Uso sistemático com a adoção de métodos estatísticos confiáveis e associação de procedimentos.

Avanço estimulou a formação de sociedades de engenheiros da qualidade.

– Em 1946, – American Society for Quality Control (AQCC, hoje, ASQ/EUA) e da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE/JPN).

– JUSE – Grupo de Pesquisa de Controle da Qualidade (Shigeru Mizuno, Kaoru Ishkawa e Tetsuichi Asaka) liderou o controle da qualidade japonês, organizando os círculos de controle de qualidade (CCQ).

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Variação natural...

11 Fonte: Slack (2002:566)

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Curva Normal ou Curva de Gauss


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Capacidade do Processo ou

Capabilidade do Processo

Um processo é denominado capaz quando, além de estar sob controle, atende às especificações do cliente. O índice de capacidade é a relação, segundo Martins e Laugeni (2006:529):

– CP = LSE – LIE (cliente) ÷ LSC – LIC (empresa)

– CP = LSE – LIE (cliente) ÷ 6δ

• LSE – Limite Superior de Especificação

• LSC – Limite Superior de Controle

• DP – Desvio-Padrão

• LIC – Limite Inferior de Controle

• LIE – Limite Inferior de Especificação

– CP (SLACK et al, 2002:566):

– CP = LST – LIT ÷ 6δ

• LST= Limite Superior de Tolerância

• LIT = Limite Inferior de Tolerância

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PETROBRAS/2006/ADP

Um processo industrial encontra-se sob controle e os limites do gráfico de controle das médias são: Limite Superior de Controle igual a 141,00 mm e Limite Inferior de Controle igual a 139,55 mm. Determinado cliente só quer receber peças nas dimensões de 139,00 mais ou menos 1,00 mm. Quanto ao valor do índice de capacidade do processo e ao atendimento às especificações do cliente, respectivamente, pode-se afirmar que:

(A) é menor que 1; não atende.

(B) é menor que 1; atende.

(C) é igual a 1; não atende.

(D) é maior que 1; não atende.

(E) é maior que 1; atende.

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PETROBRAS/2006/ADP

Um processo industrial encontra-se sob controle e os limites do gráfico de controle das médias são: Limite Superior de Controle igual a 141,00 mm e Limite Inferior de Controle igual a 139,55 mm. Determinado cliente só quer receber peças nas dimensões de 139,00 mais ou menos 1,00 mm. Quanto ao valor do índice de capacidade do processo e ao atendimento às especificações do cliente, respectivamente, pode-se afirmar que:

(A) é menor que 1; não atende.

(B) é menor que 1; atende.

(C) é igual a 1; não atende.

* (D) é maior que 1; não atende.

(E) é maior que 1; atende.

Cp = LSE – LIE = 140,0 – 138,0 = 2,0 = 1,3

LSC – LIC 141 – 139,55 1,45

EMPRESA LSC = 141 M = 140,275 LIC = 139,55

CLIENTE LSE = 140 M = 139,0 LIE = 138,0

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#Índice

Unilateral (Cpk)

Quando a média do processo é viesada em relação à faixa de

especificação, é necessário os índices de capabilidade unilateral

para compreender a capabilidade do processo.

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a) Cliente (LIE & LSE)

> Fab; Média igual;

Cp > 1

b) Cliente (LIE & LSE)

= Fab; Média igual;

Cp = 1

c) Cliente (LIE & LSE)

< Fab; Média igual;

Cp < 1

d) Cliente (LIE & LSE)

> Fab; Média

diferente; Cpk < 1

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Gráfico-P x Gráfico-C

Gráfico-P: proporção (%) de erros em uma amostra.

Gráfico-C: quantidade de erros em uma amostra.

17 Fonte: Slack (2002:572)

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Investigação Além dos pontos fora dos limites de controle, outras seqüências

deveriam ser investigadas.

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Fonte: Slack (2002:576)

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*III- Era da Garantia da Qualidade Final da IIGM, disciplina aceita e difundida.

Em 1950, W. Edwards Deming, vai para o Japão (JUSE) e dá início ao processo de qualidade japonês.

Em 1954, Joseph M. Juran, em visita ao Japão, inicia uma nova era no controle de qualidade.

Na segunda metade da década de 1950, o TQC (Total Quality Control) ganha fama e amplia o conceito de qualidade, envolve todos os colaboradores.

Surge o TQM (Total Quality Management), no Japão, focando uma abordagem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor, dos membros da organização e da sociedade. – TQM: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade, Garantia da

Qualidade e Melhoria da Qualidade,

Instrumentos: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.

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14 Princípios de Deming

1 - Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 - Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4 - Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

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14 Princípios de Deming – cont.

6 - Institua treinamento no local de trabalho; 7 - Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8 - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10 - Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

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14 Princípios de Deming – cont.

11 – Elimine:

– a) Os padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.

– b) O processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12 – Remova:

– a) As barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade.

– b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13 - Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;

14 - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.

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IV- Era da Gestão Estratégica da

Qualidade

A partir de 1980, disciplina de cunho estratégico.

Os princípios da GQT (Gestão pela Qualidade Total) foram assimilados pelas empresas de forma estratégica.

As legislações de defesa do consumidor, bem como, as normas internacionais (ex.: família ISO 9000) transformaram definitivamente o escopo da qualidade.

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*Elementos da Gestão pela Qualidade

Total ou TQM

Fonte: Carpinetti et al

(2008:9) 24

VALORES

Foco no cliente,

Comprometimento e

envolvimento,

Melhoria contínua,

Educação e treinamento,

Abordagem científica,

Foco em processos...

