Rossandro Ramos

1

Rossandro Ramos.

2

Programa1. Problemática Atual da Área de Gestão de Custos

2. Terminologia e Conceitos Básicos

3. Princípios de Custeio

3.1. Absorção Total (Integral)

3.2. Absorção Parcial (Ideal)

3.3. Variável (Direto)

4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL)

5. Métodos de Custeio

5.1. Custo-Padrão

5.2. Centros de Custos

5.3. Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing - ABC)

5.4. Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

. 5.5. Exemplos ilustrativos e estudos de caso

6. Gestão Estratégica de Custos

3

Custos Gerenciais

Problemática Atual

4

Reflexões:

Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de

custos dos anos 40.

O ambiente de negócios mudou:

as informações de custos devem mudar.

• O que nossa empresa espera do futuro?

•Toda mudança traz riscos, mas qual é o risco de não mudar?

Robert Kaplan

“O maior desperdício é fazer eficientemente

aquilo que não é necessário (que não

agrega valor)”

5

“SE VOCÊ CONHECE O SEU INIMIGO E CONHECE A SI MESMO, NÃO PRECISA TEMER O RESULTADO DE

UMA CENTENA DE BATALHAS”

Sun Tzu, 500 a.C.

“DIGA-ME COMO ME CONTROLAS QUE EU SABEREI COMO AGIR”

Goldratt

6

NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE

ACERTAMOS...

CONTROLE

7

Produtividade = OUTPUT INPUT

Jan Fev Mar

Quantidade 100 120 80

Custo Total 100 144 72

Custo Unitário 1,00 1,20 0,90

Produtividade -Produtividade produzir mais

Produtividade = produzir melhor

Deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos/serviços, mas sempre na ótica do consumidor.

8

Sistema - Organização Humana

VALOR OU QUALIDADE

Materiais

Energia

Informação

VALOR

“Hardware”Equipamentose Materiais “Humanware” Elemento Humano“Software”Procedimentos

CL IENTE

OUTPUT

PRODUTO SERVIÇO

FATURAMENTO

INPUT

GASTOS

9

Avaliação da Produtividade

INSUMOS PRODUTOS

GASTOS FATURAMENTO

Faturamento (visão do mercado)Produtividade = Gastos (visão da empresa)

(... visão de curto prazo!)

EMPRESA

10

Exemplo:

Maior Eficiência A

Maior Valor (‘Produtividade’) B

A B

Preço 100,00 100,00

Gastos 80,00 60,00

Custos 70,00 30,00

Lucro 20,00 40,00

11

Exemplo:

* mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia

* produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente)

* produção = 5 unidades

* tempo total utilizado = 6 horas

8 h/dia

12

Exemplo - Continuaçãoa. Análise Convencional

“custo” = 80,00 = 16,00/unidade

5

b. Análise Necessária

custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade

custos = 50,00

ineficiência = 10,00

ociosidade = 20,00

80,00

c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)

13

Avaliação e Custeio - Objetivos

ObjetivosObjetivos

a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas.

b. Longo Prazo:

Eliminar deficiências *

14

GASTO - GASTO - Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa.GASTO - GASTO - Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa.

Definições

CUSTO - CUSTO - Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto.

CUSTO - CUSTO - Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto.

PERDA - PERDA - Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados).

PERDA = GASTO - CUSTOPERDA = GASTO - CUSTO

PERDA - PERDA - Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados).

PERDA = GASTO - CUSTOPERDA = GASTO - CUSTO

15

Preço = Custo + Lucro

Lucro = Preço - Custo

Custo = Preço - Lucro

Custo-meta

Evolução do Processo de Formação de Preços

Contabilidade

Controle

Gerenciamento

É necessário separarseparar o processo de formação de custosformação de custos do

processo de formação de preçosformação de preços.

16

A Lógica da Melhoria Contínua

Eliminar/Reduzir Proteções

Identificação dos Problemas

Eliminação das Causas

17

Composição do Trabalho

Efetivo - Agrega valor ao produtoEx.: - Usinar (ato) - Montar (ato)

Adicional - Não acrescenta valor, gera custos (suporta o trabalho efetivo).

Ex.: - Preparar máquinas/fábrica - Movimentar materiais

Perda - Tudo o que eleva o custo do produto ou serviçoEx.: - Refugos/Sobras - Paradas/Esperas - Inspeções/Controles - Contagens

18

Lógica de Melhoria

Mantendo a mesma “quantidade”(esforço) de trabalho:1. Eliminar perdas2. Reduzir trabalho adicional3. Aumentar trabalho efetivo (sem forçar o ritmo de trabalho)

19

Fábrica Anterior

INJEÇÃOS = 622,50 m2

ESTOQUEREBARBAÇÃOS = 372,14 m2

LIMPEZAS = 25,60 m2

20

Fábrica Atual

“LIMPEZA DAS PEÇAS”

ÁREA LIBERADA

INJEÇÃO, REBARBAÇÃO E

LIMPEZA

S= 622,50 m2

ÁREA LIBERADA

21

Condições de Competitividade do Mercado

Processo de Controle e Custeio

Processo de Gerenciamento

METAS DA EMPRESA

Princípios de Administração da Produção

Técnicas de Administração da Produção Compatíveis

com os Princípios

Princípios de Controle e Custeio

Técnicas de Controle e Custeio Compatíveis com os

Princípios

22

O Novo Paradigma de Controle

Planejamento ControlePlanejamento Controle

45 / hora50 / hora = 50/ hora 55 / hora 55 / hora

+ 2 52 -3

Impõe-se uma mudança nos referenciais de eficiência e de competitividade!

µ

23

Problemática de Custeio

Princípios de Custeioa. Custeio por Absorção Totalb. Custeio por Absorção Parcialc. Custeio Variável (Direto)

Métodos de Custeioa. Custo-Padrãob. Centros de Custosc. ABCd. UEPs

CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS DIRETOS

CUSTOS FIXOS CUSTOS INDIRETOS

X X

Princípios + Métodos = Sistema de CusteioPrincípios + Métodos = Sistema de Custeio

24

Custos

Terminologia e Conceitos Básicos

25

Origem da Contabilidade de Custos

Nasceu com a Revolução Industrial, e tinha como objetivos iniciais:

– Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos fabricados e de produtos vendidos, tudo ao final de um determinado período.

– Verificar os resultados obtidos pelas empresas como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos.

Custos produtivos considerados: matéria-prima (MP) e mão-de-obra direta (MOD).

26

- A contabilidade de custos não é uma “CIÊNCIA” estática, e com o passar dos anos, ampliou consideravelmente seu campo de atuação, abrangendo, também, as empresas de serviços.

- Fator básico nesta evolução: o desenvolvimento dos sistemas de processamento eletrônico de dados.

Necessidades de evolução dadas as complicações da produção

• Avaliação de inventários e de resultados;• Planejamento e controle das atividades;•Tomada de decisões.

Evolução da Contabilidade de Custos

Reformulação dos objetivos da contabilidade de custos

• Crescimento das organizações;• Intensificação da concorrência;• Escassez de recursos;• Surgimento de novos custos.

27

Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos

Avaliação de inventários e determinação de resultados– Avaliação de inventários de matérias-primas, de produtos em processo e de

produtos acabados, assim como a determinação de resultados.

Planejamento e controle das atividades empresariais– Preparação de orçamentos– Determinação de preços– Análise do comportamento dos custos– Determinação do volume de produção– Determinação de responsabilidades– Etc...

Tomadas de decisões– Fabricar ou sub-contratar– Eliminação e/ou agregação de linhas de produtos– Aceitar ou rejeitar pedidos especiais– Etc...

28

Consiste na organização sistematizada de informações relativas aos custos de uma empresa.

•Compreende três fases:

Apuração (levantamento dos custos)

Análise (tabulação, aferição e

comparação dos custos)

Divulgação (informação sobre os custos)

Contabilidade Gerencial de Custos

29

Não é um fim em si mesmo; é uma forma de apoiar os objetivos organizacionais, sejam eles quais forem.

É um meio para melhorar a competitividade e a excelência empresarial num mercado cada vez mais globalizado.

Fornece subsídios para:– Avaliação de estoques e determinação de resultados;– Planejamento e controle das atividades empresariais;– Tomada de decisões.

Contabilidade Gerencial de Custos

30

Custo das informações

$

Benefício das informações

Quantidade de informações

Detalhamento (nível de agregação) adequado na definição de um sistema de custos

31

A. Quanto ao Grau de Média:A. Quanto ao Grau de Média:

- Custo total x custo unitário - Custo total x custo unitário

B. Quanto à Variabilidade:B. Quanto à Variabilidade:

- Custo fixo x custo variável- Custo fixo x custo variável

- Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável - Custo semi-fixo (escalonado) x custo semi-variável (misto)(misto)

C. Quanto à Facilidade de Atribuição: C. Quanto à Facilidade de Atribuição:

- Custo direto x custo indireto- Custo direto x custo indireto

Classificação de Custos

32

A. Quanto ao Grau de Média:A. Quanto ao Grau de Média:

Custo Total: valor bens e/ou serviços consumidos para fabricar um conjunto de unidades do produto.

Custo Unitário: é obtido pela divisão do Custo Total pelo número de unidades produzidas.


33



Custo Variável: constante por unidade, varia direta e proporcionalmente ao volume de atividades.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

34



Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente do volume de atividades. Diminui à medida que a produção aumenta.

Ex.: Seguro da Fábrica.

Custo Unitário Custo Total

$

Q

$

Q

35



Custo Semi-Variável (ou Composto)

$

QCF

36



Custo Semi-Fixo (ou Escalonado)

$

Q

37


C. Quanto à Facilidade de Atribuição:C. Quanto à Facilidade de Atribuição:

Custo Direto: facilmente atribuível a um determinado produto ou atividade.

Ex.: Custo da matéria-prima.

Custo Indireto: quando há dificuldade de atribuição aos produtos ou às atividades.

Ex.: Salário dos gerentes.

