Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília ......1A 3 Rm Roadmapping tecnológico 1A 6 1A 15 1A 24 Mf Análise macro-econômica de mercados formadores 1A 2 Ec Eco-sistema

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

CAPACITAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICAEBSERH – MÓDULO 2

13/07/2015

MÓDULO 2NESTE SEGUNDO MÓDULO SERÃO ABORDADOS OS PRINCIPAIS ASPECTOS ENVOLVIDOS NA

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA, TAIS COMO A DEFINIÇÃO DO FOCO DA ORGANIZAÇÃO E SUA

FORMALIZAÇÃO POR MEIO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

SUMÁRIO MÓDULO 2

PARTE IV: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PARTE V: TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Definição dos grandes direcionadores da organização (Missão, Visão e Valores), bem como suas principais armadilhas

Metodologias para o desdobramento e tradução da estratégia organizacional, com foco no setor público.

FORMULAÇÃOESTRATÉGICA→ MISSÃO

→ VISÃO

→ VALORES

→ ARMADILHAS COMUNS DA MVV

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização

DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcança-los

GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia

ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM

PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

CeAnálise de Cenários

11A

31A

RmRoadmapping tecnológico

61A

151A

241A

MfAnálise macro-econômica de

mercados formadores

21A

EcEco-sistema competitivo

41B

CvCadeia de Valor

71B

MpMatriz de portfólio de

produtos

161B

JcJornada do Cliente

251B

CfCinco forças de Porter

81C

Pe

Análise PEST

171C

Sw

Matriz SWOT

261B

RcRotas de crescimento

92A

HcHorizontes de crescimento

182A

MvMissão, Visão e Valores

272A

St

Stress Test

102B

AsAnálise de sensibilidade

192B

MbMust-Win Battles

282A

OzOrçamento base zero

112B

Oh

202B

MeMapa Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform

(Gartner)

133B

IeIniciativas Estratégicas

223B

IdIndicadores (KPI’s/BSC)

313B

SmSMO - Service Management

Office

54A

Ds

Dashboards

144A

GrGestão da Rotina

234B

Tp

Templates

324B

Nív

el d

e ca

pac

idad

e o

rgan

izac

ion

al

1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica

Orçamento base histórica

MoMacro-análise de

oportunidades de melhoria

Ap

Análise P&L

BcBusiness Model Canvas

Mt

Metas

TfTécnicas funcionais

PcPainéis de conribuição

TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

171C

Pe

Matriz pest

171C

Sw

Matriz SWOT

171C

CvCadeia de

valor

171C

MvMissão, Visão

e Valores

171C

MeMapa

Estratégico

171C

Id

indicadores

171C

Mt

Metas

171C

PtProjetos

Estratégicos

171C

PcPainéis de

Contribuição

171C

EeEscritório de

Estratégia

MATRIZ SWOT

MATRIZ PEST

CADEIA DE VALOR

MVV

MAPA ESTRATÉGICO

METAS

INDICADORES

PROJETOS ESTRATÉGICOS

PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO

ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAETAPA DE DEFINIÇÃO DO FOCO DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Fonte: Kaplan e Norton (2008). Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

MISSÃO

A declaração de Missão é uma afirmativa breve (uma ou duas sentenças) que define o porquê da organização existir. Ela deve descrever o propósito fundamental da entidade, especificamente o que entrega aos seus clientes ou para a sociedade.

A declaração de Missão deve informar à Alta Gestão e aos colaboradores o que todos estão trabalhando juntos para atingir.

EXEMPLOS DE MISSÃO

GOOGLEOrganizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil

NASAMelhorar a vida aqui, expandir a vida para lá, encontrar vida além

GREENPEACEExpor problemas ambientais globais e promover soluções que são essenciais para um futuro verde e pacífico, por meio de protestos pacíficos e comunicação criativa


VISÃO

A declaração de Visão define objetivos de médio a longo prazo para a organização. Deve ser orientada para fora da organização e expressar (frequentemente de forma visionária) como a empresa quer ser vista pelo mundo.

