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5/10/2018 sistemas de planejamento - slidepdf.com

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PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DESISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:

PESQUISA BASEADA EM ESTUDO EMPÍRICO

Maurício Moreira e Silva BernardesUniversidade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Arquitetura

e-mail: [email protected]

RESUMO

Diversos trabalhos têm sido realizados com o intuito de se desenvolver sistemas de planejamento econtrole da produção (PCP). Em geral, esses sistemas têm como base fundamental o sistema Last

Planner . Contudo, verifica-se que esses trabalhos têm sido mais uma réplica de pesquisas já publicadas, do que estudos que demonstram algum tipo de evolução na área. Na maioria das vezes,essas pesquisas têm negligenciado questões relativas à integração vertical do processo de PCP,fazendo com que o sistema desenvolvido tenha sua eficácia comprometida.

Este trabalho tem por objetivo a proposição de diretrizes para o desenvolvimento de sistemas de PCPde obras de edificação que contemplem tanto o sistema Last Planner , como elementos necessários àintegração vertical de planejamento. O estudo foi realizado em uma empresa de construção de PortoAlegre/RS que, após um diagnóstico, foi desenvolvido um sistema de planejamento e controle da

produção que será utilizado na gestão de todas as obras da empresa.A pesquisa demonstrou que uma das etapas necessárias para o desenvolvimento de um sistema dePCP, dentre uma série de outras listadas, consiste na definição de um esquema de trabalho que

possibilite a manutenção da consistência entre os níveis de planejamento.

Palavras-chave: Planejamento, controle, produção, ritmo, integração vertical.

1. INTRODUÇÃO

A partir de meados da década de 90, com a apresentação do sistema Last Planner (BALLARD, 1994),verificou-se o desenvolvimento de um certo número de estudos práticos realizados por pesquisadores

brasileiros em empresas de construção civil (BERNARDES et al., 1998; CONTE, 1998; FORMOSOet al.; 1998; MENDES Jr. e HEINECK, 1998; OLIVEIRA, 1999; FORMOSO et al., 1999; ALVES,2000; BERNARDES, 2001; HEINECK e MACHADO, 2001; AKKARI, 2003; BULHÕES et al.,2003; COELHO e FORMOSO, 2003; MACHADO, 2003; SOARES, 2003). Esses trabalhos buscaram,na ampla maioria dos casos, implementar o sistema Last Planner em empresas de construção civil,dando condições ao mútuo aprendizado dos acadêmicos e profissionais envolvidos. Um outro objetivodessas pesquisas, pelo que se percebe através de uma criteriosa leitura das teses, dissertações e artigos

publicados nessa área de conhecimento, refere-se ao aprimoramento do processo de planejamento econtrole da produção de empresas de construção, através da implementação de práticas advindas dosistema Last Planner .

Em que se pese o esforço e a necessidade dessas pesquisas na tentativa de compreender o sistema Last Planner , verifica-se que parte dos trabalhos nacionais publicados tem demonstrado que é possívelatingir a estabilização do processo de produção. Nesses casos, a estabilização tem ocorrido mesmo

com a existência de problemas no processo de implementação do novo sistema de PCP (Planejamentoe Controle da Produção) e com as resistências culturais das empresas que se prestam aodesenvolvimento do estudo.



Considerando que os elementos necessários à implementação do Last Planner foram suficientementetrabalhados nas pesquisas analisadas no presente estudo, o mesmo não se pode falar da integração do

Last Planner com o nível de planejamento de longo prazo em tais pesquisas. Em geral, a amplamaioria dos trabalhos desenvolvidos não tem apresentado, de forma detalhada e esclarecedora, comotem sido esta vinculação.

Sem a vinculação apropriada do nível de planejamento de longo prazo com o Last Planner , conforme

Ballard e Howell (2003) salientam, é difícil estabelecer metas operacionais para correção de desviosde prazo do empreendimento. Inclusive, Ballard e Howell (2003) notando a existência desse problemaatravés da análise dos artigos publicados nos proceedings da X Conferência do Grupo Internacional

para a Construção Enxuta, resolveram apresentar uma atualização do sistema Last Planner ,focalizando no artigo elementos necessárias à vinculação entre os níveis de planejamento. Mesmo coma preocupação apresentada por Ballard e Howell (2003), verifica-se que esses autores não detalharamde forma totalmente esclarecedora o processo de trabalho destinado à vinculação.

Este artigo não tem a pretensão de resolver ou esgotar as discussões relativas ao problema davinculação do sistema Last Planner com o nível de planejamento de longo prazo. Ele se constitui emuma proposta a ser discutida e refinada ao longo de workshops, seminários ou outros eventossimilares. Seu objetivo principal consiste na proposição de diretrizes para o desenvolvimento de

sistemas de PCP de obras de edificação que contemplem tanto o sistema Last Planner , como aexplicitação de elementos necessários à integração vertical de planejamento.

A proposta foi concebida através de uma extensa revisão da literatura e da experiência obtida nodesenvolvimento de um estudo empírico realizado em uma empresa de construção de PortoAlegre/RS. Assim, a experiência obtida no caso desta empresa, faz com que esta pesquisa estejadelimitada para prédios residenciais de vários pavimentos. É possível que em outros tipos de obra, asdiretrizes tenham que ser analisadas e ajustadas convenientemente.

Para análise do referencial teórico, utilizou-se como pressuposto que a base do Infohab(http://www.infohab.org.br ), bem como os anais do ENTAC (a partir de 1998) e do SIBRAGEC(Simpósio Brasileiro de Gestão e Economia da Construção), além dos proceedings do IGLC( International Group for Lean Construction) caracterizam, suficientemente, a situação das pesquisas

do tema em questão no Brasil.