38

Valor de todos os bens e/ou serviços consumidos no processo produtivo num determinado período. Elementos básicos:

Matérias-Primas (MP)

- Materiais integrantes do produto acabado.

Mão-de-Obra (MOD)

- Mão-de-Obra fácil e diretamente consignável a um determinado produto (ou serviço).

Custos Indiretos de Fabricação (CIF)

- Todos os custos de produção, exceto MP e MOD.

CP CP == MP MP ++ MOD MOD ++ CIF CIF

Custo de Produção (CP)

39

Custos de Transformação (CT)

Custos incorridos para transformar matéria-prima em produtos acabados. Corresponde ao valor agregado (mais-valia) de produção.

Conceito de extrema importância, pois reflete os “verdadeiros” custos de uma empresa industrial. Isto porque uma empresa vende seu trabalho, isto é, o valor agregado às matérias-primas utilizadas, que deveriam ser apenas objetos de trabalho.

CT CT == MOD MOD ++ CIF CIF

40

Os Grandes Princípios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL (ou INTEGRAL)

=> Todos os custos fixos são distribuídos à produção.

2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO PARCIAL (ou IDEAL)

=> Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuída à produção.

3. CUSTEIO DIRETO (ou VARIÁVEL)

=> Os custos fixos não são distribuídos à produção.

41

Absorção Total x Custeio Variável

Ex.: Ex.: CFCF = 1.000,00/mês = 1.000,00/mês v v = 10,00/unidade= 10,00/unidade

• Se Q = 10 unidades/mês, então Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 110,00

10• Se Q = 5 unidades/mês, então

Custo Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 210,005

• Se Q = 1 unidade/mês, entãoCusto Unitário = 10,00 + 1.000,00 = 1.010,00

1• Se Q = 0 unidade/mês, então

Custo Unitário = _________ + 1.000,00 = 0

42

Cálculo dos Custos Unitários

Custeio por Absorção Total = v +

Custeio por Absorção Parcial = v +

Custeio Variável (Direto) = v + Fixo

Custo Fixo

Capacidade Instalada

Custo Fixo

Produção Boa

43

Absorção Total x Absorção Parcial

Ex.: Ex.: CFCF = 10.000,00/mês = 10.000,00/mês

QQNORMALNORMAL = 1.000 unidades/mês = 1.000 unidades/mês

• Se Q = 800 unidades/mêsa. Custeio por Absorção Total: CF = 10.000,00 = 12,50/unidade 800b. Custeio por Absorção Parcial (Ideal): CF = 10.000,00 = 10,00/unidade 1.000

Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00

CFCFUNITUNIT.= 10,00/unidade.= 10,00/unidade

“Os custos fixos devem ser rateados entre toda a produção”.

“A produção boa não deve ser penalizada pelas variações do nível de atividade”.

44

Exercício de Apoio 1:

O gerente de vendas da empresa ABC está preocupado com a contínua queda das vendas de seus produtos. Analisando o mercado, ele observou que a concorrência sofreu reduções de vendas menos significativas do que sua empresa, o que lhe fez concluir que o maior problema estava nos custos de produção. Em função disso, mandou fazer um levantamento das principais informações relativas ao cálculo dos custos de produção dos produtos fabricados pela empresa. Essas informações são as seguintes:

Produto A Produto B Produto CCustos fixos ($/mês) 10.000,00 20.000,00 15.000,00Custos variáveis unitários 20,00 15,00

30,00Capacidade produção (un./hora) 5 4 5Jornada de trabalho (horas/mês) 200 200 200

45

Além desses dados, foram ainda levantadas algumas informações relativas à efetiva utilização da capacidade instalada da empresa:

Produto A Produto B Produto CProdução realizada:

a - Março 1.000 700 800b - Abril 800 600 800c - Maio 600 500 600d - Junho 500 400 500

Horas trabalhadas:a - Março 200 200 200b - Abril 200 180 160c - Maio 140 160 140d - Junho 140 120 100

Exercício de Apoio 1 - Continuação

46

A empresa utiliza os princípios do custeio por absorção total, e calcula seus preços de venda da seguinte forma:Preço = (custos variáveis unitários + custos fixos unitários) x 1,4.

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Com base nos dados apresentados, calcule os custos de

produção dos três produtos para os 4 meses analisados, considerando:

a 1. Custeio por absorção total (integral).a 2. Custeio por absorção parcial (ideal).a 3. Custeio variável (direto).

b. Classifique em eficientes e/ou ineficientes os gastos incorridos pela empresa nos 4 meses analisados.


47


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos Unitários

A B CTotal Parc. Var. Total Parc. Var. Total Parc. Var.

MarçoAbrilMaioJunho

48

a. Custeio por Absorção Total = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 32,50

Maio: 20 + = 36,67

Junho: 20 + = 40,00

Cálculo dos Custos Unitários - Produto A

10.000

500

10.000

1.000

10.000

800

10.000

600

Custo Fixo

Produção Boa

49

b. Custeio por Absorção Parcial = v +

Março: 20 + = 30,00

Abril: 20 + = 30,00

Maio: 20 + = 30,00

Junho: 20 + = 30,00


10.000

1.000

10.000

1.000

10.000

1.000

10.000

1.000

Custo Fixo

Capacidade Inst.

50


c. Custeio Variável (Direto) = v + Fixo

Março: 20 + = 20,00

Abril: 20 + = 20,00

Maio: 20 + = 20,00

Junho: 20 + = 20,00

51


A B CCusto variável/un. 20,00 15,00 30,00Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00Custo total/un. 30,00 40,00 45,00

a) Cálculo dos Custos Unitários

A B CTotal Parc. Var. Total Parc. Var. Total Parc. Var.

Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00

52

b) Cálculo das Perdas (em valores totais)

A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

Março Abril Maio Junho



Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

Ø

200

300 100 300

200

Ociosidade

Ineficiência100

0

0

53

A B C Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.

Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 - Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000 Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500 Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500



Capacidade 1.000 1.000 1.000 1.000

Utilização 1.000 1.000 700 700

Produção 1.000 800 600 500

Ø

Ø

Ø Ociosidade

Ineficiência200

300 100 300

200 100

0

0

54

Você acaba de ser contratado para gerenciar a área de custos da empresa SM, e sua primeira incumbência é a de recalcular os custos dos produtos por ela fabricados, bem como avaliar sua lucratividade. Recorrendo ao banco de dados da empresa, você obtém os seguintes números relativos ao último mês de produção:

Produto A Produto B

Tempo-padrão de produção 1h/un. 0,5 h/un.Produção boa 50 un. 40 un.Refugos 20 un. 20 un.Custos variáveis unitários 10,00/un. 20,00/un.

Esses dois produtos são fabricados numa única máquina, a qual trabalha numa jornada regular de trabalho de 200 horas. No mês analisado, entretanto, essa máquina trabalhou apenas 150 horas, das quais 100 horas no produto A e 50 horas no produto B. Sabendo-se que os custos fixos de produção somam $ 2.000,00/mês, PEDE-SE:

Exercício de Apoio 2:

55

a) Utilizando-se dos três princípios de custeio, calcule os custos unitários dos dois produtos.

b) Detalhe os gastos incorridos pela empresa, classificando-os em eficientes, ociosos, refugados e ineficientes.


56

IDÉIAS BÁSICAS

57

IDÉIAS BÁSICAS

58

Análise de Custo - Volume - Lucro(Análise de Gasto - Volume - Lucro)

59

Análise C-V-L

ObjetivosPLANEJAMENTO + LUCRO

Meios

LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial.

Análise C-V-L

Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre Custos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir sua influência sobre o lucro.

60

Break-Even Point

9 %3700

50

CF

15%A expressão “Ponto de

Equilíbrio” está sendo gradativamente substituída por “Análise Custo-Volume-Lucro”, pois o Ponto de Equilíbrio é apenas uma das partes do estudo das relações entre receitas e gastos.

61

Importância da Análise C-V-L

•Apóia a Tomada de Decisões relativamente a:– Fabricar ou comprar– Introdução de linhas de produto– Determinação de preços de venda– Dimensionamento da empresa

•Planejamento– Facilita a elaboração de orçamentos– Permite a projeção de lucros– Induz à redução de gastos

•Controle– Facilita o controle orçamentário– Permite a realização de orçamentos flexíveis

62

Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras

A análise CVL baseia-se na identificação do volume de atividade (ou faturamento) mínimo, onde a empresa não terá nem lucro nem prejuízo.

RECEITAS = CUSTOS + LUCRO

Por definição, no ponto de equilíbrio, L = 0. Portanto, para o caso particular de uma empresa monoprodutora, essa igualdade poderá ser escrita da seguinte maneira:

p x Q = CF + v x Qpp = Preço de Venda Unitário

v v = Custos Variáveis Unitários

QQ = Quantidade Produzida e Vendida do Produto

CFCF = Custos Fixos do Período de Análise

63


Isolando-se “QQ” na equação anterior, chega-se a:

Q* = CF = CF

p - v MCu

Q* = Q* = Quantidade de Equilíbrio

MCu =MCu = Margem de Contribuição Unitária = p - v= p - v

MCuMCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção do lucro.

A Margem de Contribuição Total (MCTMCT) é calculada por:

MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q

64

Exemplo IlustrativoEmpresa “A”Empresa “A” Empresa “B”Empresa “B”

MCuMCu 10,00 15,00pp 20,00 1.015,00vv 10,00 1.000,00RCuRCu 0,50 15 = 0,015

1.015

MCuMCu LucratividadeLucratividade

RCuRCu RentabilidadeRentabilidade

RCu =RCu = MCuMCu

pp

65


O faturamento de equilíbrio numa empresa monoprodutora é dado por:

Ro = p x Q* = CF = CF

1 - (v / p) RCu

Ro = Faturamento de EquilíbrioRCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu

pRCu RCu representa a percentagem com que cada unidade

monetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade Variável” dos produtos/serviços.

