UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA UFBA ESCOLA DE ADMINISTRAO DA UFBA
EAUFBA NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO NPGA RUI MANUEL DIAS
LARANJEIRA TERCEIRIZAO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWAREE MODELOS DE
CONTRATAO Salvador 2012 RUI MANUEL DIAS LARANJEIRA TERCEIRIZAO DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWAREE MODELOS DE CONTRATAO
DissertaodeMestradoapresentadaaoNcleo de Ps-Graduao em Administrao
NPGA, da UniversidadeFederaldaBahia,comorequisito
paraaobtenodottulodemestreem Administrao.
Orientador:Profa.Dra.MonicadeAguiarMac-Allister da Silva Salvador
2012 Escola de Administrao - UFBA L388 Laranjeira, Rui Manuel Dias
Terceirizao de desenvolvimento de software e modelos de contratao /
Rui Manuel Dias Laranjeira. 2012. 113 f : il. Orientadora : Profa.
Dra. Monica de Aguiar MacAllister da Silva. Dissertao (mestrado) -
Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao,2012.
1. Tecnologia da informao _ Administrao.2. Terceirizao.2.
Software Desenvolvimento.I. Universidade Federal da Bahia. Escola
de Administrao. II. Silva, Monica de Aguiar MacAllister da.III.
Ttulo. CDD 338.47004 RUI MANUEL DIAS LARANJEIRA TERCEIRIZAO DE
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWAREE MODELOS DE CONTRATAO
DissertaodeMestradoapresentadaaoNcleo de Ps-Graduao em Administrao
NPGA, da UniversidadeFederaldaBahia,comorequisito
paraaobtenodottulodemestreem Administrao. Aprovado em: 03 / 04 /
2012 BANCA EXAMINADORA _____________________________________ Prof.
Dra. Monica de Aguiar Mac-Allister da Silva Orientadora
Universidade Federal da Bahia UFBA
_____________________________________ Prof. Dr. Sandro Cabral
Examinador Universidade Federal da Bahia UFBA
_____________________________________ Prof. Dr. Augusto de Oliveira
Monteiro Examinador Universidade Salvador UNIFACS AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus, pelas oportunidades que me foram dadas na
vida.
Porestarsemprepresentenasalegriasedificuldadesdaminhavida,asquais
formaram matrias primas do meu aprendizado qualificando minha vida.
Agradeoaosmeuspais,semosquaisnoestariaaqui,porteremme fornecido
condies e uma das coisas mais importantes na formao de um cidado
debem:educao,paraquemetornasseoprofissionalehomemquesou.Por
apesardadistnciaedassaudades,acreditarememmeussonhos,poissassim
conseguirealiz-los.Senofossemvocs,hojenoestariaaquirepletodealegria
comemorando mais uma vitria. Agradeo a minha esposa Indiara, que ,
e sempre ser muito importante na minha vida, pelo apoio e
compreenso nos momentos em que estive preocupado e ausente, pelas
palavras de conforto, pacincia e estmulo. FIOCRUZ,emespecial
aoCPqGM,pelaoportunidadedeproporcionar a realizao do meu curso de
mestrado.
minhaorientadora,Profa.Dra.MonicaMac-Allister,pelaorientaoe
estmulofundamentaisparaodelineamentoedesenvolvimentodestetrabalho,por
todas as contribuies e sugestes que em muito ajudaram a finalizar
este trabalho. Ao Ncleo de Ps-Graduao em Administrao da UFBA e
professores, pela transmisso de seus conhecimentos, ensinamentos e
convvio.AoscolegasdoCPqGM,emespecial, turmadaTI(Andrey,Eduardo,
Gustavo,KalianeeJoo),pelasreuniesediscussesarespeitodostemasedos
projetos desenvolvidos que ajudaram no desenvolvimento deste
trabalho.Aos colegas de sala e amigos, pelos momentos de
dificuldades e alegrias que passamos juntos, pelo convvio,
colaborao e aprendizado conquistado.
Atodososmeusamigosefamiliares,emespecialLeonardo,Silvandira,
MargaridaeEsmeralda,quesempreestiverampresentesmeaconselhandoe
incentivandocomcarinho,dedicao,apoioecompreensonosmomentosde
ausncia.Aosparticipantesdestapesquisa,pelacolaboraonarealizaodo
estudo, pois sem eles nenhuma dessas pginas estaria completa. MUITO
OBRIGADO a todos vocs! RESUMO Laranjeira,
RuiM.D.TerceirizaodeDesenvolvimentodeSoftwareeModelos
deContratao.2012.DissertaodeMestrado,UniversidadeFederaldaBahia,
UFBA, Bahia.
Adifusodaterceirizaodeprojetosdedesenvolvimentodesoftwarenas
organizaesacarretouemdvidascomrelaoaquaisprojetospodemser
terceirizados e quais devem ser desenvolvidos com equipe interna,
pois os projetos
crticosdevemresponderavriosrequisitos,como:garantiadesigilo,qualidade,
prazo,dentreoutros,equetambmpodemnosertotalmenteatendidoscoma
terceirizao.Opresentetrabalhoseposicionanestecenrioenasdiferentes
formasdesetrabalharaterceirizaonasorganizaes,maisespecificamentena
readedesenvolvimentodesoftware,tendocomoobjetivoidentificarcomoeste
processo de terceirizao de TI influencia na utilizao dos modelos de
contratao
deservios.FoirealizadoumestudodecasoenvolvendoumadasUnidadesda
FIOCRUZ.AcoletadedadosfoirealizadacomogerentedeTIdaUnidade
pesquisada, atravsdeentrevistasemiestruturada ecom
osrestantesmembrosda
equipededesenvolvimentoatravsdeumquestionrioonline.Deacordocomos
resultadosobtidos,verificou-sequeumprocessodeterceirizaode
desenvolvimento de software mais bem estruturado pode influenciar
na utilizao de
ummodelodecontrataomaisavanado.Aolongodasetapasquecompemo
processodeterceirizao,observaram-sealgumascaractersticasquepodem
exercer de forma mais clara essa influncia, como: os objetivos a
serem alcanados atravs da terceirizao, os critrios utilizados na
escolha do fornecedor, a forma de
transiodosservioseautilizaodemtodosdegerenciamento.Constatou-se
queautilizaodeummodelodecontrataotambmpoderinfluenciaraforma
comooprocessodeterceirizaodesenvolvido,exigindoounoumamaior
formalizao e organizao.
Palavras-chave:TerceirizaodeTI.Desenvolvimentodesoftware.Processode
terceirizao de TI. Modelos de contratao de servios. ABSTRACT The
spread of outsourcing software development projects in
organizations has led to
questionsaboutwhichprojectscanbeoutsourcedandwhichshouldbedeveloped
withinternalstaff,becausethecriticalprojectsmustmeetseveralrequirements,
including: assurance of confidentiality, quality, term, among
others, and also may not
befullymetbyoutsourcing.Thisworkstandsinthisscenarioanddifferentwaysof
doingoutsourcing inorganizations, specifically in the areaof
softwaredevelopment,
aimingtoidentifyhowthisprocessofoutsourcingaffectstheuseofmodelsof
contractingservices.WeconductedacasestudyinvolvingoneoftheUnitsof
FIOCRUZ.DatacollectionwasperformedwiththeITmanageroftheUnit
investigatedthroughsemi-structuredinterviewandtheothermembersofthe
development team through an online questionnaire. According to
these results, it was
foundthataprocessoutsourcingsoftwaredevelopmentmorestructuredmay
influencetheuseofamoreadvancedtypeofengagement.Alongthestepsthat
comprise the process of outsourcing, there were some
characteristics that can show more clearly this influence, as the
objectives to be achieved through outsourcing, the
criteriausedinselectingthesupplier,thetransitionalformofservicesanduseof
managementmethods.Itwasfoundthattheuseofacontractingmodelcanalso
influencethewaytheoutsourcingprocessisdevelopedornotrequiringagreater
formal and organization.
Keywords:IToutsourcing.Softwaredevelopment.Processoutsourcing.Modelsof
service contracting. LISTA DE FIGURAS Figura 01 Organograma
FIOCRUZ...........................................................................
13 Figura 02 Modelo para Governana Corporativa de
TI............................................. 27 Figura 03 Viso
geral do Modelo do COBIT
............................................................. 29
Figura 04 Processo de Terceirizao de Servios de TI
.......................................... 36 Figura 05 Processo de
Seleo de Fornecedores de Servios de TI ....................... 37
Figura 06 Modelo CMMI
...........................................................................................
53 Figura 07 Categorias e Processos do CMMI
............................................................ 56
Figura 08 Viso geral do processo de anlise de Pontos de Funo
....................... 60 Figura 09 Viso geral das funes de uma
aplicao segundo a APF ..................... 62 Figura 10 Modelo
eSCM-SP e suas dimenses
....................................................... 64 Figura
11 Modelo eSCM-CL e suas dimenses
....................................................... 66 Figura
12 Componentes e referncias do Modelo MPS
........................................... 69 Figura 13 Guia de
Aquisio MPS.BR
......................................................................
71 Figura 14 Estrutura da IN 04
....................................................................................
77 Figura 15 Organograma Setor de TI da Unidade X
.................................................. 86 Figura 16
Fornecedores de servios de TI da Unidade X
......................................... 87 LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Vantagens e desvantagens da terceirizao
.......................................... 24 Quadro 02 Fatores de
risco e consequncias na terceirizao de TI .......................
46 Quadro 03 Mapeamento das necessidades de Anlise de Riscos e
Clusulas Contratuais
..................................................................................................................
49 Quadro 04 Processos MR-MPS
...............................................................................
69 Quadro 05 Modelo de anlise
...................................................................................
82
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS APF Anlise de Pontos de Funo
BFPUG Brasilian Function Point Users Group BID Banco Interamericano
de Desenvolvimento CCTA Central Computer and Telecommunications
Agency CMMI Capability Maturity Model Integrated for Software COBIT
Control Objectives for Information and Related Tecnology CPM
Counting Practices Manual CPqGM Centro de Pesquisas Gonalo Moniz
EGTI Estratgia Geral de Tecnologias da Informao eSCM eSourcing
Capability Model eSCM-CL eSourcing Capability Model for Client
Organizations eSCM-SP eSourcing Capability Model for Service
Providers FAPESB Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos FIOCRUZ Fundao Oswaldo Cruz IA
Instituies Avaliadoras ICICT Instituto de Comunicao Cientfica e
Tecnolgica em Sade IFPUG International Function Point Users Group
IN 04 Instruo Normativa 04/2010 ISACA Information Systems Audit and
Control Association ITIL Information Technology Infrastructure
LibraryITSqc Centro de Qualificao de Servios de Tecnologia da
Informao KPA Key Process Areas MA-MPS Modelo de Avaliao MCT
Ministrio da Cincia e Tecnologia MDS Metodologias de
Desenvolvimento de Sistemas MN-MPS Modelo de Negcio MPS Melhoria do
Processo de Software MPS-BR Melhoria do Processo de Software
Brasileiro MR-MPS Modelo de Referncia NCC Novo Cdigo Cvel OGC
Office for Government Commerce PDCA Plan-Do-Control-Act PDTI Plano
Diretor de Tecnologias da Informao PFNA Pontos de Funo No Ajustados
PF Pontos de Funo RFP Request for Proposal S&SC Software e
Servios Correlatos SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas SEI Software Engineering Institute SEPIN
Secretaria de Poltica de Informtica SISP Sistema de Administrao dos
Recursos de Informao e Informtica SLA Service Level Agreement SLM
Service Level Management SLO Service Level Object SOFTEX Associao
para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro SUS Sistema nico de
Sade TCU Tribunal de Contas da Unio TI Tecnologias da Informao TS
Transio de Servios SUMRIO 1 INTRODUO
.........................................................................................................
13 2 TERCEIRIZAO, DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE E MODELOS DE
CONTRATAO.........................................................................................................
20 2.1 Terceirizao de TI
................................................................................................
20 2.1.1 O processo de terceirizao de TI
......................................................................
25 2.1.2 Seleo e Negociao dos Contratos do Fornecedor de Servios
..................... 34 2.1.3 Transio e Gerenciamento dos Servios
de Terceirizao ............................... 40 2.1.4 Riscos do
processo de terceirizao
..................................................................
45 2.2 Desenvolvimento de software
................................................................................
50 2.2.1 Pontos de Funo
...............................................................................................
57 2.3 Modelos de melhores prticas
...............................................................................
63 2.4 Modelos de contratao de servios de TI
............................................................ 71 2.5
Legislao aplicvel s contrataes no setor pblico
.......................................... 75 3 PROCEDIMENTOS
METODOLGICOS
.................................................................
80 4 ESTUDO DE CASO NA FIOCRUZ
..........................................................................
86 4.1 Utilizao da Terceirizao de
TI...........................................................................
87 4.2 Processo de Terceirizao de TI
...........................................................................
