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1
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA – UNIR
CAMPUS VILHENA
DEAD – DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO
RONELSON A. C. PORTELA FILHO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Estágio gerencial na empresa Gazin FILIAL 53: uma análise prática
VILHENA
2015
2
RONELSON A. C. PORTELA FILHO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
Estágio gerencial na empresa Gazin FILIAL 53: uma análise prática
Relatório de estágio apresentado à Fundação
Universidade Federal de Rondônia, Campus de
Vilhena, pelo acadêmico Ronelson Adriano C.
Portela Filho, como trabalho de conclusão do
curso de Administração Turma II.
Orientador: Ronie Peterson Silvestre
VILHENA
2015
3
Ronelson A. C. Portela Filho
Estágio gerencial na empresa Gazin Filial 53: uma análise prática
Relatório de Estágio apresentado ao Programa de Graduação em Administração da
Fundação Universidade Federal de Rondônia (UNIR) como Trabalho de Conclusão
de Curso para a obtenção do Título de bacharel em Administração.
Vilhena, 18 de Novembro de 2015
______________________________________________________
Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira
Coordenadora do Departamento de Administração (DEAD) campus Vilhena
Banca Examinadora
______________________________________________________
Professor Me. Ronie Peterson Silvestre
(Orientador – Presidente da Banca)
_________________________________________________
Professora Me. Ana Paula Wendt Menegol
(Membro Avaliador)
_________________________________________________
Professor Me. Isaac Costa Araújo Filho
(Membro Avaliador)
4
Estágio gerencial na empresa Gazin Filial 53: uma análise prática
5
A recompensa do trabalho é a
consciência do dever cumprido e nosso
dever é contribuir para a construção de
uma sociedade mais justa e solidária
(RONELSON PORTELA, 2013).
6
SUMÁRIO
1 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO ............................................................................. 11
2.1 Administração Estratégica e Planejamento ...................................................................... 11
2.1.1 Políticas e Diretrizes ................................................................................................. 13
2.1.1.1 Visão .................................................................................................................. 13
2.1.1.2 Missão ................................................................................................................ 13
2.1.1.3 Valores ............................................................................................................... 14
2.1.2 Análise SWOT .......................................................................................................... 14
2.1.2.1 Forças ................................................................................................................. 15
2.1.2.2 Fraquezas ........................................................................................................... 16
2.1.2.3 Oportunidades .................................................................................................... 16
2.1.2.4 Ameaças ............................................................................................................. 17
2.1.3 Análise swot cruzada ................................................................................................ 17
2.1.3.1 Estratégia Pontos Fortes x Oportunidades .......................................................... 18
2.1.3.2 Estratégia Pontos Fortes x Ameaças ................................................................... 18
2.1.3.3 Estratégia Pontos Fracos x Ameaças .................................................................. 18
2.1.3.4 Estratégia Pontos Fracos x Oportunidades .......................................................... 18
2.1.4 Cinco Forças competitivas de Michael Porter .......................................................... 19
2.1.4.1 Rivalidade entre concorrentes ............................................................................. 19
2.1.4.2 Barreiras à entrada de concorrentes .................................................................... 19
2.1.4.3 Poder de barganha dos compradores ................................................................... 20
2.1.4.4 Poder de barganha dos fornecedores ................................................................... 20
2.1.4.5 Ameaça de Produtos ou bens substitutos ............................................................ 21
2.2 Gestão de Pessoas ............................................................................................................ 22
2.2.1 Perfil dos colaboradores ............................................................................................ 23
2.2.2 Clima Organizacional ............................................................................................... 23
2.2.3 Cultura Organizacional ............................................................................................. 24
2.2.4 Processo de Seleção e Recrutamento ........................................................................ 25
2.2.4.1 Recrutamento ...................................................................................................... 26
2.2.4.2 Seleção ................................................................................................................ 27
2.2.4.3 Técnicas de seleção de pessoal ........................................................................... 27
2.3 Organização e Método ..................................................................................................... 28
2.3.1 Gestão por Processos ................................................................................................ 29
2.3.2 Fluxograma .............................................................................................................. 30
2.3.3 Estrutura Organizacional .......................................................................................... 33
2.3.3.1 Estrutura funcional .............................................................................................. 34
2.3.3.2 Estrutura divisional ............................................................................................. 34
2.3.3.3 Estrutura por produtos ......................................................................................... 34
2.3.3.4 Estrutura territorial .............................................................................................. 34
2.3.3.5 Estrutura por clientes .......................................................................................... 35
2.3.3.6 Estrutura matricial ............................................................................................... 35
2.3.4 Organograma ............................................................................................................ 36
3 METODOLOGIA .................................................................................................................. 38
4 ANÁLISES E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS ........................................................... 40
4.1 Administração Estratégica e Planejamento ...................................................................... 40
4.2 Diretrizes Organizacionais ............................................................................................... 41
7
4.3 Elaboração de planejamento estratégico na FILIAL 53 ................................................... 42
4.4 Análise SWOT ................................................................................................................. 43
4.4.1 Análise SWOT cruzada ............................................................................................ 44
4.5 Forças competitivas de Michael Porter ............................................................................ 45
4.6 Gestão de Pessoas ............................................................................................................ 46
4.6.1 Clima e Cultura Organizacional................................................................................ 47
4.7 Organização e Métodos .................................................................................................... 50
5 CONSIDERAÇOES FINAIS ................................................................................................ 54
6 REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 56
7 APÊNDICE ........................................................................................................................... 59
8
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Etapas de Administração Estratégica....................................................................... 12 Figura 2: Matriz Swot ............................................................................................................. 15 Figura 3: Tipos de Recrutamento ............................................................................................ 26 Figura 4: Simbologia do Fluxograma...................................................................................... 32 Figura 5: Fluxo de Atendimento Restaurante ......................................................................... 33 Figura 6: Modelo de Organograma ......................................................................................... 37 Figura 7: Gráfico de Clima e Cultura Organizacional Gazin 53 ............................................. 48 Figura 8: Gráfico: Relações Interpessoais, Motivação e Inovação Gazin 53 ......................... 49 Figura 9: Fluxograma processo logístico de entrega de vendas .............................................. 52 Figura 10: Organograma Gazin Filial 53 Vilhena - RO .......................................................... 53
Tabela 1: Matriz Swot Gazin Filial 53 .................................................................................... 43
9
1 JUSTIFICATIVA
O estágio supervisionado tem como objetivo colocar em prática o que foi teoricamente
oferecido no curso de administração, proporcionando ao acadêmico experiências
organizacionais, desenvolvendo assim suas habilidades como administrador, analisar as
mudanças no ambiente organizacional, e claro a complementar o processo de aprendizagem,
buscando assim, novos meios de sanar dificuldades que as organizações possam passar. Auxilia
ainda a empresa aplicando técnicas desenvolvendo junto com administrador da empresa, novos
projetos buscando resultados para a organização, efetuando análises sobre teorias e efetuando
a aplicação na empresa.
Esse tipo de atividade pedagógica oferece ao estagiário e a organização novas formas
de visualização de mercado e processos por meio de práticas oferecidas durante o período
trazendo informações atualizadas para as áreas de especialização e procurando sempre a
excelência e os resultados que são estipulados para a Gazin filial 53, empresa escolhida para
ser realizada esta atividade.
A escolha da empresa Móveis Gazin (FILIAL 53), se caracterizou através de sua
referência e estrutura oferecida, além de ser uma organização que está em atividade a 49 anos
no mercado nacional e a 19 anos na cidade de Vilhena – RO. Foi escolhida a FILIAL 53 para a
elaboração do relatório, através do vínculo empregatício entre o estagiário e a organização, além
disso, serão aqui tratadas áreas nos quais o acadêmico possui interesse profissional de carreira
na organização.
A escolha das áreas abaixo citadas foram escolhidas pela importância de cada uma no
sucesso da empresa, com o objetivo de aplicar estudos e análises nas áreas de Administração
estratégica e planejamento verificando também a descrição da empresa, qual a quantidade de
funcionários que são necessários para administração da organização possa ser feita de maneira
adequada, o segmento de mercado que foi escolhido pela empresa, mostrando quais conceitos
e pesquisas levou a empresa a fazer sua escolha e procurando apresentar produtos e serviços
que são oferecidos/comercializados pela organização
O relatório irá pesquisar também, quais principais atividades desenvolvidas pela Filial
53 nos últimos dois anos será aplicada ainda a análise SWOT para que seja analisado seus
pontos fortes, fracos, suas fraquezas e as ameaças que o mercado cria no dia-a-dia e como as
cinco forças competitivas de Michael Porter estão atuando e se desenvolvendo no ambiente em
que atua.
10
Na área de Gestão de Pessoas, serão estudados, clima e cultura organizacional e o
processo de seleção e recrutamento, processo esse que é aplicado às novas
seleções/contratações. Por fim, será verificado ainda a área de Organização Sistemas e Métodos
(OSM), elaborando organogramas das principais funções e vínculos entre os departamentos
além de levantar o principal processo da organização e o tipo de estrutura que é utilizada pela
Filial 53.
Os conceitos das áreas a serem estudadas na pesquisa será o que irá solidificar o estudo
na empresa, pois é uma organização que possui grande número de informação que podem ser
analisadas e aprimoradas, fazendo com que se chegue a um resultado esperado pelo seu gerente.
A partir dos itens que serão analisados neste relatório, espera-se resultados positivos
para o estagiário, proporcionando aprendizagem profissional por meios de atividades reais de
trabalho e desenvolvendo habilidades para solucionar problemas propondo mudanças no
ambiente organizacional por meio das ferramentas disponíveis para a sua administração.
Para a FILIAL 53, espera-se dos resultados que venham a somar com a administração
da empresa, conhecendo novas maneiras de solucionar problemas que venham a ocorrer, assim
como, demonstrar onde a organização pode oferecer mais excelência e eficácia em seus
processos.
11
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
2.1 Administração Estratégica e Planejamento
Nos dias atuais, tanto os seres humanos quanto as empresas se preocupam em antecipar
ações para sua sobrevivência individual e coletiva, como forma de prever o que pode ocorrer
no futuro, nas empresas essas preocupações são mais que necessárias para conter ameaças que
podem surgir do decorrer do tempo (ROCHA; SILVA, 2012).
O planejamento é parte da prática de gestão de empresas, neste sentido é permitido
afirmar que as empresas com maior capacidade de inovação são as mais competitivas, pois
buscam incessantemente a diferenciação de seus produtos e serviços. Também o meio pelo qual
a estratégia e as táticas são descritas e ordenadas para serem desenvolvidas pelas empresas no
decorrer do tempo e dos recursos que se faz necessário para a realização das ações a serem
tomadas. A Administração Estratégica enfatiza a necessidade de satisfazer as organizações
naquilo que o seu ambiente necessita, de maneira a assegurar a criação de resultados para os
acionistas e a satisfação dos seus stakeholders. Planejamento é função administrativa que
determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para
alcançá-los (ROCHA; SILVA, 2012).
A administração estratégica de acordo com Certo e Peter (2005), é composta por uma
série de passos: diagnóstico estratégico, planejamento, implementação da estratégia
organizacional e controle estratégico. A estratégia utilizada pela Organização leva a questionar
se as práticas utilizadas para alcançar os objetivos da instituição são coerentes com a visão e a
missão da empresa e se fica claro para os seus membros a razão de ser da empresa.
