Reunião Gerencial, 20/05/2008 Gestão por Processos Com foco nos resultados Metodologia PGP – IMAIA ®

Reunião Gerencial, 20/05/2008

Gestão por ProcessosCom foco nos resultados

Metodologia PGP – IMAIA®


-Inscrição no site PGP;-Validação da idéia e equipe.

-Identificação e coleta dos dados;-Medições utilizando ferramentas estatísticas e qualitativas.

-Estudo e conclusão dos dados levantados;-Conclusão da situação atual e a situação desejada;-Levantamento das alternativas que podem ser Implementadas;-Escolha da melhor alternativa;-1ª apresentação (CGP e Algar).

-Mostrar os investimentos/recursos e resultados previstos;-Planejamento e implementação da melhor alternativa.

-Validação financeira antes e após 12meses pós-implementação;-Monitoramento dos resultados alcançados com a implementação;-Controle para que os processos alcancem os resultados desejados;-Preparação para 2ª apresentação (Diretoria, Algar e CGP).

Resumo da metodologia PGP


OBJETIVOS

1. Definir a EQUIPE e PADRINHO2. Descrever a OPORTUNIDADE

Etapa Um – Antes de mais nada ...

VALE A PENA INVESTIR TEMPO E DINHEIRO NA OPORTUNIDADE?


Compromissos

Qualitativos

Satisfação do cliente Otimização dos processos Aumento do nível de qualidade dos produtos e serviços

Quantitativos

Payback TIR VPL

Apoio da área Financeira


OBJETIVOS

1. Identificar e coletar dados2. Apresentar medições, utilizando ferramentas estatísticas.

Etapa Dois – Medir antes de decidir ...

O RESPONSÁVEL DA ÁREA VALIDOU A COLETA DE DADOS?


Fluxograma

IVA – Índice de Valor Agregado

AVA – Análise de valor agregado

5 Porquês ou Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)

Gráfico de Pareto

e outros gráficos (pizza, barra, linha, etc.)

Etapa Dois – Ferramentas para registrar ...

AS EQUIPES PODEM UTILIZAR OUTRAS FERRAMENTAS DAS QUAIS

POSSUEM CONHECIMENTO E DOMÍNIO.


Fluxograma

Definição:Desenho do passo a passo do processo.

Procedimentos: Identificar o início e o fim do processo Registrar os passos do processo (atividades, decisões, registros

etc.) Validar o fluxograma com pessoas envolvidas no processo Identificar o fluxograma:

- Título- data de validação- responsável pela elaboração

O fluxograma pode ser utilizado como procedimento da empresa no sistema de documentação.


Fluxograma – Símbolos utilizados

A

1

Utilizar a ferramenta Annotation para descrever algo

Início e fim do processo

Fases do processo

Decisão (SIM ou NÃO)

Direção do fluxo

Conector on-page

Conector off-page

Anotação

Registro de dados - formulários


MANUTENÇÃO DE AERONAVES

ATENDIMENTO MANUTENÇÃOCOMERCIAL

Início

Recebe informações do cliente

Emite orçamento para o cliente

Cliente aprova?

N

S

Negocia e refaz orçamento

Programa data entrada aeronave

Envia orçamento p/ Atentimento

Faz revisão na O.S.

O.S. ok?N

S

Resolve as inconsistências

Libera O.S. p/ Atendimento emitir

pré-nota

Realiza a manutenção e os

testes

Preenche formulários da pasta e devolve ao

Atendimento

Encontrou pane?

Recebe orçamento do Comercial

Abre Ordem de Serviço

Monta pasta da Aeronave

Verifica se a aeronave chegou

Envia pasta para os mecânicos

1

1

Envia ao cliente e informa se são itens

“no go”

Emite orçamento complementar

S

N

Cliente aprova?

N

S

Negocia com cliente e refaz orçamento

Atualiza pasta da aeronave

Recebe pasta e verifica se todos os itens estão

respondidos

Revisa os valores na O.S. eletrônica, conf.

orçamento

Fecha O.S. e libera p/ comercial revisar

Emite pré-nota e envia para cliente autorizar o

faturamento

Cliente autoriza?

