SISTEMA DE CUSTO POR ATIVI.DADE , UMA ABORDAGEM PARA PEQUENAS EMPRESAS

Luis Cláudio Darzé Santos

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por :

. Simeone G,.9 e, (COPPEAD/UF J)

do Soares Andrade PPEIUFRJ)

- Presidente da Banca

Rio de Janeiro

1997

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD

SISTEMA DE CUSTO POR ATIVIDADE, UMA ABORDAGEM PARA PEQUENAS EMPRESAS

Luis Cláudio Darzé Santos

Mestrado em Administração

Orientador : Marcos Gonçalves Ávila

Rio de Janeiro

1997

Santos, Luis Cláudio Darzé. Sistema de Custo por Atividade, Uma Abordagem para

Pequenas Empresas/Luis Cláudio Darzé Santos. Rio de Janeiro: COPPEAD,1997.

xi, 214p. i1. Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro,

COPPEAD. 1 . Custo. 2. Pequenas Empresas. 3. Tese (Mestrado­

COPPEADIUFRJ).I. Título.

11

A meus pais e irmãos

A minhas tias e minha prima

A Andréa

III

AGRADECIMENTOS

A meus pais, Odilon e Sônia, pela educação que recebi, pelo carinho, compreensão e apoio incondicional para que aqui chegasse.

A meus irmãos, Ique e Marquinhos, pela solidariedade e amizade.

A Andréa, minha namorada e companheira, pelo amor e estímulo, apoio moral, afetivo e pelas privações de lazer a que foi submetida.

IV

A minhas tias, Maria Isabel e Vera, pela tranquilidade que sempre me passam nos momentos mais dificeis e pelo eterno carinho.

Ao professor Marcos pelo apoio, orientação e acesso à sua biblioteca particular.

Aos demais componentes da banca, Professor Josir e Professor Ronaldo, pelas participações e contribuições.

Ao meu amigo Sérgio Chalhub pelo estímulo e lembrança da importância da confecção de uma tese e, principalmente, pelas sugestões oferecidas.

Ao meu amigo Alexandre, pelas sugestões e contribuições.

Aos professores e funcionários da COPPEAD, especialmente, Bárbara, Cida e Sandra que, sempre que solicitadas, ofereceram sua colaboração.

A Direção da Gasket pelo acesso irrestrito às informações da empresa.

Aos funcionários da Gasket que não só me prestaram informações relevantes, como também ofereceram importantes contribuições para a realização deste estudo.

A meus avós, in memoriam, pelo apoio espiritual transmitido.

Resumo de Tese Apresentada ao COPPEAD/UFRJ como Parte dos Requisitos Necessários à Obtenção do Grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)

Sistema de Custo por Atividade , Uma Abordagem para Pequenas Empresas

LUIS CLÁUDIO DARZÉ SANTOS

Junho / 1 997

Orientador: Prof Marcos Gonçalves Á vila

Programa : Administração

Dentre as transformações pelas quais vem passando a economia brasileira ao longo dos últimos anos, o aumento da concorrência internacional através da entrada de empresas estrangeiras em nosso país constitui a maior preocupação das empresas nacionais, sobretudo para aquelas de pequeno porte, as quais representam a maior parcela de nossa economia e ao mesmo tempo têm dificuldades de acesso às modernas técnicas de Administração.

A literatura acadêmica sobre temas da Administração voltados para pequenas empresas é carente de trabalhos e estudos em quase todas as áreas e, como não podia deixar de ser , a contabilidade gerencial também pouco é contemplada com trabalhos com este enfoque.

v

Vl

Neste contexto, o presente trabalho tem por principal objetivo tentar diminuir esta carência e demonstrar a viabilidade na elaboração e implementação de um sistema de custos por atividades voltado para pequenas empresas, as quais necessitam de uma metodologia particular , de simples implementação e, principalmente, baixo custo.

Optou-se pela apresentação de um estudo de caso, a fim de ilustrar o modelo e seus conceitos teóricos, além de facilitar a compreensão do leitor e demonstrar a factabilidade do mesmo.

À luz deste objetivo, procedeu-se a uma revisão da bibliografia sobre conceitos e termos pertinentes ao tema, procurando adaptá-los e voltá-los para a realidade da pequena empresa brasileira. Em seguida, descreve-se a empresa objeto do estudo, suas características, peculiaridades e ambiente concorrencial. Posteriormente, apresenta-se o modelo teórico e a sua aplicação à empresa em estudo. Finalmente, são apresentadas as conclusões e sugestões para desenvolvimento de futuras pesquisas.

Abstract ofthe Thesis Presented to COPPEAD / UFRJ as Partial Fulfillment for the Degree of Master of Science (M. Sc.)

VII

Sistema de Custo por Atividade, Uma Abordagem para Pequenas Empresas

LUIS CLÁUDIO DARZÉ SANTOS

June / 1 997

Chairman : Marcos Gonçalves Á vila

Department : Administration

Among the transformations which the Brazilian economy has undergone in recent years, the increase in intemational competition through the entry offoreign companies into our country constitutes the greatest concem for local companies, particularly the smaller ones, which represent the greater part of our economy, and, at the same time, face difficulties in obtaining access to modem Administration techniques.

Academic Iiterature on the Administration themes directed to small businesses is poor in works and studies on practically ali areas, and, as could hardly be otherwise, managerial accountancy is also little covered in works with this focus.

In this context, the principal goal of the present work is to try to reduce this lack, and demonstrate the feasibility of preparing and implementing a activity-based­costing for small businesses, which call for a particular methodology, simple implementation and, mainly, low cost.

VIII

1t was decided to present a case study, so as to illustrate the model and its theoretical concepts, besides easing understanding for the reader and demonstrating the feasibility ofthe method.

In the Iight ofthis objective, a review was made ofthe bibliography on concepts and terms pertinent to the theme, seeking to adapt them and direct them to the reality ofthe smaIl Brazilian business. FoIlowing this is a description ofthe company, object of the study, its characteristics, peculiarities and competitive environment.

There is then a presentation of the theoretical model and its application to the company in questiono LastIy, concJusions and suggestions for the deveJopment ofthe future research are presented.

TQM

ABC

Gasket :

OP

CPD

GP

DN

API

LISTA DE ABREVIATURAS

Total Quality Contrai

A ctivity-Based-Costing

Gasket Juntas e Vedações Industriais Ltda . .

Ordem de Produção

Centro de Processamento de Dados

Gerência de Pessoal

Diâmetro Nominal

American Petroleum lnstitute

ix

x

LISTA DE QUADROS

Página

5. 1 : Estimativas do total de horas que cada centro de custo presta aos

demais. 72

5 .2 : Exemplo do estabelecimento de hierarquia entre os centros de

custo e as respectivas estimativas de horas a serem alocadas. 72

6. 1 : Associação de atividades aos centros de custo. 85

6.2 : Níveis l, II e III do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivos

itens de custo. 96

6 .3 : Níveis IV, V, VI e VII do fluxo padrão de custos da Gasket e

respectivas atividades. 97

6.4 : Custo para anéis sólidos padronizados. 1 10

6 .5 : Custo para juntas espirais padronizadas. 1 10

6.6 : Quadro comparativo entre os sistemas de custeamento. I 1 I

Anexo I Fluxo Produtivo

LISTA DE ANEXOS

Anexo 2 Fluxo de Custo Padrão - 1 a Parte Anexo 3 Fluxo de Custo Padrão Completo Anexo 4 Alterações através do DBASE3 PLUS

Anexo 5 Principais Itens de Custo e Códigos para Emissão de Relatórios Anexo 6 Relatório - Padrão de Contas Pagas Anexo 7 Valores Totais para Cada Item de Custo Anexo 8 Organograma Anexo 9 Planilha de lnputs

Anexo 1 0 : Dedicação dos Funcionários às Atividades Anexo 1 1 : Consumo de Luz e Força pelos Centros de Custo Anexo 1 2 : Listagem de Equipamentos Anexo 1 3 : Centros de Custo onde são Utilizados os Equipamentos Anexo 14 : Alocação do Custo de Depreciação aos Centros de Custo Anexo 1 5: Distribuição dos Itens de Custo às Atividades Anexo 1 6 : Custos Totais das Atividades Anexo 1 7 : Fluxo de Custo Padrão da Gasket Anexo 1 8 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo

Administração e Distribuição do Custo da mesma Anexo 1 9: Novos Custos Totais das Atividades após Distribuição dos

Custos de Administração Anexo 20 : Distribuição do Custo da Atividade Finanças/GP/Cont. e Novos

Custos Totais das Atividades após tal Distribuição Anexo 2 1 : Pedidos Internos Emitidos por Centro Produtivo e Novos Custos

Totais das Atividades após Distribuição dos Custos de Vendas Anexo 22 : Cálculo da Taxa de Alocação para Soldagem/Oxicorte e

Distribuição do Custo da Atividade SoldagemlOxicorte Anexo 23 : Novos Custos Totais das Atividades após Distribuição dos

Custos de SoldagemlOxicorte Anexo 24 : Cálculo da Taxa de Alocação para Ferramentaria Anexo 25 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo

Produção/Compras/Qualidade, Distribuição do Custo desta Atividade e Novos Custos Totais das Atividades após tal Distribuição

Anexo 26 : Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo FaturamentolExpedição, Distribuição do Custo desta Atividade e Novos Custos Totais das Atividades após tal Distribuição

Anexo 27 : Pedidos de Compra por Centro Produtivo e Novos Custos Totais após a Distribuição do Custo de Recebimento/Almoxarifado

Anexo 28 : Cálculo das Taxas de Alocação das Atividades Anexo 29 : Quadro-Resumo das Taxas de Alocação das Atividades

XI

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

2 CONCEITOS BÁSICOS

2. 1 Custos 2.2 Sistemas de Custeio Pleno de Produtos 2.3 Activity-Based-Costing

2.3. 1 Atividades 2.3.2 Objetos de Custo 2.3 .3 Drivers de Custo 2 .3 .4 Centros de Custo 2.3 .5 Itens de Custo 2.4 ABC: Beneficios e Limitações 2.5 Beneficios e Limitações do ABC para Pequenas Empresas

3 METODOLOGIA

4 DESCRIÇÃO DO CASO

4. 1 Histórico 4.2 Os Produtos 4.3 O Mercado e a Concorrência 4.4 Estratégia da Empresa 4.5 Fluxo Produtivo 4.6 Os Objetivos do Novo Sistema de Custos

5 O MODELO

5 . 1 Identificação e Listagem dos Principais Itens de Custo 5 .2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo 5 .3 ldentificação das Atividades Relevantes 5.4 Definição dos Centros de Custo 5 .5 & 5.6 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos

Centros de Custo e o Custo das Atividades aos Produtos 5 .7 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão 5 .8 Estabelecimento do Custo dos Objetos de Custo

xii

Páginas

4

4 5 9

1 2 1 3 1 3 1 5 1 6 1 6 2 1

23

26

26 32 35 39 40 49

56

57 58 59 60

6 1 67 74

xiii

6 APLICAÇÃO DO MODELO AO CASO DA GASKET 75

6. 1 Identificar e Listar os Principais Itens de Custo 75 6.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo 80 6.3 Identificação das Atividades Relevantes 80 6.4 Definição dos Centros de Custo 82 6.5 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos

Centros de Custo 86 6.6 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão 96 6.7 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar os Custos das Atividades

aos Produtos 99 6.8 Cálculo do Custo dos Produtos 1 09

7 CONCLUSÃO 1 12

8 ANEXOS 1 1 7

9 REFRÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1 9 1

1 INTRODUÇÃO

o novo cenário competitivo mundial com a crescente globalização da

economia e o acirramento da concorrência no mercado interno e internacional,

forçou as empresas a melhorarem a qualidade de seus produtos e reduzirem seus

preços simultaneamente.

o aumento de competitividade poderá ser alcançado através da melhoria

de desempenho dos diversos setores de uma empresa, tais como: marketing,

logística, finanças, operações, recursos humanos etc . .

Porém, vale ressaltar a importância da eleição de um sistema de custo

eficiente, para que as empresas possam alcançar mais rapidamente seus objetivos

perante este novo cenário. Tal sistema não só propiciará auxílio às empresas na

tomada de decisões gerenciais, mas também a mensuração dos resultados e

impactos obtidos com a implementação destas decisões nas diversas áreas já

descritas.

Adicionalmente, o próprio sistema de custo poderá contribuir diretamente

para o aumento da competitividade de uma empresa através da identificação de

produtos mais lucrativos, monitoramento e redução de custos, precificação de

produtos etc . .

Os sistemas de custos em geral e o sistema de custo por atividades em

particular têm sido amplamente discutidos no meio acadêmico e empresarial. O

exame da l iteratura sobre tal tema mostra que a grande maioria dos autores

direciona seus estudos para organizações públicas e privadas de médio e grande

porte, sendo raros os trabalhos dedicados ao desenvolvimento e implantação de

sistemas de custos para pequenas empresas, pr incipalmente no caso dos sistemas

de custos por atividades - ABC -.

o sistema ABC é, geralmente, adotado somente por grandes corporações,

pois tal sistema demanda muito tempo e disponibilidade de recursos para ser

implantado. Na maioria dos casos, o projeto e a implementação são realizados

por grandes empresas de consultor ias, as quais somente organizações de grande

porte têm capacidade financeira para contratá-las.

o cenário econômico brasileiro demonstra que a maioria de nosso parque

industrial é formado por micro e pequenas empresas, as quais têm grande

dificuldade de acesso ao meio acadêmico e dispõem de recursos financeiros e

humanos limitados.

Este trabalho visa demonstrar que o sistema de custo ABC também pode

ser utilizado por pequenas empresas, bastando para isso algumas simplificações e

adaptações nos conceitos básicos, além da utilização de um ferramental

adequado.

Diante do exposto, a elaboração deste estudo se mostra de grande

relevância para empresas de tal porte, as quais necessitam de uma metodologia

simples e particular na implementação de um sistema de custos que as permitirá

tomar decisões gerenciais importantes a partir de informações mais acuradas.

Adicionalmente, será apresentado um caso prático de implantação do

sistema ABC, o que facil itará o entendimento do modelo proposto e das

simplificações realizadas. A empresa em estudo é uma fábrica de juntas de

vedação industrial e juntas de expansão, Gasket Juntas e Vedações Industriais

Ltda., uma pequena empresa com aproximadamente cinqüenta funcionários,

2

3

localizada no estado do Rio de Janeiro, e que se encaixa perfeitamente no escopo

deste trabalho.

Este trabalho está organizado em seis capítulos, No capítulo I, é realizada

uma introdução sobre o trabalho, na qual evidencia-se a importância de um

sistema de custos gerencial, descreve-se o problema e a forma como o estudo foi

estruturado,

o capítulo 2 destina-se a uma revisão dos conceitos e terminologias

utilizados ao longo do trabalho, No capítulo 3, é apresentada a metodologia de

pesquisa adotada neste estudo e suas limitações, No capítulo 4, descreve-se o

caso estudado, apresentando-se o histórico, produtos, ambiente competitivo,

estratégia e o fluxo produtivo dos diversos produtos da empresa, Adicionalmente,

expõem-se o sistema de custos atual e os objetivos que se pretende atingir com a

adoção do novo sistema proposto,

No capítulo 5, é feita uma descrição geral do modelo utilizado e suas

diversas etapas, Ao longo do capítulo 6, são apresentadas a aplicação do modelo à

empresa estudada, as adaptações realizadas e os resultados obtidos, Finalmente,

no capítulo 7, são apresentadas as conclusões sobre o estudo e recomendações

para futuras pesquisas,

2 CONCEITOS BÁSICOS

2.1 Custos

Um princípio básico da contabilidade gerencial é o de que o tipo de

construção de custo mais adequado a cada contexto decisório é função da

natureza da decisão, ou seja, não existe uma única construção de custo que sirva

a todos os propósitos para os quais custos podem ser usados como suporte

informacional (Horngren, 1 98 1 , Johnson e Kaplan, 1 987 e Anthony e Reece,

1 989). A expressão "diferentes custos para diversos propósitos", que sumariza

este conceito, tem sido cunhada para representar essa diversidade de formas em

que custos podem ser calculados.

Anthony e Reece ( 1 989) sugerem entretanto que é possível organizar estes

diferentes tipos de construção de custo em três grandes tipos de informação:

custos plenos, custos diferenciais e custos por responsabilidade. Em consonância

com o princípio da multiplicidade de papéis que custos podem desempenhar,

esses mesmos autores indicam: "As informações preparadas de acordo com cada

conjunto de princípios são utilizadas para determinados fins, mas não têm

serventia - e podem ser enganosas - se adotadas para um propósito para o qual

não são aplicáveis" (Dp. cit., p. 528).

o conceito de custo pleno, dentro do modelo acima, se refere à "medida

monetária do total de recursos consumidos para algum propósito" (Anthony e

Reece, 1 989, p. 527). Custos diferenciais são os custos que assumem valores

diferentes quando, em determinada decisão, diferentes alternativas são

comparadas entre si . Finalmente, custos por responsabilidade são custos

organizados por centros de responsabilidade da empresa e visam facilitar o

processo de controle gerencial.

4

5

o foco deste trabalho está voltado para o cálculo de custo pleno e o objeto

de custo de interesse são produtos. Anthony e Reece ( 1989) destacam três idéias

básicas na definição de custo pleno. Em primeiro lugar, e se constituindo na idéia

central da definição, custo se refere à medida monetária do consumo de recursos.

Em segundo lugar, esta medida é monetária. Esta característica permite que

montantes de diferentes recursos sejam combinados, de maneira que o total de

recursos utilizados possa ser determinado.

Finalmente, só tem sentido falar em custo a partir da especificação do

propósito para o qual esta medida está sendo construída. Surge aqui o conceito de

objeto de custo, ou seja, qualquer atividade para a qual se queira ter uma medida

separada de custos. Como exemplos de objetos de custo, pode-se citar :

produtos, serviços e departamentos.

o processo de obtenção do custo pleno de um objeto de custo pode, em

termos gerais, ser visto em duas etapas. A primeira etapa agrupa custos conforme

uma classificação por natureza do custo (ex . : matérias-primas, combustíveis etc.)

e, em seguida, distribui estes custos a objetos de custo pré-estabelecidos pela

empresa (departamentos, produtos, serviços etc.).

2.2 Sistemas de Custeio Pleno de Produtos

A contabilidade de custos de produção encontrada em empresas

industriais, em geral, é um exemplo típico de uma contabilidade de custos plenos

(no caso, custo pleno de produção). Esta contabilidade, entretanto, ao excluir do

custeio do produto qualquer consumo de recurso que ocorrer fora das fronteiras

da fábrica, apresenta l imitações para o uso da informação para fins gerenciais. Ao

não incluir na determinação do custo do produto, custos administrativos,

logísticos, de marketing, etc., a contabi lidade de custos pode vir a apresentar um

quadro bastante limitado de informações. Qual a justificativa para essa regra ?

6

Ávila ( 1 995) cita Martins ( 1 982), para resumir a resposta a essa pergunta:

"A contabilidade, até a Revolução Industrial, servia apenas às empresas comerciais, onde estoques eram avaliados por uma mera contagem física de unidades e o custo da mercadoria vendida era o resultado de uma equação: estoques iniciais + compras - estoque final. O lucro bruto era calculado pela diferença entre receitas e custo das mercadorias vendidas. As demais despesas eram descarregadas diretamente no demonstrativo de resultados para fornecer o lucro líquido. Com o advento da industria , como fazer? Agora não existe mais o item "compras" simplesmente, mas sim uma série de pagamentos a fatores de produção. Segundo Eliseu Martins, o contador buscou solução nos métodos que já conhecia, ou seja, adaptou à empresa industrial os mesmos critérios que já aplicava às empresas comerciais. "Compras" foi substituído por "custos de produção", o restante era descarregado direto no resultado: "Esta forma de avaliação tem sido seguida ao longo dos anos em quase todos os países, continuando em vigor com a mesma estrutura principalmente por duas razões. Primeira: com o desenvolvimento do Mercado de Capitais nos Estados Unidos e em alguns países europeus, fazendo com que milhares de pessoas se tomassem acionistas de grandes empresas, interessadas agora na análise de seus balanços e resultados, e também com o aumento da complexidade do sistema bancário e distanciamento do banqueiro com relação à figura do proprietário ou administrador da companhia necessitada de crédito, surgiu a figura da Auditoria Independente. E esta, no desempenho de seu papel, acabou por firmar e às vezes criar princípios básicos de Contabilidade de tal modo que pudesse ter cri térios relativamente homogêneos para comparar as demonstrações contábeis de empresas diferentes (além, de comparar os da mesma empresa, feitos em datas diferentes). Ao se deparar à Auditoria Independente (ou Externa) com esta forma de Avaliação de Estoques, onde o valor de compra é substituído pelo valor de fabricação, acabou por consagrá-la, já que atendia a diversos outros princípios mais genéricos. A segunda razão, segundo o autor, foi a aceitação por parte do Fisco desse critério".

Embora seja necessár.io manter o custo de produto limitado a custos de

produção do produto para fins de entrada da informação na contabilidade

financeira, em termos de contabilidade gerencial tal limitação não precisa existir.

Neste trabalho, estará se usando este foco gerencial e por custo de produto será

entendido custo de produzir, distribuir, vender e dar suporte administrativo ao

produto.

Conforme indicado, um sistema de custos funciona em duas grandes

etapas. Na etapa 1 , os custos são classificados por natureza e, na etapa 2, eles são

distribuídos aos objetos de custo. Conforme o grau de identificação do item de

custo com o objeto de custo de interesse, este custo pode ser classificado como

direto ou indireto ao objeto de custo. Assim, um custo direto é o custo que pode

ser identificado com o objeto de custo de uma maneira economicamente viável e

um custo indireto é o custo que não pode ter esta identificação. Custos indiretos

são apropriados a produtos e a outros objetos de custo através de processos de

alocação, isto é, por rateio.

Neste trabalho, o objeto de custo de interesse são os produtos da empresa;

logo, quando se refere a custos diretos e indiretos, estará se referindo a produtos

como objetos de custo. A partir dos conceitos acima, a operação do sistema de

custeio de produtos, na sua segunda etapa, pode ser descrita como:

1 . Identificar os custos diretos aos produtos.

7

2 . Definir o processo de alocação dos custos indiretos aos produtos. Tal definição

passa por um conjunto de três decisões básicas:

• Estruturação do conjunto de centros de custo (de serviço e produtivos).

• Estruturação do conjunto de bases de alocação e estabelecimento do

volume do denominador.

• Definição do método de alocação dos custos indiretos (método direto,

método hierárquico ou método de alocações recíprocas).

Um centro de custo se refere a uma atividade ou um grupo de atividades

da empresa em relação ao qual custos são acumulados. Com freqüência, centros

de custo têm suas fronteiras coincidindo com as fronteiras das unidades da

organização (setor, seção, etc.). Os centros de custo podem ser classificados em

centros de custo intermediários - centros de custo que prestam serviços a outros

centros - ou finais - centros que executam atividades que podem ser cobradas

diretamente dos produtos, sem a intermediação de outros centros de custo.

(Anthony e Reece, 1 989)

8

As bases de alocação devem representar a relação causal entre os itens de

custo e diversos centros de custo, adicionalmente, devem ser capazes de

representar o consumo dos custos de um centro de serviço pelos outros centros de

custo da empresa. Os distintos centros de custo e produtos podem utilizar

diferentes bases de alocação. A decisão sobre quais bases de alocação são mais

adequadas dependerá do julgamento e do conhecimento das características da

empresa pelo projetista. Tal escolha deve apenas respeitar a relação causa efeito

citada anteriormente.

Após a seleção da medida de atividade mais apropriada a um determinado

centro de custo, deve ser calculada a taxa de alocação, dividindo-se o seu custo

total para o período por sua quantidade total de atividade durante o mesmo.

Assim, o consumo da atividade para fabricação de um produto, multiplicado pela

taxa de alocação calculada, fornecerá o total de custo indireto absorvido pelo

produto.

Conforme citado anteriormente, pode-se promover a alocação dos custos

indiretos de acordo com três métodos: o método direto, o hierárquico e o de

alocações recíprocas. No primeiro, os custos indiretos dos centros de custo são

alocados diretamente aos objetos de custo. Já no método hierárquico, os custos

podem ser alocados não só diretamente aos objetos de custo, como também a

outros centros de custo. Assim, é criada uma hierarquia entre os centros, de modo

que os custos sejam distribuídos obedecendo tal hierarquia. Por exemplo, se a

ordem estabelecida for : Manutenção, Ferramentaria, Engenharia; os custos do

centro Manutenção serão distribuídos para Ferramentaria, Engenharia e objetos

de custo. Já os custos de Ferramentaria serão distribuídos ao centro Engenharia e

aos produtos e, por fim, os custos de Engenharia serão associados apenas aos

objetos de custo. Finalmente, o método das alocações recíprocas leva em

consideração todas as interações entre os centros de custo. Assim, utilizando o

exemplo anterior, o método das alocações recíprocas não estabelece qualquer

hierarquia entre as atividades e pennite que os custos do centro Engenharia

também sejam alocados aos centros Manutenção e Ferramentaria, resultando em

cálculos matemáticos circulares e extremamente complexos.

Diante do exposto, percebe-se que os métodos apresentados estão em

ordem crescente de precisão e complexidade. Assim, o método direto é o de mais

fácil implementação, porém o de menor precisão. Já o método de alocações

recíprocas, apesar de ser aquele que apresenta maior precisão, é de extrema

complexidade e por esta razão muito pouco utilizado. Neste contexto, optou-se

por adotar o método de alocação hierárquico na confecção deste trabalho.

2.3 Activity-Based-Costing

9

No passado, os sistemas de custos foram desenhados quando os principais

fatores de produção eram o trabalho direto e as matérias-primas. Estes tinham

papel de destaque na composição de custos de uma empresa; já os custos

indiretos e administrativos representavam uma pequena parcela do custo total das

empresas. Adicionalmente, as mudanças tecnológicas eram feitas vagarosamente

e a diversidade de produtos era l imitada.

Nesse cenário, os sistemas de custos tradicionais, com métodos

simplificados de alocação dos custos indiretos, propiciavam a infonnação

necessária à empresa tanto do lado gerencial quanto do lado da contabilidade

financeira - avaliação dos estoques e custos de produtos vendidos pela

organização. No contexto atual, tais sistemas não funcionam satisfatoriamente,

por duas razões básicas:

• Custos indiretos não têm como causa volume de produção.

• Mão-de-obra direta não representa, em diversos setores industriais, uma

parcela significativa de custos.

As características acima decorrem do desenvolvimento tecnológico do

processo fabril e dos sistemas de informações, que diminuíram bastante a

proporção da mão-de-obra direta e matérias-primas na composição dos custos

totais das empresas (Brimson, 1 99 1 ). Neste ambiente mais informatizado e

tecnológico-intensivo, os custos de overhead passaram a representar a maior

parcela dos custos incorridos pelas empresas.

Adicionalmente, as novas tecnologias criaram a oportunidade de

desenvolvimento de novos produtos. Os departamentos de marketing

vislumbraram que a diversificação e o contínuo lançamento de novos produtos

eram importantes vantagens competitivas, fazendo com que o número de novos

produtos aumentasse consideravelmente, dificultando ainda mais a tarefa de

alocação de custos.

10

O contexto acima fornece a referência a partir da qual os sistemas de

custos implantados nas empresas começaram a ser alvos de críticas cada vez mais

significativas . Goldratt e Cox ( 1 987), por exemplo, chegaram a acusar a

contabilidade gerencial como uma das principais razões para a deterioração da

produtividade americana.

A principal crítica aos sistemas tradicionais de custeamento diz respeito as

bases de alocação utilizadas pelos mesmos. Na maioria das ocasiões, tais bases

não conseguem expressar satisfatoriamente uma relação causal com a natureza do

item de custo que está sendo alocado.

Os sistemas tradicionais assumem que os recursos indiretos de apoio e

suporte geram custos indiretos para serem alocados, já os sistemas ABC,

propagam que tais recursos fornecem capacidades para o desempenho de

atividades. (Cooper e Kaplan, 1 99 1 )

11

A proposta, e popularidade, do sistema ABC também pode ser entendida a

partir do contexto acima, isto é, dada a entrada no mundo de negócios de um

novo e crescente ambiente competitivo; em nível mundial, a cobrança para que o

sistema de custos cumpra sua função básica de informar o gerente sobre os

aspectos quantitativos financeiros das diversas decisões que a empresa tem que

tomar toma-se crescente e urgente.

Aplicações iniciais do conceito e da técnica ABC, no tocante a custeio de

produtos, se deram na área industrial com o objetivo de reduzir o extenso grau de

distorção nas informações de custo geradas pelos sistemas de custeio em

funcionamento. Devido a seu desenvolvimento relativamente acelerado, várias

definições são encontradas na literatura sobre o tema (Sharman, 1 99 1 ).

Entretanto, qualquer que seja a definição, uma abordagem ABC mantém certos

conceitos fundamentais. Hicks ( 1 992, p. 33) descreve tais conceitos: o ABC é um

conceito de sistema de custos baseado na premissa que produtos necessitam de

uma organização para realizar atividades e que tais atividades requerem uma

organização para incorrer em custos. Em um ABC, sistemas são projetados para

que qualquer custo que não possa ser alocado diretamente ao produto seja

distribuído às atividades que são necessárias a sua produção e que o custo de

cada atividade, consequentemente, seja direcionado aos produtos baseado nos

respectivos consumos das atividades.

São cinco os conceitos importantes que devem ser apresentados, no

sentido de tomar mais claro o entendimento do sistema ABC, e por conseqüência

deste trabalho: atividades, objetos de custo, drivers de custo, centros de custo e

itens de custo.

2.3.1 Atividades

Uma organização pode ser vista como uma coleção de atividades que são

executadas para projetar, produzir, comercializar e distribuir seus produtos ou

serviços. As atividades de uma empresa convertem inputs dos fornecedores em

outputs para os clientes e a empresa agrega valor para os clientes através das

atividades realizadas nestes inputs.(Ward e Ketan, 1 990, p. 34)

12

As atividades compõem a base do sistema de custos gerenciais. Uma

atividade descreve o que uma empresa faz, o modo como o tempo é gasto e os

resultados do processo. A principal função de uma atividade é converter recursos

(materiais, trabalho, tecnologia) em outputs do processo. (Brimson, 1 99 1 )

As atividades precisam ser executadas tanto em pequenas como em

grandes empresas. Dependendo do tamanho da empresa, as atividades podem ser

realizadas por trabalhadores especializados ou por trabalhadores multi-tarefas,

que executam múltiplos procedimentos. A diferença básica é o grau de

detalhamento da atividade.

Em pequenas empresas, existe a tendência de processos e procedimentos

relacionados serem agrupados para atender determinada necessidade da empresa,

sendo este agrupamento caracterizado como uma única atividade. Já em grandes

empresas, cada processo isolado pode demandar muito tempo e/ou recursos para

ser executado, justificando-se a eleição de cada processo como uma atividade

específica. O agrupamento de processo e procedimentos é muito pequeno em

comparação com as pequenas empresas.

Neste contexto, no caso de uma pequena empresa, vários procedimentos

podem ser executados por uma única pessoa, podendo ser enquadrados como uma

única atividade. Por exemplo, o desembarque de um lote de matéria-prima, a

conferência do material , a estocagem do material e a entrada do material no

sistema de estoque da empresa podem ser vistas como uma única atividade,

chamada recebimento de ordem de compra.

1 3

Por outro lado, no caso de grandes empresas, onde devido a complexidade

e o esforço dispensado em cada uma das ações citadas , pode-se tomar cada ação

como uma atividade específica.

2.3.2 Objetos de Custo

Conforme já mencionado anteriormente, o objeto de custo pode ser

definido como qualquer atividade para a qual se queira ter uma medida separada

de custo (Horngreen, 1 98 1 ). O objeto de custo acumula custos referentes a

recursos provenientes de outras atividades. Os objetos de custo podem

compreender produtos, serviços, projetos, um processo fabril, uma unidade

industrial ou qualquer item para o qual uma acumulação de custos é desejada.

2.3.3 Drivers de Custo

Para obter um melhor entendimento sobre o comportamento dos custos,

Cooper e Kaplan ( 1 987) desenvolveram um approach alternativo para alocar

custos dos centros de custo para os produtos, usando novas medidas de

quantidades de recursos consumidas por cada produto. Tais autores criticam os

sistemas de custos tradicionais, porque estes sistemas apenas alocam custos de

overhead, sem se preocuparem em analisar de onde os custos são provenientes. O

approach que foi desenvolvido relaciona os custos de overhead a forças que

estão por detrás destes custos, as quais podem ser chamadas de drivers de custo.

(Drury, 1 989, p.6 1 )

Segundo Hicks ( 1 992), um driver de custos é um item usado para medir

como um custo é incorrido e/ou qual é a melhor forma de "cobrar" o custo às

atividades e produtos. Os drivers devem ser muito bem escolhidos e devem ser

capazes de mensurar, da maneira mais justa possível, o consumo de recursos

pelas atividades, ou de atividades por outras atividades e produtos.