66

Representação Gráfica de Q* e Ro

$

RCu RoRCu Ro

Q*Q*

MCuMCu

Q

RTRT

CTCT

vv

CFCF

67

Representação Gráfica Alternativa

$$

LL

P.E.P.E.

CFCFÁrea de Lucro

Área de Prejuízo

Resu

ltado

Líq

uido

Nível de Atividade

LL

PP

68

Exemplo 1 - Análise da MCu e da RCu

Empresa “A”Empresa “A” Empresa “B”Empresa “B”pp 10,00 20,00vv 6,00 16,00CFCF 300.000,00 300.000,00MCuMCu 4,00 4,00RCuRCu 0,40 0,20Q*Q* 75.000 75.000RoRo 750.000,00 1.500.000,00

A empresa “A” encontra-se em melhor situação que “B”, apesar das duas apresentarem a mesma MCu MCu e o mesmo Q*. A possui uma RCuRCu duas vezes maior do que “B”, o que lhe confere uma maior rentabilidade (e um menor risco).

69

Exemplo 1 - Continuação

QQ

300

75

750

1.500

RBRBCBCB

RARA

CACA

70

Análise C-V-L

A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentando descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes relações de custo e receita:

CUSTOS VARIÁVEISPreço de Venda $ 5,00 / parCusto dos Sapatos $ 4,00 / parComissão dos Vendedores $ 0,25 / par

CUSTOS FIXOS ANUAISAluguel $ 5.500,00Salários $ 17.600,00Serviços Públicos $ 2.100,00Outros Custos Fixos $ 4.800,00

Exercício de Apoio 1

71

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e

de unidades físicas.b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da

empresa?c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de

comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de unidades físicas?

d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e em unidades físicas?

e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10 por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro líquido da empresa na venda de 50.000 pares?

Análise C-V-L


72

Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRAR ou FABRICAR um determinado componente.

Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimento fixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de $1,00 por unidade fabricada.

Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços:a. $1,55/unidade para Q = 10.000 unidades;b. $1,30/unidade para Q 10.000 unidades.

Analise o problema e forneça ao empresário elementos que o ajudem a tomar uma boa decisão.

< >

Análise C-V-L


73

Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores

a) Preços de venda constantes para qualquer nível de atividade; b) Todos os custos podem ser classificados em Fixos e Variáveis;c) Custos Fixos constantes para qualquer nível de atividade;d) Custos Variáveis diretamente proporcionais ao volume de

produção;e) Preços dos insumos constantes para qualquer volume de

compras;f) Durante o horizonte de planejamento, não haverá mudanças na

política administrativa, no processo produtivo, na eficiência de homens e máquinas, nem no controle dos custos;

g) No caso de empresas multiprodutoras, a participação dos produtos na receita total será conhecida;

h) O volume de produção e vendas apresentarão um alto grau de sincronização.

74

Exemplo 2 Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira

Empresa “A” Empresa “B”Empresa “A” Empresa “B”

ReceitasReceitas 100.000,00 100.000,00CFCF 70.000,00 30.000,00QQ 10.000 10.000pp 10,00 10,00vv 2,00 6,00MCuMCu 8,00 4,00RCuRCu 0,80 0,40Q*Q* 8.750 7.500RoRo 87.500,00 75.000,00

Empresa Integrada X Empresa Descentralizada

75


O exemplo 2 mostra a decisão típica de automação, pois a empresa “A” possui grandes investimentos fixos, compensados por pequenos custos variáveis - uma grande MCuMCu. . Contrariamente, “B” possui investimento fixo pequeno, mas com um custo variável bem maior, o que representa uma MCuMCu menor.

A empresa “A”, para ser rentável, necessita de um volume de produção e vendas bem mais significativo do que a empresa “B”, sendo também bem mais sensível a eventuais variações nos níveis de atividade (o que implica numa alavancagem operacional e num nível de risco bem maior para a empresa “A” do que para a empresa “B”).

76


$

70

30

2500 5000 7500 8750 10000Q

A

B

77

Margem de SegurançaComo medir o risco?

MS =MS = x 100 x 100

“A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.”

MSMSAA = = x 100 = 12,5%x 100 = 12,5%

MSMSBB = = x 100 = 25,0% x 100 = 25,0%

R - RoR - Ro

RR

100.000 - 87.500100.000 - 87.500

100.000100.000

100.000 -75.000100.000 -75.000

100.000100.000

78

Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos

A produção e venda prioritária dos produtos com maior margem de contribuição não implicará na maximização dos lucros totais da empresa.

Isto se dá por existirem fatores restritivos, que limitam a produção ou venda dos diversos produtos. O mais comum é o tempo utilizado por um produto nos vários estágios do processo.

O critério a ser adotado para a escolha dos produtos que maximizarão os lucros, a uma dada capacidade, é a maior contribuição possível por unidade do fator restritivo.

79

Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de Produção

Produto “A” Produto “B”Preço 20,00 30,00 v 14,00 18,00MCu 6,00 12,00RCu 30 % 40 %Produção/hora 3 unidades 1 unidadeMCu/hora 18,00 12,00

80

Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada

Loja “A” Loja “B”Preço 8,00 7,00 v 6,00 6,00MCu 2,00 1,00RCu 25 % 14 %Vendas/ano 20.000 un. 44.000 un.MCT/ano 40.000,00 44.000,00

81

Exemplo Ilustrativo

Custo Fixo = 100.000

A B C

Preço 10 10 10

v 6 7 8

MCu 4 3 2

RCu 0,40 0,30 0,20

CF especif. 36.000 15.000 18.000

CF comuns 31.000

% FAT 0,40 0,30 0,30

RCu =RCu = 0,4 x 0,4 + 0,3 x 0,3 + 0,3 x 0,2 = 0,31 = 31%

Ro =Ro = RA = Ro x % A QA =

RB = Ro x % B QB =

RC = Ro x % C QC =

CF

RcuRA

PARB

PBRC

Pc

82

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras

Dada a raridade de empresas monoprodutoras, é necessário adaptar-se os conceitos para empresas multiprodutoras.

Em empresas multiprodutoras, Q*Q* só pode ser determinado depois de calcular-se o ponto de equilíbrio em unidades monetárias.

Por esta razão, é preciso deduzir uma expressão que permita determinar o ponto de equilíbrio em unidades monetárias sem necessidade de conhecer previamente o ponto de equilíbrio em unidades físicas.

Recomenda-se a definição de uma RCuRCu média para a empresa, a qual será representativa dos produtos que fabrica. A RCuRCu média será obtida pela média das RCuRCu’s dos diversos produtos da empresa, ponderadas por suas respectivas participações no faturamento.

RCu = RCu = RCu “i” x % “i” RCu “i” x % “i”

83

Ponto de Equilíbrio em Empresas Multiprodutoras

Produto RCu “i” % no Faturamento Ponderação 1 RCu 1 % 1 RCu 1 x % 1 2 RCu 2 % 2 RCu 2 x % 2 - ------- ----- ---------------- n RCu n % n RCu n x % n

A empresa estará definindo um “produto fictício” que representará toda produção, sendo a RCu desse produto a calculada acima. A seqüência de cálculos é a mesma seguida para empresas monoprodutoras.

Para a participação dos produtos no faturamento, poderá utilizar-se tanto dados históricos de vendas quanto projeções (ou estimativas) para os períodos futuros que se queira analisar.

84

Exemplo Ilustrativo

Se CF = 460.000,00 Ro = 460.000,00 = 2.000.000,00

0,23

R1 = 2.000.000,00 x 0,5 = 1.000.000,00 Se p1 = 10,00 Q1* = 100.000

R2 = 2.000.000,00 x 0,3 = 600.000,00 Se p2 = 12,00 Q2* = 50.000

R3 = 2.000.000,00 x 0,2 = 400.000,00 Se p3 = 8,00 Q3* = 50.000

Produto RCu % no Faturamento Ponderação 1 0,30 50% 0,15 2 0,20 30% 0,06 3 0,10 20 % 0,02

RCuRCu = 0,23

85

Exemplo Geral

Além dos custos fixos específicos a cada linha de produtos, ainda existem $100.000,00 de custos fixos comuns aos três produtos.

Produto “A” Produto “B” Produto “C” p 10,00 10,00 10,00 v 6,00 5,00 7,50 % Fat. 50 % 30 % 20 % CF 120.000,00 100.000,00 80.000,00 MCu 4,00 5,00 2,50 RCu 0,40 0,50 0,25

86

Exemplo Geral - Solução

a. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos específicos das linhas de produtos:

Q* = Q* = CF CF e Ro = e Ro = CF CF MCuMCu RCu RCu

QQ1** = 30.000 e R 1 = 300.000,00QQ2** = 20.000 e R 2 = 200.000,00QQ3** = 32.000 e R 3 = 320.000,00

87

Exemplo Geral - Solução (Continuação)

b. Q*Q* e RoRo para cobrir os custos fixos comuns:

RCu = RCu = ( 0,4 x 0,5) + (0,5 x 0,3) + (0,25 x 0,2) = 0,4

Ro = Ro = CF CF = 100.000,00 = 250.000,00

RCuRCu 0,4

R R 1 == 250.000,00 x 0,5 = 125.000,00 QQ1** = 12.500R R 2 = = 250.000,00 x 0,3 = 75.000,00 QQ2** = 7.500 R R 33 = = 250.000,00 x 0,2 = 50.000,00 QQ3** = 5.000

88

Exemplo Geral - Solução (Continuação)

c. Q*Q* e RoRo para cobrir a totalidade dos custos fixos da empresa:

QQ1** = 42.500 e R R 1 == 425.000,00QQ2** = 27.500 e R R 2 = = 275.000,00QQ3** = 37.000 e R R 33 = = 370.000,00QT*QT* = 107.000 e RTRT = 1.070.000,00

89

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro

A diferença entre esses três pontos de equilíbrio são os custos fixos a serem considerados em cada caso:

a. Ponto de Equilíbrio Contábil: são levados em conta todos os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa.

b. Ponto de Equilíbrio Econômico: adiciona-se aos custos fixos anteriormente citados, todos os custos de oportunidade, como por exemplo aqueles referentes ao uso do capital próprio, ao possível aluguel das edificações (caso a empresa seja proprietária), perda de salários, etc..

c. Ponto de Equilíbrio Financeiro: os únicos custos fixos a serem considerados são aqueles que serão efetivamente desembolsados no período de análise, isto é, aqueles que onerarão financeiramente a empresa.