Ela sempre deve contar com três componentes:

Meta ambiciosa

Definição de nicho

Horizonte de tempo

EXEMPLOS DE VISÃO

WELIS FARGOTer um milhão de clientes online até o final da década

UNIVERSIDADE DE LEEDSAté 2015, nossa distintiva habilidade de integrar pesquisa a nível mundial, bolsas de estudos e educação terá nos garantido uma posição entre as 50 melhores universidades do mundo

GENERAL ELETRICPara cada negócio da GE, ser o primeiro ou o segundo lugar no Mercado ou vender ou fechar


VALORES

“Nós existimos para levar alegria à vida dos nossos clientes. Antecipamos suas necessidades e excedemos suas expectativas”

“Excelência é importante em tudo o que fazemos”

“O sucesso só é alcançável por meio de pessoas fora da curva trabalhando juntas em um ambiente aberto que promove conhecimento e crescimento”

Os Valores de uma organização indicam suasatitudes, comportamento e caráter

QUAL É O PROBLEMA DAS DECLARAÇÕES DE MISSÃO, VISÃO

E VALORES?

O QUE DEVE SER EVITADO

“Nós existimos para construir de forma profissional relacionamentos de longo prazoe alto impacto, de modo que possamos empreender de maneira sinérgica,alavancando todos os resultados e entregáveis para continuarmos competitivos nomundo de amanhã”Dilbert Mission Statement Generator

Visão

Fonte: Barret (2000). Libertando a Alma da Empresa. Editora Cultrix.

Missão

Motivação Interna da Organização

Motivação Externa da Organização

COMO CONSTRUIR UMA VISÃO E MISSÃO

PROPÓSITO RESULTADO

PASSO 1: ASPECTOS INTERNOS DA MISSÃO

Visão

Missão




Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos internos da Missão de umaorganização

1

2

3

Por que queremos ter essa missão?

Qual é o propósito central da nossaexistência?

O que precisamos fazer para crescer enos desenvolver como organização?

Visão

MissãoMovimentamos cargas,

desenvolvendo e implementando soluções eficientes



EXEMPLO DA CONSTRUÇÃO DAS DECLARAÇÕES DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA


PASSO 2: ASPECTOS INTERNOS DA VISÃO

Visão

Missão




Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos internos da Visão de umaorganização

1

2

3

Qual é o nosso negócio principal?

O que nos movimenta e nos instiga?

Qual é o nosso sonho maior comointegrantes da organização?

VisãoPaixão por transformar a logística do

país







PASSO 3: ASPECTOS EXTERNOS DA MISSÃO

Visão

Missão




Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos externos da Missão de umaorganização

1

2

3

Por que queremos ter essa missão?

Qual é a nossa proposta de valor? Oque entregamos aos clientes?

Como entregaremos esse valor?


país



Compromisso com o negócio do cliente





PASSO 4: ASPECTOS EXTERNOS DA VISÃO

Visão

Missão




Algumas perguntas podem ser utilizadas deforma a provocar uma reflexão estruturadasobre os aspectos externos da Visão de umaorganização

1

2

3

O que queremos atingir no horizontede planejamento da empresa?

Em que nicho de atuação?

De maneira geral, como vamos atingirisso?


paísPromover o desenvolvimento e a

competitividade do Brasil



Compromisso com o negócio do cliente





Declaração de Visão

Fonte: Barret (2000). Libertando a Alma da Empresa. Editora Cultrix.

Declaração de Missão



COMO CONSTRUIR UMA VISÃO E MISSÃO


Visão Transformar a Logística do Brasil

Missão Oferecer soluções logísticas integradas ao negócio de nossos clientes





TRADUÇÃO DAESTRATÉGIA→ BSC

CeAnálise de Cenários

11A

31A

RmRoadmapping tecnológico

61A

151A

241A

MfAnálise macro-econômica de

mercados formadores

21A

EcEco-sistema competitivo

41B

CvCadeia de Valor

71B

MpMatriz de portfólio de

produtos

161B

JcJornada do Cliente

251B

CfCinco forças de Porter

81C

Pe

Análise PEST

171C

Sw

Matriz SWOT

261B

RcRotas de crescimento

92A

HcHorizontes de crescimento

182A

MvMissão, Visão e Valores

272A

St

Stress Test

102B

AsAnálise de sensibilidade

192B

MbMust-Win Battles

282A

OzOrçamento base zero

112B

Oh

202B

MeMapa Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform

(Gartner)