MÉTODOS

QFD,

DOE/Taguchi,

Bechmarking,

Seis Sigma,

CEP, PDCA, FMEA,

SGQ/ISO...

FERRAMENTAS

Gráfico de controle,

Pareto, Causa e Efeito,

Matriz de relações,

Histograma,

Diagrama de Afinidades,

Diagrama de árvore...

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As Cinco Abordagens da Qualidade

(Garvin) a- Transcendental – “qualidade não é uma idéia ou uma

coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é” (PIRSIG).

b- Baseada no produto – “Diferenças de qualidade correspondem à diferença de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado” (ABBOTT).

c- Baseada no usuário – “Qualidade é adequação ao uso” (JURAN).

d- Baseada na produção ou manufatura – “Qualidade [quer dizer] conformidade com as exigências” (CROSBY).

e- Baseada no valor – “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável” (BROH).

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Prêmio Nacional da Qualidade Criado pela FNQ,

hoje, Fundação Nacional da Qualidade (anteriormente denominada FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade), entidade privada e sem fins lucrativos, instituída em outubro de 1991 para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade.

“Critérios de Excelência”

Modelo de Excelência do PNQ=>


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*Normas que compõem o sistema

de gestão

A- ISO (International Organization for Standardization), Suíça, 23/02/1947. ABNT um dos membros fundadores.

– Em 15/12/2000 foi publicada a norma ISO 9001:2000 em substituição à ISO de 1994. As empresas tiveram até 14/12/2003 para se adequar, a partir desta data a certificação expirou, não sendo mais válida.

– ABNT – ISO 9001 (Sistemas de Qualidade) e ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental).

– NBR ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) – fundamentos e vocabulário;

– NBR ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) – requisitos;

– NBR ISO 9004:2000 (Sistemas de Gestão da Qualidade) – diretrizes para melhoria do desempenho.

– ISO 9011 (diretrizes para auditoria de um SGQ e SGA - ambiental).

– Obs.: Eliminação ISO9002 (modelo para garantia de qualidade em produção, instalação e serviços associados) e ISO9003 (modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais).

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* “Família 9000”

ISO10005: diretrizes para planos de qualidade.

ISO10006: diretrizes para a qualidade em gerenciamento de

projetos.

ISO10007: gestão da qualidade – diretrizes para

gerenciamento da configuração.

ISO10012, partes 1 e 2: garantia da qualidade para

equipamentos de medição – requisitos, controle, confirmação

metrológica.

ISO/TR10013:diretrizes para documentação do sistema de

gestão da qualidade.

ISO/TR10014: diretrizes para gestão de aspectos

econômicos da qualidade.

ISO10015: gestão da qualidade, diretrizes para treinamento.

ISO/TR16949:2004 – fornecedores automotivos: requisitos

particulares para a aplicação da ISO9001:2000.

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*ISO26000

Em processo de elaboração conjunta, “ISO Social”,

perspectiva para 2010.

Decisão histórica: liderança compartilhada entre país

desenvolvido e em desenvolvimento - Brasil e Suécia.

Participação de 367 pessoas (experts e observadores)

de 64 países no

Grupo de Trabalho de RS da ISO.

Processo participativo: amplo envolvimento de países

em desenvolvimento e partes interessadas usualmente

excluídas dos processos de normalização – definição

de 6 categorias:

– Consumidores; Governo; Indústria; ONG;

Trabalhadores; Serviços, suporte, pesquisa e outros. 29

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*ISO20000 x ISO27000

“A norma ISO 20000 estabelece requisitos de qualidade

para fornecedores do setor de Tecnologia da Informação,

proporcionando parâmetros para a gestão de negócios,

abrangendo processos e boas práticas, que auxiliam na

redução de riscos, melhoria da comunicação, aumento de

produtividade, redução de custos e melhoria da

performance e reputação empresarial.” – BV (2009)

“A ISO 27001 é uma norma internacional com requisitos

para Sistema de Gestão de Segurança da Informação

(SGSI), permitindo à organização avaliar seus riscos e

implementar controles apropriados para preservar a

confidencialidade, integridade e disponibilidade de ativos de

informação. O objetivo fundamental é proteger as

informações das organizações para que não caiam em

mãos erradas ou se percam para sempre.” – BV (2009). 30

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Outras normas

BS 8000 (British Standard) - guia para Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional. A BS 8000 trata da garantia e das condições adequadas de segurança e saúde para os empregados. No Brasil, o pioneirismo na implementação desta foi a Petrobras.

Norma OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) 18001:1999 – Série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho

ISM Code (International Safety Management Code) – gestão financeira e de risco.

Lei norte-americana Sarbanes-Oxley (SOX), jul/2002 – escândalos financeiros e governança corporativa.

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Quadro

Sinóptico

HST

Fonte: Elaborado pelas autoras (2004)

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*Padronização e Melhoria A padronização de processos, métodos, peças e componentes é

fundamental para as organizações, mas só isso não basta, é preciso melhorá-los continuamente.

A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, técnicas, métodos e ferramentas.

As “Sete Ferramentas” da Qualidade:

– Análise de Pareto,

– Diagrama de causa-efeito (Ishikawa ou espinha de peixe),

– Histogramas,

– Folha de controle (verificação),

– Diagramas de escada,

– Gráficos de controle (carta) e

– Fluxo de controle (fluxograma)

As “Sete Ferramentas” do PMBOK de controle da qualidade: fluxograma, brainstorming, diagrama de causa-efeito, coleta de dados, histograma, Análise de Pareto e gráficos de controle.

Além dessas, há outras – estratificação, análise por quê-por quê...

