Sistemas de Informação para Gestãocadeiras.iscte.pt/PTecIII/Docs/METODOLGIA_SI.pdf · 2005-09-09 · José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de

Sistemas de Informação para Gestão

O gestor e as necessidades de informação

José Cruz Filipe - Maio de 1997

José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de 1997 1

”What I’m holding in my files is data. What you are usually asking for is information. (...) Information is the answer to the question asked.”

Goldratt,Eliyahu, Cox,Jeff, "The Goal", 2nd.ed., Gower, 1993, pag.276

Introdução.

Na definição de Alter, [Alter, 1996], "Sistema de Informação é um sistema que usa as Tecnologias da Informação para captar, transmitir, arquivar, recuperar, manipular e mostrar informação que é usada em um ou mais processos de negócio".

“Um processo de negócio é um conjunto de actividades relacionadas entre si que usam pessoas, informação e outros recursos para criar valor para clientes internos ou externos”.

Designam-se genericamente por Tecnologias da Informação os componentes de hardware e software que executam operações sobre dados digitalizados.

Na acepção moderna incluem-se no sistema de informação as entidades que são origem ou destinatário da informação, tais como clientes e fornecedores, accionistas, organismos estatais, a comunidade, etc.

Da primeira definição resulta que ao estudar os sistemas de informação é necessário ter sempre em consideração que três mundos coexistem sistemicamente em interacção dinâmica: as pessoas, o negócio e a tecnologia.

Sistemas de Informação não são só tecnologia, não são só processos de gestão, não são só as pessoas que o operam ou que utilizam a informação produzida. Apenas a consideração dos três mundos em interacção dinâmica permite o início, desenvolvimento, implementação e operação e manutenção de um sistema de informação que se afirme como recurso estratégico da empresa, alinhado com os objectivos de negócio e apoiando eficazmente os processos e operações.

Há alguns anos, nos EUA, um estudo que abrangeu 20 grandes empresas, permitiu concluir que os sistemas de informação de todas elas eram “tecnologicamente perfeitos”, mas que apenas em cinco casos contribuíam eficazmente para o negócio.

Este facto não pode ser ignorado, qualquer que seja a perspectiva que em cada momento se adopte, sendo preciso, do ponto de vista prático, encontrar formas de trabalho que permitam enquadrar os aspectos de cada mundo no seu inter-relacionamento e influência mútua.

São múltiplos os exemplos de problemas causados pela não integração dos três mundos:

• uma nova aplicação é seleccionada sem o envolvimento dos gestores das áreas operacionais; as funcionalidades disponibilizadas são consideradas insuficientes e o sistema rejeitado pelos utilizadores.

• gestores de uma área funcional seleccionam um package sem a colaboração dos informáticos; as funcionalidades oferecidas são as adequadas, mas a aplicação não comunica com outros sistemas já existentes na empresa.

• estabelece-se um sistema de correio electrónico numa empresa, cuja forma de comunicação normal é muito formal, sem qualquer alteração de procedimentos nem uma formação adequada das pessoas; o sistema entra em choque com a cultura da empresa e não contribui para a melhoria da comunicação.


• um sistema de apoio à decisão é seleccionado por informáticos e responsáveis pela gestão e é implementado sem formação dos utilizadores; o sistema não produz os resultados práticos potencialmente possíveis.

A adopção de uma ou outra perspectiva que privilegie apenas um dos “mundos” é a causa frequente de dificuldades de comunicação entre profissionais de uma mesma organização, designadamente entre gestores e informáticos.

É vulgar ouvir dizer aos gestores funcionais:

• “os serviços prestados pela informática não justificam os custos elevados que originam” • “‘eles’ (os informáticos) só percebem de bits e bytes e não colocam a informática ao

serviço do negócio” • “quando quero mudar alguma forma de trabalhar já sei a resposta ‘deles’: o sistema não

permite” • “dêem-me uma rede de computadores pessoais e não preciso ‘deles’ para nada”

Por sua vez, os informáticos comentam:

• “se os sistemas de informação não satisfazem é porque ‘eles’ (os gestores) nunca foram capazes de dizer o que queriam”

• “a informação não está actualizada porque ‘eles’ não alimentam o sistema com todos os dados necessários”

• “só se lembram da informática quando é preciso fechar as contas ou fazer a revisão dos salários”

• “mas para que é que ‘eles’ querem isso ?” • “lá estão ’eles’ a querer alterar tudo outra vez”

Charles B.Wang define esta situação como a desconexão: “um conflito que se estende por todo o lado, embora não seja natural, que levou a um mau alinhamento dos objectivos dos gestores funcionais e dos tecnólogos e que é um factor limitador ou impeditivo da obtenção, pelas organizações, de um retorno efectivo dos investimentos que fazem nas tecnologias da informação” [Wang, 1994].

Wang propõe que seja a gestão de mais alto nível (presidente da empresa) que assuma a responsabilidade de ultrapassar este estado de coisas e avança com uma série de questões básicas para enquadrar o problema da decisão sobre um novo sistema de informação:

• Qual é o problema do negócio que o novo sistema vai resolver ? • Porque é que a nova solução é melhor do que a que já temos ? • Qual é o custo total do projecto ? Esse valor já inclui a formação e treino dos utilizadores,

ou esse factor de custo está convenientemente disfarçado no orçamento de outro departamento ?

