Sebrae - Progresso da Inovação nas Pequenas …extranet2.pr.sebrae.com.br/portal/ali/Progresso da...Locais de Inovação do SEBRAE, no Paraná. O programa, baseado no trabalho de

Progresso da Inovação nas Pequenas Empresas do Paraná

Agentes Locais de Inovação

2º Ciclo - 2010/12

© 2012. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR

Todos os direitos reservados.

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei n. 9.610).

Informações e contato:Sebrae/PRRua Caeté, 150 – Prado VelhoCEP 80220-300 – Curitiba – PRTelefone: (41) 3330-5757Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho DeliberativoJefferson Nogaroli

Diretoria ExecutivaAllan Marcelo de Campos CostaJulio Cezar AgostiniVitor Roberto Tioqueta

Coordenação Técnica do Desenvolvimento Unidade de Inovação e CompetitividadeAgnaldo Castanharo – GerenteLuciana Nalon – Gestão Estadual do Projeto ALI

Unidade de Desenvolvimento de Soluções - EducaçãoRainer Junges - GerenteJoão Luis Moura

AutoriaBachmann & Associados Ltda.

Editoração e Projeto GráficoCeolin & Lima Serviços Ltda.

Revisão de TextoCeolin & Lima Serviços Ltda.

Sumário4 Apresentação

4 Uma tendência irreversível

5 Sumário executivo

6 Objetivo

6 Introdução

7 Radar da Inovação

7 Escala de medição

8 Horizonte temporal

9 Formulário

9 Origem dos dados

10 Descrição da amostra

13 Metodologia

14 Análise

19 Visão regional

24 Visão setorial

28 Vestuário

32 Agronegócio

35 Metalmecânico

38 Turismo

41 Porte do negócio

45 Porte dos clientes

49 Categoria dos clientes

53 Aspectos ambientais

54 Análise textual

56 Conclusões

59 Glossário

61 Referências

63 Anexos

65 Anexo I – Dimensões da Inovação

69 Anexo II – Radar da Inovação – Setores de negócio

72 Anexo III – Detalhamento da amostra e resultados

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Apresentação

Uma tendência irreversível

Uma boa notícia para os pequenos negócios no Paraná. Os empresários de micro e pe-quenas empresas estão percebendo mais - a cada dia que passa - a importância da gestão da inovação e as suas vantagens.

A tendência foi apurada durante pesquisa com participantes do Programa Agentes Locais de Inovação, iniciativa do Sebrae Nacional, Sebrae/PR e Fundação Araucária.

Todas as dimensões relacionadas à gestão da inovação nas empresas, analisadas pela Bachmann & Associados, têm registrado, nos últimos anos, uma melhora sensível, como pode ser observado nesta publicação.

O Programa Agentes Locais de Inovação, confirma o estudo, já é uma experiência bem--sucedida no Paraná, porque dissemina com clareza conceitos sobre inovação e oferece orientação gratuita aos empresários.

A proposta tem sido fundamental na construção de uma cultura da inovação com foco nos pequenos negócios. Os empresários estão convencidos de que só com inovação é pos-sível concorrer num mercado competitivo.

E inovar, na sua essência, nem sempre significa altos investimentos em tecnologia. É também uma questão de atitude: transformar produtos, processos e serviços, para, por meio de diferenciais, atender melhor.

Você confere nesta publicação um raio-x da gestão da inovação nas micro e pequenas empresas do Paraná, sob a perspectiva do Programa Agentes Locais de Inovação.

Uma coisa é certa. Nossos empresários estão mais conscientes que gerir a inovação é um bom negócio. Esse é um primeiro passo rumo ao sucesso.

“A inovação, aliada ao planejamento e à gestão, é mais que um diferencial de mercado, é uma estratégia inteligente de sobrevivência”.

Leia este relatório e inspire-se!

Allan Marcelo de Campos CostaDiretor-superintendente do Sebrae/PR

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Sumário executivo

Este texto analisa o progresso feito pelas empresas atendidas pelo programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE, no Paraná. O programa, baseado no trabalho de bolsis-tas especialmente qualificados, objetiva tornar as pequenas empresas mais competitivas por meio de processos e produtos inovadores.

A análise foi feita por meio da comparação do Radar da Inovação, medido no início e no final do ciclo de trabalho, permitindo que se possa observar o efeito do Programa nas empresas e avaliar o acerto das medidas tomadas.

A metodologia usada na mensuração foi desenvolvida pela Bachmann & Associados, com base nas 12 dimensões da inovação descritas pelo Prof. Mohanbir Sawhney, da Kellogg School of Management (EUA), acrescentada da dimensão “Ambiência inovadora”. O levantamento compreendeu 1.182 empresas instaladas no Paraná e os dados foram coletados pelos Agentes Locais de Inovação no período de setembro de 2010 a agosto de 2012.

A variação nos resultados obtidos no início do ciclo e após algum trabalho mostra que houve progresso em todas as 13 dimensões mensuradas, confirmando a eficácia do programa Agentes Locais de Inovação. Os resultados também atestam que a meto-dologia adotada tem sensibilidade às diferentes situações e é, portanto, adequada ao propósito de avaliar o progresso conseguido com o Programa.

A comparação permitiu conclusões que podem servir de referência para estudos ou análises mais elaboradas, como a investigação das diferenças causadas pela localização geográfica das empresas, pelo setor de negócio e pelo porte e tipo dos clientes. Os re-sultados também apontam oportunidades de melhoria que poderão ser explorados nos novos ciclos do Programa.

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Objetivo

Acompanhar a evolução das pequenas empresas paranaenses na implantação do pro-cesso de gestão da inovação, com o apoio do Programa “Agentes Locais de Inovação”, do SEBRAE-PR. Ao mesmo tempo, o relatório se propõe a oferecer informações que possam direcionar os esforços do SEBRAE e seus parceiros no incentivo à inovação, como forma de aumentar a competitividade das pequenas empresas (PE).

Introdução

O Programa “Agentes Locais de Inovação” (ALI), do SEBRAE, representa um esforço inte-ligente para oferecer aos pequenos empresários o acesso a conhecimentos e recursos que facilitem a implantação de processos de inovação, os quais contribuam para o aumento da competitividade das empresas. Para isso, profissionais recém-formados foram treinados nos conceitos de inovação, em ferramentas voltadas para a busca de soluções inovadoras e rece-beram informações sobre entidades e facilidades que podem contribuir para a inovação nas pequenas empresas.

Para a avaliação do processo, foi utilizado o Radar da Inovação nas PE [1]. Desse modo, é possível comparar a situação encontrada no início do ciclo e em momentos posteriores. O acompanhamento histórico dos resultados permite conhecer a eficácia do Programa e também decidir sobre seu aprimoramento, pois situações pontuais de melhor e pior desem-penho podem ser comparadas e analisadas, resultando em aprendizado e na identificação das melhores práticas.

Dois trabalhos anteriores [2 e 3] registraram a situação existente antes do início do tra-balho dos Agentes Locais de Inovação no Paraná, no primeiro semestre de 2009 e após o primeiro ciclo, realizado no período de 21 de julho de 2009 a 25 de maio de 2010. O Grau de Inovação médio das empresas avaliadas antes do início do trabalho foi de 2,0. Como a escala vai de 1 a 5, esse valor corresponde ao primeiro quarto da escala, indicando que a inovação ainda era incipiente. Ao término do primeiro ciclo, o Grau de Inovação médio havia subido para 2,6, registrando algum avanço.

Este relatório apresenta a avaliação de um novo grupo de empresas atendidas pelo Programa ALI, no período de setembro de 2010 a agosto de 2012 e, como na análise anterior, permite medir o avanço decorrente do esforço feito pelos empresários e pela equipe do pro-grama, por meio da comparação entre as situações inicial e final.

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Radar da Inovação

O Radar da Inovação, usado neste trabalho, foi medido conforme metodologia desenvol-vida pela Bachmann & Associados [4] com base em textos do professor Mohanbir Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Management, Illinois, EUA [5] [6]. A metodologia do Prof. Sawhney destaca as dimensões nas quais uma em-presa pode inovar. Assim, o Radar da Inovação reúne quatro dimensões principais:

1. As ofertas criadas

2. Os clientes atendidos

3. Os processos empregados

4. Os locais onde a organização se faz presente

Entre essas, são apontadas mais oito dimensões que devem ser observadas. Complementando a abordagem de Sawhney, foi adicionada uma dimensão denominada “Ambiência inovadora”, que avalia a existência de um clima organizacional propício à ino-vação, requisito importante para uma empresa inovadora. Um resumo sobre cada uma das dimensões da inovação pode ser encontrado no Anexo I. Descrições mais detalhadas podem ser encontradas no relatório “Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE” [1]. A metodologia adotada admite que a inovação não é um evento ou fato isolado, mas fruto de um processo. Daí a preocupação em avaliar não apenas o resultado (quantidade de inova-ções), mas a maturidade do processo de gestão da inovação das empresas.

O indicador, resultante da média ponderada dos escores (grau de maturidade) de cada uma das dimensões da inovação (obtido pela pontuação de cerca de 40 itens objetivos), resulta em uma métrica útil para avaliar o nível de implementação do processo de gestão da Inovação nas pequenas empresas. O conhecimento da pontuação em cada uma das dimen-sões também se constitui ferramenta de diagnóstico, pois permite identificar onde estão os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização avaliada.

Escala de medição

Para simplificar a medição, preservando a sensibilidade da medida, foi adotada uma escala com apenas 3 situações (Quadro I), porém com uma graduação ampliada, variando de 1 a 5.

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Quadro I – Grau de Inovação

Escore Situação

5 Organização inovadora sistêmica

3 Organização inovadora ocasional

1 Organização pouco ou nada inovadora

Horizonte temporal

Como o objetivo é avaliar o progresso na implementação do Processo de Gestão da Inovação nas pequenas empresas por meio das variações ocorridas no Radar da Inovação da forma mais pontual possível, havia a necessidade de se estabelecer um período de tempo a considerar. Assim, acompanhando diversos outros trabalhos do mesmo tipo, a metodologia tomou como referência um horizonte de 3 anos para o levantamento dos dados. Devido à elevada mortalidade das PE, é possível que um bom número delas tenham menos de 3 anos; neste caso, todos os seus produtos e serviços correm o risco de ser considerados inovadores, o que pode provocar alguma distorção.

Nos casos das questões objetivas, em que se buscou determinar se a empresa tinha ou não um determinado recurso ou ativo, por exemplo uma patente, a medida se refere ao mo-mento específico da avaliação, conforme indicado na figura 1.

Momento

Período

Figura 1 – Horizonte de tempo

2010 2011 2012

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Formulário

O formulário usado na coleta dos dados foi desenvolvido [1] com foco na simplicidade e na redução da subjetividade, sendo dividido em 3 blocos:

Bloco I – Dados gerais da empresa

Inclui informações para caracterização da empresa e rastreabilidade das informações, como nome do entrevistado e do entrevistador. Essas informações também permitem o agrupamento dos dados em conjuntos homogêneos, permitindo análises mais elaboradas e conclusões mais sólidas.

Bloco II – Avaliação do Radar da Inovação.

Inclui as informações objetivas, com o escore de cada item de cálculo necessário ao de-senho do radar.

Bloco III – Informações complementares.

Inclui perguntas abertas que, embora permitam respostas subjetivas, podem contribuir para o processo de análise do ambiente de inovação existente nas empresas da amostra.

