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Rui Manuel Dinis de Sousa
Técnicas de Modelação de Processos
para a
Redefinição de Processos Organizacionais
(BPR)
Dissertação submetida à Universidade do Minho para obtenção do grau de Mestre em Informática,
na especialidade de Informática de Gestão, sob a orientação do Doutor João Álvaro Carvalho.
Departamento de Informática Escola de Engenharia
Universidade do Minho
Braga, 1997
ii
À Fátima.
iii
Agradecimentos
A todos quantos de alguma forma contribuíram para que este trabalho fosse possível, aqui expresso a minha gratidão e em particular: Ao João Álvaro Carvalho, um orientador sempre disponível, pelo incentivo, pela aposta que em mim fez, pela infinita paciência, porque a ele se deve o meu regresso à actividade de investigação. Ao Luís Amaral, um grande amigo sempre presente, pelos seus sábios conselhos, pelo incentivo e pela confiança que em mim sempre depositou. À Ana e à Rosa, duas grandes amigas, pela sua hospitalidade e compreensão. Ao Paulo Lopes, pela amizade, pelo apoio constante, pela presença amiga em momentos cruciais.. À Cristina e ao Miguel Maia Louro, pelo incentivo e apoio em algumas das fases mais difíceis. Aos meus estagiários Rui, Frederico e Casimiro, pela documentação preciosa a que tive acesso. Aos colegas e amigos, Pedro Coutinho e Carlos Sousa Pinto, porque estiveram presentes quando precisei. Aos colegas de mestrado, Maribel, Paulo Novais, António Coutinho e Isabel, pela solidariedade demonstrada. Aos colegas dos grupos de Sistemas de Informação e Informática no Ensino, especialmente ao José Luís, pelas longas e proveitosas conversas sobre o nosso futuro na Universidade. Ao Miguel Brito e à Manuela, pelas noites bem passadas à procura da motivação que tardava em chegar. Aos meus pais e à minha irmã, pelo apoio incondicional. À Fátima, pela sua infinita paciência durante um noivado algo conturbado e pelo seu apoio sem o qual, dadas as dificuldades que tiveram de ser ultrapassadas, este trabalho teria sido bem mais difícil.
iv
Resumo
A Redefinição de Processos Organizacionais (BPR) é uma actividade de intervenção na
organização que visa a obtenção de ganhos significativos no desempenho organizacional
através da introdução de mudanças radicais na forma como os processos são conduzidos.
No contexto desta actividade, a organização é encarada como um conjunto de processos,
numa forma trans-funcional de organizar o trabalho onde o valor que o cliente reconhece ao
produto ou serviço disponibilizado pelo processo assume especial importância na definição da
sua estrutura e funcionamento.
Em qualquer actividade de intervenção, são necessários modelos que representem o
objecto de intervenção. Nesta actividade, os modelos são importantes na identificação dos
aspectos que devem ser redefinidos nos processos, como linguagem de consubstanciação de
ideias para novos processos e como mecanismo de difusão do conhecimento organizacional.
A identificação e a análise das técnicas para a construção dos modelos de processos
constituiu o objectivo desta dissertação. No estudo efectuado a vários métodos BPR, foram
encontradas diversas técnicas.
A análise a cada uma das técnicas com base nos conceitos que aquelas representam,
permitiu enquadrá-las nas diferentes perspectivas sob as quais um processo pode ser
observado, dada a sua complexidade.
v
Abstract
Business Process Reengineering (BPR) is an activity of intervention in the organization
that aims to achieve dramatic improvements in organizational performance through radical
changes in the way processes are driven.
In the context of this activity, the organization is seen as a set of processes in a cross-
functional way of organizing work where the value perceived by the customer concerning the
product or service delivered by the process is very important in the redesign of its structure
and way of working.
In every activity of intervention, models are needed to represent the object of interest. In
this activity, models are important to identify the aspects in the process to be redesign, as a
language to concretize ideas to new processes and as a mechanism to disseminate
organizational knowledge.
The identification and analysis of modelling techniques for building process models is the
objective of this dissertation. From the study of several BPR methods, different techniques
have been found.
The analysis of each one of the techniques based on the concepts they represent, allowed
to frame them according the different perspectives from which a process can be observed,
given its complexity.
vi
Índice
Agradecimentos .......................................................................................................iii
Resumo .....................................................................................................................iv
Abstract......................................................................................................................v
Índice.........................................................................................................................vi
Índice de Figuras....................................................................................................viii
Índice de Tabelas ......................................................................................................x
Siglas.........................................................................................................................xi
1. Introdução..............................................................................................................1
2. A Redefinição de Processos Organizacionais ...................................................3 2.1 O contexto ......................................................................................................................3 2.2 A essência da actividade BPR ........................................................................................6
2.2.1 Princípios ...............................................................................................................6 2.2.2 Fases ......................................................................................................................7 2.2.3 Perspectivas ...........................................................................................................8
2.3 Definição da BPR ...........................................................................................................8 2.4 Âmbito da BPR.............................................................................................................11 2.5 Fundamentos da BPR ...................................................................................................12
2.5.1 Processo ...............................................................................................................14 2.5.2 Transformação .....................................................................................................19 2.5.3 Tecnologias da Informação..................................................................................21 2.5.4 Mudança no Negócio...........................................................................................24 2.5.5 Gestão da Mudança .............................................................................................26 2.5.6 Análise de Sistemas .............................................................................................28
2.6 O processo organizacional............................................................................................29
3. Métodos para BPR ..............................................................................................32 3.1 Breakpoint BPR............................................................................................................33 3.2 Business Process Transformation.................................................................................34 3.3 Reengineering for Results.............................................................................................37 3.4 Value Driven Reengineering ........................................................................................38 3.5 Enterprise Engineering Methodology...........................................................................39 3.6 STRIM..........................................................................................................................41 3.7 ARIS .............................................................................................................................42 3.8 Object-Oriented Business Engineering.........................................................................46 3.9 Process Improvement....................................................................................................47
vii
3.10 Discussão dos métodos...............................................................................................48
4. A Modelação de Processos Organizacionais ...................................................52 4.1 Técnicas de modelação .................................................................................................54
4.1.1 Fluxogramas ........................................................................................................56 4.1.2 Diagramas de Fluxos de Dados ...........................................................................64 4.1.3 Diagramas Entidades-Relacionamentos ..............................................................68 4.1.4 Diagramas de Actividade Organizacional ...........................................................69 4.1.5 Diagramas IDEF ..................................................................................................73 4.1.6 “Use Cases” e Objectos .......................................................................................85 4.1.7 Ciclos de Coordenação ........................................................................................92 4.1.8 Diagramas de Actividades e Papéis.....................................................................96 4.1.9 Simulação ..........................................................................................................108
4.2 Outras técnicas............................................................................................................114 4.2.1 Análise da Cadeia de Valor ...............................................................................114 4.2.2 Diagramas causa-efeito......................................................................................118 4.2.3 Modelos matemáticos, rede e sinápticos ...........................................................119
4.3 Ferramentas ................................................................................................................120
5. Conclusões........................................................................................................122 5.1 Discussão das técnicas de modelação.........................................................................122 5.2 Tipos de modelos em BPR .........................................................................................128 5.3 Trabalho futuro ...........................................................................................................134
Referências............................................................................................................136
viii
Índice de Figuras
Figura 2.1 - Evolução na base da competição; adaptado de (Johansson et al. 1993) .................4 Figura 2.2 - Ciclo de Vida para o conceito BPR (Ormerod 1995) .............................................5 Figura 2.3 - Níveis de gestão e BPR (Kelly 1995) ...................................................................11 Figura 2.4 - O espectro da BPR; adaptado de(Talwar 1994)....................................................12 Figura 2.5 - Síntese de domínios na BPR; adaptado de (Ormerod 1995).................................13 Figura 2.6 - O velho e o novo no BPR; adaptado de (Earl 1994).............................................13 Figura 2.7 - Um processo trans-funcional típico; adaptado de (Davenport 1993) ...................15 Figura 2.8 - A cadeia interna de valor de Porter; adaptado de (Peppard and Rowland 1995)..16 Figura 2.9 - Tipos de processos; adaptado de (Earl 1994)........................................................17 Figura 2.10 - Relação TI - Processo - Produtividade; adaptado de (Davenport 1993).............21 Figura 2.11 - O papel das TI na Redefinição de Processos (Davenport 1993 p. 49) ................22 Figura 2.12 - Modelo de Leavitt da organização (1964); adaptado de (Earl 1994)..................24 Figura 2.13 - Enquadramento MIT90 proposto por Scott-Morton; adaptado de (Swatman et
al. 1994) ........................................................................................................................25 Figura 2.14 - Resistência à mudança (Carr et al. 1994)...........................................................26 Figura 2.15 - TQM e BPR; adaptado de (Spurr et al. 1993).....................................................30 Figura 2.16 - Conjugação para a mudança organizacional .......................................................31 Figura 3.1 - Fases da BreakPoint BPR da Coopers & Lybrand................................................33 Figura 3.2 - Fases da Business Process Transformation (Price Waterhouse)...........................34 Figura 3.3 - Quadro de referência para um projecto BPR (Alves 1995) ..................................38 Figura 3.4 - Fases da Enterprise Engineering Methodology.....................................................40 Figura 3.5 - Níveis de um Sistema de Informação (Scheer 1995) ............................................43 Figura 3.6 - Modelação de processos na abordagem ARIS (Scheer 1995)...............................45 Figura 3.7 - Fases da Mudança Organizacional (Flaatten et al. 1992) .....................................48 Figura 3.8 - Comparação entre as fases dos diferentes métodos ..............................................49 Figura 4.1 - Notação básica para fluxogramas .........................................................................56 Figura 4.2 - Fluxograma para “Admissão e Discussão da Dissertação” (visão global) ...........58 Figura 4.3 - “Routing by Walking About” (Coopers&Lybrand 1995) .....................................60 Figura 4.4 - Fluxograma (do Requerimento à Admissão ao Requerimento de Provas) ...........61 Figura 4.5 - Fluxograma (do Requerimento de Provas ao Despacho Liminar) ........................62 Figura 4.6 - Fluxograma (da Despacho Liminar ao Resultado da Prova) ................................63 Figura 4.7 - Diagrama de Contexto (DFD 0)............................................................................65 Figura 4.8 - DFD de primeiro nível de decomposição .............................................................67 Figura 4.9 - Diagrama ER.........................................................................................................68 Figura 4.10 - Notação BAM (Morris and Brandon 1993) ........................................................69 Figura 4.11 - Diagrama BAM...................................................................................................71 Figura 4.12 - Notação RD (Relational Diagram) (Morris and Brandon 1993).........................72 Figura 4.13 - Bloco ICOM........................................................................................................74 Figura 4.14 - Diagrama de Contexto ........................................................................................75 Figura 4.15 - Árvore de Decomposição....................................................................................77 Figura 4.16 - Decomposição em IDEF .....................................................................................78 Figura 4.17 - Diagrama de decomposição IDEF0 para o primeiro nível..................................80 Figura 4.18 - Conceitos do modelo objecto..............................................................................85 Figura 4.19 - Modelo Use Case ................................................................................................87
ix
Figura 4.20 - Modelo Objecto do Use Case “Requerer Provas” ..............................................88 Figura 4.21 - Diagrama de Interacção para o Use Case “Requerimento de Provas de
Mestrado” .....................................................................................................................90 Figura 4.22 - Sistema Organizacional e Sistema de Informação ..............................................91 Figura 4.23 - Ciclo básico de coordenação (httpnotation )......................................................93 Figura 4.24 - Ciclos de Coordenação .......................................................................................95 Figura 4.25 - Notação RAD (Ould 1995) .................................................................................96 Figura 4.26 - RAD “Apresentação e Discussão da Dissertação”............................................101 Figura 4.27 - RAD “Requerer Admissão à Dissertação”........................................................103 Figura 4.28 - RAD “Requerer Provas” ...................................................................................105 Figura 4.29 - RAD “Marcar Prova”........................................................................................106 Figura 4.30 - RAD “Discutir Dissertação” .............................................................................107 Figura 4.31 - Notação para simulação em Ithink (Systems 1994a) ........................................109 Figura 4.32 - Estrutura simplificada do modelo para simulação ............................................110 Figura 4.33 - Modelo para simulação em Ithink.....................................................................112 Figura 4.34 - Cadeia de Valor de uma companhia de aviação(Flaatten et al. 1992) ..............117 Figura 4.35 - Diagrama causa-efeito (Keen and Knapp 1996) ...............................................118 Figura 4.36 - Análise de Causas num Processo (Coopers&Lybrand 1995)............................119 Figura 5.1 - Suporte às Perspectivas pelas Técnicas de Modelação.......................................124 Figura 5.2 - Tipos de modelos nas fases de uma actividade de intervenção (e.g., BPR); ......128 Figura 5.3 - Modelos na Redefinição de Processos Organizacionais .....................................133
x
Índice de Tabelas
Tabela 2.1 - Tipologia de processos em função do conhecimento; adaptado de (Earl 1994)...19 Tabela 2.2 - Simplificação versus BPR; adaptado de (Coulson-Thomas 1994).......................20 Tabela 2.3 - Comparação de abordagens; adaptado de (Manganelli and Klein 1994) e (Alves
1995).............................................................................................................................20 Tabela 2.4 - O impacto das TI na Inovação de Processos; adaptado de (Davenport 1993).....24 Tabela 3.1 - Técnicas de Modelação de Processos utilizadas em métodos BPR .....................51
xi
Siglas
BAM Business Activity Map Diagrama de Actividade Organizacional
BPI Business Process Improvement Melhoria de Processos Organizacionais
BPR Business Process Reengineering Redefinição de Processos Organizacionais
DSI Desenvolvimento de Sistemas de Informação
IDEF0 Integration Definition for Function Modeling Modelação de Processos
IDEF1X Integration Definition for Information Modeling
Modelação de Dados
MIS Management Information Systems Gestão de Sistemas de Informação
PERT Project Evaluation and Review Technique Técnica de Gestão de Projectos
RAD Role Activity Diagram Diagrama de Actividades e Papéis
SADT Structured Analysis and Design Technique Teécnica de Análise e Desenho Estruturados
SI Sistemas de Informação
TI Tecnologias da Informação
TQM Total Quality Management Gestão da Qualidade Total
Capítulo 1
1. Introdução
Esta dissertação identifica e analisa tipos de modelos e técnicas de modelação utilizados
no contexto da actividade de redefinição de processos organizacionais (BPR)1.
As organizações vivem, actualmente, num clima de mudança, competitividade e
complexidade crescentes. A mudança é não só cada vez mais extensa e profunda, mas
também vertiginosa. Rígidas na sua estrutura e demasiado burocratizadas, as organizações
enfrentam problemas que decorrem da falta de capacidade de resposta perante clientes que
alteram frequentemente os seus requisitos, cada vez mais exigentes em factores como o custo,
a qualidade e a rapidez.
Para garantir o seu sucesso e muitas vezes, a sua sobrevivência, as organizações precisam
ser pró-activas à mudança, antecipando-a. E esta é uma das razões pelas quais estas se
submetem a actividades de intervenção, cujo objectivo é a melhoria significativa do
desempenho organizacional pela introdução de alterações mais ou menos profundas ao seu
funcionamento.
Uma das actividades de intervenção que mais controvérsia tem criado nesta década,
nomeadamente, pela radicalidade na mudança a introduzir, é a BPR. A visão holística,
integradora e abrangente que a BPR preconiza, e a radicalidade com que questiona os
fundamentos em que a organização baseia o seu funcionamento, colocam-na em destaque
relativamente a outras actividades de intervenção, como a Gestão da Qualidade Total (TQM)2,
sua antecessora. Relativamente às melhorias graduais e contínuas propostas pela TQM, a BPR
contrapõe ganhos significativos no desempenho organizacional, exigidos pela rapidez na
mudança que ocorre na envolvente à organização e para a qual a TQM não é suficiente.
Uma comparação, não só com a TQM, mas também com outras iniciativas de mudança
organizacional, é efectuada no segundo capítulo desta dissertação. Este capítulo começa por
apresentar os fundamentos da actividade BPR e as diferentes iniciativas que, baseadas neste
1 BPR - Business Process Reengineering - Dada a utilização generalizada da sigla para identificar a actividade de redefinição
de processos organizacionais, também neste texto ela será doravante utilizada com esse significado. 2 TQM - Total Quality Management
Capítulo 1 2
conceito, são desencadeadas sob diferentes designações. As interligações com outras
actividades de intervenção são descritas, nomeadamente, com o Desenvolvimento de Sistemas
de Informação (DSI), dada a sua contribuição ao nível dos modelos e técnicas de
representação, entretanto redefinidas ou enquadradas no âmbito da BPR.
No terceiro capítulo, são apresentadas as recomendações metodológicas, com a
referência às técnicas de modelação de processos que lhes estão associadas, utilizadas por
algumas das empresas de consultoria mais envolvidas na actividade BPR. De uma
comparação entre aquelas recomendações metodológicas, identificar-se-á a essência de um
programa para a actividade BPR.
O quarto capítulo é dedicado à apresentação das técnicas mais utilizadas na
representação de processos organizacionais. A modelação de um caso exemplo pelas
diferentes técnicas permitirá explicar os conceitos envolvidos e comentar as vantagens e/ou
desvantagens na sua utilização. O capítulo encerra com alguns exemplos de outras técnicas a
utilizar na fase de diagnóstico, anterior à modelação de processos. É, ainda, apresentada uma
classificação para as ferramentas a utilizar na modelação e efectuada a referência às utilizadas
para suportar as técnicas de modelação consideradas no estudo.
O quinto e último capítulo, apresenta a discussão das técnicas onde se procura concluir
quanto ao suporte que aquelas dão às diferentes perspectivas sob as quais um processo
organizacional pode ser observado; uma classificação para os modelos obtidos é proposta e
apresentadas as conclusões quanto à utilidade daqueles na Redefinição dos Processos
Organizacionais.
Salienta-se que, embora “vinho velho em garrafas novas”, a perspectiva holística dos
diferentes componentes da organização na redefinição dos processos, tal como preconizada
pela BPR, é inovadora. Ainda que muitas das técnicas provenham de domínios já bem
conhecidos como o dos Sistemas de Informação, o sucesso de uma actividade de intervenção
como a BPR poderá passar, entre outros factores, pela aplicação dessas técnicas redefinidas e
enquadradas em métodos adequados a um contexto mais abrangente e integrador como é
aquele que deve ser considerado numa actividade de intervenção como a BPR.
3
Capítulo 2
2. A Redefinição de Processos Organizacionais
2.1 O contexto
A redefinição de processos organizacionais (BPR), apresenta-se nesta década como uma
das ideias mais sedutoras para as actividades de mudança numa organização. Muitos são os
seminários e conferências que a ela se dedicam e muitas são as organizações que a adoptam.
Se compararmos a BPR com outras soluções para a melhoria do desempenho das
organizações que a antecederam, como a JIT3 ou a TQM, o que se pretende atingir com esta
actividade de intervenção é um aumento ainda mais significativo no desempenho
organizacional ao questionar o que se faz e só depois, como se faz. E quando é a
sobrevivência da organização que está em causa, uma das alternativas mais viáveis ao seu
desaparecimento pode passar pela submissão a uma actividade de intervenção como a BPR.
As melhorias incrementais, como as proporcionadas pela TQM, já não são suficientes para
evitar a espiral de cortes e reduções nos recursos da organização face à sua perda de
competitividade (Coulson-Thomas 1994).
O actual ambiente empresarial apresenta uma crescente complexidade organizacional,
caracterizada pela globalização das operações empresariais, pela pressão constante no tempo
dos processos, pela reestruturação empresarial (reorganização, reinstalação, fusões e
aquisições) e pelas descontinuidades (políticas, económicas, sociais, empresariais) (Ilharco
1993).
Neste quadro de complexidade organizacional, são factores como a criação de bons
produtos e a satisfação do cliente que permitem que as organizações se apresentem na linha da
frente na competição empresarial (Moad 1993). Para sobreviver e prosperar, a organização
precisa ser flexível e adaptar-se rapidamente aos requisitos do cliente, dada a crescente
frequência com que este os altera. Mas a organização tradicional, centrada sobre si mesma e
3 JIT - Just-in-Time
Capítulo 2 4
após anos de especialização em tarefas, com divisões funcionais claramente demarcadas e
com objectivos entre si que chegam a ser conflituosos, está mal preparada para o efeito.
A base em que assenta a competição entre as organizações tem vindo a mudar, assim
como o “preço de admissão” que estas têm de pagar para poderem competir. O que é hoje o
“preço de admissão”, é amanhã a base da competição, e novos factores, a traduzir em
vantagens competitivas, terão que ser apresentados pelas organizações que pretendem
permanecer no mercado. As características dos produtos e serviços apresentados pelas
organizações já não são suficientes para que estas permaneçam competitivas; factores como o
custo, a funcionalidade, a qualidade, a inovação, a flexibilidade e o tempo de resposta ao
mercado devem também ser contemplados (Figura 2.1):
Figura 2.1 - Evolução na base da competição; adaptado de (Johansson et al. 1993)
A virtualidade é o novo factor a considerar e poderá vir a constituir a base da competição.
Este factor assenta na capacidade das organizações se constituírem sinergeticamente em
grupos, formando organizações de organizações, ou organizações virtuais que englobam toda
a cadeia de fornecedores por forma a diminuirem drasticamente o tempo de resposta ao
mercado.
A BPR visa alterar o status quo. Na sua génese, está um compromisso do tudo ou nada.
Começar do zero. É esta radicalidade que é simultaneamente tanto um pólo de atracção como
de repulsão, que atrai ao colocar a questão: “Se pudesse começar de novo, o que faria?”, mas
que repele quando se encara o elevado risco que comporta um processo de mudança tão
profundo. Trata-se de uma revolução, não de uma evolução, e atitudes como o medo, o
cepticismo e a rejeição devem ser esperadas (Hammer and Stanton 1995).
Apesar dos obstáculos, a BPR continua a suscitar a adesão, se não for por outra razão,
porque está na moda. O conceito de gestão que lhe está subjacente é claramente identificado,
Características do produto
Funcionalidade
Custo
Qualidade
Inovação
Tempo de resposta Flexibilidade
Serviço Funcionalidade
Custo
Qualidade
Inovação
Tempo de resposta Flexibilidade
Serviço
Virtualidade
1970 Amanhã Hoje
Base da Competiçã
Preço de admissão
Capítulo 2 5
tal é a proliferação de iniciativas e de seminários que lhe são consagrados. E como qualquer
conceito de gestão, também tem o correspondente ciclo de vida, encontrando-se actualmente
na fase de disseminação (Figura 2.2):
Figura 2.2 - Ciclo de Vida para o conceito BPR (Ormerod 1995)
Considera-se que a fase de experimentação terminou em 1990, quando foram publicados
os primeiros ensaios onde o conceito foi apresentado (Davenport and Short 1990) (Hammer
1990). A fase de conceptualização terminou em 1993 com a publicação pelos mesmos autores
dos resultados do amadurecimento do conceito (Hammer and Champy 1993) (Davenport
1993). Desde então, convertido em serviço pelas empresas de consultoria e adoptado como
programa de mudança por inúmeras organizações, a BPR conheceu o seu período de
divulgação.
Os primeiros resultados decorrentes da sua aplicação começaram a aparecer e não
pareceram muito animadores. Os resultados obtidos ficaram aquém das expectativas (Champy
1995) geradas na fase de conceptualização da BPR (Hammer and Champy 1993):
• redução de 70% na duração do ciclo do produto;
• redução de 40% nos custos;
• aumento de 25% na quota de mercado.
Os estudos efectuados nas empresas norte-americanas seleccionadas pelos seus esforços
em BPR, permitiram concluir que apenas 30% daquelas conseguiram atingir os objectivos
fixados (Champy 1995) (Moad 1993).
São, contudo, muitas as organizações que, desde que envolvidas num processo de
mudança, afirmam estarem a ser objecto da actividade BPR. O conceito serve de capa a outro
tipo de iniciativas cujo ónus do insucesso recai sobre a BPR; uma filosofia de gestão não
consentânea com a actividade BPR, uma percepção e utilização incorrectas do conceito são
Experimentação Conceptualização
Divulgação Disseminação
Abandono
- 1990 1993
1995
1996
Capítulo 2 6
alguns dos erros a apontar, responsáveis pela indicação de 70% para a taxa de insucesso
(Hammer and Stanton 1995).
2.2 A essência da actividade BPR
Na essência da actividade BPR, está uma ideia, simples e intuitiva: começar do zero.
Identificar os processos da organização que realmente são importantes para o seu sucesso e
para ela representam valor acrescentado e proceder à sua redefinição (Davenport and Short
1990) (Hammer 1990).
Na fase de conceptualização, destacaram-se duas aproximações à BPR: uma, centrada nas
motivações e nos benefícios resultantes (Hammer 1990); a outra, mais analítica e sistemática,
baseada no recurso às Tecnologias da Informação (TI) para redefinir os processos (Davenport
and Short 1990).
2.2.1 Princípios
Dos resultados das primeiras iniciativas BPR, decorre um conjunto de princípios que se
consideram críticos para o seu sucesso (Hammer and Champy 1993):
• Organizar em termos de resultados, não de tarefas;
• Possibilitar a execução do processo por quem utiliza o seu resultado;
• Incluir as regras de processamento da informação no trabalho de quem a produz;
• Interligar actividades paralelas em vez de integrar resultados;
• Tratar recursos geograficamente dispersos como se eles estivessem centralizados;
• Incorporar pontos de decisão e controlo nos processos de trabalho através da
tecnologia;
• Recolher informação apenas uma vez e na fonte.
