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MANUAL

Strategy Model Canvas: descomplicando o planejamento estratégico empresarial

A estratégia empresarial de forma simples e completa, sem complicações, em uma única página.

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Strategy Model Canvas, uma ferramenta visual e prática para elaboração do planejamento estratégico empresarial

O Strategy Model Canvas é um modelo de planejamento estratégico, criado justamente para trazer a agilidade e simplicidade, sem perder a qualidade de um bom planejamento estratégico. Trata-se de uma maneira de pensar a estratégia empresarial de forma simples, no entanto bastante completa, através de um mapa dos principais itens que constituem uma estratégia, uma espécie de resumo dos pontos - chave de uma estratégia empresarial. É sem dúvida uma ferramenta menos formal do que a descrição convencional de um Planejamento Estratégico, no entanto, engloba diversas técnicas de planejamento estratégico, proporcionando uma visão 360º do ambiente em que a empresa está inserida. Este modelo permite a aplicação em empresas de qualquer porte, proporcionando a qualquer organização definir a sua estratégia. Tirar a estratégia do papel é o que faz a diferença e a única forma de fazer é tornar a estratégia algo simples e facilmente visível por todos que as fazem acontecer. Princípios Como todo bom modelo, possui alguns princípios fundamentais e que determinam o sucesso da sua aplicação, conforme pode ser visto na figura 1 abaixo e entendido nas descrições a seguir.

Figura 1: Princípios do Strategy Model Canvas (Autor)

Primeiramente, este é um modelo que segue a mesma filosofia dos modelos canvas, em que o principal deles é justamente a orientação visual, portanto, o mesmo é desenvolvido em uma página A1 ou A0 a depender do porte da sua empresa, com a utilização de post-its para preenchimento das informações, conforme pode ser visto na figura 2 abaixo.

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Figura 2: Quadro do Strategy Model Canvas (Autor)

Este é um modelo formado por agrupamentos de informações, que vai sendo preenchido de forma simplificada com informações chaves, eliminando os detalhes, sem deixar de ser completo o suficiente para expressar o necessário. As informações são preenchidas em uma sequência lógica, como pode ser visto na figura 3 a seguir, que a medida que o modelo vai sendo preenchido, vai respondendo a um conjunto de perguntas importantes para elaboração de uma estratégia, conforme poderá ser visto também na figura 4 mais abaixo. A aplicação do modelo preza pela co-criação, ou seja, a colaboração de diversas pessoas envolvidas, que ajudam na definição de cada agrupamento, dando lugar a estratégia empresarial.

Figura 3: Processo de Planejamento Estratégico SMC (Autor)

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Figura 4: Quadro de Perguntas do Strategy Model Canvas (Autor)

Analisando o modelo, podemos observar através da figura 5 a seguir, que o mesmo proporciona uma visão 360º, fazendo um passeio completo pela organização, saindo da visão de presente e futuro, passando pela cadeia de valor, clientes, parceiros, concorrentes, enxergando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do ambiente em que a empresa está inserida, possibilitando a definição de objetivos que levam a empresa na minimização ou exploração destes fatores ambientais, proporcionando definir os aspectos inovadores que levarão a empresa a navegar em mercados inexplorados e chegando até a definição das ações estratégicas necessárias para consecução da estratégia definida.

Figura 5: Visão 360º do Strategy Model Canvas (Autor)

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Entendendo e aplicando o modelo O modelo Strategy Model Canvas está subdividido em agrupamentos de informações, que nos levam a analisar e definir estratégias para manter, evoluir e inovar uma determinada organização ou negócio. A criação do modelo está calcada em técnicas comumente utilizadas ao longo do processo de elaboração do planejamento estratégico, unindo todos os benefícios destas com os benefícios da abordagem canvas, possibilitando um planejamento simples, mas ao mesmo tempo completo. A proposta é aplicarmos técnicas de análise de cadeia de valor e seu ecossistema, análise de SWOT, análise PESTAL (Política, Econômica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal), análise das 5 forças de Porter, Balanced Score Card (BSC) e curva de valor da estratégia do Oceano Azul. Abaixo a figura 6 ilustra o quadro de informações do modelo.

