Revista intraLOGÍSTICA - Edição 271 - Maio/2013

E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil

Empilhadeiras especiaispara estocagem


Faça a escolha correta e eleve sua produtividadeFaça a escolha correta e eleve sua produtividade

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ISSN 1679-7620

Associado à

Diretor responsável: Reinaldo A. Moura

Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655

Assistente: Débora de Andrade

Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano

Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano

Comercial: Alexandra Sicchieri

Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos

Circulação: Daniel Covo

Imagem de capa: Travema

Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - Vila Mariana 04040-902 | São Paulo - SP | e-mail: [email protected]

ara solicitar edições anteriores que não estiverem esgotadas: [email protected].

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A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

a 1a revista de Logística, Movimentação e Armazenagem de Materiais, é uma publicação mensal. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob no 1086, em 16 de abril de 1980.

fale conosco

não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Não publicamos matérias redacionais pagas. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade.

Pau para toda obra EDITORIAL

Pau para toda obra” é uma expressão

do século passado, mas que define

bem as empilhadeiras, essenciais às

operações em centros de distribuição,

de recebimento e expedição, entre

outras. Por isso, a revista intraLOGÍSTICA está

produzindo diversas reportagens especiais sobre

o equipamento.

Na edição anterior foram exploradas as empi-

lhadeiras tracionárias e a contrapeso e nesta foi

dedicado espaço às especiais para estocagem. São

centenas de modelo no mercado à escolha do clien-

te e as tabelas que começam na página 42 trazem

as principais especificações de cada equipamento,

visando facilitar a escolha do modelo ideal.

Outro especial desta edição, que começa na

página 20, é sobre o lean manufacturing. A IMAM

Consultoria realizou uma pesquisa com empresas

de diversos segmentos sobre o tema, que você con-

fere com exclusividade. A pesquisa constatou, por

exemplo, que 70% das empresas entrevistadas tem

algum processo estruturado para implementação

da filosofia lean, com comitês, metas e coordena-

dor e que o Housekeeping 5“S” e o Kanban são as

ferramentas de manufatura enxuta mais utilizadas.

Já a maior perda apontada pelas empresas é a

referente a refugos e retrabalhos (21%), seguida

pela processamento e métodos (19%) e pela não

utilização da plena capacidade das pessoas (17%).

Ainda sobre esse tema, confira o texto que mostra

a evolução do Lean 1.0 para o Lean 2.0 e também

uma reportagem sobre a manutenção enxuta (MPT,

Manutenção Produtiva Total).

Veja também os artigos sobre infraestrutura

(página 48) e transporte (página 56), as novidades

internacionais em equipamentos logísticos, na

página 72, um panorama do mercado de estruturas

de estocagem, a partir da página 12, entre outras

notícias do setor.

Boa leitura e até junho!

“

editorial 271.indd 3 03/05/2013 18:18:13

C A P A

E S P E C I A L

S E Ç Õ E S

R E P O RTAG E N S06

12

15

34

46

52

72

76

78

80

WMS: otimize seu sistema

Segurança na estocagem

Nova fábrica de empilhadeiras

Os sete erros ao gerenciar crises

Selecionador de camadas a vácuo

Cuidados na implementação do S&OP

Inovações internacionais em destaque

Novo CD farmacêutico

Transporte ferroviário: planos e parcerias

Mulheres na logística

S É R I E S

ano

34 • nú

mero

271 • Maio

2013

E mais: Pesquisa sobre o Lean no Brasil



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ISSN 1679-7620

capa 271.indd 3 03/05/2013 16:54:46

Lean Manufacturing

10 Mercado

15 Mobilidade

64 Literatura Técnica

74 Serviços Logísticos

82 10 pontos sobre...

81 Ideias e Dicas dos Consultores

16 Gestão da SCM

32 Segurança na MAM

48 Infraestrutura logística

56 Transporte de cargas

60 Logística pelo mundo

68 Tecnologia da informação

20 Pesquisa: da teoria à prática

24 Lean 2.0

26 Valor da organização

28 Equívocos da manutenção enxuta

36

42

Empilhadeiras Especiais de Estocagem

Cresce o mercado dos modelos elétricos

Tabela dos principais modelos especiais para estocagem

Í N D I C EN ú m e r o 2 7 1 | m a i o 2 0 1 3

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6 maio 2013

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tecnologia

A implementação de um

WMS (“warehouse ma-

nagement system”, sis-

tema de gerenciamento

de armazém) é uma pro-

posta desafiadora. Quase toda nova

aquisição exigirá um investimento

significativo tanto em tempo (dedica-

ção) quanto em dinheiro. esse investi-

mento é crítico para maximizar o valor

de um WMS. os sistemas de hoje têm

muitas características que ajudam a

Aperfeiçoe seu WMS

reduzir os custos e melhorar a produ-

tividade, mas não será possível atingir

seu desempenho total se não souber

como usá-las.

as pessoas adquirem o sistema e

já o colocam em operação, e uma vez

estabilizado o projeto, partem para o

próximo projeto. Mas, existem outras

áreas de valor para explorarem se

voltarem e fizerem alguns projetos de

acompanhamento dentro do armazém.

É como comprar um computador pes-

soal para sua casa e usá-lo somente

para digitar letras no Microsoft Word;

existem muitas outras coisas que você

pode fazer se souber como.

Seis características a explorarembora cada WMS tenha suas

características próprias exclusivas,

muitas oferecem diversas aplicações

que podem ajudá-lo a melhorar a pro-

dutividade, baixar custos e maximizar

o valor.

Com funcionalidades e módulos frequentemente omitidos, sistemas de gerenciamento de armazéns têm seu potencial minimizado

tecnologia wms.indd 6 02/05/2013 09:26:05

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1. Módulos de endereçamento.

Provavelmente é a aplicação mais

ignorada num WMS e é aquela que pode

trazer um grande retorno. Um módulo

de endereçamento tem muitas funcio-

nalidades e o ajudará a encontrar a

localização mais eficiente para os itens,

maximizar suas rotas de separação e

preparar os pedidos para enviá-los aos

clientes da forma que desejam receber.

2. Gestão da mão-de-obra. Al-

guns fornecedores oferecem

um LMS (“logistic management sys-

tem”, sistema de gerenciamento logísti-

co) como um adicional, enquanto outros

fornecedores de sistema o incluem

como característica padrão. Mas, mes-

mo que não tenha isso, você pode acom-

panhar a mão de obra com seu WMS,

pois os colaboradores escaneiam suas

transações, o que permite acompanhar

a produtividade do colaborador. Alguns

sistemas até permitem desenvolver

métricas em torno desses números para

que possa oferecer feedback.

3. Monitoramento do processo.

Ajuda a gerenciar o processo

de distribuição desde o momento que

um pedido recebido. O WMS pode

revisar o pedido e tomar as ações

apropriadas dependendo do tipo de

pedido. Por exemplo, se for um pedido

discreto, automaticamente o WMS o

colocará num fluxo de processo em

onda, mas se for um pedido consolida-

do, entrará num processo de separação

de múltiplas linhas.

4. Intercalamento de tarefas. O

WMS oferece um gerencia-

mento de tarefas que lhe permite mo-

vimentar os colaboradores pelo CD até

os locais onde houver necessidade. Por

exemplo, caso um pedido urgente entrar,

o WMS permitirá deslocar colaborado-

res da contagem cíclica para a separação

e faturar o pedido para o cliente.

5. Gerentes de regras. Muitos

WMS oferecem a possibilidade

de tomar decisão baseado nas regras

internas. Isso permite estabelecer regras

para coisas como serviços de valor agre-

gado. Por exemplo, um CD que despacha

Mantenha registros detalhados de tudo o que aconteceu para suporte do fornecedor e como cada assunto foi resolvido ou tratado


web para os colaboradores adquirirem

acesso aos dados de qualquer parte do

mundo. Isso pode abrir uma passagem

para os colaboradores serem capazes de

atender os clientes rápida e facilmente

através de aplicações seguras da web.

Onde aprender maisSe você está procurando descobrir

aquelas funcionalidades que pode-

riam ter sido ignoradas em seu WMS,

um dos melhores lugares para come-

çar é perguntando ao seu fornecedor.

Por isso que é importante manter um

forte relacionamento.

É muito bom saber que seu WMS

tem várias funcionalidades, mas é

importante procurar por mais formas

de usar o sistema. Grupos de usuários

é outro bom caminho para obter mais

informação sobre um WMS. Muitos

fornecedores oferecem fóruns on-line

onde você pode conversar com outros

clientes e aprender mais sobre como

estão usando seus próprios sistemas.

Outra opção é identificar áreas

de problema em seu CD e trabalhar

maneiras para encontrar uma solução.

Por isso, é imprescindível fazer per-

guntas do tipo: “Você está procurando

reduzir os custos gerais?”, “Melhorar

os tempos de separação?” ou “Melho-

rar as entregas no prazo?”. Uma vez

identificados os problema, verifique se

seu sistema tem uma característica que

possa ajudá-lo a resolvê-los.

catálogos, que devem ser embalados

com informações extras para aquele

determinado cliente. Você pode definir

uma regra dizendo, “se catálogo for des-

pachado para o código endereçamento

postal 90740, então deve ser embalado

para a cidade de Porto Alegre”.

6. Aplicações da internet. Alguns

WMS´s de hoje também per-

mitem passar informações para seus

sistemas internos, criando portais da



10 maio 2013

MERCADO

Divisão de Fixadores tem novo CDA Divisão de Fixadores da Alcoa passa a contar, a partir deste mês, com um

centro de distribuição em São Paulo (SP). Com o novo CD, os produtos da área

poderão ser estocados no País, o que facilita a logística e permite o faturamento

direto aos grandes clientes. Os elementos fixadores desenvolvidos são das

marcas Huck, Marson, Camloc, Recoil, Snep e Simmonds.

www.alcoa.com / (11) 2341-0546

Empilhadeiras: novos clientesA BMC anuncia a Rodrimar

como novo cliente da divisão de

empilhadeiras. O grupo empresarial

santista que reúne empresas do setor

e oferece serviços de importação/

exportação no setor aéreo, marítimo

e rodoviário. Já a Portomaq, revenda

autorizada BMC-Hyundai, é a

responsável pela comercialização das

10 empilhadeiras Hyundai movida à

GLP modelo 70L-7A, que operam no

projeto da Eldorado Celulose e Papel.

www.brasilmaquinas.com / (11) 3302-5450

FerroviáriaA Cotriguaçu Cooperativa Central,

controlada pelas cooperativas

paranaenses Coopavel, C. Vale,

Copacol e Lar inaugurou em

Cascavel, a primeira fase do

Terminal Ferroviário da Cotriguaçu,

em parceria público-privada com o

governo do Paraná.

LançamentoA Crow Lift Trucks lança as

empilhadeiras Esi 4000 e ETi 4000,

com elevação inicial e capaz

de atender todos e quaisquer

desafios de empilhamento. Os

equipamentos são capazes de

operar em diferentes condições

de trabalho.

RecuperaçãoA Pagé Industrial, empresa de

equipamentos para armazenagem

de grãos, faz planos para melhorar

a rentabilidade e aumentar o

faturamento em 35% a 40% este

ano em relação aos R$ 80 milhões

de 2012.

PotencialA Diagma, consultoria francesa

especializada em Supply Chain

Management, aposta no Brasil

como uma plataforma estratégica

de logística para o cone sul. A

escolha ocorreu após a avaliação

de investimentos na China e

na Índia.

InvestimentoA RTE Rodonaves, de Ribeirão

Preto, acaba de fazer mais

um importante investimento.

A empresa adquiriu 40 novos

cavalos Iveco Stralis 460S36T

2013/2013, que comportam baús

tamanho carreta, e estarão em

funcionamento em breve nas filiais.

Tecnologia para classificaçãoA Beumer Latinoamericana

Equipamentos, em parceria com

Crisplant, tem contribuído para

muitas das principais empresas de

entrega de postais e de encomendas.

Um exemplo foi a automatização

de uma série de centros de

classificação de encomendas da

Empresa Brasileira de Correios

e Telégrafos (ECT). A instalação

possibilita movimentar, até hoje, 14

mil itens por hora.

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Eu não acredito que o prédio estava destinado a ser tão provisório

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12 maio 2013

ESTRUTURA DE ESTOCAGEM

A combinação de uma boa

estrutura de estocagem

com a estratégia corre-

ta proporciona melhoria

nas operações e aumenta

sua eficiência, assim como diminui

custos e garante a segurança. Como

o papel das estruturas é ser a base do

centro de distribuição, o usuário final

deve encontrar formas de ter mais

SKUs (“stock keeping unit”, unidade

distinta mantida em estoque) em uma

mesma área, sem provocar acidentes.

Para ajudar a atingir este objetivo, a

Revista intraLOGÍSTICA entrevistou

alguns fabricantes destas estruturas:

Aguia, Bertolini, Braúna, Engesystem,

Imsulpar, Isma, Longa, Metalshop,

Mevisametal, Montiaco, Prol, Sabik,

Travema e Tedesco.

Estocagem seguraAssegurar a integridade dos operadores exige várias ações preventivas

As estruturas são formadas por lon-

garinas (elemento horizontal da estru-

tura, fixado nas colunas e destinado a

suportar cargas) e montantes (elemento

fixo ou desmontável colocado vertical-

mente sobre um palete e destinado a

permitir o empilhamento), que devem

ser levadas em consideração ao fazer

o planejamento da instalação. Existem

diversos sistemas de estocagem, utiliza-

dos conforme o tipo de produto e a área

onde será estocado. Outros fatores que

influenciam no tipo de estocagem são o

peso e o tamanho do item.

Para isso, foram desenvolvidos

diversas configurações de estruturas

porta-paletes de estocagem, como

podem ser convencional, dinâmica,

drive-in / through, drive-in para car-

ro satélite, porta-palete deslizante,

drive-in dinâmico, autoportante, push

back, autoportante, entre outros. As

capacidades destas estruturas variam

de 1 t a 5 t.

Segurança Os fabricantes de estocagem pre-

cisam seguir, primordialmente, as nor-

mas estabelecidas na ABNT NBR 15524,

de 2007. As fabricantes seguem estas

especificações em seus produtos. A Me-

visametal, destaca que também adéqua

os sistemas as operações onde serão

instalados. Além de considerar a norma,

a Tedesco considera também as dimen-

sões de cada fabricante de empilhadeira

bem como tipo e resistência do piso de

cada cliente. Segundo a Imsulpar, para

manter a segurança, não ultrapassar

os limites de cargas estabelecidos é

Estrutura de estocagem.indd 12 03/05/2013 13:33:03

imprescindível, assim como não fazer

qualquer tipo de alteração de layout

sem a prévia consulta da área técnica

do fornecedor da estrutura.

De acordo com a Aguia, a altura

da estrutura porta-paletes é sempre

determinada pelas limitações dos

equipamentos de movimentação, obe-

decidas as folgas do equipamento e

de trabalho e também a altura do pé-

-direito do prédio. É importante obser-

var rigorosamente as características

dos equipamentos que serão utilizados

para o trabalho de movimentação dos

materiais, como: modelo, altura de ele-

vação dos garfos, capacidade de carga

e largura do corredor operacional, pois

desta informação dependerão as proje-

ções da estrutura.

A capacidade de carga das longari-

nas e montantes devem ser respeitadas

e os cuidados na operação precisam

ser obedecidos para evitar choques

com a estrutura, pois ela é dimensio-

nada para cargas estáticas. Em sua

essência, uma estrutura porta-paletes

é projetada para o máximo peso de um

palete. Por esta razão é essencial que

as dimensões, capacidade de carga

e o tipo do palete sejam fornecidos.

Deve-se observar, para a economia

da estocagem, o aproveitamento da

profundidade do palete, determinando

sempre 75mm ou 100mm de saliência

do palete na estrutura.

O comprimento das longarinas

depende da quantidade e dimensões

dos paletes que se apóiam sobre elas,

levando-se em consideração as folgas

entre os paletes e as colunas dos

montantes que podem ser de 75mm

ou 100mm, dependendo das caracte-

rísticas das cargas e da velocidade de

movimentação (separação). Sempre

que possível a estrutura deve ser du-

pla face, tendo em cada extremidade

lateral do prédio estruturas de uma

face. Isto melhora o aproveitamento

da área. Condições do piso, como

nivelamento, compressão e abrasão

devem ser observadas e consideradas

na concepção do projeto.

A Bertolini instala os protetores

nas estruturas para garantir a sua

integridade, porém, é necessário que

o cliente tenha cuidado na hora de

manobrar as empilhadeiras dentro do

armazém, para que as mesmas não se

choquem com a estrutura, ocasionan-

do acidentes.

Segundo a Braúna, em primeiro

lugar, é importante levar em consi-

deração a qualidade dos paletes de

madeira. Os clientes, de modo geral,

preocupam-se com as estruturas, mas

deixam de lado a qualidade dos paletes

de madeira, que podem ser fracos,

pondo em risco toda área de armazena-

gem. Além dos paletes, o treinamento

é fundamental, tanto dos operadores

de empilhadeira, quanto dos usuários

nas áreas de armazenagem.

A Engesystem recomenda conside-

rar todos os detalhes do local onde a

estrutura será instalada. Logo no início

do projeto de construção civil do galpão,

a empresa aconselha verificar as condi-

ções do piso, nivelamento (obrigatório),

a concretagem e a capacidade de carga

do piso por m².

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maio 2013 13

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14 maio 2013

A Travema ressalta a importância

da inspeção das estruturas porta-

-paletes, conforme consta no capítulo

9 da norma nacional, a NBR 15524.

Outros aspectos que precisam ser

levados em consideração são os parâ-

metros de cada operação, o tipo de fluxo

ideal, as áreas de carga e descarga, a

movimentação em áreas de separação,

as áreas destinadas as estantes porta

paletes, o pé-direito disponível (observar

os limites quanto a luminárias, tubulações

de incêndio e splinkers), as dimensões da

carga e sua capacidade, além das alturas

recomendadas por níveis da estante

porta-paletes e as alturas dos túneis nas

estruturas porta paletes (se houver).

Para manter a segurança, também

é preciso observar as dimensões dos

corredores operacionais da empilha-

deira selecionada; além de proporcionar

treinamento em segurança operacional

dos operadores de empilhadeiras.

A Montiaço também recomenda

treinamento constante aos operadores,

assim como o uso de protetores de mon-

tante. A empresa recomenda a distribui-

ção da carga de forma uniforme em toda

a estrutura, com a estocagem das cargas

mais pesadas nos níveis mais baixos.

Para assegurar a operação, em toda

venda a Prol elabora um projeto e desde

o princípio orienta o cliente sobre os cui-

dados que devem tomar com o sistema

de estocagem quanto a atenção à capaci-

dade carga, análise da empilhadeira ideal

para cada ambiente. A empresa também

ressalta a necessidade de treinar toda a

equipe para capacitá-los no uso do siste-

ma de estocagem, além de acompanhar

a operação até que funcione conforme

o planejado.

A Savik recomenda não arrastar os

paletes nas longarinas, mas depositá-los

suavemente sobre as mesmas. Além

disso, a empresa lembra o quanto é im-

portante trocar as colunas que sofrerem

com o impacto de empilhadeiras. Por

isso, é imprescindível instalar guard

rails nestes locais. Desta forma, tanto

operadores das empilhadeiras, quantos

colaboradores que estejam próximos as

estruturas ficam protegidos.

De acordo com a Isma, é impor-

tante recomendar aos compradores e

usuários que, ao elaborar um projeto

de estruturas, sejam avaliados alguns

critérios de extrema importância que

têm influência direta na eficiência

destes conjuntos. Como exemplo, a fa-

bricante também orienta que seja feita

uma análise do piso, verificando se o

mesmo é adequado (nivelado) e se está

apto a receber as cargas pretendidas.

Em seguida, recomenda especificar

e utilizar paletes adequados, tanto nas

dimensões com referências normativas,

quanto na resistência às cargas e suas

variadas aplicações. Outra medida é

fazer um estudo de ocupação diante

do espaço disponível, respeitando todas

as áreas para manobras e corredores

operacionais de acordo com o tipo de

equipamento a ser utilizado. Além disso,

é importante considerar a elevação dos

garfos e o limite de elevação desta carga

de acordo com a tabela regressiva de

residual. Por isso, consultar o fabri-

cante do equipamento é imprescindível

para que uma utilização melhor e mais

adequada do equipamento.