E este conjunto de princípios traduz-se num conjunto importante de recomendações para a
BPR:
• Ter uma perspectiva trans-funcional para estudar os processos;
Capítulo 2 7
• Criar o papel de gestor de processo;
• Constituir equipas representativas dos processos a serem redefinidos;
• Verificar se as actividades adicionam valor ao produto final;
• Esperar níveis elevados nas melhorias.
A responsabilidade, o trabalho em equipa, a delegação de poder e a tomada de decisão
devem ser considerados na redefinição dos processos. Os esforços da BPR devem ser
canalizados, não para a eficiência e o controlo, mas para a inovação, rapidez, serviço e
qualidade.
2.2.2 Fases
O primeiro programa da actividade BPR a ser proposto, identificava cinco grandes fases
(Davenport and Short 1990):
• Construir uma visão estratégica e estabelecer os objectivos específicos. Assumir uma
visão trans-funcional, estratégica e ampla dos propósitos da organização nos quais os
novos processos redefinidos se devem integrar.
• Identificar os processos fundamentais a redefinir. Embora no limite todos os processos
da organização pudessem ser identificados, são os processos mais críticos, cujo
impacte no desempenho organizacional é mais significativo, que são objecto de
redefinição.
• Compreender e medir o desempenho dos processos existentes. Caso contrário, os
objectivos a atingir com a redefinição não poderão ser avaliados dada a ausência de
critérios que permitam aferir o seu sucesso.
• Identificar as TI a utilizar na redefinição dos processos. As TI não devem ser utilizadas
apenas para automatizar os processos definidos, mas para criarem novos modelos e
proporcionarem formas radicalmente diferentes de executar os processos.
• Conceber e construir um protótipo do processo. As TI devem ser utilizadas como
suporte para as ferramentas de concepção e prototipagem na modelação de processos.
Capítulo 2 8
2.2.3 Perspectivas
Nos contributos mais significativos para a conceptualização e divulgação da BPR
(Hammer and Champy 1993) (Davenport 1993), é possível identificar duas aproximações que
reflectem o posicionamento perante a utilização das TI na BPR. Entre os aspectos mais
marcantes, salientam-se os seguintes:
• As TI assumem um papel mais relevante na aproximação efectuada por Davenport;
• Enquanto Hammer apresenta os princípios que devem ser seguidos para atingir o
sucesso, Davenport apresenta uma forma sistemática de efectuar a BPR;
• A partir dos casos de sucesso reconhecidos na BPR, Davenport identifica cinco fases
na actividade, enquanto Hammer os utiliza para demonstrar a necessidade de repensar
o modo como são executados os processos;
• Hammer enfatiza a necessidade de utilizar a imaginação, de responsabilizar as
pessoas, de criar um novo tipo de organização enquanto Davenport enfatiza o poder
capacitador das TI.
São perspectivas complementares que ilustram duas sensibilidades: uma mais próxima da
gestão e a outra, mais próxima da tecnologia. Hammer apresenta uma visão mais estratégica
enquanto Davenport, realça o papel das TI numa visão mais operacional. Ambas, no entanto,
falham :
• ao assumir que a tomada de decisões e o empowerment4 são facilmente aceites pelos
membros da organização;
• ao esquecerem os custos ou os problemas na redefinição das TI para suportar os
processos.
2.3 Definição da BPR
A definição mais referenciada para a BPR será talvez a proposta por Hammer:
4 autorização e poder para agir com delegação de responsabilidades
Capítulo 2 9
“A BPR é o repensar fundamental e a redefinição radical dos processos organizacionais
para conseguir melhorias drásticas em indicadores críticos e actuais de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e rapidez” (Hammer and Champy 1994).
Nesta definição, destacam-se quatro palavras chave:
• fundamental: as questões mais básicas a respeito da organização e do seu
funcionamento são colocadas: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos
desta forma?
• radical: não se trata de aperfeiçoar, ajustar estruturas e procedimentos de trabalho
existentes mas de os reinventar.
• drástico: são melhorias significativas e não marginais, aquelas que se pretendem no
desempenho; trata-se de uma revolução, não de uma evolução.
• processo: o conceito mais importante na BPR e aquele cuja implementação apresenta
maior dificuldade à maioria dos gestores, que orientam a sua acção para a gestão das
tarefas, estruturas e pessoas e que têm que a reorientar para o processo (conjunto de
actividades com uma ou mais espécies de entradas que cria uma saída de valor para o
cliente).
A partir da definição de Hammer, outras definições são propostas que, embora sem alterar
o essencial, aumentam a abrangência do conceito. É o caso da inclusão explícita da infra-
estrutura de apoio aos processos:
“ A BPR é o redesenho rápido e radical de processos produtivos estratégicos e de valor
acrescentado - e dos sistemas, dos procedimentos e das estruturas organizacionais que os
sustentam - por forma a optimizar os fluxos de trabalho e de produtividade numa
organização” (Manganelli and Klein 1994)
Da interpretação do conceito BPR resultam várias aproximações que traduzem, por vezes,
diferentes níveis de ambição e perspectivas na sua aplicação. Enquanto Business Process
Reengineering (Hammer 1990) e Process Innovation (Davenport 1993) se referem a atitudes
mais radicais, Business Process Improvement (Harrington 1991) traduz melhorias
incrementais aos processos existentes. A adopção do conceito é, por vezes, efectuada sem
que a radicalidade seja uma questão fundamental, mas sim a melhoria significativa do
desempenho:
Capítulo 2 10
“BPR diz respeito a iniciativas, grandes ou pequenas, radicais ou conservadoras, cujo
motivo é atingir melhorias significativas no desempenho organizacional pelo aumento da
eficiência e eficácia dos processos chave do negócio” (Wastell et al. 1994)
Todas as definições apresentadas esquecem, contudo, o papel primordial das TI na
actividade BPR. A aliança BPR/TI tem contribuído para ganhos consideráveis no desempenho
organizacional (Macarthur et al. 1994) e, embora seja possível, não é realista executar a
actividade BPR sem recurso às TI. Um dos objectivos da BPR dever ser a utilização do poder
das TI para redefinir radicalmente os processos organizacionais:
“BPR é uma abordagem integrada que trata de problemas organizacionais e
oportunidades através do repensar fundamental dos seus processos principais de modo a
atingir efeitos sustentáveis e grandes melhorias pela mudança radical e pelo alinhamento
efectivo dos sistemas de informação e da tecnologia aos objectivos da organização” (Glasson
1994).
Se a concepção da BPR é revolucionária, a sua implementação é evolutiva (Davenport
1994). Do grau de radicalidade na implementação, resultam diferentes iniciativas que
compõem um espectro de grande amplitude. A actividade BPR é, assim, associada a
diferentes graus de profundidade na mudança que decorre da sua implementação. Importa
estratificar os diferentes tipos de iniciativa BPR e identificar aquilo que os distingue.
Capítulo 2 11
2.4 Âmbito da BPR
A primeira estratificação da actividade BPR decorre do nível de gestão a partir do qual
aquela é desencadeada (Figura 2.3).
Figura 2.3 - Níveis de gestão e BPR (Kelly 1995)
O nível mais alto na pirâmide pressupõe uma mudança mais profunda na organização,
com uma visão global, facilitada pelo envolvimento mais directo da gestão de topo na
actividade BPR. A base da pirâmide identifica-se mais com melhorias graduais e localizadas,
características de iniciativas TQM.
Um outro espectro, mais detalhado, enquadra as diferentes iniciativas BPR em função do
grau de mudança requerido, do âmbito na aplicação, dos ganhos desejados e do risco a
assumir (Figura 2.4):
• Melhoria do Processo (Process Improvement). Não poderá ser considerada
verdadeiramente BPR. O objecto desta actividade não é o processo, mas parte deste:
uma função que se pretende ver melhorada.
• Redefinição de Processos (Process Reengineering). É a iniciativa mais adoptada, que
considera o processo na sua globalidade, e não cada uma das funções per si a que este
recorre, e procede à sua redefinição.
• Redefinição do Negócio (Business Reengineering). Traduz melhorias drásticas em
todos os processos fundamentais da organização.
• Transformação (Transformation). Questiona a existência da organização e os seus
objectivos mais fundamentais, situando-se na reinvenção do próprio negócio.
Em que negócio é que queremos estar?
Como podemos reestruturar a empresa?
Existe uma forma melhor de executar este processo?
Business Reengineering
Business Process Reengineering
Process Improvement
estratégico
táctico
operacional
Capítulo 2 12
• Renovação Contínua (Ongoing Renewal). Quando as redefinições se tornam parte
integrante da organização de forma a que esta se possa em contínuo refocar e
reinventar em reacção constante à sua envolvente.
Figura 2.4 - O espectro da BPR; adaptado de(Talwar 1994)
Para um espectro tão amplo na sua aplicação, a BPR assenta os seus fundamentos em
diferentes domínios de intervenção nas organizações.
2.5 Fundamentos da BPR
A BPR tem na sua génese vários domínios (Figura 2.5), muitos dos quais não sendo
recentes, a sua actualidade continua a ser justificada pelos problemas para os quais as
organizações ainda não encontraram as soluções desejadas. Porque a BPR se constitui como
síntese de conceitos já conhecidos, leva os seus críticos a designá-la por “vinho velho em
garrafas novas” .
Mudança de paradigma
MUDANÇA MENTAL
Nenhuma
RISCO Local e limitado
Ameaça à sobrevivência
GANHOS
Sustentáveis Grandes
Incrementais
ÂMBITO Local Abrangente
Melhoria do Processo
Redefinição de Processos
Redefinição do Negócio
Transformação
Renovação contínua
Capítulo 2 13
Figura 2.5 - Síntese de domínios na BPR; adaptado de (Ormerod 1995)
Mas se os conceitos não são novos, a sua síntese na BPR, proporciona uma visão
holística da organização cujo elemento integrador é o processo. É esta síntese, representada no
modelo dos dois triângulos, que traduz a importância e o carácter inovador da actividade BPR
(Figura 2.6):
Figura 2.6 - O velho e o novo no BPR; adaptado de (Earl 1994)
O velho triângulo apresenta antigos desafios, mas nem por isso com uma solução
definitiva: a Mudança no Negócio, a Gestão da Mudança e a Análise de Sistemas. A
complexidade aumenta com a introdução do novo triângulo com os três elementos que,
embora não completamente novos, quando conjugados, constituem o factor de diferenciação
Transformação
Análise de Sistemas
Processo
Mudança no Negócio
velho
novo
Novas TI
Gestão da Mudança
Tecnologias da
Informação
Computadores
Software
Análise de Requisitos
Análise de Processos
Engenharia Gestão de Recursos Humanos
Qualidade Serviço Engenharia da
Informação Concepção
Concepção Total
Motivação
Delegação
Equipas
TQM
SPC
Gestão da Qualidade
Prestação do serviço
O cliente em primeiro
Excelência no serviço
Organização e Gestão
BPR
Procedimentos administrativos
Produtividade
Automação de
escritórios
Análise de Processos
Automação
Capítulo 2 14
e inovação na BPR: a Transformação, as Novas TI e o Processo. De entre estes, o processo
é o elemento mais diferenciador que caracteriza a actividade BPR.
2.5.1 Processo
O processo constitui o elemento característico e fulcral na BPR. Centrado na actividade, o
processo é a unidade organizacional por excelência que deve traduzir a forma natural de
pensar sobre o funcionamento da organização. Caracteriza-se por ser trans-funcional, com a
sua execução baseada em equipas, onde o controlo cede lugar à comunicação e onde são
postos em causa procedimentos habituais. As interpretações a que este conceito se presta pela
complexidade dos diferentes elementos que integra, podem ser agrupadas segundo duas
visões (Keen and Knapp 1996):
- processo como fluxo de trabalho, uma série de actividades cujo objectivo é produzir
algo de valor;
- o processo como coordenação do trabalho, onde um conjunto de capacidades e
procedimentos são explorados para criar uma capacidade dificilmente alcançável por
outros meios.
Para a interpretação como fluxo de trabalho, a mais comum, encontram-se as seguintes
definições para processo organizacional:
“Um conjunto de actividades que recebem um ou mais tipos de entrada e criam uma saída
com valor para o cliente” (Hammer and Champy 1994)
“Uma sequência específica de actividades produtivas no tempo e no espaço, com um início,
um fim e entradas e saídas claramente identificadas: uma estrutura para a acção”
(Davenport 1993)
“Um processo é um conjunto de actividades interligadas que recebem uma entrada e a
transformam numa saída” (Johansson et al. 1993)
“Um processo é definido como uma actividade que executa um conjunto de passos para
produzir um resultado específico ou um conjunto de resultados relacionados entre si”
(Morris and Brandon 1993)
“... todos os processos podem ser vistos como um conjunto de actividades (por ex., passos,
tarefas, ou subprocessos” (Malone et al. 1993)
Capítulo 2 15
Para a segunda interpretação, onde o processo é encarado como coordenação de trabalho,
encontra-se a seguinte definição:
“Mais do que um conjunto de fluxos de materiais e informação, os processos organizacionais
representam a coordenação da acção entre pessoas” (Flores) apu (Keen and Knapp 1996):
A interpretação do processo como coordenação complementa a do processo como fluxo
de trabalho, adicionando factores como o trabalho em equipa, colaboração e coordenação. O
processo organizacional pode ser visto como uma combinação das capacidades humanas com
as tecnologias (Keen and Knapp 1996).
Uma das características mais importantes deste processo organizacional, é a sua trans-
funcionalidade; a estrutura funcional da organização, com os seus diferentes departamentos
(produção, vendas, marketing, ...) dá lugar a uma estrutura orientada ao processo, com este a
recorrer às actividades dos diferentes departamentos (Figura 2.7):
Figura 2.7 - Um processo trans-funcional típico; adaptado de (Davenport 1993)
O objectivo do processo é gerar valor5 para o cliente. São os processos, dos quais o cliente
se apercebe e recebe o resultado, produto ou serviço, que devem ser objecto da BPR.
A noção de valor tem as suas raízes na engenharia de valor aplicada aos produtos. A
engenharia de valor, técnica desenvolvida pela General Electric em 1940, consiste em
melhorar a eficiência de um produto através da sua redefinição. Qualquer aspecto na
concepção do produto que não contribua directamente para a utilidade deste, deve ser
eliminado. O produto dever ser novamente especificado para que o seu valor seja entregue ao
cliente, com o menor custo possível.
5 valor: rácio entre qualidade percebida e preço percepcionado (pelo cliente) (Matos 1996)
Protótipo do novo
produto
Investigação e
Desenvolvimento Marketing Produção
Desenvolvimento de um novo produto
Estudo de Mercado
Análise dos competidores
Capítulo 2 16
O mesmo se passa com a BPR, mas aqui são os processos e não os produtos que devem
ser redefinidos por forma a eliminar naqueles as actividades que não acrescentam qualquer
valor.
Para a identificação das actividades geradoras de valor, é importante salientar o recurso à
cadeia de valor de Porter (Figura 2.8), que classifica as actividades em primárias e de suporte:
Figura 2.8 - A cadeia interna de valor de Porter; adaptado de (Peppard and Rowland 1995)
2.5.1.1 Tipos de Processos
O processo organizacional é um conceito complexo. Da sua análise decorrem diferentes
classificações, consoante o objectivo e a perspectiva em que aquela é efectuada.
Quando a análise é efectuada na perspectiva da cadeia de valor, os processos podem ser
estruturados em quatro tipos (Figura 2.9):
PRIMÁRIAS
Infra-estrutura da organização
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Serviços Marketing e Vendas
Logística externa
Operações Logística interna
SUPORTE
M a
r g
e m
M a
r g
e m
Capítulo 2 17
Figura 2.9 - Tipos de processos; adaptado de (Earl 1994)
Uma outra classificação, é aquela que divide os processos organizacionais em três
categorias: estratégicos, operacionais e capacitadores (Peppard and Rowland 1995):
• Processos estratégicos - aqueles pelos quais a organização planeia e desenvolve o seu
futuro, tais como o Planeamento Estratégico, Desenvolvimento de Produtos/Serviços e
Desenvolvimento de Novos Processos.
• Processos operacionais - aqueles pelos quais a organização executa as suas funções
regulares de apoio ao cliente, gestão de tesouraria ou execução de relatórios
financeiros.
• Processos capacitadores - aqueles que permitem que os processos estratégicos e
operacionais sejam executados, tais como gestão de recursos humanos, gestão
contabilística e gestão de sistemas de informação.
Qualquer um destes processos pode ser detalhado em sub-processos, cada um dos quais é
decomposto em actividades até se atingir por esta aproximação top-down, a tarefa individual.
Os processos organizacionais podem, ainda, ser classificados quanto ao tipo de fluxo que
processam (Alves 1995):
• Processos físicos - são todos os processos que envolvem predominantemente o
manuseamento de materiais e equipamentos.
• processos de informação - são todos os processos que envolvem actividades
predominantemente de recolha, sistematização, registo e análise de dados.
Primário
Secundário
Alta Baixa Estruturaçã
o dos
Objectivo na cadeia de
Nuclear
Rede
Suporte
Gestão
Capítulo 2 18
• processos de decisão/acção - são todos os processos que envolvem actividades
predominantemente de reflexão sobre os dados, e que normalmente se concluem com a
tomada de uma decisão, que desencadeia por sua vez uma acção.
A ênfase no papel do ser humano relativamente à tecnologia e a produtividade baseada
nos trabalhadores do conhecimento (Drucker 1993), levam à identificação do último tipo de
processos também como processos humanos. Pode ser estabelecida uma hierarquia na
coordenação: os processos humanos coordenam as actividades entre as pessoas e são também
utilizados para coordenar os processos de informação que por sua vez, coordenam os
processos físicos.
Na classificação proposta por (Manganelli and Klein 1994), apenas existem processos de
gestão que são suportados por infra-estruturas de apoio: sistemas, procedimentos e estruturas
organizacionais. Os processos de gestão compreendem três tipos de actividades primárias:
• actividades de valor acrescentado - as que acrescentam algo importante ao cliente,
como um produto ou serviço que ele pretende e está disposto a pagar;
• actividades de delegação - as transacções diárias que constituem o trabalho através
dos diversos departamentos funcionais da organização;
• actividades de controlo - as que existem para controlar a coordenação entre
departamentos.
Os processos com uma alta estruturação são facilmente descritos, sujeitos a regras e
oferecem grande probabilidade de se atingirem os objectivos com a sua redefinição. Pelo
contrário, aqueles com uma baixa estruturação implicam uma maior complexidade e uma
maior incerteza, e por consequência, um maior risco. No outro eixo, distinguem-se os
processos primários dos processos secundários. Os primários são aqueles que respeitam ao
modo como se faz o negócio e que têm clientes externos; o seu impacto é estratégico no
sentido do posicionamento competitivo; são aqueles pelos quais podemos modificar o
negócio. Os processos secundários são aqueles pelos quais administramos e gerimos e o seu
foco é interno à organização. São utilizados para melhorar a eficiência interna e dizem
respeito à capacidade da organização, não à sua vantagem competitiva.
Há ainda uma outra distinção que se pode fazer quanto ao grau de conhecimento
envolvido nos processos; quanto maior este é, mais difícil se torna a sua representação. Para
Capítulo 2 19
os processos baseados em actividade, cujos fluxos são regulares, a sua representação é
simples por recurso a fluxogramas ou equivalentes. Mas o mesmo já não acontece com os
processos baseados no conhecimento, cujos fluxos são irregulares, por vezes caóticos, e
requerem regras para decidir e pressupostos sobre o ambiente que envolve a organização
(Tabela 2.1):
Baseados Exemplos Frequência Que representar?
Actividade Aprovisionamento
Satisfação de
encomendas
Desenvolvimento de
Produtos
Regular Fluxos de
actividades
Conhecimento Inovação
Definição de estratégias
Irregular Decisões
Pressupostos
Tabela 2.1 - Tipologia de processos em função do conhecimento; adaptado de (Earl 1994)
2.5.2 Transformação
A transformação preconizada pela BPR encerra em si mais um espírito de revolução do
que evolução. O aumento substancial que se pretende obter com a BPR no desempenho
organizacional apenas poderá ser conseguido por uma mudança radical, não por sucessivos
incrementos como os oferecidos por outros processos de transformação. Não se trata de
simplificar, mas de redefinir (Tabela 2.2):
Simplificação BPR
mudança incremental mudança radical
orientada pelo processo orientada pela visão
no enquadramento existente revê o enquadramento
melhora a aplicação da tecnologia
introduz nova tecnologia
assume atitudes e comportamentos
altera atitudes e comportamentos
vários projectos em simultâneo
número limitado de iniciativas
Capítulo 2 20
Tabela 2.2 - Simplificação versus BPR; adaptado de (Coulson-Thomas 1994)
Os processos de simplificação tendem a assumir o enquadramento existente, os limites da
tecnologia instalada e as actuais atitudes e comportamentos; visam melhorias graduais sem
grandes sobressaltos. É o caso da automação, que se limita geralmente a automatizar os
procedimentos manuais.
Os processos BPR desafiam o enquadramento existente, questionam atitudes e
comportamentos e podem sugerir a introdução de nova tecnologia; visam uma mudança
radical.
Os processos de transformação podem ser avaliados em função do grau de mudança
requerido e de entre os apresentados, a BPR constitui o processo com o mais elevado grau de
mudança (Tabela 2.3):
Reengenharia
(BPR) Rightsizing/ Downsizing
Reestruturação Qualidade Total (TQM)
Automação
Aparecimento Meados da década de 90
Início da década de 90
Meados e final da década de 80
Meados e final da década de 80
Início da década de 80
Objectivos Melhorias dramáticas
Redução significativa de custos
Redução moderada de custos
Aumentar a satisfação dos clientes
Aumentar a produtividade
Questiona Fundamentos da empresa
Gestão de pessoal Relações humanas Desejos e necessidades do cliente
Tecnologia Aplicações
Abordagem Top-down Top-down Top-down Bottom-up Funcional Ênfase Estratégica Reduzir custos Reduzir custos Estratégica Reduzir tempo Acções Re-inventar
processos Aplicar tecnologia
Reduzir nº de pessoas, subcontratar, eliminar infra-estruturas
Eliminar níveis na hierarquia
Melhorias graduais nos processos
Automatizar actividades manuais
Âmbito da mudança
Radical Departamento de pessoal, definição de responsabilidades
Estrutura organizacional
Incremental Sistemas de informação e gestão/ automação
Baseado em Processos Funcional Funcional Processos Procedimentos Papel dos trabalhadores
Equipas de reengenharia
Vítima Vítima Círculos de melhoria/ garantia de qualidade
Equipas de especialistas técnicos
Prazo de obtenção de resultados
2-4 anos Rápido Rápido Longo 1-3 anos
Importância da Tecnologia
Fundamental Nula Nula Considerada Principal ênfase
Tabela 2.3 - Comparação de abordagens; adaptado de (Manganelli and Klein 1994) e (Alves 1995)
Capítulo 2 21
Esta mudança radical tem mais a ver com missão, estratégia, liderança e cultura
empresarial do que com questões transaccionais como sistemas de gestão, políticas e
procedimentos ou práticas operacionais. Isto é, há claramente uma ligação entre BPR e a
estratégia da organização.
2.5.3 Tecnologias da Informação
Os aumentos de produtividade até agora obtidos com a introdução das tecnologias da
informação ficaram aquém das expectativas e são insuficientes para justificar os avultados
investimentos efectuados (Tapscott and Caston 1993). Poder-se-ão apontar várias razões que
o justifiquem:
• a utilização das novas tecnologias da informação apenas para automatizar
procedimentos manuais, já de si ineficazes;
• uma implementação coordenada por técnicos e não por gestores, sem ter em conta a
estratégia do negócio;
• uma implementação condicionada pela estrutura funcional da organização que acaba
por reforçar as fronteiras existentes entre departamentos ao invés de as esbater.
Todas estas razões e muitas outras se podem resumir à utilização da tecnologia para
automatizar os processos existentes em vez de proceder à sua reestruturação ou inovação
(Davenport 1993). Às TI tem sido reservada a função de implementar, i.e., pensar o processo
primeiro e só depois procurar a tecnologia de suporte. Esta é a forma dedutiva de aplicar as
TI. Mas a BPR sugere a forma indutiva que consiste em reconhecer uma solução tecnológica
com potencial para redefinir o processo. Sem uma alteração profunda ao nível dos processos
que não passe apenas por torná-los mais rápidos, não há aumentos significativos na
produtividade (Figura 2.10).
Figura 2.10 - Relação TI - Processo - Produtividade; adaptado de (Davenport 1993)
Iniciativas das Tecnologias da
Informação
Mudança de
Processos Produtividade
Capítulo 2 22
Esta é uma das mensagens da BPR: utilizar as TI sobretudo para redefinir as actividades
nas organizações e não apenas para as automatizar. Como resultado desta automatização,
coexistem “ilhas tecnológicas” separadas formalmente, que não comunicando entre si,
contribuem para um funcionamento global incoerente da organização. As recentes evoluções
nas diferentes áreas das TI podem contribuir para anular essa incoerência. A microinformática
é disso um bom exemplo; distribuiu os recursos informáticos pelos utilizadores, permitindo a
sua personalização. As arquitecturas cliente/servidor permitem anular a centralização dos
sistemas e o groupware permite uma troca de informações interactiva, ambos contribuindo
para a criação de uma “rede de valor acrescentado” na organização (Tapscott and Caston
1993).
As TI são chamadas a desempenhar um papel cada vez mais importante na actividade
BPR assumindo-se como capacitadoras e não apenas como implementadoras. Sugerir que um
processo deve ser concebido independentemente da tecnologia a utilizar é ignorar ferramentas
poderosas na sua redefinição. Um outro papel das TI é o que concerne à disponibilização de
ferramentas que suportem a actividade de modelação de processos organizacionais
(Figura 2.11):
Figura 2.11 - O papel das TI na Redefinição de Processos (Davenport 1993 p. 49)
Sem constituirem um fim em si mesmas, as TI são, em conclusão, importantes em duas
grandes áreas da BPR (Miers 1994):
• modelação dos processos organizacionais;
• implementação desses mesmos processos.