133B

IeIniciativas Estratégicas

223B

IdIndicadores (KPI’s/BSC)

313B

SmSMO - Service Management

Office

54A

Ds

Dashboards

144A

GrGestão da Rotina

234B

Tp

Templates

324B

Nív

el d

e ca

pac

idad

e o

rgan

izac

ion

al

1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica

Orçamento base histórica

MoMacro-análise de

oportunidades de melhoria

Ap

Análise P&L

BcBusiness Model Canvas

Mt

Metas

TfTécnicas funcionais

PcPainéis de conribuição

TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

171C

Pe

Matriz pest

171C

Sw

Matriz SWOT

171C

CvCadeia de

valor

171C

MvMissão, Visão

e Valores

171C

MeMapa

Estratégico

171C

Id

indicadores

171C

Mt

Metas

171C

PtProjetos

Estratégicos

171C

PcPainéis de

Contribuição

171C

EeEscritório de

Estratégia

MATRIZ SWOT

MATRIZ PEST

CADEIA DE VALOR

MVV

MAPA ESTRATÉGICO

METAS

INDICADORES

PROJETOS ESTRATÉGICOS

PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO

ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA

RELEMBRANDO OS PILARES CONCEITUAIS

PILAR 1FOCO

PILAR 2COMPROMETIMENTO X

FLEXIBILIDADE

PILAR 3AMBIENTE TRADICIONAL X

DINÂMICO

PILAR 4PÊNDULO DA ESTRATÉGIA

BALANCED SCORECARDMENSURANDO O DESEMPENHO PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

BREVE HISTÓRICO DO BSC

David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o BSC na HBR . O artigo foi baseado em uma pesquisa sobre várias empresas com a finalidade de estudar a medição do desempenho nas empresas em que os ativos intangíveis desempenham um papel central na geração de valor. Eles acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de seus ativos intangíveis, elas teriam que integrar essa medição em seus sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).

Após a publicação do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho" na HBR, várias empresas rapidamente adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gestão para descrever comunicação e implementação da estratégia.

Fonte: Kaplan e Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Review Press.

DEFINIÇÕES DO BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ela abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

MAPA ESTRATÉGICO E OBJETIVOS

INDICADORES E METAS PROJETOS PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

COMPONENTES BSC

60%

MAPA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O MAPA ESTRATÉGICO DEVE TRADUZIR DE FORMA CLARA E SUFICIENTE OS OBJETIVOS PARA A ORGANIZAÇÃO

MAPA ESTRATÉGICO

O Mapa Estratégico é a representação visual da estratégia, como os objetivos se integram e combinam para descrever a estratégia. Cada organização adapta o seu mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Resultado que deve ser alcançado pela organização no horizonte de planejamento

Fonte: Kaplan e Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Review Press.

HORIZONTE 1

Nesse horizonte, as iniciativas são delimitadas às áreas em que a organização já atua e com tecnologias que ela domina

HORIZONTE 2

Aqui estão as iniciativas que visam mercados existentes nos quais a organização não atua e tecnologias disponíveis, porém novas para a organização

HORIZONTE 3

No horizonte 3 estão as iniciativas que abrem novas categorias de negócios, com novas possibilidades de mercado e tecnologias que ainda não existem atualmente

HORIZONTES DE CRESCIMENTO

Adaptado de “McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p. 60-68, jan-fev/1999”

BSC – PERSPECTIVA FINANCEIRA

Equilíbrio entre as forças contraditórias do crescimento e da produtividade.

As ações para acelerar o crescimento da receita geralmente demoram mais para criar valor do que as ações voltadas para o aumento da produtividade.

Sob pressão contínua para apresentar resultados financeiros aos acionistas, a tendência é favorecer o curto prazo em detrimento do longo prazo.

O objetivo financeiro é sustentar o crescimento do valor para os acionistas. Assim, o componente financeiro da estratégia abrange as dimensões tanto de longo prazo (crescimento) quanto de curto prazo (produtividade). O equilíbrio simultâneo dessas duas forças estabelece a estrutura do restante do mapa estratégico.

Se a nossa estratégia for bem sucedida, quais resultados financeiros iremos alcançar?

Fin

ance

iro

Exemplos:

• Aumentar o EBIT

• Assegurar a margem de contribuição

• Garantir o crescimento do negócio

BSC – PERSPECTIVA CLIENTES

A estratégia é baseada na proposição de valor diferenciada.

