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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA
COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO
O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN
COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
SÃO PAULO
2007
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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA
COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO
O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN
COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como
exigência parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração, sob orientação do
Professor Doutor Moacir de Miranda Oliveira Júnior.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
SÃO PAULO
2007
3
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
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____________________________________
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AGRADECIMENTOS
Ao amigo Moacir de Miranda Oliveira Júnior, que contribuiu para o meu
desenvolvimento acadêmico e me motivou na finalização do Mestrado. Moacir foi
um exemplo de orientador e professor, comprometido com a busca e
disseminação do conhecimento.
Aos colegas e professores do Mestrado, que fizeram parte destes últimos
dois anos da minha vida, compartilhando novas experiências.
À Lilian, assistente do IMA-Instituto Mercadológico das Américas, pela sua
disposição e apoio. Aos amigos de trabalho, pelo exemplo de dedicação e
companheirismo.
À minha esposa, Flávia, amiga e companheira, pelo apoio, incentivo e
compreensão, sem os quais seria impossível realizar mais esta importante etapa
da minha carreira acadêmica.
Aos meus pais, Nelson e Salma, que sempre me acompanharam e
apoiaram nas mais difíceis conquistas da vida, mostrando a importância de buscar
conhecimento. Também pelo exemplo de amor, de luta ao criar nossa família e
dedicação ao trabalho.
Aos meus filhos, Rafael, Fernando e Gabriel, que me carregaram de
energia a cada abraço e beijo, incentivo para que eu pudesse enfrentar o dia-a-
dia, o trabalho e os estudos.
5
RESUMO
Na atual economia, a velocidade das informações e hiper-competição entre
empresas, torna-se necessário analisar e compreender novas alternativas
estratégicas para posicionar as organizações diante deste novo cenário. O
tradicional trade off “custos versus diferenciação” difundido por Michael E. Porter
(1986) precisa ser reavaliado para esta nova realidade de mercado e da
complexidade de alguns dos novos arranjos estratégicos emergentes. Esta
dissertação discute teorias sobre estratégia competitiva a partir de um estudo de
caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Esta análise estratégica é feita a
partir do modelo de Porter (1986) e utilizando o Modelo Delta proposto por Hax &
Wilde II (2001), aplicado como alternativa ao modelo porteriano. Este estudo fará
uma revisão da literatura sobre ambos os modelos e da análise do caso da CSN,
apresentando a possibilidade de superação do trade-off porteriano na formulação
estratégica ao se aprofundar no detalhamento das ações que combinam “custos
versus diferenciação” tomadas pela Empresa. Estará identificando e refletindo
sobre as ações e mudanças tomadas pela alta administração da empresa que
levaram a CSN a apresentar vantagem competitiva, que nestes últimos anos após
privatização da empresa tem proporcionado retornos econômicos acima da
concorrência e o desejo de muitos investidores. Esta dissertação discute a
consistência e validade na proposta de estratégias competitivas genéricas de
Porter (1986), e que é possível ir além do trade off proposto e pensar em
estratégias combinadas.
Palavras-chave: Modelo Delta; Triângulo; Estratégias Competitivas; Setor
Siderúrgico; Soluções Totais ao Cliente.
6
ABSTRACT
In the current economy, with both the information speed and the hyper-
competition among the companies, it is necessary to analyze and understand new
strategic alternatives to place organizations into this new environment. The
traditional trade-off cost vs. differentiation diffused by Porter (1986) needs to be re-
evaluated to fit to this new market reality and taking into consideration the
complexity of some new emerging strategic deals. This dissertation addresses
theories about the competitive strategy based on a case study of Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN). This strategic analysis is made based on Porter’s
(1986) model and using the Delta Model proposed by Hax & Wild II (2001), applied
as an alternative to the Porter’s one. From a review of the literature over both
models and also from the CSN’s case analysis, this study presents the possibility
to excel on Porter’s trade-off in the strategic formulation, going deeper in the
actions, combining costs vs. differentiation, taken by the Company. Based on the
identification and consideration of the decisions made by the top management of
the company, which lead CSN to present competitive advantage and, during these
last years of privatization, has been enabling economic returns over the
competitors and the interest of many investors. This dissertation discuss the
consistence and effectiveness on Porter’s (1986) generic competitive strategy
proposal, and that it is possible to go further on the proposed “trade off” and think
about combined strategies.
Keywords: The Delta Model; Triangle; Competitive Strategies; Steel Sector; Total
Customer Solutions.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Contribuições do Modelo Delta
Figura 2 – Modelo de Estratégia Empresarial: Três Alternativas Distintas
Figura 3 – As Diversas Dimensões do Triângulo
Figura 4 – As Diversas Dimensões do Triângulo
Figura 5 – A Fonte do Lucro para a Yellow Pages
Figura 6 – Papel dos Canais de Distribuição nas Três Alternativas Estratégicas
Figura 7 – Os Processos Adaptativos
Figura 8 – Papel dos Processos de Adaptação no Suporte às Opções Estratégicas
do Triângulo
Figura 9 – Métricas de Performance para os Condutores de Negócios do Modelo
Delta
Figura 10 – Um Processo de Planejamento Estratégico Formal
Figura 11 – Reinterpretando as Cinco Forças de Porter Mediante o Modelo Delta
Figura 12 – Produção Mundial de Aço (1950-2006)
Figura 13 – Maiores Produtores de Aço – Produção em milhões de toneladas
Figura 14 – Maiores Países Produtores de Aço (2001-2006)
Figura 15 – Evolução na Produção de Aço Bruto
Figura 16 – Exportação e Importação por Especificação
Figura 17 – Consumo Per Capta de Aço Bruto (2005)
Figura 18 – Produção das Maiores Siderúrgicas Brasileiras (2006)
Figura 19 – Produção de Aço para Vendas Brasil (2005)
Figura 20 – Produção Siderúrgica Brasileira
Figura 21 – Estrutura da Estratégia de Negócios da CSN
Figuras 22, 23 e 24 – Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem
Figura 25 – Participação de Mercado e Receita de Vendas por Material
Figura 26 – Nova e Antiga Lata do Leite Moça Nestlé
Figura 27 – Caso Leite Moça e o Triângulo
Figura 28 – Capuccino Pilão
Figura 29 – Óleos Especiais Pão de Açúcar
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .....................................................................................................01
c
Capítulo I - Estratégias Genéricas e Competitividade.....................................05
1.1 - Trade off “custos versus diferenciação” ......................................................05
1.2 - A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição .........................05
1.3 - Abordagem Alternativa às Estratégias Genéricas de Competição ..............09
c
Capítulo II - O Modelo Delta: uma Nova Abordagem de Pensamento
Estratégico ......................................................................................................... 16
2.1 - Modelos Estratégicos .................................................................................. 16
2.2 - Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica............................. 19
2.2.1 - O Triângulo................................................................................................ 20
2.2.2 - A Métrica.................................................................................................. 30
2.2.3 - A Experimentação e Feedback.............................................................. 32
2.3 - Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças............................................... 33
2.4 - Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo.................... 34
2.4.1 - Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto.......................... 35
2.4.2 - Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente........................ 35
2.4.3 - Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Sistema Lock-In......... 36
Capítulo III - Metodologia de Pesquisa .......................................................... 37
3.1 - Empresa Escolhida e sua Relevância ......................................................... 37
3.2 - Procedimento Metodológico......................................................................... 38
3.3 - Escolha do Método Utilizado........................................................................ 38
3.4 - Coleta de Dados........................................................................................... 39
3.5 - Questões da Pesquisa................................................................................. 40
Capítulo IV - Estrutura do Setor Siderúrgico .................................................. 41
4.1 - Resgate da Trajetória .................................................................................. 41
9
4.2 - Cenário da Indústria Mundial de Aço........................................................... 42
4.3 - O Mercado Brasileiro e sua Origem............................................................. 49
Capítulo V - Estudo de Caso da CSN............................................................... 54
5.1 - Descrição do Caso CSN.............................................................................. 54
5.2 - Análise do Caso CSN................................................................................... 59
5.3 - A Nova Visão Estratégica da CSN............................................................... 63
5.4 - Alcance do Produto ..................................................................................... 66
5.5 - Alcance do Mercado .................................................................................... 66
5.6 - Alcance Geográfico...................................................................................... 67
5.7 - Competências Únicas.................................................................................. 67
5.8 - Exigências do Negócio na Agenda Estratégia da CSN ............................... 69
5.9 - O Triângulo no Mercado de Embalagem .................................................... 71
c
Considerações Finais ....................................................................................... 77
c
Referência Bibliográfica.................................................................................... 81
c
c
10
INTRODUÇÃO
Esta dissertação compreende uma investigação que, situada na área de
concentração de Planejamento, na linha de pesquisa de Planejamento Estratégico
e Internacionalização, do Programa de Estudos Pós-Graduados em
Administração, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, tem por tema a
Competitividade no Setor Siderúrgico.
A pesquisa realizada está fundamentada em pressupostos teóricos que
tratam da estratégia nas empresas, com uma vertente do Modelo Delta de Hax &
Wilde II (2001). Esta dissertação fundamenta-se, também, na vertente da
Estratégia Competitiva de Michael E. Porter. (1980/1986)
Devido à crescente globalização e transformação dos mercados, a
tendência é que a atuação das empresas se expanda de local para global, e, ao
mesmo tempo, o novo padrão de exigência dos clientes impõe que suas
expectativas sejam atendidas, por produtos e serviços voltados às suas
necessidades específicas. Porém, em diversas partes do mundo, diferentes
clientes, simultaneamente, têm as mesmas aspirações. Isto ocorre pelo fato de os
avanços tecnológicos, em especial aqueles relacionados à tecnologia da
informação, representada, principalmente, pela internet, tornam o mundo dos
negócios cada vez menor e mais acessível a um número muito maior de
consumidores.
A livre movimentação do capital, que flui de país para país, em busca da
melhor remuneração, é outro fator importante relacionado à globalização. Assim,
as empresas vivem em um ambiente altamente competitivo, buscando obter
retornos acima da média, enquanto os clientes procuram satisfazer às suas
necessidades a custos cada vez menores. Isso faz com que tais empresas tenham
de investir em tecnologia e novos processos de produção para disponibilizar, aos
mercados, produtos com custos inferiores aos dos concorrentes e, ao mesmo
11
tempo, que apresentem certa diferenciação. Tal situação passa a ser imperativa
no mundo dos negócios, exigindo novas abordagens de posicionamento
estratégico que permitam o desenvolvimento e a implementação de estratégias
mais flexíveis do que as estratégias competitivas genéricas, criadas por Porter
(1986) que, por sua vez, consideram como as opções excludentes de liderança
em custo, diferenciação e enfoque.
Essa busca por posições estratégicas que combinam ou superam as
estratégias genéricas é um grande desafio empresarial, que pode levar o futuro
dos negócios não só ao sucesso, mas também ao fracasso. Entretanto, sem uma
compreensão das fontes de vantagens competitivas e dos benefícios que os
clientes procuram ao adquirir um produto ou serviço, é impossível identificar os
referidos posicionamentos intermediários. Vários negócios, aparentemente
promissores e bem posicionados, não atingiram os objetivos esperados,
causando grandes e irreversíveis prejuízos às empresas tidas, anteriormente,
como “casos de sucesso”.
A teoria de Porter (1980/1986) representa um importante “divisor de águas”
na literatura de estratégia, e após a publicação da obra “Estratégia Competitiva”
foi possível identificar o aparecimento do dilema custo versus diferenciação. Ao
longo das duas últimas décadas, vários autores apresentaram críticas e sugestões
aos trabalhos de Porter (1986), que defendem a necessidade da escolha de uma
única posição estratégica pela empresa trade-off. Entre tais autores, destacam-se:
Hill (1988), Hall (1980), Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Jones & Butler
(1988), Dess & Davis (1984), Murray (1988), Kim & Lim (1988), Hambrick (1983),
White (1986) e Hitt, Ireland & Hoskisson (2001). Alguns deles desenvolveram
análises da consistência da tipologia proposta por Porter (1986), enquanto outros
discutiram a real possibilidade da busca simultânea das posições de liderança, em
custo e diferenciação.
12
O objetivo desta dissertação é investigar, a respeito do dilema custo versus
diferenciação, a possibilidade de implementar outros modelos adequados a
ambientes competitivos. A discussão da concepção e implementação de uma
estratégia, como um novo modelo alternativo ao de Porter (1986) e aplicado em
um estudo de caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), utilizou o modelo
Delta, proposto por Hax & Wilde II. (2001)
Para obter os resultados esperados, de acordo com os métodos qualitativo
e exploratório, pessoas-chave da empresa foram entrevistadas, e, para que a
confiabilidade dos dados recolhidos fosse mantida, tais entrevistas foram
gravadas. Após uma revisão da teoria crítica, quanto ao dilema custo versus
diferenciação, com propostas de modelos alternativos que explicassem estratégias
competitivas, destacou-se o Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) como uma nova
abordagem para a estratégia no nível de unidades de negócios, complementando
as competitivas genéricas de Porter (1986). Tal estratégia permite a conquista e
sustentação de vantagens competitivas em um contexto de mudanças rápidas,
dominadas pelo avanço da globalização, que acirram a competição e desafiam os
modelos teóricos já consolidados. Portanto, o dilema custo versus diferenciação
foi estudado, questionando-se o sentido do mesmo nos dias atuais, bem como
levantando suas possibilidades de resolução ou superação.
O dilema custo versus diferenciação será abordado no referencial teórico
como uma questão ainda não esgotada pelos estudiosos. Em princípio,
apresentam-se as idéias defendidas por Porter (1986) que desenvolveu o conceito
de estratégias competitivas genéricas. Posteriormente, os estudos elaborados por
outros pesquisadores do campo de estratégia que, à luz de Porter (1986),
contribuíram para a análise do dilema em questão. Nesta seqüência, o Modelo
Delta, desenvolvido por Hax e Wilde II (2001), é discutido em seus aspectos mais
relevantes. Foi realizada uma avaliação da aplicabilidade do caso CSN,
analisando as abordagens apresentadas e suas possibilidades de posicionamento
como resposta a um ambiente de alta competição e em constante mutação. Ao
13
final, as considerações a respeito do dilema custo versus diferenciação são
apresentadas, assim como as possibilidades de novas pesquisas no campo de
desenvolvimento de estratégias empresariais.
Esta dissertação se configura por seis capítulos:
O capítulo I apresenta o referencial teórico, como suporte para o
desenvolvimento do trabalho em estudo.
O capítulo II apresenta a metodologia desta pesquisa.
O capítulo III apresenta o setor siderúrgico no cenário mundial.
O capítulo IV apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001) de
pensamento estratégico.
O capítulo V apresenta o estudo de caso da Companhia Siderúrgica
Nacional (CSN).
O capítulo VI apresenta o resultado da pesquisa sobre o estudo de caso da
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).
14
Capítulo I – Estratégias Genéricas e Competitividade
Este capítulo apresenta as bases teóricas que nortearam a pesquisa
realizada, quanto à competitividade do setor siderúrgico, na vertente do
planejamento estratégico.
1.1 Trade off “custos versus diferenciação”
Duas linhas do pensamento estratégico serão apresentadas, abordando-se
algumas teorias elaboradas pelos estudiosos de estratégia e seus impactos nas
empresas. De um lado, pesquisadores enfatizam a posição excludente entre custo
e diferenciação, enquanto de outro, defende-se a combinação entre estas duas
posições para a obtenção da vantagem competitiva.
1.2 A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição
Porter (1986) construiu sua teoria e garantiu presença marcante no campo
de estudo da estratégia empresarial, tendo suas idéias apresentadas ao mundo
dos negócios em um momento em que soluções inovadoras para os problemas
organizacionais eram procuradas. Dessa forma, seu trabalho inicial, que abordou
a análise estrutural de indústrias, ganhou notoriedade e conquistou o mundo nos
anos 80. Sua tese assegura que a competição não depende exclusivamente da
atuação dos concorrentes, e o grau de rivalidade é conseqüência de cinco forças
competitivas básicas, por ele denominadas forças que dirigem a concorrência na
indústria: rivalidade entre as empresas existentes, ameaça de novos entrantes,
ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder
de negociação dos compradores (Porter, 1986: 23). Ocorre que tais forças, além
de determinarem o grau de concorrência em uma indústria, também influenciam o
retorno sobre os investimentos realizados pelas empresas, o que é extremamente
importante no processo de definição de estratégias. Essas forças não só
influenciam como também são influenciadas por todas as empresas da indústria.
15
No entanto, aquela que identificar as origens de tais forças e usá-las a seu favor,
poderá obter melhores posições no setor, traduzindo-se em maiores retornos.
Para isso, a empresa dispõe de três abordagens estratégicas genéricas: liderança
no custo total, diferenciação e enfoque.(Porter, 1986: 53)
A estratégia de liderança no custo total visa atingir o menor custo possível,
dentro da indústria, através da utilização de políticas e processos que orientem a
companhia para suas atividades fins. Tal estratégia exige que a empresa possua
grande capacidade instalada para atender a elevadas demandas, o que
proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da
experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao
cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o custo baixo para conquistar
os clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a existência e ação das forças
competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total
permite que a empresa obtenha retornos acima da média, e também proteja a
companhia dos competidores, uma vez que os custos médios mais baixos
possibilitam o lucro, mesmo quando os concorrentes já os tenham consumido.