1 4

Existem dois tipos de drivers de custo: o de primeiro e o de segundo

estágios. Os drivers de primeiro estágio são obtidos pela análise comportamental

dos custos consumidos por determinada atividade. Já os drivers de segundo

estágio representarão o relacionamento entre as atividades e o consumo destas

pelos produtos, ou seja, devem ser capazes de refletir o relacionamento causal

entre os centros de atividades e os produtos. (Maciariello e Kirby, 1 994, p. 454-

455)

Os sistemas tradicionais utilizam uma medida de volume de output de um

departamento da produção como drivers de segundo estágio. Entre os mais

utilizados estão :

• mão-de-obra direta

• hora-homem

• hora-máquina

Tais drivers podem distorcer os preços dos produtos, pelas razões Já

descritas anteriormente. Em contraponto a este tipo de escolha de drivers, o ABC

assumirá drivers que não são baseados no volume de produção, como por

exemplo :

• números de set-ups para o custo de set-up

• número de pedidos recebidos para o departamento de recebimento de material

• número de embalagens produzidas para o departamento de expedição

• número de ordens de produção para o departamento de engenharia

2.3.4 Centros de Custo

15

Os centros de custo em um sistema ABC são definidos com uma simples

atividade ou um grupo de atividades, nos quais são acumulados todos os custos

incorridos para a realização da(s) mesma(s), Conforme descrito anteriormente,

centros de custo têm suas fronteiras, em geral, coincidindo com as fronteiras das

unidades da organização (setor, seção, etc,), Os centros de custo podem ser

classificados em centros de custo intermediários - centros de custo que prestam

serviços a outros centros - ou finais - centros que executam atividades que podem

ser cobradas diretamente dos produtos sem a intermediação de outros centros de

custo. (Anthony e Reece, 1 989)

Os centros de custo são as próprias atividades; por exemplo, centro de

custos da atividade vendas corresponde a todas as atividades pertinentes para

executar a venda de determinado produto ou serviço, tais como: recebimento de

pedido, conferência, emissão de pedido interno etc . .

Todas estas atividades, no caso de uma pequena empresa, podem estar

agrupadas no centro de custos da atividade vendas. Tal agrupamento precisa ser

feito utilizando-se o bom senso e praticidade, muito importantes no projeto de um

sistema de custos por atividade para pequenas empresas. Já nas grandes

empresas cada atividade descrita acima pode ser considerada um centro de

custos.

2.3.5 Itens de Custo

Um sistema de custo agrupa custos diferentes, sob determinada

classificação lógica, para facilitar determinadas decisões. O agrupamento destes

custos pode ser realizado quando custos diferentes são perfeitamente

relacionados, em virtude do inter-relacionamento ou comportamento similar dos

mesmos (Kaplan, 1 990). O acúmulo destes custos já classificados é o que se

chama de itens de custo.

16

Assim, por exemplo, os custos com salários, férias e impostos sobre

salários podem ser agrupados em um único item de custo chamado salários, visto

que tais custos estão inter-relacionados, apresentam o mesmo comportamento e

terão consequentemente o mesmo driver .

2.4 ABC : Benefícios e Limitações

O conceito atividade já foi discutido na seção anterior e precisa ser bem

compreendido para que se possa entender as diferenças entre os sistemas de

custos tradicionais e o sistema ABC.

Uma das principais diferenças entre os sistemas de custos tradicionais e o

ABC, é que os primeiros identificam as despesas pela sua natureza, alocando os

custos através dos centros de custo, sem considerar a relação causal entre os

mesmos e os objetos de custo, já o ABC procura identificar aquilo que causa os

custos, ou seja, as atividades, e a partir destas associar custos aos objetos de

custo.

A preocupação básica inerente aos sistemas tradicionais é a alocação de

despesas aos centros de custo. Assim, classifica-se as despesas em d iretas e

indiretas, sendo as primeiras alocadas diretamente aos objetos de custo e as

últimas sendo alocadas segundo uma ou mais bases de alocação aos centros de

custo ou diretamente aos produtos.

17

Porém existem casos em que tais alocações podem ser arbitrárias se

realizadas através dos sistemas tradicionais de custos. Por exemplo, atividades

operacionais de apoio tais como : gerência da produção, supervisão, aquisição de

materiais são por definição independentes do volume de produção e facilmente

associadas a produtos individuais, porém a quantidade de recursos utilizados no

desempenho destas atividades é de dificil mensuração. Os sistemas tradicionais

baseados no volume de produção, não têm condições de quantificar o consumo

destas atividades aos objetos de custo.

Em contraponto, o sistema ABC procura entender como os recursos são

consumidos para o desempenho das atividades, ou seja, o ABC é projetado para

que um custo que não possa ser associado diretamente ao produto, seja

distribuído às atividades necessárias a sua fabricação, e o custo desta atividade

seja cobrado ao produto segundo o consumo da mesma. Neste contexto, as

principais diferenças entre os sistemas são a identificação das atividades e

escolha dos drivers de custo, os quais serão responsáveis pela medição do

consumo dos recursos e atividades.

Adicionalmente, o horizonte temporal de curto prazo dos sistemas

tradicionais é antagônico ao foco no longo prazo preconizado pelo ABC. O ABC

procura avaliar eventuais capacidades ociosas e associar custos aos objetos

baseados no consumo real, sem se preocupar em quantificar o comportamento dos

custos no curto prazo (Cooper e Kaplan, 1 994). Observa-se que as mudanças na

demanda pelos recursos são, geralmente, acompanhadas por mudanças no perfil

das despesas realizadas pela empresa. Tal diferença de perspectiva de tempo

entre os sistemas explica porque não é relevante classificar os custos em fixos e

variáveis em um sistema ABC. Segundo Cooper e Kaplan ( 1 99 1 ), se existe mais

de uma unidade de recurso em um departamento, tal recurso deve ser variável,

pois algo está criando demanda pelo mesmo, e mais uma unidade de recurso é

necessária para satisfazer esta demanda.

18

Em virtude de o ABC apresentar uma melhor identificação da forma como

os recursos são consumidos pelos objetos de custo, este sistema possui uma larga

gama de aplicações e, por consequência, vantagens sobre os sistemas de custo

tradicionais. O sistema ABC provém informações de custos mais acuradas,

propiciando aos administradores melhores condições para tomarem decisões

estratégicas e gerenciais. (Kaplan, 1 990)

Ward e Ketan ( 1990, p. 34) apontam que o maior beneficio do ABC é a

maior acurácia no entendimento do comportamento dos custos de overhead e

seus relacionamentos com os produtos, o que pôde ser avaliado através de uma

pesquisa realizada por Bailey ( 1 99 1 ). Informações mais acuradas sobre

rentabilidade propiciam aos gerentes tomarem decisões corretas na alocação de

recursos.

ABC também pode apresentar medidas de performance financeiras e não­

financeiras para decisões operacionais. No entanto, a maior vantagem do ABC é

oferecer informações mais confiáveis para auxiliarem em decisões estratégicas de

uma empresa, tais como: (a) precificação de um produto ou serviço; (b)

continuar ou descontinuar determinado produto ou serviço; (c) identificação de

atividades que podem ser influenciadas pelos gerentes; (d) expandir, concentrar

ou se retirar de um segmento do mercado.

Adicionalmente, após a implementação do ABC ao longo dos anos por

inúmeras empresas, vários autores e pesquisadores puderam verificar novas

aplicações e beneficios gerados pelo ABC.

Os sistemas de custo tradicionais não são capazes de identificar bons ou

maus projetos de produtos. Por outro lado, o ABC é capaz de tomar mais claros

os parâmetros de projetos que criam maiores demandas por custos indiretos e

atividades de apoio, consequentemente estimulando e podendo avaliar os

engenheiros de produtos a projetarem produtos que consumam menos custos de

overhead, através, por exemplo, da utilização de um mesmo componente para

diferentes produtos, minimizando estoques.

19

No final da década de 80, alguns autores começaram a identificar algumas

limitações dos sistemas de custo por atividades. Segundo Dugdale ( 1 990),

apesar do ABC estar bem situado dentro da teoria de contabilidade gerencial,

existem alguns aspectos dentro desta teoria que parecem ter sido ignorados pelo

ABC.

Lawson ( 1994) afirma que o ABC é uma excelente ferramenta para suas

aplicações originais, tais como a acurácia da informação sobre o custo dos

produtos. Por outro lado, o ABC se mostra inadequado para as mais recentes

aplicações preconizadas, como: melhorias no processo e controle de custos.

A contabilidade gerencial preconiza que os custos de oportunidade

deveriam ser considerados em decisões gerenciais sobre produtos. Assim, uma

análise que demonstra alguns produtos como lucrativos, pode não ter levado em

consideração a possibilidade de melhores alternativas baseadas em novos

produtos.

Com relação às melhorias no processo, o objetivo do gerente deveria ser

otimizar o sistema como um todo e não atividades individuais. O ABC não foi

concebido com este propósito, pois não identifica atividades em termos dos

processos aos quais elas pertencem. As atividades são vistas de maneira isolada e

não são consideradas as interdependências entre as mesmas. Assim, a melhoria de

20

desempenho em uma atividade pode acarretar um fracasso na otimização de outra

atividade ou do processo como um todo, ou seja, pode prejudicar a performance

da organização.

Tal sistema não deve ser utilizado como ferramenta de apoio para auxiliar

técnicas gerenciais baseadas em melhorias do processo, tais como: TQM ou

Benchmarking, já que o ABC não permite avaliar a efetividade dos esforços em

melhorias de processo.

É importante ressaltar que, por tratar-se de um marco no estudo da

contabilidade gerencial, muitos estudiosos passaram a fazer críticas construtivas e

também não pertinentes, como, por exemplo, a falta de foco do sistema no cliente,

devido à ênfase dada às atividades (Lawson, 1 994). Segundo o autor, o sucesso

na redução dos custos de certas atividades pode acarretar a produção de produtos

que não correspondem às necessidades dos clientes; porém, analisando-se

cuidadosamente, tal afirmação não parece fazer sentido, já que o sistema ABC

não é um fim, mas sim um meio para se obter informações que serão utilizadas

em tomadas de decisões.

Finalmente, o sistema ABC não deve ser tomado como uma técnica

gerencial para resolução de todos os problemas de uma empresa. Convém

ressaltar que um passo fundamental na utilização de qualquer nova ferramenta

gerencial, como o ABC, é compreender suas proposições e reconhecer suas

aplicações e l imitações.

2.5 Beneficios e Limitações do ABC para Pequenas Empresas

21

o conceito gerencial do ABC apresentou a mais rápida difusão que

qualquer outro conceito de contabilidade gerencial no passado recente. Apenas na

década passada, os principais executivos e controllers do mundo inteiro

perceberam as disfunções existentes nas informações geradas pelos sistemas

tradicionais de custeamento e, consequentemente, o conceito do ABC tomou-se

reconhecidamente o mais acurado e relevante modo de analisar custos.

Paralelamente, o cenário econômico mundial vem passando por uma série

de mudanças ao longo dos últimos anos através da globalização da economia,

formação de grandes blocos econômicos e acirramento da concorrência em todos

os setores de produção. Tais fatos vêm pressionando todas as empresas; sejam de

pequeno, médio ou grande porte, a melhorarem sua produtividade e sobretudo sua

competitividade.

o acesso as modernas técnicas gerenciais, como o ABC, está se tomando

fundamental para que as pequenas empresas possam aumentar sua capacidade

competitiva e enfrentar a economia globalizada. É importante que o ABC deixe

de ser apenas um "conceito" e passe a ser adotado pelas pequenas empresas de

pequeno porte, que assim como as grandes corporações, necessitam conhecer de

forma mais acurada o custo de seus produtos e processos.

Adicionalmente, vale ressaltar que a adoção de um sistema ABC permitirá

que pequenas empresas aumentem sua competitividade e alcancem mais

rapidamente seus objetivos perante este novo cenário. Tal sistema não só

propiciará auxilio às empresas na tomada de decisões estratégicas importantes,

mas também a mensuração dos resultados obtidos e impactos nos custos de suas

atividades com a implementação de tais decisões.

22

Devido às aplicações já apresentadas e sua capacidade em tratar os

problemas que os tradicionais sistemas fracassaram ao tentar resolver, o ABC

teve rápida difusão entre as grandes corporações, porém, sua implantação

demanda muito tempo e, principalmente, disponibilidade de recursos (Lee, 1 990,

p. 36), sendo estes os principais limitadores de sua adoção pelas empresas de

pequeno porte.

A título de exemplificação, a média de custos para implementação do

sistema ABC, em uma pesquisa realizada no Reino Unido, foi de,

aproximadamente, 48.000 libras esterlinas ou U$ 90,000 (Bailey, 1 991). Isto,

conforme já foi destacado, comprova que tal sistema de custos foi criado e

desenvolvido para grandes corporações e consultorias, tendo toda sua

metodologia desenvolvida para empresas de grande porte.

Neste contexto, o presente trabalho visa demonstrar a viabilidade da

utilização do ABC pelas pequenas empresas, ao procurar apresentar uma

metodologia que não demande muito tempo e recursos para sua implementação,

deixando de permanecer apenas como um "conceito" para a maioria das

organizações, composta sobretudo por empresas de pequeno e médio porte.

3 METODOLOGIA

o caráter exploratório deste trabalho se deve a escassez de literatura

acadêmica, experiências práticas e estudos sistemáticos sobre a implantação de

sistemas de custos por atividades para pequenas e médias empresas. Este

trabalho visa obter subsídios e alternativas, através do estudo de caso, para a

compreensão do tema em questão.

23

Neste contexto, a empresa objeto deste estudo oferece a possibilidade, do

ponto de vista acadêmico, de visualizarem-se diversos problemas e obstáculos

que podem surgir durante o projeto de um sistema de custos para organizações de

tal porte. A vantagem obtida na escolha desta organização situa-se no fato de a

mesma possuir algumas características importantes para o estudo em questão :

trata-se de uma empresa de pequeno porte, nacional, atua no setor industrial que

oferece maior complexidade de operações, encontra-se em fase de adaptação às

exigências e padrões internacionais, tem uma existência sólida e estável ao longo

de quarenta e dois anos de atuação, é a segunda empresa em seu setor de atuação.

A intenção não foi a de esgotar o assunto, mas sim de reunir um conjunto

de observações, informações e procedimentos, com a finalidade de enriquecer a

literatura e a experiência sobre o tema, desta maneira auxiliando implementações

em outras empresas, ao permitir adaptações no modelo proposto e possibilitando

a criação de novos métodos a partir da experiência prática deste estudo.

Diante do exposto, optou-se pelo estudo de caso como método de pesquisa

a ser utilizado na confecção deste trabalho, pois esta forma de pesquisa favorece a

identificação de variáveis ambientais e situacionais, que oferecem caminho a

posteriores estudos.

24

Segundo Simon ( 1 969), o estudo de caso é um meio de criar e validar

teorias. Este é o método recomendado quando se quer riqueza de detalhes sobre o

assunto pesquisado. Normann ( 1 975) declara que este tipo de estudo é o único

que possibilita estudar os padrões de interações e o funcionamento de

mecanismos emergentes.

Todas estas considerações reafirmam a escolha do estudo de caso como o

método utilizado na elaboração deste trabalho. Embora possua suas limitações,

como qualquer outro método, o estudo de caso, neste particular, deixa por conta

da capacidade de julgamento do leitor as inferências relativas ao todo.

Blalock ( 1 975) adverte para algumas limitações deste método, estando

entre as mesmas a possibilidade de a empresa selecionada não representar a

realidade típica. Adicionalmente, a análise fica restrita às fontes de informações

disponíveis ao pesquisador e à realidade descrita no estudo, o qual depende da

interpretação dos dados coletados.

Assim, a principal limitação desta metodologia é a dificuldade de

generalização de seus resultados para todo o universo de empresas. Por outro

lado, Norman ( 1 975) observa que é possível, em diversos casos, fazer

generalizações, a partir de um estudo de caso, às condições ambientais e

organizacionais em que o estudo foi realizado.

A revisão de literatura foi o passo preliminar em direção ao

aprofundamento do tema. Em seguida, a coleta de dados processou-se sob a

forma de entrevistas pessoais através de perguntas do tipo não-estruturado, ou

seja, abertas. As entrevistas foram realizadas com diversos funcionários e com o

diretor-presidente da Gasket, Df. Odilon Santos Netto.

Apesar de serem colocados, durante as entrevistas, os tópicos que o

pesquisador necessitava abordar, o entrevistador tomou o cuidado de deixar as

pessoas livres para exporem os assuntos dentro de uma seqüência natural e

encadeada.

Paralelamente à realização de entrevistas pessoais, foi necessário o

levantamento de dados através da leitura de catálogos, folhetos, relatórios

internos, além de ser permitido o acesso ao sistema de informações da empresa

para complementação do estudo de caso.

25

4 DESCRIÇÃO DO CASO

4.1 Histórico

26

A Gasket Juntas e Vedações Industriais foi fundada em 1 955, pelo Sr.

Mendes, no bairro do Caju, na cidade do Rio de Janeiro. Inicialmente, a empresa

atuava exclusivamente no mercado de componentes para a indústria naval

carioca. Durante anos, continuou atendendo este segmento e, por volta de 1 965,

teve suas instalações transferidas para o município de Duque de Caxias, situado

na região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro.

A esta altura, a empresa foi vendida para a família Teixeira, que comprou

novos equipamentos e redirecionou suas atividades para a produção e

comercialização de juntas de vedação para motores automotivos - carros, ônibus e

tratores - voltadas para o mercado de reposição.

Nesta época, as montadoras situavam-se em São Paulo e já possuíam

fornecedores deste material nas proximidades. A única montadora situada no Rio

de Janeiro, a Fábrica Nacional de Motores - FNM -, não se encontrava em boa

situação financeira e costumava atrasar, ou mesmo não pagar a seus fornecedores.

A concorrência no mercado de juntas automotivas para reposição era

exclusivamente por preço. Uma melhor qualidade era até mesmo vista como

prejudicial pelos clientes, já que estes eram mecânicos e lojas de distribuição de

peças, que não tinham interesse em vender produtos mais duráveis, pois isto

representaria uma menor quantidade de futuras vendas e serviços de reparo.

Diante deste quadro, a empresa obtinha cada vez menos êxito em colocar

seus produtos no mercado a preços competitivos, pois os maiores concorrentes,

em virtude de suas maiores escalas de produção por fornecer diretamente às

27

montadoras, possuíam preços menores e atuavam no mercado de reposição com

produtos rejeitados pelas montadoras.

A empresa encontrava-se em dificil situação financeira e foi colocada a

venda. Nesta época, foi visitada por um empresário baiano - Dr. Senna - que se

mostrou interessado no negócio. Porém, Dr. Senna não possuía experiência

administrativa nem capital suficiente para concretizar o negócio e, antes de

concretizar qualquer oferta, solicitou a presença de uma segunda pessoa - Dr.

Odilon - para dirimir dúvidas sobre a viabilidade do empreendimento. Dr. Odilon

permaneceu algumas semanas na empresa coletando dados e buscando captar as

tendências de mercado.

Finalmente, optou-se pela realização de um contrato de nsco. Neste

contrato rezava que Dr. Odilon iria administrar a empresa durante o período de 6

meses e, ao final do mesmo, teria a opção de compra de 1 /3 das cotas. O contrato

estabelecia que, caso a Gasket apresentasse lucro durante tal período, este

d inheiro poderia ser usado integralmente pelo Df. Odilon na compra de cotas ou

para seu uso pessoal . Caso a empresa aumentasse suas dívidas, a diferença

deveria ser ressarcida à família Teixeira, que permaneceria proprietária do

empreendimento.

Ao final de 6 meses, a empresa gerou lucro suficiente para que Dr. Odilon

adquirisse 1 /3 das cotas da mesma, ficando o outro terço com a família Senna e o

terço restante com o Dr. José Teixeira que, ao contrário de seus irmãos que

optaram por vender suas cotas, passou a se interessar pelo negócio. Deste modo, a

estrutura societária tomou-se tripartite, com Dr. Odilon sendo o sócio gerente do

empreendimento, e Dr. Senna e Dr. Teixeira permanecendo apenas como sócios

cotistas.

Após o início das atividades da nova direção, Dr. Odilon verificou que a

linha de juntas para automóveis dava prejuízo, as juntas para ônibus equilibravam

28

seus custos com preço de venda e a linha de juntas para tratores era a única que

apresentava lucro, devido à exigência de maior qualidade pelos clientes. Contudo,

a linha de trator representava parcela mínima do faturamento da empresa, seu

mercado era bastante restrito e, na época, as montadoras importavam seus

principais componentes.

o mercado de tratores sinalizava que o caminho para a sobrevivência

serIa a busca de setores onde a qualidade fosse importante em virtude dos

potenciais prejuízos que uma junta de má qualidade poderia causar. Um trator

parado devido a uma junta defeituosa constituía-se em elevado prejuízo, pois

estas representavam valor ínfimo em relação à perda gerada pelo equipamento

parado.

Neste contexto, a nova direção percebeu que a insistência em prosseguir

na linha automotiva levaria a firma à falência em poucos meses, já que a situação

financeira da empresa era caótica.

Assim, Dr. Odilon vislumbrou a possibilidade de ingressar no mercado de

juntas de vedação industrial, onde a interrupção no funcionamento de

equipamentos, máquinas ou até unidades inteiras representava enormes prejuízos.

Similarmente aos tratores, o novo mercado exigia qualidade mínima para as

juntas componentes de seus equipamentos. Nesta época, por encontrar-se

desempregado, Dr. Senna foi convidado pelo Dr. Odilon para auxiliá-lo na gestão

da empresa.

Neste contexto, Dr. Odilon acreditava que a única possibilidade de

sobrevivência da empresa seria a mudança de perfil de seus clientes.

Adicionalmente, percebeu que o redirecionamento da produção para a linha de

juntas de vedação industrial seria a oportunidade que a empresa necessitava para

tentar solucionar seus problemas.

29

Porém, para ingressar neste mercado era necessárIo desenvolver novos

processos que proporcionassem a fabricação de toda a linha de produtos de

vedação industrial, já que eram máquinas especiais não comercializadas no

mercado.

Nesta época, o Diretor-Presidente já tomara conhecimento dos tipos de

produtos que compunham a linha de juntas de vedação industrial, detectando que

um deles - juntas encamisadas - era compatível com a capacitação dos

funcionários obtida na produção de juntas automotivas. Assim, percebeu-se que

isto favoreceria o desenvolvimento de um novo processo devido à similaridade

com aqueles da linha automotiva.

Houve muita resistência por parte de um dos sócios - Dr. Senna - que

acreditava não ser a linha industrial rentável. Porém, os funcionários que estavam

com o emprego em risco e já trabalhavam há anos na empresa tiveram boa

receptividade à tentativa, visto que para eles poderia representar uma saída,

tomando-se questão de sobrevivência diante do premente desemprego.

Assim foi apresentada uma junta encamisada aos empregados e iniciou-se

o desenvolvimento do processo para produzi-la. Nesta época, a empresa contava

com apenas oito funcionários envolvidos na produção de juntas e outros dois

auxiliando na parte comercial.

Após alguns meses, foram fabricadas as primeiras unidades sem qualquer

problema e logo foi aceito o primeiro lote de encomendas solicitado pela

Petrobrás. Outros clientes foram contactados, captando-se mais pedidos. Após um

ano, já se produziam todas as variações de juntas encamisadas.

Com o desenvolvimento do novo processo de fabricação das juntas

encamisadas, havia a necessidade de expandir a fabricação para todos os tipos de

juntas de vedação industrial. Naquela época (em 1 974), por não possuir a linha

30

completa, o Dr. Odilon temia que a Gasket fosse facilmente vencida ou até

afastada de consultas que englobassem juntas de vários tipos.

Assim, havia uma corrida contra o tempo rumo ao desenvolvimento dos

demais tipos de juntas e conseguiu-se progressivamente fabricá-los. No ano de

1 976, com a produção das primeiras unidades das juntas do tipo espiralada,

finalmente a Gasket podia atender a linha completa de juntas de vedação

industrial .

A partir daí, a empresa cresceu rapidamente e adquiriu várias salas no

centro do Rio de Janeiro, separando sua estrutura comercial da unidade

produtiva, que permaneceu em Duque de Caxias. A empresa "inchou"

demasiadamente seu quadro funcional e aumentaram-se despesas com supérfluos

- almoços, decoração, motoristas - que não eram compatíveis com o porte da

empresa.

Isto gerou uma série de atritos entre os sócios, culminando com a

desativação das salas comerciais, centralizando as atividades em Duque de

Caxias e o afastamento do Dr. Senna da direção da empresa, porém ainda

permanecendo como sócio cotista.

No início dos anos 80, a Gasket possuía cerca de 25 funcionários e já

contava com clientes espalhados por todo o país, sendo uma das quatro empresas

nacionais qualificadas para o fornecimento à PETROBRÁS neste segmento

industrial. Adicionalmente, a companhia implantou um escritório comercial em

São Paulo - seu maior mercado potencial - objetivando incrementar as vendas no

estado e ampliar o portfólio de fornecedores.

A Gasket procurou sempre se diferenciar pela alta qualidade de seus

produtos, o que a levou a ser indicada para concorrer ao prêmio de qualidade da

PETROBRÁS, sendo esta a primeira vez que uma empresa deste setor conseguiu

tal indicação.

3 1

No final de 1 99 1 , a empresa contratou os servIços de um experiente

profissional -Sr. Waldemar- para desenvolver internamente equipamentos para

que a empresa pudesse ampliar a sua l inha de produtos. Os primeiros produtos a

serem oferecidos seriam juntas de expansão industrial - mercado mais concorrido

e sofisticado - visando aumentar a oferta de produtos para seus clientes atuais e

possibilitar a ampliação da sua carteira, incorporando novos clientes

Atualmente, a empresa possui cerca de 50 funcionários, uma filial própria

de vendas no estado de São Paulo e representantes comerciais em várias regiões

do país.

Devido ao pequeno porte da organização, as decisões na empresa ainda

são fortemente centralizadas na pessoa do seu Diretor-Presidente. Hoje, dois de

seus filhos trabalham na empresa, que passa por início de transição de

responsabilidades. O filho mais velho, que trabalhou na empresa de 1 986 a 1 993,

está terminando seu curso de mestrado em administração em prestigiada

instituição de ensino, enquanto o filho mais novo é responsável pelo

planejamento e controle da produção.

A empresa prosperou, venceu dificuldades para se inserir no mercado de

juntas para vedação industrial e, hoje, desfruta de posição confortável neste

mercado. Porém, as perspectivas de mudanças no cenário econômico, tais como

desregulamentação da economia e implantação das normas de qualidade ISO

9000 em seus principais clientes indicam que a Gasket deve acelerar sua

profissionalização, visando enfrentar a iminente concorrência internacional.

4.2 Os Produtos

32

As juntas são artefatos utilizados para a vedação de equipamentos

industriais, não permitindo que ocorram vazamentos de fluidos para a atmosfera.

Sua função, então, é criar e manter uma vedação ajustada entre componentes

separáveis de um conjunto mecânico.

É possível, contudo, que sejam feitas vedações a partir de encaixe perfeito

de superfícies usinadas ou retificadas, o que naturalmente dispensaria o uso de

juntas. No entanto, tal método é dispendioso, pouco prático e, não raro,

insatisfatório. Para evitar a necessidade de produzir e manter as junções das faces ,

de contato perfeitas, empregam-se juntas, que são mais econômicas e de fácil

reposição.

Em geral, as condições operacionais levam à escolha does) material(is)

para a confecção da junta desejada, enquanto os aspectos dimensionais e

mecânicos do flange fornecem os subsídios quanto à forma, dimensão e tipo

indicado.

Existem múmeros tipos de juntas de vedação : juntas cortadas, juntas

encamisadas simples e duplas, juntas espiraladas, juntas para isolamento térmico

etc . .

Conforme colocado, a escolha do tipo adequado para determinada

instalação depende de vários aspectos da fabricação do fecho e c'ondições de

operação, tais como : substância, pressão e temperatura a serem vedadas; tipo,

material e dimensões da flange; acabamentos da superfície de contato etc . .

Três fatores principais orientarão a escolha do material ou combinação de

materiais componentes das juntas. São eles: compatibilidade do fluido às

condições de pressão e temperatura, a resistência do material à combinação de

pressão-temperatura e as limitações de "aperto" dos parafusos na ocasião da

33

instalação. Existe uma gama muito ampla de materiais e combinações dos

mesmos, que são comumente utilizados na fabricação das juntas, variando desde

simples borrachas até ligas especiais importadas, como monel e inconel.

As juntas podem ser circulares, ovais, retangulares ou irregulares e podem

também possuir dimensões que variam de 1 0 milímetros até 4 metros de diâmetro

ou comprimento.

Em virtude de todas estas peculiaridades, verifica-se tratar de produtos

fabricados na grande maioria das vezes sob encomenda, obedecendo

especificações fornecidas pelos clientes para equipamentos específicos.

Após uma explicação geral sobre juntas de vedação, serão detalhados seus

principais tipos. Isto se faz necessário em virtude destes possuírem fluxos

produtivos peculiares, que deverão ser descritos e bem compreendidos na seção

4 .5 .

(A) Juntas não-metálicas ou juntas cortadas

Em termos quantitativos, são as juntas mais utilizadas, pois garantem uma

vedação perfeita numa larga faixa de aplicação. São juntas simples, compostas na

maioria das vezes por apenas um material não-metálico, tal como: papel, feltro,

borracha, teflon, poliester, papelões hidráulicos de amianto, papelões hidráulicos

isentos de amianto etc.

Estas podem ser empregadas ou em flangeamentos padrões, que dispensam

desenhos por suas dimensões já serem conhecidas, ou, como em muitos casos,

podem tratar-se de peças fora dos padrões normais, que necessitem de desenhos e

confecção de ferramental específico.

34

(B) Juntas metálicas maciças

São juntas simples de metal, geralmente em forma de arruelas, ou seja, são

peças em metal achatado fino em relação a sua altura. Não possuem um

dimensionamento padrão, sendo, portanto, confeccionadas em diversos materiais

e tamanhos, além de, dependendo do caso, serem fabricadas através de matrizes,

ou usinagem, ou cortadas por máquinas especiais. Adicionalmente, podem

possuir ondulações em sua superficie de contato com o flange para melhor

vedação, se necessário.

(C) Anéis sólidos

São peças sempre usinadas, de seções transversais reforçadas e especiais,

incluindo oval, octogonal, lente ou delta. São utilizados materiais como aço

carbono, inoxidáveis, resinas fenólicas, etc . .

(D) Juntas encamisadas simples e duplas

Possuem um largo espectro de dimensões, formatos e acabamentos, sendo

totalmente fabricadas mediante encomendas específicas. Consistem de um

enchimento macio, moldável, parcial ou totalmente inserido em um capeamento

metálico. Para sua confecção há uma grande diversidade de materiais. Para o

capeamento, podem ser utilizados diversos tipos de metais: aço carbono,

inoxidáveis, cobre, monel, alumínio, etc; já para o enchimento, aplicam-se

materiais macios, tais como: amianto, grafite flexível, fibras cerâmicas.

Adicionalmente, estas são fornecidas sob diversas seções transversais e,

em alguns modelos, são empregadas ondulações em suas superficies de contato.

35

(E) Juntas espiraladas

São confeccionadas a partir de fitas de metal pré moldadas em perfis

especiais do tipo V ou W. Esta fita metálica é enrolada em uma espiral contínua

e, alternadamente, entremeando-a com um enchimento de material macio.

Em geral, os metais empregados nas espirais são o monel e os diversos

tipos de aços inoxidáveis. Os materiais macios que foram mencionados podem ser

o papelão de amianto, tetlon e o grafite flexível.

Este tipo de junta possui melhor elasticidade e supera, em desempenho,

qualquer outro tipo já descrito. Adicionalmente, estas podem vir acompanhadas

de anéis sólidos de centragem externos em aço carbono ou anéis limitadores de

compressão internos no mesmo material da fita metálica, dependendo das

condições de vedação.

(F) Outros tipos

Existem ainda inúmeros outros tipos de juntas, porém, em virtude de

possuírem menor demanda do que os acima citados, não houve preocupação em

detalhá-los.

4.3 O Mercado e a Concorrência

Estima-se que o mercado brasileiro de juntas de vedação corresponda a

aproximadamente U$ 6 a 7 milhões / ano.

O faturamento da empresa é de aproximadamente U$ 1 ,2 milhões/ano,

sendo líder em alguns segmentos expressivos do mercado, principalmente

naqueles onde predominam a qualidade e prazos de entrega reduzidos .

36

Os principais clientes para juntas de vedação concentram-se no setor de

petróleo e petroquímico que são responsáveis por aproximadamente 50% do

mercado global; deste total, a PETROBRÁS representa cerca de 30% . Outros

segmentos de consumo expressivo são o setor siderúrgico ( 1 5%) e mecânico­

metalúrgico ( 1 0%). Os 25% restantes do mercado consumidor estão distribuídos

por diversos setores da economia, tais como : químico, papel e celulose,

mineração, naval, alimentício, farmacêutico etc.

Os fabricantes nacionais ainda dominam o mercado , valendo ressaltar que

apenas quatro destas empresas, aí incluindo a Gasket, são capazes de fabricar

todos os produtos da linha. Tais empresas respondem por cerca de 70% do

mercado. Os 30% restantes encontram-se pulverizados entre pequenas fábricas

regionais e produtos importados de fabricantes estrangeiros.