Objetivo: definir clientes-alvo e valor a ser entregue.

A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação singular de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado relacionado

A proposição de valor deve transmitir o que a empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente que os concorrentes.

O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégia

Clie

nte

s

Exemplos:

Oferecer soluções que impactem o negócio do cliente

Fortalecer a marca

Aumentar a capilaridade

BSC – PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Cria-se valor por meio dos processos de negócio internos.

Processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização:

produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes e ;

melhoram os processos e reduzem os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.

Identifica-se processos críticos e agrupa-se em temas estratégicos.

Os temas estratégicos são os pilares sobre os quais se executa a estratégia

A organização gerencia seus processos internos e o desenvolvimento de seu capital humano, da informação e organizacional para cumprir a proposição de valor diferenciada da estratégia.

Pro

cess

os

Inte

rno

s Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros

Exemplos:

• Garantir a diferenciação das soluções dos negócios atuais

• Implantar novas soluções

Como preparar a operação para suportar os negócios atuais e futuros

Exemplos:

• Zelar pela estabilidade e disponibilidade

• Reduzir o time to market no desenvolvimento de soluções

Como iremos levar nossas soluções aos nossos clientes

Exemplos:

• Fortalecer a visão por segmento

• Otimizar a gestão de vendas

Ida ao Mercado Desenvolvimento de soluções Efetividade operacional

BSC – PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia.

Os ativos intangíveis são divididos em três categorias:

Capital humano: habilidades, talento e know-how necessários para sustentar a estratégia.

Capital da informação: sistemas, redes e infra-estrutura de informação de que se precisa para apoiar a estratégia.

Capital organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos funcionários, trabalho em equipe e gestão do conhecimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como os ativos intangíveis da organização devem ser aprimorados para executar e melhorar continuamente os processos internos críticos.

Quais fundamentos precisamos desenvolver em termos de competências, cultura, sistemas de informação e organização

para garantir a sustentabilidade da nossa estratégia?

Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

en

toExemplos:

• Consolidar e difundir a visão centrada no cliente

• Otimizar a gestão de dados

• Internalizar a cultura


Fin

an

ceir

o

O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégiaC

lien

tes

Exemplos:

Aumentar o EBIT

Assegurar a margem de contribuição

Garantir o crescimento do negócio

Exemplos:


Fortalecer a marca


Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros

Exemplos:




Exemplos:





Exemplos:

Consolidar e difundir a visão centrada no cliente

Otimizar a gestão de dados

Internalizar a cultura


Exemplos:




AS QUATRO PERSPECTIVAS TRADICIONAIS

Pro

cess

os

Inte

rno

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pre

nd

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C

resc

imen

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Fin

an

ceir

o

O que precisamos oferecer aos nossos clientes para garantir o sucesso da nossa estratégiaC

lien

tes

Exemplos:

Aumentar o EBIT

Assegurar a margem de contribuição

Garantir o crescimento do negócio

Exemplos:


Fortalecer a marca


Pro

cess

os

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s Oque faremos para garantir a liderança das nossas soluções nos negócios atuais e futuros

Exemplos:




Exemplos:





Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Exemplos:

Consolidar e difundir a visão centrada no cliente

Otimizar a gestão de dados

Internalizar a cultura


Exemplos:




SENTIDO DE CONSTRUÇÃO DO MAPA

CO

NST

RU

ÇÃ

OV

IAB

ILIZAÇ

ÃO

RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

PERSPECTIVA FINANCEIRA:os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos

PERSPECTIVA DO CLIENTE: A proposição de valor para os clientes descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvos

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizado

e Crescimento

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS: Os processos internos cria e cumprem a proposição de valor para os clientes

• PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia

EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO - VOLKSWAGENC

lien

tes

Pro

cess

os

- Fortalecer parceria com as concessionárias, associações, VW, MAN, Audi e Ducati

