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Sistemas de Produção Ford e Toyota
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Sistemas de Produção:
Análise dos Sistemas Ford e Toyota de produção
SOUZA ULHOA, Bruno
RESUMO
(Letra arial 12, espaçamento simples. Aqui, aparecem os objetivos, metodologia e resultados. Palavras-chave: (3 a 5) O resumo deve ser elaborado na Língua Vernácula. Segundo a ABNT NBR
6028/2003, o resumo deve ressaltar o objetivo, o método, os resultados e as
conclusões do trabalho. Deve ser composto de uma sequência corrente de frases
concisas e não de uma enumeração de tópicos. Apresentando-se em parágrafo
único, utilizando o verbo na voz ativa e terceira pessoa do singular e espaçamento
simples. Quanto a sua extensão os resumos devem ter de 150 a 250 palavras. O
resumo deve trazer uma apresentação sucinta e ordenada das ideias centrais do
artigo, sem a utilização de citações. O resumo deve ser o último elemento a ser
construído no artigo para que realmente possa expressar o que o pesquisador
objetiva com o texto produzido. Abaixo do Resumo devem figurar as palavras chave,
precedidas da expressão Palavras-chave e separadas entre si por ponto e
finalizadas também por ponto.
Palavras-chave: Manual de Normas. Resumo. Artigo Científico.
1. INTRODUÇÃO
1.1. EVOLUÇÃO DOS MODELOS PRODUTIVOS
A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo não há uma única
forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura.
Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um arranjo particular, em certa
época, é condicionado por fatores de natureza econômica, social, cultural,
institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada formação econômica e
social. Mas a partir do momento em que uma forma específica tenha se constituído e
se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regiões e culturas
através da ação das forças coercitivas da concorrência indicando, por outro lado, o
caráter geral do capital na sua lógica de acumulação das riquezas e poderes.
Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção dava-se de forma
praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em
franca expansão. O grande aumento de produtividade conseguido com a produção
mecanizada, em substituição ao artesanato, garantia uma posição extremamente
confortável às empresas emergentes.
A partir da segunda década do século XX, com o advento da administração científica
de Taylor e da linha de produção de Ford, a lógica da produção capitalista
modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido
principalmente à especialização do trabalho e à padronização dos produtos e peças.
Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior à produção e, assim
os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos àqueles
itens.
À medida que a oferta de produtos começou a ser superior a procura e com o
aumento da concorrência, fez com que a padronização dos produtos fosse
diminuindo cada vez mais, no sentido que, novos modelos foram sendo
desenvolvidos e introduzidos de maneira mais e mais rápida no mercado, reduzindo
drasticamente a vida útil dos produtos. Gradativamente, a produção não vem mais
sendo efetuada em linhas rígidas, passando a necessitar de flexibilidade para a
introdução de novos modelos e frequentes alterações nos produtos. Outra restrição
imposta pela competição é a redução contínua dos preços de venda, significando
que as imperfeições e ineficiências devem ser reduzidas sistematicamente.
Desta maneira, a situação que se apresenta atualmente é um mercado competitivo,
com produtos de baixo preço, boa qualidade, frequentes modificações de projeto,
curta vida útil e muitos modelos diferentes à escolha do cliente. O efetivo controle
das atividades produtivas é condição indispensável para que qualquer empresa
possa competir em igualdade de condições com seus concorrentes, hoje em dia.
Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas
atividades e de intervir rapidamente para a correção e melhoria dos processos, a
empresa estará em desvantagem frente à concorrentes mais eficientes. Visando
superar esta dificuldade, podemos fazer uma comparação entre o sistema produtivo
de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional.
Para ter uma ideia das mudanças ocorridas, em busca da competitividade. Enquanto
a empresa tradicional não necessitava o aprimoramento contínuo da eficiência, pois
o mercado com menos concorrência absorvia as ineficiências e suportava preços
razoavelmente altos, uma das principais preocupações da empresa moderna é a
busca incessante pela melhoria da produtividade e eficiência. Desta forma, a
produção da empresa moderna deve ocorrer de maneira a evitar ao máximo as
ineficiências decorrentes de má qualidade, trabalhos improdutivos, etc. As atividades
que não colaboram efetivamente à agregação de valor ao produto devem ser
reduzidas sistemática e continuamente, da mesma maneira que não se pode tolerar
qualquer tipo de perda no processo produtivo.
Na realidade, a prática da mudança ainda é muito latente. Apesar de estarmos já no
início do século XXI, muitas empresas ainda adotam modelos das décadas de 30 e
50, que se encontram ultrapassados e retrógrados. O que ocorre é que boa parte
das empresas encaram as mudanças como um assunto difícil, vago, desconhecido,
árido, complexo e incerto. Um terreno movediço e perigoso. Algumas não
conseguem entrar em um programa consistente de mudanças, por não terem uma
ideia nítida de como implementá-lo de forma estruturada e bem sucedida. As
organizações, ainda que de forma desapercebida, insistem em ter resistência a
mudanças, que muitas vezes pode leva-las ao óbito.