• Qual é a fiabilidade do sistema ? 99% ? e que é que acontece se ocorre o 1% ? • O novo sistema é tecnologicamente compatível com o sistema antigo ? • Se não é, há alguma alternativa que o seja ? • Se é, quais são as vantagens de manter o nosso sistema antigo e de o melhorar ?

Por outras palavras: como é que este sistema vai ajudar a tornar mais rentável o nosso banco (ou fábrica de sapatos, ou transportadora aérea, ou agência de publicidade ou estabelecimento comercial) ?


De realçar que Charles B.Wang é um informático que fundou uma empresa de software (Computer Associates) em 1978 e que a tornou numa das maiores do mundo.

Os gestores funcionais não necessitam de conhecer a linguagem e as técnicas específicas de análise e desenvolvimento de sistemas de informação. Exige-se-lhes, no entanto, que tenham uma compreensão clara e profissional de como devem intervir nesses processos para:

• obterem a informação de que necessitam para a tomada de decisão; • obterem os indicadores de gestão sobre o negócio, os processos e as pessoas; • terem a garantia de disporem de condições para que os processos de negócio se

desenvolvam com eficácia e com eficiência, adaptando-se facilmente às alterações da envolvente.

Informática ou Sistema de Informação?

A questão que é muitas vezes colocada às organizações é “como informatizar ?”.

A exposição dos parágrafos anteriores permite compreender que, colocada nestes termos, a questão é ambígua e tem significados muito diversos para diferentes actores. Pode, por exemplo, significar:

• automatizar processos administrativos; • captar e consolidar a informação acumulada sobre processos; • trocar dados electronicamente entre locais / funções diferentes.

De um modo geral, associa-se à palavra informática e aos seus derivados um cariz predominantemente técnico, constituindo um mundo para que é necessária uma formação especializada.

Por diversas razões, mas principalmente por se ter vindo a reconhecer progressivamente a importância estratégica que a informação está a assumir na gestão das organizações, os termos informática e informatizar vêm a ser substituídos por sistema de informação e desenvolvimento de sistemas de informação.

A questão não é terminológica, mas conceptual: só tem sentido utilizar as tecnologias da informação se tal for necessário para a gestão. A gestão deve identificar as suas necessidades de informação para a eficiência dos processos de negócio, para o apoio à tomada de decisão, para a criação de vantagens competitivas que fundamentem estratégias de negócio ganhadoras e sustentáveis. A informação é assim perspectivada como um recurso estratégico da empresa e como tal deve ser gerida. A tecnologia necessária a essa gestão deve colocar-se ao serviço do negócio e da criação de valor para os clientes e para a organização.

O gestor deve, portanto, assumir um papel chave nos processos de desenvolvimento dos sistemas de informação necessários ao negócio pelo qual é responsável, assegurando a colaboração indispensável dos informáticos, cuja competência técnica deve utilizar de forma consequente.

E nunca é demais relembrar o diálogo bem conhecido de Alice com o Gato:

“Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to,” said the Cat. “I don’t much care where — “ said Alice.

“Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat. Lewis Carroll, “Alice’s Adventures in the Wonderland”, in “The Annotated Alice”, Penguin Books, 1970. Pag.88


A metodologia que seguidamente se apresenta é suficientemente simples para poder ser assimilada por não especialistas, mas suficientemente potente para produzir eficazmente resultados concretos.

Assimilando os princípios propostos, um gestor pode integrar uma equipa responsável pela definição de uma nova aplicação, pela selecção de um package comercial, ou de um novo sistema de informação para a área funcional em que se integra.

Como pré-requisitos tem de compreender perfeitamente os problemas de gestão postos, tem de saber dialogar com profissionais de outras especialidades e áreas, tem de saber perguntar, tem de saber explicar claramente os objectivos e processos de negócio pelos quais é responsável. Tem de saber planear e trabalhar em equipa.

O modelo das quatro camadas.

O “modelo das quatro camadas” é uma visão dos sistemas de informação que é útil como modelo de base que integra as diversas perspectivas — pessoas, negócio, tecnologia — e permite estabelecer um diálogo eficaz entre os profissionais das diversas áreas.

Para os profissionais da gestão, a informática é uma ferramenta que não dominam, mas de que necessitam; para os informáticos, que dominam os aspectos técnicos, mas em geral não sentem as necessidades ditadas pelas pressões do negócio, este é um simples campo de aplicação da informática. [Casais, 1991].

As duas camadas do mundo do negócio têm o seu foco na estratégia de negócio, sintetizada nos Objectivos, que se atingem desenvolvendo, implementando e executando os Processos de Negócio.

Os Fluxos de Informação aparecem como uma camada intermédia que faz a ligação deste mundo com o mundo da tecnologia. Esta camada desempenha uma papel crítico nos sistemas de informação, pois define uma “terra de ninguém” em que informáticos e homens da gestão encontram uma linguagem comum que lhes permite comunicar sem recurso ao respectivo calão profissional.

Objectivos de Negócio

Processos de Negócio

Fluxos de Informação

Tecnologias da Informação

PE

SSO

AS

}}

Negócio

Informação


Os Fluxos de Informação servem de base aos Processos de Negócio e, por sua vez são, juntamente com os dados, a matéria prima das Tecnologias da Informação. Gestores operacionais e informáticos compreendem-nos e conseguem expressar as suas ideias, expectativas, problemas e formas de trabalhar em função deles.