Finalmente, pesquisar se o fabrican-

te das estruturas tem um departamento

de engenharia atuante, com profissinais

que estejam respaldados de todas as

normas vigentes e homologados no

mercado, e que as respeite.

Empresas

TiposÁ

guia

Ber

tolin

i

Bra

una

Eng

esys

tem

Imsu

lpar

Ism

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Long

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isam

etal

Mon

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o

Pro

l

Savi

k

Ted

esco

Tra

vem

a

% de Posições Palete fabricadas (valores aproximados)

Convencional 65 60 98 89 83 75 80 83 70 98 80 90 62 75

Dinâmica 15 5 0,5 5 2,5 8 3

Drive-in 10 20 2 6 15 8 10 7 2 1 10 15 10

Push-back 5 5 1 2 1 2,5 2 5 2

Auto portante (prédios)

5 5 3,5 2 2 0

Outros 5 11 3 6 30 18 10 10

PrinciPais tiPos de estruturas Porta-Palete Por fabricante

Avaliar o local onde a estrutura será instalada é um dos primeiros passos para uma operação segura


maio 2013 15

MOBILIDADE

Impressora portátilA Datamax O´Neil, provedora global de soluções

para a impressão de etiquetas e recibos,

apresenta ao mercado a RL3, impressora

portátil de etiquetas ultra-resistente, de alta

performance e fácil integração. O equipamento

foi projetado para atender às aplicações móveis

mais diversas, imprimindo etiquetas no “ponto

da aplicação”, desde o centro de distribuição até

o chão da loja, na frente do cliente.

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Rede onewireless com software A Honeywell anunciou a solução

OneWireless™ Network Release 210, que

incorpora características que facilitam o

uso da tecnologia sem fio, além de resultar

em menores custos operacionais. Os novos

recursos incluem a ferramenta over-the

air (OTA – softwares de atualização e

configuração para dispositivos móveis) e

a Gateway General Client Interface (GCI),

que são compatíveis com o padrão ISA100.

www.honeywellsafety.com / (11) 3309-1000

SistemaA UPN anunciou investimentos na

tecnologia de leitura de códigos de

barras. O software foi desenvolvido

pela equipe de TI da empresa, que

trabalhou com a Belgravium.

ControleA TVH do Brasil oferece o Safe-t-

lock, que controla e evita o uso

indevido da empilhadeira, já que trava

o equipamento até que um código

de segurança de quatro a oito dígitos

seja digitado.

LeitorO MC9190-Z, da Motorola, é um

robusto leitor RFID portátil de alto

desempenho. Tem alcance de leitura

e um dispositivo de leitura de código

de barras integrado.

ScannerO PodPad, da Genius, é um scanner

wireless portátil com o adaptador

de isqueiro incluído, adaptador

de parede e cabo USB. Permite

digitalizar documentos e enviá-los

instantaneamente para qualquer lugar

do mundo.

Tablet O tablet Algiz 10x, do grupo Handheld,

tem uma tela touchscreen de 26 cm,

exibe mapas detalhados e outros

recursos visuais, vem com Win7, é

equipado com um GPS, modem e

antena integrada.

ImpressoraA série de impressoras de códigos de

barras ZT200, da Zebra Technologis

Corp, foi criada para ser usada na

separação, embalagem, recebimento

e demais aplicações de um armazém.

Leitores ethernetA Cognex Corporation anunciou o

acréscimo de dois novos modelos à série

de leitores de código de barras compactos

DataMan® 50 e uma nova série

DataMan 60 com três novos modelos

que oferecem conectividade Ethernet.

Os novos leitores são compactos, mas

proporcionam visualização para feedback

de desempenho e design de estado sólido encontrada nos leitores premium da

empresa. www.cognex.com / (11) 98449-3270

30 anos do código de barras A novidade chegou ao Brasil em 1983 e

estabeleceu um novo patamar de consumo.

No caixa, a operadora precisava digitar os

preços manualmente, um a um. Isso porque

não havia código de barras. A inovação

ajudou a reduzir os custos das empresas,

aumentou a eficiência dos preços e de estocagem dos produtos.

Mobilidade.indd 15 03/05/2013 15:13:56

16 maio 2013

série gestão da scm | 13ª parte

Neste artigo, vamos focar

nos motivos que geram

a tensão vivida, cons-

tantemente, por líderes

de diferentes gerações.

tanto os dirigentes jovens quanto

os mais experientes têm pontos

fortes e fracos, mas o fundamental

para uma convivência saudável é

aproveitar estas diferenças para de-

senvolver habilidades que resultem

em um grande sucesso na operação.

conflitos intergeracionais estimulam

a superação pessoal de cada líder.

Preencha as lacunas

Papel de um líder jovemNão é preciso dizer que os líderes

jovens são peritos em tecnologia, têm

espírito empreendedor e facilidade

em resolver problemas por meio

de análises. eles devem investir em

meios de aprendizagem para aper-

feiçoar suas habilidades e diminuir

as diferenças intergeneracionais.

sua atenção precisa estar focada em

uma série de qualidades, que podem

ser divididas em nove tópicos que

incluem a criação e o reconhecimento

sobre o valor de seus colegas.

1. Influência: esta é a chave para

obter o sucesso profissional e

chegar ao nível de um ceo. gran-

des líderes transformam a mente

das pessoas trazendo inspiração e

motivação por meio de mudanças. É

a arte de construir e promover um

network informal. além disso, inclui a

coragem para mudar o rumo quando

for necessário.

aprimorar: a mudança começa

com você, sua capacidade de inspirar e

mobilizar os líderes experientes. Você

pode, então, desenvolver a mesma

As mudanças de papéis em uma organização promovem a convivência cultural entre gerações

Serie_Gestão da Supply Chain_13 parte.indd 16 03/05/2013 15:15:42

maio 2013 17

processo. Eles vão ajudar a avaliar a mag-

nitude da mudança e o que for necessário.

5. Ouvinte compreensivo: gran-

des líderes são ótimos ouvintes e

esta qualidade os ajuda a colocar-se no

lugar dos outros, tirando a emoção da

discussão, compreendendo a motivação

de cada um, assim como suas suposi-

ções e raciocínios que aperfeiçoarão

ideias efetivamente.

Aprimorar: ouça mais e coloque-se

no lugar deles e fazendo a pergunta “o

que os faz acreditar no que acreditam

e por quais motivos?”

6. Provedor de objetividade: não

traz apenas estrutura analítica

ao processo de tomada de decisões,

mas, essencialmente, elabora fatos

que fornecem informações certas

em uma linguagem compreendida

por todas as partes interessadas. É

uma prática intencional de adaptação

empresarial específica de jargões e

glossário de termos.

Aprimorar: líderes experientes

podem oferecer treinamento sobre

informações fundamentais, detalhada-

mente. Também ajudar a identificar as

partes interessadas e seu vocabulário

empresarial preferido.

7. Visão de comunicador: a arte

de personalizar uma mensagem

para o público e comunicar uma visão

usando um storyboard objetivo ou vi-

sual, desenvolvendo discursos elevados

anedóticos ou narrativas experimentais

e apresentando conteúdos interessantes.

Aprimorar: líderes experientes po-

dem fornecer uma riqueza de infor-

mações sobre a compreensão dos

protagonistas, a sua história, as suas

preferências estilísticas e motivações.

credibilidade de um líder experiente e

promover mudanças positivas.

2. Colaboração efetiva: é ter

empatia sobre o que os outros

precisam para aceitar e compreender

o seu pensamento. É ter consciência

sobre as necessidades das pessoas,

forças, motivação e de alcançar ganhos

mútuos. Exige a criação de um modelo

mental da solução de trabalho baseada

na simplicidade da unidade de pensa-

mento. É também sobre reconhecer

que a ideia central evolui com o tempo,

assim como novas realidades surgem.

Entretanto, o fundamental é conseguir

marcar muitos pontos.


criam oportunidades de praticar a cola-

boração, conduzem a soluções simples,

constroem credibilidade e desenvolvem

a compreensão profunda dos níveis

essenciais e aceitáveis de um processo

de transformação.

3. Tecnologia central: algumas

práticas impedem que a tec-

nologia se torne uma solução para

os problemas e resolver situações de

negócios. Saber trabalhar com a tec-

nologia demonstra a maturidade com

o tempo, prontidão organizacional e

conquista o sucesso ao reconhecer

a capacidade de aprendizagem dos

demais colaboradores. Além disso, é

importante entender o equilíbrio entre

ritmo e ideias.


proporcionam sucessos ou fracassos

crônicos, lições aprendidas, ambiente

organizacional, assim como áreas de

oportunidades e mudanças significa-

tivas. Eles podem ajudar a priorizar as

suas iniciativas de forma eficaz.

4. Conceito principal: ser hábil na

arte de entender o processo

empresarial atual e usar a perspicá-

cia empresarial para identificar as

mudanças no cenário externo ou onde

o futuro for dirigido é fundamental

para o domínio da capacidade de ino-

var. Com o objetivo de impulsionar a

mudança, cabe então ser perspicaz

o bastante para combinar pessoas,

processos e tecnologia.

Aprimorar: líderes experientes po-

dem sintetizar melhor suas opiniões,

trazendo humanidade e equilíbrio ao

Diferentes gerações podem cooperar com seus pontos positivos e negativos por meio de um efetivo planejamento sistemático


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Shekar Natarajan e Ron Hammond são especialistas em Supply Chain e parceiros da IMAM Consultoria Ltda.

Shekar NatarajanShekar Natarajan Ron HammondRon Hammond

8. Avaliar a viabilidade: trata-se

de compreender as realidades

individuais, o que se ajusta bem ao

estilo de vida dos jovens, já que assim

é possível ter uma visão do seu valor

e fazer uma avaliação, assim como

recursos e habilidades. Seja sobre

o olhar atento para os incentivos

que inibem ou permitem o sucesso

em diferentes contextos. Avaliar a

viabilidade de desenvolver pessoas

perspicazes é uma habilidade fun-

damental para a transição aos papéis

de liderança.

Aprimorar: passar um tempo com

líderes experientes ajuda a compre-

ender as realidades, os fatores que

geram estresse, quais as pressões e as

atividades, como gerenciar melhor o

tempo, desenvolver sensibilidade à per-

turbação e eliminar atrasos potenciais.

9. Planejamento sistemático: pla-

nos táticos e operacionais se co-

nectam para contribuir e criar um plano

robusto; apontam erros; mudanças de

áreas e influenciam as funções dos co-

laboradores. Mantém todos no mesmo

lugar e evitam momentos que podem

gerar um problema de gerenciamento.

10. Aprimorar: use o processo ope

racional e know-how de líderes

experientes para fazer um planejamen-

to sistemático e adaptável para traduzir

a estratégia de implementação e fazer

as coisas do jeito certo.


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20 maio 2013

ESPECIAL LEAN

Atualmente, é muito comum

ouvir falar da filosofia lean

manufacturing e de seus be-

nefícios, com diversos cases

de sua aplicação. Mas ela é re-

almente utilizada na prática pelas empresas

no Brasil? Para responder a essa pergunta

e medir seu grau de maturação nas empre-

sas brasileiras, a IMAM Consultoria realizou

uma pesquisa com gerentes e diretores de 61

empresas de todos os portes, instaladas no

Brasil e constatou: 70% das entrevistadas já

tem algum processo de lean implementado,

mesmo que a denominação do programa não

esteja vinculada ao termo “lean”. Os resulta-

dos você confere com exclusividade a seguir:

Filosofia da teoria à práticaPesquisa da IMAM Consultoria analisa o estágio da implementação do lean nas empresas

Sua empresa tem algum processo estruturado para implementação da Filosofia Lean, com comitês, metas e coordenador?

70%Sim

30%Não

pesquisa lean.indd 20 03/05/2013 13:45:02

maio 2013 21

CompreensãoApesar de 70% das empresas já

ter a filosofia lean estruturada, mui-

tos de seus colaboradores não têm a

compreensão do que ela representa

em toda sua complexidade. Enquan-

to em 30% das empresas a filosofia

é bem disseminada, em 26% delas há

pessoas que não conhecem a filoso-

fia. Vale lembrar que, somente se

realmente compreendido por todos

na empresa, o lean é aproveitado em

todas as suas potencialidades.

CompromentimentoQualquer filosofia, para ser bem

sucedida, deve envolver a diretoria da

empresa. Ou seja, quando o comprome-

timento vem de cima, ele vira exemplo

para todos os funcionários. Em 30%

das empresas entrevistadas, a gerência

participa diretamente da implentação

do lean e em 15% os diretores.

Como você considera que a filosofia lean é percebida pelas pessoas dentro da sua empresa?

Quem participa diretamente da implementação da filosofia lean na sua empresa?

Quais ferramentas estão implementadas em sua empresa?

30%A filosofia é bem

disseminada

30%Gerência

20%Kanban

28%Tem o interesse em saber mais

15 %Diretoria

25%5“S”

3 %Não responderam

3 %Outras

3 %Jidoka

1 %Shojinka3 %

VSM4 %A3

11%Setup Rápido

18%Kaizen

22%Todos os citados

12%Supervisores13%

Operadores

12%Não

responderam

26%Não sabem

o que é

16%Já ouviram falar

A IMAM Consultoria ouviu 61 empresas de diversos portes instaladas no País

Ferramentas mais utilizadasDas diversas ferramentas da ma-

nufatura enxuta, algumas são mais

“populares”, como o Housekeeping

5“S” e o Kanban. Outras, nem tanto,

como o Shojinka e o Jidoka.

Próximos passosQuando perguntados que ferramen-

tas pretendem implementar na sua em-

presa, o número de participantes que

não respondeu a pergunta foi alto: 33%.

Já entre as empresas que vão implemen-

tar algum tipo de ferramenta, destacam-

-se o Kaizen, com 13%, seguido pelo 5“S”,

Kanban e Troca Rápida de Ferramentas

(setup rápido), empatados com 12%.


22 maio 2013

SponsorOutro item pesquisado foi o de quem está

a frente da implementação da filosofia lean

na empresa, ou seja, quem é o “dono” do pro-

cesso. O constatado é que 24% das empresas

pesquisadas tem uma área específica de co-

ordenação de lean.

Dificuldades para implementaçãoA falta de conhecimento técnico foi apon-

tada como a principal dificuldade para imple-

mentação das ferramentas da filosofia lean,

com 22%. Em segundo lugar está a falta de

envolvimento dos colaboradores, com 19%.

PerdasA pesquisa levantou ainda qual a perda

mais notável das empresas entrevistadas,

e as mais apontadas, com 21%, foram os

refugos e retrabalhos.

Fontes de informaçãoPara finalizar a pesquisa, foi perguntado

aos participantes de onde vinham seus conhe-

cimentos em filosofia lean e a empresa, com

28%, seguido da faculdade, com 23% foram as

principais fontes de informação sobre o tema.

ConclusõesA partir dos resultados coletados, pode-

-se verificar que a filosofia lean já é ado-

tada pelas empresas no Brasil, mas ainda

há muitas dificuldades a serem superadas

para que ela possa ser utilizada em toda

sua potencialidade.

Quais ferramentas sua empresa pretende implementar ?

Quem está à frente da implementação (sponsor) da filosofia lean na sua empresa?

33%Não

responderam

24%Coordenação

de lean

12%Kanban

11%RH

16%Área

administrativa

16%Área

industrial

14%Área de projetos

15%Não

responderam

13%Kaizen

12%Setup

Rápido

6%Células de

Manufatura

4%A3

9%VSM

1%Shojinka

5%Jidoka

5%Outras


maio 2013 23

Em sua opinião, qual a principal dificuldade para implementar as ferramentas da filosofia lean?

Qual a perda mais notável na sua empresa?

De onde vem seu conhecimento na filosofia lean?

22%Falta de

conhecimento técnico

21%Refugos e

retrabalhos

16%Falta de apoio

da Diretoria

17%Não utilização da plena capacidade

das pessoas

19%Processamento

e método

16%Quebras de máquinas

8%Esperas

23%Faculdade

7%Livros técnicos

7%Artigos em

revistas

3%Feiras e

seminários

4%Consultoria

7%Outros

4%Não responderam

17%Treinamento

fora da empresa

10%Distâncias percorridas em

função do layout

5%Superprodução

4%Não responderam

15%Falta de

metodologia de implementação

19%Colaboradores

não se envolvem

19%Outras

9%Não responderam

28%Na empresa


24 maio 2013

ESPECIAL LEAn

Um super KaizenNão se trata de um projeto ou programa (com data início e término), mas sim de uma metodologia de contínuo aperfeiçoamento, com outras ferramentas que merecem destaque

Por Reinaldo A. Moura, Fundador do Grupo IMAM

Há duas décadas surgia o

conceito de lean, após a pu-

blicação do livro “A Máqui-

na Que Mudou o Mundo”,

resultado de uma pesquisa

global que o MIT - Massachusetts Ins-

titute of Technology - havia concluído.

O termo “lean” era a resposta ame-

ricana ao conceito de “sem perdas” que

a Toyota aplicava desde os anos 1950.

Participantes

do Seminário

de Melhores

Práticas de Lean

Inicialmente foi sinônimo de Kan-

ban, depois Just In Time (analogia às

práticas de supermercado, em que

o cliente vai buscar o que precisa).

Outras técnicas (ferramentas) foram

incorporadas ao modelo a partir dos

anos 1970 pelo Sistema Toyota de

Produção. A IMAM até os anos 1990

denominava as ferramentas de Téc-

nicas Japonesas de Administração e

Manufatura e já em seus cursos e

livro-texto incluía o CCQ (Círculo de

Controle de Qualidade); o TQC (“Total

Quality Control”, Controle da Qualida-

de Total) e o Poka-Yoke (dispositivo a

prova de erros).

Baseado nos projetos de im-

plementação de uma filosofia de

qualidade e produtividade, a IMAM

identificou, ao longo dos anos, outras

tabela lean 2_0.indd 24 03/05/2013 18:40:45

Manufatura Administração Logística

1 Processamento inútil Múltiplas telas (formulários) Fluxos repetitivos

2 Defeito Conferência Contagem

3 Superprodução Tarefas repetidas Excesso de estoques

4 Espera Esperar informação Esperar para carga/descarga

5 Estoque Arquivar Espaço mal aproveitado

6 Manuseio Várias etapas/processos Deslocamentos

7 Transporte interno (materiais, informações, papéis)

Obs.: A 8ª perda em todos os casos é o não aproveitamento do talento.

*Fonte: STP - Sistema Toyota de Produção e adaptação da IMAM Consultoria.

Tipos principais de perdas* (7 desperdícios do sTp)

ferramentas que completavam o que

denominamos de Lean 1.0, tais como

5S, troca rápida (Setup), Kanban,

células de manufatura, VSM (“value

stream mapping”, mapeamento do

fluxo de valor).

Como diversas empresas e de

vários segmentos implementaram

a filosofia lean ao longo de alguns

anos e, por diversas razões, inter-

romperam o programa ou se deram

por satisfeitas, esquecendo do

Kaizen (melhorias contínuas), surge

o Lean 2.0, uma abordagem com

outras ferramentas num propósito

de alavancar a incessante busca pela

qualidade e produtividade.

Em recente seminário no anfi-

teatro do IMAM este novo processo

foi discutido. Como o Lean 1.0, não

se trata de um projeto ou programa

(com data início e término), mas sim

de uma metodologia de contínuo

aperfeiçoamento, com algumas fer-

ramentas que merecem destaque,

tais como Hoshin Kanri (desdo-

bramento das diretrizes e metas),

complexo na denominação mas uma

prática comum nas empresas em

busca da excelência. Outra prática

é o método A-3, que resume em uma

só folha (dobro do A-4) os problemas

detectados ou prestes a ocorrer,

seja na manufatura (qualquer tipo

de indústria), nos escritórios ou na

logística.