88 4.2.1 Avaliao estratgica da terceirizao
............................................................... 88
4.2.2 Seleo do fornecedor
........................................................................................
89 4.2.3 Negociao dos contratos
..................................................................................
91 4.2.4 Transio de servios
.........................................................................................
92 4.2.5 Gerenciamento dos servios terceirizados
......................................................... 93 4.3
Desenvolvimento de software
................................................................................
94 4.4 Legislao aplicvel s contrataes no setor pblico
.......................................... 95 5 CONCLUSO
..........................................................................................................
97 REFERNCIAS APNDICE 13 1 INTRODUO A
FundaoOswaldoCruz(FIOCRUZ)umainstituiodenvelfederal
vinculadaaoMinistriodaSade.Criadaem1900,pelorenomadosanitarista
OswaldoCruz,umadasmaisimportantesinstituiesdecinciaetecnologiaem
sade da Amrica Latina, sendo referncia em pesquisas na rea da sade
pblica. Paraseufuncionamento,aFIOCRUZ,contacomumaestruturaamplae
relativamente complexa, integrada por diversas unidades
incorporadas ao longo dos
anos,dentreasquaisaquisedestacaoCentrodePesquisasGonaloMoniz
(CPqGM). Figura 1: Organograma FIOCRUZ Fonte: FIOCRUZ (2011)
Ocentro(CPqGM)umadasUnidadesquecompemaFIOCRUZ
desenvolvendodiversasaesnareabiomdica,deensino,deserviode 14
refernciaemsade,eminformaoemsadeeformaoderecursoshumanos para o
Sistema nico de Sade (SUS).
Em2006,comaentradadenovosservidorespblicosnoCPqGM, atravs de
concurso pblico da FIOCRUZ, foi criado um grupo multidisciplinar.
Esse
grupofoicompostoporpessoasdevriossetores(tecnologiadainformao-TI,
planejamento,administrao,pesquisaecomunicao)esurgiucomoobjetivode
estudar qual seria a melhor forma para intensificar e
disponibilizar informaes para
todososmembrosdacomunidade,arespeitode:comunicaointernada
organizao;projetosinternosdocentro;compartilhamentodeconhecimento;
compartilhamento de arquivos e unificao das informaes para todos os
membros da instituio.
Dessedebatedeopiniessurgiuaideiadedesenvolverumprojetode
intranet,projetoessequeteveseuincioemjaneirode2007 comacontrataode
umbolsistaatravsdeumaparceriacomaFundaodeAmparoPesquisado
EstadodaBahia(FAPESB).Aideiainicialdoprojetoseriaodedesenvolver
basicamenteumaferramentadecomunicaointerna,naqualtodaacomunidade
tivesse acesso a: informaes de contato interno de outros membros da
organizao (email, ramal, aniversrio, etc.); informes
institucionais; repositrio de informaes e
documentosinstitucionais(localizaodesetores,normas,resolues,arquivose
procedimentos padro), bem como, iniciar e acompanhar chamados de
atendimento de suporte de informtica e
manuteno.Em1dejulhode2007,ocorreuolanamentooficialdaIntranetdo
CPqGMparatodososmembrosdacomunidade.Duranteaapresentaodonovo
sistema,foiinformadocomunidadequeogrupomultidisciplinarestavaaptoa
recebernovassugestesedemandasdedesenvolvimento,queserviriamnos
paraaperfeioaraprpriaferramentadeintranet,comotambmparasolucionar
problemasrelacionadosmelhoriadeprocessosinternosdecadasetor.O
lanamentoteveumagrandeaceitaoporpartedosintegrantesda comunidadee
novasdemandasdedesenvolvimentosurgiramparaseremanalisadaspelogrupo
multidisciplinar,queemconjunto,definiaalistadepriorizaodedesenvolvimento
de novos mdulos.
Juntocomassolicitaesdenovasdemandas,onveldecomplexidade
dedesenvolvimentotambmaumentou.Emvirtudedaboareceptividadeporparte
dacomunidadeeaoelevadonmerodedemandasquesurgiram,ogrupo 15
multidisciplinarconcluiuqueserianecessrioaumentarotamanhodaequipede
desenvolvimento e um novo bolsista foi integrado ao grupo no final
de 2007.Duranteoanode2008,foramlanadosdoismdulosdenvelde
complexidadededesenvolvimentoelevada,queforamosmdulosgerenciaisdos
setoresdeHistotecnologiaeBiotrio.Oprimeiropermiteaousuriosolicitaro
processamentodematerialexperimental,bemcomooacompanhamentodetodoo
processo,tanto
pelousuriocomopelosgestoresdosetor,eosegundo,permitea
solicitaodeanimaisparapesquisa,naqualtambmpossvelavisualizaoe
acompanhamentodetodooprocesso,tantopelousuriocomopelosgestoresdo
setor. Aindanesseano,ocorreunovachamadadeservidoresquetinhamsido
classificadosnoconcursode2006eavisitaderepresentantesdoInstitutode
ComunicaoeInformaoCientficaeTecnolgicaemSade(ICICT/FIOCRUZ),
queestavamvisitandotodasasUnidadesda FIOCRUZafimdeapresentaremseu
modelodeintranetedeconheceremasintranetsesistemasWebdasrestantes
Unidades.Nessegrupodenovosservidores,existiaumanalistadesistemasque
posteriormentefoiagregadoaogrupodedesenvolvimento,apesardesteficar
responsvel pelo desenvolvimento e manuteno de outros sistemas no
integrados intranet. Com a visita dos representantes do ICICT ao
centro, foi possvel constatar que a intranet do CPqGM, apesar do
seu pouco tempo de desenvolvimento e de sua reduzida equipe de
desenvolvimento (2 analistas de sistemas), era a mais avanada entre
todas as Unidades e a que dispunha de mdulos mais complexos,
agregando
mdulosdegerenciamentoeadministraodeservios,quevinhamajudandoos
setores a melhorar, a agilizar e a inovar seus processos internos.
Comaaceitaoinicialecomaagregaosistemticadenovos
mdulos,aintranetdoCPqGMdeixousimplesmentedeserumaferramentade
comunicao, tornando-se tambm uma ferramenta importantedeapoio
gestoe administrao dos setores e do prprio centro. No final de
2009, sem um levantamento prvio de requisitos (baseando-se na
experincia dos analistas em trabalhos j desenvolvidos) chegou-se
concluso que para atender toda a lista de espera de demandas,
seriam necessrios cerca de
quatroanosdedesenvolvimentocontnuo.Almdisso,nofoilevadoemconta, 16
nem contabilizado, o tempoque seria necessrioparademandasde
manutenoe melhorias necessrias aos sistemas j
implementados.Diantedestepanorama,adiretoriaconjuntamentecomoconselho
deliberativodecidiupelaterceirizaododesenvolvimentodesoftware,mas,a
direo do CPqGM est indecisa com relao melhor opo de terceirizao. Se
o
desenvolvimentodeveserefetuadoapenaspororganizaesterceirizadasqueno
finaldoprojetoentregarooprodutofinal;ouporequipeinterna,quepoderiaser
montada com os recursos j existentes e com a contratao de recursos
adicionais,
mantendoassimocontroletotaldodesenvolvimentonainstituio;ouexistem
outros modelos de terceirizao mais adequados?
Observa-sequeaterceirizaotendeacrescerequesuas
funcionalidadesestosediversificandocadavez mais,ouseja,existe
maisespao
paraasdiferentesmodalidadesdeterceirizaodeTecnologiadaInformao(TI),
naqualasorganizaesbuscamagregarmaisvalor.DeacordocomLacitye
Willcocks(2001),muitasorganizaes,emsuasegundaouterceirageraode
contratosdeterceirizaodeTI,buscamvantagensmaissignificativasparasuas
atividades, ao passo que nos contratos iniciais simplesmente
focavam a reduo de
custos.Contudo,aterceirizaodeTIdeveserencaradacomoumcaso
particular, pois o seu processo de contratao exige cuidados
especiais.Para Leite (1995, p.35), ao contrrio do quepodeparecer
primeira vista,aterceirizaoem informtica no deve ser feita segundo
os mesmos critrios adotados para terceirizar
outrosservios.EssadiferenatambmreconhecidaporHorowitz(1999),
segundo ele, algumas funes tendem a ser mais fceis de serem
terceirizadas.
AtravsdeumapesquisadaGartnerConsultfoipossvelconstatarque
at2012,25%dasaquisiesrelativasreadeTInasorganizaesesto
relacionadasTIcomoservio(BALIEIRO,2008).Essecrescimentooresultado
de inmeros fatores, entre os quais, o surgimento de novos modelos
que sugerem a necessidadede maior concentraono core business1, bem
comoo surgimentode
1Corebusiness:expressoutilizadahabitualmenteparadefiniraquelequeonegciocentraldeuma
determinadaempresaouorganizao.Ocorebusinessidentificadoapartirdeumconjuntopossvelde
indicadores,sendoomaisusualopesodonegcioespecficonafaturaototaldaempresa.Assim,ocore
businessdeumaempresacomumdeterminadoportfliodenegciosouatividadessernormalmenteaquele
que representar o maior peso em termos de faturao. O core business
de uma empresa, tendo em conta a sua
importnciaestratgica,habitualmenteoalvopreferencialdagestooperacionaleestratgicadessamesma
empresa. (http://www.infopedia.pt/$core-business). 17
novosconcorrentesnomercadodeterceirizaoecomoditizao2datecnologia
(hardwareesoftware).Essesfatoreslevaramaumareduodecustose diminuio
da margem de lucro dos fornecedores (BLOMBERG, 2008).
Comadifusodaterceirizaodeprojetosdedesenvolvimentode softwarenas
organizaes,tambmsurgiramdvidascomrelaoaquaisprojetos
podemserterceirizadose quaisdevemserdesenvolvidoscomequipe
interna,pois
osprojetoscrticosdevemresponderavriosrequisitos,como:garantiadesigilo,
qualidade, prazo, dentre outros, e que tambm podem no ser
totalmente atendidos com a terceirizao.
Quandoseoptaporterceirizarumdeterminadoprocessoouatividade
relacionada rea de TI, torna-se necessrio seguir algumas etapas que
iro ajudar
naconcretizaodoprojetodeterceirizao,como:seleodofornecedor,
negociao dos contratos, avaliao estratgica, a transio e o
gerenciamento dos
servios.Contudo,autilizaodeumdeterminadomodelodecontratao,pode
estar, ou no, condicionada forma como so estruturadas estas
etapas.Diante deste contexto, o presente projeto apresenta o
seguinte problema:
Qualarelaoentreaterceirizaododesenvolvimentodesoftwareeos modelos
de contratao de servios na FIOCRUZ?
Oobjetivoprincipaldestetrabalhoverificararelaoentrea
terceirizaodedesenvolvimentodesoftwareeosmodelosdecontrataode
serviosadotadospelasUnidadesdaFIOCRUZ,comointuitodeapoiaradireo
doCPqGMnadefiniodequalomodelodecontrataoaseradotadoparao
desenvolvimentodeseussistemaseprocessos.Assimcomo,possibilitaroacesso
desteestudoaoutrasUnidadesquecompemaFundaoOswaldoCruz,paraa
seleodomelhormodelodecontrataoegestodosserviosterceirizadosde
acordo com suas caractersticas. Para atingir o objetivo
geraldapesquisa, soestabelecidos os seguintes objetivos especficos:
2Comoditizao:oucomodificao,atransformaodebenseservios(oucoisasquepodemnoser
normalmentepercebidoscomobenseservios)emumcommodity.Acomoditizaonodependedoproduto,
mas da viso empresarial
(http://www.marxists.org/glossary/terms/c/o.htm). 18
a)CaracterizarosmodelosdecontrataodeserviosdeTIadotadospelas
Unidades da FIOCRUZ;
b)Analisarasrazespelasquaisforamselecionadososmodelosde contratao;
c)Caracterizar o processo de terceirizao do desenvolvimento de
software. Devidoaocrescenteusodaterceirizaocomomodelodegesto,bem
comodevidosdificuldadesnasuaimplementaoeacompanhamentodos
resultados obtidos, faz-se necessria uma pesquisa exploratria mais
aprofundada a respeito deste assunto, cujo objetivo ampliar o
conhecimento sobre o fenmeno da
terceirizaodedesenvolvimentodesoftware,semapretensodetestarnemde
comprovar hipteses. A terceirizao de processos e atividades da rea
de TI pode ser aplicada
dediferentesformas,masindispensvelqueaorganizaoentendaqualareal
finalidade de terceirizar, quais os benefcios esperados e quais os
objetivos que ela pretende alcanar com a utilizao dessa
ferramenta.Pretende-setambmqueesteestudovenhaaservirdeauxlioaos
profissionaisquebuscaminformaesarespeitodestetema,sejameles
consultores,pesquisadores,administradoresouatuantesnosetordeterceirizao,
paraqueosmesmostenhamumanoomaisexatadaimportnciasobreo
entendimentodosmodelosutilizadosnacontrataodeterceirizaoemTI,eos
possveis fatores que definem a sua utilizao.Existetambm
ointeresseacadmicodopesquisadoremrelaoaeste tema, que tem vindo a
ser trabalhado desde o incio de seu ingresso no programa de
ps-graduao,poisapesquisaefetuadanoservirapenasparaapresentarum
modelocomosoluoorganizaoondetrabalhaatualmente,mastambm contribuir
para o seu desenvolvimento profissional. Este trabalho, estruturado
em cinco sees, inicia-se com uma introduo
sobreotema,abordandoquestesgeraissobreaterceirizaodeTI,almde
apresentar o problema de pesquisa, os objetivos, e justificativa.