Para reduzir a subjetividade das avaliações, dando maior consistência aos resultados, os Agentes Locais de Inovação (ALIs) passaram por um programa de capacitação que incluiu orientações sobre o preenchimento dos formulários.

Origem dos dados

Os dados usados neste trabalho foram coletados pelos Agentes Locais de Inovação em dois momentos. O primeiro, de setembro de 2010 a maio de 2012, corresponde à situação inicial deste ciclo do Programa, isto é, descreve a situação anterior ao trabalho desenvolvido pelos ALIs. O segundo, de dezembro de 2010 a agosto de 2012, apresenta a situação das empresas após algum tempo de participação no Programa, mostrando o efeito dos esforços realizados. A sobreposição dos períodos decorreu da entrada de novas empresas enquanto a segunda mensuração das primeiras já estava em andamento.

O conteúdo dos formulários preenchidos foi entregue à Bachmann & Associados (B&A) na forma de planilhas EXCEL, preparadas pela área de informática do SEBRAE-PR a partir das informações disponíveis no sistema informatizado de gestão do Programa ALI. Para maior

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confiabilidade nos resultados, os dados recebidos sofreram um trabalho de consistência. Com o banco de dados saneado, a análise se concentrou nos resultados das 1.182 empresas que tiveram as duas mensurações – no início e depois de algum tempo de projeto – para permitir uma avaliação mais efetiva dos efeitos do trabalho realizado.

Descrição da amostra

A amostra inclui 1.182 empresas, de quatro cadeias produtivas: agronegócio, metalmecâ-nico, turismo e vestuário, colhidas nas 5 regionais do SEBRAE-PR (tabela 1). Algumas cadeias não tiveram participação ou representatividade em algumas regionais, como a metalmecâ-nico na regional Centro-Sul, turismo na Noroeste e vestuário nas Centro-Sul, Norte e Oeste.

Em 164 empresas, as mensurações finais foram realizadas em prazo igual ou inferior a 6 meses do início do ciclo e, portanto, não tiveram tempo para refletir os benefícios das ações tomadas.

Tabela 1 – Descrição da amostra

RegionalEmpresas

Agronegócio Metalmecânico Turismo Vestuário TotalCentro-Sul* 70 0 39 0 109

Noroeste 53 78 1 206 338

Norte 99 49 43 0 191

Oeste 182 42 44 9 277

Sudoeste 133 37 51 46 267

Total 537 206 178 261 1.182Nota: * - Inclui 62 empresas instaladas em Curitiba, todas da cadeia do agronegócio.

A tabela 2 mostra a distribuição geográfica das empresas da amostra, estratificadas por setor de negócio. Os municípios com maior número de empresas foram Francisco Beltrão (165 empresas), Cianorte (102 empresas) e Londrina (99 empresas). A tabela destaca as voca-ções de diversos municípios como, por exemplo, o setor do vestuário em Cianorte, com 100 das 102 empresas atendidas, e em Altônia (todas as 60 empresas).

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Tabela 2 - Distribuição das empresas por município

Município Agronegócio Metalmecânico Turismo Vestuário Total

Francisco Beltrão 83 37 0 45 165

Cianorte 1 0 1 100 102

Londrina 7 49 43 0 99

Maringá 11 28 0 46 85

Curitiba 62 0 0 0 62

Altônia 0 0 0 60 60

Santo Antônio do Sudoeste

1 0 51 1 53

Marechal Cândido Rondon

52 0 0 0 52

Cascavel 9 42 0 0 51

Campo Mourão 0 50 0 0 50

Pato Branco 49 0 0 0 49

Diamante do Sul 48 0 0 0 48

Foz do Iguaçu 3 0 44 0 47

Jacarezinho 47 0 0 0 47

Ponta Grossa 8 0 39 0 47

Ortigueira 45 0 0 0 45

Campo Bonito 42 0 0 0 42

Umuarama 41 0 0 0 41

Guaraniaçu 25 0 0 0 25

Terra Roxa 3 0 0 9 12

A distribuição das empresas por setor de negócio mostra a prevalência do agronegócio (45,4%), como pode ser observada na figura 2.

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Figura 2 - Distribuição das empresas por setor de negócio

Agronegócio

Metal-mecânico

Turismo

Vestuário

A maioria das empresas participantes deste levantamento tem menos de 6 pessoas ocupadasa e apenas 17 têm 80 ou mais pessoas (tabela 3), resultando em uma amostra rela-tivamente homogênea.

Tabela 3 - Distribuição das empresas, por número de pessoas ocupadas

Número de pessoas ocupadas Quantidade de empresas Percentual

De 1 a 5 647 55,3

De 6 a 9 175 14,9

De 10 a 19 172 14,7

De 20 a 39 99 8,5

De 40 a 59 46 3,9

De 60 a 79 15 1,3

De 80 a 99 5 0,4

100+ 12 1,0

Total 1.171 100,0Nota: Esta informação corresponde à situação na primeira medida e variou ligeiramente na segunda medida.

Algumas empresas não tiveram a informação disponibilizada.

a É o número total de pessoas que trabalham na empresa, podendo incluir o empresário, seus familiares e empregados

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A maioria das organizações avaliadas foi categorizada como microempresa (tabela 4). Apenas uma empresa de grande porte aparece na amostra.

Tabela 4 - Distribuição das empresas, por porte

Porte Quantidade Percentual

Microempresa 915 78,1

Pequena empresa 241 20,6

Média empresa 14 1,2

Grande empresa 1 0,1

Total 1171 100,0

Para definir o porte da empresa, foi tomado como referência o número de pessoas ocu-padas (Quadro II)b.

Quadro II - Classificação das empresas pelo número de empregados

Porte Indústria Comércio e serviços

Microempresas Até 19 empregados Até 09 empregados

Pequenas Empresas De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados

Médias Empresas De 100 a 449 empregados De 50 a 99 empregados

Grandes Empresas De 500 ou mais empregados De 100 ou mais empregados

Fonte: SEBRAE

Metodologia

Para o desenvolvimento do trabalho, foram tomados os resultados dos diagnósticos feitos pelos ALIs em empresas das cadeias produtivas do Agronegócio, Metalmecânico, Turismo e Vestuário. A realização do trabalho obedeceu, em linhas gerais, às seguintes etapas:

• Recebimento dos dados, na forma de uma Planilha Excel.

• Consistência dos dados recebidos, para retirar informações incompatíveis com a amostra.

b - Este critério, embora bastante usado, não possui fundamentação legal. Para fins legais, vale o previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de dezembro de 2006).

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• Agrupamento dos resultados da avaliação inicial (R0) e da mensuração final (Rn).

• Cálculo do Grau de Inovação dos dois grupos.

• Análises dos estratos, comparações e testes de hipóteses.

• Consolidação do material e das conclusões e sugestões neste relatório.

Para permitir a análise da progresso, além do Grau de Inovação médio nos dois momentos da amostra, foram calculados os resultados médios para cada um dos setores considerados no Programa. Para um entendimento mais profundo da realidade encontrada, em muitos casos também foram comparados os resultados individuais das diversas dimensões da inovação.

Outro critério para a análise foi a segmentação geográfica, uma vez que as características locais podem ser relevantes para a definição do ambiente em que as empresas estão inseridas. Por exemplo, enquanto Curitiba conta com o maior volume de facilidades, a região sudoeste do Paraná já teve os atores do sistema de inovação e os ativos tecnológicos mapeados [7].

Considerando a importância do porte das empresas na geração de inovações [8], os dados também foram tabulados de modo a permitir essa avaliação. Em pelo menos um caso, além do uso da Média Aritmética, que é um conceito mais intuitivo e usual, a análise fez uso da Moda (valor mais frequente na amostra), que se mostrou conceitualmente mais adequada.

No período de abrangência do levantamento, algumas empresas passaram por mais de duas avaliações. Nesses casos, a comparação se deu entre a medida inicial (R0) e a medida final (Rn).

Embora não previstos na metodologia original do Radar da Inovação, os itens 4 e 25 do formulário, que se referem a aspectos relativos à sustentabilidade ambiental, foram usados para o cálculo de uma “Dimensão Ambiental”, visando trazer uma nova perspectiva à análise.

Análise

O Grau de Inovação médio das empresas avaliadas no início do ciclo foi de 1,9 (Tabela 5b). Como a escala vai de 1 a 5, esse valor corresponde ao primeiro quarto da escala, indicando que a atenção ao processo de gestão da inovação era incipiente. A situação foi a mesma encontrada no início do ciclo anterior do Programa, em que a condição inicial mostrou um escore de 2 [3]. Estes resultados são compatíveis com outras observações feitas com peque-nas empresas [9].

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Na nova avaliação, realizada em média 12 meses após a primeira medida, o resultado geral da amostra subiu para 2,4 (Tabela 5c), mostrando o mesmo progresso (0,5 pontos) que no primeiro ciclo. É importante lembrar que muitas ações relacionadas ao processo de gestão da inovação estão associados a mudanças comportamentais que têm elevada inércia e são, portanto, de lenta maturação. Assim, caso o esforço prossiga, é esperado que nas próximas avaliações o progresso se acelere.

A figura 3 apresenta a evolução do Grau de Inovação médio em cada uma das dimensões, nas duas avaliações. Embora o progresso não seja o mesmo para todas as dimensões, é evi-dente que houve avanço em todas elas.

5,04,54,03,53,02,52,01,51,00,50,0

R0

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Oferta.

Platafo

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Figura 3 – Variação no Grau de Inovação por dimensão

A tabela 5a permite comparar os escores da amostra, globalmente e para cada uma das dimensões, nos dois momentos do ciclo. Com base na variação dos escores médios entre as medidas inicial e final, podemos observar que todas as dimensões apresentaram crescimen-to, confirmando a eficácia do Programa. Os maiores progressos ocorreram nas dimensões Clientes e Organização, enquanto a dimensão Marca apresentou o menor avanço. Outra di-mensão que não progrediu muito foi Plataforma, mas melhorou o suficiente para continuar sendo a de maior escore. Como pode ser observado na tabela 5b, no momento inicial a dimensão Plataforma já apresentava o escore mais elevado. Este resultado, que repete a situ-ação encontrada no primeiro ciclo do Programa, não é surpresa, pois é conhecido o esforço feito pelos empresários no sentido de aproveitar ao máximo os ativos existentes.