(Porter, 1986)
A estratégia de diferenciação procura ofertar produtos e serviços com
benefícios superiores à concorrência, por meio da criação de um diferencial
competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento
personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera grandes
volumes e preço baixo; ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender a
um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza
a conquista de grande participação de mercado. Desta forma, a empresa cria
barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade dos consumidores.
Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida que os
mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de
alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não
ignorando a questão relativa ao preço baixo, a estratégia de diferenciação busca
16
obter retornos acima da média, como modo de defender sua posição na indústria
perante as forças competitivas. (Porter, 1986)
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de
compradores, ou em uma determinada área geográfica e, assim, o enfoque pode
ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e
diferenciação são aplicadas com ampla abrangência, em todo o setor. Entretanto,
a estratégia de enfoque procura atender a um alvo, um nicho específico, com alta
eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos
em conformidade com este modelo de estratégia. Este fato ocorre porque a
empresa entende que é possível atender com maior precisão às necessidades de
um público-alvo mais específico, do que procurar atender às necessidades da
indústria como um todo. Assim como nas estratégias de liderança no custo total e
diferenciação, a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos
acima da média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de
diferenciação, ou ambas. (Porter, 1986)
As opções estratégicas apresentadas são formas alternativas para as
empresas se defenderem das forças competitivas modeladoras do ambiente de
negócios. A busca de uma posição intermediária é entendida, pelo mercado, como
indefinição da empresa, com relação ao seu posicionamento estratégico, o que
traz mais problemas do que soluções. Nesta situação, a empresa não possui
escala suficiente para conquistar grande participação de mercado e, assim,
usufruir benefícios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa
não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a
conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar várias inconsistências.
Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa e
compromete as possibilidades de sucesso. (Porter, 1986)
O desenvolvimento dessas estratégias genéricas revolucionou a área de
administração estratégica, e, a partir de 1980, houve grande crescimento e
17
interesse por este tema, com algumas defesas das idéias apresentadas por Porter
(1986), além de muitas críticas a elas. Tais comentários surgiram pelo fato de
Porter (1986: 55) ter afirmado que uma empresa que fica no meio-termo está em
uma situação estratégica extremamente pobre. Portanto, é absolutamente
necessário que a empresa tenha um posicionamento bem definido, em relação às
opções estratégicas de custo ou diferenciação, o que as torna excludentes.
Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000) realizaram uma pesquisa para
identificar as estratégias dominantes, da indústria portuguesa de cristal, que
reforça a teoria de Porter (1986). Foram pesquisadas empresas que
representavam 98% das vendas totais do referido mercado. Este estudo
identificou cinco grupos estratégicos com base na tipologia porteriana: foco
baseado na diferenciação (grupo 1), liderança em custo baseada em eficiência na
produção (grupo 2), liderança em custo baseada em competição de preço (grupo
3), liderança em custo baseada em inovação na produção (grupo 4) e
diferenciação com a combinação de liderança em custo (grupo 5). Esse trabalho
ainda revelou que os grupos estratégicos 1, 3 e 5 estavam obtendo retornos
negativos sobre o patrimônio, enquanto o grupo 2 colhia 37% de retorno sobre o
patrimônio e 50.8% de crescimento nas vendas, posicionado conforme uma
estratégia de Porter. (1986)
Os estudos dos pesquisadores Kim & Lim (1988) do Korea Advanced
Institute of Science and Technology, realizados com 54 empresas da indústria
eletrônica da Coréia, identificaram a existência de múltiplos grupos estratégicos
em tal indústria e utilizaram o conceito de estratégias genéricas, desenvolvido
nos Estados Unidos e Canadá. Esta pesquisa identificou quatro grupos
estratégicos: meio-termo, liderança no custo total, diferenciação em marketing e
diferenciação em produto. Também foi constatado que empresas, sem uma
estratégia genérica bem definida, obtiveram desempenho inferior, comparando-se
àquelas que adotaram uma estratégia genérica. Cabe ressaltar que Kim & Lim
(1988) descobriram ainda que as empresas diferenciadoras também utilizavam
18
estratégias de liderança em custo, e as empresas líderes em custo empregavam
elementos de diferenciação.
De acordo com pesquisa realizada por Hall (1980), em 64 empresas que
pertenciam às oito maiores indústrias americanas, as que obtiveram maiores
lucros tinham adotado uma posição de diferenciação ou de baixo custo,
reforçando a posição de Porter (1986). Contudo, Hall (1980) também identificou
que um pequeno número de empresas bem sucedidas adotavam,
simultaneamente, estratégias de diferenciação e baixo custo, mostrando que
essas duas estratégias não são, obrigatoriamente, inconsistentes. As pesquisas
citadas acima, de Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Kim & Lim (1988) e
Hall (1980), confirmam as afirmações de Porter (1986), embora tenham
identificado casos considerados não explicáveis pelo modelo porteriano.
1.3 Abordagem Alternativa às Estratégias Genéricas de Competição
Existem autores que defendem a combinação das posições citadas por
Porter (1986) ou sugerem novas abordagens para explicar a vantagem competitiva
de algumas organizações. Muitos casos de empresas de sucesso são amparados
pelas estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), porém outros não
podem ser analisados e compreendidos, unicamente, por meio da referida
tipologia. Foram realizados diversos estudos para provar e explicar a
possibilidade da combinação, entre custo e diferenciação, dentre os quais se
destacam, a título de exemplo, os realizados por Hill (1988), White (1986), Jones &
Butler (1988), Murray (1988), Hitt, Ireland & Hoskisson. (2001)
Hill (1988: 401), por exemplo, explica que Porter (1986) falha em dois
importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das
estratégias competitivas genéricas, ou caso não o faça, ficará no meio-termo. O
primeiro aspecto refere-se à diferenciação, que pode fazer com que a empresa
atinja uma posição de liderança no custo total. O segundo aspecto ressalta que
19
existem várias situações, em que são necessárias estratégias de liderança em
custo e diferenciação, simultaneamente, para estabelecer vantagem competitiva
sustentável, pois em várias indústrias não há, somente, posição de baixo custo.
(Hill, 1988)
Hill (1988) aborda a combinação de diferenciação e liderança em custo de
forma bastante precisa, ressaltando seus efeitos sobre a demanda, os custos e os
lucros. De acordo com Hill (1988: 402),
(...) os gastos com investimentos em diferenciação impactam a
demanda de duas formas. Uma delas refere-se à criação de lealdade à
marca, que reduz a elasticidade de preço do produto da empresa. A outra
forma trata da ampliação do apelo do produto, permitindo à empresa
conquistar maior parte do mercado e elevar o volume de vendas.
O autor ressalta que o efeito imediato da diferenciação causa elevação dos
custos unitários; entretanto, o aumento do volume reduz os custos, incluindo, em
longo prazo, os unitários. Assim, Hill (1988: 403) indica três fontes de redução de
custos: efeito aprendizagem, economias de escala e economias de escopo. Dessa
forma, entende-se que, para o autor, a diferenciação permite à empresa atingir
uma posição de baixo custo (Hill, 1988: 404); contudo, ele ressalta que o grau de
contribuição da diferenciação para o alcance da posição de baixo custo depende
de dois fatores: do acréscimo de demanda proporcionado pelo investimento em
diferenciação e da redução de custos resultante do aumento de volume.
O estudo realizado por White (1986), com 69 unidades de negócios,
identificou que 19 delas conquistaram vantagem competitiva, baseada na
combinação de diferenciação e baixo custo. White (1986) revelou que as
empresas que utilizavam a combinação de diferenciação e baixo custo obtiveram
os mais elevados retornos sobre os investimentos.
20
Jones & Butler (1988) também foram estudiosos da possibilidade da união
de custo e diferenciação, simultaneamente, e um modelo de estratégia de
negócios para reconciliar as perspectivas divergentes foi desenvolvido por meio da
utilização da teoria de custos de transação. Os autores identificaram que as
estratégias de liderança em custo e diferenciação não são mutuamente
exclusivas, uma vez que ambas representam motivos para a realização de trade-
offs. Para Jones & Butler (1988: 212)
(...) os custos de transação são o principal componente da
diferenciação, e os custos de produção são o principal componente da
liderança no custo total, o que indica que as diferenças entre as referidas
estratégias são diferenças mais relacionadas à intensidade do que ao
tipo, mostrando que cada estratégia representa uma combinação de
diferenciação e baixo custo.
Murray (1988) desenvolveu um trabalho relacionando às estratégias
genéricas de Porter (1986) com pré-condições externas. Nesta dissertação, é
apontado que as estratégias genéricas não são mutuamente exclusivas, pois cada
uma delas pode ser ligada a vários meios estratégicos. O autor sugere um
método contigencial para superar as fraquezas das estratégias genéricas de
Porter (1986), e demonstra que não existem razões para a empresa limitar-se à
adoção de uma única estratégia genérica. Assim, fatores externos ditam um
conjunto de meios estratégicos que podem incluir componentes que visam reduzir
custos, elevar vendas através diferenciação de produto, ou ambos. (Murray, 1988:
398)
Este autor afirma que existem algumas pré-condições externas à indústria,
responsáveis pelo sucesso das estratégias genéricas de foco, liderança no custo
total e diferenciação de produto. Assim sendo, enquanto essas características
estruturais da indústria são responsáveis pela viabilidade da estratégia de
liderança no custo total, os gostos dos clientes conduzem à diferenciação do
produto. O autor ressalta, ainda, que, devido ao fato desses conjuntos de fatores
21
serem independentes, não se pode excluir a possibilidade de a empresa buscar,
simultaneamente, estratégias de baixo custo e diferenciação.
Hitt, Ireland, & Hoskisson (2001: 172) afirmam que particularmente em
mercados globais, a habilidade da empresa em combinar estratégias de liderança
em custo e diferenciação pode ser crítica para sustentar vantagens competitivas,
sugerindo que a empresa, que consegue adotar as posições de baixo custo e
diferenciação, simultaneamente, pode atingir uma posição privilegiada, uma vez
que é capaz de adaptar-se com mais facilidade e rapidez aos ambientes de
mudanças, adquirindo novas habilidades e tecnologias (Hitt et al., 2001). Para
obter sucesso ao utilizar a combinação entre baixo custo e diferenciação, três
métodos de organização do trabalho: sistemas de manufatura flexíveis, redes de
informações entre firmas e sistemas de gerenciamento da qualidade total (Hitt et
al., 2001: 173) são sugeridos, e outra consideração relevante para a combinação
das estratégias de liderança em custo e diferenciação refere-se à obtenção de
retornos acima da média.
Existem outras tipologias que podem contribuir para o debate desses
autores que entendem ser possível atingir simultaneamente as posições de
liderança em custo e diferenciação. Michael Treacy e Fred Wieserma (1995)
afirmam que
(...) o sucesso das empresas é uma simples conseqüência delas
estarem vendendo aquilo que seus clientes desejam, ou seja, pelo menos
um componente de valor que é oferecido a nível de excelência e que os
concorrentes não conseguem oferecer. (Treacy & Wieserma, 1995: 19)
Os componentes de valor mencionados são: preço, tempo, atendimento
diferenciado e qualidade. Cada um deles impacta grupos de consumidores
específicos nos atributos, para os quais haja maior sensibilidade, por parte dos
consumidores. Um estudo realizado por esses autores envolveu oitenta empresas
líderes de mercado, agrupadas em “disciplinas de valor”, ou seja, de acordo com a
proposição de valor buscada pelo cliente: o melhor custo total, o melhor produto
22
ou a melhor solução total. Tais disciplinas de valor foram denominadas:
excelência operacional, liderança em produtos e intimidade com o cliente. (Treacy
& Wieserma, 1995: 45)
Outra alternativa às estratégias genéricas competitivas de Porter (1986) é o
Modelo Delta, elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II (2001). Trata-se
de uma nova abordagem, para o desenvolvimento de estratégias de negócios,
destinado à economia interconectada, e representa uma estrutura desenvolvida
para enfrentar as forças econômicas mais complexas do ambiente competitivo.
Apesar de o tema central do Modelo Delta ser a estratégia tanto para a
velha quanto para a nova economia, ao invés de o processo de formulação de
estratégia, baseado na competição, ser considerado, o modelo enfatiza a
amarração (bonding), que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores,
concorrentes, substitutos e complementadores. Neste modelo, três formas
essenciais de posicionamento competitivo, representadas por um triângulo que em
cada um de seus vértices contém uma das seguintes formas: melhor produto,
soluções totais para o cliente e lock-in do sistema (Hax & Wilde II, 2001: 10),
definem como a empresa vai competir e servir seus consumidores no mercado.
A opção estratégica do melhor produto baseia-se nas formas tradicionais de
competição, que consideram apenas as dimensões de baixo custo e diferenciação
(Hax & Wilde II, 2001: 50). Tais dimensões, apresentadas anteriormente por Porter
(1986), representam apenas uma das posições estratégicas possíveis deste
modelo, que combina, no caso da estratégia de custo, a oferta dos produtos a um
custo menor do que o de seus concorrentes para clientes que são sensíveis ao
preço, enquanto, na diferenciação, a oferta é de benefícios que agreguem valor
ao seu produto, atendendo às necessidades específicas dos clientes.
A oferta de mais produtos e serviços que satisfaça a maioria das
necessidades dos clientes é o objetivo da estratégia soluções totais para o cliente,
23
cuja idéia é criar fortes laços com o cliente para oferecer a eles soluções
customizadas (Hax & Wilde II, 2001). Portanto, a cadeia de fornecimento, que
inclui, também, a cadeia de fornecimento do cliente, passa a ser o foco de tal
estratégia, e, desta forma, a empresa consegue atuar, conjuntamente com o
cliente, que passa a participar do desenvolvimento de produtos da empresa.
Através desta estratégia, empresa, clientes e fornecedores aprendem
mutuamente. Contudo, existe a necessidade de segmentação da base de clientes,
considerando-se que o importante é a participação no cliente e não somente no
mercado; razão por que a utilização da base total do cliente não é viável tampouco
possível. Entende-se, então, para alcançar a posição de soluções totais para o
cliente, existem três possibilidades: (a) redefinição da experiência do cliente, (b)
alimentação horizontal, e (c) integração do cliente. (Hax & Wilde II, 2001: 63-64)
O lock-in do sistema é outra opção estratégica e tem um escopo mais
amplo. Nela, o foco da empresa não está somente no produto ou no cliente, mas
considera, também, os outros atores do sistema, que contribuem para a criação de
valor econômico. Logo, esta posição representa a forma mais forte de
amarração, e uma parte que merece especial atenção é chamada de
complementador que, na verdade, não é necessariamente um competidor ou um
fornecedor. Ele pode ser entendido como um provedor de serviços que realça,
direta ou indiretamente, a oferta da empresa e, assim, interfere na demanda de
seus produtos e serviços.
O autor coloca
(...) para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita
também atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o
valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e
desta forma todos ingressam em uma zona econômica de retornos e
expansão crescentes. (Hax & Wilde II, 2001)
24
A leitura desses autores constata o seguinte: (1) existe consistência e
validade na proposta de estratégias competitivas genéricas de Porter (1986); (2) é
possível ir além do trade-off proposto por Porter (1996) e pensar em estratégias
combinadas de custos e diferenciação.
25
Capítulo II – O Modelo Delta: Uma Nova Abordagem de Pensamento
Estratégico
Este capítulo apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001), com sua
nova abordagem às estratégias de gestão e crescimento na atual realidade
econômica.
2.1 Modelos Estratégicos
Para apoiar as análises estratégicas nas empresas, modelos de
pensamento estratégico são instrumentos que trazem conhecimento. Tais
instrumentos permitem entender a estratégia adotada pela empresa, que deve ser
passada a todos os seus integrantes. Um breve resumo dos principais modelos de
pensamento estratégico mais comumente utilizados será apresentado a seguir.
O modelo de Porter, das cinco forças, mostra a estrutura do setor como
determinante da rentabilidade da empresa. Nesse sentido, a ameaça de possíveis
substitutos, o poder de negociação dos compradores, a intensidade da rivalidade
entre os competidores existentes, a ameaça de novos atores potenciais e o poder
de negociação dos fornecedores, são as cinco forças que determinam a
atratividade da indústria.
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) chega com uma nova abordagem às
estratégias de gestão e crescimento, em uma economia cada vez mais
globalizada e competitiva. O Modelo Delta sugere três postulados básicos da
formação da estratégia, a partir de duas questões:
a) Qual é o objetivo central da estratégia?
b) Quais são os mecanismos básicos para consegui-lo?
26
Pode-se responder a essas questões com os três postulados básicos da
estratégia. O primeiro define o objetivo estratégico e os outros dois indicam os
meios de consegui-lo.
Os três princípios da estratégia:
Princípio 1: A Criação de Valor Econômico - trata da proposta central da
estratégia, que busca alcançar performance financeira superior e
sustentável, medida em lucratividade a longo-prazo.
Princípio 2: A Criação da Proposta de Valor para o Cliente - trata da fidelização
do cliente com a função da criação do valor econômico, para atrair,
satisfazer e reter o cliente.
