Segmentação nem tanto

Booz & Company São Paulo, 13 de setembro de 2010

Integração do Go-To-Market

(GTM) e Supply Chain --do Desenho à Operação

Luiz F. M. Vieira, PhDVice-Presidente

DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010

1PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 1

Nos últimos anos, as cadeias de suprimentos se tornaram muito mais complexas

ClientesLojaFábricaFornecedor

Matéria-Prima

Cadeia de Suprimentos Tradicional

Complexidade da Cadeia de Suprimentos

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Planta Própria

JV / Aliança

Armazém

Distribuidor

Cross-dock

Clientes

Loja

Drogaria

MassMerchandiser

Co-packer

Cadeia de Suprimentos Atual

Consolidação

Novos

Prod

utos

Promoção

Comporta

men

to

Milhares de SKUsVários Canais com requerimentos distintos

Clientes Diretos e DistribuidoresPlantas Próprias e Terceirizadas

Diversos Fornecedores


2PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010

As empresas de hoje estão mais pressionadas do que nunca para aumentar a variedade e customização de produtos

Mudança no Número de Itens Ofertadosnos Últimos 5 Anos(% dos Entrevistados)

Aumento

85

Mesmo

12

Diminuição

3

~ 40% dos entrevistados,que relataram aumento,declararam que a oferta

cresceu mais de 50%

Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business

Entrevistados

100

Medida em que Diversidade de Produtosé Requisito para Competir

(% dos Entrevistados)

Necessário para Competir

Não é Necessário mas é fontede Vantagem Competitiva

Não Necessário para Competir

Empresa de Bens de Consumo: "Nossa indústria éimpulsionada por novidades,

por isso estamos constantemente criando

novos produtos ..."



A multiplicidade de formatos e tipologias de lojas do varejo gera desafios logísticos e comerciais para a indústria

Desafios e Temas Críticos da Diversificação do Varejo

� Transporte/ Entrega (ex. Perfil dos veículos)

� Custo de Armazenagem

� Fracionamento dos pedidos

� Gestão de estoques

� Linhas de produtos e SKUs

� Volumes promocionais

� ...

Operações/ Logística ComercialExemplos de Formatos

� Supermercados

� Hiper-mercados

� Lojas de Bairro/ Vizinhança

� Conveniência

� Atacarejo

� ...

� Perfil da força de vendas

� Freqüência de visitação

� Execução em loja

� Repositores/ Promotores

� Gestão de categorias

� MIx de produtos

� ...



Assim, a busca por ampliação/ segmentação da oferta vem por vezes, acompanhada de complexidade e ineficiência operacional

24

29

32

49

50

Efetividadede Vendas

Tempo de Espera

Competitividadeem Custo

Satisfaçãoe atendimentoao consumidor

Qualidade noProduto

70

44Lucratividade

Eficiênciade Capital

Entrevistados revelando complexidade do portfóliotendo impacto negativo ou ligeiramente negativo em ...


Entrevistados revelando complexidade doportfólio tendo impacto negativo em...


Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business



A resposta pode estar na integração entre o Go-To-Market e o Supply Chain - desde o desenho até a operação

Entendimento doValor para o Cliente

(Demanda)Segmentação

Entendimento doCusto de Servir

(Oferta)

Desenvolvimento doModelo de Operações

Elementos do Modelo Integrado Go to Market Supply Chain

DESENHO

OPERAÇÃO Execução doModelo de Operações



Para começar, é fundamental entender o valor dos atributos de produtos e serviços para clientes e consumidores

Diferenciação para o Consumidor MerchandisingFormulação Exclusiva

Tamanhos Grandes

Embalagens Exclusivas

Pré-Etiquetagem Multi-packDisplayCases

Pallet-Display em Loja

Pallets Mistos –Brown Case

Small Case Count– Brown Case

Wal-Mart 2 2 1 2 2 4 3 3 3

Target 2 1 2 2 3 0 1 3 3

Sam’s 3 4 0 2 2 0 4 0 0

Costco 1 4 0 3 2 0 4 0 0

Dollar Channel 2 3 4 4 2 3 0 0 4

Kroger 0 1 0 0 1 2 2 2 2

Safeway 0 1 0 0 1 2 3 3 3

Albertson's 0 1 0 0 1 2 2 2 2

Grau de Importância para Customização

4 Criítico

0 Indiferente� Requerimentos precisam ser diferenciados e associados a valor (ex.: menu pricing)

Legenda

EXEMPLO ILUSTRATIVO



O conceito de Custo de servir é simples, porém nem sempre éutilizado - e o rateios dificultam o entendimento dos impactos