N

S

Resolve as inconsistências

Libera O.S. p/ Financeiro faturar

Fim

Recebe e verifica pasta da aeronave

Recebe aeronave

Verifica aeronave

Envia relato ao Atentimento

Tempo de espera

Tempo de espera

Não sendo item “no go” o cliente pode optar por não fazer o serviço

Tempo de espera


Aut

orA

utor

Não

Sim

Não

Sim

Não

Enviar um e-mail com um link de confirmação e

ativação

Preencher o cadastro inicial

Clicar no link ESQUECI A

SENHA

Usuário lembra da senha?

Clicar em ENVIAR

Logar no sistema (PGP ou SIGA)

Digitar o CPF no campo LOGIN e a respectiva senha

Acessar PGI www.pgialgar.com.br

A

É o primeiro acesso?

Acessar e-mail e clicar no link

Digitar o CPF no campo LOGIN e SENHA e clicar

em OK

Logar no Portal

Preencher o E-MAIL

Exibir mensagem “USUÁRIO JÁ

CADASTRADO”

Criar uma nova senha e confirma-

la

Digitar CPF

Realmente é o primeiro acesso?

Sim

Identificar uma oportunidade de

melhoriaInício

Gestão de ProcessosVersão: 1.0Título: Workflow PGI

Operação: CERData: 23.01.08

Gestão de ProcessosAnalista Responsável: Leonardo Resende

Revisor:


Ava

liado

rA

valia

dor

Aut

orA

utor

Receber e-mail informando para

avaliar idéia

Precisacontribuição?

Avaliar idéia

Convocar competências para contribuir

Sim

NãoÉ possível

implementar a idéiae é viável?

Aprovar idéiaSim

Deseja reprovar?

Reprovar idéia com justificativa

Deseja estacionar?

Sim

Não

Não

Receber um e-mail com a informação

Fim

Estacionar idéia com justificativa

Sim

1

1

Inserir as pessoas que irão

implementar a idéia

Acompanhar a implementação da

idéia

Idéia foiimplementada?

Não

Implementar no site do PGI e

agendar premiação

Prazo de 15 dias para a avaliação

Prazo de 45 dias para a implementação

AAcessar o

fomulário do Centro de Excelência

Inscrever idéia

Acessar o portal e visualizar idéias

em avaliação

Deseja redirecionar?

Redirecionar para a área competente

para avaliar a idéia

Não

Acompanhar a avaliação da idéia

redirecionada

Sim

Sim

Não

2

2

Idéia vai para o banco de idéias

reprovadas

Idéia vai para o estacionamento e

retorna em 180 dias para avaliar

Gestão de ProcessosGestão de Processos

Analista Responsável: Leonardo Resende

Revisor:

Versão: 1.0Título: Workflow PGI

Operação: CERData: 23.01.08



TVA – Tempo de Valor Agregado: Soma dos tempos gastos nos passos que agregam valor (conforme definição).

IVA =TCP

TVA

X 100 A meta é obter um resultado cada vez mais próximo de 100%.

Definição:Destaca o tempo gasto nos passos do processo, que o cliente valoriza, que modifica alguma coisa e que não precisa ser refeito.

TCP – Tempo de Ciclo do Processo: Soma dos tempos gastos em cada passo, do começo ao fim.


Procedimentos: Preparar um fluxograma do processo atual Definir o tempo de cada passo Destacar os passos que agregam valor ao processo. Calcular o TCP, TVA e o IVA Estabelecer ações para melhorar ou eliminar os tempos das

atividades que não agregam valor.



Cálculo do IVA de um processo de produçãoInício

Recebe Pedido

Esperar MateriaisTem

Materiais?

Inspecionar Materiais

Fazer Lançamento da produção

Fazer Estamparia e Cortes

Esperar 2ª Etapa

Inserir Componentes

Estoque Temporário

Fazer Montagem Final

Estoque Temporário

Fazer Teste Final

Teste Final Ok?

Enviar para Embalagem

Esperar Embslagem

Fazer Embalagem

Enviar para Inventário

Lançar controle de Produtos Vendidos

Fazer Estocagem

Preparar Expedição

Fazer o carregamento

Fazer a Expedição

Fim

S

N

S

N

10’

10’

20h

24h

02h

02h

01h

01h

25’

02h

02h

03h

03h

01h

25’

20’

30’

02h

01h

02h

TCP = 68 hsTVA = 07 hs

IVA = 10,3%


AVA – Análise de Valor Agregado

Definição:Metodologia capaz de identificar o percentual de ações que agregam valor ao ciclo do processo. Tem como objetivo eliminar as atividades que não agregam valor e conseqüentemente alavancar os resultados operacionais.