As Pessoas constituem um conjunto que atravessa todas as camadas, sendo actores em todas elas e tendo de ser tomadas em conta, nas suas competências e atitudes, nas suas motivações e interesses, para se integrarem de forma harmónica na totalidade do sistema.

Objectivos de negócio.

“Objectivos são os alvos para que qualquer actividade é dirigida. Representam não só o fim último do planeamento, mas também o fim para que organizar, recrutar, planear, dirigir e controlar são orientados. Enquanto os objectivos da empresa constituem o plano básico da firma, um departamento também pode ter objectivos. As suas metas devem naturalmente contribuir para os objectivos da empresa, mas a natureza dos dois conjuntos de objectivos pode ser completamente diferente. Por exemplo o objectivo de um determinado negócio pode ser obter uma determinada margem, produzindo uma linha de equipamentos para o mercado do consumo doméstico, enquanto o objectivo da produção é fabricar o número requerido de televisores com a características técnicas, qualidade e custo especificados. Estes objectivos são consistentes, mas diferem no facto de que a produção só por si não pode garantir o cumprimento dos objectivos da empresa.” [Koonz et al.1980].

É usual hierarquizar os objectivos de acordo com o âmbito, o horizonte temporal, o grau de agregação e o impacto na organização.

• Objectivos estratégicos prendem-se com a empresa no seu todo e a sua sobrevivência no médio e longo prazo. Cobrem as estratégias de ataque aos mercados, de investimentos, de produtos, de desenvolvimento de competências, etc.

Exemplo: obter uma quota de mercado de 15% em cinco anos.

• Objectivos tácticos relacionam-se com o planeamento da empresa para um período tipicamente de um ano, visando atingir as metas de rendibilidade, de geração de cash flows e de optimização do uso dos activos, garantindo assim o retorno dos investimentos decididos no nível estratégico.

Exemplo: atingir um volume de negócio de 3 milhões de contos em 1997.

• Objectivos operacionais destinam-se à implementação dos planos tácticos no dia a dia, com os ajustamentos tornados necessários pelo curso dos acontecimentos.

Exemplo: produzir 3500 unidades do artigo IPN420 na semana 31.

Uma mnemónica simples que ajuda a verificar se os objectivos estão correctamente formulados é falar nos “Objectivos SMART” (Specific, Measurable, Achievable, Rewarding, Time-bound), o que é um modo de explicitar que os objectivos devem ser:

• Specific — claros, precisos e com âmbito delimitado; • Measurable — quantificados e verificáveis; • Achievable — alcançáveis; • Rewarding — compensadores e motivadores; • Time-bound — enquadrados no tempo.


Exemplos: • ter uma margem bruta de 37% numa gama de produtos definida no ano de 1998 (SMART -

se alcançável) • ser rentável (impreciso, ambíguo, etc.) • ter uma quota do mercado de PC’s para uso doméstico de 25% no final de 1999 (SMART -

se alcançável) • produzir com qualidade (impreciso, ambíguo, etc.) • reduzir o número de defeitos de 5% no ano de 1998 (SMART - se alcançável).

O quadro seguinte apresenta as principais características que cada nível de objectivos apresenta.

Funções Planeamento

Estratégico Táctico Operacional Direcções (Marketing / Produção / ...)

Responsa bilidades Administração / Direcção Geral Chefias Directas

O POLÍTICA DE LONGO POLÍTICA DE MÉDIO PRAZO GESTÃO "DIA A DIA" PRAZO DA EMPRESA

B Características: Características: Características: J Pouco Detalhe Objectivos Globais (ou AGREGADOS) Pormenorizado E Grandes Opções Consistente com as Decisões

Estratégicas Flexível

C Enquadrado com as Decisões Tácticas

T Define: Define: Define: I Que Negócio / Para Quê / Para Quem Quais os Meios a Mobilizar Acções para Satisfação da Procura Quais os Meios (Capacidades) Ajustes de Capacidade

V Mercados / Produtos / Tecnologias / Investimentos

O 2 a 5 Anos / Incerteza Elevada 6 a 18 Meses / Incerteza Limitada Diária - Semanal / Incerteza Reduzida

Processos de negócio.

“Um processo de negócio é um conjunto de passos ou actividades que utilizam pessoas, informação e outros recursos para criar valor para um cliente externo ou interno. Os processos de negócio consistem em passos relacionados entre si no espaço e no tempo, têm um princípio e um fim e têm inputs e outputs". [Alter, 1996].

O processo de negócio é a unidade principal que permite a uma organização trabalhar no sentido de atingir os objectivos que lhe estão propostos.

Este conceito de processo de negócio está na base de algumas teorias actuais da gestão, em que a preocupação maior reside em que cada pessoa inserida numa organização analise, a cada passo, se a tarefa que se está a desenvolver acrescenta valor para o cliente e que, se a conclusão for negativa, elimine essa tarefa. Esta abordagem desempenha um papel importante em estratégias de gestão e de mudança diversas, variando a sua designação conforme o contexto em que são aplicadas (“streamlining”, “qualidade total”, “delayering”, “business process reengineering”, etc.). A abordagem do funcionamento da empresa “por processos” permite ultrapassar as grandes limitações da abordagem do funcionamento da empresa “por funções” resultantes das


dificuldades inerentes às interfaces entre essas funções. Na vertente dos sistemas de informação, esta tendência tem conduzido à informatização por processos e já não à informatização por funções. O esquema seguinte, [Alter, 1996], representa de forma muito macroscópica alguns dos principais processos de negócio que têm lugar numa empresa, quer internamente, quer nas relações com fornecedores e clientes.