Mas o melhor ganho está na

aplicação da TPM (“total productive

maintenance”, manutenção produti-

va total) que deveria ser traduzido e

interpretado com conservação total

dos recursos (qualquer tipo) em vez

de manutenção (reparo, consertos

etc - veja artigo na página 6). Em am-

bos, as fases do lean devem remeter

a uma jornada na busca da melhoria

contínua focada naquilo que contri-

bui com o resultado final (lucro).

maio 2013 25

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o Lean 2.0 é uma abordagem com outras ferramentas, num propósito de alavancar a incessante busca pela qualidade e produtividade

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26 maio 2013

ESPECIAL LEAN

Temos visto há anos muitas

iniciativas de implementa-

ção da Filosofia Lean em

milhares de organizações

pelo mundo. Algumas irão

se perpetuar e se tornar cases de suces-

so, outras irão passar, como vão e voltam

os estilos das roupas. Por quê? Qual a

resposta para o sucesso e o fracasso?

Por mais que tenha ouvido cente-

nas de justificativas, e depois de anos

trabalhando com implementação de

projetos de mudanças culturais em

diversas organizações, minha convicção

Lean como um valor da organização

As empresas não devem abrir mão de seus valores. Eles são inegociáveis

se fortalece cada vez mais. A diferença

está no “status” que é dado à Filosofia

Lean nestas organizações.

Isso varia de uma simples imple-

mentação de ferramenta, passando por

implementações em uma área piloto ou

até de projetos mais longos, mas o que

faz realmente a diferença é a compre-

ensão dos dirigentes das empresas de

que a Filosofia Lean deve ser alçado a

categoria de “Valor da Organização”.

O que são valores? São os conceitos

que os acionistas das empresas acre-

ditam (vejam que eu escrevi acionistas

e não diretores, pois estes também

podem entrar e sair). Representam os

credos de uma organização.

Qual a diferença?Os valores de uma organização não

são negociados. Podemos questionar os

processos de uma organização, suas

competências, seus indicadores e es-

tratégias, mas não seus valores.

Quando uma empresa acredita que

honestidade é um valor, nunca abrirá

mão dela para ganhar mais dinheiro.

Quando uma empresa acredita na ino-

vação, ou na ética, ou na importância

das pessoas, enfim, se seus colaborado-

res não acreditarem, é melhor procura-

rem outra empresa para trabalhar, pois

novamente: valores são inegociáveis.

Recentemente, na empresa Me-

talkraft, fizemos questão de colocar o

pensamento enxuto entre os valores

da organização na revisão de seu pla-

nejamento estratégico, não que a sua

diretoria, que por anos investe em lean,

estivesse em dúvida, mas para comuni-

carmos isso para todos os colaboradores,

fornecedores e clientes. Tenho certeza

que este mesmo valor está contido na

Schmersal e na Rousselot, que são outros

recentes cases de sucesso da filosofia

lean nos quais a IMAM está presente.

Sidney Trama Rago

é instrutor e gerente

de projetos da IMAM

Consultoria

Sidney Trama RagoSidney Trama Rago

é instrutor e gerente

de projetos da IMAM

Consultoria

lean-sidney.indd 26 03/05/2013 13:57:06


28 maio 2013

Uma corrente é tão forte

quanto o seu elo mais fraco,

mas primeiramente você

deve encontrar o elo. Para

os fabricantes que adotam

os conceitos da manufatura enxuta,

muitas vezes são necessários meses,

senão anos de esforço, até perceberem

que a manutenção das máquinas está

dificultando atingir seus objetivos.

Não é incomum as empresas adota-

rem a filosofia enxuta, mas sem enten-

Equívocos da manutenção enxutaComo evitar os cinco erros mais na MPT ou TPM (Total Productive Maintenance)

ESPECIAL LEAN

der até onde ela atingirá a organização.

A manutenção dos equipamentos pode

estar no próprio coração da produtivi-

dade, mas ao mesmo tempo, os respon-

sáveis pela manutenção muitas vezes

são os últimos funcionários a serem

identificados e incluídos.

Treinar, motivar e equipar os ope-

radores e funcionários da manutenção

para concluir as tarefas de forma pro-

ativa necessárias para a capacidade da

produção confiável é fundamental para

a implementação bem sucedida dos

conceitos enxutos. Com esse objetivo

em mente – e percebendo que o con-

ceito enxuto tem um aspecto cultural

e funcional (vide página 34) – eis aqui

os cinco erros mais comuns que as

empresas cometem ao implantarem

os preceitos da manutenção enxuta.

1. Medição inadequada Não é incomum que algumas ope-

rações de manufatura não façam a

M P T

manutençao.indd 28 03/05/2013 14:00:46

maio 2013 29

Envolver diversos setores da empresa, principalmente diretores, garante o sucesso de iniciativas para a MPT

medição de absolutamente nada. Assim

como todos os aspectos dos conceitos

enxutos, os indicadores são cruciais

para as iniciativas de melhoria contí-

nua. Quanto antes começar, melhor.

Embora existam as alternativas

manuais, a melhor, mais eficiente e

mais conveniente forma de rastrear

a manutenção é com um sistema

de gerenciamento da manutenção

computadorizado. Com uma só fer-

ramenta, os operadores conseguem

compilar os registros de manuten-

ção, revisar as ordens de serviço,

rastrear o estoque de peças de re-

posição e muito mais. Um sistema de

manutenção também permite tomar

decisões inteligentes sobre a compra

ou reparo, sobre os investimentos na

manutenção preventiva, entre outros.

Se o seu sistema de controle

não tiver informações atualizadas

e completas, não proporcionará o

valor necessário às suas iniciativas

de manutenção enxuta. Consequente-

mente é importante passar um tempo

criando os processos de trabalho e

treinando os seus funcionários para

que o seu sistema de controle informe

corretamente as decisões que afetam

todo o desempenho operacional. Ao

fazer isso, o sistema mostrará os

indicadores necessários para a me-

lhoria de todos os processos.

2. Falta de orientadores Regras e procedimentos sem o

apoio ativo da gerência simplesmente

não passam de palavras impressas

em um manual, já que toda estratégia

enxuta depende de uma mudança

cultural nas linhas de frente. Para

conseguir isso, são necessários

orientadores que tenham todo o

respaldo da gerência.

Títulos pomposos de cargos não

têm relevância, pois o mais impor-

tante é a paixão pelo processo além

do conhecimento profundo sobre

como implementar as ferramentas e

os procedimentos pertinentes. Tanto

em uma grande quanto em uma pe-

quena empresa, a pessoa certa pode

ser a responsável pelas melhorias

contínua. De qualquer forma, o em-

penho é crucial para apoioar os fun-

cionários caso ocorram dificuldades

e contratempos.

manutençao.indd 29 03/05/2013 14:00:46

30 maio 2013

3. Começando com o projeto errado

Com frequência as empresas

implementam ações muito grandes,

complicados ou que impacte seus

colaboradores para compor um pri-

meiro projeto de manutenção enxuta.

O problema é: se o projeto se apre-

sentar deficiente, as repercussões

poderão prejudicar o futuro de todas

as iniciativas enxutas.

Ao invés disso, comece com um

projeto menor e mais atingível que

seja significativo não só para quem o

executar, mas também para quem es-

tiver observando. O seu sucesso mais

modesto será um sinal encorajador

para todos e ganhará ímpeto.

Lembre-se de que o pessoal da ma-

nutenção pode estar entre os funcio-

nários mais céticos da fábrica. Os prin-

cípios enxutos podem ser uma ‘venda’

difícil. Se você planejar deliberadamen-

te, terá muito mais chances de ganhar

adeptos e energizar rapidamente a sua

transição para os conceitos enxutos.

Além disso, você terá mais chance de

resultado final de um programa enxuto

é um funcionário mais envolvido e mais

entusiasmado – algo pelo qual todo

supervisor se empenha.

Supervisores que são empáticos

têm maior propensão a analisar as in-

formações de forma consistente, tirar

dúvidas e aceitar os procedimentos

enxutos com os seus colaboradores.

Tudo o que é preciso é passar uma se-

mana sem esta interação e as pessoas

acharão que o programa não é tão

importante assim. Consistência e re-

forço são essenciais. À medida que for

acumulando sucesso em seu programa,

reconheça as pessoas responsáveis.

Lembre-se que você está mudando

a cultura tanto quanto está gerando

eficiência e valor.

5. Boas intenções É como diz o ditado: “de boas inten-

ções o inferno está cheio”. Para manter

o pessoal empolgado, você precisa in-

vestir em treinamento e material além

do apoio administrativo. Obtenha um

bom sistema de controle para coletar

os dados e forneça as pessoas novas

ferramentas ou suprimentos que pos-

sam ser garantidos.

Além disso, se a sua equipe for

convencida de que é necessária uma

mudança estrutural, como trocar um

equipamento, não freie seu entusiasmo

deixando a ideia se atolar na burocra-

cia. Obtenha as aprovações necessárias

para fazê-la acontecer.

Ao conversar com um funcionário

da manutenção, ouça suas ideias e

dê-lhe a oportunidade de implemen-

tar suas recomendações, você ficará

impressionado com as inovações que

surgirão. Existe um enorme volume

de potencial nestas pessoas, mas

se elas não se envolverem, esse po-

tencial nunca poderá ser alcançado.

No mundo da manutenção enxuta,

assim como em muitas áreas da

vida, a maior parte da obtenção dos

resultados é perder a oportunidade

de questionar.

envolver a sua liderança no sucesso de

suas iniciativas de manutenção enxuta.

4. Iniciativa de manutenção produtiva

O fator fundamental aqui é a

consistência e, mais uma vez, a alta

administração pode ser o seu maior

trunfo. Quando os executivos apoiam

um projeto e estão visivelmente en-

volvidos, isso pode contribuir para o

convencimento do pessoal da fábrica

de que não é apenas outro projeto do

dia a dia, mas uma estratégia que será

implementada em longo prazo.

O apoio de outros setores da empre-

sa também é crucial. A manutenção en-

xuta é construída em torno da noção de

autonomia dos funcionários – um con-

ceito que pode ser muito intimidador

para os supervisores de manutenção

acostumados no comando. Permitindo

que surjam recomendações e mudanças

por parte dos níveis mais inferiores, os

supervisores podem achar que estão

perdendo o controle. Para reagir a

isto, convença seus gerentes de que o

Iniciar um projeto de manutenção enxuta (“MPT”) não exige ações grandiosas ou complicadas para evitar problemos no futuro

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32 maio 2013

série segurança na mam | 13ª parte

Cabos de aço que trabalham

com polias de plástico são

mais propensos a falhas de

dentro para fora do que os

cabos que trabalham com

polias de aço.

uma alma de aço com diâmetro

muito pequeno leva a um vão insufi-

ciente entre duas tranças externas

adjacentes e provoca pequenos enta-

lhes entre as tranças e os chamados

“rompimentos de vale”. uma camada

de plástico entre a alma de aço e as

tranças externas reduz a pressão local

entre as camadas e, conseqüentemen-

te, o risco de rompimentos internos.

Os fios externos rompidos no

ponto de contato com a alma de aço

podem ser visíveis curvando-se vigo-

rosamente o cabo durante a inspe-

ção ou tentando-se levantar os fios

externos com o auxílio de uma chave

de fenda.

Os rompimentos dos fios internos

em geral indicam rompimentos típi-

cos por fadiga com as extremidades

dos fios duas (rompimentos de vale)

ou três vezes mais longas que as que

ocorrem na coroa do fio externo.

Os cabos resistentes à rotação

têm condições de contato relativa-

Falhas de dentro para foraConheça alguns motivos deste tipo de falha nos cabos de aço

mente boas nas polias. entretanto,

em virtude da alma do cabo ser fe-

chada na direção oposta à das tran-

ças externas, existem muitos fios

cruzados dentro do cabo. Por isso, os

cabos resistentes à rotação tendem a

gerar muitas quebras dos fios inter-

nos. as almas dos cabos fechados em

uma operação (torcedura paralela)

ou as camadas de plástico internas

evitam o cruzamento dos fios e redu-

zem este risco.

em condição de tensão cíclica, o

este cabo de aço foi destrançado.

nesta situação, suas pernas

externas ficaram muito longas

para o comprimento do cabo. uma

polia acumulou os comprimentos

‘supérfluos’ das pernas em um ponto

no final de seu trajeto.

um excesso de comprimento da trança

na alma de aço provocada pela torce-

dura do cabo ficou acumulado em um

ponto por uma polia. Defeitos como

este são encontrados normalmente no

final do movimento da polia sobre o

cabo (ou sob a polia).

cabo deve ficar mais longo e mais cur-

to durante cada ciclo. as seções que

estão nos tambores ou polias ficam

restritas da adaptação de seus com-

primentos com a tração do cabo. Por

isso, a alma tenta ficar mais longa,

enquanto as tranças externas são con-

tidas pela superfície do tambor ou da

polia. Isto leva a rompimentos dos fios

internos. a superfície de um tambor

com marcas de riscos longitudinais é

sempre uma pista de que o cabo pode-

ria falhar de dentro para fora.

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maio 2013 33

é aberto através de torcedura ou por

ser torcido em torno de seu próprio

eixo. Em uma condição aberta (des-

torcido), as pernas externas ficam

muito longas para o comprimento do

cabo e o comprimento “supérfluo”

da perna é levado para um ponto por

uma polia. É por isto que as gaiolas de

passarinho em geral são encontradas

no final do percurso da polia.

Um encurtamento do cabo tam-

bém pode gerar um comprimento de-

masiado da perna para os elementos

internos do cabo.

A pior situação ocorre quando um

cabo não-rotativo é torcido na direção

de abertura. Isto provoca um alonga-

mento da camada externa e ao mes-

mo tempo um encurtamento da alma.

É por isto que os cabos não-rotativos

são tão sensíveis à torcedura por me-

canismos externos.

As gaiolas de passarinho tam-

bém podem ser criadas pelo arraste

de um cabo por uma polia apertada.

Se um cabo de aço não-rotativo ou

semi-rotativo for operado com um

destorcedor, o cabo destorcerá. As

seções destorcidas do cabo percor-

rerão sobre as polias. O resultado em

geral é uma gaiola de passarinho ou

várias gaiolas de passarinho na outra

extremidade do cabo.

Ao contrário do que normalmente

se acredita, 99,5% de todas as gaiolas

de passarinho não são criadas por

cargas de choque.

Continua na próxima edição

Ao contrário do que normalmente se acredita, 99,5% de todas as gaiolas de passarinho não são criadas por cargas de choque

Avarias na rotação: um cabo de

aço é composto de elementos he-

licoidais. Se o cabo for torcido no

sentido de abertura, estas hélices

serão abertas e alongadas. Se ele for

torcido no sentido de fechamento, as

hélices serão fechadas e encurtadas.

Estas variações na geometria alte-

ram as propriedades do cabo de aço.

Para evitar a destorcedura, os

cabos de aço não resistentes a ro-

tação devem ser fixos com suas ex-

tremidades presas contra a rotação.

Os cabos resistentes a rotação, por

sua vez, não têm a tendência de des-

torcer com a carga e portanto po-

dem ser presos a um destorcedor. O

destorcedor é até vantajoso, pois ele

permite que a torcedura provocada

por outros mecanismos seja elimina-

da do sistema.

Se o cabo estiver percorrendo so-

bre roldanas ou uma roldana estiver

percorrendo sobre o cabo, as diferen-

ças de comprimento criadas entre os

elementos do cabo poderão ficar acu-

muladas em um único ponto.

As seções torcidas do cabo terão

a tendência de se desfazer de algu-

mas torceduras, compartilhando-as

com as seções do cabo não torcidas. É

assim que as torceduras conseguem

percorrer em um sistema de fixação

e passagem dos cabos, causando pro-

blemas em áreas muito distantes do

ponto em que elas se originaram.

Devido às suas superfícies heli-

coidais, os cabos também podem ser

torcidos quando puxados através de

polias fixas ou friccionados ao longo

dos componentes estruturais.

Formação de “Gaiola de Passarinho”

Uma gaiola de passarinho é uma

pequena seção do cabo em que as

pernas externas ficam muito mais

longas do que o cabo e por conse-

guinte acabam sendo levantadas. As

gaiolas de passarinho são formadas

normalmente quando um cabo de aço

Serie_Segurança na MAM_13ªparte.indd 33 02/05/2013 10:29:31

34 maio 2013

Os sete erros ao gerenciar crises

Ações corretas para cada etapa de uma série de problemas evita desperdício de tempo e de recursos

Em épocas de crise, certa-

mente, muitas empresas,

prestadores de serviços e

também usuários sentem

o impacto. Entretanto, isto

não significa que tudo está perdido.

Uma vez Friedrich Wilhelm Nietzsche,

filósofo alemão do século XIX, disse:

“aquilo que não nos destrói nos torna

mais fortes”. À medida que nos pre-

paramos para traçar novos caminhos

nestes tempos difíceis é aconselhável

evitar os sete erros mais comuns do

gerenciamento de crises na cadeia de

suprimentos. A seguir apresentamos

um resumo destes pecados:

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

34 maio 2013

AUTO-AVALIAÇÃO1. Você inclui o transporte, armazenagem e aquisição como componentes de

custo de sua cadeia de suprimentos?

2. Inclui os índices de atendimento e os lead-times como serviço ?

3. Inclui os assuntos que tratam dos suprimentos (entrada) ou o reabasteci-mento como parte de sua cadeia de suprimentos?

4. Sabe o que seus clientes pensam do seus níveis de atendimento e lead-times?

5. Ao avaliar as melhorias, você inclui a interdependência entre custo e serviço?

6. Você mede os níveis de serviço de seus concorrentes?

7. Quais compras dos clientes são motivadas pelo serviço que você oferece?

8. Tem consciência das ameaças proporcionadas por seus concorrentes?

9. Os parceiros de sua cadeia de suprimentos são motivados a oferecer maiores níveis de serviço e recompensados por isso?

10. A estratégia de sua cadeia de suprimentos é alinhada com a estratégia geral da sua empresa?

Fonte: IMAM Consultoria

Gestão.indd 34 03/05/2013 14:03:52

maio 2013 35

1. Medo. A primeira emoção que

muitos de nós sentimos em tem-

pos como este é o medo – medo de

perder nossos empregos, os fundos de

aposentadoria e a nossa credibilidade.

Embora fosse ingênuo não estar preo-

cupado, o medo pode ser uma emoção

muito destrutiva. Não trabalhamos bem

quando estamos assim. Na análise final,

a maioria de nós sobreviverá a este

tumulto e devemos deixar de lado o

medo e canalizar nossas energias para

a solução dos problemas.

2. Pânico. Normalmente surge

depois do medo e não é o

momento correto para pensar em

fazer quaisquer mudanças drásticas

e repentinas nas operações logísti-

cas. O planejamento deve substituir

o pânico. Aja de forma deliberada e

cautelosa, já que estes são tempos

voláteis. O que hoje é verdade pode

não ser amanhã.

3. Pensamento de curto prazo.

Haverá a tentação de tomar

decisões com base no ‘jeitinho’ e na

economia imediata. Isto pode ser es-

pecialmente verdade com a tecnologia,

já que passamos anos desenvolvendo

sistemas de informação caros no setor

da cadeia de suprimentos. Poderá haver

a tentação de valorizar mais o dinheiro

ao invés da informação.

4. Avareza . Não é adequado

tirar proveito de prestadores

de serviços que estão sobrecarrega-

dos com o excesso de capacidade. O

maior interesse é que os operadores

logísticos permaneçam saudáveis e

disponíveis para fornecer os recursos

e as opções necessários para que os

trabalhos na cadeia sejam realizados

com eficiência.

5. Hostilidade. Quando ficamos

tensos, as negociações podem

se transformar rapidamente em an-

tagônicas ou hostis. Mesmo que não

concordemos com os cursos das ações,

teremos mais sucesso ao longo prazo

se tratarmos nossos parceiros com

sensibilidade e cortesia.

6. Desonestidade. Este é um

tópico que não exije nenhuma

explicação, mas tenha a consciência

de que a adversidade pode revelar os

piores aspectos das pessoas. Não seja

tentado a relaxar seus padrões de com-

portamento moral e ético.