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Tabela 5a – Progresso no Grau de Inovação

DimensãoGrau de Inovação

Situação inicial Situação final Variação

Oferta 2,0 2,5 0,5

Plataforma 3,1 3,6 0,4

Marca 2,5 2,6 0,2

Clientes 2,1 2,8 0,7

Soluções 1,8 2,4 0,5

Relacionamento 1,7 2,2 0,5

Agregação de valor 1,7 2,2 0,5

Processos 1,7 2,1 0,5

Organização 1,7 2,5 0,7

Cadeia de fornecimento 1,6 2,0 0,5

Presença 1,7 2,1 0,5

Rede 1,6 2,2 0,5

Ambiência inovadora 1,7 2,2 0,5

Geral 1,9 2,4 0,5

Tabela 5b - Grau de Inovação (situação inicial)

DimensãoEscore das Empresas

Média Mínimo Máximo Moda

Oferta 2,0 1,0 5,0 1,0

Plataforma 3,1 1,0 5,0 3,0

Marca 2,5 1,0 5,0 3,0

Clientes 2,1 1,0 5,0 1,0

Soluções 1,8 1,0 5,0 1,0

Relacionamento 1,7 1,0 5,0 1,0

Agregação de valor 1,7 1,0 5,0 1,0

Processos 1,7 1,0 4,7 1,0

Organização 1,7 1,0 5,0 1,0

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Cadeia de fornecimento 1,6 1,0 5,0 1,0

Presença 1,7 1,0 5,0 1,0

Rede 1,6 1,0 5,0 1,0

Ambiência inovadora 1,7 1,0 4,0 1,8

Geral 1,9 1,0 4,5 1,0

Tabela 5c - Grau de Inovação (situação final)



Oferta 2,5 1,0 5,0 3,0

Plataforma 3,6 1,0 5,0 5,0

Marca 2,6 1,0 5,0 3,0

Clientes 2,8 1,0 5,0 3,0

Soluções 2,4 1,0 5,0 1,0



Processos 2,1 1,0 5,0 2,0



Presença 2,1 1,0 5,0 1,0

Rede 2,2 1,0 5,0 1,0


Geral 2,4 1,0 4,7 1,0

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Na visão mais geral, o avanço médio entre a primeira e a última avaliação foi de 0,5 pontos. As diferenças no progresso de cada dimensão são evidenciadas na figura 4. Destacam-se o avanço nas dimensões Clientes e Organização e o pequeno progresso na dimensão Marca.

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento

Agregação de valorProcessos

Organização

Cadeia de fornecimento

Presença

Rede

Ambiência inovadora

R0 Rn

54,5

43,5

32,5

2

1,51

0,50

Figura 4 – Evolução do Radar da Inovação

A tabela 6 mostra que o percentual de empresas com Grau de Inovação inferior a 2 caiu sensivelmente e que a maioria das organizações (46,5%) já apresenta escore entre 2 e 3. Outro resultado importante é que o número de empresas com escore acima de 3,9 cresceu de 5 para 41 ao longo desse ciclo; entretanto, como essas empresas representam apenas 3,5% da amostra, ainda há muito espaço para melhoria.

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Tabela 6 - Percentual de empresas em cada Grau de Inovação

Grau de inovação

Medida inicial Última medida

Número de empresas

PercentualNúmero de empresas

Percentual

5 - 0,0 - 0,0

4 - 4,9 5 0,4 41 3,5

3 - 3,9 64 5,4 193 16,3

2 - 2,9 392 33,2 550 46,5

1 - 1,9 721 61,0 398 33,7

Geral 1.182 100,0 1.182 100,00

Visão regional

Admite-se que aspectos culturais e socioeconômicos, associados à localização, possam influenciar de forma significativa a inovação nas organizações. Para avaliar esses efeitos, foram comparados os resultados médios obtidos e o progresso ocorrido nas empresas atendidas em cada regional (figura 5).

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

R0 Rn

NORTESUDOESTE NOROESTECENTRO-SULOESTE

Figura 5 – Variação do Grau de Inovação, por regional

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Na comparação dos resultados médios obtidos em cada uma das 5 regionais na medida inicial (tabela 7), os escores das regionais Norte e Noroeste (2,0) se destacavam positivamen-te, por serem superiores à média estadual. Naquele momento, a regional Oeste apresentava o escore mais baixo (1,7). Na segunda medida, a média da regional Sudoeste cresceu para 2,7, tornando-se a mais elevada e, também, a com maior taxa de crescimento. Destaca-se, ainda, o crescimento da regional Noroeste.

As demais regionais (Centro-Sul, Norte e Oeste) apresentaram o mesmo nível de crescimento.

Tabela 7 - Grau de Inovação nas Regionais (comparação histórica)

Grau de inovação Centro-Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste Média

Situação inicial 1,9 2,0 2,0 1,7 1,9 1,9

Situação final 2,3 2,5 2,4 2,1 2,7 2,4

Diferença 0,4 0,5 0,4 0,4 0,8 0,5

Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

Para determinar as razões pelas quais a regional Sudoeste apresentou o melhor resulta-do, buscando identificar práticas que possam ser replicadas nas demais, foram levantadas as dimensões que mais contribuíram para a elevação do escore (tabela 8b). Destacaram-se as dimensões Oferta (2,9), Plataforma (4,2), Marca (3,1), Clientes (3,1), Soluções (2,6), Relacionamento (2,4), Agregação de Valor (2,4), Cadeia de Fornecimento (2,4), Presença (2,4), Rede (2,6) e Ambiência Inovadora (2,4). De fato, as poucas dimensões nas quais a regional Sudoeste não apresentou o melhor resultado foram Processos e Organização.

Tabela 8a - Grau de Inovação nas Regionais e em Curitiba (situação inicial)

Grau de inovação Curitiba Interior Centro-

Sul* Norte Noroeste Oeste Sudoeste

Oferta 1,8 2,0 2,2 1,8 2,1 1,8 2,0

Plataforma 2,6 3,1 3,4 3,0 3,3 2,3 3,7

Marca 2,3 2,5 2,7 2,3 2,6 2,0 2,8

Clientes 1,9 2,1 2,1 2,1 2,4 1,9 2,1

Soluções 1,4 1,9 1,9 2,0 1,9 1,6 1,8

Agen

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cais

de In

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ãoPr

ogres

so da

Inov

ação

nas

Pequ

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Empre

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o Para

ná

21



Relacionamento 1,2 1,7 1,7 1,9 1,7 1,7 1,6

Agregação de valor

1,2 1,7 1,7 1,9 1,7 1,5 1,8

Processos 1,2 1,7 1,5 2,0 1,7 1,5 1,6

Organização 1,4 1,8 1,6 1,9 1,8 1,7 1,7


1,1 1,6 1,5 1,8 1,4 1,5 1,7

Presença 1,3 1,7 1,5 1,6 1,8 1,6 1,7

Rede 1,3 1,7 1,5 2,1 1,7 1,6 1,4


1,6 1,7 1,7 2,0 1,7 1,6 1,7

Geral 1,6 1,9 1,9 2,0 2,0 1,7 1,9Notas: Os melhores resultados de cada dimensão estão destacados em negrito.

* – Os valores da regional Centro-Sul também incluem 62 empresas de Curitiba.

Tabela 8b - Grau de Inovação nas Regionais e em Curitiba (situação final)



Oferta 2,5 2,4 2,7 2,2 2,5 2,0 2,9

Plataforma 2,7 3,6 3,7 3,4 4,0 2,5 4,2

Marca 2,6 2,6 2,9 2,4 2,7 2,1 3,1

Clientes 2,3 2,8 2,4 2,8 3,1 2,3 3,1

Soluções 1,8 2,4 2,3 2,4 2,4 2,1 2,6

Relacionamento 1,5 2,3 1,9 2,1 2,4 2,1 2,4


1,4 2,3 1,9 2,3 2,1 2,2 2,4

Processos 1,9 2,2 1,9 2,5 2,1 1,9 2,4

Organização 2,7 2,5 2,5 2,5 2,5 2,3 2,6


1,4 2,1 1,7 2,2 1,8 2,0 2,4

Presença 2,1 2,1 2,1 2,0 2,1 1,9 2,4

22

SEBR

AE-P

R



Rede 1,3 2,2 1,6 2,2 2,2 2,0 2,6


2,3 2,2 2,0 2,2 2,2 2,0 2,4

Geral 2,1 2,4 2,3 2,4 2,5 2,1 2,7Notas: Os melhores resultados de cada dimensão estão destacados em negrito.

* – Os valores da regional Centro-Sul também incluem 62 empresas de Curitiba.

Contrariando o senso comum, na comparação da medida final (tabela 8b) dos resulta-dos de Curitiba com a regionais, a Capital se destaca positivamente apenas na dimensão Organização. Estes resultados indicam que, ao menos nas etapas iniciais do processo, a proxi-midade física com os ativos tecnológicos e fontes de recursos de fomento não é o fator mais relevante para a implantação de um processo de gestão da inovação.

Para aprofundar a análise, foram comparados os resultados obtidos nos diversos itens que compõe a dimensão Ambiência Inovadora entre as empresas de Curitiba e as instaladas no interior do estado (figuras 6a e 6b). Na avaliação inicial, a Capital superou o interior nos itens 35 (Fontes externas de conhecimento - I) e 42 (Coleta de ideias). Já na avaliação final, Curitiba superou o interior também nos itens 36 (Fontes externas de conhecimento – II) e 40 (ousadia inovadora). Esse resultado pode ser reflexo do incentivo dado pelos ALIs à busca de informa-ções fora da empresa e à facilidade de acesso aos centros de conhecimento (SEBRAE, SESI, SENAI, etc.) e aos eventos (Seminários, congressos, etc.), oferecida pela Capital.

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Curitiba Interior

P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42

Figura 6a - Comparação dos itens da Ambiência Inovadora (situação inicial)

Nota: Para identificar os parâmetros, ver a tabela 9.

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5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Curitiba Interior

P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42

Figura 6b - Comparação dos itens da Ambiência Inovadora (situação final)

Nota: Para identificar os parâmetros, ver a tabela 9.

A Tabela 9 permite a conclusão de que não houve, ao longo desse ciclo, qualquer avanço no item Propriedade Intelectual (item P39), que compreende as proteções por patenteamen-to ou registro de desenhos industriais ou de modelos de utilidade.

Tabela 9 - Comparação dos itens da dimensão Ambiência Inovadora

ItemMedida inicial Medida final

Curitiba Interior Curitiba Interior

P35 - Fontes externas de conhecimento - I 2,3 2,1 4,2 3,3

P36 - Fontes externas de conhecimento - II 1,9 2,1 3,3 2,7

P37 - Fontes externas de conhecimento - III 1,3 1,9 1,4 2,5

P38 - Fontes externas de conhecimento - IV 1,1 1,1 1,2 1,2

P39 - Propriedade intelectual 1,1 1,2 1,1 1,2

P40 - Ousadia inovadora 1,4 1,4 2,5 1,6

P41 - Financiamento da inovação 1,1 1,6 1,2 2,1

P42 - Coleta de ideias 2,9 2,2 3,1 2,7


24

SEBR

AE-P

R

A figura 7 apresenta uma visão geral da evolução alcançada pelas empresas instaladas em Curitiba no período entre as duas mensurações, destacando o progresso na dimensão Organização. Mas é importante lembrar que na amostra de Curitiba só havia empresas do agronegócio.

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

Rede


R0

Rn

5

4

3

2

1

0

Figura 7 – Evolução do Radar da Inovação para as empresas de Curitiba

Uma análise regional detalhada por cadeia produtiva aparece no próximo item.

Visão setorial

Entre os fatores que facilitam, ou dificultam a implantação de um processo de gestão da inovação nas empresas estão as características do setor de atividade [8]. Assim, para uma análise mais detalhada, foram comparados os resultados obtidos em cada um dos setores que participaram desse ciclo.

Tanto na avaliação inicial quanto na final, o negócio que apresentou o maior Grau de Inovação (tabela 10a) foi o de Turismo (2,5 e 3,1 respectivamente). O Agronegócio, embora

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25

tenha apresentado uma avanço maior que o Metalmecânico (0,5 pontos, contra 0,3 pontos), terminou com o escore mais baixo, devido à desvantagem na situação de início (1,6).