Emseguida,aseo2apresentaoreferencialterico,noqualser
aprofundadooestudo,caracterizadopelosseguintestpicos:terceirizaodeTI,
processo de terceirizao de TI, desenvolvimento de software, modelos
de melhores 19
prticasdeterceirizaodeTI,modelosdecontrataodeserviosdeTIe legislao
aplicvel s contrataes no setor pblico.
Aseo3refere-seaosprocedimentosmetodolgicosdapesquisa,
compostopelotipodepesquisa,unidadeesujeitosdeobservaodapesquisa,
instrumento e procedimento de coleta dos dados e modelo da
pesquisa. Na seo 4 efetuada a anlise dos dados coletados na
entrevista com o gerente de TI da Unidade pesquisada e do
questionrio online aplicado aos demais membros da equipe de
desenvolvimento.
Finalmente,naseo5apresentam-seasconcluseserecomendaes
paraocasoestudado,assimcomosugestesparanovosestudosrelacionados
terceirizao de TI.
20 2TERCEIRIZAO,DESENVOLVIMENTODESOFTWAREEMODELOSDE CONTRATAO
Aseo2apresentaoreferencialterico,noqualseraprofundadoo
estudo,caracterizadopelosseguintestpicos:terceirizaodeTI,processode
terceirizaodeTI,desenvolvimentodesoftware,
modelosdemelhoresprticasde terceirizao de TI, modelos de contratao
de servios de TI e legislao aplicvel s contrataes no setor pblico.
2.1 Terceirizao de TI O termo terceirizar (outsourcing), em seu
sentido amplo, significa delegar processos ou atividades que no
agregam valor ao negcio principal da organizao
paraoutrasorganizaes,paraqueestaspossamdesempenharessasfunesde
umaformamaisgileeficaz,destaforma,asorganizaespodemconcentrar-se
mais nas atividades e processos que geram maior valor
agregado.Aterceirizaoumadasprticascadavezmaisadotadaspelas
organizaes.Vriosautorestmobservadoacrescenteadoodaterceirizao
pelasorganizaesemumritmosemprecedentes(AUBERT;RIVARD;PATRY, 1998;
BARTHLEMY, 2001; LACITY; WILLCOCKS, 2001).
DeacordocomRusso(2007),essasatividadesterceirizadasso
consideradasnoinclusasnosfinssociaisdaorganizaocontratante.ParaBrasil
(1993), a terceirizao o processo de transferncia, dentro da firma
(organizao-origem), de funes que podem ser executadas por outras
organizaes.
Aterceirizaodeatividades,ouseja,oatodetransferirparaforada
organizao uma parte do seu processo produtivo, no uma prtica
recente. Para
algunsautores(LEITE,1995;GIOSA,1997;APPLEGATE;AUSTIN;FARLAN,
2003),desdehmuitosanosqueasatividadeseprocessosqueerammuito
especficos dentro de uma organizao foram transferidos, de uma forma
parcial ou total, para outras organizaes ou agentes externos.
SegundoDomberger(apudBERGAMASCHI,2004),nossculosXVIIIe XIX, na
Inglaterra, funes de gerenciamento de prises, coletas de impostos,
taxas, lixo e manuteno de estradas j eram atividades terceirizadas,
bem como, as frotas
quelevavamprisioneirosparaaAustrlia.NoinciodosculoXIX,naFrana,o 21
armazenamentodegua,asinstalaesparalogsticaeodireitodeconstruire
operarestradasdeferroeramleiloadasemofertasbaseadasemcompetio,o
mesmo ocorreu com o sistema de correios na Austrlia.
Essaumaatividadequeseconsolidou,principalmente,durantea
SegundaGuerraMundial,ondeaindstriadearmamentospassouabuscar
parceirosexternoscomoformadeaumentar asuacapacidadede
produzirmaterial blico, passando, assim, a delegar algumas
atividades de suporte para organizaes prestadoras de servios
mediante contratao (PRADO, 2005).
Porm,nosltimostempos,aterceirizaovistacomosendouma
tcnicamodernadeadministrao,quesebaseianumprocessodegestoeque
origina mudanas estruturais na organizao (GIOSA,
1997).Aterceirizaovemagregandovaloraosnegciosdasorganizaese
constitui-secomoumaestratgiachaveparaaaltaadministrao,quepermite
(OLTMAN, 1990): a)Responder rpida internacionalizao dos negcios e
mudana de regras; b)Aumentar o retorno sobre os investimentos;
c)Manter-se atualizada diante da rpida evoluo tecnolgica; d)Criar
diferenciao diante dos competidores; e)Responder crescente falta de
profissionais qualificados na rea de TI.
Aterceirizaoapresenta-secomosendoumtemaimportanteeatual, que
segundo Oltman (1990), corroborado por Fish e Seydel (2006),
significa mais do que simplesmente cortar custos.Para Hira e Hira
(2005), a terceirizao vem sendo utilizada de uma forma
crescentepelasorganizaes,poisestascomearamadelegarumaampla
variedadedeatividades eprocessosque anteriormenteeram
realizadosemcasa, tais como contabilidade e processamento da folha
salarial. Aproduodeprodutospadronizadosemlargaescalaforouas
organizaesabuscaremnovasferramentasdegesto,deformaaaperfeioarem
seusprocessos.Asestruturasorganizacionais,quebasicamenteeramverticais
(existiamvriosnveishierrquicos),passaramaterumaestruturahorizontal(com
menosdivises),facilitandootrabalhoporequipeepermitindotantoocruzamento
dereasfuncionais,quantoaintegraodeestruturasorganizacionais.Issose
22 deve,sobretudo,aofatodequeasorganizaesprecisamsermaisgeise
eficientes,deformaaseadequaremaummercadocadavezmaiscompetitivoe
global.Asorganizaescomopassardosanos,tornaram-secadavezmais
complexaseseusrecursosmaisespecializadosedirecionadosdeacordocom
vrias disciplinas que compem suas operaes (SAAD, 2006).
NareadeTecnologiadaInformao(TI),oprocessodeterceirizao
estabeleceu-sedeumaformadiferentedeoutrasatividadescomo:segurana,
transporte, manuteno de equipamentos, vigilncia e
outras.Osgrandesfornecedoresdecomputadores(comoIBM),nasdcadasde
1950 e 1960, criaram estruturas para assumir todo o processo
tecnolgico em suas prprias dependncias, desde o desenvolvimento dos
sistemas de informao at a produo de informaes.
SegundoApplegate,AustineFarlan(2003),osserviosdecomputao
nadcadade1960operavamumagrandevariedadedeprogramas,cujas
aplicaesfocavamprincipalmenteasreasfinanceirasedesuporte,ondea
maioriadosclienteseramgeralmenteorganizaesdepequenoemdioporte.As
grandesorganizaesapenasutilizavamessesserviosparanecessidadesmuito
especficaseatoinciodadcadade1990atendnciageralerao
desenvolvimentointernodeTI,poisaterceirizaoatessapoca,apesardeser
importante, era perifrica em relao s atividades principais da TI.
SegundoVidal(1993),aprimeiraempresanoBrasilaanunciara
terceirizaodetodoseuserviodeprocessamentodedadosfoiaShellem1992,
quecontratouaOriginBrasilParticipaes,paraprestaodeserviosporoito
anos, dobrando sua capacidade de mo-de-obra em mais de 200
funcionrios.
Oautor,corroboradoporWang(1995),descrevequeosprincipais
motivosquelevamumaorganizaoaterceirizarsuareadeTI,referem-se
diminuio do custo de produo, ao foco na atividade-fim da empresa,
ao desgaste com recrutamento e treinamento, e s incertezas do ciclo
de vida dos sistemas.
Noentanto,oaumentodadependnciadasorganizaesemrelao
TI,peladiversificaodosserviosoferecidosepelodesenvolvimentotecnolgico
fizeram com que as demais reas organizacionais exigissem uma melhor
qualidade dos servios. Para Leite (1997), as organizaes resolvem
aderir terceirizaode
TIpeloacessoimediatoarecursosque,atento,noteriamacesso.Semesses
recursos,asorganizaesdificilmenteconseguiriamrealizarasatividades
daforma 23
comoelasqueriam,poisaquantidadederecursosnecessriosexecuodos
serviosdemandadospelareaorganizacionaltornalimitadaacapacidadeda
organizao em atender com eficcia as necessidades dos seus diversos
setores. DevidoaesseaumentodautilizaodeTInosdiversossetoresde
atividade, principalmente no setor de servios, no qual os fatores
no que diz respeito
aocontroledeprocessoseaformadeadministrarosnegciossomaisdifceis,
essesfatorespassaramaterumamaiorrelevncia.Almdisso,aTIumarea
funcionaldaorganizaoquesofremudanascombastanterapidez,fazendocom
que muitos negcios tenham que ser conduzidos de outra
forma.Asorganizaespassaramacontrataroutrasinstituiesparaexecutar
funesque,nopassado,eramexecutadasinternamente(TURBAN;MCLEAN;
WETHERBE,2004).Comautilizaodeumainfraestruturamoderna,as
organizaespodemagoraseconcentrarcadavezmaisnoseucorebusiness,
deixandoqueasorganizaesprofissionaislidemcomosoutrosprocessosde
negcios,enquantocolhemocusto/benefciodenorealizardeterminados
processos em sua estrutura (ELTSCHINGER, 2007).Segundo vrios dos
autores j mencionados, a terceirizao e sua efetiva implantao trazem
ganhos para aorganizaoquepodem ser observadasatravs
deumamaioragilidadenasdecises,emmelhoresresultadosnoconjuntoda
organizao,natransfernciadetecnologias,narevisoestruturaleculturalda
organizaoatravsdasimplificaodasuaestruturaorganizacional,naqualidade
dosserviosenaeficinciaadministrativa(OLTMAN,1990;VIDAL,1993;WANG,
1995; GIOSA, 1997; LEITE, 1997; PRADO, 2005; ELTSCHINGER,
2007).Segundo Behara, Gundersen e Capozzoli (1995), estas vantagens
podem
serestratgicas,operacionaisouambas.Asestratgicasofereceremcontribuies
emlongoprazonamaximizaodeoportunidadesenquantoasoperacionais
fornecem geralmente diminuio de problemas em curto prazo.
Apesardosbenefcioscitados,normalmente,asprincipaisdesvantagens esto
relacionadas dificuldade em encontrar o parceiro ideal e efetivar
um contrato deparceria,aobaixonvelgerencialdosfornecedoreseseupouco
empreendedorismo, e falta de formao de seus empregados.
SegundoOliveira(1996),aterceirizaoumprocessoqueexige
mudanas,e,comotal,geraconflitoseresistnciasquepoderoserminimizados
atravsdoconhecimentoclarodosobjetivosaseremalcanados.Amelhor 24
estratgia,paraminimizararesistnciaaessasmudanas,estno
comprometimentoeprofissionalismodetodososfuncionriosenvolvidos,
motivando-os atravs do esclarecimento sobre as vantagens desse
processo. Arajo(2001)destacaaindaoutrasdesvantagensnaadooda
terceirizao:anecessidadederevisoconstantedocontrato,afaltadecritrios
paraavaliao do projetode terceirizao, o insucessode projetos de
terceirizao
anteriores,aculturadaempresaemmanteraatividade-meio,aperdade
infraestrutura em tecnologia (principalmente a terceirizao em
informtica), o custo das demisses, e problemas legais.
