Sistemas de Gestao Da Qualidade Nas Empresas Portuguesas - Implantacao, Impacto e Rendimento

7/25/2019 Sistemas de Gestao Da Qualidade Nas Empresas Portuguesas - Implantacao, Impacto e Rendimento

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Universidad de Sevilla

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

Departamento de Administracin de Empresas

Sistemas de Gestin de la Calidad en las EmpresasPortuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento

TESIS DOCTORAL

Direccin de Empresas y Gestin de Marketing

Presentada por: Jos Antnio Baptista da Costa

Dirigida por los Profesores Doctores Antonio Leal Milln, Jos Luis RoldnSalgueiro e Arturo Calvo de Mora Schmidt

Sevilla, Diciembre de 2007


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Este trabalho dedicado

minha mulher Filomena e minha filha Ana


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Agradecimentos

A realizao desta Tese de Doutoramento constitui a concretizao de um sonho e um momento particular de realizao e satisfao pessoal que no teria sido

possvel sem o contributo de pessoas que disponibilizaram o seu tempo e esforo

para que se tornasse realidade.

O meu profundo agradecimento dirigido ao Professor Antnio Leal Milln pela

sabedoria e perspiccia de ter sido oportuno no estmulo para prosseguir.

Agradeo aos Professores Arturo Calvo de Mora e Jos Luis Roldn, com quem a

sorte quis que me cruzasse, pela pacincia e pelo trabalho.

Aos Professores Pedro Oliveira e Cristina Braga, da Universidade do Minho,

agradeo a disponibilidade para comentar e sugerir.

Associao Industrial do Minho e ao seu Presidente, Dr. Antnio Marques, pelo

incentivo que sempre deram realizao deste trabalho, consubstanciado nas

empresas que responderam ao questionrio a quem agradeo a colaborao

prestada.

Dr. Patrcia Fontes que tomou o desafio de corrigir a ortografia.

De maneira especial ao Dr. Loureno Pinheiro, pelas longas e fascinantes horas de

reflexo entusistica, e a alguns amigos, que me ajudaram a levar este trabalho a

bom termo, o registo da minha gratido.


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ndice

JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO.... ............ ............. ............ ............. ........... .. 13

1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo.................... ............. ............. ............ ............. ... 132 Objectivos da investigao.............................................................................................................................. 14

3 Estrutura da investigao ................................................................................................................................ 15

PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS............... ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 17

1 - Introduo ........................................................................................................................................................ 17

2 - Evoluo do conceito da qualidade.... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 20

2.1 - A qualidade ao longo da histria.......... ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 23

2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 29

2.2.1 - Edwards Deming............................................................................................................................. 31

2.2.2 - Joseph Juran................................................................................................................................... 33

2.2.3 - Philip Crosby................................................................................................................................... 35

2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade..... ........... ............. ............ ............. ........... ............. .......... 37

2.2.5 - Armand Feigenbaum......... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 39

2.2.6 - Kaoru Ishikawa................................................................................................................................ 40

2.2.7 - Genichi Taguchi .............................................................................................................................. 41

2.3 - Sistemas de Gesto da Qualidade - ISO 9000.......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 43

2.4 - Modelos de excelncia ............................................................................................................................ 47

2.4.1 - The Demming Award ...................................................................................................................... 49

2.4.2 - Malcolm Baldrige National Quality Award ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 50

2.4.3 - European Quality Award ................................................................................................................. 51

3 Histria e evoluo das normas ISO 9000 ...................................................................................................... 53

3.1 - International Organisation for Standardisation...... ........... ............. ............ ............. ........... ............. .......... 543.2 - Gnese das ISO 9000 ............................................................................................................................. 55

3.3 - Evoluo das ISO 9000........................................................................................................................... 58

3.4 - Pases e ISO 9000................................................................................................................................... 60

3.5 - Sectores de actividade e ISO 9000 ......................................................................................................... 62

3.6 Implantao das ISO 9000.............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 65

3.7 - Futuro das ISO 9000 ............................................................................................................................... 66

4 - Desvantagens das ISO 9000........... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ .. 67

4.1 - Retorno ao Taylorismo e obstculo Learning organization............... ........... ............. ............ ............. ... 70

4.2 Burocracia e falta de flexibilidade ........................................................................................................... 71

4.3 O mercado artificial de certificaes ....................................................................................................... 72

4.4 - Custos elevados da certificao.............................................................................................................. 73

4.5 No integra os resultados financeiros............... ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 74

4.6 A ISO 9000 um guia para sistemas bsicos .......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. ... 75

5 Motivaes para a certificao........................................................................................................................ 75

5.1 Motivaes internas ................................................................................................................................ 79

5.2 Motivaes externas ............................................................................................................................... 79

5.3 - Motivao vs. Dimenso, pas e sector de actividade ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 81


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5.4 Motivao e benefcios da certificao ................................................................................................... 82

6 - Benefcios da certificao............ ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 83

6.1 - Benefcios externos ................................................................................................................................. 87

6.1.1 - Imagem comercial, respeito dos concorrentes e novos contratos.......... ............. ............ ............. ... 88

6.1.2 - Melhoria das relaes com os clientes ........................................................................................... 89

6.1.3 - Diminuio de auditorias de clientes e ajuda internacionalizao........... ............. ............ ............ 90

6.2 - Benefcios internos .................................................................................................................................. 92

6.2.1 - Clara definio de responsabilidades ............................................................................................. 93

6.2.2 - Standardizao de procedimentos de trabalho........... ............. ............. ............ ........... ............. ...... 94

6.2.3 - Partilha de conhecimentos........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............ 95

6.2.4 - Reduo de custos e aumento de rentabilidade ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 96

7 Custos da certificao e prazo de retorno do investimento ............ ............. ........... ............. ............ ............. ... 98

7.1 - Identificao dos custos.......... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............. ........... .. 99

7.2 - Prazos para certificar e recuperar investimento......... ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 100

8 - Barreiras implantao de Sistemas de Gesto da Qualidade ............ ............ ............. ........... ............. ........ 101

9 Gesto pela Qualidade Total - TQM............. ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 1029.1 Definio do conceito..... ............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 105

9.2 Abordagem ao TQM ............................................................................................................................. 107

9.3 Da ISO 9000 ao TQM ........................................................................................................................... 108

10 Uma viso global e integrada do TQM ............ ............ ............. ............ ............ ............ ............. ............. ..... 115

10.1 A viso sistmica................................................................................................................................ 124

10.2 A complexidade da implantao do SGQ ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 127

10.2.1 Cultura de empresa.................................................................................................................... 136

10.2.2 Estratgias de implantao........................................................................................................ 143

10.2.3 Impactos sobre a estrutura.... ............. ............ ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 149

10.2.4 Factores de implantao............................................................................................................ 153

10.2.5 Rendimento................................................................................................................................ 165

SEGUNDA PARTE REVISO EMPRICA E MODELO DE INVESTIGAO ........... ............. ............ ............. . 167

1 Reviso emprica e anlise da metodologia ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 167

1.1 - Introduo.............................................................................................................................................. 167

1.2 - A necessidade de um enquadramento integrado da gesto da qualidade ............ ........... ............. ........ 169

1.3 Investigaes sobre motivao, benefcios, custos e prazo na implantao das ISO 9000 ............. .... 184

1.3.1 - Motivaes de benefcios da implantao das ISO 9000..... ............ ............. ........... ............. ........ 184

Buttle (1997).......................................................................................................................................... 184

Corbett, Luca e Pan (2003) ................................................................................................................... 187

Casadesus e Heras (2001) ................................................................................................................... 193

Heras, Laburo e Prez (2000) ............................................................................................................... 1971.3.2 - Tempo de implantao e de retorno do investimento ............ ............ ............ ............. ............. ..... 200

Escanciano (2000) ................................................................................................................................ 200

1.4 Investigaes sobre implantao, impacto e rendimento da gesto da qualidade ............. ............. ..... 206

1.4.1 - Culturas de empresa..................................................................................................................... 206

Cameron e Sine (1999) ......................................................................................................................... 206

Leal, Roldn e Acedo (2002)......... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 212

1.4.2 - Estratgias e impacto da implantao dos sistemas de gesto da qualidade................. ............. . 216


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Leal (1995) ............................................................................................................................................ 216

1.4.3 - Factores chave na implantao de sistemas de gesto da qualidade ........... ............. ............. ..... 223

Thomas Powell (1995) .......................................................................................................................... 223