Princípio 3: A Criação do Espírito do Sucesso - trata do fluxo líquido do talento
como chave estratégica de indicador de performance, para atrair,
satisfazer e reter empregados superiores.
Princípio 1:
A Criação de Valor Econômico é o objetivo central da estratégia, mas
privilegia apenas o resultado, isto é, o produto de um trabalho bem feito. Aceitou-
se que a empresa e suas atividades comerciais individuais têm, por objetivo
fundamental, alcançar um desempenho financeiro superior e sustentável, medido
em termos de rentabilidade a longo prazo. Existem grandes desafios nessa fase,
em que o desempenho financeiro deve ser de nível superior, sendo controlada
uma posição de liderança. A empresa deve desenvolver um sentido de
criatividade, originalidade e exclusividade, além de retornos atrativos, o que
poderá ser atingido simplesmente imitando ou seguindo os passos de seus
competidores.
Em segundo lugar, o desempenho financeiro, superior, deve ser
sustentável, ter uma posição sólida de liderança e ser capaz de suportar as
27
inevitáveis mudanças que se produzam no ambiente. É importante a empresa
adaptar-se a novas circunstâncias e estar disposta a mudar continuadamente na
organização. Ressalta-se que a empresa deve estar num processo de
aprendizagem permanente, assimilando as mutações.
Em terceiro lugar, deve-se medir a rentabilidade em longo prazo do
desempenho financeiro superior, o que implica uma solução de compromisso
entre resultados de curto e longo prazo. O futuro oferece riscos e incertezas, pelo
fato de exigir a obtenção de resultados de curto prazo.
Princípio 2:
A Criação da Proposta Exclusiva de Valor para o Cliente – criação de valor
econômico, através da vinculação com o cliente – assegura que uma empresa só
sobrevive e cresce em função de seus clientes, pois os mesmos estão no centro
da estratégia, que, por sua vez, é atrair, satisfazer e reter tais clientes. Essa
vinculação implica outro desafio fundamental, pois só pode ser estabelecida se
conseguir adquirir um conhecimento e compreensão das necessidades e desejos
de cada um deles, oferecendo uma proposta econômica exclusiva e de valor
superior. Neste caso, tem-se observado que muitas empresas não possuem o
conhecimento íntimo do cliente, o que lhes daria a oportunidade de desenvolver
uma abordagem adequada, e saber exatamente suas necessidades e objetivos.
O conhecimento e contato promovem que a equipe de vendas esteja
familiarizada com o departamento de compras do cliente, cuja relação não será
simplesmente uma transação focada somente no preço, mas em outras diretrizes
importantes para o negócio.
Uma das barreiras, que contribuem para que não haja relacionamento com
o cliente, é o canal de distribuição, que costuma bloquear o contato da empresa
com o cliente final. As empresas tendem a tratar os clientes pelo tamanho,
28
oferecendo-lhes produtos em série por meio de canais de distribuição em massa,
e não fazem esforço para compreender e satisfazer as necessidades dos clientes,
considerando-os de maneira individual.
A criação de uma proposta exclusiva de valor, para o cliente, deve
considerar a necessidade de oferecer a ele um portfolio de produtos para atender
a todas as suas necessidades, com uma estratégia corporativa integral, qual seja,
o contrário de uma estratégia comercial isolada, baseada em produtos individuais.
Princípio 3:
A Criação do Espírito do Sucesso, como chave estratégica de indicador de
performance e que seja capaz de atrair, satisfazer e reter empregados talentosos,
é um desafio. As empresas têm um imenso desafio de superar a atração pelas
“ponto.com”, e oferecer um ambiente aos seus empregados tão motivante quanto
o que parecem ter tais empresas. A economia moderna oferece grandes
oportunidades para profissionais jovens e talentosos, com o uso de técnicas
avançadas de gestão e compensação financeira.
A capacidade de atrair e reter talentos é um indicador importante do
resultado da estratégia de uma empresa. É natural que uma organização, em
qualquer momento, enfrente forte pressão do mercado, em busca de talentos.
Chama-se Espírito de Sucesso a natureza de um ambiente de trabalho com
capacidade coletiva para chegar a ser a organização líder.
2.2 Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) mostra um novo enfoque de gestão
estratégica, trazendo quatro contribuições: o Triângulo, os Processos Adaptativos,
a Medição, a Experimentação e Feedback, conforme Figura 1.
29
O triângulo Abrir a mente a novas posições estratégicas.
Nem sempre ganha o melhor produto.
Três alternativas estratégicas diferentes: - melhor produto; - soluções totais ao cliente; - sistema lock-in (sistema fechado).
O Processo Adaptativo
Como vincular realmente a estratégia com a execução.
A execução não é o problema, e sim sua vinculação com a estratégia.
A execução se dá mediante três processos adaptativos: A eficiência operativa; a orientação para o cliente e a inovação. Seus papéis mudam à medida que apóiem uma alternativa estratégica diferente.
A Medição Não basta contar com a Medição Global. Deve-se complementar com medição detalhada.
A gestão por médias conduz à obtenção de desempenhos subordinados à média.
As medições de desempenho estão também alinhadas com as alternativas e os processos estratégicos. A medição em detalhe permite concentrar, medir a variabilidade, detectar as fontes de variabilidade, aprender, melhorar e inovar.
A Experimentação
e Feedback
A experimentação e Feedback são mecanismos adaptativos fundamentais.
Fazem planos a serem seguidos.
Uma transformação transcendental da empresa só se implementará sabiamente com uma experimentação, aprendizagem e extensão cuidadosos. Os mecanismos inteligentes de feedback são fundamentais para a adaptação e mudança flexíveis.
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 1: Contribuições do Modelo Delta
2.2.1 O Triângulo
Existem três alternativas estratégicas diferentes para conseguir a retenção
do cliente. São descritos, graficamente, como um triângulo, tal como se mostra na
Figura 2.
30
Competição baseada em Sistemas Econômicos:
Complementador lock- in
Competidor lock-out
Padrão proprietário
Sistema Lock- In (Sistema Fechado)
Soluções Totais para Clientes Melhor Produto
Competição baseada na Competição baseada na
Economia do Cliente: Economia do Produto:
Redução dos custos do Custo baixo ou posicionamento
cliente ou aumento do diferenciado do produto
seu lucro
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 2: Modelo de estratégia empresarial: três alternativas distintas
A fidelização, por meio do melhor produto, é baseada na fórmula clássica
da concorrência, em que o cliente é atraído pelas características inerentes do
próprio produto, como baixo custo, que oferece uma vantagem de preço. A
diferenciação também fideliza, introduzindo características exclusivas para o
cliente, que pagará um preço superior por esta exclusividade. Seu diferencial é a
economia do produto e a cadeia interna de distribuição. A inovação está centrada
no processo interno de desenvolvimento de produtos, cuja limitação é a baixa
relação com o cliente, visto as empresas envolvidas se tornarem vulneráveis a
novos concorrentes.
31
A forte competitividade e rivalidade com a concorrência costuma levar a
empresa à imitação e à guerra de preços, que é uma condição péssima para a
lucratividade dos negócios. Apesar das limitações dessa posição, ela é a mais
adotada no mercado, o que mostra a ineficácia das empresas, no que diz respeito
às suas estratégias.
A Solução Total ao Cliente é a situação completamente inversa à do critério
anterior, do Melhor Produto. Não trata o cliente pelo tamanho; busca compreender
e relacionar-se íntima e profundamente com ele, criando propostas valiosas de
relacionamento para cada cliente, em particular. Em vez de desenvolver e vender
produtos uniformes e isolados, busca entregar uma gama de produtos e serviços
que procuram melhorar a capacidade do cliente para criar o seu próprio valor
econômico. A empresa deve concentrar-se em uma proposta “para dentro” na
cadeia de suprimento, desenvolvendo uma cadeia integrada que vincule os
fornecedores aos clientes-chave.
Nesta proposta, a empresa redefine as formas de captar e atender os
clientes, reunindo todas as capacidades corporativas, complementadas com
serviços externos adequados, que aperfeiçoem a oferta de produtos. A orientação
direciona-se “para fora”, tendo em vista a economia para o cliente, em que a
estratégia não consista na competição, na guerra contra os competidores, mas em
atender o cliente em suas necessidades.
A estratégia de Lock-In do Sistema (Sistema Fechado) é de amplo alcance,
incluindo a empresa em toda sua extensão. Seu processo de inovação está
orientado para desenvolver um conjunto de produtos exclusivos, não
padronizados. A empresa, os clientes, os fornecedores e, mais importante, os
complementadores-chave são peças estratégicas para o fechamento do sistema.
É fundamental, nessa alternativa, identificar, atrair e alimentar esses
complementadores, uma vez que é difícil detectar e explorar com eficácia esses
complementadores-chave.
32
Nesta estratégia, o cliente continua no centro, infiltrando-se por todo o
sistema. A riqueza e profundidade do produto ou serviço colocam o cliente no
interior do sistema, fechando o espaço para a concorrência, forçando o cliente a
construir uma relação mais profunda. Um exemplo é a Microsoft e a Intel, que
desenvolveram padrões industriais – um grupo excepcional de complementadores.
Um elemento-chave, para tal posicionamento, é dominar os canais de distribuição
exclusivos, limitadores do acesso aos competidores externos. Uma empresa que
consiga criar um sistema fechado (lock-in) pode exercer um grande poder,
sabendo que nem sempre é possível estar em condições de fechar (lock-in) um
sistema.
Na Figura 3, são apresentados alguns exemplos das diversas dimensões
do Triângulo, na linha de algumas dimensões importantes de gestão. A estratégia
do Melhor Produto, em alguns casos, não seria a mais apropriada. Algumas
empresas revelam um desempenho extraordinário, em todas as dimensões
concebíveis, e que se localizam nesse vértice do Triângulo, mas é importante
pensar em alternativas. O que preocupa é a mentalidade “centrada no produto”
que pode gerar “silos”, impedindo que a empresa utilize todas as suas
capacidades com a maior eficiência.
33
SISTEMA LOCK-IN
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 3 - As diversas dimensões do Triângulo
Na Figura 4, o foco estratégico é um único produto e os pontos de
referência (benchmarks) são os competidores. A proposta de valor para o cliente é
ditada pela economia interna do produto, uma oferta padrão de produtos. A cadeia
de suprimentos correspondente é interna, os canais são genéricos e de orientação
massiva. O papel da Tecnologia da Informação, fundamental para a gerência
moderna, é internalizado. É uma estratégia orientada “para dentro”, com uma
visão externa centrada na concorrência.
34
Posicionamento Competitivo
Melhor Produto
Soluções Totais para o Cliente
Lock- in do Sistema
Enfoque Estratégico
Produto: o negócio, seu setor e os competidores
Corporação: a empresa, clientes e fornecedores
A Empresa Extensa: empresa, clientes, fornecedores e complementadores
Benchmarking Concorrência Clientes Complementadores A proposta de valor para o cliente
Centrada no Produto: economia em produto
Centrada no Cliente: economia para o cliente
Centrada em Sistemas: economia do sistema
Oferta de produtos
Produtos padronizados
Composição personalizada de produtos e serviços
Carteira de produtos e serviços ampliada por complementadores
Cadeia de suprimento correspondente
Cadeia interna de fornecimento
Cadeia integrada de fornecimento: fornecedores, empresa e clientes
Cadeia de suprimento do sistema: fornecedores, empresa, clientes, complementadores
Canais correspondentes
Canais genéricos, distribuição em massa
Canal direto a grupo objetivo
Canal direto massivo
Impacto sobre as marcas
Orientação para o produto: explosão de marcas
Marcas harmonizadas em torno do cliente: carteira coerente de marcas
Marcas harmonizadas em torno ao sistema de integração de marcas
Enfoque na inovação
Desenvolvimento interno de produtos
Inovação de produtos em conjunto com o cliente
Arquitetura aberta, complementadores como inovadores chaves
Papel da tecnologia da informação
Suporte interno: exemplo SAP
Suporte a clientes e fornecedores
Comércio eletrônico (e-busniess e e-commerce). Suporte total de rede: exemplo, e-system
Grau de vínculo com clientes
Escasso, depende exclusivamente das características do produto
Potencialmente alto: reforçado pela personalização e aprendizagem mútuas
Potencialmente o mais alto: reforçado pelo fechamento (lock-out) ao competidor e bloqueio (lock- in) do complementador
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 4: As diversas dimensões do Triângulo
Segue abaixo, na Figura 5, a Yellow Pages, que atingiu lucratividade
impossível de competir, estabelecendo um retorno positivo, entre clientes e
complementadores.
35
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 5 - A Fonte do Lucro para a Yellow Pages
Na Figura 6, está outro exemplo de canais de distribuição utilizando uma
estratégia do Melhor Produto; são os canais massivos genéricos para sua
distribuição, exemplo redes de supermercados e grandes atacadistas. Estes
canais acabam fechando o caminho da empresa para o consumidor final, que
limita essa compreensão íntima para desenvolver uma estratégia de orientação
para o cliente. Gigantes, como a empresa Unilever, devem concentrar seus
esforços para criar canais diretos que dêem acesso ao cliente, desenvolvendo
infra-estrutura e uma cadeia de suprimento interna.
36
Canal Massivo Direto
(o caso do mercado D e E de Hinustan Lever)
Sistema Fechado (lock- in)
Soluções Totais ao Cliente Melhor Produto
Objetivo – Direto Canal Genérico
distribuição em massa
(caso do segmento alto da Unilever do México)
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 6: Papel dos canais de distribuição nas três alternativas estratégicas
O Triângulo traça diretrizes sobre como iniciar a formação da estratégia, no
qual cada posicionamento estratégico gera um conjunto de tarefas e de atividades
diferentes. Foram identificados os seguintes processos que captam a natureza do
trabalho gerencial:
Eficiência Operacional (EO) – a produção e a entrega de bens e serviços;
Targeting no Cliente (TC) – a gestão das interfaces com o cliente;
Inovação (I) – o processo de desenvolvimento de novos produtos.
A Figura 7 mostra os processos adaptativos, ligando a estratégia com as
interações existentes no Triângulo, fundamentais para definir o papel mutável de
cada processo adaptativo.
37
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 7: Os Processos Adaptativos
Na Figura 8, tem-se uma visão resumida do papel do processo adaptativo,
em apoio a cada um dos três posicionamentos estratégicos do Triângulo.
38
Posicionamento Estratégico
Processo de Adaptação
Melhor Produto
Solução Total ao
Cliente Sistema Lock- In
Efetividade Operacional
Custo do Melhor Produto
- Identificar os condutores do custo do produto;
- Melhorar o “stand along” do custo do produto
Benefícios do Melhor Cliente
- Melhoria da economia do cliente; - Melhorar horizontal vinculada aos componentes de soluções totais.
Performance do Melhor Sistema
- Melhorar os condutores de performance de sistema; - Integrar complementadores na melhora da performance do sistema.
Definição do
Cliente Alvo
Canais de Distribuição Alvo
- Maximizar a cobertura através de múltiplos canais; - Obter baixo custo de distribuição; - Identificar e aumentar a lucratividade de cada produto por canal.
Pacotes de Clientes Alvo
- Identificar e explorar oportunidades para agregar valor aos clientes-chaves pelo empacotamento de soluções e customização; - Aumento do valor do cliente e possíveis alianças para empacotar soluções; - Selecionar mercados chaves verticais; - Examinar opções de canais de participação.
Arquitetura do Sistema Alvo
- Identificar complementadores líderes no sistema; - Consolidar um posicionamento lock- in com complementadores; - Expandir o número e a variedade dos complementadores; - Sempre que possível, criar participações de canais diretos de distribuição.
Inovação
Inovação do Produto
- Desenvolver produtos para a família baseados em plataforma comum - Primeiro no mercado, ou alcançar rapidamente – linha de produtos
Inovação do Serviço ao Cliente
- Identificar e explorar desenvolvimentos conjuntos ligados à cadeia de valores do cliente; - Expandir sua oferta à cadeia de valores do cliente para melhorar as economias do cliente; - Integrar e inovar as funções de cuidado ao cliente; - Aumentar o lock- in do cliente através da customização e aprendizado.
Inovação do Sistema
- Criar lock- in do cliente e do sistema, e lock-out competitivo; - Desenvolver padrão de propriedade com arquitetura aberta; - Interfaces complexas; - Evolução rápida; - Compatibilidade para trás.
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 8: Papel dos Processos de Adaptação no Suporte às Opções Estratégicas do Triângulo
39
2.2.2 A Métrica
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) alinha a métrica da rentabilidade
com as opções estratégicas escolhidas, dependendo da posição estratégica que
pretende privilegiar. Existem dois tipos de métrica, a métrica agregada, para obter
uma visão geral e integrada do negócio e do rendimento da empresa. A métrica
pontual, com parâmetros específicos para conseguir um entendimento profundo
do comportamento. Esses processos são os instrumentos para executar cada
opção estratégica e servem, igualmente, de diretrizes para definir a rentabilidade
da estratégia. A Figura 9 resume um conjunto de métricas genéricas, escolhidas,
em conformidade com processos adaptativos e opções estratégicas. Os diferentes
processos avançam com seu impulso normal. Um exemplo deste processo é a
Eficiência Operacional, que impulsiona o custo e a orientação para o produto. O
Targeting dos clientes é impulsionado para a rentabilidade e orientado para o
cliente. A Inovação é impulsionada para a renovação e orientada para o sistema.