Três das quatro maiores empresas do setor situam-se em São Paulo. A

maior empresa do setor possui cerca de 25% de market-share, competindo por

preço e com grande penetração no mercado paulista. A Gasket é a única das

quatro maiores empresas que está localizada no estado do Rio de Janeiro e ocupa

a segunda posição em vendas, com aproximadamente 20% de market-share. A

terceira empresa do ranking empresa tem foco em qualidade , com market-share

de aproximadamente 1 5% no mercado brasileiro, além de exportar parte de sua

produção. A quarta empresa atuante deste setor possui cerca de 1 0% do

mercado, mas vende seus produtos apenas em São Paulo e no Sul do país. Todas

estas possuem uma equipe de vendas própria em São Paulo e utilizam

representantes comerciais nos maiores estados consumidores.

Existem ainda vários concorrentes regionais em São Paulo, alguns no Rio

de Janeiro e outros poucos em Minas Gerais, Bahia e sul do país.

A Gasket possui distribuição nacional, possuindo representantes de vendas

em vários estados, que atuam de forma eficiente, à exceção de São Paulo. Neste

37

estado, apesar de ter uma filial de vendas, conforme citado, a Gasket pOSSUI

reduzida penetração.

Vale ressaltar que a crescente internacionalização da economia, aliada à

diminuição das alíquotas de importação, despertaram o interesse de algumas

empresas estrangeiras no mercado nacional, quer introduzindo seus produtos

diretamente no mercado, quer selecionando distribuidores no país, ou ainda

através da possibilidade de desenvolverem joint-ventures com empresas

naCiOnaiS.

A globalização deste mercado pôde ser sentida principalmente nos dois

últimos anos, quando um fabricante americano chamado Chesterton começou a

ter seus produtos comercializados no Brasil por um representante brasileiro. Este

fabricante estrangeiro exporta para cerca de 40 países, estando entre um dos

cinco maiores fabricantes americanos. Sua linha de juntas de vedação é apenas

um dos negócios da companhia, que também produz gaxetas, retentores e selos

mecânicos. Assim, pode-se perceber o grande poder econômico e tecnológico

desta empresa, acirrando a concorrência interna e dificultando a atuação da

Gasket no mercado nacional.

Adicionalmente, outros fabricantes estrangeiros estão direcionando sua

atenção para o mercado brasileiro. A própria Gasket foi contactada por outros

dois fabricantes americanos interessados em atuar no mercado nacional. O

primeiro deles desejava aproveitar a força de vendas da Gasket e seu

conhecimento de mercado para distribuir seus produtos no Brasil, já o segundo

estava interessado no estabelecimento de umajoint-venture.

Ao mesmo tempo, a terceira empresa nacional em market-share pertence a

um forte grupo ítalo-brasileiro com atuação em mais de 20 países e fabricante de

gaxetas e papelões hidráulicos. Este último produto é fabricado apenas por duas

empresas no Brasil e constitui matéria-prima básica para juntas cortadas,

3 8

conferindo a esta empresa uma grande vantagem competitiva neste tipo de juntas.

Adicionalmente, tal empresa, a partir de sua presença em diversos países, teve

condições de procurar no mercado internacional matérias-primas mais baratas

para seus produtos, diminuindo preços e aumentando a qualidade dos mesmos.

Recentemente, começou a importar parte de sua linha de fabricação devido à

obtenção no exterior, de preços mais baixos que seus custos de fabricação aqui no

país, aumentando ainda mais sua competitividade no mercado nacional.

Neste contexto, percebe-se que, num futuro bastante próximo, é iminente

um grande acirramento da concorrência neste segmento industrial, além de uma

provável "guerra de preços" por parte dos fabricantes estrangeiros dispostos a

ampliar rapidamente seu market-share às custas da prática de preços baixos de

penetração.

No tocante à distribuição geográfica do mercado consumidor de juntas de

vedação industrial , estima-se que o mercado paulista seja responsável por cerca

de 50% do consumo de juntas de vedação brasileiro. São Paulo possui o maior

parque industrial do Brasil e nele estão localizadas várias refinarias, pólos

petroquímicos, siderúrgicas e centenas de outras empresas consumidoras. Rio de

Janeiro, Minas Gerais, Bahia e Rio Grande do Sul dividem quase igualmente

outros 40 %, já que os dois primeiros apresentam uma maior quantidade de

indústrias importantes e os demais possuem dois grandes pólos petroquímicos em

seus territórios.

Os 1 0% restantes estão espalhados por todo território nacional, merecendo

algum destaque os estados do Paraná, Espírito Santo, Sergipe, Ceará, Rio Grande

do Norte e Ceará.

3 9

4.4 Estratégia da Empresa

Confonne descrito anterionnente, a Gasket é uma das líderes no segmento

de juntas de vedação industrial, sendo a empresa reconhecidamente detentora de

produtos de melhor qualidade oferecidos no mercado.

A empresa ainda é pequena, com administração familiar e forte

centralização das decisões na figura do seu Diretor-Presidente. Atualmente,

inicia-se um processo de profissionalização da empresa, contratando-se

executivos para a área comercial e administrativa. Ao mesmo tempo, começam-se

a descentralizar as decisões, delegando-se maiores responsabilidades a estes

profissionais e aos dois filhos deste diretor que já trabalham há vários anos na

empresa.

o processo de planejamento estratégico não é fonnalizado na Gasket,

sendo produto das percepções e pontos-de-vista do Dr. Odilon. Seus principais

objetivos são a caracterização da Gasket como uma empresa capaz de fornecer

qualquer solução em vedações (aumentando sua linha de produtos de vedação),

tomá-la líder no setor em que já atua e promover a internacionalização da

empresa.

Para isto, estabeleceu algumas diretrizes e medidas estratégicas. A

primeira seria o aprofundamento da diferenciação por qualidade e presteza de

atendimento, já reconhecidamente superiores à concorrência. A segunda

consiste numa maior penetração no mercado paulista, através da contratação de

mais vendedores. A terceira é completar o desenvolvimento da nova linha de

juntas de expansão e buscar, no mercado externo, produtos complementares à

linha que já possui, tais como gaxetas, retentores, papelões hidráulicos,

ampliando assim o portfólio de produtos de vedação. A quarta é uma associação

com uma empresa estrangeira, através de uma joint-venture ou distribuição de

alguns tipos de juntas que a empresa pode não pennanecer competitiva diante do

40

novo cenário que se apresenta. Finalmente, a quinta é implementar um amplo

programa de melhoria da qualidade, a fim de promover, posteriormente, a

internacionalização da empresa.

4.5 O Fluxo Produtivo

Existe uma série de procedimentos que são realizados a partir da

confirmação de um pedido pelo cliente. Alguns são comumente realizados no

início e no final do processo, independentemente do número de itens, quantidade

ou tipos de juntas solicitados na ordem de fornecimento. Já as etapas

intermediárias são específicas para determinadas encomendas.

Assim, optou-se por segmentar esta seção em três divisões. Primeiramente

serão descritos procedimentos iniciais que são comuns a qualquer pedido, até

determinada etapa do fluxo produtivo. Após este ponto, os diversos tipos de

juntas, já descritos na seção 4.2, seguirão caminhos distintos no processo

produtivo e, mesmo juntas de um mesmo tipo, porém de dimensões, materiais ou

formatos diferentes, também podem sofrer alterações no seu fluxo de fabricação.

Neste contexto, optou-se, após o ponto comum, por se dividir as ordens de

fornecimento pelos diversos tipos de juntas e subdividi-los em faixas

dimensionais quando necessário, a fim de esclarecer os fluxos produtivos básicos

que são seguidos.

Por último, serão descritos os procedimentos comuns a qualquer peça,

realizados no final do fluxo produtivo. Todas a etapas comuns e específicas de

cada tipo de junta são apresentadas em formato de fluxograma no anexo I, a fim

de facilitar o entendimento e visualização das diversas etapas que serão descritas

a segUIr.

4 1

Etapa Inicial Comum

Após o recebimento do pedido do cliente pelo departamento de vendas da

empresa, suas informações são confrontadas com as condições de fornecimento

constantes no orçamento anteriormente realizado pela Gasket. Ou seja, este

departamento conferirá o preço, prazo de entrega e pagamento, validade da

proposta e demais cláusulas comerciais. Caso seja encontrada alguma

divergência, entra-se imediatamente em contato com o cliente para se dirimirem

dúvidas. Após serem sanadas, o pedido é emitido, recebe uma numeração que

passa a identificá-lo internamente, sendo enviado ao Centro de Processamento de

Dados - CPD - , onde serão processadas as informações relevantes.

Após a conclusão desta etapa, o pedido é enviado ao departamento técnico.

Este é responsável pela conferência das informações técnicas e desenhos

necessários para fabricação da encomenda. Caso as informações constantes no

pedido sejam insuficientes, é realizado um novo contato com o cliente para

elucidação das dúvidas porventura existentes, após o que, um funcionário deste

departamento poderá emitir a "Ordem de Produção" -OP- em impresso próprio de

4 vias. Este documento é utilizado para "traduzir" a especificação de cada cliente

para uma especificação-padrão interna, a fim de promover o entendimento do

que terá que ser fabricado pelo pessoal de produção. Tal OP será revisada por

outro funcionário do mesmo departamento antes da liberação e encaminhamento

para o encarregado da produção.

Este, juntamente com um funcionário do departamento técnico e o

supervisor da produção, verificarão a necessidade de aquisição de matéria-prima

para fabricação do pedido. Em caso afirmativo, será encaminhada uma solicitação

ao departamento de compras, que efetuará a concorrência,

acompanhamento junto ao fornecedor do material adquirido.

compra e

42

A partir deste ponto, conforme já se alertou, faz-se necessária a divisão em

tipos de juntas, ou subdivisões, em virtude dos diferentes fluxos produtivos que

estes seguirão. O encarregado da produção será responsável pelo

encaminhamento de uma via da ordem de fornecimento para o setor que iniciará a

cadeia produtiva, que variará de acordo com o tipo e/ou dimensão da junta

encomendada.

Vale ressaltar que, independentemente do tipo ou dimensão da junta,

durante a fabricação de qualquer lote, a primeira peça produzida do mesmo será

inspecionada pelo supervisor ou encarregado da produção para liberação de

fabricação do restante do lote.

Etapas Especificas

(A) JUNTAS CORTADAS

A OP será enviada ao setor de prensas, que verificará a existência ou não

de matriz para fabricação da peça. Em caso negativo, este encaminhará o desenho

da junta para o setor de ferramentaria que confeccionará a matriz da peça.

Primeiramente, o ferramenteiro irá apenas reproduzir sobre madeira o desenho

enviado, que terá suas dimensões e tolerâncias conferidas pelo encarregado da

produção. Caso não seja constatada qualquer divergência, é promovido o término

da confecção da matriz, que será novamente conferida pelo encarregado, antes de

ser l iberada para o setor de prensas.

Após a l iberação, um funcionário do setor separará e retalhará o material

que será posteriormente cortado sobre a matriz em alguma das prensas. Quando

necessário, após tal operação, é realizado acabamento final das peças no próprio

setor antes de serem enviadas para a inspeção final. Adicionalmente, haverá casos

em que se faz indispensável a realização de acabamentos especiais, sendo então

as peças remetidas ao setor de serviços gerais para execução dos mesmos.

43

(B) JUNTAS METÁLICAS MACIÇAS

Este tipo de junta pode seguir caminhos distintos dentro do processo

produtivo, de acordo com o diâmetro das peças encomendadas.

(B)( 1 ) Juntas até 50 mm de diâmetro

A OP é encaminhada diretamente ao setor de estampagem, onde é

verificada a existência de matriz de aço temperado para proceder a sua

fabricação. Em caso negativo, é feita uma solicitação ao setor de usinagem, para

que providencie a confecção da mesma, que será posteriormente conferida pelo

encarregado de produção. Após a conferência, a matriz retomará ao setor de

estampagem que a instalará em prensas especiais, onde se efetuará a estampagem

das peças.

Cabe ressaltar que, para pequenos lotes, mesmo não existindo matrizes

específicas, há a possibilidade de utilizarem-se matrizes aproximadas. Estas

cortarão as peças com dimensões diferentes das solicitadas, que serão corrigidas

mediante operações de usinagem no setor correspondente.

(B)(2) Juntas com diâmetros superiores a 50 mm

A OP é encaminhada ao setor de risco. Neste setor, um funcionário ficará

encumbido de coletar a matéria-prima necessária e promover a riscagem das

peças no material selecionado, que será dirigido ao setor de corte, a fim de

promover o corte das mesmas. Em seguida, as peças são desempenadas em prensa

no setor de estampagem.

As peças que não estão obrigadas a ter um acabamento especial já estarão

prontas após tal operação. Para os demais casos, as juntas serão enviadas ao setor

44

de usinagem para que sejam enquadradas dentro de suas tolerâncias dimensionais

e efetuados os acabamentos necessários.

Adicionalmente, independente de seu diâmetro, todas as juntas deste tipo,

fabricadas com cobre, deverão ser encaminhadas ao setor de serviços gerais após

todas as operações. Neste setor, será aplicado um reagente, que promoverá a

retirada de impurezas particulares deste material.

Da mesma maneIra, independente de seu diâmetro, todas as juntas

fabricadas com aço carbono deverão ser encaminhadas para o mesmo setor, para

aplicação de verniz protetor contra corrosão.

(C) ANÉIS SÓLIDOS

A OP é enviada ao setor de usinagem para promover as operações de

desbaste e enquadramento dimensional. Para as peças com diâmetros internos

inferiores à 50 mm e superiores a 400 mm, a operação de polimento é realizada

no próprio setor. Para peças com diâmetros internos dentro da faixa citada, a

operação de polimento é realizada pelo setor de serviços gerais.

Adicionalmente, após as operações descritas, o setor de serviços gerais é

incumbido da colocação de verniz anti-corrosão para as peças de aço carbono e

da marcação de todas as peças, independentemente do tipo de material utilizado.

Vale a pena ressaltar que alguns clientes exigem tratamento de cadmiação,

o qual será executado por terceiros, após o término das operações citadas. Para

isto, se faz necessário que as peças sejam pesadas e amarradas pelo setor de

expedição antes de serem enviadas para o prestador de tal serviço.

45

(D) JUNTAS ESPIRALADAS

Conforme citado anteriormente, podemos dividi-las em aquelas que

possuem aros de centralização ou não.

(D)(l ) Juntas sem aros de centralização

A OP é enviada diretamente ao setor de espiraladas, onde é verificada a

existência ou não de gabarito para a confecção das peças. Quando não existe tal

gabarito, este é solicitado ao encarregado da produção, que encaminhará suas

dimensões ao setor de risco. Neste setor, o mesmo será riscado e preparado para

posterior envio ao setor de usinagem, onde será concluído. Após estas etapas ou

quando já existe o gabarito, o setor de espiraladas poderá produzir as peças em

máquinas exclusivas para esta finalidade.

Para peças com diâmetros internos supenores a 500 mm, após estas

operações, as juntas serão encaminhadas ao setor de ferramentaria, onde será

confeccionada a primeira etapa da embalagem final (o setor de ferramentaria é

encarregado deste tipo de embalagem preliminar em virtude da complexidade de

sua fabricação, ficando a embalagem final de responsabilidade do setor de

expedição).

(D)(2) Juntas com aros de centralização

Devem ser divididas em três grupos, de acordo com seus diâmetros e

perfis. Cabe alertar que, para este tipo de junta, as operações citadas no item

(D)( 1 ) também devem ser executadas com o objetivo de se produzir a parte

espiralada que compõe este tipo de peça. Serão descritas abaixo apenas as etapas

produtivas dos aros de centralização.

46

(0)(2)(1 ) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo até 1 1 0 mm

A OP é enviada ao setor de estampagem, que estampará os aros em prensas

especiais. Posteriormente, estes são encaminhados ao setor de usinagem para

enquadramento dimensional.

(0)(2)(2) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo entre 1 1 0 e

1 80 mm, ou com perfil V de qualquer diâmetro

A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material necessário e

riscará os aros. Posteriormente, estes serão encaminhados ao setor de corte, que

os cortará em medidas aproximadas, para em seguida serem enviados ao setor de

usinagem para enquadramento dimensional.

(0)(2)(3) Juntas com aros com perfil W e diâmetro externo superior a

1 80mm

As etapas do item anterior são as mesmas, com exceção da usinagem, que

é substituída por operações dentro do próprio setor de espiraladas.

Independentemente do perfil e diâmetro solicitado, após as etapas

descritas, os aros são enviados ao setor de espiraladas para marcação e encaixe na

parte espiralada, produzida segundo operações já citadas no subitem (0)( 1 ).

Para as juntas que possuem aro interno, estes serão submetidos às

mesmas operações que os externos, à exceção dos aros com diâmetros superiores

a 1 80 mm que, no caso dos aros internos, devem sofrer usinagem para

dimensionamento e acabamento final.

Adicionalmente, os aros internos e externos de aço carbono devem ser

marcados e pintados no próprio setor de espiraladas ou remetidos a terceiros, para

tratamento de galvanização, similarmente aos anéis sólidos do item C.

47

Finalmente, a parte espiral é encaixada nos aros e é processado o retoque final da

pintura.

(E) JUNTAS ENCAMISADAS SIMPLES E DUPLAS

(E)( I ) - Encamisadas simples

A OP é enviada ao setor de estampagem, onde é verificada a existência de

matriz para fabricação das peças. Em caso negativo, é solicitada a confecção da

mesma ao setor de usinagem. Após o retomo da matriz ao setor de estampagem

ou se a mesma já existir, as peças poderão ser produzidas totalmente neste setor,

processando-se a separação do material, preparação da matriz e estam pagem das

peças.

(E)(2) - Encamisadas duplas com diâmetros até 1 00 mm

Seguem o mesmo fluxo produtivo descrito no item E. I

(E)(3) - Encamisadas duplas sem hastes com diâmetros de 1 00 mm até

1 000 mm:

A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material necessário e

promoverá a riscagem das peças. Estas serão encaminhadas ao setor de corte e

estampagem, onde serão efetuadas as operações correspondentes. Por último,

serão "fechadas" e desempenadas no próprio setor de estampagem.

(E)(4) - Encamisadas duplas com hastes

Seguem trajeto semelhante ao item E.3, exceto que, após o corte da parte

circular, as peças seguirão para o setor de corte de hastes, sendo então

encaminhadas ao setor de serviços gerais, que promoverá um pré-acabamento e

48

posterionnente as enviando ao setor de estampagem, onde haverá a estampagem e

o fechamento.

(E)(5) - Encamisadas duplas com ou sem hastes e com diâmetros

superiores a 1 000 mm

A OP é enviada ao setor de risco, que coletará o material e o enviará ao

setor de soldagem para operação de soldagem iniciaL As juntas retomarão ao

setor de risco que riscará as peças, retomando-as em seguida para sofrerem a

soldagem finaL Em seguida, são enviadas para o setor de corte, onde será cortada

a parte circular e, caso possuam hastes, cortam-se também as mesmas e processa­

se o pré-acabamento. Por fim, as peças são remetidas para estampagem,

fechamento e desempeno.

Vale ressaltar que, para todas as peças de aço carbono, após a última

operação de cada item, as peças devem ser enviadas ao setor de serviços gerais

para a colocação de vernIz protetor.

(F) OUTROS TIPOS

Existem ainda outros tipos de juntas que possuem fluxos produtivos

distintos daqueles citados; porém, em virtude da complexidade que iria ser

gerada, optou-se por não explicitá-los.

Etapa Final Comum

Após a produção de todas as peças de um lote de qualquer tipo de junta,

haverá obrigatoriedade de inspeção das mesmas por parte do encarregado ou

supervisor, sendo as aprovadas enviadas ao setor de expedição.

No setor de expedição, as peças são separadas por pedidos e por lotes,

contadas e preparadas para embalagem. Ao mesmo tempo, as mesmas serão

49

inspecionadas por amostragem por um funcionário do departamento técnico e,

uma vez aprovadas, inicia-se a confecção da embalagem do pedido já separado.

Após seu acondicionamento na embalagem, esta sofrerá uma inspeção final por

parte do departamento técnico quanto a sua adequação e segurança antes da

l iberação final da OP para o setor de vendas.

Neste setor, a OP é anexada ao pedido do cliente e remetida para emissão

de nota fiscal, que é realizada pelo setor de compras. Após o faturamento, a nota

fiscal retoma ao setor de vendas, que contactará as transportadoras contratadas

pela Gasket ou indicadas pelo cliente, que serão responsáveis pela entrega do

pedido. Concomitantemente, uma cópia da nota fiscal é remetida ao CPD para

processamento de dados, e outra ao setor financeiro para planejamento

financeiro, cobrança etc.

4.6 Os Objetivos do Novo Sistema de Custos

No início do século e por muitos anos subseqüentes, os sistemas de custos

eram concebidos apenas para permitir a avaliação dos estoques e a aferição dos

resultados das companhias. Adicionalmente, esses sistemas eram importantes

para a prestação de contas junto a sócios, acionistas e governos, através dos

balanços e demonstrações de resultados.

A partir de algumas décadas, os sistemas de custos se tomaram

importantes ferramentas de apoio a tomadas de decisão de diversas naturezas, tais

como : redirecionamento de negócios, avaliação de funcionários, detecção de

divergências e acompanhamento de desempenho de diferentes alternativas de

ação etc . .

Diante destas diferentes atribuições, nota-se a impossibilidade da

existência de um sistema de custos único para atender objetivos tão divergentes.

50

Neste sentido, se faz necessária uma clara e prévia escolha de objetivos, para que

o sistema de custos a ser projetado possa ser utilizado e adequado àquilo que se

predispõe a fazer e auxiliar.

o novo ambiente competitivo mundial com a crescente globalização da

economia, a diminuição brutal das alíquotas de importação e, principalmente, o

aumento da competição no mercado interno e internacional através da entrada no

Brasil de empresas estrangeiras, conforme descrito na seção 4.3, tomaram

imperativo, para a Gasket, melhorar sua capacidade competitiva para que possa

continuar sua trajetória de crescimento.

o aumento de sua competitividade poderà e deverá ser obtido através de

diversas fontes, como o aumento de produtividade, redução de seus custos,

identificação de produtos mais lucrativos, formulação de uma nova política de

preços, ampliação de seu portfólio de produtos etc . .

Neste contexto, o atual sistema de custos não está adequado a esta nova

realidade de mercado e ao novo ambiente competitivo em que se encontra a

empresa. O sistema atual se destina apenas à preparação de relatórios

financeiros, não conseguindo fornecer informações gerenciais importantes para a

administração do negócio.

Assim, o novo sistema de custos deve atender a três objetivos principais:

(A) permitir à empresa conhecer o custo específico de cada um de seus diversos

produtos;

(B) permitir à empresa conhecer a composição - perfil - e comportamento de

seus custos ;

(C) permitir à empresa possuir dados suficientes para o apreçamento diferenciado

de seus produtos.

5 1

Após esta suscinta exposição, deve-se explicitar melhor cada um destes

objetivos :

(A) Conhecimento específico do custo de cada um de seus produtos

Atualmente, a empresa não é capaz de determinar de forma satisfatória o

custo de seus produtos. O sistema atual apenas fornece uma indicação sobre os

mesmos, no que diz respeito a materiais e mão de obra direta utilizados. Este

sistema não permite identificar e quantificar os principais itens que compõem a

estrutura de custos dos produtos.

Provavelmente, existe uma série de produtos sendo erradamente custeados

e subsidiando outros, que estão sendo responsáveis por uma parcela de custos

menor do que aquela que deveria ser particularmente a eles atribuída. Neste

sentido, o novo sistema deve ser capaz de alocar. da melhor maneira possível, os

custos indiretos a cada produto, permitindo à empresa conhecer efetivamente o

custo de seus produtos e detectar aqueles que apresentam maiores retornos

financeiros, concentrando aí suas atividades.

Cabe ressaltar que, neste ramo de atividade, a empresa não deve

interromper totalmente a fabricação de determinado tipo de produto sob pena de

perder competitividade por não ser capaz de fornecer a linha completa de juntas

de vedação. A grande maioria de seus clientes deseja que as empresas do setor

produzam ou sejam capazes de fornecer toda a linha, porém a empresa pode

apenas fabricar determinado tipo de junta quando o cliente tenha uma

necessidade premente e/ou aceite pagar um preço-prêmio pelo mesmo.

Neste momento em que surgem propostas para Gasket de associação com

empresas estrangeiras, quer através de distribuição de produtos, quer através de

formação de joint-ventures, é imperativo que a Gasket conheça seus custos para

que se possa tomar decisões que nortearão o seu desempenho nos próximos anos.

52

Neste contexto, tal sistema auxiliará decisões gerenciais importantes na adoção

de medidas estratégicas citadas na seção 4.4.

o conhecimento mais acurado dos custos de seus produtos é fundamental

para que se decida se é mais interessante a fabricação de determinado tipo de

junta pela Gasket ou se é mais vantajosa a sua aquisição no mercado externo

através de uma empresa associada, cabendo à Gasket apenas distribui-lo no

Brasil.

Adicionalmente, tal sistema de custo deve ser capaz de fornecer

importantes subsídios para a análise da proposta de joint-venture, já que

primeiramente a Gasket precisa saber quanto custa a fabricação de cada um de

seus produtos pelo sistema de produção atual, para que então seja capaz de

avaliar economicamente mudanças em determinados processos produtivos que

deverão ser sugeridos com a implementação de umajoint-venture.

(B) permitir à empresa conhecer a composição - perfil - e comportamento

de seus custos

Novamente, o sistema atual fornece apenas uma indicação sobre a

composição de custos da empresa. Não existe qualquer relatório fornecido

pelo sistema de custo que permita analisar o perfil e o percentual que cada

item de custo representa com relação aos custos totais da companhia,

apenas se conhece mês a mês o total de custos incorridos pela empresa de

forma sempre agregada. Por exemplo, não se sabe que percentual

representa o custo com embalagens no custo total da empresa.

Neste sentido, o novo sistema de custeio deve permitir a escolha de itens

de custo relevantes e a conseqüente análise do comportamento dos mesmos ao

longo dos meses, anos etc; garantindo uma detecção rápida de qualquer variação

anormal e conferindo aos gerentes condições de agirem rapidamente no sentido

de corrigi-los.

53

Isto será fundamental para que a Gasket possa efetuar um controle acurado

de seus custos operacionais e dos demais custos, propiciando efetuar medidas e

programas de redução dos mesmos e, principalmente, mensurar seus resultados e

consequências ao longo do tempo, podendo, assim, contribuir para o aumento da

competitividade da empresa diante do novo cenário mundial.

(C) permitir à empresa possuir dados suficientes para o apreçamento

diferenciado de seus produtos

Conforme já citado, atualmente a Gasket não conhece o custo efetivo de

cada um de seus produtos. O prejuízo ou lucro só é apurado de maneira agregada

e esse desconhecimento sobre seus custos impede a empresa de praticar uma

política de preços e margens diferenciadas para os produtos que fabrica.

O apreçamento é realizado a partir da aplicação de um percentual fixo

sobre o custo estimado de matéria-prima e mão de obra diretos,

independentemente do tipo de produto. Este percentual fixo é utilizado para

cobrir os demais custos que a empresa incorre para a fabricação do produto, tais

como mão-de-obra indireta, despesas com distribuição, embalagem,

armazenagem etc.

Conseqüentemente, verifica-se claramente que este tipo de alocação pode

apresentar grandes distorções. Por exemplo, há uma série de produtos cuja

matéria prima é de alto valor, porém consomem muito pouco de outros itens de

custo, acarretando para esse produto um apreçamento mais elevado do que

deveria, promovendo perda de vendas para a empresa.

Por outro lado, provavelmente, existem produtos cujos preços devem estar

abaixo daqueles que deveriam ser praticados, acarretando prejuízos financeiros

para a empresa.

54

Adicionalmente, há cerca de um ano, o Governo Federal exigiu, através de

uma nova lei, que todas as unidades compradoras da Petrobrás realizassem a

abertura pública das propostas comerciais das empresas participantes de todas as

concorrências por ela realizadas.

Isto propiciou o conhecimento dos preços praticados pelos concorrentes

para uma série de produtos fabricados pela Gasket. Durante este período, a

direção da empresa pôde constatar grandes disparidades de seus preços em

relação àqueles de seus principais competidores.

Uma das razões para explicar tal fato senam os diferentes processos

produtivos utilizados, porém a principal causa apontada foi a deficiência do

sistema de custeio adotado pela Gasket, que não permitia a apuração eficiente dos

custos específicos de cada produto.

A partir do conhecimento acurado de seus custos e do monitoramento dos

preços praticados pela concorrência, a empresa poderá estabelecer uma eficiente

política de precificação. Por exemplo, pode aumentar suas margens naqueles

produtos em que tem baixos custos de fabricação e que ao mesmo tempo a

concorrência cobra altos preços, devido a seus diferentes equipamentos,

processos produtivos ou sistemas de custeios.

Concomitantemente, para aqueles produtos cUJos preços não estão

competitivos, a Gasket pode reduzir com segurança suas margens de lucro até os

limites que julgar conveniente, sem incorrer em prejuízos, o que anteriormente

não poderia ser realizado, em virtude da existência da "caixa preta" dos custos

indiretos.

Adicionalmente, o novo sistema de custo fornecerá subsídios para uma

política diferenciada de preços por região, através do conhecimento sobre os

custos de distribuição, e oferecerá maior segurança a empresa para reduzir seus

preços e fornecer descontos em negociações com seus clientes.

ss

Finalmente, a adoção das medidas acima citadas para seus produtos e

clientes aumentará o volume de vendas e a rentabilidade, contribuindo para seu

crescimento e melhoria da competitividade, objetivos almejados pela direção da

empresa.

5 O MODELO

56

Uma vez compreendidos o fluxo produtivo e os produtos da empresa,

assim como os objetivos que precisam ser alcançados com o novo sistema de

custos, tem-se condições de estabelecer as etapas de um projeto de um sistema de

custo por atividades.

Assim, o presente capítulo propõe algumas etapas que podem ser seguidas

para o desenho de um sistema de custos por atividade para pequenas empresas e

médias empresas. As etapas propostas também podem ser utilizadas para o caso

de grandes empresas, porém vale ressaltar que, no caso de pequenas empresas, é

muito importante a simplificação das etapas sem detrimento da qualidade do

sistema. Devido às dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas, é

necessária uma grande praticidade na elaboração e implementação do sistema,

caso contrário o seu funcionamento se tomará provavelmente inviável.

As etapas propostas são :

5 . 1 - identificação e l istagem dos principais itens de custo;

5 .2 - elaboração de orçamento para os itens de custo;

5 .3 - identificação das atividades relevantes;

5.4. - definição dos centros de custo;

5 .5 - escolha dos drivers de custo para alocação dos itens de custo aos centros de

custos;

5 .6 - escolha dos.drivers de custo para alocar o custo das atividades aos

produtos;

5.7 - estabelecimento do fluxo de custo padrão;

5 .8 - estabelecimento do custo dos objetos de custo.

5.1 Identificação e Listagem dos Principais Itens de Custo

57

A identificação destes itens pode ser realizada de diversas maneiras, porém

duas maneiras são propostas, tendo em vista os critérios de praticidade e

disponibilidade de dados nas empresas.

Uma das formas de identificar os itens de custo é através de plano de

contas, balanços, balancetes e demonstração de resultados elaborados pela

contabilidade financeira da empresa. A partir da análise de tais documentos,

podem-se visualizar os tipos de despesas e gastos realizados pelas companhias.

Vale ressaltar que muitas pequenas empresas não possuem estes tipos de

documentos ou, às vezes os possuem porém não refletem fielmente aquilo que são

destinados a demonstrar. Conseqüentemente, nestes casos devem-se procurar

alternativas mais confiáveis para identificar os itens de custo.

Surge aí um outro procedimento que pode ser adotado: a análise

qualitativa de todas as contas pagas pela empresa ao longo de um período

representativo. A partir destes dados, sugere-se classificar as despesas realizadas

pela empresa por tipo, agrupando-as ou separando-as em itens de custo.

Ambas alternativas demandam bastante trabalho, pois na maioria das

vezes é necessária a eleição de mais itens de custo do que aqueles listados no

plano de contas, demonstrativo de resultados ou nos tipos de despesas da

empresa. Isto geralmente se faz necessário, porque pode-se ter diferentes drivers

para uma mesma conta. Por exemplo, na contabilidade financeira, a conta

utilidades pode englobar as seguintes subcontas: água, luz, gás etc . . Porém, sob a

ótica do ABC, estas contas podem estar separadas, no caso de utilizarem drivers

diferentes. O driver para água pode ser o número de funcionários; já o driver

para energia pode ser a demanda de energia de cada máquina.

58

Por outro lado, algumas contas que se encontram separadas na

contabilidade financeira podem ser agrupadas em um mesmo item de custo, pois

possuem o mesmo comportamento, e o mesmo driver é capaz de representar a

quantidade de recursos consumidos pelas atividades. Por exemplo: salários,

impostos sobre salários (INSS, FGTS), 1 3 o salário, férias etc. podem ser

agrupados em um mesmo item de custo chamado SALÁRIOS.