90

Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro

Exemplo:Exemplo:

Dados Gerais: - Preço de venda: $8,00/unidade.- Custos variáveis: $6,00/unidade.- Custos fixos: $4.000,00/ano (dos quais $800,00 de depreciação)- Patrimônio líquido da empresa: $10.000,00.- Taxa mínima de remuneração do capital investido: 10% ao ano.

91

Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc* Qc*

Qc* = Qc* = 4.000,004.000,00 = 2.000 unidades/ano. = 2.000 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os

custos contábeis da empresa.Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para

análises de médio prazo.

92

Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe*Qe*

Qe* = Qe* = 4.000,00 + 1.000,004.000,00 + 1.000,00 = 2.500 unidades/ano. = 2.500 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Mostra a quantidade mínima que a empresa terá que vender para

assegurar a rentabilidade real, dada pela taxa de mínima remuneração do capital investido. É adequado para análises de longo prazo.

Os custos de oportunidade são muito subjetivos e difíceis de serem calculados - são apenas um instrumento gerencial de apoio à tomada de decisões, não representando os custos reais da empresa.

93

Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf * Qf *

Qf * = Qf * = 4.000,00 - 800,004.000,00 - 800,00 = 1.600 unidades/ano. = 1.600 unidades/ano. 2,002,00

Análise:Análise:Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar sem

dinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando ainda mais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo.

Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbrio financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporária de suas atividades.

94

Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta é um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00 por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto, investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na construção do motel.

O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00 por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilização histórica são os seguintes:Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - MarImpostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400

Análise C-V-L


95

PEDE-SE:PEDE-SE:a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6

meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendo dinheiro no ano.

b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter para atingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima remuneração do capital de 10% ao ano):

b.1. Econômicob.2. Contábilb.3. Financeiroc. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam

elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartos alugados que justificaria o funcionamento do motel.

Análise C-V-L


96

Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF*QF* indica o nível de atividade mínimo que justificará o funcionamento da empresa como um todo ou de uma linha de produtos em particular.

Sua definição baseia-se no fato de uma parte dos custos fixos serem elimináveis - a curto prazo, o que faz a empresa incorrer em alguns custos fixos (os não elimináveis a curto prazo*) mesmo que encerre completamente suas atividades em geral (ou atividades de produção de uma linha de produtos em particular).

* aluguéis, seguros, parte da mão-de-obra, depreciação, etc.

97

Ponto de Fechamento (QF*)

O ponto de fechamento QF*QF* será a quantidade de produção onde a empresa consegue cobrir os custos fixos elimináveis, aqueles custos que não existiriam se ela não funcionasse.

QF* = QF* = CF ElimináveisCF Elimináveis

MCuMCu

Assim, se a empresa atuar acima do seu QF*QF* estará minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela não produzisse nada).

98

Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo

CF CF = 10.000,00 CF ElimináveisCF Elimináveis = 7.000,00CF Não-Elimináveis CF Não-Elimináveis = 3.000,00

MCu MCu = 10,00

QF* QF* = 7.000,00 = 700 e Q* Q* = 10.000,00 = 1.000 10,00 10,00

A empresa só deverá parar de operar se o nível de atividade for inferior a 700 unidades. Seu funcionamento para volumes de produção entre 700 e 1.000 unidades (deficitários) fará com que a empresa minimize seu prejuízo total, pois ela conseguirá cobrir parte de seus custos fixos não-elimináveis.

99

Até 700 o prejuízo vai aumentando, chegando até 3.000 (300 unid. x 10) = CFCF não eliminável.

10.000

7.000

700 1000Q

PrejuízoPrejuízoRTRT

CTCT

vv

CFCF não eliminável

CFCF eliminável

Interpretação Gráfica

100

Ponto de Fechamento e Tomada de Decisão

O conceito de ponto de fechamento é especialmente válido para analisar-se a decisão de eliminar ou não um produto ou uma linha de produtos. Os custos fixos elimináveis serão específicos do produto (ou da linha de produtos), enquanto os custos fixos não-elimináveis corresponderão à parcela dos custos fixos comuns da empresa que são alocados (ou absorvidos) a esse produto (ou a essa linha de produtos).

Se o produto cobrir seus custos fixos específicos e uma parte dos fixos comuns que lhe são alocados, não será desativado no curto prazo (a longo prazo, a empresa poderá reduzir seus custos fixos totais, diminuindo a parcela de custos fixos que é alocada ao produto analisado).

101

Método do Custo-Padrão

De origem americana, este método serve mais para controlar e acompanhar a produção do que propriamente para medir seus custos, devendo ser encarado como um instrumento de apoio gerencial.

Seu objetivo geral é estabelecer medidas de comparação (padrões) concernentes à eficiência da utilização dos meios de produção e seus custos associados (MP, MOD e CIF).

Estes padrões são custos predeterminados, cuidadosamente apurados, que deveriam ser atingidos dentro de condições operacionais eficientes.

102


Ex.: ApagadorMPMP

Padrão Físico x Padrão Monetário1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 10,000,5 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 5,0010 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,003 g cola x 1,00/g = 3,002 pregos x 1,00/prego = 2,00

110,00 MODMODPadrão Físico x Padrão Monetário1 h MOD A x 10,00/h = 10,002 h MOD B x 15,00/h = 30,00

40,00CIFCIF

Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção

CP = MP + MOD + CIFCP = MP + MOD + CIF

103


VANTAGENS

a. Avaliação de desempenho

b. Incentivo a uma melhor desempenho

c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis

d. Orientação da política de preços

e. Determinação de responsabilidades

f. Identifica oportunidades de redução de custos

g. Subsidia a adoção de medidas corretivas

h. Diminui o trabalho administrativo

104


DESVANTAGENS

a. A utilização eficiente do método exige constantes correções nos padrões monetários (a simples indexação desses padrões não é suficiente, nem confiáveis, para as necessidades do método).

b. Muitas vezes, há dificuldades para a determinação dos valores dos padrões (particularmente dos CIF).

105

Método dos Centros de Custos

Origem: Alemanha, 1900.

Outros nomes: RKW, BAB, MLC, Seções Homogêneas.

• BAB: Betriebsabrechnungsbogen (Mapa de Alocação de Custos)

• RKW: Reichskuratorium für Wirtschaft (Instituto que estabeleceu as regras básicas para o custeio de produtos)

• MLC: Mapa de Localização de Custos

Técnica de alocação de custos aos produtos mais usada no Brasil e no mundo.

Sua sistemática representa os procedimentos da contabilidade de custos tradicional.

106


EmpresaGastos: 10.000,00Produção: 10 unidadesCusto Unitário: 1.000,00

A 2.000,00

B 3.000,00C

5.000,00

Na realidade, podem ser consideradas três empresas distintas. Divide-se, então, em seções homogêneas:

Custo dos setores:A 2.000,00/13 = 154,00/hB 3.000,00/6 = 500,00/hC 5.000,00/11 = 454,00/h

Custo unitário dos serviços:X = 1108Y = 762

Z = 1085

Serviço/Setor A B C QX 1h 1h 1h 5Y 2h - 1h 3Z 1h 0,5h 1,5h 2

Horas Totais 13h 6h 11h

107


Qualquer método deve responder a 5 perguntas básicas:

0. (Quando?) - implícita

1. Quanto?

2. O Quê (em quê)?

3. Onde?

4. Como? Análise da eficiência?

Cálculo dos custos dos serviços?

108


A alocação de custos se dá em duas fases:

* Na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos através de bases de rateio conseguindo-se, desta forma, os custos totais do período para cada centro de custos.

* Na segunda fase, os custos são alocados das seções aos serviços.

A divisão da empresa em centros distintos é conveniente para efeito de facilitar a apropriação do custo.

Assim, o rateio das despesas é mais fácil, mais correto e mais rigoroso, pois é realizado em campo mais delimitado.

109

Numa empresa podem ser encontrados os seguintes agrupamentos de centros de custos, conforme as funções que desempenham:

* CENTROS COMUNS Centros indiretos, de apoio

* CENTROS AUXILIARES

* CENTROS OPERACIONAIS

Grupos de Centros de Custo

110


CENTROS COMUNS

* Não estão diretamente relacionados à produção de um bem ou serviço.

* Função:

- Fornecer serviços para todos os outros centros de custos.

* Finalidade principal:

- Coordenação de todas as atividades.

A causa de seus custos é o todo da empresa.

Ex.: Diretoria, Refeitório, Tesouraria, Contabilidade, RH, Departamento Jurídico, etc.

111


CENTROS AUXILIARES

Suportam o processo operativo.

Função Básica:

- Execução de serviços que beneficiam as operações em geral.

Ex.: Eng., Manut., Compras, PCP, Almox., etc.Custos:

- Acumulados por responsabilidade departamental para controle.

- Redistribuídos aos departamentos produtivos para fins de custeio dos produtos/serviços.

112

CENTROS OPERACIONAIS

Contribuem, de forma direta, para a produção de um item ou serviço e incluem os setores nos quais os processos de execução têm lugar.

Os custos atribuídos a cada centro de custo operacional representarão o total dos custos incorridos pelo setor, para a produção da totalidade dos itens que por ele passaram, num determinado período de tempo.

Grande parte dos custos dos centros operacionais são indiretos, oriundos dos centros auxiliares e, portanto, uma redistribuição precisa desses custos indiretos entre os centros operacionais é indispensável para a obtenção dos custos reais dos produtos/serviços.