Na administração chamada clássica – início do século – ainda não se dava ênfase
ao ambiente, ou seja, as organizações eram tratadas como sistemas fechados e sua
permanência no mercado era traçada por variáveis estáveis. Consequentemente os
estudiosos da época não se preocupavam com a adaptação das organizações a
novos cenários.
Nas organizações contemporâneas, contudo, o elevado número de contingências
exige uma gama elevada de respostas. Fato que faz com que, uma estrutura mais
flexível e ações criativas ganhem força e importância. Como salienta Morgan (1996),
organizações que têm o aspecto mecanicista têm também uma maior dificuldade em
se adaptar a situações não previstas, pois são organizadas de forma a atingir
objetivos pré-estabelecidos e não para atuar num contexto de mudanças. Contudo,
atualmente, mesmo estas organizações veem-se obrigadas a se adaptar.
Historicamente, o modelo organizacional significava estrutura organizacional. Hoje,
significa um realinhamento da estrutura, dos processos de gerenciamento, dos
sistemas de informação, de recompensa, de pessoal e de outros elementos da
organização na estratégia empresarial, como ressalta Galbraith (1995).
Surpreendente, é a multiplicidade de nomenclaturas e de modismos que proliferam
na administração. Raras são as ocasiões em que uma teoria se torna realmente
revolucionária. Na maior parte das vezes, os administradores, criativos e desejosos
de comunicarem suas experiências, inventam nomes novos para velhas coisas e,
muitas vezes, retrocedem na história da administração, voltando a conceitos
“tayloristas”.
Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da
introdução de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e serviço ao
cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cúpula administrativa.
Apesar de conseguirem alguns progressos, na maior parte do tempo ficavam
desapontadas com os resultados. Os progressos levaram mais à sobrevivência do
que a qualquer vantagem concreta; produtividade, qualidade e bom atendimento ao
cliente são necessidades competitivas e não vantagens, daí a razão de muitas
empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos progressos.
Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais
"enxutas" e flexíveis como base para a obtenção vantagem competitiva. Para tanto,
é necessário que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram
culturas de Produção Enxuta, para permitir que se desenvolva uma sistemática que
assegure sua implantação, não somente como uma cópia, ou modismo, mas como
uma ferramenta de mudança.
1.2.SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo não há uma
única forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da
manufatura. Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um arranjo
particular, em certa época, é condicionado por fatores de natureza econômica,
social, cultural, institucional e, traz consigo, portanto, a marca de uma dada
formação econômico-social. Mas a partir do momento em que uma forma
específica tenha se constituído e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-
se a diferentes regiões e culturas através da ação das forças coercitivas da
concorrência indicando, por outro lado, o caráter geral do capital na sua lógica de
acumulação das riquezas e poderes. A ideia de que modos alternativos de
organizar o processo de trabalho possam se desenvolver em resposta a
contextos históricos específicos, parece fundamentar as inovações nessa área
que foram introduzidas na manufatura japonesa no pós II Guerra Mundial.
Para tratar do exposto acima, analisa-se a constituição dos modelos de
organização industrial que têm se destacado neste século XX: a produção em
massa e a produção enxuta ou flexível.
1. SISTEMAS FORD E TOYOTA DE PRODUÇÃO
1.1.SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO
Linha de montagem: principal característica do Fordismo.
Sabemos quanto à motorização e a mecanização foram marcantes para
sociedade industrial do Século XX: simbólica e materialmente determinaram não só
a produção e o consumo como o próprio conteúdo e a organização do trabalho.
Historicamente, a indústria automóvel desenvolveu-se de acordo com os
princípios da produção em grande série, postos em prática por Henry Ford em 1913,
na sua fábrica de Detroit. O que Ford na realidade fez, primeiro que os seus
competidores, foi juntar e integrar um conjunto de inovações (técnicas e
organizacionais) que já estavam disponíveis no seu tempo:
A produção estandardizada de espingardas já se fazia nos finais
do Séc XVIII.
Os matadouros de Chicago já usavam as moving lines por volta de
1860;
A produção em série de carros já era conhecida no princípio do Séc. XX
(por ex., era praticada pela Oldsmobile, um dos quatro construtores que deram
origem à General Motors, em 1908);
Taylor já tinha teorizado e posto em prática os seus princípios do
Scientific management.
Fordismo é um modelo dito clássico, que se baseia do na teria de Taylor,
criado pelo empresário norte-americano Henry Ford, cuja principal característica é a
fabricação em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua indústria de
automóvel, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.
O objetivo principal deste sistema era reduzir ao máximo os custos de
produção e assim baratear o produto, podendo vender para o maior número possível
de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produção, uma esteira
rolante conduzia o produto, no caso da Ford os automóveis, e cada funcionário
executava uma pequena etapa. Logo, os funcionários não precisavam sair do seu
local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produção. Também não era
necessária utilização de mão-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador
executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produção
(especialização).
