Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília ...portal.mgs.srv.br/opencms/export/sites/default/mgs/institucional/... · Negócios Prestar serviços técnicos, administrativos

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MGS Ponto de Controle

dos Projetos

Contextualização

Negócios

Prestar serviços técnicos, administrativos e gerais para administração direta e indireta do Governo do Estado de Minas Gerais

Recursos humanos

Recrutar, selecionar, treinar e reconhecer profissionais capazes de contribuir para o crescimento da empresa. Além disso, alocá-los de acordo com a suas competências, e necessidades da organização.

Compras Adquirir o material certo, de qualidade, e ao menor custo, entregue em condições apropriadas de utilização, no lugar certo e a tempo de evitar a sua falta para abastecer o cliente ou o almoxarifado.

Estoque Definir necessidade de compra para atender ao cliente no menor tempo e ao menor custo. Além disso, buscar acuracidade e uma redução do valor do estoque, sem comprometer o fornecimento continuo dos produtos aos clientes internos e externos.

Visão geral dos processos da empresa

Cliente

Panorama geral

FINANCEIRO

Até abril/2015 a empresa apresentou um prejuízo médio mensal de R$ 2,5 milhões.

O 2º trimestre de 2015 a MGS apresentou um prejuízo no valor de R$ 6.585.132 (R$ 2,2

milhões mensais), dentre os quais cabe destacar despesas judiciais da ordem de R$

3,6 milhões e os gastos com rescisões no período (R$ 1,8 milhões com aviso prévio,

indenizações e multa FGTS).

RECUROS HUMANOS

Do total de despesas operacionais no 2º trim., despesas com pessoal

representaram 60,7% (R$ 12,2 milhões). Temos hoje na sede da MGS, pouco mais

de 600 pessoas alocadas

SUPRIMENTOS

O saldo dos estoques que alcançaram R$ 5 milhões em janeiro de 2015 foi reduzido para R$ 2,3 milhões em março/2016. O

último inventário apresentou acuracidade de 76%. E os processos de compras tem

durado em média 132 dias no ano de 2015

Projeto de redesenho do serviço

Mapeamento da situação atual

Análise do alinhamento estratégico

Análise de melhorias e

sistemas

Dimensionamento Desenho da

situação futura Plano de

Implementação Monitoramento do desempenho

Entender e analisar a situação atual

dos processos para construção de fluxogramas , avaliação de problemas e

gargalos

Entender e analisar o alinhamento

entre a estratégia e a situação atual dos processos. Levantando a

situação atual do indicadores

Propor soluções que otimizem o desempenho do processo, agindo na causa raíz dos

problemas identificados

Analisar a capacidade e

quantidade de recursos humanos para execução do

processo de negócio

Redesenho dos processos de

negócio incorporando as

melhorias e mudanças

aprovadas pela organização

Elaborar plano de implementação das

melhorias e mudanças

aprovadas, definindo responsável e data

limite para conclusão

Acompanhar implementação das melhorias e

mudanças e evolução dos

indicadores de mensuração de desempenho do

processo

Resultados almejados

AUMENTAR A

RENTABILIDADE DOS

CONTRATOS

Aumenta a margem de lucro bruta dos contratos vigentes

REDUZIR DO TEMPO PARA A

COMPRA DE PRODUTOS E

SERVIÇOS

Adquirir produtos ou serviços dentro de um prazo máximo de 50 dias

COMPRAR COM EXCELÊNCIA

ADQUIRINDO PRODUTOS DE

QUALIDADE A PREÇOS

JUSTOS

Qualificar e selecionar os melhores fornecedores de acordo com a

demanda da MGS e de seus clientes

AUMENTAR A ACURACIDADE

DO INVENTÁRIO

Aumento da acuracidade do inventário anual

REDUZIR O TEMPO DE

TRAMITAÇÃO DOS

INSTRUMENTOS

CONTRATUAIS

Reduzir o tempo de tramitação de contratos, termos aditivos, propostas

e orçamentos

AUMENTAR O

FATURAMENTO REAL DA

MGS

Aumentar o faturamento da empresa por meio da expansão do portfólio e

melhoria dos serviços

Frentes de trabalho

REALIZAR COMPRAS INTERNAS E GERIR ESTOQUE SUPRIMENTOS

PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS

Baixa acuracidade do inventário físico e contábil

Alto valor financeiro parado em estoque

Padronizar compras e eliminar itens sem movimentação

Revisar catálogo de produtos e parametrizar sistema

Suprimentos | ALMOXARIFADO

Padronizar as necessidades do GEM para o almoxarifado

Implementar Inventário Rotativo

Revisar Distribuição de Rotas

Estruturar a Gestão de Estoque

Identificar itens de baixo giro e com estoque

Implementar sistema de WMS*

Otimizar Planilha de Controle de Requisições

100%

Definir papeis e responsabilidades

80% 100%

60%

100% 100%

100%

100%

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS


*Melhoria cancelada por motivos internos

RESULTADOS INICIAIS

Baixa acuracidade do inventário físico e contábil

Alto valor financeiro parado em estoque

R$ 1.000.000,00 De junho/2015 a março/2016 o

estoque foi reduzido em aproximadamente R$ 900.000,00

com a implantação de ferramentas de gestão de estoque.

