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SIMONE DE BIASI FONSECA
ATUA<;AO DOS RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA
Monografia apresentada no curso de p6s-graduayao da Pedagogia em GestaoEmpresarial da UNIVERSIDADE TUIUTIDO PARANA com requisito obtenyao dotitulo de especialista .Orientadora: Olga Maria Silva Mattos
Curitiba2005
SUMARIO
RESUMO
INTRODUC;Ao
1. ADMINISTRAC;Ao DE RECURSOS HUMANOS
VII
01
02
1.1 SUBSISTEMA DE ADMINISTRAyAODE RECURSOS HUMANOS 02
1.1.1 Subsistema de Suprimento
1.1.2 Subsistema de Apliea,ao
1.1.3 Subsistema de Manuten,ao
1.1.4 Subsistema de Desenvolvimento
1.1.5 SUbsistema de Controle
1.2 RELAyOES EXISTENTES ENTRE PLANEJAMENTO,
RECRUTAMENTO E SELEyAO DE PESSOAL
2. RECRUTAMENTO E SELEC;Ao
2.1 ETAPAS DE RECRUTAMENTO E SELEyAO
2.1.1 Divulga,ao da neeessidade de pessoal
2.1.2 Requisitos
2.1.3 Triagem
2.1.4 Provas ou testes de conhecimento
2.1.5 Entrevista final
2.1.6 Treinamento e cursos
2.1.7 Desligamento
III
02
02
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03
03
03
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04
04
04
05
05
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06
06
3. RECRUTAMENTO DE PESSOAL
3.1 DEFINI~Ao
3.1.1 Por que 0 Recrutamento
3.2 ETAPAS DO RECRUTAMENTO
3.2.1 Recrutamento preparado para situa90es rotineiras
3.2.2 A fun9ao do Recrutamento 11
3.2.3 Avalia9ao do resultado do Recrutamento 13
3.3 DESCRI~Ao,AVALlA~AO DE CARGOS E ESPECIALlZA~AO DO
EMPREGO
3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO
3.4.1 Pesquisa Interna
3.4.2 Pesquisa Externa
3.5 MEIOS DE RECRUTAMENTO
3.5.1 Recrutamento Interno
3.5.1.1 Vantagens do Recrutamento Interno
3.5.1.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
3.5.2 Recrutamento Externo
3.5.2.1 Tecnicas de Recrutamento Externo
3.5.2.2 Vantagens do Recrutamento Externo
3.5.2.3 Desvantagens do Recrutamento Externo
3.6 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA 0 SUCESSO DE
RECRUTAMENTO
IV
07
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3.7 RESTRIC;;OES DO RECRUTAMENTO
3.7.1 Politicas organizacionais
3.7.2 Pianos de Recursos Humanos
3.7.3 Habitos do Recrutador
3.7.4 Requisitos de cargos
4. SELE<;:Ao DE PESSOAL
4.1 CONCEITO DE SELEC;;Ao
4.1.1 Sele9ao como um Processo de Compara9ao
4.1.2 Selet;;ao como urn Processo de Decisaa
4.2 PRINCiPIOS DE SELEC;;AO
4.3 METODOS DE SELEC;;Ao
4.3.1 A experi€!ncia em trabalho
4.3.2 Analise de formularios de solicita9ao de emprego, de curriculum e de
atividades
4.3.3 Referencias e recomendaty6es
4.3.4 Diplomas e certificados
4.3.5 Testes e provas mais usados em sele9iio de pessoal
4.3.6 Entrevistas
4.3.6.1 0 porque da entrevista
4.3.6.2 A entrevista como urn sistema de comunicac;c3o
4.3.6.3 Tipos de entrevista
v
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4.3.6.4 Finalidade da entrevista 42
5. INTEGRACAO DE PESSOAL 44
6. CUSTO E BENEFiclO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELECAo 46
6.1 CUSTOS QUE ENVOLVEM 0 RECRUTAMENTO 47
6.1.1 Custos reais 47
6.1.2 Custos potenciais 47
6.1.3 Custos nao aparentes 48
6.1.4 Custos de recrutamento e sele9aO do substituto 48
6.1.5 Custos de registros e documenta9ao 49
6.1.6 Custos de desligamento 49
6.1.7 Custos de desligamento do empregado que sai 49
7. ADMISsAo E DEMISsAo 50
7.1 ADMISsAo 50
7.1.1 Documenta9E10obrigatoria 51
7.2 DEMISsAo 52
CONCLUsAo 53
REFERENCIAS 55
VI
RESUMO
o mundo em geral e 0 ambiente empresarial em particular vern passandopar modificac;:oes profundas. Essas modificac;:oes - tecnol6gicas, economicas epoliticas - vern afetando a modo de pensar e agir nas empresas. Com essasmudanc;:as, a Administrac;:ao de Recursos Humanos vern adquirinda seu espac;:o eproporcionando a empresa grandes melhoras. Este setor tern como func;oes basicasselecionar, contratar, promover a treinamento, entrevistar, aplicar testes, contratare demitir quando necessaria. As empresas que apostam neste setor, tarnam-semais competitivas e destacam-se das demais, devido ao exito nas contratac;:6esfeitas. Conforme for a sucesso da contratac;:ao, a empresa tera lucros ou naD. Teraporque quando 0 contratado encaixa-se no perfil da empresa e sente-se berntrabalhando nela, cria-se urn vinculo e perspectiva de crescimento cominvestimento em cursos e outra serie de beneficios para 0 bern estar destefuncioniuio. Quanto melhor for este vinculo funcioniuio-empresa, melhor sera adesenvolvimento de ambos. Ja se a recrutamento e selec;ao nao forem bern feitos,ap6s urn periodo de trabalho, cursos e treinamento ofertados empregador auempregado, podem perceber a falha au falta de vinculo; a demissa a e feita enovarnente investe-se na procura de outra pessoa para este cargo. Isto acarretaperdas na empresa de tempo e dinheiro, visto que, 0 cargo estara desocupado,acumulando os servic;os para outros componentes da empresa e todos as cursos etreinamento deverao ser novamente ofertados para 0 proximo ocupante desta vaga.o Recursos Humanos tambem atua na organizac;ao da empresa, nodesenvolvimento interpessoal dos funcionarios e na relac;ao externa com clientes efornecedores. Este trabalho mostra as fases do trabalho deste setor importante etambem pontos favoraveis e desfavoraveis de contratac;ao e demissao.
VII
INTRODU<;;AO
A exigencia crescente da sociedade pela melhoria na quaHdade de vida de
produtos e servigos tern tornado primordial a constante aprimoramento de todas as
atividades empresariais.
Para que se possa alcanr;ar niveis maximos de produtividade, ali ada aqualidade, torna-5e indispensavel a qualquer empresa, contar com urn quadro de
funciom3rio capacitados as $uas devidas funr;5es.
Tendo em mente esta necessidade inegavel, a figura dcs profissionais
ligados a area de recursos humanos assume urn paper multo importante para a
execuc;:ao de tarefas que viabilizem a formac;:ao adequada deste quadro funcional, au
seja, 0 planejamento, 0 recrutamento e a seler;ao de pessoal.
E importante que se tenha em mente as prejuizos decorrentes de falhas na
contratac;ao de funcionarios, como os decorrentes da necessidade de demissao de
funcionario mal selecionados, onerando altos custos financeiros e perdas na
adaptac;ao do substituto (treinamento, parcial).
o presente trabalho tern por objetivo esclarecer as eta pas de recrutamento e
selec;ao de pessoal, alem de iniciar estrategias para obtenc;ao do sucesso na sua
execuc;ao. Como forma de complementa, tambem enfoca-se a importtmcia na
integrac;ao do corpo funcional e as atividades de admissao e demissao de
funcionarios.
A metodologia utilizada para esta monografia deu-se par meio ~e consulta
bibliografica, enfatizando a termo em questao.
1 ADMINISTRAc;:Ao DE HUMANOS
Segundo CHIAVENATO (1992), a administra~o de recursos humanos
(ARH) e uma area de estudos relativamente nova. No Brasil 0 profissional de RH
ainda e urn executiva encontrado somente nas grandes organizagoes, raramente
nas medias empresas; todavia, ARH e aplicavel a qualquer tipo au tamanho de
organizag6es.
Os assuntos normal mente tratados em ARH referem-se a varios campos do
conhecimento: aplicac;ao e interpretac;ao de testes pSicol6gicos e entrevistas,
tecnologia de aprendizagem individual e mudancas organizacianais, nutric;ao e
alimentac;;ao, medicina e enfermagem, serviyo social, satisfac;ao no trabalho, entre
Qutros assuntos diversificados.
1.1 SUBSISTEMA DE ADMINISTRACAO DE RECURSOS HUMANOS
A administrac;ao de recursos humanos e constituida de subsistemas
interdependentes indicados a seguir:
1.1.1 Subsistema de suprimento: Inclui planejamento de recursos humanos,
recrutamento de pessoal e sele.yao. 0 recrutamento e a sele.yao de pessoal
sao os assuntos alvos deste trabalho.
1.1.2 SUbsistema de aplica.yao: Composto pela descri.yao e analise de cargos e
avalia.yao do desempenho humano.
1.1.3 Subsistema de manutenyao: Inclui a remunerayao, os beneficios socia is, a
higiene e seguranya do trabalho e as relayoes trabalhistas.
1.1.4 Subsistema de desenvolvimento: Trata do treinamento de pessoal e do
desenvolvimento organizayao.
1.1.5 Subsistema de contrale: Inclui 0 banco de dados e 0 sistema de informayoes
e auditoria de recursos hUmanos.