Neste contexto, recomenda-se dispensar bastante tempo na eleição destes

itens de custo. Na ocasião da escolha dos drivers, deverão ocorrer mudanças na

lista de itens de custo, porém uma análise criteriosa pode ser realizada no sentido

de minimizar mudanças profundas nos itens de custo listados.

5.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo

Nesta etapa do projeto do sistema de custo, propõe-se realizar o somatório

das despesas incorridas pela companhia segundo critérios de agrupamento

estabelecidos em 5 . 1 . Tal somatório pode ser obtido a partir das contas pagas pela

empresa em moeda constante ao longo de um período representativo que elimine

sazonalidades. Posteriormente, sugere-se que o valor total de cada item de custo

seja colocado em uma base anual, caso o período escolhido tenha mais de um ano

e, em seguida, apresentado em uma tabela, caso seja de interesse da empresa.

5.3 Identificação das Atividades Relevantes

Esta etapa do projeto de sistema de custo consiste no centro do modelo

proposto. A definição das atividades relevantes pode ser realizada a partir da

elaboração de uma listagem das atividades desempenhadas dentro da

organização, sempre tendo-se em mente as abordagens diferenciadas que devem

ser util izadas para o caso das pequenas empresas.

Enquanto para grandes empresas uma série de atividades desempenhadas

por diferentes pessoas são consideradas atividades distintas e portanto listadas

uma a uma, no caso das pequenas empresas tais atividades em geral são

desempenhadas por uma ou duas pessoas e fazem parte de uma função ou

processo como um todo, sendo portanto tratadas como uma só atividade.

Por exemplo, um projetista de um sistema ABC para pequenas empresas

provavelmente considerará a função ou processo de recebimento de materiais

com uma só atividade. No entanto, no caso de grandes empresas, tal processo

poderá estar subdividido em várias atividades, tais como: conferência fisica de

ordem de compra, manuseio e movimentação de materiais para área de

estocagem, entrada dos materiais no sistema de controle de estoque etc. ,

É recomendado identificar e listar uma maior quantidade de atividades do

que poucas atividades, pois desta maneira pode-se mais tarde agrupá-las, caso se

julgue necessário.

59

As atividades relevantes de uma empresa podem ser identificadas a partir

da análise do fluxo produtivo e realização de entrevistas individuais com

funcionários. Entende-se por relevantes as atividades que são mais importantes e

que demandam maior esforço para serem desempenhadas. Assim, não é preciso

60

detalhar cada ação executada na empresa, porém tais ações devem fazer parte de

uma atividade identificada na listagem proposta.

5.4 Definição dos Centros de Custo

Uma vez identificadas e definidas as atividades relevantes, tem-se

condições de agrupá-las, ou melhor, organizá-las em grandes centros de custo.

Recomenda-se que tal agrupamento leve em consideração uma série de fatores e

principalmente as especificidades próprias de cada empresa. A quantidade de

centros de custo pode variar desde um (a fábrica inteira) até o número de

máquinas que a empresa dispõe ou mesmo todas as atividades desempenhadas na

organização. O grau de detalhamento deve ser escolhido de acordo com o trade­

ojJentre a acurácia desejada e o seu respectivo custo de mensuração.

A fim de se definirem os centros de custo, é sugerido que se analise uma

série de documentos da empresa, tais como a relação de funcionários e suas

respectivas funções e departamentos, listagem de máquinas e suas respectivas

localizações dentro do processo produtivo, layout da produção e, principalmente,

o organograma da empresa. A partir destes documentos e listagens, percebe-se a

importância e as interligações entre as atividades listadas na seção 5.3 dentro da

organização como um todo.

Neste contexto, atividades a princípio diferentes entre si podem ser

agrupadas dentro de um mesmo centro de custos, por possuírem características

similares sob a ótica de um sistema de custo. Por exemplo: polimento, marcação,

pintura e esmerilhamento são atividades diferentes entre si , porém podem ser

agrupadas em um centro de custo chamado acabamento, caso tais atividades

sejam desempenhadas no final do processo produtivo, tenham a mesma

finalidade, possuam o mesmo driver de custo e seus custos isolados sejam pouco

representativos em relação aos custos totais da empresa. Deste modo, podem-se

agrupar todas estas atividades em um único centro de custos chamado

acabamento.

61

Além da análise de tais documentos, propõe-se a realização de inúmeras

entrevistas individuais com diretores, gerentes e chefes de departamento para que

se perceba a importância das atividades e se proceda da melhor maneira possível

à escolha dos centros de custo. A partir das entrevistas, podem-se conhecer as

diretrizes, planejamento e medidas estratégicas que serão adotadas, como por

exemplo a ampliação de determinado setor ou atividade que hoje, por ser

pequeno, poderia estar organizado dentro de um centro de custos, mas que terá

destaque após uma prevista ampliação, merecendo desde já classificá-lo como um

centro de custos independente.

Percebe-se que a escolha dos centros de custo não obedece a uma receita

pronta e acabada. A mesma será efetuada através de critérios objetivos e

subjetivos, porém dependerá fundamentalmente da acurácia desejada para o

sistema de custo e do grau de conhecimento do projetista sobre a empresa, seu

fluxo de atividades e processo produtivo.

5.5 & 5.6 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar Itens de Custo aos

Centros de Custo e o Custo das Atividades aos Produtos

Existem dois status para os drivers de custo. Os chamados drivers de

primeiro estágios são aqueles responsáveis pela alocação dos itens de custo as

atividades, ou seja, quanto cada atividade consome de cada item de custo. Já os

drivers de segundo estágio representam o relacionamento entre as atividades e o

consumo destas atividades pelos produtos.

62

O comportamento dos custos deve ser muito bem compreendido, para que

se possam escolher drivers de custo apropriados, os quais serão utilizados para

alocar os itens de custo aos centros de custo ( atividades), além de alocar o custo

das atividades aos produtos.

Uma vez elaborados os orçamentos dos itens de custo e identificadas e

agrupadas as atividades nos centros de custo escolhidos, tem-se condições de

serem estabelecidos os relacionamentos entre os itens de custo e os centros de

custo. Tais relacionamentos serão identificados através dos drivers de custo, já

conceituados no capítulo 2.

o número de atividades executadas em uma organização é tão grande que

não é economicamente viável usar um driver de custo específico para cada

atividade. Conforme visto na seção anterior, recomenda-se agregar as atividades

de maneira que permita a utilização de um único driver para um grupo de

atividades, diminuindo-se assim o número total de drivers. Isto é indicado

sobretudo para o caso de pequenas empresas com intuito de simplificar e facilitar

a implantação do sistema.

Quanto maior o número de drivers escolhidos, maior será a acurácia do

sistema, porém maior será o custo de mensuração em que se incorrerá. Cabe

também ressaltar que um número muito reduzido de drivers, como existe nos

sistemas tradicionais, geralmente pode promover grandes distorções nos custos de

atividades e produtos.

A dificuldade do projeto de um sistema de custo reside em desenvolver um

sistema que seja financeiramente atraente e ao mesmo tempo confiável.

Basicamente, a ciência em aliar estas duas características acima está em escolher

a quantidade e os tipos adequados de drivers de custo.

63

Não existe uma fórmula precisa para a e�colha do número e tipos de I

drivers. Propõe-se perguntar o que as pessoas fazem, que tarefas realizam, que

atividades executam em cada departamento e tentar entender "aquilo que cria e

causa trabalho para eles". Através destes questionamentos podem-se identificar as

causas dos custos de overhead, entender seus comportamentos e promover a ,

escolha dos drivers mais apropriados para os mesmos. Assim, tal escolha será

resultado de uma série de entrevistas a serem realizadas e dependerá de uma

mistura de análise e julgamento, preferencialme�te realizado por uma equipe

multidisciplinar.

o número de drivers a serem utilizados variam de empresa para empresa,

porém percebe-se que tal número geralmente será bem menor para o caso de

pequenas empresas, sob pena de dificultar a implementação do sistema.

Paralelamente à realização de entrevistas, vale lembrar que quatro fatores podem

servir de norte para se determinar a quantidade d,e drivers utilizados : o grau

desejado de acurácia do sistema, a variedade de produtos, o custo relativo das ,

diferentes atividades e a diversidade dos tamanhos de lote produzidos.

Quanto maior o grau de acurácia, a variedade de produtos e a diferença de ,

tamanho dos lotes produzidos, maior será o núm�ro de drivers de custo

necessários. Adicionalmente, a quantidade de dri'vers será maior na medida em \

que um maior número de atividades represente uma parcela significativa dos

custos totais de uma empresa.

Com relação à seleção dos tipos de drivers; principalmente no projeto de

um sistema de �ustos por atividade para pequenas empresas, recomenda-se levar

em consideração três importantes fatores : os custos de mensuração, a correlação

entre drivers e o consumo das atividades e os efeitos comportamentais dos ,

drivers de custo.

64

Custo de mensuração :

o sistema ABC alcança uma maior acurácia que os sistemas tradicionais

baseados em volume de atividade pela utilização de uma maior quantidade de

drivers de custo. Para reduzir o custo da mensuração associado a esses drivers, o

sistema ABC tenta usar drivers cujas quantidades são mais facilmente medidas.

Isto pode ser obtido através da utilização de drivers que captam indiretamente o

consumo dos recursos pelas atividades e o consumo de atividades pelos produtos.

Por exemplo, o driver tempo de processamento de um pedido pode ser substituído

pelo driver número de pedidos processados. Esta substituição pode ser

prontamente aceitável caso a duração do processamento de cada pedido seja

aproximadamente a mesma.

A utilização de drivers de custo que demonstrem o número de transações

geradas por uma atividade, ao invés da duração de uma atividade é uma técnica

importante para diminuir o custo de mensuração no projeto de um sistema de

custos por atividade. Os dados necessários para estes drivers de custo podem

estar disponíveis nos sistemas de informações existentes nas empresas.

Grau de correlação :

Correlação é um importante fator na seleção de um driver. O uso de

drivers que captem indiretamente o consumo de atividades pelos produtos pode

introduzir distorções no custo dos produtos, porque podem não representar

fielmente o consumo real das atividades. A importância da correlação dependerá,

em parte, do custo relativo da atividade em questão com relação ao total de custos

da empresa. Se os custos de uma atividade são representativos, aumenta o grau de

correlação requerido para o respectivo driver de custo.

65

Os drivers baseados em número de transações raramente estão

perfeitamente correlacionados com o verdadeiro consumo de uma atividade, pois

independentemente daquilo que está sendo produzido, o mesmo consumo da

atividade está sendo computado. Caso seja de relevância e interesse do projetista

do sistema de custos, tal distorção pode ser corrigida mediante a divisão em duas

ou mais categorias que consomem diferentes quantidades de itens de custo. Por

exemplo, caso o recebimento de componentes demande muito mais tempo do que

o recebimento de matérias-primas, deve-se promover o desmembramento do

driver "número de recebimentos" em dois drivers distintos : número de

recebimentos de matérias-primas e número de recebimentos de componentes.

Conforme pode-se verificar, a seleção de drivers perfeitamente

correlacionados pode aumentar demasiadamente o número dos mesmos. Assim,

deve-se ter em mente a acurácia requerida e tentar selecionar drivers adequados,

sem que se tome o sistema dificil de ser entendido e implementado.

Efeitos comportamentais :

Ao selecionar drivers de custo, é importante levar em consideração os

efeitos que os mesmos acarretarão no comportamento das pessoas. É facilmente

compreensível que os drivers poderão influenciar o comportamento dos

funcionários, caso estes percebam que estão sendo avaliados baseados na

mensuração do consumo de um determinado driver.

Mesmo quando o objetivo principal do sistema de custos não é a avaliação

da performance dos funcionários da organização, é importante tomar os cuidados

necessários na escolha dos mesmos, a fim de se evitar que os funcionários tenham

comportamentos incongruentes com os objetivos da administração.

66

Tais efeitos comportamentais podem ser benéficos ou prejudiciais aos

objetivos da organização. Um efeito é benéfico quando a utilização de um driver

de custo resulta em um comportamento desejado pela administração. Por outro

lado, efeitos prejudiciais podem acontecer, sem que os mesmos fossem previstos

pelo projetista do sistema de custo.

A fim de se evitar tais problemas, recomenda-se analisar cuidadosamente

os efeitos que poderão ocorrer no comportamento das pessoas, a partir da escolha

de um driver de custo para medir o consumo de itens de custo e atividades.

Adicionalmente, mesmo após esta análise, é importante monitorar o

comportamento dos funcionários mediante os drivers escolhidos, pois podem

surgir comportamentos indesejáveis não previstos no projeto do sistema de custo.

Nestas ocasiões, caso se perceba que um driver pode ou está gerando

comportamentos prejudiciais ao desempenho da empresa, o projetista poderá

subsitituÍ-lo por outro ou então não mensurar a performance dos funcionários

através deste driver.

Percebe-se que a análise conjunta dos três fatores citados auxiliará o

projetista em sua tarefa de escolher os drivers. Existem custos que estão

associados aos fatores citados : o custo de mensuração, o custo dos erros quando

não há uma perfeita correlação entre o driver e o consumo da atividade, e os

custos que serão decorrentes de mudanças comportamentais.

Na maioria das vezes, não teremos um driver simples de ser medido, com

alto grau de correlação e indutor de comportamentos benéficos ao desempenho da

empresa. Deste modo, uma vez definidos os objetivos principais do sistema de

custo, o projetista pode examinar qual fator será mais importante na escolha de

um determinado driver. Por exemplo, quando existe uma competição muito

grande no mercado em que atua a empresa e esta necessita conhecer

acuradamente o custo de seus produtos, um driver que tenha um alto grau de

correlação poderá ser escolhido, mesmo que seu custo de mensuração seja

elevado ou este sugestione comportamentos indesejáveis.

Assim, sob a ótica dos objetivos do sistema de custo sugere-se que o

projetista selecione drívers que forneçam a melhor relação custo-beneficio, ou

seja, que promovam o maior beneficio possível para o mais baixo custo global,

procurando levar em consideração os fatores anteriormente citados.

Percebe-se que a escolha do número e dos tipos de drivers de custo

também não obedece a uma formulação definida. As duas principais questões

com que se defronta o projetista de um sistema de custo por atividades é

justamente a definição da quantidade e dos tipos de drivers.

67

Algumas diretrizes citadas poderão auxiliar o projetista na escolha dos

drivers; porém, cada organização merecerá uma análise diferenciada e particular,

valendo lembrar que para o caso de pequenas empresas é recomendado que a

quantidade de drivers não seja muito extensa e os mesmos sejam compatíveis

com as medidas operacionais já utilizadas pela companhia e com os dados

fornecidos pelo sistema de informação existente, a fim de facilitar a implantação

do sistema de custo.

5.7 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão

Uma vez estabelecidos os centros, itens e drivers de custo para alocação

dos itens de custo aos centros de custo, propõe-se a criação de um fluxo lógico

de custos, a fim de direcioná-los através dos drivers aos centros e objetos de

custo. Tal etapa se mostra bastante importante para a implementação de um

sistema de custos por atividade para pequenas e médias empresas.

Para a criação do fluxo padrão de custos, sugere-se inicialmente a

classificação dos itens e centros de custo escolhidos nas seções 5 . 1 e 5.4 do

presente capítulo. Com relação aos itens de custo, recomenda-se sua

categorização em três grupos principais : salários, outros beneficios e custos de

alocações específicas.

68

Conforme seção 5 . 1 , salários envolvem não só os salários diretos e

indiretos dos funcionários de uma empresa, mas também férias, décimo-terceiro

salário, impostos sobre salários I, gratificações etc . . . Outros beneficios englobam

seguro-saúde, seguro de vida, uniformes etc. Já os custos de alocações

específicas, como o próprio nome indica, são todos os outros custos que possuem

formas próprias e específicas de alocação, tais como : luz e força, água,

depreciação, materiais indiretos etc . .

Para este último grupo de custos, os critérios de alocação podem ser os

mais distintos possíveis, sendo que em algumas ocasiões podem ser baseados em

estatísticas históricas de consumo ou estimativas realizadas por profissionais

envolvidos com tais custos e seus consumos. A análise de dados e entrevistas

pode se tomar uma fonte muito rica de informações para estimar o consumo e

alocar itens de custo aos objetos de custo.

Em pequenas empresas, na maioria das vezes, é dificil se obter dados

históricos precisos, tomando as entrevistas muito importantes para estimar o uso

de determinado recurso. Neste contexto, é melhor e mais confiável obter boas

estimativas do que analisar dados incompletos ou alocar determinado custo

através de bases de alocação disponíveis, porém inconsistentes e não apropriadas.

No tocante à classificação dos centros de custo, recomenda-se a divisão

dos mesmos em três ou quatro categorias principais : centros de serviço,

I INSS e FGTS

69

atividades operacionais de apoio, atividades administrativas de apoio e atividades

operacionais ou produtivas.

Os centros de serviços, como o nome sugere, executam serviços para

outros centros de custo ou mesmo para empresas externas à organização, de

acordo com as solicitações recebidas. Exemplos típicos de centros de custo de

serviços são : Ferramentaria, Engenharia, Manutenção etc . . Tais centros prestam

servIços

com finalidades específicas, baseadas na demanda pelos serviços executados

pelos mesmos. Deste modo, propõe-se que seus custos sejam cobrados dos outros

centros ou dos objetos de custo, conforme o tempo de utilização e/ou materiais

requeridos na prestação de tais serviços.

As atividades operacionais de apoio são atividades de suporte às atividades

produtivas e diferem dos centros de serviço por se tratarem de atividades cujos

custos são dificeis de serem cobrados aos outros centros e objetos de custo, ou

seja, o tempo e os materiais gastos nestas atividades são de dificil mensuração.

Entre as atividades que podem ser incluídas neste grupo, podem ser citadas :

Gerenciamento da Produção, Supervisão da Fábrica, Armazenagem de

Componentes, Controle de Qualidade etc . .

Algumas destas atividades podem também ser classificadas como centros

produtivos. Tal escolha dependerá basicamente de como a atividade é

desempenhada na organização e, principalmente, da facilidade de sua

mensuração, isto é, caso exista uma base de alocação que represente

satisfatoriamente o consumo de uma das atividades citadas e tal base seja

facilmente mensurável, esta atividade pode ser considerada uma atividade

produtiva, caso seja da conveniência do projetista do modelo.

70

As atividades administrativas de apoio nonnalmente englobam atividades

ligadas à gerência e administração geral da organização, tais como : finanças,

recursos humanos, vendas, marketing etc . .

Finalmente, as atividades operacionais ou produtivas são aquelas que estão

envolvidas diretamente na fabricação dos produtos da empresa e cujos custos

podem ser diretamente alocados aos objetos de custo. Assim, os diversos

departamentos da produção de uma companhia serão sempre atividades

operacionais. Em algumas ocasiões, podem ser incluídas algumas atividades que

possam ter seus custos diretamente alocados aos objetos de custo, confonne

citado anterionnente.

Após a realização de tais classificações, é possível estabelecer o fluxo

padrão de custos. A fim de facilitar o entendimento e pennitir a visualização de

tal fluxo, inicialmente recomenda-se a criação de um diagrama, o qual será

apresentado no anexo 2 . Este diagrama é, em geral, constituído por sete níveis

distintos2, sendo os três primeiros correspondentes aos itens de custo já

classificados e os quatro últimos constituídos dos centros de custo anterionnente

categorizados. Adicionalmente, constam de tal diagrama os objetos de custo, os

materiais diretos, serviços terceirizados, clientes finais e impostos diretos.

Para tomar completo o fluxo padrão de custos, faz-se necessário

estabelecer a trajetória dos custos no diagrama criado no anexo 2. A partir do

primeiro nível, no sentido de cima para baixo, os custos serão distribuídos

sucessivamente para os níveis inferiores, até alcançarem os objetos de custo ou

fluirão diretamente para os objetos de custo . Tal procedimento será discutido

detalhadamente a seguir e, para que suas etapas sejam mais facilmente ,

compreendidas, recomenda-se analisar passo a passo o anexo 3 .

2 À medida que se desenvolve o sistema de custos, pode-se tomar necessária a adição ou a supressão de níveis, de acordo com o julgamento do projetista. Isto dependerá basicamente das caracteristicas organizacionais da empresa, suas atividades e dos drivers de custos a serem escolhidos.

71

o nível I se constitui dos salários e seus custos serão direcionados para

qualquer nível onde existam funcionários trabalhando; assim, tais custos podem

seguir para os níveis IV a vn ou diretamente para os objetos de custo, caso o

projetista tenha definido mão-de-obra direta como uma das atividades do sistema

de custo. Cabe ao projetista escolher se a mão-de-obra direta de cada centro de

custo será alocada diretamente ao objeto de custo, deixando apenas os custos de

overhead para os centros de custo, ou se a mão-de-obra direta permanecerá nos

próprios centros de custo, sendo posteriormente cobrada aos objetos de custo

mediante uma taxa de alocação qualquer.

Os custos do nível II - outros benefícios - podem seguir o mesmo padrão de

fluxo estabelecido para os custos do nível I. Já os custos correspondentes ao nível

III - custos de alocações específicas - serão direcionados estritamente aos níveis

IV a VII, ou seja, aos centros de custo, já que os mesmos não podem ser cobrados

diretamente dos objetos de custo.

Os centros de serviços - nível IV - terão seus custos cobrados dos outros

centros de custo - níveis V a VII - e dos objetos de custo, na medida em que seus

serviços sejam solicitados. Um problema que pode aqui ocorrer é quando um

centro de custo de serviço demanda serviços de um outro centro de serviço. A fim

de resolver tal problema da maneira mais simples possível, é proposto estabelecer

uma hierarquia entre os centros de custo deste grupo para se determinar como os

custos fluirão entre os mesmos. Para isto, sugere-se realizar estimativas do total

de horas que cada centro de serviço prestará aos demais. Tal procedimento pode

ser apresentado em um quadro, onde estarão consolidados tais dados. A título de

ilustração, optou-se por apresentar um exemplo prático, a fim de facilitar o

entendimento do leitor, o qual está representado no quadro 5 . 1 a seguir.

72

Quadro 5. 1 - Estimativas do total do total de horas que cada centro de custos presta aos demais

Centros Receptores de Serviços

Centros Engenharia Manutenção Ferramentaria Totais

prestadores de

serviços

Engenharia - 1 00 500 600

Manutenção 300 - 1 000 1 300

F erramentaria 50 1 00 - 1 50

2050

Nota-se que o centro de custo Manutenção é aquele que tem maior

demanda de seus serviços pelos demais centros de serviços; seguido do centro de

custo de Engenharia. Assim, sob a ótica do sistema de custos, Manutenção pode

cobrar dos demais centros pelos seus serviços; já Engenharia somente cobrará

seus serviços ao centro de custos Ferramentaria e este último não cobrará seus

custos de qualquer outro centro de serviço. O quadro 5.2, a seguir apresentado,

facilita o entendimento do procedimento adotado.

Quadro 5.2 - Exemplo do estabelecimento de hierarquia entre os centros de custo e as respectivas estimativas de horas a serem alocadas.

Serão Cobrados

Cobrarão Engenharia Manutenção Ferramentaria

Engenharia - - 500

Manutenção 300 - 1 000

F erramentaria - - -

Total

Total

500

1 300

-

1 800

Vale ressaltar que as 250 horas que não foram cobradas pelos centros

Engenharia e Ferramentaria podem ser incluídas nos centros de custo

73

operacionais de apoio, por tratar-se de custos de dificil alocação, ou pode ser

criado um centro de custos de overhead e aí serem incluídos para posteriormente

serem alocados segundo um driver a ser determinado. Uma terceira alternativa e

talvez a mais indicada é a criação de um grupo de custos que não seriam alocados

a nenhuma outra atividade ou objeto de custo, pois a escolha de qualquer driver

para distribuição destes custos não expressaria de maneira adequada o consumo

dos mesmos pelas atividades ou objetos de custo. Custos de jardinagem, por

exemplo, também poderiam fazer parte deste grupo de custos. Desta maneira, tal

alternativa evitaria alocações arbitrárias e garantiria que os gerentes tivessem

conhecimento de que tais custos existem, permitindo que os mesmos possam ser

avaliados ou reduzidos em um programa de redução de custos.

Os custos do nível V - atividades operacionais de apoio - devem fluir

diretamente ao nível VIl. Já os custos correspondentes ao nível VI - atividades

administrativas de apoio - podem ser direcionados para o nível VII ou

diretamente aos objetos de custo; tal decisão fica a critério do projetista. Os

custos do nível VII - atividades produtivas - apenas podem seguir para os objetos

de custo.

Conforme seção 2.3 .2, é importante lembrar que os objetos de custo podem

se tratar de produtos, serviços, protótipos, ferramentas, máquinas etc . . Quando a

empresa cobra de seus clientes pelo objeto de custo gerado pelas atividades

produtivas executadas, existirá uma seta no fluxo padrão de custos que será

proveniente do objeto de custo e chegará à "caixa" clientes. Por outro lado,

quando protótipos são gerados para testes pelo departamento de vendas, ou

ferramentas são fabricadas para determinado centro de custo, seus custos serão

"reciclados" para os centros de custo que necessitaram destes objetos de custo, ou

seja, retomam ao mesmos, sendo tais custos posteriormente cobrados pelos de

centros de custo correspondentes.

74

Assim, todas as alternativas propostas para a trajetória dos custos foram

consolidadas no anexo 3, o qual permite a visualização completa e facilita a

compreensão do fluxo padrão de custos. Cabe ressaltar que a presente seção é

muito importante para o sucesso do projeto e implementação de um sistema de

custos por atividades em pequenas e médias empresas. Por esta razão, é

recomendado dispensar esforço e tempo no desenvolvimento de um fluxo padrão

de custo mais adequado às peculiaridades de cada empresa estudada

5.8 Estabelecimento do Custo dos Objetos de Custo

o custo dos objetos de custo serão obtidos a partir do fluxo padrão de

custos e do cálculo das bases de alocação para os itens de custo e diversas

atividades a partir dos drivers escolhidos nas seções 5 .5 e 5.6. O custo dos

objetos de custo podem ser determinados através do somatório de todos os custos

provenientes dos níveis I a VII com os custos diretos do produto, tais como :

matérias-primas, impostos diretos, fretes de entrada e saída, etc . .

6 APLICAÇÃO DO MODELO AO CASO DA GASKET

6.1 Identificar e Listar os Principais Itens de Custo

75

Confonne apresentado na seção 5 . 1 do capítulo anterior, a identificação

dos principais elementos de custo pode ser iniciada a partir da análise dos

documentos gerados pela contabilidade financeira, tais como : balancetes,

balanços e demonstrativos de resultados. Através de tais documentos poderiam

ser identificadas as contas que representam parcelas de custos mais significativas

em relação aos custos totais incorridos pela Gasket, além de se ter uma idéia dos

tipos de contas utilizados pela empresa.

A partir do plano de contas da Gasket, contas poderiam ser agrupadas,

subdivididas sob o ponto de vista gerencial. Isto poderia agilizar esta etapa do

projeto, já que teríamos um plano de contas com classificações prévias e já

totalizadas em uma base anual. Todavia, ao serem solicitados tais documentos à

Administração Geral da empresa, esta infonnou que não haveria qualquer

restrição em apresentá-los, porém os mesmos não deveriam servir de base para

quantificar custos, já que eram apenas utilizados para fins cadastrais em

fornecedores, instituições financeiras e clientes 3

Após a análise destes documentos, verificou-se que estes eram realmente

bastante simplificados e pouco auxiliariam na eleição e análise dos itens de custo.

Assim, deveria ser procurada uma outra alternativa que viabilizasse e agilizasse

a execução do projeto em estudo.

Após uma reunião com a diretoria da Gasket, concluiu-se que a maneira ,

mais confiável e adequada para a eleição dos principais itens de custo seria

3 Vale ressaltar que tal situação é bastante comum em pequenas e médias empresas brasileiras, já que todas as sociedades limitadas são desobrigadas de fornecerem tais relatórios financeiros ao Governo e

Comissão de Valores Mobiliários em nosso pais.

76

através de um levantamento de todas as despesas incorridas pela Gasket, durante

um período que fosse representativo e que eliminasse sazonalidades.

Em reunião com as pessoas do departamento financeiro e com

representantes da empresa que desenvolve softwares para Gasket, percebeu-se

que era possível, através do sistema de informação existente na organização, a

impressão de relatórios4 de todas as contas pagas pela empresa durante qualquer

período que se desejasse.

Assim, escolheu-se o período correspondente a um ano e promoveu-se a

impressão das contas pagas entre 0 1 /0 1 /95 e 3 1/1 2/95. Ao se imprimir o relatório

com tais contas, rapidamente foi verificado que, apesar de existir um campo

chamado "tipo de conta" , o mesmo não se encontrava preenchido em nenhuma

ocasião. Logo, tinha-se em mãos um número imenso de contas pagas, porém sem

qualquer classificação.

o agrupamento e classificação dos tipos de contas deveriam ser norteados

pelas similaridades encontradas em algumas despesas, assim como pela

possibilidade de adoção de um mesmo driver de custo. Neste contexto, o

preenchimento do campo correspondente ao "tipo de conta" para cada conta paga

ao longo do ano de 1 995 parecia ser a única opção a ser seguida. Todavia, o

esforço e o tempo dispensados para a realização desta tarefa seriam

excessivamente grandes e optou-se por tentar encontrar uma outra alternativa

confiável, que solucionasse mais facilmente o problema.

Assim, após novas reuniões encontrou-se uma alternativa que agilizaria o

processo. Através da linguagem de programação adotada pelo responsável pelo

4 Neste relatório constam os seguintes dados : documento fiscal gerador, código do credor, data de emissão da nota fiscal, data do vencimento da fatura, data do pagamento, conta bancária de origem do pagamento e tipo de despesa.

desenvolvimento de softwares da empresa, seria possível classificar as contas

com um esforço menor do que aquele necessário na opção anterior.

77

Analisando-se a listagem das contas pagas fornecida pelo computador,

percebeu-se que existia um campo chamado "código do credor", o qual

identificava o credor de cada conta e que o mesmo se repetia para todas as contas

pagas para aquele credor ao longo do período escolhido.

Diante do exposto, primeiramente analisou-se cada credor e, a partir de

entrevistas, identificou-se aquilo que era adquirido do mesmo, em quais

departamentos ou setores eram utilizados e a que se destinavam as respectivas

despesas. Nos casos onde ocorreram dúvidas e/ou as pessoas não se lembravam

perfeitamente do ocorrido, foi necessário o rastreamento da nota fiscal de entrada,

ou da nota de serviço e das respectivas requisições de materiais para que se

pudesse determinar o tipo de despesa incorrido.

Assim, verificou-se que, para a grande maioria dos credores, todas as

contas pagas ao credor teriam o mesmo tipo de contaS; deste modo, ao se

identificar uma única vez o tipo de conta correspondente a um determinado

credor, todas as contas pagas àquele mesmo credor estariam também

identificadas6

Restava apenas saber como isto poderia ser implementado através do

sistema de informação, para que tal identificação não precisasse ser feita

manualmente. Assim, descobriu-se que, através da linguagem de banco de dados

chamada Dbase/Clipper, podia-se entrar no sistema e através de comandos

, Por exemplo, toda conta paga ao credor LOSANGO .01 correspondia à compra de matéria-prima para confecção de produtos. Logo, todas as contas pagas ao credor LOSANGO.Ol corresponderiam ao tipo de conta MATÉRIA-PRIMA.

6 Sabia-se que todas as contas pagas ao credor CEDAE .01 correspondiam exclusivamente ao fornecimento de água; conseqüentemente, toda conta paga ao credor CEDAE .01 foi automaticamente classificada no tipo de conta ÁGUA

específicos, apresentados no anexo 4, ao se associar uma única vez um

determinado credor a um tipo de conta, todas as contas pagas àquele credor

poderiam ser automaticamente classificadas sob o mesmo tipo de conta.

78

Para a pequena parcela de credores que forneciam materiais e serviços que

poderiam ter tipos de contas com classificações diferentes ou ainda os casos onde

as pessoas não se recordavam do tipo de despesa incorrido, promoveu-se um

rastreamento das notas fiscais, notas de serviço e requisições de materiais para

identificar e classificar uma a uma os tipos de contas pagas aquele credor.

As similaridades encontradas em algumas despesas, a possível utilização

de mesmos drivers de custo nortearam e serviram de critério para classificação

dos itens de custo e agrupamentos das despesas. Inicialmente, foi decidido que

era preferível ter tipos de contas em excesso a ter em número insuficiente, pois

caso fosse necessário, seria mais fácil agrupá-los do que dividi-los

posteriormente.

Finalmente, após a análise de todas as contas pagas, credores e destinação

das despesas à luz dos critérios anteriormente descritos, estabeleceram-se os itens

de custo. Adicionalmente, no anexo 5 são apresentados os tipos de despesas que

foram agrupados sob cada item de custo e os respectivos códigos utilizados para

emissão de relatórios. A fim de visualizar o tipo de relatório típico gerado para

cada item de custo, será apresentado no anexo 6, o relatório correspondente ao

item de custo Seguros.