Tabela 10a - Grau de Inovação – Comparação setorial (média)

DimensõesAgronegócio Metalmecânico Turismo Vestuário

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Oferta 1,6 2,2 1,9 2,2 2,6 3,3 2,2 2,7

Plataforma 2,4 2,8 4,0 4,3 4,0 4,2 3,2 3,9

Marca 2,1 2,2 2,8 3,0 3,0 3,3 2,6 2,7

Clientes 1,7 2,4 2,2 2,8 2,7 3,4 2,5 3,2

Soluções 1,5 2,0 2,0 2,2 2,5 3,4 2,1 2,6

Relacionamento 1,4 1,9 1,9 2,4 2,4 3,1 1,7 2,3


1,4 2,0 1,5 1,7 2,7 3,4 1,8 2,1

Processos 1,4 2,0 1,8 2,2 1,9 2,6 1,8 2,1

Organização 1,5 2,3 1,6 2,0 2,2 3,1 1,9 2,7


1,4 1,9 1,4 1,6 2,3 3,0 1,6 2,0

Presença 1,5 2,0 1,4 1,5 2,2 3,0 1,8 2,2

Rede 1,3 1,9 1,9 2,2 2,0 2,9 1,9 2,4


1,6 2,1 1,8 2,2 1,9 2,4 1,7 2,2

Geral 1,6 2,1 2,0 2,3 2,5 3,1 2,0 2,5


A moda representa o valor mais frequente na amostra e pode, neste caso, ser mais re-presentativa para a situação existente do que a média, parâmetro estatístico que pode ser fortemente influenciado por um pequeno número de bons ou maus resultados. Assim, chamam a atenção os resultados alcançados nas dimensões Plataforma e Marca, nos diversos setores (tabela 10b). Mas surpreende o rápido crescimento do escore em algumas dimensões como: Oferta (Agronegócio), Soluções (Turismo), Agregação de Valor (Turismo), Cadeia de Fornecimento (Turismo) e Rede (Turismo e Vestuário).

26

SEBR

AE-P

R

Tabela 10b - Grau de Inovação – Comparação setorial (Moda)

DimensõesAgronegócio Metalmecânico Turismo Vestuário

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Situação inicial

Situação final

Oferta 1,0 4,0 1,0 1,8 3,0 3,5 2,2 3,0

Plataforma 2,0 3,0 5,0 5,0 5,0 5,0 3,0 5,0

Marca 1,0 1,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 1,0

Clientes 1,0 3,5 1,0 2,5 3,0 3,0 3,0 4,0

Soluções 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 2,0

Relacionamento 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0


1,0 2,0 1,0 1,0 3,0 5,0 1,0 1,0

Processos 1,0 1,3 1,7 1,7 2,0 2,0 1,3 2,0

Organização 1,0 3,0 1,0 1,5 2,0 3,0 1,5 2,5


1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0

Presença 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 1,0

Rede 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0 3,0


1,8 2,0 2,0 2,0 1,8 3,0 1,5 2,0


Um resumo dos diferentes comportamentos dos setores analisados é apresentado na tabela 10c.

Tabela 10c - Grau de Inovação - Comparação setorial (média)

SetoresSituação

Inicial Final

Agronegócio 1,6 2,1

Metalmecânico 2,0 2,3

Turismo 2,5 3,1

Vestuário 2,0 2,5

Geral 1,9 2,4

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A figura 8a mostra que as dimensões nas quais o desempenho era melhor, ou mais limita-do, não diferiam muito entre os setores avaliados. Após o trabalho realizado pelos ALIs (figura 8b), as diferenças se acentuaram, mostrando que algumas empresas responderam melhor ao esforço do projeto.

23

Figura 8a - Grau de Inovação, por setor de negócio (situação inicial)

Figura 8b - Grau de Inovação, por setor de negócio (situação final)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Rede

Presença


Organização

Processos


Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta

VESTUÁRIO TURISMO METAL-MECÂNICO AGRO-NEGÓCIOS

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Rede

Presença


Organização

Processos


Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta


VESTUÁRIO TURISMO METALMECÂNICO AGRONEGÓCIO


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SEBR

AE-P

R

VESTUÁRIO TURISMO METALMECÂNICO AGRONEGÓCIO

23



0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Rede

Presença


Organização

Processos


Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta


0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Rede

Presença


Organização

Processos


Relacionamento

Soluções

Clientes

Marca

Plataforma

Oferta



Outra forma de observar o comportamento das diferentes dimensões da inovação nos setores avaliados é comparar os Radares da Inovação (Anexo II).

Segue uma análise individualizada, para cada setor de negócio monitorado. Para aprimo-rar a compreensão do ambiente analisado, além dos resultados médios, foram levantados a moda e os melhores (máximos) e piores (mínimos) escores de cada setor, em cada dimensão.

Vestuário

O setor do Vestuário apresentou um Grau de Inovação médio na avaliação inicial de 2,0, assim como o do Metalmecânico e inferior ao do Turismo (2,5). O segmento apresenta um dinamismo natural, em parte provocado pela necessidade de seguir a moda – o que obriga

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o empresário a estabelecer um contato maior com o ambiente externo – e pelo esforço permanente para ofertar novos produtos com o mínimo investimento. Essa necessidade transparece na elevada pontuação alcançada na dimensão Plataforma (3,2). O contato mais frequente com os consumidores também se traduz em um bom resultado na dimensão Clientes (2,5) e a necessidade de se diferenciar resulta em maior atenção à marca (2,6). Ainda assim, os resultados nessas dimensões são inferiores aos do Turismo e do Metalmecânico. A participação de diversas empresas de APL, que consideram as demais empresas do setor como parceiras e não como concorrentes, deveria ter resultado em um escore mais alto na dimensão Rede (tabela 11a).

Tabela 11a - Grau de Inovação – Vestuário (situação inicial)

Dimensões Média Mínimo Máximo Moda

Oferta 2,2 1,0 5,0 2,2

Plataforma 3,2 1,0 5,0 3,0

Marca 2,6 1,0 5,0 1,0

Clientes 2,5 1,0 5,0 3,0

Soluções 2,1 1,0 5,0 1,0



Processos 1,8 1,0 4,0 1,3



Presença 1,8 1,0 5,0 1,0

Rede 1,9 1,0 5,0 1,0


Geral 2,0 1,1 3,8 2,2

Com o apoio dado pelos ALIs, o Grau de Inovação médio do setor de Vestuário cresceu de 2,0 para 2,5, com as dimensões Plataforma e Clientes oferecendo a maior contribuição, enquanto a dimensão Marca parece apresentar as maiores oportunidades de ganho.

30

SEBR

AE-P

R

Tabela 11b - Grau de Inovação – Vestuário (situação final)


Oferta 2,7 1,0 4,6 3,0

Plataforma 3,9 1,0 5,0 5,0

Marca 2,7 1,0 5,0 1,0

Clientes 3,2 1,0 5,0 4,0

Soluções 2,6 1,0 5,0 2,0



Processos 2,1 1,0 3,3 2,0



Presença 2,2 1,0 5,0 1,0

Rede 2,4 1,0 5,0 3,0


Geral 2,5 1,2 4,3 3,0

Como a amostra não inclui qualquer empresa das regionais Centro-Sul e Norte, e a quanti-dade de empresas na regional Oeste é muito pequena (apenas 9 empresas), a análise regional se restringiu ao Noroeste (206 empresas) e Sudoeste (46 empresas). Nota-se que o progresso no período foi significativo (tabela 11c), com o Grau de Inovação médio crescendo de 2,1 para 2,5 na Regional Noroeste e de 2,0 para 2,7 na Regional Sudoeste. Destaca-se o cresci-mento da dimensão Rede.

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31

Tabela 11c - Grau de Inovação por Regional - Vestuário

DimensãoNoroeste Sudoeste

Situação inicial

Situação finalSituação

inicialSituação

final

Oferta 2,3 2,6 2,1 2,9

Plataforma 3,1 3,8 3,9 4,6

Marca 2,6 2,6 2,8 3,3

Clientes 2,5 3,1 2,3 3,5

Soluções 2,1 2,6 1,9 2,7



Processos 1,8 2,0 1,7 2,3



Presença 1,9 2,2 1,5 2,3

Rede 1,9 2,3 1,4 2,8


Geral 2,1 2,5 2,0 2,7

A grande concentração de empresas do Vestuário em apenas 5 municípios permitiu uma análise mais detalhada (tabela 11d). Cianorte apresentava o melhor resultado no início deste ciclo, mas o maior progresso foi alcançado por Francisco Beltrão. Desse modo, Cianorte e Francisco Beltrão encerraram com o mesmo nível de desempenho.

32

SEBR

AE-P

R

Tabela 11d - Grau de Inovação por Município - Vestuário

Setor

Municípios

Situação inicial Situação final

Altônia CianorteFrancisco

BeltrãoMaringá

Terra Roxa

Altônia CianorteFrancisco

BeltrãoMaringá

Terra Roxa

Oferta 2,8 2,3 2,1 1,6 2,0 3,2 2,7 2,9 1,7 2,6

Plataforma 3,0 2,9 3,9 3,5 2,8 4,2 3,5 4,6 3,9 3,2

Marca 2,4 2,7 2,8 2,5 2,4 2,4 2,8 3,3 2,5 2,1

Clientes 2,7 2,7 2,3 2,0 2,3 3,5 3,3 3,4 2,5 3,2

Soluções 1,8 2,7 1,9 1,4 1,4 2,4 3,1 2,6 1,5 1,8

Relacionamento 2,1 1,7 1,4 1,3 1,6 2,7 2,3 2,4 1,6 2,1


1,7 2,2 1,4 1,3 1,4 2,1 2,6 1,7 1,5 1,9

Processos 2,0 1,9 1,8 1,4 1,4 1,9 2,2 2,3 1,7 1,9

Organização 1,9 2,4 1,7 1,4 1,8 3,3 2,8 2,7 2,0 2,1


1,2 1,8 1,8 1,2 1,7 1,4 2,3 2,0 1,8 2,8

Presença 1,7 2,2 1,5 1,6 1,2 1,8 2,6 2,2 1,8 1,4

Rede 1,6 2,5 1,4 1,1 1,9 2,3 2,7 2,8 1,2 2,8Ambiência inovadora

1,7 1,9 1,8 1,5 1,5 2,3 2,2 2,4 1,9 2,2

Geral 2,0 2,3 2,0 1,7 1,8 2,6 2,7 2,7 2,0 2,3


Agronegócio

A medida inicial nas empresas da cadeia produtiva do Agronegócio (tabela 12a) indicou um Grau de Inovação médio de 1,6 – o menor entre os setores analisados. Os melhores resul-tados estavam nas dimensões Plataforma (2,5) e Marca (2,1). Na medida final (tabela 12b) o Grau de Inovação subiu para 2,1, com as dimensões Plataforma (2,8) e Clientes (2,4) liderando o progresso. Entretanto, o setor continuou a ter o escore mais baixo entre os segmentos avaliados (Tabela 10a).

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33

Tabela 12a - Grau de Inovação – Agronegócio (situação inicial)


Oferta 1,6 1,0 5,0 1,0

Plataforma 2,4 1,0 5,0 2,0

Marca 2,1 1,0 5,0 1,0

Clientes 1,7 1,0 4,5 1,0

Soluções 1,5 1,0 5,0 1,0



Processos 1,4 1,0 4,0 1,0



1,4 1,0 5,0 1,0

Presença 1,5 1,0 5,0 1,0

Rede 1,3 1,0 5,0 1,0


Geral 1,6 1,0 4,2 1,8

Tabela 12b - Grau de Inovação – Agronegócio (situação final)


Oferta 2,2 1,0 5,0 4,0

Plataforma 2,8 1,0 5,0 3,0

Marca 2,2 1,0 5,0 1,0

Clientes 2,4 1,0 5,0 3,5

Soluções 2,0 1,0 5,0 1,0



Processos 2,0 1,0 4,7 1,3

34

SEBR

AE-P

R




Presença 2,0 1,0 5,0 1,0

Rede 1,9 1,0 5,0 1,0


Geral 2,1 1,0 4,6 2,9

O Agronegócio apresentou uma boa representatividade em todas as regionais (Tabela 1). Na observação das diferenças (Tabelas 12c e 12d), Noroeste e Sudoeste apresentaram o maior crescimento, o que também resultou nos maiores escores finais (2,5). Os resulta-dos obtidos pelas regionais Noroeste e Sudoeste nas dimensões Plataforma e Marca, e pela Sudoeste na dimensão Oferta, podem servir de referência para a busca das melhores práticas.