1.2 RELAyOES EXISTENTES ENTRE PLANEJAMENTO,
RECRUTAMENTO E SELEyAo DE PESSOAL
o planejamento de pessoal demonstra as necessidades presentes ou
futuras existentes em uma empresa, tornando mais facil a missao do recrutamento
interne e da seley80 de novas pessoas.
o recrutamento de pessoal pode ser compreendido como a procura de
candidatos para 0 preenchimento das vagas necessarias,ldentificadas atraves do
planejamento, enquanto a seley80 identifica os candidatos mais qualificados entre
aqueles recrutados.
Se a inexistencia de candidatos adequados ao preen chimento das vagas for
constatado, tem-se um inicio de que 0 recrutamento foi falho; isto comprova a
existencia de uma profunda correlayc3o entre 0 planejamento, 0 recrutamento e a
seleyao de pessoaL
2. RECRUTAMENTO E SELEc;:Ao
Tendo elaborado urn adequado planejamento de pessoal, com vista a suprir
passive is deficiemcias no quadro de funcionarios, inicia-se as etapas de
recrutamento e selec;ao.
2.1 ETA PAS DE RECRUTAMENTO E SELECAo
2.1.1 Divulga,oes da necessidade de pessoal
A divulga,iio da necessidade de pessoal pode ser realizada de diferentes
formas, entre elas as anuncios em emissoras de radio e jornais de abrangencia
local, regional e estadual, pode-se tambem utilizar indica,oes de outros funciomirios
e a procura de interessados servic;:o.
2.1.2 Requisitos
Dependendo do cargo a ser preenchidos, ter-se-a diferentes requisitos a
serem preenchidos como par exemplo:
• Idade superior a 18 anos;
• Comprovante de Ensino Media complete;
• Carte ira de habilitac;:ao;
• Comprovante de sanidade mental.
2.1.3 Triagem
A partir do comportamento dos interessados no preenchimento da vaga
anunciada, inicia-se uma pre-seleC;8o, a qual denomina-se triagem.
A forma basica de proceder-se a triagem e atraves do preenchimento de
questionarios, as quais fornecerao as informac;5es a respeito do candidato. Existem
diferentes tipos de questionarios que podem ser elaborados pelo proprio
administrador de recursos humanos da empresa au adquirido em livrarias, que
disp6em de modelos tradicionais.
De posse dos questionarios preenchidos, faz-se a pno-sele,ao, identificando-
S8 as candidatos que mais S8 enquadram as necessidades da empresa.
2.1.4 Provas ou testes de conhecimento
Os testes geralmente sao formulados de maneira simples, porern,
abrangentes e buscam enfocar de maneira direta as assuntos que dizem respeito ao
cargo a preencher. Os testes podem ser aplicados de forma escrita e com inten~ao
de obter do candidato a maximo de conhecimento que possui sabre a assunto.
Avaliando-se as testes ter-se-a condi~5es de identificar os candidatos que realmente
tem conhecimento suficiente para a vag a que a empresa busca preencher.
2.1.5 Entrevista final
A entrevista final tern como objetivo principal a comparayao das qualidades
dos candidatos entre si e tambem com as especificac;oes do cargo, paden do ocorrer
a rejeic;ao ou 0 encaminhamento para fazer-se 0 contrato, casa 0 entrevistado se
mostrar em condic;:5es de preencher a vaga.
Ap6s 0 contrate de experi€mcia de trinta dias, pode-se aplicar urn novo
questionario para verificar a adaptac;ao dos funcionarios na empresa, quando este
atingir seis meses de trabalho ainda poder-se-ia aplicar outro questioniuio para
verificar sua opiniao a respeito da empresa.
2.1.6 Treinamento e cursos
Algumas empresas propiciam a seU$ funcionarios a realizac;ao de cursos e
treinamentos, como os oferecidos pelo SEBRAE e pelo SENAC, par exemplo.
2.1.7 Desligamento
o processo de desligamento da empresa e simplificado. A pessoa
encarregada pelo departamento pessoal da empresa, verifica se todos os
funcionarios estao trabalhando de acordo com as normas de funcionamento, as que
nao estiverem sao cham ad as para uma conversa, onde sao demonstradas as
politicas de trabalho da empresa. Verificando os motivos do mau desempenho do
funcionario, caso nao chegarem a urn acordo, 0 responsavel do departamento
pessoal tera que tomar providemcias, levando 0 assunto para 0 gerente da empresa,
onde juntos tomarao as decisoes necessarias, muitas vezes chegando a conclusao
da necessidade da demissao.
De outro lado 0 funcioniuio, se nao estiver satisfeito com as regras da
empresa, pode conversar com 0 encarregado do departamento, caso nao cheguem
a urn acordo, ele mesmo pode solicitar seu desligamento. Esta forma de solicita9ao
e denominada "pedido de demissao par justa causa".
3. RECRUTAMENTO DE PESSOAL
3.1 DEFINI<;:Ao
Recrutamento e um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organiza9ao
(Chiavenato, 1992). Esta procura se faz num mercado de trabalho on de de um lade
competem em termos de salarios, condi90es de trabalho, beneficios; e de outro os
candidatos que competem em termo de qualifica9ao pessoal, 0 que inclui
habilidades, conhecimento, experiencia e personalidade.
Segundo Lodi (1978), recrutamento e 0 processo de procurar empregados,
estimula-Ios, e encoraja-Ios a se candidatar numa certa organiza9ao.
Recrutar significa tambem chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que
possua, pelo menos, qualidades minimas capazes de atender as necessidades da
empresa.
o recrutamento e um sistema de informa90es atraves do qual a empresa
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher. (Chiavenata. 1992).
3.1.1 Por que 0 recrutamento
Para Mathew Jaksan (1976). geralmente a recrutamenta acarre devida a
expansaa da empresa au da necessidade de substituir um empregada que est'; em
atividade.
A expansao da empresa e um trabalho agradilVel, mas e essencial que 0
supervisor tenha certeza de precisar do pessoal extra antes de assumir a
responsabilidade de recrutar um novo empregado. Antes de assumir a
responsabilidade de custos maiores 0 gerente perspicaz examina cuidadosamente a
for9a de trabalho disponfvel, assegurando-se de que esta rendendo 0 maximo
posslve!.
A substitui9ao de pessoal enquadra-se em uma das duas seguintes
categorias:
• Favoraveis: isto normalmente implica promo9ao, e e animador, pois indica
que 0 recrutamento anterior foi eficaz;
• Desfavoraveis: isto se dtl por um empregado que se demite au pela
empresa demitir seu empregado por nao estar satisfeito com seu servic;o, au por
outros motivos.
3.2 ETAPAS DO RECRUTAMENTO
No quadro abaixa, pade se verificar as eta pas de recrutamento de pessaal
que sao necessaria, Pontes (1996):
PLANEJANENTO DE
PESSOAL
ABERTURA FORMAL DE
VAGA
VAGAS E REQUESITOS
EXIGIDOSIRECRUTAMENTO I
10
3.2.1 Recrutamento preparado para situa90es rotineiras
• Determinac;ao das necessidades de pessoal: a primeiro passo do
processo de recrutamento e prevista de necessidades de pessoal a curto prazD,
excluindo aquelas vagas que S8 criam inesperadamente pela saida imprevista de
pessoal. Sup6em-se que as supervisores observam de antemao a necessidade de
pessoal em certo setor.
• Preparac;ao da requisic;ao de pessoal: a requisi9130 funciona como uma
das fantes para desenvolver a perfil do candidato. Quando 0 6r9aO de recrutamento
recebe a requisig130 verifica S8 existe algum registro de candidato adequado
disponivel nos arquivos, casa contrario deve recruta-Ios atraves das tecnicas de
recrutamento, pais uma requisigao minuciosa, determina a qualificagao do candidato
ideal para 0 cargo, como tambem para identificar onde encontra-Io.
• Estudo do mercado de trabalho: consiste em examinar as condig6es do
mercado, verificando quais as vagas disponiveis e quais candidatos estao
disponiveis para preencher os requisitos que a empresa necessita.
• Estudo do mercado de trabalho: consiste em examinar as condig6es do
mercado, verificando quais as vagas disponiveis e quais candidatos estao
disponiveis para preencher os requisitos que a empresa necessita.
• Execu~ao do recrutamento: e a parte final da preparac;ao do recrutamento,
foi decidido que caminho a seguir, que fonte procurar, que tipo de apelo, resta porem
executar as medidas propostas pela empresa, e depois medir os resultados.
11
3.2.2 A func;ao do recrutamento
o recrutamento tern como funyao planejar, estudar, manter, executar, redigir,
assessorar a gerencia, entre Qutras tarefas que veremos seguir:
Planejar:
o recrutamento deve planejar urn programa de relac;oes publicas internas e
externas com vista aD recrutamento de pessoal, seguindo as diretrizes recebidas do
seu supervisor imediato.
• Estudar:
o As condi,oes de trabalho;
o As diversas tantes de pessoal;
o Os veiculos de publicidade do recrutamento;
o a material de divulgaC;8o;
o As mensagens e apelos a serem dirigidos aD mercado de trabalho e
em geral a cada grupo operacional.
• Manter:
o Urn fichario atualizado das tantes de pessoal;
o Urn fichario de mao-de-obra disponivel, constando as pessoas que
procuraram emprego nas ultimas semanas;
o Graficos sabre movimenta de recrutamento e a admissao na
empresa.
• Executar:
12
o Um programa completo de rela90es publicas junto as fontes
promovendo a boa imagem da empresa;
o 0 recrutamento junto as escolas medias, tecnicas e superiores;
o recrutamento de estagiarias;
o 0 recrutamento de candidatos e traca de informa~oes com Qutras
empresas;
o 0 recrutamento em camaras de comercio, sindicatos e associados
profissionais;
o 0 recrutamento interno;
o 0 recrutamento por intermedio de funcionarios.