2. REVISÃO DOS TRABALHOS PUBLICADOS

Um dos poucos trabalhos que apresenta uma proposta de vinculação entre o Last Planner e o nível de planejamento de longo prazo é a dissertação de mestrado de Abbla Akkari (AKKARI, 2003).Entretanto, Akkari (2003) contraria uma prerrogativa de Ballard e Howell (2003) e de outros autorescomo, Formoso et. al (1999), de que o nível de planejamento de longo prazo não pode ser elaboradoem um elevado nível de detalhes. O elemento de vinculação entre os níveis de planejamento notrabalho de Akkari (2003) é obtido na medida que se elabora um extenso plano de obras, utilizando umsoftware específico para isso. Com a utilização do programa computacional, as tarefas que comporãoos planos de médio e curto prazo são dispostas hierarquicamente. A apresentação do plano de longo

prazo ocorre no momento em que é solicitado ao programa para sejam mostradas apenas as tarefas ouserviços de níveis hierárquicos superiores. A própria autora reconhece que a elaboração e controledesse plano demandam um elevado tempo e sugere, ao final do trabalho, que sejam realizadas

pesquisas que venham a propor melhorias ao processo de preparação do plano de longo prazo e aintegração dos níveis de planejamento (longo, médio e curto prazos). Herber e Reiser (2002)corroboram com o exposto, na medida que tentam justificar o uso de um “Lean CPM”. Esses autoresreforçam que não se pode detalhar excessivamente o plano de longo prazo sob o risco de causar uma

perda de controle do próprio plano elaborado.

Na busca pela integração entre os níveis de planejamento, Coelho e Formoso (2003) propuserammelhorias ao processo de implementação do plano de médio prazo. Contudo, esse trabalho não detalhaa forma de realizar a integração, mas especifica elementos necessários para facilitar a sua

implementação na empresa. De maneira similar, Codinhoto et al. (2003), ao definir o processo deanálise de restrições e propor um indicador de remoção de restrições, conclui que o monitoramento dasrestrições da obra (em geral identificadas durante a elaboração do plano de médio prazo) contribui

para o comprometimento dos envolvidos com o plano de médio prazo. Isto significa que tal



monitoramento facilita o processo de implementação do plano de médio prazo, da mesma forma como proposto por Coelho e Formoso (2003).

Para Ballard e Howell (2003), é importante que trabalhos que utilizem o sistema Last Planner ,venham a desenvolver dois elementos chaves para a vinculação entre os níveis de planejamento.Ballard e Howell (2003) salientam que esses elementos são o work structuring e o phase scheduling. Embora ainda não exista uma tradução para esses dois elementos, o primeiro pode ser interpretado

como um processo de estruturação da forma pela qual o trabalho será executado, gerando um conjuntode documentos, que compreendem um plano de ataque e trabalho detalhado, que aborda e especifica,inclusive, a lógica e a logística da obra, como também um plano geral, que fixa datas marco para os

principais processos a serem executados. É através desse plano que se procura definir meios para avinculação almejada. Contudo, é com a utilização do segundo elemento, o phase scheduling , queBallard e Howell (2003) fixam condições para que haja a vinculação de fato. Neste segundo elemento,metas fixadas no plano geral de construção (ou cronograma geral da obra) são detalhadas em umareunião com a gerência de produção da obra e alguns dos seus principais intervenientes, como osresponsáveis pelas equipes de produção no empreendimento (ao que parece, esses agentes devem ter um certo poder decisório na obra). O interessante nesse processo é que as metas são detalhadas do fim

para o início. Pretende-se, com a participação desses agentes, trabalhar as interfaces existentes entre astarefas de construção.

De forma a contribuir com a pesquisa de Ballard e Howell (2003), uma outra maneira de se trabalhar as interfaces entre as tarefas de diferentes equipes é através das definições dos ritmos de produção.Trabalhando com o ritmo como elemento chave para definição do tamanho das tarefas semanais, tem-se a oportunidade de desenvolver e aproximar para o plano de longo prazo, o componente de fluxo dateoria TFV (KOSKELA, 2000).

Embora parte dos trabalhos analisados tenham citado o termo ritmo de produção, verifica-se que nãohá uma utilização direta do termo como componente de definição dos tamanhos dos pacotes detrabalho. Em uma análise mais aprofundada, percebe-se que nos artigos de estudos de casos nacionais,um dos primeiros artigos publicados em conferências específicas de Lean Construction e que fazestudo dos ritmos de produção , após a apresentação do Sistema Last Planner é o trabalho de MendesJr. e Heineck (1998). Contudo, percebe-se que esses últimos autores não deixaram claro se definiram oritmo dos processos produtivos como elemento chave à integração.

Nesse contexto, a pesquisa de Bulhões et al. (2003) demonstrou que é possível fazer a vinculação viaritmo de produção. Bulhões et al. (2003) aliaram à documentação que compunha o plano de longo

prazo da obra, isto é, a um cronograma de obras convencional (gráfico de barras), a utilização de umaLinha de Balanço e de um Gráfico de Ritmo. Este último foi utilizado para modelar os processos nãorepetitivos e facilitar o cálculo de seus ritmos produtivos. Esses autores também fixaram a zona detrabalho de processos não repetitivos com elemento chave para a definição dos pacotes de trabalho.Contudo, não detalharam o método de fazer a definição da zona de trabalho e atrelá-las as tarefassemanais do plano de curto prazo.

3. MÉTODO DE PESQUISA

Esta pesquisa foi baseada em um estudo empírico realizado na RCORREA Engenharia de PortoAlegre-RS. A empresa executa prédios residenciais e comerciais e, na época de realização do trabalho,estava em processo de certificação ISO 9001/2000. Na RCORREA, os recursos financeirosnecessários para construção são advindos da venda de unidades comerciais ou residenciais do próprioempreendimento e do capital de giro da empresa. Os prédios residenciais são de médio a alto padrão.

Durante a realização deste trabalho, a empresa executava 02 empreendimentos residenciais e 01comercial em Porto Alegre. Havia, ainda, a expectativa de se iniciar um novo empreendimentoresidencial até o final do ano. Na gerência operacional de cada empreendimento, a empresa contavacom um gerente de produção, um engenheiro de obras, um mestre-de-obras e um estagiário. Aempresa tem executado seus prédios através da tecnologia convencional (concreto armado comalvenaria de blocos cerâmicos).