As mudanças são partes integrantes das empresas e um dos erros mais graves no
processo de planejamento é não prever possíveis mudanças que podem ocorrer no período do
plano, impedindo sua implementação ou alterando fortemente os resultados esperados
(ROCHA, 2012).
A Figura 01 demonstra uma das maneiras de elaboração de um planejamento estratégico
para a empresa, visualizando os ambientes internos e externos, mostrando as etapas do processo
de formulação da administração estratégica.
12
Figura 1: Etapas de Administração Estratégica
Fonte: http://images.slideplayer.com.br
Segundo Almeida (2003) o planejamento de uma organização pode ser entendido como
o desenvolvimento de programas e ações destinados a alcançar objetivos de negócio
estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das
oportunidades previstas.
O Planejamento Estratégico (P.E.) é um conjunto de processos administrativos que visa
empregar recursos para ordenar projetos, planos e pessoas dento da organização e assim obter
uma visão do melhor caminho a seguir. Após traçar esse direcionamento, deve-se a partir para
as ações, que é implementação do P.E (ALMEIDA, 2003). De acordo com Kotler (2003), o
processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano dele resultante. Ele força a
empresa a definir melhor seu objetivo e suas políticas levando a uma melhor coordenação do
emprego de suas forças e apresenta padrões de desempenho mais claros para o controle.
Por ser de muita importância para qualquer organização, Oliveira (2004), define o
planejamento estratégico como um método gerencial que permite estabelecer uma direção a ser
13
seguida pela empresa, para que a partir disso a empresa defina onde almeja chegar, isso é o
planejamento estratégico que toda a organização deve elaborar.
2.1.1 Políticas e Diretrizes
A política e diretrizes de uma organização pode fornece parâmetros ou orientações para
a tomada de decisões, corresponde a toda a base de sustentação para o planejamento estratégico.
Onde as diretrizes são o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas
da empresa (REBOUÇAS, 2008).
Para concretizar a missão e a visão da empresa, é necessário definir claramente
os objetivos a serem alcançados. Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir,
podendo ser de longo, médio ou curto prazos (MENDES, 2002).
2.1.1.1 Visão
A visão de uma empresa pode ser considerada como os limites que os responsáveis pela
organização desenvolvem dentro de um período mais longo com uma abordagem mais ampla,
procurando representar o que a empresa quer ser no futuro próximo ou distante (REBOUÇAS,
2008).
Seguindo o conceito de Sertek (2009) a representação de um estado futuro possível para
a empresa, é considerada a visão de uma organização criando uma imagem clara onde a empresa
pretende chegar, envolvendo todo um processo de escolhas inspirando os colaboradores a
conseguir alcançar junto com os gestores. A visão consiste num macro objetivo, não
quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro.
Mendes (2002) conceitua a visão de uma empresa como um elemento motivador que a empresa
cria para um ambiente propício para o surgimento de novas ideias, onde toda visão possui um
componente racional de onde a empresa quer chegar utilizando sua capacidade empreendedora
e visionária
2.1.1.2 Missão
A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar
da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o
gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio
produto/serviço oferecido. Quando isso ocorre, a organização restringe a sua missão à mera
14
produção do bem ou do serviço, não conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que
pode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado (MENDES, 2002).
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a
determinação de quem a empresa atende. Segundo Drucker (apud VASCONCELOS, 2001), é
somente após a definição da missão de uma empresa que se consegue estabelecer políticas,
desenvolver estratégias para concentrar recursos e, assim, começar a trabalhar visando um
ótimo desempenho. Ao estabelecer a missão da Organização é importante ter em mente que ela
não é estática e pode se modificar conforme as mudanças do ambiente (OLIVEIRA, 1995; GAJ,
1986).
2.1.1.3 Valores
Segundo Rebouças (2008) os valores de uma empresa é o que representa seus princípios,
crenças de uma empresa fornecendo sustentação para suas decisões, podendo afirmar que os
valores podem se tornar tão importante quanto a alta administração. Os valores da empresa
devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa. E, se estes valores forem
efetivamente verdadeiros, servem, também de sustentação da vantagem competitiva da empresa
(REBOUÇAS, 2008).
Após a elaboração das principais políticas e diretrizes da empresa, para que haja um
bom planejamento, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas. Será discutido logo
abaixo a análise SWOT, um dos principais mecanismos para o diagnóstico empresarial, fazendo
com que a empresa consiga vantagem competitiva diante das demais empresas do ramo em
atividade.
2.1.2 Análise SWOT
SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (SERTEK, 2009), conforme a Figura 02
apresentada a seguir.
15
Figura 2: Matriz Swot
Fonte: www.jorgenca.blogspot.com.br, 2014.
A partir do conhecimento das condições externas, identificar com maior objetividade as
forças que poderiam ser utilizadas para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e
as fraquezas que deveriam ser transformadas em forças, ou pelo menos neutralizadas
(TAVARES, 2007).
A análise swot dentro da empresa, não serve apenas para refletir sobre o comportamento
da empresa, mas sim para elaborar um plano de ação para corrigir problemas detectados e
aprimorar os resultados obtidos. Nos parágrafos abaixo, será caracterizado cada um dos
elementos que compõe análise, suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
2.1.2.1 Forças
“São características internas, atuais ou potenciais que auxiliam substancialmente e por
longo tempo o cumprimento da missão e/ou objetivos da organização” (MARCELINO, 2004,
p.74).
“Recursos e habilidades de que dispõe a organização para explorar as oportunidades e
minimizar as ameaças” (MATOS; MATOS/ ALMEIDA, 2007, p.151). De acordo com Rezende
(2008), as forças ou pontos fortes da organização são as variáveis internas e controláveis que
propiciam condições favoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. Os pontos
fortes devem ser amplamente explorados pela organização. Considera-se uma grande força da
organização o know how da empresa na sua área de atuação. É fato importante dentro do
16
ambiente competitivo diferenciar a empresa de seus concorrentes e de eventuais novos
entrantes.
Para Martins (2007), as forças de uma empresa são os aspectos mais positivos da
empresa em relação ao seu produto ou serviços oferecidos, são fatores que podem ser
controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico, as forças são
fatores internos positivos que a empresa tem total controle, e devem ser explorados ao máximo
para que a empresa mantenha-se com um bom posicionamento de mercado e diminua suas
fraquezas.
2.1.2.2 Fraquezas
As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da
organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS; MATOS;
ALMEIDA, 2007). Segundo Martins (2007), as fraquezas são os aspectos mais negativos da
empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios, devem ser fatores que
podem ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.
A fraqueza pode se tornar uma condição interna da empresa totalmente desfavorável,
deve ser observada constantemente, melhorada ou eliminada para futuramente não dificultar a
competitividade da empresa (MARTINS, 2007).
2.1.2.3 Oportunidades
As oportunidades conforme Marcelinho (2004), São fenômenos ou condições externas,
atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o êxito
da missão e/ou objetivos estratégicos e da organização.
Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da
empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que não podem ser
controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico. As
oportunidades para a organização são as variáveis externas e não podem ser controladas, que
podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições
ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008).
São situações, tendências ou fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem
contribuir para a concretização dos objetivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES,
2006). Martins (2006) considera as oportunidades como chances que uma empresa tem para
17
atender seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades não satisfeitas pelo mercado,
analisando as possibilidades de êxito do novo negócio.
2.1.2.4 Ameaças
A partir do conceito de Martins, (2007), as ameaças são aspectos mais negativos do
produto/serviço da empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São fatores que
não podem ser controlados pela empresa e são relevantes para o planejamento estratégico.
“São fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou
dificultar substancialmente e por longo tempo, a missão e/ou objetivos estratégicos da
organização” (MARCELINO, 2004, p.74).
Ameaças são situações ou fenômenos externos, atuais ou potenciais, que podem
prejudicar a execução de objetivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES, 2006).
Morais (2008), conceitua as ameaças como as forças externas que podem impactar o sucesso
da empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens.
De acordo com Martins (2007), ameaças são as atividades que podem levar a empresa
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos
concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia da organização. Para evita-las
devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de gravidade. Ameaças
são fatores do ambiente externo que impactam diretamente na empresa e não podem ser
controlados, eles podem prejudicar seu desenvolvimento e acarretar em perca de
posicionamento de mercado. Portanto, devem ser analisados no planejamento estratégico da
empresa.
Após o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização
deve-se analisá-las a partir do cruzamento das informações de maneira que o gestor possa
desenvolver novas estratégias, assunto abordado a seguir.
2.1.3 Análise swot cruzada
A análise swot cruzada permite que os responsáveis pelo planejamento cruzem as
informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma visão que permita delinear estratégias
importantes para o futuro da empresa. Para a análise SWOT Cruzada é preciso primeiro fazer
uma análise clara do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as forças e fraquezas e saber
identificar as oportunidades e ameaças Para cada cruzamento é importante saber criar
objetivos/estratégias (SERTEK, 2009).
18
Sertek (2009) conceitua que para realização de uma análise swot cruzada é necessário
que, primeiro, você tenha uma visão clara do ambiente em que seu negócio se encontra, isso
significa que é preciso estar ciente de todas as forças e fraquezas que sua empresa possui e saber
identificar oportunidades e possíveis ameaças, estando preparado para criar objetivos e
estratégias a partir dos resultados dos cruzamentos dos quadrantes de uma swot.
Para que tenha um resultado mais claro e mais objetivo, as informações da análise
deverão ser cruzadas umas com as outras, para que possa chegar a uma definição de objetivos
estratégicos para a empresa, visando minimizar possíveis ameaças e ou explorar oportunidades.
2.1.3.1 Estratégia Pontos Fortes x Oportunidades
Esse é o ponto em que a organização, faz uso de seus pontos fortes organizacionais,
onde as oportunidades de mercados que surgem, possam ser supridas com suas forças. A
estratégia Ofensiva pega cada um dos pontos fortes e cruzar com as oportunidades. É uma
estratégia visa o crescimento e o desenvolvimento, melhorando o que já é bom (SERTEK,
2009).
2.1.3.2 Estratégia Pontos Fortes x Ameaças
Do cruzamento dos pontos fortes com as ameaças surgem as estratégias de confronto. É
nesse ponto que se deve traçar planos para afastar possíveis ameaças, ou seja se apoia nos pontos
forte da empresa para combater e diminuir os riscos de possíveis ameaças. Utilize esse cruzando
mento para modificação do ambiente a favor da empresa (SERTEK, 2009).
2.1.3.3 Estratégia Pontos Fracos x Ameaças
Essa estratégia tem como objetivo minimizar perdas e impactos negativos que esses dois
quadrantes podem causar na sua empresa. Pode até mesmo adotar alterações profundas na
empresa objetivando a proteção em cenários ruins (SERTEK, 2009).
2.1.3.4 Estratégia Pontos Fracos x Oportunidades
Do cruzamento dos pontos fracos com as oportunidades surge a estratégia de reforço.