Oportunidades
Limitações
Ferramentas de Modelação
Sistemas e Engenharia da Informação
Concepção do
Novo Processo
TI como
capacitadora
TI como
implementadora
Capítulo 2 23
O seu impacto na organização pode ser classificado em nove categorias, apresentadas na
Tabela 2.4:
Capítulo 2 24
Impacto Explicação Automatizante Eliminar o trabalho humano no processo Informativo Recolher informação do processo para o compreender Sequencial Modificar a sequência do processo ou possibilitar o paralelismo Rastreante Controlar a situação e os objectos do processo Analítico Melhorar a análise da informação e a tomada de decisões Geográfico Coordenar processos à distância Integrante Coordenar tarefas e processos Intelectual Recolher e distribuir bens intelectuais Eliminatório Eliminar intermediários num processo
Tabela 2.4 - O impacto das TI na Inovação de Processos; adaptado de (Davenport 1993)
2.5.4 Mudança no Negócio
O realinhamento das operações, administração, gestão e relações entre organizações com a
visão por processos requer uma mudança radical na forma como toda a organização pensa e
actua. O eixo dos processos tem que ser realinhado com o eixo das responsabilidades e da
estrutura. O modelo de Leavitt apresenta as quatro variáveis com as quais a BPR deve ser
congruente (Figura 2.12):
Figura 2.12 - Modelo de Leavitt da organização (1964); adaptado de (Earl 1994)
A BPR poderá ser mais um contributo para a reflexão sobre sistemas sociotécnicos, em
cuja análise inicial sobre os problemas e necessidades da organização pouco diferem. Embora
um dos objectivos principais da abordagem sociotécnica fosse a optimização na utilização das
pessoas e da tecnologia, o seu impacto nunca foi muito significativo quanto à tecnologia
Estrutura
Tecnologia Tarefa
Pessoas
Capítulo 2 25
(Mumford 1994). E optimizar apenas um aspecto pode resultar em sub-optimizar no resultado
global.
Outros modelos podem ser encontrados para descrever a organização, como o proposto
por Scott-Morton, que a representa em termos de cinco forças que permanecem em equilíbrio
dinâmico à medida que ocorrem alterações nas envolventes tecnológica e sociotécnica
(Figura 2.13):
Figura 2.13 - Enquadramento MIT90 proposto por Scott-Morton; adaptado de (Swatman et al. 1994)
Destas cinco forças, os processos de gestão, estrutura, pessoas e respectivos papéis são
considerados críticos para qualquer transformação organizacional. Se as organizações estão
para mudar como resultado da evolução tecnológica, elas devem centrar-se sobre a cultura da
organização representada pela estrutura organizacional e pelos papéis e tarefas das pessoas. Se
as organizações pretendem introduzir uma transformação considerável (equacionada em
termos de BPR) devem assumir uma visão holística destas cinco forças e da sua interacção
(Swatman et al. 1994).
A transformação organizacional consubstancia-se ao nível das pessoas; as mudanças mais
importantes são aquelas que as afectam, e se a visão da mudança não tiver sido compreendida
e adoptada, então poder-se-á contar com a resistência à mudança (Figura 2.14):
Estrutura
Processos de Tecnologia
Pessoas e papéis
Estratégia
Cultura
Envolvente Tecnológica
Envolvente socioeconómica
Fronteira organizacional
Capítulo 2 26
Figura 2.14 - Resistência à mudança (Carr et al. 1994)
A resistência à mudança é tanto maior quanto menor for a frequência com que esta ocorre.
À alteração de requisitos pelo cliente, a organização oferece pouca ou nenhuma resistência, já
que a alternativa pode ser perder o cliente. Contudo, a mudança tecnológica, a mudança
estrutural e a mudança de atitudes, requerem por esta ordem, caso não sejam fruto de uma
imposição, uma crescente energia interna da organização para introduzir a mudança.
A introdução de novas tecnologias ou a execução de qualquer projecto que passe por uma
mudança tecnológica, requer diferentes capacidades e uma aproximação integradora de
diferentes variáveis na organização, nomeadamente, as pessoas.
A mudança estrutural, quando altera as relações de poder na organização, nomeadamente,
as responsabilidades, a delegação de poder, os mecanismos de controlo, encontra forte
resistência por parte daqueles que hajam adquirido posições ou estatutos que considerem
direitos adquiridos.
A mudança de atitudes pressupõe uma motivação e uma consciencialização por parte dos
membros da organização dos seus objectivos e do melhor contributo que pode ser dado para a
sua consecussão em função das respectivas capacidades, algo ainda mais difícil de ser
alcançado.
2.5.5 Gestão da Mudança
É a implementação desta mudança que constitui o grande desafio. Quatro características
distinguem a BPR de outros projectos de mudança:
• o conceito de processo adiciona novas complexidades.
Mudança nos requisitos do
Mudança tecnológica
Mudança estrutural na
Mudança de atitudes na
Aumento da resistência
Diminuição da frequência
Capítulo 2 27
Dado que o processo ignora as fronteiras entre departamentos ou funções na
organização, é necessária a existência de um coordenador de processo capaz de o
gerir, providenciando para a sua execução os recursos adequados;
• não existem métodos universais ou testados.
Os métodos BPR estão em desenvolvimento; uns estão ao nível da gestão de projectos,
outras são baseados em modelos, técnicas e ferramentas. As organizações chegaram à
conclusão que um método é necessário para que se vá para além da intenção, que
ferramentas são necessárias para a análise, o trabalho em equipa é necessário dada a
natureza inerente aos processos e também porque diferentes capacidades e níveis de
conhecimento são requeridos;
• o factor de transformação é significativo.
A transformação a executar enfatiza a questão da liderança e do benchmarking6; o
projecto de mudança exige uma liderança forte, capaz de remover obstáculos e de
vencer a inércia à mudança; o benchmarking estabelece objectivos que a organização
tenta atingir e superar;
• a associação aparente ou assumida com as TI.
A função TI é importante, mas quando esta assume a liderança da BPR, pode trazer
mais prejuízos que benefícios. Trata-se de um projecto de mudança que deve estar
subordinado aos objectivos da organização e portanto coordenado por aqueles que os
estabeleceram, i.e, os gestores. Mas a participação dos técnicos não deve ser
dispensada, nomeadamente, quando aqueles sabem melhor que os gestores, como
funcionam os processos. E efectuar a redefinição de processos sem recorrer às TI,
embora possível, raramente ocorre. Por outro lado, a experiência em gestão de
projectos bem como nas ferramentas de modelação, pode revelar-se muito útil na
BPR.
Todas estas características chamam a atenção para que a própria organização construa as
suas próprias capacidades de gerir a mudança e este é mais um dos contributos desta
actividade de mudança organizacional.
Capítulo 2 28
2.5.6 Análise de Sistemas
O conceito de processo já é central na análise de sistemas, mas a perspectiva em que é
utilizado é mais funcional que trans-funcional. Os processos são sistemas com entradas e
saídas. Há processos e sub-processos. Compreendem interligação, interacção e actividades
interdependentes. A BPR também implica a sistematização e aproximação à concepção e
resolução de problemas que é característica da análise de sistemas. Muitas ferramentas da
análise de sistemas estão a ser utilizadas ou redefinidas no âmbito da BPR.
Uma das tarefas mais comuns em BPR é efectuar a análise de fluxos nos processos: fluxos
de trabalho, actividades, materiais, tempo, e informação. Para esta tarefa, é sugerida a
utilização de várias técnicas já conhecidas (Earl 1994):
• técnicas da engenharia industrial como análise de tempos ou análise de valor;
• técnicas do desenvolvimento de sistemas de informação como os fluxogramas;
• técnicas de modelação ou ferramentas de engenharia de software (como a
representação orientada ao objecto) para representar e mapear os processos.
A estas técnicas de análise, ainda devem ser acrescentada a simulação. Baseados na
Dinâmica de Sistemas desenvolvida por Forrester (1961), os modelos baseados em
computador servem não só para representar os processos, mas também para analisar fluxos,
actividades e testar o comportamento dos processos redefinidos.
Um dos contributos da BPR é forçar a organização a reaprender a analisar-se antes de
conceber os sistemas informáticos de suporte.
A BPR não requer da função Sistemas de Informação (SI) apenas uma rápida entrega de
aplicações informáticas, mas a capacidade de criar aplicações numa forma inteiramente nova -
uma forma que esteja em sintonia com os novos processos emergentes na organização. Mas se
é fácil para os especialistas em SI entenderem que a organização tem que mudar, já não é tão
fácil entenderem que eles também têm que mudar. E este é um desafio colocado pela BPR ao
domínio da Gestão dos Sistemas de Informação (GSI).
6 Benchmarking: processo permanente de pesquisa de novas ideias para métodos, práticas e processos, adopção ou
adaptação das suas melhores características e respectiva implementação afim de obter o melhor entre os melhores desempenhos num dado sector (Camp 1989)
Capítulo 2 29
As iniciativas BPR podem, ainda, constituir quer os meios quer os fins do Planeamento de
Sistemas de Informação (Earl 1994). Por outro lado, a função SI pode ser uma fonte de
competência na gestão do projecto e no desenvolvimento de métodos na actividade BPR; a
função SI pode fornecer as ferramentas e as técnicas até agora utilizadas no Desenvolvimento
de Sistemas de Informação (DSI) para a análise dos processos organizacionais.
2.6 O processo organizacional
Apesar de importante, não é o carácter radical da BPR que é o seu aspecto mais positivo.
Demasiada ênfase foi dada à ideia da folha em branco, de começar do zero. Na prática, porém,
a radicalidade do conceito BPR acabou por ser amenizada e a sua aplicação foi efectuada com
diferentes graus de profundidade e abrangência.
O aspecto mais positivo da BPR foi, sem dúvida, ter contribuído para tornar o processo o
centro das atenções na melhoria do desempenho organizacional. Desde a revolução industrial
que se vinha assistindo ao oposto, à destruição da noção de processo: a especialização cada
vez mais acentuada do trabalho em tarefas, uma organização sobre estas centrada, com
departamentos que constituíam barreiras à comunicação.
Mas não só a BPR contribuiu para tal atenção sobre o processo. A BPR faz parte de uma
filosofia de gestão que baseia as organizações em processos, na qual se enquadra também a
TQM. Ambas partilham a orientação ao processo e ao cliente. Frequentemente em confronto,
dada a ênfase colocada na transformação do processo, mais radical na BPR, mais incremental
na TQM, elas não são senão duas correntes de uma mesma filosofia.
BPR e TQM podem ser vistas como complementares para fases diferentes na vida de uma
organização. A TQM parte do pressuposto de que o processo se encontra bem definido e
procede à sua melhoria por sucessivos ajustes. Todavia, nem sempre os ganhos que resultam
destas melhorias incrementais são suficientes para que a organização se mantenha
competitiva; por outro lado, é possível que o processo, tal e qual como se encontra concebido,
não possibilite a obtenção de grandes melhorias. Os ganhos substanciais raramente se podem
obter por outra forma que não seja pela redefinição do processo no contexto global de todos
os processos em que se baseia o funcionamento da organização, isto é, pela BPR.
Mas também é compreensível que uma organização não possa suportar sucessivos
processos de mudança profundos sem que entre deles haja o interregno necessário, não só à
Capítulo 2 30
reposição de energias, mas também aos eventuais ajustes, situação onde as técnicas TQM se
podem revelar adequadas. Uma vez redefinido um processo, este pode ser continuamente
melhorado até que outra redefinição se venha a revelar necessária (Figura 2.15):
Figura 2.15 - TQM e BPR; adaptado de (Spurr et al. 1993)
Nesta conjugação entre BPR e TQM, pode residir a base para um bem sucedido programa
de mudança da organização. Tal programa não pode, contudo, ser desencadeado e orientado
sem uma Visão Estratégica, uma visão do futuro da organização, quanto ao que deverá ser
feito, porquê e com que meios. E um dos meios mais importantes é, sem dúvida, a Tecnologia
e, nomeadamente, as Tecnologias da Informação. As TI não constituem só uma fonte de ideias
para a definição de novos processos ou redefinição dos existentes no que concerne às
oportunidades para novos produtos ou mercados e novas formas de trabalhar; as TI viabilizam
o aparecimento de ferramentas a utilizar na própria actividade BPR. Muitas dessas
ferramentas actualmente utilizadas na BPR suportam técnicas com origem na Engenharia da
Informação (IE). O conjunto de técnicas que a IE compreende bem como os métodos para a
sua aplicação permitem a concepção dos sistemas de informação de suporte aos processos
redefinidos.
A Visão Estratégica, BPR, TQM e IE devem, segundo James Martin (Spurr et al. 1993),
ser conjugados para um processo de mudança organizacional (Figura 2.16).
TQM
BPR
Tempo
Aumento de
Visão Estratégica
BPR TQM
Capítulo 2 31
Figura 2.16 - Conjugação para a mudança organizacional
Pode constituir uma vantagem o facto de se utilizarem as mesmas técnicas da IE nas
actividades BPR e DSI, pela considerável redução de custos e esforço na integração entre as
referidas actividades. Esta solução está bem patente em alguns dos métodos que constituem
uma referência na actividade BPR, os quais serão objecto de estudo no próximo capítulo.
32
3. Métodos para BPR
Os métodos ou sugestões metodológicas para BPR são quase tantos quantas as consultoras
que se dizem especializadas na actividade BPR, as quais são as principais difusoras e
responsáveis por este tipo de intervenção. Muitas delas nem desenvolveram novas técnicas e
ferramentas, mas utilizaram no novo contexto as que já eram características de outras
actividades de intervenção como o Desenvolvimento de Sistemas de Informação. Muitas
viram a BPR como a actividade para recuperar a credibilidade que haviam perdido com outras
actividades como o Planeamento Estratégico ou a Gestão da Qualidade Total.
Algumas das abordagens mais referenciadas são aqui brevemente descritas para que
possam ser identificadas as principais fases na BPR e proceder ao posterior enquadramento
das diferentes técnicas de modelação:
- Breakpoint BPR da Coopers & Lybrand
- Business Process Transformation da Price Waterhouse
- Reengineering for Results da Deloitte & Touche
- Value Driven Reengineering da Andersen Consulting
- Enterprise Engineering Methodology da James Martin Co.
- STRIM da Praxis
- ARIS do Prof. Scheer
- Object-Oriented Business Engineering de Ivar Jacobson
- Process Improvement da High Performance Systems Inc.
Capítulo 3 33
3.1 Breakpoint BPR
A Coopers & Lybrand, define Breakpoint BPR, como “uma abordagem para atingir e
manter progressos em vantagens competitivas através da redefinição inovadora e
implementação da mudança em processos de negócio fundamentais” (Coopers&Lybrand
1995). Apresenta quatro conceitos fundamentais como referencial: processos nucleares,
inovação, aumento das vantagens competitivas e gestão da mudança. São três, as fases em que
se processa este método (Figura 3.1):
Figura 3.1 - Fases da BreakPoint BPR da Coopers & Lybrand
• Descobrir
Os processos actuais são estudados e seleccionados aqueles que deverão ser
redefinidos. Esta fase decompôe-se em quatro etapas: mobilizar, avaliar, seleccionar e
comprometer.
• Redefinir
Os processos seleccionados são redefinidos em cinco etapas: mobilizar, analisar,
inovar, redefinir e comprometer.
• Quais os processos a melhorar?
• Qual o grau de melhoria a introduzir?
• Quais as
• Como pode a execução dos processos ser mais eficaz?
• Como os colocar em funcionamento?
• Como implementar as alterações?
• Houve sucesso quanto aos
Processos de Negócio
Aumento nas Vantagens
Inovação
Gestão da Mudança
1. Descobrir 2. Redefinir 3. Realizar
Conceitos
Capítulo 3 34
• Realizar
Os novos processos são implementados em cinco etapas: mobilizar (por exemplo,
constituir a equipa e planear em detalhe), comunicar (por ex., explicar e validar a
visão), actuar (executar tarefas, controlar segundo o plano), manter (gestão continuada
das principais medidas de desempenho)
A Breakpoint BPR, encarada como independente das TI, centra a sua atenção na
optimização de factores como o tempo, custo, qualidade e serviço nos processos nucleares.
Entre as técnicas de modelação de processos utilizadas, destacam-se as normas IDEF, bem
como os fluxogramas e os DFD.
3.2 Business Process Transformation
O método da Price Waterhouse, designado por Business Process Transformation (BPT)
consiste na “redefinição radical dos processos organizacionais, estruturas, sistemas de gestão
e valores para atingir aumentos significativos no desempenho” (Waterhouse 1995). O método
é executado em quatro fases num conjunto de sete passos (Figura 3.2):
Figura 3.2 - Fases da Business Process Transformation (Price Waterhouse)
Rever Estratégia e
Desenvolver o Modelo de Processo
Compreender o Processo
Benchmarking e Procura de
Oportunidades
Avaliar Distâncias & Planear a
Implementação Implementação Melhoria
Contínua
Perspectivar o Processo Alvo
AVALIAR CONCEBER DELEGAR SUPERAR
Capítulo 3 35
• Rever estratégia e desenvolver o modelo de processo
São consideradas questões quanto aos objectivos da organização e aos processos
pelos quais aqueles deverão ser atingidos, bem como as medidas para os avaliar.
• Compreender o processo
É construído um modelo do funcionamento actual da organização para que possam
ser compreendidos os fluxos dos processos, custos, as capacidades das pessoas
envolvidas e a infra-estrutura da organização.
• Benchmarking e procura de oportunidades
As actividades que não acrescentam valor são identificadas e eliminadas do
processo. Introduzem-se best practices e identificam-se medidas de desempenho
obtidas por benchmarking.
• Perspectivar o processo alvo
São definidas as alternativas para a execução dos processos fundamentais, através
de técnicas de brainstorming e idealização de soluções.
• Avaliar distâncias e planear a implementação
As alternativas definidas no passo anterior são avaliadas sob diferentes
perspectivas: do cliente, das pessoas envolvidas na execução dos processos, da
organização, dos sistemas e da infra-estrutura.
• Implementação do plano
A implementação é acompanhada pelo gestor do processo organizacional.
• Melhoria contínua
É constituída uma equipa para coordenar o processo, ao qual aplicará os princípios
da Qualidade Total.
Capítulo 3 36
Para a modelação de processos, a BPT sugere a utilização da técnica BAM7. Estabelecida
a fronteira para cada processo, deverão ser identificados os seus Fornecedores, Entradas,
Cliente e Saídas, bem como a sua Missão, os seus Factores Críticos de Sucesso e as suas
Medidas de Desempenho. Deverá ainda ser identificada a ligação às Actividades de Suporte.
Por exemplo:
Missão do Processo. Fornecer um serviço de vendas eficiente ao cliente que nos dê uma
vantagem competitiva através da adopção de princípios de qualidade.
Factores Críticos de Sucesso. Oferecer um único ponto de contacto ao cliente. Reduzir os
prazos de entrega de 24 horas relativamente aos competidores. Eliminar bens defeituosos
ou devolvidos.
Medidas de Desempenho. Questões por telefone a responder dentro de 30 segundos.
Questões a serem resolvidas num dia. Entregas a efectuar dentro de 48 horas após
encomenda. Redução de bens defeituosos a 0-5% do volume de vendas. Permanência em
stock reduzida a 15 dias. Período de pagamento inferior a 42 dias.
Olhando o processo na perspectiva do cliente, são várias as tarefas que não acrescentam
qualquer valor. Na aproximação BPT, as tarefas são classificadas nos seguintes tipos:
• Cliente. Tarefas que contribuem para a satisfação da relação com o cliente.
• Negócio. Tarefas adicionais introduzidas pela organização que são fundamentais
como, por exemplo, aprovação de crédito.
• Sem Valor Acrescentado. Tarefas desnecessárias, quer para o cliente, quer para a
organização.
7 BAM - Business Activity Map (Diagramas da Actividade Organizacional)
Capítulo 3 37
3.3 Reengineering for Results
O método da Deloitte & Touche, designado por Reengineering for Results, é definido
como “uma abordagem multidisciplinar para implementar mudanças fundamentais na maneira
como o trabalho é realizado numa organização, para melhorar significativamente o seu
desempenho e o seu valor no mercado” (Touche 1995).
Este método é executado em cinco fases e tem como referência um quadro composto por
quatro vertentes (infra-estruturas, tecnologias, pessoas e processos):
• Estabelecer o imperativo da mudança
A estratégia da organização é avaliada e são definidas iniciativas de melhoria
• Criar a visão e definir os objectivos
A visão estratégica é clarificada, o desempenho organizacional actual é avaliado e
são definidos os objectivos a atingir.
• Redefinir o processo
São elaborados modelos dos processos actuais e efectuada a sua redefinição, e
explicitados os requisitos quanto às infra-estruturas e à renovação do sistema de
informação.
• Construir o modelo final
É efectuada uma implementação piloto acompanhada por programas de formação.
• Implementar
Arranque global dos processos redefinidos, controlados segundo as novas medidas
de desempenho.
Não são efectuadas referências a quaisquer técnicas específicas para a modelação de
processos.
Capítulo 3 38
3.4 Value Driven Reengineering
Na abordagem da Andersen Consulting, Value Driven Reengineering é “um projecto de
mudança que procura materializar melhorias dramáticas no desempenho de uma empresa, de
forma sustentada, através da procura de uma completa compatibilidade dos seus Recursos
Humanos, dos seus Processos e da sua Tecnologia, com os seus imperativos estratégicos de
uma forma coerente e harmoniosa” (Alves 1995).
Para esta actividade, é sugerido um quadro de referência assente em quatro vertentes:
estratégia, tecnologia, processos de negócio e recursos humanos (Figura 3.3):
Figura 3.3 - Quadro de referência para um projecto BPR (Alves 1995)
Este método é aplicado em cinco fases:
• visão partilhada
Definir os objectivos a atingir.
• avaliar/contrastar
Tecnologi
Processos de
Recursos
Estratégi
Definir as iniciativas necessárias e estabelecer as
Aplicar de forma inovadora:
• Tecnologia dos Processos Físicos
• Tecnologia daInventar, re-inventar e optimizar:
• Processos físicos • Processos de
Capacitar: • Comunicaç
ão • Formação • Motivação
Quadro de Referência BPR
Reengenharia
Capítulo 3 39
Avaliar as vertentes fundamentais da empresa: recursos humanos, processos,
tecnologia e infra-estrutura.
• plano director
Definir um plano, medidas de desempenho e desenvolver análises e projecções que
suportem a análise custo/benefício.
• conceber/projectos piloto/implementar
Especificar detalhadamente as soluções, demonstrar os seus benefícios e executar a
transição para os novos processos.
• operar
Concretizar e maximizar os benefícios alcançados, implementando mecanismos
que suscitem uma cultura de empresa empenhada na melhoria contínua.
Não são referidas as técnicas de modelação utilizadas, embora a Andersen Consulting
utilize uma ferramenta CASE designada VDRE Workbench.
3.5 Enterprise Engineering Methodology
O método da JM&Co, Entreprise Engineering Methodology, caracteriza-se por uma forte
influência das TI e integra uma estratégia de desenvolvimento de sistemas onde se assume
uma atitude de melhoria contínua (Barden et al. 1994). É executado em seis fases (Figura 3.4).
• Posicionar e Planear BPR
São identificadas as áreas candidatas a melhorias significativas e estabelecido um
acordo com todos os intervenientes quanto aos resultados a obter.
• Avaliar a Cadeia de Valor
Uma vez determinado o estado actual dos processos organizacionais, as actividades
são analisadas para identificar tempos, custos, recursos, problemas e responsabilida-
des, entre outras medidas julgadas adequadas para a definição da cadeia de valor.
• Redefinir a Cadeia de Valor
Capítulo 3 40
Para a redefinição da cadeia de valor, são geradas ideias que possam contribuir para
uma melhoria significativa do desempenho organizacional, avaliado o seu impacto e
determinada a forma de as implementar.
• Experimentar a Solução
Compreende a transição da concepção para a implementação, onde são testados os
novos elementos do processo redefinido, incluindo novas actividades, estruturas,
responsabilidades, sistemas de informação e controlo antes de serem completamente
integrados na organização.
• Implementar a Solução
A organização é preparada para a mudança e os processos redefinidos, eventualmente
aperfeiçoados em função dos resultados da última fase, são generalizados a toda a
organização.
• Controlar a Cadeia de Valor
Avalia os resultados da implementação do novo processo em confronto com os
objectivos inicialmente definidos na sua redefinição.
Figura 3.4 - Fases da Enterprise Engineering Methodology
Posicionar e Planear BPR
Avaliar a Cadeia de Valor
Controlar a Cadeia de
Experimentar a Solução
Implementar a Solução
Redefinir a Cadeia de
Capítulo 3 41
Não são referidas quaisquer técnicas de modelação de processos, mas é de supor que
sejam utilizadas técnicas provenientes da Engenharia da Informação. A única técnica referida
explicitamente na redefinição do processo é a análise da cadeia de valor.
3.6 STRIM
O método da Praxis, designado por STRIM, distingue-se em relação aos demais pela
utilização de uma técnica que consiste em modelar os processos organizacionais na
perspectiva de quem os executa, segundo um conjunto de papéis interactuantes. Cada um
destes papéis é modelado por um RAD8 (Diagrama de Actividades e Papéis), onde são
representadas as diferentes actividades que o constituem (Huckvale and Ould 1993).
Este método incentiva a que a modelação seja efectuada por quem executa o processo,
assistido tecnicamente por consultores em técnicas de modelação. A partir destes diagramas,
são identificadas as diferentes entidades para a construção de um modelo de dados, recorrendo
aos diagramas entidades-relacionamentos.