Conca et al (2000)................................................................................................................................. 226

Leal e Roldn (2001)............................................................................................................................. 228

2 Modelo conceptual e hipteses de investigao ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 233

2.1 - Formulao de hipteses............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 235

TERCEIRA PARTE ESTUDO EMPRICO E RESULTADOS DA INVESTIGAO........... ............. ............. ..... 247

1 - Introduo ...................................................................................................................................................... 247

2 - Planificao da Investigao.......................................................................................................................... 247

3 - Mtodo de Investigao ................................................................................................................................. 249

3.1 - Desenho do Questionrio ...................................................................................................................... 249

3.2 - Pr-teste do Questionrio ...................................................................................................................... 249

3.3 - Apresentao e Envio do Questionrio ................................................................................................. 250

3.4 - Justificao da Amostra......................................................................................................................... 251

3.5 - Metodologia utilizada para obteno de respostas............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 2544 Medidas......................................................................................................................................................... 255

4.1 - Caracterizao das Empresas..... ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 255

4.2 Motivaes para Certificar .................................................................................................................... 255

4.3 Benefcios da Certificao .................................................................................................................... 256

4.4 Tempo de Implantao ......................................................................................................................... 257

4.5 Prazo de Recuperao do Investimento ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 258

4.6 Cultura da Qualidade............................................................................................................................ 259

4.7 Estratgia de Reorientao da Implantao ............ ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 260

4.8 Impacto sobre a Estrutura............... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 262

4.9 Factores de Implantao............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 264

4.10 Rendimento Global ............................................................................................................................. 266

4.11 Rendimento do Sistema de Gesto da Qualidade........... ............ ............. ........... ............. ............. ..... 267

5 Anlise das Relaes Epistemolgicas......................................................................................................... 267

5.1 - Modelo com indicador formativo e Modelo com indicador reflectivo............ ........... ............. ............. ..... 267

5.2 - Representao grfica e avaliao.......... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 273

5.3 - Modelo de constructo de segunda ordem...... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 275

5.4 - Modelo global - PLS .............................................................................................................................. 276

6 Tcnicas Empregues na Anlise de Dados........... ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 277

6.1 - Funcionamento do SPSS............. ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 277

6.1.1 - Anlise factorial............................................................................................................................. 277

6.1.2 - Rotao dos Factores ................................................................................................................... 2796.1.3 - Correlao entre Variveis.... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 279

6.1.4 - Consistncia Interna ..................................................................................................................... 280

6.2 - Funcionamento da Tcnica PLS.... ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 281

6.2.1 - Aspectos diferenciadores do PLS face a outras Tcnicas de Equaes Estruturais .......... .......... 281

6.2.2 - Avaliao do Modelo de Medida ................................................................................................... 283

6.2.3 - Anlise da Fiabilidade ................................................................................................................... 283

6.2.4 - Anlise de Validade ...................................................................................................................... 284


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6.2.5 - Avaliao do Modelo Estrutural Mediante a Tcnica PLS................ ............. ........... ............. ........ 286

7 - Anlise e Interpretao dos Resultados.............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ..... 287

7.1 Estudo Descritivo da Amostra... ........... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 287

7.1.1 - Tipo de Actividade......... ........... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 288

7.1.2 - Sector de Actividade ..................................................................................................................... 288

7.1.3 - Ano da Primeira Certificao........ ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 289

7.1.4 - Nmero de Trabalhadores ............................................................................................................ 292

7.1.5 - A Empresa Multinacional.............. ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 293

7.1.6 - Distribuio das empresas por Tipo de actividade Vs ano certificao............. ........... ............. .... 294

7.1.7 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Nmero de Trabalhadores................... ..... 295

7.1.8 - Distribuio das Empresas por Tipo de actividade Vs Empresas Multinacionais......... ............. .... 296

7.1.9 - Distribuio das empresas sectores de actividade Vs multinacionais........... ........... ............. ........ 297

7.1.10 - Distribuio do ano da Certificao das Empresas Vs Nmero de Trabalhadores... ............. ..... 297

7.1.11 - Distribuio do ano da Certificao Vs empresas multinacionais ........... ............ ............. ........... 299

7.1.12 - Distribuio nmero de trabalhadores Vs empresas multinacionais ........... ........... ............. ........ 300

7.1.13 - Tempo de Implantao ............................................................................................................... 3017.1.14 - Prazo de Recuperao do Investimento ..................................................................................... 302

7.1.15 - Distribuio do Tempo de Implantao Vs Prazo de Recuperao do Investimento............. ..... 303

7.1.16 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Tipo de Actividade ........... ............. . 305

7.1.17 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Ano primeira Certificao ............. . 308

7.1.18 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Nmero de Trabalhadores......... .... 310

7.1.19 - Distribuio do Prazo de Recuperao do Investimento Vs Multinacional........ ............ ............. . 313

7.1.20 - Motivaes da Empresas para se Certificarem.... ............ ............. ........... ............. ............ .......... 315

7.1.21 - Anlise Factorial - Motivaes .................................................................................................... 316

7.1.22 - Benefcios da Certificao.......... ............. ............. ............ ............. ........... ............. ............ .......... 319

7.1.23 - Anlise Factorial - Benefcios.............. ............ ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 321

7.2 Anlise do Modelo PLS...... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ........... ............. .... 324

7.2.1 - Idoneidade do PLS para Cumprir os Objectivos da Investigao ............. ............ ............ ............ 325

7.2.2 - Passos para a Modelizao Mediante o PLS.... ............. ............. ........... ............. ............ ............. . 326

Variveis latentes com indicadores reflectivos.......... ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 328

Variveis latentes com indicadores formativos ..................................................................................... 329

7.2.3 - A dimenso da amostra ................................................................................................................ 329

7.2.4 Interpretao do modelo de medida ou externo............ ............. ........... ............. ............ ............. . 331

Valorao dos itens formativos ............................................................................................................. 331

Fiabilidade individual dos itens reflectivos........ ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 340

Fiabilidade dos constructos................................................................................................................... 344

Validade convergente............................................................................................................................ 345Validade discriminante .......................................................................................................................... 347

7.2.5 - Validao do modelo estrutural... ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............ ............ 349

Poder predictivo do modelo......... ............ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 350

Contribuio das variveis predictivas sobre a varincia explicada das variveis endgenas ............ . 351

Verificao das hipteses apresentadas na investigao ............ ............ ............. ........... ............. ........ 353

7.2.6 - Discusso do modelo.................................................................................................................... 357

8 Concluses, limitaes e futuras investigaes ............................................................................................ 367


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8.1 - Concluses e implicaes para a gesto .............................................................................................. 367

Implicaes para a gesto das organizaes........ ............. ........... ............. ............ ............. ........... ............. ........ 376

8.2 - Limitaes da investigao..... ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............ ............. ........... 377

8.3 - Futuras investigas nesta linha....... ............. ............ ............. ........... ............. ............. ............ ............. . 378

Bibliografia........................................................................................................................................................... 381

Anexos ................................................................................................................................................................ 396


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INTRODUO

JUSTIFICAO, OBJECTIVO e ESTRUTURA DA INVESTIGAO

1 Motivao e razes que justificam o tema objecto de estudo

Na actualidade, a necessidade de medir, avaliar e sobretudo, garantir e melhorar a

qualidade das empresas pblicas e privadas, nas suas facetas de fabricao de

produtos e prestao de servios, um facto aceite pela sociedade e governos.

Neste contexto, os princpios e prticas de gesto da qualidade podem ser teis

para cobrir estas necessidades e garantir a competitividade da nossa economia.

Contudo, a aplicao da qualidade ao mbito das organizaes em geral no est

isenta de dificuldades e problemas, entre os quais podemos citar os seguintes:

A prpria cultura das empresas, que faz com que a sua gesto seja

extremamente complexa;

Para que se alcancem os resultados desejados imprescindvel que todas as

pessoas que pertencem instituio se impliquem de maneira activa em todo

o processo que supe a implantao e a melhoria da qualidade;

A importncia social das empresas de hoje em dia, faz com que exista um

grande nmero de beneficirios que procuram cada vez maiores nveis de

qualidade;

Um aspecto que conta cada vez com uma maior transcendncia a escassez

de recursos monetrios, humanos ou de infra-estrutura num grande nmero

de empresas na nossa envolvente;

Finalmente, h que ter em conta, que a preocupao pela qualidade, os seus

princpios e prticas e os mtodos e modelo empregues para a sua

implantao tm a sua origem na grande empresa industrial e no tarefa

fcil translad-los para campos especficos e distintos do industrial, como o

dos servios e o comercial.