Tabela 12c - Grau de Inovação – Agronegócio – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensões Centro-Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste

Oferta 1,9 1,7 1,3 1,6 1,9

Plataforma 2,7 3,4 1,6 2,0 3,2

Marca 2,4 2,8 1,3 1,6 2,9

Clientes 1,9 2,1 1,3 1,6 2,1

Soluções 1,6 1,8 1,2 1,4 1,5

Relacionamento 1,3 1,5 1,2 1,5 1,6

Agregação de valor 1,4 1,7 1,2 1,5 1,4

Processos 1,3 1,5 1,5 1,4 1,5

Organização 1,5 1,7 1,4 1,6 1,5

Cadeia de fornecimento 1,1 1,4 1,3 1,7 1,2

Presença 1,4 1,8 1,1 1,6 1,4

Rede 1,3 1,4 1,2 1,4 1,3

Ambiência inovadora 1,7 1,6 1,7 1,4 1,7

Geral 1,7 1,9 1,4 1,5 1,8Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

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35

Tabela 12d - Grau de Inovação – Agronegócio – Diferenças regionais (situação final)

Dimensões Centro-Sul Noroeste Norte Oeste Sudoeste

Oferta 2,5 2,0 1,7 1,9 3,0

Plataforma 2,9 4,1 2,2 2,1 4,0

Marca 2,7 3,1 1,3 1,7 3,1

Clientes 2,4 2,8 2,3 2,1 2,9

Soluções 1,9 2,5 1,7 1,8 2,2

Relacionamento 1,6 2,2 1,4 1,8 2,3

Agregação de valor 1,6 2,4 1,7 2,2 2,2

Processos 1,9 1,9 2,1 1,8 2,2

Organização 2,7 2,4 2,1 2,3 2,2

Cadeia de fornecimento 1,5 2,2 1,8 1,9 2,2

Presença 2,2 2,6 1,7 1,9 2,0

Rede 1,4 2,3 1,6 1,8 2,3

Ambiência inovadora 2,3 2,2 1,9 1,9 2,3

Geral 2,1 2,5 1,8 1,9 2,5Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

Metalmecânico

Na mensuração inicial (tabela 13a), o setor apresentou um resultado intermediário (2,0) – semelhante ao do vestuário – entre os setores avaliados.

Na segunda avaliação (tabela 13b), a média das empresas da amostra cresceu para 2,3. Ainda assim, foi o setor que teve o menor progresso neste ciclo. O maior aumento ocorreu na dimensão Clientes e os menores (apenas 0,1 pontos), nas dimensões Cadeia de Fornecimento e Presença.

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Tabela 13a - Grau de Inovação – Metalmecânico (situação inicial)


Oferta 1,9 1,0 4,2 1,0

Plataforma 4,0 1,0 5,0 5,0

Marca 2,8 1,0 5,0 3,0

Clientes 2,2 1,0 4,5 1,0

Soluções 2,0 1,0 5,0 1,0



Processos 1,8 1,0 4,7 1,7



Presença 1,4 1,0 5,0 1,0

Rede 1,9 1,0 5,0 1,0


Geral 2,0 1,0 4,1 1,7

Tabela 13b - Grau de Inovação – Metalmecânico (situação final)


Oferta 2,2 1,0 4,6 1,8

Plataforma 4,3 1,0 5,0 5,0

Marca 3,0 1,0 5,0 3,0

Clientes 2,8 1,0 5,0 2,5

Soluções 2,2 1,0 5,0 1,0



Processos 2,2 1,0 5,0 1,7



Presença 1,5 1,0 5,0 1,0

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Rede 2,2 1,0 5,0 1,0


Geral 2,3 1,3 4,0 1,9

No início do ciclo, a regional Norte apresentava os melhores resultados em todas as di-mensões (tabela 13c). Após o trabalho realizado pelos ALIs, houve maior equilíbrio entre as regionais, embora a regional Norte tenha mantido o melhor escore. Na verdade, a regional Norte manteve o mesmo escore inicial (2,6), pois enquanto algumas dimensões melhoraram, houve retrocesso em Soluções, Relacionamento e Rede. A regional Centro-Sul não foi anali-sada por não ter representante no setor metalmecânico (tabela 1).

Tabela 13c - Grau de Inovação – Metalmecânico – Diferenças regionais (situação inicial)

Dimensões Noroeste Norte Oeste Sudoeste

Oferta 1,8 2,2 2,0 1,4

Plataforma 4,0 4,8 3,5 3,8

Marca 2,6 3,1 2,5 3,1

Clientes 2,0 2,9 2,1 1,6

Soluções 1,4 3,0 2,6 1,2



Processos 1,7 2,4 1,7 1,5



Presença 1,3 1,7 1,4 1,2

Rede 1,3 3,2 2,0 1,3


Geral 1,8 2,6 2,0 1,7Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

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Tabela 13d - Grau de Inovação – Metalmecânico – Diferenças regionais (situação final)

Dimensões Noroeste Norte Oeste Sudoeste

Oferta 2,5 2,3 2,1 1,6

Plataforma 4,6 4,8 3,5 4,2

Marca 2,8 3,2 2,6 3,3Clientes 3,2 3,1 2,2 2,2

Soluções 1,9 2,9 2,8 1,4



Processos 2,3 2,6 1,9 1,9



Presença 1,6 1,7 1,4 1,4

Rede 2,1 2,8 2,2 1,5


Geral 2,4 2,6 2,2 2,0Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

Turismo

Tanto na mensuração inicial (2,5) quanto na final (3,1), o Turismo se apresentou como o setor com o maior Grau de Inovação entre avaliados (tabela 10c). O setor também se destacou pela maior variação (0,6 pontos) neste ciclo. Os maiores aumentos ocorreram nas dimensões Organização e Rede, enquanto o menor progresso aconteceu na Plataforma. Entretanto, é importante perceber que essa dimensão já estava em um nível muito elevado (4,0) no início do ciclo (tabela 14a), o que naturalmente traz dificuldades adicionais para progredir.

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Tabela 14a - Grau de Inovação – Turismo (situação inicial)


Oferta 2,6 1,0 5,0 3,0

Plataforma 4,0 1,0 5,0 5,0

Marca 3,0 1,0 5,0 3,0

Clientes 2,7 1,0 5,0 3,0

Soluções 2,5 1,0 5,0 1,0



Processos 1,9 1,0 4,0 2,0



Presença 2,2 1,0 5,0 1,0

Rede 2,0 1,0 5,0 1,0


Geral 2,5 1,0 4,5 3,4

Tabela 14b - Grau de Inovação – Turismo (situação final)


Oferta 3,3 1,0 5,0 3,5

Plataforma 4,2 1,0 5,0 5,0

Marca 3,3 1,0 5,0 3,0

Clientes 3,4 1,0 5,0 3,0

Soluções 3,4 1,0 5,0 3,0



Processos 2,6 1,0 4,7 2,0



Presença 3,0 1,0 5,0 3,0

Rede 2,9 1,0 5,0 3,0

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SEBR

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Geral 3,1 1,0 4,7 3,0

A concentração de empresas de turismo em apenas 4 municípios permitiu uma análise mais detalhada. Percebe-se (tabela 14c) que Londrina apresentava o melhor resultado no início do ciclo, mas o maior progresso foi obtido por Santo Antônio do Sudoeste.

Tabela 14c - Grau de Inovação por Município - Turismo

Dimensão

Municípios


Santo Antônio do

Sudoeste

Foz do Iguaçu

LondrinaPonta

Grossa

Santo Antônio

do Sudoeste

Foz do Iguaçu

LondrinaPonta

Grossa

Oferta 2,5 2,2 2,8 2,8 3,9 2,5 3,6 3,1

Plataforma 4,6 2,7 4,4 4,4 4,5 3,2 4,5 4,7

Marca 2,4 3,1 3,7 3,1 3,2 3,2 3,8 3,2

Clientes 2,6 2,8 3,2 2,4 4,1 3,3 3,5 2,5

Soluções 2,9 1,6 2,8 2,6 4,5 2,5 3,3 3,0

Relacionamento 1,8 2,7 2,9 2,3 3,2 3,0 3,5 2,5

Agregação de valor 3,7 1,5 3,1 2,3 4,4 2,5 4,0 2,4

Processos 1,7 1,8 2,4 1,7 3,3 2,0 2,9 1,8

Organização 2,5 1,8 2,6 1,9 4,2 2,5 3,3 2,1


3,3 1,1 2,6 2,2 4,0 2,5 3,1 2,2

Presença 2,7 1,9 2,6 1,7 4,2 2,5 3,1 1,8

Rede 1,6 1,9 2,7 1,8 3,8 2,8 3,0 1,9


1,8 1,7 2,4 1,6 2,8 2,1 2,9 1,7

Geral 2,6 2,0 2,9 2,3 3,8 2,6 3,4 2,5

Notas: A Regional Noroeste não foi incluída na análise por contar com apenas uma empresa do setor de Turismo.

Os melhores resultados estão destacados em negrito.

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Porte do negócio

Para a análise segundo o tamanho das empresas, foi adotado o critério apresentado no Quadro II, com base no número de pessoas ocupadas registrado pelos ALIs no formulário de coleta de dados. Dado à falta de representatividade das grandes e médias empresas (tabela 4), a análise se limitou às micro e pequenas empresas.

Em três dos quatro setores analisados, a situação encontrada no levantamento inicial (tabela 15a) mostrou que as pequenas empresas são mais inovadoras que as microempresas. Esse resultado corrobora observação de pesquisadores da ANPEI [8], de que empresas maio-res apresentam taxas de inovação superiores às das empresas menores.

Entretanto, ao final deste ciclo do Programa, a diferença ficou menos acentuada. No setor de Turismo houve, inclusive, uma inversão, com as microempresas apresentando um escore maior do que as pequenas. Naturalmente, as influências devidas à qualidade das ações dos ALIs devem ser maiores que as decorrentes do porte das empresas atendidas. Desse modo, a análise por porte na segunda mensuração deve ser feita com algum cuidado.

Tabela 15a - Grau de Inovação, por porte de empresa

SetorSituação inicial Situação final

Micro Pequena Micro Pequena

Agronegócio 1,5 2,3 2,0 2,9

Metalmecânico 1,8 2,4 2,2 2,7

Turismo 2,4 2,6 3,2 2,9

Vestuário 2,0 2,0 2,5 2,5

Total 1,8 2,3 2,3 2,7

Segue uma análise mais detalhada, comparando os resultados por dimensão, para cada setor avaliado.

O setor de Vestuário se destacou pelo equilíbrio entre as micro e as pequenas empresas no que se refere ao Grau de Inovação, embora exista significativa diferença em relação às dimensões em que cada grupo apresenta vantagem. (tabela 15b).