O primeiro passo desta abordagem consiste em recolher informação a partir de quem
executa o processo com o objectivo de identificar:
• os diferentes papéis;
• os objectivos organizacionais de cada papel;
• a interacção entre papéis;
• as actividades que constituem um papel;
• as entidades que desencadeiam a execução das actividades.
Uma vez modelado o processo, são efectuados dois tipos de análise (Barden et al. 1994):
• qualitativa
− verificar se as decisões tomadas são executadas e qual o seu resultado;
− verificar se a informação correcta está disponível quando necessário para apoio
ao papel desempenhado;
− verificar se as actividades e as interacções acrescentam valor;
Capítulo 3 42
− compreender o efeito na diferente combinação de actividades;
• quantitativa
− duração das actividades;
− atrasos introduzidos;
− caminhos críticos.
3.7 ARIS
O método do Prof. Sheer, ARIS, um acrónimo alemão para Arquitectura de Sistemas de
Informação Integrados, é uma combinação de métodos para a redefinição de processos
organizacionais através dos seus sistemas de informação de suporte. Os métodos utilizados
são característicos do Desenvolvimento de Sistemas de Informação para uma melhor
integração dos Sistemas de Informação com os processos organizacionais que aqueles
suportam.
Para simplificar a complexidade que advém da consideração simultânea de todos os
efeitos de todas as componentes de um processo organizacional quando se efectua a sua
redefinição, a arquitectura ARIS propõe que tal seja efectuado segundo perspectivas
correspondentes a essas diferentes componentes. Tal divisão permite ainda o recurso a
métodos adequados a cada uma das perspectivas sem preocupações excessivas com
interligações entre aquelas (Scheer 1995).
• As perspectivas
As componentes a serem descritas incluem processos, actividades, eventos, condições,
unidades organizacionais e tecnologias da informação. Eventos como “encomendar” ou
“receber encomenda” e condições como o “estado do cliente” são objectos de informação que
são representados na perspectiva dos dados. As funções a executar e as suas relações
constituem uma segunda perspectiva, a das funções. A estrutura e relações entre os membros
da organização e as unidades organizacionais constituem a perspectiva da organização. As
tecnologias da informação constituem uma quarta perspectiva, a dos recursos.
8 RAD - Role Activity Diagram
Capítulo 3 43
• Os níveis
A perspectiva das Tecnologias da Informação, presente em qualquer uma das outras
perspectivas mais fortemente ligadas à organização, é utilizada para as descrever segundo
uma arquitectura onde se apresentam os níveis característicos de um ciclo de vida de
desenvolvimento de um sistema de informação (Figura 3.5).
Figura 3.5 - Níveis de um Sistema de Informação (Scheer 1995)
Contudo, este ciclo de vida não tem o mesmo significado que no modelo procedimental
para o desenvolvimento de um sistema de informação; são apenas diferentes níveis que têm
por referência a proximidade às tecnologias da informação.
A descrição do problema da organização é o ponto de partida. Neste passo são
incorporados as opções quanto às tecnologias da informação de suporte aos processos
organizacionais. Trata-se de uma descrição simplificada fortemente orientada aos objectivos
O problema da
organização
Definição de Requisitos (modelos semânticos)
Especificação da
Concepção
Descrição da
Implementação
Tecnologias da Informação
Ciclos/frequência de actualização
Capítulo 3 44
dos utilizadores e à sua linguagem. Apenas métodos descritivos semiformais são utilizados.
Pela ausência de detalhe e de um vocabulário muito técnico, esta descrição não pode servir
como ponto de partida para uma tradução formal para a implementação. A definição de
requisitos deve descrever a aplicação do negócio a ser suportada numa linguagem formal que
possa ser utilizada como ponto de partida para uma tradução coerente em tecnologias da
informação. A definição de requisitos está fortemente associada com a descrição do problema,
tal como é expresso pela largura da seta (Figura 3.5). O nível da definição de requisitos é
particularmente significativo porque é simultaneamente um repositório de longo prazo do
conhecimento colectivo do negócio e ao mesmo tempo um ponto de partida para os passos
seguintes na geração de descrição da implementação. Por esta razão, é colocada ênfase na
definição dos requisitos ou modelos semânticos.
O nível da especificação da concepção pode ser encarado como uma adaptação dos
requisitos aos interfaces genéricos com as tecnologias da informação. Não deve existir forte
dependência entre a definição de requisitos e a especificação da concepção; esta deverá poder
ser alterada sem modificar a definição de requisitos. Mas tal não significa que podem ser
desenvolvidas separadamente.
No terceiro passo, a descrição da implementação, a especificação da concepção é
transferida para componentes software e hardware, estabelecendo a ligação física às
tecnologias da informação.
Os níveis são caracterizados por diferentes ciclos de actualização (Figura 3.5). A
frequência de actualização é maior ao nível da tecnologia da informação e menor ao nível da
definição de requisitos. A descrição da implementação está fortemente ligada ao
desenvolvimento da tecnologia da informação e é objecto de contínua revisão como resultado
das alterações tecnológicas.
A arquitectura ARIS recorre a cada um destes três níveis para descrever as diferentes
perspectivas em função das quais os processos organizacionais podem ser descritos. Às
perspectivas da organização, dos dados e da função, é adicionada uma outra, a do controlo,
essencial à sua interligação (Figura 3.6):
Capítulo 3 45
Figura 3.6 - Modelação de processos na abordagem ARIS (Scheer 1995)
A arquitectura resultante é composta por quatro perspectivas:
- a da função, onde são descritas as funções ou operações executadas na organização e as
suas relações;
- a dos dados, onde são descritos os seus estados e os eventos que os alteram;
- a da organização, onde são descritas as unidades organizacionais e a estrutura e relações
do quadro de pessoal;
- a do controlo, onde são descritas as relações entre as três perspectivas anteriores, tendo
como centro os processos organizacionais.
Descrição da implementação
Especificação da Concepção
Definição de Requisitos
Dados
Descrição da implementação
Especificação da Concepção
Definição de Requisitos
Função Controlo
Descrição da implementação
Especificação da Concepção
Definição de Requisitos
Definição de Requisitos
Especificação da Concepção
Descrição da Implementação
OrganizaçãARIS
Capítulo 3 46
• Os modelos de referência
A arquitectura ARIS pressupõe a utilização de modelos de referência como forma de
facilitar a redefinição dos processos organizacionais.
Um modelo de referência é um modelo básico que apresenta um certo grau de validade
quanto à sua aplicação em diferentes situações. Deve ser suficientemente genérico para poder
ser utilizado na derivação de modelos específicos. E deve possuir um certo grau de
especificidade para que possa também ser aplicado sem alterações.
Os modelos de referência constituem um ponto de partida para a descrição dos processos
existentes e podem, inclusive, ser utilizados para ilustrar o processo que no futuro se deseja
ver implementado. Estes mesmos modelos podem pressupor o recurso às tecnologias de
informação, nomeadamente, componentes de software para partes específicas da cadeia do
processo. A selecção, configuração e adaptação de componentes padrão de software podem
ser facilitadas recorrendo a estes modelos. A tecnologia SAP constitui um dos exemplos mais
aplicados.
3.8 Object-Oriented Business Engineering
A Object-Oriented Business Engineering (OOBE) é um método BPR caracterizado pela
orientação ao objecto (Jacobson et al. 1995). As actividades que o método considera são as
mais básicas que podem ser consideradas na actividade BPR:
• perspectivar;
• representar os processos existentes;
• definir os futuros processos;
• implementar.
Na modelação de processos, são utilizados dois tipos de modelos, designados Use Case e
modelo Objecto. O Use Case é um modelo externo do processo que representa a interacção
entre o cliente e a organização. O modelo Objecto é o modelo interno do processo onde são
representados diferentes tipos de objectos e as respectivas interacções.
Capítulo 3 47
3.9 Process Improvement
Process Improvement é o método da High Performance Systems para a criação de
organizações de elevado desempenho.
Para atingir este objectivo, o método baseia-se na sinergia que resulta da integração da
Orientação ao Processo com o Pensamento Sistémico e a Aprendizagem Organizacional
(Systems 1994b).
Neste enquadramento são aplicados os princípios do Pensamento Sistémico à modelação
de processos, actividade a executar em seis etapas::
• focar: definir os objectivos e as expectativas para o processo;
• representar: construir diagramas para descrever a estrutura do processo;
• construir o modelo: transformar os diagramas em modelos para simulação;
• simular: criar cenários que permitam validar o modelo;
• repetir: pela consideração do comportamento obtido, proceder a alterações na
estrutura e executar nova simulação;
• implementar.
A IthinK é a ferramenta para simulação utilizada na modelação de processos no
âmbito deste método.
Capítulo 3 48
3.10 Discussão dos métodos
Da análise aos diferentes métodos, é possível identificar uma sequência estruturada com
as principais tarefas nas diferentes fases que constituem uma actividade típica de intervenção
BPR:
• percepção
- desenvolver um modelo da organização ao mais alto nível;
- identificar as medidas de desempenho e o seu âmbito;
• concepção
- eliminar as actividades sem valor acrescentado;
- redefinir o(s) processo(s), incluindo medições, análise de custos e simulações;
• implementação
- construir protótipos e efectuar testes;
- preparar um caso concreto para validar o(s) processo(s) redefinidos;
- implementar as melhorias planeadas.
Caso a actividade BPR incorpore em si os mecanismos de melhoria contínua na sequência
das mudanças introduzidas, então poder-se-á considerar mais uma fase para o efeito
(Figura 3.7), à semelhança do que explicitamente é referido em alguns dos métodos
apresentados como no Business Process Transformation da Price Waterhouse.
Figura 3.7 - Fases da Mudança Organizacional (Flaatten et al. 1992)
Qualquer um dos métodos apresentados pode ser enquadrado neste programa de mudança
em quatro fases; apresentam-se, a título ilustrativo, alguns deles (Figura 3.8):
Diagnóstico/
Avaliação
Redefinição Organizacion
al
Transformação
Organizacion
Melhoria Contínua
Capítulo 3 49
Coopers & Lybrand Price Waterhouse Deloitte & Touche Andersen Consulting James Martin&Co.
Programa de mudança
organizacional a quatro fases
Breakpoint BPR
Business Process
Transformation
Reegineering for
Results
Value Driven
Reengineering
Enterprise
Engineering
Methodology
1. Diagnóstico/Avaliação 1. Descobrir 1. Avaliar 1. Estabelecer o
imperativo da mudança
1. Definir os objectivos
a atingir (visão
partilhada)
1. Posicionar e planear
2. Criar a visão e
definir os objectivos
2. Avaliar/contrastar
(até que ponto teremos
que mudar?)
2. Avaliar a cadeia de
valor
2. Redefinição da Organização 2. Redefinir 2. Conceber 3. Redefinir o processo 3. Plano Director (o
“mapa” para lá chegar)
3. Redefinir a cadeia de
valor
4. Construir 4. Desenhar/
Projectos Piloto/
4. Experimentar a
solução
3. Transformação da Organização 3. Realizar 3. Delegar 5. Implementar Implementar 5. Implementar a
solução
4. Melhoria Contínua 4. Superar 5. Operar (concretizar e
maximizar os
benefícios)
6. Controlar a cadeia de
valor
Figura 3.8 - Comparação entre as fases dos diferentes métodos
Capítulo 4 50
Diagnóstico/Avaliação: Nesta fase, são identificadas as razões que justificam a mudança e
criada a visão, a descrição da organização após a transformação a operar. Para o efeito, uma
estratégia de comunicação deve ser implementada para permitir ultrapassar as resistências à
mudança e levar todos os membros da organização a adoptar e partilhar a mesma visão.
Redefinição da Organização: Uma vez identificadas as mudanças, uma estratégia para a sua
introdução deve ser desenvolvida. A opção por um projecto piloto, tendo em atenção a
dimensão, o âmbito e a natureza da mudança, deve ser tomada. Para além da especificação ao
mais alto nível da organização futura, devem ser antecipadas as necessidades em termos de
capacidades a exigir aos recursos humanos na nova situação e proceder à formação necessária.
Transformação da Organização: É a fase da implementação da mudança não só ao nível
dos processos, como também da estrutura e cultura organizacionais. Quando necessário, uma
nova liderança pode ser instalada e programas de formação podem ocorrer para que os novos
processos possam ser suportados. Para se avaliar a eficácia da transformação, um sistema de
acompanhamento e medição do desempenho por comparação com a situação de partida
deverá ser implementado.
Melhoria Contínua: Para impedir o retrocesso nos progressos alcançados, uma infra-
estrutura de avaliação e manutenção dos processos organizacionais redefinidos deve ser
instalada que permita a aprendizagem e a adaptação às mudanças que entretanto vão
ocorrendo. Tal infra-estrutura também servirá como base para a identificação de novas áreas a
submeter a programas de mudança organizacional.
Nestas diferentes fases da actividade BPR, os modelos de processo organizacional
assumem um papel importante, quer como meio de comunicação entre os analistas, quer entre
estes e os diferentes intervenientes no processo organizacional.
Na fase inicial de percepção, a representação dos processos existentes facilita a
identificação de problemas. Para além das técnicas de modelação necessárias à representação
dos processos, são ainda utilizadas técnicas de avaliação e diagnóstico, cujo estudo está fora
do âmbito deste trabalho, mas que são de crucial importância na fase de arranque de um
projecto BPR.
As mesmas técnicas de modelação podem ser utilizadas em diferentes fases, por exemplo,
na fase de percepção e na fase de concepção. Nos métodos apresentados, os modelos “as-is” e
Capítulo 4 51
os modelos “to-be”, respectivamente, os modelos dos processos existentes e os modelos dos
processos redefinidos, são representados com a mesma técnica de modelação. É natural que
assim seja, pois entre as várias vantagens em manter a mesma linguagem de comunicação,
destaca-se ainda a possibilidade de se efectuarem comparações quanto aos ganhos a obter
antes de passar à implementação. Nesta última fase e dada a especificidade de cada situação, é
possível que possam surgir outras técnicas de modelação. Nomeadamente, existem técnicas
como as da área da simulação que permitem testar alterações a efectuar aos processos antes de
proceder à sua implementação.
A partir das referências às técnicas pelos métodos apresentados e tanto quanto foi possível
recolher em termos de informação que, aliás, não se encontra muito acessível (constitui o
segredo do negócio das consultoras), apresenta-se um quadro onde são identificadas as
técnicas de modelação de processos utilizadas (Tabela 3.1):
Métodos BPR Técnicas de Modelação de Processos
Breakpoint BPR (Coopers & Lybrand)
Fluxogramas, RBWA DFD IDEF
Business Process Transformation (Price Waterhouse)
Fluxogramas BAM
ARIS (Prof. Scheer)
Diagramas E-R DFD
STRIM (Praxis)
Diagramas RAD Diagramas E-R
Object-Oriented Business Engineering (Ivar Jacobson)
Use Cases, Modelo Objecto, Diagramas de Interacção
Process Improvement (High Performance Systems)
Dinâmica de Sistemas (Ithink)
Tabela 3.1 - Técnicas de Modelação de Processos utilizadas em métodos BPR
Cada uma destas técnicas será objecto de discussão no próximo capítulo, onde se
procurará analisar as potencialidades que aquelas oferecem na modelação das diferentes
componentes de um processo organizacional.
Capítulo 4 52
4. A Modelação de Processos Organizacionais
O processo organizacional é o objecto da actividade BPR, cuja redefinição visa melhorar
significativamente o seu desempenho. Importa compreender a sua estrutura e o seu
funcionamento, mas dada a complexidade inerente a uma organização, apenas com o detalhe e
a profundidade necessários e suficientes à obtenção da informação relevante à tomada de
decisões.
Um dos melhores meios para o fazer tem sido o recurso à utilização de modelos para
descrever a organização nas suas múltiplas facetas e extrair da realidade organizacional o que
é considerado relevante em cada situação. Os modelos facilitam, ainda, a transferência do
conhecimento organizacional às pessoas que dele precisam para correctamente executarem as
suas tarefas.
Os modelos, como resultado da actividade de modelação, constituem meios importantes
para:
• identificar os aspectos que devem ser redefinidos no processo organizacional por forma
a melhorar o seu desempenho;
• difundir o conhecimento organizacional.
Segundo (Huckvale and Ould 1993), um modelo constitui:
• um meio para a discussão. O modelo de processos ajuda a colocar as questões
relevantes ao permitir a abstracção do mundo real, salientando os objectos e
relacionamentos que são de interesse e ignorando detalhes que possam contribuir para
aumentar a complexidade;
• um meio para a comunicação. Permite que outras pessoas, que não as envolvidas no
desenvolvimento do modelo, o possam utilizar como base para a sua implementação ou
para a concepção de novos modelos;
• uma base para a análise. A análise de um modelo pode revelar os pontos fortes e fracos
do processo, com especial relevância para estes últimos como acções que acrescentam
Capítulo 4 53
pouco valor ou são potenciais focos de problemas. A análise por simulação e animação
do modelo permite, ainda, estudar os efeitos de alterações a efectuar ao processo;
• uma base para a concepção de novos processos;
• uma base para a melhoria contínua. As sugestões para a mudança podem ser expressas
em termos de alterações ao modelo e da sua análise e podem ser sugeridas métricas
para avaliar o seu desempenho;
• uma base para o controlo. Quando suficientemente formal para ser automatizado, o
modelo pode ser utilizado para controlar a execução do sistema modelado, como por
exemplo, num Sistema de Gestão Workflow. Para além de garantir o correcto
funcionamento, permite ainda efectuar medições quanto ao desempenho do processo.
Entre as características mais relevantes que um modelo de processo organizacional deve
apresentar, salientam-se as seguintes (Huckvale and Ould 1993):
• a sua representação deve ser mais diagramática que textual, porque facilita a sua
compreensão;
• os objectos e relações representadas no modelo devem ser intuitivamente familiares, de
modo a que as pessoas possam utilizá-lo sem grandes exigências de formação nas
técnicas de modelação;
• a notação deve obedecer a uma sintaxe e semântica formais, se possível, para facilitar a
sua análise e a construção de ferramentas de suporte;
• deve possibilitar o tratamento da complexidade.
Não é exequível exigir que um modelo represente todas as perspectivas sob as quais um
processo pode ser observado. A complexidade inerente ao processo seria transposta para o
modelo que o representava, retirando-lhe qualquer utilidade. E a complexidade é um dos
aspectos que se pretende ver tratado com a modelação. Não se fala, portanto, de um modelo
organizacional, mas de vários modelos organizacionais. Um modelo é uma perspectiva, cuja
concepção deve atender a quem se destina.
Capítulo 4 54
4.1 Técnicas de modelação
Na literatura sobre a actividade BPR poucas são as técnicas descritas para a modelação de
processos organizacionais. Tal situação pode ser resultado do segredo de negócio mantido
pelas consultoras, do pouco valor que é atribuído à actividade de modelação em BPR,
particularmente, por aqueles cuja formação não é tecnológica, ou devido à ausência de
técnicas de modelação, reconhecidas como eficazes e simples para utilização no contexto
BPR.
Constata-se que a maioria das técnicas de modelação actualmente disponíveis em
ferramentas recomendadas para a actividade BPR pertence à mesma família das utilizadas na
modelação de sistemas de informação. Entre as mais usuais, destacam-se:
• Fluxogramas;
• Diagramas de Entidades-Relacionamentos, Diagramas de Fluxos de Dados
provenientes da Análise e Desenho Estruturados (Yourdon 1989);
Diagramas IDEF0 e IDEF1X, respectivamente, para a modelação das actividades e do
sistema de informação de suporte, desenvolvidas pela Força Aérea dos Estados Unidos
com base na SADT9 (Ross 1977).
Para ilustrar as diversas técnicas de modelação e facilitar a sua análise, descreve-se
sucintamente o processo correspondente à “Apresentação e Discussão da Dissertação”, a
partir do Regulamento dos Cursos de Pós-Graduação e do conhecimento que o autor tem do
funcionamento do processo:
- o mestrando solicita a admissão à preparação da dissertação mediante requerimento que
é apresentado nos Serviços de Pós-Graduação, dirigido ao Presidente do Conselho
Científico da Escola (de Engenharia); verificada a parte curricular pelos Serviços, e
examinados o orientador, tema e plano de actividades em reunião do Conselho Científico,
o mestrando é informado quanto à sua admissão;
- admitido à dissertação, e de acordo com o plano de actividades, o mestrando entrega ao
orientador relatórios do seu progresso e recebe deste orientações durante a realização da
sua dissertação;
9 SADT - Structured Analysis and Design Technique
Capítulo 4 55
- concluída a dissertação, o mestrando apresenta o requerimento para a sua discussão
dirigido ao Reitor; a Comissão Directiva do Mestrado, consultado o orientador, submete à
aprovação do Conselho Científico do Departamento a composição do júri, que por sua vez
o faz em relação ao Conselho Científico da Escola; compete ao Presidente da Escola, por
delegação de competência do Reitor, proceder à nomeação do júri, e informar o mestrando
de tal facto;
- o júri reúne para proferir um despacho liminar a aceitar a dissertação ou a recomendar
fundamentadamente a sua reformulação; em caso de reformulação, o mestrando pode
optar por declarar manter a dissertação tal como está, ou aceitar as recomendações e
proceder à sua reformulação; caso não se pronuncie dentro do prazo estabelecido,
considerar-se-á ter havido desistência do mestrando.
- uma vez entregue a dissertação (reformulada ou não), procede-se à marcação da prova;
concluída a prova, o júri reúne para deliberar e informa o mestrando do resultado.
As técnicas a aplicar ao processo organizacional descrito são aquelas às quais mais
referências foram encontradas nos métodos BPR apresentados no capítulo anterior, bem como
nos fora de discussão na Internet sobre esta temática:
• Fluxogramas;
• Diagramas de Fluxos de Dados;
• Diagramas de Entidades-Relacionamentos;
• Diagramas de Actividade Organizacional;
• Diagramas IDEF;
• “Use Cases” e Objectos;
• Ciclos de Coordenação;
• Diagramas de Actividades e Papéis;
• Simulação.
Capítulo 4 56
4.1.1 Fluxogramas
Os fluxogramas constituem uma das técnicas mais antigas e mais utilizadas para
representar a execução de tarefas, nomeadamente, na área pela qual foram introduzidos como
técnica, a programação de software segundo o paradigma procedimental. Qualquer
programador ou analista de sistemas está familiarizado com esta técnica, dada a simplicidade
na sua utilização e a disponibilidade de ferramentas de suporte.
Um fluxograma representa graficamente uma sequência de acções, onde as decisões a
tomar constituem ramificações a essa sequência. Consoante o âmbito e a complexidade do
objecto em estudo, poder-se-á tratar, de uma sequência de passos num tarefa, de uma
sequência de tarefas numa actividade ou de uma sequência de actividades num processo.
Esta técnica é, certamente, aquela para a qual é proposta a maior variedade de símbolos.
Também é conhecida por mapeamento, tal é o grau de detalhe que proporciona à
representação da realidade. Entre a profusão de símbolos que é vulgar encontrar associada a
esta técnica, apresenta-se na Figura 4.1 um conjunto de símbolos representativo.
? Não
Sim
X
Actividade
Iniciar, terminar ou interromper
Entrada / Saída
Decisão
Continua na referência X
Fluxo de trabalho
Figura 4.1 - Notação básica para fluxogramas
Capítulo 4 57
A utilidade mais vísivel que se reconhece a esta técnica é a identificação da sequência pela
qual as actividades são realizadas. No contexto BPR, contudo, outras dimensões assumem
especial importância, particularmente, as financeira e temporal, já que entre os objectivos na
redefinição do processo organizacional, se destacam a redução de custos e a redução no
tempo de execução do processo. Por estas razões, ao processo em estudo é aplicada esta
técnica com a adição da dimensão temporal (Figura 4.2).
As anotações temporais proporcionam uma análise da percentagem que cada uma das
actividades detém em relação ao tempo global de execução do processo e várias questões
podem ser levantadas relativamente àquelas que maior valor possuem.
Por exemplo, da análise à actividade “Admitir à Dissertação”, a indicação de 15 dias
resulta da leitura do Regulamento da Pós-Graduação que especifica tal prazo para que a
Comissão Directiva do Mestrado se pronuncie quando, na realidade, é o Conselho Científico a
fazê-lo, por exemplo, quatro meses após o pedido, numa das suas reuniões periódicas.
Também relativamente à actividade “Orientar Dissertação”, a de maior valor acrescentado
para o processo, se poderão efectuar análises ao seu tempo médio e consoante os resultados
encontrados, que indiciam tempos de execução elevados, com sucessivos prorrogações dos
prazos, encontrar as razões para tal situação e as formas de o resolver.
É comum encontrar a aplicação desta técnica sob outras designações a processos
caracterizados pelo manuseamento de materiais e sua transformação. A técnica RBWA
(Routing By Walking About), assim designada pela Coopers & Lybrand, é particularmente
adequada para a representação de processos físicos e com carácter repetitivo, onde se
pretendem identificar as tarefas que acrescentam valor. Para esse efeito, o processo é
decomposto nas suas tarefas elementares as quais são classificadas segundo as seguintes
categorias: operações, transporte, inspecções, esperas e armazenamento. Para cada uma das
tarefas é indicado o tempo exigido. Uma análise ao modelo obtido permite comparar o tempo
total para a execução do processo com aquele que é despendido nas operações, as únicas
actividades geradoras de valor.
Capítulo 4 58
Admitir à Dissertação
Requerer Provas
Orientar Dissertação
Nomear Júri
Apreciar Dissertação
Discutir Dissertação
Deliberar Resultado
Terminar
15 dias a 4 meses
6 meses a 1 ano
1 dia
30 dias
> 30 dias
90 minutos
15 minutos
Iniciar
Figura 4.2 - Fluxograma para “Admissão e Discussão da Dissertação” (visão global)
Capítulo 4 59
Na Figura 4.3, apresenta-se um exemplo para a transformação de um dado produto, onde
se verifica que o tempo global de execução exigido é superior a 15 dias e a operação de
transformação demora 3 minutos.