Assim serão listados abaixo os itens de custo elegidos :

• salários7

• impostos sobre salários8

• seguro-saúde • horas extras • uniformes • luz e força • água • telefone • telex • correios e malote • publicidade • materiais para produção • materiais para ferramentas • materiais para escritório • materiais para soldagem • materiais para embalagem • tintas • manutenção escritório • manutenção produção • manutenção elétrica • manutenção da construção • manutenção veículos • aluguel das instalações • aluguel de telefones • seguros • consultoria contábil • consultoria patronal • consultoria de softwares • materiais de l impeza • frete de entrada • frete de saída • depreciação de máquinas e equipamentos • depreciação das instalações • impostos • materiais d iretos

7 ' Deste modo, tomando como exemplo o item de custo SALARIO, as despesas com folha de pagamento

79

RJ, folha de pagamento SP etc. estão codificadas com tipo de despesa SAL e portanto encontram-se no relatório emitido para despesas com este código. Já as despesas com impostos diretos sobre salários, como INSS e FGTS, estão codificadas como INSS e FGTS respectivamente; portanto, encontram-se em listagens diferentes dos anteriores, apesar de pertencerem e estarem agrupadas sob o item de custo SALÁRIO. ' INSS e FGTS

6.2 Elaboração de Orçamento para os Itens de Custo

80

Após o agrupamento das contas e seleção dos itens de custo realizados na

seção anterior, promoveu-se um somatório dos valores pagos para cada elemento

de custo escolhido. Tal somatório foi realizado através do sistema de informação

existente na Gasket, o qual permite a impressão de relatórios por tipo de despesa.

Um relatório típico9 é apresentado no anexo 6. Pode-se verificar que tais

relatórios fornecem a totalização dos valores pagos no final de cada impressão.

Desta maneira, obtiveram-se orçamentos para cada item de custo listado na

seção anterior segundo bases anuais. Adicionalmente, tais orçamentos para cada

item de custo foram consolidados no anexo 7, a fim de facil itar a manipulação do

total obtido para cada item de custo nas etapas posteriores do projeto do sistema

de custo.

6.3 Identificação das Atividades Relevantes

Conforme sugerido na seção 5.3, a partir da análise do fluxo produtivo da

Gasket e da realização de entrevistas com diversos funcionários, foram

identificadas uma série de atividades importantes, as quais serão agrupadas nos

centros de custo posteriormente escolhidos.

Cabe ressaltar que não se procurou listar todas as atividades realizadas e

executadas na Gasket, mas somente aquelas mais relevantes; porém, deve-se

lembrar que qualquer ação desempenhada na empresa deve fazer parte de uma

'Devido a grande quantidade de relatórios e páginas que foram gerados, optou-se pela apresentação de um relatório típico a fim de exemplificar o procedimento e evitar anexar um grande volume de páginas. Ao mesmo tempo será apresentado no anexo 7, os orçamentos totais para cada item de custo.

atividade identificada na listagem elaborada abaixo.

Atividades :

• Gerência Geral • Gerência Financeira • Cobrança de Duplicatas • Contabilidade Geral • Contabilidade de Custos • Gerência de Pessoal • Gerência de Vendas • Gerência de Produção • Compras • Inspeção de Qualidade • Faturamento • Embalagem • Embarque de Pedidos • Recebimento de Materiais/Componentes • Armazenamento de Materiais/Componentes • Confecção de Ferramentas • Reparo de Ferramentas • Soldagem • Oxicorte de Peças • Riscagem de Metais e Papelões Hidráulicos • Corte de Metais e Papelões Hidráulicos • Confecção de Juntas Espirais • Pintura de Juntas Espirais • Usinagem • Confecção de Juntas para Trocadores de Calor • Corte de Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Calandragem de Juntas • Polimento • Esmerilhamento • Escovação • Banho Químico • Tipagem de Peças

8 1

6.4 Definição dos Centros de Custo

82

Confonne apresentado na seção 5.4., a escolha dos centros de custo não

obedece a nenhuma fonnulação ou procedimentos preexistentes. O grau de

conhecimento do projetista sobre a empresa será fundamental para escolher e

definir centros de custo que possam agrupar sob si atividades com características

semelhantes e/ou interligadas. Assim, procurou-se analisar o maior o número de

documentos e realizar diversas entrevistas, para que o nível de infonnações

adquiridas e consequentemente o conhecimento sobre a empresa fosse maior,

melhor subsidiando a escolha dos centros de custo.

No caso de pequenas empresas, em particular da Gasket, foi proposta no

capítulo anterior a eleição do menor número possível de centros de custo, sem

que com isto corra-se o risco de se agrupar em um mesmo centro de custo

atividades diferentes e não correlacionadas.

Assim, com o objetivo de se promover a eleição mais adequada dos centros

de custo foram analisados uma série de documentos, tais como relação de

funcionários e suas respectivas funções e departamentos, listagem de

equipamentos e suas localizações dentro do processo produtivo da Gasket, layout

da fábrica etc . . Porém , sem dúvida, os documentos mais importantes na escolha

dos centros de custo foram o organograma da Gasket, constante do anexo 8, e o

fluxo produtivo apresentado no capítulo 3 e anexo 1 . Além destes, as entrevistas

realizadas pennitiram compreender melhor a interrelação entre as atividades e as

particularidades da empresa.

Neste contexto, os centros de custo ficaram assim definidos :

• Administração Geral • Finanças / Contabilidade / Gerência de pessoal • Vendas • Gerenciamento da Produção / Compras / Qualidade • Faturamento / Expedição • EspiraI • Usinagem • Trocadores de Calor • Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Ferramentaria • Soldagem / Oxicorte • Risco e Corte • Recebimento / Almoxarifado • Acabamento

Cabe ressaltar algumas considerações e simplificações que foram adotadas:

6.4 . 1 As atividades l igadas à administração da empresa foram classificadas em

três centros de custo distintos, os quais se encontram no início da relação

anterior.

6.4.2 As atividades de gerência de produção, compras e inspeção de qualidade

foram agrupadas sob um único centro de custos denominado, Gerenciamento da

Produção/Compras/Qualidade. No caso da Gasket, tal procedimento foi adotado

devido às atividades estarem intimamente relacionadas e desempenhadas pelas

mesmas pessoas.

83

6.4.3 As atividades de gerência fínanceira, cobrança de duplicatas,

contabilidade geral, contabilidade de custos e gerência de pessoal foram

agrupadas em um único centro de custos, chamado Gerência Financeira/Gerência

de pessoal/Contabilidade. No caso da Gasket, tais atividades representam uma

parcela muito pequena com relação aos custos totais da empresa, além de ser

84

desempenhadas por apenas três pessoas, deste modo não justificando a existência

de três centros de custo independentes.

6.4.4 O mesmo procedimento adotado no sub-item anterior foi utilizado para as

atividades de recebimento de materiais/componentes e armazenamento, os quais

foram organizados sob o centro de custos Recebimento/Almoxarifado.

6.4.5 Optou-se por destacar um centro de custo independente para cada tipo de

produto fabricado pela Gasket, que engloba todas as atividades diretamente

desempenhadas na confecção de um determinado produto. Desta maneira, foram

escolhidos os seguintes centros de custo : espiral, usinagem, trocadores de calor,

juntas cortadas e prensagem hidráulica.

6.4.6 As atividades de Soldagem e Oxicorte de peças são desempenhadas pelos

mesmos profissionais e são realizadas com o mesmo equipamento, assim optou-se

por enquadrá-las sob o mesmo centro de custo, chamado Soldagem/Oxicorte.

6.4.7 À luz do sistema de custo que está sendo projetado, as atividades de

polimento, escovação, banho químico e tipagem de peças devem estar

organizadas em um mesmo centro de custos denominado Acabamento.

Com o objetivo de facilitar o entendimento das considerações e

simplificações utilizadas nesta etapa do projeto do sistema de custo, assim como

uma melhor visualização da alocação das atividades aos respectivos centros de

custo, optou-se pela apresentação do quadro 6 . 1 .

8S

ua o -Q dr 6 1 A ssoclaçao e UVI a es aos - d A ' 'd d en os e C tr d C usto . - . ... . ATIVIDADE CENTRO'DE CUSTO :

.

Gerência Geral Administração Geral

Gerência Financeira Finanças/Ger. PessoallContabilidade

Cobrança de Duplicatas Finanças/Ger. PessoallContabilidade

Contabilidade Geral Finanças/Ger. PessoallContabilidade

Contabilidade de Custos Finanças/Ger. PessoallContabilidade

Gerência de pessoal Finanças/Ger. PessoallContabilidade

Gerência de Vendas Vendas

Gerência de Produção Gerência da Produção/Compras/Qualidade

Compras Gerência da Produção/Compras/Qualidade

Inspeção de Qualidade Gerência da ProduçãolCompras/Qualidade

Faturamento FaturamentolExpedição

Embalagem FaturamentolExpedição

Embarque de Pedidos FaturamentolExpedição

Recebimento de Materiais/Componentes Recebimentol Almoxarifado

Armazenamento de Materiais/Componentes Recebimentol Almoxarifado

Confecção de Ferramentas Ferramentaria

Reparo de Ferramentas F erramentaria

Soldagem SoldagemlOxicorte

Oxicorte de Peças SoldagemlOxicorte

Riscagem de Metais e Papelões Hidráulicos Risco/Corte

Corte de Metais e Papelões Hidráulicos RiscolCorte

Confecção de Juntas Espirais Espiral

Pintura de Juntas Espirais Espiral

Vsinagem Vsinagem

Confecção de Juntas para Trocadores de Calor Trocador

Corte de Juntas Cortadas Junta Cortada

Prensagem Hidráulica Prensagem Hidráulica

Calandragem de Juntas Prensagem Hidráulica

Polimento Acabamento

Esmerilhamento Acabamento

Escovação Acabamento

Banbo Químico Acabamento

Tipagem de Peças Acabamento

6.5 Escolha dos Drivers de Custo para alocar Itens de Custo aos Centros

de Custo

86

De acordo com a seção 5.5, a escolha do número e dos tipos de drivers de

custo não segue quaisquer procedimentos ou formulações pré-existentes.

Algumas das diretrizes que serviram de norte para tal escolha foram já

apresentadas na seção 5.5 .

Vale lembrar que tal escolha é específica e particular para cada empresa e

para o caso de pequenas empresas, como a Gasket, recomenda-se procurar reduzir

a quantidade de drivers, a fim de viabilizar a implantação do sistema, sem

contudo tornar o sistema pouco acurado a ponto de não ser capaz de atingir os

objetivos pré-determinados,

No caso da Gasket, procurou-se também escolher drivers ou bases de

alocação cujas medições pudessem ser facilmente obtidas a partir de dados

fornecidos pelo sistema de informação da empresa, ou que pudessem ser obtidos

através de pequenas alterações no mesmo, ou ainda que pudessem ser facilmente

mensurados lU.

A seguir, serão citados os itens de custo e os respectivos métodos

escolhidos de alocação aos diversos centros de custo. A fim de facilitar a alocação

dos itens de custo às atividades foi criado um quadro-resumo de inputs (anexo 9),

que serão utilizados como alguns drivers de custo,

10 Desta maneira, procurou-se simplificar o trabalho e esforços dispensados para realização desta etapa do projeto do sistema de custo, sem prejudicar a qualidade das informações que seriam posteriormente geradas.

6.5. 1 Salários :

o driver escolhido foi horas de mão-de-obra.

A alocação foi realizada segundo dois critérios :

• Funcionários que trabalham apenas em um centro de custo (desempenham

somente uma "atividade") tiveram a sua alocação direta ao respectivo centro

de custo.

• Funcionários que trabalham em dois ou mais centros :

87

Entrevistaram-se individualmente as pessoas para se estimar quanto de seu

tempo, em termos percentuais, é destinado a cada atividade.

No anexo 1 0, foi elaborada uma planilha explicativa da alocação realizada.

Nesta planilha constam os cargos existentes na empresa, o número de

funcionários de cada centro de custo e o percentual de seu trabalho destinado às

atividadesl l . Optou-se por fazer constar desta planilha tais informações a fim de

tàcilitar a alteração da mesma em caso de substituição do funcionário,

contratação ou modificações salariais.

6.5 .2 INSS e FGTS :

Primeiramente verificou-se qual o percentual, em termos de salário, que

cada atividade representa em relação ao total de salários. A partir desta

informação, procedeu-se à alocação do INSS e do FGTS segundo estes

percentuais, já que ambos itens de custo variam diretamente com os salários.

1 1 Era desejado constar dessa planilha os salários correspondentes a cada cargo a fim de facilitar alterações na planilha quando OCOrressem alterações salariais por cargo, porém a direção da empresa solicitou que os salários não deveriam ser diwlgados.

88

6.5 .3 Seguro Saúde :

A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham

em cada atividade.

6.5 .4 Horas-Extras :

Adotou-se um período de três meses para se verificar, em termos

percentuais, aquilo que cada centro de custo (atividade) consumiu deste item de

custo. Depois utilizaram-se estes percentuais para a base anual comumente

utilizada.

6 .5 .5 Uniformes :

A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham

em cada atividade.

6.5 .6 Luz e força :

Foi realizada entrevista com o prestador de serviço para instalações e

manutenção elétricas da empresa. Tal pessoa forneceu uma estimativa do

consumo de cada máquina e equipamento, o que permitiu avaliar o consumo de

cada centro de custo - atividade -, individualmente (anexo 1 1 ), a partir da lista de

equipamentos e respectivos centros de custo onde tais equipamentos são

utilizados, existentes no anexo 1 2.

89

6.5 .7 Água :

A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham

em cada atividade.

6 .5 .8 Telefone :

A alocação foi baseada em entrevista com a telefonista e com base em

listagens diárias de ligações emitida pelo computador.

6.5.9 Telex :

Utilizado exclusivamente pela atividade de vendas.

6.5. 1 0 Correios :

A estimativa obtida revelou o seguinte consumo deste item de custo :

• vendas = 40 % • expedição = 40 % • demais = 20 %

6.5 . 1 1 Publicidade, comissões especiais e diário oficial :

Exclusivamente pertencentes a atividade de vendas.

6.5 . 1 2 Materiais indiretos para produção

Igualmente divididos entre todos os centros produtivos e de serviços, à

exceção de recebimento.

6.5 . 1 3 Materiais indiretos para ferramentas

Foi imperativo analisar-se cada conta paga, pois somente assim pôde-se

determinar o centro de custo que utilizou esse item de custo.

6 .5 . 1 4 Materiais para escritório :

A base de alocação escolhida foi o número de pessoas que trabalham em

cada centro. Cabe ressaltar que somente os centros de custo administrativos e

recebimento/almoxarifàdo utilizam estes materiais.

6 .5 . 1 5 Materiais para soldagem:

Exclusivamente utilizados pelo centro de custo de soldagem.

6 .5 . 1 6 Materiais para embalagem :

90

Este item de custo seria totalmente consumido pela atividade expedição,

porém, como o setor de ferramentaria também utiliza madeiras, teve-se que

proceder a um rastreamento das requisições deste material para estabelecer o

consumo de cada um dos centros de custo. Após este procedimento, arredondou­

se o percentual.

6.5. 1 7 Tintas :

Somente utilizadas por dois setores : Espiral (95%) e Prensagem

Hidráulica (5%).

9 1

6.5 . 1 8 Manutenção Escritório :

Dividida igualmente entre os centros de custo da Administração.

6 .5 . 1 9 Manutenção da Produção :

o consumo deste recurso se divide da seguinte maneira : 80 % do setor de

usinagem e os restantes 20 % divididos entre os outros setores produtivos e de

serviços.

6. 5 .20 Manutenção Elétrica :

Igual a luz e força.

6 .5 .2 1 Manutenção da construção :

o driver utilizado para alocação deste item de custo foi a área utilizada e

ocupada pelos centros de custo. Tais áreas encontram-se discriminadas no anexo

9 12

6 .5 .22 Material de Limpeza :

A base de alocação escolhida foi o número de funcionários que trabalham

em cada atividade.

6.5 .23 Veículos :

Exclusivamente utilizados pelo setor de expedição.

1 2 Vale ressaltar que existem áreas comuns a todos os centros de custo, tais como refeitórios, banheiros, vestiários etc. , as quais serão igualmente divididas para cada centro de custo e adicionadas as suas respectivas áreas, incluindo ai o centro de custo acabamento, o qual não possui área especifica definida

6.5.24 Aluguel das instalações :

Existe aluguel de instalações no Rio de Janeiro e São Paulo. Com relação

ao aluguel no Rio de Janeiro, este é exclusivamente utilizado pelo centro de

custos de trocador de calor, já que o galpão é apenas utilizado para armazenar

matrizes. Já o aluguel de instalações em São Paulo, duas salas comerciais,

distribuiremos de acordo com o tempo dos funcionários destinados a cada

atividade, ou seja, 80 % para vendas e 20% para compras.

6 .5 .25 Aluguel de telefone:

92

São alugados telefones apenas em São Paulo. Desta maneira, optou-se por

alocá-los aos centros de custo, segundo o mesmo critério utilizado para o aluguel

das instalações de São Paulo.

6.5 .26 Seguros :

Utilizou-se a área ocupada (m2) de cada centro de custo.

6.5 .27 Consultoria Contábil :

Exclusivamente utilizada pelo centro de custo de Finanças / GP /

Contabilidade.

6.5.28 Consultoria Patronal :

Exclusivamente utilizada pelo centro de custo de Administração Geral.

93

6.5 .29 Consultoria de Sofiwares :

Divisão eqüitativa pelos diversos centros de custo ligados à administração

e gerência.

6 .5 .30 Depreciação de máquinas e equipamentos :

Decidiu-se adotar o valor de mercado dividido pelos anos estimados de

vida útil de cada máquina como o valor a ser alocado aos diversos centros de

custo.

A partir de uma l istagem de máquinas e equipamentos obtida junto à

administração da empresa (anexo 1 2), procedeu-se a uma visita minuciosa às

instalações juntamente com o gerente da produção e pessoas ligadas à

administração da Gasket a fim de identificar onde estavam localizados os

equipamentos, quais pessoas e centros de custo os utilizavam e como eram

operadas, para que posteriormente pudessem ser escolhidos critérios de alocação

os mais justos possíveis. Um quadro13 com a descrição das máquinas e

equipamentos e respectivos preços e anos de vida útil se encontra no anexo 1 3 .

o critério utilizado para a alocação dos custos de depreciação foi baseado

no tempo de utilização do equipamento14 Assim, caso uma máquina seja utilizada

somente para desempenhar uma atividade, ou seja, somente por um centro de

13 Como na listagem fornecida não constava qualquer valor para as mãquinas, procedeu-se a uma consulta de preços a duas empresas tradicionais no mercado de comercialização de máquinas usadas com o objetivo de realizar um levantamento dos preços de mercado para tais equipamentos. Assim, foi calculada uma média entre os dois preços obtidos para cada equipamento, além de serem realizadas entrevistas com os usuários para que pudesse ser estimada a vida útil de tais equipamentos. I'Visando à simplificação deste trahalho e do esforço a ser realizado, apesar de se listar todos os equipamentos existentes na empresa, assim como pesquisar preços para os mesmos, optou-se, para efeito de alocação destes valores, por considerar apenas aqueles equipamentos com valores acima de R$ 500,00,

na distribuição dos custos de depreciação entre os diversos centros de custo. Ou seja, as máquinas com preços inferiores a este valor, simplesmente não foram levadas em consideração no cálculo de alocação da depreciação, devido à pequena contribuição das mesmas em relação ao total de custos de depreciação levantado.

custo, O item de custo depreciação desta máquina será atribuído exclusivamente

ao centro de custo consumidor. Do mesmo modo que para equipamentos que

sejam utilizados no desempenho de diferentes atividades, avaliou-se o tempo

dedicado às mesmas através de entrevistas com os operadores. Os valores deste

item de custo alocados aos centros de custo estão apresentados no anexo 14 .

6 .5 .3 1 Depreciação das instalações :

Decidiu-se adotar o valor de mercado os imóveis dividido pelo prazo

comumente usado para depreciação de instalações - 20 anos - como o valor a ser

alocado aos diversos centros de custo.

94

As instalações próprias da empresa constituem dois galpões de dois

pavimentos, totalizando 1 540 mZ de área construída, ocupando integralmente um

terreno de 720 mZ , localizado no bairro 25 de Agosto, na cidade de Duque de

Caxias, estado do Rio de Janeiro.

Em recente laudo de avaliação emitido pela Bolsa de Valores do Rio de

Janeiro, o terreno da empresa foi avaliado em R$ 1 00.000,00 (cem mil reais) e os

dois galpões foram avaliados em R$ 200.000,00 (duzentos mil reais), perfazendo

o total de R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) como valor de mercado das

instalações da companhia.

O driver utilizado para alocação deste item de custo foi a áreal5 utilizada e

ocupada por cada um dos centros de custo. Tais áreas encontram-se

discriminadas no anexo 9.

15 Conforme descrito no item de custo manutenção da construção, existem áreas comuns a todos os centros de custo, tais como refeitórios, banheiros, vestiários etc. , as quais serão igualmente divididas para cada centro de custo e adicionadas as suas respectivas áreas, incluindo aí o centro de custo acabamento, o qual não possui área especifica definida.

6.5.32 Materiais Diretos :

Serão diretamente alocados aos produtos.

6.5.33 Frete de Entrada :

Alocado diretamente aos produtos.

6. 5.34 Frete de Saída

Alocado diretamente aos produtos.

6.5 .35 Impostos :

Visto que todos os impostos contidos neste item de custos são

proporcionais ao preço de venda do produto, tal item de custo será alocado

diretamente aos produtos.

95

Após a escolha dos drivers, é importante apresentar a consolidação dos

cálculos efetuados a partir dos mesmos. Assim serão apresentadas no anexo 1 5 as

distribuições de cada item de custo pelas atividades. Adicionalmente, no anexo

1 6 constam os custos totais anuais de cada atividade.

96

6.6 Estabelecimento do Fluxo de Custo Padrão

Confonne sugerido na seção 5 .7 do capítulo 5, tomando-se como base os

itens de custo discriminados na seção 6. 1 , primeiramente serão classificados os

custos incorridos pela Gasket e consequentemente serão estabelecidos os níveis I,

II e III do fluxo padrão de custos, os quais se encontram consolidados no quadro a

seguIr.

Quadro 6.2- Níveis I, 11 e III do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivos itens de custo.

NÍVEL DESCRIÇÃO

1 Salários

11 Outros beneficios

III Custos de alocações específicas

ITENS DE CUSTO

Folha de pagamento RJ, folha de

pagamento SP, impostos sobre salários

16, vales-transporte RJ, vales-transporte

SP, vales-farmácia, férias, décimo-

terceiro salário, cestas básicas,

gratificações.

Seguro-saúde, unifonnes, horas extras.

Luz e força, água, telefone, telex,

correios e malote, comissões sobre

vendas, materiais indiretos, manutenção,

consultorias, aluguéis, seguros,

publicidade e depreciação.

Adicionalmente, foi recomendada a categorização dos centros de custo em

três ou quatro tipos principais : centros de serviços, atividades operacionais de

apoio, atividades administrativas de apoio e atividades produtivas. A partir dos

centros de custo estabelecidos na seção 6.4, procedeu-se a classificação constante

do quadro a seguir.

16 INSS E FGTS

Quadro 6.3 - Níveis IV, V, VI e VII do fluxo padrão de custos da Gasket e respectivas

atividades.

NÍVEL CLASSIFICAÇÃO CENTROS DE CUSTO

IV Atividades • Administração Geral Administrativas de Apoio • Finanças/GP/Contabilidade

• Vendas V Centros de Serviço • Ferramentaria

• SoldagemlOxicorte

97

VI Atividades Operacionais • Gerência da Produção/Compras/Qualidade de Apoio • Recebimento/Almoxarifado

• Faturamento/Expedição VII Atividades Produtivas • Espiral

• Usinagem • Trocadores de Calor • Juntas Cortadas • Prensagem Hidráulica • Acabamento • Risco/Corte

Além das considerações descritas na seção 5.7 foram adotados os

seguintes critérios para estabelecer a classificação anteriormente realizada :

6.6. 1 Todas as atividades ligadas a administração da empresa foram classificadas

como atividades administrativas de apoio.

6.6.2 As atividades que prestam serviços a outros centros de custo e podem ter

seus custos cobrados mediante uma base de alocação de fácil mensuração, como

por exemplo tempo de utilização, foram classificadas como centros de serviços.

6.6.3 As atividades que dão suporte às atividades produtivas, porém seus custos

são de dificil mensuração e alocação, foram classificadas como Atividades

Operacionais de Apoio.

6.6.4 Optou-se por um centro de custo independente para cada tipo de produto

fabricado pela Gasket, são os chamados centros produtivos.

98

6.6.5 A atividade Acabamento apesar de não ser responsável pela fabricação dos

produtos da Gasket, foi considerada uma atividade produtiva em virtude da

mesma ser realizada diretamente nos produtos da empresa ao promover seu

acabamento final, através de pintura, polimento, esmerilhamento etc.

6.6.6 A atividade Risco/Corte também foi considerada uma atividade produtiva

por ser realizada diretamente nos produtos da empresa em suas fases preliminares

de fabricação, apesar da mesma não ser responsável pela fabricação de nenhum

produto acabado.

Uma vez classificados os custos e os centros de custo, tem-se condições de

desenhar o fluxo padrão de custos da Gasket, que se encontra no anexo 1 7. Cabe

ressaltar que algumas considerações foram necessárias para o desenvolvimento

de tal fluxo, levando-se em conta as especificidades da empresa objeto do estudo.

Tais considerações serão apresentadas a seguir :

I . Os centros de serviço prestam serviços apenas para os centros produtivos ou

para os objetos de custo. A única exceção constitue o centro de serviço

SoldagemlOxicorte, que executa serviços para o centro de custos

Ferramentaria.

2. Todos os custos provenientes dos Níveis I a VI não serão alocados diretamente

aos objetos de custo. Todos os custos serão direcionados aos outros níveis e a

partir destes seguem para o nível VII, antes de fluírem para os objetos de custo.

As únicas exceções se constituem os centros de serviço que podem ter seus

custos alocados diretamente aos objetos de custo.

3 . Os objetos de custo da empresa são os produtos fabricados pela mesma e

vendidos a seus clientes; portanto, não há reciclagem de custos no fluxo

padrão de custos da Gasket.

4. Para empresas brasileiras, existe uma série de impostos que são diretamente

incidentes sobre o preço final de venda do produto; assim, os mesmos foram

alocados diretamente aos objetos de custo.

5 . As atividades administrativas foram consideradas como pertencentes ao nível

IV, já que seus custos são consumidos em suporte a todas as outras atividades

da organização.

Após o desenho do fluxo padrão de custos da Gasket, pode-se proceder à

escolha dos drivers de custo através dos quais serão alocados os custos das

atividades aos objetos de custo. 1 7

6.7 Escolha dos Drivers de Custo para Alocar os Custos das Atividades aos Produtos

Conforme anotado na seção 2 .3 .3 do capítulo 2, os drivers de segundo

estágio devem representar o relacionamento entre as atividades e o consumo

destas pelos produtos, ou seja, são utilizados para mensurar o consumo de

atividades por outras atividades ou pelos produtos.

A escolha do tipo e da quantidade de drivers é resultado de um profundo

conhecimento sobre a empresa. Conforme citado na seção anterior, não há

99

17 Os drivers para alocaçiio dos itens de custo às atividades já foram escolhidos na seção 6.5 do presente capitulo; conseqüentemente, as bases de alocação para os níveis l, II e JJJ já foram escolhidas, ficando para o próxima seção apenas a eleição dos drivers para os níveis IV, V, VI e VII.

1 00

formulações precisas para definição dos mesmos. Algumas diretrizes servem de

orientação e norte, tais como os custos de mensuração, o grau de correlação entre

atividades e produtos e os efeitos comportamentais decorrentes dos drivers

adotados.

Apesar de cada empresa necessitar de uma análise particular e específica,

recomenda-se que tais diretrizes estejam presentes na mente do projetista de um

sistema de custos, na ocasião da escolha dos drivers de segundo estágio. A

realização de entrevistas é fundamental para o entendimento do funcionamento

da empresa em todos os seus setores. Deste modo, procurou-se entrevistar

diretores e uma série de funcionários da Gasket, perguntando-se que tarefas

realizam no dia-a-dia de trabalho, como e para que as executam, sempre tentando

captar aquilo que causa trabalho para eles.

Após a exaustiva realização de tais entrevistas analisando as informações

adquiridas à luz das três diretrizes citadas anteriormente, escolheram-se para cada

atividade (centro de custos) os seguintes drivers :

NÍVEL IV - Atividades Administrativas de Apoio - :

Conforme citado na seção 6.6, neste tipo de centro de custo foram

enquadradas as seguintes atividades : administração geral, finanças/gerência de

pessoal/contabilidade e vendas.

Nota-se que é importante estabelecer uma hierarquia entre tais centros de

custo de modo a alocar os custos, de uma atividade às demais atividades deste

mesmo grupo. Assim, verifica-se que a administração geral é responsável por

todas as atividades desempenhadas na empresa, inclusive finanças, gerência de

pessoal, contabilidade e vendas; conseqüentemente, tem seus custos consumidos

101

pelos mesmos. Já a atividade de vendas apenas consome recursos das demais

atividades deste grupo. Por fim, o centro de custos finanças/gerência de

pessoal/contabilidade também realiza tarefas para toda a empresa; porém, como

as tarefas executadas para administração geral não são representativas em relação

ao consumo da atividade administração geral pelo centro de custos

finanças/gerência de pessoal/contabil idade, considerou-se a seguinte hierarquia

para fins de alocação de custos, nesta ordem : administração geral,

finanças/gerência de pessoal/contabilidade e vendas.

No caso da Gasket, foram escolhidos drivers de custo distintos para cada

um dos centros de custo descritos, sendo os mesmos apresentados a seguir.

ADMINISTRAÇÃO GERAL :

Os custos desta atividade são consumidos em suporte a todas as outras

atividades -centros de custo- da organização. Há grande dificuldade em

identificar drivers que possam representar o consumo desta atividade. Percebe-se

que o nível de atividade de cada centro de custo pode aproximar o consumo desta

atividade pelos demais centros de custo; assim, quanto maior o nível de atividade

de um centro de custo, maior será o consumo dos custos da atividade

Administração Geral. Uma boa aproximação do nível de atividade de um centro

de custos é verificar, em termos percentuais, os custos individuais de cada centro

de custos em relação ao custo de todas as atividades desempenhadas na empresa.

O cálculo do nível de atividade

consta do anexo 1 8. A forma de distribuição do custo da atividade Administração

Geral e os novos custos totais das demais atividades após tal alocação são

apresentados nos anexos 1 8 e 1 9, respectivamente. Talvez este não seja o

processo de alocação mais preciso, porém tal driver se mostra acurado para

mensurar o consumo desta atividade.

FINANÇAS/GERÊNCIA DE PESSOAUCONTABILIDADE :

Conforme descrito na seção 6.4, optou-se por agrupar as atividades de

Finanças, GP e Contabilidade em um só centro de custo. No caso da Gasket, tal

simplificação foi adotada porque tais atividades são desempenhadas por apenas

três pessoas e, principalmente, devido a seus custos representarem uma parcela

muito pequena em relação aos custos totais incorridos pela empresa, não

justificando a criação de três centros de custo independentes para cada uma

destas atividades. O custo e o esforço para realização de tal procedimento não

trariam beneficios práticos suficientes para a melhoria da acurácia do sistema.

102

Constatou-se a grande dificuldade de identificar drivers que pudessem

representar o consumo das atividades de finanças e contabilidade. Já a atividade

de Gerência de Pessoal poderia ser mensurada de duas maneiras : de acordo com

o número de funcionários de cada centro de custo ou o total de salários diretos

das pessoas de cada centro de custo. Desta maneira, decidiu-se adotar um destes

drivers para tais atividades, já que seria pouco producente a escolha de drivers

distintos.

Através de entrevistas, percebeu-se que o nível salarial dos funcionários

pouco influenciava no trabalho das pessoas encarregadas desta atividade. O

trabalho de ingresso de dados, cálculo de horas extras, beneficios e descontos

previstos na legislação trabalhista e tributária era praticamente o mesmo para

funcionários com diferentes cargos e salários. Desta maneira, o driver mais

indicado para esta atividade é o número de funcionários de cada centro de custo,

driver este, adotado para as três atividades agrupadas sob este mesmo centro de

custo.

A partir da hierarquia definida anteriormente, conforme proposto na seção

5.7, deveriam ser realizadas estimativas do total de horas que este centro executa

1 03

para o centro Administração Geral; porém, analisando-se o driver adotado,

verifica-se que o número de funcionários da Administração Geral é praticamente

irrelevante com relação ao número total de funcionários da empresa.

Conseqüentemente, o consumo da atividade finanças/gerência de

pessoal/contabilidade pelo centro Administração Geral também é muito reduzido.

Assim, a fim de simplificar o sistema e não cair em cálculos circulares, optou-se

por excluir o centro Administração Geral na alocação dos custos desta atividade.

A distribuição final dos custos destas atividades pelos demais centros de

custo e os novos custos totais das atividades após tal distribuição se encontram no

anexo 20.

VENDAS :

A atividade de vendas é constituída de visitas ao cliente, recebimento da

consulta, elaboração de orçamento, elaboração da proposta comercial,

acompanhamento do resultado da mesma, conferência do pedido do cliente e

emissão de um pedido interno.

Os drivers poderiam ser o número de pedidos internos emitidos e

processados ou o número de itens pedidos pelos clientes.