VRA: Valor Real AgregadoAtividades que precisão ser executadas para atender às exigências do cliente

VEA: Valor Empresarial AgregadoAtividades que agregam valor para a organização, mas imperceptíveis ao cliente.

SVA: Sem Valor AgregadoAtividades que não contribuem para o atendimento dos requisitos do cliente.Essas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer os resultados do processo.


AVA – Análise de Valor AgregadoProcesso Televendas Ativo

Etapas Atividades Tempo (h) VRA VEA SVA

1 Elabora campanha de vendas (Mailing) 1:00:00 1:00:00 1:00:00

2 Importa mailing em banco de dados 1:30:00 1:30:00

3 Contacta cliente 1:45:00 1:45:00

4 Registra pedido de vendas (eletrônico) 1:15:00 1:15:00

5 Transfere pedido eletrônico 0:45:00 0:45:00

6 Aguarda avaliação do peido 0:15:00 0:15:00

7 Aprova pedido 1:50:00 1:50:00 1:50:00

8 Transfere pedido aprovado 0:50:00 0:50:00

9 Aguarda faturamento do pedido 0:10:00 0:10:00

10 Fatura pedido 0:20:00 0:20:00

11 Trqansfere peido faturado 0:30:00 0:30:00

12 Probrama / habilita aparelho 0:45:00 0:45:00

13 Emite nota fiscal 0:15:00 0:15:00

14 Recolhe aparelho para entrega 0:50:00 0:50:00

15 Entrega aparelho ao cliente 1:30:00 1:30:00

16 Apura comisão 2:00:00 2:00:00

17 Paga comissionamento ao vendedor 0:30:00 0:30:00Total 16:00:00 8:20:00 5:20:00 5:10:00



VRA – Valor Real Agregado

VEA – Valor Empresarial Agregado

SVA – Sem Valor Agregado

AVA - Processo Televendas Ativo

52%

33% 32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

VRA VEA SVA

AVA - Processo Televendas Ativo

52%

33% 32%

66%

47%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

VRA VEA SVA

Atual Ideal


(-) Foco do Cliente(-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente(+) Foco do Cliente

IMP = 44%IMP = 44%

Cases de resultados de processos


(-) Foco do Cliente(-) Foco do Cliente (+) Foco do Cliente(+) Foco do Cliente

IMP = 48%IMP = 48%

Cases de resultados de processos


5 Porquês

Definição:Identifica a causa raiz de determinado efeito ou conseqüência.

Procedimentos: Elaborar uma pergunta inicial sobre o assunto a ser explorado Fazer a pergunta: Por que isto está acontecendo? Escrever as respostas no diagrama e fazer perguntas sucessivas

até o 5o. nível se necessário. Determinar ações para tratar as últimas respostas.


1o. nível 2o. nível 3o. nível …. 5o. nível

Por que o volume de

vendas diminuiu?

Porque perdemos clientes

Porque faltou esforço de

vendas

Porque faltou investimento em

Propaganda

Porque surgiram novos concorrentes

Porque foram mal atendidos

Porque a comissão não foi atrativa

Porque o gestor não incentivou a equipe

Porque o mercado é atrativo

Porque os nossos sistemas estão

ineficientes

5 porquês


Diagrama de IshikawaDefinição:Representa graficamente um “efeito” ou “oportunidade” e todas aspossibilidades de causas que podem contribuir para este efeito.

Procedimentos: Determinar o efeito ou oportunidade a ser estudada Realizar um brainstorming e aplicar o diagrama de afinidades. Perguntar:

O que está acontecendo que está provocando este efeito ou gerando esta oportunidade?

Estabelecer categorias para melhor distribuir as contribuições recebidas Determinar e identificar a contribuição principal (no máximo duas) Estabelecer ações para tratamento da contribuição principal

Categorias mais comuns:A equipe pode utilizar outras que considerar mais adequadas.6 M = MMateriais, MMáquinas, MMão-de-Obra, MMeio Ambiente, MMedidas, MMétodos4 P = PPolíticas, PProcedimentos, PPessoal, PPlanta