7. Complacência. Por fim, a pior

opção a ser escolhida é a de

não fazer nada. Embora não devamos

entrar em pânico, também não podemos

cruzar os braços e esperar que no final

tudo se resolva sozinho. Seja nos bons

tempos, seja nas épocas de crise, os

gerentes bem sucedidos das cadeias de

suprimentos serão os pró-ativos, aten-

tos e sem medo de mudanças arrojadas,

porém bem planejadas.

Gestão.indd 35 03/05/2013 14:03:57

36 maio 2013

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagem

Especiais para estocagemCresce o mercado dos modelos elétricos

No mundo (e no Brasil não é

diferente) cresce a partici-

pação das empilhadeiras

elétricas, principalmente

as dedicadas às operações

especiais de estocagem.

Com terrenos cada vez mais escas-

sos e acesso às rodovias facilitado, as

empresas constroem centro de distribui-

ção, logísticos/industriais nos quais pro-

curam maximizar a altura dos edifícios.

Assim, hoje, o pé direito ideal está

na casa dos 12 m e, para otimizar a

ocupação volumétrica, também é neces-

sário reduzir a largura dos corredores.

Para atender a estas necessidades,

muitos fornecedores (vide tabela do

mercado na página XX) colocam à

disposição vários tipos e modelos de

empilhadeiras especiais de estocagem.

As empilhadeiras elétricas já deixa-

ram de ser veículo restrito a grandes

armazéns e, atualmente, para atender à

várias normas de regulação, segurança,

higiene e meio ambiente, até as fábricas

optam por este tipo de veículo indus-

trial (mesmo não sendo uma indústria

alimentícia ou farmacêutica, onde a

obrigatoriedade é quase total).

As mais recentes inovações estão

nas empilhadeiras automatizadas que

integram a tecnologia guiada por um

sensor ótico para funções com operador

dentro ou fora. O equipamento “apren-

de” as etapas individuais de cada ope-

ração que vai fazer, “guiada pela visão”

– sem lasers, fita, fios ou infraestrutura

adicional. Entretanto, o que torna esse

sistema mais atrativo no mercado não é

toda essa tecnologia e sim o fator con-

forto da sua aplicação por meio de uma

infraestrutura de serviço bem conhecida

– a rede de distribuidores.

Assim como a automação das em-

pilhadeiras está mudando a relação

comprador - vendedor, o mesmo ocorre

com as fontes de energia. A produti-

vidade que é possível com esta nova

automação exige uma energia que possa

proteger essa produtividade durante

um turno inteiro – e talvez mais.

Gerenciamento de frotas Já para otimizar as operações no

armazém o ideal é fazer um geren-

ciamento de frotas. É fácil pensar no

gerenciamento de frotas como algo que

só deve preocupar empresas com de-

zenas de empilhadeiras nos centros de

distribuição de todo o país. Basicamen-

te, o gerenciamento de empilhadeiras

envolve o uso de dados para modificar

as práticas operacionais e de compras

de olho na flexibilidade e na eficiência.

Entretanto, existe diferença entre a

leitura dos dados e a ação. São dois

conjuntos diferentes de habilidades.

Ou você lê os dados ou você usa estes

dados para mudar a arquitetura de uma

operação de forma adequada.

Mas para empresas sem a implanta-

ção de práticas detalhadas de gerencia-

mento de frotas, a leitura simplesmente

pode ser o suficiente para inspirar

Especiais para estocagem.indd 36 03/05/2013 15:35:35

maio 2013 37

mudanças significativas. Até mesmo

a análise de utilização mais geral

pode revelar fortes diferenças entre

intuição e realidade.

Com os dados em mãos, quais são

as próximas decisões? Redução ou

expansão da frota? É possível tornar

a mão de obra mais eficiente? Os três

turnos são realmente necessários?

Algumas mudanças simples podem

render bons retornos nos números da

utilização, de 40% a 50%, por exemplo.

Utilização do espaço Os gerentes de armazéns e cen-

tros de distribuição enfrentam cons-

tantemente o desafio de utilizar o

espaço com eficiência – e, portanto,

reduzir os custos – e ao mesmo tempo

selecionar as soluções de movimen-

tação de materiais específicas para

as suas aplicações e necessidades,

levando em conta que o giro dos

produtos em uma instalação possa

ajudar melhor os gerentes a entender

suas necessidades de armazenagem,

facilitando a descoberta das soluções

que combinem os equipamentos de

movimentação de materiais com as

de estocagem para aumentar a pro-

dutividade e reduzir os custos.

Um projeto eficaz do espaço de

um armazém deve comportar o nú-

mero crescente de SKUs e aumentar a

utilização cúbica. Para conseguir esta

tarefa, existem muitos tipos de empi-

lhadeiras nas diversas configurações

e estruturas porta-paletes a serem

A tecnologia estimulou a evolução do conforto do operador, mas a combinação perfeita continua difícil de ser obtida

examinados, já que cada uma oferece

uma função de estocagem específica.

Por exemplo, as opções de estruturas

porta-paletes incluem as do tipo sele-

tivas, de alcance profundo, de trânsito

interno sem passagem e ‘push-back’.

O tipo de empilhadeira também

é crucial para a utilização do espaço

com eficiência. As empilhadeiras

contrabalançadas com operador

sentado precisam de corredores de

3,5 metros de largura para retirar

os materiais estocados na estrutu-

ra porta-paletes. As empilhadeiras

de mastro retrátil precisam de um

corredor estreito de 2,4 metros e

as trilaterais de um corredor muito

estreito de 1,7 metro de largura.

As empilhadeiras que operam em

corredores mais estreitos permitem

mais estocagem de paletes e menos

espaço dedicado ao corredor. Além

de usar o espaço horizontal com

mais eficiência, as empilhadeiras

para corredores estreitos podem

elevar mais, utilizando melhor o

espaço vertical disponível. A tabela 1

mostra o número de níveis de paletes

comportados e a área necessária

para cada palete estocado, usando

diferentes tipos de empilhadeiras.

Como exemplo, ao se comparar

quatro níveis de estocagem de pale-

tes, a empilhadeira de mastro retrátil

permite estocagem de mais de 20%

mais paletes no mesmo espaço que

a empilhadeira contrabalançada com

operador sentado. As empilhadeiras

trilaterais aumentam a estocagem em

mais de 30% em comparação à empi-

lhadeira contrabalançada. Quando a

empilhadeira trilateral é usada para

nove níveis de estocagem de paletes,

ela aumenta a densidade de estocagem

70% mais que a empilhadeira contra-

balançada com operador sentado.

Uma única solução não satisfaz a tudo

Alguns armazéns empregam vários

métodos de estocagem, como vários


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tipos de estruturas porta-paletes ou

mezaninos. A combinação de diferen-

tes tipos de sistemas de estocagem

é importante na maximização da

utilização do espaço do armazém.

Entretanto, os meios de estocagem

devem ser selecionados com base na

movimentação do estoque.

O princípio de Pareto – ou a regra

80/20 – é aplicada na armazenagem.

O princípio de Pareto afirma que 80%

O gerenciamento de empilhadeiras envolve o uso de dados para modificar as práticas operacionais e de compras de olho na flexibilidade e na eficiência

das atividades de um armazém são

provenientes de 20% dos itens de

alto giro dentro do armazém. Os 15%

seguintes das atividades vêm dos 30%

dos itens de giro médio. Por fim, 5%

das atividades do armazém vêm de

50% dos itens de movimentação lenta.

Com a separação dos produtos de

giro rápido, médio e lento de um arma-

zém, a velocidade pode ser aumentada,

otimizando o acesso aos produtos de

giro mais rápido. O acesso mais fácil

aos produtos que geram a maioria das

atividades do armazém reduz o tempo

gasto percorrendo dentro do arma-

zém, permitindo que seja gasto mais

tempo movimentando os produtos. Os

itens de giro rápido normalmente são

estocados na estocagem a granel e em

estruturas porta-paletes seletivas com

amplos corredores. Para empresas que

usam empilhadeiras de mastro retrátil,

os produtos de giro rápido podem ser

estocados em corredores estreitos. Os

itens de giro médio muitas vezes são

mais bem estocados em corredores

estreitos equipados com estruturas

porta-paletes seletivas, estruturas

porta-paletes dinâmicas para caixas.

Os produtos de giro lento geralmente

são estocados em corredores muito

estreitos e utilizam empilhadeiras

trilaterais em estanterias autoverti-

calizadas ou carrosséis.

Oportunidades para estocagem

Consultar um especialista em

movimentação de materiais pode

ajudar as empresas a identificar

formas adicionais de aumentar a

capacidade de estocagem de paletes

ou melhorar a eficiência do projeto

do armazém. Por exemplo, pode ha-

ver uma área acima dos corredores

transversais que pode ser convertida

Novidade internacional: empilhadeira Linde oferece uma visão desobstruída do teto


maio 2013 39

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Tipo de empilhadeiraNíveis de paletes

m2 por palete estocado

Empilhadeira contrabalançada com operador sentado 4 0,94

Empilhadeira de mastro retrátil 4 0,74



Empilhadeira trilateral 4 0,64



TIPO DE EMPILHADEIRA E NÍVEIS DE PALETES

em espaço de estocagem. Ou pode

ser possível adicionar estruturas

porta-paletes na área acima das

portas das docas. Examinando as

oportunidades de expandir verti-

calmente no espaço disponível, os

gerentes de armazéns podem utilizar

a área existente com mais eficiência

dentro de uma instalação.

Saber o número de SKUs e o

número de paletes de cada SKU

é essencial para a otimização do

projeto do armazém para uma utili-

zação do espaço ideal. Além disso, os

gerentes de armazéns devem avaliar

a movimentação de cada SKU. Estas

informações geram decisões em rela-

ção aos sistema de movimentação de

materiais e de estocagem, incluindo

a altura das estruturas porta-paletes

e as larguras necessárias dos cor-

redores.

Configurando corretamente o es-

paço do armazém e os equipamentos

de movimentação de materiais para

atender às necessidades de movi-

mentação de materiais e de estoca-

gem, os gerentes das instalações po-

dem adotar medidas que solucionem

o problema fundamental de reduzir

os custos gerais de armazenagem e

melhorar a produtividade.

Ergonomia do operador

Qualquer motorista de automóvel

pode ficar com o corpo dolorido e

duro no final de uma viagem de oito

horas em uma estrada. O operador

de empilhadeiras modernas desfru-

ta de um número cada vez maior

de recursos que se encontram nos


automóveis, porém a melhoria do

conforto continua sendo um desafio

crítico para muitos fabricantes de

empilhadeiras.

O foco maior está em como tor-

nar um operador tão produtivo no

final de um expediente de trabalho

quanto no início.

Os recursos da ergonomia podem

ser divididos no que é visível e no

que não é visível. Os recursos não

visíveis incluem a suspensão aprimo-

rada e a substituição das operações

hidráulicas manuais pelos sistemas

elétricos. Os recursos visíveis são

tão variados que tornam as cabines

praticamente irreconhecíveis dos

modelos até de uma década atrás.

Os controles na ponta dos dedos,

os descansa-braços com contornos

ajustáveis, as câmeras montadas no

mastro para aumentar a visibilidade,

as colunas de direção telescopi-

camente ajustáveis com memória

de inclinação programável – cada

avanço reduz a fadiga do operador e

aumenta a produtividade. Porém um

turno inteiro em uma empilhadeira

permanece uma perspectiva desa-

fiadora e a região lombar continua

sendo a culpada permanente nos re-

latórios de desconforto do operador

de empilhadeiras.

A ergonomia é um subgrupo da

segurança. Pelo fato de todo opera-

dor de empilhadeira ser instruído a

transportar as cargas de marcha-a-

-ré sempre que possível para melhor

visibilidade, isto significa que até

50% do tempo gasto na empilhadeira

pode ser gasto em uma posição do

corpo torcida. Os fabricantes estão

desenvolvendo bancos que giram ou

que são montados ligeiramente em

ângulo complementados por alças

para facilitar o esforço de olhar

para trás.

Muito mais modelos de em-

pilhadeiras vêm equipados com

direção elétrica que reduz conside-

ravelmente a fadiga do operador,

especialmente em áreas de grande

movimentação. A expansão da tecno-

logia automatizada nas empilhadei-

ras permite até que a empilhadeira

navegue entre posições de paletes

escolhidas no apertar de um botão,

sem qualquer ação adicional do

operador.

Desde porta-copos até piloto au-

tomático, cada vez mais confortos do

automóvel da família estão avançan-

do no piso do armazém. E as coisas

só vão melhorar para o operador de

empilhadeiras.

Todos estão trabalhando para o

mesmo objetivo, porém na verdade

isso não tem fim. O conforto do ope-

rador sempre pode ser melhorado.

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DVDs 271.indd 1 03/05/2013 08:59:52

O tipo de empilhadeira deve combinar

com o espaço em que ela é utilizada. Um

único tipo claramente não satisfaz a tudo


Job: iveco-2013 -- Empresa: Leo Burnett -- Arquivo: 27449-022-Iveco-An-Daily-Premio-Intralogistica-205x275_pag001.pdfRegistro: 115583 -- Data: 13:46:15 18/04/2013anuncios 1 pagina.indd 8 23/04/2013 17:07:17

42 maio 2013

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmanuais com o operador a pé

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e

Deslo

cam

ento

(K

m/h

)**

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

Até

1,0

t

Vonder EM 050 0,5 NI NI 2.080 1.600 1.905

Beltools CDD10B/ SDJ1000 1,0 56,0 manual 2.090 1.600 2.190/ 1.900

Crown WF3000-1.0/ ST3000-10 1,0 130 5.0 1858/ 2400 3900/ 4250 2310/ 2364

Vonder EM 100/ 101 1,0 NI NI 2.080/ 2.085 1.600 1.905/ 1.840

1,1

a 1,

8 t

CHL CDD12 1,2 130,0 5,0 2.335 3.600 1.935

Crown ES4000-1.2 / ET4000-1.2 1,2 160 6/ 9 2370 5400 2321/ 2825

Crown ESi4000-1.2 / ETi4000-1.2 1,2 160 6/8 2370 5400 2503/ 3008

Crown WF3000-1.2 1,2 110 5,5 2.265 4.400 2.310

Paletrans PX1235 1,2 420,0 4,0 3.970 3.500 2.075

Heli CDD12 1,2 NI 5,0 5.000 5.000 1.580

Linde L12 Active BR** 1,2 150/300 6 2.590 4.224 2.104

CHL CDD14 1,4 130,0 4,5 2.500 4.000 1.990

Crown SX3000-1.35 /Vários 1,35/ 1,4 160 5,5 a 9 1.858/ 2.370 4.250/ 5.400 2.489/ 3.011

Heli CDD14 1,4 NI 4,5 5.000 5.000 1.630

Beltools CDD15A/ 1545 1,5 56,0 5,0/ 1,2 2.090/ 5.055 3.500/ 4.500 2.600/ 2.470

Vonder EM 155/ 151 1,5 NI NI 2.080/ 2.085 1.600 1.905/ 1.840

Crown ES4000-1.6 / Vários 1,6 120 6 a 9 2.370 5.400 2.358/ 3.030

Heli CDD16 1,6 NI 4,5 5.000 5.000 1.525

Linde L16 Active BR** 1,6 50/ 220 6 1.950 4.000 2.320

Paletrans PT1654 1,6 100,0 5,5 6.100 5.400 2.250

Crown SH5540-40 1,8 150 5,5 2.260 4.876 1.803

2,0

t

Beltools CDD2053/ 2058 2,0 56,0 3,0 5.823/ 6.333 5.300/ 5.800 2.470

Beltools CDD2058 2,0 56,0 3,0 6.333 5.800 2.470

Hangcha CBD20-P40/ CBD20-JC1 2,0 56,0/ 35,0 8,0/ 5,0 NI 205/ 130 1.836/ 2.405

Jungheinrich ERE 120/ESE 120/ Vários 2,0 40/70 7,5/14 NI NI NI

2,1

a 2,

5 t

Hangcha CBD25-JC1 2,5 35 5,0 NI 130 2.460

Jungheinrich ERE 225 2,5 50/60 9,5/12,5 NI NI NI

* Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores.** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m.NI = Não InformadoPara mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br

pag_38 tabela empilhadeiras nova versao.indd 42 03/05/2013 15:14:51

maio 2013 43

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e

Deslo

cam

ento

(K

m/h

)**

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

Até

1,

0 t

Hedesa R10 1,0 175 8 2.660 7.200 1.430

1,1

a 2,

0 t

BT RWE 1,2 240 5,0 4.800 2.165 2.570

Byg ART-P 1235/ 1245 1,2 120 4,5/ 4,8 2.385/ 2.235 3.500/ 4.500 2.650/ 2.680

Hangcha CQD12 1,2 NI 10,2 3.510 8.500 2.600

Hangcha CQD12H-JC2 1,2 260 10,2 3.310 8.600 1.675/ 2.600

Nissan RG-12L 1,2 540 12,3 2.140 7.250 2.193

SAS S.CY1345 1,2 165 5,0 5.395 4.300 2.753

Clark NPR15D 1,3 420 10,5 4.089 9.296 2.800

Toyota 6FBRE 1,35 a 2,0 270 8,5 8.500 2.025 2.370

BT RRE 1,4 a 2,5 350 11,0 4.457 10.500 2.634

Clark CRT14 1,4 350 13,0 2.655 6.620 2.685

Crown RD 5725-30/ 5795S-30 1,4 523 11,6/12 4.369/ 4.826 10.160/ 11.226 3.073/ 3.149

Crown RMD 6025-30/ 6095S-30 1,4 533 11,6/12,1 4.369/ 5.435 10.160/ 12.827 3.022/ 3.073

Crown ESR5220-1.4/ 240/ 260 1,4 400 10/14 3.030/ 3.690 8.035/ 10.025 2.675/ 2.724

Hangcha CQD14H-JC2 1,4 260 10,2 3.310 8.600 1.675/ 2.600

Jungheinrich ETM 214/ETV214 1,4 380/700 11/14 6.244 9.020/10.700 1.120/1.270

Nissan RG-14L/ N 1,4 650/ 490 12,3 2.140 7.250/ 8.950 2.263/ 2.322

Hedesa R15 1,5 240 8,5 3.540 8.500 1.580

Heli CQD15L 1,5 260 9,5 6.000 6.000 1.630

CHL CQD16 1,6 230 9,0 3.510 8.500 2.770

Clark CRT16 1,6 350 13,0 2.655 6.620 2.700

Clark NPR17 1,6 310 10,8 4.089 9.296 2.800

Crown RR 5725-35 1,6 477 11,6 3.327 7.260 2.590

Crown ESR5260-1.6 /5280S-1.6 1,6 390 14 4.450 12.060 2.751/2.921

Crown SHR5540-35 1,6 150 5,5 2.260 4.876 2.311

Hangcha CQD16H-JC2/ CQD16 1,6 220 10,2 3.310/ 3.510 8.600/ 8.500 1.675/ 2.600

Heli CQD16-GA2S 1,6 330 10,0 8.500 8.500 1.700

Hyundai 16BRJ 1,6 370 14,0 4.188 10.501 2.785

Jungheinrich ETM 216/ETV 216 1,6 350/70 11/14 6.244 9.020/10.700 1.120/1270

Nissan RG-16M 1,6 800 14,3 2.140 8.950 2.258

Paletrans PR1660/ Vários 1,6 560 12,0 6.460/ 9.501 6.000/ 9.000 2.700

Linde R 17 1,7 260/460 12 2.300 9.625 2.695

Still FMX17 1,7 260 12,0 4.900 11.525 2.806

Clark NPR20 1,8 300 10,6 4.089 9.296 2.800

Hedesa R18 1,8 230 8,5 3.540 8.500 1.660

CHL CQD20 2,0 210 8,5 3.510 8.500 2.850

Clark NPR22 2,0 370 10,5 4.089 9.296 2.800

Continua...