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*Trilogia Juran

Gerenciamento da qualidade pode se obtido por

meio de três processos gerenciais:

– Planejamento da Qualidade; Controle da Qualidade e

Melhoria da Qualidade.


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Ciclo PDCA ou Ciclo de Shewhart

(criador) ou Ciclo de Deming

(divulgador)

Método

gerencial

para a

promoção

da melhoria

contínua

(kaizen).


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*Ferramentas de Gerenciamento

A- Carta de Controle – gráfico específico de controle

que serve para acompanhar a variabilidade de um

processo, identificando suas causas:

– Causas comuns - intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento

do próprio sistema como projeto e equipamento.

– Causas especiais - “fora dos limites”, anormais, ex.: falha

humana, queda de energia, matéria-prima não conforme.


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Exercício – Martins e Laugeni

(2006:528) Um fabricante de meias controlou, durante 25 dias,

sua produção e verificou a ocorrência média de 4defeitos por amostra diária. Calcular os limites de controle do gráfico.

LSC = Xm + Z x Dp

LM = Xm

LIC = Xm - Z x Dp

Nota: – Xm: número médio de defeitos

– Z: variável normal reduzida

– Dp: desvio-padão = √Xm

– Obs.: O CEP usa +/- 3 Dp, significa Z = 3 (99,7%)

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Exercício – Martins e Laugeni

(2006:528) - solução

No médio defeitos = 4

LM = Xm => LM = 4

Dp = √Xm => Dp = √4 => 2

LSC = Xm + Z x Dp

– LSC = 4 + [(3 x (√4)] => LSC = 4 + (3 x 2)

– LSC = 4 + 6 = 10

LIC = Xm - Z x Dp

– LIC = 4 - [(3 x (√4)] => LIC = 4 - (3 x 2)

– LSC = 4 - 6 = -2 => 0

– Obs: O Valor NÃO pode ser negativo (MARTINS e LAUGENI, 2006:528).

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B- Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou

Diagrama Espinha de Peixe – ferramenta de representação de

possíveis causas que levam a um determinado efeito.

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ATENÇÃO: Diagrama de Ishikawa

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Fonte: Jurandir (2007:553)


Fonte: Jurandir (2007:553)

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Ferramentas de Gerenciamento

C- Diagrama de Dispersão (Diagramas de Relacionamento) – ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.

Mostra quão forte é o relacionamento entre duas variáveis, não é relação de causa-efeito (“coincidência”).

Fonte: Slack et al (2002)

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Ferramentas de

Gerenciamento

D- Fluxograma –

representação

gráfica que

permite a fácil

visualização dos

passos de um

processo.

Fonte: Slack et al (2002:613)

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E- Folha de verificação – ferramenta utilizada para

quantificar a freqüência com que certos eventos

ocorrem, num certo período de tempo.


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F- Gráfico de Pareto – é um gráfico de colunas construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, folha de verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

“Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa”.

Fonte: Slack et

al (2002:618)

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G- Histograma – é um gráfico de

colunas que mostra a distribuição de

dados por categoria.


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H- Brainstorming (“tempestade cerebral”) e

variações – grupo entre 5 e 12 pessoas,

participação voluntária, regras claras e prazo

determinado, lançar e detalhar idéias com um

certo enfoque, exposição oral (críticas e

inibições).

– Brainwriting (“escrita cerebral”) – as idéias

são apresentadas por escrito.

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Diagrama de

escada – “gráfico

em forma de

escada que

representa a

distribuição de

frequências

(absoluta ou

relativa)

acumuladas”. –

Costa (2007:63) 47

Fonte: Costa (2007:63)


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I- Estratificação –

consiste no

desdobramento de

dados, a partir de

um levantamento

ocorrido, em

categorias, grupos,

isto é, estratos

para determinar a

sua composição.


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J- Matriz GUT –

representação

dos problemas

ou riscos

potenciais, por

meio de

quantificações

que buscam

estabelecer

prioridades

para abordá-

los, visando

minimizar os

impactos. Fonte: Marshall Jr et al (2006)

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Ferramentas de Gerenciamento L- 5W2H – ferramenta

utilizada no

mapeamento e

padronização de

processos, na

elaboração de planos de

ação e no

estabelecimento de

procedimentos

associados a

indicadores.

Quem (who) fez o que

(what), como (how),

quando (when), onde

(where), por que (why) e

quanto ($: how much e

qt: how many). Fonte: Marshall Jr et al (2006)

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An

álise “

po

r qu

e-po

r qu

ê”...

Estabelece-se a problema e indaga-se porque ele aconteceu.


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Ferramentas de Gerenciamento -

outras

M- Matriz de priorização – prioridade de ações ou objetivos baseada na utilização de critérios e pesos devidamente conhecidos.

N- Análise do campo de forças – levantamento dos fatores pró e contra, associados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de modos a dar subsídios à decisão.

O- Análise PDPC (program decision process chart) – representação em forma de diagrama e fluxograma que identifica as situações possíveis e prováveis de ocorrer num determinado processo ou projeto, o que permite o mapeamento das ações e opções a serem adotadas.

P- Diagrama de afinidade – permite a associação das informações ou ações envolvidas em uma determinada análise ou plano.

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Ferramentas de Gerenciamento -

outras

Q- Diagrama de árvore

R- Diagrama de Flechas ou Diagrama

de Rede de Atividades

S- Diagrama Inter-Relacionado

T- Diagrama de Matriz

U- Técnica do Grupo Nominal

V- Ferramentas Estatísticas

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*Métodos Específicos de Gestão

5 Sensos (5S) ou Housekeeping – Japão, filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores.

– Seiri (organização; utilização; descarte);

– Seiton (arrumação; ordenação);

– Seiso (limpeza; higiene);

– Seiketsu (padronização);

– Shitsuke (disciplina).