Numa perspectiva diferente — a da ligação entre os sistemas de informação e a estratégia da empresa — assume importância fundamental o conceito de “criação de valor” que é um conceito associado aos processos de negócio e que serve de base às teorias de Michael Porter da cadeia de valor e da criação de vantagens competitivas. Porter define valor como, “o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a firma lhes oferece.” [Porter, 1985].

São exemplos de processos de negócio [Alter, 1996]:

Processos de negócio que exigem coordenação entre diversas áreas: • Criação de um novo produto; • Criação de um plano integrado de todo o negócio; • Satisfação das encomendas de clientes.

Processos de negócio que tipicamente decorrem numa área funcional:

PRODUÇÃO • Comprar materiais • Fabricar e montar o produto • Entregar o produto • Prestar serviço pós-venda

VENDAS E MARKETING • Identificar potenciais clientes • Decidir o que os clientes realmente querem • Identificar oportunidades de mercado

Concepção Produção Entrega ServiçoVenda

Fornecedor

Cliente

Componentes Comprados

Concepção

do Produto

Encomendas

Actuais e Previstas

Encomendas

Produtos Acabados

Pedido de

Serviço

Informação Sobre o

Equipamento

Preferências

Produtos AcabadosA EMPRESA

Fonte : Steven Alter

Concepção Produção Entrega ServiçoVenda

Fornecedor

Cliente

Componentes Comprados

Concepção

do Produto

Encomendas

Actuais e Previstas

Encomendas

Produtos Acabados

Pedido de

Serviço

Informação Sobre o

Equipamento

Preferências

Produtos AcabadosA EMPRESA

Fonte : Steven Alter


• Tornar o produto conhecido dos clientes • Persuadir os clientes a comprar • Realizar a transacção de venda

ENGENHARIA • Investigar novos métodos • Determinar como produzir os produtos • Determinar como melhorar a produção

CONTABILIDADE E FINANÇAS • Realizar as transacções financeiras • Efectuar demonstrações de resultados • Pagar impostos • Investir os meios libertos • Financiar as operações

RECURSOS HUMANOS • Determinar necessidades de recrutamento • Contratar pessoas • Integrar as pessoas • Pagar aos empregados • Administrar os prémios • Administrar acções disciplinares e cancelamento de contratos

Sub-processos e actividades que existem em todas as áreas • Comunicação entre as pessoas • Análise de dados • Motivação dos colaboradores • Planeamento do trabalho a realizar • Seguimento do trabalho em curso • Dar feed-back aos colaboradores

Fluxos de informação.

Fluxo de informação é uma representação, preferencialmente gráfica, do trajecto da informação durante um processo de negócio. É um elemento fundamental do modelo das quatro camadas para a compreensão do papel cada vez mais determinante que a informação desempenha para o sucesso na gestão.

Os processos de negócio são a estruturação das actividades e das tarefas cuja realização permite a concretização da estratégia e dos objectivos de negócio da organização.

A rede de fluxos de informação vai estabelecer a comunicação entre os diversos intervenientes num determinado processo (ou conjunto de processos), assegurando a continuidade entre as actividades e tarefas, e permitindo ao gestor seguir o processo (conhecer o estado de avanço) e avaliar do grau de cumprimento dos objectivos.

Os fluxos de informação desempenham assim uma função charneira na articulação do mundo da gestão com o mundo da tecnologia, permitindo o estabelecimento de uma linguagem comum às pessoas envolvidas na concepção, desenvolvimento, utilização e suporte dos sistemas de informação.


Para que haja comunicação entre as pessoas é necessário que elas se entendam numa linguagem comum. Num trabalho com características multidisciplinares há que garantir, logo de início, a ultrapassagem dos problemas causados por a linguagem dos diversos profissionais estar intimamente ligada à sua actividade de todos os dias, problemas, preocupações e formação técnica.

Para os gestores funcionais, os termos correntes referem-se a objectivos e indicadores, a informação sobre as operações e os mercados, a processos de negócio, a relatórios, a prazos e ao cumprimento de compromissos com clientes, etc. Exigem informação completa, actualizada e verdadeira. Exigem apoio eficaz, pronto e flexível aos processos de negócio. Consideram que os sistemas de informação existem para isto, que são um meio para atingir os fins da empresa.

Os informáticos têm, normalmente uma série de preocupações diferentes e utilizam termos e conceitos de outra índole. Falam em aplicações e programas, bases de dados e sistemas operativos, redes de comunicações, computadores e periféricos. Consideram os sistemas de informação como o “seu” mundo, restringindo-se aos aspectos tecnológicos. A informática é um fim em si e os aspectos de negócio um simples campo de aplicação.

Com este pano de fundo, a origem da desconexão está clara: são os diferentes posicionamentos dos actores, as diferentes linguagens utilizadas, os diferentes objectivos, as abordagens divergentes para os mesmos problemas.