O Fordismo foi o sistema de produção que mais se desenvolveu no
século XX, sendo responsável pela produção em massa de mercadorias das mais
diversas espécies.
Enquanto para os empresários o Fordismo foi muito positivo, para os
trabalhadores ele gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e
desgastante, além da falta de visão geral sobre todas as etapas de produção e baixa
qualificação profissional.
Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se
tornou um produto de consumo de massas ou pelo menos ao alcance da classe
média, e inclusive dos operários que o fabricavam, graças ao seu baixo preço, aos
salários elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela
administração da Ford Motor Company.
Ford que tinha trabalhado como engenheiro na fábrica de Thomas
Edison, antes de criar a sua própria empresa (em 1903), revolucionou a indústria
automóvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de montagem em cadeia, na nova
fábrica de Highland Park, Michigan. Com o "scientific management" (1911) e com o
trabalho em cadeia, tornava-se absolutamente dispensável o operário de ofício, e
desenvolviam-se as potencialidades da produção em grande série.
Recorde-se que a F.W. Taylor (1856-1915) deve-se, sobretudo, a criação
de um sistema, o da racionalização do trabalho, através da medição de tempos e
movimentos, tornando assim possível a substituição progressiva do operário
profissional ou de ofício, por um novo tipo de operário, não qualificado, o operário-
massa.
A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização,
parcelarização e individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas,
permitiu um considerável aumento da produtividade e, por conseguinte, a redução
dos custos de produção.
Com uma produção anual de quase 250 mil unidades, Ford consegue
baixar o preço do seu modelo T para os 500 dólares!... Os lucros tornam-se
fabulosos: mais de 11,2 milhões de dólares são pagos em dividendos em 1913.
Em contrapartida, o novo sistema de produção tinha feito aumentar o
turnover do pessoal operário (da ordem dos 50% ao mês). É então que Henry Ford
surpreendeu o mundo ao anunciar, em 1914, um salário mínimo de US$ 5,00 por dia
por jornada de oito horas, instituindo a jornada de oito horas e a semana de 40
horas. Quando nos Estados Unidos a média salarial era de US$ 2,50 por uma
jornada de nove horas.
Condições de trabalho que virariam bandeiras de sindicatos da América
do Norte e da América do Sul. Para os empresários da época, especialmente os da
área de mineração e siderurgia, que olhavam com preocupação o movimento que
passou à história como ‘Fordismo’, ele tinha uma resposta pronta: “Se você corta os
salários, simplesmente corta o número de seus consumidores.”, além de um
esquema de participação nos lucros.
Estavam lançadas, assim, as condições de trabalho pelas quais muitos
sindicatos ao redor do mundo brigaram durante anos. A diferença é que Ford se
antecipou às reivindicações que fariam parte da agenda dos trabalhadores. Não
seriam as únicas mudanças que ele faria na conturbada relação entre capital e
trabalho. O empresário também lançaria as bases sobre as quais floresceria a
classe média americana ao abrir condições de crédito para que todos pudessem
comprar seus carros. Primeiro a Ford financiou seus próprios empregados. Depois,
estendeu esse crédito aos consumidores. Assim, dizia, todos poderiam comprar um
carro e a empresa aumentar suas vendas e sua participação no mercado. O modelo
de crédito desenhado por Ford chegou à construção civil e, depois, ao comércio.
Tanto que, hoje, não só apenas nos Estados Unidos, um cartão de crédito é a
identidade número 1 de um consumidor.
Com esta manobra, Ford além de estabilizar a mão de obra (uma boa
parte recrutada nas levas de imigrantes que chegavam à América), aumentar a
produção e estimular a produtividade do trabalho, Ford pretendia também fazer do
seu produtor de massa um consumidor de massa: "A car for the masses... One in
every Family… Nothing will do as much to make roads as a car in every family",
escreveu ele ainda no início do seu negócio.
Já na década de 1930, as relações de trabalho tinham-se degradado
muito: os salários voltaram ao nível de 1913, não havia segurança de emprego nem
eram reconhecidos direitos de antiguidade do pessoal. Com o New Deal (1933),
Ford encontra dificuldades adicionais:
Recusa assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por não
querer a negociação coletiva nem a intromissão dos sindicatos nas
suas fábricas;
Apesar de o NIRA ter sido considerado anticonstitucional pelo
Supremo Tribunal, há uma nova ameaça, o Wagner Act, que
obriga empregadores e sindicatos a entenderem-se;
A resistência operária (e, sobretudo da aristocracia operária) à introdução
da "organização científica do trabalho" foi-se esbatendo até à época da grande crise
mundial do capitalismo (1929).
Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939,
perde a supremacia no mercado norte-americano, para a General Motors.
Ford, somente em 1941 autorizada a sindicalização do seu pessoal e
reconhecida a negociação coletiva.