Dessaforma,pode-seconcluirqueosucessodeumaterceirizaoest
diretamenterelacionadoaogerenciamentoestratgicodoprocesso,ao
desenvolvimentodosfornecedores,criaoderedesestveisdeverdadeiras
parceriaseaoapoiodadoaosfuncionriosimplicadosnasatividadesaserem
terceirizadas (FERREIRA e SOUZA,
1994).Oquadro1,resumeavisodosdiversosautoressobreasvantagense
desvantagens pelas quais as organizaes recorrem terceirizao de TI:
VANTAGENSDESVANTAGENS Focalizaodosnegciosdaempresanasuareade atuao
Perdadaidentidadeculturaldaempresa, em longo prazo, por parte dos
funcionrios Diminuio dos desperdciosFalta de parmetros de custos
internos Reduo dos nveis hierrquicos e do quadro direto de
empregados Riscodedesempregoenoabsoroda mo-de-obra na mesma proporo
Maioresforodetreinamentoedesenvolvimento profissional
Dificuldadedeaproveitamentodos empregados j treinados Reduo das
atividades-meio Resistncias e conservadorismoAumento da qualidade,
produtividade e competitividadeRisco de coordenao dos contratos
Ganhos de flexibilidadeDemisses na fase inicial Aumento da
especializao do servioCusto de demisses Aprimoramento do sistema de
custeio Dificuldade de encontrar a parceria idealMaior agilidade
nas decisesAumento do risco a ser administradoMenor custo e
economia de escalaConflito com os sindicatosMaior lucratividade e
crescimentoMudanas na estrutura do poderFavorecimento da economia
de mercadoAumento da dependncia de terceirosOtimizao dos
serviosPerda do vnculo para com o
empregadoAmpliaodomercadoparaaspequenasemdias empresas
Faltadecuidadonaescolhados fornecedores Diminuio da ociosidade das
mquinasDesconhecimento da legislao trabalhista Maior poder de
negociao--- Possibilidadedecrescimentosemgrandes investimentos ---
Diminuio do risco de obsolncia dasmquinas durante a recesso ---
Quadro 1 Vantagens e desvantagens da terceirizaoFonte: Moreto
(2002). 25 2.1.1 O processo de terceirizao de TI O processo
decisrio de escolha entre produzir materiais, bens e servios
internamenteoucompr-losdeumafonteexternaorganizaopodeseraplicada
tantoaprodutoscomoservios.Esseprocessocompreendeanlisestcnicas,
econmicas e alguns pressupostos, tais como: identificao do core
business e core process, confiabilidade dos custos internos,
vontade poltica e riscos envolvidos.
SegundoFranceschinietal.(2003),asorganizaes,aoterceirizar,
podemconcentrarseusesforosemseunegcioprincipal,nasmetasdemdioe
longoprazoenadiversificaodeoportunidades.Aessnciadesseprocessoa
interface organizacional entre contratante e terceirizada durante
todas as atividades de
terceirizao.ParaOliveira(2004),adecisopelaadoodaterceirizaoumadas
opes dentre vrios caminhos alternativos que levam a um determinado
resultado.
Aformulaodessasdecises,normalmente,maiscomplexa,exigindoa
interveninciadeexecutivosdeescalesmaiselevadosdaorganizao,poisas
mesmas exigem mais tempo e mais ateno para serem tomadas.Tendo em
vista a procura por vantagensque agreguem valor ao negcio das
organizaes, Arajo (2001) destaca a necessidade de um planejamento
eficaz
noqueserefereadoodaestratgiadeterceirizao.Paraisso,ressaltaos
principais passos para a implementao do processo de terceirizao,
como sendo: a)Planejamento estratgico; b)Conscientizao; c)Deciso e
critrios gerais; d)Projeto; e)Programa de apoio (aceitao do
projeto); f)Acompanhamento permanente; g)Avaliao dos resultados.
EmrelaocontrataodeserviosdeTInombitodosetorpblico,
segundoCruz,AndradeeFigueiredo(2011),existemalgumasdificuldades,dentre
as quais se destacam as seguintes: 26
a)Alegislaopblicasobrecontrataesparececomplexademaispara garantir
um processo eficiente de contratao;
b)PoucosprofissionaisdareadeTIsedispemaopadecimentodepreparar uma
licitao (considerando que licitaes no competem rea de TI, mas rea
administrativa);
c)Ainteraocomasdemaisreasenvolvidasnascontrataes(reade licitaes, de
contratos, jurdica e de oramento e contabilidade) complicada
e,emgeral,apreparaodalicitaoenvolvemuitasidasevindasde ineficiente
retrabalho;
d)Apsextenuanteesforodealcanarsucessonascontrataesmediante
licitaocomtodososcuidadosconhecidos,existeafrustraocomos
resultadosdealgunscontratoseumtemorporseterdesatendidoaalgum
aspectodasleis,normasoujurisprudncias,errosdescobertogeralmente
pelas instncias de controle (interno ou externo) quando tarde
demais. Dentre os autores estudados no existe um consenso no que se
refere ao
processodeterceirizaoemsi,masexisteummovimentodetrabalhara
perspectivaestratgicaemconjuntocomosmecanismosdegovernana,pois,
atravsdelaquesetmasprincipaisdecisesformalmenteestabelecidasparaas
tomadasdedecisoquantopossibilidadedeterceirizarumdeterminadoservio
combaseemavaliaesestruturaisdemercadoeavaliaesinternas,levando-se
emconsideraoquestesestratgicas.Dessaforma,sededuzqueacontratao
deserviosdeTIpodeserconsideradaumdosprincipaisprocessosparaa
consolidao de uma boa governana de TI.Atualmente a nica norma
referencial sobre governana corporativa de TI
noBrasilanormaABNTNBRISO/IEC38500:2009,queelencaalgunsprincpios
quedevemnortearaboagovernanadeTI,entreosquaisestoprincpioda
aquisio. De acordo com essa norma, governana corporativa de TI
significa avaliar
edirecionarousodaTIparadarsuporteorganizaoemonitorarseuusopara
realizarplanos,incluindoaestratgiaeaspolticasdeusodaTIdentroda
organizao.Dessaforma,aaltaadministraodeumaorganizaodeverealizar trs
tarefas bsicas para governar adequadamente o uso da TI (CRUZ;
ANDRADE; FIGUEIREDO, 2011): 27 a)Avaliar o uso atual e futuro da
TI;b)Orientar(Dirigir)apreparaoeaimplementaodeplanosepolticaspara
assegurar que o uso da TI atenda aos objetivos de negcio;
c)Monitorarocumprimentodaspolticaseodesempenhoemrelaoaos planos. O
processo de terceirizao funciona como um ciclo de vida, o qual deve
contemplarasmelhoresprticasaseremadotadaspelasorganizaesque
decidiremterceirizarseu(s)servio(s)deTI,comeandonadecisosobrea
terceirizao(trazendoumaperspectivaestratgica),passandopeloprocessode
seleo e contratao do fornecedor, at chegar entrega e reavaliao do
servio entregue ao fornecedor. A
Figura2demonstraocicloAvaliar-Dirigir-Monitorar,oselementoseos
relacionamentosnecessriosparaagovernanadeTI.Esseciclobaseia-se
principalmentenasnecessidadesdenegcio,identificadasemonitoradasdeforma
alinhada aos processos de negcio e aos projetos e operaes de TI.
Figura 2 Modelo para Governana Corporativa de TIFonte: Cruz,
Andrade e Figueiredo (2011).
OconceitodeGovernanadeTI,dotermoeminglsITGovernance,
definequeaTInodeveserencaradaapenascomoumaatividadedesuporte
organizao,massimcomoumaestruturaderelaeseprocessosquedirigee 28
controla uma organizao a fim de atingir seu objetivo de adicionar
valor ao negcio atravs do gerenciamento balanceado do risco com o
retorno do investimento de TI.
Paramuitasorganizaes,ainformaoeatecnologiaquesuportamo
negciorepresentaoseurecursomaisvalioso.Almdisso,numambientede
negciosaltamentecompetitivoedinmicorequeridaumaexcelentehabilidade
gerencial,ondeaTIdevesuportarastomadasdedecisodeformarpida,
constanteecomcustoscadavezmaisbaixos.Noexistemdvidassobreo
benefciodatecnologiaaplicadaaosnegcios.Entretanto,paraserembem
sucedidas, as organizaes devem compreender e controlar os riscos
associados ao uso das novas tecnologias (FAGUNDES,
2011).OControlObjectivesforInformationandrelatedTechnology(COBIT)
nasceucomoumframeworkparaauditoriadesistemas,masfoiexpandidopara
abranger toda a atividade organizacional relacionada com o uso de
TI. COBIT um
guiadeboasprticas,umaferramentaeficienteparaauxiliarogerenciamentoe
controle das iniciativas de TI nas empresas. Mantido pelo
Information Systems Audit
andControlAssociation(ISACA),possuiumasriederecursosquepodemservir
como um modelo de referncia para a gesto de TI, incluindo um sumrio
executivo,
umframework,objetivosdecontrole,mapasdeauditoria,ferramentasparaasua
implementaoeprincipalmente,umguiacomtcnicasdegerenciamento.A
metodologia independe das plataformas de TI adotadas nas
organizaes, tal como
independedotipodenegcioedovaloreparticipaoqueaTItemnacadeia
produtiva da organizao.
AestruturadeprocessosdoCOBITeoseuenfoquedealtonvel
orientadoaosnegciosforneceumavisogeraldeTIedasdecisesaserem
tomadas,habilitandoodesenvolvimentodepolticasclaraseboasprticaspara
controlesdeTIemtodaaorganizao.OfocodoCOBITestemdefinirquais
processosdevemserrealizadosparaqueaorganizaoefetivamenteobtenha
benefciosdautilizaodeTIeestabeleaobjetivosdecontroleeindicadoresque
permitamacompanharamaturidadedosprocessosdeTIeestabelecermetasde
melhoria (CRUZ; ANDRADE; FIGUEIREDO, 2011). O modelo define quatro
dimenses, as quais possuem 34 processos de TI
quepodemserutilizadosparaverificaratotalidadedasatividadese
responsabilidades.Noentanto,nemtodosprecisamseraplicadosepodemser
combinados conforme as necessidades de cada organizao.29 Figura 3
Viso geral do Modelo do COBITFonte: adaptado do COBIT 4.1.
Afigura3ilustraaestruturadoCOBITcomasquatrodimenses,que
claramenteestoligadasaosprocessosdenegciodaorganizao.Osmapasde
controlefornecidospelomodeloauxiliamauditoresegerentesamantercontroles
suficientesparagarantiroacompanhamentodasiniciativasdeTIerecomendara
implementao de novas prticas, se necessrio. O ponto central o
gerenciamento da informao com os recursos de TI para garantir o
negcio da organizao. 30 As principais caractersticas das quatro
dimenses so (ITGI, 2007): a)Planejar e organizar cobre o uso de
informao, tecnologia e a forma como
podeserutilizadaparaqueaorganizaoatinjaseusobjetivosemetas.De
salientarqueaformaorganizacionaleainfraestruturadaTIdevemser
consideradas, de forma a se atingirem timos resultados e para que
se gerem benefcios em seu uso;
b)AdquirireimplementarcobreaidentificaodosrequisitosdeTI,a
aquisiodetecnologiaeimplementao,estaltimadentrodosprocessos
denegciodaorganizao.Tambmlidacomodesenvolvimentodeum
planodemanuteno,adotadopelaorganizao,paraprolongaravidado sistema
de TI e de seus componentes;
c)EntregareDarSuportefocaaspectosdeentregadetecnologiada
informao,cobrindoaexecuodeaplicaesdentrodosistemadeTIe
seusresultados,assimcomoosprocessosdesuportequepermitema
execuodeformaeficienteeefetiva.Essesprocessosdesuportetambm incluem
questes de segurana e
treinamento;d)Monitorarlidacomaestimativaestratgicadasnecessidadesda
organizaoeavaliaseoatualsistemadeTIatingeosobjetivosparaos
quaiselefoiespecificado,controlandoosrequisitosparaatenderaobjetivos
regulatrios.Tambmcobreasquestesdeestimativa,independentemente
daefetividadedosistemadeTIesuacapacidadedeatingirosobjetivosde
negcio,controlandoosprocessosinternosdaorganizaoatravsde auditores
internos e externos. Os 34 processos do COBIT podem ser atendidos
por outros modelos que definem boas prticas de gesto, tais como:
ITIL, PMBOK, CMMI e ISO/IEC 27001 e
27002.Cadaumdessesmodelospossuiprticasdefinidasparaagestodeseus
processoseacorretaimplantaodessasprticasgarantindoqueaentregaea
qualidade dos produtos e servios atendam as necessidades do negcio.
ParaqueagovernanadeTIsejaeficiente,importanteavaliaras atividades e
riscos da TI que precisam ser gerenciados. Cruz, Andrade e
Figueiredo (2011)ressaltamqueoCOBITpossuiobjetivosdecontrolefocados
nacontratao de servios (AI5 - Adquirir recursos de TI; e DS2 -
Gerenciar servios terceirizados), 31
mastambmpossvelrelacionar28dos34processosdomodeloCOBITcomo
processodecontrataodeserviosdeTI,considerandodesdeafasede
planejamentoinstitucional,quandosodefinidasasprioridadesdeinvestimento,e
finalizandocomosltimoscontrolesdosatosadministrativosrelacionados
finalizao de um contrato.