As ações adotadas devem reforçar suas fraquezas para que elas não atrapalhem na
competitividade do mercado. Desenhe a estratégia de forma a tirar vantagens das fraquezas da
sua empresa (SERTEK, 2009).
19
Se bem elaborada, a SWOT cruzada se mostra uma excelente estratégia que protege e
estabiliza seu negócio ao mesmo tempo, além de possibilitar estratégias de ataque e expansão.
O resultado é a base estratégica de qualquer empresa que vise o sucesso.
Outra ferramenta de grande importância nos dias atuais para um bom planejamento
estratégico de uma empresa, é a análise das cinco forças de Michael Porter que visa
compreender como algumas ameaças poderão impactar as organizações em seus ambientes
competitivos.
2.1.4 Cinco Forças competitivas de Michael Porter
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor
da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das
forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), a análise do ambiente externo pode ser realizada
por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na
década de 1970. Afirmam ainda que o entendimento das forças rivais de um ramo de negócios
é essencial para o correto desenvolvimento do plano estratégico. Abaixo veremos as forças
competitivas do modelo Porter.
2.1.4.1 Rivalidade entre concorrentes
Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças, nesta dimensão,
deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem
um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão (SERRA; TORRES;
TORRES, 2004).
Serra, Torres e Torres (2004) conceituam que a rivalidade entre concorrentes pode ser
considerada a mais significativa das cinco forças, considerando a atividade e agressividade dos
concorrentes diretos. Quando diz concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo
produto, num mesmo mercado que a organização em questão. Mas esta não é e única força a
pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.
2.1.4.2 Barreiras à entrada de concorrentes
Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da
entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do
poder de reação das organizações já constituídas. (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
20
Identificar novos entrantes é importante porque estes podem ameaçar a participação de
mercado dos já existentes, consequentemente, novos entrantes podem forçar as empresas
existentes a serem mais eficazes e eficientes e aprenderem a competir em novas dimensões
(HITT ET AL, 2008).
Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para
concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala;
Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição. Além de ser necessário observar as
atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das
barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já
estabelecidas. (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
2.1.4.3 Poder de barganha dos compradores
Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas
do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade, assim, os compradores têm
poderes quando:
As compras do setor são de grande volume
Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação
As margens de lucro do setor são estreitas
A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável Estas são
apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força (HITT ET AL,
2008).
2.1.4.4 Poder de barganha dos fornecedores
Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas
empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de
fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no
faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da
empresa com seus principais fornecedores.
Aumentar os preços e reduzir a qualidade de seus produtos, são possíveis meios de os
fornecedores exercerem poder sobre as empresas que competem em um setor, se uma empresa
não consegue recuperar os aumentos nos custos de seus fornecedores por meio de sua própria
21
estrutura de fixação de preços, sua lucratividade será reduzida pelas ações de seus fornecedores
(HITT ET AL, 2008).
Segundo Rocha (2012) aborda que quando abordado o poder de barganha dos
fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao
fornecimento de insumos e serviços para a empresa, os fornecedores adotam o seu poder de
barganhar quando:
O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito
alto;
O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste
fornecedor; e
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com
seus principais fornecedores (ROCHA, 2012).
2.1.4.5 Ameaça de Produtos ou bens substitutos
Produtos que podem ser usados para as mesmas finalidades, ou seja, que podem ser
substitutos dos produtos vendidos pela organização, sendo produtos que estejam se tornando
mais competitivos em termos de preço ou desempenho (ROCHA, 2012).
Produtos substitutos são bens ou serviços externos a uma determinada indústria ou setor,
que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria (setor) produz.
Exemplos de substitutos são o e-mail e o aparelho de faz ao invés de entregas de
correspondências de um dia para outro.
Em termos gerais, os substitutos de produtos representam uma sólida ameaça para uma
empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança e quando o
preço desse produto substituto é mais baixo ou quando sua qualidade e capacidade de
desempenho são iguais às do produto concorrente (HITT ET AL, 2008).
Segundo Aker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes
primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes. Substitutos que
mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o
cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.
Nos dias atuais, muitos recursos internos poderão ser mobilizados a fim de enfrentar
ameaças e captar oportunidades. Uma das mais importantes fontes de recursos valiosos é o
capital humano. Nenhuma organização consegue consolidar seu mercado sem que pessoas
22
trabalhem motivadas a buscar resultados ao qual forem designados, é o que será brevemente
abordado a seguir.
2.2 Gestão de Pessoas
É indiscutível o fato de a gestão de pessoas ser fundamental para a sobrevivência da
empresa, mas, também, é inegável o fato de as empresas estarem cada vez mais terceirizando
muitas de suas funções, inclusive aquelas consideradas estratégicas para as empresas.
A Gestão de Pessoas está entre qualquer área e setor de uma organização, por isso de
sua enorme importância desde o processo de analisar a vaga que vai ser preenchida e a avalição
de desempenho do colaborar. A Gestão Pessoas vem evoluindo cada vez mais, sendo que seu
foco é agregar, desenvolver, aplicar, e gerar pessoas, aflorando nas mesmas suas habilidades,
tornando-as para a organização, o capital intelectual que poderá trazer sucesso (MARINELLE,
2005).
Considerando a importância de Gestão de Pessoas em qualquer organização, pode-se
definir como uma preocupação que a empresa deve ter, em selecionar, envolver, reter e motivar
pessoas que atendam às exigências e demandas da organização. Aplicando trabalhos para que
tal pratica resulte no desenvolvimento técnico de cada integrante, aumentando o desempenho e
a rentabilidade do indivíduo para a organização. Gestão de pessoas se caracteriza como um
conjunto de forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas
dentro de um ambiente organizacional (FRANÇA, 2013).
Segundo Girardi (2008) as pessoas são o ponto central do conhecimento. A Área de
Recursos Humanos cumpre papel primordial na criação do conhecimento organizacional pela
sua atuação direta na busca e retenção dos talentos humanos. As pessoas são consideradas o
centro da diferenciação, do conhecimento, da inovação e da competitividade nas organizações
que têm nas pessoas os recursos para maximizar o conhecimento e refletem sobre o papel
efetivo do indivíduo na sua eficácia nos negócios e como elementos sociais.
A gestão de pessoas é considerada interdisciplinar por muitos autores, à medida que os
assuntos por ela tratados são referentes a diferentes campos de conhecimento, além de afetar
toda a organização (ARAUJO, 2004).
Segundo Zouain apud Araújo (2004, pág. 120) a gestão de pessoas
Compreende o processo gerencial de identificação e análise das
necessidades organizacionais de gestão de pessoas e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades em curto, médio e longos prazos, tendo
23
em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos
da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
No departamento de gestão de pessoas de qualquer organização, deve ser priorizado o a
importância que a empresa seleciona e recruta pessoas para fazer parte da equipe atendendo os
requisitos que a empresa exige e segue, área essa que é definida como perfil dos colaboradores
que será abordado abaixo para melhor entendimento.
2.2.1 Perfil dos colaboradores
As empresas geralmente possuem um extenso registro dos conhecimentos de seus
colaboradores. Registros de formação escolar, cursos de especialização e extensão etc.
costumam dar boa base ao responsável pelo treinamento.
Não existe uma formula perfeita para essa mensuração a habilidade de cada indivíduo
pode ser medida satisfatoriamente: pela observação e comparação com estudos sobre a tarefa e
cargo em processo de análise. Com a determinação dos conhecimentos, habilidades e
comportamentos das pessoas, resta identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar
os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como críticos aos cargos
(FRANÇA, 2013).
Para que se tenha em uma organização uma gestão de pessoas adequada, deve-se atentar
ao clima organizacional. Estudo que mostra a satisfação dos colaboradores na empresa em que
trabalham, assunto que será tratado adiante.
2.2.2 Clima Organizacional
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto de valores,
comportamentos e padrões formais e informais que existem em uma organização (cultura) e,
representa a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a
isso. Resumindo, clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa.
O clima organizacional é uma variável que interfere diretamente na produtividade das
pessoas nas organizações, pois o grau de salubridade da mesma depende diretamente de sua
atmosfera psicológica. Dessa forma, um ambiente favorável, onde se encontra um clima de
colaboração, comprometimento e relacionamentos saudáveis, é condição fundamental para que
as pessoas se sintam mais satisfeitas e motivadas com o trabalho que realizam (ANJOS, 2008).
O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de fatores que
interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. Conforme conceitua Oliveira (2006),
24
quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades
pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração
destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os
colaboradores.
O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora alguns fatores
como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais,
atuação da concorrência e influências governamentais também possam alterá-lo (ROCHA,
2012).
Rocha (2012) conceitua clima organizacional representando o quadro mais amplo da
influência ambiental sobre a motivação, caracterizando o clima organizacional como qualidade
ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
participantes da organização e que influencia o seu comportamento. Essa percepção pode ser
boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas,
normas e conduta da empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que
ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade. O clima organizacional influi diretamente
na motivação da equipe, no seu grau de satisfação e, consequentemente, na qualidade de seu
trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas mensurar essa percepção que os
colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional (ROCHA, 2012).
Muitas vezes, clima organizacional pode estar ligado a cultura da empresa, cultura essa
que deve ser a base de toda a organização, a base que sustenta uma empresa e delimita questões
de grande importância para o seu sucesso.
2.2.3 Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional é, basicamente, um conjunto de valores que norteiam as ações
de uma organização. Para Girardi (2008) é uma forma de interpretação da realidade
organizacional que se transforma em um modelo para tratar as questões organizacionais
(GIRARDI, 2008).
A cultura organizacional é um conceito desenvolvido por pesquisadores para explicar
os valores e as crenças de uma organização. De um modo geral, ela é vista como as normas e
atitudes comuns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através deste conjunto de
entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos
interagem uns com os outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores
e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa (GIRARDI, 2008).
25
Segundo os estudos do psicólogo neerlandês Geert Hofstede, a atribuição de cultura a
uma organização é um fenômeno contemporâneo, em sua obra Culture and organizations:
software of the mind, intercultural cooperation and its importance for survival, Hofstede relata:
O termo cultura organizacional apareceu casualmente na literatura de língua inglesa pela
primeira vez nos anos 60 como sinônimo de clima, o termo equivalente cultura de corporação,
aparecido nos anos 70 ganhou popularidade com a publicação com esse título, de Terense Deal
e Allan Kennedy, em 1982 nos Estados Unidos (ANJOS, 2008).
Cultura pode ser vista como conjunto de valores, regras e percepções entre outros, que
são compartilhadas pelos membros de uma organização. Anjos (2008) acredita que através da
cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros,
condicionando-os a se comportarem de maneira socialmente aceitável aos seus padrões,
costumes e práticas sociais, a título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cultura
Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar vários benefícios, incluindo os
seguintes: Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente; Maior desempenho
dos empregados; Coesão da equipe; Alto nível de alinhamento na busca da realização de
objetivos.
Devido ao seu papel na tomada de decisões, os gerentes e executivos são
significativamente responsáveis pela propagação da Cultura Organizacional dentro das
empresas. Entretanto, como a maioria dos empreendimentos não pode sobreviver sem o apoio
dos funcionários e uma dedicação a valores fundamentais, todos contribuem para a Cultura
Organizacional do local que trabalham (GIRARDI, 2008).