Documentos da Ford, com relatos de amigos e colaboradores do
empresário, dão conta de que Ford, ao observar que os açougueiros ficavam em
postos fixos, cortando as carnes, que se moviam em esteiras, concluiu: “Se cada
montador permanecesse fixo em uma função, o automóvel ganharia forma mais
rapidamente, economizando incontáveis horas de trabalho”. Mandou construir
trilhos, por onde os carros em montagem pudessem ser movidos, em vez dos
operários ficarem indo e vindo pela fábrica. Depois percebeu que os carros teriam de
ficar no alto, para facilitar o trabalho e, como nos açougues, a linha se produção
ganhou guinchos e os trilhos no final para testar a suspensão, com carros
rapidamente saindo dos galpões para as ruas, e em quantidade.
A cadeia clássica de Ford foi rapidamente imitada e adotada por todos os
concorrentes (na Europa: Citroën, Renault, Fiat, Morris, Opel, Mercedes-Benz, etc.).
Semelhante ao taylorismo, o fordismo como técnica de gestão da
produção surgiu a partir das ideias de Henry Ford, que de mecânico a engenheiro-
chefe e proprietário de fábrica adquire experiência suficiente para elaborar um
método de produção que supere o de tipo artesanal. Entre 1892 e 1896 constrói um
automóvel peça por peça. Em 16 de junho de 1903 fundou a Ford Motor Company,
com aproximadamente 125 empregados, colocando à venda, em outubro do mesmo
ano, o primeiro carro. Cinco anos depois produz o famoso Modelo T (no Brasil ficou
conhecido como Ford Bigode), atingindo entre 1908 e 1926 o recorde em vendas de
15 milhões de unidades. Em 1913 sua empresa já fabricava 800 carros por dia e em
1926, 23 anos após a inauguração da Ford Motor Co., possuía 88 usinas e
empregava 150 mil pessoas, fabricando então 2 milhões de carros por ano. Ford
teve outros méritos além da produção em escala. A verticalização e a
horizontalização do processo de produção, desde a matéria-prima à colocação do
produto no mercado, contribuíram para o sucesso de suas propostas, enquanto
organização da produção.
Mas a maior inovação implantada por Ford foi a adoção da linha de
produção.
Apesar de muitos atribuírem a Henry Ford somente a ideia da linha de
montagem, foi, no entanto, a de produção em massa uma das principais
contribuições de Ford à organização da produção e do trabalho. “A chave para a
produção em massa não residia — conforme muitas pessoas acreditavam ou
acreditam — na linha de montagem em movimento contínuo. Pelo contrário,
consistia na completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade de
ajustá-las entre si. Essas foram as inovações na fabricação que tornaram a linha de
montagem possível” (Womack et al., 1992:14). Portanto, o sistema pelo qual as
peças circulam no interior da fábrica através de esteiras, evitando deslocar o
operário do seu posto de trabalho. Em vez de o operário deslocar-se para ir buscar a
peça, como se fazia no processo artesanal, com a linha de montagem o trabalhador
espera a peça no seu posto de trabalho.
Nosso primeiro passo no aperfeiçoamento da montagem consistiu em
trazer o trabalho ao operário ao invés de levar o operário ao trabalho. Hoje todas as
operações se inspiram no princípio de que nenhum operário deve ter mais que um
passo a dar; nenhum operário deve ter que se abaixar.
Os princípios da montagem são:
1. Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natural da
operação de modo que cada componente tenha a menor distância possível a
percorrer da primeira à última fase.
2. Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de modo que o operário
sempre ponha no mesmo lugar a peça que terminou de trabalhar, indo ela ter
à mão do operário imediato por força do seu próprio peso sempre que isso for
possível.
3. Usar uma rede de esteiras por meio das quais as peças a montar se
distribuam a distâncias convenientes.
O resultado destas normas é a economia de pensamento e a redução ao
mínimo dos movimentos do operário, que, sendo possível, deve fazer sempre uma
só coisa com um só movimento (Ford, 1964:65).
Em comparação com o taylorismo da prática dos tempos e movimentos
individuais, agora com o processo fordista tal prática se dará de forma coletiva, o
ritmo de produção deverá ser acompanhado pelo ritmo da esteira, ou do plano
inclinado, e não mais pela capacidade do trabalhador, o que implica, por um lado,
disciplinamento do tempo do trabalhador e, por outro, impede a sua participação
e/ou criatividade. A linha de montagem impõe seu próprio e inflexível ritmo, cada
ação deve seguir a precedente de acordo com o tempo previsto, identificando,
assim, “os princípios fundamentais da mecanização: padronização, continuidade,
coação e redução do trabalho a uma simples tarefa” (Hirschhorn, 1984:14).
Em resumo, a esteira mecânica parcela o trabalho, especializa o
trabalhador e intensifica suas ações com o objetivo de eliminar os tempos mortos, o
que significa dizer que a diferença entre o taylorismo e o fordismo é que as normas
de produção são incorporadas, no caso do fordismo, aos dispositivos automáticos
das máquinas. Assim, o movimento das máquinas define a operação e o tempo
necessário para sua execução.