A maioria das empresas se concentra apenas em oportunidades relacionadas ao
produto.
40
Melhor Produto Solução Total ao Cliente
Sistema Lock- In
Efetividade Operacional (condutores
de custo)
- Performance de Custo: 1)custo unitário; 2) custo do ciclo de vida; 3)custo total e variável.
- Condutores de custo. Performance de qualidade; - Grau de diferenciação.
- Cadeia de valores para o cliente: 1)custo total 2)lucro e receitas totais - Dirigentes da economia do cliente; - Impacto no lucro do cliente devido aos novos serviços versus competidores.
- Descrição da infra-estrutura do sistema; - Sistema total de custos/receitas; - Investimentos e lucros dos complementadores; - Custos do complementador ao aderir ao seu padrão; - Condutores do sistema de performance.
Definição do
Cliente Alvo (condutores
de lucro)
- Divisão de Mercado do produto; - Custo do Canal; - Lucro do produto: 1)por tipo de produto; 2)por oferta; 3)por canal; 4)condutores de lucro.
- Divisão de clientes; - Retenção de clientes; - Nossa lucratividade por cliente: 1)individual ou por segmento; 2)fidelização do cliente; 3)custos de trocas.
- Sistema de divisão de mercado; - Nossa divisão de complementadores: 1)% de investimentos vinculados ao nosso padrão proprietário; 2)nosso lucro por complementador.
Inovação (condutores
de renovação)
- Taxa de introdução do produto; - Tempo para o mercado; - Percentual de vendas de novos produtos; - Custo do desenvolvimento do produto; - R&D com % de vendas.
- Envolvimento relativo na cadeia de valores do cliente; - Percentagem do desenvolvimento do produto: 1)do desenvolvimento conjunto; 2)customizado 3)grau de alcance do produto; 4)fidelização atual versus potencial.
- Divisão de custos por complementadores e por clientes; - Taxa de desenvolvimento do produto; - Custo de competidores para imitar o padrão.
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 9: Métricas de Performance para os Condutores de Negócios do Modelo Delta
A Figura 10 apresenta exemplo de um processo de planejamento
estratégico formal, com as perspectivas do planejamento da estratégia
corporativa, do negócio e de sua funcionalidade, com as etapas de sua formulação
e orçamento operacional.
41
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 10 – Um processo de planejamento estratégico formal
2.2.3 Experimentação e Feedback
A experimentação é a chave para transformação substancial da empresa.
Quando se muda de uma solução de Melhor Produto para uma de Cliente Total,
por exemplo, a empresa acaba por entrar em um espaço desconhecido, sem
saber a trajetória a ser seguida. O autor recomenda que projete um conjunto de
experimentos destinados a obter melhores conhecimentos, antes de comprometer-
se com um esforço, em grande escala. Os planos não são feitos para serem
cumpridos; por esta razão, não é possível negar-se a importância de identificar um
propósito central da empresa e do negócio. A importância do feedback é para
poder medir, monitorar e fazer o follow up da rentabilidade, construindo estruturas
organizacionais e recursos, que permitam as mudanças necessárias. O processo
42
adaptativo e a métrica possibilitam uma organização melhor, permitindo, se
necessário, a modificação dos cursos das ações escolhidas.
2.3 Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças
O Modelo das Cinco Forças de Porter (1986) está baseado em princípios
econômico-industriais, já aceitos, cujo grau de atratividade de uma indústria é
definido por cinco forças que afetam os valores econômicos, criados pela atividade
industrial:
a intensidade da rivalidade entre competidores existentes;
a ameaça de novos atores potenciais (entrantes);
a ameaça de possíveis substitutos;
o poder de negociação dos compradores; e
o poder de negociação dos fornecedores.
Porter (1986) enfatiza a rivalidade e a concorrência como sendo
componentes-chave da estratégia; para tanto, analisa o setor e as empresas
atuantes e as que poderiam ingressar por meio de produtos substitutos (Figura
11). O enfoque estratégico é interno, a estratégia é a guerra. A forma de vencer é
derrotando e superando aqueles que tenham pretensões sobre a riqueza da
indústria, onde o foco está centrado no produto. O Modelo Delta (Hax & Wilde II,
2001) propõe um processo de transformação da empresa, ou seja, uma nova
forma de posicionamento do Melhor Produto do Triângulo para as Soluções Totais
ao Cliente de um Sistema Fechado.
43
Fonte: Hax & Wilde II, 2001
Figura 11: Reinterpretando as cinco forças de Porter mediante o Modelo Delta
2.4 Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo
O potencial oferecido pelo Modelo Delta, para a obtenção de um
posicionamento estratégico sólido, pode sugerir uma relação com as capacidades
desejáveis, que permitam à empresa, desenvolver um novo modelo de negócios:
profunda compreensão do cliente, do consumidor e também dos
fornecedores, mediante uma segmentação detalhada e apoiada em
métricas agregadas;
implementar e desenvolver o conhecimento para um novo modelo de
negócios para a internet e suas tecnologias;
criar um ambiente dinâmico e empresarial que permita assumir riscos e
compartilhar as recompensas; e
desenvolver e implementar propostas de valor para clientes,
consumidores e complementadores, associadas à gerência eficaz.
44
2.4.1 Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto
A estratégia de Melhor Produto apresenta uma forma clássica de
concorrência, ou seja, por meio de baixo custo ou de diferenciação, com o objetivo
de atrair o cliente. Os elementos relevantes estão centrados na cadeia de valor do
produto ou serviço, em que os produtos tendem a ser padronizados. Os
consumidores e os canais de distribuição são considerados em massa. A inovação
é a melhora da linha de produção, onde se desenvolvem novas linhas de produtos
como uma estratégia de posicionamento da área industrial.
A empresa torna-se, com esta estratégia, mais vulnerável à possível
entrada de novos concorrentes. Existem duas maneiras de atingir essa estratégia.
A primeira, por meio de baixos custos, que provêem de vantagens de baixo preço
ao cliente. A segunda, através da diferenciação, que oferece um conjunto de
características únicas do produto ou serviço para os clientes menos sensíveis ao
fator preço, oferecendo algo além do preço. Certos mercados consideram que
produtos não podem basear-se em uma estratégia de diferenciação, cuja forma de
competir é o baixo custo. Assim, o preço passa a ser o fator determinante na
atração do cliente, pois todos perdem, gerando uma guerra entre as empresas
competidoras.
2.4.2 Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente
As empresas, centradas no cliente, buscam entender de que maneira ele
interage com o produto ou serviço, e suas experiências, com o objetivo de
desenvolver, assim, uma relação mútua, conhecendo minuciosamente seus
negócios e suas necessidades, para proporcionar-lhe um serviço especializado. A
ele é oferecido um conjunto de produtos e serviços que satisfazem suas
necessidades, evitando a produção e distribuição em massa. A forma de
organização interna das empresas também é diferente, pois os fornecedores
contribuem para satisfazer às necessidades do cliente com criatividade.
45
2.4.3 Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Sistema Lock-In
Este enfoque está voltado para uma visão de conjunto do sistema, uma vez
que a preocupação é sobre todos os elementos do mesmo, que contribuem para a
criação de valores que atendam ao cliente. A preocupação reside em alimentar,
atrair e reter os complementadores. Um complementador não é um competidor, ou
necessariamente um fornecedor, é um ator que realça, direta ou indiretamente, a
oferta da empresa.
Existem três formas de alcançar um enfoque estratégico, centrado no
sistema lock-in:
como padrão de propriedade, em que a empresa chega a seus clientes por
meio de uma extensa rede de complementadores, projetados para trabalhar com o
mesmo produto;
intercâmbio dominante, que estabelece uma interface entre compradores e
vendedores ou entre partes que desejem intercambiar informações ou bens; e
acessos restritos, aos competidores privados no acesso ao cliente. Os canais de
distribuição têm uma limitada capacidade de absorver a equipe de vendas.
O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) apresenta uma nova abordagem às
estratégias de gestão e crescimento, contribuindo como instrumento na busca de
novos conhecimentos e posicionamento ao novo mercado.
46
Capítulo III – Metodologia de Pesquisa
Este capítulo apresenta o procedimento metodológico utilizado para o
desenvolvimento do estudo do caso CSN, a partir de duas abordagens
estratégicas selecionadas e suas possíveis variáveis.
3.1 Empresa Escolhida e sua Relevância
A escolha da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) para o
desenvolvimento de tal análise deu-se ao fato de a mesma estar presente na
listagem das 150 maiores empresas brasileiras, divulgada pela Revista Exame,
em 2005. Além disso, o pesquisador trabalhou na empresa por cinco anos como
Gerente de Marketing, Diretor da Associação Brasileira de Embalagem de Aço e
Diretor da Associação Brasileira de Estrutura Metálica, desenvolvendo negócios e
realizando pesquisas, vinculado a centros de estudos e pesquisas, o que facilitou
seu acesso aos atuais diretores, gerentes, a ex-funcionários da CSN e dados do
mercado nacional e internacional.
A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) possui importância simbólica e
econômica. Há mais de 50 anos, a Usina de Volta Redonda garante suprimento de
aço para o crescimento do Brasil e foi a primeira planta a coque da América
Latina, além de ser também a primeira a produzir laminados planos. Em 1960, ela
passou a atingir um milhão de toneladas de aço bruto, por ano, sendo 716 mil
toneladas de laminados, ou seja, quase 50% do consumo brasileiro na época.
Hoje, é o maior complexo siderúrgico da América Latina por produzir 5,2 milhões
de toneladas, por ano, de aço bruto, segundo anuário. (CSN, 2005)
A indústria siderúrgica é responsável pelo fornecimento de matéria-prima
para a infra-estrutura no país e permite o abastecimento dos outros setores, como
bens de capital, automobilístico e construção civil, que torna o setor extremamente
estratégico para o governo e para toda sociedade. Por este motivo, um estudo de
47
caso desta empresa se faz necessário. Conforme relatório do departamento
financeiro da CSN a investidores, a empresa estava avaliada em R$ 19 bilhões, ou
US$ 7 bilhões, em 2005, e suas ações eram cotadas a R$ 67,00 em São Paulo
(Bovespa 28/02/05). No mesmo ano, a empresa apresentou um lucro líquido, de
1,9 bilhões de reais, com um EBITDA1 (lucro operacional) de 4.7 bilhões de reais.
Esses dados comprovam a dimensão e a importância desta organização, um dos
cinco grandes grupos do setor siderúrgico no Brasil.
3.2 Procedimento Metodológico
O método de “Adaptação ao Padrão” (YIN, 2005) será utilizado no estudo
do caso, já que se pretende comparar o padrão estabelecido por duas abordagens
estratégias observadas e relatadas na CSN. A pesquisa descreve os caminhos
adotados pela referida organização após identificação dos padrões citados pelas
teorias apresentadas no referencial teórico. As duas abordagens utilizadas foram
as estratégias competitivas genéricas de Porter (1986) e o Modelo Delta elaborado
por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II. (2001)
3.3 Escolha do Método Utilizado
As informações para a elucidação desta investigação foram obtidas através
do estudo de caso da empresa em questão, e transformadas em variáveis de
pesquisa, gerando hipóteses a serem testadas em trabalhos posteriores. O
método escolhido foi o qualitativo e exploratório, conforme Goode & Hatt (1979).
Segundo Yin (1994), esta é a melhor opção, quando o problema de pesquisa
apresenta questões relacionadas a “como” ou “por que” sobre eventos
contemporâneos que fogem ao controle do pesquisador, considerando-se que a
alternativa estratégica do Modelo Delta é recente e, por isso, ainda existem
poucos estudo a respeito da aplicabilidade da mesma.
1 EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.
48
Para que seja possível entender como o modelo foi aplicado na CSN e suas
razões, além dos processos e estruturas organizacionais que suportam a
estratégia competitiva, foi necessário que o pesquisador estivesse envolvido com
o fenômeno estudado, mantendo um contato próximo com a empresa e seus
funcionários, caracterizando, assim, a pesquisa como qualitativa. (Kirk & Miller,
1986)
Apesar de existir um grande interesse no Modelo Delta (Hax & Wilde II,
2001), ainda não há um consenso, em relação à aplicação do mesmo, além da
carência de estudos sistematizados sobre o tema, fatos que reforçam a opção
metodológica escolhida e que demandam pesquisas exploratórias para maior
esclarecimento das implicações teóricas. O trabalho qualitativo é o indicado nestas
condições, pois, por definição,
(...) é principalmente exploratório, um pequeno grupo de
respondentes está comprometido com a investigação, nenhuma
amostragem científica é realizada, apesar da ‘seleção’ ser
freqüentemente muito importante, e nenhuma tentativa de ‘quantificar’ os
resultados é feita. (Sampson, 1996:329)
3.4 Coleta dos Dados
Após ter sido realizada uma revisão da teoria crítica, quanto aos processos
que buscam explicitar as estratégias competitivas das empresas, foram
levantados, numa primeira etapa, dados relevantes a esta pesquisa. Também
foram levantados dados secundários, disponibilizados por empresas, teses e
artigos acadêmicos, assim como alguns estudos realizados por entidades públicas
e privadas, destacando-se os do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), o
International Iron and Steel Institute (IISI) dentre outros, efetuados pela
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Em uma segunda etapa da pesquisa,
executivos da CSN foram entrevistados com o intuito de identificar opiniões e
aspectos relevantes da empresa investigada, buscando-se identificar as
49
avaliações subjetivas e a conscientização sobre os determinantes do processo e
suas estratégias.
Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas, com executivos
e ex-funcionários ligados às áreas comercial, marketing e planejamento
estratégico da CSN. Compreendeu, em média, uma hora e meia. As que exigiram
maior profundidade foram realizadas pessoalmente com os gestores selecionados,
em horário agendado, em comum acordo entre entrevistador e entrevistado, como
sugere Kornhauser & Sheatsley .(1987)
3.5 Questões da Pesquisa
Os seguintes temas foram abordados nas entrevistas:
1. os fatores que determinaram na escolha da estratégia e a motivação do
processo;
2. a nova visão estratégica da CSN e sua missão;
3. estratégia utilizada para atingir sua nova missão e objetivos;
4. o processo de internacionalização;
5. objetivos estratégicos da Corporação; e
6. exigências do negócio na agenda estratégica da CSN.
50
Capítulo IV – Estrutura do Setor Siderúrgico
Este capítulo apresenta a trajetória do mercado mundial do aço, explorando
o cenário e o crescimento desta indústria, bem como a influência de tal
globalização no panorama siderúrgico brasileiro.
4.1 Resgate da Trajetória
Na segunda metade do século XX, conforme Andrade (2001), a história do
mercado mundial de aço pode ser dividida em três etapas. A primeira, entre os
anos de 1945 e 1979, compreende o crescimento pós-guerra da economia
internacional, apresentando uma taxa média de 5% no aumento da produção de
aço anuais. Na época, os mercados precisavam ser reconstruídos e o aço era
uma das principais matérias-primas. A participação estatal na siderúrgica mundial
foi crescente e atingiu 75% da produção, no final deste período. O investimento
para implementar um parque siderúrgico integrado era elevado, o que pressionou
a participação do Estado em tal projeto.
A estagnação da produção mundial do aço, paralisada em 700 milhões de
toneladas anuais, caracteriza a segunda etapa, durante a década de 80. Entre
1980 e 1985, conforme o International Iron and Steel Institute (2005), a produção
de aço mundial, praticamente, não cresceu; as economias diminuíam seus PIB’s2,
o preço do aço decresceu e as siderúrgicas não investiam no aumento da
produção. Aparecem fortes substitutos para o aço neste período, tais como as
latas de alumínio para o setor de bebidas, uma vez que as siderúrgicas não
reagiam às necessidades do mercado e de investimentos.
A terceira fase, identificada por Andrade (2001), se inicia no final da década
de 80, continua até hoje e é caracterizada por transformações e re-estruturações,
na siderurgia mundial. Tais mudanças acirraram a competição no setor
2 PIB: Produto Interno Bruto.
51
siderúrgico, e o Estado, incapacitado de realizar os investimentos necessários em
suas siderúrgicas, privatiza seus parques com o objetivo de re-estruturar as
organizações, excessivamente endividadas e desatualizadas.
Também, nessa terceira fase, se inicia um processo de fusões e aquisições
no setor siderúrgico, principalmente na Europa, com o objetivo de ganho na escala
de produção, devido à característica de o setor necessitar de elevado capital
intensivo e apresentar retorno de investimentos no longo prazo. Esses fatores
exigem que a indústria trabalhe com alta produção para atingir escala e amortizar
investimentos.
A produção do aço requer grandes quantidades de recursos naturais, como
carvão, minério de ferro, água e energia, fato que inviabiliza o investimento para
instalação de novas unidades em alguns países. Existem restrições para produzir
aço tanto financeiras, naturais, mercadológicas, trabalhistas quanto ao impacto no
meio ambiente.