A maior parte do tempo é despendida em armazenamento (2 semanas) e a aguardar
transporte (1.5 dias). Esta análise poderá levar a repensar a forma como o processo está
concebido, de forma a reduzir o tempo global do processo por eliminação ou redução das
actividades sem qualquer valor acrescentado.
Operações
Transporte
Esperas
Inspecções
Armazenamento
1 Descarregar o camião
2 Verificar a carga
3 Aguardar inspecção
4 Retirar amostra para inspecção
5 Verificar as características da amostra
6 Aguardar resultado da amostragem
7 Devolver a amostra
8 Aguardar transporte para a oficina
9 Transportar para a oficina
10 Armazenar
11 Transportar caixote para a máquina
12 Preparar a máquina
13 Transformar
3 mins
5 mins
4 hrs
2 mins
10 mins
30 mins
2 mins
1.5 dias
2 mins
2 semanas
2 mins
3 hrs
3 mins
SEM
VALOR ACRESCENTADO
COM
“RBWA - Routing by Walking About”
Capítulo 4 60
Figura 4.3 - “Routing by Walking About” (Coopers&Lybrand 1995)
Nas Figuras 4.4, 4.5 e 4.6, o processo do caso em estudo é descrito com maior detalhe, já
com a incorporação dos pontos de decisão e de interacção (entradas e saídas de informação)
com o cliente do processo, o mestrando. Optou-se, neste caso, por adicionar uma outra
dimensão importante no contexto BPR, a da responsabilidade, i.e., a quem compete a
execução da actividade. Constatar-se-á que mesmo com o nível de detalhe mantido no
mínimo, a representação assume uma dimensão considerável e este pode constituir um dos
obstáculos à utilização generalizada desta técnica. Em processos de maior complexidade e
dimensão, poder-se-á assistir à produção de inúmeros diagramas, cuja interligação se torna
difícil de efectuar e em que facilmente se pode perder a visão de conjunto.
A ausência de mecanismos para a decomposição hierárquica a vários níveis de detalhe
constitui um obstáculo à compreensão dos modelos quando se trata de efectuar a
correspondência entre modelos com diferentes graus de detalhe. Na comparação entre um
nível mais abstracto (Figura 4.2) e um nível mais detalhado (Figuras 4.4, 4.5 e 4.6) do
processo em estudo, só um bom conhecimento do processo poderá ajudar a identificar quais
as actividades último nível cuja agregação corresponde a uma actividade no primeiro nível
com menor detalhe.
Os fluxogramas e todas as técnicas que efectuam o mapeamento de um processo e
constituem uma réplica ao seu funcionamento, passo a passo, pelo detalhe que envolvem, não
se recomendam para a modelação dos futuros processos.
A sua utilização é mais útil na análise dos processos actuais e quando se circunscreve a
parte do processo com o objectivo de identificar ineficiências e passos cujo valor acrescentado
é nulo e proceder à sua eliminação, caso seja possível.
De uma análise mais localizada mediante flixogramas, ideias para a redefinição dos
processos podem surgir, mas o seu impacto precisa ser estudado com o recurso a outras
técnicas.
Capítulo 4 61
Verificar Parte Curricular
Examinar Tema, Orientadore Plano de Actividades
Iniciar
Requerimentode Admissão
Aprovada?
Requerimentoindeferido
Indeferir Requerimento
Terminar
Orientar Dissertação
Sim
Aprovados?
A
Não
Sim
Não
Serviços Pós-Graduação
Conselho Científicoda Escola
Orientador
RequerimentodeferidoDeferir Requerimento
OrientaçõesRelatórios deProgresso
Figura 4.4 - Fluxograma (do Requerimento à Admissão ao Requerimento de Provas)
Capítulo 4 62
Requerimentode Provas
Propôr Júri
Aprovar Júri
Nomear Júri
Apreciar Dissertação
Comissão Directiva
Conselho Científico da Escola
Presidente da Escola
Júri
DespachoLiminar
Sugerir Júri
Orientador
Requerer Júri
Conselho Científico do Departamento
Edital
A
B
Serviços Pós-Graduação
Figura 4.5 - Fluxograma (do Requerimento de Provas ao Despacho Liminar)
Capítulo 4 63
Discutir Dissertação
Marcar Data da Prova
Júri
Deliberar Resultado
Serviços Pós-Graduação
Resultado daProva
Terminar
Dissertaçãoaceite?
Aceitoureformular?
Declaroumanter?Não Não
SimSim
DesistiuNão
B
DissertaçãoReformulada
Sim
Figura 4.6 - Fluxograma (da Despacho Liminar ao Resultado da Prova)
Capítulo 4 64
4.1.2 Diagramas de Fluxos de Dados
Os Diagramas de Fluxos de Dados (DFD10) constituem uma técnica muito utilizada na
Análise Estruturada e na Engenharia da Informação.
Nesta técnica de representação, assume-se que todo e qualquer sistema, pode ser descrito
em termos de dois conceitos básicos: informação e processos. A informação, que permite o
conhecimento sobre as coisas e o modo como estas se organizam; os processos, que trabalham
a informação e a transformam, alterando a existente, ou criando nova informação.
A interligação entre os processos faz-se através da informação, i.e., através dos fluxos de
dados. Pela simplicidade da notação, constituída apenas por quatro símbolos, que representam
as quatro componentes de um DFD (processo, fluxo de dados, entidade externa e depósito de
dados), esta técnica de representação é facilmente e frequentemente adoptada na modelação
de sistemas na actividade de Desenvolvimento de Sistemas de Informação.
Os DFD constituem, também, uma boa técnica para estabelecer o âmbito do projecto BPR
através do designado Diagrama de Contexto (Figura 4.7). Esta delimitação das fronteiras da
organização com a sua envolvente permite centrar a atenção sobre o que se percepciona como
realmente susceptível de ser modelado como processo organizacional e permite identificar
claramente as interacções da organização com os seus clientes e fornecedores. No contexto
BPR, a identificação dos clientes e fornecedores do processo organizacional assume particular
importância e para o efeito esta técnica recorre ao conceito de entidade externa. No exemplo
em causa, o Mestrado como cliente e o Membro Externo do Júri como fornecedor são as
entidades externas identificadas. Todas as outras entidades envolvidas como o Orientador ou
a Comissão Directiva do Mestrado, são consideradas internas ao processo e a sua
representação pode ser directa ou indirectamente efectuada através do conceito de depósito de
dados.
No âmbito da BPR, esta técnica pode ser utilizada com um maior nível de abstracção
(menor detalhe). Raramente se justificará recorrer ao processo de decomposição sucessiva
top-down até ao mais elementar grau de detalhe. Interessa determinar na essência o que o
novo processo deverá fazer; os DFD assim obtidos poderão constituir um bom ponto de
partida para o desenvolvimento do sistema de informação de suporte ao processo
organizacional. Por outro lado, mais facilmente a consistência poderá ser mantida entre a
10 DFD - Data Flow Diagrams
Capítulo 4 65
redefinição do processo e a implementação dessas mudanças consubstanciadas num sistema
de informação quando se utiliza uma mesma técnica como os Diagramas de Fluxos de Dados.
Mestrando
Membro Externo doJúri
Apresentação eDiscussão daDissertação
Requerimento de AdmissãoRelatórios de Progresso
Requerimento de Provas
Dissertação Reformulada
Declaração
Edital
Resposta ao Requerimento de Admissão
Despacho Liminar
Orientações
Deliberação
Disponibilidade
Convite
Figura 4.7 - Diagrama de Contexto (DFD 0)
Dois tipos de modelos podem resultar da aplicação desta técnica: o modelo lógico ou
essencial e o modelo físico ou transaccional. Em qualquer um deles, encontram-se as mesmas
quatro componentes dos DFD, mas no físico, são incluídos detalhes que respeitam à
implementação. O modelo lógico representa o que deve ser executado, enquanto o modelo
Capítulo 4 66
físico representa como é que deve ser executado, nomeadamente, quais as actividades a
automatizar.
Na Figura 4.8, é apresentado o DFD para o primeiro nível de decomposição a partir do
Diagrama de Contexto. A numeração utilizada nas actividades não traduz, necessariamente, a
sequência pela qual aquelas são executadas; neste caso particular, coincide, mas o seu
objectivo é permitir a identificação dos diferentes níveis de decomposição para cada
actividade.
A ausência de qualquer indicação quanto à ordem pela qual as actividades devem ser
executadas, é um dos aspectos que esta técnica não contempla; todas as actividades são
representadas como se qualquer uma delas pudesse ser desencadeada a qualquer momento. O
início e fim do processo não são claramente representados.
Outros aspectos como a selecção das actividades ou a sua iteração também não são
contemplados.
Também não existe qualquer tipo de representação para os fluxos que são opcionais ou
mutuamente exclusivos (Declaração ou Dissertação Reformulada, por ex).
Não é possível afirmar que a execução de uma actividade exige todos os fluxos
especificados como entradas e produz obrigatoriamente todos os fluxos especificados como
saídas.
Mas se o principal objectivo for a identificação da informação necessária à execução das
diferentes actividades, sem quaisquer preocupações com a sequência pela qual aquelas são
executadas, então esta técnica pode ser útil no contexto BPR, para além de estabelecer uma
ponte com o domínio do Desenvolvimento de Sistemas de Informação, onde é
tradicionalmente utilizada.
Capítulo 4 67
1.Admitir à
Dissertação
2.Orientar
Dissertação
4.Apreciar
Dissertação
3.Nomear JúriMestrando
Membro Externo doJúri
Requerimento de Admissão
Res
post
a ao
Req
uerim
ento
de
Adm
issã
oPlano de
Actividades
Relatórios de Progresso
Orie
ntaç
ões
Requerimento de Provas
Edital
Dis
poni
bilid
ade
Con
vite
Parte Curricular
Docentes
Mestrandos
Júris
Actas
Disponibilidade
Data da Reunião
Data da Discussão
Des
pach
o Li
min
ar
Dis
serta
ção
/ Dec
lara
ção
Dis
serta
ção
Ref
orm
ulad
a
Del
iber
ação
Processo
Fluxo deDados
Depósitode Dados
EntidadeExterna
Mestrandos
Figura 4.8 - DFD de primeiro nível de decomposição
Capítulo 4 68
4.1.3 Diagramas Entidades-Relacionamentos
Os Diagramas Entidades-Relacionamentos (ER11), encontram-se invariavelmente
associados aos DFD nas técnicas utilizadas na Análise Estruturada e na Engenharia da
Informação para o Desenvolvimento de Sistemas de Informação. Também podem ser
encontradas variantes destes diagramas nas técnicas de análise orientadas ao objecto, e.g.,
(Rumbaugh et al. 1991).
Os ER representam os relacionamentos entre as “coisas” de um sistema, designadas por
entidades. Cada uma destas entidades representa algo sobre o qual se pretende obter
informação: uma pessoa, um lugar, uma coisa ou um acontecimento. São dois os conceitos
básicos a utilizar: entidade e relacionamento. No relacionamento, são ainda representados os
aspectos da cardinalidade e opcionalidade com que aquele é estabelecido entre as entidades.
No exemplo apresentado na Figura 4.5, um docente pode não ter qualquer mestrando sob
orientação ou pode ter vários (um ou mais); um mestrando pode ser co-orientado e pode, se o
entender, apresentar apenas um requerimento para efectuar as suas Provas.
Figura 4.9 - Diagrama ER
À semelhança dos DFD, também os ER podem ser utilizados a diferentes níveis de
abstracção. Na fase de redefinição dos processos, não se pretende recolher a informação em
detalhe, mas apenas a mais relevante necessária à execução do processo. Como constitui uma
11 ER - Entity-Relationship
um
zero
vários
Entidade
Relacionamento
Requerimento
Mestrando Docente
cardinalidade
opcionalidade
Capítulo 4 69
técnica cuja atenção recai sobre a informação e não sobre o modo como aquela é processada,
permite que novas visões surjam para o processo, não condicionadas pelo anterior modo de
funcionamento.
Naturalmente que esta mesma técnica, quando utilizada com detalhe e associada a técnicas
de normalização de dados, permite derivar esquemas de bases de dados e efectuar uma
transição, tão suave quanto possível, entre a fase de redefinição do processo e a sua
implementação, quando baseada em computador.
4.1.4 Diagramas de Actividade Organizacional
Os Diagramas de Actividade Organizacional (BAM12) constituem uma técnica
utilizada na abordagem Business Process Transformation da Price Waterhouse, que resulta da
conjugação de duas outras técnicas, fluxogramas e Diagramas de Fluxos de Dados (DFD). A
notação a utilizar traduz conceitos já introduzidos aquando da apresentação das referidas
técnicas (Figura 4.10)
Figura 4.10 - Notação BAM (Morris and Brandon 1993)
Actividade
Função da Organização
Saída condicional da actividade; é uma decisão e representa um “ou”
Início ou fim do fluxo
Relatório ou utilização de ficheiro
Conector (quando o fluxo se encontra no mesmo BAM)
Conector externo BAM (interliga com outro BAM)
Indicador do sentido do fluxo
Capítulo 4 70
A conjugação de fluxogramas com DFD resulta do reconhecimento da complementaridade
que existe entre aquelas técnicas; a primeira permite a identificação da sequência pela qual as
actividades são executadas, assim como as decisões a tomar e as ramificações resultantes; a
segunda, permite a decomposição hierárquica a diferentes níveis de detalhe e a identificação
das fontes de informação necessárias à execução das actividades.
Não se trata, contudo, de uma conjugação pura e simples. Nem todos os conceitos foram
importados, um dos quais se considera importante: a entidade externa dos DFD. E um outro
aspecto que distingue esta técnica relativamente às anteriores é a profusão de comentários que
aparecem embebidos nos diagramas como explicação para o funcionamento de cada uma das
actividades (Figura 4.11).
Para o nível mais elementar do BAM, é proposta uma outra técnica: os Diagramas
Relacionais (RD)13.
Os Diagramas Relacionais são uma combinação de representação gráfica e de texto que
ilustra o fluxo e relacionamentos entre tarefas manuais ou automatizadas. Permitem
representar a interacção entre as pessoas e os sistemas de computação através de um fluxo
acção/reacção. Esta interacção é mostrada como um fluxo que se desloca de actividade para
actividade. À medida que o trabalho é executado, os relacionamentos entre as actividades são
descritos segundo a notação apresentada na Figura 4.12.
Um Diagrama Relacional (RD) é apresentado num formato a três colunas:
• Fluxo Operacional (à esquerda). Todas as tarefas executadas manualmente, bem como
todos os relatórios e apresentações no écran são representados nesta coluna;
• Fluxo de Actividade do Sistema (ao centro). Representação de todas as tarefas
computacionais e dos ficheiros associados;
• Descrição da Acção. Descrição textual das actividades.
O fluxo é representado, quer na própria coluna, quer entre colunas quando tarefas são
desencadeadas no computador e o resultado são écrans para serem preenchidos ou então
informação para continuar a actividade.
12 BAM - Business Activity Map
Capítulo 4 71
1.Admitir à
Dissertação
Plano deActividades Relatórios de
Progresso
Orientações
Requerimentode Provas
Edital
Disponibilidade
Mestrando apresentaRequerimento para
Admissão à Dissertação
Requerimentode Admissão
Parte Curricular
Admitir?
Comunicar ao Mestrando oIndeferimento
Não Comunicar ao Mestrando oDeferimento
Sim
2.Orientar
Dissertação
Verificar parte curricular.Aprovar tema, orientador eplano de actividades.Registar orientador.Actualizar processo domestrando.
Comunicação
Comunicação
Mestrando entrega Relatóriosde Progresso
Mestrando recebeOrientações
Mestrandos
Docentes
3.Nomear Júri
Mestrando apresentaRequerimento de Provas
Convidar Membro Externodo JúriConvite
Membro Externo do Júriinforma a sua
disponibilidade
Comunicar Júri aoMestrando e Publicar Edital
Proposta de júri pelo orientador.Aprovação do júri: Comissão Científica do Mestrado; Conselho Científico do Departamento; Conselho Científico da Escola.Nomeação do Júri pelo Presidente daEscola.Publicação do Edital e comunicação aoMestrando.
4.Apreciar
Dissertação
Comunicar "Recusado" aoMestrando
Comunicar ao Mestrando:Muito Bom, Bom com
Distinção ou Bom
Resultado?
Recusado
Aprovado
Júris
Emitir Despacho Liminar a aceitar ou a propôra reformulação da dissertação;Em caso de reformulação, aguardar declaraçãoou dissertação reformulada (esgotado o prazo,considerar a desistência).Marcar a discussão, efectuá-la e comunicar oresultado ao Mestrando
Considerar que o Mestrandodesistiu
Ausência dedeclaração oudissertaçãoreformulada
Comunicar DespachoLiminar ao Mestrando
Apresentar dissertação,declaração ou dissertação
reformulada
Figura 4.11 - Diagrama BAM
13 RD - Relational Diagram
Capítulo 4 72
Figura 4.12 - Notação RD (Relational Diagram) (Morris and Brandon 1993)
À técnica BAM poderá ser reconhecida a vantagem de conciliar a representação
hierárquica (decorrente dos DFD) com a representação em rede (decorrente dos fluxogramas).
Efectivamente, nem sempre os processos a modelar, pela sua complexidade, são passíveis de
serem abordados segundo uma decomposição hierárquica top-down. Raramente os processos
organizacionais são tão estruturados como aquele que serve de caso exemplo para este estudo
e para esses casos, esta técnica pode apresentar alguma utilidade.
Tarefa (manual ou automatizada)
Écran do computador
Decisão (tarefas manuais ou automatizadas)
Início ou fim do fluxo
Ficheiro manual
Conector (quando o fluxo se encontra no mesmo RD, mas noutra página)
Conector externo (interliga com outro RD)
Indicador do sentido do fluxo
Relatório (gerado ou não por computador)
Identificação da tarefa
Ficheiro em computador
Capítulo 4 73
4.1.5 Diagramas IDEF
As técnicas de modelação IDEF surgiram como resultado de um programa levado a cabo
pela Força Aérea dos E.U.A. nos anos 70 que procurava melhorar a produtividade dos
processos de fabrico pela aplicação sistemática da tecnologia da computação. O programa,
designado por ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), identificou a necessidade
de utilizar melhores técnicas de análise e comunicação para as pessoas envolvidas na melhoria
da produtividade.
Como resultado, o programa ICAM desenvolveu uma série de técnicas conhecidas como
métodos IDEF (ICAM Definitions):
• IDEF0 para construir o “modelo de função”, uma representação estruturada das
actividades ou processos no ambiente ou sistema;
(concebido para colocar ou responder à questão: “O que se faz?”)
• IDEF1 para construir o “modelo da informação”, uma representação da estrutura e da
semântica da informação no ambiente ou sistema;
(concebido para colocar ou responder à questão: “Que se precisa saber, para se fazer
o que se faz?”)
• IDEF2 utilizado para construir o “modelo dinâmico”, uma representação no tempo da
variação das características comportamentais do ambiente ou sistema.
(concebido para colocar ou responder à questão:”quando é necessário saber, o que se
precisa saber, para se fazer o que se faz?”
Estas técnicas foram publicadas em 1981.
Em 1983, era iniciado um projecto no âmbito do ICAM denominado I2S2 (Integrated
Information Support System) cujo objectivo era fornecer a tecnologia capaz de integrar lógica
e fisicamente uma rede de software e hardware heterogéneos. Como resultado deste projecto
e da experiência na indústria, foi reconhecida a necessidade de melhorar a técnica para a
modelação da informação. O modelo Entidades-Relacionamentos foi reconhecido como
insuficiente (Dennis E. Wisnosky). Em 1985, era publicada essa melhoria designada por
IDEF1 Extended ou simplesmente IDEF1X, uma extensão ao IDEF1, e que se tornou no
modelo Entidades-Atributos-Relacionamentos. Pretendia-se uma integração entre os modelos,
Capítulo 4 74
com uma reutilização das entidades já criadas na análise dos problemas efectuada com os
modelos IDEF0.
Em 1991, IDEF0 e IDEF1X foram seleccionados pelo NIST (National Institute of
Standards and Technology) como FIPS (Federal Information Processing Standards) para
técnicas de modelação. E em 1993, foram publicadas pelo governo americano.
4.1.5.1 IDEF0
A técnica IDEF0 (Integration DEFinition language 0) é baseada numa outra técnica de
modelação desenvolvida por Douglas T. Ross e pela SofTech, Inc. e designada por SADT
(Structured Analysis and Design Technique) (Ross 1977).
O bloco básico no qual esta técnica de modelação se baseia é designado por ICOM (Input,
Control, Output e Mechanism). A Figura 4.13 apresenta um bloco genérico com as relações
entre os principais conceitos, entrada, saída, controlo e mecanismo da actividade.
Figura 4.13 - Bloco ICOM
• Entrada - informação ou material a transformar pela actividade;
• Saída - resultado da actividade; informação ou material produzidos pela transformação
da entrada;
• Controlo - condições requeridas para produzir a saída, que condicionam a execução da
actividade; políticas, limitações orçamentais e requisitos do cliente são alguns
exemplos;
Actividade
Controlo
Saída Entrada
Mecanismo Chamada
Capítulo 4 75
• Mecanismo - os meios para executar a actividade; podem ser pessoas, sistemas ou
equipamentos; também os custos directos da execução da actividade estão associados
aos mecanismos;
• Chamada - ligação a outros modelos que representam outras perspectivas, têm um
objectivo diferente, ou são construídos num contexto diferente recorrendo a outras
técnicas de modelação que não a IDEF.
Diagrama de Contexto
O diagrama de contexto é o primeiro passo na construção do modelo de actividades
IDEF0. Trata-se de um modelo ao mais alto nível que delimita as fronteiras do processo a
modelar e no qual se encontram representadas todas as suas entradas, controlos, saídas e
mecanismos (Figura 4.14).
Apresentação e Discussão daDissertação
Regulamento da Pós-Graduação
Orientações
Disponibilidade Membro Externo do Júri
Apreciação do Júri
Resposta ao Requerimento de Admissão
OrientaçõesEdital
Despacho Liminar
Deliberação
Requerimento de Admissão
Relatórios de Progresso
Requerimento de Provas
Dissertação Reformulada
Declaração
Serviços Pós-Graduação
Conselhos Científicos
Orientador
Comissão Directiva do Mestrado
Presidente da Escola
Júri
A0
Figura 4.14 - Diagrama de Contexto
Capítulo 4 76
Relativamente aos DFD. cuja raíz é comum, os IDEF distinguem-se, fundamentalmente,
pelo utilização dos conceitos de controlo e mecanismo.
O Regulamento da Pós-Graduação, as orientações na realização da dissertação, a
disponibilidade do membro externo do júri ou a apreciação deste último, constituem
restrições, condicionam a execução da actividade, e por isso são representados como seus
controlos.
Os Serviços de Pós-Graduação, o orientador, ou o júri, por exemplo, são recursos
utilizados na execução da actividade e por isso, constituem os seus mecanismos.
Árvore de Decomposição
A decomposição funcional do diagrama de contexto é o segundo passo da modelação
IDEF. Essa decomposição é ilustrada por uma árvore à semelhança do que acontece na gestão
de projectos. No exemplo em causa, a actividade “Apresentação e Discussão da Dissertação”
foi decomposta em quatro actividades (Figura 4.15). Cada uma destas actividades pode ser
posteriormente decomposta consoante a necessidade de maior detalhe na análise. Como
resultado da decomposição de uma actividade, recomenda-se entre três a seis actividades. As
actividades são identificadas por um número que indica o seu nível no modelo e a relação
com a actividade na qual tiveram origem. Cada nível nesta decomposição top-down descreve
completamente a actividade “Apresentação e Discussão da Dissertação” e em maior detalhe
que o nível anterior.
Esta árvore constitui a base para o próximo passo da modelação - a construção dos
diagramas de decomposição.
Diagrama de Decomposição
A construção dos diagramas de decomposição, a partir da árvore de decomposição, é
efectuada segundo uma representação em degraus de uma escada (Figura 4.16).
Capítulo 4 77
Admitir à dissertação Orientar dissertação Apreciar dissertação
Apresentação e Discussão daDissertação
Nomear júri
DiscutirDissertação
DeliberarResultado
MarcarProva
ProferirDespachoLiminar
AprovarJúri
PublicarEditalPropôr JúriSugerir Júri
Deferir/Indeferir
requerimento
ExaminarTema,
Orientadore Plano
VerificarParte
CurricularA12A11 A13 A31 A32 A33 A34 A41 A42 A43 A44
A1 A2 A3 A4
A0
A21 - Avaliar Relatórios de ProgressoA22 - Orientar
Figura 4.15 - Árvore de Decomposição
Capítulo 4 78
Figura 4.16 - Decomposição em IDEF
A representação em escada não pretende indicar a ordem pela qual as actividades são
executadas. Tal como nos DFD, também aqui não é representada qualquer sequência, embora
o tipo de representação seja mais sugestivo e possa ser utilizado com essa intenção.
Para cada actividade, são representados os ICOM’s que correspondem aos já
representados no diagrama de contexto e que podem ser objecto de decomposição. A título de
exemplo, refira-se o caso do mecanismo Conselhos Científicos, decomposto em Conselho
Científico do Departamento e Conselho Científico da Escola (Figura 4.17).