Outras categorias podem ser utilizadas, de acordo com a necessidade


Ishikawa ou Espinha de Peixe

EFEITO

Materiais Máquina Mão-de-Obra

Meio Ambiente Medidas Método


Má Qualidade Fotocópia

Método Mão-de-Obra Materiais

MáquinaMedidasMeio Ambiente

Condição do cilindro

Suja

Velocidade

Desregulada

Grau deExposição

Armazenagemdo Papel

UmidadeTempo deEstocagem

Qualidade do Papel

Nível doLíquido

Qualificação

Desatenção Desordenado

Desorganizado

Colocação doOriginal

DesalinhamentoTempo deSecagem

DocumentaçãoObsoleta

Mão Suja

Mesa deTrabalho Suja

Vidro manchado

Tensão de Alimentação

Horas de uso

Brilho da lâmpada

Tamanho doPapel

TemperaturaAmbiente

Controle deRedução

Exemplo 1


Inconsistência no cadastrode clientes

Método Mão-de-obra

Sistemas Regras

Análise manual de documentação

Campos essenciais não-obrigatórios

Desconhece a conseqüênciade um cadastro incorreto

Instruções de trabalhodesatualizadas

Desmotivados

Quantidade de camposa serem preenchidos

Preenchimento manualdas informações

Não executa verificações de consistência das informações

Não tem-se controlepor meio de planilha

de qualidade

EfeitoPotenciais causas

Falta de controledos perfis de

permissão ao cadastro

Exemplo 2


Pareto

Definição:Conhecido por 80 x 20. Com sua aplicação é possível verificar que na maioria das vezes 80% dos efeitos são provocados por 20% das causas. Exemplo: 80% das riquezas se concentram em 20% da população.

O pareto identifica quais causas devem ser tratadas como prioridades de

ação.

Procedimentos: Escolher as ocorrências a serem analisadas Colher dados destas ocorrências do processo no período mais

adequado Somar os dados coletados por ocorrência Elaborar um gráfico de barras de cada ocorrência na ordem

decrescente Calcular o percentual da repetição de cada ocorrência Inserir uma linha com o percentual da repetição de forma acumulada


Pareto Erros de Fatura

14 7 6 3

47%

70%

90%100%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Valores Vencimento Nome Produtos

Quantidade

Freq

üên

cia

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

47%23% 20%

10%


OBJETIVOS

1. Estudar e tirar conclusões dos dados levantados.2. Apresentar a situação atual e a situação desejada.3. Listar alternativas que podem ser implementadas.4. Escolher a melhor alternativa.

Etapa Três – Pensar, raciocinar, tirar conclusões ...

A EQUIPE ESTÁ COMPROMETIDA COM A ALTERNATIVA A SER

IMPLEMENTADA?


Matriz de Decisão.

Matriz Preventiva de Risco.

Etapa Três – Ferramentas para ajudar ...


Matriz de Decisão

Definição:Utilizada para escolher a melhor alternativa a ser implementada em um projeto, considerando critérios, pesos e notas para obter o sucesso

desejado.

Procedimentos: Selecionar critérios e atribuir pesos de 1 a 5 dependendo de

importância de cada um deles Determinar as alternativas e atribuir nota de 1 para a pior e 5 para a

melhor alternativa que atende ao critério em análise. Cada alternativa deve ser analisada com base em um critério,

depois o seguinte critério e assim por diante até chegar ao último critério selecionado

Totalizar os resultados parciais multiplicando a nota pelo peso e assim obter uma soma das notas de cada alternativa.

Destacar a alternativa com maior soma, considerando esta a melhor opção


Crit é rios Pesos

Consumo

Porta malas

Segurança

Custo de manutenção

Conforto

Aparência

Total de Peso x Nota

Pesos Avaliaç ões Notas Avaliaç ões1 Sem importância2 Pouco importante

3 M é dio4 Importante5 Muito importante

1 Fraco2 Regular

3 Bom4 Ó timo5 Excelente

5

3

5

4

3

1

Esporte Sedan Utilit á rio Van

2

1

2

1

3

5

5

3

4

4

4

3

2

5

3

2

2

1

3

3

3

3

3

2

10

3

10

4

9

5

25

9

20

16

12

3

10

15

15

8

6

1

15

9

15

12

9

2

41 85 55 62

Matriz de Decisão – compra de um veículo


Matriz Preventiva de Risco - MPR

Definição:Planilha que possibilita elaborar um plano de ação para evitar as falhas mais graves que podem ocorrer na execução do processo.