SegundoFagundes(2011),cadaorganizaodevecompreenderseu
prpriodesempenhoedevemedirseuprogresso.Obenchmarking3comoutras
organizaesdevefazerpartedaestratgiadaorganizaoparaconseguiruma
melhor competitividade em
TI.AsrecomendaesdegerenciamentodoCOBITcomorientaono modelo de
maturidade de governana so usadas para o controle dos processos de
TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da
organizao de TI.NoCOBIT,amaturidadedagestodoprocessodeasseguraoda
conformidade com os requisitos externos mensurada em 5 nveis (ITGI,
2007): 0.Inexistentenosoaplicadosprocessosdegesto.Ausnciatotalde
processosidentificveis.Aorganizaonoreconhecequeumaspectoa ser
considerado. 1.Inicial/AdHocosprocessossoeventuaisenoorganizados.A
organizaoreconhecequeoaspectoexisteedeveserconsiderado,
entretanto,noexistemprocessospadronizados,apenaseventuais
abordagensque tendem a ser aplicadasem bases isoladas, ou caso a
caso. Em geral, a abordagem da administrao no organizada.
2.Repetitivo,poremIntuitivoosprocessosseguemumpadroregular.Os
processos foram desenvolvidos at o estgio em que procedimentos
similares so adotados por pessoas distintas que realizam a mesma
tarefa. No existe
treinamentooudivulgaoformaldeprocedimentospadronizadoseas 3
Benchmarking: no mbitoda definio e implementao deuma
orientaoestratgica deuma determinada
empresa,designadamentenoqueconcerneavaliaodosseusrecursosecapacidades,normalecorreto
querecorraatermosderefernciavariadosnointuitodetornaressaavaliaoomaisfivelpossvel.As
comparaes a nvel empresarial fazem-se normalmente com base em trs
termos de referncia: dados relativos
aodesempenhopassadodaempresa(comvistaaobterumavisodinmicadaformacomoassuas
capacidadessetmvindoadesenvolver);normasdosetor(avaliaodeeventuaisdesviospositivosou
negativosfacemdiadosetorondeaempresalabora);dadosrelativosconcorrnciaououtrasempresas
selecionadas (http://www.infopedia.pt/$benchmarking). 32
responsabilidadessodeixadasacargodaspessoas.Humaltograude confiana
no conhecimento pessoal e consequente tendncia a
erros.3.ProcessoDefinidoosprocessosestodocumentadosedivulgados.Os
procedimentosforampadronizados,documentadosedivulgadosatravsde
treinamento,contudo,cabespessoasseguirtaisprocessos,sendopouco
provvelquedesviossejamdetectados.Osprocedimentosemsinoso
sofisticados, consistindo na formalizao de prticas
existentes.4.ProcessosGerenciveiseMensurveisosprocessossomonitoradose
mensurados.possvelmonitoraremensurarocumprimentodos procedimentos,
bem como adotar medidas quando os processos aparentarem
nofuncionarefetivamente.Osprocessosestosobconstantemelhoriae
propiciamboasprticas.Automaoeferramentassoutilizadasdeforma
limitada ou fragmentada.
5.ProcessoOtimizadosasmelhoresprticassoseguidaseautomatizadas. Os
processos foram refinados aonvel dasmelhores prticas, com base nos
resultadosdemelhoriascontnuasemodelagemdamaturidadecomoutras
organizaes. A TI utilizada como uma forma integrada para
automatizar os fluxos dos procedimentos, provendo ferramentas para
melhorar a qualidade e a efetividade, tornando a organizao gil em
adaptaes. Essaabordagemderivadadomodelodematuridadepara
desenvolvimentodesoftware,CapabilityMaturityModelIntegratedforSoftware
(CMMI). A partir desses nveis, foi desenvolvido para cada um dos 34
processos do COBIT o seguinte roteiro: a)Onde a organizao est hoje;
b)O atual estgio de desenvolvimento da indstria (best-in-class);
c)O atual estgio dos padres internacionais; d)Aonde a organizao
quer chegar.
Cruz,AndradeeFigueiredo(2011)descrevemqueomodelorecomenda a adoo de
cinco processos detalhados que devem ser controlados para alcanar o
nvel de maturidade no processo ME3 (Assegurar a Conformidade com os
Recursos Externos): 33
a)ME3.1IdentificaodosRequisitosdeConformidadecomLeis,
RegulamentaeseContratosExternos(continuamenteidentificaras
exigncias de leis, regulamentos e contratos locais e
internacionais). b)
ME3.2OtimizaodaRespostaaosRequisitosExternos(revisareajustar
polticas, padres, procedimentos e metodologias).
c)ME3.3AvaliaodaConformidadecomRequisitosExternos(confirmara
conformidade de polticas, padres, procedimentos e metodologias).
d)ME3.4AsseguraraConformidade(obtereasseguraraconformidadee adeso a
todas as polticas internas derivadas de diretrizes legais internas
ou externas e requisitos regulatrios ou contratuais externos).
e)ME3.5InformesIntegrados(integrarosinformesdeTIsobrerequisitos
legais, regulatrios e contratuais).
ParaFagundes(2011),oCOBITconstituiumaferramenta importantssima
na estrutura e no controle de TI, equilibrando os riscos e
atendendo
osdiversossetoresdaorganizao,como:acionistas,organismosreguladorese
entidades externas. Como todos os modelos de gesto, o COBIT prev
metodologia
paragarantiramelhoriacontnuadosprocessosimplantados.Ametodologiade
melhoriacontnuaSeisSigmapodeseradotadaparaatenderessaexigncia(Seis
Sigma4 est baseado no PDCA5 Plan-Do-Control-Act).
Emresumo,asorganizaesdeTIdevemadotarummodelode
governanadeTIparaaumentarsuaeficinciaedemonstrarquepodemagregar
valoraonegcio.OCOBITummodelodegestodeTIreconhecido
internacionalmentequedefineprocessosdegestoquepodemserimplantados
utilizandoprticasdeprocessosdemodelosdegestoespecficos,pois
4SeisSigmaouSixSigma(emingls)umconjuntodeprticasoriginalmentedesenvolvidaspelaMotorola
paramelhorarsistematicamenteosprocessosaoeliminardefeitos
(http://www.motorola.com/web/Business/_Moto_University/_Documents/_Static_Files/What_is_SixSigma.pdf).
5 PDCA: o ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclode Deming, um ciclo
dedesenvolvimento que tem foco na melhoria contnua, aplicado para
se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em
qualquerorganizaodeformaagarantirosucessonosnegcios,independentementedareadeatuaoda
empresa.Ociclocomeapeloplanejamento,emseguidaaaoouconjuntodeaesplanejadasso
executadas,checa-seseoquefoifeitoestavadeacordocomoplanejado,constantementeerepetidamente
(ciclicamente),etoma-seumaaoparaeliminarouaomenosmitigardefeitosnoprodutoounaexecuo
(ORIBE, 2009). 34
importanteatingironveldematuridadedegovernanadeTIcompatvelcomas
necessidades dos processos de negcio. 2.1.2 Seleo e Negociao dos
Contratos do Fornecedor de Servios
Umadasetapasmaisimportantesnaimplantaodeterceirizaoem
umaorganizaoaseleodefornecedores,jqueaseleodofornecedor correto
significa a reduo dos riscos e dos custos de transao, aumentando
assim a competitividade da
organizao.King(2007)corroboraessaideiaafirmandoqueaescolhacorretado
fornecedorumfatorcrticodesucesso,poissemprequeseexecutamfunes
essenciais ao negcio da organizao, o xito ou fracasso de toda a
funo TI est relacionada diretamente ao desempenho destes.
SegundoMotwanietal.(1999)eLiu,DingeLall(2000),paraqueessa
etapasejaeficaz,faz-senecessriodeterminaroscritriosdeseleoaserem
consideradosemcadaprocesso,originandoassim,umaparceriadesucessoentre
compradorefornecedor,poissooscritriosdeseleoquevodeterminarquais
pontosdevemserconfrontadosentreosfornecedoresinteressadosnaparceria
ofertada.Emboraexistaumadiferenadecritriosdeseleoaserem
consideradosemcadaatividadetorna-senecessrioqueasorganizaesse
baseiem em critrios corporativos, vlidos para todas as atividades,
de modo a criar uma identidade junto ao mercado de fornecedores, e
tornar claro suas prioridades e exigncias. Os critrios mais
usualmente utilizados pelas organizaes so:
a)Preooprocessodeseleodefornecedoresdeveconsiderartambm
outrosfatorescomo:qualidade;culturaorganizacional;econfiana.
Organizaesqueoptemporcompetir,utilizandoumaestratgiabaseada apenas
no menor preo, tero seu lucro ou retorno financeiro constantemente
sobre presso do mercado (HELMS; DIBRELL; WRIGHT,
1997).b)Qualidadeaqualidademantmasatisfaodocliente,amotivaodo
empregadoe,emconsequncia,aprodutividadecomqualidade.Seexistir
qualquer possibilidade de quea qualidade dos serviosouprodutos
venha a ser comprometida, a terceirizao no racional (SILVA, 1997).
35 c)Desempenho das Entregas o desempenho das entregas analisado a
partir
deduascaractersticas:velocidadeeconfiabilidade.Velocidade,nestecaso,
o tempo gasto para completar a execuo de um pedido e confiabilidade
a capacidade de realizar a entrega conforme combinado (MILGATE,
2001).d)Flexibilidadeorganizaesqueseajustamsnecessidadese
especificaescommaiorrapidezeprecisotraromelhoresbenefcios.Na
seleodeumparceiro,importantecertificar-sedequeestecapazde responder
adequadamente s demandas da contratante (GIOSA, 1997). e)Anlise
Financeira dos Concorrentes apenas organizaes financeiramente
saudveis, com boa reputao e posio no mercado estaro aptas a cumprir
seus compromissos com a contratante (MIN, 1994; CHOY; LEE, 2003).
f)AnlisedeCritriosAdministrativosaorganizaoselecionadadeveestar
legalmenteconstitudaparaatuarnoramodeatividadeterceirizada,com:
capacitaotcnicaeadministrativa;mo-de-obraespecializada;ecomos
direitos trabalhistas respeitados (PINTO; XAVIER,
2002).g)AnlisedeCompetnciasEssenciaisacompetnciaessencialparauma
dadaatividadepressupeabuscaporsoluescriativas/inovadoras,pelo
aperfeioamentoconstantedosprocessosdeproduo,pelaintegraode
novastcnicasemetodologias,epelacapacidadedetransferncia,de
aprendizagem e de adaptao (VIEIRA; GARCIA, 2004).
h)AspectosRelativosSeguranaosmesmosprogramas,osmesmos
resultadosbuscadosepraticadospela contratantedevemserbuscadospela
contratada. A segurana uma questo fundamental e no d para tratar de
parceriaecompetitividadeseestaquestonoforencaradadeforma estratgica
(PINTO; XAVIER, 2002). Ao se desenvolver os critrios de avaliao
para seleo de fornecedores
deserviosdeTI,osgerenteseexecutivosresponsveispelaequipedeavaliao
devemobservarosseguintesaspectos:definiodecritriosespecficos;usode
critrios que minimizem vieses e mantenham a objetividade da seleo;
obteno de consensodosmembrosdaequipedeavaliao;asorganizaesdevem
aplicaros
critriosdeavaliaodeformaconsistenteatodososcandidatoseseguirum
processo lgico e metdico (KLIEM; LUDIN, 2000). 36 Uma das fases
mais importantes no processo de seleo de fornecedores
deservios,semdvida,aavaliaodospotenciaiscandidatos.Umaboa avaliao
conduz a uma boa contratao e as duas partes (contratante e
fornecedor)
acabamganhandonesseprocesso.Umaseleoinadequada,emgeral,pode
representarconsequnciasdesastrosas,como:serviosemqualidade;contratante
insatisfeito; e fornecedor com sua imagem afetada no mercado
(PEREZ; ZWICKER,
2005).Aadernciaaprocedimentosecritriosbemestabelecidosumpasso
muitoimportantenosucessodeumacontratao,masautilizaode
procedimentosdeavaliaoedecritriosdeescolhabemdefinidosnodeveser
consideradacomoapalavrafinaldacontrataoounodeumfornecedor,pois
outros aspectos de relacionamento e negociao devem ser
considerados. Emgeral,oprocessodeseleodefornecedoresdeserviosdeTI
apenaspartedeumprocessobemmaisamplo, queaterceirizao,quecomea com a
deciso de se terceirizar e termina com a contratao do fornecedor.
Kliem e
Ludin(apudPEREZ;ZWICKER,2005)definemummodeloparaaterceirizaode
serviosdeTI,queestrepresentadonafigura4.Nessemodelooprocessode
seleo comea com a procura de potenciais fornecedores e termina com
a seleo do vencedor. Figura 4 Processo de Terceirizao de Servios de
TI Fonte: adaptado de Kliem e Ludin (apud Perez e Zwicker, 2005).