A partir do processo de produção em massa fordista é então possível
elaborar grandes quantidades de produtos padronizados sob uma organização da
produção e do trabalho que emprega matéria-prima, máquinas e equipamentos,
desenho e mão de obra estandardizada ao menor custo possível. O objetivo desse
modo de gerenciamento foi, portanto, promover a economia de escala a fim de
diminuir os custos e ampliar o mercado. A condição para implementar um sistema de
produção dessa natureza é a existência de um mercado latente ou planejado para o
consumo de massa. Para tanto Ford imaginava que, pagando melhores salários e
criando boas condições de trabalho (foi ele quem introduziu o trabalho de oito horas
e o salário de cinco dólares por dia), os operários teriam renda e tempo de lazer
para consumir os produtos por eles produzidos. A obtenção de mercado pela
empresa estaria baseada na obtenção de economias de escala através da
verticalização do sistema, desde a matéria-prima à distribuição, e no aumento da
velocidade do processo de produção, que passa a ser controlado pelo ritmo da linha
de montagem e do movimento das máquinas.
Mas quem pensa que Henry Ford, filho de irlandeses, era um homem em
tudo inovador, engana-se. Conservador e austero, Ford era compenetrado no
trabalho e exigente consigo mesmo, exigia muito de todos.
Sempre apaixonado por desafios, ele percebeu que, se entrasse de cara
na produção das forças aliadas, depois conseguiria voltar a vender os seus carros
para uma Europa em fase de reconstrução. Não estava errado, mas teria um duro
golpe com a morte, aos 49 anos, do filho único Edsel, em 1943. O que faria com que
voltasse a assumir o leme da Ford na próspera América do pós-guerra. Seu ideário,
o ‘Fordismo’ naquela altura já havia envelhecido um pouco, mas o homem
continuaria a alimentar a lenda.
Na realidade, Ford é mais do que um grande capitão de indústria: o
Fordismo é um sistema de produção em massa e de consumo em massa, que teve
(e ainda tem) grande impacto na maneira como trabalhamos, vivemos e pensamos.
Mesmo depois da II Guerra Mundial, é preciso esperar pelos anos 60
para que o taylorismo-fordismo comece a ser contestado, primeiro do ponto de vista
técnico e depois social. Durante mais de meio século (1910-1965), a indústria norte-
americana produzia anualmente mais de 50% dos veículos automóveis. A
supremacia começa a ser posta em causa pelos construtores europeus e japoneses.
Na década de 1980, o Fordismo entrou em declínio com o surgimento de
um novo sistema de produção mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japão, seguia
um sistema enxuto de produção, aumentando a produção, reduzindo custos e
garantindo melhor qualidade e eficiência no sistema produtivo.
1.2.SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil,
Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a
quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais
ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a
atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão
simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária
indústria têxtil.
Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda
Spinning and Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor
Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, então
presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação
da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947.
Elaborado por Taiichi Ohno, o Toyotismo surgiu nas fábricas da
montadora de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. E por apresentar
um cenário desfavorável, foi de encontro ao modelo de produção implantado nos
EUA, já que o Fordismo na América necessitava de muita matéria prima, uma
grande quantidade de mão de obra e um vasto mercado consumidor; características
que as fábricas japonesas não possuíam. O Toyotismo adquiria princípios que
funcionavam muito bem para a realidade dos japoneses, que era muito diferente do
americano e do europeu.
Esse modelo de produção, tinha como elemento principal, a flexibilização
da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa
produção, no Toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os
estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente
no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma,
ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a
máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total.
Um fator que consolidou e impulsionou o Toyotismo foi à crise do
petróleo, já que as organizações que aderiram a esse modelo tiveram vantagens
significativas, pois esse modo de produção consumia menos energia e matéria-
prima, ao contrário do modelo fordista. Assim, através desse modelo de produção,
as empresas Toyotistas conquistaram grande espaço no cenário mundial.
Por ter surgido num momento de crise da organização taylorista-fordista,
o Toyotismo tende a ser considerado um modo de organização pós-fordista. Mas,
tanto o taylorismo-fordismo, como o Toyotismo, são partes da Segunda Revolução
Industrial (que se caracterizou pela utilização científica da matéria viva, o trabalho
vivo). Todos eles, em maior ou menor proporção, estariam preocupados com o
controle do elemento subjetivo no processo de produção capitalista.
Toyota City. Fonte: ??
1.2.1. O modo de produção
O modelo em série (característica fordista) passou a ser desvantajoso na
realidade de crise onde o mundo passava. Dessa forma, projetos de engenharias,
para o aperfeiçoamento da produção e para amenizar os prejuízos, entraram em
cena, objetivando uma maior qualidade dos produtos, amenizando gastos para
aumentar os lucros.