Procedimentos:Escrever na planilha as principais atividades do processoPreencher os campos da planilhaCalcular o resultado de cada linha da planilhaEstabelecer ações para os resultados maiores


Matriz Preventiva de Risco

AtividadeFalha

que pode ocorrer

Efeito da

falha

Gravi-dade (G)

Causa da

Falha

Possi-bilidade

(P)

Contro-le

Não evita (NE)

Resul-tado

(GPNE)Ações

Responsá-vel / Prazo

Atendi-mento

Sistema fora do ar

Aten-dente sem

dados

8 Falta de

ener-gia

7 Não tem

10 560 Adqui-rir No break

J. J. – 30/04


OBJETIVOS

1. Apresentar os investimentos/recursos e resultados previstos2. Planejar e implementar a melhor alternativa.

Etapa Quatro – Hora de fazer diferente e da força do talento ...

A ÁREA FINANCEIRA VALIDOU OS RESULTADOS PREVISTOS?

A DIREÇÃO DA EMPRESA APROVOU A IMPLEMENTAÇÃO?

e


5W1H – What, why, when, where, who, how

Fluxograma



Etapa Quatro – Ferramentas para garantir ...


5W1H

Definição:Diagrama utilizado para organizar e responsabilizar pessoas para implementar ações nos prazos estabelecidos.

Procedimentos: Após a escolha da alternativa ou solução, estabelecer ações para sua implementação Inserir as ações no quadro dos 5W1H e preencher os campos O líder deve gerenciar os prazos e recursos envolvidos e garantir que as ações sejam plenamente implementadas.


AÇÕES

WHAT

QUEM

WHO

QUANDO

WHEN

COMO

HOW

POR QUE

WHY

1. Tema principal 1.1 - .Primeira ação 1.2 - Segunda ação 1.3 - ...

2. Segundo tema 2.1 - Primeira ação 2.2 - Segunda ação 2.3...

Escrever a razão da necessidade de cada ação de forma sucinta

Definir o responsável pela implementação de cada ação

Estabelecer o prazo máximo para implemen-tação de cada ação

Definir como cada ação será implementada de forma sucinta

Plano de Ação Projeto XY

ONDE

WHERE

Mencionar os locais onde serão desenvolvidas e aplicadas as ações e quais ferramentas de comunicação serão utilizadas

Elaborado: mês/anoRevisado: data últimaRevisão Nº: dataPróxima Rev.: mês/ano


OBJETIVOS

1. Acompanhar e monitorar os resultados alcançados com a implementação.

2. Exercer controle para que os processos alcancem os resultados desejados.

3. Preparar apresentação final para avaliação e Mostra PGP

Etapa Cinco – Deu certo? Vamos comemorar !!!

OS RESULTADOS FORAM VALIDADOS PELA ÁREA FINANCEIRA?

A EQUIPE ESTABELECEU AÇÕES E CONTROLES PARA GARANTIR OS RESULTADOS DO PROJETO?


Gráficos de Controle

Padrões de Operação

Etapa Cinco – Ferramentas para controlar ...


Gráfico de ControleDefinição:Acompanha os resultados do processo após implementação das ações de melhoria no decorrer do tempo.

Limites de Controle:São os limites máximos ou superiores (LSC) e mínimos ou inferiores (LIC) determinados para o processo em função da Média.

Se os valores do gráfico estiverem dentro dos limites o processo é ESTÁVEL, caso contrário ele é INSTÁVEL.

Procedimentos:Definir qual variável do processo será controladaColetar dadosCalcular a médiaEstabelecer os limites de controleElaborar o gráficoIdentificar causas de variação e atuar para correção.

Especificação do Cliente:É desejável considerar o que o cliente espera do processo em estudo.


10

12

18

22

9

0

5

10

15

20

25

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

LSC

LIC

Média

LSE

LIE


Padrões de Operação

Definição:São utilizados para garantir que o novo processo seja realmente adotado

pelos envolvidos.

Procedimentos: Analisar o novo processo e questionar: O que pode ser feito para garantir

a adoção de todas as novas atividades? Definir quais modelos e métodos para informar aos envolvidos. Definir meios para divulgar e controlar que o novo processo está sendo

adotado.

Exemplos:Instrução de trabalhoDesenhosFluxogramasSímbolos e identificaçõesReuniões para pontos de controle


Obrigado!

Documents

Reunião Gerencial, 20/05/2008 Gestão por Processos Com foco nos resultados Metodologia PGP – IMAIA ®