4.2 Cenário da Indústria Mundial de Aço
Com o objetivo de elevar a capacidade produtiva mundial, aumentar as
economias de escala e suprir a atual demanda internacional, investimentos estão
sendo feitos devido ao crescimento dos países asiáticos. Nos últimos 6 anos, a
produção aumentou 46%, de 850 milhões em 2001 para 1.240 milhões em 2006,
conforme Figura 12:
Ano Milhões de t Ano Milhões de t 2006 1.240 1995 752 2005 1.140 1994 725 2004 1.069 1990 770 2003 970 1985 719 2002 904 1980 717 2001 850 1975 643 2000 948 1970 595 1999 789 1965 456 1998 777 1960 347 1997 799 1955 270 1996 750 1950 189
Fonte: IISI, World Steel in Figures, 2006
Figura 12 – Produção Mundial de Aço (1950 – 2006)
52
Como se pode analisar na Figura 12, houve um crescimento na produção
nesses últimos seis anos. O cenário vem se modificando rapidamente no setor
siderúrgico. Em 1999, a Siderúrgica Coreana Posco era a maior produtora mundial
com 26,5 milhões. Há sete anos, nenhuma empresa superava a margem dos 30
milhões de toneladas produzidas. Pode-se observar, em 2005, cinco grupos acima
desta faixa. O grupo Arcelor, por exemplo, surge com a fusão da belga Arbed com
a francesa Usinor e a Aceralia (Luxemburgo).
O grupo Arcelor incorporou outras 10 empresas. Nos Estados Unidos,
existiam 10 grupos, enquanto hoje, são apenas 3 grandes siderúrgicas (US Steel,
Nucor e ISG). A maior siderúrgica do mundo, em 2006, é a Arcelor - Mittal,
apresentando uma capacidade de produção superior a 100 milhões de toneladas/
ano, após aquisição da Arcelor. Em fevereiro de 2007, o 6o maior grupo
siderúrgico mundial, a Corus, foi comprada pela empresa indiana Tata Steel. Sua
produção hoje, está estimada em mais de 23 milhões de toneladas aço ano.
Arcelor-Mittal
101 Nippon Steel (Japão)
32,0
Posco (Coréia do Sul)
30,5 JFE (Japão)
29,9 Baosteel (China)
22,7 Tata/Corus Group
22,6 United States Steel (Estados Unidos)
19,3 Nucor (Estados Unidos)
18,4 Riva (Itália)
17,5 ThyssenKrupp (Alemanha)
16,5
* Considera dados de 2005 Fonte: International Iron and Steel Institute (IISI)
Figura 13 – Maiores Produtores de Aço – Produção em milhões de toneladas
O Brasil ocupa o 10° lugar no ranking mundial de produtores de aço,
conforme Figura 14, visto que o crescimento de produção de aço na China
impactou os preços no mercado internacional. A produção na China aumentou de
150,9 milhões de toneladas/ano, em 2001, para 418,8 milhões de toneladas/ano,
em 2006, crescendo 278% nos últimos 6 anos, reflexo da alta taxa de crescimento
53
desse país, buscando elevar sua produção, rapidamente, para amortizar seus
investimentos e dar sustentabilidade ao seu crescimento.
Países 2006
2005
2004
2003
2002
2001
% 06
Tx. Média de Crescimento
01-06 1 China 418,80
353,40
280,50
222,40
182,20
150,9
33,8%
22,6%
2 Japão 116,20
112,50
112,70
110,50
107,70
102,9
9,4% 2,5%
3 EUA 98,50
94,90
99,70
93,70
91,60
90,1 7,9% 1,8%
4 Rússia 70,60
66,10
65,60
61,50
59,80
59 5,7% 3,7% 5 Coréia do Sul 48,40
47,80
47,50
46,30
45,40
43,9 3,9% 2,0% 6 Alemanha 47,20
44,50
46,40
44,80
45,00
44,8 3,8% 1,0% 7 Índia 44,00
40,90
32,60
31,80
28,80
27,3 3,5% 10,0% 8 Ucrânia 40,80
38,60
38,70
36,90
34,10
33,1 3,3% 4,3% 9 Itália 31,60
29,30
28,60
27,10
26,10
26,5 2,5% 3,6% 10
Brasil 30,90
31,60
32,90
31,10
29,60
26,7 2,5%
3,0% 11
Turquia 23,30
21,00
20,50
18,30
16,50
15 1,9% 9,2% 12
Taiwan, China 20,10
18,90
19,60
18,80
18,20
17,3 1,6% 3,0% 13
França 19,90
19,50
20,80
19,80
20,30
19,3 1,6% 0,6% 14
Espanha 18,30
17,80
17,60
16,30
16,40
16,5 1,5% 2,1% 15
México 16,30
16,20
16,70
15,20
14,00
13,3 1,3% 4,2% 16
Canada 15,40
15,3 16,3 15,9 16 15,3 1,2% 0,1% 17
Reino Unido 13,90
13,2 13,8 13,3 11,7 13,5 1,1% 0,6% 18
Bélgica 11,70
10,4 11,7 11,1 11,3 10,8 0,9% 1,6% 19
Polônia 10,00
8,4 10,6 9,1 8,4 8,8 0,8% 2,6% 20
Irã 9,80 9,4 8,7 7,9 7,3 6,9 0,8% 7,3% 21
África do Sul 9,70 9,5 9,5 9,5 9,1 8,8 0,8% 2,0% 22
Austrália 7,90 7,8 7,4 7,5 7,5 7 0,6% 2,4% 23
Áustria 7,10 7 6,5 6,3 6,2 5,9 0,6% 3,8% 24
República Checa 6,90 6,2 7 6,8 6,5 6,3 0,6% 1,8% 25
Holanda 6,40 6,9 6,8 6,6 6,1 6 0,5% 1,3% 26
Romênia 6,30 6,2 6 5,7 5,5 4,9 0,5% 5,2% 27
Egito 6,00 5,6 4,8 4,4 4,3 3,8 0,5% 9,6% 28
Argentina 5,50 5,4 5,1 5 4,4 4,1 0,4% 6,1% 29
Suécia 5,50 5,7 6 5,7 5,8 5,5 0,4% 0,0% 30
Malásia (e:2006) 5,50 5,3 5,7 4 4,7 4,1 0,4% 6,1% 31
Tailândia (e:2006) 5,40 5,2 4,5 3,6 2,5 2,1 0,4% 20,8% 32
Slovakia 5,10 4,5 4,5 4,6 4,3 4 0,4% 5,0% 33
Finlândia 5,10 4,7 4,8 4,8 4 3,9 0,4% 5,5% 34
Venezuela 4,90 4,9 4,6 3,9 4,2 3,8 0,4% 5,2% 35
Cazakistão 4,20 4,5 5,4 4,9 4,8 4,7 0,3% -2,2% 36
Árabia Saudita 4,00 4,2 3,9 3,9 3,6 3,4 0,3% 3,3% 37
Indonésia (e:2006) 3,80 3,7 3,7 2 2,5 2,8 0,3% 6,3% 38
Luxemburgo 2,80 2,2 2,7 2,7 2,7 2,7 0,2% 0,7% 39
Grécia 2,50 2,3 2 1,7 1,8 1,3 0,2% 14,0% 40
Bielo Rússia 2,20 2 1,8 1,6 1,5 1,5 0,2% 8,0% 41
Bulgária 2,20 2 2,1 2,3 1,9 2 0,2% 1,9% 42
Hungria 2,00 2 2 2 2,1 2 0,2% 0,0% 43
Serbia e Montenegro
1,80 1,3 1,2 0,7 0,6 0,6 0,1% 24,6% 44
Chile 1,60 1,5 1,6 1,4 1,3 1,2 0,1% 5,9% 45
Portugal 1,40 1,4 1,4 1 0,9 0,7 0,1% 14,9% 46
Suíça 1,30 1,2 1 1 1 1 0,1% 5,4% 47
Colômbia 1,20 0,8 0,7 0,7 0,7 0,6 0,1% 14,9% 48
Argélia 1,20 1 1 1,1 1,1 0,9 0,1% 5,9%
54
49
Libia 1,20 1,3 1 1 0,9 0,8 0,1% 8,4%
50
Paquistão (e:2006) 1,10 1,1 1,1 1 1 1,1 0,1% 0,0%
51
Qatar 1,00 1,1 1,1 1,1 1 0,9 0,1% 2,1%
52
Vietnam (e:2006) 1,00 0,9 0,7 0,5 0,4 0,3 0,1% 27,2%
53
Perú 0,90 0,8 0,7 0,7 0,6 0,7 0,1% 5,2%
54
Nova Zelândia 0,90 0,9 0,9 0,9 0,8 0,8 0,1% 2,4%
55
Moldova 0,80 1 1 0,9 0,5 1 0,1% -4,4%
56
Usbequistão 0,70 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,1% 11,8%
57
Noruéga 0,70 0,7 0,7 0,7 0,7 0,6 0,1% 3,1%
58
Trinidad e Tobago 0,70 0,7 0,8 0,9 0,8 0,7 0,1% 0,0% 59
Slovênia 0,60 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5 0,0% 3,7% 60
Singapura 0,60 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,0% 3,7%
Outros 4,50 4,5 3,8 3,9 4,2 4,5 0,4% 0,0%
Mundo 1.240
1.140
1.069
970 904 850 100%
7,8% Fonte: IISI 2006
Figura 14 – Maiores Países Produtores de Aço (2001 - 2006)
O ano de 2006 foi de forte crescimento da produção e demanda no
mercado mundial de aço, devido ao dinamismo da economia global e perante as
expectativas para 2007. O consumo aparente total foi de 10,9%, atingindo 18,6
milhões de toneladas, onde no setor de aços planos houve um aumento de 9,9%,
devido aos setores automotivo, máquinas industriais e utilidades domésticas. O
volume de exportações foi de 12 milhões de toneladas, segundo maior nível
histórico, mantendo-se assim como grande contribuinte para o saldo da balança
comercial do Brasil. O volume de importação atingiu 1,8 milhão de toneladas,
crescendo 145,5% em relação a 2005. Uma outra tendência para este cenário é o
aumento do comércio mundial, identificada através do aumento de capacidade
produtiva e procura por escala. Países importadores de aço, por não possuírem o
parque siderúrgico adequado para suprir suas necessidades, buscam desenvolver
parcerias, comprar unidades em países com capacidade de produção e com baixo
custo. Hoje, a China é uma importadora líquida nesse setor, aumentou sua oferta
para tentar suprir sua demanda, trazendo, como conseqüência, desequilíbrio no
preço mundial do aço nunca visto anteriormente.
A evolução da produção de aço bruto brasileira, em relação à produção
mundial, está em linha, motivado pelo alto crescimento na produção chinesa,
como mostra a Figura 15.
55
Fonte: IISS (2006)
Figura 15: Evolução na Produção de Aço Bruto
Hoje, o Brasil está na condição de país exportador, pelo fato de produzir
um volume de aço maior do que sua demanda interna, o que pressiona o Brasil a
comercializar com outros países. Dos 30,9 milhões de toneladas produzidas em
2006, 12 milhões foram exportadas.
0
5
10
15
20
25
30
35(1
06 t)
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
Brasileira 5 15 21 25 26 25 28 27 30 31 33 32 31
Mundial 595 716 771 752 777 788 848 850 903 965 1066 1129 1240
1970 1980 1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
56
Acumulado Comparativo
ESPECIFICAÇÃO 2005 2006
Acum. 06 X 05
COMÉRCIO EXTERIOR (**)
EXPORTAÇÕES ( t) 11.898.668
11.578.224
-2,7%
SEMI-ACABADOS 5.612.018 5.294.285 -5,7%
LAMINADOS 6.286.650 6.283.939 0,0%
PLANOS 3.894.314 3.877.102 -0,4%
LONGOS 2.392.336 2.406.837 0,6%
IMPORTAÇÕES ( t) 700.910 1.692.964 141,5%
SEMI-ACABADOS 23.202 806.449 3375,8%
LAMINADOS 677.708 886.515 30,8%
PLANOS 383.603 506.621 32,1%
LONGOS 294.105 379.894 29,2%
CONSUMO APARENTE (***) 16.812.225
18.533.996
10,2%
PLANOS (Incl. Placas) 10.168.755 11.122.668 9,4% LONGOS (Incl. Blocos e Tarugos) 6.643.470 7.411.328 11,6%
(*) Exclui as vendas dentro do parque. (**) Inclui semi-acabados, laminados, tubos c/costura, trefilados das usinas e das empresas independentes. (***) Exclui vendas para dentro do parque e importações das empresas siderúrgicas para transformação.
Fonte: IBS (2006)
Figura 16: Exportação e Importação por Especificação
A porcentagem da produção brasileira de aço, negociada com outros
países, vem crescendo; razão por que a importância do comércio mundial para a
siderurgia brasileira vem, a cada dia, se tornando mais importante, apesar da
perda brasileira de mercado, quando se compara o market share de cada país.
Em 1992, o market share representava 6% do volume comercializado,
internacionalmente, enquanto após 14 anos passa a representar apenas 2,5%.
Infelizmente, o Brasil produz aço de menor valor agregado, como placas e bobinas
a quente, cuja agregação de valor acaba acontecendo em outros países, como
galvanizados e folhas revestidas de estanho.
As empresas atuantes no setor siderúrgico já superaram as barreiras do
mercado interno e concorrem em diversos mercados. Faz-se necessário, portanto,
analisar não somente o mercado brasileiro, mas também o mercado global. Neste
caso, trata-se da influência da globalização no preço internacional e no mercado
57
interno brasileiro. Antes da privatização, no início da década de 90, o governo
estabelecia e controlava o preço interno, porém, a partir da segunda metade da
década de 90, cada empresa procurava reajustar seus preços, com vistas a se
aproximarem do patamar internacional. Dessa forma, enquanto o mercado chinês
está aquecido e o preço internacional do aço é elevado, o Brasil é afetado e as
siderúrgicas tentam repassar seus preços. Segundo o ex-diretor responsável pelo
setor de exportação da CSN, no final de 2003, a bobina a quente era vendida no
mercado internacional com valor um pouco acima dos US$ 300, enquanto no
exercício de 2004, atingiu o preço superior a US$ 600, um recorde para a
indústria, que desde 1982, não havia vendido por mais de US$ 500, com um
repasse de preços no mercado interno, em 2004, de quase 80%. Especialistas do
setor especulam que o preço internacional do aço deverá atingir o seu mais alto
patamar de preço, no final de 2007, quando a China será auto-suficiente na
produção de aço.
Na Figura 17, mostra-se a tendência no Brasil, do aumento no consumo per
capta de aço bruto, principalmente na utilização de aços planos na construção de
casas residenciais.
Consumo
População
Aparente (milhões)
10 6 t China
264
350 1.327 Japão
648
83 128 Coréia do Sul
1002
49 49 EUA
387 116 300 Alemanha
524 43 83 Argentina
109
4 40 México
208
22 107 Brasil
101
19 185 Fonte: IISI (2005)
Figura 17: Consumo Per Capta de Aço Bruto (2005)
58
4.3 O Mercado Brasileiro e sua Origem
Era objetivo do presidente Getúlio Vargas a construção de uma siderúrgica
no Brasil, com vistas à sustentabilidade ao crescimento do país e suprir sua
demanda pelo produto, substituindo, assim, as importações de aço, provenientes
dos Estados Unidos, Europa e Japão (Andrade, 2001). A Companhia Siderúrgica
Nacional (CSN) é considerada o marco da industrialização no Brasil, sendo que
muitos consideram que foi decisivo, na escolha brasileira, apoiar os aliados, na
segunda guerra mundial. Na época, Getúlio Vargas intencionava construir uma
siderúrgica no Brasil, cujo financiamento seria do governo japonês. Com a entrada
do Japão na segunda guerra mundial, a necessidade de o Brasil definir seu apoio
para um dos lados, o governo americano usou, como argumento, a construção da
primeira siderúrgica no Brasil.
Após muitos estudos, foi decidido, por motivos estratégicos, construir a
primeira siderúrgica em um local seguro. Esse local foi escolhido em uma fazenda,
onde hoje está a cidade e a siderúrgica de Volta Redonda. No final dos anos 70,
quando se encerra o chamado “milagre econômico”, fase caracterizada por um
rápido crescimento e planos de expansão para acompanhar a demanda interna, o
Brasil se tornou superavitário na produção do aço. Neste cenário, as siderúrgicas
brasileiras foram obrigadas a buscar novos mercados, visto iniciar-se o processo
de internacionalização da siderúrgica brasileira.
Na década de 80, as empresas siderúrgicas, todas estatais, estavam sendo
afetadas pela crise econômica brasileira, devido à desatualização de seus
parques, sem investimentos, com limitações comerciais, já que o governo estava
preocupado em conter a inflação, o elevado passivo ambiental, a gestão altamente
burocrática e comandada por indicações políticas.
A maioria das siderúrgicas estatais foi levada à situação de insolvência pelo
cenário de estagnação, no mercado mundial e brasileiro do aço, ampliado pela
59
condição de endividamento e falta de atualização tecnológica. A solução
governamental foi iniciar o processo de privatização das menores empresas do
sistema Siderbras, nos anos de 1988 e 1989, pelo então governo do presidente
José Sarney. Assim, aconteceu com as empresas Cosim, Cimetal, Cofavi e Usiba.
governo do presidente Itamar Franco deu continuidade ao processo de
privatização das siderúrgicas, pois, naquela época, eram as responsáveis por
grandes prejuízos. O Plano Nacional de Desestatização, entre 1991 e 1993,
privatizou grandes siderúrgicas, quais sejam, a Usiminas, a Cosinor, a CST-
Companhia Siderúrgica de Tubarão, a Acesita, a Cosipa, a Açominas e a CSN-
Companhia Siderúrgica Nacional.