Actividade
CONTROLO
SAÍDA ENTRADA
MECANISMO CHAMADA
Procedimentos Normas
Informação Material
Pessoas Funções Sistemas TI Máquinas
Informação Material
1
3
2
Necessidade de
4
Capítulo 4
Capítulo 4 79
Nomear Júri
Apreciar Dissertação
Orientar Dissertação
Requerimento deAdmissão
Relatórios de Progresso
Admitir à Dissertação Plano de Actividades
Júri
Resposta ao Requerimento deAdmissão
Orientações
Edital
Despacho Liminar
Deliberação
Requerimento deProvas
Dissertação Reformulada
Regulamento (artº 23º) Regulamento (artº 24º)
Orientações
Regulamento (artº 25º e 26º)
Disponibilidade MembroExterno do Júri
Regulamento (artº 27º a 30º)
Apreciação do Júri
Declaração
Serviços Pós-Graduação
Conselho Científico da Escola
Orientador Orientador
Comissão Directiva do Mestrado
Conselhos Científicos
Presidente da Escola
A1
A2
A3
A4
Capítulo 4
Capítulo 4 80
Figura 4.17 - Diagrama de decomposição IDEF0 para o primeiro nível
Capítulo 4 81
De salientar que a saída de uma actividade pode constituir o controlo ou o mecanismo de
uma outra actividade. Tal é o caso da saída Edital na actividade “Nomear Júri”, que funciona
como controlo de “Apreciar Dissertação” ao designar o Júri que apreciará a dissertação. Uma
actividade pode, inclusivé, não possuir quaisquer entradas, desde que possua definidos
controlos, os quais acabam por funcionar como entradas.
A construção de modelos IDEF0 é um processo iterativo. O refinamento é efectuado até se
atingir o nível de detalhe que se considere adequado. No caso em estudo, tal refinamento é
dispensado.
4.1.5.2 IDEF1X
As normas IDEF1X resultaram da combinação das normas IDEF1 com uma parte
substancial das características técnicas da LDDT (Logical Database Design Technique)
(Technology 1993).
A IDEF1 constituíu a aproximação inicial à modelação da informação e foi publicada em
1981. Baseada nas necessidades da indústria, tinha por base a teoria relacional de Codd e o
modelo entidades-relacionamentos de Chen. A técnica IDEF1 constituiu-se com base no
trabalho de R. R. Brown e T. L. Ramey da Hughes Aircraft e de D. S. Coleman da Appleton
Company após revisão por C. W. Bachman, P. P. S. Chen, M. A. Melkanoff e G. M. Nijssen.
A sua aplicação industrial, no âmbito do projecto I2S2, levou ao desenvolvimento em 1982 da
técnica de desenho lógico das bases de dados (LDDT) por R. G. Brown da Database Design
Group.
O projecto I2S2 centrava-se sobre a compreensão, gestão e utilização de uma única
definição semântica para os dados designada por “Esquema Conceptual”, independente da
forma como aqueles eram fisicamente armazenados e acedidos. Pretendia-se uma definição
consistente dos significados e relacionamentos a utilizar para integrar, partilhar e gerir a
integridade dos dados. A técnica LDDT baseava-se no modelo relacional de E. F. Codd, no
modelo relacional de P. P. S. Chen e nos conceitos de generalização de J. M. Smith e D. C. P.
Smith. Possibilitava múltiplos níveis de modelos e um conjunto de gráficos para representar a
visão conceptual da informação na organização. Da sua fusão com a IDEF1, resultou a IDEF1
Extended com o objectivo de suportar a modelação de dados.
Capítulo 4 82
Os modelos de dados que resultam da aplicação destas normas têm por base os conhecidos
diagramas Entidades-Relacionamentos, constituídos pelas entidades, seus atributos, e
relacionamentos entre aquelas.
4.1.5.3 IDEF2
As normas IDEF2 foram concebidas para que se entrasse em consideração com os
aspectos dinâmicos dos sistemas, mas foram ultrapassadas pelos acontecimentos. Quando
foram disponibilizadas, já haviam sido ultrapassadas por métodos comercialmente disponíveis
que dispensavam a sua adopção (Wisnosky 1996).
4.1.5.4 IDEF3
As normas IDEF3 resultam já da investigação levada a efeito na KBSI (Knowledge Based
Systems, Inc) pela equipa de investigação que se transferiu da USAF (United States Air
Force) e que foi responsável pela elaboração das normas IDEF 0, 1-1X e 2. Embora
desenvolvidas por uma empresa privada, estas normas ainda obtiveram a aprovação das
entidades oficiais. Enquadram-se num projecto que pretende disponibilizar comercialmente
um conjunto de 19 IDEF’s já concebidos, mas que não respeitam já o objectivo inicial de criar
um conjunto integrado de métodos (Wisnosky ).
As normas IDEF3 foram concebidas para responder às questões:
• Como e em que ordem são executados os processos organizacionais?
• Em que condições são aqueles executados e como podem ser melhorados?
A documentação resultante obedece às normas ISO9000 (KBSI ).
A modelação de processos segundo IDEF3 permite obter modelos preparados para
simulação. Baseia-se na combinação da perspectiva dos processos com a perspectiva dos
objectos. Para o efeito, recorre-se a três modelos:
• Matriz: interacção entre processos e objectos;
• Diagrama: representação da hierarquia de processos, a sua sequência e os pontos de
decisão associados;
Capítulo 4 83
• Objecto: descrição dos objectos, do seu comportamento e quais os eventos que
desencadeiam as alterações comportamentais; o OSTN (Object State Transition
Networks) é um dos diagramas associados a este modelo.
4.1.5.5 IDEF4
As normas IDEF4 regulamentam a construção de modelos que permitem responder às
seguintes questões (KBSI ):
• Como implementar os processos?
• Quais as aplicações que a organização necessita para implementar a sua estratégia de
redefinição de processos?
• Como converter facilmente concepções orientadas ao objecto em código?”
As normas IDEF4 correspondem a um método para a Concepção Orientada ao Objecto
onde são representados os seguintes modelos:
• Perspectiva: representação das classes e relações de herança;
• Lista de Nodos: representação hierárquica das classes e de diferentes visões para um
dado modelo;
• Matriz de Herança: matriz de interacção entre cada uma das classes e as classes que a
constituem.
4.1.5.6 Normas IDEF
No contexto da actividade BPR, apenas se destaca a utilização das normas IDEF0 para a
modelação das actividades. A adopção das normas IDEF1X surge como uma consequência
lógica quando se pretende obter o modelo de dados de suporte à actividade e para o efeito
existem ferramentas como as da Logic Works que permitem estabelecer a ligação entre os
modelos nas referidas normas.
Entre outras razões que possam justificar a adopção destas normas, destaca-se a sua
grande comunidade de utilizadores, em parte justificado pelo facto de se ter convertido em
norma para a modelação de processos em projectos de grande dimensão patrocinados pelo
governo americano.
Capítulo 4 84
Uma outra razão prende-se com o facto de lhes ser reconhecida grande familiaridade com
outras técnicas tradicionais na área do Desenvolvimento de Sistemas de Informação como os
DFD e os ER, pelo que a sua aprendizagem está, desde já, facilitada.
Quanto às restantes normas, talvez por não haverem sido impostas e não se terem tornado
de facto normas, não foram encontradas referências significativas no âmbito da BPR e outras
técnicas terão sido encontradas em alternativa.
Capítulo 4 85
4.1.6 “Use Cases” e Objectos
A orientação ao objecto é o paradigma que está subjacente às técnicas utilizadas na OOBE
(Object Oriented Business Engineering), aplicada à redefinição de processos organizacionais,
onde aqueles são representados segundos duas visões:
• uma visão externa: representada pelo Use Case
• uma visão interna: representada pelos modelos Objecto
as quais resultam, respectivamente, de duas ideias fundamentais (Jacobson et al. 1995):
- o Use Case é a forma mais simples e natural de identificar o processo organizacional. O
cliente, como utilizador da organização, interactua com esta através de um processo
organizacional. A cada interacção corresponde um Use Case diferente. O Use Case
identifica a utilização de um processo organizacional por um cliente exterior à
organização que disponibiliza um produto ou serviço ao qual o cliente reconhece valor.
- a orientação ao objecto constitui um meio apropriado para compreender os processos,
produtos, serviços e recursos da organização e as dependências entre aqueles.
Jacobson sugere quatro tipos de objectos internos (Figura 4.18):
Figura 4.18 - Conceitos do modelo objecto
Objecto
Objecto
Objecto
Subsistema
Conceitos do Modelo Objecto
Capítulo 4 86
• objectos entidade: representam as coisas utilizadas no processo como a dissertação;
• objectos de controlo: representam um conjunto finito de tarefas internas ao
processo como aquelas que são realizadas pelo Presidente do Conselho Científico
da Escola;
• objectos de interface: representam pessoas ou recursos que interactuam com o
exterior, i.e., com o mestrando, como é o caso do orientador ou do funcionário do
Serviço de Pós-Graduação;
• subsistemas: delimitam as fronteiras funcionais na organização, os Serviços de Pós-
Graduação, o Departamento ou a Escola.
Qualquer entidade externa ao processo que com ele interage, seja cliente ou fornecedor do
processo organizacional, é designada por Actor. No caso exemplo, são considerados actores o
mestrando (como cliente) e o membro externo do júri (como fornecedor de um serviço).
São várias as utilizações que o cliente, o mestrando, efectua do processo organizacional
designado por “Apresentação e Discussão da Dissertação”. Podem ser identificados quatro
Use Cases, cada um dos quais corresponde a um conjunto de interacções com a organização
do qual resulta algo a que o cliente reconhece valor:
• Admitir à Dissertação; resultado: resposta ao requerimento de admissão:
• Orientar Dissertação; resultado: dissertação realizada;
• Requerer Provas; resultado: nomeação do júri com marcação da data da discussão;
• Discutir Dissertação; resultado: classificação.
Na execução do Use Case “Requerer Provas”, após a nomeação do júri, da sua apreciação
pode resultar a recomendação para reformular a dissertação. Esta alternativa pode ser
representada por uma das associações possíveis em modelos Use Case: a associação
“extends”. As outras associações são a “communication”, a interacção com o actor e a “uses”,
a que se recorre para representar um Use Case que é partilhado por vários.
Na Figura 4.19 apresenta-se o modelo Use Case para o caso em estudo.
Admitir à Dissertação
Capítulo 4 87
Figura 4.19 - Modelo Use Case
Para a construção do modelo objecto correspondente a este Use Case, são identificados os
diferentes objectos segundo os princípios já definidos:
• objectos interface para qualquer actividade que envolva comunicação com o actor;
• objectos controlo para o controlo do comportamento interno ao processo;
• objectos entidade para as coisas que são utilizadas no processo.
Identificados também os subsistemas (um objecto pode participar em vários Use Cases,
mas apenas pertence a um subsistema), apresenta-se o modelo objecto com os
correspondentes subsistemas na Figura 4.20.
Capítulo 4 88
Figura 4.20 - Modelo Objecto do Use Case “Requerer Provas”
A colaboração entre os objectos na execução do fluxo de eventos que constitui o Use Case
pode ser representada por um Diagrama de Interacção que se apresenta na Figura 4.21.
No caso do pedido de reformulação, que constitui uma alternativa à sequência do fluxo de
eventos no Use Case “Requerer Provas”, a referência explícita ao Use Case “Reformular
Dissertação” é assinalada no ponto em que tal situação pode ocorrer.
Funcionário dos Serviços de Pós-
Graduação
Orientador
Presidente da Comissão Directiva
do Mestrado
Presidente do Conselho Científico
do Departamento
Presidente do Conselho Científico
da Escola Presidente da Escola
Dissertação
Júri
Departamento Serviços Pós-Graduação
Escola
Membro Externo do
Júri
Mestrando
Capítulo 4 89
O Mestrando apresenta o Requerimento de Provas aos Serviços de Pós-Graduação que solicitam ao Presidente da Comissão Directiva do Mestrado que desencadeie o processo de nomeação do júri; ao orientador é solicitada a indicação do membro externo do júri.
A Comissão Directiva do Mestrado propõe o júri para nomeação ao Presidente do Conselho Científico do Departamento, que requer a sua aprovação ao Presidente do Conselho Científico da Escola, que por sua vez solicita a sua nomeação ao Presidente da Escola, que o faz público através de Edital, o qual é comunicado ao Mestrando.
Os Serviços Académicos requerem ao júri a apreciação da dissertação O resultado, a marcação da data das provas ou o pedido da reformulação da dissertação, é comunicado ao Mestrando.
O resultado é comunicado ao Mestrando pelos Serviços Académicos, indicando a data para a realização das provas ou solicitando a reformulação da dissertação.
Funcionário dos Serviços
Pós-Graduação
Presidente da Comissão
Directiva do Mestrado
Presidente do Conselho
Científico do Departamento
Presidente da Escola
Júri
requerimento
requerer nomeação
de júri
propôr júri
nomear júri
requerer apreciação
fronteira do sistema objecto transmissão
do estímulo
sequência de tarefas
Presidente do Conselho
Científico do Escola
Dissertação
requerer júri
apreciar dissertação Despacho Liminar: data das provas
ou pedido de reformulação Use Case Reformular Dissertação
Data das
Provas
aprovar júri
Orientador
membro externo do
júri?
sugerir júri
Edital
Capítulo 4 90
Figura 4.21 - Diagrama de Interacção para o Use Case “Requerimento de Provas de Mestrado”
A orientação ao objecto na modelação de processos organizacionais pode constituir um
importante contributo para a redução da complexidade resultante da diversidade de modelos
actualmente utilizados. Entre estes, consoante a perspectiva e a técnica a utilizar, salientam-se
os seguintes:
• Os Modelos de Dados, utilizados na representação da informação das entidades da
organização.
• Os Modelos de Processo, utilizados na representação das actividades na organização.
• Os Modelos Workflow, utilizados na representação das actividades humanas
requeridas na execução dos processos.
• Os Modelos Financeiros, na projecção das consequências de diferentes decisões e
influências externas no estado financeiro da organização.
• Os Modelos de Simulação, utilizados no estudo do comportamento da organização
decorrente da interacção entre as suas entidades e os processos perante diferentes
cenários.
Cada um destes modelos é concebido, utilizado e actualizado independentemente. A
interacção entre estes torna-se, por vezes, impossível. No desenvolvimento de sistemas de
informação, são nomeadamente os modelos de dados e de processos, aqueles com os quais
mais se trabalha e a sua sincronização e actualização já envolve alguma complexidade. Se a
estes, na modelação de processos organizacionais, acrescentarmos os outros modelos, então a
complexidade aumenta.
Entre os modelos organizacionais e os modelos dos sistemas de informação de suporte
não deve existir qualquer divergência. Modelos divergentes constituem uma resistência à
mudança. Os modelos devem ser facetas de um único e integrado modelo de negócio. Por
outro lado, a tecnologia utilizada na concepção do sistema informático de suporte ao sistema
Capítulo 4 91
de informação não deve introduzir descontinuidades semânticas nos modelos que não só
tornem difícil compreender a sua interligação mas sobretudo, efectuar alterações como se
pretende ilustrar com a Figura 4.22.
Figura 4.22 - Sistema Organizacional e Sistema de Informação
O objecto, na modelação orientada ao objecto, pode ser o elemento integrador para todos
estes modelos. Aliás, a tecnologia objecto foi, essencialmente, concebida para a modelação. A
primeira linguagem orientada ao objecto foi a SIMULA, utilizada na simulação do
comportamento de sistemas complexos. Os objectos de software, numa correspondência
directa com os objectos do mundo real, representam toda a informação e comportamento que
lhes estão associados. Não se trata de uma questão de programação, mas de representação.
Os objectos facilitam a modelação e ajudam a integrar os modelos. Considerando os
diferentes tipos de modelos:
Modelo Use-case
Modelo Objecto Análise/Concepção
Modelo Objecto Concepção
Modelo Implementação
Modelo Teste
Desenvolvimento do Sistema de
Informação
Desenvolvimento do Sistema
Organizacional
Modelo Use-case
Modelo Objecto Análise/Concepção
OOBE
Object Oriented
Business Engineering
Capítulo 4 92
• modelos de dados e de processos. São completamente integrados porque cada objecto
contém toda a informação e os processos de que precisa para desempenhar o seu
papel. Um objecto bem concebido esconde a distinção entre dados e processos.
• modelos workflow. À medida que os objectos assumem as suas responsabilidades na
organização, interagem quer com as pessoas quer com outros objectos para executar as
suas tarefas. Estas interacções estão completamente encapsuladas no objecto.
• os modelos financeiros. Devem ser os próprios objectos a gerir as suas questões
financeiras, requerendo a alocação de orçamentos, reportando as despesas, projectando
as receitas, etc. A incorporação da gestão financeira directamente no sistema permite
um acesso imediato a valores actuais para um melhor controlo financeiro.
• modelos de simulação. Para utilizar um modelo de objecto como simulador, efectuar-
se-ia uma cópia deste, com a informação actual, e executar-se-iam vários cenários com
hipotéticas entradas. Questões do tipo “O que aconteceria se ..” seriam respondidas
não com uma folha de cálculo cheia de números, mas com toda a organização.
Um objecto organizacional será aquele que é capaz de ser utilizado em qualquer um destes
modelos sem sofrer alterações. Para que tal seja possível, as características e comportamento
de um objecto não devem ser definidas tendo em atenção um papel em particular, mas a
multiplicidade de papéis para os quais possa vir a ser solicitado. (Anderson 1995).
4.1.7 Ciclos de Coordenação14
A modelação de processos organizacionais através de ciclos de coordenação baseia-se na
teoria da comunicação e coordenação desenvolvidas por Fernando Flores e Terry Winograd
em finais dos anos 70.
Esta coordenação ocorre em quatro fases com o pedido, negociação, execução e satisfação
de compromissos entre os agentes intervenientes no processo (Figura 4.23):
SOLICITAÇÃ1
2
3 4
EXECUÇÃO
NEGOCIAÇÃ
SATISFAÇÃ
Cliente Executante
Capítulo 4 93
Figura 4.23 - Ciclo básico de coordenação (httpnotation )
O ciclo básico de coordenação interliga um cliente (aquele que efectua a solicitação ou
aceita a oferta) e um executante (aquele que assume a execução) num ciclo a quatro fases,
onde a transição é efectuada com os seguintes actos:
1. Cliente: eu solicito;
2. Executante: eu prometo;
3. Executante: já executei;
4. Cliente: estou satisfeito.
Em qualquer uma das fases, os participantes podem efectuar solicitações, e desencadear
novos ciclos. Após a conclusão de cada um destes ciclos secundários, o ciclo primário retoma
a sua execução.
O diagrama da Figura 4.24 representa parte do processo a partir do momento em que são
requeridas as provas, situação que desencadeia a nomeação do júri numa expansão em ciclos
secundários. De salientar a utilização de pontos de decisão, no caso particular, na fase de
satisfação do ciclo principal onde o mestrando decide se deve ou não reformular a dissertação,
se for confrontado com tal recomendação. No diagrama, poderiam ainda ser incluídos
temporizadores para cada um dos ciclos e as respectivas fontes de informação a utilizar.
O processo organizacional como coordenação humana consiste numa rede de ciclos
recorrentes, cada um dos quais executa uma actividade. A organização é vista como uma rede
de tais processos que em conjunto, executam a missão da organização.
Com esta representação, é evidenciada a satisfação do cliente, um dos objectivos que
norteia toda a actividade BPR. As acções que levam à satisfação de um acordo entre as partes
envolvidas são explicitamente apresentadas. Não se considera apenas o cliente final, mas
14 Action Workflow Loops
Capítulo 4 94
encara-se cada um dos agentes intervenientes no processo como cliente e executante
(fornecedor).
Os ciclos de coordenação, quando interrompidos na fase da satisfação, permitem detectar
clientes insatisfeitos; trata-se de uma técnica que se enquadra no contexto da BPR onde uma
das ideias fundamentais é a atenção ao cliente.
Capítulo 4 95
Requerer Provas
Sugerir Júri
Apreciar Dissertação
Serviços Pós-Graduação
Mestrando
Propôr Júri
Aprovar Júri
Nomear Júri
Requerer JúriPresidente daComissãoDirectiva doMestrado
Orientador
Presidente daConselhoCientífico doDepartamento
Presidente doConselhoCientífico daEscola
Presidente daEscola
Serviços Pós-Graduação
Presidente daComissãoDirectiva doMestrado
Presidente daComissãoDirectiva doMestrado
Presidente daConselhoCientífico doDepartamento
Presidente doConselhoCientífico daEscola
Serviços Pós-Graduação
Júri
Reformular Dissertação OrientadorMestrando
Reformular?
Figura 4.24 - Ciclos de Coordenação
Capítulo 4 96
4.1.8 Diagramas de Actividades e Papéis
Os Diagramas de Actividades e Papéis (RAD) constituem a técnica de modelação de
processos utilizada no método STRIM, desenvolvido pela Praxis para a Redefinição de
Processos Organizacionais (BPR).
Com esta técnica, o processo é modelado como um conjunto coordenado de papéis entre
os quais ocorrem interacções para atingir os objectivos definidos para o processo. Apresenta-
se a notação a utilizar na Figura 4.25 e procede-se à explicação dos conceitos que aquela
suporta através das referências aos diagramas apresentados nas Figuras 4.26 a 4.30.
Papel
Evento
Estado
Actividade
Criar outropapel
Descrição doestado/objectivo
Fim do percurso
Percursosalternativos
Percursosparalelos
Interacção entredois papéis
Interacçãoentre trêspapéis
No papel que desencadeiaou controla a interacção
Figura 4.25 - Notação RAD (Ould 1995)
• papel
Capítulo 4 97
Um papel é formado por um conjunto de actividades que são executadas por um agente
(uma pessoa, um grupo de pessoas, ou uma máquina, por ex.) com alguma responsabilidade
organizacional relevante. Um agente pode desempenhar vários papéis e um papel pode ser
desempenhado por vários agentes. Na Figura 4.26, o papel Orientador é geralmente
desempenhado por um docente, mas no caso de co-orientação, seriam dois os agentes a
desempenhar tal papel. O papel dos Serviços de Pós-Graduação é desempenhado por um
grupo de pessoas, cujas actividades internas não são consideradas relevantes; apenas se
representam as actividades dos Serviços que constituem interacção com outros papéis,
nomeadamente, com o Mestrando. O caso de um agente que participa em dois papéis está
ilustrado pelo docente convidado como Membro Externo do Júri (Figura 4.28) e Júri
(Figura 4.29).
• objectivo
O objectivo não é mais que o caso particular de um outro conceito mais básico: o conceito
de estado. O objectivo pode ser visto como um estado ou combinação de estados que se
pretende atingir na execução do processo. Na Figura 4.26 o objectivo final do processo
“Apresentação e Discussão da Dissertação” está representado pelo estado “Resultado da
Prova”. Todavia, outros estados intermédios, considerados importantes, como “Não
Admitido”, “Admitido”, “Dissertação realizada” e “Júri comunicado” estão assinalados ao
longo do percurso que conduz ao objectivo/estado final.
• actividade
A actividade, o que se faz, é representado por uma caixa preta com uma linha vertical que
a antecede e outra que se lhe segue, cada uma das quais traduz, respectivamente, o estado que
deve ser atingido para que a actividade possa ter início (pré-estado) e o estado em que se fica
após a sua execução (pós-estado).
A simbologia inerente à caixa preta pretende significar que na perspectiva em que se está
a modelar o processo, não é relevante saber como é que a actividade é executada, por ex.,
“Publicar Edital” (Figura 4.28).
As noções de pré-estado e pós-estado permitem definir a sequência de actividades, uma
vez que o pós-estado de uma actividade se identifica como o pré-estado de outra (no diagrama
resulta na ligação das respectivas linhas de estado): o tempo avança no sentido descendente da
leitura dos RAD.
Capítulo 4 98
• interacção entre papéis
A execução de um processo envolve, invariavelmente, a colaboração entre vários papéis,
colaboração essa que ocorre sob os mais variados tipos de interacção: pela entrega de
documentos no “Requerimento de Provas” (Figura 4.28), pela concordância entre papéis na
“Sugestão de Júri” entre a Comissão Directiva e Orientador (Figura 4.28) ou pela simples
comunicação oral na interacção “Comunicar Classificação” (Figura 4.30). Nem sempre uma
interacção ocorre mediante troca de objectos; uma interacção traduz, essencialmente, a
sincronização de estados entre papéis e tal pode ocorrer pela simples troca de informação. Os
meios físicos que suportam a interacção não são, geralmente, referidos. A interacção
“Sugestão de Júri?” (Figura 4.28) pode ser efectuada presencialmente, por telefone ou através
de um pedido escrito; a interacção “Requerimento de Provas” envolve a entrega da
dissertação e tal não está referido (Figura 4.26); nada impede, contudo, que a descrição da
interacção refira o fluxo físico que a suporta como acontece na “Entrega da Dissertação
Reformulada” (Figura 4.28). Importa salientar que num RAD, a atenção está centrada no
significado da interacção e não nos fluxos de informação ou físicos decorrentes da interacção.
Refira-se, ainda, que existe notação adicional para as interacções quando se pretende
representar quem tem a iniciativa na interacção, o caso do Mestrando na interacção
“Requerimento de Admissão” (Figura 4.26) ou quando no desempenho de um papel se cria
um outro como no caso do Orientador relativamente ao Membro Externo do Júri
(Figura 4.28).
• evento
O evento representa um acontecimento externo, i.e., algo que não está sob o controlo do
papel e que a ocorrer, cria um novo estado a que o papel reagirá como no caso da “Entrega da
Declaração, da Dissertação Reformulada ...” (Figura 4.29), evento perante o qual o papel toma
uma decisão.
O evento pode ser visto como uma interacção com um papel que não está representado no
RAD, por exemplo, um relógio ou um calendário como é o caso dos restantes eventos
representados, em particular, daquele que é responsável pelo desencadeamento do processo
“Prazo de Candidatura” (Figura 4.26).