2.2.4 Processo de Seleção e Recrutamento
O recrutamento e a seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento
de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admissão pessoal. O recrutamento e seleção
devem estar integrados à estratégia de negócios da empresa. Se a empresa está necessitando
passar por mudanças ou por renovações, ela deverá buscar e atrair pessoas com esse potencial.
Se, ao contrário, tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional
que ela necessitará será outro (FRANÇA, 2013).
26
2.2.4.1 Recrutamento
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre
os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
O recrutamento está totalmente ligado a essa nova administração, mas a empresa que o
executa, deve sempre procurar mudar, pois as mudanças acontecem de uma hora para outra, o
que as tornam empresas menos favorecidas por não estarem aptas a essa mudança repentina, e
incontrolável, o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações
(CHIAVENATO, 2004). É basicamente um sistema de informação por meio do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego
que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de
candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem a seguir. A
função, pois, do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica
(candidatos) para seu funcionamento adequado (CHIAVENATO, 2004).
O recrutamento pode ser caracterizado de duas formas básicas, recrutamento interno e
externo, conforme exemplifica a figura 3:
Figura 3: Tipos de Recrutamento
Fonte: Chiavenato (2010, p. 115)
a) Recrutamento interno: atraindo pessoal já contratado pela empresa mas para
outras vagas;
b) Recrutamento externo: buscando candidatos que não tem vínculo direto com a
empresa no mercado de trabalho.
27
O recrutamento interno procura candidatos dentro da própria organização. Esse processo
estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, devido a possibilidade de mudança e de
relacionamento com os outros setores e pessoas. O recrutamento externo busca candidatos no
mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo. Essa opção deve
ser feita preferencialmente, após a avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam
trabalhando na empresa (FRANÇA, 2013).
Permanecendo no mesmo conceito de Chiavenato (2010), que define recrutamento
externo como uma atitude que a empresa deve buscar seus capitais intelectuais fora da empresa,
tendo custos com os recursos usados para atrair os candidatos certos para cada vaga em aberto
que a organização disponibiliza ao mercado de Recursos Humanos.
2.2.4.2 Seleção
Seleção é a escolha do(s) candidato(s) mais adequados para a organização, dentre os
candidatos recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de
dados (FRANÇA, 2013).
Caracteriza-se como a função de escolher e classificar os candidatos adequados. É, em
princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades
com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de
preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de ação (FRANÇA, 2013).
A seleção consiste no conjunto de procedimentos pelos quais se procuram avaliar as
condições de um indivíduo para ocupar um determinado cargo (SANTOS, 2007).
2.2.4.3 Técnicas de seleção de pessoal
A seleção de pessoal não pode ser feita apenas avaliando a experiência e o conhecimento
do trabalho a ser realizado, conhecer aspectos relacionados a personalidade do candidato
também é fundamental para a verificação de que a seleção será positiva para ambos. França
(2013), estabelece quatro métodos que podem ser utilizados na seleção de pessoal, são esses:
a) Entrevista: a entrevista é um instrumento importante para o processo de seleção,
deve ser conduzida por um profissional experiente. Entrevistas são utilizadas nos vários
momentos do processo seletivo, podendo se aprofundar na pesquisa sobre os dados do
candidato.
Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios:
28
1) Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e
expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.
2) Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias para
a avaliação do seu perfil pessoal e profissional.
3) Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interesses, valores
e atitudes, normalmente são perguntas relacionadas ao cargo.
4) Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras
do processo seletivo.
b) Provas de conhecimento: as provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral
do candidato, avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui para o seu bom
desempenho na função.
c) Testes psicológicos: conforme Santos (op. cit.) define os testes psicológicos
como provas ou verificações sistematizadas, no sentido de medir ou avaliar um atributo
qualquer. Segundo Tiffin e McCormick (1969), o uso de testes e provas psicológicas, conjugado
com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe (FRANÇA, 2013).
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Onde
o primeiro são os que medem as aptidões individuais, determinando um índice que é comparado
com escores ponderados e validados anteriormente, o segundo, identifica os traços de
personalidade aspectos motivacionais, interesses e distúrbios (FRANÇA, 2013).
d) Técnicas vivenciais: são técnicas que criam situações para os candidatos
interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em
situações pré-selecionadas.
A vantagem da técnica é que ao longo das atividades, os candidatos afloram durante as
discussões de maneira espontânea, além de eles poderem demonstrar capacidade de expressão
verbal, conhecimento técnico e objetividade (FRANÇA, 2013).
Nos dias atuais todas as organizações devem entender que a é essencial para se tornar
uma empresa competitiva e organizada, essa gestão de processos acaba se tornando uma
tecnologia para auxiliar os gestores na administração, abaixo será mostrado elementos técnicos
que contribuem para essa gestão.
2.3 Organização e Método
Qualquer organização, um departamento do governo, um serviço público ou qualquer
outra associação de pessoas unidas por um interesse em comum, pode ser definida por sua
29
estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e normas de atuação (ALVAREZ, 2004).
Administração engloba todos os métodos, pessoas e componentes que utilizam os recursos do
sistema para atingir seus objetivos.
Uma das principais atribuições do setor de Organização e Métodos era documentar,
criticar e padronizar os inúmeros procedimentos de trabalho utilizados na empresa (PEINADO;
GRAEML, 2007). É importante entender e ser detentor das tecnologias de gestão
organizacional, pois algumas das modernas tecnologias incorporam boa parte dos atributos
típicos, tradicionais da antiga especialização (OeM) (ARAUJO, 2004).
OeM estuda as estruturas organizacionais, layouts, processos empresariais e diversas
ferramentas como fluxograma, organogramas, cronogramas, etc. No presente estudo será
abordado apenas princípios de gestão de processos e estruturas organizacionais.
2.3.1 Gestão por Processos
Gestão de Processos é que um conjunto de metodologias e ferramentas que objetivam
avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integração, melhoria
contínua e, consequentemente, a eficiência e eficácia de custos e a satisfação dos seus clientes
(CURY, 2007). Ao escolher um processo a ser desenvolvido na organização é preciso envolver
todas as atividades considerando um único processo que podem se dividir os macroprocessos
em processos e sub processos (CURY, 2007).
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio
e fim. Por meio de processos, a organização recebe recursos do ambiente e os transforma em
produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente (MAXIMIANO, 2006).
O objetivo do estudo de processo é o de assegurar a fluidez dessa movimentação e
manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e ineficácia
de todo o processo (ARAUJO, 2009).
A principal finalidade da administração de processos é a orientação para a eficiência e
eficácia dos processos principais, com objetivos específicos de desempenho, como atendimento
de um pedido no menor tempo possível. As funções envolvidas em um processo são
administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoção da administração de
processos é também chamada de horizontalização da empresa (MAXIMIANO, 2006).
Gestão de processos, vale estudar as palavras principais que compõem para em seguida
inclui-las no contexto global de tal entidade, é uma ordenação especifica de atividades de
30
trabalho no tempo e no espaço, portanto devem ter começo, fim, insumos e resultados
claramente identificados (ARAUJO, 2009).
Tem se o conceito da gestão de processos propriamente dita, ou seja, este modelo de
gestão que implica uma ênfase grande na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado,
em contrastes com o enfoque apenas no próprio produto ou serviço oferecidos aos clientes
(ARAUJO, 2009).
Segundo Araújo (2009), a gestão de processos se divide em 6 etapas: Projeção da missão
da equipe; Revisão do macro fluxo operacional do processo; Sumario de processos; Analise de
suas atividades; Definição das medidas e Preparo manual do processo.
Essas etapas, mostram aspectos genéricos da gestão de processos sem a necessidade de
se aprofundar em cada uma delas mediante o objetivo do presente estudo.
Os processos sempre podem ser aprimorados, em busca de maior eficiência, velocidade
ou qualquer outro indicador de desempenho para melhor acompanhamento dos resultados
(MAXIMIANO, 2006).
A administração de processos consiste em administrar as funções permanentes como
elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros, a organização por
processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada aumentando a eficiência ao
longo de todo o processo (MAXIMIANO, 2006).
Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam
os elementos de entrada em resultados, cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica
própria. O que define a natureza do sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes,
e não apenas as partes, que são muito similares em todos os sistemas (MAXIMIANO, 2006).
Como tentativa de demonstrar como os processos são desenvolvidos, as organizações têm
utilizado um diagrama bastante conhecido, o fluxograma.
2.3.2 Fluxograma
O objetivo principal do fluxograma é descrever o fluxo, seja manual ou mecanizado,
especificando os suportes (documental, papel, disco, formulário ou qualquer outro) que sejam
usados para os dados e as informações. Gráfico universal de procedimentos/processos,
caracterizada por símbolos que representam o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho,
produto ou documento (CURY, 2000).
O fluxograma de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação por
ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no formulário
31
do fluxograma (ARAUJO, 2009). Sua principal característica é ser claro e objetivo, sendo o
mais utilizado de todos os instrumentos e ferramentas à disposição do analista, embora poucos
profissionais o empreguem de forma pura (ALVAREZ, 2006).
É evidente que não existe a gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma,
pois este apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo e
raramente menciona alguma correspondência com outros processos, todavia, a sua utilização é
de extrema importância para este modelo de gestão em especial (ARAUJO, 2009).
Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos
passos de um trabalho para facilitar sua análise, também conhecido como gráfico de
procedimentos, gráficos de sequencias, fluxo de pessoas e papéis, fluxo de documentos, flow-
chat etc., o fluxograma segundo Cury (2000), permite algumas vantagens, como: permitir
verificar como funcionam, realmente todos os componentes de um sistema, eletrônico ou não;
facilitar a localização das deficiências; e o rápido entendimento de qualquer alteração que se
proponha nos sistemas existentes. Em suma, permite uma visão clara e objetiva dos processos
da organização de forma a facilitar a localização de seus pontos críticos (ARAUJO, 2004).
32
Figura 4: Simbologia do Fluxograma
Fonte: Adaptado de Araújo (2009)
O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação
por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no
formulário do fluxograma (ARAÚJO, 2009). Abaixo, pode se analisar a importância de um
fluxograma no processo da empresa, onde seu produto ou serviços devem seguir procedimentos
nos departamentos envolvidos para oferecer qualidade e agilidade a seus clientes.
33
Figura 5: Fluxo de Atendimento Restaurante
Fonte: https://www.slidesharecdn.com/fluxogramalayout, 2002.
Abaixo será apresentado de forma mais detalhada para melhor entendimento, estruturas
organizacionais e organogramas, ferramentas desenvolvidas e de grande importância para que
possa haver uma gestão de qualidade dentro da empresa.
2.3.3 Estrutura Organizacional
Seguindo o conceito de Hampton (1992), a estrutura organizacional de uma empresa é
a ferramenta que um gestor pode usar para permitir que uma organização prossiga com sucesso
na execução de sua estratégia, a utilização bem sucedida dessa ferramenta pressupõe um
conhecimento completo dessa estratégia. Para que uma organização possa atingir seus
resultados a sua estrutura deve estar adaptada à tecnologia e ao meio ambiente no qual a
organização opera.