Após a privatização, constataram-se esforços e investimentos nas
empresas, na busca de atualização tecnológica, redução no custo de produção
para competir no mercado internacional, reestruturando a gestão administrativa
com a vinda de profissionais com experiência do setor privado. Constatou-se,
também, o processo de fusões e aquisições, como a da Cosipa, pela Usiminas e
da CST, pela Arcelor.
Durante o processo de privatização e maturação desse setor, como se
sabe, grupos estrangeiros aproveitaram para investir em algumas dessas
empresas. Exemplo do grupo francês Usinor, comprando participação majoritária
na CST/Acesita, da Nippon Steel na Usiminas e do grupo Arcelor na CST e
Acesita. Os maiores grupos siderúrgicos no Brasil são: Usiminas/Cosipa,
Gerdau/Açominas, Arcelor com as indústrias CST, Acesita e Belgo Mineira e a
CSN.
60
Milhões ton/ano
Market Share
Acesita 809,5
3,00%
Açõs Villares 713,1
2,00%
Barra Mansa 638,1
2,00%
Belgo-Arcelor Brasil
3569,3
12,00%
CSN 3499,3
11,00%
CST-Arecelor Brasil 5136,1
17,00%
Gerdau 6994
23,00%
Usiminas/Cosipa 8770,3
28,00%
V&M do Brasil 659
2,00%
Villares Metals 121,4
1,00%
Total:
30910,1
Fonte: IBS (2006)
Figura 18 – Produção das Maiores Siderúrgicas Brasileiras (2006)
De acordo com o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS, 2004a), o setor
investiu US$ 13 bilhões no período pós-privatização, entre 1994 e 2003.
Considerando investimentos previstos no setor, estima-se atingir a capacidade de
49 milhões de toneladas/ano, produzidas no Brasil até o final de 2008, contra uma
capacidade instalada de 32 milhões de toneladas/ano, no Brasil até 2003,
conforme o IBS. (2004)
O setor siderúrgico está dividido em dois grandes segmentos. O primeiro,
de aços planos, que são placas e bobinas, cujas empresas são a
Usiminas/Cosipa, a CSN e a Arcelor-Mittal. O segundo segmento é de aços
longos, com os principais produtos vergalhões, pregos, arames e perfis, com
representatividade as empresas Gerdau, Belgo Mineira (Arcelor-Mittal) e
Votorantin, conforme Figuras 19 e 20.
61
Fonte: CSN (2005)
Figura 19 – Produção de Aço para Vendas Brasil (2005)
specificação Acumulado Comparativo
2005 2006 Acum. 06X05
PRODUÇÃO - Venda a Terceiros AÇO BRUTO 31.609.620 30.910.033 -2,2% SEMI-ACABADOS (*) 6.617.396 6.152.632 -7,0%
Placas 4.176.197 3.815.999 -8,6% Lingotes, Blocos e Tarugos 2.441.199 2.336.633 -4,3%
LAMINADOS 22.555.604 23.452.654 4,0% PLANOS 14.136.003 14.403.177 1,9%
Aços Carbono 13.524.302 13.755.571 1,7% Aços Especiais 611.701 647.606 5,9%
LONGOS 8.419.601 9.049.477 7,5%
VENDAS INTERNAS (*) 16.061.034 17.531.310 9,2% SEMI- ACABADOS 597.774 683.831 14,4% Lingotes, Blocos e Tarugos 406.781 400.534 -1,5% Aços Carbono 192.363 179.566 -6,7% Aços Especiais-Ligados 214.418 220.968 3,1%
62
Placas 190.993 283.297 48,3% Aços Carbono 187.910 277.710 47,8% Aços Especiais-Ligados 3.083 5.587 81,2% PLANOS 9.604.315 10.335.884 7,6% Não Revestidos 6.977.496 7.488.519 7,3% Chapas Grossas 1.268.458 1.205.309 -5,0% Laminador de Chapas Grossas 1.188.171 1.103.598 -7,1% Laminador de Tiras a Quente 80.287 101.711 26,7% Laminados a Quente 3.589.592 3.929.485 9,5% Bobinas Grossas 1.057.109 1.173.107 11,0% Chapas Finas a Quente 101.952 114.934 12,7% Bobinas a Quente 2.430.531 2.641.444 8,7% Laminados a Frio 2.119.446 2.353.725 11,1% Chapas Finas a Frio 104.218 120.308 15,4% Bobinas a Frio 2.015.228 2.233.417 10,8% Revestidos 2.450.027 2.413.446 -1,5% Folhas para Embalagens 676.048 632.373 -6,5% Folhas-de-Flandres 503.653 444.862 -11,7% Chapas Cromadas 137.667 158.942 15,5% Outras Chapas p/Embalagens 34.728 28.569 -17,7% Laminados Zincados 1.564.836 1.781.073 13,8% Chapas Zincadas a Quente 1.266.145 1.413.365 11,6% Chapas Eletro-Galvanizadas 213.768 214.569 0,4% Chapas de Ligas Alumínuio-Zinco 57.057 86.688 51,9% Chapas Pré-Pintadas 27.866 66.451 138,5% Aços Especiais-Ligados/Special-Alloy Steel 385.935 433.919 12,4% Chapas e Bobinas Inoxidáveis 162.655 188.153 15,7% Chapas e Bobinas Siliciosas 163.721 174.077 6,3% Chapas e Bobinas de Outros Aços Ligados 59.559 71.689 20,4%
LONGOS 5.858.945 6.511.595 11,1% Barras 1.230.783 1.226.925 -0,3% Aços Carbono 850.216 865.153 1,8% Aços Especiais-Ligados 380.567 361.772 -4,9% Vergalhões 1.907.655 2.247.428 17,8% Fio-Máquina 1.012.432 1.132.460 11,9% Aços Carbono 989.385 1.105.129 11,7% Aços Especiais-Ligados 23.047 27.331 18,6% Perfis 525.053 616.218 17,4% Tubos S/ Costura 320.707 322.047 0,4% Trefilados 862.315 966.517 12,1% Aços Carbono 838.561 953.638 13,7%
Aços Especiais-Ligados 23.754 12.879 -45,8% Fonte: IBS (2006)
Figura 20 – Produção Siderúrgica Brasileira
63
Capítulo V – Estudo de Caso da CSN - Companhia Siderúrgica Nacional
Este capítulo apresenta o caso da CSN, objeto de estudo desta
investigação, sua privatização e posicionamento competitivo no mercado
siderúrgico, com suas variáveis. Também apresenta o resultado da pesquisa
realizada com os executivos da CSN e seus ex-funcionários.
5.1 – Descrição do Caso CSN
No período pós-guerra, o Brasil seguiu a tendência mundial e investiu,
através do Estado, na construção de um parque siderúrgico voltado para o
mercado interno e exportação. A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) iniciou
suas operações, em 1946, como estatal e fazia parte do modelo de substituição de
importações, bem como as outras siderúrgicas implantadas nesse período
(Andrade, 2001). As siderúrgicas brasileiras foram mantidas sob tutela do Estado
até o início da década de 1990.
A partir de 1993, o processo de privatização da siderurgia brasileira se
acentuou com o Programa Nacional de Desestatização. Com a privatização,
iniciou-se a reestruturação do setor com redução significativa do número de
empresas. Atualmente, nove empresas são responsáveis por 96% da produção
brasileira, as quais podem ser reunidas em cinco grupos principais: CSN,
Usiminas/Cosipa, Acesita/CST, Belgo Mineira/Mendes Júnior e Gerdau/Açominas.
(Andrade, 2001)
A CSN, privatizada em abril de 1993, foi vendida por US$ 1.495,3 milhões,
entretanto, considerando-se US$ 532,9 milhões de transferência de dívidas, o
resultado geral da venda foi de US$ 2.028,2 milhões. Os principais grupos
compradores da CSN foram Bamerindus, Vicunha, Docenave, Bradesco e Itaú.
(Andrade, 2001)
64
O Brasil, apesar de ser o 10o produtor mundial de aço bruto (IBS, 2006),
não possui empresas entre as 20 maiores do mundo, sendo que o maior
fabricante, Arcelor-Mittal, da Índia, com capacidade superior a três vezes à
totalidade da produção do Brasil, 101 milhões de toneladas/ano (IBS, 2007). A
CSN é um dos maiores complexos siderúrgicos da América Latina, com
capacidade de produção de 5,2 milhões de toneladas/ano de aço bruto (Anuário,
2005), mas, apesar de possuir algumas vantagens competitivas, que serão citadas
a seguir, ainda não atua de acordo com padrões mundiais de largas escalas de
operação.
No 1o semestre de 2006, seu resultado na produção de aço foi afetado, por
um problema no processo produtivo da Usina de Volta Redonda. Das 5,2 milhões
de toneladas aço, produzido em 2005, no ano de 2006 seu resultado fechou em
3,5 milhões de toneladas aço. (CSN, 2006)
Uma das principais vantagens competitivas da CSN é o seu baixo custo de
operação, pois é a empresa com menor custo de produção do mundo, oscilando
em torno de US$ 180 por tonelada, enquanto concorrentes nacionais, como
Usiminas e Cosipa, operam com custos em torno de US$ 200 por tonelada. As
usinas norte-americanas chegam a trabalhar com um custo de produção de US$
300 por tonelada. (Andrade, 2002)
Essa vantagem tem origem, principalmente, em sua estrutura verticalizada,
com investimentos em diferentes áreas estratégicas para sua competitividade.
Possui minas próprias como a Casa de Pedra e a de Bocaina, em Minas Gerais. A
mina da Casa de Pedra supre, integralmente, as necessidades de minério de ferro
da empresa. As reservas são expressivas com alto teor de pureza e classificação
do tipo world class mine. Segundo estudos da empresa, a reserva tem capacidade
de abastecer a Usina Presidente Vargas por mais trinta anos (Anuário, 2002). A
Pedreira de Bocaina, uma das maiores reservas de calcário do mundo, é
responsável pelo suprimento de fundentes (calcário e dolomito).
65
Desse modo, a Pedreira de Bocaina controla grande parte da sua cadeia
logística: detém 32% de participação na MRS Logística, que integra mina e usina,
levando para os portos de Sepetiba e Rio de Janeiro. No porto de Sepetiba, a
CSN possui participação de 100% no terminal de carvão (Tecar), por onde recebe
o coque e o carvão importado, utilizado na produção do aço, e 100% do capital no
terminal de contêineres. (Anuário, 2002)
Desde 2002, a CSN conta com geração própria de energia para o
suprimento total das necessidades operacionais. Isso inclui a Central de Co-
geração Termelétrica (CTE), a Usina Hidrelétrica Igarapava (MG) e a Usina
Hidrelétrica de Ita (RS/SC).
A CSN conta com cinco unidades operacionais: a Usina Presidente Vargas,
em Volta Redonda, que está estrategicamente próxima dos principais centros de
consumo do país, das fontes de matéria-prima e centros de escoamento de
produtos. A CSN Paraná, que entrou em operação no início de 2003, na região
metropolitana de Curitiba (PR), se tornou uma unidade de laminação e
revestimento, voltada para a produção da linha branca e construção civil. A
GalvaSud, uma joint venture, constituída inicialmente, em 1998, entre a CSN
(51%) e a Thyssen Krupp Stahl (49%), produz bobinas galvanizadas e beneficia
aços planos para a indústria automobilística. A GalvaSud, hoje, é 100% da CSN e
está localizada no sul do estado do Rio de Janeiro, e entrou em operação no ano
de 2000. A Inal, segunda maior distribuidora de aço do Brasil, conta com centros
de serviços e distribuição em várias partes do país. A Metalic, localizada na região
metropolitana da cidade de Fortaleza, foi adquirida pela CSN em 2002, tornando-
se a única fabricante de embalagens para bebidas em aço no Brasil.
No vértice Melhor Produto do modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), pode-se
observar as unidades da CSN, que visam melhorar o custo e benefícios referentes
ao produto. As usinas, os portos, terminais, ferrovias e as minas, que a CSN
66
possui, são partes da estratégia de melhorar o produto por meio do menor custo,
devido à integração vertical. Já no vértice Soluções Totais para o Cliente,
encontram-se as unidades de negócio que são segmentadas, pois cada uma está
focada nas necessidades de determinado mercado. No terceiro vértice do modelo,
observa-se o Sistema Lock-In (fechado), entretanto, a CSN ainda não atingiu este
status. Ela possui estratégias, como a de desenvolver um padrão proprietário de
produção de embalagens de aço, para tentar fazer o aprisionamento do sistema.
Neste caso, ela seria a única fornecedora, enfrentando muitas dificuldades, devido
a resistências referentes à tendência do consumidor por embalagens mais práticas
e modernas.
Interessada em desenvolver e adaptar-se às novas exigências, decorrentes
de uma série de mudanças no comportamento do setor siderúrgico, como por
exemplo, a crescente perda de market share para produtos substitutos nesse
segmento, de embalagens de alumínio, de tetra-pack e do pet (plástico), a
Companhia Siderúrgica Nacional redefiniu seu posicionamento estratégico.
Ao sustentar uma estratégia de solução para os clientes, com suas
unidades voltadas para segmentos específicos, cada uma procura concentrar-se
em clientes-chave, oferecendo um pacote de soluções isoladas ou por meio de
alianças. Isso freqüentemente obriga a empresa a concentrar-se em mercados
verticais e a recorrer a produtos personalizados. (Hax & Wilde, 2001)
Nesse sentido, a CSN, em 2000, criou as chamadas Unidades de Mercado
(UMs) para o setor automotivo, construção civil, embalagens, linha branca e
grande rede. Essas unidades de mercado visam estabelecer um estreitamento
com os clientes-chave e consolidar a posição da empresa nestes segmentos. Ao
integrar um sistema, os principais clientes-alvo são complementares, para que a
empresa possa consolidar a posição de integração e neutralizar as iniciativas dos
concorrentes. (Hax & Wilde, 2001)
67
A Unidade de Mercado Automotiva comercializa produtos especializados
para atender às necessidades dos clientes do setor automotivo e de autopeças. O
principal investimento da empresa, nesse segmento, é a Galvasud, que fornece
aço com alto valor agregado, devido à resistência e alta conformidade com o
cliente. A CSN implantou o fornecimento just in time para algumas montadoras,
como a Peugeot e a Volkswagen, por meios de filiais junto ao cliente.
Em relação à Construção Civil, a CSN investe, desde 2002, no
desenvolvimento de sistemas construtivos. Com o início da operação da CSN
Paraná, foram incorporados dois novos produtos de grande aplicação na área de
construção: os aços com revestimento de alumínio e zinco e os pré-pintados. Esta
unidade de negócios está focada, também, na linha branca para atender às
necessidades específicas deste segmento. A empresa Multibrás é um exemplo de
cliente com quem a CSN Paraná procura trabalhar e desenvolver produtos em
conjunto, para aumentar o valor da cadeia.
A Unidade de Mercado de Embalagem produz folhas metálicas para
produção de embalagens, voltadas para vários segmentos de mercado. As
diferentes conformações dos produtos são obtidas, de acordo com as
necessidades do cliente. Muitas embalagens, utilizadas pelos clientes, são
desenvolvidas com a CSN, para que esta possa aumentar o valor agregado ao
processo. Desta forma, a CSN desenvolve soluções personalizadas para cada
cliente, como novos designs, tecnologias e processos não só para atender, mas
também superar as necessidades, criando valor para a cadeia. Um exemplo desta
nova estratégia é o desenvolvimento da nova lata de Leite Moça Nestlé. A CSN é
a única siderúrgica a produzir folha-de-flandres4 no país, produto de maior valor
agregado da empresa.
A unidade de mercado Grande Rede atua no atendimento às empresas
distribuidoras de aço, indústrias de tubos de pequenos diâmetros e de perfis leves.
4 Folha-de-flandres: folha de ferro estanhado, usada no fabrico de numerosos utensílios; lata. (Aurélio, Buarque de Holanda Ferreira, 1996)
68
Sua distribuidora, a Inal, agrega valor ao aço, em centros de serviços, atendendo
às demandas especificas dos clientes finais.
A Linha Branca & OEM (Original Equipment Manufectures) são divididos em
dois mercados. O setor de linha branca corresponde aos fabricantes de
eletrodomésticos, ao mercado de móveis de aço e ao setor de compressores
herméticos. O segmento de OEM fabrica motores, compressores e equipamentos
elétricos para a linha branca. Essa Unidade de Mercado alcançou em 2002 a
liderança do setor, em função de seus produtos diferenciados e especificados de
acordo com a aplicação de cada cliente. Iniciou também o fornecimento just in
time para o mercado de linha branca, além de desenvolver produtos para o setor
agrícola.
A nova estrutura da CSN, em unidades de mercado, reestruturou o corpo
de funcionários, que passaram a trabalhar na solução das necessidades dos
clientes. Muitas vezes, são desenvolvidas novas propostas na mudança do
produto, fazendo a adequação dos mesmos e desenvolvendo novas
especificações.