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmastro retrátil/pantográficas


44 maio 2013

* Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consultem os fornecedores.** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga. *** A largura considera a operação com palete 1.000 x 1.200m.NI = Não InformadoPara mais informações consulte nosso Guia de Produtos e Serviços On-line em www.revistaintralogistica.com.br

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e

Deslo

cam

ento

(K

m/h

)**

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

1,1

a 2,

0 t

Crown RR 5725-45/ 5795S-45 2,0 416 11,6/ 12,0 4.369/ 4.826 10.160/ 11.226 3.149

Crown RM 6025-45 / 6095S-45 2,0 482 11,6/ 12,0 4.369/ 5.435 10.160/ 12.827 3.022/ 3.073

Crown ESR5260-2.0 / 5280S-2.0 2,0 320 14,0 5.440 13.625 2.791/ 2.900

Hangcha CQD20H-JC2 2,0 210 10,2 3.310 8.600 1.755/ 2.600

Hedesa R20 2,0 220 8,5 3.540 9.500 1.700

Heli CQD20-GA2S 2,0 320 10,0 8.500 8.500 1.780

Hyundai 20BRJ 2,0 300 14,0 4.736 12.007 2.883

Linde R 20 2,0 260/460 12 2.300 9.625 2.695

Linde R 20H 2,0 280/410 12 4.100 11.525 2.806

Nissan RG-20M 2,0 630 14,3 2.140 8.950 2.325

Nissan RG-20H/ 20M 2,0 630 14,3 2.957/ 2.140 11.500/ 8.950 2.350

Nissan RG-20X 2,0 520 12,0 4.040 12.100 2.494

Paletrans PR2070i/ Vários 2,0 560 12,0 7.502/ 12.102 7.000/10.000 2.800

Still FMX20 2,0 260 12,0 4.900 11.525 2.806

2,1

a 5,

0 t

Combilift CB2500 2,5 500 16 4.800 9.200 2.800

Hedesa R25 2,5 220 8,5 4.205 10.500 1.750

Hyundai 25BRJ 2,5 300 14,0 4.736 12.007 2.900

Nissan RG-25H 2,5 520 12,0 2.440 8.950 2.427

Combilift ST3500 3,5 480 14 5.200 11.00 1.800

Combilift C5000E 5,0 400 14 4.800 9.200 2.600

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e

Deslo

cam

ento

(K

m/h

)**

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

Até

1,0

t

Crown Wave 50-84/118 0,3 304 6,4 1.320/1.384 2.133/2.997

Nã

o S

E A

PLIC

ABT oSE 1,0 120 7,0 1.550 1.880

BT oME 1,0 200 9,0 2.900 4.400

Hyundai 10BoP 1,0 250 9,5 4.025 9.321

Linde V10 1,0 220/310 10 2.900 4.550

Nissan oPM100/ Vários 1,0 160/ 260 8,0 1.423/ 2.922 2.900/ 8.250

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemmastro retrátil/pantográficas

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemselecionadoras de pedidos

Continua...


maio 2013 45

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e De

sloca

-m

ento

(Km

/h)*

*

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

1,1

a 2,

0 t

Hedesa DM-TR120 1,2 420 10,0 6.020 14.000 1.220

Nissan URF125 1,25 430 13,2 2.665 10.350 1.600

BT VCE 1,25 a 1,5 450 10 6.040 15.630 1.660

Crown TSP 6000 1,3 270 11,2 4.140 9.525 1.220

Hedesa DM-TR150 1,5 470 10,0 6.020 14.000 1.220

BT VCE 1,5 400 11,25 5.035 11.965 1.450

Combilift S15 1,5 480 15 4.200 10.500 1.800

Crown TSP 6500/7000 1,5 580 11,2 6.885 17.145 1.725

Nissan URF150 1,5 430 13,2 2.665 10.350 1.600

Still MXX 1,5 variável variável variável 15.000 1.600

Landoll-Bendi B40 1,8 450 10,8 5.110 12.000 2.130

Combilift W20 2,0 480 15 5.200 15.600 2.000

Landoll-Bendi B55 2,0 450 10,8 5.110 12.000 2.130

Combilift W25 2,5 480 15 5.200 15.600 2.100

Faix

a de

Cap

acid

ade

Mar

cas

Mod

elos

Capa

cidad

e (t)

Velo

cidad

e El

evaç

ão

com

car

ga (m

m/s

)

Velo

cidad

e De

sloca

men

to

(Km

/h)*

*

Altu

ra m

áxim

a to

rre

(mm

)*

Altu

ra M

áxim

a de

El

evaç

ão d

os G

arfo

s (m

m)*

**

Larg

ura

do C

orre

dor

(mm

)***

*

1,1

a 2,

75 t

Crown SP3512 /3522 1,2 140/230 12,0 2.720/3.785 6.860/9.600

Nã

o S

E A

PLiC

A

Hangcha CDD12 - JC1 1,2 110 5,0 2.446 4.246

Hedesa DM-TR120 1,2 420 10,0 6.020 14.000

Jungheinrich EKS 312 1,2 350/390 10,5 7.320 5.000

Still EK12 1,2 360 11,0 Ni 800

Clark oSX15 1,3 280 12 3.937 9.296

Hyundai 13BoP 1,3 240 9,5 4.025 9.321

Crown SP3505-30/3580F-30 1,4 140/218 10,46/12,07 2.717/3.937 6.096/9.296

Crown SP4050-30 1,4 404 12 3.973 9.296

Hangcha CDD14 - JC1 1,4 110 5,0 2.735 5.175

Hedesa DM-TR150 1,5 470 10,0 6.020 14.000

Linde K15 1,5 370 12 7.400 13.535

Hangcha CDD16 - JC1 1,6 100 5,0 2.735 5.175

Jungheinrich ECE 118 1,8 50/60 9/10,6 Ni 122

Crown PC4500-60/80 2,0 100 9,5 Ni 230

Jungheinrich ECE 220/Vários 2,0 60/110 9,5/12,5 Ni 125/700

Linde N Active BR 2,75 Ni 9,5/12 Ni Ni

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemselecionadoras de pedidos

CAPA: empilhadeiras especiais de estocagemtrilaterais/articuladas


46 maio 2013

EquipamEntos

Nesta era da tecnologia e

aumento da concorrência,

vimos muitos avanços nos

setores de logística e ar-

mazenagem, à medida que

foram se esforçando para reduzir os

custos com o aumento da produtivida-

de. a natureza exigente dos negócios é

Selecionador de camadas a vácuo Sistema elimina problemas de movimentação manual na manufatura e na cadeia de suprimentos

tal que hoje, todos nós devemos con-

cluir cada tarefa com mais rapidez e

acurácia e ao mesmo tempo proporcio-

nar um local de trabalho mais seguro

e sem riscos. Foi esta necessidade de

melhorar continuamente e eliminar os

custos cada vez maiores associados à

saúde e segurança do local de trabalho

que levou ao desenvolvimento do sele-

cionador de camadas a vácuo Froglift.

Concebido para eliminar muitos

dos problemas de movimentação ma-

nual na manufatura e na cadeia de

suprimentos, o sistema oferece uma

alternativa econômica para muitas ta-

refas de movimentação manual asso-

selecionador de camadas.indd 46 03/05/2013 17:04:21

maio 2013 47

O sistema é oferecido em uma variedade de estilos e pode ser adaptado tanto para empilhadeiras de mastro retrátil convencionais contrabalançadas quanto para elétricas

ciadas à maioria dos processos de sele-

ção de camadas, de consolidação ou de

separação seletiva de pedidos. Embora

o uso do vácuo como auxílio à elevação

não seja inédito, a capacidade do Fro-

glift de oferecer um sistema totalmente

autônomo e móvel para a elevação efi-

ciente de uma ampla gama de produtos

embalados e de materiais em chapas

finas é inédita. O sistema é compatível

com todos os tipos e a maioria das mar-

cas de empilhadeiras e pode ser adap-

tado à maioria das tarefas de elevação

de uma só camada.

Em qualquer arranjo físico de ar-

mazém, este sistema inédito consegue

até mesmo separar ou elevar seletiva-

mente camadas completas da maioria

dos produtos embalados e materiais

em chapas finas dos locais com estru-

turas porta-paletes, incluindo corre-

dores com larguras mínimas.

O sistema é oferecido em uma va-

riedade de estilos e pode ser adaptado

tanto para empilhadeiras de mastro

retrátil convencionais contrabalança-

das quanto para elétricas.

O sistemaConcebido como acessório de em-

pilhadeiras para atender à maioria

das tarefas de movimentação de ma-

teriais, o Froglift tem três modelos

principais. Para atender aos modelos

contrabalançados convencionais, o

sistema pode ser montado na empilha-

deira frontalmente ou deslocado como

um sistema de desengate rápido por

meio de sapatas e pinos de segurança

convencionais. Este sistema pode ser

adaptado a quase toda tarefa, com o

cabeçote de elevação fabricado em

qualquer dimensão e é adequado para

tarefas como desconsolidação, seleção

de camadas de materiais em chapas

finas, separação de pedidos e outras

atividades que exijam a movimentação

do produto de um local para outro.

O gerador de vácuo operado ele-

tricamente fica montado na proteção

superior reforçada e, com a simples

instalação de dois pinos de travamen-

to e a fixação da mangueira a vácuo

através de conexão tipo “cam-lock”,

o sistema proporciona um método rá-

pido e muito econômico para muitas

tarefas de movimentação de materiais.

Os controles do operador são por meio

de dois botões simples.

O componente-chave do sistema é

o exclusivo cabeçote de elevação que

incorpora um sistema de sucção cui-

dadosamente projetado que garante

perda mínima de vácuo. A placa de ele-

vação é certificada com uma capacida-

de de segurança de 250 kg e é fabrica-

da para atender paletes padronizados,

entretanto, para produtos especiais

como painéis de parede ou outros ma-

teriais em chapas finas, o sistema pode

ser aprimorado incorporando-se dois

cabeçotes de elevação montados em

uma estrutura de elevação telescópica

que permite que as placas se separem.

Assim, as chapas finas de comprimen-

tos variados de até seis metros podem

ser levantadas com facilidade.

Para garantir que o acessório pos-

sa ser desmontável, o gerador de vácuo

é montado normalmente no acessório.

Caso o arranjo do armazém inclua lo-

cais com estruturas porta-paletes, o

gerador pode ser montado sobre uma

proteção superior reforçada da empi-

lhadeira para permitir que o material

seja selecionado destes locais.

Para áreas de operação limitadas,

pode ser utilizado um modelo frontal

de modo que o cabeçote de elevação

fique deslocado lateralmente da empi-

lhadeira. Este modelo permite a rápida

desconsolidação do produto ou a sepa-

ração de pedidos de produtos da linha

de bebidas. Com a fixação de dois tri-

lhos de aço no piso ao longo do trajeto

de separação (atuando como guia para

garantir um trajeto fixo) e um terceiro

trilho atuando como parada dos pale-

tes instalado 200 mm fora de um dos

trilhos-guia, pode ser conseguido um

sistema selecionador eficiente.

Com a simples colocação de uma

variedade de paletes carregados e va-

zios em frente ao guia distante apro-

ximadamente 100 mm, a transferência

é concluída com rapidez e eficiência

movimentando-se a empilhadeira para

frente e para trás ao longo dos trilhos

e das camadas de seleção. O uso do

Froglift permite que as camadas com-

pletas sejam elevadas com eficiência

e carregadas até o palete desejado. O

sistema é econômico e ideal para des-

consolidação ou reempilhamento dos

paletes chamados “rainbow pallets”

e separação de pedidos de linhas limi-

tadas em ambientes confinados. Para

frigoríficos e ambientes refrigerados,

pode ser usada uma empilhadeira

elétrica e são possíveis várias opções

de energia para o gerador de vácuo,

incluindo as opções convencionais de

energia CA ou a bateria.

Para as funções de separação de

pedidos de grandes volumes, o Froglift

foi desenvolvido em um sistema mul-

tifuncional completo, adequado para

a maioria dos modelos de empilhadei-

ras elétricas de mastro retrátil. Para

a separação de locais com estruturas

porta-paletes, existe um requisito para

que estas empilhadeiras de mastro re-

trátil sejam modificadas para que se

movimentem nas quatro direções, já

que o sistema montado em uma saia

aparafusada na parte de fora da empi-

lhadeira de mastro retrátil e a largura

aumentada exigem que a empilhadeira

atravesse o trajeto de separação numa

direção lateral.

selecionador de camadas.indd 47 03/05/2013 17:04:44

48 maio 2013

série INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 3ª parte

O conjunto de medi-

das anunciado como

“Pacote dos Portos”

tem tudo para redu-

zir a ineficiência da

logística portuária, principalmente pela

expectativa de maior participação da

iniciativa privada nas operações.

O histórico domínio público da ges-

tão dos portos tem sido altamente pre-

judicial às operações logísticas no Brasil,

principalmente no comércio exterior.

Agora é necessário e urgente ace-

lerar os investimentos e garantir que

os contratos sejam respeitados. Essa

Oportunidade para a eficiência portuáriaQual será o resultado das medidas anunciadas pelo Governo em relação aos portos?

inversão de valores, em que o interesse

político dá lugar à excelência operacio-

nal, precisa ter um fim.

Neste momento, o volume de inves-

timentos anunciados e projetados, de

R$ 54 bilhões, não é a principal variável

do pacote. O elemento fundamental é

a quebra da dependência dos portos

públicos. Várias empresas têm volume

suficiente para investir em terminais

com carga própria. Portanto, aumen-

tar a oferta nos terminais privativos é

estimular a concorrência. Hoje temos

um custo médio de cerca de US$ 600

a mais por contêiner movimentado em

nossos portos se comparado aos EUA e

aos principais portos europeus. A com-

petição poderá reduzir essa diferença.

Com marcos regulatórios firmes e

burocracia reduzida, o jogo ficará com

regras iguais para todos. Ao se abrirem

as possibilidades de operação de cargas

próprias e de terceiros, os resultados

podem ser a redução das tarifas e o au-

mento da qualidade. Quebra-se, dessa

maneira, a negativa dependência dos

portos públicos, passando a valer as

regras de mercado. Esse longo caminho

tem como linha de chegada as tarifas

competitivas de alto nível de serviço.

Série Infraestrutura Logistica.indd 48 03/05/2013 15:40:22

O próximo passo, e tão fundamental

quanto, é a estabilidade jurídica. Os

terminais privados hoje trabalham com

capacidade ociosa em alguns meses. Os

terminais públicos trabalham além da ca-

pacidade por todo o ano, justamente pela

histórica falta de investimentos, excesso

de burocracia e ineficiências gerenciais. É

de se prever, portanto, que ocorrerá uma

demanda maior nos terminais privados, o

que poderá gerar um ciclo de investimen-

tos para aumento de capacidade.

É preciso que o Brasil garanta es-

tabilidade jurídica para que os projetos

trabalhem com taxas de retorno atrati-

vas. Se a ideologia política predominar,

o retrocesso é garantido.

O pacote pode ser o início de uma des-

concentração portuária. Pode-se formar

uma rede de portos interconectados e

concorrentes, com maior aproveitamento

do potencial brasileiro na área e formação

dos famosos corredores logísticos.

InvestimentosEnquanto as novas regras do setor

portuário não saem do papel, os donos

de terminais privados garantem que es-

tão investindo para elevar a capacidade

de suas instalações e melhorar a pro-

dutividade. Alguns já concluíram seus

projetos, outros estão na metade e há

aqueles que ainda vão começar as obras.

A maioria das construções envolve

a ampliação dos berços de atracação e

compra de equipamentos mais moder-

nos, como os portêineres.

A Libra Terminais, no Porto de Santos

(SP), diz que fez vários investimentos nos

últimos anos e que está operando dentro

do limite da capacidade. Em 2010, a pro-

dutividade da empresa em movimenta-

ção de contêineres era de 30 movimentos

por hora. Em 2012, subiu para 50.

O Tecondi de Santos também inves-

tiu na compra de equipamentos para

melhorar sua produtividade. A empresa,

comprada em 2012 pelo grupo Ecoro-

dovias, está em processo de aquisição

das máquinas, que devem ser entregues

no início de 2015. Investiu também na

construção de um novo berço de atra-

cação e ampliou em 35 mil m2 a área

de estocagem - o que permitiu elevar

em um terço a capacidade do terminal.

No limiteA APM Terminais, em Itajaí (SC),

aguarda um aditivo ao contrato para in-

corporar dois novos berços ao terminal.

Na realidade, o pacote dos portos ainda está todo parado, em discussão e nada resolvido


50 maio 2013

Marco Aurélio Dias

é diretor da Frette

Logística & Multimodal

é diretor da Frette

Logística & Multimodal

Ao ser anexado à área atual, a empresa

dobraria sua capacidade.

O Porto de Paranaguá concluiu no

ano passado a elaboração de seu plano

de zoneamento para os próximos 20

anos. Serão 20 novos empreendimentos,

entre terminais de granéis líquidos e

sólidos. No curto e médio prazos, algu-

mas medidas estão sendo colocadas em

prática para organizar melhor a opera-

ção. Foram contratados projetos para

duplicação de portões de acesso dos

caminhões e reforma das vias e do porto.

Além disso, contrataram quatro

“Ship Loaders” (carregadores de navios)

para o próximo 18 meses. Os equipamen-

tos atuais permitem movimentar 1.500 t

por hora. Os novos operam com 2 mil t.

Medida Provisória 595A Medida Provisória 595, que cria

uma nova regulamentação dos portos,

tem 645 emendas.

Esse número alto reflete diversos

interesses por modificações no texto,

vindo de diversos grupos, desde tra-

balhadores, associações de terminais a

produtores agrícolas. Ou seja, nenhum

dos grupos que atuam no setor portuá-

rio está satisfeito com o pacote. Há pedi-

dos de modificação no texto do governo

feito por trabalhadores, clientes dos

portos e operadores públicos e privados.

De fato, a MP 595 conseguiu quase a

unanimidade de desagradar a todos.

A maioria das emendas sugeridas

pelos sindicatos é para modificar a

parte do texto sobre trabalhadores

portuários. Hoje, o trabalho portuário

é organizado por entidades chamadas

OGMOS (Órgãos Gestores de Mão de

Obra), a quem as empresas que operam

em portos públicos são obrigadas a

recorrer para contratar trabalhadores.

Pela MP, os terminais privados fora

de porto público podem contratar mão

de obra livremente. Existe emenda que

pretende estender o direito a terminais

em portos públicos e também para

garantir que os operadores privados

possam fazer seus projetos de portos

novos sem autorização do governo

quando forem os donos dos terrenos.

Pelo que está na MP, quem tem

um terreno e quer fazer um porto nele

poderá ter que disputar com outro inte-

ressado a autorização para a construção.

Nem mesmo os clientes dos portos

estão plenamente satisfeitos.

Os sindicatos ligados aos portuá-

rios, como estivadores, conferentes,

operadores de guindaste, afirmam

que jornadas duplas dos trabalhadores

avulsos têm como origem a “excep-

cionalidade” da operação. Segundo as

entidades, não há direcionamento nas

escalas ou fraude nos rodízios, como

afirma o Ministério Público do Trabalho.

Segundo os sindicatos, o OGMO é

o responsável por receber e disponibi-

lizar as vagas abertas pelos terminais

desde 1993, com a lei n° 8.630. Eles

afirmam que a medida provisória 595

vai afetar os terminais públicos e criar

um problema social nas cidades.

A tese dos sindicatos e dos operadores

portuários é a de que a medida provisória

permite uma condição mais favorável ao

terminal privado e pode esvaziar o porto

público, provocando desemprego.

A prerrogativa de não usar mão de

obra avulsa é apenas um dos pontos.

A construção dos terminais privados

é autorizada pelo governo, sem prazo

de concessão, enquanto os projetos

nos portos públicos são leiloados, com

arrendamento de 25 anos.

A diferença é que dentro do porto

organizado o prazo de retorno do inves-

timento é de 25 anos ou, no máximo, 50

anos. Fora do porto organizado não há

essa limitação.

A Associação dos Terminais afirma

que da forma como está, a lei vai afetar

os investimentos nos portos públicos.

Ela reivindica os mesmos direitos con-

cedidos aos novos terminais.

Na realidade, o pacote dos portos

ainda está todo parado, em discussão

e nada ainda resolvido. Com certeza

os prazos previstos pelo governo para

implantação dessa grande melhoria

portuária brasileira tão fundamental

e importante para nossa eficiência

logistica não devem ser cumpridos.