A Engenharia Mecânica, junto com outras engenharias, tiveram papéis
importantes na qualidade do produto final (no caso do Toyotismo são os automóveis)
e na manutenção e no desenvolvimento dos maquinários, pecas e todos os
equipamentos mecânicos instalados em um parque industrial.
No interior da fábrica robôs transitam pelo imenso espaço levando os
“esqueletos das máquinas” de um posto a outro. Um sensor faz com que ele pare no
local devido. Também são eles que repõem as peças solicitadas, pelos operários,
através de um painel eletrônico, “por todos os lados sirenes piscam e os ruídos
ensurdecedores da estrutura de metal em funcionamento misturam-se com a música
sintética. A primeira impressão chega a lembrar um sofisticado parque de diversões,
a segunda impressão sugere a imagem do inferno”. (OCADA, 2004, p. 172).
A automatização é considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-
se da utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem
problemas ou defeitos nos processos. Assim o trabalhador que até então era
treinado para desenvolver seu trabalho em uma única máquina pode se
responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores
necessários numa linha de montagem. Todo isso, resultou em um aumento na
produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de
produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a
obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e
bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o
desenvolvimento da própria industrialização.
O Sistema Toyota de Produção tem sido mais recentemente, referenciado como
Sistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês, lean) é, na
verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP
(International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT
(Massachusetts Institute of Technology), para definir um sistema de produção muito
mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade,
produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção.
O Sistema Toyota de Produção foi originalmente desenvolvido para a manufatura.
Portanto, para o perfeito entendimento acerca do Sistema Toyota de Produção,
deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais
especificamente na indústria automobilística.
O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no
início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em
1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro
Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em visita técnica às
fábricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da
crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da
indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda
Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis
pertencentes à família Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para
as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga
escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do
Japão na II Guerra Mundial adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de
tornar-se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos
pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores
americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que
a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes
superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para
“acordar” e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato
aconteceu anos mais tarde.
O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção
para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser
explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o
que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e
eliminação das perdas.
O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas
em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso,
reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford,
até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em
sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de
ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda
variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os
trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar
valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era
negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques
intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do
petróleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo
afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas
que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. despontou
como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos
da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro.
Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que
se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da
década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção
em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais
para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz
sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas
regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os
esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta
passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento
da Toyota Motor Company.
O objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente,
fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no
menor lead time (tempo de aprovisionamento ou ciclo) possível. Tudo isso enquanto
assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores
constitua-se em preocupação fundamental da gerência.
1.2.1.1. As sete perdas
Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e
eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio
do não custo. Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo
Lucro = Preço deve ser substituída por Preço - Custo = Lucro
Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um
dado custo de fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma,
era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da
eventual ineficiência de seus processos de produção.
Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais
exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a única
forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos.
Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma
análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a sequência de processos pela qual
passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto
final. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda
pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho
que não adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas são
atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e
que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do
Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo
fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber:
1) Perda por superprodução (quantidade e antecipada);
2) Perda por espera;
3) Perda por transporte;
4) Perda no próprio processamento;
5) Perda por estoque;
6) Perda por movimentação;
7) Perda por fabricação de produtos defeituosos.
Como vimos, as perdas foram classificadas em sete tipos de por Ohno, cada perda
foi definida da seguinte forma:
1) Perda por Superprodução
De todas as sete perdas, a perda por superprodução é a mais danosa. Ela tem a
propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada.
Existem dois tipos de perdas por superprodução:
• Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)
• Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação)
Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume
programado ou requerido (sobram peças/produtos). Este tipo de perda está fora de
questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um
tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na
Toyota.
Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção
realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas
ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por
etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.
2) Perda por Espera
O desperdício com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual
nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado. O lote fica
estacionado à espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção.
Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera:
• Perda por Espera no Processo
• Perda por Espera do Lote
• Perda por Espera do Operador
Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o término da operação que
está sendo executada no lote anterior, até que a máquina, dispositivos e/ou
operador esteja disponível para o início da operação (processamento, inspeção ou
transporte);
Perda por Espera do Lote: é a espera a que cada peça componente de um lote é
submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para, então,
seguir para o próximo passo ou operação. Esta perda acontece, por exemplo,
quando um lote de 1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser
processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela máquina para poder
seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda é imposta sucessivamente a cada
uma das peças do lote. Supondo que o tempo de processamento na máquina M seja
de 10 segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e
47 minutos (999 peças. x 10 segundos) desnecessariamente.
Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador é forçado a
permanecer junto à máquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do
início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações.
3) Perda por Transporte
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado
como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua
completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada
como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o
transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação de um item.
As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte
são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de
Layout que dispensem ou eliminem as movimentações de material.
Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que,
então, as melhorias nas operações de transporte são introduzidas. É o caso da
aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas,
pontes rolantes, etc.