Novamente, após a realização de entrevistas, constatou-se que, embora um

pedido composto de um grande número de itens necessite maior processamento e

trabalho que um pedido constituído de um único ou de um número reduzido de

itens, acredita-se que a maior parte da atividade de venda descrita anteriormente

seja praticamente fixa para cada pedido, independentemente do número de itens

do mesmo. Ao mesmo tempo, a utilização de um driver mais refinado como, por

exemplo, o número de itens ou número de peças adicionaria precisão, sem

contudo acrescentar acurácia ao sistema, aumentando muito os custos de

104

mensuração, sem maiores beneficios práticos. Cabe ressaltar que os custos desta

atividade serão direcionados às atividades produtivas, ou seja, os outros centros

de custo não demandam esta atividade. Diante do exposto, o driver adotado foi o

número de pedidos internos emitidos. Desta maneira, deve-se promover o

levantamento do número total de pedidos emitidos pela empresa no ano de 1 995,

assim como o número de pedidos emitidos por tipo de produto, o que permitirá

mensurar aquilo que cada tipo de produto e, conseqüentemente, cada atividade

produtiva consumirá desta atividade, dados estes consolidados no anexo 2 1 .

Adicionalmente, se encontram neste mesmo anexo, os novos custos de cada

atividade após a distribuição dos custos do centro de custo Vendas.

NÍVEL V - Centros de Serviço - :

Conforme decidido na seção 6.6, os centros de serviço da Gasket somente

prestam serviços para os centros produtivos ou terão seus custos alocados

diretamente aos objetos de custo. A única exceção é a atividade de

Soldagem/Oxicorte, que executa tarefas para o centro de serviço Ferramentaria.

Deste modo, os custos da atividade SoldagemlOxicorte serão alocados a todos os

centros de custo produtivos e ao centro de serviço Ferramentaria. Em virtude das

peculiaridades da Gasket, foi necessária a escolha de diferentes drivers de custo

para a alocação dos custos destes dois centros de serviços.

SOLDAGEMlOXICORTE :

Conforme citado anteriormente, este centro de custos desempenha serviços

para o centro de custo Ferramentaria, centros de custo produtivos e diretamente

aos objetos de custo, ou seja, aos produtos da Gasket. Como se trata de um centro

de serviços, procurou-se um driver que pudesse cobrar seus custos baseando-se

no tempo e/ou materiais consumidos no desempenho desta atividade. Assim,

105

procurou-se desenvolver no anexo 22 uma taxa horária para este centro de

serviços, a fim de cobrar seus custos aos outros centros, conforme a demanda dos

mesmos.

Tal procedimento consiste em estimar o consumo em horas das atividades

deste centro de serviço pelos outros centros de custo e encontra-se detalhado no

anexo 22. Vale lembrar que, como este centro também realiza serviços

diretamente aos objetos de custo, a parcela que não foi alocada a nenhum outro

centro de custos será alocada diretamente aos produtos, mediante a base de

alocação horas de mão-de-obra direta, procedimento também apresentado no

anexo 22. Os novos custos totais das demais atividades após tal alocação são

apresentados no anexo 23.

FERRAMENT ARIA :

Este centro de custos presta serviços diretamente aos objetos de custo e,

portanto, deve-se escolher um driver que possa representar o consumo desta

atividade pelos produtos da empresa. Como este setor basicamente é mão-de-obra

intensivo, não possuindo muitas máquinas, decidiu-se adotar o driver horas de

mão-de-obra direta para alocar os custos desta atividade. O cálculo da taxa de

alocação é apresentado no anexo 24.

NÍVEL VI - Atividades Operacionais de Apoio:

Conforme seção 6.6, as atividades Gerência da

Produção/Compras/Qualidade, Faturamento/Expedição e

Recebimento/Almoxarifado foram classificadas neste grupo. Os custos de tais

atividades serão alocados estritamente aos centros de custo produtivos e os

drivers adotados estão a seguir discriminados.

106

GERÊNCIA DA PRODUÇÃO / COMPRAS I QUALIDADE :

Esta atividade é constituída basicamente da emissão de uma ordem de

produção, seu planejamento e programação, requisição de materiais e conterência

final. Os custos desta atividade são consumidos em suporte a todas as outras

atividades produtivas da organização, Há grande dificuldade em identificar

drivers que possam representar o consumo desta atividade, Percebe-se que o nível

de atividade de cada centro de custo pode aproximar o consumo desta atividade

pelos demais centros de custo; assim, quanto maior o nível de atividade de um

centro produtivo, maior será o consumo das tarefas acima mencionadas, Neste

contexto, e pelas razões já expostas, decidiu-se adotar o mesmo procedimento

utilizado para alocar os custos do centro de custos Administração Geral. Tal

procedimento e a distribuição final de custos deste centro para os demais

encontra-se detalhado no anexo 25, Adicionalmente, os novos custos totais das

demais atividades após tal alocação são apresentados também neste mesmo

anexo,

F ATURAMENTO I EXPEDIÇÃO :

Esta atividade é constituída basicamente da emissão de notas fiscais,

conferência , baixa do sistema de informação, preparação de embalagem e

programação da expedição do pedido,

Pelas mesmas razões expostas para o centro de custos anterior, foi adotado

o mesmo driver para esta atividade, O cálculo do nível de atividade e a alocação

dos custos desta atividade às demais são apresentados no anexo 26,

Adicionalmente, os novos custos totais das demais atividades após tal alocação

são apresentados neste mesmo anexo,

107

RECEBIMENTO / ALMOXARIFADO :

À primeira vista, o driver mais indicado seria o número de itens recebidos;

porém, após analisar os pedidos de compras efetuadas durante o ano de 1 995,

constatou-se que a grande maioria dos pedidos era composta por apenas um item

(cerca de 80%) e quase a totalidade dos mesmos não passava de três itens

(aproximadamente 95% dos pedidos).

Adicionalmente, ao se entrevistarem os funcionários envolvidos em tal

atividade, verificou-se que a conferência do material recebido é feita por

amostragem, não necessitando inspecionar cada peça, folha ou chapa recebida.

Desta maneira, um pedido com um item de uma peça ou um pedido com três itens

de 1 00 peças pouco alteraria o consumo desta atividade.

Diante de tais fatos, percebe-se que pouco se ganharia em adotar o número

de itens recebidos, ao invés de adotar o número de ordens de compras efetuadas e

recebidas como driver que representasse o consumo desta atividade.

Adicionalmente, o número de pedidos efetuados pela empresa é um dado

facilmente obtido do sistema de informação da Gasket, o que não ocorre para o

número total de itens recebidos. Cabe ressaltar que os custos desta atividade serão

direcionados às atividades produtivas, ou seja, os outros centros de custo não

demandam esta atividade. Diante do exposto, o driver adotado foi o número de

pedidos de compra emitidos.

Desta maneira, deve-se promover o levantamento do número total de

pedidos de compra emitidos pela empresa no ano de 1 995, assim como o número

de pedidos emitidos por tipo de matéria-primai H ou estimá-los, o que permitirá

mensurar aquilo que cada atividade produtiva consumirá desta atividade.

18 As matérias-primas adquiridas de determinado fornecedor são utilizadas apenas por um centro de custos; logo, uma vez identificado o fornecedor ou a matéria-prima adquirida em uma ordem de compra, automaticamente sabe-se a que centro de custo o material foi destinado.

o procedimento acima e a distribuição final dos custos desta atividade

pelos demais centros de custo, se encontram no anexo 27.

Nível VII - Atividades Produtivas :

1 08

Os centros de custo agrupados sob esta classificação foram : Risco/Corte,

Espiral, Usinagem, Trocadores de Calor, Juntas Cortadas, Prensagem Hidráulica

e Acabamento.

A Gasket é uma empresa onde homens operam máquinas, não existindo

uma grande automação em quaisquer de seus setores, não possuindo máquinas

totalmente automatizadas, com controles numéricos ou robôs. Assim, verificou-se

que, para estes centros de custo, o driver que melhor se adequaria ao consumo

das atividades de serviço e produção seria horas de mão-de-obra direta.

O cálculo das taxas de alocação de cada centro produtivo aos produtos

encontra-se no anexo 28 e o resumo das mesmas no anexo 29.

6.8 Cálculo do Custo dos Produtos

1 09

Conforme citado no capítulo 4, as juntas podem ser c.irculares, ovais,

retangulares ou irregulares e podem também possuir dimensões que variam de 1 0

milímetros até 4 metros de diâmetro ou comprimento. Tratam-se de produtos

fabricados na grande maioria das vezes sob encomenda, obedecendo

especificações fornecidas pelos clientes para equipamentos específicos. Neste

contexto, devido a grande variedade de materiais e fatores envolvidos, o cálculo

dos custos dos produtos se faz necessário para cada solicitação dos clientes,

dificultando a criação de tabelas de custos por tamanho ou tipo de junta.

A partir do cálculo das bases de alocação para os diversos centros

produtivos realizado na seção anterior e resumidos no anexo 29, dos diversos

fluxos produtivos apresentados no capítulo 3 e anexo I e, da estimativa do tempo

de mão-de-obra direta por centro produtivo e de serviço para fabricação de uma

junta específica, tem-se condição de calcular o custo para qualquer junta

encomendada à empresa.

Ao se multiplicar a taxa de alocação de uma atividade pela estimativa de

tempo de mão-de-obra direta da mesma para fabricação de uma peça específica,

obtem-se o custo individual daquela atividade. Assim, o custo total do produto

será estabelecido através do somatório dos materiais diretos, impostos, fretes e

dos custos individuais de cada atividade produtiva e de serviço necessárias à

fabricação de uma peça qualquer.

A título de exemplo, pode-se calcular o custo para a pequena parcela de

juntas padronizadas a fim de i lustrar os passos acima descritos e comparar os

custos finais obtidos através do antigo e do novo sistemas de custeamento. Neste

contexto, optou-se pela construção dos quadros a seguir, onde serão

discriminados os custos de cada atividade percorrida pelas juntas, assim como a

1 1 0

parcela de custos diretos envolvidos e o custo total final obtido através do novo

sistema.

PRODUTO

Anel Sólido Oval tilX> R-l I

Ane\ Sólich Oval ti!X) R-23

Anel Sólich Oval ti]xJ R-31

Anel Sólich Oval tilX> R45

Ane\ Sólich Ovalti1X>R-57

PROOUID

ua ro - us o para anelS so I Q d 6 4 C t Td d .

d os pa romza os 0.N00 ClJStoda ClJStoda ClJSto daAtividade

Diretos (R$) Atividade Atividade Acal:amento (R$) Soldageml Usinagem(R$)

Oxicorte (R$) 1,00 - 4,73 0,63

4,45 1,93 6,95 1,25

8,95 2,25 8,33 1 ,40

23,80 2,55 16,68 2,08

71,98 3,85 22;2.0 2,48

ua ro -Q d 6 5 C usto para Juntas espIraiS pa romza as d d Custos ClJStoI da ClJStoda ClJStoda ClJStoda Diretos Atividade Atividade Atividade Atividade

ClJSto Total (R$)

6,36

14,58

20,93

45,11

100,51

ClJSto Total

(R$) Risoo 1 Corte u�n Espirnl (R$) AcaI:amento (R$) (R$) (R$)

.Espirnl, DN 3/4", 0,63 0,50 0,28 0,70 0,10 2,21 150 #, Nonna API, em .inox 304 com grnfite flexível Idem, IXJrém DN 3", 2,88 0,30 1,80 0,95 0,15 6,08 300#, Idem, IXJrém DN 8", 10,05 0,40 3,55 1,47 0,23 15,70 150#, Idem, IXJrém DN 17,90 0,50 4,75 1,73 0,30 25,18 12",300#, Idem, IXJrém DN 61,60 0,75 7,10 2,83 0,45 72,73 24", 300#,

Conforme citado anteriormente, a seguir será apresentado o quadro 6.6,

onde constarão os custos obtidos através do antigo e do novo sistema de

custeamento para que se possa avaliar as diferenças encontradas.

I custo da atividade = base x estimativa de mão-de-obra direta

1 1 1

Q d 6 6 Q d C ua ro - ua ro omparatlvo entre os Istemas d C e usteamento PRODUTO Custos obtidos através do Custos obtidos através do

antigo sistema (R$) novo sistema (R$)

Anel sólido oval tipo R- l I 9,05 6,36

Anel sólido oval tipo R-23 1 5,75 14,58

Anel sólido oval tipo R-3 1 22,53 20flJ

Anel sólido oval tipo R-45 55, 1 7 45,1 1

Anel sólido oval tipo R-57 1 30,73 100,51

FspiraI, DN 3/4", 150#,NonnaAPI, 1 ,80 2,21 em ioox 304 com W<Ifite flexível

Idem, j:XJIémDN 3", 300 #, 5,32 6,08

Idem, j:XJIém DN 8", 150 #, 1 6,43 15,70

Idem,j:XJIémDN 12",300#, 28,40 25,18

Idem,j:XJIémDN24", 300#, 94,83 71,73

Como pode ser verificado, a adoção do novo sistema de custos apresentou

diferenças marcantes no cálculo dos custos dos produtos da empresa. Alguns

produtos apresentaram custos superiores em relação ao sistema de custeamento

anterior, já outros demonstraram ter seus custos inferiores.

Através do novo sistema, a direção da Gasket tem condições de tomar

decisões gerenciais importantes a partir de custos mais acurados obtidos através

do novo sistema proposto. As decisões de importar juntas prontas ou adoção de

novos processos produtivos através da formação de joint-ventures, assim como a

concentração da produção em determinados tipos de juntas, agora, podem ser

tomadas a partir de informações sobre custos mais acuradas e desta maneira

podem ser implementadas com menores riscos e maior segurança.

7 CONCLUSÃO

o cenário econômico brasileiro vem passando por inúmeras

transformações desde o início dos anos 90, com a crescente globalização da

economia , crescentes investimentos, instalações de novas empresas

multinacionais e acirramento da concorrência em caráter mundial.

1 1 2

Notadamente, a literatura sobre economia brasileira demonstra que a

maioria de nosso parque industrial é constituído pelas empresas de pequeno porte,

as quais têm grande dificuldade de acesso às modernas técnicas da Administração

e dispõem de recursos financeiros escassos para a implantação das mesmas.

Neste contexto, as pequenas empresas nacionais tomaram-se fundamentais

para alavancar o crescimento brasileiro, gerar novos empregos e preservar a

participação doméstica na economia de nosso país.

Do exame da bibliografia sobre o tema deste estudo, verificou-se que os

trabalhos realizados por autores brasileiros e estrangeiros não abordam a questão

do sistema de custo por atividades em pequenas empresas, tampouco foram

encontradas evidências empíricas de implantação do mesmo em empresas de tal

porte.

Diante do exposto, este trabalho teve como principal objetivo o

desenvolvimento de um sistema de custos por atividades direcionado para

empresas de pequeno porte, de forma a identificar as alterações necessárias nos

modelos criados para as grandes corporações, os quais são facilmente

encontrados na literatura pertinente ao assunto, assim como a ilustração prática

da implementação do mesmo em uma empresa brasileira.

o caso analisado se passou na Gasket Juntas e Vedações Industriais Ltda.,

empresa de capital estritamente nacional e dedicada a fabricação de juntas de

vedação industriais e juntas de expansão.

1 13

Vale ressaltar que qualquer sistema de custo deve ser contingente das

características organizacionais de cada companhia e o desenvolvimento de tal

modelo não pretendeu servir referencial teórico fechado a ser aplicado

genericamente em qualquer empresa de pequeno porte de nosso país, mas sim dar

sua contribuição para o enriquecimento da literatura sobre o tema, procurando

demonstrar a fàctabilidade de elaboração e implementação de sistemas de custos

por atividades ou quaisquer outras ferramentas gerenciais modernas nas pequenas

empresas naCIOnaIS.

A fim de compreender de forma mais detalhada o estudo, realizou-se

inicialmente uma revisão dos conceitos e terminologias utilizadas ao longo do

trabalho e pertinentes ao tema em questão, tais como : custos, sistemas de custos,

atividade, objeto de custo, drivers de custo, centros de custo e itens de custo.

Adicionalmente, foram demonstrados beneficios e algumas desvantagens dos

sistemas de custos por atividades, em geral, e para pequenas empresas, em

particular, para melhor entendimento e julgamento de sua utilidade.

Em seguida, descreveu-se a empresa objeto do estudo, tomando-se por

base depoimentos de entrevistados, documentações obtidas e catálogos de seus

produtos. Iniciou-se pelo histórico da companhia, onde informaram-se suas

peculiaridades, mudanças em seu comando e estrutura societária, modificações

do mix de seus produtos e sua trajetória de crescimento. Posteriormente, foram

detalhados seus produtos, o mercado em que atua, seus principais clientes e

concorrentes, a estratégia da empresa e os fluxos produtivos para seus diversos

produtos.

1 1 4

A seguir, são também apresentados o sistema de custos atual e os objetivos

pretendidos com a mudança de sistema a ser implementada. Por fim, são

discutidos o modelo proposto em suas diversas etapas, a sua aplicação ao caso

Gasket, as adaptações realizadas e os resultados obtidos.

o sistema de custo anterior permitia apenas a elaboração de relatórios

financeiros, não conseguindo fornecer informações importantes para a gestão do

negócio, não estando adequado ao novo ambiente competitivo em que a empresa

se encontra inserida.

Tal sistema não fornecia condições de avaliar como a empresa seria

impactada pela implementação de novas decisões gerenciais. Adicionalmente, a

organização não conhecia o custo específico de cada um de seus produtos, o que

a impedia de detectar que produtos ofereciam uma maior rentabilidade,

concentrando aí a sua produção.

Neste contexto, a realização deste trabalho permitiu conhecer melhor a

estrutura de custos da organização, o custo de suas atividades, o perfil de seus

gastos e o custo específico de cada um de seus produtos, que servirão de auxílio

para futuras decisões estratégicas e gerenciais. Paralelamente, o novo sistema

despertou novas decisões periféricas importantes, tais como : modificações na

formatação dos relatórios, ou seja, sua adequação às necessidades de informações

gerenciais da empresa, melhoria no controle de custos da Gasket, amparados em

relatórios adequados, e implementação de um programa de redução de custos etc . .

Deve-se ressaltar que, mesmo para Gasket, tal modelo deve ser

constantemente revisado à luz das modificações nos ambientes externo e interno

da empresa. A crescente exigência de melhoria de qualidade, a aquisição de

1 1 5

novas tecnologias e modificações no processo e fluxo produtivo constituem

exemplos que interferem e induzem transformações na estrutura de custos de uma

empresa, estando desta maneira modificando o custo de suas atividades e

produtos, evidenciando a necessidade da contínua revisão de seu sistema de

custos.

Por fim, acredita-se que este estudo tenha propiciado à Gasket o

desenvolvimento de um instrumento de apoio à tomada de decisão, formulação de

políticas estratégicas, planejamento gerencial e monitoramento de resultados,

desta maneira, contribuindo para auxiliar sua trajetória de crescimento e

aumentar sua capacidade competitiva diante do novo cenàrio concorrencial

globalizado.

o projeto de sistemas de custos por atividades para pequenas empresas,

assim como o estudo de casos sobre o tema é raro, senão inexistente no meio

acadêmico. Somente tal constatação permite avaliar o quanto é amplo o campo de

estudos sobre este assunto.

Espera-se que este trabalho incentive outros pesquisadores a elaborarem

estudos sobre um tema tão carente de casos empíricos e literatura específica para

que se possa analisar os resultados das simplificações e artificios utilizados em

outras empresas que adotem sistemas semelhantes.

Neste contexto, a comparação entre experiências vividas em diferentes

empresas ofereceria a possibilidade de novas descobertas, abordagens e soluções

para empresas de pequeno porte do Brasil. Ao mesmo tempo, espera-se que este

trabalho estimule pesquisadores de outras áreas da Administração a voltarem sua

1 16

atenção e esforços para o desenvolvimento de estudos que auxiliem as empresas

que durante muitos anos permanecem esquecidas e afastadas do meio acadêmico,

e ao mesmo tempo são tão significativas na economia de nosso país, as pequenas empresas.

r-

ANEXO I (A)

[�:rAPA INICI�L ���M J

PERDEU [-� CONCORRENOA � FIM --- --- ENTRAR EM I ElABORAÇA.o�� _ CONTATOCl?-IEN� j OOORÇAMENTO PROPOSTA COMERCIAL 00VI00\.� 'I \

GANHOU ------'l RECEBIMENTO E � �MISs.A.o CONCORRENOA . CONFERe:NOA 00 PEDIDO 00 PEDIDO EMISs,.I.oOll. \- --II:<...N....... J-7 ORCEM DE PROOUÇÂO

�u J1 \PR�=DE.I

VERIFICAç.\O 00 ESTOOUE 00 MATERIAL ",o'" " ===-, , COMPRAR , PROG DE

[:§--� 7�� PR�

INsPEçAo I PREUUINAR r

CONTROlE DE OUot.L.lOAOI:

SETOR DE VENDAS SE lOR GERENCLA DA PRQOUC;AQ I COMPRAS I QUAliDADE

[ ETAPA FINAL COMUM] ---- ---- - - �

SfPAR"ÇÃO POO I -. !INSPEcAODE �lCONFE�oB __ ' I 'N��ç,.�DE rUSEAAÇAõ�-PI - l EMISSÃOoE] . cc;..TACT�blpROCesSA"'ENT01 PEDIDOS E LOTES � 0UALJ1lo\DE I EMBAl.,P.G(M I " OUALIDADE i tFATURAMENlO i t«<:lTAFISCAI. I - TRANSPORTE : DE DAOOS i I' - - I �- , - -

', - -, ' I, --

: i : i ! i . I ; i : I

EXPEDlçAo i CONTR01.EOEQUALIOADE i EXPE�ÇÁO i CONTROlE DE OUAlIOAOE i [xpeDlÇ.A.o FATURAMENTO i EXPEOIçAo i FINANÇAS ECONTASIUOADE . ! ! i

00

ANEXO 1 (B)

[ --�-- -----JUNTAS CORTADA� 1

. 51101 � IPR�J-' [- R;;TAL�R J" ,IooRTE 00 i f !_ MATRIZ ? MATERIAL -----:rL�rERlAl

"'" � I 0"''"'" H ""''''''' 1-,,1 co","',,''"'''' I � - --- -

I IoIATRIZ MATRIZ

SETOR JI,NfAS CQRTAD'.S ! SETOR fERAAMENTARlA I

SETOR JUNTAS CORTIIDAS

�TAS METALlCAS MACI2AS I

�� !

SETOR ACP.BAMENTO

VERIFICAR SIM ) I PREPARAR I ,.[ MATRIZ I : MATRIZ _ r , I - -��\ PR�TAR ���lY i MATRIZ MATRIZ I "'7'- /'

SETOR TROCADOR i SETOR USINAGEM

-- I DE CALOR I

SEPARAR - ' l� -�l DESEMPENAR EMENTO SOBRAS :> MATERIAL MATERlAL -;:: -- -- - ! - -

SETOF< THOCA(.lCIR SETOR ACABAMENTO

0 ' 5Crnm

L SEPARAR �[��J----,-�roe;EM-;;�NARl- _,1-�INAR -] ,íoiSEMPt� ·1�J. ACA6A�E:l;l ���IAL . ___ �� _ _ _ _ /1._ ��ÇA.� .Jr1, ... �_� il . p��� . l . _ :ECAS _ i · l -. _____ � j

I ' . !

SETOR DE RISCO E CORTE i SETORACAB/l.MENTO SETOR DEUSIW\GEM ! SElOR ACABAMENTO

'"

SEM AROS

COMAROS EMW E 0<11cmm

COMAROS EMW COM 11Omm<l�> l00mm

E ARQSEM V

COM AROS EMW E 0>IBCmm

ANEXO 1 (C)

[�f\lÉIS I

[,' ';:;"'''�l .., . . / --- -

[-SEP� Hn USI� MATERIAL PEÇAS

l . [ ";"�TO I i{ "�ÇÁO-l � [::v ... J r;-'" , " "'''M'"'"J I

I _

I ! I I SAMENTO SETOR DE USlNAGEM

lNAGEM i SErOR OEACA I SETOR OE US ENTO I 1 DUACABAM

[EsPIRAI�

� SIM '[,�AAR GABARlTOS ? r.iATERIAl.

-�� l--

I i ""RAR "'""., �-õ>§TAR ' I U$INAR I ! I PARA GABARITO GABARITO GABARITO I GABARITO i ,,,oe

I

' -I "''''' i TROCADOR SETOR DE RISOO/CORTE OEUSlNoO,GEM I I , :

0 l5OOn<rJ � __ . ,....::==- . l, _ -. iE�-OLAR I SETOO DE FERRAMENTARlA

r----::O l-----=-UNTAS - '-- -

SETOR OE eSPIRAl.

o �-:---.;;.[ �XPEOIçAO I EXPEDIÇÃO

I s��m--1 ES��

AR �, ' I :� �I M�

R 1 ---;7

, '

MESMAS ATIVIDADES J

---'7. I I'UHAR I ,, [ COLOCAR JUNTAS 1 ) CRETOC;] DAS JUNTAS CI AROS AROS ---;>' NOS AROS PINTURAS , , ,--- ----- ,

SETOR TROCADOR

I : I I I , , , I SETORDfUSlNAGEM ! SEIOROE "CA6AMENTQ SETOR ESPIRAL SETOR Oé ACABAMENTO

";;;"'--;;;;"·'I -J'-�""'" -I -I 00"''' I-�C';;'''' J-. . >

I---·;'CA,

J-' I

DOS AROS � AROS � AROS , -/ AROS " AROS " MESMAS ATIVID/l.OES DASJUNTASCI AROS 1 i " I PINTAR

AROS 1 " 1 COLOCAR JUNTASj. ,. NOS AROS 1 """'" 1 ;.' PINTURAS --. " , .-- I

' - -- - ;

SETOR TROCADOR : SETOR DE USINAGEM : SETOR DE ACABAMENTO i

I SEP���R�I_ -1 _ _ �� 1 )1 'f:isAR �l ES��lHAR ---71 ":,"2::] - -7 r

SETOR RISOJ I CORTE S€TOR OEACIlBAMENTO

SETORESP�

MESMAS ATIVIDADES DI\S JUNTAS CJ AROS

SETOR ESPIRAL

-._ - - - -

SETOR DE ACASAIJ.ENTO

--. ;:. 1 PINTAR 1--' l COLOCARJUNTl\Sl�1 AROS - NOS AROS I , --_. -

SETOR DE ACABAMEN10

REToc.AR PINTURAS

o N

ANEXO I (D)

[E"NCAMISADAS SIMPLES E D����S- C�,.. �-�_�OO�� 1

SETOR TROCAOOR

oeSENHAA MATRIZ

SIM _ ___ �nEPARA-;I_ -,,[jPREPARArJ� - . , I esiÃMPAR / MATERIAL _ I ' MATRIZ -------;? PEÇAS --- -- - -

1-0>

SETOR USINAGEM

J . I SETOR

'OOCADOR

[ENCAMISADAS DUPLA COM 100mm < 0 � 10oom�1

j--��� !-{ �MENTO!----7 I-E��J--7L�E��R ]--7[OESEMPENARI

� �STE

.S ' I /

SETOR TROCAOOR

-"·="=--------é)11_UA�"�P'�:""'�.� .. LJ)_7 -1- �T�1�L ----7

i ---, I I

SETOR FERRAMENTARIA 1 SETOR

RISCOJOORTE

PREPARARl ; - -_ .� UATRIZ.

_ J ; SEM f;oI.STES

SETOR TROCAOOR

SETOR RISCOlCORTE

SETOR ACABAMENTO

�NCAMISADA� DUPLA CO.., 0< 1000mm I

SETOR TROCADOR

J-�;�� 1 - ��l- /l �TAMP� {_ �E� _ j ,,�E�

MPE�H \ COM HASTE�/ ; I VERIFICAR SIM SEPARAR SOlOAGELI RISCAA SOLDAGEM CORTAR PREPARAR : I @:; 'J P I c: - -- -J

�--- - ] c:� -�

MATRIZ )l MATRIZ _ I INICIAl. � �--;;,. FINAl _ ---? UATER�L _ -7 ��IZ _ !" SEio/. kÁSTES

SETOR "OCAOOR

\""0 l' ' \J /1

DESENHAR 1-7'1 OONFERIR �.".�FEcaONAR \ i MATRIZ MATRlZ !

_ IoIATRIZ

SETOR FERRAMENTARIA SETOR "«>CAOOR

SETOR ""-MOE"

"'OR RISco.coRTE

SETOR "'"''0'"

SETOR RI$COJCORTE

SETOR """""'"

SEIOR Rlsco.coRTE

SETOR ACAMYENTO

SElOR H<ocAOOR

ANEXO 2

Fl uxo de Custo Pad rão

I : Nível I : salários ,

: Nível I I : outros benefícios I � Nível 1 1 1 : custos de alocação específ. I I

I Nível IV : centros de serviço I I Nível V : ativo administ. de apoio

• Nível VI : ativo operacionais de apoio

i Nível VII : ativo produtivas ,

objetos de custo: produtos

; matérias primas I serviços de terceiros : ! , i ! Impostos I

1 2 1

, clientes :

ANEXO 3

Fluxo de Custo Pad rão

I Nível I : salários

! Nível 1 1 : outros benefícios , , I

I Nível 1 1 1 : custos de alocação específ.

: N ível IV : centros de serviços

i Nível V : atív. administ. de apoio

I Nível VI : ativo operacionais de apoio :

Nível VII : ativo produtivas J I

objetos de custo: produtos

I

1

I I ' I matérias primas

, ' serviços de terceiros : I impostos I

122

1 I clientes ,

'----- - �

1 23

ANEXO 4

A linguagem de programação para gerenciamento de arquivo utilizada na Gasket é o CLIPPER 5.2, porém as alterações efetuadas foram realizadas através da linguagem DBASE3 PLUS em virtude de uma maior simplicidade da mesma, necessidade de um menor número de comandos e da compatibilidade entre tais linguagens. Para o preenchimento do campo tipo de conta adotou-se os seguintes passos dentro do diretório Gasket do sistema de informações da empresa:

• executar DBASE, digitando DBASE

• Selecionar arquivo a ser alterado, arquivo ARQPAG

• Digitar USE e o nome do arquivo (para abrir o arquivo), ou seja, USE ARQPAG

• Digitar F5 para identificar o nome do campo a ser alterado, o campo é TIPPAG

• usar o comando REPLACE para alimentar este campo que será preenchido com novas informações, especificando-as. Por exemplo, ao se verificar que o fornecedor ARTEX somente fornece matérias-primas à Gasket, ao se identificar as contas pagas a tal fornecedor, deve-se preencher todos os tipos de despesas do mesmo com o código MP de matéria-prima. Assim, d igita-se REPLACE ALL TIPPAG WITH "MP" FOR CLlPAG = "ARTEX"AND CL2PAG = "01 "

• Digitar USE

• Digitar QUIT

ANEXO S

I ) SALÁRIOS I

Estão organizadas sob este mesmo item de custo as seguintes despesas,

cujo código para emissão de relatório é SAL.

• folha de pagamento RJ • folha de pagamento SP • vale transporte RJ • vale transporte SP • vale farmácia • cestas básicas • férias • décimo terceiro salário • gratificações

2) IMPOSTOS SOBRE SALÁRIOS

• INSS

código para emissão de relatórios : INSS

• FGTS

código para emissão de relatórios : FGTS

3) SEGURO-SAÚDE

código para emissão de relatórios : SS

1 24

1 Deste modo, tomando como exemplo o item de custo SALÁRIo, as despesas com folha de pagamento RJ, folha de pagamento SP etc., estão codificadas com tipo de despesa SAL e, portanto, encontram-se no relatório emitido para despesas com este código. Já as despesas com impostos diretos sobre salários, como INSS e FGTS, estão codificadas como INSS e FGTS respectivamente; portanto, encontram-se em listagens diferentes dos anteriores, apesar de pertencerem e estarem agrupadas sob o item de custo SALÁRIO.

4) HORAS EXTRAS

código para emissão de relatórios : HE

5) UNIFORMES

código para emissão de relatórios : UNIF

6) UTILIDADES

Optou-se por desmembrar este item de custos em vários outros, devido à

necessidade posterior de serem utilizados diferentes drivers de custos. Assim,

estabeleceram-se os seguintes itens de custo :

1 25

ITEM DE CUSTO CÓDIGOS PARA EMISSÃO DE

RELATÓRIOS

luz e força LUZ

água ÁGUA

telefone RJ e telefone SP TEL

telex TELX

correios e malote CORR

7) PUBLICIDADE/COMISSÕES ESPECIAIS/DIÁRIO OFICIAL

Neste item de custo, encontram-se as despesas que não puderam ser

enquadradas nos itens de custos já listados. Como tais despesas são todas

incorridas pelo departamento de vendas da Gasket e não representam uma parcela

significativa do total de despesas da empresa, optou-se por organizá-las sob um

mesmo item de custo. As despesas aqui enquadradas correspondem á publicidade

em revistas, comissões especiais pagas a compradores e assinatura do diário

126

oficial para pesquisa, com objetivo de participação em concorrência de empresas

estatais, as quais são publicadas neste jornal.