5.2 Análise do Caso CSN
A Companhia Siderúrgica Nacional é um complexo siderúrgico composto
por investimentos em infra-estrutura e logística, que combina minas próprias,
usina integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos,
como foram detalhados na descrição do caso e em suas operações que, em
conjunto, representam parte de sua vantagem competitiva. Esta integração vertical
garante grandes economias no custo da empresa e proporciona retornos
superiores à concorrência a serem evidenciados, posteriormente, com dados da
BOVESPA. Esta descrição se enquadra no modelo das Estratégias Genéricas de
Porter (1986), com adoção da estratégia focada na liderança em custo.
69
Não obstante, a posição apresentada não é sustentável por um longo
período. Apesar de a estratégia em custo gerar vantagem competitiva, ela pode
ser anulada, se as concorrentes mundiais entrarem no mercado local brasileiro e
perseguirem tal estratégia da CSN. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e
ações de concorrentes internacionais. A Companhia Siderúrgica Nacional não
atua exclusivamente no mercado brasileiro, e compete com as grandes empresas
do setor. Segundo definição de Dyment (1987), ela é uma empresa global, já que
sua administração toma decisões que envolvem toda a cadeia de valor, em função
de uma estratégia mundial e integrada, a fim de tornar-se uma player
internacional.
As primeiras ações na direção do papel de global player foram: redução dos
custos, o equilíbrio do sistema financeiro e a elevação da produtividade. Essas
decisões não garantiram vantagem competitiva sustentável no mercado
internacional e, por isso, devido à ameaça de concorrentes estrangeiros, a
empresa resolveu ampliar sua estratégia, com um comportamento alternativo ao
modelo porteriano.
Isto posto, a CSN decidiu atuar sob uma lógica à luz do Modelo Delta (Hax
e Wilde, 2001), combinando atributos das estratégias de Liderança em Custos e
Diferenciação (Porter, 1986). Nesse sentido, sua competitividade atual está
direcionada na busca do retorno financeiro, no desenvolvimento tecnológico de
processos e produtividade.
A Internacionalização da Companhia Siderúrgica Nacional acelerou-se, a
partir do ano 2000, com o aumento das vendas externas e com investimentos
diretos, realizados no exterior, através da compra de duas usinas siderúrgicas:
uma delas é a CSN-LLC, nos Estados Unidos, no ano de 2001; e a outra, em
Portugal, a Lusosider, adquirida em 2004. Esses investimentos demonstram que o
planejamento estratégico da CSN contempla sua expansão em mercados de alto
70
potencial de crescimento, cujo benefício principal foi fazer-se presente em um
mercado sofisticado e de oportunidades diversificadas.
Com uma estratégia de internacionalização bem sucedida, e com
resultados positivos da prática da Liderança em Custos, a Companhia Siderúrgica
Nacional passou a apresentar uma movimentação contínua, visando oferecer
melhores produtos, serviços, custos e conveniência, como visto na criação das
unidades de negócio. Pode-se ressaltar sua busca na transformação, para tornar-
se participante de novas cadeias e redes, que constituem um processo constante
de fortalecimento das suas vantagens competitivas, diante de recentes práticas
comerciais do mercado siderúrgico.
A aplicação do Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) para a análise do caso
em estudo, possibilitou dizer-se que a Companhia Siderúrgica Nacional se
movimentou no Triângulo. Além da Liderança em Custos, tradicional estratégia
competitiva do setor siderúrgico, a CSN passou a aplicar, também, a estratégia de
Solução Total para o Cliente, baseada na microeconomia dos clientes, ou seja,
reduzindo os custos e elevando os lucros dos mesmos, em busca de
relacionamentos e produtos customizados, de forma isolada ou em parcerias com
outras empresas. Para suprir lacunas, decorrentes dessa nova estratégia, foram
criadas as Unidades de Mercado, concentradas em segmentos industriais, onde a
CSN atua, estratégica e fisicamente, ao lado de seus clientes-chave.
Uma análise pormenorizada do seu Planejamento Estratégico, aponta a
inexistência de uma ruptura na teoria de Liderança em Custos, como sugere a
teoria de Porter (1986). A ocorrência deste mecanismo não é mais suficiente para
atender às necessidades da CSN, em um ambiente global de constante
transformação e concorrência.
O posicionamento competitivo, conseqüência natural do estilo de gestão do
Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), baseado nos fatores de produtividade do seu
71
negócio, no aproveitamento de oportunidades e na busca de rentabilidade
satisfatória, alicerça-se, aqui, em consistentes processos empresariais,
combinados com avançadas inovações tecnológicas e permanente atualização do
mercado siderúrgico. Outro ponto relevante diz respeito à CSN ser uma empresa
eficientemente verticalizada, com cadeias de valores para agregar valor ao cliente
e ao produto.
Os resultados financeiros, favoráveis, proporcionados pelas ações
estratégicas, podem ser observados pelo desempenho dos lucros da CSN, uma
vez que são os maiores da indústria. Ter vantagem competitiva implica ter
desempenho econômico superior aos concorrentes da mesma indústria. (Besanko,
2000)
Neste ponto, pode-se definir a forma tecnológica variável, inserida na
gestão estratégica da CSN. A análise estratégica segue a linha de posicionamento
competitivo, modificado pelo acompanhamento dos incrementos tecnológicos nos
processos siderúrgicos, utilizando a estratégia genérica de custo. No que diz
respeito à implementação estratégica, observa-se na Companhia a aquisição de
equipamentos com o estado da arte e contratação de recursos humanos para
aquisição de tecnologia em processos siderúrgicos, aumentando a conectividade,
entre os agentes do sistema de inovação, como forma de acelerar o aprendizado
conjunto e de ampliar a capacidade de gerar sinergias.
A CSN elabora estratégias competitivas para o futuro, expressando
algumas intenções, como montar uma filial da Metalic na região sudeste do Brasil,
com a finalidade de difundir o uso do aço nesse tipo de segmento. Por último, a
expansão da planta da Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, ou a
implantação de outra planta, junto ao porto de Sepetiba.
A estratégia perseguida é fortalecer a estrutura de capital da empresa e
aprovar o crescimento da produção, estando, assim, preparada para competir por
oportunidades de negócios, com atenção especial ao projeto de expansão, que
72
tem, por finalidade, elevar a produção anual de aço de 5,2 milhões de
toneladas/ano, para 10 milhões de toneladas/ano. A estratégia visa potencializar
financeiramente a CSN, realizar sua expansão e disputar oportunidades de
aquisição.
A CSN apresenta condições de realizar seus projetos com maior facilidade,
devido ao conhecimento das necessidades de seus clientes, produtos e
processos. Receitas e fluxos de caixa virão das inovações, e os lucros serão
conseqüência de um empreendimento dinâmico, alinhado com estratégias
determinadas, que podem ser explicadas pelo Modelo Delta. (Hax & Wilde II,
2001)
5.3 – A Nova Visão Estratégica da CSN
Foi realizada uma pesquisa com os executivos da CSN e seus ex-
funcionários, com vistas a identificar os aspectos relevantes ao estudo em
questão. Seguem os temas abordados e seus resultados:
1. os fatores que determinaram na escolha da estratégia e a motivação do
processo;
2. a nova visão estratégica da CSN e sua missão;
3. estratégia utilizada para atingir sua nova missão e objetivos;
4. o processo de internacionalização;
5. objetivos estratégicos da Corporação; e
6. exigências do negócio na agenda estratégica da CSN.
A CSN, mesmo sendo um complexo siderúrgico composto por
investimentos em infra-estrutura e logística, combinando minas próprias, usina
integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos, cuja
integração vertical obtém grandes economias no custo da empresa,
proporcionando retornos superiores à concorrência, não tem garantia de sua
73
sustentabilidade a longo prazo. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e
ações de concorrentes internacionais, uma vez que a CSN compete com as
grandes empresas do setor no Brasil e no mercado internacional.
Em 2001, iniciou-se um novo plano estratégico para a empresa,
desenvolvido juntamente com seus principais executivos. Para dar
sustentabilidade às mudanças necessárias, no controle e operação das atividades,
foi sugerida a criação das seguintes unidades estratégicas de mercado:
Automotivo; Construção Civil; Linha Branca (Utensílios do Lar); Embalagem e
Grandes Redes (Distribuição).
Para dar sustentabilidade ao novo plano estratégico da CSN, foram criadas
as Unidades de Apoio: Exportação; Mineração; Energia e Portos.
Foram estabelecidas as seguintes Metas Estratégicas Corporativas:
tomada de decisão do negócio e métrica da performance;
avaliação das necessidades dos clientes e inteligência de marketing;
desenvolvimento do sistema para necessidades de integração do cliente
com mix dos melhores produtos e lucratividade maximizada;
excelência no processo do pedido ao recebimento;
infra-estrutura gerenciável e desenvolvimento de estratégia;
R & D dedicado para as unidades de mercado;
e-commerce e e-business (um núcleo de competência para e-varejo, e-
fornecedor, e-cliente);
estabelecimento de condições de negócios para produtos pré-pintados;
distribuição, por meio de canais próprios e parceria indireta; e
recursos humanos como competência única.
Também foi discutido com a diretoria a nova missão da empresa:
74
(...) a CSN se compromete a aumentar o valor dos acionistas
alterando sua visão de negócios atual de uma empresa de produção
orientada para o cliente. O objetivo é se tornar uma participante global do
mercado de aço, mantendo nosso posicionamento como a produtora de
menor custo do mundo e a mais alta margem. Nosso portfólio abrangente
enfatiza uma ampla gama de produtos de valor agregado (galvanizado,
pré-pintado e folha de flandres). Manteremos nossa posição atual em
outros produtos planos. A CSN oferecerá soluções totais para o cliente,
apoiadas por produtos de qualidade e serviços excelentes (transcrição do
entrevistado).
O foco do setor de marketing foi dedicado às indústrias automotivas, de
embalagem, de construção civil, utensílios do lar e produtos relacionados. Foi
reforçada a distribuição de vendas diretas, bem como o desenvolvimento de
parcerias, na distribuição indireta, necessária como forma de chegar a todos os
clientes. A proximidade com os clientes permitiu que a CSN focasse em suas
capacidades de R & D (pesquisa e desenvolvimento), para desenvolver novos
produtos e customizar soluções que geraram propostas de valor únicas para os
clientes.
O alvo primário da planta da CSN de Volta Redonda continuou sendo o
mercado doméstico. Exportações foram almejadas na aplicação final. Ao mesmo
tempo, a CSN promoveu uma oportuna e cuidadosa estratégia de globalização
para crescimento, obtendo vantagem de sua infra-estrutura (mineração, portos e
ferrovias). O objetivo era adicionar valor a produtos semiprontos, produzidos no
Brasil, agregando seu valor em países com alto potencial de compra de produtos
mais elaborados.
Os novos desafios foram alcançados por políticas de recursos humanos
bem definidos, para dar suporte à companhia por inteiro, cujo principal objetivo era
atrair, reter e desenvolver talentos superiores. Respeito à comunidade e
comprometimento em preservar o meio ambiente foram princípios centrais na
75
organização. Novas tecnologias e sistemas foram introduzidos, particularmente
em áreas como a de Internet e e-business, para ampliar a inteligência de clientes
e concorrentes, assim como as tendências da indústria. Isso permitiu integrar a
cadeia de valor aos clientes e fornecedores-chave. Finalmente, esta tecnologia
contribuiu para o desenvolvimento de métricas gerenciais modernas, e para
controlar e monitorar a performance geral. Uma transformação cultural aconteceu
para alinhar comportamentos individuais às novas propostas da empresa. As
competências gerenciais foram profundamente afetadas pelo comprometimento
em transformar a empresa em uma companhia de aço global.
5.4 Alcance do Produto
A partir de 2001, foi ampliado o portfólio de produto no mercado brasileiro,
cobrindo bobinas a quente e a frio, galvanizados e folhas metálicas. Esta oferta de
produto foi apoiada por uma infra-estrutura integrada, que faz da CSN a produtora
de menor custo no Brasil e no mundo. Além disso, a CSN adota não só um
posicionamento monopolista em folha de flandres, mas também a expansão de
capacidades, já existentes em produto e tecnologias de processos, para melhorar
custo e qualidade do portfólio de produto. Pelo desenvolvimento de novas
capacidades de marketing e varejo, a CSN priorizou seus produtos para antecipar
e satisfazer necessidades específicas do cliente, em produtos galvanizados e
folha-de-flandres. Basicamente, o objetivo foi oferecer um pacote completo de
soluções ao cliente para clientes-chave.
5.5 Alcance do Mercado
Até 2001, os produtos atendiam à demanda de um vasto rol de mercados,
fato que determinou que a CSN se protegesse contra uma forte dependência de
segmentos do mercado individual. A CSN estava particularmente comprometida
com os mercados de construção civil, embalagem, automotivo e utilidades do lar.
Tais mercados, por meio de venda direta, tornaram-se canais próprios de
76
distribuição e distribuidores indiretos. Por isso, a CSN expandiu o alcance de
mercado para servir os segmentos de alimentos, bebidas e construção civil e,
através do aumento da inteligência de marketing e entendimento do cliente,
conseguiu fornecer produtos e serviços mais customizados a esses mercados,
reforçando as capacidades de distribuição direta. A distribuição indireta deveria
ser feita através de parceiros próximos, com distribuidores selecionados. A
empresa desenvolveu, ativamente, relações de longo-termo com parceiros e
clientes-chave.
5.6 Alcance Geográfico
O alcance geográfico, até 2001, baseava-se nos negócios no Brasil,
primeiramente em São Paulo, nas regiões Sudoeste e Sul, onde não existia uma
estratégia internacional bem definida. As exportações históricas já haviam sido
contabilizadas em um total de mais de 20% nas vendas. A nova estratégia deu
prioridade à expansão de novos negócios e objetivos geográficos no Brasil.
Todavia, a CSN criou, também, uma estratégia global cuidadosamente
estruturada, priorizando o hemisfério americano, em especial os EUA e Portugal,
como primeiro passo para entrar no mercado Europeu. Esforços futuros para
internacionalização foram alocados com o intuito de selecionar países na América
do Sul e na Ásia. A penetração, nos EUA e Portugal, proporcionou grande
experiência no processo de internacionalização.
5.7 Competências Únicas
As capacidades existentes estão, em princípio, baseadas na vantajosa
estrutura integrada e na amplitude da oferta de produto. O comprometimento foi
determinado para expandir, significativamente, as capacidades gerenciais. O
aumento no sistema de controle e medida, na habilidade de atrair e reter talentos
superiores e na necessidade de fortalecer as competências tecnológicas, em
especial nas áreas de internet e e-business, fez-se necessário para melhorar os
77
sistemas de distribuição direta e indireta, e as capacidades de marketing e varejo.
Assim sendo, em inteligência de competição e para desenvolver competências
superiores em vendas e serviços, essa condição proporcionou uma cultura única
de corporação revitalizada na CSN, fato que alinhou comportamentos individuais
com as novas propostas da corporação. As capacidades gerenciais foram
profundamente afetadas pelo comprometimento em tornar-se uma importante
empresa global.
Tendo sido estabelecidos os objetivos estratégicos da corporação, foram
definidas unidades organizacionais responsáveis para cada objetivo.
A estratégia de negócios da CSN foi divulgada aos funcionários, para que
todos conhecessem a nova missão, as unidades de mercado, o posicionamento
competitivo, bem como sua agenda. Na figura 21, pode-se observar a Estrutura da
Estratégia de Negócios da CSN:
Missão da CSN
Agenda Estratégica da CSN
Solicitações dos Negócios:
Automotivo
Construção Civil
Linha Branca & OEM
Embalagem
Distribuição
Missão dos Negócios
Posicionamento Competitivo
Atratividade da Indústria
Forças e Fraquezas Objetivos/Oportunidades
Agenda Estratégica dos Negócios Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)
Figura 21: Estrutura da Estratégia de Negócios da CSN
78
5.8 Exigências do Negócio na Agenda Estratégica da CSN
Para a implantação da estratégia, estabeleceu-se uma agenda de trabalho,
com o esforço estratégico e exigências do negócio. A seguir, nas figuras 22, 23 e
24, apresenta-se agenda exemplo na Unidade de Negócio Embalagem:
Definição do Esforço Estratégico
Exigências dos Negócios Declaração de Benefícios
Obter um entendimento profundo do custo de produção de cada especificação (mais de 2000); avaliar o custo para servir a cada cliente/segmento; agregar o custo de transformação (fabricantes de latas) e, finalmente, analisar o custo da troca de aço para materiais alternativos.
- Sistema de preços: do custo ao cliente final, levando em conta a posição monopolística; - gerenciamento de Perda e Lucro, em que relatórios financeiros devem ser complementados por indicadores qualitativos; - equação do material de escolha, incluindo a questão "break-even" (equilíbrio) - (folha de flandres versus outros materiais); - política de crédito, revendo o nível de delegação de autoridade; - constrangimentos legais devido à posição monopolista da CSN, entendendo as possibilidades e limitações.
Maximizar a lucratividade e produzir um mix baseado na política segmentada de preços.