2110

4

177

10

1412

126

20

25

Custo de

Servir

Desconto do

Canal

Desconto

Comercial

Produtos de

Graça

Custo de

devolução

Custo de

Entrega

Custo de

Merchandising

Comissões Despesas de

Marketing

Força de

Vendas

Despesas

Geral de

Vendas

Custo de DSO Custos de

Supply Chain

Visão Ilustrativa de Custo de Servir de 1 ClienteR$ x1000

Questões Típicas

� Relatórios de custos com visão de produtos /P&L, mas não de clientes

� Itens importantes de custo que são administrados individualmente por clientes são custeados por rateio usando drivers de volume ou vendas - vs. atribuição de exatamente o que se gastou com o cliente

Implicações

� Não se identifica o impacto de se atender melhor ou pior cada cliente

� Não se sabe, se de fato um cliente está dando lucro ou prejuízo

� Não se sabe se a proposta de valor definida para o segmento é viável economicamente

Itens de Custo tipicamente distribuídos por rateios

EXEMPLO REAL



A avaliação integrada Go-To-Market -- Supply Chain vai melhor definir o nível de diferenciação operacional que maximiza valor

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Canal 1

Canal 2

Canal 3

Canal 4

Canal 5

Canal 7

Canal 6

Canal 8

Canal 9

Matriz de Segmentos Original

Segmentação definida por Marketing, sem integração com Supply Chain: 45 Segmentos

AvaliaçãoIntegradaGTM -Supply Chain

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Key Accounts

Matriz de Segmentos Final

Segmentação definida com a integração com Supply Chain: 5 Segmentos

EXEMPLO REAL

Resultado: Aumento de 15%

em Vendas e 20% no número

de SKUs porpedido



A “segmentação integrada” permitirá definir um conjunto de serviços que podem ser implementados de fato

Políticas de ServiçoTiers

1 2 3 4AbordagemTiers

Tier 1:Key

Accounts

Tier 2: Contas

Gramdes

Tier 3: Contas

Pequenas Prioritárias

Tier 4: Todas as Outras

Modelo

Lean

Valor

agregado

categoria 1

Valor

agregado

categoria 2

Valor

agregado

categoria 3

Oferta de Produtos e Serviços

NOVO

NOVO

NOVO

NOVO

� Proporcionar o acesso antecipado de produtos exclusivos

� Fornecer input de valor do produto/preço

� Fornecer input sobre decisões de variedade/sortimento

S N N N

S N N N

S N N N

� Fornecer SKUs exclusivos S N N N

� Fornecer itens co-packing/táticos S S N N

� Fornecer itens de linha estendida (por exemplo, camiseta) S S N N

� Alinhar as ofertas para o calendário do cliente / planogramas S S N N

Desempenho de Suprimentos

e LogisticaNOVO

NEW

NOVO

NOVO

� Envolver-se em previsão conjunta

� Envolver-se em iniciativas conjuntas de supply chain, ex.: gestão de estoque

S N N N

SS N N N

� Fornecer transações EDI personalizadas S N N N

� Prazos mínimos com slots de entrega designado N N S S

� Quantidade mínima do pedido de item (ex. pick pack1) = 1 outer S S S S

� Aplicar valor mínimo dos pedidos (EUR 400 na Europa/USD 1,000 nos EUA US) S S S S

� Pedidos inferior a 400 euros na Europa exigem o pagamento de fretes (sobretaxa) S S S S