Vale ressaltar, que apesar de tais despesas se encontrarem sob o mesmo

item de custo, os códigos para emissão de relatórios são diferentes e constam do

quadro abaixo.

TIPO DE DESPESA CÓDIGO UTILIZADO

Publicidade PUBL

Comissões Especiais COE e COM

Diário Oficial DO

8) MA TERlAIS INDIRETOS

Neste caso, novamente optou-se por desmembrar materiais indiretos em

vários itens de custos distintos, devido à posterior utilização de diferentes drívers

de custos.

ITEM DE CUSTO CÓDIGO PARA EMISSÃO DE

RELATÓRIOS

materiais p/ produção MIP e MIA

materiais p/ ferramentas MIF

materiais p/ escritório MIE materiais p/ soldagem MIS e GAS

materiais p/ embalagem EMB

tintas MIT

127

Neste caso, em particular, apesar de materiais pl soldagem e gases estarem

classificados com códigos diferentes e, portanto, existirem um relatório de custos

totalizados para cada um, ambas despesas estão organizadas sob um mesmo item

de custo, chamado materiais pl soldagem, já que gases como argônio, oxigênio e

acetileno são utilizados para as atividades de soldagem e oxicorte de peças, que

constituirão o mesmo centro de custos posteriormente, denominado

soldagern/oxicorte.

9) MANUTENÇÃO ESCRITÓRIO

Este item de custo engloba todas as despesas com reparos e manutenção de

máquinas e equipamentos utilizados na administração, tais como : computadores,

impressoras, calculadoras, máquina de cartão de ponto, central teleronica, telex,

copiadoras etc.

códigos para emissão de relatórios : MAA e MAT

1 0) MANUTENÇÃO PRODUÇÃO

Todas as despesas incorridas pela Gasket com compras de peças,

acessórios para consertos de máquinas e equipamentos que estão diretamente

envolvidos no processo produtivo da empresa.

código para emissão de relatórios : MAP

1 1 ) MANUTENÇÃO ELÉTRICA

código para emissão de relatórios : MAE

1 2) MANUTENÇÃO DA CONSTRUÇÃO

código para emissão de relatórios : MAC

1 3) MATERIAIS DE LIMPEZA

Despesas com materiais de limpeza utilizados pela Gasket, tais como :

sabonetes, detergentes, pastas para limpeza das mãos, papel toalha, papel

higiênico etc . .

código para emissão de relatórios : LlMP

1 4) VEÍCULOS

código para emissão de relatórios : MA V

1 5) ALUGUÉIS DE INSTALAÇÕES

1 28

Aqui estão compreendidas as despesas com aluguel de salas em São Paulo,

onde está estabelecida a filial local, e despesas com aluguel de galpão junto à

fabrica no Rio de Janeiro para armazenamento de matrizes.

código para emissão de relatórios : ALUI

1 6) ALUGUEL DE TELEFONES

Encontram neste item de custo as despesas com aluguel de linhas

teleillnicas da filial da Gasket em São Paulo.

código para emissão de relatórios : ALUT

1 7) SEGUROS

Despesas com seguros do prédio, instalações, máquinas e matérias-primas

código para emissão de relatórios : SEG

129

1 8) CONSULTORIA CONTÁBIL

código para emissão de relatórios : CONT

1 9) CONSULTORIA PATRONAL

código para emissão de relatórios : CONP

20) CONSULTORIA DE SOFTWARES

Este item de custo compreende os serviços de consultoria e assessoria em

softwares, além de manutenção do atual sistema de informação da empresa. Aqui

não foram incluídas as despesas com hardware, pois as mesmas já foram

computadas no item de custo chamado "manutenção escritório".

código para emissão de relatórios : CONS

2 1 ) DEPRECIAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

22) DEPRECIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

23) MATERIAIS DIRETOS :

• matéria-prima direta e componentes

código para emissão de relatórios : MP

• serviços de terceiros : banhos eletrostáticos, tratamentos térmicos etc . .

código para emissão de relatórios : MPT

24) FRETE DE ENTRADA

código para emissão de relatórios : FRET

1 3 0

25) FRETE DE SAÍDA

código para emissão de relatórios : FRET

26) IMPOSTOS

Optou-se por deixar sob o mesmo item de custo todos os impostos pagos

pela Gasket. Vale ressaltar que, apesar disto, os diferentes impostos possuem

diferentes códigos para emissão de relatórios, devido ao interesse da Gasket em

verificar o percentual de custos que cada um representa em relação aos custos

totais da empresa. Assim, os impostos e códigos utilizados serão apresentados no

quadro a seguir.

TIPO DE IMPOSTO CÓDIGO PARA EMISSÃO DE

RELATÓRIOS

ICMS ICMS

IPI IPI

COFINS COFI

PIS PIS

IRPJ IRPJ

ISS ISS

CONTRIBUIÇÃO SOCIAL CS

1 3 1

ANEXO 6

. ';::" :;::::: : �==:; ::::..::::= -:::: ;::::::::: -::.: .::.::::.:.:: .::':: ..... ==:;.;::: == ..;==== ==:.: ======;.:::::::: -=:::.::.:: :::::::::::::: ===========;: �-= ==.:.=== ..;==:::: ;;.;,;;;== ;::::;::::::: :.::::::.:::.:::::-:::::===;.::::-==== ==='==;;;::::::: ===.:..:.;== ::::=.:;:

COD. O�SPé"t COD.CRéúOR mo EKISSAO VH1CIHEN10 VALOR TnULO O�T. PGTO VALOR PAGO O�OOS PAGTO

-----_._------------------------_._---------------------------------------------- ----------------------------------------------------

03/03 SULAK�R1CUi SoG 06.eL9� !2.ei . 9� 312,95 i�. e1 .95 312,95 PG CH-826S22 BCO. BANOEiRA�lES

4M:iii SEGUROS BA.t: SEG 16.ei.93 2e.éL93 5LlS 2e.�i.95 Si ,/5 PG CH-619200 BCO. HERlD!ON 84 ! 96:,6/6i S"GU�OS Sé.e: C:1.: ': ..... l:. t3.e2.9� !3.e2 .9� :S3. i0 i3.e2.9t. :s3, ie PG CH-36H�4 BCO. 9ANDmAN1ES

429694,101 SEGUROS BA.0i SEG M.e3.95 10.03.95 54,e. e9.03.95 54,00 PG CH-433679 9CO. BANOEIRANTES

e9S'i03/BB SEGUk0S SA.�i s�s �e .0-�.S'J iS.0A,.95 r t 'Jr ";';fW"; IB •• U:' 55f 3� P6 CH-92i8:'9 2CO. BANDElRAN:H 03/95 SEGUROS BA.91 SEG 26.e�.95 13,05.95 54,70 15.e5.95 56,79 CH-542072 HER 10 I ONAL/B4 6- ' ICJ:' til , ..; S�6UkOS �A.�i SE(; 0 1 . 0ó . 95 69.06.9, !JS, �e 09. 0 •• 95 59ftl0 PG CH-56211B BCO.Kl::kI�!Oti�t.. 84 6" '0·'

I " , ..; SEGUROS SUl SEG 03.07.95 14.07.95 4e,30 1 4 . 07 . 95 60,30 CH-565842 BANOEIRANTES

ee./o · . S,-GU�OS BU1 S��· 01.09.95 i5.eS.9� 64 .86 i�. 6e.9� 64 . 86 C"-389927 8AN,IEiRANT�S

�939226ii SEGUROS.ei SEG 3e.eS.95 05.09.93 68,43 e5 •• 9.95 68,49 CH-016438 HER lO I O�AL/84

�ileí SUlAHf.k lCA . � : �":G 2�.09.9:' 2e.e9 . ?� i68,2� 2t.69.1:r i68 f25 CH-44223:.i HERIDIONAL/84

e930226! i AGF SEGUROS.", SEG 95.10.95 e9.i$.95 67798 09 . 1 •• 95 67,08 CH-221638 HERIOiONAL/B4

tUe6 SULAMtklCA.�1 S"G 05. ie.Y5 i/.i0.9� ue�J� i 7 . ! e . 9:1 17O,52 CH-22i652 MtRI�IONAL/B4

�i/�/ �:::R !D . SEGURO.01 SEG ei . i1.9S e3 .U.9::' 360,84 63. ! ! . 95 360,84 OES. c/c HER ID i ON�L

62/06 SULAHmCA. e l Seb "�.i0.9J ! 6 . 1 L 9J 17e,�2 1 6 . i 1 . 95 17&,:'2 CH-221686 HERIDIONAL/S4 .; 1 10":: .. .. , . .. 1 AG, SEGUROS. e ! SEG 9i.i! .95 2e. i L 9� 17 ,eB 2 •• 1 1 . 95 77 ,B8 CH-9B9745 cfP. ro lONA L IB' 02/él r-:�:k H > . Sé�URO •• l SHi �i . ! ! . 95 e4. 12.9;' 3!;�,�2 6�. i2.9:S 3�tr,:'2 Dt�. c/c HERIDIONAL/S'

i2/95 AGF SeGUROS . é ' S�G 2e . ! i .95 �6. 12.95 85� 92 06.12.95 85,92 CH-547909 BANDURMTES tj/e6 'ULAH�R1CA.0: S=.t. e�.i0."� i8.i2.9� iie.�2 i8. i2 . 9� 170,52 CH-9S9773 HEkJDIO"Ac/8'

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1 0 'fAL P AG O NO P Ef< I ODO/1 I P O =,= } 2 . 462 ,. 96

1 3 2

ANEXO 7

Custos Totaisl dos Itens de Custo

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 366035,44

seguro-saúde 6620,00 horas-extras 3761 1 ,09

uniformes 1 449,46 luz e força 1 1729,01

água 1 392,58 telefone 21 1 13,22

telex 5 126,23 correIos 8735,81

publicidade/comissões 38778,74 materiais / produção 6410,91

materiais / ferramentas 9914,68 materiais / escritório 3 133,34 materiais / soldagem 9402,92

materiais / embalagem 12837,53 tintas 1 35 1 ,00

manutenção / escritório 4187,60 manutenção / produção 1224, 16

manutenção elétrica 3532,07 manute�ão da construção 1354,20

material de limpeza 387, 1 8 veículos 574,35

alu/.,'Uel / instalações 1 2880,28 aluguel / telefones 1702,50

seguros 2462,96 consultoria contábil 4390,40 consultoria patronal 1 658,75

consultoria softwares 3887,03 depreciação máquinas / equipamentos 67478,00

depreciação / instalações 1 5000,00 TOTAL 653547,07

I Todos os valores foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.

'" '"

I

I GER�NCIA

I FINANCEIRA

I

I ESPIRAL I

I I CONTABILIDADE I

I

I USINAGEM I

I ADMINISTRAÇÃO I GERAL

I GERÊNCIA I DE PRODUÇÃO I

I ENCARREGADO I DE PRODUÇÃO

I SUPERVISÃO I DA PRODUÇÃO

I TROCADORES I DE CALOR I

ANEXO S

: QUALIDADE I

I I I GERÊNCIA I

DE PESSOAL I VENDAS I I FATURAMENTO I EXPEDiÇÃO

COMPRAS I

I I J I I JUNTAS J l PRENSAGEM I I SOLDAGEM I I FERRAMENTARIA I I RISCO/CORTE I CORTADAS HIDRÁULICA

1 34

ANEXO 9

Quadro-Resumo de lnputs para o Cálculo dos Custos dos Itens de Custo

Atividades salários n° de área (mz) área (%) (%) funcionários!

Administração Geral 23,0 2,3 20 1 ,30 Finanças/GP/Contabilidade 7,0 3,85 25 1 ,62 Vendas 9,5 5,9 20 1 ,3 G. da Produção/Compras/Qualidade 12,0 4,45 30 1 ,95 FaturamentolExpedição 5,1 3 0 105 6,82 Recebimento/Almoxarifado 0,7 0,5 10 0,65 Ferramentaria 2,3 1 0 100 6,49 Soldagem/Oxicorte 1 ,6 1 ,0 1 0 0,65 Risco/Corte 4,7 3 8 1 50 9,74 Espiral 4,1 4,0 30 1 ,95 Usinagem 1 2,0 1 0,0 90 5,84 Trocador 8,9 7,0 200 12,99 Junta Cortada 3,0 2,0 400 25,97 Prensagem Hidráulica 0,3 0,2 40 2,60 Acabamento 5,7 5,0 - -

AREA COMUM 310 20,13 TOTAIS 100,00 54 1540 100,00

1 O número de funcionários é fictício a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.

1 35

ANEXO 10

Quadro-Resumo dos cargos ocupados pelos funcionários com respectivos salários e dedicação às atividades

CARGOS N° de DEDICAÇÃO AS ATIVIDADES (%) FUNCIO NÁRIOS'

Diretor 1 Administração Geral ( 100%t Assessor de Diretoria 1 Administração Geral (I 00%) Assessor Financeiro I Finanças/GP/Cont. (100%)

Assessor de Contabilidade 1 Finanças/GP/Cont. (100%) Encarregado de GP 1 Finanças/GP/Cont. (1 00%) Assessor de Vendas 1 Vendas (J 00%) Auxiliar de Vendas I Vendas (50%2 + FaturamentolE�edição (50%)

Vendedor 2 Vendas (100%) Supervisor de Vendas I Vendas(80%) + Compras (20%) Gerente de Produção 1 Ger. de Prod./compras/quaJidade (100%)

Técnico em Qualidade 1 Ger. de Prod./compras/aualidade (1 00%) Faturista I FaturamentolExpedição (1 00%)

Almoxarife I Fatur./Exped. (50%) + Receb./Almoxar. (50%) Encarregado da Produção 1 Ger. de Prod./compras/qualidade (100%) Supervisor da Produção I Ger. de Prod./compras/qualidade (100%)

Telefonista I Administ. Geral (30%) + Finanças/GP/Cont. ( 1 5%) + Vendas (30%) + Ger. da Prod./compras/qual.( 25%)

Continuo I Finanças/compras/qualidade (70%) + Vendas (30%) Ferramenteiro Gráfico I Ferramentaria ( 100%)

Soldador I Soldagem/Oxicorte (1 00%) Riscador de Metais 1 Risco/Corte (80%) + Prensagem Hidráulica (20%)

Auxiliar de Riscador I Risco/Corte ( 100%) Operador de Corte I Risco/Corte ( 1 00%)

Operador de Espiral 3 Espiral (1 00%) Auxiliar de Produção "A" 1 Trocador (100%) Auxiliar de Produção "A" 2 Acabamento (100%) Auxiliar de Produção "B" 3 Trocador (1 00%) Auxiliar de Produção "B" I Risco/Corte (100%) Auxiliar de Produção "C" 1 Acabamento ( 100%) Torneiro Mecânico "A" 2 Usinagern (100%) Torneiro Mecànico "B" 3 Usinagem (100%)

Meio-Oficial de Torneiro 5 Usinagem (1 00%) Chefe de Setor I Trocador (100%)_ Chefe de Setor 1 Junta Cortada (100%) Estampador "A I Trocador ( 1 00%)

Estampador "B" 1 Trocador ( 100%) Aiustador Mecânico I Acabamento (100%)

Operador de Máquina 1 Acabamento (1 00%)

2 O número de funcionários é fictício a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.

1 36

ANEXO 1 1

Quadro Demonstrativo do Consumo de Luz e Força aos Centros de Custos

CENTRO DE CUSTO CONSUMO ESTIMADO(%)

Adm. Geral I

Finanças/GP/Contabilidade I Vendas I Ger. de Produção/Compras/Qualidade 1

F aturamentolExpedição 1

Recebimento/Almoxarifado -

F erramentaria 1

SoldagemlOxicorte 30

Risco/Corte 14

Espiral 4

Usinagem 1 3

Trocador 6

Junta Cortada 7

Prensagem Hidráulica 5

Acabamento 1 1

.Uso Comum (Iluminação Geral) 4

1 3 7

ANEXO 12

RELAÇÃO DE EOUIPAMENTOS3

NUMERO · - , .. . DESCRIÇÃO ,. . . .... . QUANTIDADE

1 Máquina para Corte de Juntas Tipo 1 0 1 2 Máquina para Corte de Juntas Tipo 2 0 1 3 Máquina para Corte de Juntas Tipo 3 0 1 4 Máquina para Corte de Juntas Tipo 4 0 1 5 Máquina Ponteadeira 0 1 6 Máquina para Estampagem Tipo 1 0 1 7 Máquina para Estampagem Tipo 2 0 1 8 Máquina para Estampagem Tipo 3 0 1 9 Máquina para Estampagem Tipo 4 0 1 1 0 Máquina para Estampagem Tipo 5 0 1 1 1 Máquina para Estampagem Tipo 6 0 1 1 2 Máquina para Estampagem Tipo 7 0 1 l 3 Máquina para Estampagem Tipo 8 0 1 1 4 Máquina para Estampagem Tipo 9 0 1 1 5 Máquina para Estampagem Tipo 1 0 0 1 1 6 Máquina p/ juntas de expansão 0 1 1 7 Máquina p/ calibrar juntas de expansão 01 1 8 Calandra p/chapas 0 1 1 9 Torno Mecânico Tipo I 0 1 20 Torno Mecânico Tipo 2 02 2 1 Torno Mecânico Tipo 3 0 1 22 Torno Mecânico Tipo 4 0 1 23 Torno Mecânico Tipo 5 0 1

3 As máquinas e equipamentos não foram completamente detalhados a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.

1 3 8

NUMERO '. DESCRIÇÃO · . QUANTlDADE 24 Máquina Furadeira Tipo 1 0 1 25 Máquina Furadeira Tipo 2 0 1 26 Máquina de Corte de Chapas 0 1 27 Máquina Serra Circular 0 1 28 Máquina Serra Tico-tico Tipo I O I 29 Máquina Tico-tico Tipo 2 0 1 30 Plaina Tipo 1 0 1 3 1 Máquina de Esmerilhar Tipo I O I 32 Máquina de Esmerilhar Tipo 2 O I 33 Máquina de Esmerilhar Tipo 3 O I 34 Máquina de Esmerilhar Tipo 4 0 1 35 Máquina de Ar Comprimido 0 1 36 Máquina de solda Tipo I O I 37 Máquina de solda Tipo 2 O I 3 8 Máquina furadeira Tipo I O I 39 Máquina furadeira Tipo 2 O I 40 Máquina de cravar parafusos Tipo I 0 1 4 1 Máquina de Esmerilha Tipo 5 O I 42 Máquina de Fixação nO 1 0 1 43 Máquina de Fixação nO 2 02 44 Máquina de Fixação nO 3 02 45 Máquina de Fixação nO 4 0 1 46 Máquina de Fixação nO 5 01 47 Máquina de Fixação nO 6 02 48 Máquina de Fixação n° 7 O I 49 Máquina de corte manual Tipo I 01 50 Máquina de corte manual Tipo 2 O I 5 1 Aparelho de Solda Tipo 1 O I 52 Lixadeira Tipo 1 01 53 Durômetro Tipo 1 0 1 54 Paguímetro Tipo 1 0 1

1 3 9

. NUMERO ' . DESCRIÇÃO • • QUANTJDA�E 55 Relógios comparadores Tipo 1 02 56 Micrômetro Tipo I 0 1 57 Equipamento para Ensaios Hidrostáticos O I 5 8 Blocos-Padrões para aferição de equipamentos Tipo I 04 59 Trenas Tipo 1 08 60 Outros Paquímetros 08 6 1 Microcomputador Pentium completo 133 Mz O I 62 No-brake O I 63 Microcomputador 486 DX2 66 Mz O I 64 Microcomputador 486 DX2 33 Mz O I 65 Microcomputador 486 DX2 40 Mz O I 66 Im-'pressorajato de tinta HP 870 0 1 67 Im-'pressora matricial Emilia 0 1 68 Impressora matricial Epson LX 8 1 0 0 1 69 Terminais Waytec 04 70 Aparelho de ar condicionado Consul 1 8000 BTUs O I 7 1 Aparelho de ar condicionado Consul 30000 BTUs 0 1 72 Cofre 01 73 Máquina trituradora de papéis 0 1 74 Central telefônica Intelbras 4 1 6 com mesa O I 75 Máquina datilográfica IBM elétrica 02 76 Máquina datilográfica Olivetti Tekne 3 elétrica 02 77 Fax Sharp O I 78 Fax Panasonic 0 1 79 Telex Olivetti TE 3 1 5 0 1 80 Aparelho de ar condicionado Consul 2 1 000 BTUs 01 81 Aparelho de ar condicionado Springer 1 8000 BTUs 0 1 82 Aparelho de ar condicionado PhiJco 1 8000 BTUs 02 83 Copiadora Canon 01 84 Refrigerador Goldspot 0 1 85 Aparelhos telefônicos 10 86 Calandra plchapas Tipo 2 0 1 87 Fechador Tipo I 0 1 88 Viradeira Tipo I 0 1 89 Máquina para juntas espiraladas 03 90 Máquina para selar sacos plásticos O I 91 Fechador Tipo 2 03 92 Balancim manual 0 1 93 Aspirador de pó industrial 01 94 Serra hidráulica Tipo 1 O I 95 Matrizes Tipo 1 4306 96 Matrizes Tipo 2 aproximo 5000 97 Máquina para Polir 0 1

.... " . • ',<

VALOR4 VIDA '· MÁQUINA

. (R$) , : ' úTIL '. (ANOS)

, . . I 1 500 05

2 3000 1 0

3 3000 l O

4 3000 1 0

5 1 000 05

6 5500 1 0

7 5500 l O

8 5500 1 0

9 4750 1 0

1 0 3 800 1 0

1 1 3000 1 0

1 2 3000 05

1 3 3000 05

1 4 3000 05

1 5 3000 05

1 6 1 3000 1 5

1 7 4500 1 5

ANEXO 13

. VALOR A . SER

. ALOCADO

. (R$) 300

300

300

300

200

550

550

550

475

3 80

300

600

600

600

600

867

300

1 40

.-- � '.

CENTRO DE ÇUSTO ONDE .

Ê UTlLIZ.<\DA

' : :,

Risco/Corte

Risco/Corte

Risco/Corte

Risco/Corte

SoldagemlOxicorte

J unta Cortada

Junta Cortada

Trocador

. ,

. ,

.

Trocador(50%) + Espiral(50%)

Trocador(70%)+ Junta

Cortada(30%)

Trocador

Trocador

Trocador

Trocador

Trocador

Prensagem Hidráulica

Prensagem Hidráulica

40S valores foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência,

1 4 1

1 8 1 000 1 5 67 Prensagem Hidráulica

1 9 3500 1 0 350 Usinagem

20 1 2000 l O 1 200 Usinagem

2 1 1 5000 1 0 1 500 Usinagem

22 1 3000 1 0 1 300 Usinagem

23 8500 1 0 850 Usinagem

24 NC - - -

25 NC - - -

26 7500 1 0 750 Risco/Corte(80%) + Junta

Cortada ( 1 0%) + Trocador( l 0%)

27 600 1 0 60 Ferramentaria(30%) +

ExpediçãolF aturamento(70%)

28 NC - - -

29 NC - - -

30 3600 1 0 360 Todos C.C. da Produção

Igualmente

3 1 NC - - -

32 NC - - -

33 NC - - -

34 NC - - -

35 1 500 1 0 1 50 Acabamento

36 1200 1 0 1 20 Soldagem/Oxicorte

37 600 05 1 20 Soldagem/Oxicorte

38 NC - - -

39 NC - - -

40 NC - - -

4 1 NC - - -

142

42 NC - - -

43 NC - - -

44 NC - - -

45 NC - - -

46 NC - - -

47 NC - - -

48 NC - - -

49 NC - - -

50 NC - - -

5 1 1 500 1 0 1 50 SoldagemlOxicorte

52 500 05 1 00 Acabamento

53 5000 1 5 333 Ger. da Prod.

/Compras/Qual idade

54 900 05 1 80 Ger. da Prod.

/Compras/Qualidade

55 NC - - -

56 NC - - -

57 1 500 1 5 1 00 Ger. da Prod.

/Compras/Qualidade

58 NC - - -

59 NC - - -

60 1 250 05 250 Ger. da Prod.

/Compras/Qualidade

6 1 1 500 04 375 Adm. Geral

62 500 04 1 25 Adm. Geral

63 1 300 02 650 Adm. Geral

64 1 200 02 600 Vendas

143

65 1 000 O I 1 000 Vendas

66 600 O I 600 Adm. Geral

67 NC - - -

68 NC - - -

69 800 O I 800 GPlFinanc/Cont. e Ger. da

Prod/Compras/Qualidade

70 1 070 05 2 1 4 Adm. Geral

7 1 1 800 05 360 GPlFinac/Contabilidade

72 NC - - -

73 NC - - -

74 750 05 1 50 Todos c.c. da Adm. Igualmente

75 NC - - -

76 NC - - -

77 NC - - -

78 500 02 250 Todos c.c. da Adm. Igualmente

79 NC - - -

80 800 03 267 Vendas

8 1 600 03 200 Vendas

82 500 02 250 Todos c.c. da Adm. Igualmente

83 800 03 267 Todos c.c. da Adm. Igualmente

84 NC - - -

85 NC - - -

86 2000 1 5 1 33 Prensagem Hidráulica

87 10000 1 5 667 Prensagem Hidráulica

88 600 1 5 40 Prensagem Hidráulica

89 30000 10 3000 Espiral

144

90 600 02 300 Expedição/Faturamento

9 1 6000 1 5 400 Trocador

92 NC - - -

93 NC - - -

94 3000 1 0 300 Usinagem

95 559780 1 5 373 1 8 Trocador

96 50000 1 5 3333 Junta Cortada

97 2500 1 5 1 67 Acabamento (90%) + Prensagem

Hidráulica ( 1 0%)

145

ANEXO 14

Ouadro Demonstrativo da Alocação do Custo de Depreciação aos Centros de

Custos

CENTRO DE CUSTO TOTAL ALOCADO CR$)

Adm. Geral 2 147,40

Finanças/GP/Contabilidade 943,40

Vendas 2250,40

Ger. de Produção/Compras/Qualidade 1 446,40

FaturamentolExpedição 525,40

Recebimento/Almoxarifado -

F erramentaria 1 8,00

Soldagem/Oxicorte 590,00

Risco/Corte 1 800,00

Espiral 3309,50

Usinagem 5572,00

Trocador 4 1 6 1 8,50

Junta Cortada 4694,00

Prensagem Hidráulica 2 1 62,70

Acabamento 400,30

ANEXOS 15 (A)

Distribuição do item de custo salários às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Admini stracão Geral 4230,49

Finan�as / GP / Contabilidade 2577,25 Vendas 34866,08

Soldagem / Oxicorte 5840,21 F erramentaria 8468,3 1

Gerência da Producão / Compras / üualidade 43765, 1 1 Faturamento / Expedição 18834,69

Recebimento / Almoxarifado 2628,10 Risco / Corte 17345,44

Espiral 14892,55 Usinagem 44093,62 Trocador 32705,20

Junta Cortada 1 0804,40 Prensagem Hidráulica 105 1 ,24

Acabamento 20732,76 TOTAL GERAL 366035,44

Distribuição do item de custo seguro-saúde às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administracão Geral 2 8 1 ,96

Finanças / GP / Contabilidade 471,98 Vendas 723,30

Soldagem / Oxicorte 1 22,50 Ferramentaria 122,59

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 545,54 Faturamento / Expedicão 367,78

Recebimento / Almoxarifado 61,30 Risco / Corte 465,85

Espiral 490,37 Usinagem 1 225,93 Trocador 858, 1 5

Junta Cortada 245, 1 9 Prensagem Hidráulica 24,52

Acabamento 6 1 2,96 TOTAL GERAL 6620,00

, Todos os valores deste anexo foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência,

146

147

ANEXO 15 (B)

Distribuição do item de custo horas extras às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem / Oxicorte 2632,78 Ferramentaria 1 880,55

Gerência da Produção / Compras I Qualidade 5641 ,66 Faturamento / E}(lledição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco I Corte 7522,22 Espiral 45 1 3,33

Usinagem 2820,83 Trocador 3 1 96,94

Junta Cortada 3798,72 Prensagem Hidráulica -

Acabamento 5604,05 TOTAL GERAL 3761 1 ,09

Distribuição do item de custo uniformes às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 6 1 ,74

Finanças I GP I Contabilidade 1 03,34 Vendas 1 59,37

Soldagem / Oxicorte 26,84 Ferramentaria 26,84

Gerência da Produção / Compras I Qualidade 1 1 9,45 Faturamento / Expedição 80,53

Recebimento I Almoxarifado 1 3,42 Risco / Corte 1 02,00

Espiral 1 07,37 Usinagem 268,42 Trocador 1 87,89

Junta Cortada 53,68 Prensagem Hidráulica 5,37

Acabamento 134,28 TOTAL GERAL 1449,46

148

ANEXO 15 (C)

Distribuição do item de custo luz e forca às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 148,57

Finanças I GP I Contabilidade 148,57 Vendas 148,57

Sol�em I Oxicorte 3549,48 F erramentaria 1 48,57

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 148,57 Faturamento I Expedição 1 48,57

Recebimento I Almoxarifado 3 1 ,28 Risco I Corte 1 673,34

Espiral 500,44 Usinagem 1 556,05 Trocador 735,02

Junta Cortada 852,3 1 Prensagem Hidráulica 6 1 7,73

Acabamento 1321,47 TOTAL GERAL 1 1729,01

Distribuição do item de custo água às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 59,3 1

Finanças I GP I Contabilidade 99,29 Vendas 1 52, 1 5

Soldagem I Oxicorte 25,79 F erramentaria 25,79

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 1 1 4,76 Faturamento I Expedição 77,37

Recebimento I Almoxarifado 1 2,89 Ri sco I Corte 98 00

Espiral 1 03 , 1 5 Usinagem 257,89 Trocador 180 52

Junta Cortada 5 1 ,5 8 Prensagem Hidráulica 5 , 1 6

Acabamento 128,94 TOTAL GERAL 1392,58

1 49

ANEXO 15 (D)

Distribuição do item de custo telefone às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Adl1Únistração Geral 633,97

Finanças f GP f Contabilidade 3 1 66,98 Vendas 6333,97

SOldagem / Oxicorte -

F erramentaria -

Gerência da ProdllÇão f Compras f Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento f Almoxarifado -

Risco f Corte -

Espiral -

Usinllgem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 21113,22

Distribuição do item de custo telex às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Admini stração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas 5 126,23 Soldagem f Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento f Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco f Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 51 26,23

1 50

ANEXO 15 (E)

Distribuição do item de custo correios às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administr�ão Geral 1 747, 1 6

Finanças / GP / Contabilidade 1 747, 16 Vendas 3494,32

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 747, 16 Faturamento / Expedição 3494,32

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 8735,81

Distribuição do item de custo publicidade/comissões às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas 38778,74 Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

J unta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 38778,74

1 5 1

ANEXO 15 (F)

Distribuição do item de custo materiais/producão às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças I GP I Contabilidade -

Vendas -

Soldagem I Oxicorte 7 1 2,32 F erramentaria 7 1 2,32

Gerência da Produção I Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte 7 1 2,32 Espiral 7 1 2,32

Usinagem 7 1 2,32 Trocador 7 1 2,32

Junta Cortada 7 1 2,32 Prensagern Hidráulica 7 1 2,32

Acabamento 7 1 2,32 TOTAL GERAL 6410,81

Distribuição do item de custo materiais/ferramenta às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$l Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria 1 8 14,52 Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento I Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral 447,65 Usinagem 586 1 ,9 1 Trocador 1 790,60

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 9914,68

1 5 2

ANEXO 15 (G)

Distribuição do item de custo materiais/escritório às atividades

ATNIDADES TOTAL (RS) Administração Geral 360,33

Finanças / GP / Contabilidade 603 , 1 7 Vendas 924,34

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 697, 1 7 Faturamento / Expedição 470,00

Recebimento / Almoxarifado 78,33 Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 3133,34

Distribuição do item de custo materiais/soldagem às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem / Oxicorte 9402,92 Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 9402,92

1 53

ANEXO 15 (H)

Distribuição do item de custo materiais/embalagem às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -Vendas -

Soldagem / Oxicorte -F erramentaria 1 925,63

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -Faturamento / Expedição 1 09 1 1 ,90

Recebimento / Almoxarifado -Risco / Corte -

Espiral -Usinagem -Trocador -

Junta Cortada -Prensagem Hidráulica -

Acabamento -TOTAL GERAL 12837,53

Distribuição do item de custo tintas às atividades

ATNIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -Vendas -

Soldagem / Oxicorte -F erramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -Risco / Corte -

Espiral 1 283,45 Usinagem -Trocador -

Junta Cortada -Prensagem Hidráulica 67,55

Acabamento -TOTAL GERAL 1351,00

1 54

ANEXO 15 (I)

Distribuição do item de custo manutenção/escritório às atividades

ATIVIDADES TOTAL � Administração Geral 837,52

Finanças / GP / Contabilidade 837 52 Vendas 837,52

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras I Qualidade 837,52 Faturamento / Expedição 837,52

Recebimento / Almoxarifado -

Ri sco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 4187,60

Distribuição do item de custo manutencão/producão às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finan59S / GP / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem / üxicorte 30,60 Ferramentaria 30,60

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco I Corte 30,60 Espiral 30,60