Vitória

Itagu

aí

Itaqu

i

Paran

aguá

Santo

sIta

jaí

Vila d

o Con

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São F

rancis

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Santa

rém

Rio Gra

nde

Pecém

Aratu

CAPACIDADEPORTUÁRIA

OS PORTOS QUE ESTÃO ACIMA E ABAIXO DA CAPACIDADE

Índice de Utilização da Capacidade em 2010



52 maio 2013

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

LOCAÇÃO E VENDADE GALPÕES

Armazenamos o que realmente importa:o patrimônio da sua empresa.

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B_AnTopico_210x140mm_Intralogistica_JUNHO_AF 2.indd 1 18/11/12 22:34

O S&OP (“sales and

operation planning”,

p lane jamento de

vendas e produção)

é essencial às em-

presas. Seu objetivo é obter consenso

do plano de trabalho, alocando recur-

sos (pessoas, dinheiro, máquinas e

Cuidados na implantação do S&OP

Com o uso mais intenso do gerenciamento de crises, é fácil manter o controle do planejamento de vendas e produção

sistemas) para atender os clientes de

forma eficaz e rentável.

O processo S&OP produz uma

planilha consensual que coordena

as atividades de marketing, vendas,

produção, suprimentos, logística e

finanças. Mais do que um simples

evento, é um procedimento mensal

composto de uma série de ações e

reuniões, baseados em fatos, premis-

sas e simulações. É um fórum sobre o

futuro, aonde procuramos equilibrar

demanda e oferta.

Porém, nestes últimos tempos,

surgiu um problema com muitas em-

presas: as pessoas decidiram – volun-

s&op.indd 52 03/05/2013 17:51:36

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tária ou involuntariamente – ignorar

os planos originais.

Todos partiram para o operacional

e abandonaram o planejamento tático

e estratégico. Muito bem, algumas

situações nos obrigam a fazer coisas

estranhas, mas sinceramente, esta não

é uma boa prática a ser adotada.

Fabricação conforme a previsão

Os modelos de fabricação con-

forme a previsão fazem total sentido

quando uma empresa opera com pa-

drões de demanda altamente estáveis,

com longos lead times e capacidade

suficiente (e extra), não tenha res-

trições em termos de frete, espaço

no armazém e artigos de baixo valor.

Além disso, a fabricação conforme a

previsão funciona bem com pessoal

altamente treinado, que tenha papéis

e responsabilidades claras e operando

em um ambiente com sistemas que

tenham completa transparência e vi-

sibilidade dos eventos do futuro e do

passado, com capacidades altamente

analíticas e alta velocidade e capaci-

dade nas transações.

A fabricação para estoque continua a ser a regra

Uma vez que a maioria das empre-

sas opera em um ambiente com restri-

ções de capacidade, demanda volátil,

restrições de frete e de armazenagem,

Figura 1a: Processo de gestão da demanda

O PROCEDIMENTO MENSAL DO S&OP

s&op.indd 53 03/05/2013 17:54:42

54 maio 2013

múltiplos locais de distribuição, cone-

xões com o cliente e onde a visibili-

dade tem sua devida importância, os

sistemas podem ou não funcionar e

as pessoas nem sempre podem estar

cientes de seus papéis ou qualificadas,

com habilidades ou competências

naquilo pelo que são responsáveis. É

preciso margens extras neste mundo

imperfeito para se proteger destas im-

perfeições no planejamento, previsão

e realidade.

Operar em um ambiente de fa-

bricação para estoque nos permite

flexibilidade para atender melhor aos

clientes através de entregas dentro de

lead times menores, da disponibilida-

de no estoque de produtos certos na

hora certa e da fabricação de produ-

tos com as quantidades de produção

certas de modo a minimizar o custo

alocado por produto. Este ambiente

de fabricação para estoque também

nos permite atender à demanda não

prevista, compensar a variabilidade da

oferta, a variabilidade dos lead times, a

variabilidade do tempo de ciclo da pro-

dução, a variabilidade do suprimento

de materiais, bem como os erros de

coordenação (por exemplo, entregas

às sextas-feiras vs. segundas-feiras).

Cadeia de suprimentos desbalanceada

Uma excelente forma de dizer

quando a sua cadeia de suprimentos

está desbalanceada é o uso de diagra-

mas de tendências. Os diagramas de

tendências podem ser usados com as

previsões de demanda, planos de em-

barques, planos de distribuição, planos

de produção e quaisquer outros planos

para os quais você tiver o real. A ten-

dência é medida usando-se a fórmula:

Tendência = (Real – Plano)/Plano.

Com o uso desta fórmula, é possível

entender não só o grau do erro ou da

variabilidade, mas também a direção

do erro ou da variabilidade.

Considere a tendência mostrada na

Figura 2a, onde vemos um sub-planeja-

mento constante. Se estes forem previ-

sões de demanda, veremos que a empresa

está tendo graves problemas de serviço

ao cliente. Se forem planos de embarque

ou planos de produção, haverá atrasos

gritantes, ou pouca conformidade com o

plano de produção e problemas de serviço

ao cliente. Além disso, as agilizações e as

pendências terão que ser a regra.

Agora considere o caso contrário

da figura 2b, onde temos sobre-plane-

jamento crônico. Isto provavelmente

resultará em mais estoque do que o

necessário, resultando também em

excesso de custos de estocagem e de

movimentação, custos de fretes e supe-

rutilização das instalações de produção

(possivelmente incorrendo em excesso

de custos de fabricação. Além disso, o

estoque poderá ser de uma variedade

errada de produtos, dando um “duplo

impacto” de serviço inferior e estoque

em demasia (no lugar errado).

A melhor situação é ter um modelo

operacional de fabricação para esto-

que onde a tendência fique balanceada.

Em qualquer determinada semana ou

determinado mês, existe 50% porcento

de chance de você ter superplaneja-

do ou subplanejado e deverá ter um

diagrama de tendência conforme o

indicado na figura 2c. A probabilidade

de se obter três pontos no mesmo

lado da linha (sobreplanejamento ou

subplanejamento) é de cerca de 10.000

para 1, por isso não é normal.

O S&OP da distribuição é a chave

para obter o seu sucesso em um am-

biente de fabricação para estoque.

Use-o, é fácil e pode ser uma solução

barata para muitos desbalanceamen-

tos da sua cadeia de suprimentos.

O S&OP da distribuição é a chave para obter o seu sucesso em um ambiente de fabricação para estoque

Sub-planejamento

Figura 2a

x

+S

ub

- p

lan

ejam

ento

+S

up

er-

pla

nej

amen

to

Sobre-planejamento

Figura 2b

x+S

ub

- p

lan

ejam

ento

+S

up

er-

pla

nej

amen

to

Planejamento balanceado

Figura 2c

+S

ub

- p

lan

ejam

ento

+S

up

er-

pla

nej

amen

to

BalanCeamentO da Cadeia de SuPrimentOS

s&op.indd 54 03/05/2013 17:53:42


56 maio 2013

série TRANSPORTE DE CARGAS | 1ª parte

Como “nunca antes neste

país” tivemos tantos “es-

pecialistas” (palpiteiros)

falando sobre logística e

infraestrutura, e para dar

uma visão mais técnica sobre um

assunto tão importante, nesta edição

daremos início a uma série de artigos

que têm por objetivo relatar como

anda a situação dos diversos modais de

transporte de cargas, a infraestrutura,

as privatizações e a legislação.

Para facilitar o entendimento, neste

primeiro artigo daremos uma visão

geral da situação dos diversos modais

e da infraestrutura.

Vamos começar com uma visão da

matriz de transportes, ou seja, a distri-

buição dos volumes transportados entre

os diversos modais (vide tabela ao lado).

De acordo com a FIESP – Federação

das Indústrias do Estado de São Paulo

- a matriz de transportes do Brasil e

do Estado de São Paulo demonstra um

desequilíbrio entre os diferentes mo-

dais, o que aponta para a necessidade

de readequações que promovam maior

competitividade e desenvolvimento

econômico sustentável.

Porém, o desequilíbrio em si não é

o problema, e sim a grande diferença

O transporte de cargas no BrasilQual a situação dos diversos modais no País?

cabotagem e hidroviário), ideais para

grandes volumes, longas distâncias e

de baixo valor agregado, e não o trans-

porte rodoviário de cargas (TRC), que

é adequado para produtos de médio

e alto valor agregado para médias e

curtas distâncias e para operações

“porta a porta”.

Para uma análise um pouco mais

detalhada vamos analisar cada modal:

de custos e a adequação a cada um

dos modais.

Por exemplo: para a safra de grãos

de 2013, que segundo a Conab (Com-

panhia Nacional de Abastecimento)

está prevista para 184 milhões de

toneladas (10,8% maior que a safra

passada), os transportes mais adequa-

dos são prioritariamente os modais

ferroviário e aquaviário (marítimo,

Modal Brasil (%) São Paulo (%)

Rodoviário 59,0 93,1

Ferroviário 24,0 5,3

Aquaviário 13,0 0,5

Aeroviário 0,3 0,3

Dutoviário 3,7 0,8

Fonte: FIESP 2011

matriz de transpOrtes

Serie_Transporte_1 parte.indd 56 02/05/2013 11:25:42

Transporte rodoviárioO TRC (Transporte Rodoviário

de Cargas) é, segundo a matriz de

transportes, de longe o mais utilizado

(59%), e bom (custo e agilidade) para

operações “porta a porta”, para pro-

dutos de médio e alto valor agregado

para médias e curtas distâncias,

como já citei acima. Entretanto

existem grandes distorções, como

por exemplo o transporte de grãos

do Mato Grosso para os portos de

Santos e Paranaguá.

Além da distorção citada acima,

o TRC enfrenta um grave problema

devido à deficiência da infraestrutura,

ou seja, em grande parte do País as

estradas estão em péssimo estado de

conservação (buracos, acostamento,

etc), e naquelas em bom estado os

pedágios são considerados elevados.

Recentemente foi aprovada a lei

12.619/12 que regulamenta a jornada

de trabalho, que por um lado eleva

a segurança nas estradas, mas por

outro causa apreensão devido à falta

de locais adequados para o repouso

e o provável aumento dos fretes

gerado pela diminuição da ocupação

dos veículos.

Transporte ferroviárioO modal ferroviário representa

apenas 24% do volume transportado,

porém considerando as dimensões

do País e o grande volume de produ-

tos agrícolas, minérios, etc, (baixo e

médio valor agregado) transportados

a grandes distâncias, indica que tal

percentual deveria ser no mínimo o

dobro para permitir significativa re-

dução dos custos de transportes, com

maior competitividade na exportação

e aumento na margem de lucro e no

saldo da balança de comércio exterior.

Existem grandes projetos em

andamento (ferrovias Norte-Sul e

Integração Centro-Oeste), porém o

andamento está muito abaixo das

necessidades e com registros de

enormes atrasos.

Transporte aquaviárioO modal aquaviário representa

13% do volume transportado e, por

motivos semelhantes ao do trans-

porte ferroviário, considerando os

valores dos produtos transportados

e grandes distâncias, indica que o

percentual deveria ser bem maior,

principalmente com a utilização da

cabotagem (transporte marítimo na

costa). Como aproximadamente 60%

da economia do Brasil está a menos de

250 km da costa, este seria um modal

extremamente adequado.

No caso específico do transporte

aquaviário existem dois pontos críticos.

O primeiro é a infraestrutura portuária,

que é absolutamente insuficiente e ina-

dequada para as necessidades do País.

O segundo é a legislação, que somada

à deficiência dos órgãos de fiscalização

são gargalos absolutamente graves.

Transporte aeroviárioO modal aeroviário tem um impacto

muito pequeno no transporte de carga,

sendo relevante apenas para produtos

de altíssimo valor agregado e carga ex-

pressas, representando maior preocu-

pação para transporte de passageiros.

Transporte dutoviárioO modal dutoviário é um trans-

porte específico principalmente de

derivados de petróleo e que poderia

ser ampliado, mas depende de proje-

tos específicos.

Nos próximos artigos detalharemos

os assuntos tratados acima e que certa-

mente serão muito mais esclarecedores

que aqueles emanados pelos “palpitei-

ros de plantão”.

maio 2013 57

Antonio Carlos da Silva

Rezende é instrutor e

gerente de projetos da

IMAM Consultoria

Antonio Carlos da Silva Antonio Carlos da Silva

RezendeRezende

gerente de projetos da

Serie_Transporte_1 parte.indd 57 02/05/2013 11:25:58

58 maio 2013

pré-inauguração

A TiCo - Toyota industries

Corporation deverá inau-

gura no final de maio de

2013 sua primeira fábrica

de empilhadeiras no Bra-

sil. o empreendimento fica na cidade de

artur nogueira, no interior do Estado

de São paulo, em um terreno de apro-

ximadamente 93 mil m², e terá cerca de

31 mil m² de área construída. a fábrica

receberá investimentos em torno de

r$ 101 milhões e o início da produção

está programado para outubro de 2013.

“as primeiras fases da construção

da fábrica como: terraplanagem, fun-

dações, pilares e coberturas já foram

concluídas. a fábrica da Toyota em

artur nogueira esta em processo de

acabamento com previsão de término

para final de maio. após a fase de

acabamento teremos a entrada dos

equipamentos para produção das

Nova fábrica de empilhadeiras

Empresa nipônica investe no Brasil construindo sua primeira fábrica

fornecedores e clientes da corporação.

além disso, fácil acesso a importantes

rodovias e ter importantes empresas já

instaladas na mesma região. “os mode-

los de empilhadeiras que pretendêramos

produzir serão os de combustão interna

da “Série 8” - empilhadeiras com capa-

cidade de carga 1.8t a 3t (os principais

modelos comercializados hoje e que

possuem maior demanda no mercado)”,

comenta ogata.

a nova fábrica será estabelecida

como uma divisão industrial da TMHM

e a expectativa é de que sejam gerados

aproximadamente 120 postos de traba-

lho durante a operação. para facilitar

a aquisição de novas empilhadeiras os

compradores poderão contar com o

Banco Toyota, que faz parte do mesmo

grupo da Toyota. “os clientes interes-

sados em financiar as empilhadeiras

com o banco têm taxas muito atrativas e

todos os equipamentos da linha Toyota

podem ser financiados”, diz ogata.

empilhadeiras, treinamento de toda

a mão de obra e pré produção dos

equipamentos”, conta Hiroyuki ogata,

presidente da TMHM - Toyota Material

Handling Mercosur.

ainda, segundo o presidente, artur

nogueira foi escolhida por estar localiza-

da em um ponto estratégico, próxima aos

Hiroyuki ogata, presidente da TMHM

a Veloce Logística realiza opera-ções de transporte de empilhadeiras Toyota do porto de Santos (Sp) para o seu CCD - Centro de Cargas de Dia-dema, na grande São paulo. o espaço tem 22 mil m² de área total e cerca de sete mil m² são dedicados para esta movimentação. inicialmente, o arma-zém destinado para o cross-docking de empilhadeiras da Toyota no CCD estocava 433 empilhadeiras. agora, este número chega a 573 vagas.

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8:30 às 9:30 h Integrando a Supply Chain através da TIConferencista: Eduardo Banzato

Entenda como a tecnologia da informação (softwares) tem sido utilizada para integrar a cadeia de suprimentos e aumentar sua efi ciência (visão das principais soluções disponíveis no mercado e as aplicações que geram resultados).

9:30 às 9:45 h Coffee-Break

9:45 às 10:45 hs SI&OP - A Integração de Vendas, Estoque e OperaçõesConferencista: Martijn Wiecherink

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10:45 às 11:45 hs Programação com Capacidade Finita + Mobilidade e Gestão em Tempo RealConferencista: Marco Baptista

A implementação isolada de softwares aplicados à logística (ERP, MRP, APS, WMS, etc) traz benefícios, mas entenda como integrar soluções de TI para otimizar o desempenho da Supply Chain.

11:45 às 12:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas

12:30 às 13:30 h Almoço

13:30 às 14:30 hs Estudo de caso: Redução de Custos na Cadeia de Suprimentos na PráticaConferencistas: Sidney Trama Rago e Luiz R. P. da Fonseca

Conheça, a partir de um estudo de caso, a metodologia aplicada por mais de 50 empresas de uma mesma cadeia de suprimentos para obter reduções de custos anuais superiores a US$ 20 milhões, considerando seus clientes e os fornecedores dos mesmos.

14:30 às 14:45 h Coffee-Break

14:45 às 15:45 hs Simulando a Cadeia de SuprimentosConferencistas: Michael Machado e Gabriel A. C. Lima

As ferramentas de simulação evoluem cada vez mais e a otimização da Cadeia de Suprimentos requer mais do que simples análise de cenários. Veja como a mais recente solução de simulação contribui com os projetos de SCM.

15:45 às 16:45 hs Integrando a Cadeia de Suprimentos por meio da Logística ReversaConferencista: Renato Binoto

Conheça como a logística reversa vem sendo empregada para assegurar o sucesso logístico da organização no curto, médio e longo prazo e saiba como desenvolver um programa para integrar, de forma sustentável, a logística reversa na Supply Chain.

16:45 às 17:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas

17:30 h Encerramento

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60 maio 2013

LOGÍSTICA PELO MUNDO

Nos períodos difíceis, os

fornecedores primários de-

vem encontrar abordagens

rápidas, baratas e flexíveis,

além de serem capazes de

acatar as necessidades logísticas pre-

cisas de seus clientes OEMs (“originals

equipments manufacturers”, fabrican-

tes originais de equipamentos), mesmo

que essas necessidades variem muito.

Ao mesmo tempo, eles precisam

atingir níveis excelentes de serviço

enquanto operam sob restrições de

custo. É ainda mais comum que so-

mente grandes fornecedores primários

tenham a escala e o poder de compra

para ditar as necessidades operacio-

nais de seus próprios fornecedores.

Levando a logística a sérioFornecedores compartilham experiências vividas em épocas de crise e apontam soluções

Simples, rápido e baratoFelice Patti, gerente de logística

internacional da Tenneco, resume os

desafios logísticos para as empresas

que fazem parte de sua cadeia de

suprimentos automotiva. “A logística

deve ser simples e rápida, mas a Ten-

neco define como construir a melhor

solução em colaboração com os clien-

tes”, completa.

As abordagens logísticas da Ten-

neco se baseiam em uma combinação

cuidadosa do controle central e regio-

nal, combinados com um foco impla-

cável na melhoria contínua. “Nossas

operações são organizadas sobre uma

base mundial, mas são administradas a

nível nacional. Neste quadro, as funções

logísticas operam em um sistema RFQ

(‘request for quote’, requerimento de

quota) padrão pelo qual todos os nossos

contratos logísticos são aferidos a cada

dois anos”, explica Felice Patti.

“A logística corporativa convida to-

dos os nossos gerentes logísticos a par-

ticiparem de um workshop anual para

discutir a evolução e as mudanças nos

negócios. Nós trabalhamos em equipes

diferentes para criar soluções basea-

das na experiência de outros diretores

logísticos ou de outro grupo logístico,

combinando operações de RFQs e de

reengenharia”, conta Felice Patti.

Os workshops de desenvolvimento

são suplementados por eventos regio-

nais, os quais acontecem uma ou duas

Logistica pelo Mundo.indd 60 02/05/2013 10:37:53

maio 2013 61

vezes ao ano na Europa e nos EUA. O

resultado de todo esse esforço, comenta

Felice, é a mudança constante: “não

atuamos em locais que não apresen-

taram nenhuma mudança nos últimos

cinco anos. Nós não tentamos adaptar

o problema para que ele se encaixe na

nossa operação”, acrescenta.

Itens e operações em cooperação

Para o grupo Brose, fornecedor de

sistemas mecatrônicos, a habilidade

de customizar soluções logísticas de

seus clientes OEM é fundamental. “Isto

começa até mesmo antes de assinar o

projeto de um cliente, pois desenvol-

vemos um conceito logístico feito sob

medida durante a fase de aquisição de

um novo projeto”, explica o Dr. Thomas

Boger, vice-presidente do grupo Brose.