A RCORREA resolveu desenvolver o trabalho porque tomou conhecimento da abertura do projeto de pesquisa intitulado DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLEDA PRODUÇÃO PARA A CONSTRUÇÃO DE OBRAS CIVIS. A pesquisa teve como objetivo a



investigação de alternativas de desenvolvimento de projetos de sistemas de PCP para obras civis,considerando os conceitos e princípios da Lean Construction. O projeto foi parcialmente financiado

pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS) e coordenado pelaFaculdade de Arquitetura da UFRGS. O projeto contou, também, com financiamento de um grupo deempresas de construção de Porto Alegre-RS.

Na RCORREA, o trabalho foi iniciado em janeiro de 2003 e foi finalizado em dezembro do mesmo

ano. Para o desenvolvimento da pesquisa, procurou-se, inicialmente, identificar as expectativas dosdiretores da empresa e da gerência operacional das obras com relação ao sistema de PCP que seriadesenvolvido. A identificação das expectativas foi realizada em uma reunião na sede da empresa, nodia 08/01/2003. Participaram da reunião o diretor técnico da empresa, além do gerente de produção, ostrês engenheiros de obras e dois estagiários.

Na reunião, o projeto de pesquisa foi apresentado. Salientou-se que o referido projeto era dividido emquatro módulos: desenvolvimento do planejamento de curto prazo; desenvolvimento do planejamentode médio prazo; desenvolvimento do planejamento de longo prazo e preparação do manual de

planejamento da empresa. Em cada módulo, buscaram-se alternativas para o desenvolvimento de cadanível do processo de PCP. Neste caso, todo o processo foi fortemente fundamentado no sistema Last

Planner (BALLARD, 1994).

Após as discussões iniciais, verificou-se que os dois prédios residenciais da empresa estavam em fasede obra bruta enquanto o comercial estava na fase de acabamentos. A empresa não tinha tomadonenhuma decisão quanto o início do quarto prédio. Assim, devido à indefinição quanto ao início desseúltimo prédio e devido às recomendações da literatura para iniciar o processo de desenvolvimento dosistema de PCP em obras em andamento pelo nível de planejamento de curto prazo (BERNARDES,2001), resolveu-se escolher uma das duas obras que estavam na fase bruta como obra piloto naimplementação. A estratégia principal era desenvolver, então, o planejamento de curto prazo daempresa para facilitar a identificação dos principais problemas existentes na forma pela qual o

processo de PCP era executado.

A obra que serviu de piloto para o estudo foi o Solar Belveder, com área de 6.074,10 m2, apresentandoalto padrão de acabamento. Os apartamentos possuem três dormitórios e o prédio possui salão de

festas, sala de ginástica, piscina térmica e terraço descoberto. O período planejado da obra foi de maiode 2002 a maio de 2004.

Para todos os módulos da pesquisa, resolveu-se preparar um plano de trabalho detalhado que continhaexatamente todas as atividades a serem realizadas no estudo. Dessa forma, procurou-se definir, com o

plano, um meio de controle das metas do próprio projeto. A cada reunião o plano era revisado e, emcaso de atrasos ou mudanças de rumo, uma nova revisão do plano era preparada e difundida a todos

participantes. Dessa forma, todos os envolvidos sabiam o caminho que se estava percorrendo.

Nas reuniões iniciais do módulo de planejamento de curto prazo, foi apresentado para os participanteso esquema de vinculação dos pacotes de trabalho através do ritmo de produção (item 5 deste artigo). Oesquema foi baseado no trabalho de Mendes Jr. e Heineck (1998), Formoso et al. (1999), Bernardes(2001) e Bulhões et al. (2003). Foi apresentado também, nas reuniões iniciais do módulo de

planejamento de curto prazo, o sistema Last Planner. Na oportunidade, foram apresentados modelosde planilhas para a preparação do plano de curto prazo.

Além do sistema Last Planner , buscou-se apresentar o sistema de indicadores proposto por Oliveira(1999). Procurou-se, dessa forma, definir conjuntamente com a equipe da empresa, quais osindicadores seriam de fato utilizados para a elaboração dos relatórios de controle semanais.

Para reuniões seguintes do módulo de planejamento de curto prazo foram fixados dois tipos básicos deencontros. O primeiro destinava-se a elaboração do próprio plano de curto prazo e a uma discussãogeral do relatório de controle (este último continha dados até a penúltima semana de trabalho). Esteencontro ocorria semanalmente. O segundo ocorria a cada duas semanas e visava a aplicação datécnica dos 5 Porquês, para identificação das reais causas dos problemas (BERNARDES, 2001). Valefrisar que tão logo era identificada a causa do problema, procurava-se definir uma ação para a correção

do mesmo. O módulo de curto prazo foi finalizado com um seminário na própria obra, realizado no dia25/04/2003, onde foram detalhados os principais resultados da pesquisa.

O módulo de desenvolvimento do planejamento de médio prazo foi iniciado no dia 09/05/2003.



Buscou-se, nesse módulo, incorporar o plano de médio prazo à prática do planejamento de curto prazoem operação na empresa. Vale frisar que até aquele momento, o plano de longo prazo que estavasendo utilizado para nortear a fixação das metas de curto e médio prazo era um cronograma geral

preparado com o suporte do programa MSProject. Embora a empresa desejasse utilizar um plano delongo prazo altamente detalhado, que pudesse, inclusive, ser utilizado como base para o planejamentodas próximas obras, o cronograma geral preparado pelo gerente de produção apresentava um baixograu de detalhes.

Como estratégia inicial para o desenvolvimento do módulo de médio prazo, resolveu-se fixar um Look ahead (plano de médio prazo) de 2 semanas, já que, pela experiência obtida com trabalhos anteriores,um dos fatores que levava a empresa a abandonar a utilização desse plano era seu elevado tempo de

preparação. Assim, reduzindo o número de semanas, tinha-se a perspectiva de que, na medida que o processo de preparação e controle do plano de médio prazo fosse incorporado a rotina da empresa,outras semanas poderiam ser adicionadas ao plano. Na realidade, no estágio final de desenvolvimentodesse módulo, o plano de médio prazo estava sendo elaborado com 4 semanas de trabalho.