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Por tudo isto, se devem aportar os meios e realizar os esforos necessrios para

que se produza uma mudana nas instituies empresariais do nosso pas. Esta

mudana deve permitir s organizaes oferecer produtos melhores e mais

eficientes, um melhor servio, de mais qualidade, mais orientado para as

necessidades dos grupos de interesses, para que as nossas empresas sejam mais

competitivas e excelentes.

Neste sentido, a filosofia e os princpios da gesto da qualidade, que serviram de

base para a mudana e o xito de muitas organizaes industrias e de servios em

todo o mundo, podem ser um bom catalizador da mudana nos valores e processos

empresariais de Portugal, nas suas estruturas e na sua gesto.

2 Objectivos da investigao

A finalidade ltima deste trabalho formar e validar um modelo de relaes entre

variveis fundamentais para o xito da implantao da gesto pela Qualidade Total,

que sirva de referncia s empresas portuguesas para avaliar e melhorar a

qualidade na gesto e dos seus resultados ou rendimento.

Esta finalidade motivada pela complexidade que apresenta a gesto da qualidade

nas organizaes em geral e nas empresas portuguesas em particular.

Este propsito requer apresentarmos outros objectivos mais concretos e especficos

na investigao, como os que se seguem:

1. Delimitar e definir o conceito de qualidade e gesto da qualidade;

2. Identificar as razes que levam as empresas portuguesas a obter sistemas de

certificao e garantia da qualidade, assim como suas vantagens ou benefcios

obtidos e os problemas induzidos que suportam;

3. Analisar as diferentes formas e arqutipos de como se podem implantar a gesto

da qualidade nas empresas portuguesas, tomando como referncia as empregues

com xito nesta envolvente empresarial;


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4. Identificar os factores de implantao e variveis atravs dos quais se produzem

os efeitos da gesto da qualidade sobre os resultados;

5. Representar, atravs de um modelo que possa ser verificado empiricamente, os

factores chave da gesto da qualidade e as medidas dos resultados identificados.

3 Estrutura da investigao

Para tratar de alcanar os objectivos apresentados na investigao devemos contar

com uma boa delimitao do fenmeno objecto de estudo, com um rigoroso marco

conceptual e uma exaustiva reviso do estado da questo, assim como se apoiar na

apresentao do modelo e das hipteses que sero avaliadas na anlise emprica.

Estes aspectos ficam reflectidos nas trs partes em que podemos estruturar a

investigao: delineamento terico, formulao do modelo de hipteses e estudo

emprico com a nossa amostra de empresas portuguesas.

O questionrio para a obteno dos dados uma adaptao envolvente

empresarial portuguesa de diferentes escalas de medio de variveis de gesto da

qualidade que foram testadas com xito noutros trabalhos de investigao a nvel

internacional.

Para a avaliao do modelo de investigao e a verificao das hipteses

utilizaremos uma combinao de metodologias, entre as quais se encontram os

modelos de equaes estruturais, concretamente a tcnica conhecida como PLS

ou Partial Least Square.

Assim, este estudo estrutura-se em trs partes:

Primeira parte Fundamentos tericos;

Segunda parte Reviso emprica e Modelo de investigao;

Terceira parte - Estudo emprico e Resultados da investigao.


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PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS TERICOS

1 - Introduo

Durante os ltimos anos, observou-se com crescente clareza, o desenvolvimento

nos meios empresariais e acadmicos de uma nova cultura, movimento e paradigma

da qualidade, cujo debate se chegou a popularizar excessivamente (Heras et al.

2000; Casadess e Heras, 2001).

Num mercado globalizado, em que a oferta aumentou rapidamente e em que todos

os concorrentes se encontram em qualquer parte do mundo, a qualidade converteu-

se numa estratgia vital para competir (Escanciano et al. 2001).A envolvente competitiva na qual as empresas desenvolvem as suas actividades

mudou substancialmente e, segundo Rodrguez et al. (2004), as organizaes

procuram estratgias que lhes permitam enfrentar, com xito, os desafios que se

lhes apresentam, tratando de melhorar continuamente o seu nvel de produtividade e

onde a qualidade uma varivel determinante face diferenciao num mercado

caracterizado pelo dinamismo, globalizao, forte aumento da concorrncia derivada

do surgimento de novas potncias comerciais e de avanos tecnolgicos, tudo isto

acrescido da maior sofisticao dos clientes.

A forte competitividade no mercado mundial fez com que a qualidade se tenha

convertido numa exigncia crescente dos mercados e dos clientes. Grandes

empresas e PME's viram-se obrigadas a abrir as suas portas cultura da qualidade,

mensagem que frequentemente se associa s siglas da famosa norma ISO 9000

(Casadess e Heras. 2001).

Todos os pases esto a procurar formas de ganhar vantagens sobre os seus

concorrentes. Uma forma de conseguir esta vantagem por via da certificao ISO9000. As normas ISO 9000 podem ser adaptadas e ajustadas a todo o tipo de

empresa, independentemente da sua estrutura organizacional ou dimenso (Elmuti

1996).

O processo de certificao pela norma de garantia da qualidade ISO 9000 iniciou-se

em meados da dcada de oitenta como um fenmeno integralmente europeu,


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originrio do Reino Unido, que se estendeu rapidamente pelo ocidente, convertendo-

se na dcada de 90 num fenmeno internacional (Heras et al. 2000).

Cada vez mais um maior numero de empresas procuram situar-se num plano

competitivo mais elevado que os seus rivais, garantindo a regularidade e melhoriada qualidade dos seus produtos e processos atravs da certificao ISO 9000

(Escanciano et al. 2001).

A prova disto o crescimento exponencial de empresas certificadas ISO 9000 desde

1987, data em que apareceu a norma que lhe serve de referncia. A importncia de

sistemas de garantia de qualidade aumentou durante a ltima dcada em todos os

pases industrializados e naes desenvolvidas (Martinez et al. 2000).

Em 1998, certificaram-se mais de 50 000 empresas e j havia mais de 270 000empresas certificadas. Em 1994 havia mais de 634 000 em todo o mundo

(www.iso.org, 2004) e em 2006, o numero de empresas certificadas ascendia a 887

770 em 161 pases, (www.iso.org, 2007).

As ISO 9000 j percorreram a sua primeira etapa, talvez a mais difcil, a integrao

da qualidade na gesto diria das empresas, convertendo-se num conjunto de

normas com um enorme potencial, especialmente a partir da reviso do ano 2000

(Casadess e Heras, 2001).

Esta nova norma tratou, por um lado, de superar os inconvenientes e crticas que

tradicionalmente foram objecto as normas predecessoras e, por outro lado,

estabelecer as bases para uma progressiva aproximao do sistema da qualidade

empresarial a modelos de excelncia como o Modelo Europeu da Qualidade

(EFQM), (Escanciano et al. 2001).

Esta edio apresenta uma estrutura e uma focalizao orientadas para os

processos da empresa, tornando menos gravosa a sua incorporao em todo o tipode organizaes, nas quais a melhoria continua e a medio da satisfao dos

clientes tm um papel destacado entre os requisitos que devem estar presentes em

todo o sistema da qualidade (Casadess e Heras, 2001; Escanciano et al., 2001).


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Graas a tudo isto, previsivelmente, se conseguir estimular a eficincia da

organizao, incrementar a vantagem competitiva e ao mesmo tempo responder

melhor s necessidades e expectativas dos clientes com o consequente incremento

dos benefcios derivados da certificao (Escanciano et al. 2001).

De facto, a qualidade da gesto desempenha um papel na economia j que,

segundo Donaldson e Barney (1990), em algumas trocas h dificuldade na garantia

de que os contraentes tenham compromissos credveis, ou seja, de garantir que a

outra parte vai, de facto, fornecer no futuro o que tinha prometido no esprito do

contrato.

Tal como a Qualidade, a Qualidade Total tambm um fenmeno organizacional

omnipresente no mundo empresarial e igualmente polmico que evoluiu at umafocalizao da qualidade que hoje se caracteriza em termos de uma ampla

estratgia para toda a organizao, integrada e sistemtica, que pretende melhorar

a qualidade do produto, do servio e da gesto. O TQM no um instrumento ou

tcnica especfica, hoje em dia visto mais como uma mudana de pensamento e

cultura organizacional (Leal, 1997; Dean e Bowen, 1994; Waldman, 1994).