113

Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos

Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2

Valor dos Equip. 50 100 100 350 400

Área (m2) 10 20 20 25 25

Nº Empregados 10 20 5 5 10

Horas de Projeto - - 5 10 15

Horas Manutenção - - - 80 20

Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários 12.000,00

Depreciação 10.000,00

Mat. Consumo 3.000,00

Aluguéis 1.000,00

Total 26.000,00

114


Centro de Custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00

Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

Total 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

115


Serviço Oper 1 Oper 2 Total

X 2 unid. 182,00 1 hora 64,03 246,03

Y 1 unid. 91,00 2horas 128,06 219,06

÷

Centro de custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00

Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00

Subtotal 1 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

Nº Empregados 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00

Horas de Projeto 1.000,00 2.000,00 3.000,00

Horas Manutenção 3.620,00 905,00

Subtotal 2 13.195,00 12.805,00

145 unid. 200 horas

= =

91,00/unid. 64,03/hora

÷

116

Centros de Custos - Exercício de Apoio

Os gastos da empresa OUROFIX S.A. vêm crescendo constantemente nos últimos meses. Preocupado com isto, o Diretor Superintendente mandou fazer nos meses de abril e maio um levantamento completo acerca da estrutura desses gastos, obtendo os seguintes dados:

Código Especificação ABRIL MAIO % FIXA 801 Mão-de-obra direta 15.000,00 16.000,00 70% 802 Mão-de-obra indireta 8.000,00 9.300,00 100% 803 Superintendência 5.000,00 6.500,00 100% 804 Materiais indiretos 10.000,00 12.000,00 20% 805 Depreciação 12.000,00 14.000,00 50% 806 Energia elétrica 3.000,00 3.500,00 40% 807 Aluguéis 8.000,00 9.000,00 100%

61.000,00 70.300,00

117

Exercício de Apoio - Continuação

Além disso, um estudo adicional elaborado pela Seção de Estatísticas e Análises da empresa revelou o seguinte:

Área Equipamento MOIND Valor equip. EmpregadosDepartamento (m2) (horas) (horas) ($) (número)C. Oper. A 600 600 500 800,00 180C. Oper. B 300 1.400 300 200,00 300C. Oper. C 400 1.000 400 600,00 260C. Comum 50 -------- 100 --------- 100C. Auxil. 1 50 -------- 100 --------- 120C. Auxil. 2 80 -------- 140 --------- 110

1.480 3.000 1.540 1.600,00 1.070

118


Sempre de acordo com a Seção de Estatística e Análises, os gastos de execução devem ser distribuídos aos diversos Centros de Custos segundo as seguintes bases de rateio primárias:

Código Base rateio primária 801 Nº de empregados 802 Horas de MOIND 803 Horas de MOIND 804 Horas-máquina 805 Valor equipamentos 806 Horas-máquina 807 Área

119


A seção de Estatística sugere, ainda, que os custos primários dos Centros de Custos Comuns e Auxiliares devam ser distribuídos aos Centros Operacionais de acordo com as seguintes bases de rateio secundárias:

Centros Custos Base de rateio secundária

Comum Nº de empregados

Auxiliar 1 Horas-máquina

Auxiliar 2 Horas de MOIND

120


A empresa tem como capacidade 200 horas/mês. No mês de abril, trabalhou 200 horas nas áreas operacionais e 190 horas nas áreas de apoio, enquanto que no mês de maio ambas as áreas trabalharam apenas 180 horas. A empresa executa 3 serviços diferentes, os quais demandam os seguintes tempos-padrão:

Tempos-padrão de execução (horas)Serviço Operação A Operação B Operação C X 0,02 0,05 0,01 Y 0,05 ------ 0,15 Z 0,03 0,02 -----

121


O setor de Planejamento e Controle de Operações da empresa informou, adicionalmente que as vendas tiveram uma leve redução no mês de maio, e apresentou os seguintes números:

Serviço Abril Maio X 2.500 2.400 Y 1.000 1.000 Z 3.000 2.600Total 6.500 6.000

122


Para os dois meses analisados, PEDE-SE:

A. Calcular os custos primários de cada um dos Centros de Custos.

B. Calcular os custos secundários dos Centros Operacionais.C. Calcular os custos de execução dos 3 serviços oferecidos

pela empresa.D. Considerando as vendas realizadas nos meses de abril e

maio, fazer uma análise da eficiência da área operacional da empresa.

E. Considerando a estrutura de gastos fixos e variáveis da empresa, calcular seu valor de perdas por ociosidade.

123

ABC - ACTIVITY-BASED COSTINGPor quê?

Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços

Economia de Escala Economia de EscopoDiversidade e volatilidade de produtosComplexidade dos processos empresariais

Necessidade de uma nova forma de análise de custos

124

ABC - Características

Origem americana (anos 80). Desenvolvido pela academia (HARVARD), atendendo demanda do meio

empresarial. Causa: os sistemas tradicionais de alocação de custos não atendiam

mais a realidade das empresas (crescimento dos CUSTOS INDIRETOS FIXOS - CIF), para fins de gerenciamento.

Objetivo: desenvolver uma sistemática de alocação de custos que permitisse avaliar a eficiência (VALOR AGREGADO) das atividades que consumiam os recursos e geravam os CIF.

125

Processo de custeio de atividades e produtos/serviços com a finalidade de apoiar e

subsidiar o gerenciamento dos processos empresariais.

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING(Custeio Baseado em Atividades)

126

Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetar e/ou processar?

Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto e baixo volume?

Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada para volumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)?

Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam uma parcela importante dos custos totais de sua empresa?

Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume? Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens

elevadas mais do que outros clientes? Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do que

outros? Alguns clientes exigem serviços adicionais?

DISTORÇÃO NO CUSTO DE PRODUTOS/SERVIÇOS (P/S)

127

EXTERNAMENTE Quais contratos disputar e a que preço? Quais clientes perseguir? Quais produtos/serviços manter em linha? Quais produtos promover? Quais serviços oferecer? Quais serviços serão cobrados à parte? Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para

maximizar as margens e não as receitas?

INTERNAMENTE Por que o custo é o que é? O que fazer a respeito (caso não goste dele)?

QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO?

128

ABC - PREMISSAS BÁSICAS

Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades responsáveis pelo consumo dos recursos.

Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência.

Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos.

Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).

129

HIERARQUIA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS

1. Direto

2. Relações causais ou ABC

3. Volume ou rateio

130

ABC VERSUS TRADICIONAL

Exemplo Tradicional ABC

Taxas de Condomínio Água: rateio por área Luz: consumo

Conta de Restaurante Dividida por n Conta individual

131

ABC/ABM

Sistema de Informações

Propósito: Suporte à estratégia competitiva

Gestão econômica das empresas

ABC e ABM

O ABC fornece a nformação

O ABM a utiliza para análises e melhorias

132

$/mês: 70.000,00

Salários 50Depreciação 10Materiais Gerais 6Energia Elétrica 3Diversos 1

Organizar M. Preventiva 4Executar M. Preventiva 30Atender M. Emergência 20Treinar mecânicos 2Desenvolver dispositivos 3Manter equip. próprios 1Administrar o setor 10

VAMOS REDUZIR CUSTOS ?

Setor: Manutenção

133

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

Produto Volume Hmod Hmáq Setup N.pedidos Manuseio Partes Total P1 10 5 5 1 1 1 1

P2 100 50 50 3 3 3 1

Total Vol 110 55 55 4 4 4 2

Total $ 1100 550 400 480 200 790 3520

Método tradicional - Taxa de overhead: 3520/55 = 64/horaP1 = 64 x 5 = 320 / 10 = $ 32/unidade

P2 = 64 x 50 = 3200/100 = $ 32/unidade

134

MÉTODO TRADICIONAL X ABC

Método de ABC - Taxa de Overhead:Base horária (1.100 + 550)/55 = 30/hora

Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade

Base partes 790/2 = 395/unidade

P1 P2

30 x 5 = 150 30 x 50 = 1500

270 x 1 = 270 270 x 3 = 810

395 x 1 = 395 395 x 1 = 395

815 2705

Vol. 10 100

Custo 81,50 27,05

135

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS

Análise dos Processos do

Negócio

Custeio Baseado em Atividades

Racionalização e Melhoria Contínua

A visão clássica das Empresas

Questões: Quem são os Clientes e o Mercado ? Quais são os Produtos e os Serviços ? Como são os Fluxos de Trabalho ?

Setor C2

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Presidente

GERENCIAMENTO DE PROCESSOSGERENCIAMENTO DE PROCESSOS

137

As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores)

Visão decorrente do Antigo PARADIGMA de Divisão do TrabalhoNenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo

de Trabalho CompletoGerenciamento é quase sempre voltado à Estrutura Organizacional

(Recursos) e Não aos ResultadosHá criação de Barreiras Interdepartamentais

Organização XYZ Direção

Organização XYZ Direção

Função AFunção A Função BFunção B Função CFunção C

A VISÃO DOS PROCESSOS

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Processo 1 Produtos

Processo 2 Serviços

Função A Função B Função C

139

FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIA DE ATIVIDADES E SETORES

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL1. Chegada do Cliente no Banco Cliente2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física4. Preenchimento do Formulário de Solicitaçãode Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física5. Saída Cliente Cliente6. Envio da Solicitação de Empréstimo paraAnálise do Cadastro Gerência Pessoa Física7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro8. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras Setor de Cadastro9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

140

ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação Gerência Setor Financeiro12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela Gerência Gerência13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física15. Retorno Cliente Cliente16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente Gerência Pessoa Física17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de Cobrança Setor de Caixa20. Saída do Cliente Cliente

141

FERRAMENTAS DE ANÁLISEFluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos

SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS

ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3DIAS

Ger. Pessoa Física

Setor de Cadastro

Setor Financeiro

Gerência do Banco

Setor de Caixa

Setor de Cobrança

2 3 4 6

7 8

9 10 11

12

13

14 16 17

18

19

20

142

Setor

Financeiro

FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa Caixas Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

143

COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO

EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo

Processam. (horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,02. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,13. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,54. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,25. Saída Cliente 0,1 0,1 1,36. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,37. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente 0,5 1,0 4,38. Envio da Solicitação para Análise dasCondições Financeiras 0,1 4,0 8,39. Análise das Condições Financeiras Cliente 0,5 0,7 9,0

144

10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,011. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,012. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 0,2 0,5 14,513. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,514. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,515. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,616. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,817. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,318. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,519. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 0,1 2,0 22,520. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,521. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5TOTAL 4,0 23,5 23,5PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

145

Análise do Valor Agregado = AVA

AVA - Insere-se dentro da Lógica de Eliminação de Perdas e Desperdícios

O Objetivo é determinar quais atividades efetivamente contribuem para satisfazer as expectativas do cliente, interno ou externo.