O grupo tem uma política de maxi-

mizar a terceirização local sempre que

for possível e esta filosofia se estende

até suas atividades logísticas. “Temos

especialistas locais em logística trei-

nados nas ferramentas específicas da

Brose, nos sistemas e operações inter-

nos. O processo logístico é gerenciado

localmente de acordo com as necessi-

dades específicas”, completa.

Para ser bem sucedida, porém, essa

abordagem local deve estar combinada

com um mecanismo para manter a

empresa dentro dos padrões mundiais.

“Um dos alvos constantes é melhorar

os canais de comunicação para garantir

que o ‘know-how’, a experiência, as so-

luções, entre outras qualidades, sejam

compartilhadas”, comenta Boger.

Um exemplo importante é a infraes-

trutura de TI. “Nossa estrutura logística

está baseada em um sistema de TI padro-

nizado. Isto significa que somos capazes

de ajustar novos locais e garantir os in-

vestimentos necessários e transparência

no gerenciamento de nossas cadeias de

suprimentos”, diz o vice-presidente.

Na prática, ele destaca que esta é

uma operação em mão dupla estrita-

mente coordenada entre as funções de

logística central e local. “Um projeto

de consolidação de serviço de supri-

mentos, por exemplo, começa com uma

análise de dados detalhada. Isto será

feito pela equipe central em conjunto

com os locais para garantir que a base

de planejamento seja válida”, explica.

“Baseado nesse dado, uma ideia é

elaborada e enviada ao prestador de

serviço no mercado para uma cotação.

Após a discussão que visa dar cobertura

a todas as soluções diferentes, a equipe

chega a uma decisão final e o projeto

pode ser implantado. Durante todo o

processo acontece uma cooperação

bem próxima entre os departamentos

de logística e de compras”, revela Boger.

A integração firme entre o produtor

e a logística é algo que muitos dos for-

necedores primários costumam enfati-

zar. A maioria das operações de cadeia

de sequências adjacentes a vários sites

de cliente dependem da habilidade de

unir de perto os especialistas de produ-

ção com o setor de logística.

Boger destaca o exemplo do sistema

de portas da Brose como uma neces-

sidade complexa do produto seguido

de montagem e entrega. Ele também

ressalta o uso do modelo JIS (“Just in

sequence”, gestão da manufatura que

considera o suprimento de componen-

tes na linha de montagem) da empresa

em Sindelfingen, Alemanha, que depen-

de da melhor prática de produção, um

sistema novo de controle de produção


62 maio 2013

menos burocrático – chamado de e-

-production – e rigorosa implantação

do sistema Brose Productivity.

A operação conta também com o

apoio dos colaboradores em um sistema

de gerenciamento do chão de fábrica

transparente, o que permite uma adap-

tação ágil. O site, que ganhou recente-

mente uma premiação “Manufacturing

Excellence Award”, é uma referência.

Os benefícios da TI unificadaNa Eberspacher, outro fabricante

de sistemas de exaustão, a produção

fortemente integrada à logística e aos

sistemas de TI é considerada uma van-

tagem competitiva. “A logística é impor-

tante para componentes de exaustão

graças ao grande tamanho dos prin-

cipais componentes em comparação

ao seu valor”, explica Hermann Hinck,

vice-presidente da logística mundial

da divisão de tecnologia de exaustão

da empresa.

No centro da abordagem logística

da empresa está uma plataforma única

de TI – baseada no sistema SAP - que

conduz todas as suas operações pelo

mundo todo. “Começamos a implantar

o sistema em todos os sites da Europa

e integramos inteiramente nossos sites

da África do Sul também”, explica Hinck.

O objetivo do sistema, ele conta, “é

ter uma visão completa da cadeia de

suprimentos, do fornecedor ao cliente.

Nós temos um link 24 horas por dia, 365

dias, via EDI (‘eletronic data interchan-

ge’, intercâmbio eletrônico de dados)

para nossos clientes, de maneira que se

preferirem alterar a demanda, nossos

sites são notificados uma hora depois,

onde quer que eles estejam no mundo e

nós podemos dar a mesma informação

para nossos próprios fornecedores”.

Essa visibilidade obviamente ajuda

a empresa a conduzir suas operações

diárias, mas o sistema também fornece

uma base para o desenvolvimento a

longo prazo. “Além dos nossos dados

operacionais, o sistema contém in-

formações de planejamento para os

próximos cinco anos”.

A habilidade de um sistema de

logística e de um sistema de TI uni-

rem todos os dados necessários para

conduzir uma cadeia de suprimentos e

fazer modificações nela, provaram ser

extremamente úteis para a Eberspacher

durante a recessão de 2008.

“Durante a crise nós construímos um

sistema de KPI (‘key performance indica-

tor’, indicador chave de desempenho) que

nos fornece a demanda diária e os indi-

cadores de capacidade para as próximas

semanas ou meses. Somos capazes de re-

agir rapidamente para alterar a demanda,

por meio da introdução de desligamentos

diários e ajustando as horas dos colabo-

radores para garantir acompanhamento

da demanda”, explica Hinck.

O sistema de alerta precoce in-

troduzido durante a crise provou-se

igualmente útil quando a demanda co-

meçou a crescer rapidamente durante a

recuperação permitindo que a Eberspa-

cher aumente a produção. “Nós somos

capazes de fazer algumas alterações

rapidamente, como mover máquinas

de um site para o outro garantindo a

capacidade que precisamos”, diz Hinck.

Se ele está satisfeito com o desem-

penho de seus sistemas logísticos atu-

ais, a Eberspacher não está. Atualmen-

te, Hinck está envolvido profundamente

no desenho e construção do último

site da empresa próximo a Dresden,

na Alemanha, onde serão produzidos

sistemas de exaustão que obedecem

aos seis padrões Euro mais recentes.

“Nós iremos gerenciar e iniciar nos-

so novo site de uma maneira especial,”

ele explica “O layout do site foi todo

projetado para otimizar o processo de

produção e a logística, que será sincro-

nizada em todos os níveis. Nós estamos

conduzindo simulações do processo

inteiro de maneira que podemos aplicar

o melhor parâmetro logístico possível

dentro do nosso sistema MRP (“mate-

rial requirements planning”, planeja-

mento da necessidade de material)”,

comenta Hinck.

Implicações para terceirizado-res logísticos

O espaço dos fornecedores pri-

mários é um desafio para atender,

mas proporciona a oportunidade

importante de agarrar um compar-

tilhamento maior do valor da cadeia

de suprimentos em relação ao que é

tipicamente oferecido pelos OEMs.

Um único projeto novo de entrega para

um fornecedor primário pode incluir o

suprimento de serviços logísticos que

incluem todos os modos de transporte

assim como estocagem.

De acordo com Katharina Huth,

diretora de desenvolvimento de as-

suntos internacionais e de logística

automotiva da Kuehne + Nagel, a ne-


maio 2013 63

cessidade de um fornecedor primário

esboçar seus planos logísticos durante

o processo de licitação para um novo

suprimento de custos, significa muito

tempo e esforços gastos.

“Nós somos frequentemente so-

licitados para avaliar cenários onde

os OEMs não se decidiram ainda pelo

suprimento de fornecedores primá-

rios, mas, dependendo dos Incoterms

(“international chamber of commerce

terms of sales”, termos de vendas das

câmaras de comércio internacional),

os custos logísticos devem ser cotados.

No caso dos OEMs é diferente, se eles

enviam um RFQ, eles sabem que este

cenário aparecerá, por eles serem os

únicos a definirem os fornecedores

primários da cadeia de suprimentos e

as necessidades logísticas.”

A vantagem desse esforço, porém,

é que os fornecedores primários estão

tipicamente pretendendo terceirizar

partes substanciais de seus negócios. “Os

fornecedores primários estão geralmente

procurando uma solução. Onde os OEMs

sabem exatamente o que eles querem e

o que procuram pelo melhor preço, os

fornecedores primários vêm até nós para

mostrar a eles como entregar o serviço

que precisam. Muitas vezes eles não pos-

suem sistemas de TI logísticos próprios,

por exemplo, por isso eles estão entu-

siasmados para usar o nosso”, diz Huth.

Outra tendência importante da

perspectiva do LSP (“logistic service

provider”, operador logístico), diz

Huth, é um deslocamento da respon-

sabilidade de compra logística. “Cada

vez mais produtores de veículos estão

reconhecendo que eles podem se

beneficiar das economias de escala

assumindo o controle da logística de

seus fornecedores para seus sites,

assim nós estamos sendo cada vez

mais contratados pelos OEMs para

fornecer melhor tais serviços em

relação aos de seus fornecedores

primários”, completa.

Os fornecedores primários e lo-

gísticos enfrentarão desafios novos.

A velocidade da recuperação na maior

parte do mercado, como na Alemanha,

por exemplo, está conduzindo a uma

escassez aguda de mão de obra, ele-

vando os custos logísticos, enquanto o

aumento no preço do combustível está

indo pelo mesmo caminho.

O crescimento da economia do

BRIC (que correspondem ao Brasil,

Rússia, Índia e China) testa a habi-

lidade em atender novas cadeias de

suprimentos. Porém, os sistemas e os

processos que os produtores cons-

truíram em torno da década passada,

as quais foram testadas sob estresse

devido aos eventos atuais, deveriam

atendê-los bem em encontro, não im-

porta o que o futuro guarda.


LITERATURA TÉCNICA

CaminhõesA Sinotruk apresenta em seu catálogo o caminhão A7 com uma potência de 380 cv e em configuração 4x2, o que oferece versatilidade no aproveitamento das diversas configurações de eixos permitidas pela Lei da Balança, em conjuntos com semireboques de três eixos simples ou espaçados ou ainda tipo 1+2. www.sinotruk.com.br / (11) 2381-8177

AnéisA Marangoni oferece em seu catálogo os anéis RingTread System que foram projetados para ter uma aderência total ao pneu. Os desenhos das bandas de rodagem são circulares e permitem aos anéis, já na fase de produção, assumirem sua forma definitiva. Os produtos podem ser usados em pneus para veículos leves e de carga. www.marangonidobrasil.com.br / (31)3689-9200

Embalagens A Adezan traz em seu catálogo sua gama de embalagens (AZ. Flex, Big Box, Engradados, Paletes, Embalagem de Exportação, Modal Box, Ring Box, Kraftcap, Back Box, CardBox e Painéis) e serviços logísticos (Logística In Company, Armazém Geral, Redex, Engenharia de Embalagens e Tratamento Fitossanitário). www.adezan.com.br / (11) 3789-5000

CondomíniosA SGO Construções apresenta em seu catálogo projetos específicos para obras por administração, empreitada e “Turn Key; oferece armazéns padronizados em seus condomínios logísticos Business Park e obras “Built-to-Suit”para aluguel. Além disso, disponibiliza a montagem de negócios sob medida para interessados em investir ou se tornar sócio de um dos empreendimentos da SGO. www.sgo.com.br / (31) 3419-9800

64 maio 2013

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BalançasA Micheletti apresenta em seu folder a série de sistemas de controle de pesagem e indicadores digitais, além de balanças industriais, comerciais e médicas. Entre as balanças industriais o destaque fica para as plataformas com quatro células que suporta carga de 500 a 5000 kg. www.balancasmicheletti.com.br / (11) 2059-4848

Etiquetas A Emplaca apresenta em seu catálogo produtos para identificação e enderaçamento como etiquetas e rótulos adesivos; ribbons; etiquetas metálicas; holder e leitura “long range”, além de serviços. www.emplaca.com.br/

GuindastesA Liebherr oferece em seu catálogo a série de guindastes móveis portuários com capacidades de carga entre 42 e 208 t que são indicados para movimentação de contêineres, operação com granéis e manuseio de cargas gerais. www.liebherr.com.br / (12) 3128 4242

Rodas e rodíziosA Transall traz em seu catálogo sua linha de rodas e rodízios para aplicações industriais, uso em carrinhos e empilhadeiras. Além disso, a empresa oferece também uma série de produtos para o transporte e movimentação de cargas, como carros tubulares, plataformas, pantográfica e hidráulica. www.transall.com.br / (11) 2632-1919

EncomendasA Jadlog apresenta em seu catálogo os serviços de coleta e rastreamento informatizado por código de barras, confirmação de entrega com dados do recebedor do serviço, seguro automático, embalagens, controle de qualidade e coletas programadas com flexibilidade de horários. www.jadlog.com.br / (11) 3563-2000

Armazenagem A KeplerWeber oferece em seu catálogo produtos e serviços para armazenagem especial de grãos, como o suporte KW, sistema multisserviço que visa atender o cliente em suas diversas necessidades de pós venda e disponibiliza assistência técnica, peças originais ou capacitação técnica. www.kepler.com.br / 0800-512-104


66 maio 2013

Carretas A Paletrans traz em seu catálogo sua gama de carretas industriais, como as bidirecionais de suspensão rígida, comboio bidirecional, comboio duplo sentido bidirecional, suspensão biaxial, suspensão triaxial, portuária e customizadas, entre outras. www.paletranscarretas.com.br /

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Big BagA Sanwey traz em seu catálogo o Sanbag quadrado é FIBC (Flexible Intermediate Bulk Containe) ou comumente chamado de “Big Bag” ideal para utilização na logística, transporte e armazenagem de produtos como micro pó, pó, grânulos, grãos, minérios em geral atendendo diversos segmentos. www.sanwey.ind.br / (11) 4788-1755

Palete A Matra traz em seu catálogo paletes PBR, one way e cativos em madeira para movimentação e armazenagem de materiais. Além disso, a empresa oferece o sistema PDS (PBR Dynamic System) que consiste em quatro pilares: venda, pool de paletes, locação e manutenção. www.matradobrasil.com.br /

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Sistemas A Consinco apresenta em seu catálogo sua linha de sistemas reunidos em um ERP que utsa modernos conceitos de inteligência empresarial visando interagir informações, aperfeiçoar projetos interno e aumentar a produtividade das empresas. www.consinco.com.br / (11) 5549-4891

BateriasA Mouras oferece em seu catálogo sua linha de baterias tracionarias, como a Log HDP Premium, Log Monobloco e Log HDP Ferroviária, além das gamas Inteligente, Log Diesel, Boat, Clean e Clean Max. A empresa também apresenta suas soluções para o uso de baterias industriais. www.moura.com.br / (11) 3336-2400

Cixas e paletesA Intelplast traz em seu folder unitizadores com sistema modular fabricados em PEAD (Polietileno de Alta Densidade) e capacidade de 10 t de carga por m²; paletes em polietileno; caixas desmontáveis produzidas em polipropileno ou polietileno. A empresa também faz projetos personalizados. www.plasforte.com.br / (41) 3238-6026


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68 maio 2013

série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 3ª parte

A Galvano é “a casa dos

banheiros” da Europa.

Um atacadista com uma

extensa gama de 60 mil

itens, que incluem vasos

sanitários, azulejos, equipamen-

tos de aquecimento e materiais de

instalação. 17.500 desses itens são

disponíveis diretamente do estoque.

A Galvano oferece a seus clientes

uma gama dinâmica de produtos de

estoque dentro de um sistema de

logística especializada em banheiros.

E um software de gestão de estoques

tem fornecido o ambiente certo para

isso já há dez anos.

René Voss, gerente de logística

Estoques balanceadosSoftware permitiu à atacadista de materiais sanitários aumentar em 50% o volume de negócios

da Galvano, explica como o sistema

ajuda a conduzir operações de ne-

gócios ainda mais eficazes: “Há dez

anos, estávamos em uma posição em

que o nosso estoque estava fora de

equilíbrio. Havia claramente quanti-

dades excessivas de alguns artigos

e, ao mesmo tempo, estávamos fre-

quentemente cometendo erros. A

qualidade de entregas e devoluções

de estoques precisava melhorar”, diz

Voss. “Tornou-se rapidamente claro

que faltavam as ferramentas que

nos permitiria controlar o estoque de

uma maneira profissional. Então nós

unimos um software especialista em

gestão de estoques e planejamento

da demanda a nosso ERP. A qualida-

de atual das entregas é fundamental

e você pode escolher: como deseja

isso, como o fornecedor pode fazê-lo

e como é que a Galvano vai responder

a isso. Com uma solução especialista,

fica muito mais fácil de gerir os esto-

ques”, completa.

De acordo com Voss, o nível de

serviço melhorou claramente nos

últimos dez anos. Isso é em parte

porque os parâmetros de estoque

são determinados dinamicamente,

de modo que os planejadores já não

têm que se preocupar com isso. Os

clientes percebem os resultados, que

são visíveis na Galvano.

Voss afirma: “Já fomos nomea-

Voss: “O Slim4 , software de gestão de

estoques, é precondição para a alta pro-

dutividade”

dos fornecedores do ano por nossos

clientes. Estamos sempre na liderança

em pesquisasde mercado”. Isto não é

devido somente às entregas rápidas e

confiáveis , pois, de acordo com ele, hoje

em dia isso não é mais um diferencial.

“Desenvolvemos um sistema total de

logística para banheiros e é aí que

você pode muito enfaticamente fazer

a diferença”, diz.

A Galvano viu um aumento de

50% no volume de negócios durante

os dez anos em que trabalha com

o software Slim4, sem aumentar o

estoque na mesma proporção. “Como

nós não temos que empregar qualquer

equipe extra, a produtividade acaba

aumentando. Tornou-se mais fácil e

podemos gastar nossa energia de for-

ma mais eficiente. Costumávamos nos

envolver mais com o que e quanto à

ordem, mas agora é muito mais sobre

previsão e controle, a fim de manter

o alto nível de qualidade”, analisa o

gerente de logística.

Serie TI_3parte.indd 68 02/05/2013 10:32:29

A Galvano é

considerada

a “casa dos

banheiros”,

disponibilizando

uma gama de

60 mil itens.

De acordo com Voss, o contato com

a Slimstock, fornecedora do software,

é muito bom e o Slim4 é muito fácil

de operar”.

Voss acredita que o Slim4 é um

dos melhores sistemas para se fazer

previsão de demanda. “Em grandes

sistemas ERP, todo mundo está mui-

tas vezes ligado a um grande banco

de dados com todos os detalhes que

não são relevantes para qualquer um.

Você frequentemente tem uma grande

quantidade de escolha de fórmulas

e métodos, mas a desvantagem vem

quando você tem que tomar uma deci-

são. Isso exige que as pessoas tenham

um grande conhecimento estatístico, e

não é isso que nós queremos”.

Em uma parceria com a Slimstock,

a IMAM Consultoria traz para o Brasil

esta solução otimizante. Para mais

informações, consulte o diretor da

IMAM, Eduardo Banzato, no telefone

(11) 5575-1400.

maio 2013 69

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72 maio 2013

INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE

Proteção O Product Protector é um acessório para empilhadeiras

que ajuda a eliminar danos ao produto e aumenta a

margem de segurança. Existem dois modelos básicos: o

simples e o duplo. Ambos vêm em uma versão com abas

projetadas para proteger os produtos que ultrapassem

o palete. Cada Protector suporta as temperaturas de

congelamento das operações de estocagem a frio.

[email protected]

ShuttleA KNAPP eleva os processos intralogísticos para uma

dimensão maior com o Open Shuttle, veículos em

movimento livre que podem ser utilizados para atividades

de movimentação e separação. O veículo é um sistema

diferente, já que pode se mover livremente por meio de

uma superfície sem linhas de orientação. O shuttle reage

dinamicamente aos obstáculos e pode planejar uma

alternativa para a rota ideal.

[email protected]

EmbalagemA BPI - British Polythene Industries fabrica o Ventisack,

saco de cimento que foi criado para solucionar problemas

de embalagem, como o acumulo de ar dentro dos sacos e

os riscos de degradação do cimento provocado pela longa

estocagem. A embalagem foi desenvolvida com material

coextrusado, o que mantém sua resistência.

[email protected]

MezaninoA RediFloor oferece mezaninos suspensos que

proporcionam mais espaço de estocagem sem alterar

a estrutura do armazém. Além disso, não geram altos

custos, já que aproveitam a própria estrutura do edifício.

A empresa faz o planejamento inicial e projeto. Está

disponível para uso industrial e comercial.