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Tabela 15b - Grau de Inovação versus Porte do Negócio (Vestuário)

Dimensão

Vestuário


Micro Pequena Média* Micro Pequena Média*

Oferta 2,2 2,3 2,2 2,6 2,7 2,7

Plataforma 3,2 3,2 3,2 3,9 3,9 3,9

Marca 2,6 2,5 2,6 2,8 2,6 2,7

Clientes 2,5 2,4 2,5 3,3 3,1 3,2

Soluções 2,1 2,0 2,1 2,7 2,4 2,6

Relacionamento 1,6 1,8 1,7 2,1 2,5 2,3

Agregação de valor 1,9 1,6 1,8 2,1 2,0 2,1

Processos 1,6 2,0 1,8 2,0 2,2 2,1

Organização 2,0 1,9 1,9 2,7 2,7 2,7

Cadeia de fornecimento 1,6 1,5 1,6 2,1 1,8 2,0

Presença 1,9 1,8 1,8 2,2 2,2 2,2

Rede 1,9 1,9 1,9 2,3 2,6 2,4

Ambiência inovadora 1,7 1,8 1,7 2,2 2,2 2,2

Geral 2,0 2,0 2,0 2,5 2,5 2,5Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

* - Média de todas as empresas do setor.

As pequenas empresas do Agronegócio mostraram, no geral, um grau de inovação maior do que as micro. Mesmo na situação final, as pequenas mantiveram vantagem em todas as dimensões (tabela 15c).

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Tabela 15c - Grau de Inovação versus Porte do Negócio (Agronegócio)

Dimensão

Agronegócio



Oferta 1,6 2,3 1,6 2,1 3,0 2,2

Plataforma 2,2 3,7 2,4 2,7 4,2 2,8

Marca 1,9 3,4 2,1 2,1 3,6 2,2

Clientes 1,6 2,7 1,7 2,4 3,3 2,4

Soluções 1,4 1,9 1,5 1,9 2,5 2,0

Relacionamento 1,3 2,2 1,4 1,7 3,0 1,9


Processos 1,4 2,0 1,4 1,9 2,6 2,0

Organização 1,5 1,9 1,5 2,3 2,5 2,3


Presença 1,4 1,8 1,5 1,9 2,6 2,0

Rede 1,3 1,9 1,3 1,8 2,7 1,9



* - Média de todas as empresas do setor, inclusive as sem indicação de porte.

A tabela 15d evidencia que as pequenas empresas do setor metalmecânico têm um pro-cesso de gestão da inovação mais estruturado do que as micro.

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SEBR

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Tabela 15d - Grau de Inovação versus Porte do Negócio (Metalmecânico)

Dimensão

Metalmecânico



Oferta 1,8 2,1 1,9 2,1 2,4 2,2

Plataforma 3,9 4,3 4,0 4,2 4,6 4,3

Marca 2,7 3,0 2,8 2,8 3,2 3,0

Clientes 1,9 2,6 2,2 2,5 3,2 2,8

Soluções 1,8 2,4 2,0 2,1 2,6 2,2

Relacionamento 1,8 2,2 1,9 2,3 2,6 2,4


Processos 1,6 2,3 1,8 1,9 2,8 2,2

Organização 1,5 1,9 1,6 1,9 2,3 2,0


Presença 1,3 1,7 1,4 1,4 1,8 1,5

Rede 1,5 2,6 1,9 1,9 2,7 2,2



* - Média de todas as empresas do setor, inclusive a das sem indicação de porte.

As empresas do setor de turismo apresentaram uma situação peculiar. Na medida inicial, o grau de inovação das pequenas empresas foi maior que a das micros, como esperado, embora em algumas dimensões as micro tenham apresentado escore mais elevado. Entretanto, após o trabalho dos ALIs, as microempresas conseguiram uma pontuação significativamente mais elevada que as pequenas (tabela 15e).

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Tabela 15e - Grau de Inovação versus Porte do Negócio (Turismo)

Dimensão

Turismo



Oferta 2,5 2,8 2,6 3,4 3,1 3,3

Plataforma 3,9 4,2 4,0 4,2 4,4 4,2

Marca 2,9 3,4 3,0 3,3 3,5 3,3

Clientes 2,6 3,0 2,7 3,5 3,2 3,4

Soluções 2,5 2,6 2,5 3,5 3,2 3,4

Relacionamento 2,2 2,7 2,4 3,0 3,2 3,1


Processos 1,8 2,1 1,9 2,7 2,3 2,6

Organização 2,2 2,2 2,2 3,3 2,7 3,1


Presença 2,3 2,0 2,2 3,1 2,5 3,0

Rede 2,0 2,0 2,0 3,1 2,5 2,9



* - Média de todas as empresas do setor, inclusive a das sem indicação de porte.

Porte dos clientes

Alguns tipos de clientes, pelas exigências de qualidade e de segurança na continuidade do fornecimento, incentivam e até pressionam seus fornecedores a adotar processos mais modernos de produção e gestão. Exemplo representativo são as montadoras de automóveis, que exigem certificações de qualidade e chegam a oferecer capacitação aos empregados de seus fornecedores, com a intenção de melhorar os próprios resultados. Essas ações contri-buem para tornar as empresas mais abertas e inovadoras.

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Para testar este tipo de influência, os resultados obtidos foram estratificados conforme o porte dos clientes. Para eliminar outras influências, foram tomados apenas os resultados da primeira medida, isto é, antes da ação dos ALIs, e feita uma avaliação separada para cada setor de negócio.

No setor de confecção e vestuário (tabela 16a), as diferenças devidas ao porte dos clientes não se mostraram significativas.

Tabela 16a - Grau de Inovação versus Porte dos Clientes (Vestuário)

DimensãoVestuário

Grande Médio Pequeno

Oferta 2,2 2,3 2,2

Plataforma 2,7 3,3 3,3Marca 1,9 2,3 3,0Clientes 2,4 2,5 2,5Soluções 1,6 2,2 2,1

Relacionamento 1,7 1,6 1,7Agregação de valor 1,5 1,9 1,7




Presença 1,3 1,9 2,0Rede 1,6 2,0 1,8


Geral 1,8 2,1 2,0Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

A análise da influência do porte dos clientes no setor do agronegócio (tabela 16b) mos-trou um resultado inesperado. Os melhores resultados, no que se refere à inovação, ocorrem nas empresas que fornecem para clientes menores. As empresas que atendem clientes de médio e de grande porte levam vantagem apenas nas dimensões de Relacionamento e de Processos, respectivamente.

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Tabela 16b - Grau de Inovação versus Porte dos Clientes (Agronegócio)

DimensãoAgronegócio


Oferta 1,5 1,6 1,7Plataforma 1,7 2,2 2,6Marca 1,5 2,0 2,2Clientes 1,3 1,7 1,8Soluções 1,3 1,4 1,5Relacionamento 1,1 1,5 1,4

Agregação de valor 1,1 1,4 1,5Processos 1,8 1,4 1,4

Organização 1,5 1,5 1,6Cadeia de fornecimento 1,3 1,3 1,5Presença 1,1 1,4 1,5Rede 1,1 1,3 1,4Ambiência inovadora 1,6 1,6 1,6Geral 1,4 1,6 1,7


No setor metalmecânico, é evidente (tabela 16c) que as empresas que atendem clientes de maior porte apresentam um processo de gestão da inovação mais efetivo.

Tabela 16c - Grau de Inovação versus Porte dos Clientes (Metalmecânico)

DimensãoMetalmecânico


Oferta 1,9 1,8 1,9


Marca 2,9 2,9 2,6



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Rede 2,1 2,0 1,6



No geral (tabela 16d), as empresas do setor de Turismo que atendem clientes de maior porte têm uma pequena vantagem no que se refere ao Grau de Inovação. Mas, em várias dimensões, as que atendem empresas menores têm resultados mais elevados.

Tabela 16d - Grau de Inovação versus Porte dos Clientes (Turismo)

DimensãoTurismo


Oferta - 2,6 2,6

Plataforma - 4,2 3,9

Marca - 2,6 3,3

Clientes - 2,7 2,7

Soluções - 2,7 2,4

Relacionamento - 2,2 2,5

Agregação de valor - 3,2 2,4

Processos - 1,8 2,0

Organização - 2,5 2,0

Cadeia de fornecimento - 2,8 2,0

Presença - 2,7 2,0

Rede - 1,9 2,0

Ambiência inovadora - 1,9 1,9

Geral - 2,6 2,4Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

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Categoria dos clientes

Do mesmo modo que o porte dos clientes é considerado um fator influente no desem-penho das empresas, também outras características dos compradores podem ser relevantes. Para testar essa hipótese, os clientes das empresas avaliadas foram divididos em três cate-gorias: Entidades de Governo, Empresas Privadas e Pessoas Físicas. Para uma análise mais consistente, optou-se por analisar apenas os resultados da primeira avaliação. Assim, é preve-nida a influência das ações do Programa na observação.

Como pode ser observado (tabela 17a), os resultados variaram conforme o setor de negó-cio. Tanto a cadeia produtiva do Vestuário quanto a do Agronegócio apresentam melhores resultados nas empresas que atendem pessoas físicas. As empresas do setor Metalmecânico que atendem prioritariamente empresas privadas conseguiram um Grau de Inovação mais elevado que as voltadas às pessoas físicas. Entretanto, essas conclusões devem ser encaradas com ressalva, dada a semelhança dos resultados e a possível interferência de outros fato-res. No setor de Turismo, não há diferença entre as empresas que atendem pessoas físicas e jurídicas.

Tabela 17a - Grau de Inovação versus Categoria dos Clientes

Setor de negócioCategoria

Entidades de governo Empresas privadas Pessoas físicas

Agronegócio 1,4 1,4 1,8Metalmecânico 2,0 2,1 1,8

Turismo - 2,4 2,5

Confecção e vestuário 2,0 2,0 2,2Nota: Os melhores resultados estão destacados em negrito.

Apenas uma empresa de turismo registrou ter o governo como principal cliente.

Para que as razões desses comportamentos possam ser mais bem estudadas, foram pre-paradas tabelas detalhadas, por setor de negócio (tabelas 17b, 17c, 17d e 17e). Por exemplo, as empresas do setor de Vestuário que atendem entidades de governo parecem dar pouca importância à dimensão marca. As que fornecem para empresas privadas também dão menor atenção à marca que as voltadas ao mercado final (pessoas físicas), possivelmente porque, em muitas dessas situações, o produto é comercializado sob a marca do comprador.

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SEBR

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Tabela 17b - Grau de Inovação versus Categoria dos Clientes (Vestuário)

DimensãoVestuário

Entidades de governo

Empresas privadas Pessoas físicas

Oferta 1,9 2,2 2,4Plataforma 4,5 3,1 3,5

Marca 2,0 2,4 3,1Clientes 3,8 2,4 2,6

Soluções 1,8 2,0 2,3Relacionamento 1,8 1,6 1,7




Cadeia de fornecimento 1,0 1,5 1,7Presença 1,0 1,8 2,0Rede 1,0 1,8 1,9Ambiência inovadora 1,8 1,7 1,8Geral 2,0 2,0 2,2


No agronegócio, a diferença no Grau de Inovação entre as empresas que atendem prio-ritariamente pessoas físicas e empresas privadas é significativa. Uma explicação possível é que as vendas para governo e pessoas jurídicas sejam feitas privilegiando o volume ou escala como estratégia de negócio, enquanto as vendas para pessoas físicas acabam exigindo a busca de outras vantagens competitivas, como a diferenciação, o que favorece a inovação.