Tipos de Atividades : com Valor Real Agregado = VRA com Valor Empresarial Agregado = VEA Sem Valor Agregado = SVA

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO

146

AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO

Atividade

Necessária para produzir

resultado? Contribui para funções

empresariais?

Contribui para as exigências

do cliente?

Valor Empresarial Agregado

Sem Valor Agregado

Valor Real Agregado

Atividades que precisam ser executadas para

atender às exigências dos clientes.

Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas

atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

Sim

SimSim

Não

Não

Não

147

ANÁLISE DO VALOR AGREGADO DOS PROCESSOS

Estudo de Caso (Empréstimo Bancário) - AVA

MACROPROCESSO - Empréstimo Bancário para Cliente Pessoa Física

SUBPROCESSOS Atividades VRA Atividades VEA Atividades SVA

A - Solicitação do Cliente

B - Análise do Cadastro

C - Análise Financeira

D - Aprovação do Empréstimo

E - Pagamento do Empréstimo

F - Ass. Promissórias e Cobranças

148

Características do ABC/ABM

Melhora a análise das despesas de estrutura.

Dirige a atenção da gerência às atividades, as quais geram os custos.

Proporciona apoio a decisões de longo prazo (estratégicas).

149

ABM

AperfeiçoarOrçamentoe Controlede Custos Sustentar

MelhoriaContínua

RacionalizarCustos eMelhorar

Desempenho

Melhorar a Tomada

de Decisões

ABM - Possibilidades

150

Custos

Atividades/Processos

Produtos/Serviços

GERAM

CONSOMEM

ABC - CONCEPÇÃO

151

Custos


Produtos/Serviços

DIRECIONADORES DE CUSTOS PRIMÁRIOS

DIRECIONADORES DE CUSTOS

SECUNDÁRIOS

ABC - ALOCAÇÃO

152

Recursos


Produtos/Serviços

CUSTEIO DE PROCESSOS

CUSTEIO DE PRODUTOS

“Os recursos da empresa são consumidos e utilizados na condução de um conjunto de atividades, as quais são executadas para permitir a produção dos produtos entregues aos clientes”.

ABC - VISÃO GERAL DA TÉCNICA

153

1. Análise dos processos e visualização em atividades.

2. Compreensão do comportamento das atividades (de sua lógica de geração de trabalho) e identificação dos direcionadores de custos primários.

3. Cálculo dos custos das atividades.

4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços).

5. Alocação dos custos aos clientes/produtos/serviços, de forma proporcional ao seu grau de utilização dos direcionadores de custos secundários.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO

154

CUSTOS COMERCIAIS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Pes

quis

a de

mer

cado

Aná

lise

da c

onco

rrên

cia

Vis

itas

a cl

ient

es e

spec

iais

Vis

itas

a cl

ient

es

Neg

ocia

ção

Aná

lise

críti

ca d

e co

ntra

to

Cad

astr

o de

clie

ntes

Ate

ndim

ento

a c

lient

es (

fone

)

Aná

lise

de r

elat

ório

s de

clie

ntes

Cob

ranç

a

Info

rmaç

ões

à di

reto

ria

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0

155

PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Pes

quis

a de

mer

cado

Aná

lise

da c

onco

rrên

cia

Vis

itas

a cl

ient

es e

spec

iais

Vis

itas

a cl

ient

es

Neg

ocia

ção

Aná

lise

críti

ca d

e co

ntra

to

Cad

astr

o de

clie

ntes

Ate

ndim

ento

a c

lient

es (

fone

)

Aná

lise

de r

elat

ório

s de

clie

ntes

Cob

ranç

a

Info

rmaç

ões

à di

reto

ria

João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0

Outros 11,0 13,0 10,0 14,0 10,0 5,0 10,0 10,0

TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0Custo Custo Ton

Cliente Inicial Ajuste transp. $/tonA 4 1 1 3 69 105 1000 0,10B 3 1 33 50 900 0,06C 2 2 1 4 62 94 700 0,13D 1 1 1 1 40 61 10 6,06E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00F 3 1 1 1 60 91 50 1,82Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10

Grau de utilização das atividades comerciais

Exemplo - Função Vendas

Alocação dos itens de custos às atividades.

Item Atividadesde Vendas Suporte TOTAL

Custo Produtos SistemasRepres.Atend. ReparosCursosSalários 360 395 145 180 60 60 1200,00Serv. Terc. - - - - - 200 200,00Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00Viagens 25 25 25 25 - - 100,00Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %

157

•EMPRESA “XX”»A Empresa fabrica 4 (quatro) produtos: P1, P2, P3,P4.»A Empresa utiliza 4 (quatro) matérias-primas na fabricação dos

produtos: M1, M2, M3, M4.»Todos os produtos empregam 1 (uma) unidade de M1.»Os produtos P1 e P4 empregam 1 (uma) unidade de M4.»Os produtos P2 e P3 empregam, respectivamente, 1 (uma)

unidade de M2 e M3.»As matérias-primas M1, M2, M3 e M4 foram recebidas em lotes

de 2.000, 500, 200 e 2.000 unidades.»Foram recebidos 57, 20, 10 e 51 lotes, respectivamente, das

matérias-primas M1, M2, M3 e M4.»O cálculo dos custos totais dos produtos é obtido por:

CT = MP + MOD + CIFCT = MP + MOD + CIF

Apresentação da Empresa XX - Período Genérico

158

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $2.280.000Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90Nº ordens produção 170 60 20 20 270Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57Lotes M2 recebidos - 20 - - 20Lotes M3 recebidos - - 10 - 10Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51Custos indiretos fixos $ 2.082.400

Dados da Empresa XX - Período Genérico

159

Custos Indiretos de Fabricação - CIF e Custo TotalCustos Indiretos de Fabricação - CIF e Custo Total

TAXA = 2.082.400/57400 = $ 36,28 / h máquinaP1 = P2 = 0,5 x 36,28 = $ 18,14P3 = P4 = 0,6 x 36,28 = $ 21,77

P1 P2 P3 P4MP 20,00 20,00 20,00 20,00MOD 6,00 6,00 5,00 5,00CIF 18,14 18,14 21,77 21,77Total 44,14 44,14 46,77 46,77

P1 P2 P3 P4MP 20,00 20,00 20,00 20,00MOD 6,00 6,00 5,00 5,00CIF 18,14 18,14 21,77 21,77Total 44,14 44,14 46,77 46,77

Cálculo dos Custos dos Produtos - Sistema Tradicional

160

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo de Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº de lotes produzidos 50 20 10 10 90Nº de ordens produção 170 60 20 20 270Lotes de M1 recebidos 50 5 1 1 57Lotes de M2 recebidos - 20 - - 20Lotes de M3 recebidos - - 10 - 10Lotes de M4 recebidos 50 - - 1 51Custos indiretos fixos: $ 2.082.400Recebimentos de materiaisMovimentação de materiaisPreparação de máquinasPCPProdução


161

P1 P2 P3 P4 TotalProdução e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90Nº ordens produção 170 60 20 20 270Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57Lotes M2 recebidos - 20 - - 20Lotes M3 recebidos - - 10 - 10Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51Custos fixos: $ 2.082.400Recebimentos materiais $ 552.000Movimentação materiais $ 162.000Preparação máquinas $ 45.000PCP $ 405.000Produção $ 918.400


162

Baseia-se na análise prévia dos Processos da EmpresaBaseia-se na análise prévia dos Processos da Empresa

RECEBIMENTO = 552.000/138 = $ 4.000,00 por lote recebido

MOVIMENTAÇÃO = 162.000/90 = $ 1.800,00 por lote processadoPREPARAÇÃO DE MÁQUINAS = 45.000/90 = $ 500,00 por lote processado PCP = 405.000/270 = $ 1.500,00 por ordem produçãoPRODUÇÃO = 918.400/57400 = $ 16,00 por hora-máquina

Cálculo dos Custos dos Processos - Método ABC

163

Baseia-se na análise prévia dos Processos da EmpresaBaseia-se na análise prévia dos Processos da Empresa

P1 = (50x4.000 + 50x4.000 + 50x1.800 + 50x 500 + 170x1.500)/100.000 + 0,5 x 16 = $ 15,70

P2 = ( 5x4.000 + 20x4.000 + 20x1.800 + 20x500 + 60x1.500)/ 10.000 + 0,5 x 16 = $ 31,60

P3 = ( 1x4.000 + 10x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 58,10

P4 = ( 1x4.000 + 1x4.000 + 10x1.800 + 10x500 + 20x1.500)/ 2.000 + 0,6 x 16 = $ 40,10

Cálculo dos Custos dos Produtos - Método ABC

164

SISTEMÁTICA TRADICIONAL X MÉTODO ABCSISTEMÁTICA TRADICIONAL X MÉTODO ABC

P1 P2 P3 P4Sistema tradicional $ 44,14 $ 44,14 $ 46,77 $ 46,77

Custeio por atividade $ 41,70 $ 57,60 $ 83,10 $ 65,10Diferença percentual - 5,5% + 30,5% + 77,7% + 9,2%

Comparação dos Custos Totais dos Produtos

165

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM

Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grande detalhamento das atividades relacionadas a cada função da organização, bem como da alocação dos custos às atividades.

A vantagem é que esta prática poderá evidenciar possíveis ineficiências na utilização dos recursos.