Procurou-se, também, no módulo de médio prazo, trabalhar com a identificação, análise e remoção derestrições conforme preconizado em BALLARD (2000). Como será notado no item 5 deste artigo, aempresa não conseguiu desenvolver plenamente essa área. O módulo de médio prazo foi finalizado no

dia 29/08/2003 e da mesma forma que o módulo de curto prazo, o marco do encerramento foi umseminário que ocorreu no escritório da empresa.

Antes de se iniciar o módulo de planejamento de longo prazo, a equipe de trabalho em discussão coma equipe da Universidade chegaram à conclusão de que a obra que estava sendo utilizada como pilotodeveria ser substituída. Isso foi colocado porque, segundo análise de toda a equipe, os resultados donovo módulo seriam melhor aproveitados em uma obra que ainda não tivesse sido iniciada. Resolveu-se, então, trabalhar com outra obra piloto (prédio residencial de médio padrão de acabamento). Comoconseqüências dessa atitude, foi difícil responder se ações realizadas no médio e no curto prazoestavam vinculadas com as metas de longo prazo de forma adequada na primeira obra piloto.

A nova obra piloto passou a ser a Terrazas del Sol, com uma área 3.069,64 m 2 e apresentando médio padrão de acabamento, com 3 dormitórios. O período planejado para construção do empreendimento

foi de março de 2004 a agosto de 2005.O módulo de desenvolvimento do planejamento de longo prazo foi iniciado no dia 23/09/2003.Diferentes dos outros módulos que ocorreram na primeira obra piloto, este módulo ocorreu através darealização de reuniões na própria Universidade. A estratégia principal desse módulo foi definir, paranova obra piloto, um plano de ataque detalhado com a definição dos ritmos dos serviços. Sugeriu-se,nesse caso, utilizar a técnica da Linha de Balanço para se conseguir fixar os ritmos dos processos

produtivos e assim definir o tamanho das tarefas que comporiam os planos de médio e curto prazo.

A idéia de se utilizar a Linha de Balanço no lugar de um plano altamente detalhado preparado comauxílio do MSProject, não agradou de imediato os participantes. Entretanto, sugeriu-se trabalhar comas duas técnicas de preparação do plano de longo prazo, para, no final do estudo, compará-las. Tinha-se a expectativa de se chegar a conclusão de qual técnica deveria ser utilizada pela empresa para o

planejamento de suas obras.Diferente das reuniões dos dois primeiros módulos, nas reuniões do módulo de planejamento de longo

prazo, o plano de ataque a obra foi sendo detalhado paralelamente a preparação do plano de longo prazo. O módulo de longo prazo do trabalho foi finalizado no dia 09/12/2003, com a realização de umseminário final para toda a parte administrativa da empresa e a gerência operacional das duas obras

piloto. O seminário ocorreu na sala de convenções de um prédio comercial construído pela empresa.

4. RESULTADOS

Conforme já mencionado, o trabalho com a RCORREA foi iniciado pelo módulo de planejamento decurto prazo. A estratégia básica deste módulo foi manter atenção nas causas dos problemasresponsáveis pelo não cumprimento das metas semanais planejadas. A figura 1 apresenta a evoluçãodo PPC (Percentual do Planejamento Concluído) nas sete semanas iniciais do trabalho. Nesse períodoo PPC médio foi de 69,86% com um coeficiente de variação de 8,07%. Deve-se salientar que emborao PPC médio esteja abaixo dos patamares satisfatórios que ficam em torno de 85% segundo a pesquisa



de Bernardes (2001), verifica-se que a variabilidade foi baixa. Em geral, as empresas trabalhadas por Bernardes (2001) atingiram coeficientes de variação em torno de 18%. O PPC baixo é justificado namedida que a empresa estava iniciando seu processo de implementação do sistema Last Planner .Além disso, por se estar trabalhando apenas no nível de curto prazo, a parte referente à análise derestrições ainda não havia sido repassada para a empresa.

Figura 1 – Evolução do PPC na primeira obra piloto nas sete semanas iniciais do trabalho (módulo de planejamento de curto prazo)

A partir do momento que se começou a trabalhar com o módulo de planejamento de médio prazo naRCORREA, a parte do modelo de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001) referente à identificação,análise e remoção de restrições foi inserida no trabalho. Analisando a figura 2, pode-se perceber que oPPC médio e coeficiente de variação, entre as semanas de trabalho 20 e 31, foram 76% e 6,61%,respectivamente.

Figura 2 – Evolução do PPC na primeira obra piloto nas doze semanas finais do trabalho (módulo de planejamento de médio prazo)

O aumento do PPC médio e a diminuição do coeficiente de variação nos estágios finais do trabalho podem ser explicados através de dois motivos principais. O primeiro refere-se ao início do trabalho

com o planejamento de médio prazo e análise de restrições, que conferiram uma maior visibilidade dos pacotes de trabalho a serem executados para o gerente de produção e o engenheiro da obra, fazendocom que pudessem analisar melhor as interferências dos pacotes planejados. O segundo motivo refere-se ao efeito aprendizagem obtidos por ambos na implementação do sistema Last Planner (NEVES et

Evolução do PPC Semanal

67% 67% 70%62%

80%73% 70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7

Semanas

P P C

PPC médio = 69,86%

CV = 8,07%

Evolução do PPC Semanal

73% 76%68%

73% 71%

83% 86%

73% 76% 79% 78% 76%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Semana

20

Semana

21

Semana

22

Semana

23

Semana

24

Semana

25

Semana

26

Semana

27

Semana

28

Semana

29

Semana

30

Semana

31

Semanas

P P C

PPC médio = 76,00%

CV = 6,61%



al., 2002).

Embora possa parecer que a empresa conseguiu estabilizar sua produção, controlando os problemasque causavam interrupções no plano pela análise das figuras 1 e 2, o mesmo não se pode afirmar ao seanalisar a figura 3. Esta última figura apresenta uma evolução dos três principais problemasencontrados na obra ao longo de todas as 31 semanas que o autor deste trabalho teve contato com a

primeira obra piloto.