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Tabela 17c - Grau de Inovação versus Categoria dos Clientes (Agronegócio)

DimensãoAgronegócio



Oferta 1,3 1,4 1,9Plataforma 2,4 1,8 3,0Marca 1,8 1,6 2,5Clientes 1,4 1,5 2,0Soluções 1,2 1,3 1,6Relacionamento 1,1 1,2 1,6Agregação de valor 1,3 1,3 1,5Processos 1,3 1,4 1,5Organização 1,5 1,4 1,7Cadeia de fornecimento 1,1 1,3 1,5Presença 1,2 1,3 1,6Rede 1,1 1,2 1,4Ambiência inovadora 1,4 1,5 1,7Geral 1,4 1,4 1,8


As empresas do setor metalmecânico, que têm seu maior mercado na área pública, nor-malmente trabalham com demandas de maior volume. Entretanto, observando a situação de forma mais geral (tabela 17d), percebe-se que as empresas que atendem à iniciativa privada apresentam melhor resultado na maioria das dimensões. As empresas focadas nas pessoas físicas apresentaram os menores escores de inovação em todas as dimensões.

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SEBR

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Tabela 17d - Grau de Inovação versus Categoria dos Clientes (Metalmecânico)




Oferta 1,8 1,9 1,8


Marca 2,4 2,9 2,6









Rede 1,4 2,1 1,3



Como pode ser observado (tabela 17e), é evidente o melhor resultado alcançado pelas empresas do setor de Turismo que atendem entidades de governo. O menor escore foi obtido pelas empresas que atendem o setor privado, que se destacou apenas pelo maior cuidado com a marca.

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Tabela 17e - Grau de Inovação versus Categoria dos Clientes (Turismo)

DimensãoTurismo



Oferta 3,0 2,6 2,6


Marca 2,0 3,2 3,0





Processos 1,7 1,8 1,9Organização 3,0 2,2 2,2



Rede 3,0 2,1 2,0



Aspectos ambientais

Embora não previsto na metodologia original, aproveitando a existência de informações (itens 4 e 25 do formulário) relacionadas a aspectos ecológicos, foi calculado o resultado de uma “Dimensão Ambiental”. O resumo, mostrando que o Turismo está mais avançado, apare-ce na tabela 18.

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SEBR

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Tabela 18 – Dimensão ambiental

Setor de negócioDimensão ambiental


Agronegócio 1,4 1,9

Metalmecânico 1,7 2,1

Turismo 2,2 2,7

Confecção e vestuário 1,8 1,9

Geral 1,7 2,0

Análise textual

Diferentemente da análise quantitativa, que faz uso de ferramentas matemáticas, a análise textual deve ser encarada com algum cuidado, pois resulta de interpretações com elevada dose de subjetividade. Mas, considerada a ressalva, os comentários e observações anotados nos formulários de coleta de dados permitem enriquecer a análise, por trazerem a sensibili-dade das pessoas que frequentaram o ambiente das organizações.

Fazendo uso do software TextStat (versão 3.0), foi feito um levantamento da frequência com que aparecem as palavras nos campos de evidências correspondentes às avaliações iniciais e finais feitas (tabelas 19 e 20).

Tabela 19 - Os 10 termos mais frequentes nas observações dos ALIs

Avaliação inicial Avaliação final

1 não não

2 empresa produtos

3 produtos empresa

4 anos clientes

5 últimos produto

6 clientes novos

7 produto SEBRAE

8 qualquer produção

9 adotou sim

10 produtor mais

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A comparação entre as anotações dos ALIs no campo evidência do formulário da primei-ra e da última medição do ciclo mostra (tabela 20) que houve redução de 6.885 para 3.055 citações da palavra “NÃO”, geralmente presente em frases como “Não houve novos lança-mentos no ultimo ano” ou “Não houve inovação”. Entretanto, o uso da palavra “CLIENTE/S” caiu de 2.016 para 1.419 vezes, indicando que o foco pode estar mais na empresa que no consumidor. Esta posição é reforçada pelo aumento nas referências ao termo “PRODUÇÃO”. O aumento no uso da “SIM” pode sinalizar um espírito mais aberto a novas ideias, refletindo o trabalho dos Agentes.

Embora com um número menor de citações, aumentou a utilização do termo “TREINAMENTO/S” de 40 para 127 referências, destacando uma maior atenção ao assunto. As referências ao termo CONSULTORIA/S cresceu de 205 para 236. Outro ponto positivo é que, enquanto na medida inicial a palavra SEBRAE apareceu 294 vezes, na segunda cresceu para 645. Mas, merece destaque ainda maior, o aumento da frequência da palavra SEBRAETEC, de 4 para 86 citações.

Tabela 20 – Frequência das palavras nas observações dos ALIs*

Mais citadas

R0 Rn

1 não 6.885 3.055

2 produto/s 3.077 2.497

3 empresa/s 3.502 1.319

4 Cliente/s 2.016 1.419

5 novo/s 1.725 1.387

6 Sebrae 294 645

7 produção 540 612

8 sim 250 583

9 mais 586 572

10 produtor 745 542

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Conclusões

O Radar da Inovação (figura 9) resume o progresso alcançado pelo segundo ciclo do Programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE/PR. O gráfico compara os resultados das empresas, que foram analisadas em dois momentos: o primeiro, denominado R0 (período de setembro de 2010 a maio de 2012), corresponde à situação inicial deste ciclo do Programa, isto é, descreve a situação anterior ao trabalho desenvolvido pelos ALIs. O segundo, designa-do por Rn (período de dezembro de 2010 a agosto de 2012), descreve as condições depois de algum tempo de trabalho dos Agentes e reflete os benefícios decorrentes das atividades voltadas à implementação dos processos de gestão da inovação.

Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

Rede


R0 Rn

5

4

3

2

1

0

Figura 9 - Radar da Inovação

A figura evidencia que todas as dimensões apresentaram crescimento, confirmando a eficácia do Programa. Como pode ser facilmente percebido, os maiores progressos ocor-reram nas dimensões Clientes e Organização, enquanto o menor aconteceu na dimensão

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Marca, que cresceu apenas 0,4 pontos, embora aparentemente seja uma das mais fáceis de ser trabalhada.

Na avaliação inicial, o Grau de Inovação médio das 1.182 empresas era de 1,9. Como a escala vai de 1 a 5, esse valor corresponde ao primeiro quarto da escala, indicando que os processos de gestão da inovação inexistiam ou eram incipientes. Na segunda mensuração, o Grau de Inovação médio dessas mesmas empresas cresceu para 2,4. Esse aumento, que à primeira vista parece pequeno (corresponde a 1/8 da escala), tem várias explicações.

Primeiro, algumas empresas foram reavaliadas em um espaço de tempo muito curto e, portanto, não tiveram oportunidade de sentir os resultados do trabalho feito. Segundo, a implantação dos processos de gestão da inovação é uma mudança cultural que apresenta elevada inércia e exige algum tempo de maturação. Portanto, caso o esforço prossiga, é es-perado que nas próximas avaliações o progresso se acelere.

Um indicador da contribuição do Programa é que, antes das intervenções feitas pelos ALIs, 721 empresas (61% da amostra) ainda não haviam atingido o Grau de Inovação 2,0. Ao final do ciclo, esse número havia caído para 398 empresas (33,7% da amostra), enquanto o número de organizações com pontuação superior a 4 cresceu de cinco para 41.

Outra conclusão importante é que a velocidade com que as empresas progridem varia com fatores como setor de negócio e região onde a empresa está instalada. Na avaliação feita, a regional Sudoeste apresentou o melhor resultado em 11 das 13 dimensões, e pode ser uma referência para benchmarking, até porque teve uma boa participação de empresas dos quatro setores de negócio. Buscando identificar práticas que possam ser replicadas nas demais, foram levantadas as dimensões que mais contribuíram para a elevação do escore (tabela 8b) na regional Sudoeste. Destacaram-se as dimensões Oferta (2,9), Plataforma (4,2), Marca (3,1), Clientes (3,1), Soluções (2,6), Relacionamento (2,4), Agregação de Valor (2,4), Cadeia de Fornecimento (2,4), Presença (2,4), Rede (2,6) e Ambiência Inovadora (2,4). De fato, as poucas dimensões nas quais a regional Sudoeste não apresentou o melhor resultado foram Processos e Organização.

Os resultados globais de cada um dos setores de negócio que fizeram parte do levanta-mento mostram bastante diferença. Enquanto o Agronegócio e o Vestuário cresceram 0,5 pontos, o setor de Turismo aumentou 0,6 pontos e o Metalmecânico apenas 0,3. O Turismo também se destaca por ter partido de uma situação mais confortável (Grau de Inovação inicial igual a 2,5)

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No setor Metalmecânico, foram detectadas evidências de que o relacionamento com clientes de maior porte influencia positivamente a inovação.

O levantamento mostrou (tabela 9) que não houve, ao longo desse ciclo, qualquer avanço no item Propriedade Intelectual, que compreende as proteções por patenteamento ou regis-tro de desenhos industriais ou de modelos de utilidade.

A Ambiência Inovadora teve um crescimento similar ao da maioria das dimensões, mas por ser a mais importante para a efetiva implementação do processo de gestão da inovação, merece especial atenção na continuidade do Programa.

Resumindo, a comparação dos Radares da Inovação do início e do final do ciclo mostra que houve progresso em todas as dimensões avaliadas. Considerando a dificuldade inicial existente na implementação dos processos de gestão da inovação, e o pouco tempo de-corrido entre as avaliações, é justo afirmar que o progresso foi bom e atesta a validade do Programa Agentes Locais de Inovação como uma abordagem eficaz para o aumento da competitividade das pequenas empresas.

Novos levantamentos permitirão o acompanhamento da evolução do Projeto e fornece-rão elementos para seu aprimoramento, como a identificação das melhores práticas em cada setor de negócio que podem ser replicadas, visando incrementar a capacidade inovadora das empresas atendidas.

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Glossário

ALI - Agentes Locais de Inovação – Bolsistas do programa de mesmo nome do SEBRAE, voltado para a inovação na micro e na pequena empresa. (SEBRAE)

ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras.

Arranjos Produtivos Locais (APL) – São aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de arti-culação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com os outros atores locais, como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

Cadeia produtiva – É um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos os diversos insumos. (Victor Prochnik)

Cliente – É o destinatário dos produtos da empresa. Pode ser uma pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) ou quem utiliza o produto (usuário/consumidor). (SEBRAE)

Diferenciação – É uma estratégia competitiva que faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvi-mento, recursos humanos, pesquisa de mercado ou qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

Empresa inovadora – É aquela que pratica sistematicamente a gestão da inovação. (SEBRAE)

Estratégia – É o caminho escolhido para posicionar a empresa de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e competências inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes in-teressadas. (SEBRAE)

Fornecedor – É qualquer empresa que forneça bens e serviços. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio de projeto, produção e uso dos produtos. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores, revendedores, prestadores de serviço terceiriza-dos, transportadores, contratados e franquias, bem como os que suprem a organização com materiais e componentes. (SEBRAE)

Grau de Inovação (GI) – Medida do quanto uma organização está preparada para inovar, avaliada em uma escala de 1 a 5, em que 5 significa mais inovadora.

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Inovação – É a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método or-ganizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (Manual de Oslo)

Marca – É o conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes.

Mediana – É a observação do meio de uma amostra ordenada de dados, de forma que exis-tam tantas observações maiores quanto menores que a mediana.