4) Perda no Próprio Processamento
São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as
características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser classificadas
como perdas no próprio processamento situações em que o desempenho do
processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a baixa velocidade de
corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção; o
número de figuras estampadas em uma chapa metálica menor do que o máximo
possível devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material.
5) Perda por Estoque
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e
produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a
vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre
os processos.
No ocidente, os estoques são encarados como um “mal necessário”. O Sistema
Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques
intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema,
escondidos por trás dos estoques.
6) Perda por Movimentação
As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários
realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode
ser eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.
Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos
pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”.
A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da
mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais
realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introdução de melhorias nas
operações via mecanização é recomendada somente após terem sido esgotadas
todas as possibilidades de melhorias na movimentação dos operários e eventuais
mudanças nas rotinas das operações.
7) Perda por Fabricação de Produtos Defeituosos
A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de
produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma
especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a
requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por
fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos
de controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito.
2.2.1.2. Just in time
A expressão em inglês "Just In Time" foi adotada pelos japoneses, mas não se
consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada, portanto, já seria
um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações
que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co., no entanto,
Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa
indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas
de montagem no momento exato de sua utilização.
Just In Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no
momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar,
localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A
viabilização do JIT depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo
contínuo, Takt time (tempo disponível para a produção dividido pela demanda de
mercado) e produção puxada.
O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time (tempo de
aprovisionamento ou ciclo) de produção. A implementação de um fluxo contínuo na
cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do
layout, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) –
onde as máquinas e recursos estão agrupados de acordo com seus processos (ex.:
grupo de fresas, grupo de retíficas, grupo de prensas, etc.) – para células de
manufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de
determinada família de produtos.
A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de
manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da produção
enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de programarmos
um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite, os estoques entre
processos sejam completamente eliminados.
Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e
obtemos a redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo
contínuo de produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações
ao longo da célula de fabricação/montagem. A abordagem da Toyota para o
balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional. O
balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador,
de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho
semelhantes.
O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador execute todas
as operações alocadas a ele.
Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao
conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um
componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras
palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas.
Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente
quando houver demanda de seu cliente. O takt time é dado pela seguinte fórmula:
Takt time = Tempo total disponível Demanda do cliente
O conceito de produção puxada confunde-se com a própria definição de Just In
Time, que é produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento
certo. No Sistema Toyota de Produção, o ritmo da demanda do cliente final deve
repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos
acabados até os fornecedores de matérias-primas. A informação de produção deve
fluir de processo em processo, em sentido contrário ao fluxo dos materiais, isto é, do
processo-cliente para o processo-fornecedor.
Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz
somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda, sob esta lógica, a
programação da produção é simplificada e auto regulável, eliminando as contínuas
reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções
verbais, características da produção empurrada.
A produção puxada na Toyota é viabilizada através do kanban, um sistema de
sinalização entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor
exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo
controlar e balancear a produção, eliminar perdas, permitir a reposição de estoques
baseado na demanda e constituir-se num método simples de controlar visualmente
os processos.
2.2.1.3. Jidoka
É inegável que o Just in time tem a surpreendente capacidade de colocar em prática
o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas.
Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se
criado uma identidade muito forte com o próprio Sistema Toyota de Produção. No
entanto, o Sistema Toyota de Produção não deve ser interpretado como sendo
essencialmente o Just in time, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e
potencialidade. O Just in time é nada mais do que uma técnica de gestão
incorporada à estrutura do Sistema Toyota de Produção que, ao lado do Jidoka,
ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema.
Segundo Ghinato (2000), em 1926, quando a família Toyota ainda concentrava seus
negócios na área têxtil, Sakichi Toyota inventou um tear capaz de parar
automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou
quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta
forma, ele conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o
processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta
inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil.
Quando Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company, sabia que havia
duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de produção: ou aumentava a
quantidade produzida ou reduzia o número de trabalhadores. Em um mercado
discreto como o mercado doméstico japonês na época, era evidente que o
incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de
trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou
em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas
ao longo do ciclo de produção, conseguindo com isso, duplicar ou até triplicar a
eficiência produtiva.
A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company,
deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na
verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente automação. Ninben no aru jidoka
expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de
inteligência e toque humano.
Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um
conceito restrito às máquinas. No Sistema Toyota de Produção, Jidoka é ampliado
para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso,
qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for
detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de
parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade.
A ideia central do Jidoka é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar
qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina
interrompe o processamento ou o operador parar a linha de produção,
imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e
à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa
fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e consequentemente
reduzindo as paradas da linha.
Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de
produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo
identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas
fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as
linhas praticamente não param. No Sistema Toyota de Produção, não importa se a
máquina executa as funções de fixação/remoção da peça e de acionamento,
automaticamente. O importante é que, antes disto, ela tenha a capacidade de
detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente.