R$ 400.000,00 Em dezembro/2015 foram

identificados R$ 400.000,00 em itens de baixo giro de estoque. A eliminação dos itens do estoque

está paralisada devidos às burocracias internas da MGS.

ATÉ MARÇO/2016

REDUÇÃO DE

32% DO VALOR

TOTAL EM ESTOQUE

EM RELAÇÃO A

JUNHO/15


66%

Acuracidade Física

1,46% Acuracidade

Contábil

76% Acuracidade

Física

0,76% Acuracidade

Contábil

Março - 2015

Janeiro - 2016

Suprimentos | COMPRAS

PONTOS CRÍTICOS IDENTIFICADOS

Frequente desabastecimento do almoxarifado e falta de produto para os clientes

Processos de compras muito demorados e de baixa assertividade

Instrução de documentos desconexa e com alta taxa de erros e retrabalho

Melhorar a descrição dos materiais e reduzir o tempo das etapas que

são gargalos do processo

Planejar as aquisições de forma mais assertiva através da utilização de

ferramentas de gestão

Padronizar a instrução documental e os instrumentos utilizados nos

processos de compras

Reestruturar o setor de compras desenvolvendo áreas especialistas

Estabelecer critérios objetivos para elaborar os orçamentos e fazer o mapa de cotação

Desenvolver e melhorar o Catálogo de Produtos (PDM)

Alterar a ordem de etapas e aprovações do processo

Criar alçadas de aprovação de acordo com o valor da compra

Padronizar o Termo de Referência Elaborar checklists para acompanhamento de cada etapa dos processos de compras (por modalidade)

80% 80%

100%

80%

40%



80% 60%

Promover maior integração entre o compras e as demais áreas a partir da construção de um portal para o setor

100%

*

* Melhorias já implantadas ou em fase de implantação. Ratifica-se que, de acordo com o cronograma, três melhorias propostas ainda não entraram em fase de implantação

RESULTADOS INICIAIS

MUDANÇA NA ESTRATÉGIA PARA ADQUIRIR PRODUTOS

AUMENTANDO EM 300% A QUANTIDADE ATAS DE

REGISTRO DE PREÇO (COMO GESTOR OU PARTICIPANTE)

EM RELAÇÃO A JULHO DE 2015

PREVISÃO DE REDUÇÃO DE 62% NO TEMPO DE

REALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMPRAS

ANTES DEPOIS O prazo médio do

processo de compras era (em média)

de 132 dias

O prazo previsto para realização de um

processo de compras será de 50 dias


Frequente desabastecimento dos clientes

Processos de compras demorados e de baixa assertividade

Instrução de documentos desconexa e com alta taxa de erros

A IMPLANTAÇÃO DE CHECKLISTS, A

PADRONIZAÇÃO DE DOCUMENTOS E

O ACESSO AO PORTAL DE COMPRAS

DO SETOR VISA REDUZIR EM MAIS DE

50%

A TAXA DE ERROS E RETRABALHOS

NOS PROCESSO DE COMPRAS

ATUAL O prazo atual (médio) para a conclusão de

um processo de compras é de 96 dias

REALIZAR VENDA DE SERVIÇOS NEGÓCIOS

PROPOSTAS DE MELHORIAS

Dificuldade de comunicação entre a empresa e os clientes

Demora no tempo de tramitação de instrumentos contratuais

Melhoria nas formas de comunicação entre MGS e cliente, reduzido a

morosidade do processo e aumentando a assertividade na

solução de problemas

Melhoria dos processos de tramitação de instrumentos por redistribuição de

responsabilidades, formulação de novos documentos de controle e

readequação da minuta contratual.

Negócios

Não atendimento às demandas reais do cliente

Reestruturação da forma de atuação de empresa DE alocação de mão de

obra PARA prestação de serviços

Reestruturar papéis e responsabilidades do setor – Redesenho Organizacional

Criar nova metodologia de dimensionamento

Reformular precificação dos serviços

Definir Catálogo de Serviços

Reestruturar documentação de tramitação interna

Readequar minuta contratual

Reestruturar modelo de avaliação da qualidade de serviços

90%

Criar interface WEB para relacionamento com o cliente (Citsmart)

100%

55%

100%

65%

10%

100%

100%

Negócios


Dificuldade de comunicação entre a empresa e os clientes

Demora no tempo de tramitação de instrumentos contratuais

Negócios

Não atendimento às demandas reais do cliente

360% mais setores atendidos

com a mesma equipe e aumento na satisfação do cliente.

Novas equipes volantes em fase de estudo de viabilidade

Reestruturação organizacional da área com a inclusão de novos supervisores, fiscalizando o dobro de setores, melhorando o atendimento ao cliente.

RESULTADOS INICIAIS

Sistema de emissão de chamados em fase de implantação (Citsmart)

Redução do numero de correções em instrumentos comerciais analisados de 55% (média) para 23% , contribuindo para a redução do tempo de tramitação..