37 BoapartedoscontratosdefornecimentodeserviosdeTIgeralmente
baseadanumaRequestforProposal(RFP)enviadaaospotenciaisfornecedores
(HOYT,2000).ARFPoconviteenviadoaumgrupodefornecedorespara
apresentarempropostasdevendadeprodutosouservios.Odocumentodeve
conter o maior nmero de informaes possvel para que os fornecedores
usem sua
criatividadeparaofereceramelhorsoluoedeveseguirumametodologiae
linguagemcomumaogerenciamentodeprojetos,utilizandotcnicaseanlisede
requisitos.Destaforma,aelaboraodeumaRFPimportanteparagarantira
eficincia do processo de
aquisio.AelaboraodeumaRFPenvolve:preparao;definiodosrequisitos
administrativos;definiodecomoasinformaesdosfornecedoresser
apresentada;definiodosrequisitostcnicosdoprodutoouservioaserem
adquiridos;gerenciamentoderequisitosdaRFP;definiodecomosero
apresentadasasinformaesdepreo;e,definiodoprocessodeavaliaodas
propostas.ApreparaodaRFPdeveenvolveraorganizaoeplanejamentodo
projeto,otreinamentodopessoalinterno,odesenvolvimentodooramentoea
definio do projeto de aquisio dos produtos ou
servios.AseleodefornecedoresdeserviosdeTIdeveserrealizadaatravsde
um processo contnuo constitudo por quatro etapas (PEREZ; ZWICKER,
2005). Figura 5 Processo de Seleo de Fornecedores de Servios de TI
Fonte: Perez e Zwicker, 2005
Emresumo,pode-sededuzirque,oprocessodeaquisiodeprodutos
ouserviosrequerumprocessoegerenciamentoprofissional.Oprocessodeve
envolver:planejamento;definioderequisitos;requerimentostcnicos;fortes
aspectosgerenciais;conhecimentodaanatomiadopreo;eaavaliaodeveser
baseadaemitensmensurveis,almdesernecessriamuitahabilidadede
negociao e gesto de conflitos.38
Umadaspartesmaisimportantenumprocessodeterceirizaoo contrato, pois
na maior parte dos arranjos, sempre existir um, no importando suas
caractersticas, seja ele padro ou personalizado, totalmente
restritivo ou em aberto,
baseadoemdesempenho,comcompartilhamentoderiscosebnus,entreoutras
(BERGAMASCHI, 2004).
fundamentalqueasorganizaesenvolvidasprocuremouviras propostas de
ambos os lados, devendo existir um ambiente cooperativo, favorvel
criao de contratos consistentes, de longoprazoequeatendam
ambasaspartes. As negociaes devem ser conduzidas em um esprito de
soma positiva, objetivando a construo de um relacionamento forte e
consistente (CLICK; DUENING, 2005).
ParaGarcez(1994),oentendimentocomumentreosprofissionais
envolvidosnoprocessoeraodequeessasnegociaesdependiamapenasda
experinciadosnegociadoresequeaspessoassaprendiamsobreotema
praticando-o,tornando-sedifcilaavaliaodastcnicasdenegociao,poiscada
negociao teria caractersticas particulares. Dessa forma, entende-se
que a negociao um dilogo entre partes que
podemsetornarpartescontratantes.Lewickietal.(apudVENTURA,2010)
apresenta algumas sugestes para um bom dilogo: a)Deixar claras as
ideias antes da comunicao;
b)Identificarqualoseuobjetivoprimordialeentoadaptarasualinguagem,
tom e abordagem para
atingi-lo;c)Consideraroambientefsicoehumanonoqualacomunicaose
desenvolver,lembrando-sequevriosoutrosfatoresinfluenciamoimpacto
geral da comunicao; d)Consultar outras pessoas, quando apropriado,
para planejar o seu dilogo. e)Estar alerta em todo o processo de
comunicao;
f)Aproveitaraoportunidade,quandoestasurgir,deconvencionaralgoque
beneficie a outra parte.
g)Realizarum"follow-up"decadacomunicao,encorajandooreceptora
expressar as suas reaes e revisando os procedimentos adotados;
h)Ascomunicaesdevemserplanejadasconsiderandoopassadoeos objetivos
futuros; i)Ser um bom ouvinte, procurando no s ser entendido, mas
entender. 39 Almdisso,duranteaformulaodecontratos,necessrioqueas
organizaesentendamosimpactosquearelaopodercausarnosnegcios,
assimcomotodososaspectosjurdicoselegaisquenorteiameregulamentamos
contratos, devem ser
verificados.ParaLacityeHirschheim(apudBERGAMASCHI,2004),ocontratoa
nicaformadegarantirumbalanodepoderjusto,poisosfornecedoresnoso
parceiros,a menos que exista o compartilhamento de lucros. Dessa
forma medidas
denveldeservio(servicelevelagreement--SLA),arranjosparacrescimento,
penalidades para desempenho no atingido devem estar presentes em um
contrato. ParaApopovici(2009),umSLAumcontratoentreumfornecedorde
serviosdeTIeumaorganizaoespecificando,emtermosprecisosotipo,o mbito
e natureza de todos os servios que o fornecedor vai prestar,
incluindo metas
dedesempenho,bemcomodisposiesquepermitamqueaorganizao
contratantepossamedirodesempenhodeseufornecedoratravsdereunies
regulares e avaliaes de relatrios. Os nveis de servio so
definidosno inciode
qualquerrelaodeterceirizaoeusadosparamensuraremonitoraro
desempenhodeumfornecedor.Comotal,devemservistoscomoparteintegrante
do documento legal (GOTTSCHALK; SOLLI-SAETHER, 2005).
Empregadocriteriosamente,oSLAumdosmecanismosmaiseficazes para que o
fornecedor trabalhe da forma mais correta e apropriada. No caso de
um fornecedorprestarumservioruim,mesmoquecomgrandedesconto,continua
sendo um servio ruim, podendo acarretar, futuramente, maiores
problemas para a
organizao.Nessescasos,aorganizaodevedespenderaenergianecessria para
descobrir quais SLAs esto sendo descumpridos e se empenhar em
resolver a situao imediatamente (APOPOVICI, 2009).Atualmente, a
utilizao de SLA tornou-se essencial em qualquer relao
deterceirizaoedefinirasquestesdoscontratosdemaneiraformalalgo
obrigatrioparaquembuscasucessoemumarelaodeservios.Umavez
estabelecidos, eles garantem que a organizao possa averiguar, punir
e corrigir as
aesdefornecedoresqueporventuranoestejamcumprindocomsuas
responsabilidadesacordadasanteriormente. importante quea
organizaodefina e negocie essesacordos o quanto antes, de
preferncia, no incio dasnegociaes
doscontratos(BROWN;WILSON,2008),queposteriormente,seroconcretizados
no fechamento do contrato. 40
Almdisso,aconfianapassaasermaisfortenarelao comprador-vendedor. O
desenvolvimento da confiana nas relaes de terceirizao
deTIresultadamanutenodatrocadeinformaesedaexpectativadefuturas
trocas seguras criadas por SLAs bem definidos e consistentes (GOO;
NAM, 2007). Assim,verifica-sequeacelebraodeumcontratoentreclientee
fornecedorenvolvediversasvariveis,sendoquemuitasvezes,essetrabalho
assumegrandemagnitudeeconsomeumaenormequantidadedeesforose
recursos,masquedeveexigirtodootempoeatenonecessrios,poiso
estabelecimentodetermoserradospodetrazergravesconsequnciasparaa
organizao,comoretrabalhosdesnecessrioseaumentodecustos.Dessaforma
sededuzque,anegociaoeexistnciadeumcontratobemestruturadoum elemento
crtico no processo de terceirizao. 2.1.3 Transio e Gerenciamento
dos Servios de Terceirizao A
TransiodeServios(TS)temopropsitodeajudaraorganizaoa
planejar,gerenciarmudanasnosservioseimplantarliberaesdeservioscom
sucessonoambientedeproduo.afaseemqueaorganizaotransferetodas as
responsabilidades no tocante execuo de determinadas atividades para
o seu fornecedor de servios.
SegundoMedeiros(2009),estafaseajudaaorganizaoaplanejar mudanas e
implantar liberaes de servio, assegurando o mnimo de impacto nos
serviosemproduosemprequeumamudanaounovoservioforimplantado.
Duranteessafase,essencialqueaequiperesponsvelpelaexecuoatualdo
servioestejatotalmenteintegradacomaequipequecontinuaroprocessodesse
momentoemdiante,sendonecessriaaelaboraodeumplanodetransioque
contemplequestesdeintegraodosprocessosdasorganizaeseotempode durao
da transio dos servios contratados, alm de protocolos de comunicao,
normas e plano de
contingncia.Estaetapaenglobaagestodemudana,prticasdeliberaoe
implantaodeserviosecompostaporumconjuntodeprocessoseatividades
quecolocamosserviosemoperaoouproduo.ATStambmpodeser encarada como
um projeto de implantao, pois necessrio gerenciar os recursos 41
para implantar o novo servio ou alterao em servio j existente. A
transio faz a
interfaceentreoProjetodeServioeaOperaodeServio.Osobjetivosdesta
fase no ciclo de vida so (ITSM LIBRARY, 2007):
a)Planejaregerenciarosrecursosparaestabelecercomsucessoumnovo
servioouumaalteraoemumserviodentrodoambientedeproduo, com custo,
qualidade e prazos adequados; b)Minimizar o impacto nos servios em
produo quando uma mudana ou um novo servio for implantado;
c)Aumentarasatisfaodosclientes,usurioseequipedesuporte,com praticas
de transio (se as mudanas foram bem gerenciadas, haver menor
impacto na organizao); d)Fornecerum planopara que os
projetosdemudana estejam alinhados com os planos de transio.
OsprocessosdaTSprocuramgarantirqueosserviossejam implementados ou
alterados com menor custo, maior qualidade, no tempo previsto e
comomenorimpactopossvelnosserviosjemproduo.Osprocessosque fazem
parte da Transao de Servios (ITSM LIBRARY, 2007), so:
a)TesteeValidaodoServiocontribuiparaagarantiadequalidade,
estabelecendoqueoProjetodeServiosejaentregueconformeoproposito com
que foi projetado; b)Avaliao do Servio processo que considera se o
desempenho do servio aceitvel, seu valor, e se ser executado de
forma aceitvel e com retorno;
c)GerenciamentodeMudanaprocessoquevisagarantirquemudanas
sejamregistradaseentoavaliadas,autorizadas,priorizadas,planejadas,
testadas, implementadas, documentadas e revisadas de maneira
controlada; d)GerenciamentodeConfiguraoeAtivosdeServioprocessoqueda
organizao um controle maior sobre ativos de TI e seus
relacionamentos; e)GerenciamentodeLiberao processo que visa
construir, testar e entregar
acapacidadedeproverosserviosespecificadospeloProjetodeServioe que
atender aos requisitos dos interessados; 42
f)GerenciamentodoConhecimentodeServioopropositodesteprocesso
assegurarqueainformaocorretasejaentreguedeformaapropriadano tempo
certo para permitir a tomada de deciso devida. Deacordo
comDominguez(2006),operododeTS conhecidoporser
umdosmaiscaros,emvirtudedesuademora.NareadeterceirizaodeTI, segundo
vrios autores, os custos associados TS, normalmente, dizem respeito
a:
atividadedeprepararpedidosdepropostas;solicitarpropostaseoramentos;
analisar propostas; negociar contratos; monitorar desempenho do
fornecedor; pagar contas; resolver disputas e aplicar sanes quando
necessrio.SegundoBarthlemy(2001),amaioriadasorganizaesnopercebeo
quantogastaatqueatransioestejaconcluda.ParaMedeiros(2009),issose
deve,dificuldadedofornecedorentenderosprocessosdaorganizao,assim
como,questesrelacionadasresistnciadaequipeinternaemtransferiros
serviosparaanovaequipequeestchegando.Dessaforma,teoricamente,a
equipeinternateriavantagemsobreosfornecedoresexternos,poisseucusto
inferior ao cobrado pelo fornecedor para a mesma atividade
(BARTHLEMY, 2001).
Umdosprincipaisobjetivosdagestodeserviosterceirizados organizar o
processo e minimizar os riscos decorrentes da atividade. Para que
exista umagestoefetivadoservioprestado,precisoquehajaumafiscalizao,
acompanhamentoeavaliaoconstantedosserviosprestados.Oconceitode
gesto particularmente amplo e aberto e, embora muitos autores
tentem encontrar uma sada para os problemas de gesto em TI,
dificilmente a aplicao dos modelos vigentes encontra os melhores
resultados (GUARDA,
2011).NoexisteummodeloidealdegerenciamentodaTI,apesardabusca
continuacomndiceselevadosdesucessoetambmdefracasso,poisaTIno
deveserumaatividade-meio,massimumfatorestratgicoparasealcanaros
objetivos (OLIVEIRA, 1996).