• Redigir:
o Anuncios de emprego;
o Toda a correspondencia referente ao setor.
• Assessorar a gerencia:
o Na indicac;ao de funciomirios a serem promovidos;
o Na atualizaC;8o da politica salarial da empresa;
o Na eliminac;ao de defeitos internos e de condic;oes de trabalho
improprio que prejudiquem as peliticas da empresa.
• Qutras tarefas:
o Coletar informac;oes sabre as candidatos;
o Manter-se atualizac;ao sobre 0 mercado de trabalho;
o Manter contato com as fontes de pessoal;
o Manter cantata com recrutadores da regiao a fim de acompanhar as
medidas adotadas pelas empresas correspondentes.
13
3.2.3 Avaliac;:ao do resultado do recrutamento
A primeira vista 0 resultado e avaliado pelo numero de candidatos que S8
apresentam e a numero de pessoas admitidas, porem este naD e urn fata segura
e qualitativo.
Para avaliar se a recrutamenta fai eficaz, LODY (1978) cita quatro criterias:
rapidez, qualidade, custo e permanemcia.
A segunda condic;:ao de urn born recrutamento e a qualidade, que pade ser
avaliada atraves do numefO de candidatos com boas qualificac;:oes para cada
vaga, da estabilidade das empregadas, do resultada das avalia90es de
desempenho e do resultado da entrevista de saida.
o custo deve ser moderado pais a forma de ampliac;:ao de uma verba
disponivel pade indicar, ate certa ponto, a precisao de recrutamento.
A ultima condic;:ao e a permanencia, ista e 0 tempo que as candidatos
permaneceram nas empresas.
3.3 DESCRI~Ao, AVALlA~Ao DE CARGOS E
ESPECIALlZA~Ao DO EMPREGO
Normalmente os empregados sao contratados para a execu9ao de tarefas
especificas, sendo desejavel que se conheya de antemao as fatos a respeito dos
cargos que serao preenchidos e, a seguir, quais as requisitos que 0 candidato deve...::~<;\O~OtI~~ ~\~,,~;~~~G-':~\L;;',,~::!~\~\
14
ter para preencher esta vaga. Par isso, quando 0 6r9ao competente faz
contratac;:oes, sao indispens8veis estas especificac;:6es.
E preciso estudar a cargo, numa tentativa de especificar a capacidade, 0
conhecimento e a experi€mcia necessaria para desempenha-lo. A especificac;:c3o de
cargos e importante para uma soluc;ao bern sucedida, havendo relatos de falhas
neste seter em decorrencia de urn mau estudo original do cargo.
o recrutamento tera dificuldade em encontrar alguem para preencher
determinado cargo se nao a conhecer suficientemente para determinar 0 tipo de
pessoas que melhor se adapta a ele. A relayao pressup6e avaliada da capacidade
do individuo face as existencias de um cargo em particular. E essencial, portanto,
revisar periodicamente tad as as especificac;:6es de cargos para assegurar a
admissao do candidato realmente capaz de preencher as necessidades atuais e I ou
futuras de um cargo, e nao as supostas necessidades, de muito tempo atras.
A descri~ao de cargo e um processo que consiste em enumerar as tarefas
ou atribui90es que com poe um cargo e Ihe tornam distinto de todos os outros cargos
existentes na organiza9ao. A descri9ao compreende 0 detalhamento das atribui90es
ou tarefas dos cargos, a periodicidade da execu9ao, os metodos empregados para a
execu9ao, os metodos empregados para a eXeCU9aO dessas atribui90es e os
objetivos do cargo.
Enquanto a descri~ao preocupa-se com 0 conteudo do cargo no aspecto
intrinseco, a analise preocupa-se com as aspectos extrfnsecos, ou seja, com a
verifica~ao comparativa de quais as existencias que essas tarefas ou atribui9ao
impoe ao ocupante. Em outros termos, quais sao os requisitos intelectuais e fisicos
que 0 empregado deveria ter para desempenhar adequadamente 0 cargo, quais as
15
responsabilidades impostas e em que condi~6es a ocupante deve desempenhar 0
cargo.
A descric;ao e analise de cargos representa a base fundamentalmente de
tode e qualquer trabalho de ARH, sendo de uma importancia para a recrutamento e
seleC;8o, uma vez que permite subsidios para recrutar e selecionar pessoas certas. A
descric;ao e analise de cargos exigem, geralmente, tres fases: planejamento, prepare
e execu9ao (Chiavenato, 1992).
3.4 FONTES DE RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (1992), as fontes de recrutamento possuem um
problema basicQ, que e diagnosticar fantes supridoras de recursos humanos,
localizados no mercado que the interessem especificamente, para nelas concentrar
seus esfon;:os de recrutamento. Como ha inumeras e interligadas tantes supridoras
de recrutamento e a identificac;ao, sele~ao e manutenc;ao das fontes que podem ser
utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentem
possibilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organizac;ao.
A identificac,;:ao, a sele~ao e manuten~ao das fontes de recrutamento
constituem uma das maneiras pelas quais a ARH pode:
• Como a de candidatos/empregados admitidos;
• Diminuir 0 tempo de processamento do recrutamento;
• Economia na aplicac;:ao de suas tecnicas.
16
Para melhor identificar as fcntes de recrutamento sao necessarios dois tipos
de pesquisa: a pesquisa interna e a externa.
3.4.1. Pesquisa interna
Corresponde a uma pesquisa sabre as necessidades das organizac;oes em
relac;ao a recursos humanos quais as politicas que a organiz8C;Elo pretende adotar
em relac;:ao ao seu pessoal. A pesquisa interna geralmente envolve:
• Elaborac;ao da politica de recrutamento descrevendo propositos e objetivos do
empregador neste estagio;
• Organizac;:ao do recrutamento e delegary80 de autoridade e responsabilidade
apropriadas a essa func;ao;
• Listagem de requisitos necessarios a forC;8 de trabalho;
• Utiliz8ry80 de meios e tecnicas para atrair as fantes de recursos humanos;
• Avalial):8o do programa de recrutamento em fun~ao dos objetivos e dos
resultados alcan9ados.
3.4.2. Pesquisa externa
E uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segmenta-
10 para facilitar sua analise.
17
o mercado de recursos humano5 deve ser segmentado de acordo com as
interesses da organizaC;2Io conforme esta visa atrair e recrutar.
Duas alternativas de segmenta9c3o:
• Primeira alternativa:
o Candidatos procurando salarios melhores;
o Candidatos procurando beneficios mel hares;
o Candidatos procurando cargos melhores;
o Candidatos procurando melhores condic;6es de trabalho;
o Candidatos desempregados;
o Pessoas que estao empregadas e desinteressadas, procurando Qutras
oportunidades.
• Segunda alternativa:
a Mao-de-obra bra((al: operarios e serventes;
o Mao-de-obra qualificada: vigias, porteiros;
o Mao-de-obra especializada: ferramenteiros, mecanicos, eletricistas;
o Tecnicos: desenhistas, projetistas, processistas;
o Supervisores: encarregados, supervisores, lideres;
o Executivos: gerentes, consultores, assessores.
3.5. MEIOS DE RECRUTAMENTO
Segundo Chiavenato (1992), 0 mercado de recursos humanos e constituido
de um conjunto de candidatos, que podem estar empregados (trabalhando em
alguma empresa), ou disponiveis (desempregados).
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Os candidates empregados au as disponiveis podem ser tanto reais (est80
procurando empregos au pretendendo mudar de emprego), como potenciais (que
nao estao preocupados em arrumar emprego). Ocorre que os candidatos
empregados, sejam reais au potenciais, estao trabalhando em alguma empresa,
inclusive na pr6pria empresa onde trabalha. Dai os dois meios de recrutamento: 0
recrutamento interna e 0 recrutamento externo.
o recrutamento e denominado externo quando aborda candidatos reais au
potenciais, disponiveis ou empregados em outras empresas, e sua consequemcia euma entrada de recursos humanos. E denominado interna quando aborda
candidatos reais ou potenciais empregados unicamente na propria empresa, a sua
consequemcia e 0 processamento interne de recursos humanos.
3.5.1 Recrutamento interno
o recrutamento interno traz para a organiza9ao uma serie de vantagens. A
primeira, e talvez a mais importante, e que, com a politica de valoriza9ao dos
profissionais internamente, ha eleva9ao do moral interno.
Quando havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-Ia atraves
de recrutamento de seus empregados, que podem ser promovidos au transferidos,
au ainda transferidos com promo9ao.
Segundo Chiavenato (1992), 0 recrutamento interno exige 0 conhecimento
previo de uma serie de dados e informa90es relacionadas com outros subsistemas,
a saber:
19
3.5.1.1 Vantagens do recrutamento interne
As principais vantagens que 0 recrutamento interno traz segundo Chiavenato
(1992), sao as seguintes:
• E mais economico para a empresa, pois evita despesas com anuncios em
jornais, ou honorarios de empresas de recrutamento, custos de atendimentos,
custos de atendimentos de candidatos, custos de admissao, custos de inte9ra9aO
do novo empregado, entre Qutros;
• Eo mais rapido: depende da possibilidade de 0 empregado ser transferido de
imediato, e evita demoras freqOentes de recrutamento externo;
• E uma fonte poderosa de motiva.yao para as empregados: desde que estes
vislurnbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizary8o, grac;as as
oportunidades oferecidas aquelas que apresentem condic;oes para urna futura
promol):<3o, quando urna empresa desenvolve urna politica consistente de
recrutamento interno, estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-
aperfeic;oamento de aproveitar as oportunidades de aperfeic;oamento ou mesmo
cria-Ias;
• Aproveitar os investimentos da empresa em treinamento de pessoal;
• Desenvolve um espirito de competic;ao entre a pessoal, tendo em vista que as
oportunidades serao oferecidas aquelas que realmente demonstrem condic;6es
de merece-Ias;
• Melhoram-se as relac;6es publicas com os empregados: po is eles admiram a
empresa onde trabalham par Ihes oferecer oportunidades e comentam com as
pessoas.