Condições Comerciais

NOVO

NOVO

NOVO

� Aceitar devoluções de produtos3

� Descontos no preço/volume em geral

� Fornecer incentivo para programas de produção em lotes

N N N N

S S N N

S S N N

� Proporcionar condições flexível de crédito S S N N

� Condições de crédito padrão para tiers 3 e 4: 60 dias EUA/UE 30 dias) N N S S

� Permissão de pedidos pendentes3 S S N N

� Dar suporte ao varejo na liberação do estoque S S S N

� Descontos para pedidos antecipados S S S N

� Crédito estendido para pedidos da estação S S S N

Aquisição de Clientes e

Atendimento

NOVO

� Oferecer suporte ao marketing do cliente

� Visitas a representante de vendas

� Serviço de pedido do cliente via tele/e-mail/fax

� Vendas online (se possível)

S S S N

S S S N

S S S S

S S S S



A execução conjunta de GTM e SC deve criar interdependência na definição e execução das Fluxos de Negócio Customizados

Execução e Monitoramento de Performance

PlanejamentoDefinições

Principais Processos

Plano de Vendas

Plano de Operações

� Definir os segmentos e propostas de valor, em conjunto com Supply Chain

� Define quantos “Fluxos de Negócios”deverão existir para atender os segmentos

� Planeja volumes de vendas por produto, segmento

� Explode o planejamento através dos “Fluxos de Negócio Customizados”

� Controle por “Fluxo de Negócio Customizado”

� Controle do custo de Servir por Segmento e Cliente



Estas definições devem servir como diretrizes sobre o número de “Fluxos de Negocio Customizados” necessários para atender aos segmentos

Key Accounts Clientes em Geral

Diretrizes de Segmentação para o Modelo de Operações

Básicos e

Estáveis

Promocionais

NovosProdutos

�Otimizar a estrutura de supply chain para clientes-chave

�Alavancar economias de escala

�Oferecer “menu pricing” para incentivar comportamento de clientes

� Aplicar métodos avançados de forecasting

� Integrar sistema de promoções com supply chain

� Implementar modelo colaborativo com varejistas (VMR, CPFR, S&OP)

� Utilizar modelos de “custos de servir”

� Rever nível de serviço para clientes de baixa rentabilidade

� Racionalizar SKUs

� Explorar “make-to-order”

� Desenvolver e lançar novos produtos agressivamente

� Empregar métodos avançados de previsão de demanda de novos produtos

� Alavancar S&OP para preparação de lançamentos

� Alavancar introdução de novos produtos para aumento de vendas

EXEMPLOILUSTRATIVO

Cliente A Cliente B Segmento 1 Segmento 2Cliente C Cliente D Cliente E



Planejar os serviços neste contexto requer um entendimento detalhado da natureza da demanda por segmento…

Visão Atual da demanda pela Supply Chain

Picos Planejados

Visão de Volume de Eventos “Make to Order”

Reposição Eficiente

Demanda de Volume de Base Estável

Nível de Serviçol:

Dias de Estoque:

Ordem de despacho:

Marca A: Despachos (Eventos)

0

35,000

70,000

10

/5/0

8

12

/5/0

8

2/5

/09

4/5

/09

6/5

/09

8/5

/09

10

/5/0

9

12

/5/0

9

Marca A: Expedição Total

0

35,000

70,000

9/2

8/0

8

10

/28

/08

11

/28

/08

12

/28

/08

1/2

8/0

9

2/2

8/0

9

3/2

8/0

9

4/2

8/0

9

5/2

8/0

9

6/2

8/0

9

7/2

8/0

9

8/2

8/0

9

9/2

8/0

9

10

/28

/09

11

/28

/09

DespachosMarca A: Despachos (sem eventos)

0

35,000

70,000

10/5

/08

12/5

/08

2/5

/09

4/5

/09

6/5

/09

8/5

/09

10/5

/09

12/5

/09



… e das implicações da estruturação de cada elemento do processo de planejamento (1/3)