Há grandes vantagens na representação gráfica dos fluxos de informação, porque: • a representação visual é praticamente independente da linguagem; • possibilita diversos âmbitos e finalidades (mapa das estradas, mapa de arborização, etc.); • possibilita diversos níveis de detalhe; • é facilmente modificável.

Considere-se, num exemplo muito simplificado, o seguinte processo:

O Encarregado de armazém constata que o artigo X333 está próximo de se esgotar e desencadeia a compra de uma determinada quantidade de X333, que após algum tempo lhe é entregue.

1. O Encarregado de armazém consulta o mapa de existências e verifica que o nível de X333 está abaixo do recomendado.

2. O Encarregado de armazém preenche uma requisição de 3000 unidades de X333 e envia-a para as Compras.

3. As Compras analisam a requisição, consultam a lista de fornecedores de X333 e emitem uma consulta ao mercado.

4. Cada fornecedor envia a sua proposta a Compras. 5. As Compras analisam as propostas recebidas e decidem pela mais favorável (preço, prazo,

qualidade do fornecedor em fornecimentos anteriores, etc.) 6. As Compras colocam a encomenda no Fornecedor seleccionado. 7. O Fornecedor entrega o material no Armazém.

(Seguir-se-á o processo de recepção e conferência do material e, depois, a facturação pelo Fornecedor e a conferência fa factura e o pagamento).

Esta descrição é substituída com vantagem pelo seguinte mapa, que apresenta a mesma informação de uma forma muito mais eficaz e sintética:


Armazém

Compras

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Mapa deExistências

1

Requisição deCompra

Lista deFornecedores

Sistema deInformação

2

3

Consulta aoMercado

4

Propostas

5

Nota deEncomenda

6

3000 un. deX333

7

As tecnologias da informação.

As tecnologias da informação são o suporte (tecnológico) que permite o processamento da informação e a circulação dos fluxos de informação. A tecnologia é o mundo por excelência do engenheiro informático. O gestor, com a sua perspectiva focada no negócio, apenas necessita de uma compreensão básica deste mundo da tecnologia.

Os componentes tecnológicos mais importantes presentes nos sistemas de informação são os seguintes:

• Computador: Equipamento que efectua leitura, armazenagem, processamento de dados e comunicação de resultados executando instruções previamente definidas.

• Hardware: Constituintes físicos de um sistema de informação. Mais vulgarmente o computador e os periféricos .

• Programa: Conjunto de instruções que faz um computador executar um certo número de tarefas.

• Software: Programas e procedimentos informáticos. • Ficheiro: Conjunto de dados arquivados que pode ser tratado como um todo. • Bases de Dados: Conjunto estruturado de dados que podem ser relacionados logicamente

entre si. • Aplicações: Conjunto de programas e estruturas de dados que executam tarefas e

asseguram funcionalidades operativas necessárias aos processos de negócio e administrativos.

• Redes: Sistemas interligados de computadores, canais de transmissão e periféricos. • Interface do utilizador: Fronteira física entre um utilizador e um equipamento baseada em

dispositivos mecânicos, electrónicos ou outros.


Uma infra-estrutura tecnológica bem concebida tem uma determinada arquitectura, que é um conjunto de princípios, modelos, regras e normas que definem em termos gerais as formas de organização do sistema de informação.


Metodologia para Análise de Necessidades de Informação.

Faseamento.

Em termos gerais, a metodologia consiste nas seguintes fases :

1 - PREPARAÇÃO DO ESTUDO.

• Compreensão da estratégia da organização e da envolvente do problema. • Definição do âmbito global do estudo. • Estabelecimento dos objectivos do estudo. • Constituição da equipa de projecto e plano de projecto detalhado.

2 - LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO EXISTENTE.

• Separação dos Níveis de Análise. • Listagem dos Objectivos de Negócio relevantes. • Criação do Mapa Geral de Processo Actual. • Criação do Mapa de Fluxos de Informação Actuais. • Identificação dos Processos de Negócio relevantes. • Análise detalhada dos Processos de Negócio Existentes. • Identificação das Desconexões.

3 - A PREPARAÇÃO DO FUTURO.

• Investigação das Desconexões. • Determinação dos Factores Chave de Sucesso (FCS) do Negócio. • Estruturação das ideias, problemas e expectativas recolhidos. • Especificação das Métricas para avaliação do novo sistema.

4 - O DESENHO DA SOLUÇÃO.

• A Visão do Futuro. • Redesenho dos Processos de Negócio. • O Mapa de Fluxos de Informação Futuro.

5 - REQUISITOS DO NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

• Características fundamentais: − centralizado / descentralizado; − acesso local / remoto; − bases de dados / ficheiros; − modos de interfaces; − grau de adaptabilidade necessário.

• Características desejáveis. • Ambiente de exploração.

6 - RELATÓRIO FINAL E RECOMENDAÇÕES.


Factores Chave do Sucesso para o projecto.

Os projectos de desenvolvimento de Sistemas de Informação apresentam graus de insucesso elevados, em geral por não se terem garantido antecipadamente as condições indispensáveis à sua realização.

São Factores Chave do Sucesso deste tipo de projectos que :

• O projecto tenha o patrocínio e o apoio activo da gestão de topo.

• O projecto decorra sob a responsabilidade (compromisso) do gestor funcional mais afectado pelos problemas a resolver.

• Seja nomeado, como chefe de projecto, um gestor operacional.