O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar

sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente (Johnston eDaniel, 1991), o TQM um compromisso que d nfase qualidade orientada para

os clientes (Sashkin e Kiser, 1992).

O TQM deve ser integrado na estratgia e operaes do negcio e esta integrao

comea com planeamento estratgico, orientado para o cliente e dirigido para

possibilitar a mudana e a melhoria contnua, que tem que alcanar resultados que

aumentam valor para os clientes e assegurar o sucesso a longo prazo (Butz, 1995;

Johnston e Daniel, 1992; Swiss, 1992).

O trabalho em equipa inclui a colaborao entre gestores e no gestores, entre

funes e entre cliente e fornecedores. (Dean e Bowen, 1994).

Frequentemente, as iniciativas de Qualidade Total no so bem sucedidas, mas a

teoria disponvel para explicar as diferenas entre o sucesso e o insucesso


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escassa (Dean e Bowen, 1994; Leal, 1997; Hart e Schlesinger, 1991; Spencer,

1994).

A deciso estratgica de implantar a qualidade total compete direco de topo da

empresa, deciso que arrasta necessariamente uma evoluo da cultura da

empresa (Wiele et al., 2000).

difcil planear a mudana organizacional. Muitos processos de mudana nas

organizaes provocam nestas certas disfuncionalidades ou efeitos no desejados

pelos projectistas da mudana e a implantao do TQM nas empresas implica

realmente uma mudana organizativa e cultural em grande escala (Cameron, Kim e

Whetten, 1987; Cameron, Whetten e Kim, 1987; Leal, 1995; Reger et al, 1994).

Os factores crticos de implantao do TQM diferem de autor para autor e,

consequentemente, no h nenhuma viso comum dos factores chaves de TQM.

Apesar disso, verifica-se que h disposies comuns que aparecem nos prmios

EFQM, Malcom e Deming, como: liderana; planeamento da qualidade; gesto de

recursos humanos; focalizao no cliente; gesto por processos; gesto dos

fornecedores e melhoria contnua (Claver et al., 2002 ; Leal, 1997; Gotzamani,

2001).

Por outro lado, sem referncias de rendimento os gestores no conseguem, de uma

forma objectiva ou consistente, avaliar a qualidade das suas decises. Monitorizar a

estratgia empresarial requer medidas que tambm integrem o seu potencial futuro

de rendimento. So muitos os factores que contribuem para a excelncia j que no

se encontra um factor que por si s a identifique. Uma empresa de excelncia

tambm deve ter a capacidade de se transformar como resposta s mudanas da

envolvente (Chakravarthy, 1986; Powell, 1995; Leal, 1997).

2 - Evoluo do conceito da qualidade

Para a Direco Geral III, Indstria, da Comisso Europeia, as organizaes

europeias vm a gesto da qualidade como a qualidade da gesto. Para ela,

segundo Hardjono et al. (1997), a qualidade no nem um trabalho do


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"departamento da qualidade" nem do "projecto". A qualidade parte integrante das

actividades dirias e construda nas responsabilidades de todos os gestores e

empregados.

Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos mais econmicos,mais teis e que satisfaam melhor o cliente. Esta definio de Ishikawa (1984)

integra o conceito de que no basta produzir de acordo com as especificaes mas

garantir que satisfaa, tambm, as exigncias do consumidor. A produo no um

fim, mas o incio da introduo de um produto no mercado e a qualidade no se

esgota no produto mas diz tambm respeito ao trabalho, servio, informao,

procedimento industrial, pessoal, organizao da empresa, poltica industrial e

comercial, etc.

A qualidade comea com a identificao das necessidades e expectativas do

consumidor e, segundo Pires (1993), as consequncias econmicas de decises

menos adequadas nas fases iniciais so de tal modo importantes que afectam

definitivamente o custo do ciclo de vida.

A gesto da qualidade deve integrar ainda, segundo Ishikawa (1984), o preo de

venda, o benefcio e o preo de custo e se verdade que o sculo XX trouxe muita

turbulncia e mudana ao mundo da qualidade, os historiadores futuros registaro,

segundo Juran (1994), o sculo XX como o sculo da produtividade, contudo, aqualidade e a produtividade entrelaam-se e a viso do mundo da qualidade deve

considerar os factos relacionados com o mundo da produtividade.

Segundo Cruz e Carvalho (1998), a qualidade a conformidade em relao a

especificaes e parmetros definidos, conhecidos por todos na empresa e

estabelecidos pelos clientes, em permanente reviso para que se encontrem em

cada momento dinamicamente ajustadas s suas reais necessidades, pelo que,

segundo Saraiva et al. (1999), os procedimentos da certificao do produto no se

devem focalizar exclusivamente em caractersticas tcnicas de um artigo quando sai

da fbrica. Devem tambm estender-se garantia de qualidade durante e depois de

os materiais serem instalados.

A globalizao dos mercados, associada reduo do ciclo de vida no mercado,

redefiniu a arena competitiva e, segundo Correia et al. (2003), a nova envolvente

competitiva requer esforos constantes na direco do desenvolvimento em muitas


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frentes que incluem produtividade, custos e qualidade. Tais desenvolvimentos so

vistos como a direco para satisfazer clientes crescentemente sofisticados.

A qualidade transformou-se num desgnio prioritrio no advento da procura de valor,

de consumidores informados, do aumento da competio global e dadesregulamentao em muitas indstrias que est a forar as empresas a virarem-

se para a qualidade a fim de sobreviver.

A vantagem competitiva de uma empresa tem origem nas actividades executadas

por esta para conceber, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto.

E, segundo Pimenta (2003), cada uma dessas actividades pode contribuir para a

posio dos custos relativos da empresa, alm de criar uma base para a

diferenciao. A anlise da Cadeia de Valor realizada com o estudo de todas as

actividades executadas pela empresa e o modo como elas interagem, de forma a

identificar as fontes de vantagem competitiva para a empresa. Uma empresa ganha

vantagem competitiva executando as actividades estrategicamente importantes de

uma forma mais barata ou melhor que a concorrncia.

Quase todos os pases do mundo esto a tentar encontrar o caminho que os

conduza forma mais eficiente e produtiva de aumentar os negcios e, segundo

Elmuti (1996), os critrios mais importantes so a manuteno da vantagem

competitiva, aumento da produtividade, aumento da qualidade dos produtos eservios, reduo de custos e standardizao dos processos do trabalho. O conceito

de standardizao dos processos de trabalho conduz-nos International

Organization for Standardization (ISO), que representa a norma internacionalmente

aceite para a qualidade nos negcios.

A adopo das ISO 9000 por muitas empresas europeias e o seu subsequente uso

para a certificao da qualidade, conduziu a um crescimento notvel do nmero de

empresas certificadas nos anos 90 (Correia et al. 2003). Tambm em Portugal,

como na Europa em geral, a tendncia para a certificao foi a principal fora por

detrs de muitos esforos srios de desenvolvimento de programas da qualidade em

muitas empresas.


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2.1 - A qualidade ao longo da histria

A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. As preocupaes com a

qualidade podem encontrar-se nos mais remotos princpios da produo de

ferramentas para uso prprio (Pires 1993).

O primeiro cdigo de leis civis de que h conhecimento o "Cdigo de Hammurabi",

rei dos Sumrios, que consolidou o imprio Babilnico (1728 a 1686 a.C.), que

estabelecia que "se um construtor erguer uma casa para algum e o seu trabalho

no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser

imolado". Nesta mesma poca, inspectores fencios eliminavam quaisquer violaes

reincidentes de padres de qualidade amputando a mo do fabricante de produto

defeituoso e no Egipto inspectores conferiam a forma de blocos de pedra com uma

corda, enquanto o cortador observava (Vale, 1997). Durante o sculo XII, surgiram

as corporaes de artesos e negociantes, e desenvolveu-se a formao

profissional baseada no ensino de ofcios a aprendizes (Pires 1993). Os artesos

eram produtores, formadores e inspectores e orgulhavam-se do seu ofcio e de

treinar outros para fazer um trabalho de qualidade.

Ao longo dos tempos, e com a evoluo das sociedades, foram aparecendo cdigos

cada vez mais elaborados que reflectiam as preocupaes da sociedade em relao

ao problema da qualidade.Mas, se o conceito de qualidade existe desde tempos quase imemoriais em que a

qualidade era assegurada pelos prprios artesos, , segundo Vale (1997) no incio

do sculo XX que se formaliza como conceito de gesto.