Figura 6: Quadro do Strategy Model Canvas (Autor)

Vamos a partir de agora entender cada elemento do quadro e quais as técnicas que podem ser aplicadas para preenchimento e aplicação prática do modelo, importante deixar claro que não serão detalhadas as técnicas, ficando este detalhamento a cargo de outras leituras. Vamos utilizar um exemplo para aplicação prática do modelo, de forma que seja possível entender o funcionamento do mesmo, conforme poderá ser visto na tabela 1 a seguir.

O Cirque Du Soliel, foi fundado em Baie-Saint-Paul, no Quebec em 1984 por dois artistas de rua, Guy Laliberté e Daniel Gauthier, em resposta a um apelo feito pelo Commissariat général aux célébrations 1534-1984 do governo de Quebec, sobre a comemoração do 450º aniversário da descoberta do Canadá pelo explorador francês Jacques Cartier (1491-1557). Em 2000, Guy Laliberté comprou a parte do circo referente a Gauthier, que deixou a companhia e agora é dono da área de ski Le Massif, no rio São Lourenço no Quebec. Atualmente o Cirque du

Soleil é dirigido por Guy Laliberté, proprietário de 95% do patrimônio do Cirque e presente na lista de bilionários da revista Forbes. Le Grand Tour du Cirque du Soleil fez grande sucesso em 1984, e após dois

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anos de fundação, Laliberté contou com a ajuda de Guy Caron, do National Circus School, para recriar a arte circense de modo particular. (Wikipedia) A trajetória do Cirque Du Soleil não foi recheada apenas de vitórias, tiveram sucessivos fracassos ao longo da sua história, mas através da perseverança, resiliência, a capacidade empreendedora e de inovação dos seus empresários e funcionários tornou-se o maior circo do Mundo. De 1990 a 2000, o Cirque expandiu rapidamente, passando de um show com 73 artistas em 1984, para mais de 3.500 empregados, em mais de 40 países, com 15 espetáculos apresentados simultaneamente e lucro anual estimado em US$ 850 milhões. Cada espetáculo do Cirque du Soleil é a síntese da inovação do circo, contando com enredo, cenário e vestuário próprios, bem como música ao vivo durante as apresentações. Agora vamos voltar no tempo e imaginar que estamos em 1985, definindo a estratégia que mudaria a trajetória do maior Circo Artístico do Mundo, o Cirque Du Soleil, elaborando seu planejamento estratégico dos próximos 5 anos, trazendo uma proposta inovadora para a organização utilizando o Strategy Model Canvas. Na figura 7 abaixo pode ser visto o conceito resumido de cada elemento utilizando o quadro do modelo Strategy Model Canvas.

Figura 7: Conceito dos Elementos do Strategy Model Canvas (Autor)

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Determina o período da estratégia, definindo de quando a quando a estratégia será executada. Toda estratégia deve ter um ciclo de execução, e geralmente as empresas definem a estratégia para 1 ou mais anos. Projetando desta forma a estratégia de curto, médio ou longo prazo da organização. A definição deste ciclo não impede de realizar revisões periódicas das estratégias ao longo da sua execução, na verdade é exatamente isto que deve acontecer, permitindo responder aos novos fatores ambientais que surgem naturalmente ao longo do caminho e com isto adaptar as estratégias, caso necessário. Exemplo:

Por que existimos, o que nos guia e aonde queremos chegar?

Descreve o objetivo principal da empresa, demonstrando qual a razão de existir e qual o negócio da mesma. A missão é o objetivo essencial de uma organização, apresentando claramente qual o negócio da empresa e qual o seu propósito perante a sociedade, clientes e acionistas. A partir dela conseguimos definir os objetivos e traduzir a cultura da empresa, servindo como guia para que possamos atender ao negócio. Exemplo:

Descreve os valores e princípios da empresa, apresentando o que guia a mesma. Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. (VERGARA, et al, 2007). Exemplo:

Descreve a visão da empresa nos próximos anos, demonstrando aonde a mesma deverá chegar. A visão compreende algo inexistente, um sonho, um desejo, que deverá ser perseguido pela empresa para torna-lo real, é algo que mobiliza e motiva todos por um objetivo futuro e comum, alimentando as pessoas e a organização de perspectivas. A visão é o objetivo futuro desejado e alinhado com os anseios de uma organização, algo que determina um novo patamar da empresa, para onde a mesma deverá caminhar. Exemplo:

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O que fazemos e quem nos ajuda ou atrapalha?