• A equipa de projecto seja multi-disciplinar, integrando desde o início pessoas do negócio e pessoas da informática e trabalhe verdadeiramente em equipa.

• Os objectivos para o estudo sejam claros e exequíveis.

• Seja seguida uma disciplina de planeamento rigoroso de prazos, custos e pontos de controlo.

• Os recursos sejam negociados de forma realista e disponibilizados em devido tempo.

• Não seja permitido o alargamento significativo do âmbito do projecto ("scope creep").

• Os resultados intermédios sejam apresentados à gestão, validados e aprovados por ela.

• Toda a actividade de projecto seja documentada e arquivada.

• Sejam sempre tidos como prioritários os problemas que colidam com a cultura da empresa.

• Seja adoptada uma abordagem de mudança organizacional.

Detalhe de cada fase.

Vão agora ver-se em pormenor algumas das fases mais importantes.


1 - PREPARAÇÃO DO ESTUDO.

Compreensão da estratégia da organização e da envolvente do problema.

Não cabe no domínio dos sistemas de informação avaliar da qualidade, coerência ou correcção das estratégias definidas para a organização. O reconhecimento dos elementos estratégicos é, no entanto, importante para se garantir que o sistema de informação foca os problemas reais da organização e vai estar alinhado com os objectivos de negócio estipulados.

Trata-se portanto de fazer uma análise puramente descritiva e, nunca, uma análise crítica.

• Reconhecer o posicionamento estratégico da empresa, no mercado, face aos seus melhores clientes, quais as estratégias competitivas, quais as tendências dominantes no ramo de actividade em que se insere, qual a evolução do seu negócio nos últimos tempos e qual a evolução previsível.

• Reconhecer os Objectivos de Negócio globais e os que se pretende afectar com o novo SI.

• Reconhecer os problemas de negócio que a empresa sente, objectivando o impacto na satisfação dos clientes, o impacto financeiro e o impacto na competitividade da empresa, quantificando apropriadamente estes factores.

QUESTÕES TÍPICAS A COLOCAR :

• Quando fala com os seus clientes, quais as preocupações deles que estão relacionadas com o desempenho da sua empresa? Tem queixas frequentes dos seus clientes? Quais?

• Quando fala com os seus fornecedores, quais as preocupações deles que estão relacionadas com o desempenho da sua empresa? Tem queixas frequentes dos seus fornecedores? Quais?

• Como vai a evolução do seu negócio? E o da concorrência?

• Como vê os próximos anos?

• Como mede o desempenho da sua empresa? e o dos seus colaboradores?

• Quais são as suas maiores preocupações actuais?

• Que problemas importantes reconhece na sua organização?

• Quais os problemas que se repetem com frequência?

• Quais são os seus objectivos e prioridades para os próximos seis meses?

• Em que medida o cumprimento desses objectivos afecta os seus clientes e o negócio global da empresa?

Definição do âmbito global do estudo.

• Seleccionar os problemas de negócio prioritários, pelo impacto no negócio e nos clientes, importância atribuída pela gestão, sinergias com outras áreas, etc.

• Efectuar o levantamento preliminar das unidades de negócio (ou departamentos, sectores, etc.) envolvidos.

• Identificar os interlocutores principais.


• Estabelecer os objectivos do estudo.

• Efectuar a revisão, com a gestão, dos problemas identificados como prioritários e do âmbito proposto para o estudo.

• Obter a aprovação das listagens feitas, pelo gestor responsável pela área e da garantia do compromisso desse gestor com os resultados do estudo e do seu apoio na disponibilização de informação, interlocutores e recursos.

Definição dos objectivos do estudo.

EXEMPLO :

Analisar os circuitos de compras existentes e propor as modificações necessárias e especificar as funcionalidades do sistema de informação apropriado para :

• reduzir o custo das existências em armazém em 30 %; • reduzir as rupturas de stock a um valor máximo de 2%; • reduzir o custo das matérias primas e componentes comprados de 10%; • eliminar a ocorrência de obsolescência dos materiais em armazém.

O estudo deve estar concluído em dois meses. Os recursos a envolver devem corresponder a três pessoas a tempo inteiro.

• Obter a aprovação dos objectivos pela gestão.

Constituição da equipa de projecto e plano de projecto detalhado.

• Nomear como Chefe de Projecto um quadro da área de negócio, conferindo-lhe autoridade e poder de decisão no âmbito do projecto.

• Constituir uma equipa multidisciplinar, em que coexistam utilizadores e informáticos, responsabilizando-os perante o Chefe de Projecto pelas actividades a desenvolver no âmbito do projecto.

• Elaborar com a equipa o plano de actividades do estudo, por forma a serem cumpridos os objectivos acordados e em que explicitamente figurem todas as actividades que envolvam colaboração de elementos externos à equipa de projecto, tais como:

− calendário de entrevistas; − calendário de apresentação de resultados intermédios e prazos para a respectiva

aprovação;

• Obter a aprovação do plano de projecto.

• Divulgar os calendários respectivos às pessoas que vão ser envolvidas em cada actividade.


2 - LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO EXISTENTE.

Separar o níveis de análise.

Reconhecer as "Quatro Camadas", separando os objectivos de negócio, os processos de negócio, os fluxos de informação e a tecnologia, e mantendo sempre presente esta diferenciação.