Todas as pessoas so a favor da qualidade. Ningum gosta de fazer um mau

trabalho, nem que os produtos que adquire no se comportem conforme as suas

expectativas. Contudo, isso acontece.

As consequncias da falta de qualidade podem, segundo Pires (1993), serresumidas em 3 grupos: econmicas, segurana e regulamentao e

responsabilidade civil.

No incio do sculo XX, os mtodos de controlo da qualidade inclinavam-se para a

informalidade, mas a organizao formal da qualidade poderia ser encontrada nas

grandes fbricas. Nelas, os gestores e os supervisores de produo eram


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responsveis por definir as especificaes da qualidade. Os artesos hbeis

estavam geralmente numa situao de autocontrole e davam a garantia da

qualidade relativa inspeco do seu prprio trabalho (Vale, 1997). Os supervisores

e os artesos foram utilizados para treinar trabalhadores inbeis e verificar o seu

trabalho. Esta verificao foi substituda por inspectores a tempo inteiro.

Nas pequenas empresas, o proprietrio era tipicamente um mestre arteso que

planeava como o trabalho devia ser feito, incluindo o planeamento da qualidade,

treinando os trabalhadores e verificando o trabalho para se assegurar de que a

qualidade era atingida.

Como os trabalhadores adquiriam habilidade com a experincia, pde-se reduzir a

frequncia da verificao do seu trabalho. Em algumas grandes empresas existiam

departamentos para a inspeco final e teste. Estes departamentos dependiam,

tipicamente, do supervisor da produo ou do gestor da unidade produtiva (Juran,

1994).

A inspeco na produo industrial macia de bens foi iniciada com Henry Ford,

fundador da Ford Motor Company em 1903, e Frederick Taylor, engenheiro e

economista norte americano, promotor da organizao cientfica do trabalho a que

se veio a chamar taylorismo, trouxe a necessidade da inspeco ao produto

acabado.O controlo de qualidade era realizado posteriori e comeou a ser reconhecido

formalmente e ganhou o estatuto de actividade independente (Vale, 1997).

Quando, em 1924, Juran se juntou ao Bell System faltava todo o tipo de coisas que

hoje consideramos essenciais no mundo da qualidade: melhoria de qualidade,

gesto anual da qualidade do negcio, planeamento estratgico da qualidade,

controle estatstico do processo e assim por diante.

Contudo, o equipamento fornecido permitia s companhias prestar um servio detelefone de elevado nvel j que, na sua diviso do trabalho, os projectos dos

produtos eram realizados pelos Bell Telephone Laboratories, a produo era

realizada pela Western Electric Company e as vendas e o servio ao cliente eram

fornecidos pelas companhias regionais de telefones (Juran, 1994). A Revoluo

Industrial veio incorporar a diviso do trabalho, que teve efeitos diferentes na


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produtividade e na qualidade. A nfase na quantidade acabou por criar a primeira

actividade significativa da funo qualidade: os inspectores (Pires, 1993).

As prioridades do departamento da produo eram cumprir o planeado e conter os

custos de produo, compreensivelmente, os defeitos abundavam. Fazia-se umesforo macio de inspeco para encontrar e eliminar defeitos, mas muitos defeitos

escapavam o que exigia, por vezes, a sua reparao pelos clientes. Alguns ainda se

lembram de automveis vendidos com jogos de ferramenta (Juran, 1994).

No incio do sculo XX, no havia qualquer associao profissional orientada para a

qualidade. Os estudos publicados ocasionalmente salientavam principalmente

aspectos tecnolgicos, tais como a metrologia.

A dcada de 20 registou uma evoluo significativa com o aparecimento de

especialistas em estatstica que desenvolveram mtodos de inspeco mais vlidos

e fiveis (Pires, 1993). Com a publicao de "Economic control of quality of

manufactured product", em 1931, por W.A. Shewhart (Bell Telephone Laboratories),

engenheiro e fsico americano que foi o primeiro membro honorrio da ASQ

(American Society for Quality), foram apresentadas bases cientficas para o controlo

da qualidade como, por exemplo, a utilizao da estatstica e o estudo das

probabilidades na construo de cartas de controlo (Vale, 1997). A constatao

fundamental residiu na identificao de que qualquer processo produtivo introduzvariabilidade nas caractersticas da qualidade e que estas variaes seguem certas

leis estatsticas conhecidas (Pires 1993).

A linha de fora do sculo XX, o Sculo da Produtividade, foi o Taylorismo que

separou o planeamento da execuo. A premissa atrs da mudana era que aos

trabalhadores e supervisores faltava a formao necessria para planear. O

planeamento passou a ser funo dos gestores e engenheiros, limitando-se os

supervisores e trabalhadores funo de executar o plano.

O sistema de Taylor foi bem sucedido quanto ao aumento da produtividade e foi

largamente adoptado pelas empresas americanas sendo, provavelmente, a principal

razo pela qual os EEUU se tornaram lderes mundiais da produtividade.

Por outro lado, o sistema de Taylor provocou efeitos indesejveis, fragilizando o

equilbrio que existia entre qualidade e produtividade. A nfase na produtividade


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tornou-se intensa, reduzindo o empenho na qualidade, que foi baixando devido a

simplificaes durante a produo, fornecendo produtos inadequados.

Como resposta, os inspectores foram retirados dos departamentos da produo para

um departamento central de inspeco, ganhando independncia, e transformaram-se nos guardies da qualidade durante a primeira metade do sculo XX, tendo

evoluram para departamentos de qualidade que hoje so uma caracterstica de

muitos organigramas de organizaes.

Mas, a criao de departamentos centrais da qualidade conduziu a

desenvolvimentos negativos, tais como, o facto de muitos gestores conclurem que a

qualidade da responsabilidade do departamento da qualidade, desligando-se da

funo qualidade.

Ento, quando a crise veio, no dispunham dos conhecimentos necessrios para

fazer opes e escolhas apropriadas (Juran, 1994).

A segunda guerra mundial teve um efeito profundo na abordagem americana

gesto da qualidade. O governo criou a War Production Board (WPB) para implicar a

economia civil no esforo da guerra. Em Dezembro de 1940, o exrcito cria um

comit para a qualidade integrando um grupo de trabalho, na Universidade de

Columbia, cujo objectivo era melhorar a qualidade e a produtividade das indstrias

de armamento. Este grupo de trabalho desenvolve, ento, novos mtodos, tcnicase conceitos, entre os quais de destacar o de NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel)

(Vale, 1997).

Os cursos da WPB proporcionaram a muitas empresas a sua primeira exposio s

ferramentas estatsticas e criaram especialistas da qualidade que prepararam

manuais de formao e realizaram cursos de formao dentro das empresas. Alguns

eram jovens entusiastas que foram mais longe e estabeleceram sistemas de dados,

investigaram circunstncias anormais, iniciaram o planeamento da qualidade,

prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade,

publicaram relatrios e assim por diante.

Colectivamente, tais actividades acabaram por ser conhecidas como a engenharia

de controlo da qualidade. As grandes companhias tenderam a criar departamentos

da engenharia de controlo da qualidade para instalar estes novos especialistas.


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O acontecimento mais importante aps a II Guerra Mundial foi a revoluo japonesa

da qualidade que abriu o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia

econmica.

Com falta de recursos naturais, o Japo passou a importar materiais e a process-los com vista exportao, carecendo de imagem enquanto produtor. Para melhorar

a reputao, procedeu a mudanas fundamentais de hbitos e as empresas agiram

colectivamente, enviando equipes ao exterior para aprender como os pases

estrangeiros conseguiram a qualidade e traduziram a literatura estrangeira, tendo,

inclusivamente, convidado dois peritos americanos, W. Edwards Deming e Joseph

Juran.

Deming ensinou os mtodos estatsticos, em especial a carta do controle

desenvolvida por Walter A. Shewhart, enquanto Juran o fez com a gesto da

qualidade, em especial o conceito e a metodologia da melhoria anual da qualidade,

proporcionando ao Japo um conjunto estruturado de ensinamentos.

A revoluo japonesa da qualidade trouxe grandes benefcios aos consumidores

americanos, mas custa de outros sectores da economia: os fabricantes perderam

grandes quotas de mercado e grande nmero de postos de trabalho foram

exportados e a balana comercial desequilibrou-se (Juran, 1994).