Vriosautoresargumentamqueaabordagemcontratualapresenta
algunsproblemasemseuprocessodegestopelaimpossibilidadedecobrirtodas
asvariveisexistentesnoprocesso.Odesenvolvimentoderelacionamentose
parceriasseriaumaalternativaaoscontratos,oumesmo,umaformade
complementa-los.Algunsdefensoresdousodecontratosreconhecemqueo 43
desenvolvimento de relacionamentos e parcerias pode ser uma forma
til e eficaz de complemento em determinadas situaes (BERGAMASCHI,
2004). SegundoKleppereJones(apudBERGAMASCHI,2004)possvel
encontrarnaliteraturavriospontosfavorveisabordagemderelacionamentos
baseados em parceria, como:
a)ausnciadehabilidadeparaescrevercontratoscompletos(eque,portanto,
podero no funcionar
adequadamente);b)grandesinvestimentosemativosespecficosparaorelacionamentoque
somente atravs de uma parceria so
viveis;c)somenteumaparceriapodesustentarrelacionamentosdelongoprazoea
repetio de contratos com o mesmo fornecedor.
Destaforma,ogerenciamentodosserviosdeTIuminstrumentoque permite
organizao adotar uma postura proativa com relao s necessidades do
negcio,contribuindoparaageraodevalor,alocandoosrecursosdisponveise
gerenciando-os de forma integrada (MAGALHES; PINHEIRO,
2007).ParaLemelle(2003),tratando-sedegerenciamentodenveldeservio
(SLM),a organizaoprocuraassegurar que os servios contratados
sejamde fato
concretizados,atravsdamediodaeficinciadosserviosprestados,oService
Level Agreement (SLA) ou acordo de nvel de servio. A gesto das
mtricas para a
manutenodoSLAevoluiumuitoeatualmentenovisamelementosde
infraestrutura,masaplicaeseprocessosdenegciosdosusuriosderecursos
tecnolgicos da organizao. Oautorrefereque,oSLMumconjunto
deprocessoseprocedimentos aplicados para assegurar que o nvel de
servio adequado seja prestado ao cliente. O controle de expectativa
versus qualidade pode ser obtido atravs do SLM. A organizao precisa
alinhar o SLA dedicado aos servios terceirizados,
apontandoparaamaterializaodoSLM.Astarefasdegerenciamentodevemir
muitoalmdomanuseiodeindicadorestaiscomo:disponibilidade;tempode
resposta; escalabilidade; tempo para determinar diagnsticos de
problemas e falhas
entreoutros.Paraisso,deacordocomLemelle(2003)devemosobservaralgumas
regras: 44
a)Levantamentodeprocessosdenegcios,determinando-sequemsoos usurios
efetivamente envolvidos a tais e quais servios;
b)Estabelecimentosdemtricaseindicadoresdequalidadeiniciais(projeo)
sob forma de objetivos de nvel de servio (SLO); c)Avaliao de
custo/benefcio;
d)Negociarcomosintervenientesresponsveisporestesprocessosde
negocio, as regras que regero os SLAs; e)Construir uma matriz de
responsabilidades e a atribuio de cada uma destas responsabilidades
no mbito da cadeia funcional; f)Operacionalizar e divulgar junto
comunidade de usurios;
g)Avaliareaplicarasferramentas(algumsoftwareequipadocomrotinasde
SLM)paraoacompanhamentodasmtricasegerenciamentodo
cumprimentodosnveisdeservio,emtemporealoumedianterelatrios
semanais/mensais, conforme as necessidades de cada organizao.
Ogerenciamentodenveisdeserviotemumaperspectivaampla,pois
almdeutilizarosSLAscomorefernciaparaatenderaosrequisitosdocontrato
firmadoentreorganizaes,tambmempregafatoresrelevantesligadosaos
modelosdemelhoresprticasparagerenciamentodeprocessoseserviosda
funoTIparaaorganizao,como:ITIL,ITSM,etc.,ououtrosmodelos
desenvolvidosouadaptadosinternamente,quepossampromoveroalinhamento
adequado dos servios de TI aos objetivos estratgicos corporativos,
estabelecendo assim um padro de governana (ALBERTIN; SANCHEZ,
2009).Emsetratandodeorganizaespblicas,aInstruoNormativa04/10 em seu
artigo 8 define as trs fasesobrigatrias para um processo de
contratao desoluesemTI:planejamentodacontratao;seleodofornecedor;eo
gerenciamentodocontrato.Afasedegerenciamentoamaisimportante,pois
nelaqueocorreoacompanhamentoeconsequentemente,agarantiadequeos
serviosprestadosouofornecimentodesoluesdeTIdurantetodooperodode
execuo do contrato seja adequado (GUARDA, 2011). A Lei n 8.666/93
destaca em seu artigo 67, que a execuo do contrato
deverseracompanhadaefiscalizadaporumrepresentantedaAdministrao
especialmentedesignado,permitindoacontrataodeterceirosparaassisti-loe
subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio e a IN n 02/10
destaca em 45
seuartigo31queoacompanhamentoeafiscalizaodaexecuodocontrato
consistem na verificao da conformidade da prestao dos servios e da
alocao dos recursos necessrios, de forma a assegurar o perfeito
cumprimento do contrato,
devendoserexercidosporumrepresentantedaAdministrao,especialmente
designado. Assim,entende-sequeagernciaefiscalizaodosserviosdeTIna
AdministraoPblicasodeextremaimportnciaparaosucessodoprocessode
terceirizao,assimcomoapublicaodelegislaesenormasparapautaro
processo de contratao.
2.1.4 Riscos do processo de terceirizao
Semelhanteaoqueacontecenasdemaisreasfuncionaisdeuma
organizao,aterceirizaodareadeTItrazconsigoalgunsriscos.Entretanto,
pelasuaprprianatureza,ainformticamuitoramificadaepenetraem
praticamentetodososseguimentosdaorganizao,aumentandooriscopotencial
dos problemas, caso alguma coisa saia errada (LEITE, 1995, p.51).
SegundoCabral,QulineMaia(2011),umdosgrandesdilemas
envolvidosnainiciativadeterceirizaoaformademitigaroriscodefracasso,
poistantoclientecomoprestadorenfrentamfraquezasevulnerabilidadesque
podem resultar na renegociao do contrato, ou at prematuramente no
seu trmino. DeacordocomBoehm(apudAUBERT;RIVARD; PATRY,1998), orisco
podeserdefinidocomoapossibilidadedesesofrerumprejuzoouumaperda.
Lenzeder e Garcia (2001) definem que esse conceito de risco pode
ser visto de duas formas diferentes:
a)nocasoderesultadosnegativos,comocustosocultosouperdada capacidade
de inovao, utilizado como um termo
geral;b)nocasodeinexperinciadaequipeouincertezasdonegcio,refere-sea
fatores relacionados a resultados negativos.
SegundoAubert,RivardePatry(1998),aprobabilidadedecada
resultado,indesejvelounegativo,avaliadaidentificando-seemensurando-seos
fatores que influenciam esses resultados. Cada resultado pode estar
associado a um 46 ou mais fatores de risco. No que se refere
terceirizao de TI, importantes teorias auxiliam na identificao dos
fatores de risco (LENZEDER; GARCIA, 2001):
a)teoriadofornecedorouteoriadaagncia(agencytheory)abrangea
coordenao e motivao de questes que dizem respeito ao relacionamento
entre contratante e fornecedor de outsourcing; b)teoria do cliente
(principal theory) a falta de experincia e conhecimento na
atividadeaserterceirizadapeloprpriocontratantepoderepresentaruma
fonte de fatores de risco, bem como, a falta de experincia e
conhecimento no gerenciamento de contratos;
c)teoriadoscustosdatransao(trasactionscoststheory)baseia-seem
caractersticasdaatividadeaserterceirizadaparaidentificarosfatoresde
riscoaelaassociados(incertezas;problemasdemensurao;
descontinuidadetecnolgica;especificidadedorecursooubem;frequncia;
interdependncia de atividades; proximidade das competncias
essenciais).
Algunsdosresultadosindesejveisparaaorganizaoderivamdesses
fatoresderisco,dessaforma,paraefetuarumacorretaavaliaotorna-se
necessriofazerumarelaoentreosfatoresesuaspossveisconsequncias.
possvel visualizar essa correlao de uma forma didtica atravs do
quadro 2. Resultados indesejveisFatores associados aos resultados
indesejveis Custosinesperadosda transio e gerenciamento
Faltadeexperinciaeconhecimentodoclientenaatividadeeem outsourcing
Custos de transio Especificidade do recurso / transao Pequeno nmero
de fornecedores Custosdeaditivos contratuais Incertezas
Descontinuidade tecnolgica Disputas e litgios Problemas de mensurao
Faltadeexperinciaeconhecimentodoclientee/oudo fornecedor em
contratos outsourcing Degradao do servio Interdependncia de
atividades Falta de experincia e conhecimento do fornecedor com a
atividade Tamanho do fornecedor Estabilidade financeira do
fornecedor Escalada dos custos Falta de experincia e conhecimento
do fornecedor com a atividade
Faltadeexperinciaeconhecimentodoclientenogerenciamento de contratos
Perdadecompetnciasda organizao Escopo Proximidade de core
competencies da organizao Quadro 2 Fatores de risco e consequncias
na terceirizao de TI.Fonte: Aubert, Rivard e Patry (2001). 47
Aseguranadainformaoconfigura-secomoumelementoprimordial,
principalmentenareadeTI,semprequeoassuntoenvolverautilizaode
serviosdeterceirizao.Leite(1995)afirmaque,semprequeumaorganizao
entregaraexecuodeumaatividadeouprocessoparaseusfornecedores
necessriotomarmedidascriteriosas,deformaaevitarqueinformaessigilosas
ouconfidenciaispossamvazarparaterceiros,comprometendoosresultadosda
organizao a curto ou longo prazo.
AlegislaobrasileiraqueentrouemvigorcomoNovoCdigoCvel (NCC),passoua
encararde uma forma mais rigorosa osproblemas relacionados
seguranadainformao.Dessaforma,qualquerorganizao,noimportaseu
porteou atividadeeconmicadesenvolvida,passouateraobrigaoeno maisa
opo, de investir em segurana da informao.
SegundoWalt(2004),polticadeseguranaumconjuntode
documentospublicadospelaorganizaoqueexplicamsuafilosofia,estratgia,
polticaseprticasreferentesconfidencialidade,integridadeedisponibilidadede
informao, assim como, sistemas de informao.
Comoobjetivodeestabelecermecanismosdeproteosinformaes estratgicas
daorganizao,bemcomo paraestabelecerprocedimentospadrese regras de
conduta profissional para aqueles que prestam servio a essas
entidades,
sejamelesfuncionriosinternosouterceirizados,asorganizaesnecessitam
investirmuitosrecursosnaimplantaodepolticasrgidasdesegurana,pois
extremamente difcil mensurar a perda ou vazamento de tais
informaes. No caso do setor pblico tambm existem riscos
relacionados a contratos
daAdministraoPblicaeaodescumprimentodalegislaodelicitaes,que
segundo Cruz, Andrade e Figueiredo (2011) podem ser:
a)Impugnaodeprocedimentolicitatriooususpensodaassinaturado
contrato, causando o atraso na contratao (Lei 8.666/1993, art. 41,
1);b)Suspenso ou rompimento de contratos considerados ilegais (Lei
8.443/1992, art. 45);c)Perdas oramentrias (por consequncia dos
itens
anteriores);d)ParalisaodeprojetosimportantescalcadosemTI(porconsequnciados
itens anteriores);48
e)Ressarcimento,pelosgestores,deprejuzosquantificados(Lei8.443/1992,
arts. 12 e 19);f)Processo criminal, nos casos previstos na Lei
8.666/1993, arts. 89 a 99.
Dessaforma,deduz-sequeessesriscosdenoconformidadelegal
afetamovalordaTIparaonegciodaorganizao,podendocolocaremriscoo
prprionegcio.Paraqueasorganizaesseprevinamcontraessesriscose
busquemminimiz-los,nomomentodaformalizaodocontrato,necessrio
definirdeformaclaraeobjetiva,asclusulasquedeveroserestabelecidastanto
pelo contratante quanto pelo contratado no edital de licitao
(GUARDA, 2011).