Define qual a cadeia de valor da organização, determinando as áreas necessárias para atender a missão e alcançar a visão. Garanta que toda a cadeia de valor esteja completamente alinhada com a missão e visão da empresa. Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. A posição estratégica, sustentável, deriva de um sistema de atividade de valor, uma cadeia de valor, onde cada uma das atividades reforça as demais. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. (Wikipédia) A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). Exemplo:

Define quais são os segmentos de clientes cuja a empresa oferta o seu negócio. Garanta que foram definidos todos os segmentos de clientes chaves (internos e externos) de acordo com cada elemento da cadeia de valor. A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, conhecendo quem de fato é o cliente, ou seja, quem compra os produtos e serviços da empresa. Além disto, é importante conhecer também quem não compra, e que pode constituir uma oportunidade potencial. Exemplo:

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Define quais são os parceiros que poderão ajudar na oferta dos negócios de atuação da empresa. Garanta que foram definidos todos os parceiros chaves de acordo com cada elemento da cadeia de valor. Segundo Frizon (2015), é uma tendência do mercado há algum tempo, firmar parcerias para ganhar força e abrir possibilidades de crescimento no mercado globalizado. Para expandir seus negócios e explorar novos territórios o aliado pode fazer a diferença e ajudar na busca destas conquistas. A parceria é uma forma de colaboração mútua na qual as partes buscam a realização de um objetivo comum com atividades específicas. Conhecer estes parceiros que podem ajudar na condução adequada da cadeia de valor da sua empresa é fundamental para o sucesso do seu negócio. Exemplo:

Define quais os concorrentes diretos da empresa, demonstrando quem são aqueles que devem fazer parte da estratégia. Garanta que foram definidos todos os principais concorrentes de acordo o negócio principal da organização em questão. Todas as empresas possuem concorrentes e de fato precisam conhece-los para saber aonde os clientes poderão procurar produtos ou serviços que satisfaçam a mesma necessidade que os da sua empresa. É importante iniciar conhecendo os principais concorrentes que afetam diretamente o seu negócio. Posteriormente, observe os concorrentes secundários e novos entrantes, concorrentes potenciais, empresas que se preparam ou estão entrando no mercado e com as quais você necessitará concorrer. Exemplo:

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Qual o cenário que estamos inseridos?

Analisa o ambiente interno e externo em que a empresa está inserida, avaliando as forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e ameaças do mercado através da avaliação dos rivais e concorrentes e dos fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Garanta que a análise de ambiente realizada tenha abordado todos os elementos da cadeia de valor e os elementos ao seu redor, trazendo à tona os fatores internos e externos relevantes. A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das iniciais em inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pontos que deverão ser analisados enxergando as variáveis internas (forças e fraquezas), bem como as variáveis externas (oportunidades e ameaças). Sendo as variáveis externas analisadas de forma a visualizar todos os aspectos do mercado que podem afetar positivamente ou negativamente o ambiente organizacional. Exemplo:

Quais são as nossas metas?

Determina quais são os objetivos e metas estratégicas da empresa para que possa resolver as fraquezas, explorar as oportunidades e mitigar as ameaças. Garanta que para cada elemento da cadeia de valor, para cada fator interno ou externo tenha objetivos estratégicos relevantes definidos. O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. (Kaplan e Norton, 1997). Exemplo:

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Em que podemos inovar?

