Rh nocoes de adm rh aula

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Boa sorte!

Prof.: Paulo Lacerda

NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

ATRIBUIÇÕES BÁSICAS

Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis. Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre eles estão os que se seguem abaixo:

1. Comunicador 2. Selecionador 3. Treinador 4. Avaliador de desempenho 5. Analista de cargos 6. Motivador 7. Líder 8. Negociador 9. Gestor de qualidade 10. Coach (TREINADOR)

NA PRÁTICA, O QUE O ÓRGÃO DE RH FAZ

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Missão organizacional

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento dos Recursos Humanos

Expansão ajustamento mudança enxugamento 5.1Fatores que interferem no planejamento de RH 5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de trabalho: Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de empregados x nº de dias contratados ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada 5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas (admissões) e saídas (desligamentos): Rotação geral: A+D 2 x100 Efetivo médio Rotação na admissão: A x100 Efetivo médio Rotação na demissão: D x100 Efetivo médio

Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final

2

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 1 Recrutamento Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa. Atividade de atração, divulgação e comunicação. Mercado de trabalho Em oferta Em procura Muita vaga pouca vaga Mercado de RH Em oferta Em procura Muito candidato pouco candidato A) tipos de candidatos:

Aplicados: Reais (empregados) Potenciais

Reais Potenciais Disponíveis: Reais

(desempregados) Potenciais Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego

B) tipos de recrutamento: 1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização: Promovendo-os; Transferindo-os; Transferindo-os junto à promoção. Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são conhecidos, menor custo, mais rápido. Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização. Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação, arquivo de currículo, etc. Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital intelectual. Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os funcionários antigos. Nota: recrutamento misto:

1º R. interno, depois o externo: segurança; 1º R. externo, depois o interno: qualidade;

R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga. 2 Seleção

Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação, decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido.

Processo de comparação

Órgão de RH

AGREGAR APLICAR

MANTER

DESENVOLVER

MONITORAR

Recrutar e selecionar

Descrever e analisar cargos

Recompensar pessoas

Capacitar e educar Criar banco de dados e

avaliar

Especificações do Especificações do candidato

O que o cargo quer

Especificações do cargo

O que o candidato oferece

Colheita de informações sobre o candidato

Colheita de informações sobre o cargo


Boa sorte!


A base do processo de seleção: Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato Descrição e análise de cargos:

Entrevistas

Requisição de pessoal:

Prova de conhecimento e de capacidade:

Pesquisa do cargo no mercado:

Testes de personalidades

Técnicas de incidentes críticos:

Testes psicométricos

Hipótese de trabalho:

Simulação

Ficha profissiográfica (Características dos candidatos)

Colheita de informações sobre o cargo: a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do cargo.

b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do cargo.

PARA SABER MAIS: OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS

• Subsídio ao recrutamento de pessoas; • Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a

seleção; • Material necessário aos programas de treinamento; • Determinação de faixas salariais;

• Guia para o superior e subordinados; • Higiene e segurança;

c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo. d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção. e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado. f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o dispõe em seus quadros.

Colheita de informações sobre o candidato: a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o (s) candidato (s). Nota: Os males da entrevistas: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras:

Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas diretivas: B)entrevistas não diretivas:

Etapas: Planejamento: Preparação: Execução: Avaliação: b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade.

Aptidão capacidade Predisposição natural Habilidade adquirida Existe sem exercício Aparece com treinamento É um estado latente É um estado atual

Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento

TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE

escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio verbal c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação. Modelos: Provas práticas: de realização Provas escritas: dissertativas ou objetivas d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes de uma pessoa. Nota: mensura traços e temperamentos pessoais; Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Nota: somente é realizado por psicólogos. Nota: nessas categoriais temos: Teste PMK: teste de expressão corporal; Teste miocinético de Mira y López; Teste de projeção de personalidade de Roschach; Teste de Apercepção Temática (TAT); Teste da árvore de Koch; Teste da figura humana de Machover.

Conteúdo do cargo

O que

como

Por que

onde

quando

O candidato faz!