6Sigma (EUA) – ferramentas estatísticas e métodos gerenciais; 3,4defeitos por 1 milhão de oportunidades (DPMO).

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*Métodos Específicos de Gestão –

cont.

DMAIC (define, measure, analyze, improve e control)

– é cíclica e utiliza diversas ferramentas integradas

(brainstorming, diagrama de causa e efeito etc.).

Segundo Carvalho e Paladini (2006:125-128): das

diversas ferramentas utilizadas no programa seis

sigma, pode-se citar o mapeamento de processos, a

análise de sistemas de medição, ferramentas de

controle estatístico de processos (CEP), todas

integradas numa metodologia tipo PDCA, que no

programa seis sigma é conhecida como DMAIC.

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Métodos Específicos de Gestão

(Matriz QFD) – cont.

QFD (JPN) - Quality

Function

Deployment ou

Desdobramento da

Função Qualidade.

O resultado da fase

de planejamento do

produto é a

elaboração da Casa

da Qualidade. Fonte:

Marshall Jr

et al (2006)

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Métodos Específicos de Gestão

(Matriz QFD) – cont.

Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment):

– os requisitos dos consumidores;

– as notas competitivas;

– as características do projeto;

– a matriz central, relacionamento (símbolos);

– avaliação técnica (inferior);

– correlações positivas ou negativas (teto)

Fonte: Martins e Laugeni (2006)

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Benchmarking – aprender x parâmetros Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);

benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– S: 01- Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de operações dentro da empresa e compara-as com o de outras filiais, por exemplo.

– S: 02- Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras empresas e compara-se os resultados das corporações. É benchmarking não competitivo quando não concorre no mesmo mercado.

– S: 03- Benchmarking Competitivo - identifica informações específicas sobre os produtos, processos e resultados de negócios dos concorrentes e depois compara com aquelas mesmas informações da própria organização, mesmo mercado ou similares.

– S: 04- Benchmarking Não Competitivo – pega-se as organizações externas que não concorrem no mesmo mercado.

– S; 05- Benchmarking de Desempenho – pega-se os objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo) e compara-os com o desempenho de outras empresas.

– S: 06- Benchmarking de Práticas – pega-se as práticas de uma empresa e compara-se com outras práticas, ex.: controle de estoque varejista x loja de departamento.

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Benchmarking – aprender x parâmetros Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960); benchmarking

competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– 07- Benchmarking Funcional - compara funções específicas (ex.: distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes...), com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.

– 08- Benchmarking Genérico – “ocorre quando o benchmarking é

baseado em um processo que atravessa várias funções da

organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do

mesmo porte, por exemplo, o processo desde a entrada de um

pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste que

encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as

empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais

verdadeiras. Alguns autores vinculam o conceito de

benchmarking funcional ao benchmarking genérico” – Freitas

(2008).

– 09- Benchmarking Estratégico - análise pró-ativa de tendências emergentes em mercados, processo, tecnologia e distribuição que poderá influenciar na direção estratégica.

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Benchmarking – aprender x parâmetros

Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960); benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– 10) Benchmarking de Processos – trata-se das comparação de

processos. – Bowersox (2007).

• 10.1) Benchmarking Genérico ou Multissetorial - rompe com

quaisquer barreiras. Sua realização depende apenas da

capacidade de quem promove o estudo de estabelecer

analogias entre ramos de atuação aparentemente divergentes

e saber trasladar tais práticas, sem choques para a

organização aprendiz - Araújo (2008:232-233).

– 11) Benchmarking Irrestrito – envolve esforços para comparar as

medidas e os processos às melhores práticas,

independentemente de onde a prática relevante é encontrada,

tem a filosofia de que pode-se aprender sempre e em qualquer

área. – Bowersox (2007) .

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Benchmarking – aprender x parâmetros Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960); benchmarking

competitivo (1970) estabelecer parâmetros.

– 12) Benchmarking Vertical - tem o estudo voltado para unidades

ou funções da organização que deseja melhorias - Araújo

(2008:232-233).

– 13) Benchmarking Horizontal - tem o estudo voltado para

processos inteiros - Araújo (2008:232-233).

– 14) Benchmarking Colaborativo - é o estudo realizado entre um

conjunto de empresas, ou, melhor colocando, dentro de uma

associação de empresas - Araújo (2008:232-233).

– 15) Benchmarking de Sombra - é aquele destinado a fazer

comparações com os concorrentes sem que estes saibam. Não

tem nenhuma relação com espionagem - Araújo (2008:232-233).

Reengenharia (EUA) – Michael Hammer e James Champy, 1990,

“começar do zero”, “mudança radical dos processos”.

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Escala de Nove Pontos de Importância

Fatores ganhadores de pedido – ganham negócios adicionais diretamente para a operação.

Fatores competitivos qualificadores – podem não ganhar negócio extra se a operação melhorar, mas podem perder se cair o nível.

Fatores competitivos menos importantes – relativamente não-importantes quando comparados a outros.

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Escala de Nove Pontos de Desempenho

Assim como a escala de importância, a escala de desempenho julga se o desempenho atingido por uma operação foi melhor, igual ou pior do que a do concorrente.

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Matriz Importância-Desempenho

Zona “adequada” – é considerado satisfatório.

Zona de “melhoramento” – é necessário melhorar.

Zona de “ação urgente” – é importante para os clientes, mas inferior aos concorrentes, urgência na melhora.

Zona “excesso” - “alto desempenho”, mas não importante para os clientes.

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Melhoria Revolucionária x Contínua

A) Melhoria Revolucionária – às vezes, chamado de inovação.