• regras
As regras às quais a execução do processo deve obedecer podem ser obtidas a partir
Capítulo 4 99
- da sequência pela qual as actividades são executadas, representada na interligação
entre os seus estados:
- da tomada de decisões, representada pelos triângulos invertidos (por comparação
com o “ou” lógico) e exemplificada na questão “Aceita Reformular?”, perante a qual
três percursos são possíveis (Figura 4.29)
- dos percursos paralelos, situação representada por triângulos (por comparação com o
“e” lógico”), e exemplificada na Figura 4.28 com o estado “Júri nomeado”, onde duas
actividades ficam em condições de poderem ser iniciadas, “Publicar Edital” e a
interacção “Comunicar Júri” que terá que ocorrer no prazo máximo de cinco dias.
Além das questões de notação, outras importa considerar na adopção de uma técnica de
modelação de processos e uma delas é a forma como a complexidade é tratada.
A complexidade a tratar depende não só da inerente ao processo, mas também das razões
pelas quais a modelação é efectuada e a quem se destinam os modelos, o que justifica a
adopção de uma perspectiva por parte do modelador. No caso do processo “Apresentação e
Discussão da Dissertação” (Figura 4.26), a perspectiva assumida é a do Mestrando.
Na visão global que o Mestrando tem do processo, são identificados os pontos em que
aquele, o cliente, se reconhece em interacção directa com a organização, a Universidade,
através dos Serviços de Pós-Graduação, do Orientador e do Júri. Se algo mais se pretender
saber sobre a complexidade que qualquer uma daquelas interacções envolve, então há que
proceder à sua “decomposição”. Esta não é, contudo, efectuada pela forma tradicional de
decomposição estruturada em níveis de hierarquia, já referida quando apresentados os
Diagramas de Fluxos de Dados ou as normas IDEF, por exemplo. Embora possa constituir
uma forma simples e atractiva de tratar o problema, dificilmente reflecte a realidade dos
processos organizacionais que mais se assemelham a redes multi-dimensionais e menos a
hierarquias estruturadas, abordagem que tem origem nas técnicas utilizadas para o
desenvolvimento de soluções informáticas.
Considere-se a interacção “Requerimento de Admissão” (Figura 4.26). Mais que a
apresentação de maior detalhe na interacção entre Mestrando e Serviços de Pós-Graduação, a
decomposição da interacção permite que aquela possa ser vista sob um novo ângulo e outros
papéis aparecem, considerados não relevantes no RAD de origem, como é o caso do Conselho
Científico da Escola (Figura 4.27). A interligação entre estes RAD (Figuras 4.26 e 4.27) pode
Capítulo 4 100
ser efectuada através da identificação dos eventos e estados que lhes são comuns: o evento
“Prazo de Candidatura” e os estados “Admitido” e “Não Admitido”. Não é, contudo,
necessário que a interligação seja efectuada por um qualquer par de estados; um estado é
suficiente para estabelecer a sincronização entre diferentes RAD, como acontece com o estado
“Júri nomeado” (Figuras 4.28 e 4.29) e com o estado “Prova marcada” (Figuras 4.29 e 4.20).
O tratamento da complexidade é o mesmo quando se trata de decompôr uma actividade.
Por exemplo, decompôr “Publicar Edital” (Figura 4.28) poderia levar ao aparecimento de
novos papéis como a Secretária do Presidente da Escola, ou de outras actividades como
“Publicar no Boletim Oficial da Universidade” com interacção com outro novo papel, a
Reprografia.
Conclui-se que os RAD centram a sua atenção sobre a organização social dos processos,
sem que haja preocupação com os fluxos de informação ou materiais necessários à execução
das actividades.
Ao contrário do que acontece na decomposição por níveis de hierarquia onde cada nível se
apresenta com o mesmo grau de detalhe e reflecte a globalidade do processo, um RAD pode
apresentar diferentes graus de detalhe e apenas relativamente à parte do processo que se
entende relevante representar.
Os RAD permitem modelar de uma forma mais natural a realidade dos processos
organizacionais, em particular, daqueles que não se encontram hierarquicamente estruturados
e funcionam como uma rede multi-dimensional de interacções. Esta técnica facilita a
colocação de questões quanto à identificação
- dos objectivos e à sua consecução;
- de papéis cuja actividade não acrescente valor;
- de interacções desnecessárias que aumentam o tempo de execução do processo.
Capítulo 4 101
Prazo deCandidatura
Requerimento de Admissão
Júri comunicado
Requerimento de Provas
Serviços Pós-Graduação
Orientador
Indeferido?
Sim Não
Resposta ao Requerimento de Admissão
Não Admitido
Realizar Dissertação
Admitido
Dissertação realizada
Mestrando
Comunicação de Júri
Data da Prova
Discussão da Dissertação
Júri
Resultado da Prova
Apresentaçãoe
Discussãoda
Dissertação
Figura 4.26 - RAD “Apresentação e Discussão da Dissertação”
Capítulo 4 102
Prazo deCandidatura
Parte Curricular ok?
Não
Indeferir RequerimentoSubmeter tema,
orientador e plano de actividades
Requerimento de Admissão
Verificar Parte Curricular
Sim
Não Admitido
Aprovados?
Não
Examinar tema, orientadore plano de actividades
Sim
Indeferir RequerimentoIndeferir Requerimento
Orientador
Comunicar Admissão
Deferir RequerimentoDeferir Requerimento
Admitido
Serviços Pós-Graduação
Mestrando
Conselho Científico da Escola
ComissãoDirectiva do
Mestrado
Requerer Admissão à Dissertação
Capítulo 4 103
Figura 4.27 - RAD “Requerer Admissão à Dissertação”
Capítulo 4 104
MestrandoServiços
Pós-Graduação
ComissãoDirectiva do
Mestrado
Orientador
MembroExterno do
Júri
Conselho Científico doDepartamento
Conselho Científicoda Escola
Presidente da Escola
Dissertação realizada
Membro Externodo Júri
Requerimento de Provas
Sugestão de Júri?
Convite
Sugestão de Júri
Júri comunicado
Comunicar Júri
até 5 dias apósnomeação do júri Publicar Edital
Júri nomeado
até 30 dias apósRequerimento de Provas
Júri
Nomear Júri
Aprovar Júri Aprovar Júri Aprovar Júri
Requerer Provas
Capítulo 4 105
Figura 4.28 - RAD “Requerer Provas”
Júri nomeado
Júri
até 30 dias após a Nomeação do Júri
Despacho Liminar Despacho LiminarPara reformular?
Não Sim
Entrega da Declaração, daDissertação Reformulada ou
esgotado o Prazo.
Declaração apresentada ou Dissertação Reformulada?
Sim Não
No prazo de 15 dias após entrega daDeclaração ou da Dissertação Reformulada
Desistência
Marcar Prova
Comunicação da Data da Prova
Aguarda Marcação da Prova
Prova marcada Prova marcada
Sim Não
Recomendada a reformulação?
Não Não se pronuncia
Desistência
Aguarda Realização da Prova
Aceita reformular?
Sim
Reformular Dissertação
Orientador
Entrega da Declaração
Entrega da Dissertação Reformulada
Serviços Pós-Graduação
Mestrando
Marcar Prova
Capítulo 4 106
Figura 4.29 - RAD “Marcar Prova”
107
Prova marcada
Data da Prova
Realizar Prova
Deliberar Resultado
Resultado?
Aprovado Recusado
Comunicar "Recusado"AtribuirClassificação
Comunicar ClassificaçãoRecusado
Bom Bom comDistinção
MuitoBom
JúriMestrando
Bom Bom comDistinção
MuitoBom
Classificação?
Discutir Dissertação
Figura 4.30 - RAD “Discutir Dissertação”
Capítulo 4
108
4.1.9 Simulação
Os modelos de simulação têm sido objecto de estudo da Dinâmica de Sistemas.
Compreender as relações entre a estrutura de um sistema, as suas políticas (regras de decisão)
e o seu comportamento (o seu desempenho no tempo) é o objectivo deste domínio.
Um modelo de simulação reproduz artificialmente o comportamento de um processo real.
Estes modelos são geralmente programas de computador que apresentam o comportamento
alterado de um processo quando as variáveis relevantes são alteradas.
A modelação por simulação pode ser usada para apoiar a redefinição de processos
organizacionais quando uma análise numérica é requerida para as alternativas que estão em
estudo. É mais fácil proceder à redefinição quando se podem comparar alternativas que estão
quantificadas.
Entre os modelos já frequentemente utilizados para essa quantificação, destacam-se as
folhas de cálculo. Todavia, são modelos estáticos, que correspondem a sistemas de equações
que são resolvidos de uma só vez sem a dimensão temporal. Os modelos de simulação que
importa considerar são os modelos dinâmicos. As computações matemáticas ligadas a
processos são executadas a intervalos de tempo, permitindo que o sistema seja estudado à
medida que aquele evolui no tempo. Dado que a maior parte dos processos de negócio
apresentam a dimensão temporal, é a simulação dinâmica que será objecto de estudo.
Na modelação de processos para simulação, um processo representa-se pelo fluxo material
e/ou de informação através de uma sequência de actividades, cada uma das quais procede à
sua transformação ou armazenamento. Uma vez que nem todas as actividades são executadas
com o mesmo ritmo, criam-se acumulações ao longo do processo.
Neste enquadramento, são fundamentais dois conceitos para a modelação de processos:
• depósitos
Representam as acumulações dos materiais ou da informação manuseados no
processo e o seu conjunto representa, quando medido em qualquer altura no
tempo, o estado global do processo; podem comportar-se como entidades
passivas ou imporem determinadas condições ao que armazenam;
Capítulo 4
109
• fluxos
Representam as actividades que alteram o estado dos depósitos, procedendo ao
aumento ou diminuição das acumulações existentes; exprimem-se em unidades por
período de tempo.
Na Figura 4.31 apresenta-se a notação suportada pela Ithink, uma das ferramentas mais
utilizadas na Dinâmica de Sistemas e referenciada no contexto BPR.
Reservatório
Tapete
Fluxo
Fila
Forno
Fronteira
Conector
Conversor
Figura 4.31 - Notação para simulação em Ithink (Systems 1994a)
Para representar um depósito, quatro tipos são disponibilizados:
• Reservatório: depósito por defeito, utilizado para acumulações passivas;
• Tapete: depósito que não permite que as entradas se misturem, mantendo-as segmentadas e
durante um determinado período de tempo (“Dissertações para orientação” na Figura 4.33);
• Fila: depósito para segmentação das entradas; o primeiro bloco a entrar, é o primeiro a sair;
• Forno: depósito para admissão de entradas durante um determinado tempo ou até exceder a
capacidade definida, situações em que deixa de admitir e após um dado tempo, é
reinicializado (“Desempenho médio” na Figura 4.33)
Será sempre possível utilizar o reservatório em substituição dos restantes pela
incorporação das funcionalidades daqueles nas actividades mas o recurso aos restantes,
facilita a construção e a legibilidade do modelo construído.
Capítulo 4
110
Além do fluxo, já explicado, outros conceitos são suportados pela notação:
• fronteira: representa um ponto de contacto do processo com o ambiente que lhe é externo
em termos de fluxos materiais ou de informação e por isso, aparece sempre associado ao
fluxo; pode ser visto como uma fonte inesgotável de recursos ou um destino com uma
infinita capacidade de absorção;
• conversor: representa uma variável que é determinada em cada instante de tempo; pode
resultar do cálculo efectuado com outros conversores ou representar a entrada de
informação; no caso particular de um gráfico, o conversor incorpora um til;
• conector: interliga depósitos, fluxos e conversores, permitindo estabelecer as relações de
dependência que existem entre aqueles.
Para o processo organizacional em estudo, esta técnica proporciona a adopção de uma
perspectiva substancialmente diferente das anteriores: uma perspectiva quantitativa, que
permite avaliar o impacto no desempenho do processo quando variáveis consideradas
relevantes são alteradas.
Assim, e dadas as potencialidades a explorar, optou-se por não efectuar uma representação
detalhada do processo em causa e apresenta-se a sua estrutura simplificada com as actividades
consideradas mais significativas (Figura 4.32).
admitir
Dissertaçõespara
admissão
requerer admissão
Dissertaçõespara
orientação
Dissertaçõespara
apreciação
desistir
requerer Provas concluir Provas
Serviços de Pós-Graduação Orientador Júri
abandonarindeferir
Figura 4.32 - Estrutura simplificada do modelo para simulação
O fluxo a considerar é o conjunto das dissertações que começam por ser submetidas para
admissão, são orientadas e posteriormente concluídas com as Provas. Em qualquer uma destas
Capítulo 4
111
fases do processo, algumas dissertações são retiradas do fluxo principal pelas actividades
“indeferir”, “abandonar” e “desistir”.
O desempenho do processo pode ser avaliado, em última análise, pela qualidade e
quantidade de dissertações concluídas. Como a conclusão tardia das dissertações, com
sucessivas prorrogações de prazos não resulta da execução do conjunto de procedimentos
administrativos, mas da realização propriamente dita da dissertação, importa considerar o
comportamento exibido pelo processo na fase crucial da sua orientação.
Admita-se que o problema possa residir na inadequada distribuição do tempo dedicado à
investigação, assumindo que a generalidade dos mestrandos tem que compatibilizar esse
tempo com o dedicado a outras actividades como a docência, por exemplo.
O modelo construído Figura 4.33) indexa o sucesso na conclusão das Provas ao
“Desempenho médio” obtido no conjunto das dissertações, o qual é representado por um
depósito do tipo forno, que acumula as avaliações efectuadas sobre os relatórios de progresso
entregues durante a orientação. A avaliação efectuada pode ser considerada uma função da
“criatividade” e do “tempo acumulado em investigação”. Considere-se a “criatividade” como
uma função inversa do “Cansaço” (representada em termos gráficos) e determine-se este
último pela comparação entre o “tempo global de actividade” e o “tempo tolerado sem
cansaço”.
Se o tempo global de actividade exceder o tolerado, o aumento do “cansaço” implica a
diminuição da “criatividade” e consequentemente uma “avaliação média” menos pontuada.
Por outro lado, se esse aumento de actividade for o resultado do aumento do “tempo não
dedicado a investigação”, uma consequência directa é a redução de uma “fracção” do “Tempo
acumulado em investigação”, mais uma vez, contribuindo para uma “avaliação média” menos
pontuada, e portanto, para um menor “Desempenho médio”. A redução no “Desempenho
médio” pode levar à dedicação de mais tempo à investigação contribuindo para o aumento do
“tempo global de actividade”, que a superar o tolerado, aumenta o “cansaço”, diminui a
“criatividade” e mais uma vez, contribui para a redução do “Desempenho médio”.
A identificação destes ciclos de influência, também designados por causa-efeito, é um dos
contributos mais significativos que se reconhece na utilização desta técnica. A informação
reactiva (de feedback) obtida pode traduzir um reforço do efeito (ciclo positivo de reforço) ou
a sua anulação (ciclo negativo de balanceamento). No caso do processo em estudo, o
Capítulo 4
112
“Desempenho médio” poderá ser cada vez menor (ciclo de reforço) a menos que uma
adequada distribuição do tempo pela investigação e pelas outras actividades permita que o
“tempo de recuperação” seja suficiente para reduzir o “cansaço” para níveis que permitam
inverter a tendência e entrar num ciclo de balanceamento.
avaliação média reinicializar
tempo de recuperação
Dissertaçõespara
orientação
requerer Provas
tempo global de actividade
Desempenho médio
~
tempo não dedicado a investigação
Tempo acumulado em investigação
admitir
Cansaço
Dissertaçõesorientadas
~tempo tolerado sem cansaço
alteração tempo de investigação
esgotamento recuperação
orientar
~
criatividade
desistir
cansaço função do tempo
concluir Provas
~fracção tempo investigação
Dissertaçõespara
apreciação
abandonar
Figura 4.33 - Modelo para simulação em Ithink
Entre as razões que possam justificar o recurso a esta técnica no contexto BPR,
destaca-se a possibilidade que estes modelos oferecem de avaliar globalmente as
Capítulo 4
113
mudanças nos resultados da organização provocadas por alterações locais à sua estrutura
ou modo de funcionamento.
Outra das razões poderá ser a facilidade na identificação de taxas de utilização,
constrangimentos ou subutilizações nas actividades, cuja análise permita uma melhor
realocação dos recursos.
Estes modelos são adequados para identificar deficiências em situações onde exista
necessidade de sincronização, conflito de recursos ou actividades paralelas.
A utilização destes modelos, contudo, está fortemente condicionada pelas
características das ferramentas que suportam a sua representação. Os modelos são de fácil
compreensão quando animados, nomeadamente, porque recorrem à representação gráfica
para facilitar a comparação de vários cenários. Mas a sua construção pode levantar
problemas a quem não domine as técnicas de simulação. Esta tarefa ficará simplificada se
para o efeito já existirem modelos base para determinados tipos de problemas que possam
ser adaptados à situação em estudo.
.
114
4.2 Outras técnicas
Além das técnicas de modelação, outras técnicas se afiguram importantes na fase de
arranque de um projecto BPR, para a compreensão dos problemas nos processos e
respectivas causas a eliminar com a sua redefinição.
A título de exemplo, referem-se algumas dessas técnicas utilizadas na fase de
diagnóstico:
- análise da cadeia de valor;
- diagramas causa-efeito;
- modelos matemáticos, rede e sinápticos.
Uma vez que não constituem o objecto de estudo nesta dissertação e o objectivo com a
modelação do caso em estudo não é a sua redefinição, as técnicas são apresentadas com os
exemplos encontrados na literatura.
4.2.1 Análise da Cadeia de Valor
A cadeia de valor de uma organização é constituída pelas actividades que são responsáveis
pela criação de valor no bem ou serviço que é entregue ao cliente. A análise da cadeia de valor
permite compreender a execução, interacção e importância relativa de cada uma das
actividades que a constituem.
Na cadeia de valor são identificadas as actividades primárias, as actividades de suporte e o
valor acrescentado, também designado por margem. As actividades primárias são aquelas que
estão directamente ligadas à criação do bem ou serviço como o seu fabrico, venda ou
assistência pós-venda. As actividades de suporte apoiam as primárias em funções como os
recursos humanos, apoio administrativo ou tecnologia de suporte (Figura 2.8).
Actividades primárias
São geralmente identificadas cinco categorias, independentemente do tipo de indústria:
Capítulo 4
115
• logística interna que inclui actividades associadas à recepção, armazenamento e
distribuição dos materiais e informação necessários à criação do bem ou serviço. São
exemplos, o armazenamento e a gestão de stocks.
• operações que incluem actividades associadas à transformação das diferentes
componentes a integrar no bem ou serviço. São exemplos, a fabricação e a embalagem.
• logística externa que inclui actividades associadas com a distribuição do produto ou
bem ao cliente como a facturação e o transporte.
• marketing e vendas que incluem actividades associadas aos métodos de persuasão que
levam o cliente a adquirir o bem ou serviço de que é exemplo a publicidade.
• serviços que incluem as actividades pós-venda como a instalação, reparação ou
acompanhamento para melhorar ou manter o valor do bem ou serviço vendido.
Actividades de suporte
Podem ser classificadas em quatro categorias:
• compras, que engloba as actividades associadas com a aquisição de todas as matérias-
primas necessárias à criação do bem ou serviço, a selecção de fornecedores e a
avaliação do seu desempenho;
• desenvolvimento de tecnologia onde se incluem a concepção de bens e serviços e a
selecção de tecnologia apropriada;
• gestão de recursos humanos onde estão incluídas as actividades relacionadas com a
contratação, formação, avaliação e incentivos ao pessoal;
• infra-estrutura da organização que engloba as actividades que apoiam todos os
componentes da cadeia de valor. São exemplos, a gestão em geral, o planeamento, a
gestão financeira e as questões legais.
Aplicação da análise da cadeia de valor
Embora a identificação das actividades da cadeia de valor se torne por vezes díficil, dever-
se-á procurar o seguinte tipo de actividades:
Capítulo 4
116
• actividades com elevado potencial para aumentar o valor acrescentado de um bem ou
serviço da organização;
• actividades que representam uma parte significativa ou crescente do custo na
organização.
Na Figura 4.34 apresenta-se o exemplo de uma cadeia de valor para uma companhia aérea.
O modelo de Porter é útil na identificação das diferentes actividades geradoras de valor
acrescentado e que integradas num processo organizacional, um processo trans-funcional
orientado ao cliente, podem ser objecto da actividade BPR. A orientação da seta da esquerda
para a direita indica a entrega de valor ao cliente na perspectiva da organização, para o qual
contribuem actividades desde a gestão de matérias-primas à produção, passando pela vendas
até ao cliente. Este modelo será ainda mais útil se a orientação da seta for invertida (Keen and
Knapp 1996) para obter, não a cadeia de valor interno da organização, mas a cadeia de valor
do cliente desde o primeiro contacto com aquele até às actividades de logística interna.
Capítulo 4
117
Infra-estrutura da
organização
Gestão de Recursos Humanos
• Contratar e formar pessoal
• Definir as férias e as regras de trabalho
• Escalonar e superinten-der tripulações
- ar - terra
• Contratar e formar pessoal de Vendas
Desenvolvi-mento de
Tecnologia
• Investigar sistemas de reservas e de bilhetes
• Investigar a preparação de refeições
• Averiguar retorno do Marketing
• Desenvol-ver cobertura dos meios de comunica-ção
Compras • Obter peças sobresse-lentes e equipamen-to de terra
• Obter localização dos terminais do aeroporto
• Obter seguro
Comprar publicidade
• Gerir inventário de peças sobresselen-tes
• Gerir refeições
• Manusear a bagagem
• Manter o equipamen-to
• Controlar o sistema de bilhetes
• Controlar o sistema de portas
• Controlar o sistema de embarque
• Escalonar a manutenção
• Escalonar a gestão das rotas
• Gerir as reservas
• Definir estratégia de preços
• Determinar comissões
• Garantir relação com agente de viagens
• Definir estratégia de pontualida-de
• Serviço de interligação
• Oferecer outros serviços
Logística Interna
Operações Logística Externa
Vendas e Merketing
Serviço
Figura 4.34 - Cadeia de Valor de uma companhia de aviação(Flaatten et al. 1992)
• Estudar a regulamentação governamental • Analisar a estrutura das rotas • Desenvolver o modelo de previsão de mercado
Capítulo 4
118
4.2.2 Diagramas causa-efeito
O diagrama causa-efeito, também designado por diagrama espinha, pelo formato que
adquire semelhante à espinha de um peixe, é utilizado na modelação de processos para:
• compreender a estrutura de decomposição do processo nas suas actividades e de cada
uma destas nas respectivas tarefas;
• identificar todas as causas de um problema no processo por análise causa-efeito.
A análise de todas as causas de um problema é efectuada com a colocação de sucessivas
questões “porquê?” relativamente ao efeito detectado; no extremo da espinha é identificado o
problema e as espinhas do peixe representam as causas (Figura 4.35):
Figura 4.35 - Diagrama causa-efeito (Keen and Knapp 1996)
carburador desafinado
pneus com pouca pressão
má concepção
MÁQUINAS
Não sabia o octano correcto
gás octano impróprio
MATERIAIS
sem manual do
proprietário
EFEITO reduzida
quilometragem (a gás)
má manutenção
sem orçamento
fraco sentido de responsabilidade
má formação
maus hábitos de condução
MÃO-DE-
horário apertado
condução rápida
utilização incorrecta das mudanças
inadequadas ao carro
MÉTODOS
má lubrificação
sem mudança do óleo
sem orçamento
óleo incorrecto
sem manual do proprietário
Não sabia o óleo correcto
Capítulo 4
119
Uma outra representação deste diagrama, é a que a Coopers & Lybrand utiliza para a sua
análise de causas. O exemplo apresentado diz respeito ao fabrico de placas de circuitos
integrados, onde foi detectado um elevado número de placas que têm que ser refeitas
(Figura 4.36):
Figura 4.36 - Análise de Causas num Processo (Coopers&Lybrand 1995)
4.2.3 Modelos matemáticos, rede e sinápticos
• matemáticos
As soluções matemáticas, designadas modelos matemáticos, são aplicáveis em alguns
problemas da organização. Estas soluções são modelos no sentido em que a organização
utiliza os seus próprios dados como entrada para elas. O mais utilizado é a programação
linear. Os programas lineares são uma série de equações lineares simultâneas, designadas
restrições e o que é designado por função objectivo, que é uma outra equação que diz ao
modelo o que a organização pretende optimizar. Um exemplo poderá ser qual a melhor
operadores sem formação?
muito trabalho a refazer
fraco controle do processo
fabrico complicado das placas
operadores cometem muitos erros
não sabem como controlar o processo
desenho complexo
os operadores não assumem a responsabilidade pelo seu trabalho confiam 100%
na verificação
os desenhos passam por várias iterações
não conseguem executar a especificação à primeira
não compreendem as implicações da especificação
Problema Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê?
Capítulo 4
120
mistura de ingredientes para um cosmético. A função objectivo será a soma dos custos de
todos os ingredientes, expressa pela quantidade usada multiplicada pelo preço de cada um,
e as restrições seriam os limites inferior e superior de cada ingrediente a utilizar na
concepção do produto. Esta técnica é utilizada para problemas específicos e raramente
pode ser utilizada na generalidade dos processos.
• modelos rede
Os modelos rede começam com um único ponto e depois mostram cada passo
subsequente. O fluxo está implícito na posição do passo. O relacionamento entre os passos
é mostrado pela sua posição. Temporização e actividade iterativa são muitas vezes difíceis
de representar com esta técnica. Uma aplicação geralmente utilizada de um modelo rede
são os diagramas PERT.
• modelos sinápticos
Os modelos sinápticos pretendem simular o funcionamento do cérebro humano. Eles
representam uma visão matricial ou reticular das actividades. Os processos são caminhos
através do modelo, com os nodos representando actividades ou unidades organizacionais.