Requisitos do cargo

Requisitos mentais

Requisitos físicos

responsabilidades

Condições físicas

Condições ambientais

Fator G “Inteligência geral”

Fator V

Fator W

Fator S

Fator P

Fator M

Fator N

Fator R


Boa sorte!


e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um “palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível). Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, etc. Modelos de seleção: 1) COLOCAÇÃO: candidato vaga Candidato 2) SELEÇÃO: vaga Candidato Candidato 3) CLASSIFICAÇÃO: Candidato vaga Candidato vaga Candidato vaga

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Quem deve avaliar:

a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente;

b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação, cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo.

c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros;

d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente, fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois produz diferentes informações vindas de todos os lados;

e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança.

f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É geralmente constituída por membros permanentes (como o presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora avaliado).

Como avaliar (métodos): a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas

linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação.

Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo Produção X

Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como de retroação (feedback); Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de generalização (hallo effect –efeito halo);

b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

Nº + - Dificuldade em lidar com pessoas X

Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a influência pessoal do avaliador. Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica pouco conclusiva em erelação aos dados.

c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH) e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos comandados.

Prós: envolve a linha e o staff; proporciona profundidade na avaliação do método; permite planejamento de ações para o futuro. Contras: custo elevado; lentidão na execução do processo; pouca participação do avalliado.

d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que representam aspectos positivos ou negativos do cargo.

Aspectos positivos Aspectos negativos Saber lidar com pessoas Falta de visão

Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil montagem e execução. Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades atitudes aos funcionários.

Educação: desenvolvimento físico, mental e moral; Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação; Formação:qualificação determinada para uma atividade Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual; Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros.

1 fases do treinamento e do desenvolvimento 1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das

necessidades de treinamento; 2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o

treinamento; 3. Execução: é a implementação do programa de treinamento; 4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa. 2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios.

O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização. Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o relacionamento interpessoal e sua integração com a organização. Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.

É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. 2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. 3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em relação a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se.

O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das suas condutas organizacionais. Julga e estima o potencial do funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.)


Boa sorte!


A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche.

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. Processo de mudança

Descongelamento Mudança Congelamento

Cria um sentimento de necessidade;

Velhas idéias e práticas são desfeitas e/ou abandonadas.

Ação para colocar a mudança em prática;

Identifica os comportamentos novos e

mais eficazes.

Estabiliza a mudança;

Cria a aceitação e a manutenção dos

novos comportamentos

Treinamento X Desenvolvimento

Treinamento Desenvolvimento Capacita e orienta para o

presente (cargo atual) Capacita e orienta para o futuro

(cargos futuros)

GESTÃO DE CONFLITOS

“É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio Renato de).” O que é conflito?

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

• Conflitos de Objetivos; • Conflitos Cognitivos; • Conflitos Afetivos;

Tipos de Atuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas atuar perante um conflito:

• Negativas; o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de

conflito; ou o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que

leva a uma competição intensiva. • Positivas; • O Indivíduo tenta manter sempre um conflito; • O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou • O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças

de opinião entres os diversos participantes. • Equilibradas: • Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar

encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

• Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho. 1 Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

Estilo competitivo: Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base

da ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador"

tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas

situações onde a sua utilização se revela benéfica. A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata; É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a

posição dos outros elementos. As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente

para os comandados. O negócio é ganhar Estilo evitação: Consistem em tentar evitar a existência de conflitos. Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só

para que esse conflito não apareça. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo

quando: • Os assuntos são pouco significantes; • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes

que podem-se revelar erradas; • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição

seja tida em consideração; • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema. O negócio é se manter neutro

Estilo "Compromisso": Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um

compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Reflete uma moderada porção de ambas as características de

assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração). Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:

• A existência de um acordo é preferível a este não existir; • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que

não nos é possível ganhar; • Os pontos de vista existentes são muito diferentes O negócio é ter jogo de cintura

Estilo "Calmo" acomodado: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as

pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões

sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente

desiste da sua posição. São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

• Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas; • Ser fundamental que a harmonia se mantenha; • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos

objetivos ou meios utilizados. O negócio é ir levando

Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em

colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que

minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude é muito útil quando:

• O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;

• Existe necessidade de se obter um consenso ; • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; • Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que

não se devem resolver com base neste método. • O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;


Boa sorte!


• Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;

• A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.

O negócio é resolver o problema

6.3 Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva).

o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

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