EXEMPLOS: • A satisfação dos clientes está a decrescer (objectivos) • Os atrasos de entregas têm a ver com insuficiência dos transportes (processos de

negócio) • As dificuldades de tesouraria derivam de atrasos nas cobranças (processos de negócio) • Os plafonds de crédito a clientes são excedidos frequentemente por não se dispor de

informação actualizada (fluxos de informação) • Tenho dificuldades de informação porque o meu PC é muito lento (tecnologia da

informação) • Não posso consultar a situação de encomendas on-line por não ter o PC em rede

(tecnologia da informação)

Listagem dos Objectivos de Negócio relevantes.

• Listar os Objectivos de Negócio identificados na fase anterior como sendo o pano de fundo do SI.

Criação do Mapa Geral de Processo Actual.

• Identificar as macro-actividades que são relevantes para os Objectivos de Negócio seleccionados.

EXEMPLO:

Objectivo: cumprir os prazos de pagamento acordados com os fornecedores.

Macro-actividades:

• PREVER AS NECESSIDADES DE MATERIAIS • EMITIR ORDENS DE COMPRA (internas) • EMITIR NOTAS DE ENCOMENDA (para os FORNECEDORES) • RECEPCIONAR MATERIAIS • DAR INSTRUÇÕES PARA PAGAMENTO


• Estabelecer a matriz de inputs-outputs (I/O) referente às macro-actividades.

EXEMPLO:

Relação entre as macro-actividades

• EMITIR NOTAS DE ENCOMENDA

• RECEPCIONAR MATERIAIS

• DAR INSTRUÇÕES PARA PAGAMENTO

COMPRAS emite a nota de encomenda para o CLIENTE e envia uma cópia para a RECEPÇÃO DE MATERIAIS e outra para a CONTABILIDADE; a RECEPÇÃO DE MATERIAIS confere os artigos entregues e envia cópias da guia de recepção para as COMPRAS, que as verificam e remetem para a CONTABILIDADE a fim de se proceder ao pagamento.

Para COMPRAS RECEPÇÃO CONTABILIDADE

De DE MATERIAIS

COMPRAS * nota de encomenda * nota de encomenda

* guia de remessa

RECEPÇÃO * guia de remessa

DE MATERIAIS

CONTABILIDADE

• Verificar se as unidades de negócio listadas na fase anterior estão representadas com relevância na matriz I/O.

• Estabelecer a lista definitiva de unidades de negócio a considerar.

• Actualizar a lista de entrevistas a realizar.

Criação do Mapa de Fluxos de Informação Actuais.

A construção do mapa faz-se progressivamente, com base em:

• Identificar os documentos utilizados no processo actual, bem como a informação que contêm.

• Identificar as origens dos documentos e todos os actores que intervêm acrescentando informação, utilizando informação ou transmitindo informação.

• Identificar o destino que cada interveniente no processo dá aos documentos.

• Estabelecer a sequência de unidades percorridas por cada documento.

• Identificar todos os estrangulamentos, perdas de informação e interrupções de comunicação.


• Identificar e estudar de forma análoga toda a troca de informação informal (telefonemas, conclusões de reuniões informais, etc.)

• Identificar os circuitos de feed-back existentes.

• Representar graficamente todos os circuitos reconhecidos, bem como todas as anomalias identificadas em cada um deles.

• Caso se justifique, associar aos circuitos de informação os movimentos associados de bens físicos (por ex. a guia de remessa acompanha a expedição das mercadorias).

[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos, em listas separadas, as ideias, os problemas e as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]

Identificação dos Processos de Negócio relevantes.

• A partir do Mapa Geral de Processo e dos Mapas de Fluxos de Informação identificar os Processos de Negócio relevantes.

EXEMPLO.

Foi detectada uma queda do nível de satisfação dos clientes e a causa identificada foi “atrasos nas entregas”.

A análise do problema permitiu tirar as seguintes conclusões:

• Os vendedores comprometiam-se com prazos idênticos aos que a concorrência oferecia; • A produção programava o fabrico por forma a não produzir lotes de dimensão inferior à

dimensão económica, aguardando por outras encomendas do mesmo artigo, sem atender ao prazo garantido ao cliente;

• A expedição apenas procedia ao envio dos artigos quando tinha um camião cheio para a mesma área geográfica.

Os Processos de Negócio a estudar são:

• Gestão de Encomendas de Clientes • Planeamento e Programação da Produção • Programação das Expedições

sem esquecer a identificação dos objectivos e métricas dos diversos grupos.

[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos em listas separadas, as ideias, os problemas e as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]

Análise detalhada dos Processos de Negócio Existentes.

• Descrever as tarefas realizadas em cada fase do processo.

• Identificar, para cada tarefa (ou conjunto de tarefas), quem é o cliente (interno ou externo).

• Descrever os objectivos e métricas associados à realização de cada tarefa (ou conjunto de tarefas).



Identificação das Desconexões.

Uma desconexão é “um problema com uma ‘interface’ entre dois blocos organizacionais.” [Casais, 1991].

EXEMPLO.

Foi detectada uma queda do nível de satisfação dos clientes e a causa identificada foi “atrasos nas entregas”.