20
3.5.1.2 Oesvantagem do recrutamento interno
Todavia 0 recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:
Chiavenato (1992).
• Exige que as novos empregados tenham condic;6es de potencial e
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no minima a alguns niveis acima
do cargo cnde estao sendo admitidos, a motivac;ao suficiente para chegar la, S8 a
organizac;ao realmente naD oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre-se 0 risco de frustrar as empregados em seu potencial e em
suas ambic;oes, trazendo consequencias diversas.
• Pede gerar contlite de interesses: pois pede criar uma atitude negativa com
empregados que, per nao demonstrarem condi90es, nao realizam aquelas
oportunidades.
• Quando administrados incorretamente, ou seja, as empresas, ao promoverem
seus empregados, elevam-nos sempre a posiyao onde demons tram 0 Maximo de
sua incompetemcia, a medida que 0 empregado demonstra, em principios,
competemcia em algum cargo, a organizayao a fim de premiar seu desempenho e
aproveitar sua capacidade, promove-o, sucessivamente, ate 0 cargo em que a
empregado, par se mostrar incompetente, estaciona, uma vez que a arganizayao
pode nao ter meios de retorn8-lo a posiyao anterior.
Apesar das limita90es do recrutamento interno, concorda-se geralmente que
a melhor politica de administrayao e olhar primeim para dentm da organizayao. 0
21
peso de responsabilidades do recrutamento interne deve ser dividido igualmente
entre a area de suprimento de pessoal e lodos as supervisores de Iinh8. Bons
candidatos podem ser sepultados pela grandeza da organizac;ao, colocados em
cargos improprios, deixando ficar demasiado tempo numa funyao, ou ter fracas
supervisores, que nao reconhecem 0 seu talento, au S8 fazem, nao 0 recomendam
para novas vagas.
3.5.2 Recrutamento Externo:
Segundo Pontes (1996), a primeira OP9ao no recrutamento deve consistir no
aproveitamento dos funcionarios que ja trabalham na empresa. No entanto, e
positiva a entrada de novos profissionais para trazerem ideias renovadoras para a
organiz8yao.
Para Chiavenato (1992), 0 recrutamento e externo quando, havendo
determinada vaga, a organiz8C;c3o procura preenche-Ia com pessoas estranhas, ou
seja, com candidatos atraidos pelas tecnicas de recrutamento utilizadas pela
empresa.
As tecnicas de recrutamento sao os metodos utilizados que a organizaC;ao
aborda e divulga a existencia de uma oportunidade de trabalho junto as formas de
recursos humanos mais adequados. Sao tambem denominadas veiculos de
recrutamento, po is sao fundamentalmente me iDS de comunicac;ao.
22
3.5.2.1 Tecnicas de Recrutamento Externo
Abaixo veremos algumas tecnicas de recrutamento externo:
• Consulta ao arquivo dos candidatos: os candidatos que se apresentam
espontaneamente ou que foram considerados em recrutamentos anteriores
devem ter um curriculum, ou uma pro posta de emprego, devidamente
arquivados no orgao de recrutamento;
• Apresentac;ao de candidatos e escolas, diretorios academicos, centro de
integrac;ao e empresa-escola: no sentido de divulgar as oportunidades da
empresa. Mesmo que nao houvessem vagas no momento, algumas empresas
desenvolvem este sistema continua mente, como propaganda para intensificar
a apresenta9ao dos candidatos;
• Anuncios: 0 anuncio de jornal e considerado urna das tecnicas de
recrutamento mais eficiente de atrair candidatos, e rna is quantitativo que
qualitativo, porque se dirige ao publico geral.
Os anuncios de emprego descrevem os cargos e os beneficios, identificam 0
empregador e fazem propaganda a respeito do ernprego. Para candidatos alta mente
especificados os anuntios podem ser colocados em jornais e revistas de classe. Ha
anuncios de outras midias como cartazes de ruas, televisoes e radios, porern,
raramente sao utilizados porque os resultados nao justificam as despesas.
Os anuncios sao de dois tipos: abertos e fechados. Aberto e aquele que ha
liberdade de informa<;:6es, sobre 0 cargo a ser preenchido e sobre a empresa. 0
fechado nao e aconselhavel po is raramente surgem bons candidatos, uma vez que
23
as pessoas bern situ ad as nao enviam informa<;oes sem antes conhecer a empresa,
e para que cargos estao recrutando.
3.5.2.2 Vantagens do Recrutamento Externo
Chiavenato (1992), acredita que 0 recrutamento externo oferece as
seguintes vantagens:
• Traz sangue novo, e experiencias novas para a organizac;ao. A entrada de
recursos humanos ocasiona sempre uma importaC;80 de ideias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da organiz8C;8o e, quase
sempre uma revisao na maneira pela qual os assuntos sao conduzidos dentro
da empresa. Com 0 recrutamento externa, a organizayao mantem-se
atualizada com 0 ambiente externo e a par do que oearre em Qutras
empresas;
• Renova e enriquece as recursos humanos da organizaC;8o, principalmente
quando a politica e de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que 0
ja existente na empresa;
• Aproveita os investimentos em preparavao e desenvolvimento de pessoal
efetuados par outras empresas ou pelos proprios candidatos. Isto nao
significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente,
mas que era usufrua de imediato 0 retorno de investimentos ja efetuados
pelos outros;
24
3.5.2.3 Desvantagem do Recrutamento Externo
No entanto, 0 recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:
• E geralmente mais demorado que 0 recrutamento interno. 0 peri ado de
tempo despendido com a escolha e mObilizac;ao das tecnicas mais
adequadas, com a influencia das fentes de recrutamento, com a atrac;ao e
apresentac;:ao de candidatos, com recepc;:ao e triagem inicial, com 0
encaminhamento a 5e1893o, ao exame medico, a dOGumentac;:ao, com a
liberac;ao do candidato do outro emprego au de Qutros compromissos e com
admissao;
• E mais care e exige inversoes e defesas imediatas, com anuncios em jornais,
honorarios de agemcia, despesas operacionais relativas a salaries e encargos
socia is da equipe de recrutamento, material de escrit6rio, formularios entre
outros.
• Em principio e men os segura que 0 recrutamento interno, pois os candidatos
externos sao desconhecidos, provern de origens e tragedias prafissionais que
a empresa nao tern condi90es de verificar e confirrnar a exatidao. Apesar das
tecnicas de sele9ao e do progn6stico apresentado, as empresas geralrnente,
admitem 0 pessoal atraves de urn contrato que define urn periodo
experimental e probat6rio, exatarnente para garantir a empresa frente a
relativa inseguran9a do pracesso.
• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentra da ernpresa, pode
frustrar 0 pessoal que passa a visualizar barreiras fora do seu contrale, para
25
seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber a monop61io
de recrutamento externo como uma palitica de deslealdade da empresa com
seu pessoal.
• Geralmente afeta a pelitica salarial da empresa, influenciando as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos estao em situac;ao de desequilibrio.
3.6 Fatores que Contribuem para a Sucesso de Recrutamento
as principais fatores que contribuem para 0 suceSSD do desenvolvimento do
recrutamento, serao citados a seguir:
• A rapidez do atendimento, atraves das entrevistas e aplicac;6es de testes
necessaries.
• As primeiras impress6es que sentem os candidatos, ou seja, e necessiuios
que sejam bern apresentados as locais destinados a receP9ao dos candidatos
e que sejam adequadas as deficiencias onde se realizarao as entrevistas.
• Empresas que possuem treinamentos beneficiam-se, pois quando 0 candidato
tem conhecimento, seu desempenho profissional sera muito mais proveitoso.
• A revisao sistematica dos processos e tecnicas administrativas do argao
encarregado do recrutamento e sele.;ao como: controle das fontes do
recrutamento, da qualidade e quantidade dos selecionados, 0 controle da
eficiencia dos mesmos, das causas da evasao do pessoal e controle de
custos, sao providencias sempre necessarias que visam dar condi90es de
bom funcionamento deste argao.
26
3.7 Restri,oes do Recrutamento
Todo recrutamento deve ser sensivel as restric;:oes ao processo de
recrutamento, as quais sao expostas a seguir.
3.7.1 Politicas Organizacionais
As politicas organizacionais sao uma fonte poderosa de restric;:6es, por isso
serao esclarecidas abaixo aquelas que afetam 0 recrutamento:
• Politicas de promoc;ao interna - estas visam dar para as atuais empregados a
prioridade para novas vagas oportunas, pais com isso ajudam 0 moral do
empregado, atraem candidatos que procuram cargos de futuro, e retem os
atuais empregados. Embora essas politicas reduzem 0 f1uxo de gente nova e
de novas ideias, sendo assim a alternativa e passar sobre os empregados
existentes em favor de gente de fora.
• Politica de compensac;ao - e uma restric;ao bastante comum pois nas politicas
de remunerac;ao, a maioria das empresas estabelece faixas de remunerac;ao,
eo recrutador nao poden! excede-Ia.
• Politica de status de emprego - algumas empresas tern politica de contratar
pessoas a tempo parcial e temporiuio, porem as politicas podem fazer com
que os recrutadores rejeitem todos exceto as que buscam emprego em tempo
integral.