4.3 Ferramentas
São muitas as ferramentas desenvolvidas para suportar as técnicas de modelação de
processos e análise de fluxos de trabalho. Muitas destas ferramentas pouco mais fazem do que
disponibilizar um conjunto de símbolos para representar actividades. Algumas ferramentas
permitem efectuar algum tipo de análise condicionada pelo método que serviu como
referência à sua construção. As ferramentas mais recentes já incorporam capacidades de
simulação e animação, permitindo o estudo do comportamento do sistema perante diferentes
cenários.
As ferramentas podem ser classificadas em três categorias (Tumay 1995):
• Diagramáticas
Capítulo 4
121
permitem definir os processos interligando descrições daqueles aos símbolos que os
representam; são basicamente ferramentas de desenho, fáceis de utilizar, embora
ofereçam reduzidas capacidades de análise. Alguns exemplos: EasyFlow, ABC
Flowcharter e Visio.
• Analíticas
permitem um enquadramento conceptual para a modelação de hierarquias e definições
dos processos. São construídas tendo por base um referencial metodológico em áreas
como a Gestão de Projectos, Análise Workflow ou CASE (Computer Aided Software
Engineering). Estas ferramentas já disponibilizam funções que permitem efectuar a
análise determinística, estática e linear dos processos. Algumas delas já permitem uma
integração com ferramentas de simulação, para onde os modelos são exportados.
Alguns exemplos: BPWin/ERWin, Design/IDEF, FlowModel e Process Charter.
• Simulação
permitem efectuar a análise estocástica e dinâmica, de eventos discretos e contínuos
no tempo. As capacidades de animação que oferecem permitem visualizar os
diferentes fluxos e as interacções que ocorrem entre os diferentes intervenientes nos
processos. Alguns exemplos: Extend, Ithink e ServiceModel.
Na modelação do processo em estudo, foi possível utilizar uma versão demo da
ferramenta de simulação Ithink; todos os outros modelos apresentados foram construídos com
a Visio, uma ferramenta diagramática utilizada, por exemplo, na construção de fluxogramas.
Existem, no entanto, ferramentas como a ARIS-Tools para os Diagramas de Fluxos de Dados,
BPWin/ERWin para as normas IDEF0/IDEF1X, Objectory para “Use Cases” e Objectos,
ActionWorkflow para os Ciclos de Coordenação e Raditor para os Diagramas de Actividades
e Papéis, cuja utilização seria indispensável em processos de maior complexidade ou
dimensão.
Capítulo 5 122
5. Conclusões
5.1 Discussão das técnicas de modelação
As técnicas de modelação apresentadas foram identificadas no contexto da actividade de
Redefinição de Processos Organizacionais (BPR) e são aquelas às quais mais referências
foram encontradas.
Entre os vários tipos de informação que se desejam obter a partir dos modelos que
resultam da aplicação das técnicas, destacam-se os seguintes:
• o que se faz;
• quem o vai fazer;
• quando e onde será feito;
• como e porquê;
• quem é que está dependente do que se vai fazer no processo.
A resposta a estas questões poderá ser mais ou menos facilitada mediante os conceitos que
as técnicas de modelação permitem representar. E embora não haja consenso quanto aos
conceitos que no seu conjunto constituem a base de um modelo de processos, são
frequentemente considerados os seguintes (Curtis, 1992):
• agente - o actor (pessoa ou máquina) que trabalha no processo;
• papel - um conjunto de tarefas que se atribuem a um agente;
• artefacto - o que é manuseado na execução do processo.
A um agente podem ser atribuídos vários papéis, assim como um papel pode ser
desempenhado por vários agentes. O processo resulta da coordenação dos papéis que
colectivamente interactuam para cumprir um objectivo e na sua execução são manuseados
artefactos.
Capítulo 4
123
As perspectivas que um modelo organizacional pode apresentar estão limitadas pelos
conceitos que são suportados pela notação das técnicas de modelação utilizadas. Entre as mais
comuns, referidas por (Curtis et al. 1992) no contexto da modelação de processos de software,
mas que são igualmente úteis no contexto BPR, destacam-se as seguintes quatro perspectivas:
• funcional, para representar quais as actividades em execução e os fluxos de dados que
as interligam;
• informacional, para representar as entidades (documentos, artefactos, produtos)
manuseadas no processo, incluindo a sua estrutura e os relacionamentos entre aquelas;
• organizacional, para representar por quem e onde são executadas as actividades e os
respectivos mecanismos de comunicação;
• comportamental, para representar quando é que as actividades são executadas, a sua
sequenciação, os resultados da sua execução, iterações, tomadas de decisão e condições
para o seu desencadeamento.
De entre estas, as perspectivas funcional e informacional têm sido as dominantes na
modelação de processos, respectivamente, com a utilização de técnicas como DFD
(Diagramas de Fluxos de Dados) e ER (Diagramas de Entidades-Relacionamentos).
Com a utilização de outras técnicas de modelação, outras perspectivas podem ser
consideradas, nomeadamente, as perspectivas organizacional e comportamental. Os papéis
desempenhados pelas pessoas bem como as regras que controlam a sequência e a tomada de
decisões são, provavelmente, as componentes que mais precisam de ser redefinidas para a
melhoria do processo organizacional.
Dada, ainda, a grande relevância que assumem as reduções de tempos e custos nos
processos que são objecto da BPR, acrescentar-se-ia uma outra perspectiva às já apresentadas:
• quantitativa, para representar os tempos, os custos, a utilização de recursos pelas
actividades ao longo do tempo.
Capítulo 5 124
Para as técnicas de modelação incluídas neste trabalho, apresenta-se um quadro com o
suporte que aquelas fazem das diferentes perspectivas (Figura 5.1):
Suporte: ⇔ bom; ⇐ razoável/limitado Perspectivas
Técnicas
Fluxogramas ⇔ ⇐ ⇐ ⇐
Diagramas de Fluxos de Dados ⇔ ⇐
Entidades-Relacionamentos ⇔
Diagramas de Actividade Organizacional ⇔ ⇐ ⇐
IDEF0 ⇔ ⇐ ⇐ ⇐ ⇐
Use Cases, Modelo Objecto e Diagrama de Interacção ⇐ ⇔ ⇔ ⇐
Ciclos de Coordenação ⇐ ⇐ ⇐ ⇐
Diagramas de Actividade entre Papéis ⇐ ⇔ ⇔
Simulação (Ithink) ⇐ ⇐ ⇐ ⇔ ⇔
Figura 5.1 - Suporte às Perspectivas pelas Técnicas de Modelação
• perspectiva funcional
A perspectiva funcional é aquela que mais se encontra nas técnicas consideradas no
estudo, com uma melhor expressão nos Fluxogramas, Diagramas de Fluxos de Dados,
Diagramas de Actividade Organizacional e IDEF0. Estas técnicas, centradas sobre as
actividades, permitem a sua representação com diferentes níveis de detalhe. Exceptuando a
Entidades-Relacionamentos, todas as outras técnicas, embora de forma mais limitada e menos
visível, representam esta perspectiva: nos diagramas de interacção para os modelos objecto
dos Use Cases, nas actividades nos Diagramas de Actividades e Papéis, na identificação dos
Ciclos de Coordenação e nos fluxos na Simulação.
Capítulo 5
125
• perspectiva informacional
Esta perspectiva tem a sua melhor representação com as Entidades-Relacionamentos e
com os modelos Objecto. É, no entanto, possível obtê-la de forma limitada a partir dos
depósitos de dados/ficheiros utilizados nos Diagramas de Fluxos de Dados e nos Diagramas
de Actividade Organizacional ou a partir dos fluxos de dados, eventualmente, físicos, também
utilizados, para além dos anteriores, nos IDEF0. Também na simulação, a partir da descrição
dos depósitos, se obtém informação sobre as entidades manuseadas no processo.
• perspectiva organizacional
A indicação da responsabilidade na execução das actividades pode ser representada pela
indicação dos sectores nos Fluxogramas e nos modelos para simulação em Ithink. No caso da
IDEF0, essa responsabilidade representa-se pelos mecanismos e nos Ciclos de Coordenação,
pela indicação dos intervenientes na interacção. Mas é com os papéis nos Diagramas de
Actividades e Papéis e com os subsistemas e tipos de objecto interface e controlo nos
modelos Objecto que se considera existir uma melhor representação desta perspectiva.
• perspectiva comportamental
A representação das decisões nos Fluxogramas, nos Diagramas de Actividade
Organizacional e nos Ciclos de Coordenação permite perspectivar o comportamento do
processo em termos de percursos alternativos. Os controlos em IDEF0, representam as regras
ou condições sob as quais as diferentes actividades podem ser executadas. Nos diagramas de
interacção para o modelo Objecto, o comportamento é representado pela sequência de
estímulos a que os objectos são sujeitos e perante os quais executam as actividades. Mas é
com os Diagramas de Actividades e Papéis, mediante a representação das decisões, dos
eventos e das interacções, que melhor se considera expresso o comportamento do processo.
Com a simulação, um outro aspecto torna ainda mais importante esta técnica: para além de se
representar a sequência nas actividades, e as condições em que aquelas são executadas, a
obtenção de resultados permite compreender melhor o comportamento do processo.
• perspectiva quantitativa
Capítulo 5
126
As anotações temporais ou financeiras nos Fluxogramas, constituem uma forma muito
limitada, cuja análise se torna tanto mais complexa quanto maior for o número de
ramificações a considerar. Em IDEF0, a incorporação de técnicas como a Activity Based
Costing, permite associar centros de custos às actividades, uma vez determinado o custo
daquelas em função de elementos como a duração e a frequência com que ocorrem as
actividades. Também nos Ciclos de Coordenação, as anotações financeiras e temporais
permitem determinar o custo e a duração para a execução de um dado percurso. Mas esta é
uma análise estática; uma análise da dinâmica do sistema torna-se necessária quando se
pretende compreender as implicações na gestão dos recursos que decorrem da execução em
paralelo de várias actividades. A Simulação permite definir as interdependências e apresentar
resultados do comportamento do processo ao longo do tempo para diferentes cenários. Pelas
razões apontadas, é a que melhor se adequa à modelação do processo sob a perspectiva
quantitativa.
Cada uma destas perspectivas, quando separada, constitui apenas um ponto de vista sob o
qual pode ser observado um processo; quando conjugadas entre si, podem constituir um
modelo completo, coerente e integrado do processo. Nem todas as técnicas disponibilizam os
conceitos necessários à representação de todas estas perspectivas e se o tentam fazer, nunca o
conseguem com a mesmo grau de clareza.
Um modelo, para ser útil, precisa ser compreendido e isso só acontece, se a linguagem de
modelação (a técnica de representação) for dominada. Uma vez que muitos são os potenciais
utilizadores de modelos de processo, com conhecimentos e necessidades de informação
diferenciados, também diferentes são as técnicas a utilizar. Por vezes, outras razões,
nomeadamente de natureza comercial levam a que apareçam novas técnicas que são apenas
variantes de anteriores e cujo valor acrescentado é reduzido.
Outras técnicas há que se impõem porque uma determinada comunidade as adopta como
meio de comunicação priveligiado na modelação de processos e uma sinergia se cria com a
sua utilização e consequente construção de ferramentas de suporte, como é o caso das normas
IDEF. Todos os projectos sob a égide da governo americano que envolvam a modelação de
processos, recorrem às normas IDEF. A sua adopção na actividade BPR pelas consultoras
americanas é, pois, natural.
Capítulo 5
127
Verifica-se que a maioria destas técnicas já era utilizada no âmbito de outras actividades
de intervenção como o Desenvolvimento de Sistemas de Informação. A ideia de recorrer a
técnicas já conhecidas e de comprovada utilidade na modelação de processos não é nova. Se
as técnicas existentes, com as necessárias adaptações, quer ao nível sintáctico, quer ao nível
semântico permitem obter os resultados desejados na redefinição dos processos, não há
necessidade de inventar outras. Qualquer nova técnica, cuja notação não seja facilmente
apreendida, exige um esforço suplementar por parte dos seus utilizadores que pode antes ser
canalizado para a solução do problema; por outro lado, exige um investimento na concepção
ou aquisição de ferramentas adequadas para o seu suporte que pode ser evitado pelo recurso a
ferramentas já disponíveis.
A combinação das técnicas é um aspecto a explorar que se pode revelar útil. Como
exemplo, considere-se a utilização de IDEF0 para uma descrição alto nível do processo e os
RAD, com uma interligação dos papéis às actividades em IDEF0, para uma descrição mais
detalhada. Poder-se-ia seguir uma conversão dos RAD para efeitos de simulação em Ithink,
pela correspondência entre os estados do RAD e os depósitos em simulação por um lado, e
entre as actividades e os fluxos, pelo outro.
Capítulo 5
128
5.2 Tipos de modelos em BPR
A utilização de cada uma das técnicas apresentadas conduz à obtenção de diferentes tipos
de modelos, para os quais podem ser encontradas várias classificações. A mais genérica é
aquela que diz respeito a qualquer actividade de intervenção, onde se reconhece
fundamentalmente a existência de dois tipos de modelos: descritivos e prescritivos
(Figura 5.2):
Figura 5.2 - Tipos de modelos nas fases de uma actividade de intervenção (e.g., BPR);
adaptado de (Carvalho and Amaral 1994)
Nos modelos descritivos, são obtidas representações dos processos existentes na
organização, comummente designados no contexto BPR por modelos “as-is”; os modelos
prescritivos representam os futuros processos, designados por “to-be”. A utilização de uma
mesma técnica de modelação para ambos os modelos facilita a comparação entre a situação
actual e a que se deseja em termos de medidas de desempenho como, por exemplo, tempo de
execução, custos ou satisfação do cliente. Geralmente, os modelos obtidos na actividade BPR
situam-se a um nível de abstracção mais elevado que os obtidos na actividade DSI. Nesta
última actividade, a preocupação com o suporte dos sistemas de informação em computador
(sistemas informáticos) leva a um maior grau de detalhe. Algumas técnicas de modelação
como DFD, ER e IDEF’s, que possibilitam diferentes níveis de abstracção, quando utilizados
na modelação de processos na actividade BPR, podem constituir um bom ponto de partida
para a actividade DSI.
modelos descritivos
modelos prescritivo
objecto de intervenção
ImplementaçPercepção
Concepção
realidademodelos
Capítulo 5
129
Na modelação de processos, as mesmas técnicas podem ser utilizadas em ambas as
actividades, BPR e DSI. A outras técnicas se recorre, contudo, na actividade BPR, dado o seu
carácter mais abrangente e transformador da organização. Nomeadamente, na fase de
percepção ou em termos de fases dum projecto (planeamento, análise, concepção e
implementação), no seu planeamento, particular ênfase é dada a técnicas de avaliação e
diagnóstico. Técnicas como a análise de valor ou os diagramas causa-efeito auxiliam na
detecção de problemas nos processos e na identificação das suas causas.
Um factor de distinção entre as duas actividades, BPR e DSI, é o seu ponto de partida. Na
BPR, a organização é questionada na sua missão, objectivos e medidas de desempenho e a
existência de determinados processos pode ser posta em causa. Para a actividade de DSI, a
estratégia da organização está (ou deve estar) claramente definida e o sistema de informação a
desenvolver deve estar em consonância com a missão e objectivos já delineados.
A partir da perspectiva que melhor é representada nos modelos obtidos com as técnicas de
modelação apresentadas e considerada a relevância no contexto BPR, propõe-se o
agrupamento destes modelos em três tipos:
• funcionais (o que se faz)
• de coordenação (quem faz o quê)
• dinâmicos (de simulação - o que acontece se ...)
Modelos Funcionais
Nos modelos funcionais, o conceito central é a actividade.
Entre os mais representativos, consideram-se os modelos obtidos com IDEF0. Na
modelação segundo IDEF0, o processo é representado como um conjunto de actividades com
as entradas e saídas dos artefactos, materiais ou informação, a serem sujeitos a transformação,
à semelhança do que acontece com os DFD. Com IDEF0, contudo, há a salientar os conceitos
de controlo e mecanismo que permitem representar, respectivamente, as regras a que obedece
a execução do processo e os recursos que lhe devem ser disponibilizados. Apesar destas
limitações, os DFD, ao contrário dos IDEF0, facilitam a identificação dos clientes e
Capítulo 5
130
forncedores, internos ou externos ao processo, através dos conceitos de depósito de dados e
entidade externa.
Em qualquer um destes modelos, a complexidade dos processos é tratada pela sucessiva
decomposição hierárquica das actividades até ao nível de detalhe que se entender adequado;
se necessário, suficientemente detalhado para ser automatizado. Contudo, outros aspectos
como a sequência, iteração ou sincronização, bem como a dinâmica do comportamento do
processo não são considerados.
A sequência na execução das actividades é um aspecto modelado com os fluxogramas e
torna-se relevante em situações de pormenor, para uma pesquisa localizada das ineficiências
num processo. Os modelos obtidos permitem compreender o comportamento do processo
através das decisões que alteram a sequência na execução das actividades. Mas para se
compreender a essência de um processo, numa fase de percepção, não é aconselhável se
aquele for demasiado complexo, pela dificuldade em seguir as sucessivas ramificações.
Da combinação dos fluxogramas com os DFD, resultam os BAM onde os aspectos da
complexidade do processo e a sequência das suas actividades são considerados.
Todas estes modelos salientam a perspectiva funcional, partilhando uma mesma visão
para o processo organizacional, que é entendido como fluxo de trabalho, uma série de
actividades com o objectivo de produzir algo a que se reconheça valor, nomeadamente, pelo
cliente. Uma outra visão é partilhada pelos modelos de coordenação.
Modelos de Coordenação
Nos modelos de coordenação, é dada especial atenção a quem faz o quê, deixando para
segundo plano os artefactos e a informação necessários à execução do processo. Na
modelação do processo, observado como resultado da coordenação entre vários intervenientes
(agentes) para atingir um objectivo, são salientados os aspectos de sincronização e
dependência que entre estes existem ou devem existir.
Um bom exemplo pode ser obtido com a orientação ao objecto, utilizada na descrição dos
Use Cases. A orientação ao objecto pode contribuir significativamente para reduzir a
complexidade que emerge do manuseamento de diversos modelos construídos segundo
técnicas de modelação diferentes. A integração das diferentes perspectivas é possibilitada pelo
conceito de objecto. O processo organizacional pode ser representado por um conjunto de
Capítulo 5
131
objectos interactuantes (agentes, actores), onde cada um possui a informação que lhe permite
interactuar e assumir diversos papéis.
Os Ciclos de Coordenação constituem uma outra técnica onde se salienta a interacção nas
suas diferentes fases entre quaisquer dois intervenientes, cliente e fornecedor. Estes modelos,
para além de obrigarem à identificação do cliente e fornecedor de cada actividade, consideram
explicitamente a aceitação do resultado por parte do cliente, salientando o aspecto da sua
satisfação. A detecção de ciclos que não são concluídos pode evidenciar situações às quais
deve ser prestada atenção. A principal virtude destes modelos pode constituir também a sua
maior fraqueza uma vez que nem todos os processos são facilmente representados por uma
interaccção a dois; os modelos resultantes podem tornar-se artificialmente mais complexos na
sua legibilidade quando comparados com outro tipo de modelos de coordenação como os
RAD.
Os RAD constituem um dos melhores exemplos de modelos de coordenação, cujas
construção e compreensão se afiguram fáceis, nomeadamente, quando as dependências entre
os papéis são bem conhecidas. Da sua leitura, o agente que se identifica com o papel,
facilmente se apercebe das diferenças que possam existir entre o que está modelado e o que
realmente acontece. Os papéis cuja actividade se traduza na simples passagem de informação
a outros papéis sem qualquer valor acrescentado, são facilmente identificados e candidatos à
redefinição.
O grau de liberdade permitido pelos RAD no tratamento da complexidade é mais
adequado à generalidade dos processos organizacionais, observados como redes multi-
dimensionais e não como hierarquias, tratamento que é adoptado nos modelos funcionais.
Os RAD podem ser importantes no fortalecimento do espírito de equipa e na
consciencialização do contributo de cada um na execução do processo para um melhor
desempenho organizacional.
Modelos Dinâmicos
Os modelos dinâmicos representam o processo com base numa série de relações
quantitativas entre as variáveis de interesse na análise do seu comportamento. Da interacção
decorrente dessas relações, nomeadamente, pelo estabelecimento de ciclos de influência,
Capítulo 5
132
resulta um comportamento dinâmico que não é possível obter com os modelos funcionais ou
com os modelos de coordenação. Os modelos dinâmicos permitem analisar o impacto no
desempenho global do processo de alterações a efectuar e diminuir os riscos associados à sua
concretização. Não raras vezes sucede que melhorias consideradas significativas num
processo podem ser anuladas por problemas e ineficiências que resultam da interacção entre
as suas diferentes actividades. Todavia, os modelos dinâmicos apresentam alguma dificuldade
na sua construção. Um cuidado especial deve ser dedicado à identificação das variáveis
realmente importantes e às relações entre aquelas. Os modelos a obter devem situar-se ao
mais alto nível de abstracção possível, apenas com o detalhe necessário à obtenção de ideias
para a redefinição dos processos sem que seja necessário dedicar muito tempo a análises
numéricas infindáveis, perdendo de vista o essencial.
Na Figura 5.3, apresenta-se a utilização dos modelos na actividade de Redefinição de
Processos Organizacionais ou em sentido mais lato, na Gestão de Processos, já que a primeira
actividade é parte intergrante da segunda.
A identificação de duas grandes famílias de modelos, os Modelos Funcionais e os
Modelos de Coordenação, traduz as duas visões pelas quais um processo organizacional pode
ser observado:
a) o processo como fluxo de trabalho, uma série de actividades cujo objectivo é
transformar entradas em saídas com valor (Modelos Funcionais);
b) o processo como coordenação de trabalho, um conjunto de interacções entre papéis
desempenhados por agentes no cumprimento de objectivos (Modelos de Coordenação)
A execução destes modelos permite, pelo registo de eventos e dos dados que lhes estão
associados, comparar o que acontece com o que devia acontecer.
A análise (estática) aos modelos permite, nomeadamente, pela consideração das diferentes
alternativas que se podem colocar na sua execução em termos de custos e tempos, sugerir a
sua redefinição.
Capítulo 5
133
Modelos Funcionais
Modelos de Coordenação
Análises
Medidas de
Desempenho
Eventos
Dados
Modelos Dinâmicos
Modelos de Processo
Análise (estática)
Execução (real)
Simulação
Redefinir
Redefinição de Processos Organizacionais
O que aconteceria se ...
O que deve acontecer ...
O que acontece ...
Figura 5.3 - Modelos na Redefinição de Processos Organizacionais
Na simulação, uma execução “virtual” do processo, outros tipos de análise que os
modelos dinâmicos proporcionam, em particular, pela consideração das interdependências
entre as diferentes actividades, permitem comparar o que aconteceria perante determinados
cenários. As redefinições a efectuar aos processos organizacionais decorrentes dessas análises
são, então, posteriormente transpostas para os modelos funcionais e para os modelos de
coordenação.
Capítulo 5
134
5.3 Trabalho futuro
Como trabalho futuro, podem ser identificadas as seguintes quatro tarefas:
• aplicação das técnicas a um exemplo de maior complexidade
Para melhor compreender as capacidades oferecidas pelas diversas técnicas, exige-se um
estudo mais aprofundado para o qual será necessário seleccionar um caso com a
complexidade e dimensão adequadas. A modelação deste caso, já com o recurso a
ferramentas de suporte às técnicas de modelação, permitirá aferir a facilidade com que os
modelos são manuseados no armazenamento e na obtenção do conhecimento
organizacional.
• avaliação da eficácia dos modelos
Avaliar a eficácia dos modelos é outra das tarefas importantes que passa pela confrontação
das diferentes utilizações que os diversos intervenientes no processo fazem dos
respectivos modelos. Para o efeito, será necessário o envolvimento num caso real.
• classificação do trabalho
A natureza do trabalho tem vindo a sofrer alterações, nomeadamente, com a introdução de
novas tecnologias nas organizações. Identificar os diferentes tipos de trabalho constitui
um passo importante para a compreender como funcionam os processos organizacionais e
sobre estes poder actuar. Tal identificação é também importante na selecção ou concepção
das linguagens (técnicas de modelação) necessárias para descrever os diferentes tipos de
trabalho. O trabalho operacional, o trabalho de coordenação ou o trabalho de tomada de
decisão colocam exigências diferentes na sua descrição.
Capítulo 5
135
• definição de um sistema de conceitos
A definição de um sistema de conceitos, com base no qual se efectue a modelação dos
processos organizacionais, é outro trabalho a desenvolver.
Poder-se-á, eventualmente, falar de vários sistemas de conceitos numa actividade de
intervenção como a BPR, de natureza contingencial, consoante a perspectiva assumida na
modelação do trabalho. Mas será desejável que exista um “denominador comum”, um
conjunto de conceitos base que permita a criação de um repositório onde modelos produzidos
por diferentes técnicas possam ser armazenados. Tal repositório deverá, ainda, permitir o
acesso ao conhecimento organizacional a diferentes níveis, uma vez que diferentes agentes no
processo organizacional exigem graus de conhecimento organizacional diferentes para
desempenharem o seu papel.
um comentário final
No objectivo desta dissertação esteve a identificação e análise das diversas técnicas de
modelação de processos no âmbito da Redefinição de Processos Organizacionais (BPR).
Tratou-se de um trabalho exploratório, cuja síntese resultou na cobertura que se
entende que as técnicas de modelação fazem das perspectivas sob as quais um processo
organizacional pode ser observado e na identificação dos tipos de modelos a utilizar na
actividade de Redefinição de Processos Organizacionais.
Constitui-se como um ponto de partida para a identificação dos diferentes tipos de
conhecimento organizacional com base nos quais possam ser definidos sistemas de
conceitos adequados à construção e utilização dos modelos organizacionais. Trabalho
futuro.
136
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