Embora o comeo da garantia da qualidade esteja ligado a reas vitais, tais como, onuclear, a defesa e o espao, nos anos 60, com o advento dos grandes

investimentos, nomeadamente no nuclear e na petroqumica, vem a traduzir-se na

institucionalizao da garantia da qualidade enquanto exigncia dos grandes

compradores, pelo que a sua extenso a outras indstrias, e destas aos servios,

tem vindo progressivamente a intensificar-se medida que os processos de fabrico

se tornaram mais complexos e os consumidores passaram a exigir garantias

acrescidas da qualidade dos produtos e as condies de competitividade se

intensificaram (Pires, 1993).

Adicionalmente, surgiu um poderoso crescimento de suspeitas e medos relativos ao

lado negativo do progresso industrial. Estes medos so evidentes em mltiplas

tendncias relacionadas com a qualidade: crescente interesse sobre os danos ao

ambiente; medo de grandes desastres e proximidade de catstrofes; aces em


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tribunal para impor responsabilidade estrita; crescimento de organizaes de

proteco dos consumidores (Juran, 1994).

Num meio envolvente cada vez mais competitivo, certo que o factor qualidade se

tornar cada vez mais importante. A relevncia que a garantia da qualidade temvindo a assumir vem coloc-la como parte integrante da gesto da empresa. Daqui

resulta a utilizao da palavra gesto associada qualidade (Pires, 1993).

As actividades da qualidade custam dinheiro. Ento, a existncia da organizao

para a qualidade deve trazer benefcios empresa. Do ponto de vista das vantagens

globais, muito difcil quantific-las, j que a sua dimenso pode estar prxima da

sobrevivncia da empresa. Contudo, numa abordagem mais restritiva, podem ser

transpostas para nmeros.

A tcnica dos custos da qualidade foi desenvolvida a partir dos anos 60, quer por

razes internas, j que as actividades da qualidade dentro da empresa aumentaram

ao longo do tempo e devem ser justificadas, quer por razes externas, j que o

aparecimento dos grandes projectos da dcada de 60 levou a que os grandes

compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade, o que deve ser

quantificado (Pires, 1993).

Com o lanamento do livro de Joseph Juran, intitulado "Quality Control Handbook",

em 1951, que se impe como guia dos especialistas de qualidade, o custo da noqualidade comea a ser calculado, permitindo aos gestores optimizar a relao

qualidade / no qualidade e, consequentemente, a determinao do nvel de

qualidade econmico (Vale, 1997).

Os princpios da Qualidade Total so propostos pela primeira vez em 1956, sendo

considerado, ento, que a qualidade uma funo de todos os colaboradores da

empresa, sejam internos (trabalhadores da empresa) ou externos (clientes,

fornecedores, accionistas, etc.).

O TQM (originalmente TQC) comeou no Japo nos anos 70 e, segundo Sun

(2000), propagou-se aos EUA nos anos 80 e chegou Europa nos anos 90,

enquanto a certificao ISO 9000 comeou na Europa e foi espalhada Amrica do

Norte, ao Japo e ao resto do mundo. A gesto da qualidade total (TQM) e as ISO

9000 transformaram-se nas duas principais referncias na gesto da qualidade.


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Os esforos na qualidade de muitas empresas foram motivados pelas histrias reais

de sucesso de companhias como Xerox, Motorola, Ford e General Motors, onde a

adopo de prticas de TQM tiveram uma influncia positiva no desempenho global

destas companhias (Correia et al. 2003).

Assim, para Flynn e Schroeder (1995) a Gesto pela Qualidade Total (TQM) vista

como uma arma estratgica e o caminho para manter a vantagem competitiva. A

ideia de que existe uma relao positiva entre os esforos da qualidade e o

desempenho das empresas partilhada por vrios autores. Contudo, tal como

estabelecido por Flynn et al. (1995) e Madu et al. (1995), o suporte emprico para

tais relaes indicam que so lentas no curto prazo.

2.2 - A Opinio dos mestres da qualidade

Sem pretendermos diminuir o mrito de W. A. Shewhart que, em 1931, apresentou

pela primeira vez as bases cientficas para o controlo da qualidade, foram Joseph

Juran e Edwards Deming os pioneiros do "movimento da qualidade". Aps a

Segunda Guerra Mundial comearam a alertar os empresrios norte americanos

para a necessidade de se preocuparem com o controlo da qualidade. Este alerta s

foi ouvido na dcada de 80, depois de terem sido considerados os inspiradores do

milagre industrial Japons, iniciado trinta anos antes.

No movimento da qualidade outros nomes merecem destaque, como o de Massaaki

Imai, criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua ou, ainda, o de

Richard Schonberger que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time

para o mundo ocidental.

Mas, o movimento da qualidade, para alm de Juran e Deming, teve, pela

originalidade e impacto da sua obra, outros nomes, tais como os norte americanosPhilip Crosby, com a teoria dos "Zero defeitos" e Armand Feigenbaum com o

conceito de "Controlo Total da Qualidade", assim como os japoneses Kaoru

Ishikawa, com a criao dos "Crculos da Qualidade" e das "sete ferramentas do

controlo estatstico da qualidade" e Genichi Taguchi com o "Design" industrial como

factor de aumento da qualidade (Vale, 1997).


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A proliferao de companhias multinacionais, o incremento da concorrncia

favorecida pela globalizao dos mercados, a proteco do meio ambiente e o

surgimento de mercados regionais que estimulam a concorrncia e fragmentam o

proteccionismo, so os causadores, na opinio de Juran (1993), da rpida expanso

da concorrncia em qualidade a nvel internacional (Escanciano et al., 2001).

Segundo Conca et al. (2000), a teoria da gesto da qualidade foi influenciada pelas

contribuies dos lderes da qualidade: Crosby; Deming; Juran; Ishikawa e

Feigenbaum.

Os ensinamentos destes autores apresentam pontos fortes e pontos fracos, j que

nenhum participa com todas as solues para os problemas que as empresas

enfrentam (Dale, Boaden e Lascelles, 1994), ainda que se verifiquem aspectos

comuns como a liderana, a formao, a participao dos empregados, a gesto por

processos, a planificao e as medidas da qualidade para a melhoria continua.

Para Heras et al. (2000), do ponto de vista acadmico, a literatura existente

relacionada com a Gesto da Qualidade baseia-se, principalmente, em artigos de

caracter normativo, de modo que, por conseguinte, existe um importante

desconhecimento sobre os efeitos prticos da Gesto da Qualidade, pelo que entre

os especialistas tem havido um intenso debate sobre se a aplicao dos Sistemas

de Garantia da Qualidade, ou outro tipo de aces relativas a diferentes formas deGesto da Qualidade, se materializam em ganhos econmicos reais e generalizados

e se melhoram o desempenho operacional das empresas.

Segundo Arnold (1995), durante as dcadas de 1970 e 1980, a cincia do controlo

da qualidade evoluiu. O foco mudou do produto para o processo. A teoria existente

por trs dessa mudana era a de que se o processo utilizado para produzir o produto

fosse desenvolvido e mantido adequadamente, o produto seria compatvel e a

qualidade seria melhorada. Essa teoria foi levada adiante por lderes da qualidade

como Juran, Deming, Crosby e Feigenbaum, e foi o caminho da industrializao

assumido pelo Japo nos seus esforos para se tornar uma potncia mundial.

Segundo Vale (1997), so seis os grandes nomes considerados como tendo sido os

grandes impulsionadores da qualidade, e mesmo fundadores da Qualidade Total:

Edwards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru

Ishikawa e Genichi Taguchi.


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J Kerzner (2003), identifica como pioneiros Deming, Juran e Crosby.

2.2.1 - Edwards Deming

Edwards Deming, licenciado em fsica na Universidade do Wyoming, em 1921, e

doutorado em matemtica, em 1928, pela Universidade de Yale, trabalhou no

Census Bureau dos EEUU durante a segunda guerra e, em 1950, foi convidado a

dirigir aces de formao no Japo (Vale, 1997).

Considerado obreiro do milagre industrial japons, foi em sua homenagem que o

JUSE, Japan Union of Scientists and Engineers, instituiu o Deming Prize para

premiar anualmente as melhores empresas no campo da qualidade, e o prprio

Imperador o condecorou com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a umestrangeiro: a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro. Na dcada de oitenta,

Deming descoberto pelos empresrios americanos, sendo o seu trabalho

reconhecido institucionalmente, em 1986, com a atribuio da National Medal of

Technology (Vale, 1997).