Fase final de redação do catálogo de serviços da MGS

34% de aumento dos custos da equipe contra

45% de aumento da produtividade dos limpadores

Redução de 4 para 1,7 dias o prazo

de análise inicial de instrumentos, e para 1 dia a resposta de diligências

Inicio do período de sistematização do atendimento WEB para chamados de clientes na MGS.

Equipes volantes:

RECRUTAR E SELECIONAR PESSOAS RECURSOS HUMANOS

Processo único para o Núcleo Logístico de alocação do empregado uma vez contratado pela

MGS. A partir daí, será feito a alocação em clientes tendo em vista perfil, custo e distância.

Padronização de contratações por meio de Processos Seletivos. Mais rápidos, menos

burocráticos e mais baratos.

Reformulação de processos com mensuração de tempo por meio de

indicadores controlados periodicamente.

Burocracia na forma de contratação da MGS

Despadronização na alocação de pessoas nos clientes

Muito tempo para admissão dos empregados

11. Ordem Treinamento-Admissão

12. Novas formas de Exames Médicos

7. Descentralizar Estrutura da MGS

6. Reformular PCSC

4. Novas Formas de Contratação

14. Indicadores do Processo de Recrutamento

100%

40% 100%

100% 60%

80%

Data final para a consolidação dos ganhos 17/12/15

* Melhorias priorizadas

Andamento da implantação das melhorias priorizadas na SUREH MGS

Status das Melhorias*

Novo processo de recrutamento da MGS e comparativo da quantidade média de tempo de cada etapa do processo

25,06

Exame Psicológico

Treinamento Contratação Exames Médicos

1,1

2,54

9,6 3,3

13,91

SUNEG SUMOP SUREH

Mudança no Processo

Tempo das Etapas do Processo

Processo Antigo

Março/2016

Média de Dias

Média de Dias

Média de Dias

41,5 dias

14,0 dias

MOBILIZAR PESSOAS RECURSOS HUMANOS

Otimização do quadro de apoio com base nas demandas reais de substituição de empregados

Utilização da estrutura de apoio como centro de qualificação técnica dos empregados

Parcerias com órgãos de apoio social, que irão acelerar e melhorar o recrutamento

Taxa de Ocupação baixa para determinados cargos e turnos

Baixa performance de atendimento à determinados clientes

Alto custo com horas extras para cobrir substituições

Mudanças na estrutura do Quadro de Apoio com a estruturação do novo Núcleo Logístico de

Pessoas

Definir número ótimos de empregados por empregos, turnos e cidades

Transformação do processo para o melhor atendimento dos empregados e clientes

Taxa de Ocupação baixa para determinados cargos e turnos

Alto custo de folha de pessoal e manutenção do Quadro de Apoio

Operacional

Processo falho e com sobreposições de tarefas

4. Normatizar processo de substituição

5. Formalizar medidas disciplinares

6. Definir número ótimo do QAO

1. Implementar Georreferenciamento

2. Adquirir aparelhos celulares

3. Parametrizar sistema ERP

60%

40% 40%

0% 100%

80%

* Melhorias priorizadas

Andamento da implantação das melhorias priorizadas na SUMOP MGS

Status das Melhorias*

Principais resultados do processo de Movimentar Pessoas

Taxa de Ocupação Média Novo processo de movimentação de pessoas Empregados Disponíveis para Substituição

1) Fluxo de Admissão para Núcleo Logístico de Pessoas

Maior organização e oxigenação do Núcleo Logístico de Pessoas.

2) Treinamento

Mudança cultural do Núcleo Logístico.

3) Alocação por Georeferenciamento

Eficiência na alocação de pessoas em relação a distância e perfil.

4) Controle de Ponto Eletrônico

Controle otimizado da assiduidade dos empregados.

Redução de 14,8%

1160 1025 991 988

443 402 392 441

Dezembro Janeiro Fevereiro Março

QAO Disponível QAO Não Disponível

Nova metodologia empregada propiciará uma melhor assertividade no cálculo do quantitativo necessário para o processo de Movimentar Pessoas

Próximos passos

Quais são os próximos passos do projeto? Qual é a perspectiva de finalização?

Cronograma FASE SERVIÇOS NEGÓCIOS COMPRAS ESTOQUE RH QAO

1 Mapeamento da situação atual

Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado

2 Análise do alinhamento entre estratégia e a situação atual


3 Análise de melhorias no processos e sistemas


4 Análises dos recursos para execução dos processos

Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Não iniciada

5 Desenho da situação atual dos processos


6 Elaboração dos plano de implementação


7

Apoio no monitoramento de desempenho de processos

Em andamento Em andamento Finalizado Em andamento Em andamento

Cronograma

FASE SERVIÇOS NEGÓCIOS COMPRAS ESTOQUE RH QAO

7 Apoio no monitoramento de desempenho de processos *

Finalizado Finalizado Finalizado Em andamento Em andamento

*A etapa de acompanhamento das melhorias acontece de forma concomitante à abertura de novas frentes de trabalho, que serão definidas nas primeiras semanas de 2016.

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