Usinagem 979,33 Trocador 30,60

Junta Cortada 30 60 Prensagem Hidráulica 30,60

Acabamento 30,60 TOTAL GERAL 1224,16

1 5 5

ANEXO 15 (J)

Distribuição do item de custo manutencão elétrica às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 44,74

Finanças I GP I Contabilidade 44,74 Vendas 44,74

Soldagem I Oxicorte 1 069,04 F erramentaria 44,74

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 44,74 Faturamento / Expedição 44,74

Recebimento / Almoxarifado 9,42 Risco / Corte 503,91

Espiral 1 50,70 Usinagem 468,59 Trocador 221 ,34

Junta Cortada 256,66 Prensagem Hidráulica 1 86,02

Acabamento 397,95 TOTAL GERAL 3532,07

Distribuição do item de custo manutencão/construcão às atividades

ATIVIDADES TOTAL (RS) Administração Geral 35,76

Finanças / GP / Contabilidade 40,16 Vendas 35,76

Soldagem / Oxicorte 26,97 Ferramentarla 1 06, I I

Gerência da Produção I Compras / Qualidade 44,55 Faturamento I Expedição 1 1 0,5 1

Recebimento I Almoxarifado 26,97 Risco / Corte 1 50,08

Espiral 44,55 Usinagem 97,3 1 Trocador 1 94,04

Junta Cortada 369,91 Prensagem Hidráulica 53,35

Acabamento 1 8, 1 7 TOTAL GERAL 1354,20

1 56

ANEXO 15 (K)

Distribuição do item de custo material de limpeza às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração GeraI 1 0,60

Finanças / GP / Contabilidade 1 1,85 Vendas 1 0,60

Soldagem / Oxicorte 8,08 F erramentaria 30,7 1

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 3, l i Faturamento / Expedição 3 1 ,97

Recebimento / Almoxarifado 8,08 Risco / Corte 43,28

Espiral 1 3, 1 .1 Usinagem 28, 1 9 Trocador 55,85

Junta Cortada 1 06, 1 3 Prensagem Hidráulica 1 5,62

Acabamento -

TOTAL GERAL 387,18

Distribuição do item de custo veículos às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração GeraI -

Finanças I GP / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem I Oxicorte -

F erramentaria -

Gerência da Produção / Compras I Qualidade -

Faturamento / Expedição 574,35 Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

EspiraI -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 574,35

1 57

ANEXO 15 (L)

Distribuição do item de custo alugueI/instalacões às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas 5504,22 Soldagem / Oxicorte -

F erramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 1 376,06 Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador 6000,00 Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 12880,28

Distribuição do item de custo alugueI/telefone às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças / GP / Contabilidade -

Vendas 1362,00 Soldagem / Oxicorte -

F erramentaria -

Gerência da Producão / Compras / Qualidade 340,50 Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 1702,50

1 5 8

ANEXO 15 (M)

Distribuição do item de custo seguros às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 67,40

Finanças I GP I Contabilidade 75,40 Vendas 67,40

Soldagem I Oxicorte 5 1 , 4 1 Ferramentaria 195,35

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 83,39 Faturamento I Expedição 203,34

Recebimento I Almoxarifado 5 1 ,4 1 Risco I Corte 275,3 1

Espiral 83,39 Usinagem 1 79,35 Trocador 355,28

Junta Cortada 675, 14 Prensagem Hidráulica 99,39

Acabamento -

TOTAL GERAL 2462,96

Distribuição do item de custo consultoria contábil às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral -

Finanças I GP I Contabilidade 4390,40 Vendas -

Soldagem I Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção I Compras I Qualidade -

Faturamento I Expedição -

Recebimento I Almoxarifado -

Risco I Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 4390,40

1 59

ANEXO 15 (N)

Distribuição do item de custo consultoria patronal às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral J 658,75

Finanças / G P / Contabilidade -

Vendas -

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 1658,75

Distribuição do item de custo consultoria softwares às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 777,41

Finanças / GP / Contabilidade 777,41 Vendas 777,41

Soldagem / Oxicorte -

Ferramentaria -

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 777,41 Faturamento I Expedição 777,41

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral -

Usinagem -

Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

TOTAL GERAL 3887,03

160

ANEXO 15 (0)

Distribuição do item de custo depreciacão de máquinas e equipamentos às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 2 1 4 7,40

Finanças I GP I Contabilidade 943,40 Vendas 2250,40

Solda,gem I Oxicorte 590,00 F erramentaria 18,00

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 1 446,40 Faturamento I Expedição 525,40

Recebimento I Almoxarifado -

Risco I Corte 1 800,00 Espiral 3309,50

Usinagem 5572,00 Trocador 4 1 6 1 8,50

Junta Cortada 4694,00 Prensa,gem Hidráulica 2 1 62,70

Acabamento 400,30 TOTAL GERAL 67478,00

Distribuição do item de custo depreciação das instalações às atividades

ATIVIDADES TOTAL (R$) Administração Geral 396, 1 0

Finanças I GP I Contabilidade 444,8 1 Vendas 396, 1 0

Solda,gem I Oxicorte 298,70 F errarnentaria 1 175,32

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 493,5 1 Faturamento I Expedição 1 224,03

Recebimento I Almoxarifado 298,70 Risco I Corte 1 662,34

Espiral 493, 5 1 Usina,gem 1 077,92 Trocador 2 1 49,35

Junta Cortada 4097,40 Prensagem Hidráulica 590,91

Acabamento 2 0 1 ,30 TOTAL GERAL 15000,00

ANEX06 16 (A)

Custo Total Anual da Atividade Administração Geral

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (RS) salários 84230,49

seguro-saúde 281 ,96 horas-extras -

unifonnes 6 1 ,74 luz e força 148,57

água 59,3 1 telefone 6333,97

telex -

correIOs 1 747,16 publicidade/comissões -

materiais / produção -

materiais / ferramentas -

materiais / escritório 360,33 materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -

manutenção elétrica 44,74 manute�ão da construção 35,76

material de limpeza 1 0,60 veículos -

aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 67,40 consultoria contábil -consultoria patronal 1658,75

consultoria softwares 777,41 dejJl"eciação mi!quinas / eguipamentos 2 1 47,40

depreciação / instalações 396, 1 0 TOTAL 99199,21

6 Todos os valores deste anexo foram multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência.

1 6 1

1 62

ANEXO 16 (B)

Custo Total Anual da Atividade Financas/GP/Contabilidade

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 25777,25

seguro-saúde 471,98 horas-extras -

uniformes 103,34 luz e força 148,57

água 99,29 telefone 3 1 66,98

telex -

correIOs 1747, 1 6 publicidade/comissões -

materiais / produção -

materiais / ferramentas -

materiais / escritório 603 , 1 7 materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -

manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 40, 1 6

material de limpeza 1 1 ,85 veículos -

aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 75,40 consultoria contábil 4390,40 consultoria patronal -

consultoria softwares 777,41 depreciação máquinas / equipamentos 943,40

depreciação / instalações 444,8 1 TOTAL 39683,42

163

ANEXO 16 (C)

Custo Total Anual da Atividade Vendas

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 34866,08

seguro-saúde 723,30 horas-extras -

uniformes 1 5 8,37 luz e força 148,57

água 1 52, 1 5 telefone 6333,97

telex 5 1 26,23 correios 3494,32

publicidade/comissões 38778,74 materiais / produção -

materiais / ferramentas -materiais / escritório 924,34 materiais / soldagem -

materiais / embalagem -tintas -

manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -

manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 35,76

material de l impeza 1 0,60 veículos -

aluguel / instalações 5504,22 aluguel / telefones 1362,00

seguros 67,40 consultoria contábil -

consultoria patronal -consultoria softwares 777,41

depreciação máquinas / equipamentos 2250,40 depreciação / instalações 396, 1 0

TOTAL 101992,21

1 64

ANEXO 16 (D)

Custo Total Anual da Atividade Gerência da Produção/Compras/Oualidade

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 47765,1 1

seguro-saúde 545,54 horas-extras 5641 ,66 uniformes 1 1 9,45 luz e força 148,57

água 1 14,76 telefone 5278,31

telex -

correIOs 1 747,16 publicidade/comissões -materiais / produção -

materiais / ferramentas -materiais / escritório 697, 1 7 materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -

manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 44,55

material de limpeza 13,1 1 veículos -

aI uguel / instalações 1376,06 aluguel / telefones 340,50

seguros 83,39 consultoria contábil -consultoria patronal -

consultoria softwares 777,4 1 depreciação máquinas / equipamentos 1 446,40

depreciação / instalações 493,51 TOTAL 63514,90

165

ANEXO 16 (E)

Custo Total Anual da Atividade Faturamento/Expedição

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 8834,69

seguro-saúde 367,78 horas-extras -unifonnes 80,53 luz e força 148,57

água 77,37 telefone -

telex -correios 3494,32

publicidade/comissões -materiais / produção -

materiais / ferramentas -materiais / escritório 470,00 materiais / soldagem -

materiais / embalagem 1 09 1 1 ,90 tintas -

manutenção / escritório 837,52 manutenção / produção -

manutenção elétrica 44,74 manutenção da construção 1 10 5 1

material de limpeza 3 1 ,97 veículos 574,35

aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 203,34 consultoria contábil -consultoria patronal -

consultoria softwares 777,4 1 de]JTeciação m�quinas / equipamentos 525,40

deprecüls;ão / instalações 1224,03 TOTAL 38714,41

1 66

ANEXiO 16 (F)

Custo Total Anual da Atividade Recebimento/Almoxarifado

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários I 2628,10

seguro-saúde 61 ,30 horas-extras -uniformes 13,42 luz e força 3 1 ,28

água 1 2,89 telefone -

telex -correiOS -

publicidade/comissões -

materiais / produção -

materiais / ferramentas -

materiais / escritório 78,33 materiais / soldagem I -

materiais / embalagem -tintas -

manutenção / escritório -manutenção /produção 9,42

manutenção elétrica 73,72 manutenção da construção 26,97

material de l impeza 8,08 veículos -

aluguel / instalações -aluguel / telefones -

seguros 5 J ,41 consultoria contábil -consultoria patronal -

consultoria softwares -depreciação máquinas / equipamentos -

depreciação / installlÇões 298,70 TOTAL 3219,90

1 67

ANEXO 16 (G)

Custo Total Anual da Atividade Ferramentaria

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 8468,31

seguro-saúde 1 22,59 horas-extras 1 880,55 unifonnes 26,84 luz e força 148,57

água 25,79 telefone -

telex -

correJOs -

publicidade/comissões -

materiais / produção 7 12,32 materiais / ferramentas 1 8 14,52 materiais / escritório -materiais / soldagem -

materiais / embalagem 1925,63 tintas -

manutenção / escritório -

manutenção /�odução 30,60 manutenção elétrica 44,74

manutenção da construção 106, 1 1 material de limp<eza 30,71

veículos -

aIuJ.,TUel / instalações -

aI uguel / telefones -

seguros 195,35 consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -

depreciação máquinas / equipamentos 1 8,00 depreciação / instaI lIÇões 1 1 75,32

TOTAL 16725,96

168

ANEXO 16 (H)

Custo Total Anual da Atividade Soldagem/Oxicorte

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 5840,21

seguro-saúde 1 22,59 horas-extras 2632,78 uniformes 26,84 luz e força 3549,98

água 25,79 telefone -

telex -correios -

publicidade/comissões -materiais / produção 71 2,32

materiais / ferramentas -materiais / escritório -

materiais / soldagem 9402,92 materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 1 069,04

manutenç_ão da construção 26,97 material de limpeza 8,08

veículos -

aluKuel / instalações -

alu�el / telefones -seguros 5 1 ,41

consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -

depreciação máquinas / equipamentos 590,00 depreciação / instalações 298,70

TOTAL 24388,24

169

ANEXO 1 6 (I)

Custo Total Anual da Atividade Risco/Corte

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 7345,44

seguro-saúde 465,85 horas-extras 7522 22 uniformes 1 02,00 luz e força 1 673 34

á�a 98,00 telefone -

telex -

correIOs -

publicidade/comissões -materiais / produção 7 12,32

materiais / ferramentas -

materiais / escritório -

materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 503,91

manutenção da construção 1 50,08 material de limpeza 43,28

veículos -

aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 275,3 1 consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -

depreciação máquinas / equipamentos 1 800,00 depreciação / instalações 1662,34

TOTAL 32384,69

1 70

ANEXO 16 (J)

Custo Total Anual da Atividade Espiral

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 14892,55

seguro-saúde 490,37 horas-extras 451 3,33 unifonnes 1 07,37 luz e força 500,44

água 1 03, 1 5 telefone -

telex -

correIOs -

publicidade/comissões -

materiais / produção 71 2,32 materiais ! ferramentas 447,65 materiais / escritório -

materiais / soldagem -

materiais ! embalagem -

tintas 1283,45 manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manuten�ão elétrica 1 5 0,70

manutenção da construção 44,55 material de lim�a 13,1 1

veículos -

alugu_el / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 83,39 consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -depreciação máquinas ! equipamentos 33309,50

depreciação / instalações 493,5 1 TOTAL 27176,00

1 71

ANEXO 16 (K)

Custo Total Anual da Atividade Usinagem

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 44093,62

seguro-saúde 1 225,93 horas-extras 2820,83 unifonnes 268,42 luz e força 1 556,05

água 257,89 telefone -

telex -

correIOS -publicidade/comissões -

materiais / produção 712,32 materiais / ferramentas 586 1 ,9 1 materiais / escritório -materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -manutenção / escritório -manutenção / produção 979,33

manutenção elétrica 468,59 manutenção da construção 97,3 1

material de limpeza 28, 19 veículos -

aluguel / instalações -aluguel / telefones -

seguros 1 79,35 consultoria contábil -consultoria patronal -

consultoria softwares -de)Jfeciação máquinas / eguipamentos 5572,00

depreciação / instalações 1 077,92 TOTAL 65199,67

172

ANEXO 16 (L)

Custo Total Anual da Atividade Trocador

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 32705,20

seguro-saúde 858, 1 5 horas-extras 3 1 96,94 unifonnes 1 87,89 luz e força 735,02

água 1 80,52 telefone -

telex -

correIOs -jJublicidade/comissões -

materiais I prodllÇlio 712,32 materiais I ferramentas 1790,60 materiais I escritório -

materiais I soldllgem -materiais I embalagem -

tintas -manutenção I escritório -manutenção I produção 30,60

manutenção elétrica 221 ,34 manutenção da construção 1 94,04

material de limpeza 55,85 veículos -

aluguel I instalações 6000 aluguel I telefones -

seguros 355,28 consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -

dt:I'Teciação máquinas I eguipamentos 4 16 1 8,50 depreciação J instala,ções 2 1 49,35

TOTAL 90991,62

173

ANEXO 16 (M)

Custo Total Anual da Atividade Junta Cortada

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 10804,40

s�ro-saúde 245, 1 9 horas-extras 3798,72 uniformes 53,68 luz e força 852,31

água 5 1 ,58 telefone -

telex -

correIOs -

publicidade/comissões -

materiais / produção 71 2,32 materiais / ferramentas -materiais / escritório -materiais / soldagem -

materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 256,66

manutenção da construção 369,91 material de l impeza 1 06, 1 3

veículos -

aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 675, 1 4 consultoria contábil -

consultoria patronal -consultoria softwares -

deprcciaç�o máquinas / l!Cluipamentos 4694,00 dellrecillÇão / installlÇões 4097,40

TOTAL 26748,06

1 74

ANEXO 1 6 (N)

Custo Total Anual da Atividade Prensagem Hidráulica

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 1 05 1 ,24

seguro-saúde 24,52 horas-extras -

uniformes 5,37 luz e força 6 17,73

água 5,1 6 telefone -

telex -

correJOs -publicidade/comissões -

materiais / produção 712,32 materiais / ferramentas -

materiais / escritório -

materiais / soldagem -materiais / embalagem -

tintas 67,55 manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 1 86,02

manutenyão da construção 53,35 material de lim�eza 1 5,62

veículos -aluguel / instalações -

aluguel / telefones -

seguros 99,39 consultoria contábil -

consultoria patronal -

consultoria softwares -

depreciação máquinas / equipamentos 2 162 70 depreciação / instalações 590,91

TOTAL 5622,48

1 75

ANEXO 16 (O)

Custo Total Anual da Atividade Acabamento

ITEM DE CUSTO CUSTO TOTAL (R$) salários 20732,76

seguro-saúde 612,96 horas-extras 5604,05 uniformes 1 34,21 luz e força 1 32 1 ,47

água 1 28,94 telefone -

telex -

correIos -publicidade/comissões -materiais / produç�o 71 2,32

materiais / ferramentas -materiais / escritório -

materiais / soldagem -materiais / embalagem -

tintas -

manutenção / escritório -

manutenção / produção 30,60 manutenção elétrica 397,95

manutenção da construção 1 8, 1 7 material de limpeza -

veículos -aluguel / instalações -aluguel / telefones -

seguros -consultoria contábil -consultoria patronal -

consultoria softwares -

dej>l"eciação máquinas / equipamentos 400,30 deprecillÇão / instalações 201 ,30

TOTAL 30295,05

ANEXO 17

Fluxo de Custo Padrão da Gasket

I I Nível I : salários ,

Nível 1 1 : outros benefícios

, Nível 1 1 1 : custos de alocação específ.

: Nível IV : ativo adminisl. de apoio ,

Nível V : centros de serviços

Nível VI : ativo operacionais de apoio

Nível VII : ativo produtivas J 1 J ] ] J

1 76

objetos de custo: produtos --.... . clientes

I

, matérias primas . . serviços de terceiros:

. imposms .

1 77

ANEXOl 18

a cu o o Ive e VI a e para o C' I I d N' I d Ati 'd d en o e us o miniS açao C tr d C t Ad O ° tr -ATIVIDADES Custo da Custo da Atividade

Atividade (R$) Finanças / GP / Contabilidade 39683,42

Vendas 1 0 1 992,21 Solda/1,em / Oxicorte 24388,24

F erramentaria 1 6725,96 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 635 1 4,90

Faturamento / Expedição 3871 4,41 Recebimento / Almoxarifado 32 1 9,90

Risco / Corte 32384,69 Espiral 2 7 1 76,00

Usinagem 65 1 99,67 Trocador 90991 ,62

J unta Cortada 26748,06 Prensagem Hidráulica 5622,48

Acabamento 30295,05 TOTAL GERAL' 566656,61

DO °b o - d C IStn U1çao o usto d A o °d d Ad o o _ 3 a tíVI a e mmlstraçao aos D ° C emals

CENTROS DE CUSTOS NlVEL DE

(%) 7,00 1 8,00 4,30 2,95 1 1 ,21 6,83 0,57 5,72 4,80 1 1,50 1 6,06 4,72 0,99 5,35

100,00

entros d C e ustos VALOR

ATIVIDADES (%) DISTRIBUÍDO Finanças / GP / Contabilidade 7,00 6943,95

Vendas 18,00 1 7855,86 Soldagem / Oxicorte 4,30 4265,56

Ferramentaria 2,95 2926,38 Gerência da Produção / Compras / Qualidade I 1 ,2 1 I I J 20,23

Faturamento / Expedição 6,83 6775,3 1 Recebimento / Almoxarifado 0,57 565,43

Risco / Corte 5,72 5674, 1 9 Espiral 4,80 476 1 ,56

Usinagem 1 1,50 1 1407,91 Trocador 1 6,06 1593 1 ,39

Junta Cortada 4,72 4682,20 PrenSa/1,em Hidráulica 0,99 982,07

Acabamento 5,35 5307, 16 TOTAL GERAL 100,00 99199,21'

I Vale mais uma vez ressaltar que os valores apresentados estão multiplicados por um fator a fim de se evitar a divulgação para a concorrência. 2 Custo de total de todas as atividades excluindo-se a atividade Administração Geral. 3 Custo total da Atividade Administração Geral corresponde a R$ 99199,2 1 .

• Custo total da Atividade Administração Geral.

ANEXO 19

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Administração Geral

ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS

ANTERIOR TOTAIS Finanças / GP / Contabilidade 39683,42 46627,37

Vendas 1 0 1 992,2 1 1 1 9848,07 Soldagem / Oxicorte 24388,24 28653,80

F erramentaria 1 6725,96 1 9652,34 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 635 1 4,90 74635, 1 3

Faturamento / Expedição 387 1 4,41 45489,72 Recebimento / Almoxarifado 321 9,90 3785,33

Risco / Corte 32384,69 361 70,03 Espiral 271 76,00 3 1 937,56

Usinagem 65 1 99,67 76607,58 Trocador 90991 ,62 1 06923,01

Junta Cortada 26748,06 3 1 430,26 Prensagem Hidráulica 5622,48 6604,55

Acabamento 30295,05 35602,2 1

1 78

ANEXO 20

Distribuição do Custo da Atividade Finanças/GP/Contabilidades aos demais Centros de Custos

CENTRO DE CUSTO VALOR DISTRIBUlDO Vendas 5 749,25

Soldagem I Oxicorte 974,45 F erramentaria 974,45

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 4336,30 Faturamento I Expedição 2923,35

Recebimento I Almoxarifado 487,22 Risco / Corte 3702,91

Espiral 3897,79 Usinal>;em 9744,49 Trocador 682 1 , 1 4

Junta Cortada 1 948,90 Prensal>;em Hidráulica 1 94,89

Acabamento 4872,24 TOTAL 46627,37

179

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Finanças / GP / Contabilidade

ATIVIDADES CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS ANTERIOR TOTAIS

Vendas 1 1 9848,07 1 25597,32 Soldal>;em / Oxicorte 28653,80 29628,25

Ferramentaria 19652,34 20626,79 Gerência da Produção / Compras / Qualidade 74635 , 1 3 78971,43

Faturamento / Expedição 45489,72 48413,07 Recebimento / Almoxarifado 3785,33 4272,55

Risco / Corte 36.1 70,03 39872,94 Espiral 3 1 937,56 35835,35

Usinagem 76607,58 86352,07 Trocador 106923,01 1 13 744, 1 5

Junta Cortada 3 1 430,26 33379, .1 6 Prensagem Hidráulica 6604,55 6799,44

Acabamento 35602,2 1 40474,45

l Vale ressaltar que este custo total já inclui o valor distribuído da atividade Administração Geral à este centro de custo.

ANEXO 21

Pedidos Internos Emitidos por Centro Produtivo e a Respectiva Distribuição dos Custos da Atividade de Vendas aos Demais Centros de Custos

ATIVIDADE NUde PEDIDOS VALOR

1 80

Pedidos (%) DISTRIBUí em 1995 DO

Soldagem I Oxicorte - - -

Ferramentaria - - -

Gerência da Produção I Compras I Qualidade - - -

Faturamento I E�edição - - -

Recebimento I Almoxarifado - - -

Risco I Corte - - -

Espiral 330 1 7,66 221 80,49 Usinagem 321 1 7, 17 2 1 565,06 Trocador 292 1 5,62 1961 8,30

Junta Cortada 835 44,68 56 1 1 6,88 Prensagem Hidráulica 9 1 4,87 61 16,59

Acabamento - - -

TOTAL 1869 100 1 25597,32

N ovos C ustos T otais d A " " as tJvldades A ' ,pos Alocação dos C ustos d " "d d d a Atlvl a e Ven as ATIVIDADES CUSTO TOTAL NOVOS

ANTERIOR CUSTOS TOTAIS

Soldagem I Oxicorte 29628,25 29628,25 F erramentaria 20626,79 20626,79

Gerência da Produção I Compras I Qualidade 78971 ,43 78971 ,43 Faturamento I Expedição 484 13,07 484 1 3,07

Recebimento I Almoxarifado 4272,55 4272,55 Risco I Corte 39872,94 39872,94

Espiral 35835,35 58015,84 Usinagem 86352,07 1 07917, 1 3 Trocador 1 1 3744, 15 133362,45

Junta Cortada 33379, 1 6 89496,04 Prensagem Hidráulica 6799,44 6 1 16,59

Acabamento 40474,45 40474,45

ANEXO 22

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Soldagem/Oxicorte

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário por ano % das horas a serem taxados6

Horas taxáveis Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte

Taxa de alocação por hora

1 2 1 42 90%

1928 R$ 29628,25

R$ 1 5,37

1 8 1

Distribuição dos Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte aos Demais Centros de Custos

CENTROS DE CUSTOS USO VALOR ESTIMADO DISTRIBUÍDO

(HORAS) F erramentaria 1 07 1 644,59

Gerência da Produção / Compras / Qualidade -

Faturamento / Expedição -

Recebimento / Almoxarifado -

Risco / Corte -

Espiral 64 983,68 Usinagem 64 983,68 Trocador -

Junta Cortada -

Prensagem Hidráulica -

Acabamento -

OBJETOS DE CUST07 1 907 TOTAL 2142

6 o funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade soldagem. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 7 Estas horas são utilizadas diretamente na produção dos objetos de custo, portanto serão a eles alocadas diretamente, conforme o tempo de mão-de-obra específico para fabricação de cada produto.

1 82

ANEXO 23

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Soldagem/Oxicorte

ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS

ANTERIOR TOTAIS F erramentaria 20626,79 2227 1 ,38

Gerência da Produção / Compras / Qualidade 78971 ,43 78971 ,43 Faturamento / Expedição 484 1 3,07 4841 3,07

Recebimento / Almoxarifado 4272,55 4272,55 Risco / Corte 39872,94 39872,94

Espiral 580 1 5,84 58999,52 Usinagem 1 079 1 7, 1 3 108900,81 Trocador 1 33362,45 1 33362,45

Junta Cortada 89496,04 89496,04 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 6 1 1 6,59

Acabamento 40474,45 40474,45

ANEXO 24

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Ferramentaria

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas8

Horas taxáveis Custos da Atividade Ferramentaria

Taxa de alocação por hora

1 2 1 42 90%

1 928 R$ 2227 1 ,38

R$ 1 1 ,55

8 o funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade ferramentaria. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .

1 8 3

1 84

ANEXO 25

Cálculo do Nível de Atividade para o Centro de Custo Gerência da Produção / Compras / Qualidade

ATIV1DADES Custo da Atividade (R$) Custo da Atividade (%) Risco / Corte 39872,94 8,36

Es]Jiral 58999,52 1 2,36 Usinagem 1 08900,81 22,82 Trocador 133362,45 27,95

Junta Cortada 89496,04 1 8,75 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 1 ,28

Acabamento 40474,45 8,48 TOTAL 477222,80 100,00

Distribuição do Custo da Atividade Gerência da Produção / Compras / Qualidade aos Demais Centros de Custos

CENTROS DE CUSTOS NIVEL DE VALOR ATIVIDADES (%) D1STRffiUÍDO

Risco / Corte 8,36 6602,0 1 Espiral 1 2,36 9760,87

Usinagem 22,82 1 8021 ,28 Trocador 27,95 22072,52

Junta Cortada 1 8,75 14807, 1 4 Prensagem Hidráulica 1,28 1 0 1 0,83

Acabamento 8,48 6696,78 TOTAL GERAL 100,00 78971,43

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos de Gerência da Produção / Compras / Qualidade

ATIV1DADES CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS ANTERIOR TOTAIS

Risco / Corte 39872,94 46474,95 Espiral 58999,52 68760,39

Usinagem 1 08900,81 1 26922,09 Trocador 1 33362,45 1 55434,97

Junta Cortada 89496,04 1 04303, 1 8 Prensagem Hidráulica 6 1 1 6,59 7 1 27,42

Acabamento 40474,45 47 1 7 1 ,23

ANEXO 26

C I I d N' I d A ' 'd d a cu o o Ive e tiVl a e para o c entro d C e usto ATIVIDADES Custo da Atividade (R$)

Risco I Corte 46474,95 EspiraI 68760,39

Usinagem 126922,09 Trocador 1 55434,97

Junta Cortada 1 04303, 1 8 Prensagem Hidráulica 7 1 27,42

Acabamento 4 7 1 7 1 ,23 TOTAL 556194,23

F aturamento I E d' -xpe Iça0 Custo da Atividade (%)

8,36 12,36 22,82 27,95 1 8,75 1,28 8,48

100,00

1 85

D' IStríbUlÇão d C o usto d A " d F a tiVlda e aturamento I E xpedição aos D ' C ernals entros d C e ustos CENTROS DE CUSTOS NIVEL DE VALOR

ATIVIDADES (%) DlSTRIBUÍDO Risco I Corte 8,36 357, 1 9

EspiraI 1 2,36 528,09 Usinagem 22,82 974,99 Trocador 27,95 1 194, 1 8

Junta Cortada 1 8,75 80 1 , 1 0 Prensagem Hidráulica 1 ,28 54,69

Acabamento 8,48 362,3 1 TOTAL GERAL 1 00,00 4272,55

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Faturamento I

ATIVIDADES

Risco I Corte Espiral

Usinagem Trocador

Junta Cortada Prensagem Hidráulica

Acabamento

E d' -xpe Iça0 CUSTO TOTAL NOVOS CUSTOS

ANTERIOR TOTAIS 46474,95 46832,14 68760,39 69288,48 1 26922,09 1 27897,08 1 55434,97 1 56629, 1 5 104303, 1 8 1 05 1 04,28

7 127,42 7 1 82, 1 1 47 1 7 1 ,23 47533,54

1 86

ANEXO 27

Pedidos de Compra por Centro Produtivo e a Respectiva Distribuição dos Custos da Atividade de Recebimento / Almoxarifado aos Demais Centros de

Custos

ATIVIDADES NU de PEDIDOS VALOR Pedidos (%) DISTRIBUÍ em 1995 DO

Risco / Corte - - -

Espiral 54 27,84 I 1 89,48 Usinagem 20 1 0,3 1 440,50 Trocador 36 1 8,56 792,99

Junta Cortada 78 40,20 1 7 17,56 Prensagem Hidráulica 6 3,09 1 32,02

Acabamento - - -

TOTAL 194 100 4272,55

Novos Custos Totais das Atividades Após Alocação dos Custos da Atividade Recebimento / Almoxarifado

ATIVIDADES CUSTO NOVOS TOTAL CUSTOS

ANTERIOR TOTAIS Risco / Corte 46832, 14 46832, 1 4

Espiral 69288,48 70477,96 Usinagem 1 27897,08 1 28337,58 Trocador 1 56629, 1 5 1 57422, 1 4

Junta Cortada 1 05 104,28 1 06821 ,84 Prensagem Hidráulica 7 1 82,1 1 73 14, 1 3

Acabamento 47533,54 47533,54

ANEXO 28 (A)

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Risco / Corte

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas9

Horas taxáveis Custos da Atividade Risco / Corte

Taxa de alocação por hora

3,8 2 142 90%

7325 R$ 46832, 1 4

R$ 6,40

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Espiral

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas10

Horas taxáveis Custos da Atividade Espiral

Taxa de alocação por hora

4,0 2 142

90%

771 1 R$ 70477,96

R$ 9, 1 4

1 87

9 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade risco/corte. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 10 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade espiral. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .

ANEXO 28 (B)

Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Usinagem

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas 1 1

Horas taxáveis Custos da Atividade Usinagem

Taxa de alocação por hora

1 0,0 2 142

90%

1 9278 R$ 1 28337,58

R$ 6,66

Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Trocador

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadasl2

Horas taxáveis Custos da Atividade Trocador

Taxa de alocação por hora

7,0 2 142

90%

1 3494 R$ 1 57422, 1 4

R$ 1 1 ,67

1 8 8

1 1 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade usinagem. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 12 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade trocador. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .

ANEXO 28 (C)

Cálculo da Taxa de Alocação para a Atividade Junta Cortada

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadasl3

Horas taxáveis Custos da Atividade Junta Cortada

Taxa de alocação por hora

2,0 2 1 42

90%

3855 R$ 1 06821 ,84

R$ 27,71

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Prensagem Hidráulica

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas14

Horas taxáveis Custos da Atividade Trocador

Taxa de alocação por hora

0,2 2 1 42

90%

385 R$ 73 1 4, 1 3

R$ 1 9,00

Cálculo da Taxa de Alocacão para a Atividade Acabamento

Total de funcionários Horas disponíveis por funcionário % de horas a serem taxadas15

Horas taxáveis Custos da Atividade Acabamento

Taxa de alocação por hora

5,0 2 1 42 90%

9639 R$ 47533,54

R$ 4,94

1 89

13 O funcionário não está envolvido 1 00 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade junta cortada. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 14 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade prensagem hidráulica. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . . 15 O funcionário não está envolvido 100 % das suas horas de trabalho no desempenho da atividade acabamento. Há horas para treinamento, manutenção dos equipamentos, etc . .

ANEXO 29

Quadro -Resumo das Taxas de Alocação para os Centros de Serviço e Produtivos

ATIVIDADES TAXAS DE TAXAS DE

1 90

ALOCAÇÃO (R$ ! hora) ALOCAÇÃO (R$ ! min) Soldagem ! Oxicorte 1 5,37 0,2562

F erramentaria I i ,55 0, 1 925 Risco ! Corte 6,40 0,1 067

Espiral 9, 14 0,1 523 Usinag�m 6,66 0, 1 1 1 0 Trocador 1 1 ,67 0,1 945

J unta Cortada 27,71 0,461 8 Prensagem Hidráulica 1 9,00 0,3 1 67

Acabamento 4,94 0,0823

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