3. CONCLUSÃO
Se fizermos uma breve reflexão sobre todos os aspectos que foram aqui
apresentados em relação aos Sistemas de Produção, podemos concluir que, os
Sistemas de produção, assim como todas as outras inovações feitas pelo homem
nos mais variados campos do conhecimento humano, é o resultado constante pela
busca da perfeição.
O artesão, que hoje nos parece superado, era tido em sua época, como um mestre
respeitado, pois o produto de seu trabalho atendia, completamente, o mercado então
existente. No século XVIII, este processo produtivo começa a sofrer pressões,
vindas da modificação das necessidades do mercado. Com o crescimento da
população, e com as facilidades de locomoção e comunicação, os mercados
passaram a perder suas exclusividades, o que inicia um processo da busca pela
quantidade, para atender este mercado, e também a preocupação com a
concorrência, que tinha, agora, os meios de acesso a muitos outros mercados.
Nesta época, temos o surgimento das chamadas “Grandes empresas”, que, sem
dúvida, deu uma grande transformação no cenário mundial produtivo, pois é a partir
daí que começa toda a história dos diversos sistemas industriais e suas
organizações. Nesta mesma época tivemos o surgimento das teorias de Taylor, que
foram muito bem aplicadas pôr Ford, na divisão do trabalho e nos estudos dos
postos de trabalho.
Ford que, como vimos, teve a habilidade de juntar diversas práticas industriais
existentes na época, em uma única aplicação, voltada à fabricação de automóveis.
Sem dúvida a organização concebida pôr Ford norteou, e norteia até hoje, o sistema
produtivo mundial. Durante, praticamente, 70 anos os métodos de organização de
produção idealizados por Henry Ford, foram tidos como o mais eficiente, sendo
seguido pôr grandes empresas como General Motors, que acrescentou uma maior
habilidade na gestão do negócio, conseguindo, inclusive, superar a Ford em
resultados e domínio de mercado. Este período foi favorecido, pois tínhamos um
crescimento contínuo da demanda, o que fazia da quantidade um item de primeira
importância, o que viria a mudar drasticamente, no início da década de 70, com a
grande recessão mundial, causada pelos problemas com a alta do petróleo.
Enquanto os americanos controlavam o mercado, começa a surgir nos anos 50, no
Japão, uma nova corrente de pensamento sobre os sistemas produtivos, buscando
uma alternativa para mercados onde a diversidade e não a quantidade fosse
prioridade. Este processo teve início na Toyota, como já pudemos verificar, e passou
a ser conhecido e reconhecido mundialmente, exatamente quando a crise dos anos
70, mudando o panorama mundial.
Nos anos subsequentes, observou-se uma inversão do padrão de excelência, pois a
referência que era o modelo americano de produção, com sua produção em massa,
passando a ser o modelo industrial japonês, devido aos excepcionais resultados
obtidos pôr suas empresas. Com o sucesso desta aplicação, abriram-se, as portas
para aceitação do novo modelo como referência para produtividade.
Muito imaginaram que bastaria conhecer as ferramentas e técnicas do Sistema
Toyota de Produção, e aplicá-las, que o sucesso estaria assegurado, porém, não foi
considerado que a aplicação do Sistema Toyota de Produção, significa entrar num
trabalho de mudança organizacional profundo, e um trabalho sobre pessoas
bastante intenso, para prepará-las para as mudanças.
Esta reflexão é importante, pois devemos relembrar que as inovações tiveram,
inicialmente, uma concentração bastante importante, nos equipamentos e máquinas,
que passaram a possuir um grau de automatismo muito maior, além de ganharem
mais flexibilidade graças à evolução tecnológica. Agora, nesta nova fase que
vivemos a inovação que se busca é na organização das empresas, e nos sistemas
de gestão, buscando uma integração entre modernos meios produtivos, com uma
estrutura baseada nos modelos “lean”, e, nesse sentido, como são as pessoas que
fazem a gestão do sistema, o foco nas pessoas torna-se inevitável.
As crescentes exigências dos clientes e a necessidade de total orientação para o
mercado, o surgimento acelerado de novos concorrentes, a tecnologia da
informação, a necessidade essencial da Qualidade Total, a inovação tecnológica, a
necessidade da contínua redução de custos, entre outras, veem forçando todos os
profissionais, e em particular aqueles que detêm funções de gestão de pessoas e de
processos importantes, a liderar movimentos de mudança, cada vez mais complexos
e rápidos.
Como pudemos verificar ao longo de toda a revisão bibliográfica sobre os sistemas
de produção, as mudanças organizacionais são um fato inevitável na vida das
empresas, pois nenhum modelo é eterno, pois as interações da empresa com o
meio ambiente fazem com que situações externas à empresa, provoquem mudanças
internas para assegurar a boa sintonia entre a sociedade, onde estão clientes e
fornecedores, continue se relacionando de uma forma consistente.
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e Zilbovicius, M., De JK a FHC a reinvenção dos carros, Scritta, São Paulo.
ANEXOS
Linha de montagem de Ford, em 1913Ford T – Primeiro Automóvel
Henry Ford (1863-1947)