B) Melhoria Contínua – mais e menores passos incrementais.

C) Padrão de melhoria de desempenho com melhoria contínua sobreposto a melhoria revolucionária.

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Ciclo PDCA

O ciclo PDCA (plan, do, check e act) é a base da melhoria contínua.

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Reengenharia do Processo de Negócios

(Business Process Re-Engineering – BPR)

BPR é “o repensamento fundamental e o reprojeto radical de negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” – Hammer e Champy.

Típica revolucionária

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O processo de melhoria da qualidade

De acordo com Slack et al (2002:557), o planejamento e controle da qualidade pode ser dividido em seis passos seqüenciais:

– 1º. Definir as características de qualidade do produto ou serviço;

– 2º. Definir como medir cada característica de qualidade;

– 3º. Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade;

– 4º. Controlar a qualidade em relação a esses padrões;

– 5º. Encontrar e corrigir causas de má qualidade;

– 6º. Continuar a fazer melhoramentos

*Nota: O conceito de garantia da qualidade está “vinculado aos riscos potenciais da não-qualidade. Envolve a definição de um sistema de processos e seus controles, que levam à confiabilidade da produção, abrangendo os recursos humanos e tratando da qualidade desde a fase de concepção do produto.” - Marshall Jr et al (2006:176)

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Evolução Histórica da Qualidade


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“Mais que a partida, é a chegada” –

Mônica Roberta

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Gerência da Manutenção

(JAN/2018)

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.


(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825 (wpp)

[email protected]

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Prevenção e Recuperação de Falhas

Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, sendo que em algumas, é crucial não haver falhas, ex.: aviões em vôo, operações médicas etc.; então, compete ao gestor desenvolver políticas visando minimizar os impactos das mesmas (SLACK et al, 2002:627).

Causas das falhas

– a- Falhas de projetos – inobservância ou cálculo equivocado da demanda, da capacidade, da operação, da demanda... Para Slack et al (2002:629): “O projeto adequado compreende identificar o conjunto de circunstâncias sob as quais a produção deve trabalhar e projetá-las de acordo com isso”.

– b- Falhas de instalações – trata de eventos relacionados às máquinas, aos equipamentos, aos edifícios e aos acessórios que colocam em risco a operação.

– c- Falhas de pessoal – provocadas por erros que são os enganos de julgamento ou pelas violações que são as ações contrárias à ordem estabelecida.

– d- Falhas de fornecedores – deve-se à falha na entrega, na qualidade, não conformidade etc.

– e- Falhas de clientes – má utilização, falta de atenção, incompetência, falta de bom-senso, entre outros.

Nota: A “falha como oportunidade” é um conceito que traduz a experiência e o conhecimento que advêm da análise do problema surgido e da implementação de ações que evitem futuras falhas.

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Falha x defeito x erro

Fonte: Weber (1990:04)

“Falha (ou falta) é a causa física ou algorítmica do erro.” –

(WEBER, 1990).

“Um defeito (failure) é definido como um desvio da especificação.

Defeitos não podem ser tolerados, mas deve ser evitado que o

sistema apresente defeito.” – (id, ibid).

“Define-se que um sistema está em estado errôneo ou em erro se

o processamento posterior a partir desse estado pode levar a

defeito.” – (id, ibid).

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As Taxas de Falhas

Indicam quão freqüente é provável que uma falha ocorra. Há três maneiras de se medir as falhas:

A- Taxas de falhas – a freqüência com que uma falha ocorra.

– TF = (número de falhas / tempo de operação) ou

– TF = (número de falhas/número total de produtos testados) x 100

B- Confiabilidade – mede as chances de uma falha ocorrer.

– Rs = R1 x R2 x ... X Rn => R = confiabilidade do componente

C- Disponibilidade – é o montante de tempo operacional disponível e útil após o conhecimento da ocorrência de falhas.

– Disponibilidade (D) = TMEF / TMEF + TMDR

– TMEF – tempo médio entre falhas da produção (MTBF)

– TMDR - tempo médio de reparo (MTTR).

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A- Taxa de Falhas - exemplo

Um lote de 50 componentes eletrônicos é testado durante 2.000hs. Quatro dos componentes falham durante o teste, como segue:

C1 – 1.200hs C2 – 1.450hs C3 – 1.720hs C4 – 1905hs

Taxa de falhas (como percentual):

TF (%) = número de falhas x 100 => 4 falhas x 100 = 8%

número testado 50 comp.

Tempo total do teste = número de componentes x tempo testagem

Tempo total do teste = 50componentes x 2000hs => 100.000hs

Tempo de não-operação:

TNO = (T-Tc1) + ... + (T-Tcn)

TNO = (2000-1200) + (2000-1450) + (2000-1720) + (2000-1905)

TNO = 800hs + 550hs + 280hs + 95hs => 1.725hs

Tempo de operação = tempo total – tempo não-operando

TO = 100.000hs – 1.725hs => 98.275hs

Taxa de falhas (em tempo):

TF (t) = número de falhas = ____4_____ = 0,000041

tempo operação 98.275

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Falha no Tempo – Curva da Banheira

Para a maioria das partes de uma operação as falhas são uma função do tempo.

Curva da banheira é a representação gráfica da probabilidade de falha ao longo do tempo, por meio de 3 etapas:

– mortalidade “infantil” (falhas decorrentes a peças defeituosas ou usos inadequados);

– vida normal (falha é baixa, fatores aleatórios normais);

– desgaste (aumento de falhas devido à proximidade do fim da vida útil.

A – peça com falhas relativamente previsíveis.

B – peça com padrão de falhas mais aleatório.