[email protected]

Inovações internacionais.indd 72 02/05/2013 11:12:26

maio 2013 73

FacilidadeA Material Transfer & Storage oferece um elevador

rotativo que mantém a posição dos sacos para

condicionamento completo, evitando danos aos produtos.

Este sistema hidráulico é composto por braços de aço,

cada qual com um perfil, para proporcionar segurança

e eficiência ao movimentar materiais.

[email protected]

AquisiçãoA Honeywell International Inc. adquiriu a Intermec Inc.

por cerca de US $ 600 milhões. Além de fortalecer o

núcleo de computação móvel da Honeywell, a transação

também deverá gerar novas oportunidades em nas áreas

de picking by voice, código de barras e impressão de

recibos. A transação deverá ser concluída até o final do

segundo trimestre.

[email protected]

Inovações internacionais.indd 73 02/05/2013 11:12:38

74 maio 2013

SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Nova filial no interior de São PauloA Cargolift tem uma nova filial em Piracicaba (SP). Os investimentos no local somam R$ 1,5 milhão e outros R$ 18 milhões

estão sendo usados para ampliar o número de ativos operacionais, com a compra de 24 conjuntos bitrem. A estrutura tem

16 mil m² e vai atender inicialmente a fábrica de motores da Caterpillar. No local há um galpão coberto com 4,5 mil metros

quadrados e capacidade para 30 carretas. www.cargolift.com.br / (11) 3601-0442

Fundo de investimento para condomínio logísticoA incorporadora GR Properties concluiu a

captação de R$ 107,3 milhões por meio do CSHG

GR Louveira Fundo de Investimento Imobiliário

que serão destinados à construção do condomínio

logístico GR Louveira localizado a 70 km da

capital paulista. O fundo investirá na construção

do empreendimento que terá 61 mil m².

www.grproperties.com.br / (11) 3046-9579 / 9571

Serviço de transporteO Hertz Part Time é o novo serviço da Hertz, que faz o

transporte de grandes volumes. O novo produto tem como

foco o transporte de cargas, como compras, jardinagem,

material para festas, eventos promocionais e equipamentos

esportivos, de som, de construção e decoração.

www.hertz.com.br / (11) 3524-7525

Inauguração de CDO Grupo Columbia intensifica seus investimentos com a

inauguração de um novo centro de distribuição em Cotia (SP).

Com localização privilegiada, próximo às principais rodovias

do Estado e ao Rodoanel, o CD tem 14 mil m² de área (que

poderá chegar aos 35 mil m²), pé direito de 12 m e tecnologia

de vanguarda.

www.columbia.com.br / (11) 3330-6700

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SEMANA LEAN MANUFACTURING48 horas em 6 diasDe 26 a 31 de agosto

HOUSEKEEPING - 5”S”26 de agosto | 8 horas em 1 dia

MAPEAMENTO DO VALOR AGREGADO27 de agosto | 8 horas em 1 dia

CÉLULAS DE MANUFATURA28 de agosto | 8 horas em 1 dia

KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS29 de agosto | 8 horas em 1 dia

SETUP - SISTEMAS E TÉCNICAS DE TROCA RÁPIDA30 de agosto | 8 horas em 1 dia

KAIZEN - PROCESSO DE MELHORIAS CONTÍNUAS31 de agosto | 8 horas em 1 dia

O IMAM leva você mais longe!

Treinamentosmaio/junho 2013

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EXCEL PARA LOGÍSTICA15 e 16 de maio | 16 horas em 2 dias

MAPEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS17 e 18 de maio | 16 horas em 2 dias

DESENVOLVIMENTO DE COORDENADORES E SUPERVISORES20 e 21 de maio | 16 horas em 2 dias

PPCP - PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO20 a 23 de maio | 32 horas em 4 dias

EMBALAGEM INDUSTRIAL E DE EXPORTAÇÃO22 e 23 de maio | 16 horas em 2 dias

ENGENHARIA DE TEMPOS E MÉTODOS24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS24 e 25 de maio | 16 horas em 2 dias

ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS27 de maio | 8 horas em 1 dia

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO27 e 28 de maio | 16 horas em 2 dias

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇOS28 e 29 de maio | 16 horas em 2 dias

COMO ESTRUTURAR SUPPLY CHAIN / LOGÍSTICA3 de junho | 8 horas em 1 dia

LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE3 e 4 de junho | 16 horas em 2 dias

ESTRATÉGIAS DE PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL4 e 5 de junho | 16 horas em 2 dias

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS5 e 6 de junho | 16 horas em 2 dias

GESTÃO DA PRODUÇÃO6 e 7 de junho | 16 horas em 2 dias

COMO REDUZIR CUSTOS LOGÍSTICOS7 e 8 de junho | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO DE PROJETOS10 e 11 de junho | 16 horas em 2 dias

FORMAÇÃO DE ANALISTAS EM OPERAÇÕES LOGÍSTICAS10 a 12 de junho | 24 horas em 3 dias

GESTÃO DE ESTOQUES12 e 13 de junho | 16 horas em 2 dias

DIMENSIONAMENTO DE MÃO DE OBRA OPERACIONAL12 e 13 de junho | 16 horas em 2 dias

CUSTOMER SERVICE13 e 14 de junho | 16 horas em 2 dias

COACHING EM GESTÃO LOGÍSTICA14 de junho | 8 horas em 1 dia

Cursos271.indd 1 03/05/2013 14:08:34

76 maio 2013

HÁ QUEM PENSE QUE A ESTABILIDADE IDEAL DA CARGA CUSTA MAIS. NÓS PENSAMOS DIFERENTE.Nós da BEUMER somos conhecidos por fazer as coisas um pouco diferente. Comparando o sistema de embalagem BEUMER stretch hood® em um setor onde a norma é a tecnologia de embalagens termorretráteis de alto consumo de energia ou o processo de embalagem por enrolamento com fi lmes estiráveis, o método de capa estirável BEUMER stretch hood® representa a última geração de alternativas sustentáveis. O resultado: melhor estabilidade da carga, maior rendimento e proteção ambiental, redução em até 10 vezes do consumo de fi lme e 90% de economia de energia. Para mais informações, visite www.beumergroup.com

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inauGuRaÇÃO

A Merck, indústria química

e farmacêutica fundada

na alemanha há 340 anos,

conta com um novo Centro

de Distribuição de produ-

tos no Rio de Janeiro (RJ). O empreendi-

mento, que recebeu um investimento

de R$ 21 milhões, aumenta em 60% a

capacidade de armazenagem da empresa

e dará o suporte logístico necessário

para o aumento da produção e dos inves-

timentos na fábrica localizada na mesma

cidade. a partir do segundo semestre, a

Novo CD farmacêutico

Armazém aumenta em 60% a capacidade de estocagem da empresa e dará suporte logístico para o aumento da produção e de investimentos

planta passa a exportar medicamentos

para toda a américa Latina.

Localizado na Estrada dos Bandei-

rantes 1700, o novo CD tem importância

estratégica para a sustentabilidade dos

negócios da empresa no Brasil: “Quando

decidimos pela criação do CD, geramos

condições para que a fábrica entrasse

para o time das plantas mais importan-

tes do grupo Merck no mundo. Ele vai

possibilitar a continuidade no aumento

dos investimentos e da produção”, revela

Luiz Barreto, diretor financeiro.

O CD dispõe de 5.762 m² de área,

com instalações climatizadas para

estocagem de produtos farmacêuticos

e estrutura plenamente alinhada às

mais rígidas normas de segurança

operacional. O lay out do armazém foi

totalmente adaptado aos processos

Merck, com climatização em toda a área

do depósito (25º C) e uma câmara fria

(2º a 8º C) com área de 212 m².

a nova empresa parceira da Mer-

ck para a operação do CD é a aGV

Logística, vencedora da licitação. a

CD_RJ.indd 76 03/05/2013 14:17:39

HÁ QUEM PENSE QUE A ESTABILIDADE IDEAL DA CARGA CUSTA MAIS. NÓS PENSAMOS DIFERENTE.Nós da BEUMER somos conhecidos por fazer as coisas um pouco diferente. Comparando o sistema de embalagem BEUMER stretch hood® em um setor onde a norma é a tecnologia de embalagens termorretráteis de alto consumo de energia ou o processo de embalagem por enrolamento com fi lmes estiráveis, o método de capa estirável BEUMER stretch hood® representa a última geração de alternativas sustentáveis. O resultado: melhor estabilidade da carga, maior rendimento e proteção ambiental, redução em até 10 vezes do consumo de fi lme e 90% de economia de energia. Para mais informações, visite www.beumergroup.com

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Grupo alemão investe no Brasil, onde está presente há 90 anos e mantém cerca de 1100 colaboradores

empresa opera há 15 anos no mercado

e atua em mais de 4.300 municípios

brasileiros. Com quase 5 mil funcio-

nários, a AGV Logística atende a cerca

de 200 clientes e possui frota própria

de 650 veículos.

No último ano, a empresa alcançou

seu recorde na produção de medicamen-

tos sólidos, ao atingir marca de 1,1 bilhão

de comprimidos (em 2011 foram 768

milhões). Além disso, finalizou em agosto

do ano passado as obras de expansão na

área de produção, que foi duplicada de

tamanho para dois mil m² e ganhou três

novas máquinas dedicadas a produção

de medicamentos. Para 2013, a empresa

tem o objetivo de produzir 1,2 bilhão de

comprimidos (10% a mais que em 2012)

e 66 milhões de embalagens (11% a mais

que no ano passado).

“A partir de agora estamos no

mesmo patamar das plantas europeias

e vamos focar mais na matriz da Alema-

nha, tanto em relação a investimentos

quanto à possibilidade de transferência

de produtos, antes importados, para

serem produzidos localmente”, afirma

Fernanda Rabello, diretora da área

operacional da Merck no Brasil.

Ao todo, o grupo alemão tem 18 fábri-

• Investimento: R$ 21 milhões.• Área construída: 5.762,05 m².• Área útil de armazenagem: 4.836,00 m².• Armazém climatizado (21 a 25ºC).• Câmara fria: (2 a 8º C) – 212 m².• Parede corta fogo e cobertura de sprinklers (proteção a Incêndio).• Sistemas de armazenagem – estrutura porta pallet.• Posições/ pallet – 6,5 mil (60% a mais).

cas em 15 países, mas está presente em

67 países. A indústria de medicamento

está presente no Brasil há 90 anos, tem

cerca de 1100 colaboradores e sua área

química está localizada na capital pau-

lista e conta com uma planta em Barueri

(SP) e um depósito em Cotia (SP).

Ficha técnica

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78 maio 2013

TRANSPORTE FERROVIÁRIO

A ALL- América Latina Lo-

gística traça estratégias

que colocam a ferrovia

como a principal alter-

nativa logística para a

importação de combustíveis. “O cres-

cimento da empresa no segmento

industrial será suportado por projetos

de infraestrutura, principalmente nos

segmentos de celulose, combustível

e conteineres e também pelo desen-

volvimento de novas logísticas onde a

ferrovia ainda não atua, como o biodie-

sel”, revela Eduardo Fares, diretor de

Produtos Industrializados da ALL.

Em parceria com a Cattalini Ter-

minais Marítimos, a ALL iniciou em

abril a movimentação de combustíveis

a partir do Porto de Paranaguá com

destino a Curitiba, Maringá, Londrina e

Guarapuava, no Paraná, além de Passo

Fundo (RS) e Ourinhos (SP). O terminal

já conta com aproximadamente 400 mil

m³ de capacidade de armazenar e com

investimento de R$10 milhões, passará

a ter 18 pontos de carga de vagões,

permitindo uma movimentação de 30

milhões de litros / mês.

A operação contempla uma frota de-

dicada de 260 vagões e possibilitará um

aumento de 20% no volume transportado

Planos e parceriasA ALL comemora bons resultados e anuncia seus planos

por ferrovia para essas regiões. Com

esta parceria, a ALL prevê crescer 10%

no mercado de Líquidos. A empresa tam-

bém estuda alternativas similares nos

portos de Santos (SP) e Rio Grande (RS).

“O projeto deve contribuir para

o abastecimento de combustíveis no

interior, hoje feito principalmente por

dutos e pelas rodovias, que já estão

saturados”, diz Luís Gustavo Vitti,

gerente da Unidade de Líquidos da

ALL. Ele ainda garante que, com o novo

acesso via ferrovia, além do aumento

na capacidade de transporte, haverá

redução de caminhões nas rodovias e a

diminuição de gases poluentes nocivos

ao meio ambiente.

Contêineres e celuloseAtualmente, a operação da ALL no

mercado de conteineres representa

apenas 3% de todo o volume movimen-

tado no país. Entretanto, os outros

97% deste volume são considerados

captáveis pela malha ferroviária da

empresa, já que representa um seg-

mento de mais de 2,6 milhões de con-

teineres por ano na área de cobertura

da ferrovia.

Por meio da subsidiária Brado Lo-

gística, a ALL receberá o aporte de mais

de 1,9 mil vagões plataformas e a aqui-

sição de 30 locomotivas dedicadas para

transporte de conteineres. A empresa

também está ampliando as unidades

de Cambé (PR), Ponta Grossa (PR) e

Cubatão (SP), todas já em operação,

e trabalha na construção de um novo

terminal em Rondonópolis, que será

concluído ainda em 2013.

Empresa aposta em parcerias e traça estra-tégias para incentivar o transporte ferroviário

Transporte Ferroviário.indd 78 02/05/2013 10:31:32

maio 2013 79

IDEIAS E DICAS DOS CONSULTORESConfira o que os profissionais da IMAM Consultoria anotaram para este mês:

Portátil A empresa norte-americana Fenix desenvolveu um sistema portátil de carregamento capaz de gerar energia a partir de diversas fon-tes. O carregador pode ser ligado a um painel fotovoltaico de 15W, de fabricação própria ou a outras fontes de energia, como uma fonte hídrica, uma bicicleta, entre outros.

Estocagem

Um sistema de estocagem customiza-da do tipo “cabide” pode ser aplicado em um equipamento de iluminação em estúdios de gravações, com dispo-sitivo pantográfico. O equipamento proporciona adequação do posicio-namento do equipamento conforme a aplicação em estúdio, evitando danos, beneficiando a organização e a ergonomia no almoxarifado.

Impressora 3D

A Robtec, representante da empresa norte-americana 3D Systems, traz ao País a Cube, impressora 3D de uso pessoal. Agora, é possível criar uma capinha para smartphone ou tablet, entre outros itens. O equipamento lê arquivos via conexão WiFi ou USB, modela com material ABS (que oferece resistência) e PLA (que conce-de brilho aos objetos).

TransporteTransportar materiais muito pes-sados exige soluções que propor-cionem tranquilidade durante o ca-minho até a sua entrega. Uma dica é utilizar racks para o transporte de bobinas de aço, por exemplo, dentro do vagão de um trem , já que isso aumenta a ocupação e melhora a segurança.

Ar e alumínioA Phinergy, empresa israelense do ramo de tecnologia, criou uma bateria que mescla alumínio e ar e promete 1.600 quilômetros de autonomia aos veículos elétricos. Por enquanto, a bateria está em fase de testes, mas a previsão é que seja disponibilizado para o

mercado em 2017.

ContêineresA Renault inaugurou em Île Seguin (Pa-ris – França), um showroom temporário composto por contêineres reaprovei-tados. O projeto, coordenado pelos ar-quitetos do escritório norte-americano Man, foi erguido sobre uma plataforma de madeira e contou com a utilização de 15 contêinere, com tamanhos que variam entre 20 e 40 pés.

Dicas_consultoria-271.indd 79 03/05/2013 17:47:03


maio 2013 81

EVENTO

Para mostrar a importância

da mulher em suas ope-

rações, a Ceva Logistics

realizou, em abril, em São

Paulo, a 3a edição do evento

“Mulheres Brilhantes na Logística”,

que contou com uma apresentação da

jornalista Ana Paula Padrão.

O evento faz parte do Programa

Global de Diversidade e Inclusão de

Gênero da Ceva e tem como objetivo

promover a inclusão de gênero e o

debate sobre o desenvolvimento das

mulheres que atuam no setor logístico.

“Temos nos preparado de diversas

formas para ocuparmos posições de lide-

rança, com forte foco no desenvolvimento

técnico. Agora, devemos buscar alterar

alguns padrões de comportamento. Para

isso, mulheres devem aprender a fazer

networking e se promoverem”, avalia

Glaucia Teixeira, vice-presidente de Re-

cursos Humanos para a América Latina

da Ceva Logistics, e responsável por abrir

o evento, após uma breve apresentação

da empresa feito pelo presidente das

operações no Brasil, Richard Vieites.

Mulher: representação da sociedade

Ana Paula Padrão iniciou sua apre-

sentação contando sua experiência pro-

fissional e levantando o questionamento

sobre o que é sucesso. Para a jornalista,

sucesso é um “estado de espírito”, e, com

essa definição ela explicou porque abriu

Mulheres brilhantes na logísticaOperador logístico promove encontro para discutir o desenvolvimento feminino

mão da apresentação do Jornal da Globo

para ter uma melhor qualidade de vida.

Ana Paula destacou sua persistência

como uma das razões de seu sucesso,

contando que levou um ano e oito meses

para conseguir um visto para a Afeganis-

tão, fechado pelos talibãs. “Em todas as

viagens que fiz a trabalho, procurei trazer

uma reportagem sobre a situação da

mulher naquela região. Isso porque, para

mim, a mulher é a melhor representação

de uma sociedade. Entendendo a mulher,

podemos entender a cultura da sociedade

na qual ela está inserida”, afirma.

A jornalista acredita que foram jus-

tamente estas reportagens que desperta-

ram a atenção do público feminino, que

passou a enxergar nela uma referência

sobre o tema. “Há um ano e meio, criei

a ‘Tempo de Mulher’, empresa especia-

lizada no desenvolvimento de conteúdo,

conhecimento e negócios para o público

feminino. A mulher é quem decide pela

maioria das compras de uma família e

hoje 42% da renda doméstica das famílias

de classe média vem da mulher”, explica.

Ana Paula finalizou a apresentação

comentando uma pesquisa da McKinsey,

que pela primeira vez traçou o perfil da

mulher na América Latina (Women Matter

2013). A constatação é a de que as em-

presas que têm pelo menos uma mulher

no seu comitê executivo têm ROI (19%)

e Ebit (19,2%) maiores que as que não

tem nenhuma mulher nestes cargos.

“As mulheres são muito lucrativas para

nas empresas porque a diversidade é

muito lucrativa”, finaliza.

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82 maio 2013

10 PONTOS SOBRE...

Progredir na carreira

1. Crie uma rede de relacionamentos. Faça as pessoas

saberem que você está procurando uma nova oportunidade e

desenvolva uma relação mais próxima com quem se identifica.

2. Atualize-se sobre as tendências e eventos

existentes; assine boletins informativos e revistas, entre outras

fontes de informação.

3. Preste atenção nas áreas específicas que lhe

interessam e nas empresas onde você gostaria de trabalhar.

4. Identifique um ou dois cargos ideais para os

quais você gostaria de direcionar sua carreira e fique aberto as

oportunidades.

5. Utilize as listas ou referências de membros do

setor para localizar os profissionais do seu setor dentro das

empresas onde se interessa em trabalhar.

6. Produza conteúdo. Escreva artigos para revistas ou

sites especializados e envie aos seus contatos.

7. Encaminhe o seu currículo para anúncios de

empregos do setor e aumente as chances de ser avisado sobre os

cargos disponíveis com base em seus requisitos.

8. Estabeleça relações com dois a três recrutadores

executivos. Entretanto, você terá mais vantagens se for pró-

ativo e encaminhar seu currículo diretamente às empresas.

9. Utilize o departamento de ex-alunos de sua

universidade e contate os ex-professores para a formação de

uma rede de relacionamentos.

10. Continue seus estudos buscando uma formação

superior cada vez avançada em sua área ou certificações

pertinentes à sua carreira.

Conquistar o sucesso profissional depende de atitudes que contribuam para criar uma rede de relacionamentos, assim como investir em qualificação.

10 pontos.indd 82 02/05/2013 10:43:19

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Documents

Revista intraLOGÍSTICA - Edição 271 - Maio/2013