Segundo Hampton (1992) uma boa escolha requer conhecimento dos vários tipos de
estruturas. A estrutura orienta os gerentes e os funcionários a pensarem e agirem em termos do
enquadramento de seus trabalhos nos seus respectivos departamentos. Dividir o trabalho de
uma organização em responsabilidades departamentais contribui potencialmente e de vários
34
modos o desempenho de uma organização, tornando clara a autoridade e a responsabilidade e
a natureza das operações (HAMPTON, 1992).
A estrutura da empresa, facilita a comunicação e o controle pelo agrupamento das
responsabilidades similares. O desenvolvimento de uma estrutura organizacional requer que se
identifique, na organização, as condições particulares de estratégia, tecnologia e ambiente, e se
selecione o tipo de estrutura associada com o melhor desempenho nessas condições
(HAMPTON, 1992).
Os principais tipos de estruturas organizacionais são as funcionais, divisionais e
matricial, estruturas essas que serão abordadas a seguir, para apresentar suas funções básicas.
2.3.3.1 Estrutura funcional
Segundo Hampton (1992) estrutura organizacional funcional de uma empresa divide as
unidades empresariais de modo que cada unidade/setor possa ter um conjunto de deveres e
responsabilidades não semelhantes, onde a estrutura funcional é útil quanto a orientação dos
funcionários para as suas especialidades técnicas, mas tende a dificultar a cooperação
interdepartamental, sempre que o desempenho e a inovação dependam dessa cooperação, a
estrutura funcional pode parecer um obstáculo.
2.3.3.2 Estrutura divisional
A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou serviços, por região
geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes, cada uma será apresentada de forma
sucinta, apresentando as principais características de cada uma.
2.3.3.3 Estrutura por produtos
A estrutura organizacional por produto segundo Hampton (1992), divide as unidades
com base nos produtos, projetos ou programas, procurando facilitar a inovação, porem requer
a cooperação e comunicação entre vários grupos que contribuem para o desenvolvimento do
produto. A organização por produto também oferece vantagens potenciais quando se trata de
lidar com ambientes estáveis.
2.3.3.4 Estrutura territorial
A estrutura territorial divide as unidades com base em elementos geográficos, indicadas
particularmente a estratégias onde as circunstâncias indicam que o sucesso depende de um
35
ajustamento às condições locais, a organização territorial apresenta vantagens importantes
(HAMPTON, 1992). Esse tipo de estrutura opera cada uma no seu território, como se fosse uma
empresa independente.
2.3.3.5 Estrutura por clientes
As organizações com estruturas centradas no cliente, permite dividir as unidades de
modo que cada um sirva a um cliente diferente pois esses clientes diferentes tendem a ter
dificuldades a ter requisitos diferenciados quanto aos seus métodos de venda, características de
produtos e por vezes serviços diferentes, uma estrutura por clientes pode, sob tais
circunstâncias, influenciar o comportamento dos gerentes e dos funcionários, dentro da
empresa, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, em vez de satisfazer aos seus
próprios valores especiais (HAMPTON, 1992).
Após exibir as principais características das estruturas divisionais, será apresentado
abaixo, a estrutura matricial, com seus principais métodos de aplicação.
2.3.3.6 Estrutura matricial
A característica principal de uma estrutura matricial, como o nome revela, é a formação
de uma matriz de liderança ou de poder. Ela sempre tem duas entradas de poder, ou seja, de
gerenciamento, há o gerenciamento funcional e o gerenciamento de cada projeto, o primeiro é
permanente, o segundo é temporário, permanece enquanto dura o projeto, cada projeto,
portanto, tem seu gestor, quase sempre chamado de coordenador liderando um grupo de pessoas
especializadas e aptas a participar ativamente no respectivo projeto, essa pessoa procede de
outros órgãos, isto é, das funções em que normalmente estão alocadas (MARKS, 2008).
Seguindo o conceito de Marks (2008) a estrutura matricial por ser importante, a
liderança tende a ser democrática ou até liberal, pois nesse tipo de organização atuam pessoas
altamente qualificadas, sabem o que devem fazer e tomam iniciativas a partir de seus
conhecimentos técnicos e científicos. Basta então que o líder se dedique à coordenação das
atividades. O projeto de ter uma estrutura matriz, é baseado em uma visão dos limites entre os
departamentos, como sendo menos rígidos, fazendo com que as pessoas mudem de uma tarefa
para outra e possam ter várias obrigações de uma só vez para com os gerentes de um certo
número de projetos, não significa decidir as reclamações mas promover um fórum onde elas
possam ser debatidas, defendidas e decididas por negociação e balancear os interesses dos
gerentes envolvidos (HAMPTON, 1992).
36
Ainda segundo Hampton (1992) a estrutura matricial a empresa pode esperar vantagens
de que se espera da matriz será obter o fortalecimento de ambas as estruturas, funcional e de
produto, enquanto evita os pontos fracos das duas.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, que, de forma um tanto
limitada, retrata os relacionamentos de autoridade e de subordinação (MARKS, 2008). A
estrutura organizacional que define a forma que os organogramas são desenvolvidos pela
empresa. A organização hierárquica é a apresentada por intermédio do organograma em forma
de pirâmide, conhecido ao longo dos tempos como organograma clássico, tradicional,
hierárquico, militar e outras nomenclaturas (ARAUJO, 2004).
Abaixo será apresentado de forma que pode-se compreender essa estrutura através do
organograma, ferramenta essa que pode representar todos os níveis estruturais de uma
organização.
2.3.4 Organograma
Segundo Araújo (2011) organograma é um grafico representativo da estrutura formal da
organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de demonstrar, por
meio do gráfico: a divisão do trabalho, a relação superior-subordinado, o trabalho desenvolvido
pelas frações organizacionais e permitir a análise organizacional.
A estrutura permanente desenhada no organograma, com suas unidades de negócios e
áreas funcionais, é o retrato da estratégia explicita ou implícita (MAXIMIANO, 2006).
O organograma permite conhecer, entender e analisar a organização, conseguindo
visualizar cada unidade, suas respectivas funções e interações com o todo, o organograma deve
possibilitar uma leitura fácil e que tenha uma boa interpretação dos componentes da
organização (ARAUJO, 2004).
Na consepção de Araújo (2004) é fundamental que se entenda que o organograma de
uma organização não é rigido, ou seja, a organização o utiliza como um guia para suas ações e
não como algo definitivo que deve ser cumprido com rigidez.
Para que os objetivos sejam alcançados, é importante que o gestor responsável por sua
elaboração observe o fato de que o organograma deve possibilitar uma leitura fácil e,
consequentemente, uma boa interpretação dos componentes da organização, sendo vital que os
gerentes preparem e elaborem os seus organogramas sempre pensando em termos de facilitação
do entendimento e de sua utilização (ARAÚJO, 2011).
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Araújo (2004) define a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização,
em unidades de direção, conselhos, gerências, superintendências, departamentos, divisões,
seções, serviços, setores, etc. Cargos e funções que são representados no interior do retângulo,
ou eventualmente quadrados, ou ainda muito eventualmente, circulares, ou mesmo sem
nenhuma figura geométrica; A relação superior –subordinado, que é representada através das
ligações entre os diversos retângulos, quadrados, circulos, ou algo semelhante.
Segundo Araújo (2004), salienta que, dependendo do tipo de organograma, aparecem
descrições das funções mais relevantes de uma, algumas ou todas as unidades. É fundamental
que se entenda que organograma não é rígido, ou seja, a organização o utiliza como um guia
para suas ações e não como algo definitivo que deve ser cumprido com rigidez.
Dessa forma, o organograma permite conhecer, entender e analisar a organização, o
organograma deve possiblitar uma leitura fácil e, consequentemente, uma boa interpretação dos
componentes da organização (ARAUJO, 2004).
Um exempo de organograma é apresentado na figura 4, apresentando sua função de
transmitir entendimento sobre os processos e hierarquias dentro da organização.
Figura 6: Modelo de Organograma
Fonte: www.ebah.com.br, 2013.
38
3 METODOLOGIA
Na pesquisa elaborada, foi adotado metodologia de caráter qualitativa, onde foi possível
contar com uma análise de documentos disponibilizados pela FILIAL 53 referente as áreas em
análise e aplicado um questionário os colaboradores, metodologia essa que é definida por
Cresweel (2007) um estudo que trabalha na organização de forma mais humana e não se atenta
tanto a números, como o objetivo do relatório é de identificar fatores que fazem a organização
ter sucesso fez se necessário o uso desta técnica, além de possibilitar uma melhor coleta de
dados para os fins propostos através dos mais diversos meios de procedimentos oferecido por
esta metodologia. O foco principal do método quantitativo consiste em buscar um processo de
auxílio à tomada de decisão baseado em critérios absolutamente racionais e analíticos, enfim
quantitativos.
Na pesquisa, foi desenvolvida uma pesquisa ação, onde foi possível fazer a observação
das atividades desenvolvidas pela filial 53, para coletar dados e chegar aos resultados esperados
pelo estágio.
Para a área de Administração Estratégica, foi aplicado uma pesquisa, através de
documentos e informações que foram disponibilizadas pela empresa para que fosse possível
identificar a ideologia da empresa, sua missão, visão e valores, políticas e diretrizes, diretrizes
essas que já se encontram elaboradas pela empresa, enfatizando a definição das mesmas o que
que tem sido feito para atingir os objetivos por elas determinadas para a organização. Foi
aplicado também uma análise observacional, para coletar informações de como a empresa
aplica algumas ferramentas como análise swot, se seus pontos fortes e as oportunidades de
mercado são utilizados diariamente dentro e fora da empresa, assim também analisado as cinco
forças de Michael Porter, um das principais forças a serem analisadas foram a de produtos
substitutos, onde o mercado oferece diversos produtos e marcas diferentes e ainda as grandes
mudanças tecnológicas disponíveis no mercado.
Durante a análise de Gestão de Pessoas, foi aplicado questionário para os colaboradores
da filial 53, com o intuito de coletar informações sobre o clima e cultura organizacional da
equipe e empresa, se há interação dentro e fora da empresa, qual o grau de satisfação em relação
a seu trabalho e ao investimento da filial 53 em gestão de pessoas, onde identifica-se que é uma
área em que a empresa sempre procura efetuar investimentos na área, para sempre estar
oferecendo conhecimento e satisfação a seus funcionários, deixando em aberto também para
sugestões de melhorias para a satisfação de todos os clientes visualizadas pelos colaboradores,
39
questionado também no questionário qual a avaliação dos métodos que a empresa utiliza para
a seleção e recrutamento de pessoas dentro e fora da empresa.
A pesquisa de O.S.M da Filial 53, foi desenvolvida junto com o gerente da empresa,
onde foi feito um roteiro do processo de logística de entrega das vendas efetuadas pela empresa
desenvolvendo o fluxograma desse processo com auxílio do gerente da filial, onde seu
conhecimento e visão foi de suma importância para o resultado final da pesquisa.
Alguns documentos que puderam ser fornecidos pela empresa FILIAL 53, para que
fosse elaborada uma análise documental de questionários aplicados no processo de seleção e
recrutamento de pessoal, quantidade de funcionários e cargos. Foi elaborada durante a análise,
a fundamentação teórica, pesquisa bibliográfica sobre os assuntos abordados dentro da Filial
53, para que as análises tenham vínculos com o que é citado por vários autores pesquisados.