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B- Confiabilidade - exemplo

U´a máquina automática de produção de pizza em uma fábrica de alimentos tem cinco componentes principais, com confiabilidades individuais (probabilidade do componente não falhar), como segue.

– C1: confiabilidade = 0,95





Se uma dessas partes do sistema de produção falhar, todo o sistema vai parar de funcionar. Logo a confiabilidade do sistema é:

– Rs = R1 x ... x Rn

– Rs = 0,95 x 0,99 x 0,97 x 0,90 x 0,98 => 0,805

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B- Confiabilidade - Em paralelo

Três componentes (A,B e C) têm confiabilidade de, respectivamente: 0,987; 0,994 e 0,976. Eles estão ligados em paralelo. Qual a confiabilidade do sistema?

Cp = 1 – (1 – Ra) x (1 – Rb) x (1 – Rc)

– Cp = 1 – [(1 – 0,987) x (1 – 0,994) x (1 – 0,976)]

– Cp = 1 – [ 0,013 x 0,006 x 0,024]

– Cp = 1 – [ 0,0000018]

– Cp = 0,9999982

– Cp = 99,99%

Fonte: Elaborado pelas autoras (2004)

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C- Tempo Médio Entre Falhas -

exemplo

Se a taxa de falhas, em tempo, é de 0,000041, então

o tempo médio entre falhas (TMEF/MTBF) é de:

TMEF = horas operação = ___1____ =24.390,24hs

número falhas 0,000041

R.: Em média, uma falha pode ser esperada a cada

24.390,24hs

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D- Disponibilidade

Uma empresa concebe e produz cartazes. Sua impressora colorida de grande porte está causando problemas. Atualmente o tempo médio entre falhas é de 70hs e o tempo médio para consertá-la é de 6hs.

Disponibilidade (D) = ____TMEF____ = ___70__=

TMEF + TMDR 70 + 6

– TMEF – tempo entre falhas

– TMDR/MTTR – tempo médio de reparo (mean time repair)

D = 0,92 é a disponibilidade de funcionamento, isto é, o tempo de operação, excluindo a conseqüência da falha (da falha até a operação novamente).

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Detecção e análise das falhas

Consiste na compreensão, análise das formas de redução ou de eliminação e definição de políticas.

Slack et al. (2002:635)

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Mecanismos para Detecção das

falhas Há vários mecanismos que permitem a busca de

falhas (postura pró-ativa), tais como:

– A) verificação no processo por parte dos empregados;

– B) diagnóstico de máquinas; entrevistas na saída (“tudo bem?”);

– C) pesquisas telefônicas;

– D) focus group;

– E) ficha de reclamações ou folhas de feedback;

– F) questionários.

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Ferramentas e Técnicas na Análise e

Detecção das Falhas

a) Investigação de acidentes – análise por parte de peritos

especializados.

b) Confiabilidade do produto – é a adoção da

“responsabilização pelo produto” em que a empresa rastreia

o produto, dos insumos até a distribuição, podendo detectar

pontos fracos.

c) Análise de queixas – é abrir um canal de comunicação

com clientes, fornecedores e distribuidores e monitorar a

evolução e/ou incidência das queixas.

d) Análise de incidentes críticos – os clientes indicam os

aspectos satisfatórios ou não do produto e/ou serviço e

essa indicação (descrição) é analisada e classificada. A

técnica de incidentes críticos (TIC) é muito usada em

empresas de serviços.

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Detecção das Falhas – cont.

e) Análise do Efeito e Modo de Falhas ou Failure Mode and

Effect Analysis (FMEA) – permite identificar os pontos

críticos de um produto ou serviço antes que as falhas

aconteçam. Utiliza um check-list criado a partir de três

perguntas-chaves e para cada qual uma possível falha:

– e1) Qual é a probabilidade de a falha ocorrer?

– e2) Qual seria a conseqüência da falha?

– e3) Com qual probabilidade essa falha é detectada antes

que afete o cliente?

A partir da avaliação quantitativa das três perguntas,

calcula-se um “número de prioridade de risco” (NPR) para

cada causa potencial de falha. As ações corretivas que

visam prevenir falhas são aplicadas às causas cujo NPR

indica que justificam prioridade – Slack et al. (2002:638). É

composto por sete passos.

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Número de Prioridade de Risco (NPR)

1º passo – Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços.

2º passo – Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar, seus modos.

3º passo – Identificar os efeitos possíveis das falhas, quer dizer, o tempo parado, insegurança, necessidade de consertos, efeitos para os clientes...

4º passo – Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha.

5º passo – Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção.

6º passo – Calcular o NPR multiplicando as três avaliações entre si.

7º passo – Investigar ação que vai minimizar falhas nos modos de falhas que mostram um alto NPR.

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Exemplo NPR

Uma empresa detectou 3 modos de falhas associados com a

falha “produtos que chegam danificados” no ponto de

entrega. O grupo de melhoria que analisa as falhas estipulou

pontuações a cada falha, como se segue.

- Probabilidade de

ocorrência

Severidade

de falha

Probabilidade de

detecção

NPR

F1: Produtos não presos 5 6 2 5 x 6 x 2

= 60

F2: Produtos presos

incorretamente

8 4 6 8 x 4 x 6

= 192

F3: Produtos carregados

incorretamente

7 4 7 7 x 4 x 7

= 196

Como a falha 3 (“produtos carregados incorretamente”) teve

uma pontuação maior, então, torna-se a prioridade na

solução do problema.