Melhor prática – É uma técnica, metodologia, sistema, procedimento ou processo que foi implementado e melhorou os resultados do negócio (FNQ).

Metodologia – É a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvol-vida, ou a desenvolver, no método (caminho) do trabalho.

Moda – É o valor mais frequente na amostra.

Negócio – É o foco de atuação da empresa, o nicho, o segmento de mercado. O que nós fazemos. Que valor agregamos. (SEBRAE)

PE – Pequena Empresa – Refere-se ao empresário, à pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. (Lei 123, de 15.12.2006).

Pessoas ocupadas – É o número total de pessoas que trabalham na empresa, podendo incluir o empresário, seus familiares e empregados.

Processo – É o conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insu-mos (entradas) em produtos (saídas). (SEBRAE)

Processo de Gestão da Inovação – É composto por atividades que permitem que uma empresa utilize seus recursos (competências, infraestrutura, tecnologias, financeiros), inter-nos ou externos, para aumentar a capacidade de inovar. (SEBRAE)

Radar da Inovação – Ferramenta que relaciona as dimensões pelas quais uma empresa pode procurar caminhos para inovar. O Radar da Inovação, desenvolvido para mensurar a implementação do Processo de Gestão da Inovação nas pequenas empresas, avalia 13 dimensões.

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Referências

1. BACHMANN & ASSOCIADOS. Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE. Curitiba, 2008.

2. SEBRAE-PR. Perfil do Grau de Inovação das MPEs do Paraná. Curitiba, 2010.

3. SEBRAE-PR. Agentes Locais de Inovação: Uma medida do progresso nas MPEs do Paraná. Curitiba, 2010

4. Bachmann, Dórian L. e Destefani, Jully H. Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE. Trabalho apresentado no XVIII Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadores de Empresas. Aracajú SE, setembro de 2008. Disponível em: <www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGraudeInovacaonasMPE.pdf>. Acesso em: 26 out. 2012.

5. SAWHNEY, Mohanbir; WOLCOTT, Robert C. ARRONIZ, Inigo. The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring 2006). p. 75-81.

6. HSM Management. As 12 dimensões da inovação. vol. 1. Jan/fev. 2007. p. 104-112.

7. GONZÁLEZ OSÓRIO, Hector; CANDIDO, Roberto; LABIAK JÚNIOR, Silvestre.. Sistema Regional de Inovação no Sudoeste do Paraná. Pato Branco: SEBRAE - Reparte, 2008. 100 p.

8. ARRUDA, Mauro. VELMULM, Roberto; HOLLANDA, Sandra. Inovação Tecnológica no Brasil: A indústria em busca da competitividade global. ANPEI: São Paulo, 2006.

9. GRECO, Simara Maria de Souza Silveira et al. Empreendedorismo no Brasil: 2008. Curitiba : IBQP; 2009. Disponível em: <http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/5D1CAC412448B0428325757B00697DC7/$File/NT0003EF2A.pdf>. Acesso em 26 out. 2012.

Anexos

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Anexo I – Dimensões da Inovação

Resumo sobre cada dimensão da inovação do trabalho original de Mohanbir Sawhneyc e sobre a “Ambiência inovadora”, incorporada à metodologia de avaliação do Radar da Inovação.

Oferta

A Oferta se refere aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado.

Plataforma

Plataforma é o nome dado a um conjunto de componentes comuns, métodos de mon-tagem ou a tecnologias que são usadas, de forma “modular”, na construção de um portfólio de produtos. O entendimento é de que a habilidade em usar uma mesma plataforma para oferecer um maior número de produtos reflete uma maior capacidade inovadora.

O exemplo mais didático deste conceito é dado pela indústria automobilística, que já incorporou a prática de oferecer uma família de veículos usando as mesmas plataformas (chassi e linha de montagem).

Marca

Aqui, Marca é entendida como o conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais uma empresa transmite sua imagem, ou promessa, aos clientes. A inovação nesta dimensão implica, por exemplo, em tirar partido da marca para alavancar outras oportunida-des de negócio ou, inversamente, usar outros negócios para valorizar a marca.

Clientes

Os clientes são pessoas ou organizações que usam ou consomem produtos para atender a determinadas necessidades.

Os métodos de inovação centrados no cliente divergem das abordagens tradicionais, ca-racterizadas pela busca da inovação por meio de avanços tecnológicos ou da otimização dos processos comerciaisd. Inovar nesta dimensão significa, por exemplo, encontrar um novo nicho de mercado para determinado produto.

c Sawhney, Mohanbir. Wolcott, Robert C. and Arroniz, Inigo. The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan Management Review (Spring 2006). pp. 75-81.d HSM Management. Um processo para ser repetido. Março-abril 2008. p. 123.

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Soluções

Uma solução é a combinação customizada e integrada de bens, serviços e informações capazes de solucionar o problema do cliente. Por exemplo, uma máquina de refrigerantes na sala de espera facilita a permanência do cliente e, ao mesmo tempo, pode representar uma receita adicional para o negócio de uma clínica.

Relacionamento

Esta dimensão, originalmente denominada de “Experiência do Cliente”, leva em conta tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com a empresa em todos os momentos. Como exemplos de ações visando fornecer experiências positivas aos clientes, temos:

- Oferecer uma planilha eletrônica que ajude o cliente a selecionar o produto mais adequado.

- Uma sala de espera com design mais elaborado.

- Um catálogo com recursos visuais diferenciados ou com amostras.


Esta dimensão considera os mecanismos pelos quais uma empresa capta parte do valor criado. Isto é feito, normalmente, pela análise da Cadeia de Valor, para descobrir fluxos de re-ceita não explorados e formas de captar valor a partir de interações com clientes e parceiros.

Um exemplo bastante representativo é a venda de informações do banco de dados de clientes para outras empresas. Outro caso que exemplifica este processo de agregação de valor é o de uma companhia aérea que, percebendo o potencial de mercado que seus clien-tes representam, passou a vender espaço publicitário nas toalhas de proteção de cabeça usadas nos assentos das aeronaves. Assim, o que era um custo, se tornou mais uma fonte de receitas.

Processos

Os Processos são as configurações das atividades usadas na condução das operações in-ternas à empresa. A inovação, nesta dimensão, pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência, maior qualidade ou tempo de resposta ou atendimento (tempo de ciclo) menor.

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Organização

A dimensão Organização refere-se ao modo como a empresa está estruturada, quais as parcerias estabelecidas e o papel e responsabilidade dos colaboradores. A inovação, nesta dimensão, inclui entre outras:

- Alterações no organograma;

- Reorganização para ganhar agilidade ou qualidade;

- Reorganização para dar tratamento diferenciado a segmentos de clientes.


A Cadeia de Fornecimento corresponde à sequência de atividades e de agentes que movem os produtos, serviços e informações da origem à entrega. Abrange, portanto, os as-pectos logísticos do negócio, como transporte, estocagem e entrega.

Presença (Praça)

A Presença está relacionada aos canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado e também aos locais em que esses itens podem ser adquiridos pelos consumidores. A inovação, aqui, significa a criação de novos pontos, ou a utilização dos já existentes de forma criativa.

Um exemplo são os quiosques para a venda de sorvetes adotados pelo McDonald’s; trata--se de um modelo de menor custo que a loja convencional, e que permitiu ampliar a base de clientes. Outro é a prática de usar as revendas de celulares para a coleta de aparelhos com defeito que, encaminhados a uma oficina central, são devolvidos aos clientes por correio.

Rede

Esta dimensão cobre os aspectos relacionados à Rede que conecta a empresa e seus produtos aos clientes. Trata-se, essencialmente, dos recursos usados para a comunicação ágil e eficaz entre a empresa e seus clientes. A inovação nessa dimensão consiste em realizar melhorias na rede capazes de ampliar o valor das ofertas da empresa e, frequentemente, de trazer benefícios logísticos.

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Um exemplo é a coleta de pedidos, em um restaurante, usando computadores portáteis (handhelds), ganhando agilidade, redução nos erros devido à comunicação e maior controle pelo registro automático de cada refeição vendida.


Uma forma de avaliar o “Ambiente Propício à Inovação” é medir a parte da equipe que é composta por profissionais com formação voltada para a pesquisa. Assim, a quantidade de colaboradores com mestrado ou doutorado pode ser um fator relevante. Entretanto, exceto nas empresas que surgiram em universidades, a presença destes profissionais não é comum nas PE.

Outro aspecto que caracteriza as organizações com disposição para inovar é a existência de mecanismos, como programas de sugestões, que incentivem os colaboradores a apre-sentar ideias. Nas pequenas empresas, com a informalidade decorrente do tamanho das equipes, muitas vezes o incentivo existe, porém não está formalizado e na maioria das vezes não é documentado, o que dificulta o levantamento de evidências.

Além dos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento realizados internamente, o uso de novas tecnologias obtidas junto a fornecedores de equipamentos e de matérias-primas, a participação em eventos como exposições e feiras setoriais ou, ainda, a busca de informações em universidades e centros de pesquisa, são evidências importantes da existência de proces-sos inovadores. Outra forma de avaliar se a empresa tem foco na inovação é saber se ela usa, ou ao menos tentou usar, algum recurso dos órgãos de fomento à inovação, como FINEP e CNPq, ou já fez uso de incentivos fiscais.

Também é indício de um ambiente adequado a participação em algum concurso voltado à inovação. Aqui, o importante não é saber se a empresa ganhou ou não um prêmio, mas saber se existe um espírito de valorização da inovação. Para avaliar a competência inovadora, ainda é interessante saber se a organização conhece e aplica ferramentas típicas dos proces-sos de criação, como o brainstorm, por exemplo.

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Anexo II – Radar da Inovação – Setores de negócio

Este anexo apresenta o Radar da Inovação antes e depois do trabalho dos ALIs para cada um dos quatro setores atendidos e para o conjunto das empresas, sumarizando a evolução ocorrida no 2º Ciclo.

Setor de Vestuário

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Setor de Vestuário

Setor de Turismo

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1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento

Agregação de valor Processos

Organização


Presença

Rede


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2 2,5

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5 Oferta

Plataforma

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Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

Rede


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Setor de Turismo

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Setor de Vestuário

Setor de Turismo

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5 Oferta

Plataforma

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Relacionamento


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Setor Metalmecânico

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Setor do Agronegócio

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Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização


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5 Oferta

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Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

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5 Oferta

Plataforma

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Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

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1 1,5

2 2,5

3 3,5

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5 Oferta

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Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

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Geral

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Geral

ConvençãoR0 – Refere-se a condição encontrada no início do trabalho.Rn – Refere-se a avaliação final feita neste ciclo do projeto.

0 0,5

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5 Oferta

Plataforma

Marca

Clientes

Soluções

Relacionamento


Organização


Presença

Rede


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Convenção

R0 – Refere-se à condição encontrada no início do trabalho.

Rn – Refere-se à avaliação final feita neste ciclo do projeto.

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Anexo III – Detalhamento da amostra e resultadose

e - Análise realizada com o software SPHINX Survey versão 5.1.

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Anexo III – Detalhamento da amostra e resultadosb

b - Análise realizada com o software SPHINX Survey versão 5.1.

Amostra total – 1182 Observações

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Documents

Sebrae - Progresso da Inovação nas Pequenas …extranet2.pr.sebrae.com.br/portal/ali/Progresso da...Locais de Inovação do SEBRAE, no Paraná. O programa, baseado no trabalho de