Finalizando essa pesquisa, todos os dados foram analisados, organizados,
contextualizados conforme as normas estabelecidas, efetuando a análise e discussão dos
resultados que foram atingidos no processo da análise das áreas em questão.
40
4 ANÁLISES E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS
4.1 Administração Estratégica e Planejamento
De uma pequena loja inaugurada há quase 50 anos em Douradina, no interior do Paraná,
surgiu a Gazin, uma das maiores empresas do Brasil com 210 lojas de varejo em 7 estados além
de 5 indústrias de colchões e estofados e 13 centros de distribuição de mercadorias (GRUPO
GAZIN, 2014).
Para estar no mercado nacional a 49 anos e a 19 anos na cidade de Vilhena a Filial 53
sempre procura estabelecer políticas para continuar alcançando seu sucesso no mercado e
empresa procurou seguir alguns conceitos adquiridos durante sua própria formação e
aprendizagem de mercado, como, entender o cliente, confiar e gostar de gente, faça das pessoas
e de seu desenvolvimento um diferencial competitivo, fazer negócios sustentáveis com uma
perspectiva de longo prazo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um
meio ambiente saudável, ser implacável no corte de desperdícios, ser apaixonado pelo que faz,
cumprir metas e buscar, incessantemente, a geração de valor para as partes interessadas com
planejamento e disciplina na execução, estar pronto para mudanças e aceitar a responsabilidade
de inspirar outros a criar mudanças positivas. Inovar para não envelhecer, trabalhar de maneira
que as atividades realizadas tenham significado e propósito para as pessoas, construindo um
excelente lugar para se trabalhar, ser sempre um sonhador, fazer do mundo um lugar melhor,
realizar operações de forma rápida e simples, valorizando o tempo um do outro.
A Gazin Filial 53, localizada na cidade de Vilhena – RO, possui em seu quadro funcional
39 funcionários em diversos departamentos da filial, para juntos alcançarem os resultados
estipulados pela organização. Com segmento principal de eletrodomésticos, eletroeletrônicos e
serviços a FILIAL 53 oferece aos seus clientes produtos em toda a linha de móveis,
eletrodomésticos e eletrônicos, oferecendo também serviços como garantia a mais de produtos
oferecido pela administradora de serviços Parana-Tec, serviços bancários (Western Union),
consórcios, empréstimos para aposentados (Gazin Cred) procurando sempre oferecer ao
consumidor final produtos e serviços de qualidade visando a satisfação do cliente.
A FILIAL 53 visa seguir fielmente sua filosofia, esse é o segredo do sucesso do Grupo
Gazin há 49 anos. Princípios morais e éticos sólidos são repassados diariamente à todos os
colaboradores do grupo, fortalecendo vínculos e criando uma verdadeira energia positiva.
41
4.1.1 Descrição das filiais se houver e municípios atendidos.
A filial atende diversos municípios do estado de Rondônia, por possuir uma grande
carteira de clientes fidelizados espalhados pelo estado, a Filial 53 procura sempre fidelizar
clientes para que de outros municípios possam adquirir seus produtos por intermédio da Filial
53, seja por confiança em determinado vendedor ou até mesmo pelo conhecimento das pessoas
que ali trabalham, preocupando-se com a satisfação do cliente. Nesses Casos a empresa possui
normas a serem seguidas para vendas que serão entregues em outros municípios onde possui
outra filial Gazin, sendo permitido apenas vendas realizadas com cartão de crédito e débito.
Sendo cumprido esses requisitos a empresa faz a entrega da mercadoria na cidade desejada pelo
cliente, desde que seja no estado de origem da venda pois a filial 53 como as demais do estado
de Rondônia, não possuem permissão de realizar vendas no estado e entregar em outro. Abaixo
será apresento na pesquisa, atividades no qual a filial 53 desenvolve perante a sociedade,
visando qualidade de vida para a população e também em contrapartida levando o nome da
empresa.
4.1.2 Principais atividades e ações sociais desenvolvidas.
A filial desenvolve atividade relacionadas a ação social nos bairros da cidade, possui
esse projeto a fim de trazer para a sociedade uma melhor qualidade de vida, através de parceiros
que também contribuem com a ação desenvolvida pela Gazin, onde realiza projetos
multidisciplinar através da união da empresa e de vários profissionais de diversos setores,
médicos, dentistas, advogados, cabeleireiros, entidades assistenciais e órgãos públicos,
realizando ações de acordo com os demais profissionais qualificados.
A filial auxilia ainda com doações a APAE da cidade de Vilhena, com essa parceria foi
desenvolvido um projeto dentro da empresa onde a filial contrata portadores de necessidades
especiais para compor seu quadro de funcionários. A filial visando a questão ambiental,
desenvolveu projeto de plantio de árvores nas principais avenidas da cidade.
4.2 Diretrizes Organizacionais
Após a pesquisa realizada na Filial 53, será exibido as diretrizes organizacionais que são
cumpridas não só na Filial 53, mas em toda a rede da empresa.
Missão: “Oferecer sempre o melhor em produtos e serviços, com atendimento
diferenciado.”
42
Visão: “Ser a empresa número 1 do Brasil como excelente lugar para se trabalhar e
estar entre as 200 maiores empresas do país até 2019.”
Valores: “Valorizamos as pessoas e fazemos negócios sustentáveis.”
As diretrizes da Filial 53 já se encontraram elaboradas e que são seguidas por toda a
empresa a nível nacional, para que sejam seguidas por todas as filiais da rede. As diretrizes
organizacionais se encontram fixadas visivelmente na parede da filial, para que clientes e
colaboradores possam sempre estar visualizando as mesmas com intuito de estar mostrando
sua missão, visão e valores. Os gestores e funcionários da filial 53 são conscientes de cada
diretriz, pois está na cultura da empresa que suas ideologias sejam passadas e seguidas pelos
seus colaboradores procurando fazer sempre fazer segui-las.
A filial 53 procura sempre seguir as diretrizes elaboradas pela empresa, pois seguindo
essa cultura de aprendizado, possa contribuir com resultados mais satisfatórios e alcançar os
objetivos estipulados tornando as diretrizes motivadoras para a equipe em alcançar a
excelência do trabalho.
Com o objetivo principal de estudos a administração estratégica é onde se cria planos e
métodos para administrar e gerenciar uma empresa, para que possa conseguir resultados, é
considerado essa área de estudo de suma importância para qualquer empresa e nada mais justo
do que estudar e analisar como é feito essa administração na empresa Gazin filial 53, filial que
vem se destacando cada vez mais na rede da empresa e no mercado que atende. Cabe também
a essa área, acompanhar o desenvolvimento do mercado, ser ágil e assertiva, avaliando as
mudanças e tendências no seu segmento e a empresa que possui uma boa administração
estratégica, tende a conseguir seus resultados diante do seu mercado.
4.3 Elaboração de planejamento estratégico na FILIAL 53
A Filial utiliza diversos métodos para a formulação de suas estratégias, mas o principal
planejamento é realizado todo primeiro dia útil de cada mês, para que seja traçado os objetivos
a serem atingidos no mês. A primeira etapa para o desenvolvimento do seu planejamento
estratégico, começa respondendo algumas questões de suma importância para a formulação de
estratégias, a saber:
Quem somos?
Quais são nossas habilidades?
Quais são nossos problemas?
Quais são nossos diferenciais?
43
Como usaremos nossos recursos?
Quais serão nossas prioridades?
Após responder a essas perguntas, passa para à segunda etapa de questionamentos:
Qual é nosso objetivo principal?
Como nos organizaremos para chegar a esse objetivo?
Quem fará o quê e quando?
Após essa elaboração, são feitas de diversas formas, acompanhamentos diários para
verificar o nível de atingimento do que foi traçado para toda a equipe, procurando sempre que
os objetivos sejam cumpridos nos prazos estipulados.
Outra ferramenta que é utilizada pela Filial 53 para o desenvolvimento do planejamento
é a análise swot. Os resultados serão apresentados logo abaixo.
4.4 Análise SWOT
Após realização da análise referente a ferramenta administrativa de planejamento, a
análise SWOT, podemos considerar os seguintes resultados obtidos diante a Gazin Filial 53:
FORÇAS FRAQUEZAS
- Carteira própria - Promoção com pouco produto em estoque
- Solidez financeira - Assistência Técnica
- Mix de produtos - Falhas no sistema de informação
- Respaldo comercial - Falhas humanas no atendimento ao cliente
- Cliente como principal objetivo
- Grande número carteira de clientes
- Treinamento para funcionários
- Entrega e montagem diferenciada
- Sistema logístico próprio
- Transparência com os colaboradores
- Ligação entre todas os departamentos da
empresa
- Plano de carreira
- Infraestrutura da filial
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Inovação tecnológica - Perca de funcionários qualificados
- Expansão comercial - Concorrência
- Redução de custos - Novos entrantes
- Novos ramos de mercado - Filiais nos bairros da cidade
- Motivação da equipe - Clientes insatisfeitos
- Conhecimento sobre produtos
- Qualificação dos funcionários Tabela 1: Matriz Swot Gazin Filial 53
44
Após efetuar a coleta dos dados que culminaram na Matriz acima, cruzou-se os
quadrantes na busca de se analisar pontos que poderão sofrer melhorias.
4.4.1 Análise SWOT cruzada
Após a análise cruzada dos dados levantados na matriz SWOT, verificou-se que a
empresa possui grande força através de sua marca de mercado podendo, mas para isso deve se
estabelecer uma melhor conexão com seus fornecedores a fim de ter uma maior confiabilidade,
ou seja, fazer com que a cadeia de suprimentos e logística se torne muito mais sólida, com isso
poderá oferecer um melhor preço ao cliente além de transmitir uma maior satisfação para o
consumidor após a aquisição de seus produtos ou serviços, por ser uma empresa de marca
própria e interessante fazer parcerias com industrias locais, oferecendo produtos fabricados na
região aos seus clientes, ofertando um número maior de produtos distribuído por ela, com isso
aumentaria sua participação no mercado.
Também há de se verificar a exploração de novos mercados como por exemplo criação
de um Banco próprio, diversificar atividades comerciais, com prestar serviços diferentes dos
habituais para que quando o cliente estiver exposto a filial 53 com grandes ofertas, com isso
cria barreiras a novos entrantes, além de diferenciar-se dos concorrentes atendendo melhor as
necessidades dos clientes como também e fidelização, para que isso ocorra e necessário que os
funcionários sejam treinados para prestar um serviço de qualidade.
Todas essas estratégias citadas podem dificultar novos entrantes a se estabelecer no
mercado, aumentar a satisfação do cliente, como consequência aumentar as vendas por diminuir
a evasão de clientes e que o mesmo satisfeito, garantira sucesso a loja.