Pico Planejado

Planeja-mento de SupplyChain

Manufatura Armazenagem Fluxo de Produto

2PalletPallet

•Make-to-Order

• Decisões baseadas em custo total

•Planeja-mento de demanda colaborativo

Minimização de Picking por caixa

Minimização de estoque no

Cross-Docking

PlanaArmazém do

Cliente

80%

20%

• Introdução de Produtos

•Eventos Planejados

•Construção de Estoque planejada

•Entrada e saída de produtos

Características da demanda

Efeito nos Fornece-

dores

Planejamento de Vendas

%

Planejamento tardio de R&P

e Produtos Acabados

•Customi-çãoeficente

•Modulari-zação

•Compo-nentescomuns

3-4 dias no CD do Cliente (Serviço de Valor Agregado)

Pedido Perfeito

•Compromisso de pedidos e serviços por 6-8 semanas

•Planejamento Colaborativo

Risco Compartilhado com os Bons

ClientesPotencial de Volume

Incremental

Segurar estoque no CD ou reservar

Capacidade

•Revisão de lead time nos pedidos

•Redução de estoques de segurança

•Gestão de relaciona-mentos com fornecedo-res

Loja

Coleta pelo

Cliente

Exemplo de Cliente



O planejamento deve garantir que a gestão de 3PLs esteja alinhada com os “Fluxos de Negocio Customizados”

Análise doMercado

de Operadores

Gestão daBase de

Operadores

Avaliação deDesempenho de

Operador

Desenvolvimentoe Qualificação de

Operadores

Pré-Qualificaçãode Operadores

Homologação deOperadores

Indicação deOperador

Identificação deNecessidades de

Prospecção

Proposta,Negociação eContratação

Prestação deServiços

Manutenção deDados deOperador

Monitoramento do Mercadoe Prospecção

Gestão da Demanda

Gestão de Operadores

EXEMPLO

Elementos do Processo de Gestão de 3 PLs que devem ser Adaptados



Para uma execução adequada é necessário criar uma Supply Chainflexível que permite reação frente a desvios em indicadores

Execução e Controle

� Previsões sempre serão imprecisas - a chave é criar um supply chain que possa ser flexível na execução

� Métricas devem ser consistentes, significativas e usadas para estimular o senso responsabilidade e de desempenho

� Métricas devem ser usadas como mecanismos de alarme, não só de análise do passado - p.ex. desalinhamento de programação de promoções entre unidades de negócio, fábricas e distribuição

� Métricas devem permitir visões por segmento e por “fluxo de negócio customizado”

Métricas de Supply Chain - Exemplo de Cliente

Métricas de Desempenho

Objective = 85%

Forecast Accuracy

% F

ore

cast

Accura

cy

11%

69% 72%79% 83%

22%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01

$22$21

$16$13

$11

$14

$7$9

$11$13

$16

$10

$0

$10

$20

$30


Forecast

Actual Demand

Inv Exposure due to Over Forecast ($M)

Inv

exposu

re@

MO

C c

ost

$8.6

$4.8

$2.0 $2.3

$1.2

$4.0

$0

$2

$4

$6

$8

$10


Revenue Risk due to Under Forecast ($M)

Revenue

risk

@ p

rice

$0.5 $0.3 $0.1 $0.4 $0.1 $0.0$0

$2

$4

$6

$8

$10


+30% +24% +18% +18% +93%+117%Forecast bias

Legend Top 25% Top 25%-

50%Bottom 50%

Peer ranking

Avg. M

onth

lyR

evenue

($M

)

Fcst Vs Actual Demand ($M)



Nossa experiência com programas desta natureza tem demonstrado a captura de resultados significativos

Iniciativas de Supply Chain e Go to Market Resultados Obtidos

� Ganhos de Market Share - 1 a 3%

� Aumento em vendas - de 3% a 5%

� Ganhos de Margem - 2,5 a 5% das vendas

� Redução de custo de distribuição secundária: de 4 a 9%

� Determinação de níveis adequado de complexidade - segmentação integrada

� Definição do modelo de operações em linha com a segmentação integrada

� Planejamento de supply chain

alinhado com os processos de Go-to-

Market - definição dos “Fluxos de Negócio Customizados”

� Controle de desempenho que dê clareza e estimule os resultados por segmentos/ clientes ou fluxo de negócio customizado

Documents

Segmentação nem tanto