Figura 3 – Evolução dos três principais problemas enfrentados na primeira obra piloto

Conforme se pode perceber na análise da figura 3, os três problemas com um maior número decitações na primeira obra piloto foram a superestimação da produtividade (33 ocorrências), oabsenteísmo (31 ocorrências) e a modificação dos planos (26 ocorrências). Mesmo aplicando a técnicados 5 Porquês, conforme preconizado em Bernardes (2001), as ações realizadas para a redução

progressiva do número de ocorrências desses problemas não surtiram efeito. Isto é verificado namedida que em nenhum dos três principais problemas se observou uma tendência de redução donúmero de ocorrências ao longo do tempo. Desse modo, verifica-se que os processos de condução econtrole das ações identificadas com os 5 Porquês não foram conduzidos a contento.

Na busca de evidências complementares que corroborassem com o exposto anteriormente, resolveu-seanalisar detalhadamente o fluxo de trabalho das equipes de produção através do estudo doseqüenciamento das tarefas definidas ao longo de uma amostra de oito planos semanais (semanas 22 a

29). Os oito planos de curto prazo totalizaram 177 pacotes de trabalho. Da análise da amostra percebeu-se que era possível classificar os pacotes em cinco categorias:

a) Sem especificação completa: são pacotes de trabalho que não estavam bem definidos, isto é,faltava algum tipo de especificação quanto ao local de execução, ou sobre a ação a ser realizada nolocal ou, ainda, sobre o elemento a ser submetido à ação.

b) Repetidos: pacotes de trabalho que foram repetidos na íntegra de uma semana para outra. Nessescasos, observou-se tanto pacotes que já tinham parte de seus quantitativos executados, comoaqueles que não foram sequer executados em um determinada semana, sendo transpostos para assemanas seguintes.

c) Repetitivos seqüenciais: são pacotes pertencentes a processos produtivos repetitivos e que devemseguir uma seqüência lógica de trabalho, como por exemplo, a execução da alvenaria externa deve

passar de um andar para o imediatamente superior.

d) Repetitivos não seqüenciais: são pacotes pertencentes a processos produtivos repetitivos e quedeveriam seguir uma seqüência lógica de trabalho mas, por alguma razão, não estão seguindo o

Problemas da Semana 1 a 31

1

4

6

2

5

2

1

5

7

0

2

4

2

3

5

1

5

8

1

0 0

2

1

0

1

6 6

4

1

0

4

1

00

1

23

4

5

6

7

8

9

Semana

1a 3

Semana

4 a 6

Semana

7 a 9

Semana

10 a 12

Semana

13 a 15

Semana

16 a 18

Semana

19 a 21

Semana

22 a 24

Semana

25 a 27

Semana

28 a 30

Semana

31

Semanas

N ú m e r o

d e O c o r r ê n c i a s

Superestimação da

produtividade

Absenteísmo

Modificações dos planos



seqüenciamento lógico.

e) Não repetitivos: pacotes de trabalho referentes a processos não repetitivos, como aquelesdestinados à execução da periferia da torre, por exemplo.

A figura 4 apresenta o percentual de cada uma das classes de pacotes de trabalho citadas. Vale frisar que um mesmo pacote poderia ter duas ou mais classificações. Assim, houve o caso de pacotes quenão tinham uma especificação completa serem, ao mesmo tempo, repetitivos seqüenciais e repetidos.

De acordo com a figura 4, verifica-se que 18,6% dos pacotes analisados eram repetitivos seqüenciais.Como a obra estava no estágio de finalização da alvenaria externa e interna e em processo de execuçãodos revestimentos internos e externos, havia uma expectativa de que esse percentual fosse bemsuperior ao calculado. Obviamente a explicação para esse fato está no percentual de pacotes nãorepetitivos (46,3%), isto é, quase metade dos pacotes de trabalho programados referiam-se a algum

processo não repetitivo. Nesse caso, verificou-se na pesquisa realizada na empresa, que muitos desses pacotes estavam atrelados à estratégia de executar a periferia de forma a tornar a obra mais atrativa para clientes potenciais.

Figura 4 – análise de 117 pacotes de trabalho planejados das semanas 22 a 29

Por outro lado, verifica-se que somando os pacotes de trabalho repetidos (18,1%), com os semespecificação completa (13,6%) e os repetitivos não seqüenciais (21,5%), chega-se a um percentual de53,2%. Esse percentual indica que mais da metade dos pacotes de trabalho planejados entre assemanas 22 e 29, da primeira obra piloto, estiveram vinculados a problemas relacionados diretamentecom o processo de PCP. É interessante notar ainda que um pouco mais de 1/5 dos pacotes tiveram

problemas atrelados ao seqüenciamento das tarefas (21,5% de pacotes repetitivos seqüenciais), isto é, problemas diretamente ligados ao fluxo de trabalho. Em geral, esses problemas ocorriam devido àinterferência de equipes diferentes trabalhando no mesmo local de trabalho.

Existem algumas razões que explicam o problema das interferências entre equipes. Inicialmente,verifica-se que parte dos processos produtivos não estava recebendo o devido acompanhamento daempresa e dos proprietários das empreiteiras contratadas, isto é, os pacotes estavam sendo apenasmonitorados e não controlados. A diferença entre os dois reside no fato do controle envolver açõescorretivas ao longo do processo de execução do pacote e não após o término da execução do pacote.Sem um controle apropriado dos processos as equipes foram pouco eficientes, o que gerou a reduçãoda produtividade no trabalho. Uma evidência clara dessa situação pode ser encontrada na análise dosdados obtidos com a aplicação da técnica de amostragem do trabalho em um dos processos repetitivosda empresa.