Procurar estabelecer uma conexão logística entre os setores de marketing com os
fornecedores, para que não faltem produtos quando é realizado promoções, isso pode levar os
clientes para os concorrentes. Aprimorar o sistema de informações para que não tenham
problemas, sem ter que deixar muitas vezes os clientes esperando, deixando esses clientes
insatisfeitos com a empresa, podendo sim a empresa até perder esse cliente. Aplicar
treinamentos com toda a equipe, desde abordagem ao cliente até o momento em que o cliente
necessita de um auxilio técnico com o produto. Não deixar faltar produtos, apesar de possuir
grande diversificação de produtos pode afetar a empresa fazendo com o cliente procure novas
empresas (entrantes) no mercado disponível.
Estar elaborando planos de ação para que esses pontos falhos da organização, não afetam
o seu crescimento, seu desenvolvimento comercial. Fazer com que os produtos e serviços
45
oferecidos atendam às necessidades individuais de cada consumidor, aumentando assim sua
receita final.
Ter um melhor treinamento com os funcionários, desde motivacionais até profissionais,
fazendo com que não ocorra falhas durante o atendimento e aplicar conhecimentos sobre os
produtos que está sendo ofertado ao cliente. Novos ramos de serviços é bom frisar esse aspecto,
pois deixa o consumidor com um pouco mais de comodidade para com a empresa, porem caberá
ao promotor de vendas oferecer algo a mais do que simplesmente, por exemplo, uma transição
bancaria.
A Filial 53 e todo o grupo Gazin procura estar sempre atenta a outro meio de análise de
mercado para que possa continuar crescendo e obtendo maior sucesso diante da rede, forças
competitivas de Michael Porter que será abordado abaixo.
4.5 Forças competitivas de Michael Porter
Na filial 53, os resultados sobre as 5 forças de Michael Porter, foi desenvolvida apenas
conversas não estruturadas com o gerente da filial, onde foram abordadas as 5 forças chegando
nos seguintes resultados:
Sobre a concorrência de empresas do mesmo ramo de atividade, é considerada
necessária para que se trabalha focado em busca de superar todas as dificuldades de mercado
devido a ter empresas que possam fazer o mesmo trabalho, porém a filial busca a melhor forma
de superar os concorrentes é onde a filial busca fazer sempre o melhor para o cliente, tendo os
clientes como seu principal objetivo, por isso a concorrência é necessária e essencial para
desenvolver o trabalho, pois através do concorrente é onde se consegue colocar todos os
parâmetros para avaliar o trabalho desenvolvido. A filial trabalha de forma prática para
combater essa rivalidade colocando em pratica tudo o que se tem aprendido no mercado e
principalmente no que se trata a satisfazer as necessidades dos clientes, colocando em pratica
as teorias que proporcione efeitos no mercado, usando ainda forças que a filial possui, como
por exemplo, ter o melhor atendimento, mix de produtos, loja bem agradável aos clientes,
procurando fazer tudo o que o concorrente deixa de proporcionar, porém de forma que atenda
melhor os clientes.
A preocupação com a entrada de novos concorrentes no mercado não chega a ser algo
de extrema preocupação para a filial, tendo consciência que essa entrada é inevitável,
principalmente em cidades que suportam novas empresas. Destaca-se nesta entrada de
concorrentes a própria empresa, onde a instalação de filiais nos bairros mais distantes do centro
46
da cidade de Vilhena, onde a filial 53 está inserida, seguram um pouco mais os clientes a se
deslocarem de suas residências para adquirir seus produtos e serviços na filial 53.
A filial 53 não possui grande número de compradores poderosos, onde podem impor
barganhas na hora da compra, foi pensando nisso que a empresa Gazin, criou o setor de atacado,
exclusivo para atender esses clientes, 99% dos clientes da filial 53 são clientes que adquirem
seus produtos para consumo próprio.
A empresa possui um grande número de fornecedores, eles próprios usam a Gazin como
um meio de aumentar suas receitas, pois a empresa e a filial oferece um grande número de
produtos em seu mix, aumentando as vendas consequentemente a compra de produtos, mesmo
sendo os mesmos fornecedores de praticamente todas as empresas do ramo na cidade. A filial
se preocupa também com a entrada de produtos substitutos no mercado, produtos esses que
podem dificultar a venda no mercado, visando isso a empresa procura oferecer tudo aquilo que
o mercado está a procura, o número de produtos substitutos na filial se encontra muito baixo
ainda, não gerando grandes preocupações ao gerente a desenvolver mecanismos para combater
essas modificações de mercado. Pode-se destacar como produtos substitutos encontrados na
filial como exemplos, câmeras fotográficas que foram superadas pelas tecnologias dos
aparelhos celulares com câmeras de alta qualidade.
Após a análise das 5 forças de Michael Porter, será apresentado abaixo os resultados
obtidos na pesquisa em gestão de pessoas dentro da filial 53.
4.6 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas na empresa Gazin FILIAL 53, como, seleção e recrutamento, é feita
através de processos diretamente ligados ao gerente da filial, buscando pessoas com
competências adequadas para ocupação de uma função determinada.
No departamento de recrutamento no qual compete ao gerente, primeiramente ele
procura efetuar uma identificação dos candidatos escolhidos, sendo assim escolhidos por um
conjunto de técnicas e procedimentos que estão ligados a administração da empresa.
Primeiramente esse recrutamento é feito de maneira interna, ou seja, candidatos dentro da
própria empresa, esse tipo de recrutamento se torna muito importante para a organização, pois
estimula os colaboradores a se aperfeiçoarem, pois a possibilidade de mudança na empresa se
torna uma oportunidade para o funcionário de executar uma outra função, com até mesmo, uma
remuneração mais significativa.
47
Caso o responsável pela execução desse recrutamento não encontrar pessoas
qualificadas dentro da própria organização, pode ser feito de maneira externa, onde o gerente
ou responsável, por meio indicações feitas por parceiros da empresa e principalmente pelo
banco de dados que a empresa mantém através de currículos entregues a mesmas por candidatos
disponíveis no mercado, possa encontrar pessoas que possivelmente possa ser recrutado para
passar pelo processo de seleção, podendo assim ser apto a tal cargo.
A seleção dos candidatos recrutados pela empresa, é feita de forma que o líder avalia as
experiências e o conhecimento apresentado pelo recrutado, seleção que é feita através de
entrevista, onde o gestor, tem a oportunidade de conhecer como é a personalidade do candidato,
outro método que também é utilizado pela empresa, são as provas de conhecimentos, onde o
recrutado passa por avalições que podem passar ao responsável pelo processo, se a pessoa é
apta ou não para desempenhar tal função.
A filial procura sempre proporcionar aos seus colaboradores, incentivos para que se
sintam motivados e desempenhe com maior eficiência seu papel, como por exemplos, plano
carreira gerencial, projeto desenvolvido todos os anos onde o profissional poderá seguir carreira
na empresa, plano de saúde para funcionários e dependentes, contando ainda com incentivos
universitários, para que possam cursar nível superior em universidade e instituições.
A Gazin Filial 53, procura oferecer diversos recursos para seus colaboradores com o
objetivo de satisfazer as necessidades demonstradas, visando sempre o bem estar e a satisfação
dos funcionários, pois com uma equipe motivada a atingir seus objetivos é mais fácil conseguir
os resultados. Para que seja alcançado esses resultados a empresa procura sempre seguir sua
cultura organizacional, resultados que serão abordados a seguir.
4.6.1 Clima e Cultura Organizacional
A pesquisa de clima organizacional buscou obter repostas que auxiliem o gerente da
filial a identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria, aplicando questionário a todos
os funcionários da FILIAL 53, para obter informações diretamente dos colaboradores.
O gráfico abaixo foi desenvolvido através do questionário de apêndice 1 que foi aplicado
a essa pesquisa, onde teve como objetivo obter o grau de satisfação dos colaboradores com a
empresa que trabalham. Esses resultados podem auxiliar o gerente da filial, onde deve melhorar
a interação gerente/funcionário e empresa/funcionário, buscando assim, uma melhor
colaboração entre todos os integrantes dos diversos departamentos.
48
O gráfico abaixo mostra o número de respostas nas questões obtidas através do
questionário aplicado a todos os colaboradores da Filial 53, essas respostas foram divididas em
grupos de relações interpessoais, motivação e inovação para efetuar uma avaliação de como se
caracteriza o clima organizacional da organização instalada em Vilhena – RO, para que fosse
possível analisar os resultados de forma mais objetiva.
Figura 7: Gráfico questionário de Clima e Cultura Organizacional Gazin 53
Podemos observar no gráfico que os números podem ser considerados satisfatórios para
a filial apresentando uma boa relação entre funcionários e empresa.
Outra forma de expor a pesquisa, foi dividindo as questões do questionário em três
dimensões, sendo elas: Relações Interpessoais, Motivação e Inovação, para que pudesse
demonstrar de forma mais simplificada e direta o grau dessas informações na pesquisa
elaborada na Filial 53, obtendo assim um resultado mais compreensível das informações que
serão apresentadas pela pesquisa.
0 0 0 0 0 0 0 0 0
1
00
6
1
3
2
0 0
3
1 1
0
12
16
7 7
11
8
14
8
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6 6
12
3
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11 11
13
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8
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10
13
1
0
8
4
1
4
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5
7
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
GRÁFICO REPRESENTATIVO DO QUESTIONARIO DE CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL GAZIN FILIAL 53
PÉSSIMO RUIM BOM OTIMO EXCELENTE
49
Figura 8: Gráfico: Relações Interpessoais, Motivação e Inovação Gazin 53
Analisando o gráfico com todas as questões agrupadas, pode-se observar que o nível de
respostas com grau bom e ótimo são os predominantes no questionário aplicado, considerando
assim que a empresa possui uma boa relação entre funcionários e empresa, ajudando o gerente
ter uma gestão de mais qualidade. Pode-se observar que a organização não apresentou
resultados com alto índice de colaboradores apontando um “péssimo” nível de relações
interpessoais, motivação e inovação.
Podemos destacar na pesquisa a capacidade de inovação na Filial 53 para a empresa as
inovações são imprescindíveis para que seus colaboradores gerem resultados mais satisfatórios
para si mesmo e para a organização visando atender principalmente a busca pela agilidade e
comodidade aos clientes e isso envolve de forma mais abrangente a equipe de vendas. Uma
inovação importante nesse setor que pode ser destacada é a implantação de um sistema de
informação chamado Tiger, desenvolvido para que os promotores de vendas tenham acesso
rápido ao sistema e a todas as informações necessárias para realizar um processo de vendas por
meio de um Tablet.
Com o questionário aplicado aos colaboradores da filial 53, pode-se observar a
motivação de sua equipe, foi observado que a união do grupo para atingimento das metas se
encontra com grande resultado de grau bom, união essa que poderá ser trabalhada pelos gestores
da filial 53 para que não ocorra algo que possa retroceder essa união e sim aumenta-la, unindo
0 7
35
24
90
8
40
34
18
1 2
27
48
22
PÉSSIMO RUIM BOM ÓTIMO EXCELENTE
RELAÇÕES INTERPESSOAIS, MOTIVAÇÃO E INOVAÇÃO
GAZIN FILIAL 53
R. INTEROESSOAIS MOTIVAÇÃO INOVAÇÃO
50
o grupo cada vez mais apresentará maiores resultados, outro quesito a ser destacado é o nível
de aproximação e feedback do gerente para com os funcionários, o nível de satisfação encontra-
se satisfatório, pois deve ser levado em consideração que está entre bom e ótimo, podendo ser
elevado para excelente pelo gestor, de maneira que leve mais conhecimento e técnicas para os
colaboradores da filial 53. Em relação a motivação da equipe sobre o seu local de trabalho,
destaca o nível ótimo, informando que os colaboradores se sentem valorizados pela filial e por
toda a equipe, fazendo com que possa desempenhar com mais vontade suas funções.