27
• Politica de contrata9ao internacional - as politicas podem exigir que cargos
no exterior sejam preenchidos par cidadaos locais, reduzindo com isse
despesas de desloca9ao. diminuindo a probabilidade de nacionaliza9ao e se
os cargos de cupula forem detidos par cidadaos locais, minimiza as
acusa90es de explora98o e economia.
3.7.2 Pianos de Recursos Humanos
o plano de recursos humanos e ferto atrav8S de inventarios de aptid6es e
escalas de promo96es, e delineia que cargos devam ser preen chidas par
recrutamento externo e quais devem ser ocupados pelo pessoal interno.
3.7.3 Habitos do Recrutador
o sucesso de urn recrutador pade levar a habitos e estes podem eliminar
decisoes consumidoras de tempo que alcanc;am a mesma res posta. Entretanto,
habitos podem persistir em enganos passados au evitar alternativas mais efetivas.
3.7.4 Requisitos de Cargos
o conhecimento dos requisitos de um cargo permite ao recrutador escolher
a melhor maneira de encontrar dados, restric;oes sobre os quais 0 mesmo podera
evita-Ios.
28
4. SELECAo DE PESSOAL
4.1 CONCEITO DE SELE<;iio
A maio ria dos autores descrevem que a selec;ao e 0 processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Davis "0 processo de selec;ao e uma
serie de passos especificos, para decidir que recrutados devem ser contratados."
Chiavenato (1992), considera como "A escolha do homem certo para 0 cargo certa,
au, mais amplamente, entre as candidatos recrutados aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter au aumentar sua efici€mcia e 0
desempenho pessoal." Barros Santos (1985) afirma que: "e 0 processo pela qual
sao escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupaC;8o ou esquema
operacional.'· Mas para Pontes (1996), "Sele9ao nem sempre significa escolher os
que revelam aptidoes ou capacidades nos seus indices mais elevados ... a, sim, as
mais adequados a uma situac;:ao determinada"
A selec;:ao de pessoal nao e unilateral e nao deve levar em conta apenas a
qualifica<;ao e potencial e, p~r isso, somos mais inclinados a concordar com a
defini980 prestada por Lobos: "0 processo de administra9ao de recursos humanos,
por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos
humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na
organizac;:ao, com base em uma avalia<;ao de suas caracteristicas pessoais
(conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motiva90es."
29
A selec;:ao visa solucionar dais problemas basicos:
• Adequac;:ao do homem ao cargo;
• Eficiencia do homem ao cargo
Todo criteria de relac;:ao fundamenta-se em dad os e informac;:oes a respeito
do cargo a ser preenchido. As exigemcias de seleyao baseiam-se nas
especificac;:oes do cargo, cuja finalidade e dar maior objetividade e precisao a
seleyao para aquele cargo.
Quando urn individuo toma uma decisao para colocar autro individuo nurn
cargo, ele esta fazendo uma predic;:ao. Mais precisamente, esta predizendo que 0
individuo desempenhara eficientemente 0 novo cargo. Entretanto, as predic;:oes
tarnam-S8 mais precisas na medida em que ele usa informac;:oes cada vez mais
pertinentes.
Para Chiavenato (1992), se de urn lado, temes analise e as especificac;6es
do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensaveis ao ocupante
do cargo e, de outro, candidatos, profundamente diferentes entre si, disputando
as empregos, a selec;ao passa a ser configurada com urn processo basicamente
de comparac;ao e decisao.
4.1.1 Selec;ao como um processo de comparac;ao
A selec;ao deve ser tomada como urn processo realista de comparac;ao entre
duas variaveis: as requisitos do cargo e a perfil das caracteristicas dos candidatos
que se apresentam. A primeira e fornecida pela analise e descric;ao do cargo e a
segunda e obtida par meio de aplicac;6es de tecnicas de selec;ao.
30
Logicamente, estas comparac;oes naa S8 concentram em urn ponto de
igualdade entre as duas variiweis, mas admite uma faixa de aceitac;ao, isto e,alguma flexibilidade a mais e a menes ao redor do ponto ideal.
A comparaC;:8o corresponde grosseiramente ao esquema de inspeyao de
controle de qualidade utilizada de pessoas. Se as candidatos estao de acordo com a
padrao, serao aceitos e encaminhados ao 6r9aO requisitante, porem S8 as
candidatos nao estiverem com 0 nivel de tolerancia, porem S8 as candidatos naD
estiverem com 0 nivel de tolerancia, serc30 rejeitados. A comparac;c3o tern como
funyao controlar a qualidade. Chiavenato (1992)
4.1.2 Selec;ao como urn processo de decisao
Para Chiavenato (1992), a 6r9ao de seleyao nao pode impor ao 6r9ao
requisitante a aceitac;:ao dos candidates aprovados no processD de comparac;2Io.
Pode apenas prestar servic;o especializado, aplicar tecnicas de selegao e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisao de
aceitar ou rejeitar os candidatos e sempre de responsabilidade do 6rgao
requisitante.
Como num processo de decisao, a seley80 de pessoal comporta tres
modelos de comportamento:
Modelo de colocac;ao: quando nao inclui a categoria de rejei98o. Neste
modele ha uma s6 vaga, que deve ser preenchida por aquele candidate.
31
• Modelo de selec;ao: quando existem varios candidatos e apenas uma vaga a
ser preenchida. Cada candidato e comparado com as requisitos do cargo que
se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas: aprov8yao au rejeiy2lo.
• Modelo de classificac;ao: e a abordagem mais ampla e situacional, em que
existem varios candidatos para cada vag a e viuias vag as para cada
candidato. Cada candidato e comparado com as requisitos a ser exigidos pelo
cargo, S8 rejeitados passa a ser comparado com 0 requisito exigido par Qutros
cargos que S8 pretende preencher, ate esgotarem as cargos existentes. Para
cada cargo a ser preenchido ocorrem varios candidatos que 0 se disputam,
sendo que apenas urn deles podercil ocupa-Io.
o modele de classifica~ao parte do conceito ampliado de candidato, ou seja,
a organiza~ao naD considera como especificamente voltado para determinado e
unico cargo, mas como urn candidato preparado sera posicion ado nurn cargo mais
adequado as suas caracteristicas.
4.2 Principios de sele~ao
Todos as principios aqui apresentados resultarn de situac;oes praticas e de
situac;oes que parecem as melhores, face a inumeros problemas que
freqlientemente afligem 0 selecionador, segundo Oswaldo de Barros (1985).
• A seler;80 supoe a existencia da oferta superior a procura.
32
• Ao empregador ou entidade selecionadora assiste a direito de aceitar ou
rejeitar pelo criteria que atender, desde que este tenha side previa mente dado
a conhecer aos interessados. A mudanc;a de urn criteria seletivD, no curs~ de
urn processo de selec;ao contribui negativamente nas praticas das relac;oes de
trabalho.
• Cabe ao empregador ou entidade selecionadora fixar a criteria seletivo
quando a sele~ao depende da analise das ofertas, este deve ser
conhecimento do candidato.
• 0 resultado das provas au informac;oes no processo seletivo sao confidenciais
e somente podem ser usadas pela entidade selecionadora, pela instituic;:ao
interessada e pelo propria individuo.
Quando nao houver possibilidade de comprometimento psicol6gico, todos as
candidatos devem ser informados dos resultados que obtiverem e das raz6es
de sua escolha e rejeh;:ao.
• as laudos e resultados de processo seletivo naa podem, par raz6es eticas,
canter infarmac;:6es detalhadas que passam camprometer a candidata do
ponto de vista moral, social, politico ou religioso; devem limitar-se a examinar
a passibilidade de adaptac;ao do candidata as func;:6es prev;stas, sem entrar
em pormenores.
33
• A seleltBo e sempre especifica e as resultados colhidos para uma situa9~10
nac sao, necessariamente, aplicaveis a outras situac;oes.
• A situac;ao naD pade focalizar apenas 0 interesse de uma empresa au de urn
grupo empresarial, deve constituir-se em urn processo que auxilie 0 individuo
a colocar-se em atividade profissional compativel com suas condi.yoes.
4.3 METODOS DE SELEt;:AO
4.3.1 A experie!ncia em trabalho
Bornnardel (1945), dizia que 0 metodo mais natural de sele~ao, e a
experiencia pura e simples de trabalho, sujeitando-se 0 pretendente, durante algum
tempo, ao juizo de seu superior imediato. Esta fai durante seculos a (lnica tecnica
usada.
Ainda hoje, e a selec;ao par experiencia ou prova de trabalho, a mais comum
nas organizayoes naD atingidas pelo impacto de novos metodos e novas tecnicas.
Contrata-se aquele que se apresente e que satisfaz ao minimo de requisitos, tais
como: idade, experi€mcia anterior, documentatyao trabalhista, etc.
Segundo Barros (1985), a sele~ao por experiencia de trabalho e um sistema
segura, porem demorado, trabalhoso-e dispendioso. Nao deve-se permitir 0
julgamento da capacidade do individuo em situatyc30 real do trabalho, inclui muitas
defici€mcias nao menos evidentes, que sao:
34
• Nem toda ocupa9ao permite experiencia de trabalho;
• Nem toda ocupa<;:Elo pode ser exercida a titulo experimental, ou seja, aqueles
que as falhas possam oferecer perigo imediato;
Nem sempre 0 individuo produz ou age normalmente numa situ8yao de
experi€mcia, seja porque deseja mostrar seu valor, seja porque S8 sinta
bloqueado pelo fato de se sentir observado;
• Os 9ast05 com sele<;:8o sao em geral muito elevados, S8 considerarmos 0
tempo 9asto na escolha dos elementos adequados, 0 disperdicio de material
e a interruP9ao dos trabalhos em fase das sucessivas experiencias.