- Focar na gestão de custos

- Diversificar e reduzir os custos com a captação de recursos

Ap

ren

diz

ado

e

cre

scim

en

to

- Consolidar as melhores práticas de governança corporativa

- Consolidar a gestão de risco da empresa

GOVERNANÇA, RISCO E COMPLIANCE PARCERIAS CUSTOS

Fin

ance

iro

Gerar rentabilidade esperada pelo acionista

Otimizar a participação de mercado de todos os produtos e nos clientes

da VWSF

Oferecer os melhores produtos para os concessionários VW, MAN, Audi,

Ducati e clientes

Ser excelente na prestação de serviços e aumentar a retenção dos

clientes

- Elevar o grau de maturidade da gestão de projetos - Atingir excelência nos processos - Buscar a excelência no nível de serviço de TI

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

- Ser excelente na gestão de times de alta performance

- Promover a melhoria contínua do clima organizacional para o alcance dos objetivos estratégicos

CAPITAL HUMANO

- Suportar o processo de tomada de decisão por meio de informações e análises estruturadas

CAPITAL DO CONHECIMENTO

MAPA ESTRATÉGICO E ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizadoe Crescimento

MACROPROCESSO 2

PROCESSO2.1

PROCESSO2.2

PROCESSO 2.3CLIENTE A

Que resultados a organização deve alcançar na entrega de valor para o cliente?

Que resultados da operação eu devo alcançar para viabilizar a entrega de valor ao meu cliente?

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Que resultados a organização deve alcançar na entrega de valor para o cliente?

Que resultados da operação eu devo alcançar para viabilizar a entrega de valor ao meu cliente?

CRITÉRIO PARA A CRIAÇÃO DE BONS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCURE POR IMPACTOUm bom Objetivo Estratégico – se for bem sucedido –irá causar um impacto grande na organização. Isso significa dizer que haverá reflexos em toda a extensão da prestação de serviços. A chave é evitar Objetivos de impacto limitado, pois normalmente são fruto da paixão de um único gestor visando ampliar sua participação.

FOQUE EM OBJETIVOS EXTERNOSAtingir Objetivos relacionados aos clientes é, em última instância, o que conta. Isso é o que gera valor. É claro que esforços e transformações internas são necessárias para se atingir os Objetivos, mas focar em um desafio fora da organização é completamente diferente, pois realiza o valor das entregas e não dos conflitos internos.

SEJA ESPECÍFICO E TANGÍVELOs Objetivos devem ser específicos e mensuráveis, de modo a situar claramente a sua organização no contexto de mercado e negócios. Se você tiver dificuldades em criar alvos e ações específicas para atingir um Objetivo, existem chances grandes de que ele não foi específico e tangível o suficiente.

1 2

3 4DESPERTE A EMPOLGAÇÃOA razão para isso é muito simples: Objetivos que não são empolgantes dificilmente reúnem energias e esforços ao redor delas. Desafios movem as pessoas. A definição de um Objetivo deve focar em conquistas coletivas que anteriormente eram vistos como impossíveis. Um exemplo disso seria tomar a posição de primeiro lugar de um concorrente no mercado.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: UNILEVER NA ÁFICA

A Regional da Unilever na África tem uma longa história de sucesso, que resultou na posição de liderança na maioria das grandes categorias de produto. Mas, em 2001, a gerência regional reconheceu que muitos dos seus recursos e conhecimentos – as chaves para o seu sucesso – poderiam ser facilmente imitados por seus competidores, impulsionando uma nova abordagem para garantir o sucesso futuro. Para isso, eles desenharam 5 Objetivos Estratégicos que deveriam ser alcançados, conforme demonstrado abaixo (em laranja, o “mantra” que resume e simboliza os Objetivos Estratégicos, escrito conforme o original):

1. Garantir que a marca da Unilever esteja disponível em toda a África (Everywhere)

2. Prover, por meio dos nossos produtos, as necessidades diárias para todos os Africanos (Everyone, Everyday for Life)

3. Desenvolver um mercado na África Ocidental tão grande quanto o da África do Sul (Winning West Africa)

4. Focar os recursos ao redor das três categorias de produto chaves para o crescimento no futuro (Priority Pillars for Growth)

5. Garantir os operários mais fortes e uma cultura operacional trabalhando nos padrões mais altos da organização (Simply the Best)

CHECKLIST PARA IDENTIFICAÇÃO DE OBJETIVOS RELEVANTES

1 Esse Objetivo é importante o suficiente para nos levar aos propósitos do futuro? O que aconteceria se ignorássemos esse Objetivo e escolhêssemos não persegui-lo?