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Detecção das Falhas – cont. f) Análise de árvore de falhas – é um procedimento lógico que

começa com uma falha ou uma falha potencial e trabalha “para trás”, objetivando identificar todas as possíveis causas. A árvore de falhas é constituída de ramificações de ramificações conectadas por dois tipos de nós, “E” e “OU” – Slack et al. (2002:638).

– f1) Nós “E” – as ramificações abaixo desses nós precisam ocorrer para que o evento acima do nó ocorra.

– f2) Nós “OU” – apenas uma das ramificações abaixo desse nó precisa ocorrer a fim de que o evento acima ocorra. Fonte: Slack et al (2002:640)

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Prevenção de Falhas

De acordo com Slack et al (2002:641), há quatro formas básicas de prevenir a ocorrência das falhas:

I- Eliminação, no projeto, dos pontos de falha potencias na operação – a utilização de diagramas de processos, por exemplo, que permitam a análise das etapas do processo que estão, particularmente, sujeitas a falhas e as etapas que são críticas para o sucesso do serviço.

II- Redundância – é a duplicação ou triplicação de componentes de um sistema, de forma que esses elementos redundantes entre em ação quando um componente falhar, é comum em usinas nucleares, hospitais, edifícios públicos a utilização de geradores de energia, bem como, de pessoal de reserva.

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Prevenção de Falhas – cont. III- Dispositivos para aumentar as falhas – poka-yokes que

são dispositivos como sensores/interruptores em máquinas; gabaritos instalados em máquinas; contadores digitais para assegurar que o número correto de cortes ou golpes ou furos tenha sido feito; listas de verificação; feixes de luz que ativam alarmes... O conceito também foi expandido para a prevenção de falhas do prestador de serviços, como: codificação colorida de teclas, por exemplo. Pode também ser estendido para a prevenção de falhas do cliente, como travas nas portas de toalete que precisam ser fechadas para acender as luzes...

IV- Manutenção – “(...) é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas.” – Slack et al. (2002:643). Os principais benefícios da manutenção são: segurança melhorada, confiabilidade aumentada, qualidade maior, custo de operação mais baixo, tempo de vida mais longo e valor final mais alto (“venda de segunda mão”).

– Manutenção corretiva, preventiva e preditiva.

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Diagrama

de fluxo de

processo

para o

processo de

conserto de

um carro


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Redundância

É representada pela equação:

– Ra + b = Ra + [Rb x P (falha)]

– Ra + b = confiabilidade do componente a com seu componente de reserva b

– Ra = confiabilidade do componente a sozinho

– Rb = confiabilidade do componente de reserva b

– P (falha) = a probabilidade que o componente a falhe e, portanto, o componente b seja necessário

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Redundância - exemplo

Ex.: Um fabricante tem um equipamento com cinco componentes-chaves ligados em série, cujas confiabilidades são:

C1 = 0,95; C2 = 0,99; C3 = 0,97; C4 = 0,90; C5 = 0,98

– Rs = R1 x R2 x R3 x R4 x R5

– Rs = 0,95 x 0,99 x 0,97 x 0,90 x 0,98

– Rs = 0,805

Esse fabricante, no componente 4 (C4), decide utilizar um sistema secundário caso o primeiro falhe. Os dois sistemas têm confiabilidade de 0,9, então trabalhando juntos, a confiabilidade é?

– Ra + b = Ra + [Rb x P (falha)] => Ra + b = 0,9 + [0,9 x (1 – 0,9)]

– Ra + b = 0,9 + [0,9 x 0,1] => Ra + b = 0,9 + 0,09 => Ra + b = 0,99

– Rs = R1 x R2 x R3 x R4redundância x R5

– Rs = 0,95 x 0,99 x 0,97 x 0,99 x 0,98 => Rs = 0,885

Obs.: Sem a redundância, a confiabilidade era de 0,805 ou 80,5%, já com a redundância aumenta para 0,885 ou 88,5%.

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Abordagens – Slack; Martins e Laugeni

Manutenção corretiva – funciona/trabalha até quebrar (TAQ), a manutenção é realizada após a falha. Ex.: lâmpada.

– Manutenção corretiva não-planejada – não há tempo de preparação (caso a caso).

– Manutenção corretiva planejada – detectado o problema, programa-se a correção.

Manutenção preventiva – visa eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação). Ex.: Avião.

Manutenção preditiva (manutenção sob condição ou manutenção com base no estado do equipamento) – visa realizar manutenção somente quando as instalações precisarem dela, tenta “predizer” a falha. Ex.: Xerografias.

– Parâmetros - medição de isolação (transformadores) e temperatura (outdoors); termografia (infravermelho); análise de óleo; ferrografia (ferro) ou metalografia (metal); análise de vibração; medição de espessura e trincas...

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Combinação


Preventiva: troca completa do óleo a cada 6meses.

Corretiva: troca da lâmpada do farol quando queima.

Preditiva: troca do pneu quando “careca”.

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Fluxograma Lógico para Escolha do

Tipo de Manutenção

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Fonte: Monchy apud Furmann (2002:26)

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Manutenção Corretiva - Furmann

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1- A manutenção corretiva é realizada após a falha

do equipamento, visando recompor as funções

requeridas. Pode subdividir-se em:

– manutenção paliativa, intervenção com o objetivo

de retirar provisoriamente o estado de falha e

retornar com o equipamento à operação antes do

reparo definitivo;

– manutenção curativa, intervenção com o objetivo

de retirar definitivamente o estado de falha e

restabelecer o equipamento à função requerida.