Tributação das necessidades do cliente e inteligência de marketing.
- Identificação dos competidores; - segmentação detalhada do cliente (cliente final); - proposta de valor do cliente definida por segmento; - proposta de valor para os fabricantes de latas; - entender os critérios de decisão dos varejistas; - entender o colapso de vendas dos fabricantes de latas; - desenvolver nomes de marcas para "setores premium".
Mudança das métricas de performance de peso para área. Hoje, todos os medidores de performance são baseados em toneladas e o mercado compra baseado em área.
- Desenvolver sistema para converter toneladas (ton) para área (dam) e propiciar uma análise gerencial adequada. Os objetivos são prover melhor preço, informação de custo e desenvolver um entendimento em tendências de mercado; - adaptar o sistema atual para lidar com serviço; - análise profunda das especificações dos clientes e reavaliar mix de produto; - implementar o Gerenciamento da Relação com o Cliente; - criar indicadores-chave do controle de gerenciamento e objetivos, tendo um sistema de medição justo e converter todos os cartões de pontos e equipes envolvidas de tons para metros quadrados.
O alinhamento das métricas de direção de produção com métricas de direção de mercado. Desenvolvimento do sistema para integração das necessidades do cliente com a melhoria do mix de produtos e maximizar a lucratividade.
Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)
Figura 22: Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem
79
Definição do Esforço Estratégico
Exigências dos Negócios Declaração de Benefícios
Excelência no processo de entrega do pedido.
- Questões das notas de crédito; - tempo do processo, analisando alternativas para reduzir o tempo, com o objetivo inicial de 4 semanas para entrega do produto; folhas metálicas em 6 semanas. Comparando o tempo de entrega do produto com os outros competidores, a embalagem plástica PET é de uma semana, a Tetra Pak é de uma semana, o plástico Flexível é de duas semanas e o Vidro igual a uma semana; - analisar estoques consignados em clientes-chave.
E-commerce e e-business. Núcleo de competência para e-varejo, e-fornecedor, e-cliente.
- Otimizar o processo do pedido ao recebimento e expandir a troca de informações com o cliente; - implementar rapidamente o mercado digital para embalagem.
Distribuição através dos canais próprios e parcerias indiretas.
Considerando a fraqueza dos canais de distribuição (fabricantes de latas), desenvolver um estudo para atingir: - cadeia de valores; - habilidades gerenciais; - capacidade de investimento; - fontes R&D; - cobertura do mercado; - tendências internacionais; - relação com o cliente; - parcerias; - avaliar o uso de empresas importadoras e exportadoras como canais de exportação.
Desenvolver e reter um time altamente qualificado. Recursos Humanos como competência única.
Desenvolver um exercício de análise da falha na competência em linha com a nova estratégia e prover treinamento e/ou recrutamento de fontes externas. Criar indicadores-chave para Controle Gerencial e Objetivos: - estudo de análise de falhas; - cartão de pontos (scorecard); - análise das competências; - ferramentas para medição de habilidades (a ser desenvolvido).
Com um time preparado para encarar novos desafios de uma mudança de mercado, que resultará em melhoras tangíveis, medidas por um cartão de pontos da equipe.
Análise profunda da segmentação do cliente. Desenvolvimento do sistema para integração das necessidades do cliente com a melhoria do mix de produtos e maximizar a lucratividade.
- Gerar uma segmentação dos clientes e setores criando especialistas em equipes de marketing e desenvolvendo proposta de valor para o cliente.
Melhor entendimento de cada segmento objetivando a otimização do portfólio, retendo oportunidades e ganhando/ mantendo a parcela do mercado (market share).
Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)
Figura 23: Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem
80
Definição do Esforço Estratégico
Descrição Declaração de Benefícios
Comunicação apropriada dentro da organização na Unidade de Mercado Embalagem.
Espalhar informação e conhecimento para obter comprometimento e alinhamento de todas as áreas dentro da organização.
Ser percebido pelo cliente como uma empresa orientada para o mercado.
Re-estruturação do setor de fabricação de latas.
- Baseadas nos resultados do estudo da cadeia de valor, as ações propostas são de fortalecer o setor pela verticalização, consolidação e integração; - obter uma proposta final para o setor com todas as implicações que cada alternativa pode apresentar.
Fortalecer uma parte fundamental da cadeia de latas, ajudando a encarar os substitutos e introduzir no mercado propostas de inovação.
Entendimento da cadeia de valores do aço e competidores na indústria de embalagem.
- Analisar as forças e fraquezas de vários atuantes da indústria de embalagem, incluindo todos os materiais; - ter um estudo completo feito para cada tipo de material de embalagem e mercado, esclarecendo e re-estruturando decisões.
Identificar oportunidades para crescimento e proteger a divisão de mercado atual, introduzindo as inovações necessárias ao mercado.
Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)
Figura 24: Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem
Para analisar a qualidade da estratégia, foi desenvolvido um teste de
avaliação da compreensibilidade, extensão, monitoramento e controle, facilidade
da implementação, motivação, qualidade do ambiente de trabalho e
vulnerabilidade.
5.9 O Triângulo no Mercado de Embalagem
A embalagem é um elemento que agrega valor e constrói diferencial
estratégico tanto para a marca quanto para o produto. Por isso, tem implicações
na produção, operação, logística de distribuição, sendo também um componente
do custo do produto. Muitas vezes, torna-se o principal custo do produto. Para o
consumidor, a embalagem é responsável por atribuir “vida” na sua relação com o
produto, transformando-o de simples mercadoria, em uma entidade complexa,
repleta de significados. O consumidor não separa a embalagem do produto, para
ele os dois constituem uma única entidade, sendo um item obrigatório nos
produtos de consumo. Explorar, ao máximo, seu potencial é um grande desafio
para a indústria.
81
A grande força da embalagem está no fato do marketing ser uma batalha de
percepção e não de produtos. Neste sentido, ela tem o poder de fazer com que o
produto seja percebido de várias maneiras, agregando a ele novos valores e
significados. Imagine um vendedor treinado em todas as lojas, supermercados e
até dentro das casas de seus consumidores. O vendedor existe, ele é a
embalagem, dizendo para o consumidor quem é a empresa, se ela é
conservadora, arrojada, grande, confiável, pequena, pessoal, preocupada com o
meio ambiente, tecnologicamente avançada ou artesiana.
Na maioria das vezes, a embalagem é a única forma de comunicação do
produto com o consumidor, pois mais de 90% dos produtos, expostos num
supermercado, não têm qualquer apoio de propaganda ou promoção, dependendo
apenas da embalagem para chamar a atenção, expor e despertar o desejo de
compra e venda. Estudos e pesquisas do Comitê de Estudos Estratégicos da
ABRE, Associação Brasileira de Embalagem, apontam que a embalagem está se
tornando cada vez mais relevante no processo de compra e o principal diferencial
percebido de personalidade e valor.
Fontes: FGV e IBGE (2004)
Figura 25: Participação de Mercado e Receita de Vendas por Material
82
Com a queda do poder de compra do consumidor e a concentração do
varejo na mão de grandes varejistas, como Wall Mart, Grupo Pão de Açúcar e
Carrefour, exercendo forte pressão na indústria de alimentos e não alimentos por
preços mais baixos, os fabricantes de embalagem vivem em um ambiente
altamente competitivo, onde os jogadores buscam sobreviver, obter retorno e
exceder suas necessidades a custos cada vez menores. Este cenário força a
indústria de embalagem a investir em tecnologia e novos processos de produção,
para disponibilizar aos mercados, produtos com custos inferiores aos dos
concorrentes, e, ao mesmo tempo, produtos que apresentem diferenciação. Essa
situação passa a ser um imperativo, no mundo dos negócios, e exige novas
abordagens de posicionamento estratégico, que permitam o desenvolvimento e a
implementação de estratégias mais flexíveis do que as estratégias competitivas
genéricas criadas por Porter (1986), que, por sua vez, consideram as opções
excludentes de liderança em custo, diferenciação ou enfoque.
Com o objetivo de oferecer um pacote completo de soluções totais ao
cliente, o departamento de marketing da CSN desenvolveu mais de 160 projetos
de novas alternativas, utilizando a embalagem de aço (lata), produzida com a folha
metálica da CSN, com a meta de elevar o lucro e participação de mercado do seu
cliente. Um exemplo que podemos citar foi o projeto da nova lata de leite Moça
Nestlé. Após desenvolvimento da nova proposta, com um novo formato para a
lata, o gerente de marketing da CSN ficou mais de seis meses num processo de
convencimento com a diretoria da Nestlé, vendendo a importância dessa
inovação.
O convencimento foi atingido, por meio do melhor produto, baseada na
fórmula clássica da diferenciação, introduzindo características exclusivas para o
produto e cliente, que pagará um preço superior por esta exclusividade. Seu
diferencial foi o desenvolvimento de uma especificação de aço, para o
desenvolvimento de uma lata com um formato exclusivo.
83
Para desenvolver a proposta, por meio da Solução Total ao Cliente, tentou-
se compreender e relacionar-se, intima e profundamente, com o cliente, criando
propostas valiosas de relacionamento em particular. Em vez de desenvolver e
vender produtos uniformes e isolados buscou-se entregar produtos e serviços com
a melhor capacidade para criar o seu próprio valor econômico, não permitindo sua
vulnerabilidade a novos concorrentes ou já existentes, como Itambé, Mococa e
Parmalat. A forte competitividade e rivalidade com a concorrência costumam levar
a empresa à imitação e à guerra de preços, sendo uma condição péssima para a
lucratividade dos negócios. Apesar das limitações dessa posição, ela é a mais
adotada no mercado, o que mostra a ineficácia das empresas, no que diz respeito
às suas estratégias.
A estratégia de Lock-In do Sistema (Sistema Fechado) é de amplo alcance,
incluindo a empresa em toda sua extensão. Seu processo de inovação está
orientado no desenvolvimento conjunto de produtos exclusivos, não padronizados.
A empresa, os clientes, os fornecedores e, mais importante, os complementadores
são peças estratégicas para o fechamento do sistema. Identificar, atrair e
alimentar esses complementadores foi fundamental para o sucesso do projeto. Os
fornecedores de equipamentos foram importantes na construção e entrega dentro
do cronograma, na adequação da linha da Nestlé na cidade de Montes Claros
(MG), no desenvolvimento de amostras para teste de mercado, na logística e no
envase.
O centro de pesquisa da CSN foi fundamental para desenvolvimento do aço
com a melhor qualidade para a deformação da lata e no melhor custo para o
cliente. Pode-se citar o setor industrial, comercial e de marketing da Nestlé e da
CSN, como estratégicos, na implantação do projeto, bem como seus diretores e
presidentes. Fabricantes de embalagens secundárias (caixa de papelão), peças,
designers no desenvolvimento do formato da lata e sua impressão, prestadores de
serviço para impressão da litografia, agência de comunicação e até mesmo o
84
varejo para o lançamento do produto, no ponto de venda, foram fundamentais
para o sucesso do projeto.
Fonte: Internet (2005) Figura 26: Nova e Antiga Lata do Leite Moça Nestlé
Formato Exclusivo
Sistema Fechado (lock- in)
Solução Total ao Cliente Melhor Produto
Elevar seus lucros, participação de mercado Diferenciação e Baixo Custo do Aço e diferenciação, em relação a seus concorrentes.
Fonte: o Pesquisador (2006) Figura 27: Caso Leite Moça e o Triângulo
85
Nas figuras 28 e 29, seguem fotos de outros 2 projetos desenvolvidos pela gerência de marketing da CSN.
Fonte: Internet (2005) Figura 28: Capuccino Pilão
Fonte: Internet (2005) Figura 29: Óleos Especiais Pão de Açúcar
Com esta nova visão estratégica, dando sustentabilidade ao novo plano da
CSN, foram criados vários projetos em toda a cadeia, desde o fabricante de
embalagem, até o ponto de venda, quebrando o posicionamento de uma empresa
vendedora de commodity.
86
Considerações Finais
Ao término desta dissertação, faz-se uso da habilidade da síntese para se
discutir os resultados obtidos por esta investigação, e tecer algumas
considerações que compreendem a verificação do método aplicado, e a
apresentação de novas perspectivas.
Entendeu-se que a ordem teórica não se dissociava da ordem prática, e
acredita-se que os resultados obtidos, apresentados e discutidos, possam trazer
alguma contribuição para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre o Modelo
Delta de Hax & Wilde II (2001), ao se retomar cada um dos capítulos desta
dissertação.
O capítulo I apontou “O dilema custo versus diferenciação”, que constituiu o
tema central para a formulação estratégica. Alguns autores reforçaram a tipologia
das estratégias competitivas genéricas de Porter (1986). O objetivo deste trabalho
não foi negar sua tipologia, mas examinar a possibilidade de uma alternativa ao
seu modelo. Outros autores, além de reforçarem a tipologia de Porter (1986),
propõem a utilização de estratégias combinadas, nas dimensões de custo e
diferenciação. Hax & Wilde II (2001) propõem a necessidade de uma alternativa à
tipologia de Porter (1986), inadequada para a análise, compreensão e formulação
estratégica em um contexto de forte competição e conexão entre agentes do
ambiente competitivo e, para tanto, desenvolveram o chamado Modelo Delta.
As duas linhas para a formulação de estratégias, especialmente em relação
ao “O Dilema custo versus diferenciação” levantado, quando não se consegue
compreender a atuação estratégica de empresas de sucesso ou fracasso à luz
das estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), as informações valem
para esclarecer a forma de atuação desta empresa e mostrar a alternativa ao
modelo de Porter (1986), representada pelos trade-offs e que foi estudada pelos
autores Hall (1980), Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Jones & Butler
(1988), Dess & Davis (1984), Kim & Lim (1988), Hambrick (1983) e White (1986)
87
que avaliaram a consistência da tipologia das estratégias genéricas de Porter.
(1986)
A utilização de estratégias combinada nas dimensões de baixo custo e
diferenciação não representa um ponto final desse “dilema”, entretanto pode ser
entendida como uma alternativa, ressaltando a necessidade de estudo de novas
dimensões, além da reconhecida abordagem das estratégias competitivas
genéricas.
O capítulo II privilegiou o procedimento teórico, investigativo e exploratório,
utilizando-se o método de “Adaptação ao Padrão” (YIN, 2005) no estudo do caso,
uma vez que se pretendeu comparar o padrão estabelecido, por duas abordagens
estratégicas, as estratégias competitivas genéricas de Porter (1986) e o Modelo
Delta, elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II. (2001). A pesquisa
descreveu os caminhos adotados pela CSN, após identificação dos padrões
teóricos.
O capítulo III selecionou o mercado mundial do aço e a influência da
globalização no panorama siderúrgico brasileiro. Mostrou a elevada capacidade de
produção mundial, o aumento da demanda internacional, principalmente dos
países asiáticos.
O capítulo IV privilegiou o Modelo Delta, que possibilitou uma contribuição
ainda pouco explorada para o pensamento estratégico. O Modelo Delta permitiu
aprofundar os estudos das tipologias de estratégia, partindo do reconhecimento do
valor do trabalho, seminado por Porter (1986). A partir deste alicerce, o Modelo
Delta contribuiu para a construção do conhecimento, na área, pela proposição de
tipologias e dimensões não exploradas anteriormente.
88
O capítulo V apresentou o estudo do caso CSN e apontou suas
necessidades de desenvolvimento de novas estratégicas competitivas. A
estrutura verticalizada da Companhia Siderúrgica Nacional constitui outro ponto
estratégico favorável à manutenção ou aumento de suas competências essenciais
- Customização de aplicações do aço e os Processos Siderúrgicos, pois a CSN
visa sempre à possibilidade de combinar sua logística com a diminuição de custos
de processos, de forma agressiva e pioneira, dentro do mercado siderúrgico.
O capítulo VI mostrou os resultados das entrevistas, e as decisões tomadas
a partir de tais resultados. Constataram-se duas linhas para a formulação de
estratégias, especialmente em relação ao “O Dilema custos versus diferenciação”,
levantado, quando não foi possível compreender a atuação estratégica de
empresas de sucesso ou fracasso, à luz das estratégias competitivas genéricas,
de Porter. (1986)
Constatou-se, também, que o resultado da aplicabilidade do novo modelo
gerado se restringem a CSN, não sendo possível qualquer generalização das
conclusões obtidas. As informações valem para esclarecer a forma de atuação
desta empresa e mostrar a alternativa ao modelo de Porter (1986), representada
pelos trade-offs e estudada por outros autores.
No tocante ao objetivo desta investigação, a respeito do “ O Dilema custos
versus diferenciação”, este foi cumprido, na medida em que se constatou a
necessidade de redefinir os papéis organizacionais da empresa. O
comprometimento com a transformação de um mercado local para globalizado,
obrigou a empresa a se reorganizar internamente com seus funcionários,
objetivos, nicho de clientes, custos, lucros, resultados finais, entre outras
implicaturas.
Esta dissertação apresenta certas limitações, pois foi realizado um estudo
de caso. Assim sendo, não se quer conclusiva com os resultados obtidos, estando
89
aberta a novas investigações e novas perspectivas para o estudo e elaboração de
outras competências, para o estudo e elaboração de normas, que garantam um
crescimento ainda maior no setor siderúrgico nacional.
90
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