166

Detalhamento das Atividades

P rocesso

Tare fa Tare fa

O p eraçã o O p eraçã o O p eraçã o

S u b ta re fa S u b ta re fa

Tare fa

A tivid ad e A tivid ad e

P rocesso P rocesso

F u n çã o

Fonte: Robles Jr. Custos da qualidade.

167

ABC - DETALHAMENTO

O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir muitos dados.

Algumas simplificações podem viabilizar a implementação efetiva do ABC.

De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aos resultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada.

U/PGP/2001/1o. Módulo/Apresentações/ABC - Activity Based Costing.ppt

168

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

Unificação da Produção Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é apenas “objeto de trabalho”; Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação.

1 . Início:- Eng. George Perrin, França, anos 50. Método GP.

2 . Continuidade:- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70. Método das UEPs.

169

Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)

3 . Formalização:- Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina;- Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul;- 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas;- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais.

4 . Aplicações: - em mais de 100 indústrias brasileiras;- empresas de pequeno, médio e grande porte;- empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil, móveis, cristais,etc.

170

Suponha-se, agora, que a produção do mês de abril seja a seguinte:

Diâmetro de 30 cm = 15 bombas• Diâmetro de 40 cm = 10 bombas Diâmetro de 50 cm = 15 bombas• Diâmetro de 60 cm = 07 bombas Diâmetro de 70 cm = 08 bombas Total 55 bombas

A Problemática da Medição da Produção Industrial

Considere-se o caso da produção de um certo tipo de bomba em 5 diâmetros distintos de rotor. Suponha-se que a produção do mês de março tenha sido a seguinte: Diâmetro de 30 cm = 10 bombas• Diâmetro de 40 cm = 15 bombas Diâmetro de 50 cm = 30 bombas• Diâmetro de 60 cm = 02 bombas Diâmetro de 70 cm = 01 bombas Total 58 bombas

171

Medição da Produção

• O método das UEPs simplifica a atividade de medição da produção: produtos diferentes serão contabilizados por um único parâmetro, permitindo que se tenha um valor global e sintético das atividades da empresa.

• Por exemplo, para o caso das bombas anteriormente citado, pode-se-ia ter:

Valor em UEPs Física UEPs Física UEPs

30 cm 0,80 UEPs 10 bombas 8,00 UEPs 15 bombas 12,00 UEPs




70 cm 1,42 UEPs 1 bomba 1,42 UEPs 8 bombas 11,36 UEPs

Total 58 bombas 55,72 UEPs 55 bombas 56,31 UEPs

172

A Necessidade de se Unificar a Produção

MONOPRODUÇÃO

Existência de uma unidade de medida única;

Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação.

MULTIPRODUÇÃO

?????

Necessidade de uma unidade de medida única;

Unificação da produção pela utilização da noção abstrata de esforço de produção.

173

Escolha de uma Unidade de Medida Comum à Produção

Questão: O que é comum à toda a produção?

Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação dos diversos produtos.

Esforços: - das máquinas e equipamentos; - da mão-de-obra direta e indireta - dos materiais indiretos: - do capital; - das utilidades em geral.

Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo de fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços são homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de um produto a outro apenas na sua intensidade.

174

O Problema da Medição dos Esforços de Produção

Questão:

Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seu processo de fabricação?

Pela utilização da noção material de custos técnicos.

Resposta:

175

Os Princípios Básicos do Método das UEPs

1) Princípio do Valor Agregado

2) Princípio das Relações Constantes

3) Princípio das Estratificações

176

Princípio do Valor Agregado

“O produto de uma fábrica é o trabalho que ela realiza sobre as matérias-primas, e se reflete no valor que ela agrega a essas matérias-primas durante o processo de produção”.

Conseqüências:

• A matéria-prima é vista como sendo apenas “objeto de trabalho”.

• A empresa é dividida em duas partes distintas: fábrica e setor administrativo.

TransformaçãoMP PRODUTO

177

Princípio das Relações Constantes

Posto 1 = 5 UEPs/h

Posto 2 = 10 UEPs/h

Relação = Constante = 2

Princípio das Estratificações

MOD MOIND DEPREC TOTAL

Posto 1 3,00 1,00 7,00 11,00

Posto 2 7,00 3,00 1,00 11,00

178

Roteiro Geral Implantação Método das UEP’sDefinição dos Postos

Operativos

Definição dos Parâmetros Unidades de Capacidade (UC)

Definição dos Itens de Custo para os Postos Operativos

Gama de Tempos do Produto-Base

Cálculo dos Foto-Índices dos Postos Operativos

Cálculo do Foto-Custo do Produto-Base

Definição das UEPs/UC dos Postos Operativos

Gama de Tempos dos Produtos

Cálculo das UEPs de Cada Produto

Análise da Estrutura Produtiva

Custo/Precisão

Coleta de Dados

Definição do Produto-Base

Etapas de implantação do método das UEPs propriamente dito

Informações necessárias à implantação do método das UEPs

179

Exemplo Geral do Método das UEPs

PARTE FÍSICA E CONSTANTEa) Definição dos postos operativos e de seus potenciais de produção (FIPO)

Postos Operativos ($/Hora)Item de Custo P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4MOD 5 10 5 3MOIND 4 3 10 10DEPREC. 10 20 - 7EN. ELET. 5 15 2 5MANUT. 8 10 3 5UTILIDADES 8 2 10 20FIPO 40/h 60/h 30/h 50/h

180

Exemplo Geral do Método das UEPsb) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão

Tempos-Padrão (horas) Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4

1 0,10 0,10 ------- 0,202 0,10 0,05 0,10 ------3 0,15 ------ 0,30 0,304 0,05 0,05 0,05 0,07

c) Definição do produto-base

PRODUTO 4

181

d) Cálculo do custo do produto-base (e dos demais produtos)

Custo-Padrão de ProduçãoProduto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total 1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00 2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00 3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00 4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00

1 UEP = 10,00


182

P.O. FIPO FIPO em UEPs/hP.O 1 40/h 4 UEPs/hP.O 2 60/h 6 UEPs/hP.O 3 30/h 3 UEPs/hP.O 4 50/h 5 UEPs/h

e) Cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos em UEPs

Produto Custo Valor em UEPs 1 20 2 UEPs 2 10 1 UEPs 3 30 3 UEPs 4 10 1 UEPs

f) Cálculo do valor em UEPs dos demais produtos


183

PARTE MONETÁRIA E VARIÁVEL

a) Cálculo de produção total do período, em UEPs


Produto Valor em UEPs Produção Total Produção em UEPs

1 2 100 Un. 200 UEPs

2 1 200 Un. 200 UEPs

3 3 300 Un 900 UEPs

4 1 200 Un. 200 UEPs

Total 800 Un. 1.500 UEPs

184

b) Somatório dos custos de transformação do período

Custos de Transformação = $ 30.000,00


c) Determinação do valor monetário da UEP no período

$ 30.000,00 UEP ($) = = $ 20,00/UEP 1.500 UEPs

185

d) Cálculo do custo dos produtos no período


Produto Valor em UEPs Custo Unitário 1 2 $ 40,00 2 1 $ 20,00 3 3 $ 60,00 4 1 $ 20,00

186

Método das UEPs como Ferramenta para Planejamento e Controle de Processos de Fabricação

* O método das UEPs define uma unidade de medida comum para o conjunto de atividades desenvolvidas pela estrutura produtiva da empresa.

* Esta unidade, que é um padrão físico que descreve o trabalho realizado por uma fábrica, tem diversas aplicações para o planejamento e controle de processos de fabricação.

187

Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs na Gestão Industrial

Definição do Preço dos ProdutosComparação de Processos

Medidas de Desempenho

Programação da Produção

Análise de Valores

Outras AtividadesCusteio da Produção

Viabilidade de Aquisição de Novos Equipamentos

Definição de Máquinas e Pessoal

Medição da Produção

Eficácia das Horas Extras Potenciais Produtivos (em UEPs/h)

eValor dos Produtos

(em UEPs)

Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das UEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de 1988.

Prêmios de Produtividade

188

Vantagens da Unificação da Produção

1. Racionalização do processo de gerenciamento e controle da produção.

2. Facilita o processo de tomada de decisões.

3. Aumenta a capacidade de simulação.

4. Fixa um padrão monetário interno à empresa.

5. Facilita o cálculo da eficiência (localizada e globalmente).

189

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Ex. Posto Operação UEP no Posto

7008 Corte 6,2

7102 Tornear 18,7

7212 Furar 8,8......33,7

7315 Fresar 24,2

7422 Retificar 29,5

7908 Pintar 8,2

7920 Marcar 3,1

TotalTotal 98,798,7

UEPs Perdidas: 33,7 UEPs

Valor em UEPs da PeçaValor em UEPs da Peça

190

Custo -ValorCusto -Valor UEP do mês = $ 13,75/UEP

Custo do AçoCusto do Aço (Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg

33,7 UEPs x $ 13,75/UEP = $ 463,37 27,3 Kg x $ 9,75/Kg = $ 266,17

Custo peça rejeitadaCusto peça rejeitada = $ 729,54$ 729,54

Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)

Análise

Índice de controle para as seções ou fábrica

Índice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs ProduzidasÍndice = Total UEPs Perdidas / Total UEPs Produzidas

191

Cálculo da Lucratividade dos Produtos

As Rotações (R) :As Rotações (R) :

A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço de produção” ) da empresa.

Princípio Básico:Princípio Básico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao qual são agregados os diversos esforços de produção necessários para as transformar em produtos acabados.