Determina qual a curva de valor da empresa, definindo quais os aspectos e atributos que devem ser reduzidos, eliminados, elevados ou criados para que possa ser obtida a inovação da empresa. Garanta que para cada elemento da cadeia de valor, para cada fator interno ou externo tenha relação relevante com a curva de valor definida para organização. A definição da estratégia do oceano azul passa justamente pela construção de uma nova curva de valor da organização, rompendo o trade-off diferenciação-baixo custo. Esta nova curva de valor pode ser construída definindo quatro ações que responderão a quatro perguntas-chave: Eliminar (Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?), Reduzir (Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?), Elevar (Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?) e Criar (Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?). Com isto conseguimos definir os atributos da empresa que levarão a mesma a navegar em mercados inexplorados, tornando a sua concorrência praticamente insignificante. (Kim e Mauborgne 2005). Exemplo:

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O que precisamos fazer para alcançar as metas?

Define quais são as ações e projetos estratégicos que devem ser executados para que possa alcançar os objetivos e a curva de valor determinada para a empresa, e consequentemente alcançar a visão definida. Garanta que para cada objetivo estratégico ou aspectos da curva de valor tenha uma iniciativa estratégica definida. As iniciativas estratégicas traduzem exatamente todas as ações e projetos necessários para que a organização possa manter, evoluir e inovar o seu negócio. Proporcionando desta forma a consecução da estratégia definida. Sem dúvida alguma, os principais instrumentos para execução dos objetivos traçados no planejamento estratégico são os projetos, e defini-los de forma adequada é o primeiro passo para obtenção do sucesso da estratégia empresarial. Exemplo:

Tabela 1: Conceitos e exemplos dos elementos do modelo SMC

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Na figura 8 abaixo podem ser vistos os exemplos de cada elemento citados na tabela 1 consolidado no quadro do modelo Strategy Model Canvas.

Figura 8: Exemplo de Aplicação do Strategy Model Canvas (Autor)

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Na figura 9 pode ser observado uma derivação do modelo Strategy Model Canvas para os demais modelos canvas do mercado como: Business Model Canvas, para definição do modelo de negócio de cada negócio definido na cadeia de valor, Portfólio Model Canvas, para seleção, priorização e gestão das iniciativas estratégicas definidas, Program Model Canvas, para definição do modelo de programa definido na estratégia e ou Project Model Canvas, para definição do modelo de projeto de cada iniciativa estratégica e ainda podemos ter o PM Visual para detalhamento do plano de cada projeto a ser executado para consecução da estratégia definida.

Figura 9: Derivação do Strategy Model Canvas (Autor)

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Luciano Cerqueira Passos Superintendente de Gestão Estratégica do BANESE Presidente do PMI-SE Coordenador de Pós-graduação na FANESE lucianocpassos@gmail.com Graduado em Ciência da Computação, Pós-graduado em Administração de Sistemas de Informação e Gerência de Projetos. Certificado PMP, ITIL v3, COBIT 4.1 e MCTS MS-Project 2010. Possui +12 anos de experiência profissional na área de gestão. Exerceu dentre outras atividades a função de Coordenador do Grupo de Processos, da Fábrica de Software e de Projetos no BANESE (Banco do Estado de Sergipe) durante 6 anos e meio. Trabalhou como Consultor na Implantação do Escritório de Projetos de Engenharia da UN-SEAL na Petrobras durante 2 anos e meio. Ministrou aulas de Engenharia de Software, Gerência de Projetos e Modelagem de Processos durante 5 anos e meio em cursos de graduação da FANESE (Faculdade de Negócios de Sergipe). Exerceu voluntariamente a função de Diretor de Eventos do PMI-SE durante 1 ano. Atuou como Gerente das Áreas de Projetos de TI e de Governança de TI durante

quase 3 anos no BANESE. Atualmente atua como Superintendente de Gestão Estratégica do BANESE, como Professor e Coordenador de cursos de Pós-graduação da FANESE, como Diretor Educacional da ADAPTATIVA, além de trabalhar voluntariamente como Presidente do PMI-SE (Project Management Institute Sergipe). Ministra diversos cursos na área gestão de projetos, modelagem de processos, governança de TI, gestão estratégica e gestão de negócios. Criador do Strategy Model Canvas, metodologia baseada em Canvas para planejamento estratégico empresarial.