A análise do problema permitiu tirar as seguintes conclusões:

• Os vendedores comprometiam-se com prazos idênticos aos que a concorrência oferecia (objectivo: volume de vendas);

• A produção programava o fabrico por forma a não produzir lotes de dimensão inferior à dimensão económica, aguardando por outras encomendas do mesmo artigo, sem atender ao prazo garantido ao cliente (objectivo: optimização dos custos de produção);

• A expedição apenas procedia ao envio dos artigos quando tinha um camião cheio para a mesma área geográfica (objectivo: optimização dos custos de transporte).

São desconexões:

• Falta de articulação entre os objectivos das diversas funções (referida no exemplo); • Falta de transmissão da informação sobre os prazos contratados com o cliente à

produção e à expedição (eventual, não referida no exemplo); • Falta de utilização da informação sobre os prazos contratados com o cliente na

produção e na expedição (eventual, não referida no exemplo); • Falta de feed-back às Vendas (pela Produção) sobre a possibilidade de cumprir os

prazos contratados com o cliente (eventual, não referida no exemplo).

OUTROS EXEMPLOS:

• Os Aprovisionamentos não informam a Direcção Financeira do plano de compras, dificultando o planeamento da tesouraria;

• O Marketing não transmite à Direcção Comercial a informação sobre a concorrência; • Os clientes não referem as características dos produtos que encomendam sem

ambiguidade; • Os vendedores não informam o Marketing dos preços apresentados por concorrentes

em concursos públicos. • A aplicação de gestão de materiais não permite a reserva de materiais sem ter como

contrapartida uma encomenda de cliente ou um plano de produção; • A Direcção de Recursos Humanos não recebe as previsões de necessidade de mão de

obra da Direcção de Produção.



3 - A PREPARAÇÃO DO FUTURO.

Investigação das Desconexões.

A investigação das desconexões consiste em:

• identificar precisamente o problema (feito no ponto anterior);

• determinar as causas do problema;

• determinar as correcções a efectuar.

[Durante esta fase devem ir sendo recolhidos em listas separadas, as ideias, os problemas e as expectativas recolhidos dos diversos intervenientes entrevistados.]

Determinação do Factores Chave de Sucesso (FCS) do Negócio.

Um Factor Chave do Sucesso (FCS) é uma condição indispensável para que se possa atingir um determinado objectivo. Com frequência, o que é um FCS para determinado nível de decisão, é um objectivo (delegado) para um nível de decisão abaixo.

EXEMPLO:

Objectivo (da empresa): aumentar a quota de mercado, no segmento de produtos “à medida”, de 15% para 18% em 1998.

FCS identificados:

• Reduzir o prazo de entrega de produtos “à medida” de 10 para 5 dias (objectivo da produção e da expedição).

• Capacidade de resposta do serviço pós-venda — a pedidos de intervenção — em 4 horas (objectivo do serviço pós-venda).


Estruturação das ideias, problemas e expectativas recolhidos.

As listas que foram sendo recolhidas a partir das observações dos diversos entrevistados devem ser estruturadas através de:

• separação em “problemas“ por um lado e “ideias e expectativas” por outro;

• agrupamento por afinidades de temas, dentro de cada um dos dois grupos;

• identificação, para cada problema, das causas e dos impactos;

• identificação, para cada ideia ou expectativa, do impacto que originaria a sua implementação.


EXEMPLO:

Problema: Os pagamentos, a pronto, de facturas de montantes elevados são com frequência atrasados.

Causa: A tesouraria não recebe informação antecipada das encomendas, colocadas por compras, com a previsão de entregas e de pagamentos.

Impacto: há atrasos na produção por falta de matérias primas e de componentes porque os fornecedores com recebimentos em atraso não satisfazem mais encomendas.

Especificação das Métricas para avaliação do novo sistema.

Seleccionar um conjunto de indicadores que permitam validar que o novo SI satisfaz os requisitos para que foi desenvolvido.

4 - O DESENHO DA SOLUÇÃO.

A partir dos elementos recolhidos durante as fases anteriores, redesenhar o SI por forma a:

• resolver os problemas de negócio que foram reconhecidos como fundamentais;

• não apresentar as desconexões identificadas;

• satisfazer as ideias e expectativas formuladas e que foram julgadas relevantes para a criação de valor.

5 - REQUISITOS DO NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

Sintetizar as necessidades a satisfazer pelo novo SI na forma de uma lista estruturada.

6 - RELATÓRIO FINAL E RECOMENDAÇÕES.

• Apontar linhas de desenvolvimento do projecto visando o desenvolvimento e implementação do SI redesenhado;

• Apresentar um Plano de Acção.


Bibliografia

[Alter, 1996] Alter, Steven "Information Systems. A Management Perspective”, 2nd.ed. The Benjamin / Cummings Publishing Company, 1996.

[Casais, 1991] Casais, Eduardo "Sistemas de Informação para a Gestão" ELC, Projectos & Consultoria Lda., 1991.

[Koonz et al.1980] Koonz, O´Donnell, Weihrich "Management", 7th.ed. McGraw-Hill, 1980.

[Porter, 1985] Porter, Michael "Competitive Advantage" The Free Press, NY, 1985.

[Wang, 1994] Wang, Charles B. "Technovision" McGraw-Hill, 1994.

Documents

Sistemas de Informação para Gestãocadeiras.iscte.pt/PTecIII/Docs/METODOLGIA_SI.pdf · 2005-09-09 · José Cruz Filipe — O gestor e as necessidades de informação — Maio de