2Como seria o sucesso desse Objetivo daqui a um ano? Três anos? Como podemos mensurar isso?

3 Esse Objetivo é atingível – seja com as competências organizacionais que temos hoje ou com as que teremos que desenvolver no tempo disponível?

4 Quais são os principais riscos e barreiras que teremos que enfrentar? E se nós não atingirmos este Objetivo, o que aconteceria?

5 Quem são os principais stakeholders capazes de influenciar esses Objetivos? Qual a pretensão de cada um deles?

UMA DAS ADAPTAÇÕES DO BSC AO SETOR PÚBLICO

BSC Tradicional BSC Adaptado ao Setor Público

Mercado / Cliente

Finanças

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Sociedade / Cidadão

Finanças / Orçamento

Processos Internos

Pessoas

Clientes

Modernização Administrativa

QUAL É O PROBLEMA DAS ADAPTAÇÕES DO BSC AO SETOR

PÚBLICO?

RELEMBRANDO O PUBLIC VALUE SCORECARD DO MARK MOORE

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

Legitimidade e suporte

Valor Público

Capacidade Operacional

Au

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do

a a

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Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

RELEMBRANDO O PUBLIC VALUE SCORECARD DO MARK MOORE

Fonte: Moore (2003). The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to "Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations" by Robert Kaplan.

Quais valores precisam ser entregues a quais clientes?

Quem legitima e disponibiliza recursos para a organização? E quais são suas expectativas em relação à organização?

Qual a capacidade real da organização em operacionalizar e entregar estes valores?

Valor Público

Legitimidade eSuporte


O MAPA ESTRATÉGICO PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Perspectiva de Resultados

Perspectiva Habilitadora ou de Processos

PERSPECTIVA FINALÍSTICAValor Público


PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Legitimidade eSuporte

MAPA ESTRATÉGICO EBSERH

MAPA ESTRATÉGICO EBSERH 2015-2016

MISSÃO“Exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal

e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade”

Aumentar a efetividade de cobrança

Assegurar um modeloorganizacional que favoreça a

integração e inovação

Desenvolver competências, valorizar pessoas, e adequar o quadro de pessoal às necessidades institucionais

Viabilizar recursos e otimizar sua aplicação para suprir as necessidades de infraestrutura e tecnologia

MAPA ESTRATÉGICO RECEITA FEDERAL

OBJETIVOS DE RESULTADO

Garantir a arrecadação necessária ao EstadoGarantir segurança e agilidade no fluxo

internacional de bens, mercadorias e viajantes

Ampliar o combate ao contrabando, ao descaminho e à

sonegação fiscal

Ampliar a participação na formulação de políticas tributárias e aduaneiras

Ampliar a aplicação da análise de riscos nos controles tributários e

aduaneiros

Incentivar e facilitar o cumprimento das obrigações

tributárias e aduaneiras

Reduzir litígios com ênfase na prevenção

Contribuir para a facilitação do comérciointernacional e do fluxo de viajantes em

articulação com os demais órgãos

OBJETIVOS DE PROCESSOS

OBJETIVOS DE SUPORTE

VISÃO“Ser uma instituição inovadora, protagonista na simplificação dos sistemas tributário e aduaneiro,

reconhecida pela efetividade na gestão tributária e pela segurança e agilidade no comércio exterior”

QUAIS SÃO ALGUNS RISCOS DO BSC?

DINÂMICA DE GRUPO

DUNNA™

ORIENTAÇÕES PARA O TRABALHO EM GRUPO

1A partir do Relatório de Gestão da DUNNA™ e das análises realizadas, proponham as perspectivas do Mapa Estratégico

2 Identifiquem quais são os Objetivos Estratégicos

3Verifiquem se eles atendem às necessidades dos clientes e se resolvem os problemas identificados nas análises

4 Verifiquem se possuem relação de causa e efeito entre os Objetivos Estratégicos

5Façam uma avaliação final do Mapa Estratégico da DUNNA™ para garantir que todos os resultados mais importantes foram considerados (e que todos os resultados menos importantes foram despriorizados)

OBSERVAÇÃO: O resultado deste trabalho será utilizado nos próximos módulos da Capacitação em Gestão Estratégica

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