Neste mesmo ano, publica o livro "Out of Crisis", obra que o consolidou como mestre

da qualidade. Durante mais de 40 anos, exerceu actividade na Stern School of

Business em Nova Iorque e criticou o sistema empresarial norte-americano por no

apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso das empresas

(Vale, 1997). Considera que 85% dos problemas da qualidade so da

responsabilidade da gesto e, portanto, s 15 % dos problemas da qualidade so da

responsabilidade dos trabalhadores (Kerzner, 2003). O principal papel dos gestores

o de remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom

trabalho, "os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais"

(Vale, 1997)

Para Deming, a melhor forma de uma empresa se manter no mercado, ganhardividendos e gerar empregos, atravs da melhoria da qualidade (Augusto, 2003),

partindo das necessidades e expectativas dos consumidores (Pires, 1993). Como

estas exigncias e necessidades esto em permanente mutao, as especificaes

de qualidade devem ser alteradas constantemente, de forma a serem adaptadas s


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novas realidades de mercado. Dentro da organizao h que criar um movimento

contnuo de melhorias (Pires, 1993).

Para Deming, qualidade melhoria contnua e o fim ltimo o Zero Defeitos, mas o

trabalho sem erros pode no ser economicamente exequvel (Kerzner, 2003).

Mas, Deming considera que o cumprimento das especificaes no suficiente e a

inspeco no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de

defeitos. H que utilizar as ferramentas de controlo estatstico de qualidade e

realizar uma escolha criteriosa dos fornecedores (Augusto, 2003).

Deming implementou o SPC (statistical process control), processo estatstico de

controlo da qualidade e conseguiu provar no s que um aumento da qualidade no

gera uma quebra da produtividade, mas tambm que diminui os custos, os

desperdcios e os atrasos, podendo reduzir-se os preos com a consequente maior

conquista de mercado (Augusto, 2003).

Figura 1 - Fonte: Harold Kerzner, "Project Management: a systems approach to planning, scheduling,

and controlling" 8 edio, 2003, New Jersey

Pioneiro no uso de mtodos estatsticos, de 1927 a 1940, no U.S Departement of

Agriculture, e baseando-se no ciclo que Walter Shewhart descreveu em 1939,

IMMEDIATE REMEDIES OBJECTIVESFUTURE ACTIONS METHODS

AGAINST OBJECTIVES TRAINHOW METHODS EXECUTED EXECUTE

ACT PLAN

CHECK DO


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Deming criou e levou para o Japo, em 1950, o chamado ciclo da gesto PDCA

(plan-do-chek-act), Ciclo Deming de Melhoria, que um dos mtodos mais utilizados

nos sistemas da qualidade (Climent, 2004: Kerzner, 2003; Augusto, 2003). A

finalidade que persegue conseguir que uma organizao aplique a melhoria de

forma contnua, incrementando a qualidade e a produtividade constando de:

- Plan (planear), traduz o que se pretende realizar num dado perodo de tempo

e quais as opes a desenvolver para l chegar;

- Do (executar), tem a ver com as aces necessrias aos objectivos ou

estratgias desenvolvidos no plano anterior;

- Check (verificar), quais os resultados das nossas aces, para se saber se o

que obtivemos est de acordo com os objectivos traados;

- Act (actuar), implementar as mudanas necessrias. Aces imediatas ou

futuras.

Para melhoria da qualidade, Deming aponta 14 pontos a serem considerados (Vale,

1997; Kerzner, 2003) e que constam da tabela 1 abaixo.

2.2.2 - Joseph Juran

Joseph Juran, emigrante romeno nos EEUU licenciado em engenharia e direito,

iniciou a sua actividade profissional como gestor da qualidade na Western Electric

Company e foi professor de engenharia na New York University (Vale, 1997) at

que, em 1954, foi contratado, a par de Deming, para leccionar e dirigir aces de

formao e consultoria no Japo (Kerzner, 2003). Em 1979, fundou o Juran Institute,

instituio com actividade de promoo da qualidade. Com actividade e competncia

reconhecida internacionalmente, recebeu quarenta prmios em doze pases.

Foi o primeiro pioneiro da qualidade que aplicou a qualidade estratgiaempresarial, em vez de a relacionar somente com os mtodos de controlo estatstico

ou de controlo total da qualidade, dando qualidade uma dimenso de vantagem

competitiva (Vale, 1997).

Para Juran, o objectivo da gesto alcanar um melhor desempenho da

organizao e no s o de o manter, partindo do princpio que s existe mudana


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numa organizao desde que exista algum empenhado na mudana. O primeiro

passo compreender e acreditar que a mudana possvel e desejvel a longo

prazo, em todos os aspectos das operaes de uma organizao. Em qualidade no

se obtm resultados a curto prazo (Pires, 1993).

Juran no v a qualidade como a conformidade com as especificaes, tal como o

fabricante, mas como adequao ao uso do ponto de vista do cliente. "Adequado ao

uso" implica 5 dimenses (Kerzner, 2003; Augusto, 2003):

1 - Qualidade do projecto;

2 - Qualidade de fabrico;

3 - Fiabilidade, disponibilidade e manutibilidade;

4 Segurana;

5 Utilidade, identificando a forma como o produto ser utilizado.

Para Juran, "adequado ao uso" supe satisfazer as necessidades dos clientes e a

ausncia de deficincias, e concebeu um sistema que assentava em 3 processos

conhecidos como a "trilogia da qualidade" e que so interdependentes (Augusto,

2003; Kerzner, 2003) :

-Planificao da qualidade, que uma actividade de desenvolvimento de

produtos e processos necessrios satisfao do cliente;

-Controlo de qualidade, que o processo operativo para se alcanar os

objectivos do produto;

-Melhoria da qualidade, cujo objectivo conseguir nveis de qualidade

consecutivamente mais elevados.

Juran acredita ser necessria a implicao da direco na liderana dos programas

de qualidade, e que esta devia reflectir naquilo a que chamou o Programa Anual de

Qualidade (Augusto, 2003).

Segundo Juran, so dez os passos para a melhoria da qualidade e constam databela 1 abaixo.


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2.2.3 - Philip Crosby

Philip Crosby trabalhou, em 1952, como engenheiro na Crosley Corporation e, em

1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. nesta empresa que

desenvolve o conceito de "Zero Defeitos". Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e publicou o

livro intitulado Quality is Free, que se tornou um clssico do movimento da

qualidade. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Em 1996 publica o

livro "Quality Is Still Free" (Vale, 1997).

Philip Crosby est associado a dois conceitos muito importantes no movimento da

qualidade: "Zero Defeitos" (lanado em 1961) e "Fazer Bem Primeira Vez" (Vale,

1997).

Em sua opinio, qualidade significa conformidade com especificaes e, portanto,

tangvel, administrvel e pode ser medida (Augusto, 2003). Zero defeitos no uma

utopia. uma meta de desempenho da gesto cujos responsveis so os gestores e

no os trabalhadores (Vale, 1997).

Para Philip Crosby, um dos princpios cruciais consiste em afirmar que quando

discutimos qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Pires, 1993).

Crosby desenvolve 14 passos para a melhoria da qualidade, descritos na tabela 1

abaixo, e os seus pressupostos so (Kerzner, 2003):

1 Qualidade conformidade com os requisitos;

2 Qualidade provm da preveno;

3 Qualidade significa que o desempenho standard zero defeitos;

4 Qualidade medida pelos custos da no conformidade.

Para Crosby, a melhoria constante da qualidade pode reduzir os custos da

qualidade, e implica a direco como pea fundamental para toda a mudana, comoforma de transmitir essa mentalidade aos restantes colaboradores (Augusto, 2003).

A sua teoria assenta basicamente naquilo que ele definia como o preo da

conformidade e o preo da no conformidade, ou seja, o preo da no conformidade

seriam todos os gastos realizados por fazer as coisas mal, enquanto que o preo da

conformidade refere-se ao que a empresa gasta para fazer as coisas bem. Numa


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posio contrria de Juran, Crosby afirma que possvel ter zero defeitos, sem

qualquer custo de qualidade, e da a sua ideia de que a qualidade era grtis.