4.3.2 Analise de formularios de solicita<;:Elo de emprego, de curricula e de
atividades
as formularios de inscri<;:ao, para 0 preenchimento de vagas, constituem,
tambem, um dos metodos tradicionais de sele9030 pessoal. Para esse fim, muitas
organiza90es contem formularios minuciosos que podemos visualizar um exemplo
em anexo n. 01, construidos mediante tratamento estatistico dos itens, que podem,
dessa forma, medir alguns aspectos da adapta9ao do empregado as fun90es
previstas.
o maior problema e, no caso, conhecer os itens que realmente possam
diferenciar com boas probabilidades de exito daqueles outros com baixo indice de
prognostico. Em conseqOencia e aceitavel a usa de formularios de inscri9030 desde
35
que tenha havido suficiente base estatistica na sua elaborac;:8o. Casa contn3rio, tern
valor muito reduzido quando usado como unico instrumento de 5e1898o.
Quando e usada a analise de curriculos, 0 que acontece somente em
processo de selec;ao para cargos de nivel universittuios, e sempre utH a elabora<;8o
de urn roteiro uniforme de apresentac;:ao, que permite 0 confronto de dad os entre
varios pretendentes. Para ocupac;oes de nivel superior, usa-se discutir 0 curricula
com os candidatos para melhores esclarecimentos sabre as dados apresentados.
A analise de atividades e uma visao critica da experiemcia do candidato. Seu
objetivo e detectar, atraves das atividades anteriores ou atuais livres, programas au
simulados, certos atributos, tais como conhecimentos gerais e profissionais,
aptidoes, interesses e candi90es de personalidade, completa analise de curricula
detendo-se a examinador em tarefas ou atividades isoladas do candidato, a tim de
verificar aspectos comportamentais especificos.
4.3 3 Referencias e recomenda90es
Referencias sao as vezes usadas na sele9ao de pessoal particularmente em
posi9ao de nivel superior. Contudo, muitas pessoas veem as referencias com um
certo ceticismo, au seja, descren9a, e provavelmente com uma justificativa razaavel.
Apesar das cartas e dos questionarios de referencias terem Iimita90es
6bvias na sele9ao de pessoal, e provavel que as referencias sejam mais comumente
usadas numa forma negativa, quer dizer, informa90es desfavoraveis tendem a ser
usadas para rejeitar candidatos. Entretanto, as referencias podem ser usadas de
36
uma maneira positiva, quando as informa90es sao recebidas de pessoas conhecidas
do empregador em potencial, com base para decisoes afirmativas sobre 0 candidato.
4.3.4 Diplomas e certificados
Segundo Barros (1985), 0 uso de diploma e certificados para fins de sele~ao
de pessoal naD constitui, na maioria das vezes, urn criteria seletivD, pais 0 que se
obtem com tais elementos e uma pre-sele98o e dificilmente qualquer confronto de
valores, convem mencionar que 0 aproveitamento escolar nem sempre mantem alta
correlaty8o com 0 desempenho profissional.
4.3.5 Testes e provas mais usadas em selec;ao de pessoal
Chiavenato (1992), dizia que as metodos psicologicos incluem, em geral,
testes, questionarios, formuliuios especiais e entrevistas especificas, ao lado das
referencias, diplomas, certificados e outros elementos, reunindo-se informac;:5es de
todes e[es para assegurar urn maximo de precisae e de validade de prognostice.
Os testes de conhecimentos gerais ou de capacidade, visam avaliar 0 grau
de noc;:6es, conhecimentos, habilidades adquiridas atraves do estudo, da pratica ou
de exercicio. As provas ou testes sao aplicados da seguinte maneira: orais, escritas
ou de realizac;:ao (par meio de execuc;:ao de um trabalho, prova de datilografia, entre
out res).
37
A area de conheclmentos gerais, mostram n096e5 de Gultura geral, au
especificos, quando pesquisa aqueles conhecimentos tecnicos e especificos
diretamente relacionados ao cargo de referenda.
A forma com que sao elaborados os testes e provas de conhecimentos
quando escritas pod em ser tradicionais do tipo dissertativD, expositivo, objetivas par
meio de testes objetivos, au mistas quando utilizam as outras duas formas.
Os testes de aptidoes gerais e especiais sao destinadas a avaliar 0 valor
potencial dos candidatos e conseqCtentemente, suas possibilidades mais usadas sao
as de inteligemcia, podendo-se usar provas de inteligelncia geral e provas de
aspectos au fatares intelectuais, bern como de aptid6es especificas para 0 trabalho
tecnico, trabalho de pesquisa, de escrit6rio, etc.
Para Jackson (1976), os testes de inteligencia e os teste de aptidao sao dois
tipos diferentes, os teste de inteligencia fornecem uma medida global de capacidade
intelectual. Medem a intera<;ao genetica inerente com condi<;oes pre e p6s-natais
dos mais variados tipos. Os testes de aptidao medem as seguintes areas: aptidao
mecanica, destreza manual, facilidade de expressao verbal, facilidade de tratar com
numeros e pendor artistico.
Jil Barros (1985), diz que os testes de capacidade profissional (provas
praticas), destinam-se a avaliar a capacidade do candidato em executar
praticamente, opera<;oes de atividade pr6pria da profissao. Nestas provas devem
medir os conhecimentos que tern 0 candidato sobre 0 trabalho e sua habilidade em
aplica-Ios. Tais provas pod em ser orais, graficas, escritas executivas dependendo do
tipo de situa<;oes tipicas e significativas da profissao ou ocupa<;ao e que sejam
precisas no julgamento.
38
Segundo Chiavenato (1992), os testes de personalidades e adaptabilidade.
Visam analisar as diversos tra'!(os determinados pelo carc3;ter, e pelo temperamento.
Sao genericos quando revelam tra905 gerais de personalidade numa sintese global
e tambem sao chamados de psicodiagnosticQ, quando a equilibria emocional,
interesses, frustrac;oes, ansiedade, agressividade, etc.
A avalia9ao das condi90es de personalidade segundo Jackson (1976) e
realizada atraves de testes especificos, urn exemplo desse tipo de testes e 0
projetivo e 0 rnais conhecido desses testes e 0 qual 0 candidato deve interpretar
livremente 0 quadro que ve nurn borrao de tinta passive I das rnais variadas
interpretac;6es, par este meio a candidato projeta seus proprios motivQs e tra905
caracteristicos e as testes constitui portanto urn metoda para revelar caracterlsticas
de personalidade subjacente.
Baterias de testes - a elaboragao de baterias de testes produz a chamado
perfil de escores de testes, e dado ao candidato varios testes padr6es e os
resultados sao registrados num formulario que contem graficos com barras. Com isto
se obtem nao s6 a escore real alcan9ado par cada teste, individualmente, mas
consegue-se tambem tra9ar a relacionamento entre as escores de testes a serem
considerados.
E importante ressaltar que quando se empregam baterias de testes, a fator
critico e a rela9ao entre as escores, rna is do que qualquer escore individual, a
bateria completa revela a inter-relayao de interesses, tendencias e capacidades, etc.
39
4.3.6 Entrevistas
Para 0 autor Oswaldo de Barros Santos (1985), as entrevistas tern side e
continuarao a ser urn processo comum de selec;03.o de pessoal. Prestam-se a
apreciaC;8o de trac;os morfol6gicos, bern como a averiguac;ao superficial de
interesses, atitudes, nivel de aspira90es e podem contribuir poderosamente para
diagn6sticos. Seu baixo nivel de precisao e fator conhecido pois seria muito ousado
aceitar au rejeitar candidatos somente baseados em entrevistas. 0 principal valor da
entrevista e oportunizar uma integraryao dos dados pessoais, para suplementar au
esclarecer duvidas, sem mencionar seu valor como tecnica de orientac;:ao de maior
precisao sao as do tipo padronizado, como no casa de certos itens dos formularios
de solicitav8o de emprego.
Para Chiavenato (1992), a entrevista de pessoal e a tecnica de selec;ao que
mais influencia a decisao final do aproveitamento ou nao do candidato.
4.3.6.1 0 porque da entrevista
A entrevista e uma etapa importante do emprego, constitui talvez 0
instrumento de selec;ao mais uti I dentre os que esWo a disposic;ao do recrutador.
Como 0 recrutador ja viu, cada candidato e unico, uma mescla muito particular de
conhecimento e capacidade, pontos fortes e fracos, exigindo-se muito criterio e
compreensao para relacionar 0 candidato ao cargo em questao.
40
4.3.6.2 A entrevista como urn sistema de comunic89ao
Segundo Chiavenato (1992), a entrevista 13, basicamente urn sistema de
comunicaC;8o ligado a Dutro sistema em func;ao de cinco elementos fundamentais:
• A fonte: isto e, 0 candidato com caracteristicas de personalidade, limitac;oes,
habitos, maneiras de se expressar, hist6ria, problemas, etc., neste elemento
tern origem a mensagem.
• 0 transmissor: ou seja, a instrumento de codific8C;80 que transforma a
mensagem em palavras, ge5t05 ou expressao do candidato e do entrevistador
relaciona-se com a maneira pela qual a informac;ao e codificada para ser
transmitida.
• 0 canal: ha na entrevista pelo menes dois: paravra falada e ge5to.
• 0 instrumento de decifray30: 0 resultado de informa90es, 0 entrevistador ou
o entrevlstado, podem interpretar as mensagens de modos diferentes.
• a destino: ou seja, a quem se pretende transmitir a mensagem, no caso para
o candidato 0 destino e 0 entrevistador e vice-versa.