As relações interpessoais dentro da Filial também podem melhorar ainda mais pois esse
índice influência diretamente no atingimento de metas estipuladas pela organização,
melhorando a harmonia entre os funcionários, melhora também os resultados entregues por
cada um, relações essas que podem ser visualizadas nas questões 2, 3 e 4 do questionário, onde
procura informação de como se caracteriza o vínculo de amizade dentro da filial, deve o gestor
preocupar-se com a questão 4, pois o nível de satisfação em relação ao seu ambiente de trabalho
encontra-se praticamente com iguais resultados, bons, ótimos e excelentes, deve o gestor agir
em relação a esse nível de satisfação juntamente com a equipe, desenvolvendo ferramentas para
uma melhor satisfação em trabalhar na filial 53.
Abaixo será apresentado os resultados alcançados durante a pesquisa na área de
Organização e Métodos.
4.7 Organização e Métodos
Efetuar os diagnósticos dentro da empresa Gazin FILIAL 53, se faz necessária para
solucionar problemas relacionados a processos que não são efetuados de forma correta. A
organização de sistemas e métodos, trabalha para que a empresa volte a funcionar em harmonia
como um todo, sendo assim, essas ferramentas são utilizadas pela FILIAL 53 para chegar a
soluções de problemas organizacionais e funcionais, procurando a solução dessas divergências
fazendo com que todos os processos da empresa possam fluir de maneira eficiente e eficaz,
sempre com o objetivo principal de atender as necessidades dos seus clientes.
Abaixo será apresentado o fluxograma desenvolvido para a Filial 53 referente ao setor
logístico de entrega, desde a emissão do pedido de venda da filial para o consumidor até a pós
venda, mostrando assim como deve ser feito esse processo, analisando os trâmites que devem
ocorrer e o que pode ser melhorado para que atenda de forma mais eficiente o cliente.
51
O fluxogram desenvolvido, tem como principal objetivo apresentar principalmente os
setor de vendas de como funciona o processo logístico da filial 53, para facilitar o entendimento
do processo, afim de concientizar e facilitar o processo para todos que dependem desse serviço.
Vale ressaltar que a filial 53 tem diversos outras funções logísticas que não foram
abordadas na pesquisa, porém a parte de entrega, montagem e pós vedas é a finalização de todo
o processo de venda que foi realizado pela empresa.
52
Venda de produto na Filial 53 emissão de pedido de venda
Produto disponível no estoque
da filial 53?
Não
Sim
Solicitação de
produtos de Ji-
Paraná - RO
Emissão de Nota Fiscal
Produto vai ser
entregue?
Sim
Não
Arquivo de Montagens e Entregas
Futuras
PÓ
S V
EN
DA
S
Pedido de venda vai ser
carregado para entrega?
Não Arquivo de
Montagens
e Entregas
Futuras
Sim
Conferência dos pedidos e notas fiscais de venda.
Carregamento
Transporte
Entrega realizada
com sucesso?
Sim
Não
Será necessária montagem
do produto?
Sim
Montagem
Comprovante de entrega
Comprovante de Montagem
Não
Comprovante de entrega e montagem
Figura 9: Fluxograma processo logístico de entrega de vendas
53
A estrutura organizacional da Filial 53 tem caracter funcinal, como será apresentado
abaixo no organograma desenvolvido, a utilização desse tipo de estrutura permite a Filial ter
uma orientação mais específica do gerente para o responsável do setor, estrutura essa que deve
ser seguida as ações e decisção que vier a ser tomada pela gerência de cada departamento,
transmitindo informações a seu superior (gerente geral), pois a tarefa a ser desenvolvida pode
ter mais sucesso sendo geridas por um setor responsável e qualificado, com funções
determinadas pelo seu poder de decição.
Abaixo será apresentado o organograma desenvolvido, grafico esse que possa
representar a estrutura administrativa da filial 53, mostrando para conhecimento geral, os
departamentos que a compoem a Gazin Filial 53.
Figura 10: Organograma Gazin Filial 53 Vilhena - RO
Podemos observar que com esse estilo de estrutura, o gerente geral pode delimitar
funções os seus subordinados, através dos seus subgerentes, responsáveis por cada
departamento específico dentro da filial, para que possa realizar funções de formas eficazes.
54
5 CONSIDERAÇOES FINAIS
A estágio realizado na Gazin Filial 53 – Vilhena proporcionou a aprendizagem prática
sobre as áreas de administração estratégica e planejamento, gestão de pessoas e organização e
métodos, apresentando as ferramentas mais importantes que a Filial 53 utiliza para alcançar
seus resultados. Ao longo da pesquisa, foi possível entender de como as decisões são tomadas
diante de cada circunstância no decorrer das atividades, pesquisa que é de grande importância
para o processo de crescimento profissional para o acadêmico, oferecendo ainda a organização
novos métodos de melhorias.
No estudo de administração estratégica e planejamento pode-se foi possível observar e
participar de como é elaborado o planejamento da filial, onde são elaboradas todas a metas a
serem alcançadas e como serão alcançadas pela equipe, traçando estratégias para que seus
resultados possam ser atingidos e quais ferramentas serão utilizadas para o desenvolvimento,
utilizando diversas ferramentas nessa pesquisa apresentados, como é utilizada a matriz swot
apresentada pela pesquisa mostrando todas as suas forças, oportunidades, ameaças e fraquezas
para que não se desenvolva estratégias que não podem ser atingidas com eficiência por toda a
equipe da filial 53, podendo ser destacado ainda que uma grande ligação de todos os
colaboradores para o desenvolvimento e cumprimentos dessas estratégias desenvolvidas no
planejamento.
A pesquisa na área de Gestão de Pessoas proporcionou identificar diversos fatores que
levam os colaboradores a solidificação de relações interpessoais com seus colegas de trabalho,
relações essas que se permanecem fora da filial, item a ser destacado na pesquisa, mostrando
que os laços criados dentro da empresa permanecem fora dela. Mostrou ainda identificar o grau
de motivação de toda a equipe em relação ao seu local de trabalho e sua função a ser
desenvolvida, grau esse que pode ser considerado bom para a filial, podendo o gestor melhorar
os resultados obtidos através de ferramentas desenvolvidas especificamente para motivar a
equipe. O questionário aplicado referente a clima organizacional proporcionou identificar as
percepções dos funcionários da filial 53 partir dos resultados obtidos com a pesquisa que é
possível desenvolver projetos específicos nas áreas que apresentaram menor grau de satisfação
de excelência do colaborador para com a empresa, melhorando assim sua motivação com seu
ambiente de trabalho, consequentemente aumentando sua produtividade.
A Estrutura Organizacional da empresa é o instrumento que a filial 53 utiliza para
aproximar o gerente e a equipe de cada setor, aproveitando essa ligação para absorver o máximo
de informações dos funcionários de todos os departamentos da filial, podendo auxiliar, passar
55
feedback para os colaboradores, podendo ainda dar ênfase na ligação entre todos os funcionários
de todos os departamentos para que não ocorra erros que podem gerar prejuízos e futuras
insatisfações dos clientes. A estrutura organizacional usada pela filial, pode oferecer ao gerente
um controle de todas as atividades a qual cada um compete e desempenha, estrutura essa que
deve ser seguida de forma mais rígida para que não fique nada a despercebido pelo gerente da
filial. Foi desenvolvido fluxograma do processo logístico de venda e entrega da filial propondo
que todos os colaboradores possam entender todo o processo.
Concluindo assim, a pesquisa foi de grande relevância para o processo acadêmico, onde
pode aplicar conhecimentos teóricos estudados e debatidos em sala, em práticas vivenciadas
pelo gerente da filial 53 podendo observar os melhores meios de alcançar os resultados da
empresa, desenvolvimento de estratégias e aplicando uma boa gestão de pessoas.
56
6 REFERÊNCIAS
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58
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Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/a-importancia-da-
gestao-de-pessoas-nas-empresas/69158/ Acesso em 27/05/2015.
59
7 APÊNDICE
Apêndice 1: Questionário de Clima e Cultura Organizacional
O questionário abaixo, será aplicado pelo acadêmico Ronelson Adriano C. Portela
Filho, estudante de Administração de Empresas na Instituição Universidade Federal de
Rondônia-UNIR, Campus Vilhena, a todos os colaboradores de empresa Gazin FILIAL 53
como ferramenta de desenvolvimento do TCC – Trabalho de Conclusão de Curso, para medir
e identificar o grau de satisfação do colaborador com a empresa e com o clima organizacional.
Não será necessário a identificação dos colaboradores neste questionário. Para responder este,
deverá seguir as seguintes instruções:
Na escala de 1 à 5 responda a que melhor atende a pergunta de acordo com seu entendimento e
sua colocação, assinalando dom um x, com base nos itens abaixo:
1. Péssimo 2. Ruim 3. Bom 4. Ótimo 5. Excelente
1. Há quanto tempo trabalha na empresa? E qual setor?
( ) Menos de um ano ( ) De 1 a 4 anos ( ) Mais que 4 anos
Setor: _________________________________________________________________
2. Quanto ao grau de aproximação e criação de vínculos de amizades entre os
colaboradores dentro da organização, como pode ser considerado?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
3. Esses laços quando criados, permanecem e se socializam fora do local de trabalho caso
o colaborador seja desligado da empresa em que estado?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
4. Como pode ser definida sua satisfação em relação a seu ambiente de trabalho?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
5. Atualmente, você se sente em que estado de motivação para desempenhar seu trabalho
e suas responsabilidades dentro da organização?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
6. Como você qualifica seu resultado apresentado a empresa onde trabalha?
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1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
7. Quanto ao desenvolvimento de novas ferramentas e instrumentos disponibilizados pela
organização, qual a relação que pode ser efetuada da empresa em oferece ao colaborador
ferramentas para que seu desempenho seja praticado de forma prática e produtiva, afim de
atingir seus objetivos?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
8. Qual o grau de união do grupo como um todo para o atingimento das metas e dos
objetivos traçados?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
9. Qual o nível de aproximação, feedback, motivação, passado do gerente da empresa para
os funcionários?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
10. No contexto inovação, novas ideias e capacidade de novas mudanças organizacionais,
qual parâmetro a empresa se encaixa nos dias atuais?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
11. A empresa sempre apresenta inovações para facilitar o dia a dia de seus colaboradores.
Como você vê essa capacidade de inovação e novas ideias para a empresa, visando sempre seus
princípios éticos, cultura e valores da empresa?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
12. Qual o grau de desenvolvimento que a empresa oferece, para lidar com novas mudanças
de mercado, sem deixar que seus colaboradores deixam de produzir e entregar os resultados
esperados?
1 ( ) Péssimo 2 ( ) Ruim 3 ( ) Bom 4 ( ) Ótimo 5 ( ) Excelente
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