O processo repetitivo escolhido pela gerência operacional da obra foi a colocação de piso cerâmico eazulejos, visto que esses processos estavam iniciando no momento do estudo, dando condições de se

propor e implementar melhorias. Estudou-se nesse caso, três frentes de trabalho: colocação deazulejos, pisos e aplicação de rejunte. Para tanto, foi realizado um estudo piloto com as três frentes detrabalho dos dias 19 a 27 de agosto de 2003, de forma a possibilitar o cálculo do número deobservações a ser realizado no estudo final. Este último foi realizado entre os dias 28 de agosto a 17 de

Análise de 177 pacotes de trabalho

(semanas 22 a 29)

13,6%18,1% 18,6%

21,5%

46,3%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

S e m

e s p e c i f i c a ç ã o

c o m p l e t a

R e p e t i d o s

R e p e t i t i v o s

s e q ü e n c i a i s

R e p e t i t i v o s

n ã o

s e q ü e n c i a i s

N ã o

r e p e t i t i v o s

Tipo de pacotes



setembro de 2003, sendo realizadas 1.956 observações para um nível de confiança de 95%. Comoresultados gerais, a amostragem apontou uma divisão de 27,10% de tempo produtivo, 41,07% detempo auxiliar e 31,03% de tempo improdutivos. A figura 5 apresenta parte dos resultados obtidoscom a amostragem do trabalho, que representam cerca de 70% dos tempos estudados. As demaisatividades tiveram percentuais inferiores a 5%.

Como se pode perceber na análise da figura 5, os processos consumiram cerca de 31% do tempo em

atividades de deslocamento (17,48%) e no corte de peças (14,88%). O valor para o corte é explicadona medida que o posicionamento das peças, em algumas áreas, apresentava um ângulo de 45 0 com ahorizontal. Estudos alternativos para melhorar o processo de modularização poderiam ter sidocontemplados nesse caso. Além disso, o processo poderia ter sido melhor planejado para minimizar oimpacto dos deslocamentos (atividades que não agregam valor).

Figura 5 – Parte da distribuição dos tempos da amostragem do trabalho realizada (seis maiores percentuais)

Como se pode perceber, a amostragem do trabalho para a análise dos processos de colocação deazulejos e piso cerâmicos, possibilitou encontrar uma das causas para baixa produtividade das equipes,uma vez que a superestimação da produtividade foi o principal problema identificados no plano decurto prazo. Desse modo, sem o controle efetivo do quê se estava sendo realizado e como se estavaexecutando, o problema da baixa produtividade foi uma constante.

Evidentemente, não se pode generalizar os resultados da amostragem do trabalho para outros processos. Contudo, o estudo foi utilizado para auxiliar na identificação dos problemas. Quando aliadoao gráfico de problemas apresentado na figura 3, resolveu-se tomar como pressuposto que, da mesma

forma que o processo de execução dos pisos cerâmicos e azulejos, os demais processos deveriam ter sido planejados detalhadamente. Isto leva a crer que, se os processos produtivos da obra tivessem sido

planejados e estruturados antes do início da obra, é possível que problemas similares não viessem aocorrer. Além disso, sem a análise dos principais fluxos de trabalho no nível de planejamento longo

prazo, perdeu-se a visibilidade das possíveis interferências entre equipes de produção, já que, como foiapresentado na figura 4, cerca de 1/5 dos pacotes de trabalho de processos repetitivos estavam fora daseqüência adequada de trabalho. Sem o trabalho de desenvolvimento do plano de longo prazo na

primeira obra piloto perdeu-se a vinculação com as metas do plano de curto prazo.

5. DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE PCP

Os resultados obtidos com a primeira obra piloto reforçaram os problemas indicados na revisão da

literatura. Assim, procurou-se desenvolver na segunda obra piloto, diretrizes para o processo de planejamento e controle da produção com melhorias no desenvolvimento do plano de longo prazo.Procurou-se, ao mesmo tempo, auxiliar o processo de estruturação do trabalho, como também, aanálise dos principais fluxos físicos, de forma a evitar interferência entre equipes de produção.

Amostragem do trabalho

17,48%

14,88%

14,67%

9,76%

8,69%

5,57%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00%

Deslocando-se

Cortando peças

Fixando peças

Aplicando argamassa colante

Parado sem m otivo

Limpando o local de trabalho

% do tempo gasto



As diretrizes fixadas nesse artigo estão relacionadas mais com o desenvolvimento do processo de planejamento de longo prazo, buscando detalhar a forma pela qual se pode obter a vinculação entre asmetas do plano de longo, médio e curto prazo. Considera-se aqui que, de um certo modo, as diretrizes

para o desenvolvimento do Last Planner está em estágio avançado de desenvolvimento em pesquisasrealizadas no Brasil e, portanto, não fazem parte do escopo deste trabalho.

Para a fixação das diretrizes, desde a primeira reunião de trabalho, tomou-se como pressuposto que os

ritmos dos processos produtivos se constituem em um parâmetro adequado de auxílio na definição dotamanho das tarefas a serem executadas semanalmente. Embora isto ainda não tenha sido provadocientificamente, alguns trabalhos que compõem a revisão teórica deste artigo corroboram com esse

pressuposto (Mendes Jr. e Heineck, 1998; Conte, 2002; Bulhões et al., 2003).

As diretrizes propostas baseiam-se na definição de ritmos semanais para cada processo produtivo. Nesse caso, deve-se procurar adotar uma janela de tempo relacionada aquela utilizada para o controledo plano de curto prazo. Para esse trabalho, a janela de tempo adotada foi a semana visto que, emgeral, este período de tempo é considerado mais usual no desenvolvimento do nível de planejamentode curto prazo. Vale frisar que se o plano de curto prazo for configurado para ser desenvolvido a cadaduas semanas sugere-se, assim, que o ritmo siga essa diretriz, isto é, seja apresentado através de umataxa quatorzenal.

Para servir de base para a concepção da proposição, procurou-se utilizar como referencial teórico omodelo de planejamento e controle da produção desenvolvido pela UFRGS e apresentado nostrabalhos de Formoso et al. (1999) e de Bernardes (2001).

A figura 6 apresenta parte do modelo de PCP apresentado por Bernardes (2001). Foram adicionados,nessa parte do modelo, um detalhamento da preparação do plano de longo prazo, como também setasem negrito que indicam a necessidade de vinculação entre etapas. O estudo realizado na RCORREAseguiu as vinculações e passos apresentados na figura. O modelo de PCP completo pode ser estudadonos trabalhos de Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001).