Dias(2000),ressaltaqueumdosgrandesriscosdeterceirizaraTIno
setorpblicoapossibilidadedecomopassardotempoorgosetornar
dependentedofornecedordeservios.Detalforma,queosserviosprestados
possam ser comprometidos no caso do provedor interromper suas
atividades, sendo
que,necessrioteremconsideraoqueumnovoprestadordeserviospode levar
mesesat que possa assumir todas as atividades com umnveldequalidade
equivalente ao seu antecessor.Essa ideia reforada por Qulim e
Duhamel (2003), queentendem que
existemduasprincipaiscategoriasderisco:dependnciadofornecedore
capacitaodofornecedor.Aprimeiraapontapossveisfalhasna:qualidadedos
servios;dificuldadedetrocadefornecedor;dificuldadederetornodoservioao
clientenofinaldocontrato;eperdadeconhecimentonoclienteparacontrolaros
servioseatividadesterceirizadas.Asegundapreocupa-secom:acapacidade
financeira;acapacidadedeoperarglobalmente;opoucoconhecimentosobrea
atividadeenegciosdocliente;econhecimentoecapacidadetecnolgicado
fornecedor.Oliveira(1996)complementa,sugerindoquenoprocessode
terceirizaosejaestabelecidaumapoliticadetransfernciadoconhecimento,de
forma que o novo fornecedor de servios no se torne dependente do
antigo. Umadasformasdeminimizarestesriscosaadiodeclusulasno
contratoquedefinam orepassedasinformaesededocumentaesparaonovo
contratadoouparaorgocontratante.Estasclusulasdeverotambmpermitir
alteraesnossistemasouemoutrosservios,deacordocomnovasdiretrizes
traadaspelasorganizaes,especialmentenoscontratoscomentidadesdosetor
49 publico,ondeasmudanasdeGovernonormalmenteimplicamtambmem mudanas
de metas e estratgias (DIAS, 2000).
Aautorarefereaindaquesedevelevaremconsideraoquea
contrataodeserviostcnicosgeraoriscodeperderoudiminuirograude
aprendizagem, bem como a habilidade tcnica dos prprios
profissionais, acabando assim, por reduzira capacidade dorgoem
negociar aspetosespecializados com o fornecedor de servios ou em
lidar com problemas tcnicos futuros.
AINSLTI/MPOG04/10emseuartigo16,porsuavez,expea
necessidadedeserealizarumaanlisedosriscosassociadacontrataode
serviosdeTI,jaLei8.666/93emseuartigo55estabeleceasnecessidades
obrigatrias pertinentes a qualquer contrato. O quadro 3 resume
esses itens: Necessidades Anlise de Riscos IN 04/10Clusulas
Contratuais Lei 8.666/93 Identificao dos principais riscos que
possam comprometerosucessodosprocessosde contratao e de gesto
contratual. O objeto e seus elementos caractersticos; o regime de
execuo ou a forma de fornecimento. Identificao dos principais
riscos que possam fazer com que a Soluo de TI no alcance os
resultadosqueatendamsnecessidadesda contratao.
Opreoeascondiesdepagamento,oscritrios,
data-baseeperiocidadedoreajustamentode preos, os critrios de
atualizao monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do
efetivo pagamento. Mensuraodasprobabilidadesdeocorrncia
edosdanospotenciaisrelacionadosacada risco identificado.
Osprazosdeiniciodeetapasdeexecuo,de
concluso,deentrega,deobservaoede recebimento definitivo, conforme o
caso. Definiodasaesprevistasaserem
tomadasparareduziroueliminaraschances
deocorrnciadoseventosrelacionadosa cada risco.
Ocreditopeloqualocorreradespesa,coma
indicaodaclassificaofuncionalprogramticae da categoria econmica.
Definiodasaesdecontingenciaaserem
tomadascasooseventoscorrespondentes aos riscos se concretizem.
Asgarantiasoferecidasparaassegurarsuaplena execuo, quando exigidas.
Definiodosresponsveispelasaesde prevenodos riscos e
dosprocedimentos de contingencia.
Osdireitoseasresponsabilidadesdaspartes,as
penalidadescabveiseosvaloresdasmultaseos casos de resciso de
contrato. --- O reconhecimento dos direitos da Administrao, em
casoderescisoadministrativaprevistanoart.77 desta Lei. --- A
vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a
dispensououainexigiu,aoconvitee propostado licitante vencedor. ---
Alegislaoaplicvelexecuodocontrato especialmente aos casos omissos.
--- A obrigao do contratado se manter, durante toda a
execuodocontrato,emcompatibilidadecomas
obrigaesporeleassumidas,todasascondies de habilitao e qualificao
exigidas na licitao. Quadro 3 Mapeamento das Necessidades de Anlise
de Riscos e Clusulas ContratuaisFonte: GUARDA (2011). 50
Asclusulaslistamobrigaes,direitoseresponsabilidadesdaspartes
emconformidadecomostermosdalicitaoedapropostaaquesevinculame
mostramqueoscontratosdevemestabelecercomprecisoeclareza:condies
paraasuaexecuo;regrasparaprevisesdealteraesdoservio;formade execuo
do contrato; e uma possvel inexecuo ou resciso do contratoao longo
da sua vigncia (GUARDA, 2011). 2.2 Desenvolvimento de software
Conformereferidonasseesanteriores,devidointensificaodouso
detecnologiasdainformaonapromoodamodernizaoadministrativadas
organizaes,acrescidadoaumentodacomplexidadedodesenvolvimentodos
sistemasedaexignciadereduonoseutempodedesenvolvimentoe
implementao,verifica-sequenamaioriadasvezes,estasatividadestornam-se
incompatveis com a capacidade das mesmas para produzir, adequar e
manter seus
programas,dadaarapidezdaevoluotecnolgicaedasdificuldadesemdominar
novas ferramentas, alm da escassez de recursos humanos, financeiros
e materiais cada vez mais pertinentes nas organizaes (CHIAVEGATTO;
JNIOR, 2003).
Deumaformageral,percebe-sequealmdodesafiodeacompanhara
evoluotecnolgica,odesenvolvimentodesistemastemocorridodeformaad
hoc6, no existindo um processo de gesto sistematizado para
acompanhamento do
ciclodevidadosprojetosedospontosdecontrolenasorganizaes
(CHIAVEGATTO; JNIOR, 2003). Em geral, observa-se que existe:
a)Faltadedefinioclaradosobjetivoseumlevantamentoderequisitosinicial
deficiente;b)Falha ou insuficincia de documentao dos
sistemas;c)Inexistnciadeumasistemticaderevisestcnicasparaverificaoda
aderncia aos padres e alcance de
resultados;d)MuitopoucoounenhumusodeMetodologiasdeDesenvolvimentode
Sistemas (MDS). 6 Ad hoc: em engenharia de software, a expresso
utilizada para designar ciclos completos de construo de
softwaresquenoforamdevidamenteprojetadosemrazodanecessidadedeatenderaumademanda
especfica do usurio, ligada a prazo, qualidade ou custo (SANTOS,
2010). 51 ParaChiavegattoeJnior(2003),essasdeficinciascomprometem
seriamenteaqualidadedasaplicaes,bemcomo,dificultamagestodo
desenvolvimentoecustomizaodossistemas,queressasatividadessejam
realizadasporumaequipeinternaoupororganizaescontratadasnomercado,
umavezqueostermosderefernciaparacontrataoegestodosservios,em geral,
no so produzidos com os rigores necessrios e de uma forma
padronizada,
gerandodesgastesjuntoaosusuriosecausandoinsatisfao,sobretudo,quanto
ao atendimento das demandas e cumprimento de prazos.
ParaGonalves(2000),este,omomentoidealparaasorganizaes
refletiremeplanejarematransfernciaparaterceirosdassuastarefaseservios
que costumeiramenteso realizadospelaprpriainstituio, poissegundo
aautora
essaumatendnciaglobalizadacadavezmaisaplicadaequesetemmostrado
suficientemente flexvel para evoluir no
tempo.SegundoGoth(1999),osprocessoseatividadesdeinformticaso
terceirizados mais do que qualquer outro tipo de atividade.Isso se
explica pelo fato
daTI,nosdiasdehoje,estarpresentepraticamenteemtodosossetoresdas
organizaes,independentementedaatividadeeconmicaquedesenvolveme/ou
do mercado em que esto inseridas. Alm disso, os especialistas de
informtica, via
deregra,sorecursoshumanosaltamentequalificados,carosequeexigemum
investimentoelevadoparamant-losatualizadostecnologicamente.Essesfatores
explicamporqueaindstriadaterceirizaoeminformticacresce30%aoano
(BRESNAHAN apud GONALVES, 2000).
Nestesentido,paraChiavegattoeJnior(2003),aterceirizaodo
processodedesenvolvimentodesoftwarevistacomoumaopodaqualas
organizaesnotmcomoescapar.Entretanto,adecisodeterceirizao,deve
sercercadadecritrios,jqueatualmenteelapodetornar-seumdiferencial
competitivo,masemcontrapartidatambmpodelevaraorganizaoauma
dependnciaindesejadadomercado,almdeacrescentarnovosriscosaoseu
desempenho organizacional. Portanto, torna-se necessrio evidenciar
as razes que
justificamseusaspectospositivosenegativos,eanalisarcriteriosamenteos
aspectos referentes escolha dos parceiros e seu grau de
compromisso. Paraosautores,diantedessenovocenrio,asorganizaesbuscam
formasdeintroduzirmelhoriasnosseusprocessosdedesenvolvimentoe
contrataodesistemasdeinformao,adotandoferramentaspadronizadas, 52
investindoempropostasdequalidadedosprocessosdesoftwareeimplantando
mtricasde mensuraode softwareassociadas
aprojeto,processoeprodutoque permitam uma gesto mais efetiva.
Supe-se que a melhoria da contratao de desenvolvimento de software,
secontemple,emparte,atravsdamelhoriainternadecertosaspectosvitaisda
gestoedesenvolvimento,vistoquecomumlevantamentoderequisitosmais
consistenteeuniforme,conjuntamentecomaincorporaodemtricaspara
definiodeestimativasdetamanhoeesforodeconstruo,obter-se-,nos, uma
melhor caracterizao do objeto a ser contratado, como tambm os
elementos de referncia indispensveis ao controle e gesto de
contratos. Pode-se resumir isso da seguinte forma: seuma organizao
sabe fazer e principalmente sabe gerenciar bem aquilo que faz, ento
certamente ter criado condies mais satisfatrias e com
maiorprobabilidadedesucessoquandorepassarparaterceirosaexecuode
algumservio.Deoutraforma,estariamapenastransferindoparaterceirosaquilo
que no tm capacidade de fazer e que no sabem se ele ir fazer
(CHIAVEGATTO; JNIOR,
2003).PduaFilho(2001)afirmaqueemmuitoscasoscontrataro
desenvolvimentojuntoaterceirosfazsentido,masissoexigetambmcompetncia
docontratante,poisestetemdesercapazdeselecionarpropostaseproponentes,
especificaroproduto,acompanharemedirotrabalhodocontratado,bemcomo
avaliaroprodutoentregue.necessriotambmresolveraquestodequemir
fornecer manuteno posterior ao produto.
Asfalhascometidaspelosterceirizadospodemjogarporterratodoo
esforodeumaorganizaoparamelhoraraqualidadedeseussistemas
informatizados.Paraqueissonoacontea,aorganizaocontratantedeveestar
capacitada em gesto de contratos e no mnimo tem de ser capaz de:
a)Especificar correta e completamente o produto a ser desenvolvido;
b)Fazer uma boa seleo entre os candidatos a contratado, avaliando o
grau de realismo das propostas destes;
c)Acompanharodesempenhodocontratado,seminterferirno trabalhodestes,
mas detectando precocemente sintomas de problemas; d)Planejar e
executar os procedimentos de aceitao do produto. 53 Dessaforma,
paraserpossvelumacontrataoeumacompanhamento
criteriosodosserviosdedesenvolvimentodesoftware,fundamentalautilizao
demodeloscomooCapabilityMaturityModelIntegration(CMMI)eousode
mtricas,comoPontodeFunoparamediroesforododesenvolvimentoeo tamanho
do software. Putman e Ware (1992) afirmam que a estimativa de
tamanho de software o corao do processo de estimativas de um
projeto de software. O modelo CMMI traduz em parte essa preocupao
que as organizaes
devemternoaprimoramentointernodeseusprocessosdeconstruodesoftware
ao enfatizar em seus nveis iniciais a gesto de processos.
Atualmente o modelo de qualidade de software mais respeitado e
utilizado pelasorganizaes de desenvolvimentode softwareo CMMI,
produzidoem 1996 pelo Software Engineering Institute (SEI), que tem
por funo fundamentar as bases
tericasetcnicasparaumnovoprocessodedesenvolvimentoemmodelose padres
de reconhecimento internacional.
OCMMIpodeserdefinidocomosendoasomadas"melhoresprticas"
paradiagnsticoeavaliaodematuridadedodesenvolvimentodesoftwaresem
umaorganizao.Nodeveserentendidocomosendoumametodologia,poiso
CMMInodizexatamentecomofazer,massimoquedeveserfeito(melhores
prticas), descrevendo os principais elementos de um processo de
desenvolvimento
desoftware.OCMMIdescreveosestgiosdematuridadepelosquaisuma
organizaopassaenquantoevoluinoseuciclodedesenvolvimentodesoftware
(atravsdaavaliaocontnu