Para Crosby (1996), a direco tem, por vezes, a iluso de que a qualidade pode ser

realizada por um sistema como o TQM ou palavras de cdigo como "melhoriacontnua." Pensam que se introduzirem um grupo da qualidade, esta ser

conseguida. Ou seja, a iluso de que a qualidade pode ser obtida por actividades e

programas tais como benchmarking, empowerment, controle estatstico do processo,

equipe de progresso e outros. Enganam-se nas actividades a mudar e em

consequncia provocam muito pouca mudana. Os governos, assim como as

associaes, tm o iluso que podem "garantir a qualidade" impondo uma

especificao tal como ISO 9000, ou um programa da prmios tais como Baldrige,

que suposto conter toda a informao e aces necessrias para produzir aqualidade. Contudo, apanhar empresas qualificadas, por tais especificaes ou

prmios, fornece uma vida agradvel aos consultores neste campo.

Assim, a preveno, como tica de trabalho e de prtica, deve ser introduzida

deliberadamente na cultura operacional de uma empresa. O comportamento

preventivo no se toma, segundo Crosby (1996), por cinco principais suposies

erradas sobre a qualidade:

1 - A opinio de que a qualidade significa luxo ou peso. A falta de acordo nadefinio tem sido o maior problema para aperfeioar a gesto da

qualidade;

2 - A opinio que a qualidade intangvel e, consequentemente, no

mensurvel;

3 - A opinio que h uma "economia da qualidade." O conhecimento

convencional de que fazer tudo bem "custaria uma fortuna";

4 - A opinio que os problemas da qualidade tm origem nos trabalhadores;5 - A opinio que a qualidade tem origem no departamento da qualidade. As

companhias que foram bem sucedidas em criar uma cultura da qualidade

fizeram-na sob a orientao de um gestor snior que foi ajudado por

algum que sabia o que fazia.


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2.2.4 - Comparao dos pioneiros da qualidade

Deming define qualidade como melhoria contnua e o objectivo ultimo o zero

defeitos, o que pode no ser economicamente praticvel.

Juran pe como objectivo a aceitao, pela direco, do hbito de um plano anual

de aumento da qualidade baseado em objectivos bem definidos.

O mtodo de Juran para determinar o custo da qualidade sugere que se paga a si

mesma at um certo ponto e considera tanto os custos da conformidade como os da

no conformidade.

Crosby defende que o custo da qualidade s inclui os custos das no

conformidades, j que os custos da conformidade e de preveno e avaliao no

so, realmente, custos da qualidade, mas sim custos do negcio.

Em sntese (Kerzner, 2003), podemos resumir as diferentes metodologias de

abordagem melhoria da qualidade, de acordo com a tabela 1:

Deming

14 Passos para a melhoria daqualidade

Juran

10 Passos para a melhoria daqualidade

Crosby

14 Passos para melhoria daqualidade

1 Crie uma viso consistente alongo prazo. Inove e invista

em pesquisa, equipamento eformao.

1 - Construir a conscincia danecessidade e oportunidade

da melhoria

1 - Compromisso da gesto

2 Adopte a nova filosofia e noseja complacente. Aprenda aser activo.

2 - Conjunto de objectivos demelhoria

2 - Formao de uma equipepara melhoria da qualidade

3 Exija dos fornecedoresprocessos de controlo, nose fie na inspeco.

3 Organizar para atingir osobjectivos (estabelecer ogrupo da qualidade,identificar problemas,seleccionar projectos, indicarequipes, designarfacilitadores)

3 - Criao e calculo de ndicesde avaliao da qualidade

4 Reduza o numero defornecedores. Estabeleacom eles um relacionamentode cooperao. Negoceie ospreos tendo em conta aqualidade, projecto econfiana.

4 Providenciar formao 4 - Avaliao dos custos daqualidade

5 Use processos estatsticos 5 Identificar projectos para 5 - Consciencializao dos


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de controlo. Descubra ascausas das falhas.

resolver problemas funcionrios para a melhoriada qualidade

6 Promova a aprendizagem noterreno

6 Monitorizar o progresso 6 - Identificao e busca desoluo para as causas das

no conformidades

7 Melhore a qualidade dasuperviso e da informaodos supervisores.

7 - Dar reconhecimento 7 - Formao de uma equipapara a busca do zerodefeitos

8 Promova a participao. Nolidere com base no medo,evite ser autoritrio.

8 Comunicar os resultados 8 Formao e treino degestores e supervisores

9 Destrua a burocracia e asbarreiras entre osdepartamentos funcionais.

9 Manter o resultado 9 Lanamento em solenidadedo dia do zero defeitos

10 Elimine as campanhas ouslogans com base naimposio de metas. Liderepelo exemplo.

10 Manter a presso pondo oprocesso de melhoria anualcomo parte dos sistemas eprocessos da empresa.

10 - Estabelecimento das metasa serem atingidas

11 Abandone a gesto porobjectivos com base emindicadores quantitativos,considere mais a qualidadedo trabalho.

11 - Eliminao das causas dosproblemas

12 Treine o pessoal parautilizar mtodos estatsticospara que possam investigar ecomunicar os problemas emantenha especialistas deapoio para prestarorientao.

12 - Reconhecimento oficial daspessoas que obtiveramsucesso

13 Mantenha um programa deactualizao da formao emprocessos, materiais,produtos, equipamentos,procedimentos, etc.

13 - Formao de crculos daqualidade para compartilharproblemas e trocar ideias

14 Imponha a todos osresponsveis a aplicao dos13 pontos anteriores e atodos os trabalhadores aresponsabilidade pelamudana.

14 - Comear tudo de novo

Tabela 1: Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey


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E que comparando, no quadro abaixo, a filosofia de abordagem da qualidade por

parte destes trs especialistas, temos:

Deming Juran Crosby

Definio dequalidade

Melhoria continua Adequao ao uso Conformidade com osrequisitos

Aplicao Empresas orientadaspara a produo

Empresas orientadaspara a tecnologia

Empresas orientadaspara as pessoas

Populao alvo Trabalhadores Gesto Trabalhadores

nfase em Ferramentas / sistema Medida Motivao

Tipo de ferramentas Controlo estatstico deprocesso

Analtico, tomada dedeciso e custo da

qualidade

Uso mnimo

Uso de objectivos ealvos

No usado Usado para projectosde mudana

Definio de objectivospara os trabalhadores

Tabela 2 Fonte: Kerzner, Harold (2003) "Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling" 8edio, 2003, New Jersey

Para alm do consenso quanto importncia dos contributos dos autores acima

citados, outros h que merecem uma referncia particular.

2.2.5 - Armand Feigenbaum

Armand Feigenbaum era tido, aos 24 anos, como um perito em qualidade da

General Electric, em Nova Iorque. Em 1951, conclui o doutoramento em Cincias

pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e, em 1958, nomeado director

mundial de produo da General Electric e vice-presidente da American Society for

Quality Control (ASQC). Trs anos mais tarde, eleito presidente desta

organizao.Em 1968 funda a General Systems, da qual presidente. Em 1986, passa a membro

honorrio da ASQC, ao fim de mais de 40 anos de actividade dedicados qualidade

(Vale, 1997).

Para Ishikawa (1984), o TQC (Total Quality Control) uma expresso que foi

utilizada pela primeira vez por Feigenbaum num artigo publicado na Industrial


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Quality Control, em Maio de 1957. Este conceito leva a que a qualidade seja um

instrumento de estratgia que deve preocupar todos os trabalhadores na empresa,

desde a direco de topo at ao trabalhador com a funo mais simples. Mais que

uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma

filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da

empresa, baseada na orientao para o cliente, e no para o seu interior, baseada

na reduo de defeitos (Vale, 1997).

Para Feigenbaum, h que dar uma crescente importncia s questes tcnicas e

estatsticas, mas no se pode esquecer que as relaes humanas so a pedra base

do controlo de qualidade e h a necessidade do empenhamento da direco para

que a mudana dentro de uma organizao seja efectiva (Correia, 2003).

Feigenbaum disse: "nos anos 80, as empresas a nvel internacional, reconheceram

que embora fazer produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos

continue a ser uma necessidade competitiva, torn-los melhores o melhor caminho

para os produzir e vender mais baratos e mais depressa". Feigenbaum sublinha "Em

muitas empresas, isso (o mito de que uma boa qualidade tem de custar mais do que

uma m qualidade e tornar a produo mais difcil) ajudou a perpetuar o que h

muito identificamos como uma "fbrica secreta", por vezes responsvel por 15 a

40% do t

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Sistemas de Gestao Da Qualidade Nas Empresas Portuguesas - Implantacao, Impacto e Rendimento