A proposta foi implementada seguindo as seguintes diretrizes:

a) Definir estratégia de ataque: da mesma forma como preconizado no trabalho de Formoso et al.

(1999) e Bernardes (2001), essa etapa procurou identificar os fluxos de trabalho principais donovo empreendimento, como também, o seqüenciamento dos processos produtivos. Contudo,diferente do modelo apresentado por Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), partiu-se de umaestratégia de ataque geral que foi sendo detalhada de forma conjunta com o plano de longo prazo.Para exemplificar, no caso da RCORREA chegou-se a discutir se os prazos comportariam aexecução do revestimento externo da fachada através de um seqüenciamento lógico dos panos ouse os mesmos deveriam ser executados simultaneamente. Após a análise do plano de longo prazocontemplando as duas situações, optou-se por executar o revestimento externo em todos os panosde forma simultânea.

b) Estabelecer padrões de planejamento: diferente do modelo apresentado por Formoso et al. (1999) eBernardes (2001), buscou-se neste trabalho, desenvolver juntamente com a gerência operacionalda nova obra um projeto específico das zonas de trabalho. Desse modo, definiu-se as principaiszonas segundo as quais deveriam ser mencionadas no momento de atribuição das tarefas semanais

para as equipes de produção. A figura 7 apresenta um exemplo de um zoneamento típico do pavimento tipo realizado para a segunda obra piloto. A numeração na fachada indica os númerosdos panos. A decisão de se dividir toda fachada em 10 panos, mesmo com a estratégia de ataque

buscando desenvolvê-la simultaneamente, foi devido à limitação das dimensões dos jahús. Com adefinição das zonas, tem-se a expectativa de poder controlar separadamente cada equipe quetrabalha em um jahú específico. Do referencial teórico utilizado no desenvolvimento desta

pesquisa, percebeu-se que o artigo de Oliveira e Jungles (1998); Bulhões et al. (2003) e Silva et.al. (2003) tratam sobre a matéria. Desses três, percebe-se que o trabalho de Silva et al. (2003)apresenta mais detalhes de como se proceder o zoneamento de obras, embora não o explicitegraficamente para tornar a leitura do trabalho mais atrativa. Segundo Silva et al. (2003), em estudo

realizado em uma obra, foi difícil manter as mesmas zonas de trabalho propostas no projeto dezoneamento. Isso ocorreu devido a variabilidade na produção das equipes de trabalho. Os autoresconcluíram que o projeto de zoneamento não pode ser estático., mas deve incorporar mudanças deacordo com o andamento dos trabalhos.



Figura 6 – Parte do modelo apresentado por Bernardes (2001) ressaltando na cor cinza as etapas que devem trabalhar a in

Coletar

Informações

Difundir Pla

Longo P

Difund

Programaç

Recurso

Programar

Recursos C1

Gerar Fluxo de

Caixa

Preparar Plano

de Longo Prazo

Plano de

Praz

Coleta e Análise Preparação dos Planos Difusão da Inf

Preparação do

Processo de PCP

PlanejamentoEstratégico do

Empreendimento

Elaborar o Projeto

e Especificações

Elaborar o

Orçamento

Identificar

Restrições

Estabelecer

Padrões de

Planejamento

Definir Estratégiade Ataque

Tomar Decisões

Preliminares

Preparação do Processo de PCP

Lançar processos

não repetitivos

Analisar ritmos

dos processos

lançados

ajustando-os

Lançar processos

repetitivos no

plano cartesiano

Listar os

processos

produtivos

repetitivos

PREPARAR PLANO DE LONGO PRAZO



Figura 7 – Zoneamento do pavimento tipo

Além das duas etapas discutidas anteriormente, buscou-se, no trabalho com a RCORREA, detalhar asetapas da preparação do plano de longo prazo utilizando o ritmo dos processos produtivos. A

preparação do plano de longo prazo foi dividida nas seguintes diretrizes:

a) Listar os processos produtivos repetitivos: nesta etapa são listados os processos produtivosrepetitivos da obra. Sugere-se o início pelos processos repetitivos visto que se tem a percepção deque algumas das variáveis para preparação do plano de longo prazo, como a produção das equipesde trabalho ou ritmo de produção, são mais facilmente identificáveis pela gerência operacional daobra. Nesse caso, pressupõe-se que o número de homens que irão trabalhar nas equipes é o mesmode obras passadas e cuja tipologia construtiva seja similar a obra em estudo. Contudo, deve-selevar em consideração que a listagem dos processos não pode e nem deve seguir a mesma listagemapresentada em planilhas orçamentárias. Isto porque um determinado processo pode ser decomposto em subprocessos que ocorrerão em momentos diferentes no tempo, sendo maisinteressantes agrupá-los a outros processos afins. Este é o exemplo das instalações elétricas cujo

um dos subprocessos é a colocação de eletrodutos na laje. Esse subprocesso deve seguir o ritmo deexecução da estrutura e apresentar uma zona de trabalho afim, ou seja, o pavimento. Um outrosubprocesso ligado às instalações elétricas refere-se à enfiação, que pode ter uma zona de trabalhoigual aquele utilizado para a colocação dos eletrodutos na laje ou outro definido pela equipe detrabalho. No caso da RCORREA, por exemplo, verificou-se que a definição da zona de trabalhodependerá também do ritmo de produção da equipe a ser alocada nesse local. Assim, no caso daenfiação, resolveu-se que a zona de trabalho semanal das equipes seria dois pavimentossimultâneos (ritmo de dois pavimentos por semana).

b) Lançar processos repetitivos no plano cartesiano: em geral, pode-se iniciar o lançamento dos processos no plano cartesiano usando planilhas eletrônicas, como o MSExcel, por exemplo.Entretanto, nos estágios iniciais de trabalho é interessante, para facilitar a visualização global do

plano, a utilização de um plano cartesiano impresso em uma folha de papel A2 ou superior. Deve-se, logo no início dos trabalhos, definir se o plano de curto prazo será preparado semanalmente.Esta definição é importante já que se está utilizando o ritmo das equipes de produção comoelemento de vínculo entre os planos de longo, médio e curto prazo. Assim, sendo o plano de curto

prazo semanal, o ritmo dos processos produtivos também deverão expressar uma taxa semanal deserviço. A taxa pode ser expressa em termos de metro linear, metragem quadrada ou cúbica.Porém, para tornar a vinculação entre níveis mais transparente, sugere-se que a taxa seja expressaem produto a ser executado por semana, isto é, pavimento/semana, cômodo por semana, dentreoutros. Recomenda-se, nesse caso, definir uma legenda apropriada para os códigos dos processos.