Entrevistar e ° metoda mais amplamente usado em rela98o, porem dol ou
mais entrevistadores geralmente nao concordam com a avalia980 de um candidato,
entretanto, este fato nao e base s61ida para que se condene a entrevista como uma
tecnica base de sele98.0. as objetivos intangiveis, atribuidos nas entrevistas, sao
importantes para 0 sucesso do cargo, e alguma avalia980 por parte de pessoa
treinada e melhor que nenhuma .
41
4.3.6.3 Tipos de entrevistas
As entrevistas podem ser de varios tipos:
• Entrevistas coletivas: e aquela em que as candidatos S8 encontram com
dais au mais entrevistadores, todos devem avaliar as candidatos sabre as
mesmas perguntas e respostas, tendo uma conclusao unanime entre as
entrevistadores sabre as entrevistados. Neste tipo pode tambem ter dais au
mais candidatos entrevistados em conjunto par urn ou mais entrevistadores.
Isto poupa tempo e permite que as respostas dos candidatos sejam
comparadas imediatamente.
• Entrevistas naD estruturais: ou seja, permite que as especialistas de
pessoal criem perguntas a medida que a entrevista prossegue. 0
entrevistador entra em t6picos a medida que vai surgindo e 0 resultado final e
mais como uma conversac;:ao amistosa. Neste tipo, cada candidato e
indagado sobre uma serie de diferentes assuntos, esta abordagem pode
omitir areas-chaves das pericias ou antecedentes dos candidatos
• Entrevistas estruturadas: estas apoiam-se em conjunto de perguntas pre-
determinadas sao criadas antes que comece a entrevista e sao formuladas a
cada um dos entrevistados. 0 formato rigido deste tipo de entrevista pode ate
transmitir desinteresse aos candidatos acostumados a entrevistas mais
flexiveis.
• Entrevistas mistas: na pratica, os entrevistados usam uma mescla de
perguntas estruturadas e nao estruturadas. As estruturadas proporcionam
informac;:6es que permitem compara<;6es entre os candidatos, mas as
42
perguntas naa sao estruturadas tornarn a entrevista mais do tipo conversa9ao
e dao oportunidades a maieria, discern indo quanta as diferen,!(as entre
candidatos.
• Entrevistas de solu~ao de problemas: estas entrevistas enfocam urn
problema ou uma serie de problemas que 0 candidate deve resolver. Muitas
vezes sao situay6es hipoteticas interpessoais, e 0 candidato e indagado
sabre 0 que deveria ser feito. Sao avaliadas tanto as respostas como a
abordagem usada pelo candidato para a redu~ao de problemas.
• Entrevista sabre pressao: quando 0 cargo envolve muita tensao, uma
entrevista sob pressao procura verificar como 0 candidato reagirc.t A
entrevista consiste em uma serie de perguntas asperas, essa tecnica deve ser
usada em conex6es com Qutras formas de entrevistas. Deve ser usada por
exemplo pelos policiais.
4.3.6.4 Finalidade da entrevista
A entrevista visa atingir uma serie de finalidades nas importantes areas de
emprego treinamento, relac;oes humanas e trabalhistas.
Em relac;ao a entrevistas e muito usada e 0 empregador por meio da palestra
e a observac;ao procura determinar em que grau 0 candidato possui as qualidades
desejadas e avaliar seus dotes menta is, fisicos, emocionais e sociais, que em
potencial ou ja desenvolvidos.
43
Na entrevistas 0 empregador deve tambem servir as finalidades do candidato
dando-Ihe informar;oes e transmitindo uma atitude que 0 ajudara a decidir se deve
ou nao aceitar a posic;ao e que the foi oferecida. 0 proceSSD de selec;ao e, par issa,
urn processo de rejeigao tanto para 0 candidato quanta para a empregador.
E rnais prudente que se fac;a entrevista com 0 candidato antes de aplicar-
Ihes as testes psicol6gicos, pais 0 candidato fica tenso e curiosa para saber 0
resultado dos testes. Quando for submetido a bateria de testes e melhor discutir
primeiramente as interesses do candidato, depois e prudente passar aos escores da
capacidade do candidato e aptidoes e par tim devem ser debatidos de
personalidades.
Quanta a induC;2Io a entrevista e urn modo desejavel de dar ao novo
empregado informa,oes sobre os objetivos da empresa, suas politicas,
procedimentos e detalhes pertinentes a posiyao.
A entrevista e urn instrumento particularmente eficaz e aquela bern planejada
pode servir para mostrar aos empregados as oportunidades do cargo, cumprimenta-
los pelas raz6es parque foram escolhidos, indicar os perigos que devem ser
ev;tados, e os caminhos indicados para progredir. A colocayao e particularmente
favoravel para conservar e trocar ideias, e quando a pessoa se acha em estagio de
realizayao e humor para receber uma mensagem.
Os empregadas tambem deixam seus cargos, uma entrevista de saida pode
determinar 0 que esta ocarrenda a demissaa, pode indicar faltas par parte da
empresa, au fantes de irritayao para as empregados, pode ser uti I a empresa
mastranda-Ihes como aumentar a eficiencia ou tratar como a fator mao-de-abra.
44
5 INTEGRACAO DE PESSOAL
o recrutamento e selec;ao de pessoal nao pode ser considerado como uma
pratica isolada. Devemos considera-Io como parte das atividades globais da
administrac;ao de recursos humanos em uma organizac;ao, urn subsistema de urn
macro-sistema. Todo a esfofC;o de recrutamento e selec;ao de pessoal e 0 de
encontrar pessoas adequadas para que a organizac;ao possa ser viavel e eficiente
no aspecto de recurso humano. Pensando assim, 0 trabalho de recrutamento e
selec;ao nao termina no momento da demissa a ou recolocac;c3o do individuo. E
necessaria urn processo de adapta«ao do individuo a empresa e ao cargo que Ihe
denominamos de integrac;8o.
A adaptac;ao de urn individuo recem chegado a uma organizac;ao e urn
processo social complexo. Um novo empregado, geralmente, aceite os padr6es de
conduta de seus colegas de trabalho, porque e com eles que passa a maior parte do
tempo, e porque seja aceito pelo grupo. E assim que certos padr6es empresariais
sao estabelecidos e se tornam perpetuos. Quando ao empregado encontrar sua
identidade, nem sempre as pessoas sabem ao certo 0 que desejam, muitos passam
a conhecer 0 seu desejo ap6s uma serie de experiemcias, durante um certo tempo.
o processo de integray80 deve ser enfocado por dois angulos: a adaptay80
do individuo ao trabalho e a empresa. 0 caso mais simples de integra98.0, daquele
individuo que esta adaptado a urn determinado trabalho, tambem sera complexo.
A integra9ao e um processo bem mais amplo que a ambientac;:ao de pessoal.
A chefia do novo funcioniuio deve ser a principal respons;3vel pela conduta do
4S
programa. 0 mesma deve facilitar a inte9ra9ao do novo funcionario a equipe de
trabalho, 0 atendimento da cultura da empresa, 0 conhecimento mais profundo das
normas, politicas e programas, 0 conhecimento das pessoas com as quais ira se
relacionar, etc. 0 programa de integrayao pode demorar alguns meses, e urn
trabalho, antes de tudo, de orientayao para que 0 novo empregado se sinta como
membra da empresa de fato. Quando 0 empregado conhece os valores da empresa
e sente que tai aceito como membra da equipe e bern provavel que suas atitudes
com relayao ao trabalho sejam mais positivas.
Nao podemos fazer com que as pessoas sejam fon;adas a aceitar a cultura e
as regras da empresa. No entanto, todas as sociedades tern suas regras, assim
como as empresas. As chefias com 0 programa, deve partilhar com a novo
empregado as valores da organiza((ao, mostrar com entusiasmo a empresa, como
um educador. E um processo de orienta((aO nolo de querer fazer de pessoa uma
imagem de robotiza((ao, mas de querer que a individuo compreenda, sinta e viva a
empresa.
Esse programa deve diminuir as tremores e ansiedades que sao tao
naturais, quanta alguem e admitido em novo emprego.
Durante 0 processo, a chefia estara acompanhando e avaliando a adaptac;ao
do novo empregado a empresa e ao cargo, cujo feedback servira para mostrar a
eficacia do processo de selec;ao.
46
6 CUSTO E BENEFiclO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
E SELEC;;AO
A grande importancia do recrutamento e selec;ao, esta em realmente avaliar
as candidatos para as vagas olerecidas, alim de evitar que aconteyam
desligamentos prematuros em virtude de que 0 contratado nao S8 enquadre na
lunyaa.
Conforme Jackson (1976), 0 recrutamento e uma atividade muito seria e
dispendiosa, tanto em termos de recursos humanos como em termos de tempo e
dinheiro.
Com urn processo de recfutamento e selec;ao bem elaborados, adaptado as
pessoas certas para cargos certos, evita-s8 a rotatividade de pessoal, custos com as
demissoes que sao altissimos e com a contratayc30 de novas pessoas, diminuindo
tambem custos com treinamentos de novos funcioniuios.
A empresa, ap6s uma excelente contratac;ao pode-s8 considerar satisfeita
em todos os sentidos, po is tera em seu quadro de pessoal profissionais qualificados
e aptos para exercerem as func;6es que Ihes foram atribuidas. Cabe salientar que
esses profissionais dentro de suas qualificac;6es trarao beneficios para a empresa,
especializando-se para suprir as necessidades atuais que 0 mercado exige, fazendo
com que esta atinja os objetivos propostos no inicio do empreendimento.