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Manutenção Preventiva - Furmann A manutenção preventiva é realizada com o objetivo de reduzir a

probabilidade de falha no equipamento. É uma intervenção prevista,

portanto pode ser programada e preparada para ser executada antes

da caracterização do estado de falha. Pode subdividir-se em:

– Manutenção sistemática, intervenção realizada com base no

conhecimento e domínio da lei de degradação do equipamento,

geralmente condicionada ao número de horas de funcionamento ou

ao número de operações (partidas);

– Manutenção por ronda e testes, inspeção realizada periodicamente

quando ainda não se conhece a lei de degradação do equipamento;

– Manutenção assistemática, intervenção realizada com base no

acompanhamento da evolução de parâmetros significativos do

estado de um equipamento em relação a referenciais máximos ou

mínimos pré-determinados. Este acompanhamento requer o

domínio de técnicas preditivas adequadas a cada situação e deve

ser realizado com o equipamento em serviço, de forma a definir o

ponto ótimo da intervenção, fator de ganho em disponibilidade

operativa. 99

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Níveis de manutenção preventiva


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Perspectivas de custos


A: Um modelo de custos associado com manutenção

preventiva mostra um nível ótimo de esforços de manutenção.

B: Se as tarefas de rotina de manutenção forem realizadas por

operadores e se o custo real da parada for considerado ,o nível

“ótimo” de manutenção preventiva desloca-se para os níveis

mais altos. 101

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Probabilidade de falha para duas

máquinas em relação ao tempo

A máquina A, em relação ao tempo x, tem uma baixa probabilidade de ocorrência; logo, se a manutenção estiver programada para antes deste ponto, poderá reduzir substancialmente a probabilidade de falhas.

Já a máquina B tem probabilidade de falha alta, tanto no ponto x quanto no y, logo, a manutenção preventiva pode não trazer grandes benefícios.

Fonte:

Slack et al

(2008:494)

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Manutenção Produtiva Total (MPT)

“É a manutenção realizada por todos os empregados através de pequenos grupos (...) a gestão da manutenção que reconhece a importância da confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos de fábrica”.

Cinco metas da MPT (origem Japão):

1- Melhorar a eficácia dos equipamentos.

2- Realizar manutenção autônoma (empowerment).

– Nível de conserto – reage ao problemas.

– Nível de prevenção – antecipação do futuro.

– Nível de melhoria – antecipação + melhorias

3- Planejar a manutenção

4- Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção – pessoal de manutenção e de operações.

5- Conseguir gerir os equipamentos logo no início – prevenção da manutenção (PM), em que se considera as falhas e a manutembilidade dos equipamentos durante a etapa de projeto, na manufatura e na instalação.

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Recuperação de Falhas

É a atividade, desenvolvida pelo gerente de produção que precisa decidir o que vai fazer quando as falhas ocorrerem.

Etapas do planejamento de recuperação de falhas:

– Descobrir – os fatos (o quê?), conseqüências possíveis (quem?), principais falhas (por que?).

– Atuar – informar (contar), conter (parar), acompanhar (verificar).

– Aprender – encontrar (a causa primeira?), prevenção (planejar no projeto de engenharia).

– Planejar – análise de falhas (possibilidades), planejamento de recuperação (procedimentos).

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Continuidade do negócio

Tem por objetivo evitar e recuperar operações de desastres ao mesmo tempo que mantém o negócio funcionando.

Falhas críticas podem resultar na interrupção do negócio (“desastres”, como: alagamentos, raios, temperaturas extremas, incêndio, falhas eletricidade e telecomunicações, roubo, fraude...).

Procedimentos:

– Identificar e avaliar os riscos;

– Identificar os processos centrais do negócio;

– Quantificar os tempos de recuperação;

– Determinar os recursos necessários;

– Comunicar-se.

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Maior qualidade...

Slack (2002:484): “Como resultado da excelência dos objetivos

de desempenho (...) o custo é reduzido.” (grifo nosso) 106

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Expectativas e percepções

Se E > P, a qualidade percebida é pobre.

Se E < P, a qualidade percebida é boa.

Se E = P, a qualidade percebida é aceitável. 107

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Domínio consumidores x operações

Fonte: Slack (2002:554) 108

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Lacuna entre as expectativas

Fonte: Slack (2002:555) 109

L1: A lacuna entre

especificações do

consumidor –

especificações da

operação.

L2: A lacuna conceito –

especificação.

L3: A lacuna

especificação da

qualidade – qualidade

real.

L4: A lacuna qualidade

real – imagem

comunicada.

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Conformidade à especificação Passo1: Definir as características de qualidade do produto ou

serviço.

Passo2: Definir como medir cada característica de qualidade.

Passo3: Estabelecer padrões de qualidade para cada característica

de qualidade.

Passo4: Controlar qualidade em relação a esses padrões.

Passo5: Encontrar e corrigir as causas da má qualidade.

Passo6: Continuar a fazer melhoramentos.

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Obs.: O ciclo do

produto ou serviço

inclui qualidade,

planejamento e

controle.


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Curva Característica de Operação (CCO)

AQL: Nível médio de qualidade,

rejeição (5% do tempo, se tipo I =

0,05)

LTPD: Tolerância de porcentagem

real de defeitos do lote (.10% do

tempo, se tipo II = 0,1)

Tipo I: riscos do produtor (0,05 ou

5% de chance de um lote bom ser

rejeitado e 95% de chance de um

lote de boa qualidade ser aceito)

Tipo II: riscos do consumidor (01

ou 10% de chance um lote de má

qualidade ser aceito e 90% de

chance de um lote de má

qualidade ser rejeitado)

111


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Custo de retificação de erros

112

Fon

te:

Sla

ck (

20

02

:667

)

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Controle e Gerência da Qualidade & Manutenção …retadechegadavirtual.com.br/wp-content/uploads/2018/01/APO_QLDE… · Obra “Economic control ... processo de administração