Margem-Fábrica Unitária R =

Custos de Transformação Unitários

Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de Transformação)Transformação)

192

Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos

1. Dados do Exemplo:

Despesas de Estrutura = $ 10.000,00

Custos de Transformação = $ 20.000,00

Preço $ 50,00(-) MP $ 10,00(-) Custos de Transformação $ 20,00(=) Margem-Fábrica $ 20,00

2. Rotações (R) : Margem-Fábrica 20,00

R = = = 1 Custos de Transformação 20,00

193

Cálculo da Eficiência e da Eficácia

Eficiência = Produção Total

Capacidade Disponível

Eficiência = UEPs efetivamente produzidas

UEPs que poderiam ser produzidas

Eficácia = UEPs efetivamente produzidas

UEPs que deveriam ter sido produzidas

Eficácia = Produção Total

Capacidade Utilizada

194

PO1 PO2 Quant. Valor

Prod. A 1 h 0,5 h 3 35 UEPs

Prod. B 1 h 2 h 3 110 UEPs

Valor 10UEPs/h 50UEPs/h --

Eficiência:

a. PO1 = = 0,75 = 75%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6080

375400

435435480480

c.c. Total = = 0,91 = 91%Total = = 0,91 = 91%

Trabalha-se 8h/dia (mas o PO1 trabalhou 6h)

Eficácia:

a. PO1 = = 1 = 100%

b. PO2 = = 0,94 = 94%

6060

375400

435435460460

c.c. Total = = 0,95 = 95%Total = = 0,95 = 95%

Cálculo da Eficiência e da Eficácia

195

Balanced Scorecard

Medindo a Performance na Organização do Futuro

196

Indicadores de Desempenho

DEFINIÇÕES:–“É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.”

RUMMLER & BRACHE–“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.”

HRONEC–“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há gerenciamento.”

JURAN

197

Medição de Desempenho Tradicional MEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS

– A Medição de Desempenho tradicional é voltada para a eficiência de uso dos recursos nos departamentos (custos incorridos x produção realizada).

“A medição de desempenho dos departamentos é importante mas não suficiente. Há necessidade de medição da eficiência e eficácia dos processos que efetivamente respondem pelos resultados da empresa” – Sinais Vitais - Hronec

198

Medição de Desempenho Tradicional MEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSÕES

– Geralmente a Medição de Desempenho é baseada em medidas econômicas e financeiras (custos, margem de contribuição, lucros e outras)

“As medidas financeiras por si só não ajudam a administração a focalizar o que é verdadeiramente importante para o cliente (qualidade, atendimento, prazos, preços, serviços e outras)” - Hronec

199

Estratégias e Indicadores A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da

organização com a estratégia escolhida. O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da

empresa seus objetivos e estratégias. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela, e quanto.

200

Estratégias e Indicadores

OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS

OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES

NAS EMPRESAS.

201

Planejamento da Medição de Desempenho

O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995).

202

Exercício

Qual empresa está melhor?

A B

203


Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:

- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?

- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

204


Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.

Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

205

Gerenciar é...

...controlar e agir corretivamente!

“Sem indicadores, não há medição”

“Sem medição, não há controle”

“Sem controle, não há gerenciamento”

206

Filosofia: Conectando a Estratégia à Ação

Filosofia: Conectando a Estratégia à Ação

Uma filosofia que apoia a organização na formulação de estratégias competitivas de negócio a longo prazo .... Traduzindo a estratégia em .... Táticas e ações operacionais

no curto prazo … mantendo a organização estrategicamente alinhada.

Táticas de Táticas de Curto Prazo & Curto Prazo &

AçõesAções

Táticas de Táticas de Curto Prazo & Curto Prazo &

AçõesAções

Visão & Visão & Estratégia a Estratégia a Longo PrazoLongo Prazo

Visão & Visão & Estratégia a Estratégia a Longo PrazoLongo Prazo

Score-card

207

Planejamento Estratégico e BSC

Visão da Empresa

Concorrentes

Cenários

Tendências

Entrantes / Substitutos

Análise Interna

Formulação das Estratégias

BSC

Implementação

VISÃO

208

BSC

Abordagem para a gestão estratégica que traduz as estratégias de longo prazo para o sistema de gestão através do mecanismo de medição de desempenho.

Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo

209

A PROPOSTA DO BSC : A PROPOSTA DO BSC : QUATRO PERSPECTIVASQUATRO PERSPECTIVASA PROPOSTA DO BSC : A PROPOSTA DO BSC : QUATRO PERSPECTIVASQUATRO PERSPECTIVAS

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Processos

Internos

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva deAprendizado

e Crescimento

210

Desdobramento das Desdobramento das PerspectivasPerspectivas

Desdobramento das Desdobramento das PerspectivasPerspectivas

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

• Rentabilidade• Crescimento • Valor da Ação

A VisãoA Visão

Perspectiva do ClientePerspectiva do Cliente

• Preço• Serviço• Qualidade

Perspectiva InternaPerspectiva Interna

Aprendizado & Aprendizado & DesenvolvimentoDesenvolvimento • Aprendizagem

contínua• Desenvolvimento de RH

Os indicadores são usados para comunicar e não simplesmente para controlar

Os indicadores quantificam e dão clareza aos conceitos vagos.

Construir o Balanced Scorecard desenvolve o consenso nos grupos de trabalho na organização

“Como nosso êxito deve ser visto pelos acionistas?

“Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?”

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ter excelência?”

“Para alcançar nossa visão, o que devemos aprender e desenvolver?”

• Ciclos Processo• Produtividade• Custos• Inovação

211

Comunicando e estabelecendo vncul

Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a

medidas de desempenho

Comunicando e estabelecendo vncul

Comunicando e educando Estabelecendo metas Vinculando recompensas a

medidas de desempenho

Comunicando e estabelecendo vínculos

Esclarecendo e traduzind a visão e a esoooooootégiaEsclarecendo a visãoEstabelecendo o consenso

Esclarecendo e traduzind a visão e a esoooooootégiaEsclarecendo a visãoEstabelecendo o consensoEsclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia

Realizando feedback e alinhamento estratéicos

Articulando a visão compartilhada por todos

Fornecendo feedback estratégico

Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Realizando feedback e alinhamento estratéicos

Articulando a visão compartilhada por todos

Fornecendo feedback estratégico

Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Realizando feedback e alinhamento estratégicos

Realizando alinhamento estratégicos Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Direcionando os recursos necessários Estabelecendo marcos de referência

Realizando alinhamento estratégicos Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Direcionando os recursos necessários Estabelecendo marcos de referência

Planejando e estabelecendo metas

Balanced scorecard

Outras Perspectivas

Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando for necessário.

O que define a sua utilização é a Estratégia e o Planejamento.

213

P. FINANCEIRAP. FINANCEIRA

P. CLIENTESP. CLIENTES

P. APRENDIZADOP. APRENDIZADO

P. PROCESSOSP. PROCESSOS

SE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMA SE: APRENDERMOS A UTILIZAR UMA NOVA TECNOLOGIA NOVA TECNOLOGIA

SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EM SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EM NOSSOS PROCESSOS INTERNOS NOSSOS PROCESSOS INTERNOS

CONSEGUIREMOS ENTREGAR CONSEGUIREMOS ENTREGAR PRODUTOS MAIS RÁPIDOPRODUTOS MAIS RÁPIDO

OS CLIENTES ESTARÃO DISPOSTOS A OS CLIENTES ESTARÃO DISPOSTOS A PAGAR MAIS POR ESSE SERVIÇOPAGAR MAIS POR ESSE SERVIÇO

A LUCRATIVIDADE SERÁ A LUCRATIVIDADE SERÁ INCREMENTADAINCREMENTADA

NOSSOS ACIONISTAS FICARÃO MAIS NOSSOS ACIONISTAS FICARÃO MAIS SATISFEITOSSATISFEITOS

A Integração das Perspectivas em Relações de Causa - Efeito

A Integração das Perspectivas em Relações de Causa - Efeito

214

Diagrama de Causa-EfeitoFEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Diagrama de Causa-EfeitoFEEDBACK E APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Executivos não dispõem de procedimentos para receber feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que se baseia;

O Balanced Scorecard estrutura a estratégia em um conjunto de ações de causa-efeito

O Balanced Scorecard conta a história de sua estratégia;

215

Aprendizado Estratégico?Aprendizado Estratégico?

?

216

Estratégia desdobrada noModelo de Vetores Causa-Efeito

PerspectivaPerspectivaFinanceiraFinanceira

Perspectiva Perspectiva dos Clientesdos Clientes

PerspectivaPerspectivaProc InternosProc Internos

PerspectivaPerspectiva Apren-Apren-dizado e Crescimentodizado e Crescimento

Aumentar RSCI para

12%

Minimizar Custos

Integrados

Otimizar Taxa

Crescimento da Receita

Desenvolva Imagem de Marca Superior

Construção de Parcerias com Distribuidores

Entregas Pontuais eCompletas

Inovação e Liderança de Produto

Sincronização Vendas e Produção

Modernização Parque Industrial

Aumentar Eficiência da Manutenção

Alinhamento da Organização com

Uso da TI

Desenvolvimento de uma Cultura de Mudança

Prepare Um Time de Primeira Classe

Produtividade

Revitalização Depto P&D

Campanha Mkt de Incentivo

ao uso da Madeira

217

IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABC

Perspectiva

Financeira

Perspectivade Clientes

Perspectiva de

Aprendizado

0 - Mapeamento de Processos

3

ES

TR

AT

ÉG

IA

4

2

1

Perspectiva dos Processos Internos

BALANCED SCORECARD

218

ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABC

0 - Mapeamento de ProcessosImplantação de uma lógica de processos na gestão da empresa, a

fim de suportar a estratégia pela compreensão dos processos críticos.

1 - Identificação dos Processos CríticosIdentificar os processos críticos de negócio, os quais são essenciais

para o bom desempenho da estratégia estabelecida.2 - Cálculo dos CustosCalcular o custo dos processos, utilizando o ABC. Avaliar a

agregação de valor das tarefas e atividades, identificando focos de melhorias

3 - Auditoria com a Perspectiva dos ClientesVerificar a capacidade dos processos em atender as metas da

perspectiva dos clientes, por meio da estimativa de melhorias apoiadas em informações técnicas e econômicas sobre os processos.

4 - Avaliação dos Processos e Propostas de MelhoriaAvaliar as iniciativas a serem tomadas, definindo os objetivos,

indicadores, metas e iniciativas para a PPI.

Documents

Rossandro Ramos