No caso da RCORREA, foram utilizados uma legenda com códigos para cada processo. Alémdisso, foram utilizadas cores para o desenho das linhas. Como exemplo, pode-se citar o caso dasestruturas, cujo código foi “EST” e a cor escolhida foi vermelha.

c) Analisar ritmos dos processos lançados, ajustando-os: um exemplo claro de ajuste de ritmo naRCORREA referiu-se ao caso da impermeabilização dos box dos banheiros. Inicialmente, previa-se um ritmo de produção de um pavimento por semana. Devido as dúvidas que surgiram na equipe



de trabalho para estimar a duração do trabalho em um pavimento, resolveu-se elaborar um CPM para o processo. Verificou-se que todas as operações demandariam 8 dias e assim, o ritmo foiajustado conforme essa diretriz. Para não definir um ritmo “quebrado” de produção, dificultando ocontrole, resolveu-se estipular um ritmo de ½ pavimento por semana para aquele processo.

d) Lançar processos não repetitivos: Nesse ponto, trabalhou-se na RCORREA com a parte inferior do plano cartesiano para desenhar um diagrama de Gantt dos processos não repetitivos. A

centralização em um único plano de longo prazo dos processos repetitivos e dos não repetitivos foirealizada para aumentar a eficiência de futuras análises e auxiliar o processo de elaboração da previsão do fluxo de caixa. Embora não se tenha trabalhado na RCORREA com a previsão dofluxo de caixa, o autor deste trabalho tem a expectativa de que empresa, antes de iniciar aconstrução do novo empreendimento, irá efetivá-la e ajustar os ritmos de produçãoconvenientemente. Na figura 6, verifica-se que a etapa de lançamento dos processos nãorepetitivos tem vinculação também com a análise dos ritmos dos processos produtivos e com aavaliação de interferências. Para exemplificar, na RCORREA, verificou-se que a montagem dos

jahús (processo não repetitivo) só poderia ser realizada após a impermeabilização da laje dacobertura (processo não repetitivo), sendo esta última vinculada à execução da laje de cobertura.Assim, todas as atividades que dependiam da montagem dos jahús estariam fortemente vinculadosao ritmo do processo de execução da estrutura.

e) Avaliar interferências: a avaliação das interferências ocorreu durante todo o processo deelaboração do plano de longo prazo. Procurou-se, nesta etapa, manter a atenção na data final detérmino da obra que foi definida pela equipe de trabalho, com a orientação do diretor técnico daempresa. Nesse caso, a empresa decidiu trabalhar com o mesmo prazo de execução de prédiossimilares construídos em Porto Alegre-RS.

f) Preparar diagrama de Gantt: o diagrama de Gantt foi preparado nos estágios finais de elaboraçãoda linha de balanço. Resolveu-se prepará-lo por dois motivos. Inicialmente, no começo do trabalhoa empresa estava reticente quanto à utilização da linha de balanço e a idéia de preparar os dois

planos deu a oportunidade de compará-los quanto à transparência na apresentação dos dados. Emsegundo lugar, o diretor técnico estava preocupado com o processo de aprendizagem do pessoal deobra, uma vez que eles, até aquele momento, não haviam trabalhado com a linha de balanço. Aestratégia de inserção da linha de balanço na obra foi apresentar inicialmente o diagrama de Gantte, ao longo do processo de construção, apresentar paulatinamente, para as diversas equipes de

produção, a linha de balanço ao longo de cada reunião de planejamento.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora as diretrizes propostas tenham sido implementadas para a preparação do plano de longo prazoda segunda obra piloto, sugere-se o acompanhamento da utilização do plano de longo prazo, durante odesenvolvimento da construção da segunda obra piloto, como fator norteador de vinculação entre os

planos de médio e curto prazo. Para futuras obras, a aplicação do work structuring e do phase scheduling reforçados no artigo de Ballard e Howell (2003), poderão servir de elementos adicionais para aprimorar as diretrizes apresentadas. Além disso, pelos dados apresentados verifica-se que o

trabalho cumpriu os objetivos pretendidos, ou seja, se conseguiu estabelecer um parâmetro devinculação entre os níveis de planejamento. Obviamente, o estudo a ser realizado na segunda obra

piloto poderá trazer importantes considerações sobre a validação desta proposta de vinculação.

Sugere-se, ainda, que devam ser realizados outros estudos que venham a diminuir o tempo deimplementação da sistemática de vinculação dos níveis de planejamento. É necessário, também, ainvestigação da sua aplicabilidade em obras rápidas, inseridas em ambientes complexos, com grau deincerteza elevado. Outros estudos podem ser realizados em decorrência da presente pesquisa: ainvestigação da vinculação do plano de longo prazo com a análise do fluxo de caixa para ajuste dosritmos propostos e o registro e controle de dados de produção das equipes de trabalho de formacomparar com os ritmos definidos.

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AGRADECIMENTOSO autor expressa seus profundos agradecimentos à Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado do RioGrande do Sul (FAPERGS), que fomentou esta pesquisa através de recursos ARD (Auxílio RecémDoutor); a Pró-Reitoria de Extensão desta Universidade, que auxiliou o trabalho concedendo uma

bolsa de extensão e a RCORREA Engenharia Ltda., que teve o interesse e a disposição de participar desta pesquisa. O autor agradece, ainda, aos bolsistas Ana Beatris L. da R. Homrich (bolsaPROREXT) e Rodrigo C. Bortolazza (bolsa FAPERGS), estudantes da UFRGS, pelo esforço na coletae compilação dos dados.

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