47
6.1 CUSTOS QUE ENVOLVEM 0 RECRUTAMENTO:
6.1.1 Custos rea is:
• Custos de pessoal: compreende salarios e outras vantagens;
• Custos operacionais: compreendem cartas, telefonemas, publicidades,
despesas com viagens, despesas medicas com exames, pre-admissao,
folhetos sobre a empresa, despesas diversas extraordinarias;
• Custos gerais: compreende aluguel, mobiliario, equipamento de escritorio;
• Custos de admissao: custos de inclusao do novo empregado na folha de
pagamento, remanejamento do novo empregado.
6.1.2 Custos potenciais:
• Custos incorridos atraves da admissao de candidatos que depois fracassam:
as custos de manutenc;ao de registros de demissao, de desperdicio ou
danificac;ao de material ou equipamentos, perda de clientes, perdas de fund os
de comercio;
• Custo incorridos atraves de recusa de um candidato que teria se saido bem
no cargo: um concorrente pode recruta-Io, tendo assim urn novo custo para 0
recrutarnento e avaliaC;80 de urn substituido para 0 cargo;
• Custos de fracasso do candidato: interrupC;80 do processo de uma carreira,
mudanc;a para local inadequada no momenta, perda de auto-confianr;a, perda
de prestigio.
48
6.1.3 Custos nao aparentes:
A atividade de recrutamento nao envolve somente custos financeiros, epreciso considerar tambem eficiencia, prestigio e status gerenciais.
Assim sendo, 0 recrutamento bern feito, embora sendo uma das atividades
mais exaustivas e dificeis na gerencia, traz vantagens imediatas e a longo prazo e
muitas vezes e 0 fator preponderante de exite de urn gerente.
o termo de rota<;ao de recursos humanos e usado para definir a flutua<;ao de
pessoal entre uma organizac;ao e seu ambiente, em Qutras palavras, 0 intercambio
de pessoas entre a organizac;ao e 0 ambiente e definido pelo volume de pessoas
que ingressam e que saem da organiza<;ao.
as custos primarias da rotac;ao de pessoal, S8 referem aD desligamento de
um empregado e admissao (recrutamento, selec;ao, registro, documentac;ao e
integrac;ao) do seu substituto:
6.1.4 Custos de recrutamento e sele9ao do substituto:
• Oespesas de admissao e processamento de requisic;ao de empregados;
• Oespesas de manutenc;ao do 6rgao d recrutamento e selec;ao;
• Gastos com anuncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorarios de
empresas de recrutamento, material de recrutamento, formularios, etc.
• Oespesas de manutenc;ao do 6rgao de servic;os medicos (salarios, encargos
socia is, etc.), rateados pelo numero de candidatos submetidos a exames
medicos de sele9aO.
49
6.1.5 Custos de registros e documenta~ao:
• Despesas de manutenc;ao do 6r9;30 de registro e documentac;ao de pessoal
(sah3rias, encargos socia is, haras extras, material de escritorio, etc.).
• Gastos com formuliuios, documentaC;8o, anotac;oes, registros, etc.
6.1.6 Custos de integra~ao:
• Oespesas do 6r98o de treinamento rateadas pelo numero de empregados
submetidos ao programa de integrayao;
• Custos do tempo do supervisor do 6r980 requisitante aplicado na ambientac;ao
dos empregados recem-admitidos em sua selec;ao
6.1.7 Custos de desligamento do empregado que sai:
• Despesas do 6r9aO de registro e documentaC;80 relativas ao trabalho,
sindicado da classe, etc., rateados pelo numero de candidatos que estao S8
desligando;
• Custos das entrevistas de desligamento;
• Custos das indeniza~c5es pelo tempo anterior a op~ao pelo FGTS, conforme 0
casa;
• Custos de antecipac;ao de pagamento relacionados com ferias proporcionais,
13 salarios proporcional, aviso previo, multa do FGTS, etc.
50
o custo de admissao e calculado somando-se as itens 1, 2 e 3 dentro de
certo periodo de tempo, e dividindo-se 0 resultado pelo numero de empregados
admitidos naquele periodo.
o custo do desligamento e calculado semando-se as dados do item 4, dentro
de certo periodo de tempo, e dividindo-se 0 resultado pelo numero de empregados
desligados ( por iniciativa do proprio empregado ou da empresa).
o custo prima rio da rotac;ao de pessoal sao basicamente quantitativos e, par
esse motivD, sao facilmente calculaveis, bastando urn sistema de tabulac;ao e
acompanhamento de dados.
7 ADMISsAo E DEMISsAo
7,1 ADMISsAO
Todo 0 funcionario ao ser admitido, devera apresentar toda sua
documentaC;80 no setor de departamento pessoal, pais e importante para a sua
identificac;8.o, bem como 0 correto preen chimento da sua documentac;ao que
permanecera arquivada na empresa procedendo, os aspectos legais. Que sera
iniciada com 0 preenchimento de seu contrato de trabalho que podemos verificar no
anexo n.02.
51
7.1.1 Documental'ao obrigatoria
Sao obrigatorios os seguintes documentos:
• Carteira de trabalho e previdencia social;
• Atestado medico de sanidade mental;
• Fotografia 3X4;
Alem destes, e necessaria que apresente Qutros documentos que serao
acessorios para sua identifica98o, tais como:
Carteira de identidade;
• Titulo de eleitor;
• Gartao do PIS/PASEP;
• GIG;
• Certidao de nascimento ou de casamento;
• Certidao de nascimento de filhos menores, para que sejam feitas as
fichas de salinio familia.
Ap6s obter 85sa documenta9aO, a empresa preenche as formuh3rios
necessarios para a sua admissao, todos devidamente assinados pelo empregado,
que sao:
• Registro na CTPS;
• Livro ou ficha registro de empregado;
• Centrate de trabalho;
• Declaral'ao de dependentes para imposto de renda;
• Terma de responsabilidade para 0 saliuio familia;
• Autorizagao para desconto de convenios.
52
Logo, e feita a admissao do funcionario, passando par todos as processos,
t8i5 como: de experiencia (feito em 30, 60 e ate 90 dias), sua efetivac;ao au rescisao
56 ocorrera baseando-se no perfocto de experiemcia, ou ainda, como centrate de
trabalho par prazo incteterminado, no qual naD existe periocto de vigemcia
preestabelecidos.
o controle dos vencimentos dos contratos de trabalho, devem ser feitos
atraves de livros especificos para admissoes, cnde sao registrados ah~m dos dados
com nome, data de admissao, nurnero da carteira profissional e funyao, as datas de
vencimento do contrate de experiemcia.
7.2 DEMISSAO
Eo a rescisao de contrato de trabalho entre 0 empregado e 0 empregador,
que podemos acompanhar em anexo n.03, ocorrendo nos seguintes cases:
• Par pedido de dispensa;
• Par acordo;
• Par dispensa sem justa causa;
• Par dispensa com justa causa;
• Par termino de trabalha.
Com a demissao 0 empregado se desliga definitivamente da empresa sem
haver rna is nem urn vinculo empregaticio entre ambos.
53
CONCLUSAO
Ao termino deste trahalho, verifica-se a importancia de uma visao madema
com rela~ao aos recursos que consideramos fundamental e vital para a
sobrevivencia de uma organizayao: a pessoa humana.
o profissional ligado a area de recursos humanos, tern urn papel muito
importante, e 0 de executar tarefas com firmeza, e viabilizar a fOrmay~1Ode seu
quadro de funcionarios, pois sabemos que as custos decorrentes de uma rna
contratayao, ou a necessidade de uma demissao, sao altissimos, tendo ainda que
fazer novos treinamentos com 0 substituto.
Urn dos objetivos empresariais de uma organizayao maderna e 0 de
valorizar e motivar as pessoas permanentemente, afim de que, as mesmas
satisfeitas, atraves do trabalho encontrem uma nova dimens80, diferente da 6tica
tradicional e satisfayam as necessidades da empresa.
a funcionario de recursos humanos, pode ate ser chamado de administrador
de pessoal, pois, deve organizar, orientar, tendo uma clara definiy80 da contribuiy80
do empregado nos resultados da empresa, tendo total liberdade para realizar seus
trabalhos, sabendo obedecer seus limites e agindo com consciencia de suas
responsabilidades.
Com a colaboray80 de varias pessoas que atuam neste setor, e
principalmente com 0 nosso interesse, todos os objetivos que nos propusemos no
inicio deste trabalho foram atingidos. Sabemos que nao e muito facil chegar a este
patamar, mas com urn pouco de interesse, responsabilidade, e principal mente,
54
conscientes de nassos objetivos, conquistamos tudo a que trac;amos para a nossa
vida.
55
REFERENCIAS
Consolida~ao Das Leis do Trabalho. 22 Edi~ao. Sao Paulo: Sara iva. 1997
CARVALHO. A. V. Administra~ao de Recursos Humanos. Sao Paulo: Pioneira.
1997
CHIAVENATO. I. Recursos Humanos. Edi~ao Compacta. 2.edi~ao. Sao Paulo:
Alias, 1992
JACKSON, M. J. Recrutamento. Entrevistas e Sele~ao. Sao Paulo; Mc Graw. Hill
do Brasil, 1976
LODi, J. B. A Entrevista teoria e pratica>4. edi~ao. Sao Paulo: Pioneira, 1981
PONTES, B. R.Avalia~ao de Desempenho. Nova Abordagem. 6. Edi~ao. Sao
Paulo: L.T.R., 1996
PONTES, B. R.Planejamento. Recrutamento e Sele~ao de Pessoal. Sao Paulo:
L.T.R., 1996
SANTOS, O. de B. Psicologia Aplicada iI Orienta~ao e Sele~ao Profissional. 9.
edi~ao. Sao Paulo: 1985
